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S C H O O L
Manual de Apoyo
BUSINESS
SCHOOL
TABLA DE CONTENIDO
1
Introduccin
Recopilacin de datos y pronsticos
Necesidades de gastos y compensaciones
Establecimiento de objetivos
Desarrollo de estrategias
Implementacin de polticas
Desarrollo de programas
Elaboracin de presupuestos
Conclusin
Referencias
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Introduccin
Un gerente de primera lnea enfrenta problemas difciles en la
planeacin del departamento de ventas, el desarrollo de estrategias y el diseo organizacional con poca capacitacin o experiencia. El gerente administra procesos, no personas, y estos
procesos se pueden complicar y convertir en problemas, pero
esto da la oportunidad de desarrollar habilidades en la identificacin de problemas y en la toma de decisiones, a fin de que
estas nuevas funciones no causen conmocin en quien ha de
ejecutarlas. Un gerente de ventas debe desarrollar habilidades
en los procesos de administracin a fin de cumplir las metas
de la empresa, de los vendedores y las propias. Por ejemplo, el
gerente de campo ayuda a los vendedores a desarrollar planes
y estrategias territoriales para satisfacer las metas que se les
han asignado, pues, a su vez, deben cumplir las metas distritales y corporativas. Los recursos territoriales, como el tiempo
del vendedor, las cuentas de gastos, las muestras, los materiales
promocionales y, quizs, los gastos del distrito, deben planearse y distribuirse en la forma ms ventajosa y efectiva posible.
El joven gerente tambin debe ver hacia arriba para evaluar las
estrategias de venta de la empresa y efectuar recomendaciones
para el cambio. El nuevo gerente de ventas de campo de pronto
se percata que la planeacin ahora es a ms largo plazo que la
practicada por un vendedor. Para ser un gerente efectivo, necesitar capacitacin a fin de desarrollar estas habilidades.
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RECOPILACIN DE DATOS
Y PRONSTICOS
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Siendo los gerentes de ventas los encargados de expandir la frontera entre la empresa y su entorno, estos tienen que revisar una gran variedad de datos de
manera constante. Estos datos tienen muchas formas, desde documentos publicados e informacin
de agencias informativas sobre la venta de productos
competidores hasta los ltimos rumores procedentes
del campo. Como resultado obvio, la confiabilidad
de tal informacin ser variable. Sin embargo, el ritmo cada vez ms rpido de la actividad de negocios
con frecuencia requiere que los gerentes tomen decisiones con informacin imperfecta.
Una responsabilidad importante del gerente de
ventas es desarrollar un sistema de informacin que
le permita detectar cambios en el ambiente. Luego,
debe traducir esta informacin en inteligencia y en
decisiones que ayuden a la empresa a adaptarse al
cambio. En este contexto, la inteligencia es informacin analizada con implicaciones de acciones para la
empresa.
Para desempear su papel con xito, el gerente de
ventas debe atender constantemente las seales dbiles en el medio de operacin que pudieran tener
impactos fuertes e inesperados en la empresa. Adems, ha de producir informacin concreta (esto incluye pronsticos cuantitativos), que otras partes o
personas en la empresa puedan utilizar para planear
sus operaciones. El resumen del sistema dinmico
que obedece la el proceso de toma de decisiones de la
administracin de ventas se aprecia a continuacin
en la figura 1.
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Competitivo
Tecnolgico
Financiero
Legal
Regulatorio
Econmico
Fuentes publicadas
Corporativo
Fuentes personales
Fuentes internas
Fuentes externas
Clientes
Otros departamentos
Proveedores
Vendedores
Competidores
Intangibles
Modelos mentales
de los gerentes
Tangibles
Estudios de investigacin Pronsticos de la
industria
de mercado
Reportes de ventas
Prensa de mepresas
Encuestas entre
empleados
Bases de daros de
agencias de informacin
Decisiones
Pronsticos
Anlisis de
mercado
Planes
estratgicos
El gerente de ventas tiene la responsabilidad de producir dos tipos de inteligencia a partir los datos y la informacin que pasan
por su puesto. Uno es el modelo mental de la posicin competitiva de la empresa que l se forma junto con otros gerentes y
vendedores de sta. Esta perspectiva estratgica puede formalizarse a travs de los procesos de planeacin.
Formas ms concretas de inteligencia son informes documentados como anlisis y pronsticos de mercado. Un anlisis de
mercado es un informe en que se analizan los factores que producen el cambio en un mercado de productos. Estos factores incluyen temas financieros, gerenciales, de procesos, tecnolgicos, legales, polticos y otros. El anlisis de mercado resulta til en
los mercados de productos emergentes donde entender los cambios en las estructuras subyacentes del mercado para interpretar
el cambio a largo plazo. Tambin existen pruebas de que un anlisis de mercado fresco puede resultar til en los mercados maduros, donde la complacencia de las empresas establecidas puede crear oportunidades para los nuevos competidores.
Debido a que las ventas impulsan la planeacin en otras reas de la empresa, el gerente de ventas a menudo tiene una funcin
instrumental en la preparacin de pronsticos. Un pronstico es un estimado de la manera en que los acontecimientos futuros
afectarn el ambiente de ventas y un estimado de los resultados de estrategias alternativas en este ambiente.
El pronstico no consiste en predecir el futuro y en prepararse para l, sino en un intento de comprenderlo e influirlo a favor
de quien efecta el pronstico.
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2.1
CONDICIONES DE MERCADO
El vendedor participa en el pronstico de ventas al estimar las ventas en
segmentos y cuentas clave del mercado. Este enfoque de pronstico boca
abajo se concilia despus con el pronstico boca arriba que generan los
economistas corporativos utilizando datos macroeconmicos. Los pronsticos de los vendedores a menudo son mayores que los de la administracin
por el optimismo bsico que los caracteriza. La participacin de la fuerza de
ventas en los pronsticos no solamente proporciona datos sobre el mercado,
sino que tambin permite sentir como propias a las metas. Se requiere que
los gerentes de ventas pronostiquen las ventas por los segmentos claves del
mercado que pueden definirse geogrficamente, por producto, por industria
del usuario final, o por cuentas clave. Tambin han de calcular el crecimiento
del mercado por clase de cliente, participaciones de mercado y ventas de los
competidores clave, adems de valorar el efecto de las condiciones econmicas locales, y de la competencia local sobre la venta de productos importantes
en distritos.
La tremenda lucha psicolgica en que se encuentra el gerente de ventas al
pronosticar est en ser optimista para el vendedor y realista sobre lo que puede lograrse.
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2.2
NECESIDADES DE CONTRATACIN
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NECESIDADES DE GASTOS
Y COMPENSACIONES
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4.1
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ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
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DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS
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La definicin de estrategia puede ser manejada brevemente en el decidir cmo y cundo alcanzar los objetivos. El gerente de ventas de campo comienza con el
plan de ventas de la empresa y adapta ste y sus objetivos a su distrito ayudando a los vendedores a desarrollar objetivos y estrategias adecuadas para cada uno y
las condiciones locales. stas pueden comprender una
marca regional que venda a menor precio, un nivel de
desempleo elevado o un estado de falta de inventario
para productos muy populares.
A nivel de la estrategia general, la empresa desarrolla una de cuatro estrategias en torno a un producto:
construccin, mantenimiento, cosecha o abandono.
La estrategia de construccin involucra el intento de
incrementar la participacin de mercado del producto.
Tiende a utilizarse cuando el producto se encuentra en
las primeras etapas de su ciclo de vida (figura 2); esto
es, despus de la introduccin o mientras el mercado
todava crece con rapidez. Las investigaciones sobre
nuevos productos indican que un esfuerzo de ventas
fuerte y bien dirigido es clave para su xito. Una empresa tambin puede perseguir este tipo de estrategia
si considera que cuenta con una posicin competitiva
fuerte en un mercado atractivo.
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INTRODUCCIN
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACIN
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La estrategia de abandono significa retirar el producto del mercado. En general, esta estrategia se utiliza cuando el producto se
encuentra en la etapa de declinacin de su ciclo de vida o si la empresa considera que el mercado se ha vuelto poco atractivo. Aqu, el
gerente de ventas se encuentra respaldando un producto que la alta
gerencia ha decidido eliminar tan pronto como se agote.
Estas estrategias de mercadotecnia asociadas a las ventas se ven
resumidas en la figura 3.
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Objetivos
Corporativos
Estrategias de
mercadotecnia
Construir
Mantener
Cosechar
Abandonar
Asegurar
establecimientos
extras de
distribucin
Dar servicio a
las cuentas meta
actuales
Recortar la lnea
de productos y
promocionar
los artculos por
volumen
Ayudar a los
distribuidores a
terminar con su
inventario
Reducir costos de
ventas
Ayudar a los
distribuidores a
terminar con su
inventario
Vender productos
nuevos a las cuentas
existentes
Estrategias de
ventas
Ofrecer precios
bajos para atraer
negocios
Recalcar el apoyo
publicitario para los
productos
Demostrar
beneficios
superiores del
producto nuevo
Ofrecer condiciones
fciles de crdito
Mantener precios
de lista y reducir
costos
Promover
variaciones y
mejorameintos del
producto
Ofrecer descuentos
de promocin
y ayuda con los
exhibidores
Identificar y
promover usos
alternativos
Ofrecer servicios
a cuentas claves o
nacionales
Visitar cuentas
grandes
Eliminar cuentas
pequeas no
rentables
Vender exceso
de inventario
a mercado de
exportacin a
intermediarios
Reducir precios
Reducir servicios
Ofrecer mercantiles
para obtener
aceptacin
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IMPLEMENTACIN
DE POLTICAS
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DESARROLLO DE PROGRAMAS
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La elaboracin de presupuestos traduce un programa de accin en los recursos necesarios para ejecutarlo. Un presupuesto no se limita a recursos tangibles como las inversiones y los gastos; tambin debe considerar las capacidades
administrativas, el reclutamiento y las necesidades de informacin, tales como la
investigacin de mercados. Este estimado de recursos puede necesitar que el planeador desarrolle otro programa si el existente no satisface las metas de utilidades.
ELABORACIN DE
PRESUPUESTOS
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La elaboracin de presupuestos traduce un programa de accin en los recursos necesarios para ejecutarlo. Un presupuesto no se limita a recursos tangibles como las inversiones y los gastos; tambin debe considerar las capacidades
administrativas, el reclutamiento y las necesidades de informacin, tales como la
investigacin de mercados. Este estimado de recursos puede necesitar que el planeador desarrolle otro programa si el existente no satisface las metas de utilidades.
Pronosticar ventas
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REFERENCIAS
Dalrymple, D. J., & Cron, W. L. (2003). Administracion
de ventas: conceptos y casos
CONCLUSIN
En resumen, los gerentes tienen que revisar una gran variedad de datos
de confiabilidad variable de manera constante. Tambin tienen que traducir esta informacin en inteligencia concreta para nutrir las partes de
la compaa que dependen de los pronsticos que de este proceso nacen.
Cabe resaltar, como se mencion anteriormente, los pronsticos no son
la lectura del futuro, es intento de comprenderlo e influirlo a favor de
quien efecta el pronstico.
Tambin se concluye que es necesario trazar objetivos como forma de
medir el progreso de la estrategia que se implementar. Estas estrategias
de ventas pueden ser: de construccin, de mantenimiento, de cosecha o
de abandono.
Por ltimo, se concluye que el gerente de ventas de primera lnea rara vez
elabora polticas, pero en ocasiones influye en este proceso a travs de
sus recomendaciones. Se acudir al gerente a fin de interpretar polticas
y para resolver conflictos que ellas puedan originar. Los programas y
los procedimientos de ventas deben traducirse en ambientes locales, que
tambin se evaluarn. Dichos gerentes cuentan con oportunidades tempranas para desarrollar habilidades de evaluacin y, hasta cierto grado,
en el desarrollo de programas y procedimientos.
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Hughes, G.D., D. McKee, & Singler C.H. (2000). Administracin de Ventas: Un Enfoque de Orientacin Profesional. Soluciones Empresariales. International Thomson Editores.
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