UNIVERSIDAD SAN PEDRO

VICERRECTORADO ACADMICO
Oficina Central de Investigacin Universitaria

ANEXO A: ESQUEMA DE PROYECTO DE INVESTIGACIN

RESOLUCIN DE CONSEJO UNIVERSITARIO N -2012-USP/CU

Palabras clave:
Tema

El factor motivacional y el
desempeo laboral de los
trabajadores
de
Boticas
InkaFarma,
distrito
de
Chimbote, en el ao 2012
Especialidad
Factor
motivacional
y
desempeo laboral
GENERALI
DAD
ES
Objetivo
relacin
del
factor
motivacional y el desempeo
laboral
en
boticas Ttulo
XLVIII
INKAFARMA
El
factor
Mtodo
encuesta
motivacional y el desempeo laboral de los trabajadores de Boticas InkaFarma, distrito de
Chimbote, en el ao 2012

1.
-

Personal investigador
Sagastegui Crdoba Georgina

Melndez Bacon Tatiana

Herrera Pereda Jhon

Flores Alvarado Jhon Martin

3.

Rgimen de investigacin

4.2 Orientada
(universidad SAN PEDRO).

1.
Unidad acadmica a la que pertenece el Proyecto
Facultad: ciencias contables y administrativas Sede: CHIMBOTE
Universidad San Pedro

2.
Localidad e Institucin donde se ejecutar el Proyecto de Investigacin
Localidad: Chimbote
Institucin: Boticas Inkafarma

3.
Duracin de la ejecucin del Proyecto
16 semanas
4.

Horas semanales dedicadas al Proyecto de Investigacin por cada investigador.

03 horas teorias
03 horas practicas

1.

Recursos disponibles

7.1
7.2
7.3
7.4
7.5

Personal investigador: alumnos estudiantes de la USP

Sagastegui Georgina
Melendez Bacon Tatiana Meyling
Herrera Pereda Jhon
Flores Alvarado Jhon Martin
Galarce Avalos Irvin Miguel

7.2

Materiales y equipos:

Hojas bond

Lapiceros

Impresiones

Copias

Folders

Faster

Internet

Movilidad

Carnet de biblioteca

7.3

Locales:

El trabajo de investigacion se desarrollo tanto en clase como en el area practica de boticas

INKAFARMA
8.

ITE
M
1.0
0
1.0
1
1.0
2
1.0
3
2.0
0
2.0
1
2.0
2
2.0

Presupuesto:

DESCRIPCION

UN
D.

CAN
TID
AD

PRECI
O
UNITAR
IO

TOT
AL

Bienes
Papel bond
Folder y Faster
Lapiceros

Can
t
Can
t
Can
t

207.
00

0.10

20.7
0

9.00

0.70

6.30

5.00

0.50

2.50

Can
t
Mo
ne.
Can

220.
00

0.10

9.00
110.

20.00
0.10

Servicios
impresiones para documentos
Pasajes
Copias

22.0
0
180.
00
11.0

3
2.0
4

t
Hor
as

servicio de internet

TOTAL

00
54.0
0

0
54.0
0

1.00

296.50
Son: Doscientos noventa y
seis y 50/10 nuevos soles

1.

Financiamiento:

9.1.

Es financiado por el equipo investigador que consta de 4 personas.

1.
Tareas del equipo de investigacin
- Sagastegui cordova Georgina
- Melendez Bacon Tatiana

Herrera Pereda Jhon

Flores AlvaradoJhon Martin

MARCO REFERENCIAL:
FINANCIAMIENTO: FUENTES DE FINANCIAMIENTO, TIPOS DE FIANCIAMIENTOS
RENTABILIDAD,CAPACITACION(TIPOS DE CAPACITACION)

1.

Lnea de investigacin:

Variables
Desemp
eo
Laboral

Definicin
operacional
Son los atributos
individuales que
presenta
una
persona,
relacionados con
la cantidad y
calidad de las
operaciones en
el ejercicio de
una
tarea
o
funcin en una
unidad
de
tiempo

Dimensiones
Evaluacin del desempeo.- Se puede
hablar de evaluacin del desempeo como un
proceso sistemtico y peridico de estimacin
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia
con el que las personas llevan a cabo las
actividades y responsabilidades de los puestos
que desarrollan.

Indicadores

t
e
m
s

Pertenencia
laboral

1
.

Productividad

2
.

Necesidad
superacin

de

3
.

Incentivo
salarial
por
buen
desempeo

4
.

5
.

Asertividad

Capacidades y habilidades.-

Comunicacin
efectiva
Actitud
servicio

Condiciones de trabajo.- Las condiciones

de trabajo son un rea interdisciplinaria
relacionada con la seguridad, la salud y la
calidad de vida en el empleo. Tambin puede
estudiar el impacto del empleo o su
localizacin
en
comunidades
cercanas,
familiares, empleadores, clientes, proveedores
y otras personas.

determinado,
que define su
nivel de eficacia
y
eficiencia
laboral
Equilibrio emocional.- Nace con la
Es el ejercicio de
voluntad de promover, apoyar y difundir la
la
profesin
educacin emocional en todos los mbitos
de tcnico en
de la sociedad.
farmacia que se
realiza
mediante
la
prctica de la
atencin directa, Promocin.- La promocin es el conjunto de
actividades, tcnicas y mtodos que se
administracin,
utilizan para lograr objetivos especficos,
docencia
e
como informar, persuadir o recordar al
investigacin en
pblico objetivo, acerca de los productos
el
rea
y/o servicios que se comercializa.
farmacutica.
que
participan

Variable
Perfil
Motivacional

Definicin
Operacional
Es
un
sistema
integrado por diversos
procesos
(intelectual,
fisiolgico, psicolgico)
que est influenciado
por
factores
externos(anhelos,
impulsos, deseos); lo
que
conlleva
a
la
satisfaccin
de
necesidades
y
determina un tipo de
comportamiento en el
cual la administracin
juega un papel muy
importante;
ya
que
influir
en
dicho
comportamiento
para

Dimensiones

de

7
.

Nivel del Ambiente

laboral

8
.

Nivel de adecuacin
de las Instalaciones

9
.

Nivel de Condiciones
fsico-ambientales

1
0
.

Relaciones
interpersonales

1
1
.
1
2
.

Problemas externos
Relaciones
cliente

con

el

1
3
.

N de actividades
para la Promocin
de buen servicio

1
4
.

N de prcticas que
generen
actitudes
saludables

1
5
.

t
e
m
s

Indicadores
Nivel de Coeficiente
intelectual

Procesos
racionales.Un
problema que existe cuando hay
una discrepancia entre un estado Nivel de Memoria
de asuntos existentes y uno
deseado.
Frecuencia de Tipo de
Pensamientos
Procesos
emocionales.conecta, a travs de su personal,
con las necesidades de los
ciudadanos, los escucha, resuelve
problemas, les simplifica la vida y
se
adapta
a
la
sociedad

6
.

1
6
.
1
7
.
1
8
.

Nivel
de
Coeficiente
emocional

1
9
.

Nivel
Intimidad
laboral

2
0
.

de

(cambiante)
de
una
forma
sostenida y continuada.
Necesidades Humanas.- Definidas
estas necesidades como carencias que
requieren ser cubiertas por el hombre.
Pero, qu tipo de hombre?. Se postula
que se pretende a un hombre con
derechos y obligaciones, los cuales
cumplir cuando est preparado para
ejercer su calidad de ser creativo. Es
posible desarrollar esta creatividad en la
medida que se hayan resuelto las
necesidades bsicas (e incluso sus
aspiraciones).
Comportamiento individual.- es un
lograr que las personas reflejo del entorno social que rodea a las
alcancen
las
metas personas. Estas a la vez, influyen en ste,
imprimindole su sello personal, es decir,
propuestas
su manera individual de comportarse ante
las diferentes actividades de la vida
cotidiana.

Metas personales.- Las metas

personales son aquellas que vamos a
cumplir si o si en esta vida. Son aquellas
que dan sentido a nuestra existencia y
que le otorgan valor

1.

2
1
.
Nivel
laboral

Satisfaccin

Nivel
de
Complementacin
personal

2
3
.

Nivel de Seguridad
en el trabajo

2
4
.

Nivel de capacidad
en la Toma de
decisiones

2
5
.

Nivel de Liderazgo
en el trabajo

2
6
.

Nivel
de
Desenvolvimiento
en la empresa

2
7
.

verificacin de las
meta del trabajador
alcanzadas

2
8
.

Satisfaccin
de
acciones o deseos

2
9
.

Nivel
de
Determinacin
del
trabajador
en
el
logro de metas

3
0
.

Resumen del Proyecto:

(Expresar una breve descripcin del estudio a realizar en un mximo de 15 lneas. Debiendo
incluir problema, objetivos, justificacin, resultados esperados, entre otros.)
2.

A
C
T
I
V

Cronograma:

M
E
S
E
S

2
2
.

I
D
A
D
E
S

a
br
il

m
ay
o

junio

diseo del proyecto

recopilacin de datos

clasificacin de fuentes bibliogrficas

revisin y aprobacin del proyecto

recoleccin de datos

procesamiento y anlisis de datos

discusin de resultados

redaccin de borrador del informe

presentacin y aprobacin del informe

PLAN DE INVESTIGACIN

1.

Antecedentes y fundamentacin cientfica

1.

FACTOR MOTIVACIONAL DEL TRABAJADOR

Motivo. Aquello que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a
actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo. Motivacin se asocia con el sistema de
cognicin del individuo.

El comportamiento humano es dinmico por: a) El comportamiento es causado. Existe una

causalidad del comportamiento, que se origina en estmulos internos o externos; b) El
comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad, est
dirigido u orientado hacia algn objetivo; y, c) El comportamiento est orientado hacia objetivos.
En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que indica
los motivos del comportamiento.

1.1.

La naturaleza compleja del hombre

Chiavenato Idalberto1En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende

de factores internos (derivados de las caractersticas de personalidad: capacidad de
aprendizaje, de motivacin, de percepcin del ambiente externo e interno, de actitudes, de
emociones, de valores, etc.) y externos (derivados de las caractersticas empresariales:
sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las polticas, de la cohesin
grupal existente, etc.)
1.1.1.

Ciclo motivacional

Chiavenato Idalberto 2El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza
dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad,
sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, que lleva al
individuo. A desarrollar un comportamiento o accin capaz

De descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento

es eficaz, el individuo satisfar la

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMENUNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf

2

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMENUNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag2

necesidad y por ende descargar la tensin provocada por aqulla. Una vez satisfecha la
necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o
inconformidad. En otras ocasiones, la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la
intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.

La motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de

problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo

1.1.2.

Teoras sobre motivacin

1.1.2.1.
La jerarqua de las necesidades (Maslow). Jerarqua de necesidades que influyen
en el comportamiento humano. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas,
otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento:

Necesidades fisiolgicas. Son las necesidades innatas como alimentacin, sueo y

reposo, abrigo. Tambin se denominan necesidades biolgicas o bsicas. Su principal
caracterstica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la direccin
del comportamiento de la persona.

Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que la

persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto.

Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad. Necesidades

de asociacin, participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor.
Surgen cuando las necesidades (fisiolgicos y de seguridad) se hallan relativamente
satisfechas.

Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evala la

persona. Incluyen la seguridad en s mismo, la confianza en s mismo, la necesidad de
aprobacin y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y consideracin.

Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms elevadas. Esta

tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar todas
las potencialidades humanas de la persona. En tanto que las 4 necesidades anteriores pueden
satisfacerse mediante recompensas externas a la persona, las necesidades de autorrealizacin
slo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecas
realizacin del potencial,
utilizacin plena de los talentos individuo., etc.
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el
logro de objetivos individuo. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las
necesidades primarias, tienen que ver con su conservacin personal. Los niveles ms elevados
de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo.
Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que
las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas

deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las
ms elevadas. Los niveles ms bajos de necesidades tienen relativamente poco efecto en la
motivacin cuando el patrn de vida es elevado.
1.1.2.2.

Teora de los dos factores (Herzberg).

Chiavenato Idalberto 3Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. La

motivacin de las personas depende de dos factores:
a)
Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo. cuando trabaja. Se
destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales. Incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad; polticas de la empresa y de la administracin; relaciones
con el supervisor; competencia tcnica del supervisor; salarios; estabilidad en el cargo;
relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el contexto del cargo.
b)
Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo en s. Incluyen: delegacin de la responsabilidad; libertad de
decidir cmo realizar un trabajo; ascensos; utilizacin plena de las habilidades personales;
formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos; simplificacin del cargo (llevada a
cabo por quien lo desempea); ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o
verticalmente).
Sntesis. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo (factores motivadores). Por otro lado, la insatisfaccin en el cargo
depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto en general del cargo
(factores higinicos).

1.1.2.3.

Modelo situacional de motivacin (Vroom).

Chiavenato Idalberto 4Se refiere nicamente a la motivacin para producir. Los factores que
determinan en cada individuo la motivacin para producir son:
a) los objetivos individuales.
b) la relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus
particulares.

objetivos

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMENUNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag3

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMENUNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag3

c) la capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad.

Propone un modelo de expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y
graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). El individuo percibe las
consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una
cadena de relaciones entre medios y fines. La relacin causal entre resultado intermedio y
resultado final se denomina instrumentalidad.
1.1.2.4.

Teora de la expectativa (Lawler).

El dinero puede motivar no slo el desempeo, sino tambin el compaerismo y la dedicacin.

Verific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que
de l han hecho la mayor parte de las organizaciones. Para las personas el dinero es un medio,
no un fin; un medio para satisfacer sus necesidades.

1.1.3.

Clima organizacional

Chiavenato Idalberto 5El concepto de motivacin conduce al de clima organizacional (en el nivel
organizacional). Los seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran
variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional.
Esto puede definirse como estado de adaptacin. La adaptacin vara de una persona a otra y
en el mismo individuo, de un momento a otro.

Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin
de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin,
desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o
experimentan los miembros de la organizacin y que influye en su comportamiento. Es
favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin
moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.
1.2.
1.2.1.

Comunicacin
Comportamiento humano en las organizaciones

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMENUNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag4

El comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas:

1
El hombre es proactivo. Est orientado hacia la actividad, hacia la satisfaccin de sus
necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.
2
El hombre es social. Participar en organizacin. lo lleva a desarrollarse en compaa de
otras personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar
psicolgicos.
3
El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por
una gran variedad de necesidades.
4
El hombre percibe y evala. Selecciona los datos, los evala en funcin de sus propias
experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.
5
El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta
para luchar con los estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos
personales.
6
El hombre posee capacidad limitada de respuesta. las caractersticas personales son
limitadas. La capacidad de respuesta est dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del
aprendizaje (adquisicin). Tanto la capacidad intelectual como la fsica estn sujetas a
limitaciones.
En funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre
complejo.

1.3.

Concepto de hombre complejo

Chiavenato Idalberto 6El individuo se concibe como un sistema de necesidades biolgicas, de

motivos psicolgicos, de valores y de percepciones: un sistema individuo. El concepto de
hombre complejo presupone que, los individuos estn motivados por un deseo de utilizar sus
habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros trminos
por dominar el mundo externo.

Los diversos sistemas individuales se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de

percepcin de valores y de motivos. La percepcin que una persona tiene en una situacin
particular est influida por sus valores y motivos.
Los sistemas individuales no son estticos, sino que se desarrollan constantemente en la
medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMENUNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag6

2.

DESEMPEO LABORAL DEL TRABAJADOR

2.1.

Conceptos bsicos

Chiavenato Idalberto15En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las
recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo
individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra,
por las percepciones que l tiene del papel que debe desempear.
La evaluacin del desempeo es una sistmica apreciacin del desempeo del potencial de
desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Una evaluacin es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con
cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a travs del
cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la
organizacin o al cargo que ocupa, etc.
La percepcin de los empresarios en torno al desempeo laboral de mujeres y hombres, y, en
especial, a las supuestas diferencias de productividad y costos a ellos asociados, son factores
que inciden en gran medida en las posibilidades de acceso de trabajadores de uno y otro sexo
al empleo, as como en sus condiciones de trabajo (remuneraciones y posibilidades de
capacitacin y promocin, entre otras). En esa medida, son elementos que pueden facilitar u
obstaculizar la insercin laboral de diferentes grupos de trabajadores. En lo que se refiere a las
mujeres, parte importante de estos obstculos son derivados de una visin empresarial que es,
bajo muchos aspectos, poco favorable a esa insercin.

1515

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag5

2.2.

Responsabilidad por la evaluacin de desempeo

Chiavenato Idalberto 16Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica

desarrollada en materia de recursos humanos.

2.2.1.

El gerente

Existe una rgida centralizacin la mayor parte de las veces, la evaluacin de desempeo es
responsabilidad de lnea y funcin de staff con la ayuda de la dependencia de administracin de
recursos humanos. Quien evala al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de
recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaa y controla el sistema, en tanto que
cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De sta forma, el jefe
mantiene su autoridad de lnea, en tanto que la dependencia de administracin de recurso
humano mantiene su autoridad de staff.

2.2.2.

El empleado

Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados, la

responsabilidad por la evaluacin de desempeo est totalmente descentralizada. Este tipo de
evaluacin es poco comn porque slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est
compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, adems de
equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin sin subjetivismo ni
distorsiones personales.
El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente
analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los objetivos de desempeo que
deben alcanzarse.
La evaluacin de desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo,
porque:

a)
b)
c)
d)
1616

puede haber heterogeneidad de objetivos.

los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse.
los puntos de vista de los empleados difcilmente coincidan con los del supervisor.
los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales.

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag6

2.2.3.

Comit de evaluacin

Es el sistema ms utilizado, existe centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la

construccin y a la implementacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la
aplicacin y a la ejecucin. La evaluacin de desempeo se asigna a una comisin
especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos
departamentos. En este caso, la evaluacin es colectiva, y cada miembro tendr igual
participacin y responsabilidad en los juicios.
Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros
permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los
juicios y de la atencin de los patrones. Los miembros transitorios, que participan slo de los
juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su rea de desempeo,
tienen el papel de proveer informacin de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluacin.
La evaluacin del desempeo deber hacerla inicialmente el supervisor directo, quien slo ms
tarde la presentar y discutir con la comisin.
Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrn conocimiento de los recursos
humanos disponibles y de los evaluadores, y podrn colaborar para el perfeccionamiento de las
tcnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepcin coherente y univoca.

2.3.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Chiavenato Idalberto17 La evaluacin de desempeo no puede reducirse al simple juicio

superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a
un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con
el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el evaluado que es el mayor interesado, debe
adquirir conocimientos del cambio planeado.
En la mayora de las organizaciones,
principales:
1717

la evaluacin de desempeo tiene dos propsitos

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag6

a)
justificar la accin salarial recomendada por el supervisor.
b)
buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado,
y fomentar la discusin acerca de la necesidad de superacin.
La evaluacin de desempeo no es por s misma un fin, sino una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo bsico, la evaluacin de
desempeo intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

2.3.1.

adecuacin del individuo al cargo.

Entrenamiento.
Promociones.
incentivo salarial por buen desempeo.
mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado.
auto perfeccionamiento del empleado.
informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos.
estimacin del potencial de desarrollo de los recursos humanos.
estmulo a la mayor productividad.
oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeo de la empresa.
retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado.
otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo

1.
Permitir condiciones de medicin del potencial humano.
2.
Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico
de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.
3.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los
individuales.
2.3.2.

Beneficios de la evaluacin del desempeo

Chiavenato Idalberto 18Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la
empresa, y la comunidad.
Beneficios para el jefe
1.
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
contando con un sistema de evaluacin capaz de neutralizar la subjetividad.
1818

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag7

2.
Proponer medidas orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus
subordinados.
3.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de
evaluacin, y mediante este sistema la manera como est desarrollndose su comportamiento.

2.3.3.

Beneficios para el subordinado

1.
Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en
sus funcionarios.
2.
Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas
y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
3.
Saber qu medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeo, y las que
el propio subordinado deber tomar por su cuenta.
4.
Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su desarrollo y su
autocontrol.
2.3.4.

Beneficios para la empresa

Chiavenato Idalberto 19est en condiciones de evaluar su potencial humano a

corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada empleado

puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y

seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promocin.
2.4.

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo

La evaluacin de desempeo humano puede hacerse mediante tcnicas que pueden variar
notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, segn los
niveles o las reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de desempeo
humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una poltica de recursos humanos.
Hay varios mtodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa
adecuacin a determinados cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de
evaluacin de desempeo, como tambin estructurar cada uno de estos en un mtodo diferente,
adecuado al tipo y las caractersticas de los evaluados y al nivel y las caractersticas de los
evaluadores.

1919

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag7

Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeo deben basarse en los resultados de
las actividades del hombre en el trabajo, y no slo en las caractersticas de su personalidad.

2.4.1.

Mtodo de las escalas grficas

Chiavenato Idalberto 20Es el mtodo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicacin exige

mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad.

2.4.1.1.

Caractersticas del mtodo

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y

graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan
los factores de evaluacin de desempeo, y las columnas representan los grados de variacin
de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempeo que va desde el dbil o
insatisfactorio hasta el ptimo o muy satisfactorio.
Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribuciones de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se
ponderan y ganan puntos con relacin a su importancia en la evaluacin. Una vez hecha la
evaluacin se cuenta los puntos obtenidos por los empleados

2.4.1.2.
a)
b)
c)

2020

Ventajas del mtodo de las escalas grficas

Brinda un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple;

posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin;
exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin.

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag7

2.4.1.3.

Desventajas del mtodo de las escalas grficas

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, est sujeto a distorsiones e

interferencias personales de los evaluadores;

tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones;

requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia

personal de los evaluadores.

2.4.2.

Mtodo de eleccin forzada

Chiavenato Idalberto 21Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases

descriptivas de determinadas alternativas de desempeo individual. En cada bloque de frases el
evaluador debe escoger slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del empleado
evaluado.
Hay dos formas de composicin:
1.
se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al
juzgar se elige la frase que ms se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeo del
evaluado.
2.
se forman bloque de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase
que ms se ajuste al desempeo del evaluado.
La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales.
Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico
tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminacin.

2.4.2.1.

Ventajas del mtodo de eleccin forzada

Proporciona resultados ms confiables y exentos de

personales;
2121

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag8

influencias subjetivas y

su aplicacin es simple y no requiere preparacin extensa o sofisticada.

2.4.2.2.

Desventajas del mtodo de eleccin forzada

Su elaboracin e implementacin son complejas;

discrimina los empleados buenos, medios y dbiles sin dar mayor informacin;

cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementacin de informacin acerca de las necesidades de entrenamiento, etc.;

deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.
2.4.3.

Mtodo de investigacin de campo

Chiavenato Idalberto 22Est desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

evaluacin con un supervisor inmediato, mediante el cual se evala el desempeo de sus
subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por
medio del anlisis de hechos y de situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio ya que
permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto
con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Tambin permite
acompaar el desempeo del empleado de manera mucha ms dinmica que otros mtodos.

2.4.3.1.

Caractersticas del mtodo de investigacin de campo

La evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un

especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.

2.4.3.2.

Ventajas del mtodo de investigacin de campo

Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos

y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la
2222

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag9

visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;
el especialista en evaluacin proporciona al supervisor una asesora y entrenamiento en
evaluacin de personal;
permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;
permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcional
mejoramiento del desempeo;
permite un acoplamiento con las distintas reas de administracin de recursos humanos;
acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal;
es el mtodo ms completo de evaluacin.
2.4.3.3.
1
2

Desventajas del mtodo de investigacin de campo

Tiene elevado costo operacional;

hay retardo en el procesamiento.

2.4.4.

2.4.4.1.

Mtodo de incidentes crticos

Caractersticas del mtodo de incidentes crticos

Chiavenato Idalberto 23El mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del
campo de la normalidad, sino de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se
trata de una tcnica sistmica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los
hechos positivos

Y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos
deben corregirse y eliminarse.

2323

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag9

2.4.5.

Mtodo de comparacin por pares

Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel

que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse
factores de evaluacin. De este modo, cada hoja del formulario est ocupada por un factor de
evaluacin de desempeo. Resulta una clasificacin final con relacin al factor de desempeo.
2.4.6.

Mtodos de frases descriptivas

Es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, slo porque no exige obligatoriedad en
la eleccin de las frases. El evaluador seala slo las frases que caracterizan el desempeo del
subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempeo.

2.4.7.

Mtodo de autoevaluacin

Se le pide al empleado que haga un anlisis sincero de sus propias caractersticas de

desempeo.
2.4.8.

Mtodo de evaluacin de resultados

Chiavenato Idalberto 24Este mtodo est muy ligado a los programas de administracin por
objetivos y se basa en una comparacin peridica entre los resultados asignados para cada
funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los
resultados permiten identificar los puntos fuertes y dbiles del funcionario, as como las medidas
necesarias para el prximo perodo. Es un mtodo prctico, aunque su funcionamiento dependa
de las actitudes y los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluacin de desempeo.

2.4.9.

Mtodos mixtos

Es muy comn que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos
recurran a una combinacin de mtodos en la composicin de modelos de evaluacin de
desempeo.
2424

Chiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag9

3.

FACTOR MOTIVACIONAL Y DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES

Chiavenato Idalberto 25En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin
como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que
representa un fenmeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la
sociedad, es un tema de inters para todos porque puede ser utilizada por los administradores
de recursos humanos, el psiclogo, el filsofo, el educador, etc.
La motivacin es de importancia para cualquier rea, si se aplica en el mbito laboral se puede
lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeo en su trabajo.
Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes,
si eso no es posible, al menos lo intentar. La motivacin consiste fundamentalmente en
mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, se puede
mencionar que las culturas positivas las construyen las personas, por tal motivo se debe pensar
qu puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos
mismos?, de tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos
propios.
La motivacin es un elemento importante del comportamiento organizacional, que permite
canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador, permitindole sentirse
mejor respecto a lo que hace y estimulndolo a que trabaje ms para el logro de los objetivos
que interesan a la organizacin.

Por tal razn, una evaluacin del desempeo trae beneficios tanto al que lo realiza como al que
se le aplica. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede
determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas correctivas, establecer una comunicacin
ms fluida y directa con los mismos para mejorar su desarrollo en la labor que se est
realizando.
Y lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la
productividad y las oportunidades para los subordinados.

2525

Chiavenato en Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag9

3.1. Factores de motivacin y su relacin con el desempeo laboral

Chiavenato Idalberto 26En casi todas las teoras contemporneas de la motivacin se reconoce
que los empleos no son homogneos, todos tienen diferentes necesidades, tambin difieren en
trminos de actitudes, personalidad y otras importantes variables individuales.
Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son proporcionales a
los insumos invertidos. Jos Rodrguez (2001); manifiesta que en el sistema de recompensa se
deber ponderar probablemente los insumos en diferentes formas para encontrar las
recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo. Se dice que el incentivo ms poderoso
que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.
Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para
poder individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados tienen necesidades
diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de ellos, puede ser intil con otro, esto hace que
las personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las
recompensas que se usan: el monto de paga, promociones, autonoma, establecimiento de
metas y en la toma de decisiones.
Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean justas y valoradas:
En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la
organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que
se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con
sus expectativas.
Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese
carcter de universalidad; con l se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se puede
acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir ms dinero. La gente no trabaja
por el dinero en s mismo, que es un papel sin valor intrnseco; trabaja porque el dinero es un
medio para obtener cosas. Sin embargo el dinero no es la nica fuente de motivacin en el
trabajo.
Chiavenato Idalberto
27

Aunque en los ltimos aos los beneficios cobraron mayor trascendencia, para Koontz y
Werhrich (1999) el salario bsico sigue siendo el factor ms importante de motivacin: "Hay
teoras que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es as. Es verdad que cuando uno se
levanta a la maana no lo hace pensando en la plata.
"Una compensacin inteligente debera incluir salario fijo y variable, beneficios, buen ambiente
de trabajo y nombre y mstica de la empresa", dice Koontz "El escenario de cinco aos a esta
parte en materia de compensaciones y beneficios cambi mucho -contina-. Antes los
empleados reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o
mantener la fuente de trabajo."
2626

Chiavenato en Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag9

2727

Chiavenato en Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag10

En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. "Hay que desarrollar una
administracin de remuneracin inteligente. Ya que hay poco para repartir, al menos que est
bien administrado. Por eso, hoy ms que nunca, se debe componer un programa a medida de
cada persona", recomienda Koontz.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual
disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que
se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que podran ser
realmente apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Muchas
compaas llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los
empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados
e incluso das especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes,
excursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitacin pagados etc.
Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el
trabajador.
Se debe mencionar tambin El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos
importantes por los cuales trabaja la mayora de las personas, que tiene significado distinto para
las personas.
Para el individuo que est en desventaja econmica, significa preverse de alimento, abrigo, etc.,
para el acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse
que un aumento de dinero dar como resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo.
Debe considerarse tambin como factor de motivacin la Capacitacin del Personal: La
necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos cambios
ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad
para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las
empresas
Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la
conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. El entrenamiento para
Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en
funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos
especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del
ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos.
sta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva su nivel de vida ya que puede
mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de
trabajo y aspirar a un mejor salario. Tambin eleva su productividad: esto se logra cuando el
beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. Las actividades de capacitacin de
desarrollo no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores
con experiencia. Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e
implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo.
Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de
sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos
propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, tambin es una de las
razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues
sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que
garantizan eficiencia.

La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos
Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin.
Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:
1.
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
2.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
3.
Crea mejor imagen.
4.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
5.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
6.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
7.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
8.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
9.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
10. Cmo beneficia la capacitacin al personal:
11. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de
problemas.
12. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
13. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
14. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
15. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
16. Permite el logro de metas individuales.
17. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
18. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Solana (1973) afirma que cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en
la organizacin sino en todas partes. Las Relaciones Humanas crean y mantienen entre los
individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por
todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. El buen
trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. As el problema de la
convivencia se reduce a los trminos del respeto recproco que es uno de los engranajes
esenciales de las Relaciones Humanas
Chiavenato Idalberto 28Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de
cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultura
organizacional de sus integrantes, la que estar constituida por una serie de conductas y valores
que son aceptadas o rechazados dentro de la organizacin y que permitir contar con un
material ms humano y ms rico.
Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compaeros de trabajo, con los
supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se
convierte con el paso del tiempo en un fin en s mismo; la persona va a trabajar porque es
importante estar en una compaa de sus colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen,
disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones.
Se considera tambin que aumenta la motivacin el Alentar la participacin, colaboracin y la
interaccin social (relaciones interpersonales). Los beneficios motivacionales derivados de la
sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios
potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o supervisores que hacen poco para alentar la
participacin de los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades,
2828

Chiavenato en Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible http://www.utntyh.com/wpcontent/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf.pag10

colaborando con otros, las investigaciones han demostrado que la satisfaccin de las
aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las personas con las que
desea trabajar.
Tambin el Proporcionar las condiciones fsicas, ambientales, materias primas, las instalaciones
y el ambiente general de una organizacin pueden influir grandemente en la actitud y energa de
los empleados. Est montada la organizacin de tal manera que anime a los empleados a
trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La
mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El
lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo
en vez de huir.
En la actualidad la Organizacin Internacional del Trabajo, segn Palomino Antonio (2000),
viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas condiciones fsico-ambientales de
trabajo sobre la productividad. Expone tambin, cmo empleados que trabajan dentro de
adecuadas condiciones y bajo principios
Y diseos ergonmicos mejoran su nivel motivacional e identificacin con su empresa.
Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como
para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren
ambientes fsicos que no sean peligrosos e incmodos. La temperatura, la luz, el ruido, y otros
factores ambientales no deberan estar tampoco en el extremo, en instalaciones limpias y ms o
menos modernas, con herramientas y equipos adecuados que permitan realizar un desempeo
eficaz y de acuerdo a las necesidades requeridas.
2.- Justificacin de la investigacin
La presente investigacin realizara aportes al rea del conocimiento, ya que analizaremos la
relacin entre las variables motivacin y desempeo laboral y as ayudara a afirmar la teora
establecida. Loa resultados de estudio nos ayudara a crear polticas para que la empresa
mejore el perfil motivacional de los trabajadores y por ende la atencin a los clientes. Adems
este estudio puede servir de modelo para diversas organizaciones que confronten la misma
problemtica; ya que en la actualidad se est tomando de manera prioritaria al cliente tanto
interno como externo. Las empresas estn realizando diversas investigaciones para mejorar el
desempeo laboral de sus trabajadores y por ende brindar un mejor servicio de atencin al
cliente. Al mismo tiempo, este estudio nos ayudara a ampliar nuestros conocimientos sobre
motivacin y desempeo laboral; as como su aplicacin en las diversas organizaciones y su
implicancia en el servicio de atencin al cliente.
3.- Problema
Qu relacin existe entre el factor motivacional y el desempeo laboral de los trabajadores
de las boticas INKAFARMA, en el distrito de Chimbote, ao 2012?
4.

Marco referencial

Antecedentes y fundamentacin cientfica

Actualmente se presentan diversos problemas en el sector farmacutico debido a muchos
factores, ya que el recurso humano en dichas organizaciones no est debidamente
administrado, la mayora de organizaciones se basan en la explotacin de los trabajadores,
insistiendo en un rendimiento sostenido dejando de lado los problemas personales y
emocionales de su personal adems del mal trato que a veces sufren por parte de los clientes,
ya que muchos medicamentos o productos no cubren o satisfacen las expectativas del
consumidor, en este sentido muchos pases afrontan esta realidad de diferentes maneras:
En Mxico, uno de los muchos problema que encontramos son los horarios establecidos el cual
trae consigo diversas consecuencias como el estrs de parte de los trabajadores siendo este un
factor muy importante para el desempeo de sus puestos laborales ya que terminando el da
los inventarios hechos de los medicamentos son ineficientes y trae consigo problemas en la
organizacin para lo cual deberan utilizar nuevas tecnologas. Tambin conocemos el problema
que surge con las auditoras a cada farmacia ya que algunas farmacias burlan las inspecciones
del Digemid al colocar slo un especialista qumico solo por las maanas en cada local, cuando
en realidad debe hacerlo tanto de da como de noche. Adems denunciaron que los
supervisores de Casa Saba amenazan con despedir al personal que pretende integrarse al
Sitrafamex (sindicato de trabajadores de farmacias mexicanas) para hacer valer sus derechos
frente a las siguientes injusticias que a continuacin mencionaremos:
Abusos contra los miembros y afiliados del sindicato, cambindolos constantemente de local y
manipulando sus horarios de trabajo.
Los qumicos hacen labor de caja y no tienen riesgo de caja.
Reciben por pasaje 1 dlar diario cuando en realidad muchos trabajadores toman ms de 2
buses para ir a trabajar.
Muchos qumicos tienen que sacrificar su refrigerio y quedarse hasta ms horas para no afectar
las ventas comisionadas.
La mayora de trabajadores estn por contratos temporales de 3 y 6 meses por varios aos y as
los manipulan con el temor de no renovarles el contrato.

En Chile se declar que desde noviembre del 2007 algunos ejecutivos de laboratorios
propusieron a los ejecutivos de Farmacias Ahumadas alzar coordinadamente los precios para
un grupo determinado de medicamentos como solucin a las quejas de algunos empleados ya
que muchos de ellos piden beneficios y reconocimientos de horas extra de trabajo. Ahora para
maximizar ms sus ganancias recurrieron a un acuerdo de colusin de precios.
El gran negocio es el uso de nombres de grandes marcas a remedios con base genrica simple,
en vez de aplicar el nombre genrico que por ley se debe usar. As venden un medicamento
inadecuado a un precio elevado obteniendo ganancias por el consumo frecuente y generalizado
en la poblacin, dichos medicamentos no son favorables para algunos pacientes y regresan a
hacer sus quejas a la farmacia atacando a los tcnicos y qumicos, es evidente que Farmacias
Ahumadas usa a los su personal como escudo frente a los problemas que se les presenta.
Como es posible que una Empresa tan grande con sucursales en todo Chile contrate personal
CON NULA PRO ACTIVIDAD Y SIN CRITERIO, existiendo tanta cesanta en ese Pas.

5.
Hi.-

Hiptesis
Si el factor motivacional del trabajador es ptimo entonces habr un
desempeo laboral.

Ho.- Si el factor motivacional del trabajador es optimo entonces no habra un

desempeo laboral
Ha.-

6.-

buen
buen

Si la atencion al cliente de boticas inkafarma es rapida entonces habra un

incremeto
del 30 por ciento en la cartera de clientes

Objetivos

OBJETIVO GENERAL:

Conocer la relacion del factor motivacional y el desempeo laboral de los trabajadores en

la botica INKAFARMA en el distrito de Chimbote ao 2012

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
9.
Identificar el perfil motivacional de los trabajadores de la empresa en estudio para saber
dnde se sentira mejor trabajando.
2.
Descubrir incidencias en los trabajadores que disminuyan su productividad en la
empresa.
3.

Describir niveles de desempeo laboral.

4.
Analizar si los trabajadores reciben capacitaciones y asistencia psicolgica para realizar
sus labores con excelencia.

7.-

Metodologa del trabajo

7.2.Tipo y Diseo de investigacin

Investigacin descriptiva casual
Porque responde a diversas preguntas propuestas. Tambin tiene como propsito evaluar la
relacin entre dos variables, lo que podra representarse como X - Y. (De acuerdo a la
naturaleza el estudio est enmarcado dentro de la modalidad de un proyecto factible, debido a
que est orientado a proporcionar solucin o respuesta a problemas planteados en una
determinada realidad)

7.2.- Poblacin y muestra de estudio

La poblacin del presente proyecto de investigacin comprende a los

todas las sucursales de Boticas INKAFARMA de la ciudad de
trabajadores que tomaremos como una poblacin

trabajadores de

Chimbote, el cual es de 60

muestral.

POBLACIN MUESTRAL: 60 TRABAJADORES DE BOTICAS INKAFARMA

ENCUESTA PARA MEDIR EL FACTOR MOTIVACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL

Instruccin:

Encierre con un circulo la respuesta que mejor se

adecua a su realidad

I.

Sobre el Factor motivacional del trabajador

1.a.i.1.

a)

Si

1.a.i.2.

a)

b) No

b) Nunca

c) Algunas veces

Por qu crees que son necesarias las evaluaciones?

Para diagnostico

1.a.i.4.

c) Mas o menos

Reciben y despachan medicamentos con rapidez?

Siempre

1.a.i.3.

a)

Te encuentras a gust en tu puesto de trabajo?

b) Para mejorar

c) Para subir el desempeo

Recibes comisiones por la venta de algn producto en especial?

a)

Siempre

1.a.i.5.

a)

b) Nunca

c) Algunas veces

Se siente seguro de atender bien a sus clientes?

Siempre

b) Nunca

c) Algunas veces

1.a.i.6.
La comunicacin con el cliente interno y externo es clida, precisa y oportuna
segn los protocolos de servicio?

a)

Precisa

1.a.i.7.

a)

a)

a)

b) Casi siempre

Si

c) Nunca

Trabajas en psimas u ptimas condiciones?

ptimas condiciones

1.a.i.9.

c) Poco entendible

Interactas bien con el cliente segn el servicio que solicita?

Siempre

1.a.i.8.

b) Conflictiva

b) Psimas condiciones

c) Me es indiferente

Tu centro laboral tiene buena tecnologa?

b) No

c) Est en proceso

1.a.i.10.
Es adecuado el clima laboral de tal manera que te incentive a trabajar en equipo,
cooperando y colaborando?

a)

Si

b) No

c) A veces

1.a.i.11.
Las relaciones interpersonales con el equipo de trabajo se desarrollan con
respeto y cortesa?

a)

Siempre

1.a.i.12.

a)

a)

a)

b) A veces

c) Nunca

El contacto con el cliente o usuario se desarrolla en un clima de cordialidad y

Siempre

1.a.i.14.

c) Algunas veces

Llegas emocionalmente bien a trabajar?

Siempre

1.a.i.13.
respeto?

b) Nunca

b) A veces

c) Nunca

Emiten los recibos y despachos segn requisiciones con total normalidad?

Siempre

b) Nunca

c) Algunas veces

1.a.i.15.
Participan en los procedimientos para la prevencin y atencin de emergencias
de sus clientes?

a)

Siempre

I.

SOBRE EL DESEMPEO LABORAL DEL TRABAJADOR

1.a.i.16.

b) Nunca

c) Algunas veces

Se siente apto intelectualmente para trabajar?

a)

Si

b) No

c) Tal vez

1.a.i.17.
Tiene buena memoria para recordar medicamentos en caso de no utilizar la
computadora en el trabajo?

a)

Si

b)

No

c)

Algunas veces

1.a.i.18.

a)

Siempre

1.a.i.19.

a)

a)

b) No

b) Tal vez

c) Tal vez

c) No

Presenta alguna variacin en la personalidad?

Siempre

1.a.i.22.

c) Algunas veces

Tiene algn problema personal que no le motive a trabajar con normalidad?

Si

1.a.i.21.

b) Nunca

Se siente emocionalmente apto para el cargo?

Si

1.a.i.20.

a)

Est realmente enfocado en sus labores, sin distraccin alguna?

b) Nunca

c) Algunas veces

Se encuentra satisfecho de trabajar en dicha entidad?

a)

Si

1.a.i.23.

a)

b) Nada

c) En parte

Siente estabilidad laboral trabajando aqu?

b) No

Tiene iniciativa al momento de realizar sus actividades laborales?

Siempre

1.a.i.26.

a)

Su salario le ayuda a complementar sus necesidades?

Si

1.a.i.25.

a)

c) Mas o menos

Totalmente

1.a.i.24.

a)

b) No

b) Nunca

c) Algunas veces

Cree usted que es un modelo a seguir para sus compaeros?

Si

b) No

1.a.i.27.
Ests lo suficientemente motivado para que tu desenvolvimiento sea el
adecuado?

a)

Si

b) No

c) En parte

1.a.i.28.
Has verificado el cumplimiento de tus metas, o que apunte hacia donde
pretendes llegar?

a)

Siempre

b) Nunca

c) Algunas veces

1.a.i.29.

a)

Siempre

1.a.i.30.

Siempre

7.3.-

realizas acciones que hacen que verifiques tus metas?

b) Nunca

c) Algunas veces

Est motivado a actuar y tomar decisiones inteligentes?

b) A veces

c) Nunca

Tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes 7

- Las tcnicas son procedimientos sistematizados y operativos, que sirven para la solucin de
problemas prcticos:
- El cuestionario: es un instrumento constituido por un conjunto de preguntas sistemticamente
elaboradas, que se formula al encuestado o entrevistado, con el propsito de obtener datos
variables considerados en el estudio.
- Los instrumentos son medios para la recoleccin de datos y pueden ser: cuestionarios,
- La observacin directa: Adems debe mencionarse que la observacin fue de tipo
participante debido a que la investigadora forma parte de la comunidad objeto de estudio. La
observacin aplicada en este trabajo de grado permiti la bsqueda de los datos necesarios que
conllevaran a resolver la situacin planteada.
- La encuesta
La tcnica de la encuesta cuyo objeto es de interactuar de forma directa con el recurso humano
de la institucin, para obtener opiniones importantes. La utilizacin de

esta tcnica se

materializ a travs de un cuestionario, elaborado a fin de recoger la informacin para la

presentacin de la investigacin. En este caso, se utiliz un cuestionario, de donde a travs de
este instrumento se pretende demostrar la validez y la realidad de la situacin planteada.

Namakforoosh (2002).Metodologa de la Investigacin Cientfica. Editorial Limusa. Edicin 2. Pp. 70-72-73

Muchas veces los estudios de investigacin se complementan con la aplicacin de un

cuestionario o encuesta.
Este mtodo es menos costoso que la observacin directa y puede cubrir reas que no se
pueden someter a observacin directa, como son la toma de conciencia, las actitudes y las
intenciones.
La mayor desventaja es que las respuestas pueden ser imprecisas o no ser sinceras o
influenciada por la corriente del pensamiento de moda.
- Encuesta muestral: Aplicada a una parte de la poblacin en estudio.
- Las fuentes: Son documentos de donde se extrae informacin.
Los informantes son aquellas personas de las que se extrae informacin que nos permite
conocer el fenmeno o variable en estudio.
- FUENTES PRIMARIAS: son cuando los datos son obtenidos de la(s) personas la cuales son
objeto de estudio.

8.-Procesamiento y anlisis de la informacin

Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos
Primero vaciaremos los resultados de nuestra encuesta.
Realizaremos una tabulacin en SPSS18. Luego haremos una tabla de frecuencia,
basada en la

encuesta.

Despus se harn los grficos

donde muestren resultados referentes a nuestra

problemtica.

9.- Referencias bibliogrficas

Abad, R. (2005) Cmo evitar la fuga de los mejores empleados? Pg. 181

235

Albert, K. (Ed) (1986). Manual del Administrador de Empresas: Soluciones Prcticas. Pg.

Aparicio, T. (2005). La Insatisfaccin Laboral. Pg. 255

Bedodo, V. y Giglio, C. (2006). Motivacin laboral y compensaciones Pg. 185

Santiago, Chile. Correo, R (2005). La mejora econmica abre paso al salario emocional
en la empresa. Pg. 210

Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Pg. 185

Alberto Hurtado, Responsabilidad Social Corporativa, volumen I Pg. 210

Teixid, Reinclina Chavarri, Responsabilidad Social 12 Casos Empresariales en Chile

Pg. 186

Andrea Castro. PROhumana 2002. Indicadores Accin Empresarial de Responsabilidad

Social Corporativa.

WEBGRAFIA:

http://elcomercio.pe/economia/744714/noticia-guerra-sin-cuartel-empresas-farmaceuticasse-enfrentan

http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2008/maldonado_p/html/index-frames.html

http://www.ilustrados.com/documentos/ma-efiorgsalud.pdf

http://www.cybertesis.uchile.cl/tesis/uchile/2009/cs-rocco_m/html/index-frames.html

http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2007/tapia_m/html/index-frames.html

http://www.cybertesis.uchile.cl/tesis/uchile/2009/cs-rocco_m/html/index-frames.html