Tese Rovai

1
RICARDO LEONARDO ROVAI
MODELO ESTRUTURADO PARA GESTO DE RISCOS EM

PROJETOS: ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS
Tese
apresentada
Escola
Politcnica
da
Universidade de So Paulo para obteno do

ttulo de Doutor em Engenharia de Produo
So Paulo
2005
RICARDO LEONARDO ROVAI
MODELO ESTRUTURADO PARA GESTO DE RISCOS EM

PROJETOS: ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS
Tese apresentada Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo para obteno do
ttulo de Doutor em Engenharia de Produo
rea de Concentrao:
Engenharia de produo
Orientador:
Prof. Dr. Nilton Nunes de Toledo
So Paulo
2005
Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob

responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.
So Paulo, 10 de Janeiro de 2006.

----------------------------Ricardo Leonaldo Rovai
----------------------------Nilton Nunes de Toledo
FICHA CATALOGRFICA
Rovai, Ricardo Leonaldo
Modelo estruturado para gesto de riscos em projetos: estudo de mltiplos
casos. Ed. rev. So Paulo, 2005.
375p.
Tese (Doutorado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
Departamento de Engenharia de Produo.
1. Administrao de projetos 2. Administrao de risco 3. Modelos I.
Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia
de Produo II. t
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos os professores do Departamento de Engenharia de Produo
pelo apoio e colaborao realizados para a elaborao deste trabalho de pesquisa. Em especial
ao orientador Prof. Dr. Nilton Nunes de Toledo pelo amplo apio e estmulos demonstrados e
Professora Dra. Marly Monteiro de Carvalho pelo oportuno direcionamento e orientao
metodolgica e ao incentivo quanto ao aprofundamento da pesquisa. Ao Professor Dr. Fleury
pelas valiosas contribuies dadas em suas aulas de metodologia.
Agradeo tambm a todo pessoal da Fundao Vanzolini pelo amplo apio e incentivo
pesquisa durante os cinco anos de minha atuao como docente do CEGP nas disciplinas
Gesto de Riscos de Projetos e Controle de Custos.
Destaco agradecimento especial ao Professor Dr. Osvaldo Fadigas Fontes Torres, pessoa da
maior dignidade e integridade e de conhecimento singular na rea de gesto de riscos de
projetos, cujas lies de riscos foram de fundamental importncia para a realizao deste
trabalho de pesquisa.
No poderia deixar de agradecer ao pessoal das empresas. Diretores, gerentes de unidades,
gerentes de projetos, gerentes de riscos, executivos de diversos nveis, ao pessoal das linhas
de produo, pessoal da engenharia de desenvolvimento de produto, pessoal da qualidade e
engenharia de processos. Em especial aos Srs. Wilson Storolli, Hlio Montanhesi, Marco
Duduch, Rodrigo Senday, Fbio Panucci, Ademar Lucas, Leonardo Toledo, Lus Pascoal,
Joo Machia e Elias Jorge.
Agradeo ainda ao pessoal da DEES do IPT e tambm ao pessoal da FIPT, sobretudo s
bibliotecrias Edna Gubitoso e Silvia Carneiro pelo excelente trabalho de reviso e
formatao efetuadas.
Agradeo ainda aos funcionrios da Secretaria de Ps-Graduao do Departamento de
Engenharia de Produo pela eficincia e solicitude e afabilidade demonstradas em especial
Ldia e ao Sami.
RESUMO
O aprofundamento do processo de globalizao gera dentre inmeros outros fenmenos o
recrudescimento da competitividade entre as empresas e setores econmicos e o crescimento
do grau de volatilidade. Para expandir suas carteiras de investimentos e tambm para atender
s necessidades de crescimento dos mercados e ainda para satisfazer a demanda global, as
empresas estabelecidas nos pases centrais geram empreendimentos em seus pases de origem,
bem como nos denominados pases emergentes. Os governos locais e as empresas nacionais
dos pases emergentes tambm geram empreendimentos. Este processo de expanso produz a
necessidade do uso de metodologias consistentes para o gerenciamento dos riscos
operacionais e de projetos.
Muitos projetos, seno a quase totalidade so gerenciados sem que haja o adequado uso de
metodologias e ou modelos de gerenciamento e isto tem causado inmeras perdas financeiras
e de recursos com intensidade e impacto variveis, porm significativos. Inmeras pesquisas
tm apontado para a ausncia de um modelo estruturado para gerenciamento riscos de
projetos, por parte das empresas que possuem uma carteira relevante de projetos e que no
dispe de modelos e ou metodologias para gesto de riscos de seus projetos.
A partir desta realidade a criao de um modelo estruturado para gesto de riscos de projetos
atenderia uma demanda real produto de uma situao concreta. Este trabalho props a criao
de um modelo estruturado para a gesto de riscos de projetos com base na identificao das
principais lacunas existente na literatura de riscos de projetos e tambm a partir das principais
deficincias das praticas percebidas. Realizaram-se quatro estudos de casos. Os trs primeiros
serviram para a identificao das principais lacunas e deficincias das prticas efetuadas pelas
empresas e percebidas atravs dos estudos de caso. O ultimo estudo de caso validou o modelo
proposto, demonstrando assim as implicaes e oportunidades decorrentes de sua aplicao,
ficando devidamente cacacterizado que o modelo pode cumprir com os seus principais
objetivos organizacionais propostos, sobretudo o aspecto implantao de inteligncia dos
riscos.
Posteriormente, o modelo tambm foi submetido a um grupo de especialistas em riscos de
projetos e os resultados puderam evidenciar suas principais diferenas em relao ao modelo
sugerido pelo Grupo de Interesses Especficos do PMI- RISKSIG e isto pode revelar as
percepes destes profissionais em relao ao modelo e delinear a viabilidade da continuidade
de pesquisas futuras a partir de seu uso, tendo sido ficado evidenciado que o modelo proposto
nesta tese foi considerado superior em relao a todos os critrios de comparao com o
Modelo RMMM, sendo considerado inferior em relao a apenas dois dos oito critrios de
julgamento pelos especialistas.
ABSTRACT
The deepening of the globalization process generates innumerable other problems inside the
emergency of the competitiveness between the economic companies and sectors and the
growth of the volatileness degree. To expand its portfolios of investments and also to take
care of to the necessities of growth of the markets and also for the satisfaction of the global
demand, the companies established in the countries central offices generate enterprises in its
native countries, as well as in the called emergent countries. This process of expansion
produces the necessity of the consistent use of methodologies for the management of the
operational risks and of projects. Many projects, otherwise almost the totality are managed
without that it has the adjusted use of methodologies and or models of management and this
has caused innumerable financial losses and of resources with changeable intensity and
impact, however significant. Innumerable research has pointed with respect to the absence of
a model structuralized for management risks of projects, on the part of the companies who
possess an excellent wallet of projects and that she does not make use of models and or
methodologies for management of risks of its projects. To break of this reality the creation of
a model structuralized for management of risks of projects it would take care of to a real
demand product of a concrete situation. This work on the basis of considered the creation of a
model structuralized for the management of risks of projects the identification of the main
gaps existing in the literature of risks of projects and also from the main deficiencies of you
practise them perceived. Four studies of cases had been become fullfilled. The three first
ones had served for the identification of the main gaps and deficiencies of the practical ones
effected by the companies and perceived through the case studies It was finished it case study
validated the model considered, thus demonstrating to the implications and decurrent chances
of its application. Later, the model also was submitted to a group of specialists in risks of
projects and the results had been able to evidence its main differences in relation to the model
suggested for the PMI and this can disclose the perceptions of these professionals in relation
to the model and delineate the viability of the continuity of future research from the use of this
model.
SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
ABERTURA DA TESE
18
1 INTRODUO
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Principal
1.2 Motivaes para o Estudo
1.3 Gerenciamento de Projetos
1.4 Gerenciamento de Riscos
1.5 Gerenciamento de Riscos de Projetos
1.5.1 Planejar o Processo de Gesto de Riscos
1.5.1.1 Identificar os Riscos
1.5.1.2 Analisar Qualitativamente os Riscos
1.5.1.3 Analisar os Aspectos Quantitativos dos Riscos
1.6 Questo Principal
1.7 Premissas
1.8 Restries
1.9 Estrutura da Tese
20
21
21
22
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37
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38
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43
43
2 TEORIA E REVISO DA LITERATURA

2.1 Riscos, Gesto de Riscos, Gesto de Riscos em Projetos e Maturidade no
Gerenciamento de Riscos de Projetos.
2.2 Conceito de Risco e Risco de Projetos
2.3 Tipologia dos Riscos de Projetos
2.3.1 rea de Gerenciamento de Riscos
2.3.2 rea de Riscos Externos
2.3.3 rea de Tecnologia de Riscos
2.3.4 Grupo de Gerenciamento
2.3.4.1 rea de Gerenciamento de Riscos Corporativos
2.3.4.2 rea de Gerenciamento de Riscos de Clientes ou
Stakeholders (Partes Envolvidas)
2.3.4.3 rea de Grupos Externos
2.3.4.4 Grupo de Tecnologia de Riscos
2.3.4.5 Aplicao Tecnolgica nas reas de Riscos
2.3.4.6 Riscos de Cronograma
2.3.4.7 Riscos Tecnolgicos
2.3.4.8 Riscos Organizacionais
2.3.4.9 Dados Histricos Usados para Identificar Riscos
2.3.4.10 Riscos dos Requisitos e de Especificaes Escopo
2.3.4.11 Riscos de Gerenciamento Tcnico e de Projeto
2.3.4.12 Riscos para Gerenciamento de Clientes
2.3.4.13 Riscos de Complexidade
46
46
46
53
53
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61
62
63
63
8
2.4 O Contexto do Gerenciamento de Riscos
2.5 O Contexto do Gerenciamento de Riscos de Projetos
2.6 Metodologias e Modelos para Avaliao de Riscos
2.7 Metodologia de Gerenciamento de Riscos
2.8 Metodologia de Gesto de Riscos de Projetos
2.8.1 Planejar o Processo de Gesto dos Riscos
2.8.2 Informaes para o Planejamento da Gesto do Risco
2.8.2.1 Plano do Projeto
2.8.2.2 Experincias e Prticas de Gesto de Risco da
Organizao
2.8.2.3 Papis e Responsabilidades Definidos
2.8.2.4 Estrutura Analtica do Projeto (WBS)
2.8.2.5 Tolerncia ao Risco dos Envolvidos
2.8.2.6 Disponibilidade de Dados e Sistemas
2.8.2.7 Formulrio para o Planejamento da Gesto do Risco
2.8.3 Ferramentas e Tcnicas para o Planejamento da Gesto do Risco
2.8.3.1 Reunies de Planejamento
2.8.4 Sadas do Planejamento da Gesto do Risco
2.8.4.1 Plano de Gesto do Risco
2.8.5 Processo de Identificao dos Riscos
2.8.6 Ferramentas e Tcnicas para Identificao dos Riscos
2.8.7 Reviso da Documentao
2.8.8 Tcnicas de Coleta de Informao
2.8.9 Tcnica Delphi
2.8.10 Entrevistas
2.8.11 Anlise dos Pontos Fortes e Fracos, das Oportunidades e das
Ameaas (SWOT)
2.8.12 Listas de Verificao
2.8.13 Anlise das Premissas
2.8.14 Diagramas
2.8.15 Informaes Resultantes da Identificao dos Riscos
2.8.15.1 Lista dos Riscos Identificados
2.8.15.2 Eventos Precursores (Gatilhos)
2.8.15.3 Entradas para Outros Processos
2.8.16 Fontes de Informao para a Avaliao do Risco
2.8.17 Ferramentas e Tcnicas para Avaliao dos Riscos
2.8.17.1 Impacto de Risco
2.8.17.2 Probabilidade de Ocorrncia
2.8.17.3 Matriz de Avaliao
2.8.17.4 Testes das Premissas do Projeto
2.8.17.5 Classificao da Preciso dos Dados
2.8.17.6 Avaliao Geral de Risco do Projeto
2.8.17.7 Lista Priorizada dos Riscos
2.8.17.8 Lista dos Riscos para Anlise Adicional e Gerncia
2.8.17.9 Tendncia do Risco
2.8.18 Analisar Quantitativamente os Riscos do Projeto
65
67
68
81
83
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88
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103
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109
109
109
109
110
110
110
9
2.8.19 Fontes de Informao para a Quantificao dos Riscos
2.8.19.1 Plano de Gesto dos Riscos
2.8.19.3 Lista de Riscos para Anlise Adicional
2.8.19.4 Informao Histrica
2.8.19.5 Opinio de Especialistas
2.8.19.6 Outras Sadas do Planejamento
2.8.20 Ferramentas e Tcnicas da Quantificao dos Riscos
2.8.20.1 Entrevistas
2.8.20.2 Anlise da Sensibilidade
2.8.20.3 Anlise de Cenrios
2.8.20.4 Mtodos Analticos
2.8.20.5 rvore de Deciso
2.8.20.6 Valor Esperado
2.8.21 Elaborar as Estratgias de Respostas aos Riscos
2.8.22 Planejamento das Aes de Respostas aos Riscos Identificados
2.8.23 Fontes de Informao para o Planejamento das Aes
2.8.23.3 Lista de Respostas Potenciais
2.8.23.4 Limiares dos Riscos
2.8.23.5 Donos dos Riscos
2.8.23.6 Respostas Comuns a Vrios Riscos
2.8.23.7 Tendncias nos Resultados das Avaliaes
2.8.23.8.1 Evitao
2.8.23.8.2 Transferncia
2.8.23.8.3 Mitigao
2.8.23.8.4 Aceitao
2.8.24 Oportunidades (Riscos Positivos)
2.8.25 Informaes Resultantes do Planejamento das Aes
2.8.25.1 Plano de Resposta aos Riscos
2.8.26 Plano de Contingncia
2.8.27 Reservas de Contingncia Necessrias
2.8.28 Informao para Outros Processos
2.8.29 Informao para Reviso do Plano do Projeto
2.8.30 Monitorar e Controlar os Riscos
2.8.30.2 Plano de Respostas aos Riscos
2.8.30.3 Plano de Contingncias
2.8.30.4 Comunicaes do Projeto
2.8.30.5 Identificao e Anlise de Riscos Adicionais
2.8.30.6 Mudanas no Escopo
2.8.31 Ferramentas e Tcnicas para Monitorao e Controle do Risco
2.8.31.1 Auditoria do Projeto
2.8.31.2 Revises Peridicas dos Riscos do Projeto
2.8.31.3 Anlise do Valor Agregado
2.8.31.4 Mdia do Desempenho Tcnico
2.8.31.5 Planejamento Adicional das Respostas aos Riscos
113
113
113
114
114
114
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152
152
152
152
153
153
153
10
2.8.32 Informaes Resultantes da Monitorao e Controle dos Riscos
2.8.32.1 Quebra-galhos (Workarounds)
2.8.32.2 Ao Corretiva
2.8.32.3 Solicitaes de Mudanas no Projeto
2.8.32.4 Atualizaes do Plano de Respostas aos Riscos
2.8.32.5 Banco de Dados dos Riscos
2.8.32.6 Atualizao das Listas de Identificao dos Riscos
2.9 Maturidade em Gerenciamento de Riscos de Projetos: Modelo de
Maturidade
2.9.1 A Estrutura do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Risco
2.9.2 Determinando o Nvel de Maturidade Organizacional
2.9.3 Progredindo entre os Nveis de Maturidade
2.9.3.1 Nvel 1 para o 2 - Ad Hoc para Inicial
2.9.3.2 Nvel 2 para o 3 - Inicial para Repetvel
2.9.3.3 Nvel 3 para o 4 - Repetvel para Gerenciado
2.9.3.4 Mantendo-se no Nvel 4
2.10 Concluses da Reviso da Literatura
2.11 Principais Lacunas e Deficincias da Teoria
153
153
154
154
154
154
154
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161
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165
167
169
172
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Referencial Terico dos Mtodos de Pesquisa
3.2 Processo de Escolha do Mtodo
3.3 Processo de Pesquisa
3.4 Pergunta da Pesquisa e Proposies Fundamentais
3.5 - Protocolo do Estudo de Caso
3.6 Concluses dos Fundamentos Metodolgicos
176
176
202
208
211
214
217
SEGUNDA PARTE GERENCIAMENTO DOS RISCOS NAS EMPRESAS:

AVALIAO DAS PRTICAS PERCEBIDAS
220
4 ESTUDOS DE CASO
4.1 Processo de Escolha dos Casos
4.2 Caso A
4.2.1 Protocolo do Estudo de Caso
4.2.1.1 Objetivos
4.2.1.2 Procedimentos de Coleta de Dados
4.2.1.3 Questes do Estudo de Caso
4.2.1.4 Perfil dos Entrevistados e Universo de Amostragem
4.2.1.4.1 Perfil
4.2.1.4.2 Universo de Amostragem
4.2.1.4.3 Anlise de Documentos
4.2.1.4.4 Observao Direta
4.2.1.4.5 Plano de Anlise e Relatrios de Estudo de
Caso
4.2.2 Dados Gerais da Empresa, Objeto de Estudo
4.2.3 Modelo Terico Adotado para as Questes do Estudo de Caso
221
221
221
221
221
222
222
222
222
223
223
224
224
224
226
11
4.2.4 Entrevistas Semi-estruturadas
4.2.4.1 Questes das Entrevistas Semi-Estruturadas
4.2.4.2 Entrevistas Realizadas
4.2.4.2.1 Entrevista 01
4.2.5 Anlise do Contedo das Entrevistas
4.2.6 Exame de Documentos e Instrumentos
4.2.7 Anlise do Contedo dos Documentos e Instrumentos
4.2.7.1 Os documentos obedecem a um padro
4.2.8 Observao Direta
4.2.9 Anlise das Evidncias da Observao Direta
4.2.10 Encadeamento Lgico das Evidncias
4.2.11 Contribuies das Evidncias das Prticas Percebidas para o
Modelo Proposto
4.2.12 Avaliao e Restries
4.3 Caso B
4.3.1 Dados Gerais da Empresa Objeto de Estudo
Modelo Proposto
4.4 Caso C
Modelo Proposto
4.4.5 Anlise e Fechamento dos Estudos de Caso: Avaliao das
Prticas Percebidas
TERCEIRA PARTE MODELO PROPOSTO PARA GERENCIAMENTO
DE RISCOS DE PROJETOS
5 CONSIDERAES ACERCA DA CONSTRUO DO MODELO
PROPOSTO
5.1 Consideraes Acerca da Estrutura Bsica do Modelo Proposto
5.1.2 Limitaes Especficas da Metodologia Bsica de Gerenciamento
de Riscos do PMBOK
5.1.2.1 Deficincias quanto ao Processo de Planejamento da Gesto
dos Riscos
5.1.2.2 Identificao dos Riscos
5.1.2.2.1 Fontes de Informaes dos Riscos
5.1.2.2.2 Processo de Avaliao dos Riscos
226
226
227
227
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240
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246
246
251
251
252
253
261
262
264
268
269
269
269
270
12
5.1.2.2.3 Planejamento das Aes de Respostas aos Riscos
Identificados
5.1.2.2.4 Quantificao dos Riscos
5.1.2.2.5 Monitoramento e Controle dos Riscos
5.1.3 Principais Lacunas e ou Contribuies relativas s Prticas
Efetuadas pelas Empresas
5.2 Estrutura Bsica do Modelo Proposto
5.2.1 Camada Estratgias
5.2.1.1 Diagnstico Organizacional
5.2.1.2 Definio dos Requisitos Necessrios
5.2.1.3 Plano Estratgico de Implantao
5.2.1.4 Plano de Projeto
5.2.1.5 Plano Especfico de Gerenciamento das Mudanas
5.2.2 Camada Processos
5.2.3 Camada Competncias
5.2.4 Camada Aplicaes ou Ferramentas
5.2.5 Camada Cultura
5.2.6 Camada Desempenho
5.3 Concluses Acerca do Modelo Proposto
6 VALIDAAO DO MODELO PROPOSTO
6.1 Dados Gerais da Empresa
6.2 Processo de Aplicao do Modelo
6.2.1 Etapas de Aplicao do Modelo
6.2.2 Diagnstico Organizacional
6.2.3 Definio dos Requisitos Necessrios
6.2.4 Plano Estratgico de Implantao
6.2.5 Plano de Projeto
6.2.6 Plano Especfico de Gerenciamento das Mudanas
6.3 Processo de Implantao e Aplicao do Modelo Proposto
6.3.1 Especificidades da Aplicao
6.3.2.1 Camada Processo
6.3.2.2 Camada Competncias
6.3.2.3 Camada Aplicao ou Ferramentas
6.3.2.4 Camada Cultura
6.3.2.5 Camada Desempenho
6.4 Avaliao e Implicaes a partir do Uso do Modelo
6.5 Verificao das Proposies Considerando-se o Modelo Proposto
6.6 Principais Concluses de Processo de Validao do Modelo
270
271
273
273
276
281
281
284
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286
287
287
290
293
300
304
306
308
308
311
312
312
314
316
318
318
319
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321
322
322
323
323
323
325
327
328
329
329
330
335
341
13
7 AVALIAO DO MODELO POR GRUPO DE ESPECIALISTAS:
PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS A PARTIR DA ANLISE
PELO MODELO AHP
342
FECHAMENTO DA TESE
348
8 CONCLUSES
8.1 Aspectos Essenciais do Gerenciamento de Riscos de Projetos
Concluses do Estudo
8.2 Contribuio e Relevncia da Anlise
8.3 Limitaes da Anlise e Linhas de Pesquisas Futuras
349
351
354
355
9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
359
14
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 As Noves reas de Conhecimentos da Gesto de Projetos
Figura 2 Exemplo de EAP para um Projeto Genrico
Figura 3 O Caminho Crtico
Figura 4 Representando a Rede numa Escala de Tempo
Figura 5 Estabelecimento do Cronograma e Grfico de Avano
Figura 6 Estrutura do Oramento do Projeto
Figura 7 O Processo de Gesto dos Riscos
Figura 8 Processo de Gesto dos Riscos
Figura 9 Linha do Mercado de Capitais Ilustrao do Modelo de
Markowitz
Figura 10 Estrutura de Desdobramento do Planejamento da Gesto de
Riscos
Figura 11 Planejamento do Processo de Gesto dos Riscos
Figura 12 Planejamento da Gesto do Risco
Figura 13 Identificao dos Riscos
Figura 14 Processo de Avaliao dos Riscos
Figura 15 Matriz de Impacto do FMEA
Figura 16 Avaliao do Impacto de um Risco Adverso
Figura 17 Definio da Preciso dos Dados
Figura 18 Quantificao do Risco
Figura 19 Estimativas e faixa do Custo do Projeto
Figura 20 Exemplo 1: rvore de Deciso
Figura 21 Exemplo 2: rvore de Deciso para Projeto de Expanso /
Compras
Figura 22 Exemplo 3: Modelo de rvore de Deciso
Figura 23 Modelo Probabilstico Estocstico
Figura 24 Densidade de Probabilidade
Figura 25 Distribuio Acumulada de Probabilidade
Figura 26 Planejamento das Aes
Figura 27 Fontes de informao para a Monitorao e Controle do Risco
Figura 28 Os quatro Nveis de Maturidade em Gerenciamento de Risco
Figura 30 Dinmica dos Modelos no Processo Gerencial
Figura 31 Modelo Estruturado em Camadas
Figura 32 Processos de Gesto do Risco de Projetos
Figura 33 Estruturas Organizacionais e Competncias em Gerenciamento
de Riscos
26
27
28
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30
31
34
37
70
85
86
87
92
99
102
103
109
113
115
119
120
132
137
138
139
143
151
157
269
278
280
288
293
15
Figura 34 Matriz de Escolha de Ferramentas de SW para Riscos
Figura 35 Exemplo 1 de Planilha Eletrnica com os Principais itens de
Aplicao de Modelo para Gesto de Riscos de Projetos
Figura 36 Exemplo 2 de Planilha Eletrnica com os Principais itens de
Aplicao de Modelo para Gesto de Riscos de Projetos
Figura 37 Exemplo 2 de Planilha Eletrnica com Clculos para Reservas de
Contingncias
Figura 38 Dimenso Cultural dos Riscos
Figura 39 Avaliao de Desempenho por cada Perspectiva Principal do
Modelo
Figura 40 Processo de Desenvolvimento de Indicadores
Figura 41 Exemplo de alguns Produtos da Linha de Produtos da Empresa
no Brasil
Figura 42 Processo de Implantao do Modelo Proposto
Figura 43 Fluxo resumido dos Processos de Desenvolvimento de Produtos e
Anlise de Riscos
Figura 44 Escala de Valorizao dos Critrios
Figura 45 Exemplo de Tabela Comparativa entre os Modelos
Figura 46 Exemplo de Tabela Comparativa de cada Par dos Fatores de
Deciso
Figura 47 Tabela de Consistncia dos Dados de Julgamento de cada Grupo
Figura 48 Tabela Demonstrativa da Escolha do Modelo
295
298
299
300
303
305
306
309
312
326
344
344
345
345
346
17
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 A Evoluo do Conhecimento na Gesto de Projetos
Tabela 2 Matriz de Incerteza
Tabela 3 Ciclo de Vida do Projeto e Peso Relativo da Gesto dos Riscos
Tabela 4 Escala de Probabilidade
Tabela 5 Escala de Probabilidade para Clculo de Valor Esperado
Tabela 6 Payoffs para dois tipos de guindastes
Tabela 7 Estratgias de Pesquisa
Tabela 9 Avaliao dos Casos
Tabela 10 Comparativa RMMM Modelo Proposto
Tabela 11 Ferramenta para Diagnstico de Maturidade em Gesto de Riscos
em Projetos
Tabela 12 Comparao entre os Modelos
25
49
52
104
130
131
190
206
256
276
282
346
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Severidade de um Risco Especifico
Grfico 2 Semforo do Risco
Grfico 3 Opinio de Especialistas
108
142
347
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 A Gesto dos Riscos do Projeto e sua Integrao nas demais reas
da Gesto de Projetos
Quadro 2 Significado do Beta como Medida de Risco
Quadro 3 Tipologia do Beta de Carteiras
Quadro 4 SML ou SECURITY MARKET LINE LMC como Critrio de
Aceitao de Projetos
Quadro 5 Gesto das Oportunidades
Quadro 6 Quadro Comparativo das Principais Diferenas entre o RMMM e
o Modelo Proposto
52
73
75
76
147
175
18
ABERTURA DA TESE
Estudar riscos de projetos uma opo coerente com a necessidade de se evitar perdas
materiais, monetrias e at humanas advindas de com as crises, de problemas decorrentes da
omisso ou inconscincia em relao aos riscos que podem ser evitados, mitigados,
transferidos ou aceitos, desde que gerenciados a partir de uma perspectiva metodologicamente
estruturada. As rpidas mudanas e transformaes pelas quais tem passado as estruturas
organizacionais colocam os pesquisadores que se dedicam ao campo de estudos da engenharia
de produo e administrao na condio de partes interessadas no estudo de modelos de
riscos de projetos. O incremento do processo de globalizao das atividades econmicas
aumenta na mesma proporo o surgimento de projetos com graus de complexidade diversos,
mas com um fator comum muito importante: a necessidade de enfrentar tais riscos a partir de
uma perspectiva estruturada, com base em um modelo.
Ao se aceitar o desafio de elaborar esta tese, buscou-se de forma consciente investigar,
analisar e entender, a partir de um universo amplo e em profundidade, as inmeras variveis
que envolvem os riscos e incertezas cada vez mais presentes e mais influentes sobre os
resultados das atividades com objetivos econmicos que realizamos.
O tema, envolvendo riscos e incertezas, tm emergido e at se tonou muito popular em
alguns pases como os EUA, sobretudo quando do advento de sucessivas crises econmicas e
polticas, cada vez mais constantes. Todavia necessrio deixar claro que o grau de
profundidade de tais modelos genricos tem sido bastante relativos. Os modelos de riscos de
um modo geral tem se direcionado mais para a rea financeira, que bastante relevante,
entretanto cabe destacar que os modelos de carter financeiro do conta de se estimar riscos
tendo em conta uma srie de premissas padronizadas em termos de cenrio. uma escolha
que aposta, caso aquele conjunto de premissas se realizar, o modelo financeiro ter tido
sucesso. Tais modelos no se interessam em como de fato e nem onde os riscos iro ocorrer.
Em outras palavras, so modelos muito genricos. E, ao longo desta tese verificar-se- que
para se ter sucesso quanto a se reduzir ou evitar riscos que trazem conseqncias adversas,
perdas materiais e humanas - necessrio um modelo analtico que leve em considerao uma
srie de variveis especficas do projeto.
Muitos esforos tm sido empreendidos e, no necessariamente na esfera acadmica,
resultando tais inciativas tericas em excelentes trabalhos de consultoria. Todavia, preciso ir
muito alm disso e para tal empreitada necessrio, a partir dos esforos de profissionais,
investigar, analisar, estudar, sugerir, propor e construir um modelo consistente teoricamente e
factvel: de aplicao prtica e isso necessariamente passa pela academia.
19
O prottipo mais robusto para gerenciamento de riscos de projetos o modelo
proposto pelo PMI Project Management Institute atravs do RMMM ou Modelo de
Maturidade em Gerenciamento de Riscos e pelo PMBOK Guide edies, 1996, 2000 e
2004, devidamente complementado pelo Relatrio de Riscos Universais, ambos propostos
pelo RISKSIG Grupo de Interesses Especficos de Riscos. relevante destacar que tais
modelos e referncias so tambm limitados sob o ponto de vista acadmico. So
excessivamente genricos, prescritivos e possuem falhas quanto aos aspectos que eles
prprios consideram as variveis mais importantes: Cultura de Riscos, Processos de
Gerenciamento de Riscos, Experincia ou Competncias Acumulada em Riscos e Aplicao.
Assim, mister aumentar a base de conhecimentos tericas - sobre gerenciamento de
riscos de projetos organizados de forma sistemtica - para prover o pesquisador que se dedica
aos esforos investigativos nas reas de engenharia de produo e administrao de um
modelo consistente. Prottipo, este, que considere a perspectiva de se criar uma cultura de
riscos, baseados em processos exeqveis, que no ignore a experincia acumulada pelos
executivos e por profissionais de consultoria, mas que possa tornar a aplicao a partir de um
modelo acadmico consistente.
Com base nessa perspectiva que se elaborou a presente tese, objetivando a criao de
um modelo que tenha consistncia sob o ponto de vista do rigor acadmico formal, mas que
observe os parmetros de exequibilidade, de tal forma que possa ser aplicado a partir de um
roteiro metodolgico e estruturado que no se limite s generalidades dos modelos
convencionais de gerenciamento de riscos e riscos de projetos. Um modelo menos focado em
parmetros genricos de maturidade e mais dirigido aos aspectos culturais da gesto das
mudanas de paradigmas, criao dos processos de gerenciamento de riscos, ao tratamento e
aproveitamento da experincia ou competncias acumulada e a aplicabilidade em contextos
especficos. Tal modelo dever representar uma contribuio aos acadmicos e profissionais
das reas de engenharia de produo e administrao envolvidos nas tarefas de gesto de
riscos. Tanto acadmicos quanto profisionais prticos tm imensa necessidade de conhecer e
aplicar tal modelo para o gerenciamento dos riscos de seus projetos considerados mais
relevantes.
Investigar, analisar, entender, sugerir, propor, construir, aplicar, validar e enriquecer
com contribuies de especialistas renomados em gerenciamentos de riscos, o modelo
proposto nesta tese dever consituir-se em uma importante contribuio acadmica e tambm
para os profissionais prticos de riscos de projetos que atuam nas empresas, contribuio esta
que prima pela sua atualidade, originalidade e novidade.
20
1 INTRODUO
A presente Tese de Doutorado apresenta e prope um modelo estruturado objetivando
a implantao de processos que possam elevar as empresas e organizaes para nveis de
maturidade em gerenciamento de riscos de projetos com base na perspectiva do RMMM
Risk Management Maturity Model ou Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Riscos,
criado a partir da iniciativa do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento de Gerenciamento
de Riscos patrocinado pelo RISKSIG ou Grupo Mundial de Interesses Especficos de Riscos
do PMI Project Management Institute (Washington D.C. EUA) tendo como entidades
associadas ao projeto o INCOSE Risk Management Working Group da NASA e a UK
Association for Project Management Risk Specific Interest Group. Por meio da abordagem de
estudos de mltiplos casos, apresentando atravs de investigaes os resultados da anlise de
como efetivamente as empresas gerenciam riscos em seus projetos.
Atravs da anlise investigativa e comparativa entre as proposies e questes do
RMMM (que so em grande parte baseadas no PMBOK) as quais sero submetidas aos
profissionais que tratam os riscos de projetos em suas empresas, atraves de entrevistas
estruturadas
nas
prticas
sugeridas
por
renomados
especialistas
(www.RISKSIG.com/models) bem como, a realidade destas empresas ou organizaes.

Prope-se neste trabalho o desenvolvimento de um modelo que possa contribuir para o
gerenciamento efetivo dos riscos em projetos gerenciados pelas empresas que necessitem de
gerenciar os riscos de forma consistente e eficaz, possibilitando a reduo do grau de impacto
dos riscos adversos sobre os resultados do portflio de projetos sob a responsabilidade destas
empresas.
As questes que sero apresentadas nos estudos de caso so baseadas no RMMM,
cujas caractersticas detalhadas sero detalhadas no item 2.9, e sintetizadas sob a forma de
entrevistas estruturadas cuja amostragem significativamente representativa. Basicamente o
RMMM possui a mesma estrutura lgica do Capabilitie Maturity Model ou Modelo de
Capacidade de Maturidade (CMM), desenvolvido pelo Instituto de Engenharia de Software
(SEI) da Universidade de Carnegie-Mellon a qual o desenvolveu tanto para organizaes de
Desenvolvimento de Software como para empresas no especificas de Desenvolvimento, o
(CMMI). Estes modelos definem cinco nveis de crescimento da capacidade e maturidade,
chamado Inicial (Nvel 1), Repetvel (Nvel 2), Definido (Nvel 3), Gerenciado (Nvel 4) e
Aperfeioado (Nvel 5). Cada nvel claramente caracterizado e definido, permitindo s
organizaes que se avaliem contra uma escala pr-definida. Tendo descoberto seu nvel
CMM, uma organizao pode ento fixar claros objetivos para melhoria, visando o prximo
nvel de conhecimento e capacidade na maturidade.
21
Embora o SEI CMMI esteja se tornando bem difundido, sua aplicao est limitada
por sua penetrabilidade global. A aplicao integral do modelo CMMI (que contm um
modelo de maturidade de gerenciamento de riscos), requer quantidades significantes de
recursos e integrao dentro dos processos globais de Engenharia de Sistemas. O RMMM
descrito nesta tese, especificamente focaliza o Gerenciamento de Riscos e fornece um modelo
menos formal que pode ser alcanado muito mais facilmente do que uma avaliao formal do
CMMI. Est mais para um modelo genrico de maturidade focado na gesto de riscos de
projetos, que busca auxiliar organizaes que desejam implementar processos de riscos
formais ou melhorar sua atual abordagem e pode ser aplicvel a todos os tipos de projetos e a
todos os tipos de organizaes em qualquer indstria, comercial ou setores do governo.
A emergncia do processo de globalizao tem aumentado de forma incremental e
substancial os investimentos das empresas multinacionais e transnacionais em pases
emergentes e este processo tm elevado na mesma proporo os projetos que so produtos
destes investimentos e assim os riscos adversos tambm emergem decorrentes deste processo.
A generalizao das atividades econmica entre paises, blocos e regies econmicas aumenta
a volatilidade implcita ou explicita dos ativos e das atividades empresarias nos pases
emergentes, conforme Marchewka (2002).
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivos Principais

Os objetivos principais desta tese so:
Criar um modelo analtico de gerenciamento de ricos de projetos aplicvel realidade

das empresas, a partir das principais lacunas, deficincias encontradas na teoria,
atravs do Captulo 2 Teoria e Reviso da Literatura, bem como nas deficincias,
lacunas e contribuies decorrentes das aplicaes prticas das empresas, as quais
sero devidamente evidenciadas pelos estudos de caso, tratados no Captulo 4
Estudos de Caso, desta tese. O referido modelo ser validado atravs de um novo caso
especifico para sua validao e tambm ser objeto de avaliao por um grupo de
renomados especialistas, os quais iro compar-lo ao modelo de riscos RMMM ou
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Riscos.
22
1.2 Motivaes para o Estudo
O incremento da volatilidade seja nos pases emergentes ou nos pases centrais (Grupo
dos G7, onde est concentrado a maior parte do processo de gerao da riqueza do planeta), o
acirramento da competitividade entre grupos econmicos, setores, regies, blocos e pases e
em grande parte o esforo tecnolgico inovativo tem colaborado muito para o surgimento de
novos projetos e isto tem aumentado o grau de exposio dos riscos na mesma proporo,
conforme Fransman (2000). As empresas competem entre si buscando aumento do ROI (sigla
em ingls de Retorno sobre o Capital Investido), EVA (sigla em ingls de Valor Econmico
Agregado) e maiores parcelas de suas respectivas participaes no mercado. Para tanto
necessitam investir em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), para dar maior suporte s
atividades inovativas e criadoras de valor, inovao e risco possuem correlaes perfeitas
diretamente proporcionais, segundo Fransman (2000).
Conforme Pavitt (1984), que construiu um modelo setorial de mudana tcnica
(technical change), dependendo do setor de atuao da firma, a fonte, origem, produo o uso
das inovaes difere substancialmente e isso se constitui numa poderosa fonte de riscos.
Um dos maiores exemplos de incremento dos riscos com conseqncias reais e at
dramticas para muitas empresas e tambm para os investidores a grave crise na qual
sucumbiu o setor de telecomunicaes em termos globais.
Para Jerry Hausman (2001), conhecido economista com uma vasta contribuio em
termos de publicaes, tem procurado demonstrar que as causas do boom e da queda do
setor de telecomunicaes esto associadas criao do enorme excesso de capacidade
gerado em funo de expectativas irrealistas, e principalmente riscos no calculados
associados a inmeros fatores de complexidade:
Negligncia quanto a utilizao de quaisquer modelagem de riscos suficientes

para alertar acerca de inconsistncias e pressupostos que se mostraram
completamente irrealistas e equivocados;
Excesso de Capacidade;
Incapacidade de criao de alternativas em termos de opes mercadolgicas

que resgatassem a enorme supercapacidade ociosa dos cabos de fibras ticas
enterradas nos EUA e Europa, que segundo dados de 2.000 estava a somente
2%;
Redirecionamento do fluxo de recursos destinado criao de alternativas de

mercado atravs da elaborao de novos produtos que possam utilizar o
superexcesso de capacidade e incrementar o giro dos ativos fixos que to
imobilizados se transformaram em sunk costs;
23
A aposta no supercrescimento da banda larga em funo da superexpanso da

internet levou criao da supercapacidade em cabos de fibra tica que
representam custos perdidos de entrada para os novos entrantes do setor. O
grande desafio dar alternativas ao excesso de capacidade e incrementar o giro
dos ativos, inclusive valendo-se da regulamentao, uma vez que o mercado
por si s foi incapaz de faz-lo.
O exemplo do setor de telecomunicaes bastante elucidativo como motivao para

o gerenciamento de riscos. Poderamos relacionar vrios outros, tais como:
Setor de Biotecnologia;
Setor de Tecnologia de Informao;
Setor Petroqumico;
Empresas vinculadas a atividades de P&D;
Instituies Financeiras, sobretudo aquelas muito vinculadas aos pases emergentes;
Empresas Previdencirias.
Riscos de fracasso tecnolgico em projetos de biotecnologia tm sido freqentes e tem

se transformado em uma das maiores causas de perdas por parte das empresas, na rea de
tecnologia de informao riscos, oramentos de prazo, so os maiores responsveis por
cancelamentos de projetos, no setor petroqumico, as constantes oscilaes de preos
decorrentes de riscos e incertezas polticas tm causado problemas de endividamento a vrios
pases emergentes.
De um modo geral, os setores da denominada nova economia so aqueles em que a
volatilidade e os riscos esto presentes em maior escala e com maior intensidade em termos
de severidade (probabilidade de ocorrncia associada ao grau de impacto dos riscos),
causando conseqncias em grande parte muito rigorosas, de acordo com de Hall e Hullet
(2002).
interessante observar que os investimentos decorrentes de inverses em pases
emergentes provenientes das empresas da velha economia obedecem mesma lgica, neste
sentido os fatores de riscos se equalizam, sendo indiferentes se forem da velha economia ou
da nova economia quando se trata de fundos e inverses que iro gerar projetos em pases
emergentes (Rssia, ndia, Brazil, Argentina, Israel, etc). Uma caracterstica comum de tais
projetos so as prioridades de prazos decorrentes de presses dos investidores, conforme
Hillson (2001).
24
As conseqncias negativas sob o ponto de vista das perdas causadas s empresas,
sociedade e ao poder pblico, decorrentes da ausncia de uma viso proativa e preventiva de
riscos e a possibilidade de modificar esta situao, por intermdio de um modelo estruturado,
que seno elimine pelo menos atenue de forma substancial os efeitos adversos dos riscos, so
os grandes fatores motivadores e justificadores para se estudar riscos. Os benefcios
provenientes de uma abordagem metodologicamente estruturada atravs de um modelo de
gerenciamento de riscos o maior agente motivador, justificador e incentivador para tal
empreitada.
1.3 Gerenciamento de Projetos

O setor de tecnologia da informao tem crescido substancialmente devido a sua
importncia estratgica como plataforma de apoio aos processos de negcios das empresas,
paralelamente ao seu crescimento quantitativo, o surgimento de novos projetos tem tambm
se incrementado, sobretudo aqueles ligados s atividades inovativas, estas ligadas s novas
demandas da chamada "nova economia". Estas aes e atividades de inovao tm
apresentado um forte crescimento no segmento de servios na nova economia" (US$ 2
bilhes em 2000 e US$ 10 bilhes em 2001, segundo o Gartner Group), proporcionado pela
viabilizao tecnolgica do comrcio eletrnico na internet, levando as organizaes de
administrao tradicional buscar em controles e monitoramento das suas atividades
estratgicas mais apropriadas, em muitos casos, por meio das prticas de gerenciamento de
projetos.
Contudo, o surgimento de novos projetos no tem sido acompanhado pela
incorporao de prticas de gerenciamento de projetos devidamente estruturadas e
incorporadas aos processos das empresas, e esse fato tem repercutido negativamente em seus
resultados, como se pode constatar:
Em 1995, um estudo da Standish Group avaliou que somente 6.2% dos

projetos de TI eram bem sucedidos;
Mais de 31% dos projetos de TI foram cancelados antes que fossem

concludos, originando sobre custos de $81 bilhes somente nos EUA;
Para cada 100 projetos que so iniciados, existem 94 restantes;
O excesso do custo mdio em todas as empresas foi de 189% da estimativa do

custo original;
O excesso do tempo mdio foi de 222% da estimativa do tempo original.
Fonte: Gartner Group (2005)
25
Paralelamente, a necessidade por projetos de TI continua se incrementando:
Em 1998, a Corporate Amrica anunciou o comeo de 200.000 novos projetos

de instaurados;
Em 2000, foram 300.000 novos projetos de TI, e;
Em 2002, mais de 500.000 novos projetos de TI foram instaurados;
Em 2003 e 2004, mais de 1.200.000 novos projetos de TI tiveram incio.
Fonte: Gartner Group (2005)

A Gesto de Projetos sistematizada, atravs do PMBOK como ferramenta
otimizadora e sofisticada, por autores como Meredith e Mantel Jnior (1997), Kezner (2002),
Fleming e Koppelman (2000), exige um planejamento estruturado: o fluxo de trabalho e o
comando ttico e estratgico devem ser administrados horizontal e no verticalmente como
ocorre nas estruturas hierrquicas funcionais tradicionais. Nas estruturas tradicionais os
trabalhadores so organizados atravs de cadeias de comando de cima para baixo, tendo assim
poucas oportunidades de interao com outras reas, na estrutura horizontal projetizada os
trabalhadores so organizados atravs de equipes multifuncionais que operam em interao
permanente, possibilitando a melhoria de clima organizacional, comunicao, motivao e
produtividade, a teor de Kezner (2002).
O autor supra relaciona como elementos impulsionadores da Gesto de Projetos nas
corporaes os seguintes fatores:
Tabela 1 A Evoluo do Conhecimento na Gesto de Projetos
1960-1985
Sem grandes fatores impulsionadores
1985
TQM
1990-1992
Engenharia Simultnea
1992-1993
Delegao de Autoridade e Equipes Autodirigidas
1993
Reengenharia
1994
Controle de Custos e do Ciclo de Vida
1995
Controle das Mudanas de Escopo
1996
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
1997-1998
Escritrio de Projetos e Centros de Excelncia em Projetos
1999
Equipes Multifuncionais Itinerantes
2000
Equipes Globais e Modelo da Maturidade em Gesto de Projetos
Fonte: Adaptado de Kezner (2002)
26
Uma das referncias mais utilizadas na definio das reas de conhecimento da Gesto
de Projetos tem sido o PMBOK (verso 2004), que divide o conhecimento de Gesto de
Projetos em reas especficas, estruturadas em termos de processos.
Figura 1 As Noves reas de Conhecimento da Gesto de Projetos
Gesto de Projetos
Gesto de Integrao
Gesto dos Recursos Humanos
Gesto do Escopo
Gesto das Comunicaes
Gesto do Tempo
Gesto dos Riscos
Gesto dos Custos
Gesto dos Materiais e Contrataes
Gesto da Qualidade
Fonte: Adaptado do PMBOK, Project Management Institute (2004)
Cada rea especfica de conhecimento por sua vez desdobrada em subitens de

aplicao, necessrios ao desenvolvimento de seus objetivos e contribuio para a Gesto de
Projetos como um todo.
A Gesto da Integrao (Project Integration Management) busca impedir a
desagregao ou os desvios da Gesto de Projetos para cada rea especfica, evitando o foco
nesse ou naquele item, buscando incrementar o balanceamento de cada especialidade dentro
da perspectiva do projeto como um todo. Preocupa-se significativamente com o controle
integrado das mudanas, para evitar futuros desvios de escopo.
A Gesto do Escopo (Project Escop Management) por sua vez tem por objetivo a
definio clara da abrangncia do projeto e da determinao precisa de seus objetivos e metas
- do que ele efetivamente vai entregar e do que no ser entregue ao final - tambm pressupe
o conhecimento dos recursos necessrios concluso do projeto. O controle das mudanas de
escopo tambm muito importante para se evitar o descontrole quanto aos objetivos e meta
do projeto e as suas proposies bsicas, outorgando o conhecimento preciso do escopo
inicial e das mudanas subseqentes de forma equilibrada e controlada.
27
O Escopo deve conceitualmente estar consubstanciado na Estrutura Analtica de
Desmembramento (EAP) expressa graficamente a seguir:
Figura 2 Exemplo de EAP para um Projeto Genrico

Produto XX
Pesquisa Mercado
Design do Produto
Desenhos
Design do Processo
Prottipo
Especificaes
A EAP tambm pode ser expressa em forma de tpicos:

Produto XX
Fases
1.0 Pesquisa de Mercado
2.0 Projeto do Produto
2.1 Desenho do Produto
2.2 Especificaes
3.0 Desenho do Processo
4.0 Prottipo
Fonte: Project Management Institute (2004)
A Gesto do Tempo (Project Time Management) constitui-se em uma das mais

importantes reas de conhecimento da Gesto de Projetos, pois naquela esto contidos os
processos de definio das atividades, o seu seqenciamento, via Mtodo PERT-CPM,
respectivamente (Program Evaluation and Review Technique). Mtodo originalmente
desenvolvido pela empresa de consultoria Booz-Allen para caracterizar o tempo probabilstico
como atributo de clculo, com a finalidade de reduzir o tempo de execuo de atividades em
projetos e o Mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method), aplicado pela DUPONT e
UNIVAC, em 1959, por encomenda da Marinha dos EUA, para efeito de estimativa de
durao das atividades de construo do mssil Polris.
28
Figura 3 O Caminho Crtico

D
6
9
A
0
3
6
9
6
11
inicio
0
0
0
3
2
2
5
C
0
0
3
3
3
10
16
19
3
9
14
9
14
14
19
F
2
5
G
3
3
4
7
J
7
7
4
7
7
15
15
15
15
19
19
7
11
13
17
trmino
19
19
M
13
17
2
15
19
Fonte: Cukierman (2000)
Na gesto do tempo tambm elemento crtico a estimativa de durao das atividades,

cuja funo Beta Pert tem sido a formulao probabilstica mais utilizada. Apesar da sua
relativa simplicidade, a funo Beta Pert pode ser assim expressa:
Onde:
te = to + 4tm + tp
6
te = tempo estimado de durao da atividade;

to = estimativa otimista de durao da atividade;
tp = estimativa pessimista de durao da atividade;
tm = estimativa mais provvel de durao da atividade;
O mtodo Beta Pert de estimativa de durao das atividades bastante til para a
diminuio do grau de disperso presente no clculo de estimativas, o desvio padro e a
varincia tambm sero teis para refinar o mtodo do Beta Pert.
bastante importante considerarmos que a estimativa de atividades crucial para o
sucesso do projeto, todavia de igual relevncia o estabelecimento do cronograma, ou seja,
as datas provveis de incio e fim das atividades, traado em funo de uma rede desenhada
numa escala de tempo:
29
Figura 4 Representando a Rede numa Escala de Tempo
Atividade X
15
30d
60
15
30
45
45
60
75
90
30
chance
de execuo
FOLGA TOTAL
Atividade
ltima chance
dea execuo
Intervalo possvel de execuo

O controle da progressividade da realizao das atividades tambm se constitui numa

das variveis mais importantes para o estabelecimento da linha base de cronograma previsto e
sua futura avaliao de desempenho constituir num dos fatores crticos de sucesso mais
significativos para a Gesto de Projetos, juntamente com o controle de escopo e de
oramento.
O estabelecimento do cronograma consiste na determinao das datas de realizaes
mais provveis das atividades em funo das redes de atividades, da estimativa de durao das
atividades, das restries dos recursos e do calendrio.
30
Figura 5 Estabelecimento do Cronograma e Grfico de Avano

1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
O Processo de Gesto de Tempo o alicerce para a determinao dos Custos do

Projeto, tanto para estimativa analtica dos custos das atividades, quanto ao estabelecimento
do oramento base do projeto e do fluxo de caixa.
As estimativas de durao das atividades, a Rede PERT/CPM, e o cronograma so
cruciais para sua consecuo.
O processo de Gesto dos Custos do Projeto (Project Cost Management) envolve o
planejamento dos recursos do projeto como suporte para a estimativa dos valores dos custos
analticos dos recursos, do estabelecimento da linha base do oramento, a qual ser o pilar de
mensurao da eficincia no uso dos recursos do projeto e do respectivo fluxo de caixa. A
Gesto dos Custos tem por objetivos principais: estimativa dos recursos de atividades
desmembradas em pacotes de trabalho expressos em horas/homens/atividades e custo dos
recursos de equipamentos, estrutura e materiais necessrios ao desenvolvimento das
atividades previstas na lista de atividades.
O processo de Gesto dos Custos do Projeto utiliza-se do sistema do EVMS (Earned
Value Management System) ou Sistema de Gerenciamento do Valor Agregado do Projeto,
surgido em 1959 atravs do PERT COST ou Custo Pert, aperfeioado em 1968 pelo C/SCS Cost/Schedule Control System Critria ou Sistema de Controle de Custos e Cronograma,
conforme Fleming e Koppelman (2000), finalmente, reeditado de forma simplificada, em
1996, pelo Departamento de Defesa dos EUA atravs do EVMS.
O sistema do EVMS basicamente consubstancia a prpria metodologia da Gesto de
Projetos, pois constitudo de 8 subsistemas:
31
Organizao ou Definio de Escopo atravs da EAP;
Cronograma, que consiste no estabelecimento da Rede e do Cronograma;
Oramentao ou a determinao da linha base do oramento;
Autorizao de Trabalho: todo o trabalho deve ser autorizado antes de ser realizado;
Dados Acumulados e Reporting (relatrios de avaliao de performance): a linha base do
oramento dever ser monitorada continuamente;
Anlise de Variaes, para fins de reavaliao e tomada de decises;
Estimativa de Fundos para o Trmino ou a determinao dos fundos necessrios para a
concluso do projeto em funo da performance de custo e prazo atuais;
Manuteno e Controle da linha base do oramento para fins de mensurao de
performance e controle de desempenho econmico e financeiro.
O processo de Gesto de Custos do projeto basicamente tem seu foco no controle dos
recursos utilizados luz do valor agregado pelo projeto, busca responder a questo objetiva:
quanto efetivamente se realiza de trabalho em funo dos recursos que se consome? Est
abaixo ou acima do cronograma, utiliza todos os fundos, quanto ainda resta de recursos a
serem utilizados e quanto existe de fundos disponveis para a concluso efetiva do projeto?
Qual o nvel de eficincia em funo do desempenho de custo e cronograma? Em funo de
da eficincia de custo e cronograma, qual ser o desempenho efetivo do projeto em termos de
rentabilidade? De acordo com Fleming e Koppelman (2000).
Figura 6 Estrutura do Oramento do Projeto

Margem de Lucro
Mudanas de
Escopo
Mudanas Autorizadas,e
No Negociados
Contrato
Custo do Contrato
Base
Contratual
do Budget
(CBB)
Autorizado, Trabalho no Orado!
Reservas p/ Contingncias
Budget No Alocado
Linha Base do
Oramento
Budget Alocado
[ dos Pacotes de Trabalho]
Fonte: Adaptado de Defense Contract Management Agency (2005)
32
O processo de Gesto dos Custos do projeto decisivo para a tomada de aes
corretivas, estabelecer a linha base de escopo, cronograma e oramento e determinar em
funes de pontos de medio o real desempenho do projeto, possibilitando assim o
conhecimento de seu real desempenho e a conseqente tomada de aes corretivas para o
reestabelecimento do desempenho meta ou o incremento do desempenho atual, segundo
Meredith e Mantel Jnior (1997).
Em Gesto de Projetos, a qualidade tambm essencial. Utilizar eficientemente os
recursos, respeitar as determinaes de escopo, entregar dentro do prazo e do oramento e,
sobretudo, obter um ndice timo de defeitos na execuo das atividades e dos materiais
aplicados no projeto absolutamente imprescindvel para a obteno da excelncia em gesto
de projetos, de acordo com Kezner (2002). Em Gesto de Projetos no se admite trade-offs
entre oramento e qualidade, deve-se perseguir a lgica de se fazer menos com mais
qualidade, entregando mais produto para o cliente a partir de menores custos, segundo Lewis
(1995). O processo de Gesto da Qualidade do Projeto (Project Quality Management) requer
o planejamento da qualidade, condies objetivas para o asseguramento da qualidade e o
respectivo controle ou monitoramento contnuo da qualidade.
A Gesto dos Recursos Humanos do Projeto (Project Human Resource Management)
tambm pea chave para a concluso do projeto a partir do que foi planejado. A
competncia tcnica das pessoas, as tcnicas motivacionais, a liderana empreendedora do
Gerente de Projetos, seu envolvimento e comprometimento com os objetivos e metas do
projeto, a integrao da equipe, o estabelecimento de equipes integradas, bastante motivadas e
alinhadas com os objetivos do projeto se constituem nos principais fatores crticos de sucesso
em Gesto de Projetos. Liderar, comprometer, envolver, compartilhar conhecimentos e
culturas, desenvolver um conjunto de habilidades e competncias necessrias alta
performance da equipe imprescindvel para a consecuo do projeto a bom termo. Delinear
clara e objetivamente uma Matriz de Responsabilidades que determine eficazmente o papel e
os limites de autoridade e responsabilidade de cada participante um dos maiores imperativos
da Gesto de Recursos Humanos do Projeto, conforme afirma Kezner (2002).
No ambiente de Gesto de Projetos um grande desafio conciliar a transitoriedade
tpica do projeto e a estabilidade da equipe: se o projeto terminar e a equipe no for
direcionada para um outro projeto, a disperso dos membros e dos recursos da equipe e a
perda de aprendizagem organizacional sero inevitveis e quem perde a organizao.
Manter a estabilidade dentro de um ambiente transitrio por definio, um dos maiores
desafios da Gesto de Projetos na atualidade. Assim o planejamento dos recursos humanos, a
reunio das competncias tcnicas necessrias, o gerenciamento das contrataes de recursos
33
humanos do projeto, seu treinamento contnuo e o desenvolvimento de equipes
multifuncionais integradas um dos principais processos da Gesto de Recursos Humanos do
Projeto.
Se a integrao de todas as reas de comunicao do projeto vital para a concluso
dos respectivos escopos, consoante Verzuh (2000), a fim de se evitar a desagregao e a perda
de foco em funo das disputas entre as reas afins, a Gesto das Comunicaes (Project
Communications Management) surge como uma ferramenta aglutinadora da equipe do projeto
em torno de seus objetivos e metas comuns. Informar os participantes acerca do escopo do
projeto, do cronograma, do oramento, da performance obtida e das expectativas crucial
para a manuteno da aglutinao da equipe em torno do projeto. Definir uma matriz de
comunicaes, informando o que cada participante interessado no projeto dever saber,
quando dever saber e por quais atividades ou metas dever recair o foco de seus esforos,
bem como tambm muito importante para a curva de aprendizagem do projeto. Documentar
as Lies Aprendidas para preservar a memria histrica do projeto e aumentar sua eficincia,
efetividade e eficcia tambm um dos grandes desafios do Gerenciamento das
Comunicaes do Projeto, conforme Verzuh (2000). O Planejamento efetivo das
Comunicaes, a distribuio eficiente das informaes, a entrega em tempo oportuno dos
relatrios de desempenho do projeto, das mudanas de escopo e sobretudo o encerramento
administrativo do projeto so os objetivos bsicos da Gesto das Comunicaes do Projeto.
A Gesto dos Riscos do Projeto (Project Risk Management) se constitui num dos
desafios mais estimulantes da Gesto de Projetos, dada a sua complexidade, abrangncia,
transitoriedade, dificuldades de ferramentas tcnicas, inovao, escassez bibliogrfica,
indefinio de abordagem, dentre outros fatores. O Processo de Gesto dos Riscos envolve a
determinao da Lista Priorizada dos principais riscos que podero afetar o projeto, o
gerenciamento dos riscos comea na fase de planejamento do projeto. Identificar as principais
fontes de risco, com o objetivo de procurar atenuar o seu grau de impacto sobre o projeto,
calcular a probabilidade especfica de ocorrncia dos eventos de riscos, estimar a possvel
severidade (intensidade) do risco sobre o projeto, determinar o seu grau de impacto ao nvel
de escopo, prazo e oramento, desenvolver estratgias de contingenciamento dos riscos;
calcular a proviso de reservas para o contingenciamento de riscos a razo de ser do
processo de Gesto dos Riscos do Projeto. Desenvolver um Plano de Gesto dos Riscos,
identificar os riscos, efetuar uma avaliao qualitativa e quantitativa, desenvolver um Plano
de Respostas aos Riscos em funo das estratgias de aceitao, evitao, transferncia e
mitigao dos riscos, de acordo com Goldberg e Weber (1998) e, ainda, monitorar
continuamente os riscos do projeto com o objetivo de captar o sentido e a direo dos
34
processos de propagao de riscos e sua converso em problemas e ameaas ao projeto,
constituem num dos focos de carter mais estratgicos em termos de agressividade na Gesto
de Projetos. Planejar para evitar que as coisas no dem certo, antecipar-se ao que pode dar
errado e procurar eliminar suas causas, e no apenas remediar supostas inevitabilidades uma
postura bastante oportuna em termos de foco estratgico na Gesto de Projetos. O Risco deve
ser monitorado continuamente para se controlar a eficcia do planejamento das aes antirisco. O processo de Gesto dos Riscos do Projeto pode ser assim melhor explicitado, por
meio do seguinte diagrama:

Corrigir os
desvios!
Controlar
Antecipar
o que poder
no dar certo!
Identificar
Aes
de
Rastrea
mento
Communicar
Rastrear/
Monitorar
Analisar
Decidir o
que
relevante!
Planejar
Planejar Aes
Corretivas
Fonte: Goldberg e Weber (1998)
Finalmente o PMBOK assinala o processo de Gesto das Contrataes e Requisitos

de Materiais (Project Procurement Management), que tambm bastante relevante, eis que
envolvem os processos de Planejamento dos Recursos Materiais Servios, o Planejamento e
Controle das Requisies, a Seleo e Avaliao das Fontes de Suprimentos e um dos
processos mais crticos, que depender em larga medida o desempenho do projeto, qual seja, a
Gesto das Contrataes do Projeto. Contratar de forma equivocada, poder provocar
inmeras perdas ou abortar possveis ganhos. A definio das modalidades de contratao
um dos principais fatores crticos em Gesto de Projetos. Distinguir (quando passvel de
escolha) o momento e a oportunidade de avenar por meio do Contrato de Empreitada Global
(Lump Sum) ou pela modalidade Custo mais Administrao (Cost Plus), Preo Fechado (Turn
Key), Flexible Price (Preo Flexvel), essencial. Caso no seja bem avaliado por ocasio da
contratao poder conduzir o projeto ao fracasso, ou poder incrementar demasiadamente a
curva de riscos potenciais do projeto.
35
1.4 Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Riscos envolve um conjunto de procedimentos estruturados
metodologicamente, cujo objetivo enfrentar os riscos adversos de forma planejada e
sistmica. De forma geral o gerenciamento de riscos agrega valor aos processos de negcios
das empresas e organizaes e est se generalizando em suas prticas, a tal ponto de deixar de
ser privilgio de seguradoras e instituies financeiras. Algumas das razes que justificam a
efetividade do processo efetivo Gerenciamento de Riscos podem incluir, segundo o Relatrio
Final sobre Riscos Universais em Projetos do Grupo de Riscos do PMI Mundial de Hall e
Hulett (2002) - RUPGR:
Ambiente - Uma mudana, restringindo o ambiente de projeto, incluindo, downsizing,

um oramento mais apertado e o desejo de desenvolver e entregar sistemas mais
rapidamente. Assim, o desenvolvimento e a entrega de muitos sistemas apresentam
atualmente risco mais alto do que no passado para o mesmo nvel de ganho relativo de
tecnologia. Para a operao de sistemas, a exigncia de realizar o mesmo (ou maior) nvel
de operaes com menos pessoal e menos manuteno implica em riscos mais alto que
anteriormente.
Valor Adicionado - Um nico risco evitado em um projeto ou operao pode pagar

muitas, seno todas, atividades de Gerenciamento de Riscos. Recentes exemplos existem
em que os clientes usaram o processo de Gerenciamento de Riscos proposto pelo
contratante e a avaliao de riscos do candidato, como um diferencial para seleo de
fornecedores em uma compra competitiva: em um caso de compra de vrios bilhes de
dlares com Gerenciamento de Riscos e num processo relacionado com a seleo de um
fornecedor exclusivo. Assim, executou-se, efetivamente, o Gerenciamento de Riscos no
s para ajudar o projeto a evitar potenciais impactos com qualidade, custos e prazos do
cronograma, mas tambm para ajudar a ganhar um contrato.
Antecipao de Decises Futuras O Gerenciamento de Riscos fornece influncia na

linha de frente de um projeto e ajuda a evitar problemas de baixa qualidade, de custos e
atendimento de prazos em cronogramas.
Metodologia Formal O Gerenciamento de Riscos uma ferramenta estruturada para a

tomada de decises no dia-a-dia.
Procedimentos Formais - Quando problemas inesperados acontecem (como eventos

externos que no so previsveis), o Gerenciamento de Riscos pode implicar em um maior
refinamento do processo de planejamento antecipando futuros problemas e eficazmente
contribuir eficazmente com a soluo deles.
36
O Gerenciamento de Riscos proporciona uma oportunidade para que aquisies de alto
risco tenham xito. O sucesso de um projeto, considerando o trip: prazos, custos e qualidade,
depende exclusivamente de como o projeto trata os riscos apresentados.
A Administrao de Riscos est relacionada com eventos futuros, cujo resultado exato
desconhecido e com o modo de lidar com estas incertezas (por exemplo, uma gama de
possveis resultados) com antecedncia. Em geral, os resultados so categorizados desde
favorveis at desfavorveis e o Gerenciamento de Riscos a arte e a cincia de planejar,
avaliando (identificando e analisando), controlando e monitorando aes que conduzam a
eventos futuros para assegurar resultados favorveis. Assim, um bom processo de
Gerenciamento de Riscos naturalmente pr-ativo e fundamentalmente diferente do
Gerenciamento de Crises (ou resoluo de problemas), que reativo. Alm disso, o
Gerenciamento de Crises um processo que consome intensos recursos e que normalmente
levado a restringir as opes disponveis. Isso ocorre, em parte, porque as opes de soluo
de problemas normalmente diminuem com o tempo para surgirem problemas novos. Os
impactos adversos, associados a custos, prazos e qualidade so substancialmente maiores do
que se suas causas tivessem sido identificadas com maior antecedncia no projeto. Isso se d,
em parte, porque os intercmbios entre as variveis do trip: custos, prazos e qualidade no
podem ser perfeitamente identificados em curto espao de tempo.
imprescindivel, tambm, se fazer uma distino clara entre o gerenciamento de
riscos e o gerenciamento de riscos de projetos, conforme Hillson (1999). O gerenciamento de
riscos uma disciplina ampla que envolve os processos de riscos para atividades contnuas
para o gerenciamento dos riscos das operaes do negcio, enquanto que o gerenciamento de
riscos de projetos, consiste na utilizao dos grupos de processos de riscos aplicados ao
portflio de projetos da empresa ou organizao. Ambos so aplicveis em uma abordagem
focada de negcios (business risks), por conseguinte, dispem de metodologias, ferramentas e
tcnicas distintas que eventualmente podem ser compartilhadas e integradas, de acordo com
Hullett (2002).
1.5 Gerenciamento de Riscos de Projetos

Entretanto para o controle efetivo dos riscos necessrio utilizar o Processo de Gesto
de Riscos do Projeto tanto ex-ante, como ex-post. O Processo de Gesto dos Riscos proposto
pelo PMBOK estruturado atravs de seis processos dinmicos, seqenciados de forma
lgica com o objetivo de:
37
Figura 8 Processo de Gesto dos Riscos
Gesto do Risco
Planejam.
Gesto
do Risco
Identificao
do Risco
Anlise
Anlise
Qualitativa Quantitativa
do Risco
do Risco
Avaliao do Risco
Planejam Monitorao
Resposta
e Controle
ao Risco
do Risco
Gerncia do Risco
Anlise do Risco
Fonte: Adaptado de Project Management Institute (2004)

Em funo de cada projeto especfico, do grau de tolerncia de todas as partes
envolvidas no projeto, da importncia e da magnitude do projeto, sua durao, seus possveis
impactos para o cliente, para a empresa, para o mercado e para a equipe do projeto, atravs de
reunies, os participantes podem se utilizar da tcnica de brainstorm (tempestade cerebral) e
para obterem obter uma lista de riscos identificveis e passveis de avaliao qualitativa e
quantitativa. Nesta fase, as reunies sero necessrias at que a equipe defina uma Lista de
Riscos Prioritrios (provisria, pois a definitiva ser obtida aps a Anlise Qualitativa dos
Riscos).
1.5.1.1 Identificar os Riscos

Nessa etapa, os participantes devero classificar os riscos j identificados pela Lista de
Riscos Prioritrios (provisrios), as informaes histricas ou processos de analogia e
revises de programa, que tambm podero contribuir para o refinamento da Lista de Riscos
Prioritrios Revises de projetos anteriores que tambm podero auxiliar. Os riscos devero
ser listados por categorias, e ser de grande utilidade que sejam identificadas suas possveis
causas e gatilhos (elementos que eclodem o risco), para eventuais aes sobre estes
38
elementos, visando reduzir os agentes causais do risco e as provveis conseqncias dos
mesmos sobre o projeto.

O Processo de Anlise Qualitativa dos Riscos busca avaliar a estimativa de severidade
dos riscos para o estabelecimento da Lista Prioritria dos Riscos. Sem este o processo o
gerente de projetos poder perder tempo com riscos de pouca importncia ou deixar de avaliar
riscos significativos, segundo Torres (2002). A anlise qualitativa sempre nos fornecer um
universo maior e mais consistente de informaes, mas esbarra em muitos casos na falta de
recursos de pessoas qualificadas e tcnicas adequadas. A anlise quantitativa por sua vez
mais rpida, exige muito menos tempo, recursos e dependendo da habilidade da equipe poder
ser muito eficaz.
A severidade do risco pode ser definida atravs de duas componentes bsicas: as suas
respectivas conseqncias (grau de impacto) no projeto, se o risco ocorrer e a possibilidade
concreta que este risco efetivamente ocorra, conforme Torres (2002).
O fator tempo decisivo quanto eficcia das aes de enfrentamento dos riscos.
Assim indispensvel uma reviso, durante todo ciclo de vida do projeto (NASA, 1999). Os
riscos so mutantes, a cada fase assumem uma nova dimenso: alguns desaparecem, outros se
ampliam. O processo de avaliao dos riscos poder conduzir a anlises complementares de
perfil quantitativo ou pode seguir-se diretamente pelo desenvolvimento das estratgias de
resposta aos riscos.
1.5.1.3 Analisar os Aspectos Quantitativos dos Riscos

O processo de quantificao dos riscos a medio da probabilidade do risco e dos
seus respectivos impactos nos objetivos e metas do projeto, segundo Torres (2002); as
tcnicas de rvores de Deciso, e o Mtodo da Simulao Monte Carlo so ferramentas muito
utilizadas para o processo de avaliao dos riscos.
Tanto a Simulao de Monte Carlo, como as rvores de Deciso so muito utilizadas
aos inmeros objetivos associados aos riscos do projeto, dentre os quais podem se destacar:
-
Quantificao do grau de exposio de risco do projeto (risk exposure);
Determinar os riscos de no se atingir objetivos especficos do projeto;
39
-
Estabelecer as reservas de contingncia de escopo, custos e prazos do projeto, ou os

valores que sero provisionados para eventuais contingncias futuras;
Identificar os riscos que demandem maior controlabilidade e verificar sua contribuio

relativa ao grau de exposio total de riscos do projeto;
Identificao de metas realistas de escopo, custos e prazos.
A quantificao e a avaliao dos riscos podem ser utilizadas tanto de forma especfica
(uma ou outra) ou de forma conjunta (usando-se ambas). Normalmente se efetua a avaliao
qualitativa para se obter uma lista de riscos a serem enfrentados e priorizados. Os processos
de quantificao por ser bastante detalhado e trabalhoso, pois se utilizar de rvores de
deciso ou de modelos de simulao, vm depois da deciso de quais os riscos que devero
ser enfrentados pelo projeto. Geralmente os riscos so classificados, segundo uma tipologia
flexvel, que pode identific-los como financeiros, operacionais, tcnicos, de mercado, de
liderana, de localizao, legais; com referncia s relaes com clientes, subcontratados,
riscos de fornecimento, riscos de programao de materiais, dentro outros classificveis.
Posteriormente, pode se alinhar os riscos identificados por categoria em funo de seu grau de
severidade em relao aos trs aspectos mais relevantes ou fatores crticos de sucesso sobre o
qual dever recair o foco da gesto, quais sejam: riscos de escopo, riscos de prazo e riscos de
oramento, conforme Torres (2002).
O processo de quantificao dos riscos necessita de fontes de informao
sistematizadas Project Management Institute (2000; 2004) quais sejam:
-
Planos de Gesto dos Riscos;
Lista dos Riscos Prioritrios do projeto;
Informaes Histricas;
Opinio de Especialistas.
Requer tambm o uso de ferramentas e tcnicas adequadas tais como a prtica de

entrevistas, o uso do mtodo de Anlise de Sensibilidade, a Anlise de Cenrios, Tcnica do
Painel de Especialistas, Modelos de rvore de Deciso e Modelos de Simulao.
As entrevistas geralmente so realizadas com a equipe de projeto, profissionais de
notria competncia e especialistas da rea com o objetivo de obter pistas sobre a
complexidade dos processos de quantificao, e mesmo sobre a eficcia deste ou daquele
mtodo em relao aos riscos objetos de anlise.
A Anlise de Sensibilidade objetiva mensurar em que magnitude uma alterao
predeterminada em um ou mais fatores crticos do projeto, poder afetar os resultados finais
40
do projeto. A anlise de sensibilidade procurar estabelecer quais so os fatores mais crticos
para se entregar o projeto dentro do escopo, no prazo estabelecido e respeitando-se a curva de
restrio oramentria do projeto.
Gesto do Risco do Projeto a arte e a cincia de identificar, avaliar, responder e
controlar os riscos do projeto de modo sistemtico e durante toda a vida do projeto, no melhor
interesse de seus objetivos, segundo Torres (2002).
Procura se antecipar aos possveis eventos de risco, em vez de simplesmente esperar
que eles aconteam e ento tomar providncias (proatividade). Tem por finalidade minimizar
a possibilidade e as conseqncias dos riscos adversos aos objetivos do projeto e maximizar a
possibilidade e as conseqncias das oportunidades (riscos positivos).
A Gesto do Risco parte integral da Gesto do Projeto.
1.6 Questo Principal

O processo de anlise de riscos est cada vez mais se incorporando s prticas de
rotina das empresas, seja em suas atividades contnuas, seja no seu processo de negcios, no
lanamento de novos produtos, em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias, e,
tambm em projetos, nestes, independente de seu escopo, tamanho, durao oramento e
representatividade em suas unidades estratgicas de negcios ou em todo seus processos de
negcios e operaes.
Grandes empresas e conglomerados esto criando diretorias de risco, em especial, as
empresas ditas da nova tecnologia (informtica, telecomunicaes, biotecnologia, Internet,
dentre outras) e mesmo as empresas da velha economia, empresas tradicionais tais como ao,
minerao, plstico, derivados de petrleo, esto tendo muitas iniciativas neste sentido. J faz
parte do folclore nostlgico o tempo no qual apenas os bancos e as empresas de seguro faziam
consistentes anlises de riscos em funo de seus objetivos de negcio, que pela sua prpria
natureza exigiam intensa modelagem de riscos. Portanto, estudar a modelagem de riscos
hoje de vital importncia, quando se pensa numa viso gerencial pr-ativa em projetos,
quando se buscam resultados positivos que surpreendam o patrocinador ou a todos as partes
envolvidas no projeto.
Um gerente de projetos com viso estratgica e foco na busca de resultados tende a
especializar em anlise de riscos, pois isto reforar sua capacidade de revisar o plano do
projeto, e poder torn-lo experiente no desenvolvimento de estratgias de respostas aos
riscos, aumentando assim sua performance, contribuindo para a otimizao de sua capacidade
de empreender esforos em ambientes de presso competitiva intensa.
41
Concomitantemente ao surgimento dos projetos de risco, devido ao crescimento das
empresas da denominada "nova economia", cresce tambm o risco associado a estas
atividades, conforme Hausman (2001) e, por conseguinte emerge a necessidade de
metodologias consistentes para o gerenciamento efetivo dos riscos. Muitas empresas,
sobretudo as financeiras, apenas executam partes do processo de gerenciamento dos riscos,
elaboram apenas anlises e estimativas quanto aos principais riscos identificados. Isto
insuficiente, necessrio ir alm, projetos de riscos exigem um planejamento completo,
compreendendo um forte processo de identificao, avaliao qualitativa e quantitativa,
planejamento das respostas aos riscos identificados, monitorao e controle, alm de aes
corretivas, porm isto demanda recursos, pessoas e tecnologia eficiente.Alm do uso de
ferramentas e tcnicas sofisticadas. Em uma avaliao preliminar dos nveis de maturidade de
empresas selecionadas foi constatada a ausncia de processos estruturados para o
gerenciamento de riscos, muitas empresas limitavam-se apenas ao processo de identificao,
conforme prelecionam Rovai e Toledo (2002); Rovai, Campanrio e Costa (2004). Embora a
implantao de uma metodologia estruturada para o gerenciamento de riscos seja
imprescindvel para a minimizao de perdas, a maioria das empresas objeto da pesquisa (32
no total), revelou utilizar-se apenas do processo de identificao, conforme Rovai (2002;
2003). Rovai e Toledo (2002); Rovai, Campanrio e Costa (2004).
Assim, a questo principal desta tese pesquisar como as empresas gerenciam os seus
riscos tendo como base as questes propostas na metodologia do PMBOK(verso 2000 e
2004) e o modelo de maturidade em gerenciamento e riscos RMMM, identificado as
principais lacunas existentes nas situaes prticas, acrescentando-se tambm as lacunas da
teoria e propor um modelo que ser validado para um dos casos e a seguir enriquecido com
contribuies e sugestes do grupo de especialistas do RISKSIG (grupo de interesses especial
em riscos em riscos do PMI) e outros.
Simplificando a questo, esta tese pretende responder a seguinte pergunta:
Como as empresas gerenciam os riscos de seus projetos e em que medida pode-se

incorporar as lacunas existentes destas prticas associando-as s deficincias existentes
na teoria e construir um modelo que depois de validado atravs de um novo caso, e
ainda enriquecido com contribuies de renomados especialistas, possa ser efetivamente
til para o gerenciamento de riscos de projetos das empresas?
42
1.7 Premissas
Este trabalho tem como premissa bsica que as empresas que atuam na Nova
Economia possuem uma carteira relevante de projetos, onde h a predominncia de projetos
de risco, de um lado, e de outro, que estas mesmas empresas esto situadas nos estgios
iniciais de maturidade de gerenciamento de projetos, segundo Rabechini Junior, Carvalho e
Laurindo (2002), executando apenas e quando muito, o processo de identificao dos riscos
citados pelos autores Rovai e Toledo (2002); Rovai, Campanrio e Costa (2004); Miller
(1991); Sauso (2003).
Executar apenas o processo de identificao dos riscos no condio suficiente para
poder evitar e ou mitigar efetivamente os riscos e conseqentemente reduzir as perdas dos
efeitos negativos dos riscos ou aumentar as chances de sucesso dos projetos.
Parte-se da premissa que para sobreviver e prosperar as empresas que gerenciam
projetos de risco necessitam fortemente de metodologias estruturadas que possam dar conta
do enorme desafio de gerenciar projetos com resultados em pases emergentes, consoante
Olsson (2002).
premissa ainda a considerao de que os pressupostos e a base conceitual do modelo
de gerenciamento de riscos desenvolvido nesta tese pode ser aplicada num contexto
multisetorial, no havendo necessidade, portanto, de consideraes sobre setores especficos
diferentes dos abordados nos estudos de casos apresentados e tambm no caso de validao
do modelo proposto. Pela sua universalidade, abrangncia e carter geral, acredita-se que o
modelo desenvolvido na presente tese possa ser implantado em empresas correlatas com
adaptaes especificas que respeitem a cultura e os procedimentos corporativos das empresas
que eventualmente pretendam utilizar.
A hiptese bsica que devido a ausncia de uma metodologia robusta de
gerenciamento de riscos de projetos, as empresas, organizaes em geral, entidades
governamentais e correlatas realizam perdas reais significativas em seus resultados e a
construo de um modelo que possa ser utilizado de forma eficiente pelas empresas
contribuir para atenuar a magnitude destas perdas. Para atender de forma consistente o
objetivo, com fulcro na hiptese bsica, sero apresentas as principais lacunas existentes na
teoria, atravs da reviso da literatura e posteriormente incorporadas as deficincias
decorrentes das prticas adotadas pelas empresas, que sero obtidas, por meio das anlises e
resultados dos estudos de casos apresentados e sero a base da construo do modelo de riscos
desta tese.
43
1.8 Restries
A pesquisa est limitada em termos tericos s questes no mbito das disciplinas de
Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento de Riscos de Projetos.
A modelagem matemtica ou estatstica dos riscos ser devidamente tratada, no captulo sobre
a anlise quantitativa dos riscos, porm no como item principal, mas apenas como parte
integrante e acessria do processo de gerenciamento dos riscos Quaisquer outras abordagens
gerenciais no foram consideradas e tratadas para efeitos deste trabalho.
Outra questo merece ser destacada, qual seja a de no fazer parte dos objetivos ou do
escopo da presente tese o gerenciamento de riscos operacionais, de atividades contnuas,
embora possa mencion-lo como parte integrante da gesto de riscos, porm no ter o
mesmo tratamento que se dar ao gerenciamento de riscos de projetos, que o escopo
principal desta tese.
1.9 Estrutura da Tese

A organizao deste trabalho composta por sete captulos:
Captulo I Introduo
Captulo II Teoria e Reviso da Literatura
Captulo III Metodologia de Pesquisa
Captulo IV Estudos de Caso
Captulo V Modelo Proposto para Gerenciamento de Riscos de Projetos
Captulo VI Aplicao e Validao do Modelo proposto
Capitulo VII Avaliao do Modelo por Grupo de Especialistas
Capitulo VIII Consideraes Finais
Concluses
Bibliografia
No Captulo I Introduo: nela ser apresentado a Introduo, os objetivos, as

motivaes para o estudo, os conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos, os
fundamentos da gesto de riscos, introduo ao gerenciamento de riscos de projetos e suas
especificidades, a questo principal da tese, as premissas, as restries e a estrutura da tese.
No Captulo II Teoria e Reviso da Literatura: nela abordados os principais
conceitos de Riscos, Gesto de Riscos, Gesto de Riscos em Projetos e Maturidade no
Gerenciamento de Riscos de Projetos. Ter incio pelos fundamentos de riscos em todos os
44
aspectos que envolvem sua conceituao pelos diversos autores e abordagens integrantes da
literatura selecionada. Ser objeto de estudo a tipologia dos riscos com base no Relatrio
Final sobre Riscos Universais em Projetos RISKSIG PMI de Hall e Hulett (2002).
Discorrer-se- sobre a especificidade do contexto do gerenciamento de riscos suas
distines, similaridade e integrao com o contexto de gerenciamento de riscos de projetos.
Sero apresentadas algumas metodologias para gerenciamento de riscos com o
objetivo de demonstrar as principais diferenas com relao s metodologias de
gerenciamento de riscos de projetos.
Aps estas consideraes sobre as diversas metodologias ser examinadas o Modelo
de Maturidade para Gerenciamento de Riscos de Projetos do RISKSIG do PMI, o Modelo
PMMM. A apresentao do modelo importante para a pesquisa, uma vez que referido
modelo tem em sua estrutura conceitual questes que sero importantes e serviro de base
para as entrevistas estruturadas. Finalmente, discorremos sobre as principais concluses da
reviso da literatura e seguiremos adiante na apresentao dos fundamentos relativos s
opes metodolgicas e os estudos de caso.
No Captulo III Metodologia de Pesquisa - ser tratado o mtodo de pesquisa a ser
utilizado, qual seja, o mtodo de mltiplos casos, justificar-se- o processo de escolha do
mtodo e sua adequao a especificidade da pesquisa desta tese, sua aderncia s
caractersticas do modelo de gerenciamento de riscos proposto.
Discorrer-se-, tambm, sobre as principais etapas da pesquisa, seu desenvolvimento e
seus resultados. Tambm ser feito o desmembramento da pergunta da pesquisa e suas
principais proposies.
Ainda neste captulo, ser feito um levantamento das possibilidades metodolgicas
que podero servir de embasamento cientfico para tratar as informaes obtidas na validao
do modelo proposto, atravs do mtodo de estudo de caso e o porqu da escolha. Realizar-se-
um levantamento na literatura a respeito dos modelos de pesquisa que melhor se adaptem na
justificao do trabalho e que sirvam de base de planejamento das etapas da tese,
configurando assim, um processo de pesquisa.
No Captulo IV - sero apresentados os estudos de caso, objeto, de pesquisa, desta
tese. Iniciada pela justificativa e pela explicao do processo de escolha dos casos. Ser
apresentado o protocolo de pesquisa para cada estudo de caso e sero fornecidas todas as
informaes acerca da empresa objeto do caso, para cada um dos casos. O modelo terico
adotado de mltiplos casos. A apresentao dos relatrios dos estudos de caso busca
principalmente analisar como as empresas gerenciam os riscos de seus projetos, identificando
as principais lacunas e deficincias para juntamente com as insuficincias encontradas na
45
teoria, construir o modelo de gesto dos riscos de projetos que possa ser efetivamente
aplicvel e adaptvel s necessidades das empresas.
O Captulo V - Modelo Proposto para Gerenciamento de Riscos de Projetos
apresentar os conceitos e fundamentos do modelo proposto baseado na reviso da literatura,
focando nas insuficincias da teoria, na construo das hipteses, premissas e se destacar os
possveis benefcios, do desenvolvimento de um modelo para gesto dos riscos de projeto, sua
configurao e formatao para teste e validao para um dos casos selecionados. Cabe
salientar que o modelo baseado nas proposies da metodologia proposta pelo PMBOK do
Project Management Institute (1996, 2000, 2004), nos pressupostos e conceitos do RMMM e
na experincia do autor como professor de cursos de graduao e ps-graduao e consultor
de riscos de projetos.
No Captulo VI apresentar-se- aplicao e o processo de validao para um dos
casos, as contribuies e recomendaes em funo da experincia obtida com a aplicao do
modelo proposto sua validao para um dos casos selecionados. Finalmente, ser objeto de
anlise no Capitulo VII a Discusso em funo do processo de validao para um dos casos e,
no Captulo VIII, os resultados das observaes, crticas, sugestes e contribuies obtidas
junto aos especialistas do RISKSIG do PMI (Grupo de Interesses Especficos de Riscos), as
concluses da tese e a bibliografia.
46
2 TEORIA E REVISO DA LITERATURA
2.1 Riscos, Gesto de Riscos, Gesto de Riscos em Projetos e Maturidade no

Gerenciamento de Riscos de Projetos.
Neste captulo, ser exposta atravs de uma ampla reviso da literatura, a teoria
existente e relevante acerca de riscos de um modo geral e riscos de projetos. Para tanto, sero
apresentados os principais conceitos de riscos, incertezas, gesto dos riscos de uma forma
ampla, gesto dos riscos em projetos e o modelo de maturidade em gesto dos riscos. No
incio, explicar-se-o as principais especificidades entre os riscos em si e os riscos em
projetos. Ser apresentada a ampla tipologia que envolve gesto de riscos em projetos e
explicadas as distines de contexto do processo de gerenciamento de riscos e gerenciamento
de riscos de projetos. Expor-se as principais metodologias de gerenciamento de riscos
existentes e tambm as metodologias de gerenciamento de riscos de projetos, e o captulo se
encerrar as principais concluses da reviso da literatura, para que possa a partir da
identificao das principais lacunas destas metodologias, construir o modelo proposto nesta
tese, o qual ser posteriormente validado para um dos casos, e tambm apresentado a um
grupo de renomados especialistas do RISKSIG (Grupo de Interesses Especficos em Riscos
do PMI) para avaliao e obteno de contribuies e sugestes.
2.2 Conceito de Risco e Risco de Projetos

Se h um tema para o qual se encontrar uma vasta literatura o risco. Abordagens
financeiras, das cincias atuariais, operacionais, matemticas, estatsticas, de administrao
financeira, abordagens econmicas e economtricas, normas de segurana, legislao cvel e
tributria, etc.
O risco o grau de incerteza que se tem em relao a um evento, conforme Solomon e
Pringle (1984, apud RABECHINI JUNIOR, 2003). Onde h incerteza, sempre haver risco,
conforme Rovai e Toledo (2002). No sentido mais bsico, o risco pode ser definido como a
probabilidade de perda, consoante Gitman (2000). O risco pode ser definido como o desvio
padro, segundo Securato e Maluf (1993).
Markowitz (1959) define o risco como a medida de disperso entre o possvel retorno
de um ativo e o que se espera efetivamente ganhar.
47
Alguns autores tambm caracterizam o risco como o desconhecido, a incerteza latente,
segundo Bernstein (1997) o risco a medida de nossa ignorncia. Em sua obra, Desafio aos
Deuses A Fascinante Histria do Risco, Bernstein (1997) aborda a histria do risco desde os
primrdios da aventura humana, quando a esta ainda tinha muitas incertezas quanto a sua
sobrevivncia em funo da coexistncia num mundo totalmente desafiador, hostl, com
recursos muito escassos e habitado por grandes feras. Para Bernstein (1997) o risco inerente
a natureza humana e aceitar os riscos prprio do homus economicus. O que diferencia o
homem dos outros animais a averso calculada ao risco e no instintiva como dos outros
animais. Krugman (1997) em seu Vendendo a Prosperidade, tambm trata o risco como
inerente a histria da humanidade e, sobretudo, ao estgio atual do capitalismo caracterizado
pela extrema volatilidade.
Para Bernstein (1997), a histria da matemtica como cincia est diretamente
associada evoluo do risco e necessidade de algum tipo de planejamento para seu
enfrentamento.
Bernestein (2002) ressalta que at o Renascimento tinha uma atitude totalmente
passiva em relao ao risco, s depois da era dos descobrimentos que o risco passou a ser
encarado como um desafio sistmico, um fato concreto a ser enfrentado, um desafio
permanente.
A Era dos Descobrimentos contemplava riscos muito mais avassaladores que os
perodos precedentes em funo dos esforos colonizadores alm-mar. A Era dos
Descobrimentos tambm impulsionou o surgimento e crescimento das Companhias das ndias
e tambm das seguradoras, que davam o suporte necessrio s extremamente arriscadas
aventuras e expedies colonialistas. Este perodo tambm ensejou o crescimento dos desafios
matemticos aplicados a questes militares, rotas de expedies colonizadoras e at jogos de
azar, que ocorriam em parte pela liberdade proporcionado pelo Renascimento. Figuras como
Fibonacci, Della Franscesca, Da Vinci, Pacciolo realizavam esforos infindveis para
resolues de problemas algbricos em um aparente esforo inicial de tentativa de
quantificao do risco, conforme Bernstein (1997).
Os franceses tambm contriburam imensamente neste perodo para a administrao
do risco, criaram a poderosa ferramenta da lei das probabilidades, na mesma linha de Galileu,
Coprnico, Cardano, Leibniz e o holands John Graunt, Pascal, Mersenne, De Mre, Fermat e
Blaise, e aprofundaram a Teoria das Probabilidades, contribuindo assim para o processo de
quantificao do risco, de acordo com Bernstein (1997).
O conceito de risco teve forte impulso medida que o capitalismo mercantil avanava,
porm seu crescimento foi muito mais ascendente com o advento do Capitalismo Industrial e
48
Financeiro. O advento do Capitalismo Industrial possibilitou o surgimento das Bolsas de
Valores e assim foi criada a Escola da Anlise Grafista, que ao contrrio da fundamentalista
(econmico-matemtica e financeira) buscava medir o risco atravs de movimentos grficos,
das quais a Teoria das Ondas de Down (Charles Down, economista ingls do sculo XXI) foi
sua maior expresso.
O risco no apenas caracterizado pelos seus aspectos quantitativos, pela viso e
avaliao financeira. O risco pode ser associado a perdas e tambm a falhas, sendo
caracteristicamente o grau de exposio a acontecimentos considerados negativos e suas
respectivas conseqncias provveis, conforme Miguel (2002). Os riscos possuem, inclusive,
uma dimenso cultural: empresas que atuam em pases de culturas radicalmente distintas
podem enfrentam riscos culturais, segundo Sennara (2002).
Embora a maior parte dos autores caracterizem os riscos como ameaas, os riscos
podem se transformar em oportunidades, entretanto, quando os mesmos se materializam
efetivamente em sua maior parte so ameaas. Quando se aposta nas loterias, est se correndo
literalmente o risco de se ganhar, e a o risco se transforma em uma oportunidade de acordo
com Hillson (2002). Para Khknen e Artto (2001) balancear riscos entre ameaas e
oportunidades uma perspectiva inovadora que poder agregar valor.
O risco essencialmente envolve uma condio que gerar a probabilidade de uma
conseqncia que poder ser adversa ou no. As dimenses mais crticas dos riscos so a sua
probabilidade de ocorrncia associada ao seu grau de impacto, se acontecer, ou seja, se tal
probabilidade efetivamente se concretizar, um contexto efetivo do risco capta necessariamente
o qu, quando, onde, como e porqu, conforme o National Aeronautics and Space
Administration (1999).
Os coeficientes de atrasos embutidos nas estimativas de realizao de atividades, no
so outra coisa seno risco associado segundo Goldratt (1997).
No processo de alinhamento estratgico da rea de tecnologia de informaes aos
objetivos estratgicos corporativos, os riscos devem ser objeto de criteriosa anlise, sob risco
de o processo de alinhamento no atingir seus objetivos principais, de acordo com Sauso
(2003).
Na elaborao, surgimento e desenvolvimento de estratgias da rea de tecnologia da
informao, cuja importncia decisiva para suportar o crescimento das grandes corporaes
tem crescido substancialmente, os riscos so uma dimenso vital para a consecuo dos
objetivos estratgicos, de acordo com Henderson e Venkatraman (1993).
49
Os riscos de negcio tem sido considerados a partir da perspectiva do processo de
articulao de estratgias decorrentes do acirramento da competitividade, conforme os autores
Broadbent e Weill (1997); Henderson e Venkatraman (1993); Sauso (2003).
O potencial competitivo da tecnologia de informao enfrenta o forte componente dos
riscos para se viabilizar como atividade impulsionadora e, a partir da, os riscos tm sido
levados em considerao no planejamento estratgico das corporaes, e o fato de terem sido
negligenciados em muitos casos o agente causador do desalinhamento estratgico citado por
Nadler e Tushman (1995; apud SAUSO 2003).
O incremento das exigncias em termos de nveis de servio, as constantes mudanas
no ambiente de negcios, o encurtamento dos ciclos tecnolgicos, a constante inovao,
mudanas organizacionais, aumentos de investimentos em P&D tm tornado os riscos um
fator de grande influncia no ambiente de negcios, segundo Sauso (2003).
Com o advento do processo de globalizao da economia de mercado, os riscos tm-se
incrementado e so uma varivel inerente s atividades de negcio.
O risco caracterizado pela incerteza de resultados futuros segundo Olsson (2002). S
h risco quando h incerteza, mas pode haver incerteza sem risco conforme Torres (2002). Os
riscos podem ser classificados, quanto percepo que se tem do risco, em riscos conhecidos
(certos e incertos) e riscos no conhecidosde, no entender de Torres (2002).
Para Morgan e Henrion (1990) preciso distinguir risco de incerteza, os riscos so
eventos sobre os quais podemos refletir em termos de serem factveis de ocorrer, enquanto
que a incerteza o domnio do imprevisvel, daquilo sobre o qual, naquele momento no se
pode elaborar previses.
Os acontecimentos relativos ao maremoto asitico do final de 2004 so um exemplo
tpico, potencialmente a rea contemplava riscos de maremoto, a incerteza residia justamente
na probabilidade de ocorrncia (que no foi estimada para aquele evento), a dimenso do
tempo, ou seja, quando iria ocorrer e o grau de impacto.
Olsson (2002) prope uma matriz de incerteza em uma tentativa de melhor evidenciar a
questo:
Tabela 2 Matriz de Incerteza

Faixa de Possveis Resultados
Probabilidade de Ocorrncia de Resultados
Conhecidos
Conhecidos
Conhecidos
Desconhecidos
Desconhecidos
Desconhecidos
Fonte: Olsson (2002)
50
A incerteza um componente importante do risco, no h risco se no houver
incerteza, porm poder haver incerteza sem que haja risco conforme Morgan e Henrion
(1990).
O risco tambm poder estar nos olhos de quem v de acordo com Olsson (2002).
um conceito muito importante, pois, remete-nos s preferncias de riscos por parte dos
agentes tomadores de deciso. Indivduos fazem escolhas diferentes em condies diferentes:
quando esto ganhando aumenta a averso ao risco, mas quando esto perdendo ficam mais
dispostos a arriscar (KAHNEMAN; TVERSKY, 1979 apud TORRES, 2002).
H duas componentes que influenciam nossa percepo do risco:
Fator medo (quanto se teme o impacto potencial)
Fator controle (at que ponto se pode controlar os eventos).
H uma vasta literatura sobre riscos financeiros e riscos em geral, todavia necessrio
se apresentar os conceitos de riscos de projetos que efetivamente o escopo da tese.
Os riscos de projetos so um determinado tipo de risco que se distingue dos riscos de
um modo geral pela sua diversidade e amplitude. Quando se trata de riscos, no sentido
meramente financeiro, se est diante de um fenmeno complexo, porm, muito mais
especifico, riscos de projetos so pela sua prpria natureza variveis de acordo com a
natureza, tamanho, grau de incerteza, durao, complexidade, perfil das partes envolvidas,
grau de averso ao risco dos patrocinadores do projeto, dentre inmeras outras variveis.
Os riscos de projetos possuem uma dinmica diferente dos riscos financeiros,
porquanto so mais amplos. Os riscos financeiros so um determinado tipo de riscos
susceptveis de ocorrer no projeto.
Risco de Projeto uma noo notavelmente sutil, Fransman (2000), um evento ou
condio incerta que, se acontecer, tem um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um
projeto. Porm, para a maior parte da literatura se assinala trs caractersticas fundamentais,
encontradas comumente em todas as definies usuais de risco de projeto:
Um risco um evento futuro que pode ou no acontecer. Muitas vezes, categoriza-se
eventos passados como causados por problemas, ou crises. Considerando que estes eventos
ocorreram no passado, eles no so exemplos de risco. Alm de acontecer no futuro, um risco
deve ser tambm um evento. Por isso, termos como custos, cronograma e qualidade no
fazem parte da definio adotada de risco que adotamos, porque eles no so eventos. Porm,
um evento futuro num cronograma ou um evento futuro que avalie a qualidade de um sistema
poder ser um risco. Tambm nenhuma pessoa ou lugar um evento, to pouco faz parte da
51
definio de risco. Porm, um evento que uma pessoa realize ou um evento que acontea em
um lugar em particular poder ser um risco. Ao considerar risco, necessrio considerar um
evento futuro segundo Hall e Hulett (2002), bem como alguns atributos essenciais do risco:
A probabilidade de um evento futuro acontecer deve ser maior que 0% e menor que
100%. H inmeros eventos futuros - mas nem todos so riscos. Eventos futuros que tm
chance 0% ou 100% de ocorrncia no so riscos. Uma vez que se sabe com 100% de certeza
que um evento futuro acontecer, ento se tem um problema ou uma crise, no um risco.
Quando h dvida do que considerar como risco, deve-se lembrar daqueles eventos futuros
que so candidatos a riscos se a probabilidade de ocorrncia estiver entre 0% e 100% do
Relatrio Final sobre Riscos Universais em Projetos, RISKSIG PMI de Hall e Hulett
(2002).
A conseqncia do evento futuro deve ser inesperada ou no planejada. H muitos eventos

futuros que possivelmente poderiam acontecer (com uma probabilidade entre 0 e 100%),
com conseqncias inesperadas. Alguns desses eventos futuros podem ser categorizados
como oportunidade (risco positivo) se os seus efeitos forem favorveis. Outros podem ser
categorizados como riscos negativos se suas conseqncias forem desfavorveis. Uma vez
que se determina um evento que est no futuro e que tem uma probabilidade de ocorrncia
entre 0% e 100%, deve-se ento determinar a provvel conseqncia do evento.
Gesto do Risco do Projeto a arte e a cincia de identificar, avaliar, responder e

controlar os riscos do projeto, de modo sistemtico e durante toda a vida do projeto, no
melhor interesse de seus objetivos. Procura se antecipar aos possveis eventos de risco, em
vez de simplesmente esperar que eles aconteam e ento tomar providncias segundo Torres
(2002).
A Gesto dos Riscos tem por finalidade minimizar a possibilidade e as conseqncias
dos riscos adversos aos objetivos do projeto e maximizar a possibilidade e as conseqncias
das oportunidades (riscos positivos).
A gesto dos riscos parte integrante da gesto de projetos e uma de suas reas mais
importantes. A figura abaixo evidencia o processo de integrao da rea de riscos com as
demais reas de gesto de projetos:
52
Quadro 1 A Gesto dos Riscos do Projeto e sua Integrao nas demais reas da
Gesto de Projetos
Integrao com
Gesto do Projeto
Informao/
Comunicao
Escopo
Ciclo de Vida
Variveis Ambientais
Idias,Diretivas
Expectativas
Troca de Dados
Viabilidade
Qualidade
Necessidades
Padres
Disponibilidade
Produtividade
Risco do
Projeto
Servios,Materiais
Desempenho
Objetivos
Restries
Objetivos de custo
Restries
Tempo
Recursos
Humanos
Contratos/
Suprimento
Custo

A Gesto do Risco um processo iterativo, aplicado durante todo o ciclo de vida do
projeto, desde a proposta inicial at o seu encerramento, acompanhando a sua evoluo de
modo a verificar a implementao das aes de respostas aos riscos.
Tabela 3 Ciclo de Vida do Projeto e Peso Relativo da Gesto dos Riscos

Peso
Relativo
Planejamento da
Gesto
Monitorao e Controle
Av
al
ia
o
e
Identificao
Qu
an
tifi
ca
o
Planejamento
da Resposta
Finalizao
Implementao
Desenvolvimento
Concepo
Inicio
Fonte: Adaptado do PMBOK Project Management Institute (2000)
53
Depois de se caracterizar a especificidade dos riscos de projetos, necessrio assinalar
a ampla tipologia que os envolve, sobretudo, porque quando da elaborao e aplicao do
modelo proposto, deve-se ter uma lista de referncia para poder se identificar os principais
riscos de projetos, a fim de que se possa elaborar uma base classificatria preliminar.
2.3 Tipologia dos Riscos de Projetos

Para o melhor entendimento da ampla gama de riscos que envolvem os processos de
negcios, empreendimentos ou projetos necessrio estudarmos os vrios tipos de riscos
passveis de ocorrem, se algum gatilho (trigger) eventualmente os dispararem Torres (2002).
O entendimento de uma tipologia dos riscos de projetos mister para que quando da
utilizao do processo de identificao dos riscos na metodologia de gesto dos riscos, seja
possvel ter-se uma base de anlise e classificao dos virtuais riscos que potencialmente
podero afetar as atividades, ou os objetivos de um determinado projeto.
O Relatrio Final, sobre Riscos Universais em Projetos (RISKSIG PMI, 2002),
criou, depois de ampla discusso entre os 42 (quarenta e dois) maiores especialistas em riscos
de projetos dos EUA e do mundo, uma tipologia ampla dos riscos, a qual eles fazem questo
de afirmar que no se trata de uma mera "lista de riscos", mas, sim, de um relatrio
caracterizador de uma tipologia, que inclui 03 (trs) grandes grupos ou reas de riscos:
2.3.1 rea de Gerenciamento de Riscos

Um conjunto de riscos caracterizando a empresa ou organizao que possui o projeto,
operao ou anlise (o que eles tratam genericamente como riscos de projetos) ou que est sob
seu controle. Inclui o gerenciamento do projeto, o gerenciamento do sistema e aspectos de
gerenciamento de riscos organizacionais. Essas reas integram condio da organizao (ou
seja, se h projetos mltiplos ou individuais), seus recursos e cultura pessoal, tendncias
organizacionais, condio financeira e estilos de comunicao ou gerenciamento.
2.3.2 rea de Riscos Externos

Um conjunto razovel de riscos, alm da capacidade de interveno ou controle da
empresa ou organizao que detm o projeto. reas de riscos externos incluem as aes de
54
terceiros (exemplos: clientes, outros interessados, fornecedores, reguladores, concorrentes,
etc.), foras climticas, demogrficas, mercados, materiais e crescimento econmico.
2.3.3 rea de Tecnologia de Riscos

Um conjunto de riscos inerentes tecnologia e processos usados em um projeto,
produto, sistema ou anlise. Riscos tecnolgicos abrangem as capacidades, as tecnologias de
apoio e processos de desenvolvimento e operao, bem assim a anlise do produto/sistema
final. Este grupo inclui a aplicao da tecnologia, promovendo-a ou indo alm do limite do
estado da arte (que pode ser mais difcil de planejar sem significativos desvios do esperado),
quando o projeto bem definido em relao tecnologia a ser usada, adequao da tecnologia
para o projeto/ sistema, etc.
Dentro de cada grande grupo, foi necessrio definir as reas para os riscos especficos
(potenciais desvios em relao ao planejado), a fim de que se possa us-los, quando da
aplicao da metodologia de gesto dos riscos no incio de seu processo de identificao.
Abaixo apresentam-se os riscos definidos, conforme a diviso por reas, categorias e
por tipos de riscos do Relatrio Final sobre Riscos Universais em Projetos, RISKSIG PMI,
de Hall e Hulett (2002).
2.3.4 Grupo de Gerenciamento
2.3.4.1 rea de Gerenciamento de Riscos Corporativos
Histria / Experincia / Cultura Organizacionais;
Estabilidade da Organizao - Como organizada? Com que freqncia muda? H uma

efetiva organizao e gerenciamento da anlise de riscos?
Metodologia / Processo - H um comprometimento com as melhores prticas em seus

processos? H um comprometimento em estabelecer planos de projetos realistas, integrando
custos / prazos / escopo / objetivos?
1. Processos de apoio ao negcio

2. Processos de escopo / estimativa
3. Processos de comunicao
55
4. Processos de apoio ao Gerenciamento do Projeto
5. Integrao entre os processos
Financeiro - Em termos de fora financeira, comprometimento com prazos e fundos

adequados para o projeto.
2.3.4.2 rea de Gerenciamento de Riscos de Clientes ou Stakeholders (Partes

Envolvidas)
Histria/ Experincia/ Cultura - A Histria informa se eles j executaram projetos

similares antes. Desvios com relao ao resultado planejado podem ocorrer se eles no
tiverem experincia apropriada com o projeto e experincias pessoais nesse tipo de projeto /
operao. A Cultura inclui a reao da organizao a aspectos negativos do projeto. H uma
cultura de abertura e distribuio de informao entre os interessados, contratantes,
fornecedores, sub-contratados e parceiros referentes aos requisitos, progresso e problemas
que ocorrem ao longo do projeto? Um problema significativo a ser notado a falta de uso
da informao de risco usando informao sobre problemas potenciais para punir o
contratante ou cancelar o andamento da operao do projeto.
Interao Cliente / Usurio - Incluindo a estratgia da proposta de oferta para um custo

pr-determinado, plano e escopo ou oferta de um custo antecipado melhor que o real. O
cliente dita as condies de projeto para o contratante sem considerar a realidade?
Contrato - Inclui a relao do tipo de contrato para o risco inerente ao projeto.
Necessidades de Definio e Estabilidade - Incluem clareza de comunicao das

necessidades, inadequao das necessidades, perda dos requisitos no delineamento do
processo, falta de habilidade para manter requisitos em dia, volatilidade dos requisitos ao longo
do projeto, etc.
Metodologia / Processo
1) Processos de apoio ao negcio - incluem Recursos Humanos

2) Processos de escopo e estimativas;
3) Processos de comunicao.
56
2.3.4.3 rea de Grupos Externos
1. reas de Riscos Naturais:
Ambiente Fsico - condies ssmicas, condies meteorolgicas, mudanas climticas;
Servios Locais - eletricidade, gua, gs natural, alimento, segurana pblica, etc.
Populao - nmeros, tipos, disposio, estabilidade;
Facilidades / Sites - nmeros, tipos, programas, requisitos;
Complexidade do Transporte - tamanho, segurana, tipo.
2. reas de Risco Culturais (Ambiente do pas)
Poltica - estabilidade, disposio;
Legal/ Regulamentar - requisitos, efeitos da lei;
Grupos de Interesse - depende do tipo de projeto e da organizao que est conduzindo.
3. reas de Riscos Econmicos
Mercado de Trabalho - tenso do mercado de trabalho geral, disponibilidade de

habilidades especficas;
Mercado Financeiro - custo do dinheiro, razo de troca, cotao e estabilidade;
Condio de Trabalho - tipo de fora de trabalho requerido, experincia anterior com o

trabalho, relaes de trabalho.
2.3.4.4 Grupo de Tecnologia de Riscos

1. Exigncias Tecnolgicas Nas reas De Riscos - Existe conhecimento suficiente das
exigncias e condies impostas pelo projeto para que se possa selecionar a tecnologia mais
apropriada? As exigncias esto dentro da competncia da organizao que a executar?
Incerteza sobre o escopo Existe conhecimento completo sobre o escopo do projeto,

requisitos ao sistema operacional e solicitaes de anlises? Este escopo supostamente
conhecido mudar e quanto? O processo para controle das mudanas de escopo est adequado
para este propsito?
57
Condies de uso - As condies sob as quais a tecnologia ser utilizada so desconhecidas ou
fora do contexto atual? As condies so impostas tecnologia por sistemas ou exigncias de
usurios? E os custo e prazos esto adequados a esta tecnologia? As vrias restries (custos,
prazos e qualidade) impostas ao projeto so consistentes com a aplicao e escolha da tecnologia?
Complexidade - A anlise e a operao do projeto e sistemas so muito complexas? Podem ser

comparadas a projetos, sistemas, ou anlises de indstrias similares ou dentro da mesma organizao?
Esta rea inclui Complexidade de Exigncias, isto , qual o grau de dificuldade que norteia
os requerimentos ao sistema?
2. Adequao Tecnolgica Nas reas De Riscos - assumindo que se conhea a tecnologia a ser
usada para realizar o trabalho, ela est adequado tarefa?
Maturidade de tecnologia - A tecnologia est madura?
Limites de tecnologia - Quais so os limites tecnologia e eles esto considerados neste
projeto?
2.3.4.5 Aplicao Tecnolgica nas reas de Riscos

Assumindo que se saiba qual tecnologia necessria e que ela esteja adequada ao
desempenho esperado, h condies de aplic-la com sucesso?
Experincia organizacional A empresa ou organizao tem boas experincias neste
campo de projetos? Um exemplo deste tipo de risco seria uma empresa sem especializao em
softwares tentar desenvolver um software complexo.
Perfil pessoal e experincia A equipe tem o perfil e as habilidades requeridas e a
experincia necessria para conduzir o projeto, operar o sistema ou executar as anlises?
Recursos fsicos - Equipamento e instalaes esto disponveis os recursos fsicos
exigidos para realizar o projeto, operar o sistema ou executar a anlise dentro de custos,
prazos e qualidade?
Alm dos riscos especficos de gerenciamento que dizem respeito forma e
abordagem de gerenciamento de projetos, existem os riscos especficos inerentes s atividades
que sero executadas durante a fase de execuo do projeto. Para os gerentes de projetos estes
riscos so os mais importantes sob o ponto de vista da integrao das atividades de execuo
do projeto, pois, eles que iro colocar prova a capacidade do gerente de projetos de
efetivamente responder, eficazmente, aos riscos adversos, identificados, segundo O Relatrio
Final sobre Riscos Universais em Projetos, RISKSIG PMI de Hall e Hulett (2002) tipifica:
58
2.3.4.6 Riscos de Cronograma
A maior parte dos cronogramas de projetos so imprecisos. Quando cronogramas so
elaborados com lgica e realismo, eles so muito reveladores. Durante as anlises de risco de
cronogramas e custos, entrevistas revelam que as estimativas mais provveis so novas ou
revisadas. Isto se d porque algo mudou ou porque as estimativas originais eram incompletas, ou eram
subestimadas para ganhar a concorrncia. A comparao destas novas estimativas com as
originais pode ser muito reveladora.
2.3.4.7 Riscos Tecnolgicos

Um outro item muito importante so os riscos associados ao desenvolvimento e
integrao de softwares. o grande desconhecido que se apresenta e assim o devido a uma
efetiva mudana no modo atual de desenvolvimento do software, sem um correspondente
entendimento das implicaes ou mudanas nos processos. Anteriormente, a maior parte dos
softwares eram produzidos de forma isolada e invidualmente. Isto significa que os
desenvolvedores tinham controle total sobre os requisitos, o projeto e o processo de
elaborao. Se tudo fosse levado em considerao, poder-se-ia introduzir diversas melhorias,
resultando em maior estabilidade dos processos. O Modelo de Integrao da Maturidade da
Capacidade (CMMI) a conseqncia disto.
A maior parte dos softwares de nossos dias no produzida de forma isolada, e sim a partir
de uma gama de componentes integrados. Recentemente foram desenvolvidos sistemas para
gerenciamento de bancos de dados, distribuio de mensagens, dispositivos de busca, sistemas de
gerenciamento de dados de produtos, servidores de redes de computadores, navegadores de Internet,
etc. Cada um desses componentes desenvolvido por empresas distintas, que so continuamente
pressionadas a atualizar e melhorar seus produtos. Cada componente apresentado com
caractersticas singulares, que mudam em cada verso. Isto elimina a possibilidade de criao de
interfaces estveis, como padres que esto por trs das mais recentes inovaes. Isto pode ser
visto nos padres HTML, padres de fluxos de trabalhos, etc.
Adicionalmente, o modo como cada "conjunto" de componentes utilizado varia
radicalmente dependendo das necessidades individuais. Pode usar um sistema de
gerenciamento de banco de dados (DBMS) para controle de estoques, comrcio eletrnico,
gerenciamento de configurao, etc. Quando se combinam estes componentes em um
"conjunto" de componentes, ningum, incluindo-se a os desenvolvedores de componentes,
tem uma idia clara de como eles atuaro em conjunto.
59
Isso tudo implica no fato de que no se est o tempo todo controlando os requisitos
(temos que ajustar as exigncias para os conjuntos potenciais) ou o projeto. Acha-se limitado
pelos componentes disponveis, os escolhidos e os problemas de integrao que surgem desta
combinao. Nenhuma destes itens est sob nosso controle. Isso significa que, mesmo que
defina os requisitos como declarado no CMMI e se documente completamente o projeto, no
se apura o risco real que pode surgir: os temas de integrao associados com combinaes
variadas e componentes instveis. Significa que preciso especialistas treinados na soluo de
problemas associados com integrao de componentes do Relatrio Final sobre Riscos
Universais em Projetos, p.15, RISKSIG PMI de Hall e Hulett (2002, p.15)
2.3.4.8 Riscos Organizacionais

As organizaes tm vrias caractersticas, por exemplo, multi-projetos com problemas de
recursos ou comunicaes frgeis. A administrao pode cobrir falhas mais especficas como falta de
liderana, fraco controle sobre mudanas, estimativas imprecisas (poderia ser endmico a
organizaes), aplicao fraca de ferramentas de administrao de projetos (por exemplo, de
programao), etc. Estas so caractersticas da organizao que geram motivos para o no
atingimento dos objetivos, a despeito da existncia de um bom sistema para gerenciamento de
projetos. As caractersticas organizacionais so geralmente muito enraizadas na cultura da
empresa, ao invs de serem simples prticas gerenciais facilmente mutveis. Raramente um
"gerenciamento snior inadequado", per si, e sim um problema endmico profundamente
arraigado na cultura da organizao. Sabe-se de gerentes inacreditavelmente talentosos, mas
que foram incapazes de mudar a forma de conduzir os projetos. Temas claros so fceis de se
negociar. Entretanto, os casos mais comuns e simples so aqueles nos quais se acredita nas
promessas da equipe para executar as mudanas, mas que em realidade no esta no possui o
talento e continua executando em funo de procedimentos arcaicos e relativamente
incapaz de realizar as mudanas necessrias. As falhas continuam e elas so deixadas, por se
acreditar que por culpa do processo novo.
A cultura organizacional tem sua prpria inrcia e difcil de ser mudada de forma
rpida, particularmente se oriunda da rea operacional. Por todos os meios se tenta mudar a
cultura da organizao, mas geralmente um engano considerar a cultura organizacional
como uma barreira temporria para o sucesso.
60
de responsabilidade da administrao criar um ambiente cultural na organizao,
onde a administrao de projetos e o gerenciamento de riscos possam ser efetivos. Isso inclui
a comunicao e o acerto da tolerncia de riscos, polticas (como expectativas de nvel de
contingncias) e a carga da responsabilidade pelos prprios assuntos de riscos.
O ponto desta categoria na lista o de habilitar e encorajar os gerentes de projeto a
explorar e comunicar estes assuntos administrao.
Caractersticas organizacionais so uma fonte freqente de riscos. Muitos especialistas
tiveram que lidar com uma administrao que pensava que qualquer meno da palavra risco
somente fosse evidncia de debilidades organizacionais? Esta uma fonte de risco que est
fora do controle do projeto.
Fica claro que, nestes casos, tm-se um ambiente de cultura corporativa que uma
fonte de riscos. Todos os outros fatores, como comunicao fraca, prticas ineficientes de
programao, etc., advm da.
Muitas vezes os riscos tcnicos so srios, mas so considerados assim porque as
pessoas tendem a olhar primeiro os assuntos tcnicos. Elas so treinadas na sua identificao e
soluo. Os riscos polticos envolvem, freqentemente, o cliente ou algum elemento externo,
o contratante principal, ou alguma pessoa chave.
Existem alguns tipos de riscos de alto impacto e baixa probabilidade de ocorrncia que
em muitos casos as contribuies e recomendaes, em funo da experincia obtida, com a
aplicao do modelo proposto, sua validao para um dos casos selecionados, casos no so
avaliados e seus impactos so realmente catastrficos para a organizao, segundo Hillson
(2001):
O furaco Andrew (que atingiu a Flrida em 1990) causou US $25 bilhes de danos.
US $17 bilhes estavam cobertos por seguro, US $2 bilhes foram pagos por ajuda do
Governo Federal. Os US $6 bilhes restantes estavam quase perdidos. O municpio de Dade
perdeu aproximadamente 300.000 postos de trabalho permanentes devido a esta tempestade.
A populao de municpio de Dade estava permanentemente reduzida a aproximadamente
40.000 pessoas. O furaco tropical Allison, que ocorreu no Texas em junho de 1990, foi a 3
tempestade mais cara na histria dos EUA. As perdas foram de US $5 bilhes e continuam
crescendo. Esta tempestade teve 940 mm de chuva por mais de 5 dias em uma parte de
Houston. A maior chuva na Amrica do Norte em um perodo de 24 horas foi de 1090 mm
numa tempestade na rea de Houston em 1973. Assim, esta tempestade nem chegou perto
daquela, mas simplesmente teve uma severidade maior devido situar-se numa rea
densamente povoada, Relatrio Final sobre Riscos Universais em Projetos, RISKSIG PMI,
de Hall e Hulett (2002, p.18).
61
2.3.4.9 Dados Histricos Usados para Identificar Riscos
Usar modelos de desempenho do passado realmente no a soluo. O
desenvolvimento de sistemas, de hardware ou software e de ferramentas e mtodos est
ocorrendo mais rapidamente do que algum possa assimilar. Observe o furor atual em cima da
extreme programing ou traduzido do ingls "programao gil. Quantos desenvolvedores
esto reivindicando para si a programao gil, quando na realidade eles ainda esto
fazendo o que sempre fizeram, em termos de anlise, design e desenvolvimento?
2.3.4.10 Riscos dos Requisitos e de Especificaes de Escopo

Algum est tentando atirar em um objeto mvel usando mtodos manuais que so
propensos a erros. Os mtodos de engenharia de software e de ferramentas so insuficientes,
mesmo no melhor caso. O design, mesmo com ferramentas de design apropriadas, como
softwares CAD/CAM, no supera a necessidade das pessoas inteligentes de gastar tempo
pensando sobre todas as alternativas ao criar aplicaes de software. Programar um sistema a
parte fcil e qualquer programador pode fazer isto. Escrever um cdigo que as pessoas queiram
difcil e requer um engenheiro de software.
Ainda, exigncias e designs de implementao sempre esto mudando. Em um processo de
desenvolvimento manual, mudanas nos requisitos causam muito retrabalho. Adicione a
complexidade das aplicaes que causam muitas anlises de design, de acordo com as mudanas de
expectativas dos clientes de acordo como eles "vem" a aplicao final, e haver um custo
desconhecido e um impacto no cronograma.
O melhor que pode se esperar hoje administrar as expectativas de clientes, por via
da participao ininterrupta e da comunicao. A base que qualquer esforo de
desenvolvimento de software de alto risco! Infelizmente, ainda existem hardwares de
qualidade inferior e projetos com resultados ocasionalmente desastrosos. Porm, estas reas
realmente tm algumas coisas que as ajudam, que constrangem as prticas: peas
padronizadas, materiais e processos, inspees, cdigos, autorizaes e certificaes. De
forma interessante, o grau para o qual estes procedimentos so aplicados parece estar
relacionado ao risco de produzir um sistema defeituoso. Por exemplo, a seleo de materiais,
o processo de design, a fabricao, o apoio ao usurio, etc., so significamente diferentes,
quando se referem a um fabricante de brinquedos com relao a outro marca-passos cardaco.
62
Os passos envolvidos na criao de um prdio comercial novo so tpicos quanto
padronizao que evita problemas com indefinies e alteraes de escopo e podem ser
sumarizados da seguinte forma:
Empreendedor - necessidades empresariais para um novo prdio;
Arquiteto - conceito global para implementar as necessidades empresariais;
Engenheiro - estruturas detalhadas para implementar o conceito global;
Contratante - converte os planos detalhados em realidade fsica.
No escopo do projeto sempre h uma percepo visual direta do produto final.

Qualquer mudana normalmente pode ser percebida visualmente. Se o empreendedor quiser
deslocar uma parede, bastante fcil mostrar o esforo que isto requerer (mudando a
estrutura subjacente e reposicionando tubos, dutos eltricos, etc.).
Compare isto agora com o desenvolvimento de um software, observando que os valores
globais de projeto podem ser os mesmos, considerando que um edifcio comercial tem uma
funo prontamente concebvel e bem definida, a funcionalidade definitiva de um projeto de
software menos fcil de captar. A arquitetura pode ser to complexa quanto de um edifcio
grande e os detalhes internos dos processos e fluxo de dados serem equivalentes aos de um
edifcio, com sua complexidade de canalizaes, fiao eltrica, e outros servios. E ainda
assim, h evidncias de se confiar em especificaes escritas (estticas) essencialmente para
todo e qualquer projeto de desenvolvimento segundo Relatrio Final sobre Riscos Universais
em Projetos RISKSIG PMI de Hall e Hulett (2002, p.23)
2.3.4.11 Riscos de Gerenciamento Tcnico e de Projeto

A razo pela qual tantos softwares atrasam seus prazos e custos que geralmente a
indstria de software paga somente a parte superficial do gerenciamento de projetos. A
caracterstica mais comum em gerenciamento tcnico de projetos a falta de uma conscincia
concreta da estrutura de administrao de projetos. Diferentes profissionais se utilizam de de
diferentes mtodos: o setor de construo civil tem tido historicamente nveis de risco
menores, quando comparados indstria de software. Talvez, isto ocorra porque projetos de
construo so realizados h pelo menos 5.000 anos, enquanto que projetos de software se
do h apenas 50 anos.
O principal risco na rea de desenvolvimento de softwares fcil de descrever, mas
infinitamente difcil de apurar. Ele est quase sempre centrado em um processo ineficaz de
gerenciamento de mudanas. Ineficaz, neste caso, pode tanto ser um processo fraco e mal
63
implementado, quanto um bom processo no qual a administrao no fora uma disciplina. O
resultado de qualquer um dos dois um produto rum, qual as pessoas tentam submet-lo a tantos
testes de prazos e restries quanto possvel para forar uma operacionalidade rpida ou um nvel
de qualidade inicial s atingvel com mais tempo de desenvolvimento. Isto tem acontecido com
tanta freqncia que acabou se tornando uma norma cultural no mercado. Um programa que
funcione corretamente possui preo elevado. At que todos os envolvidos reconheam que h
somente quatro elementos a considerar escopo, recursos, prazos e qualidade em cada
programa de desenvolvimento, independentemente de seu tamanho, e que quando um destes
elementos se altera, no mnimo, um dos outros muda tambm. Assim, sempre haver um risco
maior inserido na fase de desenvolvimento. Quanto mais indistintos forem os requisitos iniciais,
pior ser e mais disciplina ser necessria no gerenciamento de mudanas para evitar elevao dos
custos e o aumento dos prazos. A propsito, se houver adio de contedo ao projeto, o resultado
no pode ser considerado extrapolao de custos e referir-se a isto como na melhor das hipteses,
um equvoco. Na realidade, foi criado um contrato diferente que simplesmente custa mais. Ele s
seria um acrscimo nos custos se no fosse possvel entregar o objetivo inicial, prometido no
mbito do valor orado. H muitos exemplos disso, sem tornar as coisas piores por alteraes de
escopo. Mas deve admitir que h aqueles que no concordam com isso, pois, acham que estariam
aptos a alterar o escopo ou dilatar prazos sem causar impactos nos custos do Relatrio Final
sobre Riscos Universais em Projetos RISKSIG PMI de Hall e Hulett (2002, p.24).
2.3.4.12 Riscos para Gerenciamento de Clientes

Indefinies e falta de controle das alteraes de escopo e especificaes incorretas,
qualidade inadequada geralmente conduzem a riscos nas relaes com os clientes. A cultura do
cliente, sua estrutura organizacional, sua curva de experincia so indicadores de riscos nas
relaes com os clientes.
Histrico de relaes com os clientes pode evitar riscos nas referidas relaes, vez que o
conhecimento de sua conduta poder revelar como se deve trat-lo para melhor satisfaz-lo.
2.3.4.13 Riscos de Complexidade

Em princpio, admissvel que complexidade exista em projetos de software e em
outros tipos de projetos. Tambm possvel que complexidade agregue riscos a um projeto
(perfil e habilidades exigidas para comunicar o contedo, habilidade para desenvolver uma
64
avaliao compartilhada da meta, etc.). A parte mais difcil reduzir a complexidade para
achar o cerne do conceito que faa com que o resto da complexidade desaparea. Grande
parte dos cientistas envolvidos com as teorias complexas busca caminhos alternativos com o
objetivo de encontrar formas de minimizar ou isolar (em partes mais gerenciveis), tal
complexidade.
Deve-se, tambm, considerar que a complexidade seja relativa. Para um pas
desenvolvido, construir agora uma usina eltrica correr uma srie de riscos no espectro de
riscos disponveis; para um pas emergente, o projeto repleto de risco de todos os tipos,
normalmente mitigados pelo envolvimento de pessoas qualificadas de todos os lugares e pela
transferncia de tecnologia, como um projeto j fornecido.
interessante observar que se tm dois aspectos especiais em desenvolvimento de
software que conduzem a uma longa discusso:
Inovao: isto j foi feito antes? Com vrias respostas possveis e estratgias de mitigao,
incluindo aquela acima, pode-se afirmar que a maioria das inovaes verdadeiras de
incremento e de evoluo, as realmente revolucionrias so as que envolvem os maiores
riscos e recompensas.
Maturidade tecnolgica: a indstria de software muito imatura e que o nvel de

inovaes (continuamente novas ferramentas, linguagens, tcnicas, etc.) um bom
indicador deste fato.
Uma definio simples de complexidade: uma entidade definida como complexa

quando no possvel, para as pessoas que nela trabalham, ter um conceito claro e completo
sobre a mesma em suas estruturas de racioconio segundo Hillson (2002).
Complexidade como risco tem muitas conotaes, por exemplo:
Complexidade pode ser um risco dentro de um elemento, como complexidade

tecnolgica; porm quando isto combinado com outros elementos, como fatores
humanos ou complexidade, o risco no linear, mas se torna exponencial. Outra conotao
a complexidade emergente - que surge da supervalorizao de um sistema ou da
interconexo de processos ou subsistemas. Isso freqentemente no previsto na fase de
definio dos requisitos e normalmente s percebido muito tarde.
A lacuna existente entre os requisitos ao sistema e a competncia dos usurios se torna

uma rea de risco na qual se tem de decidir aceitar ou mitigar.
A complexidade tambm deve considerar o seguinte: um sistema definido como complexo quando o
usurio / operador / componente no pode oper-lo intuitivamente.
65
Um exemplo de um sistema no-complexo uma porta: uma vez mostrado como se abre e
fecha se passa a estar em condies de abrir e fechar todas as demais portas.
preciso destacar a diferena entre complexo e difcil. Considera-se complexo um

atributo que tem a ver com habilidade para entender algo que tem muitos componentes, enquanto
que se considera difcil um atributo que tem a ver com conhecimento ou habilidade com o tema.
Eles esto relacionados, mas no so idnticos. difcil para algum entender as molculas
quando no se tem conhecimento neste campo tcnico. No que as molculas sejam complexas,
que neste caso o sujeito no tem conhecimentos para avaliar tal complexidade, nem mesmo de
forma inicial no Relatrio Final sobre Riscos Universais em Projetos RISKSIG PMI de Hall
e Hulett (2002, p.25)
2.4 O Contexto do Gerenciamento dos Riscos

O contexto no qual os riscos potenciais podero ocorrer e afetar as atividades
empresariais uma varivel muito importante a ser considerada e consider-lo significa uma
forma de opo consciente de enfrentar as adversidades decorrentes da transformao dos
riscos potenciais em problemas que demandem respostas planejadas, que podero evitar
impactos adversos nos resultados que se pretendem obter com a realizao de tais atividades.
O contexto atual onde os riscos podem ocorrer muito mais incerto, turbulento e
mutante que outrora. As atividades empresariais e os empreendimentos se ampliaram a uma
escala global, intensificaram-se por todo planeta, no apenas decorrentes de investimentos dos
pases centrais, mas tambm de os pases emergentes de acordo com Chudnovsky (1999) e at
mesmo registram-se fluxos de fdi (funding direct investment) de pases emergentes para
outros emergentes, vide o caso da China segundo Chudnovsky (1999).
Instabilidade econmico-financeira duradoura afasta as empresas de suas trajetrias de
maximizao de desempenho, distanciando a estrutura industrial de suas efetivas
potencialidades. A volatilidade do comportamento da renda, dos juros e do cmbio leva a
escolhas de atividades, tecnologias e a opes patrimoniais que, da tica da firma, so subtimas em relao s suas estratgias desejveis de longo prazo, podendo ademais
compromet-las irreversivelmente. Tal contexto gera mudanas no necessariamente
otimizadoras
das
cadeias
de
produo
da
economia.
E,
tambm,
mecanismos
microeconmicos de ajuste a situaes de desequilbrio conduzentes a trajetrias

macroeconmicas explosivas.
66
O regime de inflao crnica, moeda indexada, economia fechada e cmbio
centralizado garantiam s empresas mark-ups (margens) elevados mesmo em contexto de
progressivo encurtamento dos ciclos dos negcios decorrente dos fracassos dos sucessivos
planos de estabilizao e da escassez de divisas internacionais prevalecentes nos anos de
1980. A conjugao desses fatores implicou em financeirizao dos negcios de alguns
grupos brasileiros e das filiais de TNCS (empresas transnacionais) que aqui operavam,
aparecendo, em alguns casos, no balano das empresas lucros no-operacionais significativos.
Vrias empresas reduziram seu grau de endividamento e estavam, segundo a nomenclatura de
H. Minsky, hedge, em termos do balano de seus negcios. Tais resultados condicionaram
estratgias de reforo de seus mercados seja adquirindo competidores, seja verticalizando-se a
montante e a jusante. Adquiriram, sobretudo empresas estratgicas ao controle de suas reas
de expanso. Foram exemplos notrios dessas estratgias os grupos Macline, Villares, Weg,
Hering, Metal Leve, Sadia, Perdigo, Sharp, entre alguns. Entretanto tal comportamento no
pode ser generalizado como estratgia empresarial do perodo. Parte significativa das
empresas adotou condutas defensivas, colocando em plano secundrio investimento em
modernizao de plantas e de mtodos gerenciais, dentre os quais destacam os
gerenciamentos dos riscos operacionais e de negcios segundo Miranda (apud
CHUDNOVSKY, 1999).
A volatilidade atual exige o uso de metodologias consistentes para o gerenciamento de
riscos, e essa questo tem tido iniciativas apenas recentemente para as empresas no
financeiras, guisa de as empresas financeiras, por fora das circunstncias, vm enfrentando
os riscos decorrentes de seus negcios desde h muito. Todavia, cabe destacar que os riscos
decorrentes das atividades contnuas da maior parte das empresas tem tido um tratamento
mais especfico apenas a partir da dcada de 90 segundo Rovai e Toledo (2002) e para os
riscos de projetos apenas recentemente, ou seja, a partir de 2000 est se criando ferramentas e
tcnicas e metodologias especficas para sua gesto em Rovai e Toledo (2002). Apenas a
partir do final da dcada de 90 que surge na literatura a temtica do gerenciamento de riscos
de projetos do Relatrio Final sobre Riscos Universais em Projetos RISKSIG PMI de Hall e
Hulett (2002, p.28).
Viu-se que a varivel contexto uma dimenso necessria para se tratar a questo dos
riscos, todavia necessrio consider tambm que o contexto atual da economia globalizada
agrava e aumenta tanto a probabilidade de ocorrncia dos riscos, bem como seu grau de
impacto.
67
2.5 O Contexto do Gerenciamento de Riscos de Projetos
O crescimento econmico, o aprofundamento do processo de globalizao conduzem
ao incremento dos empreendimentos ao longo das regies econmicas nas quais as empresas
multinacionais e transnacionais atuam. Os empreendimentos comerciais geralmente se
traduzem em projetos menores, por questes de facilidade de gerenciamento e outras.
As empresas para realizarem suas metas de planejamento estratgico precisam
viabilizar tais iniciativas atravs de novos projetos que iro suportar as atividades de expanso
de capacidade, lanamento de novos produtos, pesquisa e desenvolvimentos, reestruturao de
processos, fuses e aquisies, novas operaes, etc. segundo Kerzner (2002). Ao iniciarem
novos projetos, se no houver uma metodologia consistente de gerenciamento de projetos, isto
poder conduzir ao incremento dos riscos de negcio, criando assim enorme incerteza quanto
concluso dos projetos que supostamente viabilizariam o atingimento das metas do plano
estratgico corporativo. A complexidade dos projetos e o contexto onde estes iro ser
executados podero incrementar substancialmente os riscos. preciso distinguir anlise dos
riscos - sob a tica da realizao do valor, do ponto de vista econmico - financeiro do
gerenciamento efetivo dos riscos segundo Hullet (2002). H uma confuso entre anlises
financeiras destinadas a verificar o grau de riscos em termos de gerao de valor (anlise do
fluxo de caixa descontado) e o efetivo processo de gerenciamento de riscos de acordo com
Copeland e Antikarov (2000). Inclusive, cabe destacar que as anlises de fluxo de caixa
descontado contm em si a pressuposio da linearidade da realizao do fluxo de caixa, ou
seja, partem da premissa de que o fluxo de caixa ir se realizar, o que por si muito discutvel
em funo do grau de incerteza e dos riscos associados, conforme Copeland e Antikarov
(2000). O contexto atual dos riscos requer no apenas anlises sob a tica financeira, embora
sejam um componente muito importante do processo, existem outras dimenses crticas que
no podem ser desconsideradas e, portanto, cabe destacar que os riscos sero efetivamente
evitados, mitigados, aceitos ou transferidos em funo de opes de gerenciamento e no
apenas de anlises financeiras. A volatilidade atual dos cenrios faz com que o contexto, nos
quais os riscos possam ocorrer, se torne mais incerto e tenha impacto mais avassalador.
Assim, em se tratando de projetos, necessrio o uso adequado de metodologias de
gerenciamento de projetos e gerenciamento de riscos.
68
2.6 Metodologias e Modelos para Avaliao de Riscos
Ferramentas e tcnicas para anlise, estimativas e avaliaes quantitativas existem em
uma proporo muito maior que metodologias para gerenciamento dos riscos. Sero
apresentadas algumas das mais importantes ferramentas e tcnicas para avaliao quantitativa
dos riscos e para, finalmente, abordar algumas das metodologias que tratam do processo
completo de gerenciamento dos riscos de projetos, cujo interesse mais direto, por ser o
objeto principal do estudo desta tese.
O instrumental terico de anlise de projetos de investimentos passou por uma
verdadeira revoluo com a introduo da dimenso risco nos modelos de avaliao. Os
mtodos determinsticos baseiam-se, invariavelmente, na comparao do valor do
investimento I - com os fluxos de caixa descontados FCD (a uma taxa mnima de
atratividade)- dos retornos - do investimento no futuro. Dessa forma, se o FDC for, no
mnimo, igual a I, o investimento julgado como economicamente vivel (Securato, 1993).
H diversas abordagens para a incorporao de risco na avaliao de projetos. Os
modelos de simulao como o mtodo de Monte Carlo prope a mensurao do risco do
investimento atravs de um grande nmero de cenrios, simulados a partir de distribuies de
probabilidades pr-definidas. Esses modelos tm como resultado as estimativas de retorno e
risco do projeto de investimento, cabendo ao Agente Decisor julgar por si a viabilidade do
investimento, segundo suas preferncias, em termos destas dimenses, conforme Assaf Neto
(2005).
Outras abordagens como o CAPM e Opes Reais segundo Dixit e Pindyck (1994)
exigem o clculo da correlao entre o retorno futuro do investimento e o retorno da Carteira
de Mercado, ou o uso de uma taxa de desconto ajustada ao risco do investimento avaliado.
Nesses casos, como praxe do retorno do investimento, utilizada a taxa de crescimento do
preo do principal produto vinculado ao projeto de investimento e o risco representado pelo
desvio padro desta taxa. Esse procedimento no leva em conta, como se percebe, outras
variveis que possam influir tanto no retorno como no risco do investimento, como os preos
dos insumos, a taxa de crescimento dos mercados, as mudanas macro-econmicas, entre
outras. Em outras palavras, o retorno e o risco de um projeto de investimento no so
determinados unicamente pelo comportamento do preo do bem a ser produzido ou
comercializado pelo projeto analisado e, portanto, a taxa de desconto ajustada ao risco a ser
aplicada na sua avaliao deve levar em considerao o risco global do projeto e no o risco
de um produto apenas, conforme Markowitz (1959).
Dessa forma, quando se considera a dimenso risco na avaliao de projetos de
investimento, preciso que se conhea a taxa de desconto ajustada ao risco global do projeto.
69
A Fronteira Eficiente de acordo com Markowitz (1959) pode ser usada como parmetro para
avaliao de projetos, de vez que ela define o lcus mais eficiente entre risco e retorno dos
investimentos do mercado de capitais. Assim, quando um projeto de investimento tiver
retorno e risco global situado abaixo desta fronteira, isto significa que o investimento
ineficiente frente ao mercado. Isto porque, neste caso, ao invs de aplicar recursos no projeto
de investimento, o investidor poderia aplic-los em uma carteira eficiente do mercado. Dessa
forma, correria o mesmo nvel de risco, obtendo maior nvel de retorno ou, alternativamente,
obteria o mesmo nvel de retorno como um menor nvel de risco, conforme Ross, Westerfield
e Jaffe (2002).
Outros trabalhos buscaram estabelecer taxas de desconto ajustadas ao risco no Brasil,
utilizando-se anlise de regresso a partir de dados de retorno e risco de vrios setores da
economia segundo Contador (1988 apud CAMPOMAR, 1991) ou ainda a mensurao dos
coeficientes beta de aes transacionadas na Bolsa de Valores de So Paulo, segundo Leite e
Sanvicente (1995).
Para a determinao da Fronteira Eficiente, Markowitz (1959) desenvolveu o
Algoritmo da Linha Crtica - ALC, especfico para a determinao de carteiras eficientes no
alavancadas, ou seja, carteiras em que no seja possvel tomar posies vendidas. Em muitos
manuais de finanas, conforme Elton e Gruber (1991), e Luenberger (1997) recomenda-se a
aplicao de um software genrico de programao quadrtica para o clculo de carteiras no
alavancadas. A vantagem do Algoritmo da Linha Crtica que ele permite identificar as
chamadas carteiras de canto (corner portfolios). A fronteira eficiente, na verdade, formada
pela combinao linear de carteiras de canto duas a duas. Ou seja, uma vez determinadas as
carteiras de canto, toda a Fronteira Eficiente pode ser determinada a partir delas. Com isso,
pode-se ter uma representao mais rigorosa da estrutura risco versus retorno do mercado de
capitais. Pode, tambm, obter-se expresses analticas para a Fronteira Eficiente, enquanto
que com o uso de um software de programao se obtm, apenas, um conjunto de pontos. As
carteiras de canto, per si, tm um interesse particular, uma vez que so pontos de mudana no
comportamento (inclinao) da Fronteira Eficiente. Na administrao de fundos de aes, por
exemplo, as carteiras de canto podem ser usadas para definir os diferentes nveis de risco,
como conservador, moderado, agressivo etc. conforme Sharpe (2001 apud ASSAF
NETO, 2005)
O modelo Mdia-Varincia busca a identificao de carteiras de investimentos em
ativos financeiros que apresentem mximo retorno para um dado nvel de risco ou mnimo
risco para um dado nvel de retorno. Carteiras desse tipo so denominadas de carteiras
eficientes.
70
O conjunto de todas as carteiras eficientes que um conjunto de n ativos pode
proporcionar denominado de Fronteira Eficiente. Cada carteira definida por um vetor w
= (w1,w2, ...wn), i = 1,...n, onde os wi correspondem proporo do valor total da carteira
aplicado no ativo i. O problema do modelo Mdia-Varincia consiste, ento, em determinar os
valores dos wi das carteiras eficientes.
O retorno de um ativo financeiro a relao entre os ganhos que o detentor deste ativo
obtm ao final de um perodo de tempo em relao ao valor do ativo no incio deste perodo.
Ordinariamente, mede-se o retorno em termos de taxas discretas, dadas pela seguinte
expresso:
R=
(Pf - P0 ) + G
P0
Onde:
R: Retorno
Pf: Preo do ativo no final do perodo
P0: Preo do ativo no final do perodo
G: Outros ganhos do ativo
Figura 9 Linha do Mercado de Capitais - Ilustrao do Modelo de Markowitz
Retorno
Esperado do portfolio
s
cia
n
er
ef
pr
Taxa de um
Ativo
Risk-free
(Rf )
.
X
Cu
rv
as
de
In
dif
er
en
a
Linha do Mercado de Capitais
LMC
.
.
.
.
Desvio Padro do
retorno do portfolio
Fonte: Adaptado de Assaf Neto, 2005
71
O ndice de Sharpe IS bastante utilizado pelos profissionais do mercado de capitais,
embora no seja um ndice muito preciso em termos de modelagem matemtica pela sua
simplicidade, presta-se muito bem para determinar o retorno mdio esperado de uma carteira
de ttulos e, em certa medida, o seu grau de risco segundo Assaf Neto (2005). Embora como
se ver existem modelos muito mais eficazes como o CAPM Capital Asset Pricing Model,
APT Arbitrage Pricing Teory, VAR - Value At Risk, Modelos de Extrapolao Simples,
Modelo de Variveis Random Walk, GARCH Generalized Autroregressive Conditional
Heterocedasticity, Modelo Black & Scholes, popularmente conhecido como BS, EWMA
Exponentially Weighted Moving Average, que no so de uso generalizado no mercado,
seja pela sua relativa complexidade, seja pela sua eficcia restrita a mercados especficos
Assaf Neto (2005).
Ainda se ver, pelo menos em linhas gerais, as caractersticas principais destes
modelos, por ora se apresenta o IS.
A formulao do IS a seguinte:
IS =
Rj - Rf
Rm
onde:
Rj = retorno esperado
Rf = retorno de um ativo livre de risco
Rm = desvio padro do retorno da carteira de mercado
O IS um indicador de eficincia de gesto de uma carteira de ttulos, revelando a

relao retorno de uma carteira, a correlao perfeita, carteiras com maior retorno esperado
contemplam tambm maiores nveis de risco.
Outro ndice bastante utilizado no mercado o ndice de Modigliani, que representa
um indicador de eficincia que, por sua vez, considera a relao risco/retorno de uma dada
carteira.
O ndice de Modigliani tambm bastante eficiente, pois sua principal caracterstica
a avaliao da comparao do desempenho da carteira em avaliao com os resultados da
carteira terica de mercado.
72
A frmula do IM a seguinte:
IM =
[Rm ( Rj - Rf )] - [Rm - Rf ]
Rj
Onde:
Rm = Desvio padro da carteira de mercado
Rj = Desvio padro da carteira em avaliao
Rj = Retorno esperado da carteira em avaliao
Rf = Retorno de ativo livre de risco
Rm = Retorno da carteira de mercado
interessante observar que a primeira parte da frmula do IM expressa qual deveria

ser o desempenho da carteira em avaliao para que ela apresente o mesmo risco/retorno da
carteira de mercado. =
[Rm ( Rj - Rf )] - [Rm - Rf ]
Rj
se efetuarmos a subtrao - [Rm - Rf]
do resultado pelo risco de mercado finalmente chegar-se- ao IM.

Modelos sofisticados como o CAPM (Capital Asset Pricing Model) e o APT
(Arbitrage Pricing Theory) segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002) tratam o risco em termos
de modelagem econmica e financeira, dando uma ampla contribuio teoria do risco, sob a
perspectiva de finanas.
O CAPM um modelo de precificao de ativos individuais ou conjuntos de ativos,
cuja maior expresso do risco o eta, que pode ser obtido atravs da seguinte formulao:
Beta = Cov( Ri, Rm)

( Rm)
Onde:
Ri = retorno esperado de um ttulo;
= Beta do ttulo;
Rm = retorno da carteira de mercado;
73
De um modo geral, pode se extrair algumas concluses acerca do comportamento do Beta:
Quadro 2 Significado do Beta como Medida de Risco

Item Valor do
Beta
Significado
Risco
B=0
No existe qualquer correlao da carteira com a carteira de

mercado
No
Existe
B=1
Existe correlao e o retorno da carteira em avaliao

acompanha o retorno da carteira de mercado
Baixo
B=-1
O retorno da carteira inversamente proporcional ao retorno

da carteira de mercado
Alto
B>1
O retorno da carteira superior ao da carteira de mercado
Alto
Fonte: Ross, Westerfield e Jaffe (2002).
Neste sentido, o Beta visto como uma importante medida de (Risco) ou sensibilidade.
A formulao do CAPM pode ser assim expressa:
CAPM = Ri = Rf + (Rm - Rf)

Onde:
Ri = retorno esperado de um ttulo;
Rf = retorno de um ativo livre de risco (renda fixa, por exemplo, um CDB);
= Beta do ttulo;
Rm = retorno da carteira de mercado.
Suponha-se que uma dada ao possua um Beta igual a 2,5, tendo portanto um risco
duas vezes e meia superior ao risco sistemtico de mercado ( = 1). Imagine-se que o prmio
pelo risco de mercado chegue a 7,8% e um ttulo de renda fixa ou ativo livre de risco chegue a
5.8%. Determina-se remunerao mnima exigida pelo investidor deste papel.
Desta forma a taxa de retorno esperada pelos investidores Rj ser:
Rj = Rf + B(Rm - Rf)
Rj = 5,8% + 2,5(13,6% -5,8%)
Rj = 25,30%
Rj representa neste caso a taxa mnima de atratividade para se investir numa carteira de aes.
74
O CAPM contempla algumas hipteses bsicas quais sejam:
a) Os investidores preocupam-se essencialmente com o retorno esperado da carteira de aes
e com os desvios padres da taxa de retorno;
b) Os investidores preferem maiores nveis de retorno e menores nveis de risco, o que nem
sempre possvel de se obter e para tanto buscam utilizar o processo de
DIVERSIFICAO DE RISCO, procurando encontrar uma CARTEIRA TIMA DE
MERCADO.
c) Os investidores desejam possuir conjuntos eficientes de ttulos, aqueles a partir de um
nvel tolervel de risco, buscam a obteno do maior nvel de retorno possvel, em funo
do risco de mercado e do comportamento dos fatores fundamentais da economia;
d) No existe inside information (informao privilegiada) e os investidores raciocinam a
partir do MODELO DE EXPECTATIVAS HOMOGNEAS, vislumbrando um mesmo
conjunto de distribuies de probabilidade, o que assegura a existncia de um nico
conjunto de carteiras eficientes no mercado;
e) A diviso dos ativos perfeitamente aceita no mercado;
f) Em toda a economia h um ativo livre de risco (ttulo de renda fixa) e os investidores
podem compr-lo e vend-lo em qualquer quantidade, em qualquer momento;
g) Os custos de transao e os impostos so idnticos para todos os investidores;
muito importante destacar as principais diferenas conceituais entre o CAPM E O

APT (Arbitrage Pricing Theory):
O CAPM prope o Beta como medida de sensibilidade
Beta = Cov( Ri, Rm)

o que
( Rm)
de grande utilidade para comparar-se o risco de uma carteira especfica com o risco
sistemtico de mercado, vale lembrar que tendo o Beta calculado o que pode ser facilmente
efetuado por qualquer planilha eletrnica, basta dispor dos outros dados e substituir na
frmula do CAPM e ento se obter o clculo do retorno esperado de qualquer ativo:
CAPM = Ri = Rf + (Rm - Rf)
Embora muito til para os investidores do mercado, o CAPM tem algumas limitaes
quando se quer correlacionar o retorno esperado da carteira com hipteses em relao taxa
de juros, taxa de cmbio, crescimento do PIB, taxa de inflao. O CAPM no poder faz-lo,
pelo fato de o CAPM trabalhar com um fator nico, ou seja, o risco sistemtico de mercado.
75
Entretanto, ele no explica de forma correlacionado ao mesmo risco sistemtico de mercado
com outros fatores. E, isso, no mercado de grande utilidade, pois o que mais interessa
correlacionar os fatores. Ou seja, se os juros aumentarem o que ocorrer com o retorno da
carteira? Ou ainda, e se o cmbio aumenta, o que suceder com o retorno da carteira? Isso
somente poder ser respondido pelos pressupostos do APT, conforme Ross, Westerfield e
Jaffe (2002).
O APT pode operar com os chamados fatores mltiplos, o que ignorado pelo CAPM,
o que significa dizer que necessrio abstrair-se de muitos fatores de mercado e setoriais
antes de se fazer com que o risco no sistemtico de um ttulo no esteja correlacionado aos
riscos no sistemticos de outros ttulos. O modelo fatorial do APT pode ser assim expresso:
R = Rf + (R1 - Rf) 1 + (R2 - Rf) 2 + (R3 - Rf) 3 + (Rk - Rf) k+...
interessante observar que nesta equao pode se correlacionar o Beta de nossa

carteira a cada um dos fatores que tambm designar-se- de Beta e estabelecer de forma
correlacionada o nvel de risco de nossa carteira para:
Quadro 3 Tipologia do Beta de Carteiras

Item
Beta da Carteira Beta Correlacionado
PIB
Taxa de Inflao
Taxa de Cmbio
Risco Soberano
Risco Setorial
Ensimo Fator
Fonte: Ross, Westerfield e Jaffe (2002).
O modelo CAPM pode perfeitamente ser aplicado ao contexto de avaliao de

carteiras de projetos, ou seja, quando uma empresa tiver de tomar decises de risco em funo
de seu portflio de projetos ela poder faz-lo utilizando-se do Modelo CAPM e da
interpretao do coeficiente Beta. O risco tanto poder ser tratado sob a tica da magnitude do
Beta, bem com da correlao do grau de risco/retorno dos vrios projetos componentes da
carteira de projetos da empresa em avaliao.
76
particularmente til aproveitar o coeficiente Beta, pois a partir da Linha do Mercado
de Capitais (LMC), que se considerar como o retorno mdio exigido pelos investidores
segundo o modelo de expectativas racionais, pode-se estabelecer a correlao entre nossos
projetos e a LMC e efetivamente analisar quais projetos deve se validar, aceitar e quais
teoricamente devero ser rejeitados.
Quadro 4 SML ou Security Market Line LMC como Critrio de Aceitao de

Projetos
Fonte: Assaf Neto (2005)
A ttulo de ilustrao, observe-se o caso de um investidor que hoje (fevereiro de 2005)

teria dois projetos para investir: o primeiro projeto refere-se a franquia de uma rede de fast
food que paga 8% ao ano, lquidos. O segundo, a de uma franquia de estacionamentos que
paga 13,5% lquidos. Para o investidor decidir ele teria de comparar os dois projetos com o
retorno de mercado, por exemplo, de um ttulo de renda fixa que no caso hoje seria de 7,6%
descontada a inflao e os impostos. Neste caso o projeto da franquia de estacionamentos
deve ser aceito, pois est acima da SML.
A metodologia de obteno do coeficiente Beta aqui utilizada a abordagem de
Weston (2000).
A metodologia do CAPM supe que um dado projeto dever ser capaz de retornar
valor ao acionista ou investidor, que remunere ao menos o equivalente a taxa requerida pelo
mercado para projetos de semelhantes nveis de risco. O retorno desejado de um projeto de
investimento est associado pelo modelo de avaliao ao seu nvel de risco compatvel, sendo
que para cada projeto dever se estimar sua prpria taxa mnima de atratividade, a qual dever
77
ser composta de, no mnimo, o retorno mdio do mercado refletido pela SML ou LMC mais o
prmio pelo risco para projetos da mesma categoria de risco.
Traz-se um caso ilustrativo para melhor ilustrar a aplicao do CAPM ao contexto de
carteiras de projetos.
Suponha que a empresa X est avaliando 03 (trs) alternativas de investimentos
classificadas como independentes, no havendo restries de caixa para os respectivos
investimentos, a taxa de juros livre de risco lquida de 6% ao ano.
A empresa X considera na avaliao de risco dos projetos o seu retorno pela TIR
(Taxa interna de retorno) e supe tambm a hiptese de trs cenrios: recesso, situao
normal, e crescimento (expanso).
Com base nos dados dos quadros abaixo ir calcular o retorno esperado e o risco
(varincia) de mercado.
Posteriormente, estima-se o retorno esperado de cada projeto. Depois, calcula-se a
Covarincia do retorno de cada projeto com o retorno de mercado, os coeficientes Betas para
cada projeto, para verificar quais os projetos com maior nvel de riscos e, por ltimo, o
retorno adicional de cada projeto.
Dados bsicos da Carteira de Projetos da Empresa X:
Retorno dos Projetos (TIR Taxa Interna de Retorno)

Cenrio Probabilidades
C
(Pk) %
Recesso
30
Situaao
50
Expanso
20
Ret. Mercado
(Rm) %
-0,35
0,25
0,27
Projeto A Projeto B Projeto C

Ra
Rb
Rc
-0,32
-0,18
-0,65
0,38
0,55
0,46
0,60
0,63
0,70
Quadro de Dados Bsicos da Carteira de Projetos da Empresa X:

Probabilidades
(Pk) %
0,30
0,50
0,20
1,00
Ret. Mercado
(Rm) %
(0,35)
0,25
0,27
m:
m=? Pk x Rm
Pk x Rm
(Rm - m) (Rm - m)^2
(0,11)
(0,4240)
0,13 0,176000
0,05 0,196000
0,0740
Quadro de Clculo da Varincia do Retorno de Mercado.
0,18
0,03
0,04
VAR Rm
Pk x (Rm - m)^2
0,05
0,02
0,01
0,077104
78
Aps o clculo da varincia do Rm, avalia-se o retorno esperado de cada projeto.
Projeto A
Projeto B
Pk
Ra
Pk x Ra Pk
Rb
0,30
-0,32
-0,096
0,30
0,50
0,38
0,19
0,50
0,20
0,60
0,12
0,20
a
0,214000
b
a=? Pk x Ra
Projeto C
Pk x Rb
Pk
Rc
-0,18
-0,054
0,3
0,55
0,275
0,5
0,63
0,126
0,2
0,347000
c
-0,65
0,46
0,70
Pk x Rc
-0,195
0,23
0,14
0,175000
Quadro de Clculo do Retorno de cada projeto.
Calculado o retorno o retorno de cada projeto no quadro acima, estima-se a

Covarincia do retorno dos projetos com o retorno de mercado e, posteriormente, o
coeficiente Beta para cada Projeto.
COV = Somatrio Pk x (Rki - Rk) x (Rmi - Rm) Rk x Rm
Clculo da Covarincia do retorno de cada projeto com o retorno de mercado.

Cenrio Pk
Recesso
Normal
Expanso
Cenrio Pk
Recesso
Normal
Expanso
Cenrio Pk
Recesso
Normal
Expanso
Rk
0,30
0,50
0,20
Rk
0,30
0,50
0,20
Rk
0,30
0,50
0,20
Projeto A
k
(Rk-k)
(Rm-m) (Rk-k)*(Rm-m)
-0,32 0,214000
(0,534)
(0,4240) 0,226416
0,38 0,214000
0,166 0,176000
0,029216
0,60 0,214000
0,386 0,196000
0,075656
COV Ra x Rm
Pk x (Rk-k)*(Rm-m)
0,0679
0,0146
0,0151
0,097664
Projeto B
k
(Rk-k)
-0,18 0,347000
(0,527)
(0,4240) 0,223448
0,55 0,347000
0,203 0,176000
0,035728
0,63 0,347000
0,283 0,196000
0,055468
COV Rb x Rm
Pk x (Rk-k)*(Rm-m)
0,0670
0,0179
0,0111
0,095992
Projeto C
k
(Rk-k)
-0,65 0,175000
(0,825)
(0,4240)
0,3498
0,46 0,175000
0,285 0,176000
0,05016
0,70 0,175000
0,525 0,196000
0,1029
COV Rc x Rm
Pk x (Rk-k)*(Rm-m)
0,1049
0,0251
0,0206
0,150600
79
Assim, finalmente, pode se calcular os coeficientes Betas para cada projeto:
k=COV(Rk x Rm)/(Var Rm)
Projeto A=
1,266653
0,097664/0,077104
Projeto B=
1,244968
0,095992/0,077104
Projeto C=
1,953206
0,150600/0,077104
Pode se concluir que o Projeto C o de mais alto risco, seguido do projeto A e o

projeto B, de menor risco.
O Modelo CAPM bastante til, pois admite inferncias acerca do grau de risco de
nossos projetos com relao ao risco de mercado e decidir aceitar ou rejeitar projetos com
bases mais consistentes, segundo Assaf Neto (2005).
Pode-se agora calcular o retorno adicional de cada projeto, que ser obtido atravs da
diferena entre o retorno esperado (Rk) e o retorno desejado pelo mercado. Para se decidir
sobre a aceitao ou rejeio do projeto em funo da interpretao do retorno adicional de
mercado, basta aceitar os projetos, cujas diferenas forem positivas em relao ao retorno de
mercado, e rejeitar os projetos para os quais a rentabilidade inferior ao retorno requerido
pelo mercado.
Considerando que o retorno lquido de mercado de 6%, passa-se ao clculo do
retorno adicional de cada projeto.
Frmula do Retorno Desejado pelo Mercado: Rk= Rf + x (Rm - Rf)
Retorno adicional de cada Projeto
Projeto Retorno Desejado pelo Mercado
Ret Esperado de cada Projeto
A
RA=0,06 + 1,266653(0,0740-0,06)=
0,077733 0,214000
0,077430 0,347000
B
RA=0,06 + 1,244968(0,0740-0,06)=
0,087345 0,175000
C
RA=0,06 + 1,953206(0,0740-0,06)=
Retorno adicional de Mercado

0,136267
0,269570
0,087655
Nesse exemplo ilustrativo e hipottico, a empresa poder aceitar os trs projetos pelo
critrio do retorno adicional de mercado, pois todos os projetos possuem retornos acima do
retorno de mercado.
O Value At Risk ou VAr um modelo paramtrico de avaliao de risco de carteiras,
sua metodologia pode apresentar mudanas devido a diferentes circunstncias de mercado.
Existem duas correntes gerais para a obteno do VAr, os modelos paramtricos e os modelos
de simulao. Os modelos paramtricos so de fcil implementao, pois no requerem muita
computao e so facilmente manipulveis pelos traders (estrategistas de mesas de operao)
80
e operadores de mercado. Uma vez que se trata de conceitos e parmetros bem difundidos e
amplamente aceitos.
O principal problema deste mtodo que no pode ser aplicado em mercados de baixa
liquidez e alta volatilidade, e quando se tratar de opes ou do mercado cambial, onde no se
pode pressupor uma distribuio normal, tambm seu uso restrito, segundo Assaf Neto
(2005).
Para corrigir estas deficincias, surgiram os chamados modelos de simulao,
porquanto consideram as irregularidades na distribuio normal e operam com modelos que
aceitam perfeitamente opes e outros ativos no lineares. A grande ressalva que os
modelos de simulao requerem muito mais computao e modelagem matemtica como, por
exemplo, a simulao de Monte Carlo, embora se deva ressaltar que a referida simulao
tambm no totalmente segura para a gerao de cenrios e exige muito mais do analista na
respectiva montagem, tornando-a muito incerta quanto sua eficincia.
As abordagens financeiras em relao ao risco se sofisticaram muito nos ltimos 40
anos, sobretudo devido ao crescimento da importncia do setor financeiro no comando da
economia mundial globalizada. Paralelamente ao crescimento do processo de gerao de valor
na rea financeira, se incrementa ainda a volatilidade dos mercados em escala global. O risco
tem cobrado um alto preo das ltimas crises mundiais principais: perdas elevadas com as
aes da empresas da nova economia, crise asitica, crise da Rssia, crise do Brasil,
Argentina, Turquia, Mxico, enfim amplas crises dos emergentes, sem mencionar as crises e
escndalos financeiros de grandes empresas: Vivendi, Enron, World.com, muitas empresas
ponto.com, etc.
Ferramentas e tcnicas, modelos e metodologias para a avaliao de riscos so
relativamente abundante tanto na literatura, como nas prticas, rotinas e processos das
instituies financeiras, seguradoras, trading companies e todas as entidades e organizaes
que se envolvem em operaes de grau de risco relevante. Tais ferramentas e tcnicas,
modelos e metodologias de avaliao de riscos (risk assestment) so essenciais, porm para os
objetivos desta tese, precisa se ir alm, pois, o que interessa diretamente como objeto de
pesquisa o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de riscos e no apenas
de avaliao - que apenas um item componente (muito importante) da metodologia de
gerenciamento de riscos. Gerenciamento de riscos consiste na identificao, avaliao
qualitativa
quantitativa,
classificao,
priorizao,
planejamento
das
respostas,
desenvolvimento de estratgias, monitorizaao, aes corretivas, controle e reincio do

processo. Assim, ser demonstrada, no prximo item, a estrutura metodolgica para o
81
2.7 Metodologia de Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de riscos de projetos tem tido uma abordagem escassa e bastante nova
na literatura, segundo Hillson (2002). A difuso do gerenciamento dos riscos de negcio
(business riscos) e dos riscos empresarias (enterprise risks) tm tido um tratamento mais
amplo e de maior antiguidade na literatura. Muitas abordagens para o gerenciamento de riscos
empresariais e de negcio tiveram suas origens nas disciplinas de Engenharia ou adviram de
normas e procedimentos. Anlise Preliminar de Riscos, Anlise de Modos de Falha e Efeitos,
Tcnica de Incidentes Crticos, Anlise de rvores de Falhas, segundo De Cicco e Fantazzini
(2002), tm se destacado e se tornado independentes, como o caso da norma AS/NZS 4360,
que autnoma e pode ser usada por qualquer tipo de indstria ou de setores econmicos.
Ela fornece diretrizes para a estruturao e implementao de um Sistema de Gesto de
Riscos, enfatizando, que essa estruturao varia "de acordo com as necessidades da
organizao, seus objetivos especficos, seus produtos e servios, bem como com as prticas e
os processos por ela utilizados". Foi desenvolvida por um grupo de especialistas
independentes na Inglaterra e derivada do ISO Guide 73 e ISO 9001, ISO 14001, consoante
De Cicco e Fantazzini (2002). Na famlia das ISO tambm possvel identificar vrias
prescries acerca de gerenciamento de riscos, ISO 9000:2000, ISO 9001, ISO 14001 De
Cicco e Fantazzini (2002). As reas de segurana e sade no trabalho tambm possuem
captulos dedicados aos riscos, OHSA (Occupational Health and Safety Assessment Series)
18001, De Cicco e Fantazzini (2002) e BS 8800, que trata dos elementos do sistema de
gesto da SST (Sade e Segurana do Trabalho).

Alguns setores, como o de transporte de carga dos EUA., da mesma forma, obedecem
s suas prprias diretrizes de risco, sobretudo em funo da promulgao da Lei Sarbannes
Oxley de 2002, como o Risk Management Knowledge Base da Associao Nacional dos
Transportadores de Carga (National Transport Association).
A promulgao da Lei Sarbannes Oxley de 2002 desencadeou um conjunto de
diversos e amplos procedimentos, cujos objetivos mais especficos so: o reforo dos
controles internos das organizaes empresariais e o incremento das boas prticas de gesto e
a minimizao dos riscos, de conformidade com os Ilustres de acordo com Rovai e Toledo
(2002).
82
Outros esforos mitigatrios j haviam sido publicados e/ou entrado em vigor em
forma de lei ou procedimentos, por exemplo, Conveno da Basilia (1998), que trata das
normas de operao, segurana e riscos operacionais dos bancos; resoluo n. 2.554/98 do
Banco Central do Brasil; Governana Corporativa (1999), e, em funo de sua eficincia
relativa, surgiu a Lei Sarbannes Oxley, segundo Silva e Cunha (2003). A rea de tecnologia
da informao tambm dispe de suas normas e procedimentos para alinhamento estratgico e
gererenciamento dos riscos, tais como COBIT (Control for Objetives for IT) e ITIL (I.T.I.L Information Technology Infrastructure Library, 1999), Norma BS 7799 (1999), ISO 17799
(2000), CMMi (Capability Maturity Model Integration, 2002), dentre outros de menor
aplicao.
Projetos de grande porte foram tido sido privilegiados em termos de tcnicas de
gerenciamento de riscos em nvel internacional, alguns grandes projetos "estrelas" no mundo
tm sido objeto do uso da metodologia contratual para mitigao e preveno de riscos
denominada "Project Finance". O tnel do canal da mancha (Frana e Inglaterra), a
implantao dos trens metropolitanos da Malsia, a nova ponte Golden Gate em So
Francisco, Califrnia nos EUA, a Usina Hidreltrica de Machadinho na divisa dos Estados de
Santa Catarina e Rio Grande do Sul, os processos de privatizao das Rodovias, Nova Dutra,
Anhangera e Bandeirantes, a ponte sobre o estreito de Behring no Alasca (EUA), exemplos
de porte e bem sucedidos de "Project Finance". Basicamente, trata-se de um amplo arranjo
contratual entre todas as partes interessadas em um empreendimento de grande porte. Por
exemplo, o caso da Usina de Machadinho tinha como principais stakeholders, como
financiadores as seguintes empresas e entidades: BNDES, Camargo Correa, Alcoa, Eletrosul,
Grupo Votorantim, como compradores da energia (contrato de compra garantida), as
empresas Camargo Corra, Alcoa e o Grupo Votorantim. A Camargo Corra era a
responsvel pela execuo e gerenciamento de projeto e, a Eletrosul, responsvel pela
administrao e distribuio. Project Finance consiste em um amplo arranjo contratual entre
partes de um determinado projeto, cujo objetivo prevenir e mitigar os riscos de
insuficincias de fundos e de demanda e gerenciamento, conforme Bonomi e Malvessi (2002).
Projetos e empreendimentos de menor porte possuem, igualmente, modalidades de
gesto de riscos cuja amplitude pode variar. Aquilo que se denomina Venture Capital
(Capital de risco) tambm consiste em uma ferramenta para o gerenciamento dos riscos de
negcio.
Capital de risco uma modalidade de investimento em forma de aquisio de aes,
debntures ou outros ativos patrimoniais a empresas emergentes, de pequeno ou mdio porte,
voltadas para um produto, processo ou servio inovador, de grande potencial de crescimento e
83
rentabilidade, associado a altos nveis de risco, por um prazo 03 a 10 (trs a dez) anos. Essas
operaes so feitas, no Brasil, apenas por aplicadores qualificados e tem estimativa de
retorno de 30% a 40% ao ano. A chamada realizao de lucro se d, geralmente, por meio de
venda da participao do fundo na empresa para os prprios scios ou para terceiros.
Ao contrrio dos que emprestam recursos (ex: bancos) e cobram juros e amortizao
do principal, independentemente da situao da empresa, os ganhos dos investidores em
capital de risco dependem diretamente do crescimento e lucratividade do negcio. A
rentabilidade tanto pode no ser a esperada como pode vir a superar de forma inimaginvel a
expectativa inicial. H, entretanto, uma diferena fundamental entre Venture Capital e
emprstimos ou investimentos tradicionais (private equity) no Venture Capital h a
participao efetiva dos investidores na gesto do negcio.
Os mercados de Venture Capital renem investidores interessados em assumir altos
riscos em face de expectativas de alto retorno e empresrios dispostos a dividir a participao
em empreendimentos de grande potencial de crescimento, perante um cenrio de ativos
insuficientes para garantia de emprstimos que apiem o referido potencial de crescimento.
No Brasil, essa modalidade de investimento encontra-se em estgio inicial de
consolidao da indstria. Somente a partir da segunda metade de dcada de 90, com o incio
de operaes de fundos norte-americanos de capital de risco voltados a investimentos no
Brasil, a atividade passou a ser representativa, tendo sido investidos U$ 678 milhes em 2003
na soma de todas as modalidades de investimentos da indstria, em 71 empresas
(www.venturecapital.com.br).
Metodologias para gerenciamento de riscos nas reas de biotecnologia, sistemas de
informao, medicina, energia, finanas, reas securitrias e de negcios, recentemente, vm
obtendo uma evoluo bastante rpida e um uso generalizado em funo do crescimento da
severidade dos riscos e do aprofundamento do processo de globalizao.
Metodologia para gerenciamento de riscos de projetos surgem, recentemente, o
PMBOK do Project Management Institute (1996; 2000; 2004) e, como se trata do objeto de
pesquisa da presente tese, ser apresentada, com base no PMBOK (verses 2000 e 2004),
para, a seguir, particularizar sua aplicao, mediante um prottipo especfico, ministrado aos
estudos de caso.
2.8 Metodologia de Gesto de Riscos de Projetos
O surgimento de metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos,

notadamente a metodologia sugerida pelo PMI Project Management Institute dos EUA, em
84
1996, atravs do PMBOK e suas edies posteriores (PMBOK 2000 e PMBOK 2004),
terceira edio - contribui substancialmente para o gerenciamento de riscos de projetos de
forma sistemtica, mediante uma perspectiva estruturada segundo Hillson (2001). At ento,
esforos conjugados de forma isolada eram o que havia para o enfrentamento dos riscos de
projetos conforme Hulett (2002). Utilizavam-se tcnicas como a tcnica Delphi para
identificao de riscos atravs de brainstorm, simulao de Monte Carlo para a avaliao
quantitativa, entretanto no havia a conjugao dessas ferramentas e tcnicas em uma
metodologia estruturada, de acordo com Hillson (2001). Aps a edio da segunda verso do
PMBOK (2000), o tema passou de uma perspectiva simplista para uma metodologia
robusta, com processos e um seqenciamento metodolgico, bastante rigoroso conforme Hall
e Hulett (2002). Charles Bosler Junior., um dos principais responsveis pela criao da
metodologia de riscos inserida no PMBOK 2000, afirmou em entrevista a uma rede local de
TV, quando da realizao do Seminrio Internacional de Gerenciamento de Projetos em 2004,
patrocinado pelo PMI Chapter de S.Paulo, que "nos foi permitido que pudssemos atravs de
um amplo debate incorporar diversas ferramentas e tcnicas avanadas e estrutur-las em uma
metodologia com processos bem determinados (BOSLER JUNIOR, 2003, p.15).
O gerenciamento de riscos em projetos era conduzido atravs das mesmas abordagens
utilizadas para o gerenciamento de riscos de atividades contnuas e sem uma perspectiva
metodolgica, o que em muitos casos se limitava apenas ao processo de identificao dos
riscos, prescindindo-se das demais etapas previstas na metodologia prevista no PMBOK
(2000). Cabe destacar que existem algumas diferenas substanciais entre riscos de atividades
contnuas e riscos de projetos:
-
Riscos de projetos so mais incertos, devido singularidade e especificidade dos projetos;
Atividades contnuas so mais previsveis devido sua estabilidade e repetibilidade;
Riscos de projetos so mais complexos pela sua abrangncia em termos de serem muito
dependentes de inmeras variveis, muitas das quais tambm no so conhecidas;
Geralmente as atividades so estruturadas em processos formais e estveis devidamente

conhecidos, previstos, descritos e muitas vezes estruturados sistemicamente, atravs de
ferramentas de software;
Os projetos tm ciclos de vida prprios, os quais devem ser devidamente observados pelo
analista de riscos, por exemplo, um projeto de desenvolvimento de produtos geralmente
dividido atravs de fases (pesquisa bsica, pesquisa aplicada, desenvolvimento, criao de
prottipos, etc.) at chegar ao seu encerramento (produo e comercializao do produto
ou servio final).
85
Sob esse enfoque, crucial monitorar e gerir o projeto desde sua fase inicial, passando
por todas as demais fases (pesquisa bsica, pesquisa aplicada, desenvolvimento, criao de
prottipos, etc.) at chegar ao seu encerramento (produo e comercializao do produto ou
servio final). A perspectiva de avaliao e controle dos trs fatores mencionados acima
bastante interessante. Torna o leque de opes de avaliao de riscos e o respectivo
desenvolvimento das estratgias para seu enfrentamento mais especfico e direcionado,
minimizando a possibilidades de fracasso e perdas para os agentes envolvidos no projeto.
A metodologia prevista no PMBOK 2000 e no PMBOK 2004 para o
gerenciamento de riscos em projetos consiste dos seguintes processos, a serem apresentados a
seguir:
Figura 10 Estrutura de Desdobramento do Planejamento da Gesto de Riscos

Planejamento da Gesto
de Riscos
Stakeholders
Cliente
Gerente
Snior
Estrutura do
projeto
WBS
Financiador
Cronograma
Sociedade
Tecnologia
Objetivos
Recursos
Fonte: Elaborado pelo prprio autor
Finanas
Processos
Mercado
Ambiente
Sugestes e
restries
Cultura
Organizao
Riscos
Globais
86
Figura 11 Planejamento do Processo de Gesto dos Riscos
Gesto do Risco
Planejam.
Gesto
do Risco
Identificao
do Risco
Anlise
Anlise
Quantitativa
Qualitativa
do Risco
do Risco
Avaliao do Risco
Planejam Monitorao
Resposta
e Controle
ao Risco
do Risco
Gerncia do Risco
Anlise do Risco
Fonte: Adaptado de PMBOK do Project Management Institute (2000; 2004)
A gesto do risco consiste nos seguintes processos:
1) Planejamento da Gesto do Risco decidindo como abordar e planejar o gerenciamento

dos riscos do projeto;
2) Identificao do Risco determinao de quais os riscos que podem afetar o projeto e
documentao de suas caractersticas;
3) Anlise Qualitativa do Risco execuo de uma anlise qualitativa dos riscos para avaliar
seus efeitos nos objetivos do projeto e prioriz-los;
4) Anlise Quantitativa do Risco medio da probabilidade e conseqncia dos riscos e
estimao de suas implicaes nos objetivos do projeto;
5) Planejamento da Resposta ao Risco elaborao e implementao de procedimentos e
tcnicas para reduzir as ameaas aos objetivos do projeto e para reforar oportunidades;
6) Monitorao e Controle do Risco monitorao dos riscos residuais, identificao de
novos riscos, execuo de planos de reduo dos riscos, e avaliao de sua eficcia
durante todo o ciclo de vida do projeto.
Esses processos interagem entre si e com os processos de outras reas do projeto e do

conhecimento.
87
Cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada projeto. Malgrado os processos
sejam apresentados aqui como elementos discretos com interfaces bem definidas, na prtica
eles podem se sobrepor e interagir de vrias maneiras.
A Gesto do Risco um processo iterativo aplicado durante todo o ciclo de vida do
projeto, desde a proposta inicial at o seu encerramento, acompanhando a sua evoluo de
modo a verificar a implementao das aes de respostas aos riscos. Planejar o processo de
gesto dos riscos essencial e sua estrutura assim descrita:
O planejamento da gesto do risco o processo de decidir como abordar e planejar as

atividades de gerenciamento do risco de um projeto. A abordagem da gesto do risco pode
incluir decises sobre a organizao, a equipe da atividade de gesto do risco, a seleo de
metodologia adequada, as fontes de dados para identificar os riscos e os prazos para a anlise.
importante planejar os processos de gesto do risco definidos a seguir, para garantir
que o nvel, tipo e visibilidade da gesto do risco, sejam comensurveis tanto com o risco
como com a importncia do projeto para a organizao.
Figura 12 Planejamento da Gesto do Risco
Fontes de
Informao
Ferramentas e
Tcnicas
1- Plano do Projeto
2- Experincias e prticas de gesto de
risco da organizao
3- Papis e responsabilidades j definidos
4- Tolerncia ao risco
dos envolvidos
5- Estrutura Analtica
( WBS)
6- Formulrios para o
planejamento e gesto do risco
Reunies de planejamento
Informao
Resultante
Plano de Gesto do
Risco:
1-Metodologia
2-Papis e responsabilidades
3-Oramento
4-Freqncia
5-Severidade e
interpretao
6-Limiares
7-Formatos de relatrios
8-rastreio
Fonte: Adaptado do PMBOK do Project Management Institute (2000; 2004)
88
necessrio um conjunto de informaes para o processo de planejamento da gesto
dos riscos:
2.8.2 Informaes para o Planejamento da Gesto do Risco

2.8.2.1 Plano do Projeto
Isto inclui os objetivos, os envolvidos (stakeholders), tamanho, complexidade,

recursos necessrios, prazos, restries e premissas que iro influenciar o planejamento da
gesto do risco.
2.8.2.2 Experincias e Prticas de Gesto de Risco da Organizao
Comprende as prticas de risco nas decises do dia a dia da organizao e experincias

de projetos anteriores. Algumas organizaes podem ter mtodos predeterminados para
avaliao e quantificao do risco.
2.8.2.3 Papis e Responsabilidades Definidos
A predefinio de papis, responsabilidades e autoridade para tomar decises iro

influenciar o planejamento.
2.8.2.4 Estrutura Analtica do Projeto (WBS)
A EAP indispensvel para o entendimento das atividades necessrias ao atendimento

do escopo do projeto.
2.8.2.5 Tolerncia ao Risco dos Envolvidos
Organizaes diferentes e indivduos diferentes possuem diferente tolerncia, distintas

em face do risco. Isso pode estar expresso em diretrizes polticas, revelado por aes ou
determinado numa reunio para ser aplicado a um projeto especfico.
89
2.8.2.6 Disponibilidade de Dados e Sistemas
Quando esto disponveis dados abundantes e sistemas de informao sofisticados, o

planejamento da gesto da identificao, avaliao, quantificao e resposta ao risco pode ser
mais abrangente.
2.8.2.7 Formulrio para o Planejamento da Gesto do Risco
Isto um padro que deve ser adaptado a cada projeto pelo gerente do projeto ou pela
equipe do risco. Deve ser aperfeioado com base na experincia de cada projeto anterior.
Alm das informaes so necessrias ferramentas e tcnicas para o processo de
planejamento da gesto dos riscos:
2.8.3 Ferramentas e Tcnicas para o Planejamento da Gesto do Risco

2.8.3.1 Reunies de Planejamento
Destina-se a adaptar o formulrio de planejamento da gesto de risco ao projeto

corrente. Os participantes devem incluir o gerente do projeto, os lderes da equipe do projeto,
as pessoas da organizao com responsabilidades de gerenciar o planejamento do risco e suas
atividades de execuo, e outras pessoas ligadas ao problema.
2.8.4 Sadas do planejamento da Gesto do Risco

Este plano documenta como a identificao, avaliao, quantificao, planejamento da

resposta, monitorao e controle do risco sero estruturados e executados, durante o ciclo de
vida do projeto.O plano de gesto do risco no se refere a riscos individualizados porque
feito no plano de resposta ao risco a ser discutido mais adiante.
O plano de gesto do risco pode incluir:

1. Metodologia.
Os mtodos, ferramentas e fontes de dados que podem ser usados. Eles podem mudar
durante o ciclo de vida do projeto, dependendo dos tipos necessrios de avaliaes.
90
2. Papis e responsabilidades.
Define a liderana, o apoio e a composio da equipe, para cada tipo de ao no plano
de gesto do risco.
3. Oramento
Estabelece um oramento para a gesto de risco do projeto.
4. Freqncia
Quantas vezes o processo de gesto do risco ser executado ao longo do ciclo de vida
do projeto. Os resultados devem ser desenvolvidos cedo o suficiente para influenciar as
decises. Estas, devem ser revistas periodicamente durante a execuo do projeto.
5. Severidade e interpretao
Os mtodos de avaliao da severidade e interpretao adequadas ao tipo e poca em
que a avaliao e quantificao do risco esto sendo executadas. Mtodos e sistema de pesos
devem ser determinados previamente para garantir a coerncia.
6. Limiares (Tresholds)
O critrio de limiares para os riscos que sero usados, por quem e de que maneira. O
gerente do projeto pode ter um limiar de risco diferente do limiar do contratante. O limiar
aceitvel forma a meta contra a qual a equipe do projeto vai medir a eficcia da execuo do
plano de resposta aos riscos.
7. Formatos de relatrios
Descreve o contedo e o formato do plano de resposta ao risco descrito mais adiante.
Define como os resultados dos processos de gesto do risco sero documentados, analisados e
comunicados equipe do projeto aos envolvidos internos e externos, aos patrocinadores e a
outros.
8. Rastreio (Tracking)
Documenta como todos os aspectos das atividades do risco sero registrados, para o
beneficio do projeto corrente, necessidades futuras e lies aprendidas. Documenta se e como
os processos de risco sero auditados.
91
Em funo de cada projeto especfico, do grau de tolerncia de todas as partes
envolvidas no projeto, da importncia e da magnitude do projeto, sua durao, seus possveis
impactos ao cliente, empresa, ao mercado e equipe do projeto, os participantes podem, via
reunies, se utilizar da tcnica do brainstorm (tempestade cerebral), tcnica Delphi (uma
variao de brainstorm, surgida nos EUA, na dcada de 70, Bosler Junior et al. (2002) e
devero obter uma lista de riscos identificveis e passveis de
avaliao qualitativa e
quantitativa PMBOK do Project Management Institute (2000). Nessa fase as reunies sero
necessrias at que a equipe defina uma lista de riscos prioritrios (provisria, pois a
definitiva ser obtida aps a Anlise Qualitativa dos Riscos).
Aps as definies do processo de planejamento dos riscos o processo seguinte a
identificao dos riscos do projeto:
2.8.5 Processo de Identificao dos Riscos
Nessa etapa, os participantes devero classificar por tipo, os riscos j identificados

pela Lista de Riscos Prioritrios (provisrios), as informaes histricas ou processos de
analogia e revises de projetos que tambm podero contribuir no refinamento da Lista de
Riscos Prioritrios. Os riscos devero ser listados por categorias e ser de grande utilidade
que sejam identificadas suas possveis causas e gatilhos (elementos que eclodem o risco) para
eventuais aes sobre estes elementos, visando reduzir os agentes causais do risco e as
provveis conseqncias dos riscos sobre o projeto, conforme Hulett (2002).
A identificao dos riscos envolve a determinao dos mesmos que podem afetar o
projeto e documentar suas caractersticas. Processos subseqentes da gesto do risco no
sero eficazes, se riscos importantes ficarem sem identificao.
Os participantes na identificao dos riscos devem incluir o mximo possvel da
equipe do projeto, especialistas no assunto de outras partes da companhia, clientes e usurios,
outros gerentes de projeto, envolvidos (stakeholders) e especialistas externos.
A identificao dos riscos um processo iterativo. A primeira iterao pode ser feita
por uma parte da equipe do projeto ou por uma sub-equipe da gesto do risco, se existir.
Toda a equipe do projeto e envolvidos primrios pode fazer a segunda iterao. Para
conseguir uma anlise sem vcios, pessoas no envolvidas no projeto podem fazer a iterao
final.
Freqentemente respostas aos riscos, simples e eficazes, podem ser desenvolvidas e
at implementadas logo que o risco identificado.
92
Hillson (2002) chama a ateno para a necessidade de distinguir entre causas dos
riscos, riscos propriamente ditos e efeitos dos riscos.
Causas - So eventos ou circunstncias precisos, que existem ou podem vir a existir no
projeto ou no seu ambiente, e que podem acarretar incertezas. Por exemplo, falta de
experincia do pessoal, ou a necessidade de utilizar uma tecnologia nova.
Riscos - So eventos ou circunstncias incertos que, se ocorrerem, podem afetar os
objetivos do projeto. Por exemplo, a possibilidade de que as metas de produtividade no
sejam alcanadas ou que um subcontratante possa antecipar a entrega.
Efeitos - So variaes no planejadas nos objetivos do projeto, tanto positivas como
negativas, que surgem como conseqncia dos riscos. Por exemplo, atraso de prazos, estouro
do oramento, qualidade inferior.
A avaliao do risco vai estimar as duas dimenses principais do risco: a incerteza
(descrita pela possibilidade de ocorrncia) e as conseqncias, se o risco ocorrer (descritas
como impacto). Apenas os riscos genunos tm estas duas caractersticas, pois a causa certa
(j ocorreu; no tm probabilidade associada) e os efeitos so a descrio dos impactos.
Hillson (2001) sugere, para identificar os riscos, o uso de uma metalinguagem que
fornea uma descrio do risco, estruturada em trs partes: risco e efeito. A exigncia de que
cada elemento seja explicitado minimiza a confuso entre os trs.
Os trs elementos da metalinguagem podem ser resumidos assim: Como resultado de
<causa precisa>, pode ocorrer <evento incerto>, o que acarretaria o <efeito nos objetivos>.
Figura 13 Identificao dos Riscos
Fontes de
Informao
Ferramentas e
Tcnicas
Informao
Resultante
1-Plano de Gesto do
risco
2-Sadas do Planejamento do Projeto
3-Categorias de risco
4-Informao histrica
1-Reviso da documentao
2-Tcnicas de coleta
de informaes
Brainstorming
Tcnica Delphi
Entrevistas
Anlise dos pontos
fortes e fracos, das
oportunidades e das
ameaas
3-Listas de Verificao
4-Anlise das premissas
5-Diagramas
1-Lista dos Riscos

Identificados.
2-Eventos precursores
(Gatilhos)
3-Entradas para
outros processos
Fonte: Adaptado do PMBOK do Project Management Institute (2000)
93
importante se ter fontes confiveis de informao para a identificao dos riscos do
projeto. So fontes de informao para a identificao dos riscos:
-
Plano de gesto do risco;
Sadas do planejamento do projeto.
A identificao dos riscos requer a compreenso da misso do projeto, do escopo, e

dos objetivos do dono, patrocinador ou envolvidos. Sadas de outros processos devem ser
revisadas para identificar possveis riscos. Estes podem incluir:
Especificaes do projeto. Estrutura analtica (WBS);
Descrio do produto;
Lgica do cronograma;
Estimativas de custo e durao;
Plano de recursos;
Plano de suprimentos;
Lista de premissas e restries.
Embora j se tenha relacionado a tipologia dos riscos em item especifico, necessrio

se resgatar os principais tipos de riscos potenciais em projetos:
Os riscos podem ser agrupados em categorias, conforme as suas causas. As categorias

devem ser bem definidas e refletir fontes comuns de risco para a indstria especfica, ou a
rea de aplicao. Categorias usadas habitualmente incluem:
Riscos tcnicos, de qualidade ou de desempenho - causas como: usar tecnologia no

provada ou complexa, exigncia de atingir metas de desempenho no-realistas, mudanas
na tecnologia usada, ou nas normas industriais durante o projeto.
Riscos da gesto do projeto - causas como: alocao inadequada de tempos e recursos,

qualidade inadequada do plano do projeto, uso inadequado de disciplinas da gesto de
projetos, estimativas irrealistas ou incompletas, problemas com fornecedores ou
subcontratantes, tcnicas pobres de comunicao e inabilidade ao tomar decises do
projeto.
Riscos da organizao - causas como: objetivos de custo, prazos e escopo que so

internamente incoerentes, faltas de priorizao dos projetos, financiamento inadequado ou
interrompido e conflitos sobre recursos com outros projetos da organizao.
94
Riscos externos - causados por alteraes em leis e regulamentos, mudanas em

tendncias de mercado, questes trabalhistas, modificaes de prioridades de
patrocinadores e proprietrios, alteraes meteorolgicas, e riscos fsicos para os quais
pode se desenvolver planos.
Riscos de fora maior, incluindo terremotos, inundaes, perturbao da ordem, etc.,

geralmente no so considerados riscos do projeto, uma vez que no se pode administr-los.
Outros preferem definir as categorias pelas reas afetadas: escopo, operacional,
financeira, tecnologia, premissas, etc.
As informaes histricas tambm se constituem em uma importante fonte de
informao para a identificao dos riscos do projeto. A informao sobre projetos anteriores
pode estar disponvel nas seguintes fontes:
Arquivos de projeto - Uma ou mais organizaes envolvidas no projeto podem manter

registros de resultados de projetos anteriores que podem ser usados para identificar riscos.
Podem ser relatrios finais ou planos de resposta aos riscos. Eles podem incluir lies
aprendidas que descrevem problemas e suas solues. O conhecimento da equipe do
projeto pode ser desordenado, porm disponvel, ante a experincia dos envolvidos no
projeto ou de outras pessoas da organizao.
Informao publicada - bancos de dados comerciais, estudos acadmicos, benchmarks e

outros estudos publicados podem estar disponveis para muitas reas de aplicao.
As ferramentas e tcnicas para a realizao do processo de identificao dos riscos
podem incluir:
2.8.6 Ferramentas e Tcnicas para Identificao dos Riscos

2.8.7 Reviso da Documentao
Realizar uma reviso estruturada de planos de projetos e premissas, de arquivos de

projetos anteriores de outras informaes, geralmente o primeiro passo da equipe do projeto.
2.8.8 Tcnicas de Coleta de Informao

Brainstorming (tempestade cerebral nome de uma tcnica de gerao de idias e
alternativas), entrevistas, e a tcnica Delphi podem ser usadas na identificao de riscos.

Brainstorming, provavelmente a tcnica mais usada de identificao de riscos. O objetivo
95
obter uma lista completa dos riscos, que podem ser selecionados mais tarde nos processos de
avaliao e quantificao dos riscos.Consiste em organizar uma reunio da equipe de
projeto ou de um conjunto multidisciplinar de especialistas. Sob a direo de um moderador,
estas pessoas geram idias sobre os riscos do projeto.
A reunio de brainstorming segue sem interrupo e sem expressar julgamentos ou
crticas sobre as idias apresentadas, e sem levar em conta a posio dos indivduos na
organizao. Os riscos so identificados de modo amplo e afixados num mural para que todos
possam examin-los durante a reunio.Os riscos so ento categorizados por tipo de risco e
sua definio aprimorada. O brainstorming pode ser mais eficaz se os participantes se
prepararem previamente, se o moderador sugerir alguns riscos antecipadamente, e se a
reunio for estruturada por segmento do projeto e categoria do risco.
2.8.9 Tcnica Delphi
A tcnica Delphi uma maneira de conseguir o consenso de especialistas num assunto

como o de riscos do projeto. Os especialistas em riscos do projeto so identificados, mas
participam anonimamente. Eles no se encontram pessoalmente.
Um moderador usa um questionrio para solicitar idias sobre os riscos importantes do
projeto. As respostas so apresentadas ao moderador e classificadas em categorias de risco.
Estas so ento submetidas aos especialistas para comentrios adicionais. Consenso sobre os
principais riscos do projeto pode ser alcanado em poucas rodadas desse processo.
A tcnica Delphi ajuda a reduzir anlises preconcebidas e impede que qualquer pessoa
tenha influencia indevida no resultado.
2.8.10 Entrevistas
Riscos podem ser identificados em entrevistas com gerentes de projeto experientes ou

com especialistas no assunto.
A pessoa responsvel pela identificao do risco identifica os indivduos adequados,
esclarece-os sobre o projeto e fornece informaes como a estrutura analtica (WBS) e a lista
de premissas.
Os entrevistados identificam os riscos do projeto baseados na sua experincia,
informaes do projeto e, outras fontes que eles achem teis.
96
2.8.11 Anlise dos Pontos Fortes e Fracos, das Oportunidades e das Ameaas (SWOT)
Esta garante o exame do projeto sob cada uma dessas perspectivas, para aumentar a
amplitude dos riscos considerados.
2.8.12 Listas de Verificao
Listas de verificao para identificao do risco podem ser desenvolvidas baseadas na

informao histrica e no conhecimento acumulado de projetos anteriores semelhantes e de
outras fontes de informao.
Uma vantagem do uso de uma lista de verificao que a identificao do risco
rpida e simples. Uma desvantagem que impossvel construir uma lista exaustiva dos
riscos e o usurio pode ficar limitado efetivamente s categorias da lista.
Deve-se ter o cuidado de explorar os tens que no aparecem na lista padro, se eles
parecem ser relevantes para o projeto especfico. A lista de verificao deve itemizar todos os
tipos possveis de risco do projeto.
importante revisar a lista de verificao como um item formal do procedimento de
encerramento de cada projeto, para aumentar a lista de riscos potenciais e eliminar dados
obsoletos, e aperfeioar a descrio dos riscos.
Em geral as listas de verificao, alm de servirem para identificar os riscos, tambm
fazem uma avaliao qualitativa e muitas vezes at sugerem aes para gerir citados riscos.
Ver, por exemplo, em Sisti e Sujoe (1994)
Outros exemplos, o Risk Management Plan e o RAM-Risk Assessment Model podem
ser vistos no site do Department of Information Technology do Estado da California, USA
(http//doit.ca.gov)
2.8.13 Anlise das Premissas
Cada projeto concebido e desenvolvido baseado num conjunto de hipteses, cenrios

ou premissas. A anlise das premissas uma tcnica que explora a preciso das mesmas. Ela
identifica e avalia riscos do projeto, resultantes da impreciso, incoerncia e incompletitude
das premissas. Das trs fases de uma anlise das premissas, duas esto contidas no processo
de identificao do risco.
Identificar o conjunto completo das premissas do projeto. Elas podem existir em muitos
documentos diferentes e se encontrarem explcitas ou at implcitas na base do projeto.
97
Desenvolver uma lista de alternativas para as premissas possivelmente incoerentes,

imprecisas, ou incompletas. Pode haver varias alternativas que se apresentam como
possveis cenrios capazes de afetar o projeto.
2.8.14 Diagramas
Diagramas de causa e efeito (tambm conhecidos como diagramas de Ishikawa ou de

espinha de peixe) teis para identificar causas de riscos.
Fluxogramas do sistema ou do processo - mostram como os vrios elementos de um

sistema se inter-relacionam e o mecanismo de causa e efeito.
Diagrama de influncias - uma representao grfica de um problema, que mostra

influncias causais, a ordenao dos eventos no tempo, e outras relaes entre variveis e
resultados.
O processo de identificao dos riscos produz as informaes, que sero utilizadas no

processo de avaliao e nos demais. Compreendem a lista dos riscos identificados - que ser
a base da lista priorizada dos riscos, consoante de Hall e Hulett (2002). Os gatilhos dos riscos
- que sero muito teis no processo de planejamento das aes e, nas entradas para os
demais processos.
2.8.15 Informaes Resultantes da Identificao dos Riscos

2.8.15.1 Lista dos Riscos Identificados
H duas listas, uma dos riscos adversos e outra das oportunidades. Porm evidente
que os riscos no so iguais, pois h riscos que so mais importantes e exigem ateno
imediata, e outros que so de pouca importncia ou que s podem ocorrer num futuro
distante.
inevitvel, portanto, ordenar estas listas por ordem de prioridade, o que ser o
objetivo do processo de avaliao do risco.
98
2.8.15.2 Eventos Precursores (Gatilhos)
Eventos precursores, s vezes chamados gatilhos, sintomas de risco ou sinais de alerta,

so indicaes de que um risco ocorreu ou est prestes a ocorrer. Por exemplo, no atingir
metas intermedirias pode ser um sinal de alerta de que est a ponto de ocorrer um atraso no
cronograma.
2.8.15.3 Entradas para Outros Processos
A identificao dos riscos pode mostrar a necessidade de aes adicionais em outras

reas. Por exemplo, a estrutura analtica pode no estar suficientemente detalhada para
permitir a identificao adequada dos riscos ou o cronograma pode no estar completo, ou no
ser inteiramente lgico.
O Processo de Anlise Qualitativa dos Riscos busca avaliar a estimativa de severidade

dos riscos para o estabelecimento da Lista Prioritria dos Riscos. Sem este processo, o gerente
de projetos poder perder tempo com riscos de pouca importncia ou deixar de avaliar riscos
significativos, segundo Torres (2002). A anlise qualitativa sempre fornecer um universo
maior e mais consistente de informaes, mas esbarra em muitos casos na falta de recursos de
pessoas qualificadas e tcnicas adequadas. A anlise quantitativa por sua vez mais rpida,
exige muito menos tempo, recursos e dependendo da habilidade da equipe poder ser muito
eficaz, Hall e Hullet (2002).
A severidade do risco pode ser definida atravs de duas componentes bsicas: as suas
respectivas conseqncias (grau de impacto) no projeto, se o risco ocorrer, e a possibilidade
concreta que este risco efetivamente ocorra, Torres (2002).
O fator tempo decisivo quanto eficcia das aes de enfrentamento dos riscos.
Assim, necessria uma reviso durante todo o ciclo de vida do projeto National Aeronautics
and Space Administration (1999). Os riscos so mutantes: a cada fase assumem uma nova
dimenso e alguns desaparecem, outros se ampliam. O processo de avaliao dos riscos
poder conduzir a anlises complementares de perfil quantitativo ou pode seguir-se
diretamente pelo desenvolvimento das estratgias de resposta aos riscos.
99
A avaliao do risco fornece uma estimativa da severidade de um dado risco e permite
estabelecer prioridades para os riscos. Sem esta avaliao, a gerncia pode perder tempo com
riscos de pouca importncia, ou pior, deixar de dar ateno suficiente a riscos significativos.
Embora uma anlise quantitativa nos fornea mais informaes, ela nem sempre
prtica ou possvel. A avaliao qualitativa, entretanto, sempre possvel e geralmente exige
muito menos tempo e recursos.
Basicamente, a severidade de um risco pode ser definida em termos de duas
componentes: as suas conseqncias (impacto) no projeto, se o risco ocorrer, e a possibilidade
de que este risco ocorra.
A criticidade no tempo das aes relacionadas aos riscos pode modificar a prioridade
de um risco.
A avaliao dos riscos deve ser revisada durante todo o ciclo de vida do projeto, para
estar atualizada com as mudanas nos riscos do projeto.
O processo de avaliao do risco pode levar analises adicionais, quantitativas ou ser
seguido diretamente pelo planejamento da resposta.
Figura 14 Processo de Avaliao dos Riscos
Fontes de
Informao
1-Plano de Gesto do
Risco
2-Riscos identificados
3-Estgio do projeto
4-Tipo de projeto
5-Preciso e confiabilidade dos dados
6-Escalas de possibilidade e impacto
7-Premissas
Ferramentas e
Tcnicas
1- Impacto do risco
2- Possibilidade
do risco
3-Matriz de avaliao
4-Teste das premissas
do projeto
5-Classificao da
preciso dos dados
Informao
Resultante
1-Nota geral de risco
do projeto
2-Lista priorizada dos
riscos
3-Lista de riscos para
anlise adicional e
gesto
4-Tendncias nos
resultados das
avaliaes
Fonte: Adaptado do PMBOK do Project Management Institute (2000; 2004).
100
2.8.16 Fontes de Informao para a Avaliao do Risco
As fontes de informao para a avaliao dos riscos so:
1. Plano de gesto dos riscos;
2. Riscos identificados.
Riscos levantados no processo de identificao so avaliados juntamente com o seu
impacto potencial no projeto.
3. Estgio do projeto
A incerteza de um risco depende muitas vezes do progresso do projeto no seu ciclo de
vida. No incio, muitos riscos ainda no apareceram, o projeto (design) ainda imaturo, e
podem ocorrer mudanas, sendo provvel que mais riscos sejam descobertos.
4. Tipo de projeto
Projetos do tipo rotineiro ou repetitivo tendem a ter melhor compreenso da
probabilidade de ocorrncia dos riscos e seus impactos.
Especificaes tcnicas de estado da arte ou projetos muito complexos tendem a ter
maior incerteza.
5. Preciso e confiabilidade dos dados

A preciso informa quanto o risco conhecido e compreendido. Ela mede a amplitude
dos dados disponveis e a sua confiabilidade.As fontes de dados usados para identificar os
riscos devem ser avaliadas.
6. Escalas de probabilidade e impacto

Estas escalas sero usadas para ponderar as duas dimenses fundamentais do risco:
possibilidade e impacto, e devem ter sido fixadas no Plano de Gesto do Risco, de modo a
garantir a coerncia das avaliaes.
7. Premissas
As premissas identificadas durante o processo de identificao do risco so avaliadas
como causas potenciais de riscos.
101
2.8.17 Ferramentas e Tcnicas para Avaliao dos Riscos
Para Hillson (2001) existem duas dimenses crticas para a avaliao dos riscos sobre
os objetivos do projeto: o impacto do risco (o que ser causado efetivamente quando o risco
se transformar em um problema e a probabilidade de ocorrncia) e em que medida ele poder
ocorrer. Hillson (2001) desenvolve o conceito de severidade que o produto da probabilidade
de ocorrncia pelo grau de impacto. Para ele deve conceber uma escala de impacto que poder
variar de 1 a 5 ou 1 a 3 dependendo da dimenso e amplitude dos riscos do projeto.
2.8.17.1 Impacto do Risco
Veja que sua definio demonstra, numa escala qualitativa de 5 (cinco) nveis, como:
muito baixo, baixo, moderado, alto e muito alto.
Alguns autores usam 03 (trs) nveis: baixo, moderado e alto. A metodologia FMEA
usa uma escala de 10 (dez) nveis (Figura 15), mas 05 (cinco) nveis, parece um meio termo
adequado para avaliar o impacto.
Esses nveis de impacto tm importncia diferente para a empresa e devem ser
ponderados com pesos que reflitam a sua importncia relativa. A figura seguinte mostra um
exemplo de avaliao de impacto de um risco nos objetivos do projeto, com pesos variando
no linearmente, indicando que a organizao d maior relevncia a riscos com impacto alto
ou muito alto.
102
Figura 15 Matriz de Impacto do FMEA

IMPACTO
Perigos sem
Advertncia
Perigos com
Advertncia
Muito Alto
Alto
Moderado
Baixo
Muito Baixo
Menor
Muito Menor
Nenhum
CRITRIO
A falha afeta a segurana de operao do produto e ou envolve
desacordo com regulamentao governamental. Sem
advertncia.
A falha afeta a segurana de operao do produto e ou envolve
desacordo com regulamentao governamental. Com
advertncia.
Produto opervel, com perda de funo primria.
Produto opervel, mas com nvel de desempenho reduzido.
Cliente insatisfeito.
Produto opervel, mas com itens de conforto e convenincia
inoperveis. Cliente insatisfeito.
Produto opervel, mas com itens de conforto e convenincia
com nvel de desempenho reduzido. Cliente tem algumas
experincias insatisfatrias.
Itens de acabamento e reduo de rudo no esto de
conformidade. Defeito notado pela maioria dos clientes.
conformidade. Defeito notado pela metade dos clientes
conformidade. Defeito notado por uma minoria dos clientes.
Sem efeito
PESO
10
09
08
07
06
05
04
03
02
01
Fonte: Adaptado Modelo Fator de Risco de National Aeronautics and Space

Administration (1999)
O modelo de avaliao de riscos surgido na dcada de 40 durante o processo de

construo da bomba atmica dos EUA pelo Laboratrio Nacional de Los Almos (Novo
Mxico) e aperfeioado pela equipe de riscos da NASA denominado Risk Factor (fator de
risco) interessante para avaliar os riscos em funo dos principais objetivos do projeto
National Aeronautics and Space Administration (1999).
103
Figura 16 Avaliao do Impacto de um Risco Adverso

Avaliao do Impacto de um Risco nos Objetivos Principais do Projeto
Objetivo do
Projeto
Muito Baixo
Peso 1
Baixo
Peso 2
Moderado
Peso 4
Alto
Peso 8
Muito Alto
Peso 10
Custo
Aumento
insignificante
Aumento
<5%
Aumento
5 % - 10 %
Aumento
10 % - 20 %
Aumento
> 20 %
Prazos
Atraso
insignificante
Atraso
<5%
Atraso
5 % - 10 %
Atraso
10 % - 20 %
Atraso
> 20 %
Escopo
Diminuio
quase
imperceptvel
reas
secundrias
afetadas
reas
principais
afetadas
Qualidade
Degradao
quase
Imperceptvel
Rejeio do
Reduo
inaceitvel pelo produto final do
projeto.
cliente
Reduo de Produto final do

Reduo de
Apenas
projeto no
qualidade
qualidade reaplicaes
muito exigentes quer aprovao inaceitvel pelo
utilizvel
cliente
do cliente
so afetadas.
Fonte: Adaptado de National Aeronautics and Space Administration (1999)
O impacto de um dado risco pode ser diferente conforme o objetivo do projeto. Riscos
de custos, programas, funcionalidade e qualidade podem ser avaliados separadamente e com
classificaes diferentes. Por exemplo, determinado risco pode ser avaliado como moderado
para o custo, alto para os prazos, baixo para o escopo e qualidade.
Porm, numa abordagem inicial, para fins de prioridade ser adotado o maior valor de
impacto, isto , este risco seria avaliado como alto.
2.8.17.2 Probabilidade de Ocorrncia
A quase totalidade dos autores sobre risco usa a probabilidade como a outra dimenso
do risco. Porm, Graves (2000 apud HILLSON, 2002), introduz a possibilidade (likelihood)
como uma medida da incerteza sobre a ocorrncia do impacto do risco e mostra que ela
depende no apenas da probabilidade do risco ocorrer (sem nenhuma providncia nossa), mas
tambm do nvel de dificuldade da interveno humana para evitar que este risco ocorra.
104
Deve-se classificar a Lista Priorizada dos Riscos pela sua probabilidade de ocorrncia
e grau de impacto sobre o projeto.
O clculo da probabilidade pode se classificado segundo a seguinte tabela:
Tabela 4 Escala de Probabilidade

Nivel Peso Probabilidade de Ocorrncia
Muito
baixa
Baixa
Moderada
Alta
Muito
alta
4
5
Seria uma surpresa se isto

acontecesse.
Mais provvel no acontecer
do que acontecer.
Igual probabilidade de
acontecer ou no.
Mais provvel acontecer do
que no acontecer
Seria uma surpresa se isto
no acontecesse.
Dificuldade de Interveno
Os processos normais de gesto devem
garant ir um resultado aceitvel.
Superviso cuidadosa provavelmente
levar a um resultado aceitvel.
So precisos esforo e tempo adicionais
para chegar a um resultado aceitvel.
Os recursos e autoridade apenas permitem um efeito pequeno no resultado
A capacidade de afetar o resultado
efet ivamente nula.
O clculo da probabilidade poder obrigar a equipe do projeto a utilizar alguns

softwares especficos, como o Crystal Ball para resoluo de Tcnicas de Simulao, a ttulo
de exemplo, o Mtodo de Monte Carlo, ou simplesmente o clculo da probabilidade,
respaldado na experincia da equipe e, por analogia, respaldado em projetos anteriores. A
Simulao de Monte Carlo se justifica para projetos de mdio e grande porte. Projetos de
menor tamanho e durao, e envolvendo o uso de recursos modestos no aconselhvel o uso
de mtodos sofisticados como o Mtodo de Monte Carlo, ou uma anlise de riscos mais
sofisticada e completa, pois o seu benefcio marginal poderia ser inferior ao seu custo
marginal, e a incorrer-se-ia num processo de desutilidade marginal ou anlise custo benefcio
deficitria.
105
Exemplo de Durao das Atividades atravs do Software Cristal Ball
Exemplo de Aplicao da Simulao de Monte Carlo Aplicada Gesto dos Prazos
106
Modelagem com Crystal Ball

Atividades
otimista
provvel
pessimista
a
8
10
16
b
11
12
14
c
7
12
19
d
6
8
12
f
6
10
14
e
10
14
20
g
5
10
17
Somatrio da Durao
das Atividades
A-B-C-F
h
4
8
11
0
0
Resultados:
Tempo Mximo de Durao: 58,05 dias
Somatrio da Durao
das Atividades
A-B-D-F
0
Percentile Value
0%
40,54
44,88
10%
46,09
20%
47,19
30%
40%
47,97
48,82
50%
49,59
60%
70%
50,45
51,32
80%
52,56
90%
100%
58,05
Somatrio da Durao
das Atividades
A-B-E-H
Forecast: J74
1.000 Trials
Frequency Chart
997 Displayed
,032
32
,024
24
,016
16
,008
,000
0
40,00
44,38
48,75
53,13
57,50
0
Caminho Crtico
0,976662
1,020448
1,070666
107
Alm do clculo ou da estimativa da probabilidade de ocorrncia necessrio tambm
se avaliar o grau de impacto ou a severidade de um risco sobre o projeto em questo, o que se
pode obter, atravs da anlise do contrato ou perdas geradas pela transformao de um
determinado risco em problema. Por exemplo, existe uma baixa probabilidade de um
determinado mssil balstico explodir num vo teste de um caa, antes de sua deflagrao,
probabilidade estimada em apenas 1%, todavia se ocorrer ser absolutamente fatal para o
projeto do caa.
Os riscos mais crticos de maior severidade esto na rea vermelha do projeto, os
riscos - motivos de alerta - na rea amarela, e os riscos aceitveis esto na rea verde, aqueles
que so tolerveis, para os quais pode se recorrer aos work arounds ou quebra-galhos.
2.8.17.3 Matriz de Avaliao
Pode-se construir uma matriz que avalie a severidade do risco, baseada na combinao
das escalas de possibilidade e impacto.
A matriz de avaliao normalmente divida em trs zonas, coloridas de vermelho,
amarelo e verde, correspondendo, respectivamente, a risco alto, moderado, e baixo.
A zona vermelha est centrada no canto superior direito (impacto e possibilidade
grandes), e a zona verde est centrada no canto inferior esquerdo da matriz (impacto e
possibilidades pequenos).
O grfico 1 (um) mostra a matriz de avaliao correspondente s escalas de impacto e
possibilidade em uso nesta tese.
Na FMEA o equivalente da severidade o RPN (Risk Priority Number). Que o
produto dos pesos dos 03 (trs) fatores: impacto, ocorrncia e deteco.
108
Grfico 1 Severidade de um risco especifico

Se verid ade de um risc o es pec fic o
Pro ba bil id a d e
Se ve rid a d e = P x I
P e so
m uito a lta
10
20
40
50
alta
16
32
40
m ode ra da
12
24
30
baix a
16
20
m uito b aix a
10
P e so
10
Im pa cto
m uito ba ix o m o debaixo
rado
alto
m u ito
a lto
Obtm-se o valor do impacto monetrio sobre o projeto multiplicando-se a

probabilidade de ocorrncia pelo respectivo grau de impacto sobre o projeto:
Por exemplo:
Tipo de Risco: Risco Financeiro; Evento de Risco: Variao Cambial; Probabilidade
de Ocorrncia: 80%.
Grau de Impacto sobre o Projeto: o contrato de importao de um equipamento
americano que foi fechado em U.S.5.000.000,00 (cinco milhes de Dlares dos EUA) a
variao do dlar estimada em aproximadamente 30%, ento ter-se-ia um impacto de
R$1.200.000,00 na moeda local, caso realmente ocorresse a maxi-desvalorizao cambial.
Para o enfrentamento dos riscos latentes e potenciais do projeto necessrio analislos e decidir qual estratgia utilizar em funo da natureza do risco, de sua probabilidade de
ocorrncia, de sua severidade e das dificuldades em se desenvolver estratgias que o tornem
controlveis e evitem a sua incidncia mxima - sobre o projeto.
Assim, um risco de probabilidade alta e dificuldade de interveno baixa, teria a
possibilidade avaliada como baixa. Um risco alto e dificuldade de interveno muito alta seria
avaliado como de possibilidade alta.
A metodologia FMEA adota a mesma filosofia, considerando a probabilidade e a
possibilidade de deteco como dois fatores. O produto dos respectivos pesos corresponde
possibilidade.
109
2.8.17.4 Teste das Premissas do Projeto
Premissas que so identificadas devem ser testadas sob dois critrios: estabilidade da
premissa e impacto sobre o projeto, se a premissa for falsa.Premissas alternativas que podem
ser verdadeiras devem ser identificadas e seu impacto nos objetivos do projeto testado no
processo de avaliao do risco.
2.8.17.5 Classificao da Preciso dos Dados
A preciso define a magnitude do conhecimento e compreenso que se tem no

momento, sobre um dado risco. A preciso no diz nada sobre a severidade do risco; esclarece
apenas que grau de confiana pode se ter na avaliao.
Classifica-se a preciso como baixa, mdia ou alta, como indicado na figura 17.
Figura 17 Definio da Preciso dos Dados

Baixa
Mdia
Alta
Estimativas dos efeitos e

possibilidades so puro palpite.
Informao disponvel suficiente
para uma estimativa provisria.
Conhecimento dos efeitos e da
possibilidade so adequados.
A posio do risco na matriz pode ser em

qualquer lugar.
Os valores do impacto e possibilidade tm
preciso de mais ou menos um nvel.
Os valores de impacto e possibilidade
podem ser considerados como corretos.
2.8.17.6 Avaliao Geral de Risco do Projeto
A severidade dos riscos pode indicar a posio geral de um projeto, relativamente a

outros projetos, pela comparao dos riscos marcados em vermelho. Pode ser usada para
designar pessoal ou outros recursos para projetos com diferentes avaliaes de risco, para
decidir fazer uma anlise benefcio/custo do projeto, ou para apoiar uma recomendao de
inicio, continuao, ou cancelamento do projeto.
bom lembrar que h duas listas de riscos: a dos riscos adversos e a dos riscos
favorveis (oportunidades), conforme Hall e Hullet (2002).
110
Os riscos so inicialmente priorizados, segundo seu grupo (risco alto, moderado ou
baixo) e severidade. Entretanto, essa lista deve ser analisada e modificada, levando-se em
conta outras dimenses do risco, como a poca em que esperada (dimenso temporal).
Dois riscos da mesma categoria podem ocorrer: um, num futuro muito prximo, e o
outro, num futuro mais remoto. Evidentemente, apresentam prioridades diferentes, pois o
primeiro exige uma resposta imediata, enquanto o outro pode ser tratado mais tarde.
H softwares que fazem essas classificaes. Um muito interessante e de domnio
publico
RISK
RADAR,
que
pode
ser
baixado
na
Internet,
em
(http//www.iceincusa.com)
Riscos significativos devem ter uma descrio das bases usadas para a avaliao da
possibilidade e do impacto.
2.8.17.8 Lista dos Riscos para Anlise Adicional e Gerncia
Riscos classificados como altos ou moderados so os candidatos naturais para mais

anlise, incluindo quantificao e aes de gesto do risco.
2.8.17.9 Tendncia do Risco
A severidade de um risco pode se tornar maior ou menor conforme o projeto vai

avanando, indicando uma maior ou menor urgncia da gesto de risco necessria para
enfrent-lo.
Completado o processo de avaliao qualitativa dos riscos e elaborada a lista
priorizada dos mesmos deve partir para a anlise quantitativa.
2.8.18 Analisar Quantitativamente os Riscos do Projeto
O processo de quantificao dos riscos a medio da probabilidade do risco e dos

seus respectivos impactos nos objetivos e metas do projeto, segundo Torres (2002). As
tcnicas de rvores de Deciso e o Mtodo da Simulao Monte Carlo so ferramentas muito
utilizadas para o processo de avaliao dos riscos, Hillson (2001). Por uma delas, possvel
atingir inmeros objetivos associados aos riscos do projeto, dentre os quais destacam-se:
Quantificao do grau de exposio de risco do projeto (risk exposure);
Determinao dos riscos de no se atingir objetivos especficos do projeto;
111
Estabelecimento das reservas de contingncia de escopo, custos e prazos do projeto, ou os
valores que sero provisionados para eventuais contingncias futuras;
Identificao dos riscos que demandem maior controlabilidade e verificao quanto a sua
contribuio relativa ao grau de exposio total de riscos do projeto;
Identificao de metas realistas de escopo, custos e prazos.
A quantificao e a avaliao dos riscos podem ser utilizadas tanto de forma especfica
(uma ou outra) ou de forma conjunta. Normalmente se efetua a avaliao qualitativa para se
obter uma lista de riscos a serem enfrentados e priorizados. No processo de quantificao por ser bastante detalhado e trabalhoso - se utilizar rvores de deciso ou de modelos de
simulao que vem depois de se decidir quais sero os riscos a serem enfrentados pelo
projeto, de acordo com Hulett (2002).
Requer tambm o uso de ferramentas e tcnicas adequadas tais como a prtica de
entrevistas, o uso do mtodo de Anlise de Sensibilidade, a Anlise de Cenrios, Tcnica do
Painel de Especialistas, Modelos de rvore de Deciso e Modelos de Simulao conforme,
Hall e Hulett (2002).
As entrevistas geralmente so realizadas com a equipe de projeto, profissionais de
notria competncia e especialistas da rea, com o objetivo de se obter pistas sobre a
complexidade dos processos de quantificao e mesmo sobre a eficcia deste ou daquele
mtodo em relao aos riscos, objetos de anlise.
A Anlise de Sensibilidade objetiva mensurar em que magnitude uma alterao
predeterminada - em um ou mais fatores crticos do projeto - poder afetar os resultados finais
do projeto. A anlise de sensibilidade procurar estabelecer quais so os fatores mais crticos
para se entregar o projeto dentro do escopo, no prazo estabelecido e respeitando a curva de
restrio oramentria do projeto, de acordo com Mantel Jnior et al. (2001).
A tcnica da Anlise de Cenrios tambm necessria, pois se busca fazer uma base
ao nvel de cenrios provveis em funes de premissas e restries que podero ocorrer; e
em que medida essas ocorrncias podero afetar o projeto, aumentando ou diminuindo o grau
de exposio de riscos do projeto, segundo Kassai (2000).
Os Modelos de Simulao so muito utilizados e necessrios ao processo de
quantificao dos riscos do projeto. Woiler e Mathias (1996), Torres (2002) estabelecem as
seguintes etapas para a mecnica dos processos de simulao:
112
1. Seleciona-se um valor para cada uma das variveis, dentro das distribuies prestabelecidas. A determinao destes valores deve ser efetuada aleatoriamente,
normalmente utilizando-se do mtodo dos nmeros pseudo-randmicos, calculados
atravs de critrios adequados;
2. Obtidos os valores, devem-se calcular os quadros financeiros correspondentes os

quadros de origens dos recursos, de aplicaes, de projeo dos resultados, do fluxo de
caixa, do oramento, da estimativa dos custos, dos preos e custos, etc.
3. necessrio tambm a seleo dos indicadores de referncia que sero utilizados, TIR,
TIR Modificada, VPL, VPL anualizado, Payback, ndice de Lucratividade, etc.
4. As etapas precedentes so repetidas certo nmero de vezes, 100, 1.000, 2.000... De tal
forma que seja obtida uma distribuio estatisticamente compatvel do resultado, como
por exemplo, a TIR. preciso um nmero randmico para cada uma das variveis em
cada uma das etapas, de modo a garantir que as distribuies sejam combinadas
adequadamente.
5. Por ltimo, tendo a distribuio da taxa interna de retorno, ser possvel fazer os clculos
dos indicadores que permitam mensurar o risco associado a cada alternativa de
investimento, como o desvio padro, o coeficiente de variao, etc.
O processo de quantificao do risco a medio da probabilidade do risco e do seu

impacto nos objetivos do projeto.
Consideraes de disponibilidade de tempo e oramento e a necessidade de afirmaes
qualitativas ou quantitativas sobre os riscos que determinaro que mtodo(s) usar.
Tendncias nos resultados, quando a anlise quantitativa repetida, podem indicar a
necessidade de maiores ou menores aes de gerncia do risco.
113
Figura 18 Quantificao do Risco
Ferramentas e
Tcnicas
Informao
Resultante
1-Entrevistas
2-Anlise da sensibilidade
3-Cenrios
4-Mtodos analticos
5-rvore de deciso
6-Simulao

riscos quantificados
2-Anlise probabilistica dos projetos
3-Probabilidade de
atingir os objetivos
de custo e prazo
do projeto
Fontes de
Informao
1-Plano de gesto dos
riscos
riscos .
3-Lista de riscos para
anlise adicional
4-Informao histrica
5-Opinio de especialistas
6-Outras sadas de planejamento
Fonte: Adaptado dos PMBOKProject Management Institute (2000; 2004).
Consideraes de disponibilidade de tempo e oramento e a necessidade de afirmaes

qualitativas ou quantitativas sobre os riscos que determinaro que mtodo(s) usar.
Tendncias nos resultados, quando a anlise quantitativa repetida, podem indicar a
necessidade de maiores ou menores aes de gerncia do risco.
2.8.19 Fontes de Informao para a Quantificao dos Riscos

O plano principal onde constam todas as informaes bsicas e adicionais sobre os

riscos do projeto.
Riscos identificados e avaliados qualitativa e quantitativamente constituem um dos

documentos mais importantes para o processo de gesto dos riscos do projeto, pois a base
sobre a qual sero formuladas as estratgias de riscos, o planejamento das aes de respostas,
o monitoramento o controle e a avaliao de desempenho.
114
2.8.19.3 Lista de Riscos para Anlise Adicional
Em muitas situaes necessrio uma descrio mais pormenorizada de alguns itens

de diversos tipos de riscos que envolvam complexidade ou afetem vrios objetivos do projeto
simultaneamente, assim uma anlise adicional aconselhvel.
2.8.19.4 Informao Histrica
Arquivos de projetos anteriores semelhantes completados pela companhia, estudo de

projetos similares por especialistas em risco, e banco de dados sobre riscos, disponveis na
indstria ou fontes comerciais.
2.8.19.5 Opinio de Especialistas
A informao pode vir da equipe do projeto, outros especialistas na matria integrante

e no da organizao. Outras fontes de informao incluem especialistas em engenharia ou
estatstica.
2.8.19.6 Outras Sadas do Planejamento
a lgica do projeto e as estimativas de durao usadas na determinao de

programas e do caminho crtico, uma listagem da estrutura analtica e de todos os elementos
de custo e suas estimativas, e modelos dos objetivos tcnicos do projeto so proveitosas.
2.8.20 Ferramentas e Tcnicas da Quantificao dos Riscos
As ferramentas e tcnicas para a quantificao do risco so essenciais para o processo

de quantificao e se constituem em sua parte mais importante do PMBOK do Project
Management Institute (2000, 2004), so:
115
2.8.20.1 Entrevistas
Tcnicas de entrevista so usadas para quantificar a probabilidade e o impacto dos

riscos ou condies.Uma entrevista sobre riscos com os envolvidos no projeto e especialistas
no assunto pode ser o passo inicial da quantificao dos riscos.
A informao necessria inclui as faixas de valores do risco dos vrios elementos
incertos do projeto e a distribuio de probabilidade dos valores possveis destes elementos.
Faixa de risco so os valores dos elementos sob o cenrio otimista, pessimista e mais
provvel. Exemplo de faixa de risco para uma estimativa de custo mostrado na figura 19
Figura 19 Estimativas e Faixa do Custo do Projeto

Conta do Custo
Projeto (Design)
Construo
Teste
Total do Projeto
Mnimo
4
16
11
Mais Provvel
6
20
15
41
Mximo
10
35
23
Os valores que so possveis para cada componente incerto tipicamente tm uma

distribuio de probabilidade cujos parmetros so obtidos a partir da faixa de risco. O tipo de
distribuio de probabilidade tambm determinado durante a entrevista do risco.
As distribuies mais usadas incluem a uniforme, normal, triangular, beta e lognormal.
Documentar o raciocnio que levou faixa de risco um componente importante da
entrevista do risco, uma vez que pode levar a estratgias eficazes - para mitigar riscos ou
capitalizar oportunidades, objetivando para melhorar o desempenho - que podem estar
disponveis no processo de planejamento da resposta ao risco descrito mais adiante.
2.8.20.2 Anlise da Sensibilidade
A anlise da sensibilidade uma maneira de quantificar e priorizar o impacto potencial

de cada risco nos objetivos do projeto.
A anlise da sensibilidade consiste em variar cada elemento do projeto e determinar o
seu efeito no objetivo considerado, mantendo-se todos os outros elementos em seus valores de
referncia.
116
Desta forma pode-se determinar quais elementos so mais sensveis variao e que,
portanto, merecem uma ateno maior.
Isso permitir ordenar os riscos pela grandeza de seu impacto potencial mximo no
objetivo.
2.8.20.3 Anlise de Cenrios
Uma extenso da anlise de sensibilidade, para contornar a dificuldade em variar mais

de um fator de cada vez, a construo de cenrios. Um cenrio um conjunto de valores
das variveis que modela uma situao particular.Geralmente so usados dois cenrios: um
cenrio pessimista, por exemplo: receitas baixas, investimento alto, taxas altas, etc., e um
cenrio otimista (em que tudo ocorre de modo favorvel), para comparar com o cenrio
normal (mais provvel).
No obrigatrio que o cenrio pessimista seja o pior caso possvel, ele representa
apenas um conjunto de circunstncias piores que o esperado. Comentrio semelhante deve ser
feito para o cenrio otimista.
2.8.20.4 - Mtodos Analticos
Pode-se quantificar os riscos atravs da sua probabilidade, isto , considerando os

elementos do projeto como variveis aleatrias.
Como o VAL (Valor Atual Lquido do ingls Net Present Value) uma combinao
linear dos valores, o clculo da sua mdia e varincia baseado nas propriedades das mdias e
varincia de variveis aleatrias:
Multiplicando uma varivel aleatria por uma constante, a sua mdia fica multiplicada
pela constante e a sua varincia fica multiplicada pelo quadrado da constante, isto :
(kA) = k (A) 2 (kA) = k22 (A)
A mdia da soma a soma das mdias das parcelas
(A + B) = (A) + (B)
A varincia da soma (ou da diferena) de variveis aleatrias a soma das varincias das
parcelas mais (menos) duas vezes a covarincia.
Var (A B) = Var (A) + Var (B) 2Cov (A, B)
117
Introduzindo o coeficiente de correlao linear
AB = Cov(A, B)/(A*B) temos:
Var (A B) = Var(a) + Var(B) 2AB*A*B
Se as variveis aleatrias forem independentes, AB = 0, a varincia da soma ou da

diferena ser a soma das varincias.
Var(A B) = Var(A) + Var(B)
A varincia ser mxima quando houver correlao perfeita e positiva (AB = 1)
Var(A + B) = 2A + 2B + 2*A*B = (A + B ) 2
Deve-se considerar o Teorema do Limite Central: a distribuio da soma de variveis

aleatrias independentes tende para uma distribuio normal de probabilidade, medida que o
nmero de parcelas aumenta segundo Torres (2002).
necessrio tambm uma avaliao da distribuio de probabilidade e seus

parmetros, pois, na maioria dos casos h pouca informao estatstica sobre a forma e os
parmetros da distribuio das variveis, o que obriga a usar avaliaes subjetivas, alicerada
em experincia prpria e na de especialistas.
Com razovel aproximao pode estimar, para cada varivel, um valor mnimo, abaixo
do qual ela dificilmente ficar, um valor mximo, que dificilmente ser superado, e um valor
mais provvel, que sero designados por a, b, e m, respectivamente, conforme Torres (2002).
Quanto aos coeficientes de correlao linear ilusrio pensar em estim-los
subjetivamente, segundo Torres (2002) pois, precisa-se escolher tambm o tipo de
distribuio de probabilidade da varivel. Os mais usuais so:
Distribuio uniforme (retangular): m = (a +b ) / 2
s2 = ( b - a )2 / 12
Distribuio triangular: m = (a + m + b) / 3
s2 = [ ( b - a )2 + ( m - a )( m - b )] / 18
Distribuio Beta (PERT): m = (a + 4m + b ) / 6
s2 = [ ( b - a ) / 6 ]2
118
Distribuio Normal.
Distribuio Lognormal: O logartmo da varivel tem distribuio normal.
Na maioria dos casos razovel admitir que os investimentos e as receitas so

variveis aleatrias independentes. Porm as receitas geralmente so correlacionadas, e no se
conhece a matriz das correlaes, Torres (2002).
Dois cenrios, entretanto, so fceis de avaliar: o cenrio de independncia e o cenrio
de correlao perfeita e positiva (AB = 1)
Se for razovel admitir que uma dada receita apenas correlacionada com a anterior
(propriedade markoviana), com coeficiente de correlao linear negativo, ento o cenrio de
independncia um cenrio pessimista.
Nessas condies, se o projeto for aceitvel com este cenrio, certamente ser aceito
nas condies reais, Torres (2002).
O cenrio de correlao perfeita e positiva o cenrio mais pessimista possvel que,
alis, nunca ocorrer. Se o projeto for aceitvel com este cenrio, seguramente ser admitido
nas condies reais, segundo Schuyler (2001).
2.8.20.5 rvore de Deciso
rvore de deciso um diagrama que mostra as interaes entre as decises e os

eventos aleatrios associados a elas, conforme so entendidas pelo tomador da deciso,
segundo Bekman e Costa Neto (1980).
Os ns da rvore envolvendo decises so geralmente representados por um quadrado
e os referentes a eventos aleatrios por um crculo.
Percorrendo a rvore do fim para o comeo, a cada n de probabilidade se associa o
valor esperado. O valor esperado de uma deciso a soma dos valores esperados de todos os
ns a ela ligados, devidamente atualizados para a data da deciso inicial.
Exemplo: adaptado de Schuyler (2001).
Uma empresa deve decidir se constri uma fbrica pequena (investimento = $1,3
milhes) ou uma grande (investimento = $3 milhes), para produzir um novo produto com
vida prevista de 10 anos.
A procura possivelmente ser alta nos 2 primeiros anos, mas depois, conforme a
satisfao do consumidor, pode cair para um nvel baixo (probabilidade = 0,10) ou manter-se
alta (probabilidade = 0,60). Se a procura inicial for baixa ela se manter baixa, isto , excluise a possibilidade de procura baixa seguida de procura alta.
119
Se optar pela fbrica pequena, a diretoria tem a opo de expand-la em 2 (dois) anos
(investimento = $2,2 milhes) se a procura for alta no perodo inicial.
Com essas informaes, a probabilidade da procura ser alta inicialmente 70% (60 +
10) e de se manter alta nos 8 (oito) anos seguintes 85,7% (60 / 70).
Fbrica grande com alto volume de produo render $1.000.000 por ano; se o volume
de produo for baixo render apenas $100.000 por ano.
Fbrica pequena, com procura baixa, render anualmente $400.000. Se a procura for
alta ela pode render $450.000 por ano, mas a receita lquida cair para $300.000 depois dos 2
(dois) anos iniciais, devido concorrncia.
Se a fbrica for expandida para atender procura alta, no ser to eficiente como a
fbrica grande original, e render $700.000 por ano. Se a procura for baixa, a receita lquida
ser de apenas $50.000 por ano.A taxa atrativa mnima ser 10 % ao ano.
Figura 20 Exemplo 1: rvore de Deciso
Proc. seg. alta
i = 10 %
Procura
inicial
alta
Procura
Fbrica inicial
grande baixa
Proc. seg. baixa

Proc. seg. baixa
Proc. seg. alta
1,0
Expandir
fbrica
2
Procura
inicial
alta
No
expandir
Procura
inicial
baixa
Proc. seg. baixa

Proc. seg. alta
Proc. seg. baixa
Proc. seg. baixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3,0
1,0
0,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3,0
0,1
0,1
1
Fbrica
pequena
1,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3,0
0,70
0,45
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1,3
2,2
0,45
0,05
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2,2
1,3
0,45
0,30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1,3
0,45
0,40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1,3
0,40
0,40
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1,3
Fonte: Elaborado pelo Prprio Autor
120
Figura 21 Exemplo 2: rvore de Deciso para Projeto de Expanso / Compras
Procura 2.577
inicial alta
1,088 prob = 0,70
Procura -2,386
inicial baixa
Fbrica prob = 0,30
grande
0,339
1
Fbrica
pequena
Expandir
fbrica
0,867 2
Procura
inicial alta
prob = 0,70
1
Fbrica
pequena
Proc. seg. baixa prob = 1,000

- 2,386*1,000 =- 23, 86
Proc. seg. alta prob = 0,857
0,749*0,857 = 0,642
0,749
No
expandir
0,867

1,245*0,143 = 0,178
1,245

1,158*1,000 = 1,158
1,158
VAL(10%)
3,145
Procura
inicial alta
prob = 0,70
Procura
inicial baixa
prob = 0,30
Expandir
fbrica
No
expandir
Procura
inicial alta
prob = 0,70
Procura
inicial baixa
prob = 0,30
-2,117
0,804

Proc. seg. alta
-2,386

- 2,117*0,143 =- 0,303
Proc. seg. alta
prob = 0,857
0,804*0,857 = 0,689
Procura 1,158
0,954 inicial
baixa
prob = 0,30
Fbrica
grande
VAL(10%)
3,145
3,145*0,857 = 2,695
-0,824
- 0,824*0,143 =- 0,118
prob = 0,857

Proc. seg. alta
prob = 0,857

-0,824
-2,386
0,749
-2,117
0,804
1,245
1,158
121
O modelo de rvore de deciso muito til para o processo de anlise e tomada de
deciso de fluxos de caixa de projetos e pode ser utilizado conjuntamente com o conceito de
valor esperado que se apresentar mais adiante, segundo Schuyler (2001).
2.8.20.6 Valor Esperado
A anlise de deciso tambm chamada de anlise de riscos e o conjunto de

conceitos que auxilia os tomadores de deciso a escolher corretamente, sob condies de
incerteza. Essas tcnicas so aplicveis a qualquer tipo de deciso ou avaliao em projetos
conforme Schuyler (2001). Tambm importante ressaltar que enquanto o projeto no
terminar, outras decises continuaro sendo tomadas ao longo do seu ciclo de vida. A
qualidade dessas decises ir afetar custos, prazos e performance dentro do projeto.
Anlise de deciso fornece a nica maneira lgica e consistente de incorporar
julgamentos sobre riscos e incertezas em uma anlise. Quanto mais significativas forem as
incertezas, maior ser a eficcia destas tcnicas na tomada de decises confiveis, segundo
Schuyler (2001).
O conceito de valor esperado requer para sua eficcia como ferramenta para avaliao
quantitativa de riscos de projetos duas condies essenciais:
Objetividade: ausncia de tendncias. Na mdia, aplicadas a um grande nmero de

projetos, as estimativas no costumam variar muito;
Preciso: uma aproximao razovel de um conjunto de valores, minimizando possveis

falhas na estimativa.
A acurcia de uma previso uma composio de baixas tendncias e alta preciso. A
objetividade d uma referncia sobre a qualidade da estimativa em relao localizao da

distribuio na escala de medio. J, a preciso mostra como os valores esto dispersos ao
redor de sua localizao central, Schuyler (2001).
Em situaes competitivas, preciso um assunto de extrema importncia. No entanto,
para a maioria dos propsitos internos, a objetividade mais importante. A aplicao do
conceito de valor esperado permite previses e estimativas muito mais precisas. Antes, porm,
necessrio entender alguns conceitos sobre distribuio de probabilidade.
Para a visualizao de um grande nmero de estimativas dentro de um determinado
intervalo, utilizado o histograma de freqncias.
Um histograma de freqncias elaborado inicialmente, dividindo-se a escala de
avaliao em intervalos e, em seguida, contando o nmero de ocorrncias dentro de cada um
destes intervalos. Barras verticais so ento desenhadas com alturas proporcionais ao nmero
122
de ocorrncias ou freqncia, dentro de cada intervalo. Quanto maior for o nmero de pontos
ou o nmero de parties, mais precisa ser a estimativa de um valor central.
Se um nmero extremamente grande de pontos fosse obtido, e parties incrivelmente
pequenas fossem utilizadas, esta distribuio de freqncias se tornaria uma curva contnua,
ou seja, uma distribuio de probabilidade (ou densidade). Esta curva representa a populao
de todos os possveis resultados. Colocada em um grfico, possvel notar que o eixo y no
importante, uma vez que a informao interessante que a rea abaixo do grfico igual a 1.
A curva mostra ento a probabilidade de cada um dos valores estimados ao longo do eixo x.
Duas caractersticas especialmente importantes podem ser inferidas a partir do grfico
da distribuio de probabilidades:
O valor mais provvel chamado de moda, que significa que novos valores estaro, na
mdia, mais perto deste valor do que de qualquer outro. O valor da moda mais provvel
que qualquer outro valor;
O valor esperado a mdia ponderada das probabilidades ou simplesmente, a mdia

estatstica. Ela representa a mdia de diversos valores de uma populao de estimativas
representados pela distribuio de probabilidades.
O valor esperado pode confundir muitas pessoas, uma vez que, na maioria dos casos,
pouco provvel que o valor esperado seja precisamente alcanado, segundo Schuyler (2001).
Algumas vezes, dados histricos prticos ou resultantes de testes esto disponveis. No
entanto, normalmente as decises devem ser feitas com dados esparsos ou incompletos. A
maioria das aes feita com julgamentos que so no mnimo parcialmente subjetivos,
independente da fonte, variveis, incertas mas fundamentais ao projeto; deve entrar no
modelo, mesmo sob a forma de uma distribuio de probabilidade.
A curva de densidade de probabilidade cumulativa facilmente obtida a partir da
curva de densidade de probabilidade, somando a rea abaixo da curva, deslocando-se da
esquerda para a direita. Isso seria equivalente a calcular a integral da funo densidade
probabilidade.
Essa nova curva contm exatamente as mesmas informaes da curva de densidade de
probabilidade, mas esse formato permite que os nveis e intervalos de confiana sejam lidos
diretamente. A partir desse grfico, as seguintes informaes podem ser extradas:
-
Valor da mediana: o valor no qual a probabilidade de ocorrncia igual a 50%;
Limites ou nveis de confiana: definidos de acordo com a probabilidade de ocorrncia

desejada;
Intervalo de confiana: o intervalo de confiana se refere aos valores dentro dos quais
uma certa porcentagem das ocorrncias est compreendida.
123
Alguns analistas preferem girar a curva cumulativa para deix-la na vertical. Dessa
forma, a curva adquire a forma de excedente ou maior que. Esse formato especialmente
popular quando os valores grandes de medidas so melhores. Pessoal administrativo, em
particular, est muito mais acostumado a ver grficos destas duas maneiras: de baixo para
cima e da esquerda para a direita.
Um ponto fundamental para melhorar as estimativas do projeto a avaliao de
desempenho. importante poder comparar as previses com o que realmente acontece.
Previses sero objetivas se:
-
O erro mdio ao longo de diversos projetos se aproximar de zero;
As relaes acima so verdadeiras para qualquer tipo de grupo de dados.
A acurcia das estimativas podem ser representadas atravs do seguinte clculo:
Taxa de acurcia =
Resultado Real
Estimativa Original
A taxa de acurcia um meio de monitorar e melhorar as estimativas de projetos.

Quando esta taxa for prxima de 1, isso significa que h pouca interferncia sobre as
estimativas. Se o nmero de estimativas for muito grande, e a taxa se aproximar de 1, a
anlise ser bastante objetiva. Esta caracterstica, portanto, pode ser utilizada para definir a
objetividade da avaliao, ou seja, se existem interferncias, de acordo com Schuyler (2001).
Mesmo com avaliaes objetivas, porm, o erro acumulado ir divergir em uma
direo. Esse fato contrrio ao que a maioria das pessoas pensa e causado por desvios
ocasionais. Com anlises objetivas, no entanto, o erro mdio diludo j que o nmero de
observaes (projetos) na amostra aumenta.
Objetividade o principal objetivo da prtica de boas avaliaes. Isso significa que as
previses devem ser feitas sem interferncia. Essas previses, a longo prazo, tero um erro
mdio igual a zero e somente uma estatstica especfica de previso possui esta caracterstica,
justamente a mdia ou o valor esperado, segundo Schuyler (2001).
Suponha que ao estimar o custo de recursos, um gerente de projetos julgue que o
resultado possa se situar entre $2,2 milhes e $2,7 milhes, com o valor mais provvel de
$2,3 milhes. Tambm de seu julgamento que a funo densidade de probabilidade entre
estes dois pontos seja linear. Para esboar a curva triangular desta distribuio, utiliza-se
julgamento subjetivo, dados histricos, modelos, formulaes matemticas, entre outros
meios.
124
Se um cliente insistir em ter no uma distribuio de probabilidade, mas sim um valor
nico, o valor mais objetivo e razovel a ser fornecido o valor esperado, conforme Schuyler
(2001).
No caso de previso do custo dos recursos, se fosse feito o grfico, constatar-se-ia que
o valor esperado (mdia) seria de $2,4 milhes, a mediana de$2,38 milhes e a moda (mais
provvel), de $2,3 milhes. Assim, pode-se inferir que:
-
A realizao de muitos projetos similares resultaria numa mdia de $2,4 milhes;
A longo prazo, o erro mdio estimado ir se aproximar de zero;
Cabe ressaltar que as previses que utilizam a mediana ou o valor mais provvel
resultariam em uma interferncia sistemtica na previso do custo de recursos.
Existem muitas maneiras de se calcular o valor esperado de uma distribuio de
probabilidades. Se a distribuio expressa na forma de uma funo matemtica, seria
possvel resolver a equao integral abaixo:
Valor esperado = VE =
x. p( x)dx
Onde x o valor em questo e p(x) a funo densidade de probabilidade de x. Para

uma distribuio discreta, o VE a soma das probabilidades multiplicada pelo valor naquela
determinada probabilidade:
EV =
x . p( x )
i =1
Onde xi o valor naquela probabilidade e p(x) a probabilidade naquele ponto.

Para distribuies com dados inseridos, os valores podem ser obtidos atravs da
integrao numrica ou mtodos grficos. Normalmente os valores esperados destas variveis
so calculados e usados para a anlise do caso base. No entanto, o custo ou valor do caso base
no deve ser utilizado na tomada de deciso, porque ele muitas vezes substancialmente
diferente do resultado do valor esperado.
Para uma distribuio dos resultados da distribuio raramente existe uma frmula
possvel de ser integrada matematicamente. Para isso existe a simulao de Monte Carlo, que
baseada em um processo simples e elegante de amostragem, e fornece uma boa soluo,
Schuyler (2001).
125
primeira impresso, pode parecer que a anlise de deciso necessita de mais
trabalho de projeto ou de avaliao profissional. Na verdade, a anlise de deciso pode, ao
final, economizar tempo. Existem vrias razes para isso:
-
existe um processo para a avaliao da deciso. Isto mantm a equipe de avaliao de

projeto focada e direcionada;
casos O que aconteceria se adicionais so minimizados. As incertezas j foram

caracterizadas como distribuies de probabilidade no modelo de deciso.
a funo de valor ou poltica de deciso incorporada na anlise e calculado o valor de

cada deciso. O foco est em progredir na direo dos objetivos da organizao.
Como a intuio humana tipicamente limitada no processamento de probabilidades,

a anlise de deciso deve ser usada em avaliaes importantes sob incerteza conforme,
Schuyler (2001).
Uma distribuio pode representar perfeitamente o julgamento de alguma pessoa sobre
um evento incerto. Se uma ou mais entradas de uma anlise so distribuies de
probabilidade, esto os custos do projeto e outras sadas tambm sero distribuies de
probabilidade. O valor esperado foi mostrado como sendo o nico estimador sem influncias
e a melhor estimativa para previses.
Anlise de deciso um processo geral de resoluo de problemas e pode ser aplicado
a trs tipos de problemas:
-
Escolha entre alternativas:

o Compra, manufatura ou construo, ou leasing;
o Tamanho ou nmero de unidades do equipamento a ser comprado;
o Melhor utilizao do ativo.
Avaliao do valor:
o Valor do projeto ou risco, ou elementos do projeto ou riscos;
o Estimativa de procedimentos de transaes ou do projeto.
Determinao do valor timo de uma varivel de deciso:

o Quantia de oferta para maximizar o valor da oportunidade;
o Capacidade tima ou configurao de instalaes ou equipamentos.
Todas as decises caem em uma destas trs categorias e as tcnicas de anlise de

deciso so universais. Esses mtodos podem ser aplicados a decises em todas as disciplinas
profissionais, em todas as indstrias e mesmo na vida privada.
126
Analistas de deciso comumente se referem ao tomador de deciso ao se aludirem
no processo de tomada de deciso. Em um contexto organizacional, essa figura atua em
concordncia com a misso e os objetivos da empresa. Quando apropriado, podem existir
mltiplos objetivos alinhados com diferentes stakeholders, segundo Schuyler (2001).
Alm dos clculos com probabilidades, a abordagem da anlise de deciso requer um
meio de mensurao do valor dos resultados. O valor est dentro do contexto dos objetivos da
organizao. As dimenses do valor so chamadas preferncias. Estas so atitudes
direcionadas a caractersticas dos problemas de deciso, baseadas nos valores e crenas de
quem toma as decises.
Analistas de deciso costumam achar conveniente dividir as preferncias em trs
categorias: objetivos, valor do tempo e atitude frente ao risco. Pode-se trabalhar com cada
preferncia separadamente, fornecendo uma base mais lgica e consistente para a avaliao.
Essas reas de preferncia so discutidas nas sees a seguir.
Em se tratando de negcios, o desejo de aumentar o capital dos acionistas
mandatrio. Assim, o objetivo direcionador comum maximizar o valor monetrio da
empresa (ou retorno aos acionistas).
Algumas vezes, outras consideraes que afetam fortemente o fluxo de caixa entram
na avaliao:
-
Conseguir dinheiro legalmente;
Conseguir dinheiro de maneiras socialmente aceitas:

o Fornecendo um produto ou servio de qualidade;
o Protegendo o meio-ambiente;
o Criando e protegendo empregos;
o Contribuindo comunidade;
o Reconhecendo os interesses de clientes e fornecedores.
Fazer negcios com outros pases, empresas e pessoas de que se gostem. Para
maior convenincia, consideraes no-monetrias em negcios so mais
comumente traduzidas em monetariamente-equivalentes.
Decises com mltiplos objetivos uma tarefa mais difcil e menos bvia, uma vez
que existe maior complexidade na mensurao do valor.
Para decises dominadas fundamentalmente pelo dinheiro, o impacto no fluxo de
caixa da organizao a fonte do valor. Todos reconhecem a importncia de se receber
dinheiro antes a depois. Seguindo o mesmo princpio, prefervel adiar o pagamento de suas
obrigaes, Schuyler (2001).
127
O desconto do valor presente (VP) o mtodo geralmente aceito para reconhecer
preferncias de tempo. O desconto faz mais sentido no contexto de dinheiro, mas custos e
benefcios em unidades no-monetrias tambm podem ser descontados ao longo do tempo.
A equao geral para o valor presente no tempo :
VP =
FC
(1 + i ) t
Onde VP o valor presente no momento da deciso, FC o fluxo de caixa em um

momento futuro, t o tempo entre os dois instantes e i a taxa de desconto na medida de
tempo semelhante a t.
A taxa de desconto i representa a atitude de quem toma a deciso frente ao valor
temporal do dinheiro. recomendado que i seja escolhido de modo que o VP mea
objetivamente aumentos do valor da empresa (observado do ponto de vista do acionista),
atravs da realizao do projeto.
Quase todas as empresas usam uma taxa de desconto de VP fixa em suas polticas de
deciso. Algumas organizaes usam diferentes taxas em diferentes anos, baseada nas
expectativas sobre mudanas inflacionrias e condies do mercado de capitais.
O valor esperado do Valor Presente (EVPV) a medida de valor recomendada para
organizaes que procuram maximizar o valor monetrio. Essa medida conhecida como
valor monetrio esperado (VME).
Muitas pessoas envolvidas na avaliao do projeto cometem erros srios no desconto
do valor presente. Valor presente e Valor Presente Lquido so quase sinnimos, j que fluxos
de caixa e Vps so geralmente clculos lquidos dos gastos em investimentos, exceto quando
calculando a razo benefcio/custo. S porque VP e VPL so disseminadas em calculadoras
financeiras e programas de computadores no significa que este clculo seja aplicado
corretamente. Abaixo seguem diversas orientaes para a anlise correta do fluxo de caixa
descontado, segundo Evans e Olson (2002).
Projetar a previso do fluxo de caixa de modo que seja a diferena entre o
investimento e os custos de capital: procura-se prever o efeito do fluxo de caixa incremental
na empresa realizando o projeto. Normalmente, a alternativa do projeto comparada a outra
que seria a de no fazer nada ou continuar com o plano atual, para a qual um valor nulo
assumido. Deve-se tomar cuidado com os custos incrementais de overhead (custos indiretos
de estrutura). Na maioria dos casos, custos de financiamento so excludos da anlise porque

esto embutidos em uma assuno de custo de capital para a taxa de desconto.
128
Schuyler (2001) adverte para algumas precaues que devem ser adotadas pelos
tomadores de deciso para se evitarem riscos desnecessrios:
-
Definir o desconto do valor presente como o custo de capital marginal da empresa. Isto
necessrio para objetivamente medir o valor incremental da companhia. O diretor
financeiro de uma firma deve ser capaz de fornecer esta taxa. importante ressaltar que
no se deve ajustar a taxa de acordo com o risco do projeto. Investidores comumente
ajustam a taxa de acordo com o risco, o que uma maneira pouco satisfatria para se lidar
com a incerteza. Na anlise de deciso deve-se lidar com riscos, nica e exclusivamente
com probabilidades;
Ter muita cautela com tempos e prazos. Fluxos de caixa so descontados a uma nica
data, normalmente o prximo ponto de deciso ou investimento. Deve-se ter certeza de
que a ferramenta de clculo consiga, apropriadamente, reconhecer o tempo em que os
fluxos de caixa so realizados. Descontos de meio perodo o mtodo mais utilizado e
aceito, onde se assume que os fluxos de caixa so feitos no ponto mdio de cada perodo
previsto.
Ignorar sunk costs. Gastos com investimentos anteriores no so relevantes na tomada

de deciso futura. Apenas fluxos de caixa futuros devem ser considerados na deciso atual. O
reconhecimento dos investimentos deve ser feito s at onde as taxas e contratos impactarem
fluxos de caixa futuros.
Atitude ao risco, ou preferncia ao risco, uma das reas mais importantes da anlise de
deciso, uma vez que muitas pessoas, mesmo sem o perceber, tomam decises que so
inconsistentes com seus prprios objetivos. Uma pessoa realiza melhores avaliaes,
tomadas de deciso e negociaes atravs do entendimento do conceito de preferncia ao
risco.
Os iniciantes normalmente apresentam um conservadorismo excessivo. Por exemplo,

considere o gerente de um grande projeto que vislumbre a oportunidade de investir R$ 1
milho para adquirir 50% de chances de economizar R$ 10 milhes, a valor presente. Isso
significa que as chances seriam iguais em se ter R$ 1 milho de prejuzo ou R$ 9 milhes de
lucro. Este comportamento conservador poderia parecer racional se a empresa possusse um
oramento modesto. Uma perspectiva mais apropriada, no entanto, seria considerar os
resultados da deciso em relao ao tamanho do capital da organizao. No exemplo, o valor
esperado da deciso :
129
VE = -$1 milho x 0,5 + 0,5 x $9 milhes = $4 milhes
Um tomador de deciso neutro em relao ao risco seria indiferente entre ter R$ 4
milhes na mo ou ter esta oportunidade de projeto.
Ao perceber as implicaes de se tomar decises conservadoras, muitas pessoas
passam a tomar decises mais objetivamente. Um investimento como esse iria, em mdia,
reduzir o custo do projeto em R$ 4 milhes. Esta claramente uma boa deciso em um
portfolio de muitas decises de mesma abrangncia. Se o valor do projeto grande em relao
ao resultado de uma deciso especfica, o gerente de projetos ir geralmente ser mais prudente
se tiver uma atitude objetiva frente ao risco-neutra.
Se uma pessoa deseja ter uma atitude conservadora diante do risco como parte de sua
poltica de deciso, existe uma maneira de fazer isso de forma imediata. A chamada funo de
utilidade relaciona valor com riqueza. Esta funo define como o tomador de deciso realiza
um trade-off entre o valor e o risco. Para a maior parte dos casos, no entanto, a neutralidade
em relao ao risco a escolha mais razovel, Schuyler (2001).
Decises consistentes requerem uma poltica de deciso muito clara. A preparao das
linhas de ao simples e fcil, mas muitas organizaes falham neste aspecto.
Na maioria das empresas, a anlise do fluxo de caixa descontado utilizada na
avaliao de projetos. Unidades monetrias apenas medem o valor, enquanto o desconto do
valor presente incorpora o valor temporal do dinheiro, segundo Evans e Olson (2002).
Uma poltica de riscos pode ser incorporada com uma funo de utilidade. Muitas
pessoas podem nunca ter visto ou ouvido falar da tcnica, mas fortuitamente o ajuste para
averso ao risco no significante para a maioria das decises. Se os resultados so pequenos
em relao ao valor do projeto, ento a averso ao risco dever ter pouco efeito sobre a
tomada de deciso. Para a maior parte dos eventos, o valor esperado mede adequadamente o
valor.
Isso leva regra de deciso do valor esperado uma poltica de deciso completa
adequada a maioria dos projetos:
-
Escolha a alternativa com o maior valor esperado;
Se a organizao necessita de uma poltica de riscos conservadora, ento a regra de

deciso da utilidade esperada usada;
Escolha a deciso com a maior utilidade esperada;
Para decises do dia-a-dia, estas regras so equivalentes.
130
A ttulo de ilustrao, valer trazer um famoso caso na literatura sobre anlise de
deciso de Schuyler (2001), que consiste no mtodo de resoluo de problemas nessa
abordagem e bem genrico e ilustra a utilizao da regra de deciso do valor esperado.
Nesse exemplo, a deciso o tamanho de um guindaste para uma tarefa especfica. Outras
restries potenciais de recursos poderiam ser analisadas, como por exemplo frota,
computadores ou capacidade da empilhadeira.
Um gerente de projetos planeja uma atividade que chamaremos de A15, que requer a
utilizao de um guindaste. As alternativas, tamanhos de guindaste e resultados (em dias do
projeto atrasados) sero mostrados na tabela abaixo. Guindastes mdios e grandes esto
disponveis para aluguel. O guindaste mdio apropriado para a atividade A15, mas um
guindaste grande completaria o servio mais rapidamente. A deciso deve ser tomada quanto
ao tamanho ideal do guindaste.
Tabela 5 Escala de Probabilidade para Cculo de Valor Esperado

Atraso
Guindaste Mdio
Guindaste Grande
Probabilidade Dias de atraso Probabilidade Dias de atraso
Grande
0,2
10
0,2
Mdio
0,5
0,5
Pequeno
0,3
0,3
Fonte: SCHUYLER (2001)
Essa situao pode ser analisada ou com a tabela do payoff, ou com a rvore de
deciso.
Se o projeto corre conforme o planejado, a atividade A15 no atrasar o tempo de
trmino, ou seja, A15 no estar no caminho crtico: o tamanho do guindaste no afeta a
durao do projeto. Uma anlise convencional do projeto no veria benefcio algum em uma
maior capacidade do guindaste no tempo de trmino do projeto. Na verdade, o guindaste
maior seria pior, devido ao seu custo maior.
No entanto, um modelo probabilstico do projeto mostra uma chance de A15 estar no
caminho crtico. Suponha-se que a probabilidade de A15 estar nquela condio seja de 30%
com o guindaste mdio e 20% com o guindaste grande, dado sua maior capacidade. O aluguel
do guindaste mdio totaliza R$10.000, enquanto o aluguel do guindaste grande de
R$15.000. Para simplificar, sero ignorados quaisquer economias de mo-de-obra com o uso
do guindaste maior. Cada dia de atraso no projeto equivale um custo de R$5.000.
131
O valor esperado do tempo de atraso calculado multiplicando-se os dias de atraso
pela probabilidade de cada um, e depois somado. O custo de atraso, se este ocorrer, o
nmero de dias atrasados multiplicados pela multa diria.
Qual guindaste deve se escolher?
Tabela 6 Payoffs para Dois Tipos de Guindastes

Guindaste Mdio
Guindaste Grande
Resultado do atraso Probabilidade Custo de Atraso Prob x Custo
Nenhum atraso
0,7
Atraso longo
0,06
R$ 50.000,00
R$ 3.000,00
0,04
R$ 15.000,00
R$ 600,00
Atraso mdio
0,15
R$ 25.000,00
R$ 3.750,00
0,1
R$ 10.000,00
R$ 1.000,00
Atraso Curto
0,09
R$ 10.000,00
R$ 900,00
0,06
R$ 5.000,00
R$ 300,00
Valor Esperado do
Probabilidade Custo de Atraso Prob x Custo

0,8
R$ 7.650,00
R$ 1.900,00
Custo do Guindaste
R$ 10.000,00
R$ 15.000,00
Valor Esperado Total
R$17.650,00
R$ 16.900,00
Custo do Atraso
Esta tabela mostra a avaliao da tabela de payoff. Esta uma maneira simples de
retratar problemas simples. Neste exemplo, apenas custos se aplicam, ento a regra de deciso
do valor esperado se traduz como sendo a escolha da alternativa tendo o menor custo
esperado. Nesse exemplo, o guindaste grande apresenta um custo esperado de R$ 750,00
menor que o guindaste mdio.
A anlise da rvore de deciso uma ferramenta de clculo padro em tomadas de
deciso. rvores de deciso conseguem acomodar problemas bem mais complexos que
tabelas de payoff. O diagrama mostra uma representao grfica e auxilia no clculo dos
valores esperados. Elas so flexveis na expresso da lgica de uma deciso complexa.
Pontos de deciso so mostrados como quadrados, e eventos sob incerteza so
representados por crculos. A figura abaixo mostra uma rvore de deciso para o problema de
escolha do guindaste.
132
Figura 22 Exemplo 3: Modelo de rvore de Deciso
Tempo de
atraso
No caminho
crtico
Guindaste
Mdio
Sim
7,65
17,65
10
25,5
0,3
0,7
No
Dias de atraso
10
0,2
0,5
0,3
25
10
0
3
16,90
15
Sim
1,9
Guindaste
Grande
50
9,5
0,2
0,8
No
0,2
0,5
0,3
15
10
5
Para a maioria das pessoas, a combinao de valores e probabilidades difcil se

apenas a intuio for utilizada. A deciso acerca do tamanho do guindaste mostra o poder da
anlise de deciso simples onde a intuio e a anlise convencional falham.
Uma rvore de deciso um modelo grfico que representa o valor esperado (VE). A
rvore consiste de uma deciso, chances e terminais conectados por ramos. Ela acaba
funcionando como uma lousa para desenvolver e documentar nossa compreenso sobre o
problema e facilita a colaborao e a comunicao da equipe.
Conceitualmente, qualquer deciso, no importando sua complexidade, pode ser
analisada atravs da rvore de deciso. Outras alternativas, especialmente a simulao de
Monte Carlo, tm vantagens e desvantagens dependendo do problema. A anlise da rvore de
deciso especialmente eficaz para problemas do dia-a-dia, onde se quer escolher
rapidamente a melhor alternativa, segundo Schuyler (2001).
Existem trs tipos de terminais em uma rvore de deciso:
Pontos de deciso, representados por quadrados, so variveis ou aes que o tomador de

deciso controla;
Terminais de eventos incertos, representados por crculos, so variveis ou eventos que

no podem ser controlados pelo tomador de deciso;
Terminais finais, representados por ramos sem conexo, representam os pontos aos quais
os possveis valores de resultados esto ligados.
133
Por conveno, a rvore desenhada cronologicamente da esquerda para a direita. A
linguagem da rvore de deciso inclui analogias interessantes, que do o nome mesma. O
ponto inicial de deciso chamado de raiz, e as linhas radiais de galhos ou ramos. Os
terminais finais so chamados folhas, e uma rvore muito complexa chamada de uma moita
bagunada, consoante conforme Schuyler (2001).

O diagrama da rvore de deciso contm os seguintes nmeros:
Probabilidades: para cada ramo saindo de um terminal de eventos incertos, existe uma
determinada probabilidade de ocorrncia do mesmo.
Valores de resultados: representam valores presentes (VPs) de um fluxo de caixa,

descontado at a data da tomada de deciso. s vezes, custos e benefcios so colocados
ao longo dos ramos a medida que eles so realizados. Mais comumente, todos estes
valores de resultados so ligados apenas a terminais finais.
Valores esperados nos terminais: so os resultados dos clculos intermedirios, que

surgem durante a resoluo da rvore.
A resoluo da rvore de deciso um processo de clculo muito simples. Comeando
dos terminais finais do lado direito e movendo-se para a esquerda, cada terminal resolvido e
recebe um valor esperado. Abaixo esto 3 (trs) regras simples para a resoluo de rvores:
Em um terminal de evento incerto, deve se calcular seu valor esperado a partir de suas
probabilidades e valores de seus ramos. O resultado se torna o valor do terminal e do ramo
que leva a ele;
Deve se substituir um terminal de deciso com o valor de sua melhor alternativa. Isto
significa aplicar a regra da tomada de deciso do valor esperado;
Se o valor de um custo se situa ao longo de um ramo, este custo subtrado na passagem

da direita para a esquerda. Deve se tratar o custo como se fosse a cobrana de um pedgio
para a passagem pelo ramo.
A criao de boas alternativas de deciso uma das funes bsicas da gesto de

projetos. Freqentemente existem oportunidades para se fazer anlises adicionais ou pelo
menos buscar mais informaes antes de se comprometer uma certa quantidade de recursos.
Informaes adicionais, mesmo que imperfeitas, so geralmente muito teis na reviso
de julgamentos iniciais. Algumas fontes de citadas informaes so:
Prototipao, estudos de mercado ou pesquisas direcionadas similares;
Obteno e anlise de mais dados;
Modelagem em maior nvel de detalhe;
134
Gasto de esforo adicional na elucidao de julgamentos sobre variveis de entrada dos

modelos.
Se o tempo permitir, pode parecer que dados adicionais e anlises mais detalhadas
sejam desejveis. Deve se ento pesar o custo, atraso, e outros possveis impactos contra o
valor agregado.
Mas qual seria ento o valor da informao adicional? Isso avaliado atravs da
adio de uma alternativa referente informao rvore de deciso, ou seja, um terminal
incerto adicional acrescentado, de modo a representar os resultados provveis da coleta de
informaes. Novas informaes so utilizadas, portanto, para a reviso de anlises iniciais
ou, mais freqentemente, anlises probabilsticas prvias.
A equao para se determinar o valor da informao adicional :
Valor da
informao
adicional
Valor da
antiga rvore
de deciso
Valor da
nova rvore
de deciso
Neste clculo, deve-se temporariamente ignorar o custo na aquisio de informao

adicional, j que este custo ser comparado posteriormente ao valor da informao. Se o custo
menor que o valor da informao, deve adquirir a mesma. Atrasos no projeto, que
normalmente implicam em custos adicionais, tambm podem ser temporariamente ignorados,
assumindo-se que um componente do custo da informao.
Um conceito similar o de valor de controle. Em uma anlise de deciso, controle
significa controlar ou influenciar o resultado de eventos aleatrios. Alguns exemplos so:
Aquisio de servios ou produtos atravs de contratos turnkey (onde o produto j est

pronto para ser utilizado);
Limitao de perdas atravs de seguros;
Proteo de preos de commodities, atravs da venda da produo no mercado futuro;
Especificao de materiais de melhor qualidade para reduzir a probabilidade de falhas;
Utilizao de prticas de operao conservadoras;
Investimento em redundncias e flexibilizaes.
A avaliao de controle adicional similar avaliao de informaes adicionais:

basta comparar a alternativa de se utilizar o novo controle como melhor das alternativas
anteriores. Controle, assim como informao, na maioria das vezes imperfeito.
135
A anlise no muda o risco. No entanto, conceitos de informao e controle
freqentemente levam a novas alternativas com nvel e caractersticas de risco mais
desejveis.
rvores de deciso buscam o valor esperado (VE) em alternativas de deciso.
Conceitualmente, qualquer problema de deciso pode ser resolvido com a rvore, mas, em
alguns casos, uma combinao muito elevada de ramos e terminais pode tornar o clculo
impraticvel. Assim, uma boa opo a simulao de Monte Carlo que utiliza um processo
aleatrio de amostragem para aproximar o VE. Essa tcnica lida facilmente com diversos
resultados possveis. Possui, ainda, algumas outras vantagens em relao rvore de deciso,
de acordo com Schuyler (2001).
Embora a rvore de deciso fornea uma soluo lgica e uma base com credibilidade
para quaisquer problemas, uma outra tcnica de soluo deveria ser considerada, j que
muitos problemas podem se tornar deveras trabalhoso com o mtodo da rvore de deciso.
Supondo um exemplo onde exista trs localizaes para a construo de uma planta,
observe como o problema pode crescer:
3 alternativas de deciso;
x3 possibilidades de tempo para incio da operao bsica;
x3 possibilidades de tempo para funcionabilidade de todas as funes da planta.
Este exemplo razoavelmente simples j possui 27 resultados possveis, resultando em

uma grande rvore de deciso. Adicionando algumas poucas variveis ao modelo, j seria
possvel atingir algumas centenas de resultados provveis.
Outro ponto importante que as rvores de deciso requerem que as incertezas sejam
representadas como distribuies discretas. Por exemplo, o tempo para incio da operao
bsica na fbrica teria que ser nmeros fixos, como 4, 5 ou 6 meses, e isto restringiu o nmero
de cenrios abordados para apenas 3. Na realidade, este tempo poderia ser medido em
semanas, dias, ou mesmo espaos de tempo mais curtos. Uma distribuio contnua capaz de
apresentar melhor esta varivel, mas a rvore de deciso suporta apenas resultados discretos.
Ramos adicionais de resultados forneceriam uma soluo mais refinada, mas tambm
gerariam uma exploso combinatria diante das infinitas possibilidades.
A simulao de Monte Carlo no sofre das mesmas dificuldades que a rvore de
deciso. Apesar de no ser a soluo para todos os problemas, ela possui algumas vantagens
em certas situaes. Ela permite uma representao mais rica e detalhada, o que pode se
mostrar muito til em alguns casos. Em uma situao de competio entre propostas, at
mesmo pequenas diferenas so significantes, conforme Schuyler (2001).
136
Conceitualmente, tanto a rvore de deciso como as simulaes podem resolver
qualquer problema de deciso. Cada uma das tcnicas possui suas prprias vantagens e
desvantagens particulares: a escolha depende do problema, das ferramentas disposio e at
mesmo da preferncia pessoal.
A simulao de Monte Carlo, bem como sua popularizao, creditada ao lendrio
matemtico John von Neumann, durante sua participao no projeto da bomba atmica. Ele
percebeu que essa tcnica relativamente simples poderia resolver certos problemas
matemticos que antes pareciam impossveis. Entre as aplicaes, tem-se a resoluo para o
valor esperado (VE), a mdia ou ponderao probabilstica de uma distribuio de
probabilidades. Um valioso benefcio que o formato da distribuio de probabilidade
resultante tambm pode ser obtido facilmente, de acordo com Evans e Olson (2002).
A simulao depende de dois elementos principais: um modelo que utilizado para
projetar o resultado e o valor resultante, e uma tcnica que repetidamente gere cenrios
dirigidos por amostras aleatrias de entradas para as distribuies de probabilidade.
Distribuies de probabilidade podem expressar julgamentos sobre incertezas. A
previso de um especialista sobre o tempo para completar uma atividade melhor
representada por uma distribuio do que por uma estimativa de um valor discreto. Isto
representa sua opinio sobre a amplitude do resultado e a probabilidade relativa dos valores
dentro deste raio.
A base para a simulao um processo de amostragem aleatrio. Possveis cenrios do
projeto so gerados. Em seguida, as distribuies dos resultados destes cenrios so
examinados. Se um nmero muito grande de cenrios for analisado, ento as caractersticas da
distribuio de probabilidades original so preservadas.
O processo convincente, pois racional, e no um tiro no escuro. Qualquer
resultado obtido pode ser inspecionado para saber qual cenrio de valores de entrada levaram
a essa soluo. O modelo da simulao uma extenso do tradicional modelo determinstico
(todo valor de entrada determinado discretamente). Isso explica por que a simulao persiste
como uma das tcnicas mais populares na campo de administrao de operaes.
Toda entrada que passa pelo modelo gera um cenrio plausvel. Casos extremos
podem ser examinados para verificar quais condies possibilitaram esses resultados to
indesejados. A anlise destes casos extremos um mtodo muito eficaz de se validar o
modelo.
A figura a seguir mostra conceitualmente como um modelo determinstico
convencional ampliado para uma simulao. Referido modelo determinstico algumas vezes
precisa de pequenas modificaes para se preparar para a simulao. Estas so necessrias
137
para garantir que os clculos do modelo sejam vlidos, diante de todos os possveis valores de
entrada.
Figura 23 Modelo Probabilstico Estocstico

Valores conhecidos
Variveis incertas
Deciso e
Regras de
Deciso
Entradas
Atividades do
projeto e
modelo de
fluxo de caixa
Sadas
Faixas de
Confiana do
Fluxo de caixa
PV
Distribuio de valores
Cronogramas projetados
Variveis em
funo do tempo
Se uma ou mais entradas so distribuies de probabilidade, ento os resultados

tambm sero distribuies de probabilidade. Ao invs de um nico valor como, por exemplo,
o valor presente, a simulao fornece uma distribuio de valores. Variveis em funo do
tempo como, por exemplo, fluxo de caixa, podem ser representadas graficamente como
projees do valor esperado e faixas de confiana.
Um processo iterativo envolve o modelo determinstico e o controle de um projeto,
gerando uma diversidade de possveis solues. Normalmente, centenas, ou at mesmo
milhares de testes so necessrios para se obter valores esperados precisos. Resumidamente, o
processo de simulao pode ser expresso em cinco passos:
1. Selecionar uma amostra de distribuies de probabilidade, representando as diversas
variveis aleatrias ou estocsticas;
2. Substituir os valores de teste das variveis aleatrias no modelo determinstico. Resolver
novamente o modelo, obtendo valores para os resultados do projeto;
3. Armazenar valores obtidos pr-selecionados, em um arquivo;
4. Voltar ao passo 1 e repetir at que o nmero de testes seja suficiente para fornecer o nvel
de preciso requerido;
138
5. Analisar os resultados armazenados.
Quando os testes estiverem completos, os valores armazenados devem ser analisados.

Fazendo-se uma mdia dos valores de teste, obtm-se valores esperados. Distribuies de
probabilidade e faixas de confiana de valores ao longo do tempo so fceis de se conseguir.
O clculo de uma mdia dos resultados para os VPs aproxima o valor monetrio
esperado. Isto pode ser informao suficiente para a tomada de deciso, mas ao mesmo tempo
apropriado para comunicar a distribuio do VP. Diferentes formatos de distribuio esto
disponveis:
A agregao de VPs em grupos por tamanho e a apresentao de valores como um

histograma de freqncias fornece o formato aproximado da funo de probabilidade do
VP.
Selecionar VPs por magnitude e apresent-los em um rank gera o formato aproximado da

distribuio de probabilidades acumulada.
A preciso do valor esperado e os formatos das distribuies melhoram medida que
o nmero de simulaes aumenta.

Valores de teste para variveis aleatrias so obtidos atravs de um processo bem
simples. Aps um especialista emitir sua opinio sobre o tempo para completar a atividade,
esta opinio capturada na forma de uma distribuio de probabilidade. Nesse caso, o
formato selecionado foi o da distribuio normal, com uma mdia de 4 meses e 0,775 meses
de desvio padro. Esta distribuio a previso do especialista para esta varivel.
Densidade de Probabilidade
Figura 24 Densidade de Probabilidade
Tempo para Completar a

Atividade (em meses)
139
Na anlise da rvore de deciso, uma varivel como tempo para completar a atividade
deve ser abstrada em uma distribuio de valores discreta. Com a simulao, esta abstrao
no necessria. Toda a faixa de resultados possveis de qualquer incerteza pode ser
representada.
Softwares de simulao comumente permitem entrar diretamente na distribuio de

densidade de probabilidade como uma assuno de entrada. No preciso se preocupar com o
mtodo de clculo. Conceitualmente, o mtodo de amostragem utiliza a forma acumulada da
distribuio.
A curva de densidade de probabilidade da figura 24 convertida na curva de
probabilidades acumulada da figura 25. A distribuio de densidade de probabilidade
necessita de normalizao: que a rea abaixo da curva seja igual a 1. A distribuio
acumulada obtida atravs da somatria da rea abaixo da curva, medida que se varre a
curva de densidade de probabilidade da esquerda para a direita.
Figura 25 Distribuio Acumulada de Probabilidade
0,8
0,685
0,6
0,4
0,2
4,4
Probabilidade Acumulada
1,0
0
1
Tempo para Completar a

Atividade (em meses)
Fonte: Adaptado de Schuyler (2001)
Assim como na figura 24, a figura 25 representa o tempo incerto de se completar uma
atividade. Somente a forma diferente, pois esta mais conveniente para o propsito atual.
Para qualquer tempo para completar a atividade t do eixo x, a interseo com a curva a
probabilidade de que o resultado seja menor que t.
A figura 25 ilustra como a amostragem funciona. Em uma nica passagem pelo
modelo de simulao, pode-se determinar um valor de teste para este problema. Uma funo
geradora de nmeros aleatrios usada para obter um parmetro de amostragem aleatrio
entre 0 e 1. Esta funo geradora fornece uma distribuio uniforme de valores igualmente
140
provveis entre 0 e 1. Para se obter um valor de teste para a varivel em questo, deve se
encontrar o valor de amostragem aleatrio no eixo y, dirigir-se at a curva e finalmente
encontrar o valor correspondente no eixo x. O valor encontrado neste eixo ser o valor de
teste para esta varivel.
Supondo que um parmetro de amostragem aleatrio de 0,685 fora obtido a partir do
gerador de nmeros aleatrios, este valor corresponder a 4,4 meses no eixo x. Este valor de
teste substitudo no modelo.
Valores de teste para outras variveis aleatrias so obtidos desta maneira, utilizando
um valor aleatrio diferente para cada varivel. medida que os valores de teste para estas
variveis vo sendo encontrados, eles vo sendo inseridos no modelo do projeto. O modelo
ento resolvido e fornece uma projeo de teste, que um resultado de um cenrio particular
na simulao.
Se esse processo for repetido inmeras vezes, e os valores forem sendo colocados em
um histograma de freqncias, o formato ir se aproximar da distribuio de probabilidades
original. O ponto chave para a simulao justamente que esse processo de amostragem
aleatrio preserve o formato da distribuio original. A semelhana aumenta com mais testes
e divises de histograma menores.
Aps essa repetio, se for tomada uma mdia dos resultados, ento possvel obter
um VE aproximado. A frmula matemtica para esse processo :
EV =
x.p( x)dx
Onde x o resultado e p(x) a funo densidade de probabilidade. O processo de

simulao realiza a integrao por si s. Na maioria dos problemas de avaliao de interesse,
a integrao desafia solues matemticas diretas, normalmente porque no se tem uma
equao simples para p(x).
2.8.21 Elaborar as Estratgias de Respostas aos Riscos
O processo de quantificao requer muito trabalho detalhado e meticuloso, envolve

recursos e talentos e capacidades, todavia esta etapa considerada por KERZNER (2002);
LEWIS (1995) e Torres (2002), a mais sofisticada e a que ir exigir mais em termos de
desafios, pois a eficcia do projeto depender em larga medida do grau de adequao das
estratgias de riscos aos riscos efetivos que o projeto estar exposto. Estratgias bem
definidas produziro os resultados esperados e assim podero evitar em larga medida que os
riscos se tornem problemas. A lista priorizada de riscos - que na verdade uma lista
141
classificada por tipo de risco, probabilidade de ocorrncia e grau de impacto no projeto - a
base para a elaborao das demais etapas de anlise de riscos do projeto, conforme Hulett
(2002).
Os riscos podem ser aceitos, transferidos, evitados ou mitigados. No caso da evitao,
no se trata de eliminar o risco, mas de saltar, desviar do mesmo. Por exemplo, uma empresa
de engenharia industrial pesada desviou um trecho de construo de um gasoduto, porque
estava na rota de trfico de drogas de uma favela situada na baixada fluminense, evitou o risco
e teve aumento de custos, mas no interessava ter problemas ou envolver-se com traficantes,
por isto simplesmente evitou, porm, custa de mais recursos segundo Rovai e Toledo
(2002).
A estratgia de enfrentamento mais utilizada a de mitigao. Mitigar significa
atenuar o possvel grau de impacto do risco se ele ocorrer. Grande parte dos riscos que se
tornam problemas conhecidos, ocorrem devido falta do uso de estratgias adequadas. Os
riscos tambm podem gerar janelas de oportunidades, podem ser positivos, e quando isto
ocorrer, a estratgia mais adequada o reforo da janela de oportunidade segundo Hulett
(2002).
2.8.22 Planejamento das Aes de Respostas aos Riscos Identificados
O planejamento das aes de resposta aos riscos identificados constituiu-se em um dos

mais importantes processos do gerenciamento dos riscos pois, se no houver aes de
respostas aos riscos identificados, todos os processos anteriores tero sido inteis e os
objetivos do projeto podero ser seriamente afetados pelos riscos potenciais que podero
ocorrer. Deve-se distinguir os seguintes tipos de aes:
a) Preventivas que devero ser executadas antes do risco ocorrer - visando diminuir a sua
severidade - e que iro constituir o Plano de Resposta aos Riscos;
b) Corretivas que sero executadas depois do risco ocorrer (quando no se tem mais risco e
sim um problema a resolver) que iro constituir o Plano de Contingncias.
Nessa fase, tenta-se diminuir a severidade dos riscos, isto , a equipe de gesto do
risco vai tentar trazer os riscos vermelhos e amarelos para a faixa verde. Esse esforo, em
certos casos, pode no ter sucesso, isto , riscos vermelhos podem permanecer vermelhos por
razes tcnicas ou de oramento, ou no mximo passarem a amarelos.
142
necessrio entender melhor como so fixados os limites das faixas. Na faixa verde
esto os riscos de baixa severidade e a deciso de aceit-los est delegada ao gerente de risco.
Os riscos amarelos so da competncia do gerente de projeto, que pode aceit-los ou liberar
recursos para novas respostas. Os vermelhos devem ser submetidos diretoria para deciso
sobre aceitao ou outras providncias, podendo inclusive levar ao cancelamento do projeto.
Grfico 2 Semforo do Risco

6
Possibilidade
ae
w,aa,ab,ac
d,p,q
b,e,t,u
af
f,l,n,o
a,c,g
Mitigar
ah
h,j,ag
i,k,s,x
m,ad
Aceitar
0
Evitar
ai
10
11
Impacto
Esse processo garante que riscos identificados podero ser tratados adequadamente;
importante destacar que apenas as empresas que possuem nveis mais elevados de maturidade
em gerenciamento dos riscos realizam esse processo, conforme Rovai e Toledo (2002).
importante se entender a estrutura do processo de planejamento das aes, para se
poder avanar:
143
Figura 26 Planejamento das Aes
Fontes de
Informao
1-Plano de gesto do
risco.
2-Lista de prioridade
dos riscos.
3-Lista de respostas
potenciais.
4-Limiares dos riscos.
5-Donos dos riscos.
6-Respostas comuns
a vrios riscos.
7.Tendncias nos resultados das avaliaes.
Ferramentas e
Tcnicas
Para riscos adversos:
1-Evitao.
2-Transferncia.
3-Mitigao.
4-Aceitao.
Para oportunidades:
1.Reforo.
2.Aceitao.
Informao
Resultante
1-Plano de resposta aos
riscos e cronograma.
2-Lista de riscos residuais.
3-Plano de contingncias.
4-Reservas de contingncia necessrias.
5-Informao para
outros processos.
6-Informao para reviso do plano do
projeto.
Fonte: Adaptado do PMBOK do Project Management Institute (2000, 2004)
2.8.23 Fontes de Informao para o Planejamento das Aes

2.8.23.1 - Plano de Gesto do Risco
J descrito anteriormente.
Os riscos so ordenados, visando a ateno prioritria pela sua possibilidade, impacto

e poca de ocorrncia. Podem ser categorizados por fonte de risco e objetivos do projeto
afetados (custo, prazo, escopo).
2.8.23.3 - Lista de Respostas Potenciais
No processo de identificao dos riscos, aes podem ter sido identificadas que
respondam a riscos individuais ou a categorias de riscos.
144
2.8.23.4 - Limiares dos Riscos
O nvel de risco que aceitvel para a organizao vai influenciar o planejamento da

resposta.
2.8.23.5 - Donos" dos Riscos
Uma lista de envolvidos no projeto capazes de atuar como "donos" das respostas aos
riscos. Os "donos" dos riscos devem estar envolvidos no desenvolvimento das respostas aos
mesmos.
2.8.23.6 - Respostas Comuns a Vrios Riscos
Mais de um risco pode resultar de uma mesma causa comum. Esta situao pode
revelar oportunidades de mitigar dois ou mais riscos do projeto com uma resposta genrica.
2.8.23.7 - Tendncias nos Resultados das Avaliaes
As ferramentas e tcnicas para o planejamento das respostas aos riscos devem ser
utilizadas isolada ou conjuntamente e deve se considerar que existem varias estratgias para
responder aos riscos. A estratgia com mais chances de se efetivar deve ser selecionada para
cada risco. Ento, aes especficas devem ser desenvolvidas para implementar esta
estratgia. Pode-se selecionar estratgias primrias e de reserva (Plano B).
Para os riscos adversos temos:
2.8.23.8.1 - Evitao
Evitao do risco modificar o plano do projeto para eliminar o risco ou para proteger
seus objetivos do impacto. A equipe do projeto jamais poder eliminar todos os riscos, porm
alguns riscos especficos podem ser evitados.
Por exemplo, se algum tiver um pneu furado e percorrer as ruas da cidade de So
Paulo, pode evitar o risco usando pneus macios prova de furo, como os usados em veculos
militares e automveis blindados, mas uma soluo cara e que diminui o conforto.
145
Algumas causas de risco que surgem no incio do projeto podem ser eliminadas com a
clarificao das exigncias, a obteno de informaes, a melhoria da comunicao, ou a
obteno de experincia.
A reduo do escopo para evitar tarefas de alto risco, a ampliao de recursos e prazos,
a abordagem tradicional em vez de uma inovadora, o uso de um subcontratante bem
conhecido em vez de um desconhecido, so exemplos de evitao.
Ao evitar um risco, podem surgir outros novos, que so denominados riscos
secundrios, que devem ser acrescentados lista de riscos e analisados, como ocorre com os
riscos principais segundo Project Management Institue (2000).
Por exemplo, a reduo do escopo para eliminar um certo risco pode resultar num
risco secundrio, cujo efeito uma perda de qualidade do produto.
2.8.23.8.2 - Transferncia
tentar transferir o impacto de um risco para terceiros, juntamente com a

responsabilidade pela resposta. Transferir o risco no o elimina, mas simplesmente d a um
terceiro a responsabilidade pela sua gerncia.
No exemplo do pneu furado, seria possvel continuar o percurso por meio de um txi.
A transferncia do risco quase sempre envolve o pagamento de um prmio de risco para os
terceiros que o assumem (por exemplo, uma aplice de seguro). A transferncia da
responsabilidade por um risco mais fcil, tratando-se de exposio a um risco financeiro.
H dois tipos de transferncia de risco no mercado financeiro: o hedge e o seguro.
No hedge, elimina-se o risco de perda, abrindo mo de um eventual ganho da
contrapartida.
Por exemplo, se necessitar de dlares daqui a dois meses e entender que a taxa de
cmbio vai subir, fecha-se a compra hoje. Se o cmbio subir no haver perda, visto que foi
transferida para o vendedor. Se o cmbio baixar, deixa-se de ganhar a diferena.
Nos produtos tipo seguro paga-se um prmio para eliminar o risco de perda, mas
conserva-se o potencial de ganho.
desse tipo as opes (h diversos tipos), que do direito (mas no a obrigao) de
comprar os dlares daqui a dois meses pelo preo fixado, se o cmbio baixar no se exercer a
opo e comprar o dlar no mercado.
Contratos podem ser usados para transferir responsabilidade por riscos especficos
para a outra parte. Clusulas contratuais podem ser inseridas para especificar a
146
responsabilidade de cada parte por riscos especficos, caso eles ocorram e, por seguros,
servios e outros itens adequados.
Um contrato de preo fixo pode transferir o risco para um fornecedor, se o desenho do
projeto for estvel. Um contrato tipo custo-mais administrao (cost plus) deixa mais risco
para o comprador, mas pode ajudar a reduzir custos se houver previso de mudanas no meio
do projeto. Alm da possibilidade de riscos secundrios, temos muitas vezes riscos residuais,
de menor severidade, que a parte de risco que no foi transferida, segundo Torres (2002).
Por exemplo, a franquia de um seguro de automvel.
2.8.23.8.3 - Mitigao
Procura diminuir a severidade do risco para abaixo de um limiar aceitvel. O uso do

dgito de verificao, introduzido pelo computador, um exemplo de resposta mitigadora.
Agindo cedo para impedir que um risco ocorra mais eficaz do que tentar consertar as
conseqncias depois de ter ocorrido. Os custos da mitigao devem ser adequados, dado o
impacto esperado e a possibilidade do risco.
A mitigao do risco pode tomar a forma de mudana do plano para reduzir a
severidade, por exemplo, adotando processos menos complexos, realizando mais testes de
engenharia, escolhendo um fornecedor mais confivel ou introduzindo redundncia num
subsistema para reduzir o efeito resultante da falha do componente original.
A mitigao pode envolver mudana de condies de modo a reduzir a possibilidade
do risco ocorrer, por exemplo, aumentando recursos e tempo no programa.
A mitigao pode indicar o desenvolvimento de um prottipo para reduzir os riscos da
escalada a partir de um modelo de laboratrio. Quando no possvel reduzir a probabilidade,
a resposta mitigadora pode tentar reduzir o impacto do risco, conforme Torres (2002).
No exemplo do pneu esvaziado, seria possvel adotar pneu sem cmara, que esvazia
mais lentamente e permite rodar murcho, em baixa velocidade. No mercado financeiro
demonstra-se que a diversificao das aplicaes diminui a probabilidade do risco de perda.
Como resultado da mitigao tem-se riscos residuais, com menor severidade. Tambm
podem surgir riscos secundrios.
147
2.8.23.8.4 - Aceitao
Esta resposta indica que a equipe do projeto decidiu no tomar nenhuma providncia
antecipada sobre este risco: por ter pequena severidade ou no conseguiu identificar outra
estratgia adequada de resposta.
Evidentemente, a aceitao no pode ter riscos secundrios e todos os riscos aceitos
so automaticamente riscos residuais.
A lista dos riscos residuais inclui os riscos aceitos diretamente e tambm os riscos
residuais resultantes da transferncia e da mitigao. com base nessa lista que ser
elaborado o Plano de Contingncias.
2.8.24 Oportunidades (Riscos Positivos)
Para as oportunidades no tem sentido eliminar e transferir.

H, portanto, duas ferramentas para responder s oportunidades:
1 - Reforo
Em lugar de mitigar, tenta-se aumentar as probabilidades e as conseqncias.
2 Aceitao
Para Hillson (2001), s a British Standard (BS6079 Part 3:2.000) insiste na Gesto das
Oportunidades, todavia sem a respectiva especificao de como fazer, mas apenas
descrevendo as oportunidades.
Quadro 5 Gesto das Oportunidades
Resposta s Ameaas
Estratgia Genrica
Reposta s Oportunidades
Evitar
Eliminar Incertezas
Explorar
Transferir
Delegar a responsabilidade Compartilhar
Mitigar
Atenuar o grau de impacto Incrementar
Aceitar
Contingenciar
Fonte: Adaptado de Hillson (2001)
Ignorar
148
2.8.25 Informaes Resultantes do Planejamento das Aes
2.8.25.1 - Plano de Resposta aos Riscos
O plano de resposta ao risco (tambm conhecido como Registro dos Riscos) deve ser
escrito no nvel de detalhe em que ser efetuada a ao.
Deve incluir parte do todo o seguinte:
Riscos identificados, sua descrio, a rea do projeto (por exemplo, elemento do WBS)
atingida, e causas, incluindo como eles podem afetar os objetivos do projeto e a poca de
possvel ocorrncia;
Donos do risco e suas responsabilidades;
Resultados da avaliao e quantificao dos riscos;
Respostas decididas para cada risco do plano de gesto, incluindo evitao, transferncia,
mitigao ou aceitao;
A severidade (possibilidade e impacto) do risco residual que se espera que permanea

depois que a estratgia foi implementada;
Respostas especficas para implementar a estratgia escolhida;
Oramento e cronograma para a resposta.
2.8.26 Plano de Contingncia
So as medidas e providncias a serem tomadas, quando da ocorrncia de risco

residual.
O plano de contingncia fixa os valores das reservas ou fundos de contingncia e a
forma como estes fundos sero administrados.
Freqentemente eles so divididos em trs partes, uma sob a responsabilidade do
gerente de risco, outra subordinada ao gerente do projeto e, a terceira, administrada pela
diretoria.
2.8.27 Reservas de Contingncia Necessrias
A anlise quantitativa do projeto e os limiares de risco ajudam o gerente do projeto a

determinar a quantidade de reserva de contingncia necessria para reduzir o risco de exceder
custos e prazos a um nvel aceitvel para a organizao.
149
2.8.28 Informao para Outros Processos
A maior parte das respostas aos riscos envolve gastos adicionais de tempo, custos ou
recursos e exige mudanas no plano do projeto. As organizaes querem garantia de que os
gastos se justifique pelo nvel de reduo do risco.
2.8.29 - Informao para Reviso do Plano do Projeto
Os resultados do processo de planejamento da resposta devem ser incorporados no

plano do projeto, para garantir que as aes determinadas sejam implementadas e monitoradas
como parte do projeto em execuo.
O planejamento da resposta aos riscos deve ser adequado para a gravidade do risco,
eficiente no custo de enfrentar o desafio, oportuno para ser bem sucedido, realista dentro do
contexto do projeto, consensual de todas as partes envolvidas e dar responsabilidade a uma
nica pessoa, que o dono do risco.
Muitas vezes preciso escolher a melhor resposta entre vrias opes.
Aps o desenvolvimento de cada estratgia de enfrentamento dos riscos em funo da lista
priorizada de riscos, a etapa seguinte a reviso do plano de riscos e a constituio das
reservas de contingenciamento do projeto (MR-Management Reserves).
2.8.30 Monitorar e Controlar os Riscos
O processo de monitoramento e controle dos riscos consiste no rastreamento dos riscos

identificados, incluindo os riscos residuais e emergentes conforme Torres (2002) com o
objetivo de assegurar a execuo do plano de resposta aos riscos e permitir sua avaliao em
relao ao processo de reduo do grau de influncia dos riscos no projeto, permitindo a
diminuio do grau de exposio dos riscos (risk exposure reduction).
O rastreamento dos riscos tambm encaminha as providncias em relao aos riscos,
caso eles se tornem problemas. O rastreamento deve ser contnuo, desde o incio do projeto,
abrangendo todas as suas fases e chegando at o encerramento formal do projeto (project
close out). O rastreamento dos riscos bastante dinmico, pois os riscos so mutantes, alguns
desaparecem, outros surgem, outros se tornam residuais, outros simplesmente no ocorrem. O
monitoramento do risco vital para o processo decisrio e a tomada de aes corretivas
segundo Bosler Jnior (2003). Imprescindvel, tambm, o processo de comunicao dos
150
riscos, pois no haver sentido detectar riscos potenciais e no se informar equipe do projeto
e principalmente ao gerente.
O dono do risco uma sentinela que vigia permanentemente os portes de entrada
dos riscos latentes, potenciais e emergentes. Os riscos podem ser enfrentados tambm por
meio de quebra-galhos (work arounds), caso no sejam to severos.
A monitorao e o controle do risco consistem no rastreamento dos riscos
identificados, incluindo riscos residuais e emergentes, de forma a garantir a execuo dos
planos de resposta ao risco e avaliar sua eficcia em reduzir o risco. A monitorao e controle
deste risco tambm acompanham as providncias previstas no plano de contingncias, caso o
risco ocorra. Esse um processo permanente durante a vida do projeto. Os riscos mudam
enquanto o projeto amadurece, surgem novos e os previstos deixam de existir.
Bons processos de monitorao e controle dos riscos geram informaes que ajudam
na tomada de decises eficazes antes que o risco ocorra. Comunicao para todos os
envolvidos no projeto necessria para periodicamente avaliar a aceitabilidade do nvel de
risco do projeto.
A finalidade da monitorao do risco determinar se:
As respostas aos riscos foram implementadas conforme planejado;
As aes de resposta ao risco so to eficazes como previsto ou se h necessidade de

desenvolver novas respostas;
As premissas do projeto continuam vlidas;
A exposio ao risco mudou de seu estado anterior, com anlise de tendncias;
Ocorreu um evento precursor (gatilho) de risco;
Esto sendo seguidas polticas e procedimentos adequados;
Ocorreram ou apareceram riscos que no haviam sido identificados previamente.
O controle do risco pode envolver a escolha de estratgias alternativas: a

implementao de um plano de contingncia, a tomada de aes corretivas ou o
replanejamento do projeto.
O dono do risco deve relatar periodicamente ao gerente do projeto e ao lder da
equipe do risco, a eficcia do plano, efeitos imprevistos e qualquer correo de percurso
necessria para mitigar o risco.
151
Figura 27 Fontes de informao para a Monitorao e Controle do Risco
Ferramentas e
Tcnicas
Informao
Resultante
1-Auditoria da resposta
ao risco
2-Revises peridicas
dos riscos do projeto
3-Anlise do valor
ganho
4-Medidas do desempenho tcnico
5-Planejamento adicional da resposta
ao risco
1-Quebra-galhos
2-Ao corretiva
3-Pedidos de mudanas no projeto
4-Atualizaes do
plano de resposta
aos riscos
5-Base de dados
sobre riscos
6-Atualizao das
listas de identificao do risco
Fontes de
Informao
1-Plano de gesto
do risco
2-Plano de resposta
ao risco
3-Plano de Contingncias
4-Comunicaes do
projeto
5-Identificao e
anlise de riscos
adicionais
6-Mudanas no escopo
Fonte: Adaptado de PMBOK do Project Management Institute (2000, 2004)
So fontes de informao para a monitorao e controle do risco, segundo o Project

Management Institute (2000, 2004):
2.8.30.1 - Plano de Gesto dos Riscos;
2.8.30.2 - Plano de Respostas aos Riscos;
2.8.30.3 - Plano de Contingncias;
152
2.8.30.4 - Comunicaes do Projeto
Resultados de trabalhos e outros registros do projeto do informaes sobre o

desempenho e os riscos do projeto. Relatrios geralmente usados para monitorar e controlar
os riscos incluem Registro de Pendncias, Listas de Itens de Ao, Aviso de Perigos ou
Noticias de Escalada.
2.8.30.5 - Identificao e Anlise de Riscos Adicionais
medida que o desempenho do projeto medido e relatado, podem emergir riscos

potenciais no identificados anteriormente. O ciclo de identificao, avaliao, quantificao
e planejamento da resposta deve ser implementado para estes riscos.
2.8.30.6 - Mudanas no escopo
Mudanas no escopo geralmente acarretam nova anlise dos riscos e novo plano de
resposta e de contingncias.
2.8.31 Ferramentas e Tcnicas para Monitorao e Controle do Risco
2.8.31.1 - Auditoria do Projeto
Auditores de risco examinam e documentam a eficcia do planejamento da resposta ao

risco em prevenir, transferir ou mitigar a ocorrncia do risco, bem como a eficincia do
"dono" do risco.
Auditorias de risco so feitas durante o ciclo de vida do projeto para controlar o risco.
2.8.31.2 - Revises Peridicas dos Riscos do Projeto
As revises dos riscos do projeto devem ser programadas regularmente. Riscos devem
ser um item da agenda de todas as reunies da equipe. A severidade e a priorizao do risco
podem mudar durante a vida do projeto e qualquer mudana pode exigir avaliao e
quantificao adicionais.
153
2.8.31.3 - Anlise do Valor Agregado
A anlise do valor agregado uma tcnica que integra o escopo e as medidas de custo
e prazos para avaliar o desempenho do projeto. O valor agregado usado para monitorar o
desempenho geral do projeto relativamente a um plano bsico.
O resultado de uma anlise de referido valor pode indicar o desvio potencial do
projeto, no seu trmino, das metas de custo e prazo. Quando um projeto se desvia
significativamente do plano bsico, deve ser feita uma atualizao da identificao, avaliao
e quantificao dos riscos.
2.8.31.4 - Medida do Desempenho Tcnico
A medida do desempenho tcnico compara os resultados tcnicos durante a execuo

do projeto com os previstos no programa. Desvio como, por exemplo, no demonstrar a
funcionalidade prevista num marco do programa pode implicar no risco de no se atingir o
escopo do projeto.
2.8.31.5 - Planejamento Adicional das Respostas aos Riscos
Se emergir um risco que no tinha sido antecipado no plano de resposta aos riscos ou
se o impacto nos objetivos do projeto maior que o esperado, a resposta planejada pode no
ser adequada. Ser preciso planejamento adicional da resposta para controlar esse risco.
2.8.32 Informaes Resultantes da Monitorao e Controle dos Riscos
2.8.32.1 Quebra-galhos (Workarounds)
Quebra-galhos (workarounds) so respostas no planejadas para riscos adversos

emergentes que no tinham sido identificados, ou que foram aceitos passivamente. So - no
planejadas - apenas no sentido de que a resposta no foi definida antes da ocorrncia do
evento de risco, o que os distingue do plano de contingncia. Devem ser documentados
adequadamente e incorporados ao banco de dados sobre o risco.
154
2.8.32.2 - Ao Corretiva
A ao corretiva consiste em executar o plano de contingncia ou o quebra-galho.
2.8.32.3 - Solicitaes de Mudanas no Projeto
A implementao de planos de contingncia ou de quebra-galhos freqentemente

resulta na necessidade de mudar o plano do projeto para responder aos riscos. O resultado a
emisso de um pedido de mudana, que administrado pelo controle integrado de mudanas.
2.8.32.4 - Atualizaes do Plano de Resposta aos Riscos
Os riscos podem ou no ocorrer. Riscos que ocorreram devem ser documentados e

avaliados.A implementao de controle do risco pode reduzir o impacto ou a probabilidade
dos riscos identificados. A ordenao dos riscos deve ser reavaliada de modo que riscos novos
e importantes possam ser controlados adequadamente.Riscos que no ocorreram devem ser
documentados e formalmente encerrados no plano de resposta aos riscos.
2.8.32.5 - Banco de Dados dos Riscos
um arquivo que permite a coleta, manuteno e anlise dos dados recolhidos e

usados nos processos de gesto do risco. O uso deste banco de dados ajudar a gesto do risco
em toda a organizao e, ao longo do tempo, forma a base de um programa de lies
aprendidas.
2.8.32.6 - Atualizao das Listas de Identificao dos Riscos
Listas atualizadas ajudaro a gesto de risco de projetos futuros.

Ao se apresentar a essncia da metodologia de riscos baseada no PMBOK do Project
Management Institute (2000, 2004) resumiu-se o que ser a base da metodologia do modelo
proposto nesta tese. No tpico concluses sobre a teoria e reviso da literatura sero
apontadas as principais lacunas e deficincias da teoria, especificamente do modelo proposto
com base no PMBOK (2000 e 2004). Posteriormente sero assinaladas as principais
insufincias das prticas decorrentes das concluses obtidas nos estudos de caso e proposto o
155
modelo de gesto de riscos, objeto desta tese, que ser validado para um dos casos e depois
enriquecido com contribuies de especialistas renomados do RISKSIG do PMI. Finalmente,
neste captulo, ser apresentado o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Riscos, o
RMMM (Risk Management Maturity Model), o qual foi sugerido pelo Grupo de Colaborao
do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento em Gerenciamento de Risco, patrocinado pelo
RISKSIG do PMI USA ou Grupo de Interesse Especifico de Estudos de Riscos do Project
Management Institute dos EUA.
A apresentao do Modelo necessria que se possa ter uma referncia de quais
seriam os parmetros adequados para a funcionalidade do modelo proposto nesta tese,
bem como para que se possa orientar as questes que sero objeto das entrevistas
estruturadas para os estudos de caso que sero apresentados. O RMMM prope que,
para se auferir a efetividade da gesto dos riscos nas empresas ou organizaes, quatro
atributos so essenciais: Cultura, Processos, Experincia ou Competncias e Aplicao.
A Cultura de Gesto dos Riscos um dos fatores mais importantes, pois, em estgios
superiores de maturidade as empresas encaram os riscos no com averso, mas sim com uma
atitude consciente e pr-ativa. A existncia de processos formais para o gerenciamento de
riscos tambm um parmetro decisivo, porque sem a existncia de processos a experincia
poder ser perdida ou subaproveitada e a aplicao ficar comprometida conforme Hillson
(1999). O fator expericia ou competncia decorrente do acmulo das prticas e seu resumo
em documentos ou banco de dados evita a repetio de insucessos. Por sua vez a aplicao o
fator de maior peso, pois cultura, processos e experincia so inteis sem a efetividade da
aplicao. Cabe destacar ainda que a aplicao funo dos outros trs fatores: Cultura,
Processo e Experincia ou Competncias.
2.9 Maturidade em Gerenciamento de Riscos de Projetos: Modelo de Maturidade

RMMM
O modelo que ser exposto o RMMM (Risk Management Maturity Model) ou

Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Riscos, o qual foi proposto pelo Grupo de
Colaborao do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento em Gerenciamento de Risco
patrocinado pelo RISKSIG do PMI USA ou Grupo de Interesse Especifico de Estudos de
Riscos do Project Management Institute dos EUA, tendo a colaborao formal das seguintes
entidades: INCOSE Risk Management Working Group; Project Management Institute Risk
156
Management Specific Interest Group; UK Association for Project Management Risk Specific
Interest Group.
O conceito de modelos de maturidade est muito bem desenvolvido e amplamente
aceito. O Instituto de Engenharia de Software (SEI) da Universidade de Carnegie-Mellon
desenvolveu um Modelo de Capacidade de Maturidade (CMM) para organizaes de
Software e um CMMI para organizaes de Engenharia de Sistemas. Esses modelos definem
cinco nveis de crescimento da capacidade e maturidade, chamado Inicial (Nvel 1), Repetvel
(Nvel 2), Definido (Nvel 3), Gerenciado (Nvel 4) e Aperfeioado (Nvel 5). Cada nvel
claramente caracterizado e definido, permitindo s organizaes que se avaliem, tendo como
referncia uma escala pr-definida. Tendo descoberto seu nvel CMM, uma organizao pode
ento fixar claros objetivos para sua melhoria, visando o prximo nvel de conhecimento e
capacidade na maturidade. Embora o SEI CMMI esteja se tornando bem difundido, sua
aplicao est limitada por sua penetrabilidade global. A aplicao integral do modelo CMMI
(que contm um modelo de maturidade de gerenciamento de risco), requer quantidades
significativas de recursos e integrao dentro dos processos globais de Engenharia de
Sistemas. O RMMM descrito nesse relatrio, especificamente focaliza o Gerenciamento de
Risco e fornece uma metodologia menos formal que pode ser alcanada muito mais
facilmente do que uma avaliao formal do CMMI. Est mais para um modelo genrico de
maturidade focado ao risco, que tenta auxiliar organizaes que desejam implementar
processos de risco formais ou melhorar sua atual abordagem. Deveria ser aplicvel a todos os
tipos de projetos e a todos os tipos de organizaes em qualquer indstria, comercial ou
setores do governo.
O RMMM projetado como uma ferramenta de diagnstico ao invs de um modelo
prescritivo para implementao. Os autores Hillson (2001); Bosler Jnior et al. (2002); Hall e
Hulett (2002) recomendam que organizaes usem tanto o EIA/IS-731.l como o CMMI SE/SW, para um sistema administrativo formal, caso o mesmo seja desejado.
2.9.1 A Estrutura do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Risco
A maturidade dos processos de gerenciamento de risco de uma organizao pode ser

categorizada em grupos que variem daqueles que no possuem nenhum processo formal
quelas empresas onde o gerenciamento de risco completamente integrado em todos os
aspectos da organizao. Para refletir isto, o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Risco (RMMM) sugere quatro nveis padronizados de maturidade em gerenciamento de risco.
Como acontece em todos os modelos, esperado que algumas organizaes possam no se
157
ajustar de uma maneira adequada nessas categorias, mas os nveis de RMMM esto definidos
de maneira suficientemente distinta para acomodar a maioria das organizaes sem
ambigidade. Foi sentido que, disponibilizar mais do que quatro nveis, aumentaria a
ambigidade sem trazer qualquer refinamento adicional ao modelo.
Figura 28 Os quatro Nveis de Maturidade em Gerenciamento de Risco
Nvel 4:
Gerenciado
Nvel 3:
Repetvel
Nvel 2:
Inicial
Nvel 1:
Ad Hoc
Fonte: Adaptado de Bosler Junior et al
Os nveis do RMMM so descritos a seguir:
Nvel 1 - Ad Hoc (Reverencie o Heri)
No Nvel Ad Hoc, a organizao ignora a necessidade do gerenciamento de risco e no

apresenta nenhum enfoque estruturado para se lidar com a incerteza, resultando em uma srie
de crises para cada projeto ou operao. Os processos de gerenciamento e de engenharia, se
existirem, so repetitivos e reativos, com pouca ou nenhuma tentativa de se aprender com as
lies de projetos passados ou para se preparar contra futuras incertezas. Nenhuma tentativa
feita para se identificar riscos ao projeto ou para se desenvolver planos de mitigao ou de
contingncia. O mtodo normal para se lidar com problemas reagir depois que um deles
acontece, sem uma atitude proativa. Durante uma crise, os projetos normalmente abandonam
os planos e esperam pela melhor condio. O sucesso do projeto depende de se terem gerente
excepcional e uma equipe muito experiente. Ocasionalmente, gerentes capazes e persuasivos
158
podem identificar e trabalhar para mitigar os riscos durante o projeto; mas quando eles
partem, a influncia deles os acompanham. Mesmo um forte processo de engenharia pode no
vir a superar a instabilidade criada pela ausncia de prticas de gerenciamento de risco
minuciosas e completas.
Nvel 2 - Inicial (Experiente)
No Nvel Inicial, organizaes esto praticando as aplicaes do gerenciamento de

risco, normalmente entre um pequeno nmero de indivduos alocados em projetos especficos.
Neste nvel, a organizao no possui nenhum processo de Gerenciamento de Risco formal ou
estruturado na prtica. Embora a organizao esteja atenta, em algum nvel, quanto aos
benefcios de se gerenciar os riscos em seus projetos, no h processos efetivamente
implementados por toda a organizao. Alguns projetos, aqueles contendo os indivduos
nomeados, aprendem pelos erros cometidos no passado, porm, no h um mtodo
implantado para prover estas lies aprendidas a todos os projetos da organizao segundo
Bosler Junior et al. (2002). O gerenciamento de risco neste ponto pode ser descrito como o
incio da cristalizao da experincia corporativa da organizao. Esta se d conta que pode
aprender, mediante os erros passados, mas referido conhecimento ainda no est formalizado,
nem existe qualquer estrutura para assegurar sua aplicao consistente ao longo de toda a
organizao.
Nvel 3 - Repetvel (Planeje o Trabalho, Trabalhe o Plano)
No Nvel Repetvel, a organizao implementou o gerenciamento de risco em seus

processos empresariais rotineiros e utiliza o gerenciamento de risco, na maioria, se no em
todos os projetos. Polticas genricas e procedimentos de risco so formalizados e difundidos,
e os benefcios so compreendidos em todos os nveis da organizao, embora eles podem no
ser consistentemente atingidos em todos os casos. O planejamento e o gerenciamento de
novos projetos esto baseados na experincia com projetos similares. A capacidade e o
conhecimento de gerenciamento de risco so aumentados, estabelecendo-se disciplinas
bsicas no gerenciamento de risco em uma base projetizada. Os projetos implementam o
gerenciamento de risco por meio de processos que so definidos, documentados, praticados,
treinados, medidos, impostos e testveis. Todos os projetos tm um Gerente de Risco
nomeado. Em pequenos projetos, os papis do Gerente de Projeto e Gerente de Risco podem
ser combinados na mesma pessoa, mas em projetos maiores o Gerente de Risco distinto do
Gerente de Projeto.
159
Projetos no Nvel 03 obtm compromissos de projeto realsticos, com base nos
resultados, observados em projetos anteriores e nos riscos identificados para o projeto atual. O
Gerente de Risco monitora custo, cronograma, funcionalidade e qualidade; problemas em se
cumprir os compromissos so identificados na medida em que surgem. O Gerente de Risco do
projeto trabalha com seus clientes e subcontratados (se houver) para se estabelecer uma
efetiva relao cliente-fornecedor.
Os processos de Gerenciamento de risco podem diferir entre projetos em uma
organizao no Nvel 3. O requisito organizacional para se alcanar o Nvel 3 de que
existam polticas de nvel organizacional que guiem os projetos, estabelecendo os processos
de gerenciamento apropriados. A capacidade e o conhecimento no gerenciamento de risco em
organizaes no Nvel 3 podem ser resumidas como sendo disciplinadas, pois o planejamento
e a monitorao do projeto so estveis e os sucessos anteriores podem ser repetidos. O
projeto de gerenciamento de risco est sob o controle efetivo de um sistema de gerenciamento
de projeto, seguindo planos realsticos baseados no desempenho de projetos anteriores de
acordo com Bosler Junior et al. (2002).
Nvel 4 - Gerenciado (Mea o Trabalho, Trabalhe as Medidas)
No Nvel Gerenciado, a organizao estabeleceu uma cultura de conscincia ao risco

(e no de averso ao risco), que requer uma postura proativa frente ao gerenciamento de
riscos em todos os aspectos da organizao. Informaes sobre risco esto sendo
continuamente desenvolvidas e ativamente utilizadas para melhorar todos os processos
organizacionais e para aumentar a probabilidade de sucesso em projetos e operaes. Um
processo (ou processos), padro de Gerenciamento de Risco, documentado e utilizado por
toda a organizao. Os processos estabelecidos no Nvel 3 so usados (e modificados,
conforme necessidade) para auxiliar os projetos da organizao e para que o pessoal tcnico,
bem como os gerentes de operaes atuem de uma forma mais efetiva. A responsabilidade
pelo gerenciamento do risco est designada a um grupo de funcionrios dentro da
organizao. Esta designao formal proporciona para um canal de comunicao informal
com o gerenciamento organizacional fora do projeto, canais de comunicao e uma estrutura
de gerenciamento operacional. Um amplo programa de treinamento provido na organizao,
para assegurar que a equipe e os gerentes tenham conhecimento e as habilidades necessrias
para cumprirem seus papis, conforme Bosler Junior et al. (2002).
Projetos moldam os processos padres de gerenciamento de risco e as ferramentas da
organizao para desenvolverem seus prprios processos definidos, que respondem pelas
caractersticas nicas do projeto. Esse o processo utilizado para se executar as atividades do
160
projeto. Um processo definido de gerenciamento de risco contm um conjunto coerente,
integrado e bem definido de ferramentas e processos usados para se identificar, avaliar, lidar e
monitorar os riscos. Um processo bem definido pode ser caracterizado como tendo critrios
prontos, entradas, padres e procedimentos para se executar o trabalho, mecanismos de
verificao (como reviso entre pares), sadas e critrios de concluso. Em funo do processo
de gerenciamento de risco estar bem definido significa que a gerncia tem uma boa viso dos
riscos e de seus potenciais impactos nos projetos ou operaes.
O processo de conhecimento e capacidade em gerenciamento de risco das
organizaes no Nvel 4 podem ser resumidas como padres e consistentes, devido
estabilidade e as repeties das atividades. Dentro de linhas de produtos estabelecidas, o
custo, o prazo, as funcionalidades e riscos qualitativos so conhecidos, controlados e os
indicadores para a mitigao dos riscos so monitorados. Este processo de conhecimento e
capacidade se baseia em um entendimento amplo e comum da organizao e de suas
atividades, regras e responsabilidades em um processo de gerenciamento de riscos definido.
Inovaes que extraem as melhores prticas de gerenciamento de risco, so
identificadas e difundidas por toda a organizao. As equipes de gerenciamento de risco em
organizaes no nvel 4, continuamente analisam os resultados de projetos anteriores para
determinarem o quo precisa foi a identificao dos riscos em funo dos impactos e causas
reais. Eles disseminam as lies aprendidas por toda a organizao.
2.9.2 Determinando o Nvel de Maturidade Organizacional
A breve descrio de cada nvel do RMMM pode indicar onde a organizao se situa
em termos da maturidade em relao aos seus processos de risco, mas uma ferramenta de
diagnstico mais detalhada necessria para uma avaliao consistente e objetiva do processo
de maturidade em gerenciamento de risco.
A figura 28 apresenta atributos sugeridos de uma tpica organizao em cada nvel do
RMMM, divididas em 4 (quatro) atributos principais: Cultura, Processo, Experincia ou
Competncias e Aplicao. Esta quebra d condies a uma organizao de se comparar
utilizando critrios objetivos que tm sido aceitos por muitas organizaes profissionais de
gerenciamento de risco. Alm disso, permite avaliar seu atual nvel de maturidade em risco.
de conhecimento que algumas organizaes podem cruzar os limites entre nveis sucessivos
do RMMM, mas a modularidade entre nveis tal que, deveria haver uma distino clara na
maioria dos casos, e esta deveria provar ser possvel a determinao, onde a maioria das
organizaes est em um nico nvel.
161
A extenso - pela qual os atributos presentes na Tabela do Nvel de Maturidade no
Apndice 1 se encontram implementados em cada nvel - determina o grau de
desenvolvimento no processo de maturidade de uma organizao. O grau de implementao
de um atributo especfico obtido ao se avaliar:
O compromisso para executar (polticas e liderana);
Habilidade para executar (recursos e treinamento);
Atividades executadas (planos e procedimentos);
Medida e anlises (medies e status);
Verificao da implementao (auditoria e garantia de qualidade).
2.9.3 Progredindo entre os Nveis de Maturidade
O nvel de RMMM determinado, avaliado pode ser utilizado de vrios modos. Por
exemplo, organizaes podem desejar aumentar seus nveis de conhecimento e capacitao
em risco, planejando estratgias para se ter um gerenciamento mais efetivo de risco.
Alternativamente, pode ser possvel a comparao entre competidores chaves de maneira a
ganhar uma vantagem no mercado, segundo Bosler Junior et al. (2002)
Uma vez que seu atual nvel de maturidade em risco seja determinado, planos de aes
para o prximo nvel podem ser desenvolvidos. Muitas organizaes se situam no Nvel 2 ou
Nvel 3, outras iniciaram a transio do Nvel 2 ao Nvel 3 e ainda existem um nmero
significativo no Nvel 1.
Diferentes barreiras so encaradas pelas organizaes em cada um dos nveis do
RMM, que devem ser superadas caso progressos para um prximo nvel de maturidade em
risco sejam obtidos. As barreiras so detalhadas abaixo, junto com algumas estratgias
sugeridas para que possam ser superadas segundo Bosler Junior et al. (2002).
2.9.3.1 Nvel 1 para o 2 - Ad Hoc para Inicial
A organizao no nvel 1 enfrenta vrios problemas ao iniciar a implementao efetiva

do gerenciamento de risco:
Inicialmente no existe um entendimento do processo formal de gerenciamento de risco.

Procedimentos, tcnicas e at mesmo uma linguagem e terminologia so desconhecidos;
No existe um conceito claro dos benefcios que podem ser ganhos a partir de um
gerenciamento formal de risco, e o custo de se implementar o processo normalmente no
considerado.
162
No h especialistas ou experincia interna ao se executar o gerenciamento de risco ou ao

se tentar considerar a aplicabilidade da gesto de risco nos programas e processos de
negcios da organizao;
Pelo menos alguns dos projetos e processos de negcio da organizao esto em

dificuldade em um determinado momento, levando a uma falta de tempo, energia ou
recursos para cumprir a instalao e ao seqnciamento de um novo processo.
A alta direo da empresa pode no estar receptiva ao pesquisador, tanto interno como
externo, que estiver promovendo a gesto de risco, uma vez que ela est desinformada e
no possue qualquer registro ou padro de medidas contra a qual julgar os benefcios
prometidos. Aquela pode, inclusive, acreditar que se reconhecer que os processos e
projetos da organizao estiverem sujeitos a incerteza, isso pode ser visto como uma
admisso de fraqueza ou falta de habilidade.
A cultura organizacional pode no estar comprometida com a qualidade e pode faltar o

conceito de profissionalismo.
Para passar de um nvel Ad Hoc para um nvel Inicial, um conjunto de aes deve ser
cumprido. Algumas dessas aes (sem nenhuma ordem especfica, a teor de Bosler Junior et
al. (2002).
Defina claramente os objetivos da implementao do gerenciamento de risco, a fim de que

o processo de risco possa ser conduzido e ter seu escopo definido adequadamente;
Obtenha conselho e orientao de consultores externos reconhecidos que possuam um

histrico comprovado em ajudar organizaes neste tipo de implementao. Eles devem
ser cuidadosamente selecionados, e a organizao deve ainda se precaver, quando
encorajada a adotar uma soluo genrica, que no satisfaa suas exigncias particulares;
Identifique o pessoal especfico para realizar a implementao inicial, selecione

acuradamente e construa uma equipe piloto;
Assegure o treinamento adequado e o suporte para esta equipe, incluindo todas as

habilidades de risco e tcnicas necessrias, para garantir que ela possa agir como cliente
inteligente;
Empreenda instrues especficas de esclarecimento para vender a viso da gesto de

risco e seus potenciais benefcios organizao do projeto inteira, da gerncia snior aos
empregados da linha de frente. Essas instrues devem incluir os clientes dos projetos e
subcontratados (para algumas percepes de aspectos do gerenciamento de risco que uma
pessoa possa mais provavelmente encontrar ao realizar esta ao).
163
Assegure o apoio corporativo, com a nomeao de um gerente snior como patrocinador

para promover o processo de implementao;
Nomeie aplicaes piloto para o gerenciamento de risco, cuidadosamente selecionadas

para maximizar as chances de sucesso antecipado;
Divulgue e comemore os sucessos. Busque desenvolver o clima necessrio para o

processo de risco e encorajar outros projetos e indivduos a aplicarem o gerenciamento de
risco em suas reas no momento em que eles vem claramente os benefcios;
Planeje para longo prazo, reconhecendo que a implementao efetiva do gerenciamento de

risco no ser alcanada da noite para o dia. Levante o custo do projeto de implementao
e assegure o comprometimento dos recursos necessrios antes da execuo;
Construa controles efetivos no processo a partir do incio (mtricas), com pontos de

interrupes para permitir que o progresso possa ser monitorado e revisado em intervalos
chaves;
Considere a produo de modelos de planos de procedimentos de risco para entradas e

sadas chaves;
Identifique e utilize ferramentas apropriadas em gerenciamento de risco em projetos como

bancos de dados contendo informao de risco;
2.9.3.2 Nvel 2 para o 3 - Inicial para Repetvel
Uma organizao no Nvel 2 possui alguns indivduos (possivelmente um nico)

capazes de planejar efetivamente e aplicar procedimentos e tcnicas de gesto de risco. Nesse
nvel, a gesto de risco vista como uma atividade adicional a ser empreendida onde for
necessria. Assim, por mais que o processo de risco seja usado por vrios projetos,
improvvel de ser utilizado consistentemente ou amplamente. A aplicao de qualquer
processo de gerenciamento de risco limitada a alguns grandes ou significativos projetos
conforme Bosler Junior et al. (2002).
Isso introduz vrias barreiras para serem superadas para se alcanar o Nvel 3 e
normaliza a aplicao do processo de gerenciamento de risco pela organizao. Deve ser
notado aqui que algumas organizaes podem escolher permanecer no Nvel 2, com o
gerenciamento de risco sendo empreendido por uma equipe interna apenas em projetos
selecionados. No h nada de errado com esta abordagem. A transio para o Nvel 3 s deve
ser empreendida nos casos onde os benefcios valerem o custo e o esforo envolvidos (relao
beneficio / custo positivo).
164
Alguns dos problemas enfrentados pelas organizaes no Nvel 2 ao tentar progredir
para o Nvel 3 so como as seguintes:
Falta de processos de risco formais ao longo da organizao produz inconsistncia em

suas aplicaes e em seus resultados;
Dependncia nas habilidades de alguns poucos funcionrios internos poder limitar a

efetividade global do processo de risco e vir a impactar negativamente os projetos
existentes que usam a gesto de risco e aqueles projetos que tentam implementar o
processo pela primeira vez;
A falta de apoio para aqueles que implementam o gerenciamento de risco pode conduzir
ao desestmulo das equipes;
Limitar a divulgao e o desenvolvimento em risco a um solitrio entusiasta, pode

arruinar a credibilidade de todo o processo de risco;
De uma aplicao parcial ou inconsistente dos processos de risco improvvel que se

obtenha mtricas teis que demonstrem plenamente os benefcios de se gerenciar os
riscos. No h ento, um registro disponvel, comprovando o que o gerenciamento de
risco pode propiciar, resultando em uma falta de credibilidade e uma relutncia para se
adotar a gesto de risco de uma maneira mais formal;
Uso pobre das ferramentas de avaliao e de bancos de dados contendo informaes sobre
risco;
Falta de um processo de comparao, para se verificar o processo de conhecimento e

capacitao com relao aos padres da indstria.
Esses problemas podem ser tratados de vrias maneiras para permitir o progresso da
organizao para o Nvel 3. Onde as aes listadas acima, para a transio do Nvel 1 para o 2
ainda no estejam em curso, esses devem ser considerados alm das outras listadas abaixo:
Reforar e fortalecer o apoio corporativo para esses indivduos e times que tentam
implementar o processo de gesto de risco. O endosso visvel da gerncia snior
essencial para transmitir a credibilidade necessria;
Fornecer um treinamento formal de risco para desenvolver especialistas internos e o

conhecimento do processo;
Usar especialistas externos quando necessrio, para reforar e apoiar as habilidades

internas existentes. O uso de especialistas externos pode ser til ao estender seu processo
de gerenciamento de risco para novas reas da organizao. Muitas destas novas reas
podem estar de fora do conhecimento de seu pessoal interno. Consultores externos
165
tambm podem ser usados para aplicar o processo de gerenciamento de risco em reas
novas ou difceis;
Alocar recursos adequados implementao do processo de gerenciamento do risco por

nomeao ou recrutamento de pessoal necessrio, designando um oramento para o
treinamento no gerenciamento de risco, para ferramentas de avaliao de risco e para
outras atividades de gerenciamento de risco exigidas;
Escolher projetos chaves para se demonstrar os benefcios do gerenciamento de risco em

todas as reas de negcio da organizao;
Continuar divulgando e comemorando sucessos, encorajando aplicaes mais amplas de

gerenciamento de risco para outras reas no momento em que os benefcios se tornem
claros;
Fornecer oportunidades para que o pessoal interno assista a conferncias, seminrios,

workshops, cursos continuados para o treinamento, etc, em gerenciamento de risco;
Formalizar o processo de gerenciamento de risco escolhido, com uma definio clara do

escopo e dos objetivos do gerenciamento de risco, juntamente com os procedimentos e as
ferramentas corretamente selecionados e acordados;
Desenvolver e institua uma poltica organizacional no uso do gerenciamento de risco;
Insistir para que seus gerentes de projeto usem o gerenciamento de risco como parte
rotineira de seu gerenciamento de projetos e de seus processos de negcio. Inclua
relatrios regulares que reportem o risco como uma parte importante das revises
gerenciais;
Comear a construir as mtricas do processo de risco; identificao de riscos genricos,

respostas efetivas, o custo da reduo de risco, etc. Checklists especficos podem ser
gerados para facilitar a identificao de risco e a avaliao dos processos, baseado na
experincia atual de gerenciamento de risco dentro da organizao.
2.9.3.3 Nvel 3 para o 4 - Repetvel para Gerenciado
O Nvel 3 provavelmente suficiente para a maioria das organizaes, onde os

processos de risco so integrais organizao e so habitual e consistentemente aplicados
maioria ou a todos os projetos. Porm, o consenso das organizaes profissionais que
contriburam com esse modelo, era de que o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Risco precisava identificar um nvel alm do Nvel 3. Um nvel de maturidade onde
identificar, avaliar e gerenciar a incerteza tornou-se um processo de natureza secundria e est
presente em todas as atividades e processos do negcio da organizao. No Nvel 4, uma
166
organizao pode sistematicamente usar os processos de risco para localizar aquelas
incertezas que tm um potencial impacto positivo (por exemplo, oportunidades ou "riscos
ocultos"). De vrias formas, a passagem do Nvel 3 para o Nvel 4 esperada ser quase to
difcil quanto a transio do Nvel 1 para o Nvel 2, uma vez que a organizao estando no
Nvel 3 poderia facilmente acreditar que implementou completamente o gerenciamento de
risco e que no so mais necessrias mudanas adicionais. Se a organizao desejar progredir
para o Nvel 4, os seguintes problemas provavelmente sero encontrados:
Perda do foco poderia resultar em fracasso para se manter os padres exigidos da

aplicao, com perda resultante de qualidade do apoio ao gerenciamento de risco. Isso
reduziria a credibilidade do processo de gerenciamento de risco, fazendo-o parecer uma
moda de administrao passageira e temporria, cujo momento j passou;
A organizao pode falhar ao atualizar o processo de gerenciamento de risco para dar

conta das mudanas advindas das necessidades de negcio ou de outros desenvolvimentos
no mercado. Isso poderia resultar em um processo de risco antiquado, aumentando sua
irrelevncia para o negcio da organizao;
A falta de contnuo investimento no processo de gerenciamento de risco pode levar a uma

reduo de relevncia ou de conhecimento e capacitao, pelo fato das ferramentas se
tornarem obsoletas, das tcnicas se tornarem superadas e das habilidades pessoais no
serem mantidas;
O desenvolvimento de especialidades interno pode levar o gerenciamento de risco a ser

visto como uma disciplina de especialistas, empreendida por experts, o que
conseqentemente levaria a uma reduo de comprometimento e sentimento de
propriedade por outros nos projetos e na organizao.
Aes para auxiliar o desenvolvimento para o Nvel 4 encontram-se listadas, sem

nenhuma ordem especfica, segundo Bosler Junior et al.(2002):
Assegurar a aprendizagem efetiva a partir da experincia. Empreender revises regulares

do processo de gerenciamento de risco, com anlise de valor do processo para assegurar
que permanea totalmente efetivo;
Aperfeioar e fortalecer o processo de gerenciamento de risco onde necessrio, incluindo

investimentos em novas ferramentas, novos mtodos, treinamento de pessoal, etc.;
Investigar novas aplicaes do processo de gesto de risco alm daqueles j atualmente

abrangidos. Buscar adaptar e aplicar o gerenciamento de risco a toda atividade dentro da
organizao;
167
Utilizar todos os meios possveis para desenvolver uma cultura de gerenciamento de risco,
encorajando todos a pensar em risco. Estar atento s incertezas e utilizar as tcnicas de
risco para avaliar potenciais ameaas e oportunidades. Construir uma abordagem de riscos
em sua cultura organizacional. Estar alerta a possveis variaes de postura frente ao risco.
Assegurar que o risco esteja includo como um critrio rotineiro em toda a tomada de
deciso;
Identificar e evitar incidentes como "fadiga ao risco", onde o pessoal est se

desinteressando pelo processo ou h uma perda potencial em seu desenvolvimento. Fazer
uso de campanhas de relanamentos regulares para se renovar o processo, celebrando os
sucessos, divulgando a melhoria das mtricas e recompensando o gerenciamento de risco
efetivo;
Empreender treinamentos regulares em gesto de risco para assegurar que as habilidades

permaneam renovadas e atuais;
Considerar o uso de especialistas externos em risco para ampliar a aplicao do

gerenciamento de risco em novas reas da organizao, ou para ganhar o impulso
necessrio para manter o progresso ou para introduzir mudanas.
2.9.3.4 Mantendo-se no Nvel 4
A gesto de risco se tornando uma parte natural de qualquer cultura organizacional,

espera-se, para ter sucesso, que algumas mudanas significativas ocorram, a fim de se
determinar como aplicar as tcnicas de risco ao longo do negcio e proativamente se
gerenciar as incertezas (incluindo tanto os riscos como as oportunidades) de maneira a se
maximizar os benefcios. Mudanas na cultura organizacional existente e nas convices
pessoais so necessrias.
Desde que os nveis de maturidade do CMM encontram-se disponveis, so poucas as
organizaes que se encontram no Nvel 5 (seu nvel mais alto). Para muitas delas, os
benefcios de se atingir o grau mximo de maturidade, no tem sido visto como justificveis
em funo do custo de se chegar l segundo Bosler Junior et al. (2002). Alm disso, uma vez
alcanado este grau mximo, esforos (e recursos) devem ser gastos para manter a posio.
Um processo de melhoria contnua exigido para se manter no Nvel 4 ou em qualquer outro
nvel; sem um tal processo fica claro a possvel queda na estrutura do RMMM, caindo-se a
um nvel mais baixo ou ainda reduzindo sua capacitao frente gesto de risco. No Nvel 4
do RMMM, a organizao ser ameaada pelo desvanecimento e pela monotonia e deve
considerar vrias aes para se opor a esses problemas, incluindo-as, a seguir, listadas:
168
Assegurar o compromisso continuado da administrao snior. Pode ser necessrio ou

benfico mudar o patrocinador de tempos em tempos para a injeo de novo nimo e de
novas idias;
Realizar auditorias e utilizar tcnicas de reviso para manter a aplicao das tcnicas de
gerenciamento de risco dentro da qualidade e dos padres exigidos;
Tirar o mximo de proveito da competitiva que resulta de um gerenciamento proativa das

incertezas (incluindo riscos e oportunidades);
Estender o gerenciamento de risco alm das aplicaes usuais, encontrando aplicaes

pioneiras em todas as reas do negcio;
Investir continuamente na melhoria dos processos de risco em ferramentas, tcnicas,

habilidades pessoais, etc.;
Continuar envolvendo os clientes e fornecedores nos processos de risco.
A implementao do gerenciamento de risco em uma organizao no um desafio

secundrio, e no pode ser empreendido em um curto perodo de tempo. O Gerenciamento de
Risco no um simples processo de se identificar tcnicas, enviar o pessoal para
treinamentos, adquirir softwares e simplesmente iniciar o projeto de implantao. A
capacitao na Gesto de Risco abrange um amplo campo, variando da aplicao informal e
ocasional de tcnicas de risco em projetos especficos, passando por processos formais e
rotineiros amplamente aplicados, para uma cultura de alerta ao risco com uma gesto proativa
frente incerteza.
O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Risco (RMMM), aqui resumido,
poder permitir organizao ou empresa comparar o desempenho de seus conhecimentos e
capacitaes na gesto de risco contra quatro nveis padronizados de maturidade. E isso ser
crucial para o processo de diagnstico de maturidade. Ele tambm permite que a organizao
identifique o que deve ser feito de maneira a melhorar e aumentar suas habilidades para se
gerenciar o risco. O uso do RMMM tambm permitir aos clientes, fornecedores e outras
reas da organizao, que determinem o quo bem um projeto ou organizao est
implementando a gesto de risco, podendo, inclusive, ajudar no desenvolvimento de
estratgias especficas para alcanar um nvel de maturidade mais alto. Algum trabalho
adicional exigido para se otimizar os elementos de diagnstico do RMMM, porm a
presente estrutura do RMMM proporciona uma ferramenta til a essas organizaes ou
projetos interessados tanto em implementar uma postura formal para o gerenciamento de risco
como para melhorar sua abordagem atual.
169
2.10 Concluses da Reviso da Literatura
Este captulo apresentou e discutiu os fundamentos tericos da tese; a reviso da

literatura proporcionou uma viso ampla das principais abordagens de gerenciamento de
riscos; as abordagens financeiras, operacionais e de projetos. Pode-se constatar que as
metodologias, ferramentas e tcnicas para a anlise, avaliao e modelagem de riscos de
carter financeiros (riscos de derivativos, riscos de taxas de juros, riscos do mercado burstil,
riscos cambiais) tm tido uma evoluo que remonta ao sculo passado, tendo se diversificado
e sofisticado muito. Modelos Sofisticados de Anlise de Riscos voltados ao mercado
financeiro de um modo geral, como a Teoria das Carteiras de Markowitz, Modelos
quantitativos como o Black and Scholles, CAPM (Capital Pricing Asset Model), APT
(Arbitrage Pricing Model), VAR (Value At Risk), dentre inmeros outros tm tido
desdobramentos estruturados sistemicamente em termos de ferramentas de software. O
mercado de seguros tambm tem criado suas prprias ferramentas. Metodologias de gesto e
arranjos contratuais, respectivamente Project Finance e Venture Capital, sobretudo, foram
incrementadas.
Pode-se avaliar, atravs da reviso bibliogrfica, que as reas de riscos mais
sofisticadas so a securitria e financeira. Por outro lado, percebe-se, igualmente, uma
evoluo mais recente das abordagens de riscos operacionais e de segurana do trabalho
(OHSA Occupational Health and Safety Assessment Series) 18001 e BS 8800, bem como a
rea de meio-ambiente. A famlia das ISO 9001 e 14000, inclusive, vem tendo contribuies
interessantes.
A Conveno da Basilia II possibilitou o fortalecimento da estrutura de riscos das
instituies financeiras. A Governana Corporativa reforada pela Lei Americana
Sarbannes-Oxley tambm reforaram os controles internos das empresas e conseqentemente
a avaliao e gesto dos riscos.Governana de Tecnologia de Informao, metodologias e

normas de auditoria para alinhamento estratgico de tecnologia de informao tambm
dedicam vrios captulos ao gerenciamento dos riscos (por exemplo, COBIT).
Metodologias especficas para avaliao de riscos financeiros, de mercado, no
desenvolvimento
de
novos
produtos,
segurana
meio-ambiente
possuem
um
desenvolvimento significativo nas dcadas de 70, 80 e 90. Todavia, o gerenciamento de riscos

de projetos tem tido uma evoluo mais tardia e incipiente. Metodologias estruturadas para
gerenciamento de riscos de projetos emergiram-se com o advento do PMBOK Project
Management Institute (1996, 2000, 2004). Embora o CMM (Capability Maturity Model) trate,
ainda, de riscos em projetos de desenvolvimento e em atividades contnuas de produo de
170
softwares e aplicativos, o surgimento de um modelo prescritivo de maturidade em
gerenciamento de riscos surgiu apenas em 2002, por iniciativa do RISKSIG do PMI.
Modelos de Seleo e Priorizao de Projetos, do mesmo modo, contriburam
significativamente para o gerenciamento de riscos, embora se limitando ao processo de
seleo, conforme Archer e Ghasemzadeh (1999) Nurminen (2003).
O gerenciamento de riscos de projetos, malgrado apresentasse uma evoluo recente,
manifesta contribuies importantes em termos de ferramentas, tcnicas, processos No
obstante, metodologias estruturadas sejam incipientes e basicamente so derivadas da
metodologia do PMI, inserida no PMBOK, h, entretanto, muita literatura de carter
genrico disponvel (com grau de aporfundamento insuficiente), sobretudo em funo do
"boom" do tema risco (verificado de 1998 a 2000, em grande parte pela grave crise que afetou
o setor de telecomunicaes). Cabe destacar inclusive que alguns autores atribuem a
complexidade dos projetos e resultados negativos ao crescimento do interesse recente pelo
tema, segundo Marchewka (2002).
Ferramentas e tcnicas avanadas - como Simulaes baseadas no Mtodo de Monte
Carlo - foram sofisticadas na avaliao dos riscos de prazo e oramentos, conforme Conrow e
Carmian (2000).
Consecutivos fracassos em projetos nacionais de grande porte nos EUA possibilitaram
um processo de reviso nas reservas de contingncias para os mesmos, e recursos foram
investidos para o desenvolvimento de ferramentas e tcnicas avanadas para o
estabelecimento de nveis de contingncia adequadas segundo Kindinger (1999).
O crescimento das aquisies de bens e servios e a emergncia de projetos de
desenvolvimento de equipamentos militares para o Departamento de Defesa dos EUA,
possibilitaram o desenvolvimento de ferramentas sofisticadas para mitigao e controle dos
custos e riscos, tal como o sistema de gerenciamento do valor agregado Earned Value
Management System conforme Dickover (2002).
A denominada Escola Australiana de Gerenciamento de Projetos tambm apresenta
contribuies significativas em termos de gerenciamento de riscos, notadamente modelos de
integrao e comunicao para o gerenciamento de riscos de comunicao em projetos de
colaborao com equipes virtuais espalhadas pelo globo, segundo Baccarini (2001).
Atravs desse captulo procurou-se apresentar os fundamentos metodolgicos acerca
de riscos, gesto de riscos e gesto de riscos de projetos. Pode se verificar que uma rea
pouco explorada teoricamente, sob o ponto de vista da diversidade terica de abordagens
(existem muitos trabalhos de consultoria sem rigor metodolgico acadmico), havendo,
portanto um enorme espao para oferecer contribuies. Buscou se possibilitar uma viso
171
clara e bem compartimentada acerca das principais definies e contribuies tericas, onde
se verifica que as mais relevantes, quanto gesto de riscos de projetos, so a abordagem do
PMBOK Project Management Institute (1996, 2000, 2004), o Relatrio de Riscos
Universais e o Modelo de Maturidade, todos do PMI, publicaes estas advindas das
atividades do RISKSIG o Grupo de Interesses Especficos de Riscos. Com a apresentao do
amplo processo de reviso da literatura acredita ter-se:
Identificado os principais conceitos e abordagens envolvendo riscos e incertezas, pois

isto essencial para se enterder a natureza desses fenmenos e suas principais
interrelaes no processo de gesto e nas aplicaes das principais ferramentas e
tcnicas nas empresas e organizaes;
Entendido atravs de anlise critica detalhada as principais diferenas de abordagens,

modelos e metodologias existente porque isso o aspecto crucial para a construo do
modelo proposto nesta tese;
Organizado de forma sistematizada os fundamentos tericos por linhas de abordagens,

para poder-se situar claramente o objeto de estudo desta tese, que modelos e
metodologias para gerenciamento de riscos de projetos;
Construdo uma linha consistente e estvel de argumentao conceitual devidamente

segmentada e clarificada que possibilite a inserso precisa do modelo proposto na
presente tese no campo de estudos da engenharia de produo e administrao;
Delineado um quadro conceitual terico que possibilite o entendimento das principais

questes, lacunas e deficincias da teoria necessrias juno com as insufincias de
aplicao verificadas nos estudos de caso para a construo do modelo proposto.
A reviso da literatura teve por finalidade a apresentao e contraposio das

principais abordagens tericas e modelos de riscos de projetos, por meio dela pode se
constatar o relevente papel das contribuies tericas necessrias ao entendimento das
principais relaes conceituais relevantes elaborao do modelo proposto nesta tese. Pode
observar o paradoxo existente neste campo de estudos; por um lado, verifica-se um enorme
incremento da literatura de riscos direcionado ao gerenciamento de riscos de projetos e, por
outro, uma concentrao excessiva em torno de conceitos de pouca efetividade em termos de
aplicao estruturadas em um modelo. Tanto o modelo proposto pelo PMBOK do Project
Management Institute (1996, 2000, 2004), quanto o Relatrio de Riscos Universais e o
Modelo de Maturidade so bastante genricos e praticamente omissos nos quatro aspectos
principais assinalados pelo Modelo de Maturidade: criao de Cultura de Riscos, Processos
172
Efetivos de Gerenciamento de Riscos, Aproveitamento Sistematizado da Experincia e
Aplicao Efetiva de ferramentas e tcnicas.
Mister se faz evidenciar a essncia do paradoxo assinalado, depurando-o de tais
imperfeies, pois isso ser fundamental para a construo do modelo proposto, contribuindo
para uma maior robustez e consistncia.
2.11 Principais Lacunas e Deficincias da Teoria
Os fundamentos metodolgicos apresentados, neste captulo possuem a finalidade de

dar suporte terico ao modelo proposto nesta tese. No entanto, necessrio se resumir as
principais lacunas e deficincias presentes na literatura, para se poder contempl-las, nos
aspectos que forem mais crticos para a funcionalidade do modelo proposto. Assinalou-se as
principais lacunas da teoria, com o fito de super-los dinamicamente, por intermdio do
modelo, que ser construdo, mirando evidenciar e suprir as principais deficincias da teoria e
das prticas correntes, verificadas nas empresas atravs das concluses dos estudos de caso.
Neste captulo so focados os fundamentos metodolgicos do modelo de
gerenciamento de riscos proposto pelo PMI, devidamente solidificado no Guia PMBOK do
Project Management Institute (1996, 2000, 2004). O Referido modelo pode evidenciar - que
pela sua caracterstica de metodologia robusta, seu grau de meticulosidade, detalhamento e
abrangncia de suas limitaes enquanto aplicao na realidade das empresas, afora das
lacunas e deficincias tericas, detm dificuldades prticas de implantao. Alm das
dificuldades tericas e de aplicao, outras falhas precisam ser destacadas para que se possa
compreend-las e propor, por intermdio de sua depurao, sua superao dialtica e, ao final,
construir o modelo proposto nesta tese. A seguir, sero apontadas as principais lacunas e
deficincias encontradas, atravs da reviso da literatura.
o As complexas relaes entre riscos e incertezas foram muito pouco exploradas e
necessrio delimitar as fronteiras de onde comea o risco e onde termina a incerteza,

pois o modelo tem por objeto de estudos riscos, cabendo destacar que no h riscos se
no houver incertezas, porm o modelo no a prova de incertezas pelo seu carter de
imprevisibilidade extrema;
o As delimitaes entre riscos e incertezas devem ter uma dimenso conceitual
classificatria primria necessria a efetividade na aplicao, ou seja, mister criar-se

um processo claro de separao e classificao de riscos e incertezas para, a seguir,
173
ter-se fundamentos mais slidos para a elaborao da lista priorizada dos riscos, bem
como para a etapa de planejamento das aes de respostas aos riscos identificados;
o As listas de riscos ou as ferramentas tipo "check list" so muito genricas e merecem
uma anlise mais criteriosa para a sua utilizao. Em geral, tais listas so muito
usadas, porm muito pouco adequadas para situaes de riscos em pases emergentes.
necessrio particularizar uma lista adequada as condies de pases emergentes.
o O modelo proposto pelo Guia PMBOK do Project Management Institute (1996,
2000, 2004) assinala, via estrutura de processos, o conjunto de entradas necessrias

para a elaborao de produtos de sada, os instrumentos gerenciais que de fato iro
produzir algum tipo de resultado, sobre os riscos do projeto, utilizando-se de
ferramentas e tcnicas bsicas e avanadas. No o faz, porm, de forma integrada em
uma seqncia lgica que considere o fator tempo, assinala "o que" necessrio, mas
no diz "como" nem em que medida necesrio. Muitos especialistas dizem que este
no o objetivo do Guia PMBOK do Project Management Institute (1996, 2000,
2004), qual seria o seu objetivo seno possibilitar um mtodo eficaz de gerenciamento
de riscos? preciso considerar que houve uma evoluo significativa na abordagem e
no tratamento dos riscos na edio de 2000 do Guia PMBOK em relao a edio de
1996, porm esse problema continuou, inclusive o mesmo argumento vlido para a
Edio 2004 do Guia PMBOK.
o O Relatrio Final sobre Riscos Universais em Projetos, RISKSIG PMI de Hall e
Hulett (2002) assinala que necessrio se construir um banco de dados onde se

classifique uma tipologia de riscos por tipos de projetos, contudo no o faz nem sequer
de forma propositiva, como uma referncia ou um ponto de partida para se evitar
partir-se do zero. preciso criar uma tipologia de riscos por tipo de projetos para terse uma base mais segura para o avano das demais etapas;
o O Modelo de Maturidade proposto RMMM muito genrico e tambm no considera
as particularidades dos pases emergentes. Alm de muito genrico tambm muito

prescritivo, porm sua prescritivade se limita criao de padres ideais, os quais em
muitos casos so pouco exeqveis. Assim necessrio indicar padres possveis,
aceitveis e factveis. Propor o que h de mais perfeito, nem sempre encontrar
respaldo na realidade do mundo empresarial das aplicaes prticas.
174
o Em termos acadmicos, o modelo contempla vrias lacunas, embora possua um
contedo rico, sob o ponto de vista de riscos, sua linguagem informal, alm de
pretenciosa e prescrita;
o O modelo prope que as principais variveis a serem consideradas no gerenciamento
de riscos nas empresas so: Cultura, Processos, Experincia ou Competncias e

Aplicao. Entretanto, no h a descrio de que aspectos de cada varivel seriam
mais relevantes;
o O modelo omisso quanto ao estabelecimento de um plano de projeto para a
implantao de processos de maturidade em gerenciamento dos riscos;

o O modelo no estabelece quais seriam os aspectos mais importantes para a criao de
uma cultura de riscos s empresas ou s organizaes. Tambm no estabelece quais

seriam os processos mais importantes da gesto de riscos a serem priorizados em
projetos de implantao de sistemas de gerenciamento de riscos de projetos nas
empresas ou organizaes;
o A forma pela qual a experincia ou competncias em gerenciamento de riscos seria
operada tambm no mencionada e isto uma dimenso crucial se considerar a

experincia como um dos fatores crticos de sucesso mais importantes (no condio
suficiente, um item relevante, mas no o nico);
o Como aplicar efetivamente um modelo que traga benefcios aos seus usurios,
outrossim, no tema tratado pelo modelo e isto outra condio fundamental de

operao de um modelo, caso no se saiba como aplicar e como estruturar as empresas
para a aplicaao efetiva e eficiente, a utilidade do modelo seria no mnimo discutvel;
o Grande parte da literatura pressupe a aplicao de modelos e metodologias de riscos
em condies lineares e de forma seqencial e isto na prtica encontrar muitas

dificuldades como se ver nos estudos de caso;
o As aplicaes parciais das metodologias de riscos so negligenciadas pela literatura e
isso igualmente muito relativo prtica;

o A literatura, inclusive, se abstrai do fato de que antes de aplicar modelos e
metodologias de gerenciamento de riscos de projetos necessrio que a empresa tenha

uma estrutura mnima de gerenciamento de projetos e de riscos de projetos;
o A relao benefcio/custo de se implantar processso efetivos de gesto de riscos de
projetos, tambm muito pouco explorada e, da mesma forma, isso precisa ser
considerado em termos prticos, quando se opta por gerenciar riscos ou no;
175
o As principais contribuies da literatura em termos de gerenciamento de riscos de
projetos muito dirigida a bons trabalhos de consultoria. H muito pouco em termos

de constribuies acadmicas com rigor formal;
o Pouco se tem desenvolvido em termos de avaliao de desempenho, mtricas
necessrias ao processo de avaliao do desempenho e da eficcia das metodologias e

modelos propostos.
Tendo destacado as principais concluses acerca da Teoria e Reviso da Literatura, segue-se

ao exame de aspectos da metodologia de pesquisa em seus fundamentos, justificativas,
aderncia e adequao aos objetivos da pesquisa da tese.
Quadro 6 Quadro Comparativo das Principais Diferenas entre o RMMM e o Modelo

Proposto
176
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
No captulo precedente, desenvolveu-se um amplo quadro referencial envolvendo

ferramentas, tcnicas, modelos e metodologias de gerenciamento de riscos de projetos,
destacando-se a metodologia de gerenciamento de riscos com base na literatura tcnica
disponvel, principalmente a constante no RMMM ou Modelo de Maturidade em
Gerenciamentos de Riscos de Projetos Bosler Junior et al. (2002), a constante no PMBOK
do Project Management Institute (1996, 2000, 2004) e no Relatrio de Riscos Universais
(2002).
Neste captulo, tratar-se- da metodologia de pesquisa adotada na presente tese. De incio,
ser apresentado um breve referencial terico dos mtodos de pesquisa. Tal explanao
necessria situar o mtodo escolhido dentre os mtodos existentes. Aps a apresentao do
breve referencial terico para situar o mtodo escolhido dentre os mtodos existentes,
justificar-se- a opo pelo mtodo de estudos de caso, destacando sua pertinncia e grau de
adequao aos objetivos desta pesquisa. Posteriormente, se desenvolver o processo de
pesquisa proposto em si em todas as suas etapas e desdobramentos, a pergunta principal da
pesquisa e suas principais proposies e finalmente o protocolo dos estudos de casos.
3.1 Referencial Terico dos Mtodos de Pesquisa
A metodologia em um trabalho cientfico visa a nortear a pesquisa e, segundo Castro

(1997 apud DEMO, 2000), quando se indaga sobre o papel e a importncia da metodologia na
investigao cientfica, encontra-se um grau igualmente elevado de divergncia e
controvrsia. De fato, no h qualquer correlao entre a qualidade da obra de um cientista e o
nmero de artigos e livros sobre a metodologia que tenha lido. Mas h uma falcia nesse
argumento. Tal como em muitas reas do conhecimento e da atividade humana, igualmente se
aprende fazendo. A qualidade metodolgica uma constante no trabalho de cientistas de
competncia indisputada quer tenham ou no lido tratados de metodologias.
Por trs de todo e qualquer mtodo de pesquisa social, h pressupostos bsicos e a
percepo do autor, ou seja, a maneira pela qual este interpreta o mundo. Os pesquisadores
tm uma teoria sobre a realidade e os seus elos, ou como ela poder ser apreendida em funo
dos mtodos escolhidos. A epistemologia est efetivamente sujeita a um debate, entretanto,
no est submetida a uma prova definitiva, a teor de Burrel e Morgan (1979). Cada
epistemologia possui um conjunto de mtodos de pesquisa que so adequados para se
177
proceder ao levantamento dos dados que so tidos como significativos pelo pesquisador ou de
acordo com sua mundiviso, conforme Burrel e Morgan (1979) e Zuboff (1988).
Para Demo (2000) "no existe qualquer anlise cientfica puramente objetiva da vida
cultural, ou o que pode significar algo mais limitado, mas seguramente no essencialmente
diverso, para nossos propsitos dos fenmenos sociais, que seja independente de
determinadas perspectivas especiais e parciais, graas s quais estas manifestaes possam
ser, explcita ou implicitamente, consciente ou inconscientemente, selecionadas, analisadas e
organizadas na exposio, enquanto objeto de pesquisa
Dessa forma, os pesquisadores devem explicitar suas crenas e o referencial terico a
partir do qual seleciona seu objeto de estudo, seus mtodos de pesquisa e desenvolver suas
anlises com o objetivo de possibilitar opes aos seus leitores em funo das escolhas
metodolgicas nas quais se baseiam seus esforos de pesquisa, consoante de acordo com
Rabechini Junior e Carvalho (2003).
importante destacar que parte relevante de qualquer pesquisa que pretenda ser til sob o
ponto de vista social dever atentar para os fundamentos da sociologia do conhecimento, a
qual se preocupa com a construo social da realidade, conforme Demo (2000).
Na essncia da sociologia do conhecimento reside o conceito de que a sociedade um
produto fundamentalmente humano, ou seja, socialmente construda e sua realidade dotada
de significados. O processo de socializao que ocorre por meio de instituies, possibilita
que os sistemas simblicos e a imagem da realidade social sejam transmitidos de uma gerao
para outra e internalizados pelos homens e, posteriormente, se traduzam em aes sociais
concretas no horizonte social. Dentro dessa perspectiva, as instituies sociais, existem para
controlar a conduta humana e canaliz-las em uma determinada direo em oposio s
muitas outras opes virtualmente possveis, uma vez que se tenha definido o contrato social,
ou seja, os padres de comportamento estabelecidos. Assim as sociedades e as instituies
existem, portanto, antes e independentemente de qualquer ao individual. Assim, conclui-se
que, a partir desta perspectiva, a sociedade um produto humano e uma realidade objetiva,
conforme entendimento de Berger e Luckmann (1985).
A partir dessa concepo, as organizaes modernas e seus papis sociais tm uma
funo importante, uma vez que definem, no apenas o nosso local no sistema social, mas
tambm nossa conduta e nossa maneira subjetiva de interpretar a realidade externa. Para que
as aes dos indivduos e os seus resultados sejam compreendidos preciso estudar o
contexto social no qual esto inseridas as histrias da organizao. Ao se estabelecer projetos
de pesquisa no se pode escamotear o contexto e a dimenso social, segundo Hatch e Kroenke
(1993).
178
Demo (2000), ao referir o processo metodolgico, trata-o essencialmente como o
estudo dos caminhos e dos instrumentos utilizados para se produzir alguma coisa de carter
cientfico. Para ele existe em todas as circunstncias uma adaptao mtua entre a teoria e os
instrumentos utilizados para a sua consecuo. A metodologia cientfica em si no estuda
especificamente teorias, mas particularmente o modo de arm-las e constru-las. Nesse sentido
a pesquisa a prpria razo de ser da atividade acadmica.
O autor inicia seu estimulante trabalho estabelecendo os critrios de cientificidade.
sempre mais fcil dizer o que no seria cincia. Simplificadamente, no cincia a
ideologia e o senso comum. Mas no h limites rgidos entre tais conceitos, pelo que
aparecem sempre mais ou menos misturados. A cincia est cercada de ideologia e senso
comum, no apenas como circunstncias externas, mas como algo que est dentro do prprio
processo cientfico, que incapaz de produzir conhecimento puro, historicamente no
contextuado. O critrio de distino do senso comum o conhecimento acrtico, imediatista e
crdulo. O lado mais positivo do senso comum o bom-senso, entendido como saber ao
mesmo tempo simples e inteligente, sensvel ao bvio, circunspecto. Entretanto, diante da
cincia considerado como postura deficiente e, no extremo, a prpria negao dela,
conforme manifesta Demo (2000).
Demo (2000), faz uma advertncia interessante contra as tentativas do positivismo e
do neopositivismo em neutralizar as cincias, e especialmente as cincias sociais. Para o
autor, nas cincias sociais, o fenmeno ideolgico intrnseco, pois est no sujeito e no
objeto. A prpria realidade social ideolgica, porque produto histrico no contexto da
unidade de contrrios, em parte feita por atores polticos, que no poderiam - mesmo que o
quisessem - ser neutro. No existe histria neutra como no existe ator social neutro.
possvel controlar a ideologia, mas no suprim-la. O prprio fato de se colocar o problema
da neutralidade significa uma tomada de posio, o que invalida o prprio conceito de
neutralidade, tornando-se contraditrio e circular. Os critrios de cientificidade so internos e
externos. Os primeiros so imanentes e os ltimos so de fora. Como critrios internos o
autor destaca:
a) Coerncia: significa sua propriedade lgica, a ausncia de contradio. A argumentao
bem estruturada, um corpo sistemtico e bem deduzido de enunciados. Um
desdobramento do tema de modo progressivo e disciplinado, com incio, meio e fim e
deduo lgica de concluses;
179
b) Consistncia: a capacidade de resistir a argumentaes contrrias, que difere da
coerncia, que estritamente lgica. A consistncia est diretamente vinculada
atualidade da argumentao;
c) Originalidade: a produo no tautolgica, inventiva, baseada na pesquisa criativa e no
meramente repetitiva;
d) Objetivao: significa a tentativa inesgotvel de descobrir a realidade social assim como

ela , e no como gostaria que fosse.
Prosseguindo, o autor destaca: que esses quatro critrios tentam cercar a complexidade
do fenmeno cientfico, sem poder esgot-lo, at por uma razo lgica inerente. A seleo de
critrios conduz a um regresso ao infinito, porque no h definio cabal de nenhum termo.
Caso se defina o cientfico como coerente, mister definir o coerente. Caso se conceitue o
coerente como o no contraditrio, mister definir o no contraditrio, e assim
indefinidamente. Quer dizer o nmero quatro no sagrado, ou seja, no se faz a demarcao
cientfica, mas uma verso possvel dela. Os quatro critrios so heterogneos em certa
extenso, embora se interpenetrem. So tendencialmente formais, destacando-se a coerncia
como apenas formal. Nada diz sobre contedos. Por isso, uma ideologia pode ser coerente, na
forma de se desdobrar. No se trata de defeito, mas de caracterstica, e como tal critrio
fundamental, por mais que possa decair em ritos vazios, ou seja, usar lgica impecvel para
um contedo irrelevante ou politicamente nefasto, no entender de Demo (2000).
Outro fator igualmente importante para o autor supra conforme Demo (2000), a
questo da qualidade formal e poltica do trabalho cientfico. Para ele, um dos problemas
cruciais para a metodologia cientfica est na opo inicial entre cincias sociais imitativas
das cincias naturais e as cincias sociais propriamente ditas, com perspectiva prpria. Nas
primeiras, h o predomnio da postura formalizante clssica, que trata a realidade social
apenas como objeto dos mtodos de captao consagrados nas cincias naturais, que o autor
demarca sobre a designao de quantidade e que traduz uma postura empirista e positivista.
Apenas aquilo que emprico, mensurvel, testvel e operacionalizvel pode ser considerado
real. A realidade social reduzida sua expresso emprica, principalmente em razo do
mtodo. Essa postura no se limita a uma ditadura do mtodo, a despolitizao dos
fenmenos intrinsecamente polticos.
A separao entre teoria e prtica e a distino entre sujeito e objeto so vistos, sob
uma tica enriquecedora da perspectiva da dialtica histrico estrutural. Nesta concepo, a
cincia caracteriza-se por ser instrumentao tcnica, de teor formal, com vistas a dominar a
180
realidade, sem, porm discut-la. O papel do cientista estudar, pesquisar, sistematizar,
teorizar, no intervir, influenciar, tomar posio. Retrata, descreve, dimensiona, mas no
prope, nem contrape, porque seria coisa de poltico. A qualidade do cientista est em ser
competente formalmente: domnio dos instrumentos metodolgicos; capacidade no trato dos
dados, bem como em sua coleta; versatilidade terica, comprovada no conhecimento que tem
da matria, das discusses em voga na praa, dos clssicos; raciocnio lgico, matemtico;
rigor e disciplina diante do objetivo, que deve dissecar analisar, decompor; superao formal
das fases na formao, segundo os ritos usuais da academia; e assim por diante conforme
Demo (2000).
Demo (2000) aborda de forma bastante apropriada a metodologia como pesquisa e a
especificidade de seus limites e potencialidades, como um instrumento a servio da
capacidade produtiva do cientista social. Para ele, a metodologia como pesquisa significa a
produo crtica e autocrtica de caminhos alternativos, e os contedos mais evidentes da
preocupao metodolgica so:
-
Primeiramente a metodologia questiona a cientificidade da produo cientfica, discutindo

a sua demarcao. Pode-se v-la de modo apenas formal, como o fazem as posturas
positivistas e estruturalistas, ou na forma da dialtica histrico-estrutural, colocada pelo
autor.
Em segundo lugar, o questionamento da construo do objeto cientfico, ou o

desvendamento da concepo de realidade que est por trs da opo metodolgica. Isto
implica claramente na definio do paradigma cientfico, na sua demarcao no tempo e
no espao, em seus fundamentos formais e histricos e na sua perspectiva ideolgica.
Em terceiro lugar, o estudo das diversas abordagens metodolgicas clssicas,

modernas
alternativas,
tais
como:
empirismo,
positivismo,
dialtica,
estruturalismo, sistemismo, funcionalismo, pesquisa participante, dentre outras,

com o objetivo de se fazer uma opo coerente e consciente por determinado
paradigma. O autor prope o questionamento destas abordagens a partir de certos
critrios de investigao:
O estudo das categorias bsicas sobre as quais se fundamenta a abordagem;
As caractersticas de sua autodefinio: o que prope, o que promete, sua capacidade de

inovao, o que imagina superar;
Quais os fenmenos sociais que privilegia ou o que mais relevante no real;
Quais so seus pressupostos ontolgicos ou sua viso de mundo;
181
-
Qual sua pretenso crtica ou que paradigmas pretende refutar e qual o novo que imagina
criar e qual o seu grau de originalidade;
Quais so suas bases ideolgicas e a quem serve deliberada ou veladamente;
Qual sua perspectiva quanto s escolas de pensamento;
Qual o seu grau de comparao crtica ou a sua capacidade de elaborar uma opo
consciente e autocrtica;
Qual o seu grau de atualidade.
Segundo Demo (2000) a metodologia se dedica s aferies metodolgicas, cuja

finalidade perscrutar determinada produo cientfica de um dado autor filiado a esta ou
quela escola. Para verificar a consistncia metodolgica da produo cientfica, o autor
prope a anlise dos seguintes tpicos:
-
O grau de coerncia interna, qualidade poltica e fidelidade aos critrios formais de

cientificidade;
O seu modo peculiar de argumentao: a maneira pessoal ou tpica de conduzir as

fundamentaes tericas, teses aceita, autoridades respeitadas, propostas prprias;
O balano entre teoria e prtica; ou como o problema tratado ou escamoteado;
O lugar da teoria e da empiria: como aparece a atividade especfica do cientista, o papel

do terico, papel do coletor, mensurador e analista de dados quantitativos, papel do
crtico.
O objetivo de uma pesquisa ou estudo, a teor de Marconi e Lakatos (1985) fornecer

subsdios para o entendimento de um fenmeno contribuindo assim para com o conhecimento
e a evoluo da prpria cincia. Ainda, o conhecimento cientfico constitui-se das seguintes
caractersticas:
real (factual), na medida em que "lida com ocorrncias ou fatos";
contingente, pois "suas proposies ou hipteses tm veracidade ou falsidade conhecida

atravs de experimentao e no apenas pela razo";
sistemtico, porque "se trata de um saber ordenado logicamente formando um sistema

de idias e no conhecimentos dispersos e desconexos";
verificvel, "a tal ponto que as afirmaes que no podem ser comprovadas no
pertencem ao mbito da cincia";
falvel por "no ser definitivo, absoluto ou final" e,
182
aproximadamente exato, pois "novas proposies e o desenvolvimento de tcnicas

podem reformular o acervo de teorias existentes". Essas caractersticas, para Marconi e
Lakatos (1985), implicam em quatro mtodos de abordagem mais amplos, so eles:
Indutivo: o entendimento dos fenmenos de forma abrangente, indo das constataes

particulares mais especficas s leis ou teorias, fazendo-se conexes ascendentes, portanto;
Dedutivo: parte-se de teorias e leis fazendo-se conexes descendentes chegando-se aos

fenmenos particulares;
Hipottico-Dedutivo: inicia-se pela identificao de uma lacuna no conhecimento,

formulando hipteses e, por inferncia dedutiva, testa-se a ocorrncia dos fenmenos;
Dialtico: insere nos fenmenos atravs de uma ao recproca, da contradio inerente ao

fenmeno e da mudana dialtica que ocorre na natureza e na sociedade.
Eco (1983) discute os requisitos que um estudo cientfico deve ter, no momento em
que fala sobre cientificidade. Para esse autor Eco (1983), cientificidade contm os seguintes
elementos:
O objeto do estudo deve ser reconhecvel e definido de tal maneira que seja identificado
igualmente pelos outros;
O estudo deve dizer do objeto algo que ainda no foi dito;
O estudo deve ser til aos demais;
O estudo deve fornecer elementos para a verificao e a contestao das hipteses

apresentadas.
Para Gil (2002), um determinado projeto de pesquisa constitudo dos seguintes

elementos:
a) Formulao do problema;
b) Construo de hipteses ou especificao dos objetivos;
c) Identificao do tipo de pesquisa;
d) Operacionalizao das variveis;
e) Seleo e amostra;
f) Elaborao dos instrumentos e determinao das estratgias de coleta dos dados;
g) Determinao do plano de anlise dos dados;
h) Previso da forma de apresentao dos resultados;
i) Cronograma de execuo da pesquisa;
j) Quadro dos recursos necessrios para a execuo do projeto.
183
Para Thitart (1999), uma pesquisa ou estudo voltado s cincias administrativas deve
possuir algumas caractersticas:
Procedimento sistematizado por meio de processos formais, ainda que resumidos e no

implementados;
Planejamento detalhado do mtodo a ser utilizado, valendo-se da experincia passada e

baseado em analogias, explorao tcnica, sistemtica e exata. A formulao de
problemas e hipteses, o registro sistemtico de dados e a anlise devem ser elaborados
com a maior acuracidade;
Deve ser lgica, objetiva e dotada de variveis de controle dos dados coletados, das
evidncias e dos procedimentos utilizados;
Modelagem quantitativa dos dados devidamente expressa atravs de variveis

identificadas, armazenadas em um banco de dados, organizados por meio de planilhas
eletrnicas e se possvel deve empregar ferramentas de software para o controle do
comportamento dos resultados;
Sistema de registro da documentao de todas as etapas do projeto de pesquisa, desde o

planejamento at o encerramento, passando pela iniciao e execuo sistmicas. Sistema
de guarda de registros com a maior objetividade e cientificidade.
Para Ghauri et al. (1997), a pesquisa em estudos de caso no muito diferente aos
mtodos de resoluo de problemas (problem solving) na prtica cotidiana. A pesquisa no
ambiente de negcios difere de mtodos empricos baseados no senso comum, porque a
primeira fundamentada em metas especficas e feita de forma planejada e sistemtica. A
pesquisa no ambiente de negcios deve ser original, deve ser racional e no emprica segundo
Ghauri et al. (1997). Deve provar a falsidade, tal como em Popper (1975): atravs de
premissas e concluses. Ghauri et al. (1997), destacam a dinmica da induo e deduo nas
pesquisas voltadas para o ambiente de negcios. A teoria a partir do mtodo indutivo
elaborada, mediante observao dos fatos, por sua vez a deduo parte do conceito para
explicar, por meio da praxe sua essncia e significado. Deve se perguntar qual o problema, e
como poderia proceder para resolver da forma mais racional possvel. Uma boa estratgia
para resolver problemas de pesquisa formular questes com as seguintes caractersticas:
-
Elas expressam relaes entre duas ou mais variveis?
Elas so claras, isto a que questes elas se referem?
O problema relevante em termos de negcio ou de setor?
184
Para Ghauri et al. (1997), o processo de pesquisa em ambiente de negcios deve se
constituir das seguintes etapas:
-
Definio do problema;
Modelo de representao do problema;
Desenho do projeto de pesquisa;
Critrios de mensurao de performance;
Modelo Estratgico;
Anlise de dados e interpretao;
Relatrio e recomendaes.
Deve conhecer o problema e entend-lo de forma aprofundada - Ghauri et al (1997),

opem o conceito ao empirismo. O conceito a prpria essncia da cincia e o empirismo a
armadilha das histrias bem contadas do mundo corporativo (como os autores vem os
estudos de caso no cientficos). Deve ter o mximo rigor na definio do problema de
pesquisa, pois, a acuracidade posterior ser garantida exatamente pelo rigor na definio.
Destacar a contribuio da pesquisa tambm uma questo importante, consoante
Ghauri et al (1997). A definio do problema leva a construo da teoria, dos conceitos, do
modelo, do mtodo. Aqueles autores propem duas estratgias de pesquisa:
-
Teoria antes da pesquisa;
Pesquisa antes da teoria.

A teoria antes da pesquisa conduz a confirmao dos conceitos da teoria e a pesquisa
antes da teoria permite criar teoria a partir dos resultados da pesquisa. As razes da opo por
uma ou outra estratgia de pesquisa dependem do que se pretende, dos recursos disponveis e
da qualidade pretendida no projeto de pesquisa.
A definio do conceito parte importante da construo da teoria. A teoria
construda por blocos conceituais seqenciados em Ghauri et al. (1997), os conceitos so
fundamentais para o processo de comunicao da teoria, eles introduzem a perspectiva de
como a teoria percebe o mundo emprico. Os conceitos de vem ser classificados e
generalizados. Os conceitos so os elementos mais importantes para a construo da teoria.
muito importante que se saiba a que grupo de conceitos a definio do problema em exame,
sob a tica de Ghauri et al (1997).
A teoria definida como um conjunto de conceitos e proposies inter-relacionadas
que apresentam uma viso sistemtica de relaes especficas entre variveis com o propsito
de explanar e predizer os fenmenos, segundo Ghauri et al, (1997). Estes destacam o papel do
modelo na pesquisa. Os modelos so uma representao geral para captar aspectos
185
importantes da realidade evidenciados pela teoria. Um modelo deve ser uma simplificao da
realidade e pode descrever ou explicar um dado fenmeno a partir de uma seqncia de
variveis inter-relacionadas, tambm pode prever tendncias, bem como explicar em forma de
processos lgicos um determinado aspecto da realidade.
Advertem, ainda, que para se fazer boas descries preciso competncia especfica, e
que aspectos incluir depender dos objetivos que se buscam. Para Lave e March (1975 apud
GHAURI et al. 1997), os modelos devem possuir as seguintes caractersticas:
-
Observar os fatos;
Entender e interpretar os fatos e verificar onde os resultados finais se encaixam, formam

um modelo coerente?
Deve especular acerca da natureza das partes individuais, formar um todo compreensvel
e lgico;
Deduzir outros resultados (implicaes, conseqncias e previses) do modelo.
Para Bryman (1989), a pesquisa quantitativa caracterizada pela formulao de

hipteses com variveis associadas a partir de uma dada teoria. Estas variveis do
possibilidade de mensurao da hiptese. A anlise de cada hiptese se dar com o auxlio de
ferramentas estatsticas e correlaes que ajudaro o pesquisador na deciso de aceit-la ou
refut-la. Para a verificao das hipteses, diz Bryman (1989), destaca alguns aspectos
relevantes:
Mensurabilidade: possibilidade de que as hipteses criadas, a partir de uma teoria possam

gerar variveis a serem medidas futuramente;
Casualidade: refere-se relao causa-efeito entre variveis, onde seja possvel

demonstrar quais destas variveis so dependentes, independentes ou de contorno;
Generalizao: refere-se procura de elementos que possam ser ampliados a partir da

investigao cientfica;
Replicao do experimento: refere-se possibilidade de, caso tenha que ser repetido, o
experimento produzir os mesmos resultados. Pode-se chegar ao conhecimento cientfico
tambm pelo modelo qualitativo de pesquisa.
Segundo Bryman (1989), a pesquisa qualitativa apresenta as seguintes caractersticas:
O ambiente a fonte de informaes e o pesquisador o instrumento fundamental;
Mltiplas fontes de dados so utilizadas;
186
O significado de que as pessoas fornecem dados preocupao fundamental do

pesquisador;
Os pesquisadores tm proximidade do fenmeno a ser estudado. Para Berto e Nakano

(1999), as pesquisas de natureza qualitativa buscam aproximar a teoria e os fatos, atravs
da descrio e interpretao de episdios isolados ou nicos, privilegiando o
conhecimento das relaes entre contexto e ao (mtodo indutivo).
Por meio de anlises fenomenolgicas e da subjetividade do pesquisador chega-se,

geralmente, a resultados particularizados que possibilitam, no mximo, a comparao entre
casos. Nessa tica, a delimitao do problema de pesquisa inclui uma viso de contexto
histrico ou de desenvolvimento, enfatizando o processo dos acontecimentos e a seqncia
dos fatos ao longo do tempo. O enfoque da pesquisa pode ser mais desestruturado, no
havendo necessidade, conforme o mtodo empregado, de hipteses fortes no incio da
investigao, conferindo-lhe bastante flexibilidade. A objetividade d lugar ao subjetivismo
do pesquisador, que retrata a realidade do fenmeno atravs da sua dinmica interna, como se
fora um filme ou um objeto tridimensional. Ao pesquisador, nestas condies, requer a
investigao do fenmeno contemporneo, dentro de seu contexto real, onde os limites entre o
fenmeno e o contexto no so claramente percebidos (LAZZARINI, 1995, p.21). Nesse
sentido, para Berto e Nakano (1999, p.12), a proximidade e o contato do pesquisador com o
objeto de anlise propiciam a elaborao de relatos e depoimentos que privilegiam aspectos
internos e particulares da situao. Nas abordagens qualitativas os tipos de pesquisa mais
freqentes so: estudo de caso, observao participante, pesquisa participante e pesquisa
ao.
A preocupao do pesquisador na pesquisa de cunho qualitativo, segundo Bryman,
(1989) apresenta a seguinte estruturao:
Participante total: o pesquisador est totalmente envolvido como um observador nas

organizaes a serem estudadas;
Participante parcial: o pesquisador participa de forma indireta nas organizaes

envolvidas;
Baseada em entrevistas: nfase maior em entrevistas com exame de documentao;
Mltiplos casos: nfase em entrevistas acompanhadas de observaes. Neste caso o

pesquisador faz observaes e os entrevistados suas colocaes.
187
A modelagem, cujo objetivo reconstruir a realidade a partir de estratgias
superficiais, desenvolvida atravs do uso da lgica dedutiva. Os estudos conceituais como
os trabalhos de construo de tipologias, tambm classificados como mtodos artificiais para
construo da realidade, utilizam a lgica indutiva. Os estudos de caso visam observar
diretamente a realidade atravs do uso de lgica indutiva.
Berto e Nakano (1999) resumem os diferentes mtodos de pesquisa, conforme
abordagem e forma de coleta de dados.
As dimenses da lgica indutiva ou dedutiva bem como as abordagens de natureza
quantitativa ou qualitativa apontam para a constituio dos mtodos de pesquisa cientfica.
Estes, podem ser agrupados em pesquisa experimental, pesquisa de avaliao (survey),
pesquisa-ao e estudo de caso em Bryman (1989):
Pesquisa experimental - envolve as consideraes sobre casualidade, ou seja, sobre a

relao causa-efeito. Neste sentido, torna-se relevante a idia do controle das variveis
que o pesquisador deve ter como cuidado. Quando isto respeitado, o pesquisador pode
experimentar vrias alternativas e auferir resultados das mesmas. Assim, a pesquisa
experimental sofre de um paradoxo de validade, ou seja, se, por um lado, h a
possibilidade de realizao de experimentos, dado o controle das variveis e, portanto
confere validade interna, por outro, h de se considerar a dificuldade de exercer tal
controle em pesquisas de campo, fato que acaba por reduzir a validade interna da
pesquisa;
Pesquisa categorizada do tipo survey ou de avaliao se caracteriza pela coleta de dados

quantificveis num determinado instante, visando futura comprovao de hipteses. O
levantamento de dados, normalmente, feito por questionrios ou entrevistas estruturadas
a serem aplicadas em um nmero significativo de elementos visando generalizaes. No
possvel nesse tipo de pesquisa realizar estudos no mbito da casualidade, ou seja, se
necessrio o pesquisador dever fazer o experimento parte. H uma srie de cuidados e
restries quanto ao uso de questionrios do tipo auto-aplicveis. Os principais se referem
ao fato do entrevistado, muitas vezes, no conseguir se expressar somente atravs das
possveis respostas, e da ausncia do pesquisador para esclarecer possveis dvidas.
Para Bryman (1989), o mtodo de estudo de caso se caracteriza, por:
Prover insights sobre um dado tpico (de forma exploratria);
Viabilizar o teste de teorias;
188
Permitir a confirmao dos resultados de outros estudos. Embora no considerem
especificamente o estudo de caso em seu livro para Seltiz et al. (1974 apud RABECHINI
JUNIOR, 2003).
a compreenso de um fato ou situao pode ser feita atravs do conhecimento de

exemplos selecionados (estudos de caso), ou seja, a partir desses casos possvel verificar
cientificamente como se processa o fenmeno.
Nas diversas publicaes consultadas sobre esse mtodo de estudo, constata-se que o
valor do trabalho est no esforo para descobrir todas as variveis significativas para
determinado caso, na tentativa de tornar compreensvel uma classe ou tipo de fenmeno
atravs da descrio completa e anlise detalhada de um ou uma srie de casos pertencentes
quela classe.
Para Blalock (1975 apud RABECHINI JUNIOR, 2003), a falha deste mtodo reside na
impossibilidade de se afirmar que o caso escolhido seja um exemplo tpico da realidade.
Enfatiza apenas como a empresa escolhida procedeu e os resultados obtidos, limitando a
anlise do contexto de uma forma geral s fontes de informaes disponveis ao pesquisador e
a realidade retratada no estudo, dependendo da sua decodificao dos dados coletados. A
maior restrio ao uso do mtodo de caso como metodologia de pesquisa a dificuldade de
generalizao dos resultados obtidos.
O Mtodo do Estudo de Caso ... no uma tcnica especifica. um meio de
organizar dados sociais preservando o carter unitrio do objeto social estudado" (GOODE;
HATT, 1969, p.35). De outra forma, Tull e Hawkins (1976) afirmam que "um estudo de caso
refere-se a uma anlise intensiva de uma situao particular" e, Bonoma (1985), coloca que o
"estudo de caso uma descrio de uma situao gerencial".
Yin (2002, p.125) afirma que "o estudo de caso uma inquirio emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira
entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia
so utilizadas". Esta definio, apresentada como uma "definio mais tcnica" ,ajuda,
segundo ele, a compreender e distinguir o mtodo do estudo de caso de outras estratgias de
pesquisa como o mtodo histrico e a entrevista em profundidade, o mtodo experimental e o
survey.
O mtodo, muitas vezes, colocado como sendo mais adequado para pesquisas
exploratrias e particularmente til para a gerao de hipteses, segundo Tull e Hawkins
(1976), e isso conforme Yin (2002) pode ter contribudo para dificultar o entendimento do que
seja mtodo de estudo de casos, como ele desenhado e conduzido.
189
Ao comparar o Mtodo do Estudo de Caso com outros mtodos, Yin (2002), afirma
que para se definir o mtodo a ser usado preciso analisar as questes que so colocadas pela
investigao. De modo especfico, esse mtodo adequado para responder s indagaes
"como" e por que" que so questes explicativas e tratam de relaes operacionais, que
ocorrem ao longo do tempo mais do que freqncias ou incidncias, a teor de Lazzarini
(1995).
Isso, igualmente, se aplica ao Mtodo Histrico e ao Mtodo Experimental que
tambm objetivam responder a estas questes. Contudo, o caso do Mtodo Histrico ser
recomendado quando no houver acesso ou controle pelo investigador aos eventos
comportamentais, tendo que lidar com um passado "morto", Yin (2002) sem dispor, por
exemplo, de pessoas vivas para darem depoimentos e tendo que recorrer a documentos e a
artefatos culturais ou fsicos como fontes de evidncias.
No caso do Mtodo Experimental, as respostas a estas questes so obtidas em
situaes onde o investigador pode manipular o comportamento de forma direta, precisa e
sistemtica, sendo-lhe possvel isolar variveis, como no caso de experimentos em
laboratrio. Ao fazer isso, deliberadamente se isola o fenmeno estudado de seu contexto,
consoante Yin (2002).
De acordo com o autor acima declinado, a preferncia pelo uso do Estudo de Caso
deve ser dada quando do exame de eventos contemporneos, em situaes onde os
comportamentos relevantes no podem ser manipulados, mas em que possvel se fazer
observaes diretas e entrevistas sistemticas. Apesar de ter pontos em comum com o mtodo
histrico, o Estudo de Caso se caracteriza pela "... capacidade de lidar com uma completa
variedade de evidncias - documentos, artefatos, entrevistas e observaes, segundo Yin
(2002).
Esse mtodo (e os outros mtodos qualitativos) til. No entender de Bonoma (1985),
"... quando um fenmeno amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente
insuficiente para permitir a proposio de questes causais e quando um fenmeno no pode
ser estudado fora do contexto no qual ele naturalmente ocorre".
Os objetivos do mtodo de Estudo de Caso, consoante segundo McClintock et al.
(1983 apud SABBAG, 2002) ... so (1) capturar o esquema de referncia e a definio da
situao de um dado participante... (2) permitir um exame detalhado do processo
organizacional e (3) esclarecer aqueles fatores particulares ao caso que podem levar a um
maior entendimento da causalidade.
Bonoma (1985) ao tratar dos objetivos da coleta de dados, coloca como objetivos do
Mtodo do Estudo de Caso no a quantificao ou a enumerao, "... mas, ao invs disto (1)
190
descrio, (2) classificao (desenvolvimento de tipologia), (3) desenvolvimento terico e (4)
o teste limitado da teoria. Em uma palavra, o objetivo compreenso".
De forma sinttica, Yin (2002) apresenta quatro aplicaes para o Mtodo do Estudo
de Caso:
1. Para explicar ligaes causais nas intervenes na vida real que so muito complexas para
serem abordadas pelos 'surveys' ou pelas estratgias experimentais;
2. Para descrever o contexto da vida real no qual a interveno ocorreu;
3. Para fazer uma avaliao, ainda que de forma descritiva, da interveno realizada;
4. Para explorar aquelas situaes onde as intervenes avaliadas no possuam resultados
claros e especficos.
Para melhor entendimento da tipologia de estratgias de pesquisa proposta por Yin
(2002) a seguinte tabela ilustrativa:
Estratgia
Forma da Questo
Controle Eventos
Experimento
Como, Por que.

Quem, o qu, onde,
quando.
Quem, o qu, onde e
quando.
Como, por que.
Como, por que.
Sim
Foco em Eventos
Contemporneos
Sim
No
Sim
No
Sim / No
No
No
No
Sim
Levantamento
Anlise de Arquivo
Histria
Estudo de Caso
Fonte: (YIN, 2002)
Ao abordar os procedimentos para a elaborao de um projeto de pesquisa, Yin

(2002), define Projeto de Pesquisa como sendo a seqncia lgica que conecta os dados
empricos s questes iniciais de estudo da pesquisa e, por fim, s suas concluses".
Isso significa que, a elaborao do projeto de pesquisa tem uma influncia direta sobre
os resultados a serem obtidos e a validade das concluses tiradas do trabalho, e ele serve de
guia para todo o trabalho do investigador.
Essa postulao coerente com que apresentam Nachmias e Nachmias (1991 apud
Yin, 2002, p.28-29), quando descrevem o projeto de pesquisa como sendo uma planta que "...
guia o investigador no processo de coleta, anlise e interpretao das observaes. um
modelo lgico que conduz o pesquisador ao formular inferncias a respeito das relaes
causais entre as variveis em observao... e define... se as interpretaes obtidas podem ser
generalizadas para a populao maior ou para situaes diferentes".
191
O projeto de pesquisa enderea quatro problemas: (1) que questes devem ser
estudadas, (2) que dados so relevantes, (3) que dados devem ser coletados e (4) como se
devem analisar os resultados. O projeto de pesquisa se corretamente - elaborado ir ajudar o
investigador a evitar as situaes onde as evidncias no endeream as questes inicialmente
colocadas. Visto dessa maneira, o projeto de pesquisa um trabalho, bem mais completo do
que um plano de trabalho e lida com os aspectos lgicos da pesquisa e no com os aspectos
logsticos dela, conforme Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR, 2003).
No que se refere ao Projeto de Pesquisa para a utilizao do Estudo de Caso, cinco
componentes, no dizer de Yin (2002), so especialmente importantes e devem ser elaborados
com cuidado e rigor, pois daro sustentao ao processo de pesquisa e guiaro o investigador
em seu trabalho, ajudando-o a se manter no rumo decidido. So eles:
-
Questes de Estudo;
Proposies do Estudo;
Unidade de Anlise;
Ligao dos Dados Proposio;
Critrios para a Interpretao dos Dados.
Conforme foi afirmado anteriormente, esse mtodo indicado para responder s

perguntas "como" e "por que" que so questes explicativas, nos estudos que tratam de
relaes operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que freqncias ou incidncias
e de eventos contemporneos, em situaes onde os comportamentos relevantes no podem
ser manipulados, mas onde possvel se fazer observaes diretas e entrevistas sistemticas.
E a primeira tarefa a ser empreendida a clarificao precisa da natureza das questes. Essa
tarefa importante, pois, ela que nortear todo o trabalho a ser realizado segundo
Campomar (1991).
As proposies dizem respeito ao que ser examinado dentro do escopo do trabalho e
sua definio ajudar na deciso de onde procurar evidncias relevantes. De acordo com Yin
(2002), sem estas proposies, um investigador pode sentir-se tentado a coletar tudo o que
impossvel de ser feito. Alternativamente s proposies, o investigador pode estabelecer o
propsito para o estudo ou mesmo definir os critrios pelos quais o sucesso da investigao
ser analisado.
A unidade de anlise est relacionada com a definio do que o caso e ela pode ser
um indivduo, uma deciso, um programa, pode ser sobre a implantao de um processo e
sobre uma mudana organizacional. A definio da unidade de anlise est ligada maneira
pela qual as questes de estudo forem definidas, de conformidade com Lazzarini (1995).
192
A ligao dos dados s proposies e aos critrios para a interpretao dos dados
representa a anlise no Estudo de Caso. O projeto de pesquisa a base sobre a qual esta
anlise ser feita, relacionando-se as informaes obtidas com as proposies estabelecida no
incio da elaborao do projeto de pesquisa. Os critrios para interpretao dos dados, as
anlises e inferncias em Estudos de Caso, so feitas por analogia de situaes e buscam
responder s questes por que e como inicialmente formuladas, segundo Campomar
(1991).
Ao desenvolver estes componentes do Projeto de Pesquisa, o investigador forado a
construir uma teoria inicial relativa ao estudo a ser empreendido. Essa teoria deve ser
formulada antes do incio da coleta de dados e ela ir ajudar a cobrir de forma incremental as
questes, as proposies ou o propsito do estudo, as unidades de anlise e possibilitar a
ligao dos dados s proposies e fornecer os critrios para a anlise dos dados, de acordo
Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR, 2003).
Ao proceder dessa maneira e desenvolver o Projeto de Pesquisa, o investigador ter
um roteiro objetivo e habilitado para orient-lo durante todo o processo de realizao do
estudo, que lhe dar direo para a definio dos dados a serem coletados e para a definio
das estratgias para a sua anlise, possibilitando-lhe fazer contribuies/generalizaes para a
teoria maior, a teor de Yin (2002).
Para Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR, 2003), quando um investigador
decide usar o Mtodo do Estudo de Caso para os seus propsitos de pesquisa, ele deve possuir
conhecimento e domnio do processo a ser aplicado para tal, Bonoma (1985), ao discorrer
sobre o processo para a realizao do Estudo de Caso aplicado ao Marketing, apresenta-o
como sendo composto por outros estgios:
Estgio Inicial (Drift Stage)

Nesse estgio, o investigador aprende os conceitos relativos ao caso, sua localizao e
os respectivos jarges, tal qual eles ocorrem na vida real; estuda a literatura relativa ao caso e
busca uma primeira noo sobre como opera o fenmeno objeto do estudo e dos componentes
da prtica observada. De acordo com Bonoma (1985), este o estgio de imerso, no qual o
contexto observado para se obter uma perspectiva das modificaes necessrias nas
questes bsicas do estudo, a fim de se assegurar uma investigao frutfera. O investigador
elabora, ento, um modelo preliminar que servir de respaldo tanto para determinar os vises
iniciais e os esforos necessrios para elimin-los quanto para o desenho do projeto de
pesquisa.
193
-
Estgio do Projeto
Neste estgio, o objeto da coleta de dados o acesso e o refinamento das reas de
investigao mais importantes sugeridas pelo projeto preliminar. A habilidade crtica

requerida do investigador que possibilita que os dados colhidos posteriormente reconduzamno ao estgio inicial, caso seus conceitos preliminares no se coadunem com a nova situao
ou as melhores conceitualizaes sugeridas por si mesmas.
Estgio de Predio
Este estgio ocorre do meio para o final do projeto de pesquisa do estudo de caso.
Nesta fase, o investigador j possui um modelo sugerido das possveis generalizaes para
teste e uma boa compreenso dos fatores sob os quais as observaes de campo podero ser
agrupadas e pode desejar avaliar as suas predies e proposies iniciais.
Nesta etapa, ainda, o investigador pode colher informaes sobre outros casos que
foram investigados em outras situaes ou localidades, mas que sejam consistentes, para
testar generalizaes, afirma Bonoma (1985).
O aspecto crtico desse estgio reside na necessidade, por parte do investigador, de um
lado, estar aberto para o fato de que muitas das suas generalizaes no serem muito gerais,
mas circunscritas a situaes particulares, este outro tratar as desconformidades como um
estmulo para o desenvolvimento de novas generalizaes ou de modificaes nas j
realizadas.
Estgio de Desconfirmao
Este estgio consiste no teste adicional dos limites de generalizao no rejeitados na
etapa inicial. Nessa fase, feito um esforo proposital para se desconfirmar as generalizaes
feitas, aplicando-as a um conjunto maior de casos do que aquele conjunto identificado no
estgio inicial. Os contextos destes casos para a aplicao das generalizaes devem ser
caracterizados por condies extremas onde se possa esperar que os limites de generalizao
sejam excedidos, conforme Bonoma (1985).
Bonoma (1985), ao formatar e propor esse processo, o autor afirma que esses estgios
no so hierarquizados, mas esto em uma evoluo interativa cujo objetivo a busca da
compreenso, mais parecida com a que encontrada nos mtodos dedutivos.
Considerando que o projeto de pesquisa deve ser uma proposio lgica, sua qualidade deve
ser analisada tambm por critrios lgicos e, de acordo com Yin (2002), quatro testes
referentes Validade e a Confiabilidade so relevantes.
194
Validade
De acordo com Sykes (1990 apud SABBAG, 2002) o termo validade usado em uma
grande variedade de sentidos nos debates sobre a pesquisa quantitativa. A sua mais importante
distino est em seu uso: referindo-se ao tipo e preciso da informao obtida das amostras
individuais, sejam elas indivduos ou grupos. A avaliao da validade deve ser feita luz do
propsito do trabalho de investigao.
A validade pode ser:
Validade Terica - os mtodos de coleta de dados tm validade terica quando seus

procedimentos so justificados em termos de teorias estabelecidas como as Psicolgicas,
Sociolgicas, etc. Sykes (1990 apud SABBAG, 2002)
Validade de Construto - diz respeito ao estabelecimento de medidas de operao corretas

para os conceitos a serem estudados, segundo Yin (2002) e flui de algum construto
terico, para Sykes (1990 apud SABBAG, 2002)
Validade Interna - refere-se ao estabelecimento de relaes causais - Yin (2002) e resulta

de estratgias que objetivem eliminar a ambigidade e a contradio, embutidas nos
detalhes e do estabelecimento de fortes conexes entre os dados - Sykes (1990 apud
SABBAG, 2002).
Validade Externa - estabelece o domnio para o qual as descobertas do estudo podem ser
generalizadas - Yin (2002), e pode ser obtida pela replicao da pesquisa;
Validade Instrumental ou de Critrio - baseada na validade atribuda aos procedimentos

usados na pesquisa. Contudo, nenhum procedimento ou mtodo pode ser considerado
vlido a priori, mas pode-se buscar a comparabilidade ou a compatibilidade das
descobertas, usando-se o mtodo da triangulao para se fazer essa anlise, Sykes (1990
apud SABBAG, 2002)
Validade Consultiva - refere-se possibilidade de se consultar os envolvidos no processo

de pesquisa - entrevistadores, observadores, respondentes, entrevistados - para se obter
informaes sobre sua preciso, completude, relevncia, etc., dos dados obtidos, de acordo
com Sykes (1990 apud SABBAG, 2002).
Fidedignidade
A fidedignidade refere-se consistncia dos dados, de Sykes (1990 apud SABBAG,
2002), e repetibilidade dos resultados em se reiterando os mesmos procedimentos em

situao semelhante, ou seja, se outro investigador seguir exatamente os mesmos
195
procedimentos como os descritos pelo primeiro e conduzir o mesmo estudo de caso ele
chegar s mesmas descobertas e concluses conforme, Yin (2002).
Para que isso seja possvel, condio necessria que os procedimentos do estudo a
ser repetido estejam devidamente documentados e, para facilitar esse processo, o investigador
deve projetar o maior nmero de estgios possveis, segundo Bressan (2000 apud
RABECHINI JUNIOR, 2003).
Yin (2002) apresenta quatro tipos de designs, resultantes de uma matriz de dupla
entrada, considerando o nmero de casos envolvidos no projeto - um caso ou mltiplos casos
- e a unidade de anlise - holstica ou encaixada.
Nesse aspecto, uma questo que tem sido levantada a relativa validade do estudo
de um nico caso, Yin (2002), salienta que, por exemplo, se o caso estudado representa um
caso crtico ele ir afetar diretamente uma teoria bem formulada, servindo de teste para
confirm-la, desafi-la ou at mesmo ampli-la. O caso pode representar tambm um exemplo
extremo ou nico ou pode se tratar de uma circunstncia reveladora que no era possvel de
ser investigada anteriormente e, dessa forma, se constiturem objetos vlidos para estudo.
Contudo, este autor salienta que as evidncias dos casos mltiplos so reconhecidas
como mais fortes do que as evidncias de caso nico.
Considerando a matriz, Ter-se- ento quatro tipos de casos: tipo 1 - caso nico
holstico; tipo 2 - caso nico embutido; tipo 3 - mltiplos casos - holstico e tipo 4 mltiplos casos - embutidos.
Sobre os mesmos, um aspecto relevante a ser considerado o fato de que um projeto
de pesquisa no algo fechado e completo mas dinmico e vivo e que, por causa disso, pode
ser necessrio fazer-se modificaes no projeto durante a sua execuo. Segundo Yin (2002),
o grande risco a ser evitado mudana da teoria inicial pois, se isto ocorrer, o pesquisador
poder ser acusado de se deixar levar por um vis na conduo da pesquisa ou na
interpretao dos dados.
Ao se decidir pela execuo de um Estudo de Caso, deve se ter em mente que a
preparao demanda ateno para as habilidades do investigador, o seu treinamento, a
preparao para a realizao do Estudo de Caso, o desenvolvimento de um protocolo e a
conduo de um estudo piloto, de acordo com Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR,
2003).
Um investigador, para conduzir com sucesso um estudo de caso deve ser possuidor de
habilidades que o capacite para tal. Colwell (1990) apresenta um resumo do estudo de alguns
autores como Axelrod (1984); Sabbag (2002); Campomar (1991) sobre as habilidades que um
196
investigador deve possuir para ser bem sucedido na conduo de um estudo qualitativo.
Dessas competncias, segundo Yin (2002), as comumente encontradas so:
Habilidade para fazer perguntas e interpretar os resultados;
Habilidade para ouvir e no se deixar prender pelas suas prprias ideologias e percepes;
Habilidade para adaptar-se e ser flexvel para que possa ver as novas situaes
encontradas como oportunidades e no ameaas;
Firme domnio das questes em estudo.
Capaz de se manter protegido das vias derivadas de noes preconcebidas, incluindo

as derivadas da prpria teoria.
O objetivo do treinamento e da preparao o de criar condies para que o
investigador possa atuar como um Investigador Senior e, uma vez no campo, possa conduzir
seu prprio comportamento e tomar as decises necessrias sem causar prejuzo para o
estudo, sua validade e fidedignidade, conforme Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR,
2003).
Com relao ao treinamento especfico para Yin (2002), o objetivo dar a cada um a
compreenso dos conceitos bsicos, a terminologia, e as questes relevantes do estudo. De
forma especfica, cada investigador deve saber (1) porque o estudo est sendo feito, (2) que
evidncias esto sendo procuradas, (3) que variaes podem ser previstas e (4) o que pode se
constituir numa evidncia que suporte ou contrarie cada uma das proposies. Alm disso,
deve ser treinado nas prticas e procedimentos a serem adotados no campo e deve ser treinado
para o domnio completo das questes do estudo, Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR,
2003).
Cada investigador deve, nesse processo de treinamento, ter a oportunidade praticar
cada uma das tcnicas e instrumentos que sero utilizados na pesquisa para garantir que
possua a proficincia necessria para se conduzir com autonomia quando estiver em campo.
Isso de acordo com a proposta de Colwell (1990).
Outro item importante o protocolo. Este contm os procedimentos, os instrumentos e
as regras gerais que devem ser seguidas na aplicao e no uso dos instrumentos e se constitui
numa ttica para aumentar a fidedignidade da pesquisa. Segundo Yin (2002), esse protocolo
ou manual deve conter:
Uma viso geral do projeto do estudo de caso - objetivo, ajudas, as questes do estudo de
caso e as leituras relevantes sobre os tpicos a serem investigados;
Os procedimentos de campo;
197
As questes do estudo de caso que o investigador deve ter em mente, os locais, as fontes
de informao, os formulrios para o registro dos dados e as potenciais fontes de
informao para cada questo;
Um guia para o relatrio do Estudo do Caso.
Isso dever atuar como facilitador para a coleta de dados, possibilitar sua realizao
dentro de formatos apropriados e reduzir a necessidade de se retornar ao local onde o estudo
foi realizado, conforme Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR, 2003).
A preparao final do investigador na coleta de dados consiste na conduo de um
estudo piloto. A execuo do referido estudo, segundo Yin (2002), ajudar o investigador a
refinar os seus procedimentos de coleta e registro de dados e dar-lhe- a oportunidade para
testar os procedimentos estabelecidos para esta finalidade.
A conduo de um estudo piloto de extrema importncia e a ele deve ser dado mais
recursos do que fase de coleta de dados do caso real, conforme Yin (2002), pois, se concluir
com sucesso a conduo do estudo piloto, a probabilidade de xito na conduo do estudo do
caso real ser bastante elevada e os riscos de insucesso sero muito menores.
O Mtodo do Estudo de Caso obtm evidncias a partir de seis fontes de dados:
documentos, registros de arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e
artefatos fsicos e cada uma delas requer habilidades especficas e procedimentos
metodolgicos especficos, consoante Yin (2002) e Bressan (2000 apud RABECHINI
JUNIOR, 2003).
A documentao, pela sua prpria caracterstica, uma importante fonte de dados e
nela as informaes podem tomar diversas formas como cartas, memorandos, agendas, atas de
reunies, documentos administrativos, estudos formais, avaliaes de plantas e artigos da
mdia.
O uso da documentao deve ser cuidadoso, pois, Yin (2002), eles no podem ser
aceitos como registros literais e precisos dos eventos ocorridos e seu uso deve ser planejado
para que sirva para corroborar e aumentar as evidncias vindas de outras fontes.
Eles nos ajudam a estabelecer com clareza os ttulos e os nomes das organizaes
mencionadas, e inferncias podem ser feitas a partir da anlise da qualidade dos registros e
dos documentos, como, por exemplo, definir para quem determinados memorandos eram
enviados e assim por diante, de acordo com Yin (2002).
Os dados arquivados, em computador, por exemplo, podem ser relevantes para muitos
estudos de caso. Esses dados podem ser os servios, como nmero de clientes, dados
organizacionais - oramentos, mapas e quadros - para dados geogrficos, lista de nomes,
198
dados de levantamentos, dados pessoais - como salrios, listas de telefone, que podem ser
usados em conjunto com outras fontes de informaes tanto para verificar a exatido como
para avaliar dados de outras fontes, conforme Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR,
2003).
Para Yin (2002) um cuidado a ser tomado que, apesar de esses dados geralmente
serem precisos, sua existncia, por si s, no garantia de preciso e acurcia. Por causa
disso, sempre necessrio que o investigador faa cruzamentos antes de chegar a concluses.
Ainda o autor supra, essa uma das fontes de dados mais importantes para os estudos
de caso, apesar de haver uma associao usual entre a entrevista e metodologia de survey,
Yin (2002). A entrevista, dentro da metodologia do Estudo de Caso, pode assumir vrias
formas:
Entrevista de Natureza Aberta-Fechada - onde o investigador pode solicitar aos

respondentes-chaves a apresentao de fatos e de suas opinies a eles relacionados;
Entrevista Focada - onde o respondente entrevistado por um curto perodo de tempo e

pode assumir um carter aberto-fechado ou se tornar conversacional, mas o investigador
deve preferencialmente seguir as perguntas estabelecidas no protocolo da pesquisa;
Entrevista do tipo Survey - que implicam em questes e respostas mais estruturadas.
De forma geral, as entrevistas so uma fonte essencial de evidncias para o estudo de

caso, Yin (2002), uma vez que este em pesquisa social lidam geralmente com atividades de
pessoas e grupos. O problema que isso pode sofrer a influncia dos observadores e
entrevistadores e, assim, podem ser reportadas e interpretadas de acordo com as
idiossincrasias de quem faz e relata a entrevista. Por outro lado, os respondentes bem
informados podem fornecer importantes insights sobre a situao. Ao se considerar o uso das
entrevistas, portanto, deve-se cuidar para que esses problemas no interfiram nos resultados,
provendo treinamento e habilitao dos investigadores envolvidos - Yin (2002).
Ao visitar o local de estudo, um observador preparado pode fazer observaes e
coletar evidncias sobre o caso em exame. Essas evidncias geralmente so teis para prover
informaes adicionais sobre o tpico em estudo, Yin (2002). Para se aumentar a
fidedignidade das observaes, alm de se ter roteiro definido no protocolo, pode designar
mais de um observador e, aps as observaes, comparar os respectivos resultados, a fim de
se eliminar discrepncias.
A Observao Participante um tipo especial de observao, na qual o examinador
deixa de ser um membro passivo e pode assumir vrios papis na situao do caso em estudo
199
e pode participar e influenciar nos eventos em anlise. A observao participante evolui para a
Pesquisa Ao de acordo com Thiollent (1992); Thitart (1999); Gil (2002).
Esse um mtodo que tem largo uso nas pesquisas antropolgicas sobre diferentes
grupos culturais e pode prover certas oportunidades para a coleta de dados, que podem dar ao
investigador acesso a eventos ou informaes que no seriam alcanados por outros mtodos,
segundo Yin (2002).
O problema da observao participante que ela tem grande capacidade de produzir
vises, pois o investigador pode assumir posies ou advogar contra os interesses das prticas
cientficas recomendadas, pode adotar colocaes do grupo ou organizao em estudo e pode
ter problemas ao fazer anotaes ou levantar questes sobre os eventos em perspectivas
diferentes, segundo Lazzarini (1995) e Yin (2002).
Os artefatos Fsicos e Culturais tambm se constituem em uma fonte de evidncias e
podem ser coletados ou observados como parte do estudo de campo, alm de fornecerem
informaes importantes sobre o caso em estudo.
Ao elaborar o Plano de Pesquisa, o investigador tem que estabelecer procedimentos
que visem maximizar os resultados a serem obtidos com utilizao destas seis fontes de
evidncia. Para auxili-lo nesta tarefa, Yin (2002), recomenda a aplicao de trs princpios:
Princpio do Uso de Mltiplas Fontes de Evidncias - esta uma caracterstica dos

Estudos de Caso e o uso de mltiplas fontes de evidncia pode ajudar o investigador a
abordar o caso de forma mais ampla e completa, alm de o permitir fazer cruzamento de
informaes e evidncias;
Princpio da Criao de um Banco de Dados do Estudo de Caso - para se registrar todas as

evidncias, dados, documentos e recortes sobre o caso em questo e para torn-los
disponveis para consultas;
Princpio da Manuteno de uma Cadeia de Evidncias - que deve ser seguido para
melhorar a fidedignidade do Estudo do Caso e tem como objetivo explicitar as evidncias
obtidas para as questes iniciais e como elas foram relacionadas s concluses do estudo,
servindo de orientao para observadores externos ou para aqueles que faro uso dos
resultados obtidos.
A anlise de evidncias no Estudo de caso um dos menos desenvolvido e um dos

mais difceis passos na conduo de um Estudo de Caso, Yin (2002.). Muitas vezes, um
investigador inicia um estudo de caso sem uma viso muito clara das evidncias a serem
analisadas e pode sentir dificuldades para realizar este passo.
200
Yin (2002) aponta que necessrio, para se fazer essa anlise se ter uma estratgia
geral mesma. O objetivo final da anlise o de tratar as evidencias de forma adequada para
se obter concluses analticas convincentes e eliminar interpretaes alternativas.
Citado autor apresenta duas estratgias para a anlise das evidncias:
Confiana nas Proposies Tericas - Seguir as proposies tericas estabelecidas no

incio do Estudo de Caso tirar a melhor estratgia para a anlise das evidncias, uma vez
que os objetivos originais e o projeto da pesquisa foram estabelecidos com base nas
proposies que refletem as questes da pesquisa, a reviso da literatura e novos insights.
As proposies ajudam o investigador a manter o foco e a estabelecer critrios para

selecionar os dados. Auxiliam ainda na organizao o caso e a analisar explanaes
alternativas, Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR, 2003).
O Desenvolvimento da Descrio do Caso constitui-se na elaborao de um esquema
descritivo para se organizar o Estudo de Caso e pode ser usado para identificar os tipos de
eventos que possam ser quantificados, e como um padro geral de complexidade para ajudar
explicar Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR, 2003).
Os modelos citados por Yin (2002), como os mais usados so:
Padro Combinado sugerido como um dos mtodos mais recomendados para se
fazer a anlise. Compara padres com base emprica com os padres previstos. Se os padres
coincidirem, os resultados ajudaro o Estudo de Caso a aumentar a sua validade interna. Nos
casos de estudos explanatrios, os padres podem ser relacionados com as variveis
dependentes e independentes.
Elaborao de Explicaes - o objetivo o de analisar o estudo de caso para elaborar
explicaes sobre o mesmo se constitui de (a) uma acurada relao com os fatos do caso, (b)
algumas consideraes sobre as explicaes alternativas e (c) algumas concluses baseadas
em simples explicaes que paream mais congruentes com os fatos, Yin (2002).
Anlise de Sries Temporais - anloga s anlises de sries temporais conduzidas nos
experimentos e quase-experimentos: quanto mais precisos forem os padres mais vlidas
sero as concluses para o estudo de caso.
Alm desses modelos, Yin (2002), Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR, 2003)
citam ainda:
Distino entre Notas e Narrativas - isto deve ser feito para evitar se deixe levar por
narrativas bem elaboradas, feitas para relatar entrevistas individuais, reunies especficas,
201
atividades, sumrios de documentos ou de relatrios individuais, que pela sua redao podem
influenciar a anlise das evidncias. Ater-se aos fatos a melhor alternativa.
A Tabulao dos Eventos Significativos tambm crucial para o sucesso da
organizao do estudo de caso. Se o investigador fez uso de categorias ou cdigos, conforme
sugerido por Goode e Hatt (1969), ele poder usar mtodos para tabular estes dados
quantificados. A armadilha existente, Yin (2002), ocorre quando o investigador usa categorias
que so muito pequenas e muito numerosas, de vez que elas criaro dificuldades para o
analista. Os dados quantitativos devem refletir os eventos mais importantes do Estudo de
Caso.
De acordo com Yin (2002), nenhuma destas estratgias de uso fcil e nenhuma pode
ser aplicada mecanicamente, seguindo uma receita de bolo. A anlise das evidncias o
estgio mais difcil de ser realizado e vale ressaltar aqui a necessidade de se tomar todos os
cuidados desde a fase de elaborao do plano de trabalho, para se evitar os perigos e as
crticas que so feitas ao Estudo de Caso conforme Goode e Hatt (1969); Yin (2002); Tull e
Hawkins (1976), por exemplo.
A elaborao do relatrio do Estudo de Caso, normalmente, so longas narrativas que
no seguem uma estrutura planejada, difcil tanto de ser redigida quanto de ser lida. Ao se
elaborar o relatrio, a primeira medida fazer um esquema conceitual claro que ir orientar
todo o trabalho de redao.
Finalmente, ao se redigir o relatrio do Estudo de Caso, deve atentar para alguns
aspectos importantes, como os propostos por Yin (2002):
A auditoria do Estudo de Caso;
A variedade de composies possveis para os relatos de Estudos de Caso;
A estrutura das ilustraes para o estudo de caso;
Os procedimentos a serem seguidos na confeco;
As caractersticas de um relatrio adequado, cobrindo o projeto e o contedo.
Observar esse aspectos pode ajudar o investigador a confeccionar um relatrio de

forma adequada e, assim, atender tanto aos requisitos dos leitores quanto aos de relato do
estudo, sobre o caso propriamente dito.
Assim, discorrida a essncia do referencial terico de pesquisa que norteia o presente
trabalho e suas implicaes sobre o asseguramento da qualidade em trabalhos de pesquisa,
passa-se a desenvolver acerca do processo de escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado.
202
3.2 Processo de Escolha do Mtodo
Este trabalho est estruturado quanto ao mtodo a ser utilizado, como estudo de caso
de mltiplos casos, de carter exploratrio, holstico, de abordagem ampla do tipo indutiva e
de abordagem restrita do tipo qualitativa, cujo nmero de casos ser 3 (trs) para a coleta de
evidnciais acerca das principais proposies e posteriormente a apresentaao de mais um
caso para a validao do modelo proposto. Sero utilizados como fontes de evidncias
primrias o processo de entrevistas sistematizadas. Como fontes de evidncias secundrias se
utilizar a observao direta, anlise de documentos e registros histricos.
Segundo Yin (2002), deve se observar quatro critrios bsicos para a definio do
processo de escolha do mtodo de pesquisa que ir empregar:
-
Grau de adequao do mtodo aos conceitos objetos de estudo;
Compatibilidade do mtodo aos objetivos especficos da pesquisa;
Validade do constructo interno e externo;
Grau de confiabilidade do mtodo.
Parte-se da premissa de que a originalidade essencial para a contribuio efetiva de

uma pesquisa para com o conhecimento cientfico. Verifica-se, tambm, atravs da reviso da
literatura que no h abordagens disponveis que indiquem como e de que forma as empresas
tratam os riscos em seus projetos. Outro tanto, no se pode encontrar evidencias qualitativas e
quantitativas que demonstrem como as empresas situadas aqui no Brasil abordam
efetivamente os processos de gerenciamento de riscos, com o adequado grau de prioridade
que necessrio para o enfrentamento dos riscos de projetos. Toma-se, por base, que o
gerenciamento de riscos pode efetivamente evitar e ou mitigar os riscos e reduzir perdas
materiais, monetrias e humanas se bem conduzido de forma sistematiza. Assim, esta
pesquisa pretende efetivamente contribuir quanto aplicabilidade dos processos de
gerenciamento de riscos aplicados s circunstncias da realidade brasileira, via proposio de
modelo estruturado, criando-o a partir das lacunas e deficincias relevante encontradas na
teoria e nas prticas efetivas das empresas e organizaes. Alm de no se encontrar na teoria
evidncias de como e de que forma as empresas tratam e abordam os riscos de seus projetos,
nem tampouco informaes acerca do grau de prioridade que dado. No se encontram
igualmente informaes se as empresas tratam os riscos de seus projetos a partir de algum
modelo analtico.
Essas constataes conduzem a uma alternativa com base em um mtodo mais amplo
do tipo indutivo. Em uma perspectiva ascendente os fenmenos assinalam a uma aproximao
203
para programas abrangentes, por intermdio de uma conexao ascendente do particular ao
geral.
Conforme recomenda Yin (2002), que na ausncia de uma teoria consolidada que d o
devido embasamento a uma investigao, o trabalho acadmico deve adotar a opo
exploratria. Dessa forma as questes fundamentais de trabalhos de pesquisa procuram lanar
luzes sobre o tema a ser tratado.
Descartou-se neste trabalho a opo por uma abordagem quantitativa baseada em
inferncias estatsticas, respaldadas em correlaes, pois no h evidncias de uma teoria que
sustente um processo de formulaes de hipteses que pudessem confirmar ou refut-las.
Bryman (1989) prope que a abordagem quantitativa pode ser utilizada como uma
estratgia de pesquisa alternativa para situaes onde no haja uma teoria consolidada, dentro
dessa perspectiva a abordagem de pesquisa do tipo quantitativa poder testar hipteses e
chegar a concluses equivocadas. Nesse aspecto, a pesquisa de carter exploratrio poderia
ser mais adequada.
necessrio destacar que nesta pesquisa no se dispe de dados coletados
previamente para serem analisados e correlacionados por inferncia estatstica e a opo
qualitativa mais adequada, pois aqui no se pretende verificar a freqncia em que os
fenmenos ocorrem, mas sim sua natureza e grau de influncia sobre o objeto da pesquisa.
A abordagem de natureza qualitativa considera de fundamental importncia o grau de
insero e participao do pesquisador no ambiente a ser estudado e neste caso trata-se de um
dado importante, pois as empresas pesquisadas so muito refratrias a abrirem seus arquivos e
liberarem informaes importantes para a pesquisa.
O tema riscos uma questo sensvel s empresas.
Com o advento da Lei Sarbanes-Oxley, promulgada pelo congresso dos EUA (2002), a
maior parte das subsidirias de multinacionais que tenham aes nas principais bolsas de
valores do mundo tero que reportar informaes sobre riscos e esse fato faz com que
informaes de questionrios sejam muito pouco confiveis. Em outras palavras, questes
polmicas como nvel de cultura em riscos, grau de aprofundamento e mesmo a existncia de
processos de riscos, grau de experincia em riscos e efetividade das prticas e aplicaes
podero ser muito melhor confirmadas atravs de entrevistas sistematizadas. E para realizar
entrevistas necessrio ter o conhecimento, o relacionamento e a confiana dos profissionais
entrevistados, do contrrio poderia se ter respostas pouco confiveis. O fato de o pesquisador
possuir relacionamentos profissionais com os entrevistados, no significa qualquer
interveno no fenmeno a ser pesquisado, apenas confirma maior facilidade de acesso aos
dados e a possibilidade de um menor nmero de obstculos ao processo de pesquisa.
204
Bryman (1989) assinala inmeros fatores presentes na abordagem qualitativa de
pesquisa que so coerentes e esto presentes neste estudo:
Maior proximidade do pesquisador junto aos fenmenos, objetos de estudo da

pesquisa;
nfase no contexto organizacional da entidade a ser pesquisada dada a proximidade do

pesquisador do objeto de pesquisa;
Acessibilidade e maior e proximidade que facilitam o processo de entendimento dos

fenmenos;
Possibilidade de acesso a vrias fontes de dados devido a proximidade;
Melhor condio de administrar o intervalo de tempo necessrio pesquisa;
Maior possibilidade de entendimento do contexto e cultura organizacional;
Ao se optar pelo mtodo de estudos de casos nesta pesquisa teve-se de levar em

considerao a classificao proposta por Bryman (1989):
Pesquisa Experimental;
Pesquisa de Avaliao (tipo survey);
Pesquisa Ao;
Estudo de Caso.
A pesquisa de carter experimental conduz o pesquisador a concentrar seus esforos

nas variveis principais do estudo com o objetivo de possibilitar a experimentao de
alternativas e a verificao de seus resultados. Descartou-se para esta pesquisa o mtodo da
pesquisa experimental devido ao fato de que no seria cabvel o processo de experimentao
em funo de no dispor de variveis previamente definidas em uma escala administrvel. Em
realidade ter-se-ia um universo muito grande de variveis para experimentar, testar e analisar
seus principais resultados, fato este que comprometaria a interpretao dos resultados e
concluses da pesquisa.
Avaliou-se a alternativa de pesquisa de avaliao do tipo survey, onde um dos
principais fatores crticos de sucesso do mtodo a magnitude das unidades de estudo,
fundamentais para a generalizao e as inferncias estatsticas. Cabe ressaltar que o outro
fator decisivo para o sucesso da pesquisa de avaliao tipo survey a aplicao de
questionrios auto aplicveis, devido a pouca proximidade do pesquisador com o entrevistado
e, novamente, para esta pesquisa - devido a natureza complexa do fenmeno a ser estudado - a
eficcia da pesquisa de avaliao do tipo survey seria muito relativa. Assim decidiu-se no
optar por este tipo de mtodo em funo das razes retroaludidas.
205
Avaliou-se, tambm, a opo pela pesquisa ao. A pesquisa ao satisfaria uma
condio que para a presente pesquisa essencial: a proximidade do pesquisador com os
fenmenos objetos do estudo. Outro fator importante na pesquisa ao a capacidade de
interveno do pesquisador, fato este que refora sua validade interna. Neste caso, o
pesquisador pode at pertencer temporiamente aos quadros da organizao a ser pesquisada e
interferir positivamente na rotina de trabalho. Entretanto, pode-se verificar que duas restries
iriam comprometer seriamente os objetivos desta pesquisa. A primeira de natureza
excludente, o fato de o pesquisador poder temporariamente pertencer aos quadros da
organizao objeto de pesquisa iria dificultar de forma significativa a realizao da mesma em
outras unidades de anlise. A segunda restrio de natureza operacional: a capacidade de
interveno do pesquisador no seria com a mesma intensidade em todas as unidades de
anlise e isto comprometeria os resultados do trabalho de pesquisa. Devido a essas restries,
do mesmo modo, foi descartado o mtodo da pesquisa ao.
Finalmente, cabe considerar o mtodo de estudo de caso como a opo metodolgica
adotada neste trabalho.
De forma sinttica, Yin (2002) apresenta quatro aplicaes para o Mtodo do Estudo
de Caso:
-
Para explicar ligaes causais nas intervenes na vida real que so muito complexas para
serem abordadas pelos survey ou pelas estratgias experimentais;
Para descrever o contexto da vida real no qual a interveno ocorreu;
Para fazer uma avaliao, ainda que de forma descritiva, da interveno realizada;
Para explorar aquelas situaes onde as intervenes avaliadas no possuam resultados

claros e especficos.
206
Para melhor entendimento da tipologia de estratgias de pesquisa proposta por Yin
(2002) a seguinte tabela ilustrativa:
Estratgia
Forma da Questo
Controle Eventos
Foco em Eventos
Contemporneos
Experimento
Como, Por que.
Sim
Sim
Levantamento
Quem, o qu, onde,

quando.
No
Sim
Anlise de Arquivo
Quem, o qu, onde e

quando.
No
Sim / No
Histria
Como, por que.
No
No
Estudo de Caso
Como, por que.
No
Sim
Fonte: (YIN, 2002)
Ao abordar os procedimentos para a elaborao de um projeto de pesquisa, Yin

(2002), define Projeto de Pesquisa como sendo a seqncia lgica que conecta os dados
empricos s questes iniciais de estudo da pesquisa e, por fim, s suas concluses".
Em uma perspectiva ampliada constatar que a ausncia de teoria acerca de como as
empresas tratam o processo de gerenciamento de riscos em seus projetos e de evidncias
qualitativas e quantitativas que demonstrem como as empresas estabelecidas em territrio
nacional abordam e tratam os riscos de seus projetos. A partir de uma perspectiva de Cultura
de riscos, Processos de riscos, Experincias ou Competncias em riscos e Aplicaes e
Prticas de riscos se conduz a necessidade de utilizao de um mtodo mais amplo, qual
seja, o da induo, para se aproximar atravs de uma ligao mais abrangente dos fenmenos
mais especficos s leis e teorias, Bressan (2000 apud RABECHINI JUNIOR, 2003). Dentro
dessa perspectiva de abordagem, Yin (2002) recomenda que na ausncia de uma teoria
efetivamente consolidada, deve utilizar o estudo de caso do tipo exploratrio, a fim de
suportar a evoluo e a consolidao do conhecimento cientfico na rea.
As proposies, questes e o prprio contedo da pesquisa buscam abrir espaos para
a criao e o desenvolvimento da teoria na temtica, objeto de explanao conforme, Yin
(2002). Outro fato importante a ser destacado que no h efetivamente uma teoria que d o
suporte necessrio para a formulao de hipteses, por meio de definio e inferncia de
variveis estatsticas, objetivando atravs de correlaes refutar ou confirmar tais hipteses.
Assim, optou-se por no considerar as abordagens do tipo quantitativo.
207
Segundo Bryman (1989) importante considerar que a opo pela abordagem
quantitativa uma alternativa para situaes onde no se dispe efetivamente de uma teoria
consolidada, todavia importante observar que muitos pesquisadores se equivocam ao pensar
que na ausncia de uma teoria consolida deve partir para as abordagens quantitativas. Nesses
casos, explica ainda o autor, pode se partir para uma pesquisa de carter exploratrio, onde as
fronteiras entre o fenmeno objeto de estudo no esto claramente demarcadas.
A pesquisa, objeto da presente tese, de carter qualitativo busca entender as
caractersticas de um fenmeno e no apenas a freqncia de sua ocorrncia, ou o
entendimento de suas principais correlaes suportadas em dados estatsticos. A abordagem
qualitativa estabelece relaes complexas, porm bem definidas entre o pesquisador e o
ambiente e o objeto a ser pesquisado. O ambiente uma grande fonte de dados para o
pesquisador, e uma caracterstica importante da pesquisa qualitativa so as relaes do
pesquisador com as pessoas inseridas no ambiente de pesquisa. Cabe destacar que no estudo
de caso do tipo exploratrio, diferentemente da pesquisa ao, segundo Thiollent (1992), o
pesquisador se relaciona com as pessoas do ambiente, porm, sem que haja quaisquer
interferncias. A participao do pesquisador e sua forma de insero no ambiente do
fenmeno a ser examinado decisiva para a obteno dos dados necessrios resposta da
pergunta principal da pesquisa. Relacionar-se de forma integrada com os setores da direo
executiva da empresa muito importante para a abertura das portas da organizao ao
pesquisador que visa a obteno de dados, todavia, preciso tambm conquistar a adeso dos
setores mais operacionais, para que a consistncia dos dados seja de fato uma realidade.
Os aspectos metodolgicos desta pesquisa do tipo qualitativa so confirmados pelas
observaes de Bryman (1989):
-
Mltiplas fontes de dados;
Hipteses com menor nfase na estruturao;
Quadro terico no rigorosamente definido;
Lapso de tempo em relao a amplitude do estudo;
Grande importncia ao contexto da organizao objeto de estudo;
Proximidade do pesquisador s fronteiras dos fenmenos a ser estudado;
Grande nfase no processo da entrevista e foco no entrevista.
Segundo Yin (2002), o mtodo de estudo de caso tem como objetivo pesquisar
fenmenos contemporneos em seu prprio ambiente e quando a fronteira entre o fenmeno e
o contexto no claramente definida. Entende-se que estudar o processo de gerenciamento de
208
riscos de projetos das empresas tem importncia atual dada ao tema risco de projetos no meio
acadmico e empresarial estar se difundindo muito.
interessante destacar que conforme Yin (2002), o mtodo de estudo caso pode
efetivamente auxiliar o pesquisador a confrontar dados e evidncias, por via dos mltiplos
casos, enriquecendo assim seu horizonte de pesquisa e reforando suas concluses.
Confrontar dados de fontes e evidncias mltiplas permitir ao pesquisador maior nvel de
diversidade necessria ao processo de pesquisa e ao cumprimento dos objetivos desta tese.
Ao considerar a opo pelo mtodo de estudo de caso deve se considerar o contexto do
objeto de pesquisa, aquele indicado para situaes onde se tem pouco ou nenhum controle
sobre o evento, e vem sendo muito utilizado no mbito acadmico organizacional e tambm
em pesquisas de carter social.
O uso recente do mtodo de estudo de casos para fins de pesquisa tem recebido muitas
crticas - das quais a grande maioria caracterizada pela atribuio ao mtodo de estudo de caso
como inadequado para generalizaes estatsticas - o que rebatido por Yin (2002), que
postula que o mtodo de estudo de casos, assim como experimentos so generalizveis em
termos de proposies tericas e no apenas para populaes ou amostras. Para ele, o estudo
de caso no representa uma amostra, pois, o objetivo do pesquisador no comparar dados
estatsticos ou correlacionar tabelas de distribuio de freqncias, mas sim criar teorias que
expliquem a realidade do caso.
Abordar o tipo de caso e a quantidade de casos tambm, segundo aquele autor,
essencial para a escolha do mtodo. Quanto ao tipo de casos assinala dois tipos fundamentais:
o holstico para contextos mais amplos, por exemplo, a empresa ou organizao como um
todo, e o embutido para o estudo de um departamento ou rea especifica. Neste estudo
optou-se pelo holstico, pois estar analisando o gerenciamento de riscos de projetos a partir
de toda a empresa ou organizao.
Quanto definio da quantidade de estudos de caso, escolheu-se pelo mtodo de
mltiplos casos, por se entender que mais apropriado pela sua diversidade e vantagens em
termos de confrontao mltipla de dados e evidncias, alm do fato de agregarem maior
riqueza ao estudo.
3.3 Processo de Pesquisa
A escolha do mtodo de pesquisa foi estabelecida para que os resultados da pesquisa

fossem devidamente orientados para a consecuo de seus objetivos. O processo de pesquisa
tem um fluxo sistematizado constitudo das seguintes etapas:
209
a) Reviso da Teoria e da literatura pode identificar as principais lacunas conforme item
2.11;
b) Protocolo dos Estudos de Casos (A,B e C);
c) Processo de Coleta de Dados executado a partir de entrevistas estruturadas, anlise de
documentos e observao direta das mltiplas fontes de evidncias sistematizadas direta
para cada estudo de caso (A,B e C);
d) Conduo de cada Estudo de Caso (A,B e C);
e) Elaborao do Relatrio de cada Estudo de Caso (A,B e C);
f) Elaborao de Relatrio de Casos Cruzados;
g) Construo do Modelo proposto a partir das lacunas e deficincias identificadas na teoria
e nas prticas verificadas atravs de anlise do relatrio de Casos Cruzados;
h) Elaborao de Relatrio de Avaliao para a validao do modelo no caso D;
i) Conduo do Estudo de Caso D para validao do modelo proposto;
j) Elaborao de Relatrio do Caso D;
k) Envio do Modelo Proposto para Grupo de Especialistas renomados do RISKSIG do PMI e
outros para avaliao e obteno de crticas e sugestes;
l) Interpretao das contribuies e recomendaes a partir do uso do modelo AHP
(analytical hierarchy process);
m) Concluses e recomendaes da tese.
O processo de reviso da teoria buscar fundamentalmente obter informaes sobre

publicaes relevantes acerca de gerenciamento de riscos de projetos para os objetivos da
tese, at o momento de sua publicao.
Em funo das informaes e dados obtidos a partir do processo de reviso da teoria
sero definidos instrumentos para o processo de levantamento de dados e configurao dos
estudos de casos nas respectivas empresas de forma individual.
O processo de seleo das empresas foi elaborado de forma no aleatria, procurando,
sobremaneira, empresas onde o autor desta dispe de acesso e facilidade para a obteno dos
dados, quando do processo de elaborao de entrevistas sistematizadas e observao direta
no participante. O interesse das empresas e organizaes na implantao do processo de
gerenciamento de riscos de projetos. A experincia do autor como consultor e pesquisador na
rea de riscos de projetos, por intermdio de implantao de projetos de criao de Escritrio
de Riscos e Escritrio de Projetos, alm de programas de treinamento em riscos de projetos,
outrossim, deve ser considerada neste processo.
210
Para a coleta de dados ser elaborado o processo de categorizao, sugerido por
Marconi e Laktos (1985), o qual consiste em obter informaes de fontes primrias, por
consequncia de documentao indireta (procedimentos, instrues, formulrios, normas,
planilhas, banco de dados, e outros documentos importantes para a pesquisa) ou pesquisa
documental. Como fontes secundrias ser utilizada principalmente a pesquisa bibliogrfica.
Como fontes primrias diretas ser utilizado o mtodo de entrevistas abertas e ainda a
observao no participante. Esperando-se assim obter dados de documentao indireta de
fontes primrias e secundrias.
Segundo Gil (2002), o processo de coleta de dados no mtodo de estudo de caso
complexo e requer o uso de mais de uma tcnica de pesquisa para garantir a qualidade dos
dados obtidos, e os seus resultados devem ser produtos da divergncia ou convergncia das
observaes diretas mediante procedimentos. Deve seguir a orientao de Yin (2002), para
quem as fontes de evidncias no mtodo de estudo de caso devem ser mltiplas.
A teor de Marconi e Laktos (1985) os dados podem ser obtidos via documentao
direta (nos locais onde os fatos ocorrem ou so registrados), mediante da pesquisa de campo
ou pesquisa de laboratrio.
Para a coleta de dados, desta tese, utilizar-se- principalmente a pesquisa de campo
feita, por meio de entrevistas abertas, e no sero desprezadas as mltiplas fontes de
evidncias, sugeridas por Yin (2002).
Vale lembrar que para Yin (2002), o mtodo de estudo caso constitudo de etapas,
quais sejam:
-
Formulao do problema;
Definio da unidade-caso;
Determinao do nmero de casos;
Elaborao do protocolo;
Coleta de dados;
Avaliao e anlise de dados;
Preparao do relatrio.
A partir das informaes e dados obtidos para cada caso pretende se elaborar uma
compilao das mesmas, focando-se, sobretudo, na identificao das principais lacunas e
insuficincias, tendo-se como referncia o modelo sugerido pelo Modelo de Maturidade de
Riscos RMMM, pelo Relatrio Universal de Riscos (2002) e pelo PMBOK do Project
Management Institute (1996, 2000, 2004), para cada empresa objeto dos casos. Destacandose, sobremaneira, o estado da arte de seus processos de gerenciamento de riscos de projetos e
211
as respectivas insuficincias e/ou oportunidade de melhoria nos processos estruturados, ou
no atravs de metodologias, buscando, assim, reforar a obteno acerca de quatro aspectos
fundamentais:
Padres culturais de riscos de projetos;
Caractersticas dos processos de gerenciamento de riscos de projetos;
Grau de experincia ou competncias no processo de gesto de riscos de

projetos;
Efetividade das aplicaes do gerenciamento de riscos de projetos.
Os procedimentos da avaliao dos resultados dos estudos de caso devero assinalar

para a criao de um modelo estruturado que ser produto da juno das principais lacunas e
deficincias da teoria e das prticas verificadas atravs dos estudos de casos.
O prottipo ser assim construdo a partir da perspectiva de superar dinamicamente as
principais lacunas e deficincias encontradas na teoria e nas prticas correntes das empresas,
sendo fundamental o estabelecimento de um novo caso D, objetivando sua validao.
Este ser ento realizado para testar e validar o modelo e atender aos objetivos desta
tese. Posteriormente ser enviado para apreciao de um grupo de renomados especialistas do
RISKSIG do PMI e outros sugestes, crticas, comentrios e recomendaes. A partir da
sero tecidas as concluses finais da tese apresentadas em termos de uma discusso,
contribuio efetiva e assinalando e recomendando futuras linhas de pesquisa.
3.4 Pergunta da Pesquisa e Proposies Fundamentais
Para melhor evoluir com relao ao estabelecimento das proposies desta tese
preciso resgatar a questo principal:
na teoria e construir um modelo que depois de validado atravs de um novo caso, e
avaliado com contribuies de renomados especialistas, possa ser efetivamente til para
o gerenciamento de riscos de projetos das empresas?
Uma vez que esta tese visa apresentar um modelo alternativo para as organizaes e
empresas que necessitem gerenciar de forma efetiva riscos de projetos para, por um lado,
aumentar as chances de sucesso do projeto e, por outro, para reduzir e evitar perdas
decorrentes da transformao dos riscos em problemas e crises, preciso outrossim resgatar
as principais premissas para se evoluir s questes que sero propostas para a obteno:
212
Premissa 1:
As empresas estudadas buscam de diversas formas - direta ou indiretamente - se

proteger dos nveis de riscos e incertezas que tm se incrementado em funo do processo de
aumento de competitivade e da globalizao e procuram melhorar os nveis de desempenhos
gerenciais atravs da implantao de metotologias de gerenciamento de projetos e
gerenciamento de riscos. preciso considerar tambm que referidas empresas esto dispostas
a investir recursos para a implantao de metodologias de gerenciamento de riscos e
gerenciamento de projetos.
Premissa 2:
O gerenciamento de riscos de projetos uma disciplina que pode ser aplicada em um

contexto multisetorial, no sendo necessrio consideraes e questes sobre setores
especficos. Cabe se observar que as empresas que j tem processos de gerenciamento de
projetos em geral tem cultura, processos, experincia e aplicaes de riscos mais efetivas.
Consideradas as premissas necessrio traar os objetivos a serem perseguidos
durante a elaborao deste trabalho de pesquisa para se construir o modelo proposto.
foroso considerar que os objetivos alm de fundamentarem e dirigem o trabalho como um
todo so o maior meio de consolidar o processo de pesquisa.

Criar um modelo analtico de gerenciamento de ricos de projetos aplicvel realidade

das empresas, a partir das principais lacunas, deficincias encontradas na teoria,
atravs do Captulo 2 Teoria e Reviso da Literatura, bem como nas deficincias,
lacunas e contribuies decorrentes das aplicaes prticas das empresas, as quais
sero devidamente evidenciadas pelos estudos de caso, tratados no Captulo 4
Estudos de Caso, desta tese. O referido modelo ser validado atravs de um novo caso
especifico para sua validao e tambm ser objeto de avaliao por um grupo de
renomados especialistas, os quais iro compar-lo ao modelo de riscos RMMM ou
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Riscos.
Para a proposio do modelo analtico de gerenciamento de riscos necessrio ao

cumprimento dos objetivos desta tese e em funo das questes tericas discutidas e prticas
verificveis indispensvel se colocar a questo central da tese e desdobr-la para seu melhor
entendimento:
213
Q0: Como as empresas gerenciam os riscos de seus projetos?
Da questo principal, duas outras questes so derivadas:

Q1: Quais as dimenses relevantes nesta perspectiva?
Q2: Qual a distncia entre o nvel de adequao das prticas atuais s necessidades das
empresas em se protegerem efetivamente dos riscos atravs de um modelo analtico
estruturado para gerenciamento dos riscos?
Para orientar o desenvolvimento da pesquisa para cada caso sero utilizadas as

questes acima, vale ressaltar que para a obteno de respostas mais consistentes deve se
estabelecer algumas proposies (proposies e no hipteses, pois estamos esta tese
apoiada no mtodo de estudo de casos e no ser dado tratamento estatstico para hipteses)
com o objetivo de identificar as principais diferenas e potencionalidades entre as prticas
efetivas de riscos de projetos em termos de cultura, processos, experincia ou competncia e
aplicaes existentes nas empresas e o modelo analtico proposto (construdo a partir das
lacunas da teoria e das deficincias prticas verificadas).
Espera-se que as proposies venham a orientar o pesquisador quanto s principais
lacunas e deficincias existentes e identificadas nas empresas e ou organizaes pesquisadas e
que possam ser passveis de incorporao pelo modelo proposto. A partir da identificao e
avaliao de viabilidade de incorporao pelo modelo das principais deficincias existentes,
acredita-se estar realizando uma contribuio original no sentido de que outros modelos e
metodologias ainda no foram capazes de incorporar.
A seguir se estabelecer algumas proposies, as quais foram consideradas a partir das
questes sugeridas pelo modelo de maturidade em gerenciamento de riscos RMMM e com as
quais se espera identificar as principais lacunas e deficincias que sero incoporadas ao
modelo proposto:
P1: As empresas reconhecemm como realmente necessria a implantao do gerenciamento

de riscos em seus projetos? prioritria a sua instaurao?
214
P2: As empresas que tm implantado processos de gerenciamento de projetos (ainda que
incipientes) tem uma atitude mais consciente em relao aos riscos de seus projetos?
P3: Quais os padres culturais de riscos existentes nas empresas? Averso, predileo ou
conscincia do risco?
P4: Existem processos estruturados para o tratamento dos riscos de projetos a partir de uma
perspectiva estruturada?
P5: Qual o nvel de experincia / competncias dos profisionais que atuam nos projetos
destas empresas (gerentes, coordenadores ou lderes de projetos) em termos de gerenciamento
de riscos de projetos?
P6: Qual o grau de eficcia das aplicaes de riscos, quando existirem, medido?
Delineadas as proposies - desdobradas em funo da questo principal da pesquisa

deve se desenvolver o protocolo dos estudos de casos com o objetivo de estabelecer a relao
do pesquisador com o ambiente a ser pesquisado e tambm aumentar os nveis de
confiabilidade da pesquisa. Segundo Yin (2002), o citado protocolo de caso um elemento
fundamental para o processo de pesquisa, pois ele possibilitar a replicao do estudo por
outro pesquisador habilitado e no apenas pelo pesquisador principal.
3.5 Protocolo dos Estudos de Caso
Aps ter se esboada as proposies principais desdobradas em funo da pergunta

principal da pesquisa foi esboado o desenvolvimento de um protocolo para os estudos de
caso, o protocolo geral, que ir orientar cada um dos protocolos para cada um dos casos.
O protocolo desenvolvido tem como principais tpicos os seguintes itens e seguem o
modelo de protocolo proposto por Yin (2002).
- Introduo;
- Objetivos da pesquisa;
- Dados gerais da organizao pesquisada;
- Procedimentos gerais e especficos;
- Protocolo e questes;
- Plano de anlise.
215
Na introduo, foram inseridos os objetivos principais da pesquisa, destacado-se suas
especificidades e principalmente as caracterticas inerentes ao mtodo de estudos de caso a
partir do modelo proposto por Yin (2002). A introduao foi eficiente para o processo de
orientao de todas as partes envolvidas na pesquisa, situando-as quanto ao mbito, carter,
caractersticas, questes, proposies, bem como de um resumo geral do estudo de caso.
Posteriormente, optou-se pelo desenvolvimento das estratgias de abordagens dos
participantes que seriam entrevistados para esta pesquisa, bem assim pela elaborao de um
plano de contigncia com aes planejadas em caso de falhas, restries e dificuldades que
poderiam ser encontradas quando da abordagem efetiva dos participantes, por meio de
entrevistas sistematizadas.
Dentre as estratgias de abordagens selecionadas, percebeu-se que havia um grande
obstculo a ser removido: as dificuldades de agendamento dos participantes. Este atuou como
uma forte restrio e atrasou em muito a pesquisa. Sabia-se quais eram as pessoas chaves das
respectivas reas que tinham de ser entrevistadas, em face de um relacionamento muito forte
com as empresas selecionadas - seja por haver pertencido ao quadro efetivo de funcionrios,
seja por haver prestado servio como consultor. A dificuldade residia no agendamento,
porquanto as pessoas - que tinham ou podiam confirmar as informaes de que se necessitava
para satisfazer aos objetivos da pesquisa - eram geralmente muito ocupadas (sempre estavam
viajando e o participando de reunies, e isto era realmente verdadeiro e no eram desculpas
para no atender, uma vez que era conhecida a rotina da maior parte dos principais
entrevistados). Traou-se uma estratgia para se descobrir qual seria o critrio mais eficiente.
E, se constatou que geralmente as pessoas estavam mais disponveis depois do expediente
formal. Todavia, se no fosse conhecida a rotina e no se tivesse um estreito contato Ter-se-ia
gastado muito mais tempo e teriam advindo muito mais dificuldades.
Obtida uma estratgia para romper as dificuldades de agendamento, teve-se de realizar
as entrevistas sistematizadas, efetuadas mediante questionrios, e ou pessoalmente (gravadas,
porm sem a identificao do nome dos entrevistados) - desenvolver estratgias para obter
acesso aos documentos. Acessar a documentao nas empresas muito difcil e somente
possvel se o pesquisador conquistar a confiana das partes interessadas que possuem o poder
de liberar o acesso a documentao. Isso possvel desde que o pesquisador apresente
argumentos convincentes de pesquisa e assegure o carter totalmente confidencial das
informaes. Em muito casos as empresas exigem a assinatura de um termo de acesso e
restries de divulgao.
216
Identificar as pessoas chaves que se enquadrem nas condies e critrios que
preencham os requisitos da pesquisa tambm uma tarefa rdua. As pessoas selecionadas
tiveram de enquadrar nos seguintes critrios:
- Tempo de casa na organizao;
- Grau de envolvimento com projetos;
- Grau de responsabilidade sobre o projeto;
- Responsabilidade sobre os riscos;
- Conhecimento mnimo sobre gesto de prejetos e gesto de riscos de projetos;
- Posio na hierarquia;
- Disponibilidade para agendamento de entrevistas;
- Outros critrios de interesse.
Os procedimentos para o agendamento de reunies e resposta s questes tambm

foram planejados com detalhes; a pauta da reunio para a entrevista era enviada por meios
eletrnicos e o contedo bsico das questes tambm era conhecido previamente pelos
entrevistados. Cancelamentos de entrevistas, remarcaes, tempos de espera tambm foram
uma constante, porm foram dificuldades superadas.
O protocolo com o questionrio para o estudo de caso foi desenvolvido, considerandose os trs com registros. Posteriormente, optou-se por fazer um protocolo para cada
organizao, a partir do fato de que os instrumentos de coleta e levantamento de dados foram
distintos para cada organizao em funo de suas espeficidades, graus de dificuldades de
acesso e do que se supunha que iria se encontrar pela frente.
Definiu-se para todos os casos uma seo inicial onde se encontram questes
pertinentes s caractersticas gerais da empresa a ser estudada. Tambm foi possvel
identificar as datas de realizao das entrevistas, o perfil dos entrevistados (tempo de casa,
posio hierrquica, formao, especificidades do cargo, etc).
Para os casos A, B e C foi elaborado um roteiro basicamente com as mesmas
caractersticas e procedimentos (uniformidade). O roteiro um instrumento fundamental para
guiar o processo de entrevista sistematizada e tambm para estabeler os critrios de anlise da
documentao em papel e eletronicamente disponvel.
A estrutura das perguntas levantadas na entrevista diz respeito aos fatores

crticos apontados pelo RMMM:
217
- Caractersticas da cultura de riscos (averso, predileo ou conscincia);
- Grau de estruturao dos processos de riscos de projetos na organizao;
- Experincia ou competncia acumulada em riscos de projetos pela organizao, que se
traduz nas prticas efetuadas pelos seus funcionrios e colaboradores;
- Efetividade das aplicaes de riscos de projetos para a organizao.
Finalmente, o protocolo foi desenvolvido de forma completa com a incluso de um

plano de anlise das informaes conseguidas das empresas pesquisadas, considerando-se
dois elementos fundamentais: os critrios gerais de anlise para cada caso em particular e os
critrios necessrios analise cruzada dos casos. O objetivo desta anlise procurar
estabelecer ou verificar se possvel fixar um ncleo comum de anlise entre os casos.
Em resumo, ao se apresentar o esboo do protocolo dos estudos de caso busca-se
traar as linhas gerais que norteiam o presente trabalho de pesquisa, que segundo o modelo
oferecido por Yin (2002), o protocolo deve conter:
- Sumrio;
- Objetivos;
- Caractersticas gerais do mtodo de estudos de caso;
- Procedimentos;
- Questes;
- Plano de Anlise (relatrios individuais de cada estudo de caso e relatrio de anlise cruzada
dos casos).
3.6 Concluses dos Fundamentos Metodolgicos
Este captulo apresentou e discutiu os fundamentos metodolgicos da tese.

Inicialmente, fez-se um breve referencial terico acerca dos fundamentos metodolgicos da
pesquisa com o objetivo de esboar um panorama resumido dos mtodos, visando situar o
mtodo de estudos de caso dentre os outros mtodos de pesquisa para justificar os
fundamentos de sua escolha. Posteriormente demonstraram-se os fundamentos e as
justificativas que nortearam o processo de escolha do mtodo de estudos de caso. Foram
apresentadas a seguir as etapas do processo de pesquisa desta tese em si: a pergunta principal
da pesquisa, suas proposies e fundamentos. O protocolo dos estudos de caso tambm foi
apresentado de forma preliminar e geral, quando sero apresentados cada protocolo em si nos
respectivos casos demonstrados.
218
O mtodo de estudos de caso foi escolhido como mtodo de pesquisa para esta tese,
pois se avalia seja o mtodo mais apropriado para proporcionar ao pesquisador como se
configura os principais fenmenos, objetos desta pesquisa.
Considerou-se, outrossim, possibilidade de uma pesquisa de natureza quantitativa, mas
percebeu-se que uma pesquisa desta natureza seria inadequada rea de riscos e incertezas,
ante a funo do alto grau de abstrao que est envolvido. Quando se trata de riscos e
incertezas est se falando de condies bastante intangveis, afetadas muito por expectativas e
percepes e menos por fatos concretos, e considerando-se os aspectos culturais do risco,
estrutura, processos, experincia acumulada e aplicaes efetivas, o que aumenta ainda mais a
complexidade do fenmeno.
O mtodo de estudos de caso est ampliando suas reas de aplicao. Inicialmente
bastante limitado s cincias sociais, hoje tem se verificado a existncia de muitos trabalhos
nas reas de administrao, engenharia de produo e reas correlatas segundo Hair Jnior et
al. (2002), sobretudo quando dirigido ao entendimento das mudanas organizacionais.
Em funo principalmente da obra de Yin (2002), pode se concluir acerca dos
fundamentos metodolgicos desta tese:
O mtodo de estudos de caso adequado aos objetivos da pesquisa, principal questo e

s proposies fundamentais;
A abordagem qualitativa tambm apropriada s principais questes envolvendo riscos

e incertezas devido natureza abstrata e complexa do tema;
O mtodo de estudos de caso igualmente adequado para o entendimento dos aspectos

culturais, de processos, experincias e aplicaes envolvendo riscos e estruturas
organizacionais de suporte;
As fontes de evidncias e de coleta de dados previstas no processo de pesquisa

(protocolo dos estudos de caso), inclusive so compatveis pela ampla literatura
disponvel que recomenda para estas situaes, entrevistas sistematizadas ou semiestruturadas, observao direta e anlise de documentos.
A elaborao do protocolo dos estudos de caso (introduo, objetivos da pesquisa,

natureza do objeto a ser pesquisado, dados da entidade a ser pesquisada, procedimentos,
questes de estudo, planos de anlise e concluses) foi imprescindvel para caracterizar com
maior acuracidade s necessidades de informaes necessrias para o levantamento das
eventuais lacunas e deficincias das prticas percebidas, que podero ou no incorporar o
modelo proposto nesta pesquisa, reforando assim seu carter cientfico.
219
Preferiu-se por analisar trs estudos de caso por entender que se estar ampliando o
leque de opes organizacionais de anlise e, assim, contribuindo para uma viso mais
abrangente de como efetivamente as empresas gerenciam seus riscos. Entrevistar pessoas
chaves, gerentes de projetos, gerentes de riscos, gerentes funcionais, coordenadores e
participantes de equipes de projetos de trs empresas distintas para se coletar evidncias de
como elas gerenciam seus riscos com base nas proposies e questes do RMMM - e a partir da identificao - das eventuais deficincias e lacunas das prticas percebidas - incorporar as
insuficincias da teoria e propor um modelo que ser depois validado para um novo caso e
ainda ser objeto de avalio, crticas e sugestes e contribuies de especialistas renomados
em gerenciamento de riscos de projetos.
Com isto acredita se ter, at aqui, acumulado os conhecimentos metodolgicos
necessrios para o desenvolvimento dos estudos de caso, objetos desta pesquisa, bem como
para os seus desdobramentos posteriores.
220
SEGUNDA PARTE GERENCIMENTO DOS RISCOS NAS

EMPRESAS: AVALIAO DAS PRTICAS PERCEBIDAS
221
4 ESTUDOS DE CASO
4.1 Processo de Escolha dos Casos
O processo de escolha dos casos foi decidido com base em alguns critrios decisivos
para o processo de realizao da pesquisa:
Experincia do pesquisador com a rea de gerenciamento de riscos de projetos e/ou

reas correlatas;
Condies de acesso s empresas objetos dos estudos de caso;
Grau de permisso para anlise de documentos, processos, planilhas, formulrios e

sistemas;
Nvel de relacionamento profissional com os entrevistados;
Grau de conhecimentos acerca das estruturas organizacionais e modelo de negcios da

empresas selecionadas;
Domnio das principais ferramentas utilizadas para uma adequada avaliao do escopo
e objetivos das mesmas;
Noes de como mapear e capturar os principais processos de gerenciamentos de

riscos para avaliar sua efetividade;
Facilidade de acesso e agendamento das entrevistas com os profissionais chaves;
Outros fatores considerados relevantes para a realizao desta pesquisa.
4.2 Caso A
4.2.1 Protocolo do Estudo de Caso
4.2.1.1 Objetivos:
Analisar como efetivamente a empresa "A" gerencia os riscos de seus projetos e

verificar em que medida as prticas identificadas podero contribuir para o modelo proposto
nesta tese.
222
4.2.1.2 Procedimentos de Coleta de Dados:
Os dados sero coletados por meio das seguintes fontes de evidncia:
Entrevistas com pessoas chaves, profissionais responsveis pelo gerenciamento de

riscos, gerenciamento de projetos, gerentes funcionais, executivos principais,
coordenadores e lderes de projetos;
Anlise de documentos, planilhas, formulrios, procedimentos, instrues normativas,

dentre outras fontes de evidncias;
Observao
direta
realizada
durante
processo
de
pesquisa,
mediante
acompanhamento e verificao da rotina de trabalho dos profissionais envolvidos com

riscos e projetos.
4.2.1.3 Questes do Estudo de Caso:

Questo 1: As empresas reconhecem como realmente necessria a implantao do
gerenciamento de riscos em seus projetos? prioritria a sua instaurao?

Questo 2: Quais os padres culturais aceitveis de riscos na corporaao? Averso,
predileo ou conscincia ao risco?

Questo 3: Existem processos estruturados para o tratamento dos riscos de projetos a partir
de uma perspectiva estruturada?

Questo 4: Qual o nvel de experincia dos profissionais envolvidos com riscos de projetos
que esto envolvidos em prticas efetivas? Iniciantes, experientes, muito versados?

Questo 5: Se existirem aplicaes dirigidas a riscos de processos, qual o seu grau de
eficcia estimado? Baixo, mdio ou alto?
4.2.1.4 Perfil dos Entrevistados e Universo de Amostragem:
4.2.1.4.1 Perfil
Para dar maior consistncia ao processo de coleta de evidncias procurou-se

entrevistar as pessoas chaves da organizao direta ou indiretamente envolvidas de alguma
forma com projetos e ou tratamento de riscos (identificao, avaliao qualitativa,
quantitativa, classificao, planejamento, controle, etc). Como pessoas chaves foram
considerados os seguintes profissionais:
- Executivo principal;
- Diretores;
223
- Gerentes funcionais;
- Gerente de riscos (quando h esta funo, pois na maior parte da empresas, no h, como se
constatou);
- Gerentes, lderes, coordenadores e /ou participantes de projetos.
4.2.1.4.2 Universo de Amostragem
O universo de amostragem seguiu os seguintes critrios:

- Executivos principais: 100%, ou seja, geralmente s h um executivo e optou-se por
entrevist-lo;
- Diretores: escolheu-se por entrevistar sempre um diretor de manufatura, engenharia ou
financeiro ou quando houver entrevistar tambm o Diretor de Riscos;
- Gerentes funcionais: preferiu-se por entrevistar pelo menos dois gerentes funcionais;
- Gerente de Riscos: Sempre entrevistado quando existir o cargo. comum o gerente
financeiro ou o gerente do projeto exercer o papel de gerente de riscos;
Gerentes, coordenadores ou lderes de projetos: decidiu-se por entrevistar 5 (cinco) gerentes
de projetos de reas diferentes (manufatura, desenvolvimento de produtos, engenharia de
processos, marketing e tecnologia de informao).
4.2.1.4.3 Anlise de Documentos
O processo de exame e anlise de documentos envolvem situaes complexas e

delicadas. Acessar os documentos implica em dificuldades de toda espcie, dados
incompletos, excesso ou insuficincia de dados, dados defasados, desatualizados (ou, ainda,
nem sequer aprovados e j em uso). Os documentos so uma fonte de evidncias muito forte e
positiva, pois neles estaro registrados os contedos e as regras das prticas efetuadas.
Preferiu-se por analisar principalmente os seguints documentos:
- Resumos ou Carta de Projetos (Project charter);
- Plano de projetos;
- Formulrios de avaliao de riscos (risk assestment);
- Formulrios de Controles Internos (Procedimentos da Sarbox Lei Sarbanes Oxley);
- Planilhas de avaliao de riscos sob a tica do fluxo de caixa descontado;
- Listas de verificao de riscos (check lists de riscos).
224
4.2.1.4.4 Observao Direta
A observao direta igualmente outra importante fonte de evidncias, Yin (2002) e

requer capacidade de sntese do pesquisador. Poder contribuir para o processo de
encadeamento das evidncias como uma evidncia corroborativa, desde que o processo seja
bem encadeado pelo pesquisador que dever captar o essencial de suas observaes. Para esta
pesquisa buscou se apresentar observaes relevantes oriundas de atividades de projetos de
consultoria na rea de gesto de riscos e oramentos de projetos (elaborao de projees e
estimativas de riscos).
4.2.1.4.5 Plano de Anlise e Relatrios de Estudo de Caso
A anlise das evidncias dos estudos de caso suportada por um plano de anlise que
considera o encadeamento das evidncias - com base na adequao ao padro - e a construo
das explanaes - aliceradas na estratgia analtica, considerando-se as proposies tericas.
Os relatrios sero resumidos e inseridos na presente pesquisa, destacando-se suas concluses
mais importantes e a anlise cruzada dos casos.
4.2.2 Dados Gerais da Empresa, Objeto de Estudo
Empresa do ramo de autopeas, oriunda da transformao em unidade estratgica de

negcio autnoma de diviso de uma das maiores montadoras do planeta. Suas linhas de
produto
compreendem
dispositivos
eletrnicos
para
ignio,
circuitos
eletrnicos
automotivos, reles, terminais, cabos, chaves de coluna, chaves de seta e inmeros itens
eletrnicos para automveis, caminhes, trens, vages e linha branca. Fornece praticamente
para todas as montadoras, sendo lder no setor de cabos de ignio. Seu faturamento anual
de U.S. 1 Bilho para Amrica Latina, as filiais brasileiras tem cerca de 60% deste
faturamento, em 20 plantas, estabelecidas em 8 (oito) Estados.A empresa era muito conhecida
no passado pela sua agressividade extrema em termos de novos projetos. Depois de inmeros
resultados negativos com projetos, a empresa passou a ter uma postura de maior averso ao
risco, sobretudo depois das diretrizes da Lei Sarbannes Oxley, em Dezembro de 2002.
As atividades de produo de suas linhas de produtos dessa empresa equivalem a 95%
e so contnuas. Considerando que ela atua em um setor muito competitivo da indstria
automobilstica e, em havendo uma enorme diversidade de projetos em funo da criao de
novas verses e lanamentos de veculos, os riscos so uma varivel significativa a ser
225
considerada. A diviso que se est pesquisando, a indstria tem um mix de aproximadamente
3.000 itens. Pelo menos 50 novos projetos de produtos so iniciados todo ano, e o portflio
mdio de projetos chega a aproximadamente 150 projetos em seu saldo anual. Os projetos
em geral so destinados ao desenvolvimento de prottipos de componentes, visando a sua
insero na linha de produo. Atualmente, o grande desafio da empresa instaurar, em plena
atividade, um grande nmero de projetos de implantao do sistema enxuto de manufatura
(sistema lean). A empresa conhecida mundialmente pela sua manufatura de classe mundial,
desenvolvimento de tecnologias de alto nvel, inovao e rgidos padres de qualidade. Possui
uma estrutura de supervisores diretos e indiretos bastante densa, devido ao alto padro de
qualidade exigido pela indstria automobilstica.
Pode se caracterizar seus projetos em trs grandes categorias: projetos rotineiros de
desenvolvimento de produtos para atender a evoluo, atualizao e inovao da indstria
automobilstica, que representam 60% de sua carteira de projetos, projetos de melhoria dos
processos para todas as linhas de produo (30% de sua carteira) e projetos inovativos de
pesquisa e desenvolvimento que representam os restantes 10%.
O oramento dos projetos mais ou menos homogneo devido padronizao

eficiente de suas linhas de produto e de negcios que obedecem a um modelo lgico de
famlias. O oramento dos projetos rotineiros varia de U.S.$ 50.000 a U.S.$ 350.000 por
projeto. Os projetos de melhoria de processos demandam recursos que pode variar de U.S. $
200.000 a 3.500.000, os projetos inovativos dependem muito de seu escopo, mas podem
atingir valores de at U.S.$ 2.000.000,00 a U.S.$ 3.500.000.
A Governana do Projeto geralmente obedece critrios oramentrios. Projetos
rotineiros so de inteira responsabilidade da rea de desenvolvimento de produtos e projetos
e, caso envolva outras reas, cabe a responsabilidade ao gerente funcional requisitante que
nomeia coordenadores ou lderes de projetos. Projetos acima de U.S.$ 2 milhes envolvem
rea responsvel, gerentes funcionais, tm necessariamente um gerente de projetos com maior
visibilidade organizacional, so controlados pelo staff dos Diretores de rea, e
ocasionalmente tem auditorias pelo pessoal do executivo principal. J os projetos maiores e de
grande porte, passam imprescindivelmente pelo controle e interferncia do executivo principal
da organizaao (tem forte interfaceamento com a matriz dos EUA) e gerenciado de acordo
com os padres do PMI.
As Estruturas de Gesto de Projetos esto presentes nas reas de desenvolvimento de
produtos e engenharia de processos, pois so as que demandam o maior nmero de projetos.
A estrutura organizacional da empresa matricial fraca e existem muitos nveis de reporte,
sobretudo com a matriz dos EUA, o corpartilhamento de recursos obedece a critrios
226
oramentrios. Os mecanismos de planejamento e controle de projetos para os projetos
considerados rotineiros so levados em considerao em funo do oramento do projeto, do
grau de prioridade, das presses do cliente e tambm em funo dos riscos identificados.
A Abordagem para Gesto dos Riscos nos projetos efetuada atravs de uma lista de
verificao simples que segue a mesma lgica da governana do projeto, exceto quando
algum projeto assinalar - pelo resultado da lista de verificao que tem riscos elevados,
quando ento o projeto ter especial acompanhamento da respectiva rea, que poder fazer
uma avaliao de riscos mais detalhada e envolver mais profissionais no processo. A empresa
d especial nfase ao processo de identificao e avaliao dos riscos para todos os tipos de
projetos e no se preocupa muito com as demais etapas do processo da metodologia,
planejamento das respostas aos riscos identificados, monitoramento, aes efetivas, avaliao
de desempenho, etc.
4.2.3 Modelo Terico Adotado para as Questes do Estudo de Caso
As questes formuladas para as entrevistas so derivadas da questo principal e

proposies. Atendem as sugestes do RMMM para avaliao dos nveis de maturidade em
gesto dos riscos, todavia, cabe aqui ressaltar que no se est fazendo nenhum diagnstico de
maturidade, mas, sim, identificando as principais lacunas e deficincias das prticas
percebidas, a fim de que se possa analisar a viabilidade de incluso no modelo proposto.
4.2.4 Entrevistas Semi-Estruturadas
Procurou se atender s recomendaes e utilizar os padres, sugeridos por Yin (2002)

e Hair Jnior et al. (2002), para a realizao das entrevistas, buscando transformar o
respondente em uma fonte de informaes valiosas para o estudo de caso, as quais podero
ser transformadas em evidncias corroborativas.
4.2.4.1 Questes das Entrevistas Semi-Estruturadas
Em geral, buscou se obter essas respostas em at no mximo 1:00 (uma) hora, pois
alm das questes os respondentes tambm faziam muitas consideraes adicionais. Outro
fato importante que os respondentes sempre perguntavam quem j havia sido entrevistado e
o que tinha dito, e ainda solicitava uma espcie de avaliao quanto adequao do
227
profissional ao cargo ou a aptido para gerenciamento de projetos e de riscos. O inquiridor,
por sua vez, procurou ser muito transparente e ticos, evitando esse tipo situao.
Dificuldades de agendamento e interrupes e/ou cancelamentos foram comuns e
aumentavam em funo da importncia e cargo ocupado pelo entrevistado.
P1: Segundo sua avaliao a empresa reconhece como realmente necessrio e d importncia
ao gerenciamento de riscos em seus projetos?
P2: Quais os padres culturais de riscos existentes na empresa e qual o adotado? Averso,
predileo ou conscincia do risco?
P3: Existem processos formais para o tratamento dos riscos de projetos a partir de uma
desta empresa (gerentes, coordenadores ou lderes de projetos) em termos de gerenciamento
P5: Qual o grau de eficcia das aplicaes de riscos, existe e medido?
4.2.4.2 Entrevistas Realizadas
Entrevistado: Executivo principal da empresa.
Data da Entrevista: 11/04/05.

Tempo de durao: Aproximadamente uma hora e meia.
Observaes: procurou se
resumir em seus aspectos fundamentais para a pesquisa o
contedo das respostas, para evitar a transcrio de textos muito longos.
Questes e Respostas:
228
R1: Avaliar riscos hoje muito importante e dado a termos muitos projetos em andamento
essencial avaliar riscos, o problema que no conseguimos control-los em detalhes e temos
muitos erros e perdas.
R2: Hoje em funo da SARBOX averso.
R3: Nossos processos so informais e no seguem a um padro e o custo de implantao de
uma metodologia mais consistente que pudesse ter processos eficazes muito alto e a
empresa no poder investir nisto agora.
R4: Nos nveis de superviso para cima o nvel regular, para baixo muito incipiente e no
cho de fbrica quase nulo.

R5: Gerenciar riscos de forma completa seria o ideal, e cremos que seria muito eficaz, mas
no temos como responder isto, pois no medimos.
Entrevistado: Diretor de Manufatura
Tempo de durao: Aproximadamente 30 minutos.
Data da Entrevista: 18/04/05
Observaes: Procurou resumir em seus aspectos fundamentais para a pesquisa o contedo
das respostas, para evitar a transcrio de textos muito longos.
229
R1: A empresa reconhece, todavia no tem condies de aplicar e fazemos tudo para se
enquadrar nas diretrizes da SARBOX (avaliao de riscos, 5 (cinco) passos, aes
preventivas), mas tudo isto ainda muito novo e incipiente.
R2: Hoje em funo da SARBOX averso.
R3: Processos formais no existem, mais h engenheiros aqui muito experientes que se
preocupam com riscos e embora isto no substitua os processos estruturados, nos ajuda muito.
R4: Temos supervisores e gerentes experientes que no conhecem riscos como um
especialista, mas entendem bastante de projetos e so interessados quando percebem que
alguma coisa pode dar errado.

R5: A Sarbox estar nos obrigando a implantar procedimentos mnimos, mas ainda esto
muito longe de aplicar efetivamente e medir a eficcia.
Entrevistado: Gerente da Engenharia de Desenvolvimento de Produtos e Processos

230
R1: Na rea de Desenvolvimento de Produtos os riscos so um fator muito importante,
decisivo considerar os fatores de riscos. Uma grande limitao a mudana constante, a
volatilidade faz com que os cenrios sejam bastante incertos e a grande limitao fazermos
projees concebendo-se um cenrio nico, porquanto sabermos que realidade composta por
uma diversidade ampla de possveis cenrios. Outro grande problema a hurdle rate (a taxa
de desconto dos projetos) que a matriz estabelece com um patamar muito alto (24% para 2004
e 2005) para ns aqui no mercado interno e a nossos produtos ficam pouco competitivos.
R2: Somos Conservadores, veja a hardle rate.
R3: Creio que melhor que processos o conceito de fora tarefa de riscos (risk task force)
(toda vez que um projeto nos parece muito arriscado deslocamos uma fora tarefa especial
para gerenci-lo).
P4: Qual o nvel de experincia dos profissionais que atuam nos projetos desta empresa
(gerentes, coordenadores ou lderes de projetos) em termos de gerenciamento de riscos de
projetos?
R4: Desenvolver um produto em geral uma atividade muito arriscada e o tema dos riscos
inevitvel. Mesmo em produtos repetitivos arriscado, por exemplo, as montadoras lhe do
uma certa previso de demanda e voc trabalha com ela, mas totalmente irreal. Por exemplo,
vou citar o caso do Projeto Tupy (Veculo Fox, hoje um grande campeo de vendas da
Volkswagen do Brasil). A previso de volume era apenas 20% do que hoje, imagine
precificar, aumentar a capacidade elasticamente, hoje temos uma planta totalmente voltada ao
Fox e Gerao 4, temos um mix muito variado e fornecemos para todas as montadoras e
atualmente, simplesmente h uma delas que dita completamente o ritmo de nossa produo.
Na ocasio as previses eram extremamente conservadoras e hoje so muito agressivas, e as
coisas podem mudar muito, com esta taxa de cmbio as coisas esto muito boas para ns,
custos baixos de matrias primas, produtos de um cmbio defasado e altos volumes para o
mercado interno. A montadora decidiu transferir a plataforma do FOX para o Brasil e o nosso
volume explodiu mesmo com o cmbio alto do tipo Dutch Disease (sobrevalorizao da taxa
de cmbio ocorrida na Holanda nos anos 60 e 70), estamos muito competitivos no mercado
231
mundial, mas tudo pode acabar, e a? O futuro completamente incerto, literalmente a Deus
pertence (sic). O que d para aproveitar o conceito de fora tarefa e a incorporao de
previso de cenrios e o resto fica por conta do acaso.

R5: Conforme o nosso Diretor lhe disse, no medido.
Entrevistado: Controller Financeiro (atua como uma espcie de diretor de riscos)

Tempo de durao: Exatamente 4 horas (com interrupes de aproximadamente 2 horas e
meia, emails, net meetings, conferences calls, etc).

R1: Sou o responsvel pelos riscos aqui e nenhum projeto relevante ser aprovado sem uma
anlise de riscos robusta. O grande problema que para projetos de grande porte (para ns)
temos um acompanhamento especial, e para os demais que so a maioria (80%) conseguimos
fazer muito pouco e as perdas e erros so muito grandes. Falta muita conscincia acerca da
importncia dos riscos. A grande questo que atribumos muita importncia aos riscos,
porm podemos fazer muito pouco para control-los efetivamente.
R2: Hoje em funo da SARBOX averso total. Mas eu discordo, acho que temos que ter
uma atitude consciente em relao ao risco, todavia no temos quadros, falta uma massa
crtica de riscos.
232
R3: Nossos processos so caticos e no temos condies de investir nisto agora, dependemos
da inciativa e experincia de nossos supervisores e gerentes.
R4: Temos um problema muito srio, nossos supervisores e gerentes tm conceitos muito
firmes de avaliao de riscos (risk assestment), todavia, quando implantamos o conceito de
planta satlite (satellite plant) para baratear custos o nvel de conhecimentos de nossos
empregados diretos e indiretos cau muito, devido a perseguio obstinada de um custo hora
de planta mais baixo, e isto deveria ser revisto, pois as perdas advindas do menosprezo ou
desconhecimento dos riscos so enormes.

R5: Minha grande frustao que temos um modelo de avaliao de riscos bastante eficiente,
todavia apenas identificamos os riscos, no conseguimos monitorar e no adianta softwares,
tentamos e no conseguimos, conseguimos avaliar, porm planejar aes e monitorar
(tracking) impossvel. muito fcil a abordagem do PMI quero ver implantar e
monitorar e dar acompanhamento.
Entrevistado: 03 Gerentes de Projetos, 1 Coordenador de Projetos e 1 Lder de
Projeto.
Observaes: Procurou-se resumir em seus aspectos fundamentais para a pesquisa o
contudo das respostas, para evitar a transcrio de textos muito longos. Foram entrevistados
todos de uma vez, atravs de uma espcie de conferncia, durante um encontro de riscos para
debater as diretrizes da SARBOX. Os gerentes de projetos exercem de fato posies
gerenciais e respondem de fato aos gerentes funcionais (executivos seniors). Os
Coordenadores de projeto atuam como supervisores e respondem aos gerentes de projetos e os
lderes de projeto so profissionais mais ligados aos aspecto operacionais e respondem aos
coordenadores de projeto.
233
P1: Segundo a avaliao de vocs a empresa reconhece como realmente necessrio e d

importncia ao gerenciamento de riscos em seus projetos?
R1: Aqui isto levado muito a srio, no entanto o grande problema no avaliar os riscos, e
sim controlar o planejamento das aes e o monitoramento dos resultados. As pessoas aqui
responsveis por isto no tm legitimidade, no so levadas a srio (sic). muita papelada e
pouco resultado.
R2: Hoje em funo da SARBOX averso, mas nos bastidores assumimos posies de riscos
em funo de que se no assumirmos, deixamos de ser competitivos e a o volume cai a
eficincia baixa e perdemos o emprego (sic).
R3: No temos processos efetivos, mas sim esboo de processos ou processos informais. A
questo como tornar efetivos mesmo estes processos informais, isto evitaria muitos
problemas e perdas, todavia h um problema muito mais complicado, estamos a 150% da
capacidade e nossa estrutura muito enxuta, s d para se preocupar com os riscos quando
eles viram problemas, se forem riscos, vamos aguardar!
R4: A experincia muito boa devido ao FMEA de projeto que muito forte aqui, todavia
apenas identificamos os riscos e abandonamos as demais etapas.

R5: Gerenciar riscos de forma completa seria o ideal, e cremos que seria muito eficaz, mas
no temos como responder isto, pois no medimos.
234
4.2.5 Anlise do Contedo das Entrevistas
As entrevistas foram bastante elucidativas e revelaram alguns aspectos muito

interessantes que podero contruibuir para o modelo exposto:
- As diretrizes de Sarbox esto contribuindo para uma maior preocupao com os riscos e
procedimentos mnimos para avaliao e controle de riscos;
- As empresas se preocupam com riscos quando se h de um montante de recursos
significativos envolvido, todavia, trata-se de um paradoxo, as empresas consideram este fato
a partir de uma perspectiva isolada e se abstraem do conceito de portflio, ou seja,
esquecem de que o que predomina em geral so muitos projetos com poucos recursos e que
se somados superam os grandes projetos;
- A demanda imprevisvel por parte de algumas montadoras coloca as empresas fornecedoras
de autopeas em uma situao de alta volatilidade, que indiretamente repassada aos seus
fornecedores, colaboradores e funcionrios;
- Existe uma preocupao muito forte em identificar e avaliar os riscos, todavia planejar aes
de reposta aos riscos e monitorar praticamente uma atividade inexistente;
- necessrio considerar nos processos de avaliao dos riscos o conceito de cenrios, para se
obter estimativas mais acuradas.
- Os executivos principais tm consideraes que muitas vezes no so as mesmas do pessoal
da linha de frente, ou seja, os que esto abaixo tem uma viso mais crtica e realstica dos
riscos que os que esto acima, e isso um fator importante no processo.
- Em muitos casos falta legitimidade aos executivos mais importantes que so respeitados
formalmente, mas suas opinies no so consideradas em situaes reais.
- O conceito de fora tarefa um importante meio de gerenciar os riscos.
4.2.6 Exame de Documentos e Instrumentos
Segundo Yin (2002), exceto para os estudos que investigam sociedades que no
dominavam a arte da escrita, provavel que as informaes documentais sejam relevantes a
todos os tpicos do estudo de caso. Os documentos so registros literais daquilo que
efetivamente ocorreu ou esto ocorrendo, e por isso analisar documento um procedimento
valioso para o encadeamento de evidncias corroborativas.
Inicialmente, teve-se muita dificuldade para se obter dados mais concretos atravs por
conta do acesso dos lugares fsicos onde se localizavam os documentos, mas, na condio de
pesquisador, conseguiu-se obter acesso aos sistemas, via intranet corporativa, participar de
235
reunies de projetos, acessar planilhas eletrnicas, atas de reunio, bancos de dados,
memorandos, e-mails, comunicados, documentao de projetos, estudos de viabilidade e listas
de verificao de riscos.
Um dos principais documentos que pode - alm das entrevistas - auxiliar muito foram
os documentos de projeto: carta de projetos, planos de projetos, listas de verificao de riscos,
planilhas eletrnicas com detalhes de identificao e avaliao de riscos de projetos. A
documentao segue um padro comum e em muitos casos vem da matriz e/ou um
documento visando, atender o sistema de controles internos e as diretrizes da Lei Sarbox.
4.2.7 Anlise do Contedo dos Documentos e Instrumentos
4.2.7.1 Os documentos obedecem a um padro e so estveis e possibilitam uma ampla
cobertura dos procedimentos para gerenciamento de projetos e de riscos. Foram encontrados e

utilizados os seguintes tipos de documentos:
- conjuntos de pastas com diversas planilhas eletrnicas;
- sistema corporativo tipo ERP;
- subsistemas auxiliares do tipo de programas para computadores;
- atas convocatrias para reunies do tipo brainstorm (tcnica especfica para discusso);
- formulrios do tipo lista de verificao de riscos.
As planilhas eletrnicas cumprem um importante papel na avaliao de riscos de

projetos. Por exemplo, a rea de desenvolvimento de produto recebe uma solicitao para o
desenvolvimento de um determinado produto de uma linha j existente (projetos rotineiros).
elaborada uma especificao que depois ser transformada em uma declarao de trabalho
(SOW), posteriormente ser elaborado um plano de projeto para suportar a evoluo do
projeto e a elaborao de um prottipo. Em dois momentos, os riscos so analisados:
- quando o projeto passa pelo sistema da qualidade executada uma tcnica eficiente
denominada FMEA (anlise do modo e efeito da falha) de projeto e depois de aprovado ou
recomendado efetuada a discusso e o preenchimento de uma lista de verificao de
riscos, tudo a partir da planilha mestre que contm os dados bsicos do produto e inclusive
dados de viabilidade econmica e financeira, tais como:
- volume estimado de produo;
- custo unitrio de produo (matrias-primas, mo de obra direta, custos indiretos de
fabricao, despesas variveis de vendas, impostos, margem de contribuio, etc);
236
Verificou-se que no sistema corporativo no existia nenhuma rotina no menu que
mencionasse riscos, contudo havia um subsistema utilizado pelo pessoal de projetos, finanas
e qualidade que lidava com os riscos de forma avanada. Trata-se do simulador eletrnico
crystal ball, o que representava um avano, porm no estava integrado a nenhum subsistema
e isto um indcio da falta de processos estruturados.
Foi possvel constatar que as atas de reunio tambm cumpriam um papel importante
no acompanhamento das reunies de projetos para discusses gerais e de riscos, sobretudo
pelo fato de nas atas de reunio serem anexados documentos complementares importantes
(planos de riscos, recomendaes de alerta, relatrios de acompanhamento,etc).
4.2.8 Observao Direta
Segundo Yin (2002), as provas observacionais tambm cumprem um papel importante

e so fontes relevantes de evidncias. Neste trabalho de pesquisa a experncia do autor na
rea de pesquisa e sua atuao como consultor possibilitaram utilizar forma eficiente as
observaes diretas, como um importante meio de corroborar e encadear evidncias.
4.2.9 Anlise das Evidncias da Observao Direta
Concentrou-se o foco das observaes diretas na reconstruo do que seria o esboo de

um sistema de gerenciamento de projetos e de riscos e pde se fazer as seguintes
constataes, por meio do mtodo da observao direta:
-
A empresa no possui um sistema formal de gerenciamento de riscos para seus projetos,

mas cabe destacar que existem subsistemas fragmentados que esto presentes em vrias
rotinas e que so utilizados com o objetivo de gerenciar riscos de projetos;
A lei americana Sarbanes Oxley Sarbox exerce um importante papel no reforo dos
mecanismos de controles internos e obriga as empresas que tm aes na Bolsa de Nova
Iorque adoo de procedimentos mnimos de riscos;
- Os profissionais que ocupam funes mais elevadas na hierarquia possuem uma viso mais
estratgica dos riscos e pouco conhecimento de como efetivamente devem tratar os riscos de
seus projetos;
-
Os profissionais da engenharia de produto e processos, qualidade e finanas tem uma

viso de maior acuracidade do processo de riscos;
237
-
A etapa mais contemplada dos processos de gerecenciamento de riscos de projetos a

identificao e avaliao qualitativa, uma das etapas mais importantes - que o
monitoramento - no executada por dificuldades de implantao de processos e
subsistemas para suport-las;
A cultura de riscos geralmente reativa e conservadora para a maioria dos profissionais;
O risco uma preocupao considerada relevante, todavia se reconhece a inexistncia de

processos formais e robustos para gerenci-los de forma mais eficiente;
Os processos de riscos so fragmentados e esto presentes em vrias rotinas, delineando

um sistema pulverizado em vrios subsistemas de apoio;
As prticas de riscos dependem muito da iniciativa e conhecimento de indivduos que se

interessam pelo tema e dedicam seus esforos ao tema;
As aplicaes no so medidas em sua efetividade, ou seja, se sabe apenas em termos

mais gerais que gerenciamento de riscos capaz de gerar valor, evitar problemas, reduzir
custos, etc;
O processo de encadeamento lgico das evidncias tem o objetivo de apresentar de

forma consistente as prticas percebidas que sero analisadas quanta viabilidade de
incoporao no modelo proposto. Ele foi decisivo para poder se coletar indcios e evidncias
de como as empresas gerenciam os riscos de seus projetos, que a principal questo da tese.
Constatou-se que a anlise do conjunto das prticas evidenciadas atravs do processo
de entrevistas, da anlise de documentos e por observao direta sugerem - se comparar estas
prticas e abordagens com o esquema de anlise de maturidade proposto pelo modelo de
maturidade RMMM - que a empresa se aproxima do nvel 2 do modelo (nvel experiente onde
pde constatar que o gerenciamento de riscos tem uma cultura de alerta aos riscos, no
existem processos formais de riscos, a experincia dos indivduos crucial e as aplicaes no
tem sua eficcia comprovada, pois no so mensuradas). Essa classificao no tem o objetivo
de ser um diagnstico de maturidade, mas servir de base para contribuir com o modelo
proposto devido as imensas oportunidades de melhoria que se colocam.
Atravs das entrevistas ficaram evidenciados os seguintes aspectos:

- A cultura de riscos da empresa de averso, mas caminha para uma postura de alerta
consciente ao risco;
238
- Os processos no existem formalmente, entretanto, existem diversas ferramentas e tcnicas
pulverizadas nas rotinas das reas de finanas, engenharia de produto e de processos e
qualidade que assinalam uma preocupao com os riscos pelo menos ao nvel de
identificao e avaliao;
- Falta o planejamento das aes de respostas aos riscos identificados e o monitoramento no
praticado;
- As prticas de gerenciamento de projetos colaboram para a gesto de riscos que parte
integrante da gesto de projetos;
- Algumas tcnicas como FMEA de projeto e QFD (desdobramento das funes da qualidade)
e ferramentas de software como crystal ball esto presentes de forma espordica e tambm
colaboram muito com o processo de gesto dos riscos;
- Existe uma inclinao, boa vontade e simpatia muito grande com o tema gerenciamento de
riscos;
- As aplicaes de riscos existem e so destinadas ao gerenciamento de grande projetos e
quando utilizadas so eficazes. E, isso pode ser constatato, mediante exemplo: um projeto
de modernizao do sistema de produo (sistema lean) onde, devido a um plano de
contigncias bem estruturado e monitorado, pode se evitar os erros cometidos por uma
subsidiria de Portugal.
4.2.11 Contribuies das Evidncias das Prticas Percebidas para o Modelo Proposto
Como contribuies das prticas percebidas para o modelo proposto nesta tese poderia
se elencar os seguintes itens:
- Utilizao do conceito de cenrios nos processos de avaliao de riscos. Incorporar cenrios
daria maior visibilidade ao processo de planejamento das aes, tendo-se a possibilidade de
se planejar aes em funo das hipteses com maior probabilidade de ocorrncias em
consonncia com o cenrio previsto;
- Planejar formas de superar a concentrao dos processos de riscos apenas na identificao e
avaliao, mudando o foco para o planejamento das aes e monitoramento dos resultados;
- Utilizar as inciativas previstas na Sarbox para aprofundar os processos de riscos;
- Resgatar a credibilidade dos executivos de nveis mais elevados envolvendo-os mais com os
extratos inferiores da mdia gerncia, isso daria maior efetividade ao aprofundamento dos
demais processos de riscos devido ao envolvimento e comprometimento que seriam
incrementados;
239
- Aproveitar esforos individuais em gesto de riscos e aprofundar a integrao destes
profissionais com os demais membros de equipes projetizadas;
- Estimular o uso de ferramentas como FMEA de projetos, QFD, Crystal Ball, etc.
- Integrar a gesto de riscos gesto de projetos de forma mais efetiva, dando-se mais
importncia ao tema;
- H um espao para a criao de escritrio de riscos(risk office) a partir do aproveitamento
de uma tcnica de resoluo de problemas muito utilizada e que funciona, isto , os Kaizens
(do japons melhoria contnua). A Engenharia de Produto e Processos trabalha muito bem,
e aumentar o nmero de Kaizens focado em riscos seria uma enorme contribuio para a
melhoria das iniciativas e aes de riscos, e at a criao de um escritrio de riscos.
Ao se adotar as questes propostas no RMMM para avaliar as prticas efetivas de

riscos de projetos pde se percerber que a empresa se preocupa com os riscos, pois eles so
uma varivel muito importante a ser considerada nos projetos da empresa e afetam de fato os
resultados esperados, todavia a atitude da empresa face aos riscos de averso. Este fato
corresponde a um comportamento normal, pois sem processos, experincia organizada e
aplicaes efetivas, realmente h um comportamento de repdio aos riscos e no
conscincia e enfretamento planejado.
O fato de no existirem processos formais faz com que o gerenciamento de riscos
dependa de esforos individuais que se articulam, via fora tarefa (quando os riscos se tornam
problemas de fato e produzem resultados negativos aos projetos). A utilizao de ferramentas
avanadas de forma isolada auxilia, mas no resolve o problema. Utilizar a tcnica dos
Kaizens de riscos e de projetos seria muito interessante, mas a empresa no conseguiu
viabilizar ainda essa proposta. Trabalhar com cenrios tambm seria muito til, porm no se
encontrou um mtodo para incorporar tais conceitos aos esforos ocasionais de gerenciamento
de riscos.
Constatou-se, sobremaneira, que o modelo RMMM pode ser utilizado para responder
a questo principal: de como as empresas gerenciam os riscos de seus projetos e quais as
dimenses relevantes nesta perspectiva (cultura, processos, experincia e aplicaes).
O modelo til como uma ferramenta de diagnstico (embora no se tenha o objetivo
fazer um diagnstico de maturidade, mas sim responder a questo principal e seus
desdobamentos). O modelo, no entanto, possui fortes restries, pois assinala o que seria
ideal, mas no aponta como efetivamente se chegaria ao padro ideal. Embora o modelo
240
prescreva um processo evolutivo de maturidade, pouco diz em termos do desenvolvimento de
estratgias adequadas para esses objetivos.
Viu-se que do ponto vista conceitual que a teoria prescreve padres de organizao
para a gesto dos riscos de projetos, por conseguinte, insuficiente quanto ao
desenvolvimento de estratgias de projeto para se atingir os padres descritos como ideais e,
assim, se conclui a avaliao do caso A, observando que a teoria no suficiente para dar
conta do grande desafio de transformar uma cultura de averso ao risco em uma nova
perspectiva de conscincia aos riscos; tambm incapaz de sugerir estratgias de integrao
para a fragmentao de processos existentes nas empresas. Pouco diz em relao ao
desenvolvimento de mecanismos de aproveitamento da experincia dos talentos individuais e
tambm de como transformar os baixos padres de eficincia das aplicaes.
As prticas percebidas puderam demonstrar que h um enorme espao para o
desenvolvimento de um projeto abrangente que busca a implantao de um escritrio de
riscos integrado s demais atividades de gerenciamento de projetos, pois no obstante a
empresa pesquisada tenha uma cultura de averso ao risco - processos dispersos e pouco
integrados, experincia dependente de esforos individuais e aplicaes de riscos pouco
efetivas, a maioria dos profissionais - valoriza o gerenciamento de riscos, atribuindo-lhe
significativa importncia.
4.3 Caso B
O caso B foi realizado a partir da mesma estrutura de protocolo e roteiro utilizado no

caso A, com pequenas alteraes para atender as especificidades da empresa - objeto. O perfil
do cargo dos entrevistados no necessariamente o mesmo da empresa anterior, porm o
conceito utilzado foi o mesmo: entrevistar pessoas chaves envolvidas com gerenciamento de
riscos e gesto de projetos.
Montadora estabelecida no Brasil desde 1956, subsidiria de Grupo Europeu lder

mundial na produo e comercializao de veculos automotivos (caminhes leves, mdios,
pesados, extra-pesados, nibus e vans). Alm de produzir veculos automotivos, a empresa
inclusive controla indiretamente muitos de seus fornecedores, demonstrando uma forte
integrao vertical em sua cadeia produtiva para tens considerados estratgicos (sistemas de
241
transmisso, freio, embreagens, vlvulas, pistes e demais itens). A empresa tambm passou
por uma experincia de reinternalizao de atividades que tinham sido terceirizadas e que lhe
haviam acarretados srios problemas de qualidade (um dos pilares centrais da filosofia de
gesto da empresa). Tais atividades reinternalizadas tiveram uma modificao de conceito
importante e, ao invs de retornarem s suas antigas estruturas, foram transformadas em
unidades estratgicas de negcio.
A misso da empresa proporcionar aos seus clientes, acionistas, funcionrios e
colaboradores um valor agregado superior. Ela possui hoje um sistema de gesto estratgica
baseado no uso de ferramentas e metodologias estratgicas, divulgando e incetivando de
forma ampla o uso de QFD, Gesto de Projetos, BSC (Balanced Score Card) e outras. Foi
lder absoluta em seu segmento de 1960 a 1990, tendo perdido a liderana no segmento de
caminhes leves e mdios. Recentemente tem se recuperado atravs de uma liderana mais
agressiva (sem perder o foco no sistema da qualidade), lanando produtos inovadores em
alguns segmentos (caminhes semipesados com terceiro eixo de fbrica, o que reduz o prazo
de entrega ao cliente em pelo menos 90 dias).
A sua participao no mercado em seu principal segmento de 33,33% (dados
internos de 2005) contra 60,45 (na dcada de 80). Sua receita operacional bruta de
U.S. $ 3.013.000.000, liderando a comercializao de nibus no Brasil.
Pode se caracterizar seus projetos em 3 (trs) grandes categorias: projetos rotineiros
de desenvolvimento de produtos para sustentar suas linhas de produtos, que representam
55% de sua carteira de projetos, projetos de atualizao avanada e inovao de produtos

(30% de sua carteira) e projetos de reestruturao e inovao que representam os restantes
15%.
O oramento dos projetos segue um padro rgido de aprovaes. Os projetos que no
estiverem alinhados aos objetivos de negcio e/ou no se pagarem so descartados. Projetos
com oramentos negativos e com o rtulo de "estratgico" so deliberadamente revistos e/ou
cancelados (a menos que se trate de um imperativo estratgico). O oramento dos projetos
rotineiros varia de U.S. $ 300.000 a U.S.$ 800.000 por projeto. Os projetos de inovao
variam
em
suas
necessidades
de
recursos
que
podem
oscilar
de
U.S. $ 1.000.000 a U.S. $ 4.000.000, os projetos de reestruturao so bastante amplos e tm

oramentos muito variveis, pois nesta categoria a empresa rotula projetos de saving (reduo
de custos) do tipo terceirizar o sistema fsico de arquivamento de documentos, at a intranet
de atendimento aos clientes finais. A empresa tem investido fortemente na criao de Bolsa
Eletrnica de Compras (leiles entre fornecedores) e Bolsa de Concessionrios para
242
contemplar as demandas de vendas que perdem muito com custos de falta e sobre de certos
tipos de veculo.
A Governana do Projeto geralmente obedece critrios estratgicos e depende muito
do patrocinador do projeto. A empresa se preocupa muito em alocar os melhores talentos para
os projetos de maior impacto sobre os objetivos estratgicos da corporao. Ela tem investido
em programas de capacitao gerencial em gerenciamento de projetos, desde 2001.
Projetos rotineiros de desenvolvimento de produtos so de inteira responsabilidade da
rea de Engenharia de Produto e tm um acompanhamento por parte da Diretoria Executiva
pelo regime de exceo; s cabendo monitoramento aos projetos que entrarem em regime de
alerta.
As Estruturas de Gesto de Projetos esto presentes como proposta em todas as
principais reas de processos de negcio, destacando-se as seguintes reas:
- Engenharia de Produto;
- Pesquisa e Desenvolvimento de Novas Tecnologias;
- Marketing e Vendas;
- Finanas;
- Manuteno e Ferramentaria.
A empresa est desenvolvendo um amplo programa de reestruturao organizacional,

balizado na renovao de seu respeitado sistema de qualidade, buscando maior flexibilidade
organizacional, incentivando o ingresso de novos talentos, e est promovendo programas de
incentivo ao job rotation (rotao de cargos). Esses fato tem possibilitado a ela a obteno de
melhores nveis de avaliao de desempenho, segundo dados disponveis internamente.
A abordagem para Gesto dos Riscos nos projetos efetuada, por via de intrumentos
mais amplos como uma lista de verificao de riscos onde os principais tipos de riscos so
relacionados para serem confirmados e terem suas aes planejadas. A empresa tem
estimulado uma maior integrao entre gesto de projetos e gesto de riscos e, considerado o
processo de gesto de riscos como um dos mais relevantes, alm das reas de qualidade (que
para ela deve ser um dos pilares do gerenciamento de projetos). No h gerentes de riscos
para os projetos, por falta de estrutura adequada, o gerente de projeto exerce esta funo. O
gerente de riscos recm nomeado apia o gerente de projeto e pretende criar multiplicadores.
243
O processo de encadeamento lgico das evidncias conserva o objetivo de apresentar

de forma consistente as prticas percebidas que sero analisadas quanta a viabilidade de
incoporao no modelo proposto.
Pde se constatar que a anlise do conjunto das prticas evidenciadas, por meio do
processo de entrevistas, da anlise de documentos e por observao direta que as informaes
fornecidas pelas entrevistas foram confirmadas e/ou suportadas pela anlise da documentao.
O fato de a empresa estar passando por um amplo processo de reestruturao facilitou muito o
processo, pois a Direo Executiva da empresa buscava exatamente confirmar seus propsitos
de implantao de ferramentas e tcnicas avanadas, dentre as quais destacam-se a gesto de
projetos e a gesto de riscos.
Confirmou-se, sobremaneira, da anlise das entrevistas, constantes no item 4.3.4, os
diversos fatores que foram confirmados de forma parcial ou total pela anlise da
documentao - item 4.3.6 - e tambm ratificados pelos comentrios da observao direta item 4.38 -, que a empresa, objeto da pesquisa, estava no momento passando por um processo
de reestruturao amplo, no sentido de recuperar a competitividade e que considerava muito
importante as ferramentas e tcnicas da gesto de projetos e gesto de riscos, dentre outras
como: BSC, QFD, FMEA. Esse processso teve implicaes muito importante para respectivo
estudo de caso, pois as mudanas afetavam a cultura e os paradigmas de riscos vigentes, os
processos, a experincia e as aplicaes e prticas de gesto de riscos e de projetos. As
seguintes evolues foram percebidas:
- Mudanas culturais apontando para uma atitude frente ao risco mais consciente e preventiva;
- Implantao de processos de gesto de riscos e gesto de projetos mais robustos e
compatveis s necessidades atuais, devidamente suportados por ferramentas de software
mais abrangentes;
- Difuso, multiplicao e replicao da experincia de profissionais experientes em gesto de
riscos e gesto de projetos;
- Aprofundamento dos processos fundamentais de riscos de projetos visando dar maior
efetividade s prticas, buscando transform-las em exemplos de proatividade e demonstrar
a atrativa relao custo-benefcio decorrente.
244
Como contribuies das prticas percebidas para o modelo articulado nesta tese
poderia elucidar os seguintes itens:
- Implantar os processos principais da gesto de riscos e da gesto de projetos mais
interessante quando h o apoo da alta cpula executiva da empresa;
- Os altos executivos tm um importante papel no gerenciamento das mudanas e na quebra
dos velhos paradigmas que podem resistir e comprometer o processo;
- Adotar a implantao de gesto de riscos e de projetos de forma integrada com outras
ferramentas robustas uma estratgia que deve ser considerada;
- O investimento em capacitao gerencial em riscos e projetos imprescindvel para o
sucesso do projeto;
- A integrao das principais reas de processos de negcio fundamental para o sucesso do
projeto;
- preciso utilizar exemplos de sucesso para avanar e obter xito;
245
- reas aparentemente pouco influentes como a Ferramentaria podem gerar excelentes casos,
que podero multiplar os esforos e motivar as equipes, devido o alto impacto em termos de
reduo de custos;
- A Sarbox outro importante fator a ser considerado;
- A criao de um Escritrio de Projetos e de um Escritrio de Riscos muito importante para
a difuso do projeto (endomarketing);
- Os Kaizens possuem um papel decisivo na difuso do conhecimento e das prticas de gesto
de riscos e de projetos.
- Os processos de gesto de riscos tm um papel muito importante na estruturao do projeto
de implantao de gesto dos riscos. Iniciar pela criao de um grupo de processos,
implantar efetivamente os processos, simultaneamente com programas de treinamento e
outras iniciativas de motivao cultural uma estratgia eficiente. Os processos se
incorporaro aos demais processos de negcio da empresa, tornando uma rotina efetiva as
atividades de gesto de riscos, dando maior efetividade e materiabilidade ao processo de
riscos como um todo, reforando a cultura, aumentando as competncias e multiplicando as
prticas e aplicaes de riscos.
Ao se adotar as questes propostas no RMMM para avaliar as prticas efetivas de

riscos de projetos percerbeu-se que a empresa poca passava por um processo de
reestruturao organizacional para recuperar a competitividade e este fato foi decisivo para
suas opes estratgicas de adoo de ferramentas e tcnicas avanadas, dentre as quais se
destacam a gesto dos riscos e a gesto de projetos.
Como se trata de um processo em implantao, pde se acompanhar os seus
desdobramentos na fase inicial, mas confirmou, via entrevistas estruturadas com um amplo
universo de amostragem interna (pessoas chaves); constatou-se, outrossim, atravs da anlise
de documentos e ratificar pela observao direta que as evidncias assinalam que os fatores
retrodescritos no item 4.3.5 podem ser avaliados quanto viabilidade de incorporao no
modelo proposto, pois o fato de a empresa estar poca implantando processos de gesto de
riscos e gesto de projetos, demonstra evidncias reais que podero ser replicadas em outros
projetos de forma prescritiva em funo de seu carter universal, desde que mantidas as
mesmas condies e observadas as restries e especificidades. A estrutura organizacional da
corporao atende a padres uniformes presentes em muitas outras corporaes.
246
As restries so to significativas quanto s possibilidades de replicao das
contribuies observadas pelas prticas percebidas e necessitam de uma criteriosa anlise de
riscos para sua incorporao ao modelo proposto.
4.4 Caso C
O caso C foi realizado a partir da mesma estrutura de protocolo e roteiros utilizados no

caso A e caso B, com pequenas alteraes para atender as especificidades da empresa
pesquisada que possui algumas caractersticas bem diferentes das anteriores. O perfil do cargo
dos entrevistados tambm distinto das empresas anteriores, porm o conceito utilzado foi o
mesmo: entrevistar pessoas chaves envolvidas com gerenciamento de riscos e gesto de
projetos e, neste caso, estas pessoas encontram-se, sobretudo na rea de pesquisa e
desenvolvimento de frmacos, no laboratrio de testes de equivalncia e bioequivalncia.
Conglomerado de capital nacional criado em 1954, composto de 3 (trs) empresas

principais.
Lder na produo de frmacos destinados s classes populares, os medicamentos
similares (medicamentos desenvolvidos a partir de marcas de referncia no mercado, cuja
patente expirou), com participao de 33%. Atua tambm com destaque no mercado de
genricos (medicamentos comercializados a partir dos princpios ativos regulados pelas
polticas pblicas da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA).a participao da
empresa neste mercado de (19%), dados fornecidos pela ANVISA (2005).
A empresa tem experimentado forte crescimento nos 5 (cinco) ltimos anos em funo
de sua adeso s diretrizes polticas da ANVISA e est gradualmente aumentando a taxas
considerveis. Suas taxas de crescimento desse mercado vm acompanhando a prpria
evoluo do setor.
Segundo dados de 2005 da Associao Brasileira das Indstrias de Medicamentos
Genricos (Pr Genricos), os genricos registraram no quinto ms do ano 11,31% de
participao de mercado em unidades, enquanto em igual perodo do ano passado, a categoria
respondia por 9,04% do mercado farmacutico brasileiro. No acumulado de janeiro a maio de
2005, os fabricantes de genricos comercializaram 57,2 milhes de unidades contra 47,6
milhes de unidades no mesmo perodo de 2004 - alta de 20,2%. O faturamento nos cinco
247
primeiros meses de 2005 alcanou a marca de US$ 239 milhes - 43,3% superior aos US$
166,8 milhes registrados em igual perodo de 2004.
A linha de produtos da empresa inclui de A Z, tanto para genricos quanto para
similares os seguintes produtos:
Acebrofilina, Aceclofenaco, Acetato de Dexametasona, Acetato de Megestrol, Acetato
de Hidrocortisona, Acetato de Prednisolona, Acetilcisteina, Acetonido de Fluocinolona,
Acetonido de Triancinolona, Acetonido de Triancinolona, Aciclovir, Acido Acetilsalicilico,
Adapaleno, Albendazol, Alendronato Sdico, Alopurinol, Alprazolam, Aminofilina,
Amoxicilina, Amoxicilina, Ampicilina, Anastrazol, Anfotericina B, Atenolol, Atenolol, Axetil
Cefuroxima, Aztreonam, Azitromicina, Benzilpenicilina, Benzatina, Benzilpenicilina
Potssica, Besilato de Anlodipino, Besilato de Atracurio, Betametasona, Bezafibrato,
Bitartarato de Vinorelbina, Bromazepam, Brometo de Ipratropio, Brometo de Nbutilescopolamina, Brometo de N-butilescopolamina, Bromidato de fenoterol, Bromoprida
Captopril, Captopril, Carbamazepina, Carbidopa/Levodopa, Carbocistena, Carboplatina,
Carvedilol, Cefaclor, Cefadroxil, Cefalotina Sdica, Cefazolina Sdica, Cefotaxima Sdica,
Cefoxitina Sdica, Cefpodoxima Proxetil, Ciclosporina, Ciclopirox olamina, Cinarizina
Cisplatina, Cloridrato de Amiodarona, Cloridrato de Amitriptilina, Cloridrato de
Anfepramona, Cloridrato de Azelastina, Cloridrato de Benazepril, Cloridrato de Terazosina,
Cloridrato de Terbinafina, Cloridrato de Tetraciclina, Cloridrato de Ticlopidina, Cloridrato de
Tramadol, Cloridrato de Venlafaxina, Cloridrato de Verapamil, Cloridrato de Vancomicina
Clortalidona, Clotrimazol, Clotrimazol, Cloxazolam, Cromoglicato Dissdico, Deflazacorte
Desonida, Dexametasona, Diazepam, Diclofenaco Colestiramina, Diclofenaco Dietilamnio,
Diclofenaco Potssico, Diclofenaco Resinato, Diclofenaco Sdico, Dimeticona, Dipropionato
de Betametasona, Fumarato de Cetotifeno, Furoato de Mometasona, Furosemida,
Gabapentina,Ganciclovir sdico, Genfibrozila, Hidrxido de Alumnio, Ifosfamida, Imipenem
+ Cilastatina, Metotrexato, Metronidazo, Micofenolato mofetil,
Midazolam, Nitrato de
Oxiconazol, Nitrazepam, Nitrendipino, Norfloxacino, Ofloxacino, Omeprazol, Oxacilina

Sdica, Oxaliplatina, Oxcarbazepina, Paclitaxel, Propofol, Ramipril Rifamicina, Risperidona,
Roxitromicina, Secnidazol, Sinvastatina, Succinato Sdico de Hidrocortisona, Tobramicina +
Dexametasona, Valerato de Betametasona e Valerato de Betametasona + Sulfato de
Neomicina.
A misso da empresa dar sade para todos. E busca se ajustar plenamente s
diretrizes da ANVISA, produzindo medicamentos para as classes menos favorecidas,
reduzindo custos e aumentando o volume de produo. Devido ao seu rpido crescimento, a
empresa tem procurado profissionalizar sua gesto e vem aumentando significativamente o
248
ingresso de profissionais no farmacuticos em seus quadros. H cinco anos atrs o percentual
de farmacuticos em seu quadro de dirigentes era de 100% e hoje caiu para 60%.
Sua receita operacional bruta anual de R$ 2.400.000.000,00, crescendo a taxas de
cerca de 20% ao ano. Possui mais de 2.000 pontos de vendas distribudos por todo o Brasil,
concentrando-se nas regies Sudeste e Sul (65%).
A empresa est buscando um maior nvel de profissionalizao em sua direo
executiva, colocando pessoal especializado e no farmacutico e isso tem levado a
implantao de algumas iniciativas estratgicas importantes, tais como:
- Transformao de algumas de suas unidades em unidades estratgicas de negcio, por
exemplo, os laboratrios de testes de equivalncia e bio-equivalncia (obrigatrio para
produtores de similares e genricos, segundo as diretrizes da ANVISA);
- Consignao a um operador logstico para a distribuio e gesto de seus 20.000 pontos de
vendas;
- Implantao de um sistema lean de manufatura imprescindvel devido aos gargalos
gerados pelas altas taxas de crescimento que comprometeram sua capacidade restrita;
- Implantao de um sistema de indicadores de performance, fundamentado nos princpios do
BSC;
- Implantao de um Grupo Especial para a Coordenao das Diretrizes Estratgicas para o
qinqnio 2004 2009, cujos objetivos so reposionar estrategicamente a empresa em
termos de incorporao de novas tecnologias atravs da transformao do laboratrio de
bioequivalncia em um Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos para sustentar
suas atividades de pesquisa. A empresa, at recentemente, s reproduzia mecanicamente os
similares derivados de marcas de referncia no mercado. Com patente esgotada, entrou
fortemente no mercado de genricos. Todavia, segundo as diretrizes da ANVISA, as
empresas que se dedicarem produo de genricos tero de fazer testes de bioequivalncia e isso gera investimentos at de R$ 25.000.000,00, e prazos de maturao de
trs a quatro anos.
Todos estes fatos e acontecimentos tm gerado a demanda por projetos e a empresa

no possui metodologias formais para gerenciar projetos e/ou riscos. A direo executiva
reconhece fortemente esta necessidade, todavia muito pouca coisa tem feito, devido aos picos
de produo e s altas taxas de crescimento enfrentadas. A falta de profissionais que
gerenciem seus projetos e que tratem dos riscos de suas atividades inovativas tem causado
muitos problemas.
249
Por exemplo, a empresa investiu mais de R$ 20 milhes em um Instituto de Pesquisa
para a elaborao de testes de equivalncia e bioequivalncia farmacutica e, devido a erros
conceituais e falhas gravssimas no projeto (falta de um estudo de viabilidade, relatrio de
riscos identificados, planos de contigncias, especificaes tcnicas incorretas), este falhou e
a empresa sucateou equipamentos valiosos por falta de integrao.
A empresa tem lanado diversos frmacos similares e genricos sem os devidos
estudos de viabilidade, riscos, planos de marketing de suporte e isto tm feito a empresa
aumentar muito o seu mix de forma catica, simplesmente aproveitando a onda de
crescimento. Recentemente foi feita uma anlise por uma consultoria especializada, que
apontava que de seu mix de mais de 250 produtos principais, 35 produtos representavam mais
de 90% da receita, contudo os gastos de marketing (25% da receita operacional bruta),
estavam concentrados em 15% de itens dos quais 70% no faziam parte dos 65 principais.
Pode se caracterizar seus projetos em 3 (trs) grandes categorias: projetos rotineiros
de desenvolvimento de produtos (A) para sustentar suas linhas de produtos similares (os
quais representam 65% do faturamento), e representam 70% de sua carteira de projetos,

projetos de pesquisa para a realizao de testes de bioequivalncia(B) (20% de sua
carteira). Os outros 10% remanescentes so projetos de ampliao de capacidade e reparos

(C), e tambm envolvem altos recursos (relativamente ao porte da empresa). Todavia, de
forma impressionante, so administrados com eficincia por uma equipe muito bem treinada
em projetos de construo, reparos, instalao de equipamentos, etc.
O oramento dos projetos no segue nenhum padro rgido de aprovaes: sendo
encaminhados pelas respectivas reas ao diretor de operaes que aprovar ou no. Projetos
com oramentos negativos e com o rtulo de "estratgico" podem ser aprovados dependendo
do clima organizacional e do faturamento. O oramento dos projetos do tipo-A oscila, em
geral, de R$ 45.000 a R$ 500.000,00 por projeto. Os projetos de do tipo-B variam em suas
necessidades de recursos, que podem oscilar de R$ 1.000.000,00 a R$ 5.000.000,00. Na
realidade, os testes de bioequivalncia so essenciais para a susteno do lanamento dos
genricos. Os similares so lanados mediante testes de equivalncia e do origem a projetos
do tipo-A. A empresa est investindo novamente na criao de um Instituto de Pesquisas, o
qual tem previso de ampliar tremendamente a capacidade de realizao de testes de
equivalncia e bioequivalncia. Os projetos do tipo-C so bastante oscilantes em seu
oramento, pois pode se tratar de uma simples atualizao de um equipamento de produo,
at a substituio de uma linha de produo, ou ainda da construo de um galpo para
expandir a produo de antibiticos (e neste caso o oramento pode ser elevado devido
instalao de reas de descontaminao, cmaras de proteo especial, etc).
250
A Governana do Projeto geralmente obedece a critrios bem simples. Os prprios
profissionais farmacuticos so os responsveis pela realizao dos testes de equivalncia e
bioequivalncia e esto agregados em um ncleo, que est sendo transformado em um
instituto de pesquisa. Embora a empresa no considere o lanamento de novos produtos como
atividades contnuas e sim como projetos, o tratamento ao nvel da gesto no possui qualquer
acompanhamento atravs de metodologias de gesto de projetos. Os farmacuticos recebem
as solicitaes do Departamento de Marketing e iniciam o desenvolvimento dos frmacos a
partir de formulaes, como se fosse uma farmcia de manipulao que mistura os
componentes e princpios ativos. Posteriormente, os testes so realizados. Quando se tratar de
genricos necessrio a realizao de testes de bioequivalncia, que so muito mais
complexos. Em caso de similares os testes so mais simples, pois no requer a presena de
seres humanos por longos perodos, mas simples teste de equivalncia, e parecem mais com
atividades repetivivas. A diferena principal entre os testes de equivalncia e bioequivalncia
que no primeiro, em geral, no h necessidade de se repetir vrias vezes para confirmaes,
porm no segundo, a repetio, a utilizao de seres humanos e os equipamentos
ultrasofisticados fazem com que sejam tratados como projetos especiais.
A direo executiva da empresa est tentando implantar algum tipo de padro de
projeto e tem planos para inplantar um escritrio de projetos, no entanto, como j foi dito, as
prioridades de produo atuais dificultam e adiam esse processo. As perdas com a falta de um
padro de projetos e de tratamento de riscos tm sido enormes, sobretudo na rea de
bioequivalncia.
A Abordagem para Gesto dos Riscos nos projetos no efetuada, porm os
profissionais que esto diretamente envolvidos com tais atividades tm cincia do enorme
potencial de seus efeitos positivos e reconhecem que a situao atual muito difcil e at
mesmo insustentvel a longo prazo. No existem quaisquer mecanismos de planejamento e
controle, os projetos de pesquisa e desenvolvimento de testes de bioequivalncia so
efetuados sem qualquer ferramenta de gesto: so executados a partir de uma seqncia lgica
de testes que, muitas vezes, gera muito retrabalho devido falta de controles de gesto
adequados. Os riscos so muitos elevados e os profissionais s tem conscincia deles quando
se tornam problemas ou graves crises, e em muitos casos os projetos so cancelados e os
recursos perdidos.
251
O processo de encadeamento lgico das evidncias tem o objetivo de apresentar de

forma consistente as prticas percebidas, que sero analisadas quanta viabilidade de
incoporao no modelo proposto relativas ao caso em anlise, e tambm ratificadas pela
observao direta do pesquisador que pde examinar detalhadamente os comportamentos
descritos, porquanto realizava trabalhos de consultoria. E mais do que isto aps a realizao
das entrevistas e da anlise de documentos pode dedicar-se observao do comportamento
dos entrevistados para efetivamente confirmar os contedos de suas afirmaes.
Consignou-se que a cultura da empresa quanto aos riscos de inconscincia e averso,
que os processos de gesto de riscos e gesto de projetos so incipientes e ou inexistente. A
experincia dos profissionais em gesto de riscos e gesto de projetos principiante e a
empresa no consegue reter as competncias devido ao alto nvel de rotatividade e,
finalmente, que as aplicaes simplesmente no existem.
A empresa, objeto deste caso, praticamente ignora os riscos e tem com isto muitas
perdas e problemas de acordo com o depoimento de seus principais executivos. Embora haja
muito interesse em implantar algum tipo de metodologia, devido ao excesso de demanda (que
gera picos de produo e desorganiza de certo modo a produo e o mix de vendas), ela no
dispe no momento condies de efetivamente implantar, no obstante haver projetos de
implantao de gerenciamento de projetos e de riscos programados.
Como contribuies das prticas percebidas para o modelo proposto, nesta tese,
elecam-se os seguintes itens:
- Se uma empresa possui processos de negcios robustos e bem estruturados, a probabilidade
de sucesso de implantao de sistemas de gerenciamento de projetos e de riscos muito
maior devido existncia de uma predisposio implcita;
- Empresas onde existe uma certa escassez relativa de gestores profissionais tende a ter uma
inconscincia aos riscos significativa;
- As perdas - explcitas (reconhecidas pela prpria direo executiva nas reas de testes de
bioequivalncia e marketing) e implcitas decorrentes de um gerenciamento inadequado ou
inexistente de projetos e de riscos - so relevantes e afetam a empresa de forma significativa
de modo que influencia uma cultura inicial de inconscincia averso e isso gera perda de
252
muitas oportunidades, pois a averso aos riscos deixa de priorizar projetos mais
competitivos;
- Embora parea bvio, a existncia de rotatividade intensa entre profissionais qualificados,
impede a incorporao de ferramentas e tcnicas avanadas, constituindo-se em uma
desvantagem imensa quando a empresa se predispe a partir para a adoo destas
ferramentas;
- muito difcil implantar ferramentas e tcnicas de gesto de riscos e de gesto de projetos
em empresas com esse tipo de cultura e processos organizacionais, aceredita-se que
necessrio a proposio de um modelo hierarquizado de gesto dos riscos para estes casos,
um modelo que priorize um diagnstico realstico, um projeto de implantao robusto e que
inicie reforando a cultura e paralelamente criando os processos formais de gesto de riscos,
e posteriormente, reforando as prticas profisionais e as aplicaes de gesto dos riscos e
de gesto de projetos.
Para a empresa pesquisada os projetos (tanto os rotineiros quanto os de inovao) so

essenciais, porque se trata do atendimento de uma obrigao legal. A ANVISA obriga as
empresas que fabriquem medicamentos do tipo genrico a realizarem testes de
bioequivalncia e estes so, em muitos casos, projetos de 1 (um) ano ou mais de durao e
consomem pelo menos R$ 1 milho e meio. E isso, para uma empresa que est apostando
fortemente nesse mercado vital para sua sobrevivncia. Cabe ressaltar que a referida
empresa lder na fabricao de similares, porm, como as exigncias so menores, a
concorrncia muito grande e as margens de lucratividade vem caindo muito. Essa a razo
pela qual ela aposta muito no mercado de genricos e, sobretudo nos genricos com
associaes (que so um diferencial para o aspecto mercadolgico).
A empresa tem perdido valiosos recursos devido s falhas e erros em funao da
inexistncia de um adequado gerenciamento de riscos e de projetos. O caso da perda e
sucateamento de todo um lote de equipamentos sofisticados de alta preciso necessrios para
suportar os testes de bioequivalncia foi sintomtico. Ela realmente precisava implantar
metodologias de gesto de riscos e de projetos, pois isso crucial para sustentar novos
produtos para a entrada no mercado dos genricos. Inclusive cabe destacar que alguns
produtos no so simplesmente cpias ou feitos apenas a partir do principio ativo, existem
produtos como as chamadas "associaes" (princpio ativo mais componentes adicionais) que
253
se transformaram em campees de venda. Tudo isso requer testes de bioequivalncia e
obrigatrio pelas diretrizes da ANVISA.
Os profissionais farmacuticos e os principais executivos foram unnimes em
reconhecer a necessidade da instalao de gesto de riscos e gesto de projetos, porm
reconhecem igualmente as dificuldades quase instransponveis para a implantao destas
metodologias. Pois, a empresa dotada de uma cultura de inconscincia e ou averso aos
riscos: tem processos de negcio pouco estveis, gargalos de produo e distribuio
imensos (um nvel de estoque suficiente para seis meses e com muita obsolescncia no
estoque de matrias primas). Processos de riscos e de projetos so inexistentes, no acumula a
experincia de seus profissionais nesta rea, e praticamente no promove aplicaes. Por tudo
isso ela vive um paradoxo complexo: precisa implantar, a gesto de riscos e de projetos - tem
recursos para tanto -, mas no consegue devido a outros problemas igualmente prioritrios e
para os quais as solues tambm no tm sido as melhores.
As restries assinalam que a pesspectiva desse caso so especificas, porm passveis
de algum tipo de incorporao ao modelo proposto. Seria necessrio desenvolver estratgias
de implantao em um ambiente catico, onde tudo e nada so prioritrios ao mesmo tempo.
Estratgias que levem em considerao a oportunidade e disponibilidade dos recursos fsicos
e monetrios e quebre as restries de alocao dos esforos estratgicos em outros projetos
igualmente importantes.
4.4.5 Anlise e Fechamento dos Estudos de Caso: Avaliao das Prticas Percebidas
Os resultados apresentados a partir dos estudos de caso puderam revelar os amplos e

variados aspectos em sua complexidade e amplitude, relativamente ao gerenciamento de
riscos de projetos nas empresas.
A apresentao de trs estudos de casos estudados a partir da mesma perspectiva,
analisar como as empresas gerenciam os riscos de seus projetos sob quatro aspectos
fundamentais cultura, processos, experincias ou nvel de competncias e aplicaes de
riscos pode demostrar as imensas lacunas existentes nas prticas efetivas realizadas pelas
empresas e, ao mesmo tempo, apontar para oportunidades em termos de possveis
contribuies e lies aprendidas a serem extradas do conjunto dessas prticas.
Pode-se, atravs do desenvolvimento dos casos, entender os diversos aspectos
propostos ou sugeridos pela teoria e delinear a relao existente entre eles.
254
O objetivo da apresentao e anlise dos estudos de caso foi explicitar o contedo das
prticas de gesto de riscos nas empresas, buscando evidenciar as lacunas existentes, assim
como as possveis contribuies, para posteriormente incorpor-las ou no ao modelo
proposto.
Para tanto, por meio de um protocolo de estudo de caso devidamente roteirizado para
cada caso, pde se coletar as evidncias, mediante de entrevistas estruturadas com pessoas
chaves nas respectivas organizaes, confirmando-as atravs da anlise de documentos e pelo
mtodo da observao direta.
O caso A revelou fatos importantes que podero gerar contribuies relevantes
atravs da explicitao das deficincias e lacunas apresentadas. A empresa-objeto opera no
setor automotivo, tendo fortes presses de custos (matrias-primas, mo de obra indireta,
custos indiretos de fabricao), oscilaes de volume em funo de uma programao de sua
carteira que firme, para no mximo duas semanas. Devido ao aumento da competitividade
entre as montadoras, atualizaes constantes e solicitaes de novos produtos so uma rotina.
Isso demanda novos projetos. A empresa vem experimentando um crescimento acentuado de
novos projetos concentrados basicamente no desenvolvimento de novos produtos. Um projeto
relevante de implantao de um sistema de manufatura tambm est em curso. Ela tem sofrido
muitos problemas devido a uma cultura de averso aos riscos (esse fato tem bloqueado muito
sua entrada em novos nichos de mercado, essenciais para a recuperao de sua rentabilidade).
A inexistncia de processos formais de gesto de riscos associados aos processos da gesto de
projetos faz com que apenas os projetos de maior projeo corporativa possam ser objeto de
gerenciamento de riscos e isso tem causado muitas perdas, pelo fato de a maior parte de seu
portflio de projetos ser contitudo por tipos rotineiros, os quais no esto sujeitos s mesmas
regras. A experincia de seus profissionais bem restrita e concentrada e quando esses poucos
profissionais deixam a empresa a experincia parte com eles. Por no existirem competncias
adequadas, leva a um resultado igualmente deficiente nas aplicaes.
Essas lacunas e deficincias apontam para questes a serem consideradas quando da
proposio do modelo, pois existe um certo paralelismo entre os casos. Estes puderam revelar
que a inexistncia de processos de gesto de projetos conduz tambm a no existncia de
gerenciamento de riscos de projetos de um modo geral. E no s pelo fato de a gesto de
riscos de projetos ser parte integrante da gesto de projetos, mas, sobretudo por fatores
culturais. A cultura de averso aos riscos leva a uma postura de esquivamento dos mesmos,
sacrificando oportunidades. Embora a empresa do Caso-A tenha uma cultura de averso aos
riscos, ela tem muito mais eficincia no seu tratamento do que a empresa do Caso-C, devido a
diversos fatores:
255
- Utiliza as iniciativas previstas na Sarbox para os processos de riscos;
- Tem iniciativas para superar a concentrao dos processos especficos de riscos no apenas
nas atividades de identificao, mas tambm nos demais processos at o monitoramento e
controle dos riscos;
- Os profissionais procuram incorporar o conceito de cenrios e isso d muito mais rigor ao
processo de anlise e planejamento das respostas aos riscos;
- A empresa estimula o uso de ferramentas como FMEA de projetos, QFD, Crystal Ball, e isso
produz um efeito sinrgico com relao s metodologias de riscos;
- A empresa divulga que tem muito interesse em aprofundar os processos de riscos e inclusive
pretende montar um escritrio de riscos e isso muito positivo para o reforo de uma
cultura de conscincia aos riscos;
- Os Kaizens so um importante esforo rumo consolidao e reforo de uma cultura de
riscos, aprofundamento das competncias e incentivos das prticas e ainda revitalizao da
experincia e difuso dos conhecimentos em riscos de projetos.
Os fatores acima, relativos s prticas percebidas na anlise do Caso-A, apontam para

uma avaliao com o objetivo de incorpor-los como conjunto de prticas ao modelo
proposto.
A anlise do Caso-B comparativamente ao Caso-A mostra alguns fenmenos
importantes. As empresas, do Caso-A e do Caso-B, possuem uma postura em relao aos
riscos de averso. Esta, no entanto, est experimentando mudanas de paradigmas
principalmente em funo do processo amplo de reestruturao organizacional, que estava
passando poca da pesquisa, e este fator muito importante, pois desencadeou uma srie de
mudanas (incorporao de ferramentas avanadas tais como BSC, Six Sigma QFD, FMEA,
Gesto de Projetos). Alis, fator de relevncia importante quando se planeja melhorar a
cultura em gesto de riscos e gesto de projetos.
Apesar de no se ter a pretenso de realizar um diagnstico de maturidade nas
empresas, objeto da respectiva pesquisa, mas caso venha a se utilizar a ferramenta de
diagnstico sugerida pelo RMMM, poderia-se chegar a algumas concluses a partir da
classificao das empresas em funo dos quatro fatores considerados pelo RMMM: Cultura,
Processos, Experincia ou Competncias e Aplicaes de Riscos.
A empresa do Caso A tem uma cultura de averso aos riscos, no detem processos
formais para a gesto de riscos e o mesmo ocorre com os processos de gesto de projetos, a
experincia dos profissionais bastante restrita o que se traduz em uma competncia
debilitada e baixo nvel de aplicaes.Todavia, a empresa tem diversas iniciativas muito
256
importantes que a esto direcionando para patamares mais elevados de maturidade (as
inciativas de riscos previstas na Sarbox, os Kaizens de riscos, a utilizao de QFD, FMEA,
Crystal Ball, etc). Se esta empresa fosse avaliada pelos critrios do RMMM, ela seria
facilmente classificada como em transiao do nvel inicial para o nvel experiente.
A empresa do Caso-B est fortalecendo sua cultura de riscos atravs de vrias
iniciativas constantes no projeto amplo de reestruturao organizacional, est implantando
processos de riscos atravs da incorporao de uma ferramenta especfica, as competncias
em gesto de projetos esto se incrementando em funo de um amplo programa de
treinamento de mais de 50% de seus empregados indiretos com 500 horas previstas, em
decorrncia disso as aplicaes de riscos sero mais efetivas, pois estaro previstas nos menus
dos softwares que gerenciam projetos. Caso fosse classificda chegaria a uma colocao
transitria entre os nveis inicial e repetvel, portanto equivalente a um estgio acima da
empresa do Caso A. Esta classificao transitria porque a empresa est em fase de
implantao destas melhorias e incrementos, portanto no consegue ainda replicar o processo
de forma segura.
Por sua vez, a empresa do Caso-C a que rene as caractersticas mais crticas em
relao ao gerenciamento de riscos e, paradoxalmente, a que tem menos recursos
disponveis e, portanto deveria ter maiores perdas. Essa empresa pode ser classificada de
forma simples como nvel ad hoc, pois possui uma cultura de riscos muito incipiente,
processos inexistentes e com poucas perspectivas de evoluo, baixo nvel de competncias e
aplicaes muito restritas.
Casos
Tabela 9: Avaliao dos Casos

Cultura
de Processos de Competncias
Riscos
Aplicaes
Riscos
Nvel
Maturidade
de Contribuies
Potenciais
Estimado
Caso A
Averso
Inexistente
Em formao
Restritas
Caso B
Averso
Em
Estimuladas
e Incipientes
Consciente
estruturao
em
Caso C
Total
Inesistente
estimuladas
Escassas
Inexistentes
Significativas
Repitvel
Relevantes
Ad Hoc
No
formao porm
acelerada
Inconscincia
Inicial
significativas
257
A anlise dos casos pode evidenciar algumas situaes e fatos que serviro de base
para a incorporao ao modelo. Por um lado, necessrio apontar as lacunas e deficincias
que devem ser superadas e ou evitadas, mas que prestaro como informao para o modelo
proposto nesta tese. Por outro lado, existem algumas ferramentas e ou situaes que merecem
ser analisadas e incoporadas ao modelo.
Como principais deficincias que precisam ser evitadas no processo de implantao do
modelo estruturado pode se mencionar:
- Estruturas organizacionais onde a gesto de projetos est ausente geralmente so menos
receptivas ao gerenciamento de riscos;
- Implantar ferramentas de gesto de riscos, sem antes difundir uma cultura voltada ao
gerenciamento de riscos, sem aprofundar as competncias e sem criar e estabilizar os
processos de riscos uma perigosa armadilha, pois os resultados decorrentes sero pouco
entendidos pelas partes envolvidas, devido a escassez de competncias;
- mais difcil instalar os processos de gesto de riscos em empresas onde a averso aos
riscos significativa, e neste caso para que o processo seja eficiente necessrio mudar os
padres culturais;
- Instaurar o gerenciamento de riscos somente para grandes projetos uma boa estratgia para
se iniciar o efetivo processo de gerenciamento de riscos de forma integral, mas se no
houver mudanas, ser mais difcil conseguir reverter a situao pela sua prpria inrcia;
- Incentivar os processos parciais de gesto de riscos til, porm necessrio aprofundar os
processos, levando-os para as demais etapas o mais depressa possvel, sob pena de os
participantes no o acharem necessrio e desistirem devido s anlises - do tipo
custo/benefcio precipitadas indicarem que os demais processos so muito onerosos e no
trazem os benefcios esperados.
- Existem situaes onde a presena de profissionais externos - que no pertena aos quadros
da empresa - um dos fatores significativos de sucesso mais importantes, pois atua como
uma fora crtica, transformadora e legitimadora do processo;
- A credibilidade dos executivos principais que devem patrocinar o projeto, decisiva
tambm;
- preciso desenvolver estratgias para quebrar as resistncias dos profissionais ligados s
velhas estruturas;
- A falta de mtricas que efetivamente possam auferir os ganhos da implantao dos processos
de gerenciamento de riscos pode levar ao insucesso;
- A inexistncia de uma poltica formal de riscos pode prejudicar os projetos de implantao
do gerenciamento de riscos;
258
- necessrio ampliar o treinamento de riscos para alm do staff, direcionando-o tambm
para o cho da fbrica;
- Sistemas no integrados ou a ausncia de um sistema do tipo ERP, pode igualmente ser um
obstculo ao projeto de implantao de riscos;
- Por ltimo, acredita-se que o fator crtico mais relevante alm da cultura, competncias (ou
experincia) e aplicaes so os processos de gerenciamento de riscos. Uma cultura sem
processos ser diletantismo ou conhecimento de pouca utilizao. Competncias sem
processos estruturados so igualmente restritas, pois os esforos individuais so
desproporcionais aos resultados obtidos. As aplicaes da gesto de riscos tambm tm sua
efetividade afetada pela falta de processos estruturados.
Como principais contribuies que podero ser incorporadas ao modelo proposto nesta tese
pode se elencar:
- Utilizao do conceito de cenrios nos processos de avaliao de riscos fornece maior
visibilidade ao processo de planejamento das aes, tendo-se a possibilidade de se
programar aes em funo das hipteses com maior probabilidade de ocorrncias em
consonncia com o cenrio previsto;
- A implantao das inciativas previstas na Sarbox um fator muito importante para
aprofundar os processos de riscos;
- Aproveitar esforos individuais em gesto de riscos e intensificar a integrao destes
- Estimular o uso de ferramentas como FMEA de projetos, QFD, Crystal Ball, etc.
- Integrar a gesto de riscos gesto de projetos de forma mais efetiva um mecanismo
importante em projetos de implantao daquela;
- Estabelecer de gesto de riscos e de projetos de forma integrada com outras ferramentas
robustas uma estratgia que deve ser considerada;
- O investimento em capacitao gerencial em riscos e projetos imprescindvel para o
sucesso do projeto;
projeto;
- reas aparentemente pouco influentes como a Ferramentaria podem geram excelentes casos
que podero multiplar os esforos e motivar as equipes, neste caso, devido ao alto impacto
em termos de reduo de custos;
259
de riscos e de projetos;
- Estratgias de gerenciamento das mudanas devem tambm ser consideradas.
O processo de anlise cruzada dos casos forneceu evidncias em termos de

contribuies e restries ao modelo e nos permitem delinear algumas concluses acerca do
principal objetivo dos estudos de caso. O objetivo principal foi identicar e avaliar as principais
lacunas e deficincias das prticas efetivas existentes nas empresas com o objetivo de delinear
o modelo proposto nesta tese. As lacunas da teoria sero igualmente consideradas para fins do
modelo proposto.
Alm das falhas e deficincias percebidas atravs dos estudos de caso, oportunidades e
fatores crticos de sucesso tambm foram identificados. As principais lacunas apontadas
possuem um grau de prioridade para serem incorporadas ao modelo e em uma escala de
prioridade, considera-se como mais de grande relevncia a implantao de processos de
gerenciamento de riscos. Isto no significa que o aspecto cultural seja relegado, nem
tampouco que as competncias (ou nvel de experincia) tenham sido negligenciadas ou anda
que as prticas no sejam importantes.
Os processos so crticos, porque sem eles muito difcil que os outros aspectos
possam sustentar o processo de gerenciamento como um todo. A cultura de riscos essencial,
as competncias e as aplicaes tambm o so. Ver-se-, mais tarde, que uma estratgia ideal
de implantao iniciar projetos de implantao de gesto de riscos paralelamente gesto de
projetos, e juntamente realizao de treinamento que reforar a cultura e o aplo s
prticas.
Iniciar pela implantao dos processos provoca uma srie de efeitos que reforam e
justificam a racionalidade do projeto. O Caso-B foi bastante revelador a esse respeito. A
empresa passava na ocasio por um processo de reestruturao ampla e tal processo inclua a
implantao de ferramentas e tcnicas de gesto avanadas (QFD, FMEA, BSC, Gesto de
Projetos, Gesto de Riscos), alm de do atendimento das diretrizes da Sarbox. Tudo isso
aprofundou sinergicamente e criou efeitos que puderam impulsionar o processo em si de
implantao da gesto dos riscos.
260
A empresa do Caso-A tinha iniciativas muito tmidas em relao implantao de
processos de risco e isto o colocava em uma posio muito mais distante em relao
maturidade em gerenciamento de riscos. Comparativamente a empresa do Caso A, a empresa
do Caso B tinha muito mais condies objetivas que a colocavam em um nvel de maturidade
mais elevado. Reunia, inclusive, condies organizacionais; sua estrutura organizacional, se
comparada, era muito mais consistente sob o ponto de vista das boas prticas corporativas e
de uma governana mais efetiva.
Assim, por meio dos estudos de caso e sua anlise cruzada, foi possvel constatar que
os processos so uma dimenso mais relevante a ser considerada na proposio do modelo
desta tese.
261
TERCEIRA PARTE MODELO PROPOSTO PARA

GERENCIAMENTO DE RISCOS DE PROJETOS
262
5 CONSIDERAES ACERCA DA CONSTRUO DO MODELO PROPOSTO
Por intermdio dos trs estudos de casos apresentados na Parte II, pode se revelar os
diversos aspectos em sua complexidade e amplitude, acerca de como efetivamente as
empresas gerenciam os riscos de seus projetos. A abordagem dos estudos de caso foi
devidamente suportada pelos respectivos protocolos para cada estudo, alicerado na questo
principal:
na teoria e construir um modelo que - depois de validado atravs de um novo caso, e
ainda avaliado e enriquecido com contribuies de renomados especialistas - possa ser
efetivamente til para o gerenciamento de riscos de projetos das empresas?
Devidamente fundamentada por duas premissas essenciais:
Premissa 1:
As empresas estudadas buscam de diversas formas, direta ou indiretamente, se

proteger dos nveis de riscos e incertezas que tm se incrementado em funo do processo de
aumento de competitividade e da globalizao. Procuram, ainda, melhorar os nveis de
desempenhos gerenciais atravs da implantao de metodologias de gerenciamento de
projetos e gerenciamento de riscos. preciso considerar, outrossim, que as empresas
estudadas esto dispostas a investir recursos para a implantao de metodologias de
gerenciamento de riscos e gerenciamento de projetos.
Premissa 2:
O gerenciamento de riscos de projetos uma disciplina que pode ser aplicada em um

contexto multisetorial, no sendo necessrio consideraes e questes sobre setores
especficos. Cabe observar que as empresas que j tem processos de gerenciamento de
projetos, em geral, tem cultura, processos, experincia e aplicaes de riscos mais efetivas.
As questes dos estudos de caso foram abalizadas em quatro parmetros bsicos de anlise:
Padres culturais de riscos de projetos;
Caractersticas dos processos de gerenciamento de riscos de projetos;
Grau de experincia (ou competncias) no processo de gesto de riscos de

projetos;
263
Efetividade das aplicaes do gerenciamento de riscos de projetos.
Que por sua vez se desdobraram em questes, cujas respostas constituiro a base de
construo do modelo proposto:
P1: As empresas reconhecem como realmente necessria a implantao do gerenciamento de

riscos em seus projetos? prioritria a sua instaurao?
P2: As empresas que tm implantado processos de gerenciamento de projetos (ainda que

incipientes) possuem uma atitude mais consciente em relao aos riscos de seus projetos?
P3: Quais os padres culturais de riscos existentes nas empresas e quais os adotados?
Averso, predileo ou conscincia do risco?
P5: Qual o nvel de experincia / competncia dos profisionais que atuam nos projetos
destas empresas (gerentes, coordenadores ou lderes de projetos) em termos de gerenciamento
As respostas para tais questes foram obtidas atravs da realizao de entrevistas
estruturadas com pessoas chaves, devidamente confirmadas pela anlise de documentos
e pela observao direta. Posteriormente, foi analisado o contedo das respostas das
entrevistas e foi desenvolvido um processo de encadeamento lgico de evidncias com o

objetivo de tirar concluses de cada caso, bem como assinalar as principais lacunas e
deficincias (reconstrudas dinamicamente) e oportunidades que poderiam incorporar o
modelo proposto.
Os casos possibilitaram uma confrontao, defluente de uma leitura crtica dos

postulados, frudos na literatura disponvel luz de quatro parmetros fundamentais (cultura,
processos, experincia ou competncias e aplicaes de riscos). Assim atravs dos estudos de
casos pode se concluir:
264
Os estudos de casos apresentados atravs de suas evidncias coletadas puderam
contribuir para o processo de estruturao de uma linha de raciocnio capaz de dar conta da
compreenso das abordagens encontradas na teoria e seus aspectos e reflexos nas prticas das
empresas;
Foi possvel esboar uma relao de paralelismo entre os casos e isto contribuiu para
extrair concluses e assinalar quais prticas percebidas que podem ser incorporadas ao
modelo proposto;
As lacunas e deficincias de cada caso especificaram suas limitaes, fato que permite
verificar em que medida podero ser utilizadas pelo modelo, como restries ou elementos
constitutivos do mesmo.
Uma vez assinaladas as limitaes da teoria e incorporados os contedos das prticas
percebidas atravs dos estudos de caso, evoluiu-se para a construo do modelo apresentado
nesta tese.
Neste captulo, mostrar-se- o modelo em sua essncia e fundamentos a partir das
deficincias da teoria e das lacunas das prticas percebidas.
No captulo seis, ser objeto de anlise o processo de validao do modelo proposto e
seus resultados, atravs do exame de um novo caso.
5.1 Consideraes Acerca da Estrutura Bsica do Modelo Proposto
Neste captulo, pretende se desenvolver o fechamento da argumentao bsica da tese

atravs da proposio de um modelo analtico que tem por objetivo precpuo delinear o
quadro atual das inmeras variveis envolvidas nas prticas do gerenciamento de riscos nas
organizaes, e propor, por etapas, a implantao do gerenciamento de riscos das empresas. O
modelo est estruturado de forma a possibilitar, nas empresas, a criao de processos de riscos
devidamente integrados aos demais processos de gesto e de negcios. A criao de processos
estruturados um requisito indispensvel para atingir tais objetivos, contudo, necessrio
tambm criar competncias para que os processos possam ser efetivos. Aplicaes de riscos
so igualmente partes fundamentais e dependem dos processos e do aumento das
competncias. Tudo isso fortalecer a criao de uma cultura consciente de enfrentamento dos
riscos. Os benefcios so enormes, o gerenciamento de riscos mais efetivo melhora a
qualidade dos demais processos de gesto, sobretudo o de gesto de projetos se ambos
estiverem devidamente integrados e pode melhorar inclusive a prpria qualidade do processo
de tomada de decises e o processo estratgico.
265
O modelo tem como base de referncia os processos de riscos de projetos constantes
no Guia PMBOK do Project Management Institute (2000; 2004) e no RMMM. Sua
arquitetura foi elaborada a partir da abordagem das principais lacunas da teoria e tambm das
principais deficincias e/ou oportunidades das prticas percebidas apresentadas, via estudos
de caso, do captulo precedente.
O modelo propositivo e flexvel, e seu objetivo bsico estabelecer os requisitos em
termos de processos, cultura, competncias e aplicaes de riscos para que as empresas
possam desenvolver estratgias de implantao, respaldas no modelo, e alcanarem nveis
aceitveis de gerenciamento efetivo dos riscos de seus projetos.
No pretende ser um modelo de maturidade, mas sim um prottipo que possa tornar
mais efetivo o gerenciamento de riscos nas empresas, pois, como se v, isso contribui para o
processo de melhoria organizacional e gerao de valor. O modelo utiliza uma ferramenta de
diagnstico para avaliar de forma simplifica os processos, as competncias, as aplicaes e a
cultura de riscos e a partir da desenvolver um plano estratgico de projeto para a criao e/ou
melhoria do gerenciamento de riscos, enfocado nessas quatro perspectivas.
Sob o ponto de vista da teoria e literatura disponveis, mais recentemente, as lacunas e
deficincias esto associadas ao fato de que tanto o Guia PMBOK do Project Management
Institute (2000, 2004) e o RMMM assinalam as ferramentas e tcnicas necessrias (''o que
utilizar'') para o gerenciamento de riscos e negligenciam os aspectos relativos s estratgias
necessrias para implantao (''como implantar'')'. Ademais, disto esses modelos esto
referenciados para os ambientes de origem, onde foram criados (EUA), sendo preciso se
apontarem as condies especficas para sua implantao em ambientes de pases emergentes.
Alm das defincias encontradas na teoria relativas s estratgias a serem utilizadas, a
teoria ainda insuficiente quanto aos contedos detalhados dos processos de gesto dos riscos
a serem definidos. Os processos apresentados pela teoria so muito genricos e o seu
encadeamento e integrao no so claramente definidos. Isso gera a necessidade de
especificar o contedo resumido destas principais deficincias para, depois, propor sua
superao dinmica no modelo proposto.
Quanto s prticas absorvidas, existem muitos aspectos a serem considerados pelo
modelo, tanto com referncia as restries como oportunidades a serem incorporadas.
necessrio tambm evidenciar as insuficincias da ferramenta de diagnstico proposta pelo
RMMM. Utilizar uma ferramenta de diagnstico necessrio para poder se avaliar o status
ou a situao do gerencimento de riscos nas organizaes para posteriormente se avaliar se
desenvolve uma estratgia de implantao adequada.
266
I Limitaes Gerais da Teoria Modelo RMMM
Para a construo do modelo indispensvel se evidenciar as principais lacunas e

deficincias encontradas na teoria, atravs da reviso da literatura, alm das mais relevantes
insuficincias das prticas percebidas pelos estudos de caso. O modelo proposto iniciar pela
abordagem das lacunas da teoria, depois prosseguir com as insuficincias das prticas
percebidas, ao final, se circunscrever o prottipo.
As principais lacunas observadas na teoria so evidenciadas a seguir:

o As complexas relaes entre riscos e incertezas foram muito pouco exploradas e
necessrio delimitar as fronteiras de onde comea o risco e onde termina a incerteza,

uma vez que o modelo tem por objeto de estudos os riscos. Cabe destacar que no h
riscos se no houver incertezas. Referido modelo, porm, no a prova de incertezas
pelo seu carter de imprevisibilidade extrema;
o As delimitaes entre riscos e incertezas devem ter uma dimenso conceitual
classificatria primria necessria efetividade na aplicao, ou seja, mister se criar

um processo claro de separao e classificao de riscos e incertezas para, em seguida,
se obter fundamentos mais slidos para a elaborao da lista priorizada dos riscos,
bem como para a etapa de planejamento das aes de respostas aos riscos
identificados;
o As listas de riscos ou as ferramentas tipo "check list" so muito genricas e merecem
uma anlise mais criteirosa para a sua utilizao. Em geral, tais listas so muito
usadas, porm so pouco adequadas para situaes de riscos em pases emergentes.
essencial adequar uma lista adequada s condies dos pases emergentes;
o O modelo proposto pelo Guia PMBOK do Project Management Institute (1996,
2000, 2004) ilustra, por meio de sua estrutura de processos, o conjunto de entradas
indispensveis para a elaborao de produtos de sada, os instrumentos gerenciais que
de fato iro produzir algum tipo de resultado sobre os riscos do projeto, utilizando-se
de ferramentas e tcnicas bsicas e avanadas. No o faz, contudo, de forma integrada
- em uma seqncia - lgica que considere o fator tempo, especifica apenas "o que"
necessrio, mas no diz "como" nem em que medida essencial. Muitos especialistas
dizem que esse no o objetivo do Guia PMBOK do Project Management Institute
(1996, 2000, 2004), qual seria ento seu objetivo seno possibilitar um mtodo eficaz
de gerenciamento de riscos? preciso considerar que houve uma evoluo
significativa na abordagem e no tratamento dos riscos na edio de 2000 do Guia
267
PMBOK em relao a edio de 1996, porm esse problema continuou, inclusive,
esse argumento vlido para a Edio 2004 do Guia PMBOK.
o O Relatrio Final sobre Riscos Universais em Projetos, RISKSIG PMI de Hall e
Hulett (2002) assinala que necessrio se construir um banco de dados onde se

classifique uma tipologia de riscos por tipos de projetos, entretanto, no o faz nem
sequer de forma propositiva: como uma referncia ou um ponto de partida para se
evitar partir-se do zero. foroso criar uma tipologia de riscos por tipo de projetos, a
fim de se ter uma base mais segura para o avano das demais etapas;
o O Modelo de Maturidade, proposto RMMM, muito genrico e da mesma maneira
no considera as particularidades dos pases emergentes. Alm de muito amplo ainda

muito prescritivo, porm esta caracterstica se limita criao de padres ideais, os
quais em muitos casos so pouco exeqveis. Assim, relevante indicar padres
possveis, aceitveis e factveis. Propor o que h de mais perfeito nem sempre
encontrar respaldo na realidade do mundo empresarial das aplicaes prticas;
o Em termos acadmicos o modelo contempla vrias lacunas. No obstante, possua um
contedo rico, sob a tica de riscos, sua linguagem absurdamente informal, alm de
pretenciosa e prescritiva;
o O modelo prope que as principais variveis a serem consideradas no gerenciamento
de riscos nas empresas so: Cultura, Processos, Experincia e Aplicao, porm no

h a descrio de quais aspectos de cada varivel seriam mais relevantes;
o O modelo omisso quanto ao estabelecimento de um plano de projeto para a
implantao de processos de maturidade em gerenciamento de riscos;

o O modelo no estabelece quais seriam os aspectos mais importantes para a criao de
uma cultura de riscos s empresas ou s organizaes. Outrossim, no estabelece quais

seriam os processos mais importantes da gesto de riscos a serem priorizados em
projetos de implantao de sistemas de gerenciamento de riscos de projetos nas
empresas ou organizaes;
o A forma pela qual a experincia ou as competncias em gerenciamento de riscos seria
operada tambm no mencionada e isso uma dimenso criucial, caso a experincia

seja considerada um dos fatores crticos de sucesso mais importantes (no condio
suficiente, um item muito importante);
o Como aplicar efetivamente um modelo que traga benificios aos seus usurios tambm
no tema tratado pelo modelo e isso outra condio fundamental de operao de
268
um prottipo, caso no se saiba como aplicar e como estruturar as empresas para a
aplicao efetiva e eficiente, a utilidade do modelo seria no mnimo discutvel.
o Grande parte da literatura pressupe a aplicao de modelos e metodologias de riscos
em condies lineares e de forma seqencial e isso, na prtica, encontrar muitas

dificuldades, como se observou nos estudos de caso;
o As aplicaes parciais das metodologias de riscos so negligenciadas pela literatura e
isso igualmente muito discutvel;

o A literatura tambm se abstrai do fato de que, antes de aplicar modelos e metodologias
de gerenciamento de riscos de projetos, imprescindvel que a empresa tenha uma

estrutura mnima de gerenciamento de projetos e de riscos de projetos;
o A relao benefcio/custo de se implantar processo efetivo de gesto de riscos de
projetos. muito pouco explorada e isso, mas precisa ser considerado em termos
prticos, quando se opta por gerenciar riscos ou no;
o As principais contribuies da literatura em termos de gerenciamento de riscos de
projetos dirigida a bons trabalhos de consultoria. H muito pouco em termos de

constribuies acadmicas com rigor formal;
o Pouco se tem desenvolvido em termos de avalio de desempenho, de mtricas
essenciais ao processo de avaliao do desempenho e da eficcia das metodologias e

modelos propostos.
5.1.2 Limitaes Especficas da Metodologia Bsica de Gerenciamento de Riscos do

Guia PMBOK e do Modelo RMMM
Para a apresentao do modelo - estruturado para gerenciamento de riscos de projetos proposto interessante apontar algumas deficincias na metodologia bsica do Guia
PMBOK do Project Management Institute (2000, 2004), referenciada no item 2.8 (ponto de
partida) para o desenvolvimento da metodologia, elaborada para esta tese.
269
Gesto do Risco
Planejam.
Gesto
do Risco
Identificao
do Risco
Anlise
Anlise
do Risco
do Risco
Avaliao do Risco
Planejam Monitorao
Resposta
e Controle
ao Risco
do Risco
Gerncia do Risco
Anlise do Risco
Fonte: Adaptado de PMBK do Project Management Institute (2000, 2004)
5.1.2.1 Deficincias quanto ao Processo de Planejamento da Gesto dos Riscos
5.1.2.2 Identificao dos Riscos
5.1.2.2.1 Fontes de Informaes dos Riscos
O Plano de Gesto dos Riscos nesta fase ainda prematuro na maior parte dos casos e,
portanto, suas informaes no podem ser consideradas como definitivas;
As Sadas do Planejamento do Projeto devem ser mais detalhadas para uma anlise mais
consistente que permita maior acuracidade aos riscos potenciais, que podero decorrer dos
Planos de Projetos por reas de conhecimento;
As Categorias de Risco melhor avaliadas, atravs de um contexto mais amplo, no uma

simples lista de riscos, como se sugere, mas sim um relatrio extenso como o Relatrio de
Riscos Universais do RISKSIG do PMI;
As Informaes Histricas se no devidamente analisadas sero inteis. No h qualquer

advertncia quanto ao uso acrtico das informaes histricas, e tampouco, quando no h
quaisquer referencias histricas em casos de projetos inovadores;
As tcnicas para o processo de identificao dos riscos, como brainstorm, tcnica

delphi, tcnica crawford slip, anlise de cenrios, painel de especialistas, entrevistas,
anlise swot no possuem nenhuma indicao quanto aos casos em que poderia ser
aplicados, cada uma delas, se isolada ou conjuntamente, e isso poder prejudicar os

resultados do processo de identificao;
270
-
As listas de verificao (check lists) de riscos so uma ferramenta de h muito

ultrapassada - Hilsson (2001) e por isso deveria ser descartada;
No h preocupao quanto indicao de tcnicas para exame ou estabelecimento das

premissas;
No sugerido um padro para a lista dos riscos identificados;
Os gatilhos de riscos possuem uma viso esttica, so indicados, mas no so assinalados

seus direcionadores (drivers), fato que compromete o processo e os resultados.
De um modo geral o processo de Identificao dos Riscos possui algumas deficincias

que podem comprometer toda a metodologia, uma vez que a base para todos os processos
posteriores.
5.1.2.2.2 Processo de Avaliao dos Riscos
As principais lacunas podem ser assim resumidas:

- Sugere-se uma escala mais ampliada para a matriz de severidade, tanto para a probabilidade
quanto ao grau de impacto sobre os objetivos do projeto;
- A Nota Geral de Risco do Projeto deve ser muito bem explicitada em funo de
comparaes com outros projetos e no simplesmente apresentada de forma simples;
- A Lista Priorizada dos Riscos deve ser bastante detalhada e dever resumir todas as
informaes bsicas do risco, inclusive dados analticos sobre sua avaliao, estratgias,
aes, contingncias, nveis de monitoramento e controle, pois aquela um dos documentos
mais importantes para a gesto dos riscos;
- Deve se insistir no conceito de riscos adicionais, derivando-os para riscos residuais e

colaterais.
De um modo geral, o processo de avaliao dos riscos do projeto um dos mais bem
fundamentados, embora haja algumas lacunas e oportunidade de melhoria.
5.1.2.2.3 Planejamento das Aes de Respostas aos Riscos Identificados
- Fontes de Informao:
271
As Fontes de informao incluem: O Plano de Gesto de Riscos, a Lista Priorizada dos
Riscos, a lista de riscos potenciais, os limiares do risco, os "donos" dos riscos, as respostas
comuns aos riscos e as tendncias nos resultados das avaliaes. As fontes de informaes
mltiplas nessa fase so cruciais para o planejamento das respostas, pois, deve se reunir o
maior nmero possvel de informaes consistentes sobre a natureza dos riscos, a fim de que
o desenvolvimento das repostas possa se mostrar eficaz quanto reduo do impacto dos
riscos adversos. A metodologia no assinala o "como" fazer para obter fontes de informao
que possam efetivamente contribuir para o detalhamento das aes. De fato, existem respostas
comuns que podem interferir sobre o resultado de vrias aes planejadas que respondam aos
riscos identificados, todavia indispensvel o desenvolvimento de tcnicas que administrem
o planejamento, a execuo e o controle das aes de forma coordenada.
A metodologia, outro tanto, omissa quanto delegao de responsabilidades aos
"donos" dos riscos. Assim, poder-se-ia delegar por rea de conhecimento, pela EAP, pelo
critrio das fases, pelas atividades, por tipo de riscos, enfim qual seria o critrio mais
adequado uma vez que o projeto pode ter de 40 a 400 riscos a serem priorizados, de acordo
com Bosler Jnior (2003).
Outra questo importante dentro deste item (Planejamento das Aes de Respostas aos
Riscos Identificados) quanto ao estabelecimento dos nveis de contingncia necessrios e
reviso do plano do projeto. As contingncias devero ser estabelecidas em funo do custo
orado das aes de respostas aos riscos identificados. Referido custo das aes preventivas
compor o baseline de custo do projeto, e o custo das aes corretivas potenciais ir para a
constituio da proviso de contingncia. A metodologia, entretanto, no estabelece esta
distino. Quanto reviso do plano do projeto, tambm no analisado o impacto da reviso
em termos de prazos, custos e novos riscos.
5.1.2.2.4 Quantificao dos Riscos
O processo de quantificao dos riscos tem como itens de entrada:

- Entradas:
Fontes de Informaes sobre Riscos:
1-Plano de gesto dos riscos;
2-Lista priorizada dos riscos;
3-Lista de riscos para anlise adicional;
4-Informao histrica;
272
5-Opinio de especialistas;
6-Outras sadas de planejamento.
A metodologia no esclarece como encadear de forma integrada o uso desses itens, de

modo que se tenha, realmente, uma viso panormica dos riscos que sero quantificados.
- Ferramentas e Tcnicas:
1-Entrevistas;
2-Anlise da Sensibilidade;
3-Cenrios;
4-Mtodos analticos;
5-rvore de deciso;
6-Simulao;
Combinar ferramentas e tcnicas quantitativas para a modelagem dos riscos crucial

para se obter avaliaes de alternativas que extrapolem as limitaes das anlises, do fluxo de
caixa descontado, implcitas em anlises de sensibilidades. Desenvolver anlises de cenrios
levando em conta a volatilidade poder ser uma contribuio efetiva para processo de
quantificao. Empregar mtodos analticos como o Modelo AHP Analytical Hierarchy
Process ou Modelo de Anlise Hierrquica de Processos tambm poder contribuir para a
acuracidade do processo de quantificao dos riscos. Os modelos de rvore de Deciso,

inclusive, devero ser utilizados, lembrando-se em muitos casos que o modelo tem suas
limitaes. Tcnicas de gerenciamento de portflio de projetos, de alinhamento e priorizao
so muitos utilizadas por acadmicos e profissionais do mercado, e a metodologia no
assinala esse fato.Uma outra grande limitao da metodologia a no considerao do
modelo de opes reais para a quantificao de projetos, alm de dar um tratamento muito
simples a utilizao da Simulao com base no Mtodo de Monte Carlo.
Em sntese, pode se concluir que, da anlise metodologia de gerenciamento de riscos
de projetos com base no Guia PMBOK, ela est muito mais direcionada em assinalar "o
que utilizar, ou seja, quais ferramentas e tcnicas devem ser empregadas, do que
propriamente "como. Outra importante limitao consiste na no explicao de como se
daria a estruturao e o encadeamento dos processos e o projeto de implantao de
273
5.1.2.2.5 Monitoramento e Controle dos Riscos
De um modo geral, o monitoramento um processo tambm bem estruturado (vide

captulo 2), porm seu maior desafio como tornar o monitoramento um processo inteligente,
bem sucedido e efetivo, pois esse processo exige muito dinamismo e flexibilidade, o que em
muitos casos - dada a pouca agilidade de algumas corporaes - no possvel. No tocante as
fontes de informao o item mais crtico so as mudanas de escopo. Sem o controle das
mudanas efetivas de objetivo, no ser possvel monitorar e controlar, pois no teria uma
base de escopo mutante que fosse firme para poder elaborar novas projees de baseline e
exposio de riscos. As ferramentas e tcnicas para o monitoramento dos riscos incluem:
auditoria do plano de riscos, revises peridicas do baseline de riscos, anlise de valor
agregado, medidas de desempenho tcnico e planejamento adicional das respostas aos riscos.
Seria necessrio explicitar o roteiro da auditoria para que pudssemos fazer uma anlise custo
beneficio ao planejamento das aes de respostas aos riscos identificados. As revises
peridicas deveriam ser mais bem explicitadas quanto a sua importncia para o controle
eficiente da proviso de contingncia. A anlise de valor agregado tambm essencial e, no
entanto a metodologia no esclarece nem como proceder e muito menos como interpretar os
resultados quanto aos riscos que efetivamente ocorreram. As medidas de desempenho tcnico
tambm precisam ser definidas em funo da especificidade das mtricas propostas para a
avaliao geral do plano do projeto e tambm do plano dos riscos. Elaborar o plano de
respostas aos riscos adicionais deveria ser melhor especificado atravs de tcnicas que no
mencionadas, pois tero de ser desenvolvidas.
Cabe ressaltar que o monitoramento e controle dos riscos uma das atividades mais
importantes para a consecuo dos resultados do plano de riscos, pois sem monitoramento e
controle todas as etapas precedentes sero inteis.
5.1.3 Principais Lacunas e ou Contribuies Relativas s Prticas Efetuadas pelas

Empresas
As prticas percebidas atravs dos estudos de caso so uma importante referncia para
a construo do modelo proposto, pois elas assinalam as principais dificuldades associadas
efetividade vivenciada pelos praticantes de gerenciamento de riscos de projetos nas empresas.
Para fins desta pesquisa foram identificadas e avaliadas as principais deficincias ou lacunas e
tambm as principais colaboraes das prticas percebidas j descritas no item 4.4.9.
274
As principais contribuies passveis de serem incorporadas ao modelo so:
- Utilizao do conceito de cenrios nos processos de avaliao de riscos, fornece maior
visibilidade ao processo de planejamento das aes, tendo-se a possibilidade de se planejar
aes em funo das hipteses com maior probabilidade de ocorrncias em consonncia
com o cenrio previsto;
- A implantao das iniciativas previstas na Sarbox um fator muito importante para
aprofundar os processos de riscos;
- Aproveitar esforos individuais em gesto de riscos e aprofundar a integrao destes
- Estimular o uso de ferramentas como FMEA de projetos, QFD, Crystal Ball, etc;
importante em projetos de implantao de gesto de riscos;
- A implantao de gesto de riscos e de projetos de forma integrada com outras ferramentas
robustas uma estratgia que deve ser considerada;
- O investimento em capacitao gerencial em riscos e em projetos imprescndivel para o
sucesso do projeto;
projeto;
- reas aparentemente pouco influentes como a Ferramentaria podem geram excelentes
exemplos que permitiro multiplicar os esforos e motivar as equipes devido, neste caso, ao
alto impacto em termos de reduo de custos;
de riscos e de projetos;
- Estratgias de gerenciamento das mudanas devem tambm ser consideradas, pois muito
importante administrar as mudanas;
As principais contribuies ou oportunidades de se incorporar ao modelo proposto nesta tese

so:
- Estruturas organizacionais, onde a gesto de projetos est ausente, geralmente so menos
receptivas ao gerenciamento de riscos;
275
- Implantar ferramentas de gesto de riscos, sem antes difundir uma cultura voltada ao
gerenciamento de riscos, sem aprofundar as competncias e sem criar e estabilizar os
processos de riscos uma perigosa armadilha, pois os resultados decorrentes sero pouco
entendidos pelas partes envolvidas devida a escassez de competncias;
- mais difcil implantar os processos de gesto de riscos em empresas onde a averso aos
riscos significativa e, nesse caso, para que o processo seja eficiente necessrio mudar os
padres culturais;
- Instaurar o gerenciamento de riscos somente para grandes projetos uma boa estratgia para
se iniciar o efetivo processo de gerenciamento de riscos de forma integral, mas se no
houver mudanas, ser mais difcil conseguir reverter a situao pela sua prpria inrcia;
- Incentivar os processos parciais de gesto de riscos til, porm necessrio aprofundar os
processos levando-os para as demais etapas o mais depressa possvel, sob pena de os
participantes no o acharem necessrio e desistirem devido s anlises do tipo
custo/benefcio precipitadas indicarem que os demais processos so muito onerosos e no
trazem os benefcios esperados;
- Existem situaes onde a presena de profissionais externos que no pertenam aos quadros
da empresa um dos fatores significativos de sucesso mais importante, pois atua como uma
fora crtica transformadora e legitimadora do processo;
- A credibilidade dos executivos principais que devem patrocinar o projeto decisiva
tambm;
- preciso desenvolver estratgias para quebrar as resistncias dos profissionais ligados s
velhas estruturas;
- A falta de mtricas que efetivamente possam auferir os ganhos da implantao dos processos
de gerenciamento de riscos pode levar ao insucesso;
- A inexistncia de uma poltica formal de riscos pode prejudicar os projetos de implantao
do gerenciamento de riscos;
- necessrio ampliar o treinamento de riscos para alm do staff, direcionando-o tambm
para o cho de fbrica;
- Sistemas no integrados ou ausncia de um sistema do tipo ERP, pode tambm ser um
obstculo ao projeto de implantao de riscos;
- muito importante clarificar a importncia do uso de ferramentas de riscos (crystal ball,
clarity, at risk, etc). preciso, por conseguinte, deixar claro que tais ferramentas atendem a
propsitos parciais e no podero substituir o processo de gerenciamento de riscos.
276
Tabela 10 Comparativa RMMM Modelo Proposto
Comparao RMMM x Modelo Proposto
Item Dimenso
1 Estratgia
2 Processos
3 Competencias
4 Aplicaes
5 Cultura
6 Desempenho
7 Integrao
8 Operao
9 Estrutura em camadas
10 Consistencia
11 Flexibilidade
12 Acuracidade
13 Facilidades
14 Atratividade
15 Maturidade
16 Viabilidade
Modelo Proposto
Dimenso essencial para a implantaao de Modelos de Riscos
Enfatiza a importncia dos processos e seu aspecto decisivo para o sucesso do Modelo
Detalha de forma extensa os requisitos necessrios
Aprofunda-se em que aspectos so necessrios em termos de aplicaes
Se aprofunda de forma bastante analtica
Cria mtricas especificas, porm no define como implantar
Camada Inexistente, porm reconhecida
Reconhece a existncia
Enfatiza a importncia e propoe o aprofundamento da modularidade
RMMM
Dimenso no tratada
Os processos so importantes, porm no decisivos
muito genrico
Focado em itens especificos
muito genrico
omisso
Inexistente e no reconhecida
No contempla tal camada
No contempla tal abordagem
Alta
Alta
Significativas
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Mdia
No consideradas
Baixa
Mdia
Mdia
5.2 Estrutura Bsica do Modelo Proposto
Segundo Moore e Weatherford (2005), o processo de construo de modelos ou

modelagem essencial para direcionar o processo decisrio, caracterizado pela alta
volatilidade. Os prottipos se constituem em estruturas operveis, a fim de viabilizar o
processo decisrio e produzir resultados em termos de gerao de valor.
Citados autores ilustram os principais motivos para os gerentes utilizarem o processo
de modelagem e de modelos em geral:
- Precisam ser explcitos em seus objetivos;
- Compelem o tomador de deciso a identificar e registrar os tipos de decises que podem
influenciar os objetivos;
- Evidenciam e registram as iteraes necessrias, bem como as principais concesses de um
processo decisrio;
- Obrigam a uma definio explcita das variveis envolvidas;
- Tornam as decises mais claras atravs do processo de quantificao;
- Evidenciam as restries existentes;
- Induzem ao questionamento das origens dos dados e sua consistncia;
- Facilitam o processo decisrio e o processo de comunicao.
277
Os modelos buscam a partir de uma situao gerencial determinada por variveis
endgenas e exgenas, fazer a ponte entre o mundo real e o simblico, atravs de um processo
analtico que posibilitar a tomada de decises considerando-se o dilema risco retorno com
objetivo de obter um determinado resultado conforme Moore e Weatherford (2005).
Para os escritores em epgrafe, propor um modelo vlido, quando as decises
tomadas, melhoram os resultados e os riscos. Caso a anlise custo benefcio da utilizao do
modelo for negativa, deve se melhorar e revisar os parmetros do modelo, bem assim
aperfeioar sua curva de aprendizagem e se isso no produzir efeitos deve se abandonar o uso
do modelo.
278
Figura 30 Dinmica dos Modelos no Processo Gerencial
Anlise
Modelo
Resultados
Mundo
simblico
Julgamento
Gerencial
Abstrao
Interpretao
Mundo Real
Intuio
Decises
Situao
Gerencial
Dinmica dos Modelos no Processo Gerencial

Apud: Moore & Weatherford(2005)
Fonte: Apud Moore & Weatherford (2005)
Moore e Weatherford (2005) classificam os modelos em;
- modelos fsicos;
- modelos analgicos;
- modelo simblico.
Os modelos fsicos so prottipos destinados a produzir avies ou projetos

urbansticos so tpicos das engenharias. Os modelos analgicos so os mais utilizados, porm
os menos reconhecidos por essa nomenclatura, e representam um conjunto de relaes
expressas por um meio diferente, mas anlogo. So modelos analgicos: o mapa de uma
estrada, o computador de bordo de um veculo automotivo, o painel de um telefone mvel, o
cockpit de uma aeronave, os controladores de uma cabine de pressurizao e assim por diante.
O modelo mais abstrato o modelo simblico, no qual todos os conceitos so
representados por variveis definidas quantitativamente e todos os relacionamentos so
representados matematicamente e no fsica e nem analogicamente.
279
O modelo a ser utilizado nesta tese do tipo analgico e as justificativas para esta
opo esto associadas a diversos fatores, dentre os quais destacam:
- a impossibilidade de definir variveis quantificveis para todas as partes do modelo, devido
a ampla gama de variveis envolvidas e s dificuldades de solues matemticas;
- as relaes entre o sujeito e o objeto so do tipo complexo;
- o modelo apresenta um conjunto de variveis qualitativas e quantitativas e da seria muito
difcil expressar todas as relaes necessrias apenas pela determinao das variveis
determinadas quantitativamente.
O objetivo bsico desta pesquisa submeter a criao de um modelo estruturado que

possibilite s empresas a instalao do gerenciamento de riscos para seus projetos, atravs da
criao e implantao de processos estruturados e integrados aos demais processos de
negcio, a criao ou o aumento das competncias em gerenciamento de riscos de projetos, o
desenvolvimento de aplicaes de riscos de projetos, fundamentado nas melhores prticas e
utilizando-se das melhores ferramentas disponveis e, por ltimo, o fortalecimento de uma
cultura consciente em relao aos riscos.
O modelo proposto nesta tese tem, como fulcro, trs premissas fundamentais:
- As empresas que atuam sob condies de risco (sobretudo quelas ligadas ao
desenvolvimento de novos produtos e tecnologias) valorizam e atribuem importncia aos
riscos de seus projetos e esto interessadas em implantar processos de gerenciamento que
lhes possibilitem evitar, reduzir, transferir ou atenuar os riscos decorrentes de suas
atividades e projetos;
-
O modelo est restrito ou limitado para funcionar em ambientes onde os riscos de projetos
sejam relevantes e afetem os resultados das empresas (e onde as empresas estejam
dispostas a investir o mnimo em termos de processos, desenvolvimento de competncias,
aplicaes e cultura de riscos de projetos);
O modelo tem como objeto os riscos (que como j foi definido so eventos que, se
ocorrerem, podero afetar os objetivos do projeto de forma negativa ou positiva, atravs de
seus impactos), os quais podem ser estimados, identificados, avaliados qualitativa e
quantitativamente, monitorados e controlados. As incertezas extrapolam a capacidade de
gerenciamento do modelo, ou seja, o prottipo destinado preferencialmente a tratar dos
riscos, e as incertezas podero ou no ser abordadas em funo de sua natureza imprevisivel,
bem como da capacidade de identific-las.
280
Figura 31 Modelo Estruturado em Camadas
Modelo Estruturado em Camadas
Camada Estratgias
Camada Processos
CamadaCamada
Competncias
Cultura
Inteligncia
dos Riscos
Camada Aplicaes
Camada Cultura
Camada Desempenho
Fonte: O autor
O modelo est estruturado em camadas para o melhor entendimento de todas as suas

dimenses e aspectos. A abordagem das camadas permite entender o modelo como um todo e
cada um dos seus aspectos ou dimenses fundamentais. preciso esclarecer que o mesmo tem
por objetivo bsico a implantao do gerenciamento de riscos de projetos nas empresas e,
caso seja instalado, a empresa certamente alcanar nveis de maturidade mais elevados. No
faz parte dos objetivos do modelo, todavia, estabelecer nveis de maturidade, pois para isso j
existe o modelo RMMM, e ento seria uma redundncia. A avaliao dos nveis de
maturidade poder ser feita depois de implantados os processos de gerenciamento de riscos a
partir da prpria ferramenta de diagnstico do RMMM.
Efetuadas as consideraes acerca da estrutura ampliada do modelo, mister se
demonstrar o detalhamento da camada em si e seus relacionamentos, pois isso ajudar e
facilitar os processos de implantao de gerenciamento dos riscos quando do novo Caso D
para a validao do modelo.
281
O desenvolvimento desta camada tem por objetivos:

- Elaborar um diagnstico organizacional na empresa ou organizao para se avaliar como a
empresa trata os riscos de seus projetos a partir dos quatro pilares estruturais: processos,
competncias, aplicaes e cultura de riscos;
- Definir os requisitos necessrios em funo do diagnstico efetuado utilizando as diretrizes
do RMMM;
- Efetuar um plano estratgico de implantao;
- Definir um plano de projeto (com definio de escopo, prazos, custos, riscos, plano de
qualidade, comunicao, recursos humanos, suprimentos e integrao);
- Elaborar um plano especfico para o gerencimento das mudanas.
5.2.1.1 Diagnstico Organizacional
O diagnstico organizacional tem por objetivo precpuo avaliar o estado das prticas
de gerenciamento de riscos - efetuadas pela empresa ou organizao - abalizado nos quatros
pilares estruturais: processos, competncias, aplicaes e cultura de riscos. uma das peas
mais importantes do modelo, pois a partir do diagnstico ser possvel definir os requisitos
necessrios para a implantao do modelo. A ferramenta de diagnstico sugerida pelo
RMMM com base pela sua flexibilidade:
282
Tabela 11 Ferramenta para Diagnstico de Maturidade em Gesto de Riscos em Projetos
Nvel l - Ad Hoc
Definio
Cultura
Processo
Inconsciente da necessidade do
gerenciamento das incertezas
(risco).
Nenhuma abordagem
estruturada para se lidar com
incerteza.
Processos de gerenciamento
repetitivos e reativos.
Pequena ou nenhuma tentativa
de se aprender com projetos
passados ou de se preparar para
projetos futuros.
Inexistncia de uma
conscincia sobre risco.
No existe o envolvimento da
cpula gerencial.
Resistncia/Relutncia para
mudanas.
Tendncia de se manter os
processos existentes, mesmo
diante de falhas nos projetos.
Nvel 2 - Inicial
Sem processos formais.
No existem Planos de
Gerenciamento de Riscos ou
processos documentados.
So expordicas ou no existem
as tentativas de se aplicar os
princpios do Gerenciamento de
Risco.
Tentativas de se aplicar os
processos de Gerenciamento de
Risco, apenas quando
solicitados pelos clientes.
Nvel 3 Repetvel
Praticando o gerenciamento de
risco entre um pequeno nmero
de indivduos.
Nenhuma abordagem
estruturada adotada.
Atento s vantagens potenciais
de se gerenciar os riscos, mas
sua implementao ineficaz.
Processos de risco podem ser

vistos como custos adicionais
com benefcios variveis.
Cpula estratgica incentiva,
mas no exige o uso do
Gerenciamento de Risco.
Gerenciamento de Risco
utilizado somente em projetos
selecionados.
Sem processos genricos

formais, embora alguns
mtodos especficos formais
possam estar em uso.
A efetividade dos processos
depende em sua maioria das
habilidades do time, projetos
em risco e da disponibilidade de
suporte externo.
Todo o pessoal de risco se
encontra no projeto.
Nvel 4 - Gerenciado
Gerenciamento da incerteza presente em

todos os processos organizacionais.
O Gerenciamento de Risco
implementado na maioria ou em todos
os projetos.
Processos de risco genricos
formalizados.
Benefcios compreendidos em todos os
nveis organizacionais, embora nem
sempre consistentemente atingidos.
Cultura de alerta ao risco com uma

abordagem proativa ao gerenciamento
do risco em todos os aspectos da
organizao.
Uso ativo das informaes de risco para
melhorar os processos organizacionais e
ganhar vantagem competitiva.
Polticas para o gerenciamento de risco

aceitas.
Benefcios reconhecidos e esperados.
Cpula estratgica exige relatrios de
risco.
Recursos exclusivos para o
Gerenciamento de Risco.
Informaes de risco contendo "Ms
notcias" so aceitas.
Comprometimento do tipo top-down

com o gerenciamento do risco, por
exemplo, atravs da liderana.
A cpula estratgica usa as informaes
de risco para tomadas de deciso.
Gerenciamento de risco proativo
incentivado e recompensado.
Filosofia organizacional aceita a idia de
que pessoas cometem erros.
Processos genricos aplicados maioria

dos projetos.
Processos formais incorporados nos
sistemas da qualidade.
Alocao ativa e gerenciamento dos
riscos de oramento em todos os nveis.
Necessidade limitada de suporte
externo.
Mtricas de risco reunidas.
Fornecedores chaves participam do
processo de Gerenciamento de Risco.
Canal de comunicao informal com o
gerenciamento da organizao.
Processos organizacionais baseados em

risco.
Cultura de Gerenciamento de Risco
permeiam toda a organizao.
Avaliao constante e refinamento dos
processos.
Mtricas de risco rotineiras utilizadas
com um consistente feedback para
melhorias.
Fornecedores chaves e clientes
participam do processo de
Gerenciamento de Risco
Canal de comunicao formal e direto
com o gerenciamento da organizao.
283
Experincia
Aplicao
No existe o entendimento da
linguagem e dos princpios de
risco.
No entendimento ou
experincia em realizar
procedimentos de riscos.
Sem aplicaes estruturadas.
Sem recursos dedicados.
No existem ferramentas de
gerenciamento de risco em uso.
Anlises de risco no so
efetuadas.
Restrito a indivduos que

podem ter tido pouco ou
nenhum treinamento formal
Aplicao inconsistente de
recursos.
Uso exclusivo de metodologias
de anlise qualitativa de risco.
Ncleo interno de especialistas,
formalmente treinados para as

habilidades bsicas do gerenciamento de
risco.
Desenvolvimento e uso de processos e

ferramentas especficas.
Aplicao consistente e rotineira em

todos os projetos.
Recursos dedicados no projeto.
Conjunto integrado de ferramentas e
mtodos.
Metodologias de anlise qualitativa e
quantitativa de riscos utilizadas.
Fonte: Bosler Junior et al. (2002).
Todo a equipe consciente dos riscos e

capaz de usar habilidades e tcnicas
bsicas de risco.
Aprendizagem a partir das experincias
como parte do processo.
Treinamento regular para o pessoal para
o crescimento das habilidades.
Conceitos de risco aplicados em todos
os projetos.
Relatrios baseados em risco e tomada
de deciso.
Tcnicas e ferramentas no estado da
arte.
Metodologias de anlise qualitativa e
quantitativa de riscos utilizadas ao
extremo para se obter fontes de dados
histricas vlidas e seguras.
Recursos organizacionais dedicados.
284
preciso utilizar esa ferramenta de dianstico com muita cautela. Seu emprego aqui
no dever ser com o propsito de se avaliar o nvel de maturidade em si, mas sim para se
estimar a situao do gerenciamento de riscos em funo dos quatro pilares estruturais e, a
partir, da determinar quais os requisitos em termos de cada um dos pilares. Recomenda-se
que o processo de avaliao seja amplamente discutido por especialistas e revisto por um
outro grupo de especialistas externos, isto crucial para uma acertada definio dos
requisitos.
5.2.1.2 Definiao dos Requisitos Necessrios
Os requisitos necessrios sero delineados com base no diagnstico organizacional

efetuado. Os resultados do referido diagnstico no podero se restringir classificao
assertiva e simples do tipo: a empresa est classificada no nvel inicial, pois isto seria muito
pouco elucidativo para se poder definir os requisitos. Ao contrrio, dever ser bem explcito e
detalhado, apontando efetivamente as principais lacunas e deficincias e eventualmente as
possveis contribuies, caso existam. Isso poder ser revisto atravs do exame detalhado dos
estudos de caso desta pesquisa no captulo precedente.
Os requisitos devero ser especificados e detalhados por cada pilar estrutural:
processos, competncias aplicaes ou ferramentas e cultura. Os processos so os aspectos
mais interessantes. Estratetegicamente, caso consiga se definir muito bem os requisitos dos
mesmos processos estar se avanando muito no projeto como um todo. Os processos so
essenciais porquanto neles que iro ser efetuadas as operaes relativas s atividades de
gerenciamento de riscos. Eles so desdobrados em atividades, subatividades e tarefas.
indispensvel identificar o processo em seu estado vigente (processos caticos) e,
posteriormente, trabalhar pela sua implantao, estabilidade e desempenho. Na hiptese de se
definir os processos de forma consistente s necessidades e possibilidades da empresa e de
seus processos de negcio, estar-se- otimizando as demais condies e acelerando a
execuo do projeto de implantao.
Outro aspecto muito importante so as competncias, elas so vitais para a operao
do sistema de gerenciamento de riscos, por meio dos processos. Estes sero inteis, seno
houver pessoas aptas para oper-los de forma lgica, coerente e com eficincia. As
competncias em gerenciamento de riscos de projetos acompanham o nvel das competncias
em gerenciamento de projetos. Determinar os requisitos em termos de competncias passa
necessariamente pelo delineamento de um projeto robusto de treinamento, o qual ir suprir as
deficincias e carncias dos profissionais envolvidos.
285
Definir os requisitos de ferramentas e aplicaes tambm outro aspecto crucial e
deve ser feito paralelamente a definio dos processos, pois existem ferramentas de software
que determinam processos de riscos de forma integrada aos demais processos de negcios da
empresa e ferramentas de software que o fazem de forma isolada. O ideal integrar os
processos de riscos de projetos aos demais processos da gesto de projetos e tambm aos
demais processos de negcios da empresa atravs de uma ferramenta de software.
Quanto aos aspectos culturais de riscos imprescindvel diagnosticar antes o padro e
a cultura de riscos predominante para que estes padres culturais sejam considerados nas
necessidades de treinamento e nas definies das estratgias a serem desenvolvidas para a
conduo do projeto como um todo.
5.2.1.3 Plano Estratgico de Implantao
Um plano estratgico de implantao deve estabelecer as diretrizes estratgicas que

iro nortear o projeto de implantao. um documento de alto nvel, destinado em geral aos
nveis gerenciais. As definies estratgicas devem considerar os seguintes aspectos:
- Justificativa clara acerca de como os riscos afetam os negcios e produzem perdas;
- Definio clara de metas;
- Evidncias de como o gerenciamento de riscos pode efetivamente evitar e/ou mitigar os
riscos e reduzir as perdas no gerenciamento de projetos;
- Definio clara dos objetivos do gerenciamento de riscos;
- Benefcios corporativos esperados;
- Grau de Impacto na corporao como um todo;
- Patrocnio da alta cpula executiva da empresa;
- Envolvimento e comprometimento de todas as partes envolvidas;
- Demonstrar as possveis sinergias com outros processos corporativos como o atendimento s
diretrizes da Sarbox;
- Deve conter uma anlise estratgica do tipo SWOT;
- Deve demonstrar aos acionistas os benefcios em termos de gerao de valor e preservao
de nveis de segurana;
- Deve indicar as estratgias para quebrar os velhos paradigmas e estabelecer de forma
consistente os novos padres culturais de riscos;
- Deve estabelecer mtricas de alto nvel para a avaliao do cumprimento de suas metas;
- Deve evidenciar alinhamento estratgico com os demais objetivos corporativos;
- Ter de comprovar as premissas, restries e dependncias de outros projetos.
286
H uma sinergia plena entre o Plano Estratgico e o Plano do Projeto. A principal
diferena entre ambos reside no fato de o plano do projeto tratar de questes mais
operacionais e possui um maior nvel de detalhamento.
5.2.1.4 Plano de Projeto
O plano do projeto contemplar contemplar os principais detalhes para o cumprimento

das diretrizes do plano estratgico. Os itens que em geral compe o plano do projeto so:
- Patrocinador do Projeto;
- Gerente do Projeto;
- Objetivos;
- Metas;
- Sumrio Executivo;
- Relao de Entregveis;
- Matriz de Responsabilidade;
- Matriz de Comunicaes;
- Alinhamento Estratgico;
- Contribuio em termos de gerao de valor corporao;
- Obrigaes e enquadramento legal (compliance);
- Definio clara do escopo;
- Cronograma e grfico de avano;
- Estrutura Analtica do Projeto;
-Oramento especfico;
- Fluxo de Caixa;
- Plano de Gesto dos Riscos, das Comunicaes, Plano de R.H., Plano de Integrao;
- Mtricas;
- Histrico das Revises;
- Controle das Mudanas de Objetivo;
- Relatrios de Acompanhamento;
- Demais itens pertinentes.
Um plano de projeto bem modelado um dos fatores crticos de sucesso mais

importante para se executar com xito o projeto; a ferramenta bsica para o gerente de
projeto e demais participantes poderem executar e controlar o projeto.
287
5.2.1.5 Plano Especfico de Gerenciamento das Mudanas
As mudanas geradas pelo processo de implantao de riscos possuem conseqncias

amplas por toda a corporao e geralmente suscitam reaes ou resistncias que - dependendo
de sua natureza e intensidade - podero comprometer seriamente os objetivos do projeto de
implantao. Inicialmente desejvel que se efetue uma anlise de todas as partes envolvidas
(anlise de stakeholders) para se entender o papel (rativo, ativo, passivo) de cada stakeholder
principal e esboar um plano de gerenciamento das mudanas. Estas, em geral, no tm
implicaes apenas quanto s pessoas, mas tambm em relao a sistemas, procedimentos,
normas, mtodos, padres, processos, equipamentos, departamentos. Enfim, relevante se
fazer tambm uma anlise das implicaes do projeto de implantao do sistema de
gerenciamento de riscos, sobre todas as reas para se projetar uma estratgia ampla de
gerenciamento das mudanas.
A camada processos uma das mais importantes do modelo pelo fato de que os
processos so os elementos estruturais, nos quais as atividades so desenvolvidas. Os
processos permitem, via integrao, que o conjunto de atividades se torne realidade,
transformando em operaes que viabilizaro todo o mtodo, articulado pelo modelo. Os
processos devem ser definidos mediante ampla discusso, por todas as partes envolvidas no
projeto de implantao da gesto dos riscos. Devem ser validados por um grupo de
especialistas, e seu comportamento e funcionalidade precisam ser monitorados para se
verificar sua eficcia e desempenho ao longo de determinado perodo de tempo.
Conforme Rotondaro et al (2002), os processos devem ser claramente definidos,
analisados quanto sua estrutura e funcionalidade, medidos, incorporados por melhorias,
controlados e estabilizados. Eles se constituem em elementos crticos para o gerenciamento de
riscos nas organizaes. Os processos e as competncias em gerenciamento de riscos
possibilitam a incorporao de ferramentas e tcnicas avanadas e, a articulao estratgica
desses elementos crticos do modelo, criar ou fortalecer uma cultura de conscincia e
enfrentamento realstico dos riscos.
Viu-se no item 5.1.2, que a teoria possui inmeras deficincias em termos dos principais
processos de riscos:
288
Figura 32 Processos de Gesto do Risco de Projetos
Gesto do Risco
Planejam.
Gesto
do Risco
Identificao
do Risco
Anlise
Anlise
do Risco
do Risco
Avaliao do Risco
Planejam Monitorao
Resposta
e Controle
ao Risco
do Risco
Gerncia do Risco
Anlise do Risco
Fonte: Adaptado do PMBOK do Project Management Institute (2000; 2004).
Como j se mencionou, o processo de planejamento da gesto dos riscos um dos

mais crticos e, para se estruturar processos mais consistentes e robustos, deve se observar
algumas consideraes, a fim de superar dinamicamente a insuficincia da teoria e das
prticas percebidas.
preciso destacar que os grupos de processos estruturados em iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento so eficientes, sob o ponto de vista de sua
operao. O problema principal est associado ao contedo intrnseco dos processos que
possuem uma sria de falhas e lacunas. No item relativo s aplicaes, especifica-se, passo-apasso, a seqncia dos processos estruturados em termos de aplicao, alm de definir o que
dar maior capacidade de compreenso da questo dos processos como um todo.
No processo de planejamento deve se considerar a volatilidade implcita e explcita
das informaes e riscos que precisam ser constantemente atualizados, uma vez que pela sua
rpida obsolescncia, podero gerar ineficincias e comprometer o processo:
- As suas sadas devem ser mais detalhadas e especfcas para facilitar o processo de
identificao e planejamento das respostas aos riscos identificados;
Para o processo de identificao dos riscos:

- As informaes histricas cumprem um papel muito importante e devem ser analisadas de
forma minuciosa e no apenas transcritas mecanicamente como a teoria sugere;
- As tcnicas de identificao de riscos mais utilizadas como Tcnica Delphi, brainstorm,
Crawford Slip, Painel de Especialistas, Anlise Cruzada de Cenrios, Anlise de Posio,
precisam ser empregadas de acordo com as normas especficas, e no apenas sugeridas sem
qualquer critrio de utilizao e combinao;
289
- H de se estabelecer uma melhor vinculao entre os gatilhos (triggers) de riscos e os
direcionadores (drivers). Anlise de causa e efeito de falhas potenciais precisam ser
elaboradas como sugere a ferramenta FMEA de projeto;
No processo de anlise qualitativa mister se faz:

- Estruturar de forma hierarquizada a lista priorizada dos riscos, elaborando diversas listas e
fazendo uma lista cruzada dos riscos;
- Derivar da EAP uma Lista de Riscos Identificados por atividade, isto facilitar os processos
de estimativas de durao das atividades e dos respectivos custos e tambm dos mecanismos
de controle;
Para os processos de monitoramento e controle, o seu maior desafio como tornar

aquele um processo inteligente, bem sucedido e efetivo, pois este exige muito dinamismo e
flexibilidade, o que em muitos casos, dada a pouca agilidade de algumas corporaes, no
possvel. No tocante s fontes de informao, o item mais crtico so as mudanas de escopo.
Sem o controle das alteraes efetivas de escopo, no ser possvel monitorar e controlar,
guisa de no ter uma base de escopo mutante que fosse firme para se elaborar novas projees
de baseline e exposio de riscos. As ferramentas e tcnicas para o monitoramento dos riscos
incluem: auditoria do plano de riscos, revises peridicas do baseline de riscos, anlise de
valor agregado, medidas de desempenho tcnico e planejamento adicional das respostas aos
riscos. foroso explicitar o roteiro da auditoria para que se possa fazer uma anlise
custo/benefcio ao planejamento das aes de respostas aos riscos identificados. As revises
peridicas carecem de maior explicitao quanto sua importncia para o controle eficiente
da proviso de contingncia. A anlise de valor agregado igualmente essencial e, no entanto,
a metodologia no esclarece nem como proceder, nem como interpretar os resultados quanto
aos riscos que efetivamente ocorreram. As medidas de desempenho tcnico, inclusive,
carecem de definio em funo da especificidade das mtricas propostas para a avaliao
geral do plano do projeto e tambm do plano dos riscos. Elaborar o plano de respostas aos
riscos adicionais, deveria ser melhor detalhado, atravs de tcnicas que no foram
mencionadas, pois tero de ser desenvolvidas. Cabe ressaltar que o monitoramento e controle
dos riscos so uma das atividades mais significativas para a consecuo dos resultados do
plano de riscos, pois sem monitoramento e controle todas as etapas precedentes sero inteis.
290
Esta camada, conforme tem demonstrado a literatura, de acordo com Kezner (2002),
uma das mais desenvolvidas para o gerenciamento de projetos, mas o mesmo fato no ocorre
para o gerenciamento de riscos de projetos, segundo confirma Bosler Jnior (2000). As
competncias em gerenciamento de projetos tm aumentado substancialmente, segundo
Rabechini Jnior, Carvalho e Laurindo (2002). Em se tratando de gerenciamento de riscos,
entretanto, h muito por se fazer.
O que se verifica hoje, so indivduos com competncias no necessariamente
suficientes para o enfrentamento do enorme desafio de gerenciar riscos em ambientes de alta
volatilidade, como o caso do Brasil. De acordo com Sabbag (2002), os praticantes de
gerenciamento de riscos esto muito distantes de serem eficientes gerenciadores de riscos e,
os riscos, para aludidos praticantes, ainda visto com muita averso e no com a conscincia
e atitudes pr-ativas.
A camada competncia de pensar acerca da incluso dos praticantes de gerenciamento
de projetos em situaes, em que eles possam adquirir a expertise necessria para o
gerenciamento de riscos, se faz mister. Uma vez que competncias em gerenciamento de
riscos so o quarto item em uma escala de dez reas de conhecimentos de gesto de projetos.
Sendo precedidos, por liderana, comunicao e habilidade para negociao, conforme Hall
(2002).
A proposta deste modelo que os praticantes de gerenciamento de projetos possam
adquirir competncias essenciais em gerenciamento de riscos. Ou seja, capacidade para
identificar os riscos, avali-los qualitativa e quantitativamente, monitor-los e control-los de
forma adequada. Isso passa, necessariamente, pelo desenvolvimento das seguintes
habilidades:
- Habilidade para gerenciar ferramentas de riscos;
- Habilidade para conhecer os processos de riscos;
- Capacidade de se integrar em equipes projetizadas e matricialmente organizadas;
- Capacidade de liderana, negociao e comunicao para poderem difundir seus
conhecimentos em gesto de riscos de projetos e negociarem suas respecticvas posies nas
equipes;
- Capacidade de inovao e criatividade em gerenciamento de riscos;
- Desenvolvimento de habilidades para liderar, motivar, envolver, comprometer e avaliar
equipes projetizadas;
291
- Capacidade para o autodesenvolvimento profissional, visto que muitos gerentes de riscos
acabam assumindo a responsabilidade pela gesto do prprio projeto, devido aos seus
amplos conhecimentos;
- Habilidade para negociar posies e resolver conflitos;
- Capacidade para comunicar os resultados das aes de respostas planejadas aos riscos
identificados;
- Capacidade para desenvolver multiplicadores que possam difundir os conhecimentos e as
melhores prticas em gerenciamento de riscos;
- Habilidade para estrategicamente criar e propor modelos e sistemas de gerenciamento de
riscos;
- Capacidade para aproveitar esforos individuais em gesto de riscos e aprofundar a
integrao destes profissionais com os demais membros de equipes projetizadas;
importante em projetos de implantao de gesto de riscos;
- Reconhecer e destacar que altos executivos tenham um importante papel no gerenciamento
das mudanas, e na quebra dos velhos paradigmas que podem resistir e comprometer o
processo;
- Liderar projetos de investimento em capacitao gerencial de riscos e projetos
imprescindvel para o xito do projeto;
- Promover a integrao das principais reas de processos de negcio fundamental para o
sucesso do projeto;
- Utilizar exemplos bem sucedidos para avanar e obter xito;
- Desenvolver reas aparentemente pouco influentes como a Ferramentaria para gerar
excelentes exemplos, que podero multiplicar os esforos e motivar s equipes, devido o
alto impacto em termos de reduo de custos.
camada competncias caber desenvolver relaes interativas entre as reas de

gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de projetos, gesto de riscos e de rea
estratgica, no sentido de promover a criao do escritrio de riscos (risk office), que
dependendo de sua importncia estratgica para a organizao, poder estar locado no
escritrio de projetos (PMO) ou ser independente. O escritrio de riscos ter o papel de
grande aglutinador e promotor das competncias em gerenciamento de riscos, o que para o
modelo estratgico pela possibilidade de crescimento e aumento da eficincia que
eventualmente venha se descortinar.
292
foroso considerar, ainda, que se deve partir do diagnstico inicial, previsto na
camada estratgias desse modelo, levantar as carncias e deficincias nas habilidades e
competncias - refor-las com um adequado programa de treinamento que seja de carter
continuado, a fim de possibilitar aos profissionais a aquisio das habilidades e competncias
para implementar e aprofundar o modelo, sob a gide da eficcia, robustecendo as
competncias organizacionais gerais.
Outra estratgia interessante disponibilizar de forma ampliada todos os meios
possveis de incentivo capacitao e ao uso de ferramentas:
- intranet;
- filmes, palestras, wokshops, festivais e demais eventos de riscos;
- programas de ensino distncia;
- demonstrao de um sistema de monitoramento de riscos em funcionamento;
Por derradeiro, cumpre destacar o importante papel desempenhado pelas estruturas

organizacionais. Estas, mais fechadas, do tipo funcional, que so menos receptivas ao
desenvolvimento de competncias em riscos de forma ampliada para todos os participantes de
equipes de projetos. A literatura repleta dessas constataes como j se destacou. preciso
reconhecer o importante papel que as estruturas matriciais exercem sobre o processo de
formao de competncias em gesto de riscos e de projetos, de acordo com Rabechini Jnior
e Carvalho (2003).
293
Figura 33 Estruturas Organizacionais e Competncias em Gerenciamento de Riscos
Estruturas Organizacionais e Competncias em
gerenciamento de Riscos
HIERARQUIA FUNCIONAL
ESTRUTURA MATRICIAL
ESTRUTURA EM REDE
ESTRUTURA CELULAR ou ORBITAL
Estruturas Matriciais Fortes so mais adequadas ao desenvolvimento das competncias

em gerenciamento de riscos.
As aplicaes so essenciais para a efetividade do modelo de gerenciamento de riscos

de projetos. Estruturar processos, definir e melhorar as competncias, difundir e elevar a
cultura no seriam possveis, sem a existncia de ferramentas. As aplicaes, como ocorrem
em geral com qualquer rea de gesto, devem ser suportadas por ferramentas especficas que
sejam capazes de materializar os processos, bem como tornar realidade o processo de
planejamento, identificao, avaliao qualitativa e quantitativa, desenvolvimento das
respostas aos riscos identificados, monitorao, controle dos riscos e reformulao das
estratgias adotadas. Aplicao significa tornar realidade os processos e exercer as
competncias, e isso pode ser feito a partir de escolhas de ferramentas de software, isoladas
ou integradas aos demais processos de negcios, por exemplo, de um sistema do tipo ERP.
Normalmente o que se v nas empresas so aplicaes isoladas, feitas atravs de
planilhas eletrnicas. Alis, os estudos de caso puderam revelar isso de forma abundante. Para
294
os trs casos, s havia uma empresa que estava implantando uma ferramenta de riscos e, ainda
assim, com severas restries e crticas de seus usurios.
Trata-se de uma escolha muito delicada e qualquer soluo em termos de gesto de
riscos de projetos deve estar integrada aos demais processos de gesto de projetos, bem assim
aos demais processos de negcios da corporao. O mercado tem uma ampla gama de
ferramentas de gesto de riscos integradas ou no gesto de projetos e aos demais processos
de negcios. A grande questo como selecionar, de forma adequada, as ferramentas de
software mais precisas ao processo de gesto de riscos? H modelos ou critrios de seleo
pautados em parmetros adequados?
Os critrios de seleo necessrios anlise de ferramentas pertinentes ao
gerenciamento de riscos de projetos devem incorporar:
- Capacidade de integrao com outras ferramentas e aplicativos de gesto de riscos e gesto
de projetos;
- Funcionalidades (abrangncia do nmero de rotinas em termos dos processos principais da
gesto dos riscos);
- Qual o grau de abrangncia dos processos adicionais da gesto dos riscos? Tem capacidade
de comunicao e alcance a todas as partes envolvidas?
- A relao custo e benefcio adequada?
- Possui boas referncias de clientes bem sucedidos?
- Se integra com outras ferramentas similares?
- Possui dados atualizados do mercado atendido?
- utilizado por grandes corporaes?
- possvel medir a satisfao de seus usurios?
- Qual o seu nvel de aceitao no mercado?
- Quais so os seus pontos fortes?
- So conhecidas suas debilidades?
- O projeto de implantao eficiente?
- A empresa respeita prazos? Possui informaes sobre desempenho?
- A empresa trabalha com acordos de nveis de servio (service level agreement)?
- So conhecidos os nveis de eficincia do produto?
- Quais so os custos de sada ou abandono do produto?
- A ferramenta funciona em ambiente web?
- Os programas de treinamento da ferramenta so eficazes?
- Qual o grau de flexibilidade da ferramenta?
295
- Qual a consistncia dos processos da ferramenta com as metodologias consagradas de gesto
de riscos?
- A ferramenta incorpora o conceito de melhores prticas?
Muitas outras questes podem advir. O importante saber que se tenha critrios
adequados para o processo de seleo da ferramenta. necessrio, inclusive, avaliar em que
medida ela ir se inserir na arquitetura do modelo de referncia do qual se dispe.
importante, sobremaneira, estabelecer um peso para cada critrio e depois dispor
numa matriz de classificao e, a partir da, decidir acerca dos critrios mais eficientes de
escolha.
A escolha de ferramentas deve principalmente fundamentar em processo robusto.
preciso que os profissionais tenham as competncias necessrias para respaldar os processos e
tornar a ferramenta eficiente. H situaes onde as aplicaes no dispem de ferramentas
integradas de software, e so elaboradas, tendo seus nveis de integrao em planilhas
eletrnicas e nem por isso so ineficientes.
Figura 34 Exemplo de Matriz de Escolha de Ferramentas de SW para Riscos

Matriz Decisorial para Escolha de Ferramentas de Riscos
Nota
Atribuida
Id
Requisito
Peso
1 Capacidade de Integraao
0,75
0,6375
2 Flexibilidade
0,25
0,2125
3 Prazo de Implantao
2
1,7
4 Custo Total
2,5
2,125
5 Treinamento
1,5
1,275
6 Entrega
1,5
1,275
7 Condies Contratuais
0,05
0,0425
8 Funcionalidades
2,5
2,125
9 Nvel Geral de Aceitaao
1,5
1,275
10 Estrutura dos SLAs
0,25
0,2125
11 Projeto de Implantao
0,25
0,2125
12 Nveis de Eficiencia
3,2
2,72
13 Nveis de Satisfao do Usurio
2,5
2,125
14 Gerenciamento de Portflio
0,25
0,2125
15 Padroes de Qualidade
1
0,85
Total
20
17
296
As ferramentas podem ser especificas e proprietrias, bem como desenvolvidas a partir
de planilhas eletrnicas ( necessrio considerar que certas planilhas eletrnicas contemplam
mdulos de programao sofisticados e atualmente esto facilmente disponveis). Nesse
ltimo caso, preciso atentar para a aderncia da ferramenta ou sua utilizao aos processos
essenciais da gesto de riscos e, assim, as mesmas devero ter um escopo mnimo que
incorpore os seguintes itens do processo de gesto dos riscos:
- Identifique os riscos a partir das atividades necessrias ao planejamento, execuo e ao
controle do projeto;
- Apresente uma RBS Risk Breakdown Structure ou Estrutura Analtica dos Riscos do
Projeto;
- Indique as causas dos riscos analiticamente;
- Assinale os gatilhos dos riscos individualmente;
- Aponte os direcionadores de riscos individualmente;
- Indique as causa dos riscos e suas interrelaoes;
- Apresente a probabilidade de ocorrncia dos riscos devidamente estimada com base em
tcnicas adequadas (Delphi, Brainstorm, Crawford Slip) e justamente calibrada com
respaldo em mtodos de simulao como o Mtodo de Monte Carlo);
- Exponha o grau de impacto de cada risco estimado com apoio na sua probabilidade de afetar
os principais objetivos do projeto, bem como no mtodo do valor esperado, no
prescindindo de tcnicas auxiliares do tipo fluxo de caixa, descontado pela tir, vpl, valor
agregado, etc;
- Utilize os critrios da anlise de sensibilidade para melhor classificar a lista priorizada dos
riscos;
- Pondere o conceito de severidade dos riscos (probabilidade de ocorrncia multiplicada pelo
grau de impacto) com esteio em mtodos estatsticos adequados;
- Contemple uma coluna destinada a demonstrar a capacidade de interveno sobre as causa
dos riscos;
- Possa incorporar as estratgias de planejamento das aes de respostas adequadas e
combinadas de forma compatvel s necessidades dos riscos: evitar, transferir, mitigar,
aceitar, assumir, reforar, compartilhar, etc;
- Indique as aes planejadas necessrias para cada risco especifico e para grupo de riscos
quando for o caso;
- Assinale os riscos residuais imprescindveis, bem como o respectivo custo das aes de
respostas planejadas em relao aos riscos principais e aos riscos residuais;
297
- Determine os riscos colaterais decorrentes das aes planejadas de respostas aos riscos
identificados;
- Estabelea critrios para o estabelecimento dos nveis adequados de proviso de
contingncia;
- Acompanhe tanto a evoluo e transformao dos riscos por meio de um processo de
monitoramento compatvel - que considere a eficincia das aes planejadas de respostas
aos riscos identificados -, bem como o respectivo custo envolvido;
- Identifique oportunidades e gerencie as mesmas e no apenas riscos adversos;
- Reclassifique sistematicamente a lista priorizada dos riscos atualizando-a periodicamente.
Para tanto preciso, inclusive, considerar no modelo ferramentas e tcnicas avanadas

como mtodos de simulao, metodologia de opes reais, mtodo CAPM Capital Asset
Pricing Model, aplicado ao contexto de projetos, dentre outras ferramentas.
298
Figura 35 Exemplo 1 de Planilha Eletrnica com os Principais itens de Aplicao de Modelo para Gesto de Riscos de Projetos
G e s t o
Ite m
A tiv id a d e
F o r n e c im e n t o M a t r ia s
P r im a s
P ro c e s s o
P r o d u t iv o
P r o c e s s o L o g s t ic o
(A rm a z e n a m e n to )
V e n d a s
M a r k e t in g
C o n s u m id o r
P ro d u to s
A lt o 1 0 d e 1 0
2 0
M d ia
E x te rn o
E v it a r
A lt o 9 d e 1 0
B a ix a
In te r n o
E v it a r
- 1 d e 5
M d io 4 d e 1 0
A lt a
In te r n o
E v it a r
M d ia 6 0 %
- 3 d e 5
M d io 4 d e 1 0
1 2
M d ia
E x te rn o
M it ig a r
B a ix a 2 0 %
- 1 d e 5
A lt o 9 d e 1 0
B a ix a
E x te rn o
T r a n s f e r ir
B a ix a 2 0 %
- 1 d e 5
A lt o 8 d e 1 0
A lt a
In te r n o e
E x te rn o
E v it a r
B a ix a 2 0 %
- 1 d e 5
B a ix o 1 d e 1 0
A lt a
In te rn o
A c e it a r
M d ia 4 0 %
C o n ta m in a o
P re s e n a d e
a g e n te s
c o n t a m in a n t e s
P r e s e n a O b je to s
e s tra n h o s
R e c la m a e s
S A C
B a ix a 2 0 %
O p e ra r c o m
o c io s id a d e - c u s t o s
e le v a d o s
V o lu m e d e
v e n d a s
( P r e v is o d e
D e m a n d a )
P r o b a b ilid a d e
B a ix a
0 ,1 %
5
- 0 ,1 d e
Im p a c to
R $
I n t o x ic a o d e v id o a
p ro d u to m a l
c o n s e rv a d o
V a r e jo
M d ia 4 0 %
- 2 d e 5
A lt o 1 0 d e 1 0
2 0
M d ia
E x te rn o
M it ig a r
C o m p le x id a d e n o
T ra n s p o rte
L o n g a s
d is t n c ia s / V ia s
d e d if c il a c e s s o
M d ia 4 0 %
- 2 d e 5
A lt o 1 0 d e 1 0
2 0
M d ia
E x te rn o
M it ig a r
B a ix a 2 0 %
- 1 d e 5
A lt o 9 d e 1 0
R $ 3 .0 0 0 .0 0 0
B a ix a
E x te rn o
M it ig a r
M d ia 6 0 %
- 3 d e 5
A lt o 1 0 d e 1 0
3 0
R $ 3 .0 0 0 .0 0 0
M d ia
In te r n o
E v it a r
d o
D iv u lg a o
in s u f ic ie n t e /
in a d e q u a d a
A le r g ia s a o
c o m p o n e n te s
e x c e to s o ja .
A le r g ia s a o p r o d u t o
s o ja
D e m a n d a b a ix a
Fonte: O autor.
- 2 d e 5
d e
E v it a r
re a s d e
P la n t io
N o A c e ita o
p b lic o
4
A lt o 8 d e 1 0
L in h a
E x te rn o
S a f r a c o m P r o b le m a
( im p r o d u t iv a )
E s to q u e
- 3 d e 5
d a
B a ix a
M d ia 6 0 %
G ir o
S e v e r id a d e
A d m in is tr a o
2 4
re a s d e
P la n t io
D e t e r io r a o
P r o d u t o / S h e lf lif e
G ra u d e
Im p a c to
N a
E s tr a t g ia
P ro d u to s
T r a n s g n ic o s
R e g i o
I m p r p r ia
O r ig e m d o
R is c o
R is k D r iv e r
M o -d e -o b ra
q u a lif ic a d a
R is c o s
C a p a c id a d e
d e In te r v ir
R is c o
M e t e r e o l g ic o s
( v e n d a v a l, r a io ,
in u n d a o , f o g o , . . . )
d e
V o lu m e d e
ve n d a s
E s t r a t g ia d e
M a r k e t in g
in a d e q u a d a
( in e x p e r ie n c ia )
R e c la m a e s
S A C
B a ix a
1 %
- < 1 d e 5
A lt o 9 d e 1 0
A lt a
E x te rn o
M it ig a r
R e c la m a e s
S A C
B a ix a 1 0 %
- 0 ,5 d e 5
A lto
9 d e 1 0
4 ,5
B a ix a
E x te rn o
M it ig a r
- 2 d e 5
A lto
9 d e 1 0
1 8
M d ia
E x te rn o
E v it a r
V o lu m e d e
ve n d a s
M d ia 4 0 %
299
Figura 36 Exemplo 2 de Planilha Eletrnica com os Principais itens de Aplicao de Modelo para Gesto de Riscos de Projetos
COD
EVITAR / TRANSFERIR O RISCO
ab
A T IV ID A D E
R IS C O
I / E
P X I
PLANO DE AO
A u m e n ta r o c r o n o g r a m a d e e n tr e g a d a to r r e d e n tr o d o p r o je to
R e f o r a r o f o llo w u p j u n t o a o f o r n e c e d o r ( a m a r r a n d o o
c r o n o g r a m a s e t a p a s d e f a b r ic a o d a t o r r e ( c o m p r a d e
m a t e r ia l , p r - f a b r ic a o , g a lv a n iz a o e p r - m o n t a g e m )
E s t a b e le c e r m u lt a s p o r a t r a z o n a e n t r e g a
D is p o n ib iliz a r p a r a a e q u ip e d e e x e c u o p e lo m e n o s t r s ( 3 )
o p e s d e lo c a l n a r e g i o o n d e s e r in s t a la d a a t o r r e
F a b r ic a o d a t o r r e
A tra s o d o s fo rn e c e d o re s
32
E s c o lh a d o S it e p a r a R B
R e s t r i o d o s s t a k e h o ld e r s ( m o r a d o r e s ) , n o s
b a ir r o s r e s id e n c ia is p r x im o a o lo c a l d e
in s t a la o d a t o r r e
24
B u s c a r j u n t o a o s m o r a d o r e s o u lid e r d e c o m u n id a d e a c o r d o s q u e
b e n e f ic ie m a m b o s a t r a v s d e a lg u m t ip o d e a j u d a a c o m u n id a d e
o u a lg u m a a j u d a e s p e c f ic a p a r a a s p e s s o a s m a is a f e t a d a s
N o e n c o n t r a r u m lo c a l t e c n ic a m e n t e a d e q u a d o
( r e a d e s o m b r a , b a ix a v is a d a ) , e s p e c ia lm e n t e
e m lo c a is d e a lt o t r f e g o
20
ah
E x e c . s is t . e n e r g .
C A / a t e r r a m . / in t e r lig a e s
C o n d i e s t c n ic a s d o s o lo d if ic u lt a r e s c o lh a d o
lo c a l
18
ak
C o m is s io n a m e n t o
c o n t a in e r / e q u ip a m e n t o s
R e p r o v a o d o e q u ip a m e n t o g e r a n d o
r e t r a b a lh o
18
ar
I n s t a la o s is t e m a
ir r a d ia n t e
A T IV ID A D E
COD
P e s s o a l e s p e c ia liz a d o in d is p o n iv e l
R IS C O
o p e s d e lo c a l n a r e g i o o n d e s e r in s t a la d a a t o r r e , o u a in d a
a u m e n t a r o v a lo r d a o f e r t a p e lo lo c a l a d e q u a d o ( e s t e v a lo r
d e v e r j e s t a r c o n s id e r a d o n o p la n o d e c o n t in g n c ia )
o p e s d e lo c a l n a r e g i o o n d e s e r in s t a la d a a t o r r e , o u a in d a
a u m e n t a r o v a lo r d a o f e r t a p e lo lo c a l a d e q u a d o ( e s t e v a lo r
d e v e r j e s t a r c o n s id e r a d o n o p la n o d e c o n t in g n c ia )
A b a ix a m e n t o d a r e s is t n c ia d o t e r r a a t r a v s d e a p lic a o d e
c a rv o /s a l g r o s s o
A p r o fu n d a m e n to d a b a r r a s d e a te r r a m e n to
A u m e n t a r o c r o n o g r a m a d o c o m is s io n a m e n t o d e n t r o d o p r o je t o
18
I / E
P X I
U t iliz a r m o d e o b r a t e r c e ir iz a d a , c a s o h a j a n e c e s s id a d e
PLANO DE AO
MITIGAR OS RISCOS
N o c o n c e s s o d o a lv a r
16
L o c a l I m p r p r io - D is p o n ib iliz a r p a r a a e q u ip e d e e x e c u o p e lo
m e n o s t r s ( 3 ) o p e s d e lo c a l n a r e g i o o n d e s e r in s t a la d a a
t o r r e , o u a in d a a u m e n t a r o v a lo r d a o f e r t a p e lo lo c a l a d e q u a d o (
e s t e v a lo r d e v e r j e s t a r c o n s id e r a d o n o p la n o d e c o n t in g n c ia )
ai
M o n ta g e m d a to rr e
16
P r o je t o f o r a d e e s p e c if ic a o - R e t r a b a lh o d o p r o j e t o
aj
I n s t . e n e r g ia A C / g e r a d o r
C o n c e s s io n r ia d e E n e r g ia a t r a s a r a u t o r iz a o
16
U t iliz a r g e r a d o r d ie s e l a t a in s t a la o d e f in in it iv a
aq
as
I n s t a la o / p r - t e s t e R B S
I n s t a la o / t e s t e T X
E x e c u o d a fu n d a o d a
to r r e
I
I
16
16
C o n d i e s a t m o s f r ic a s ( c h u v a )
14
a u m e n t a r o c r o n o g r a m a d a f u n d a o d e n t r o d o p r o je t o
12
y
b
E n c o m e n d a d o c o n t a in e r
P e d id o a lv a r p a r a a
P r e f e it u r a
k
o
P r o je to d a to r r e /f u n d a o
af
T r a n s p o rte /E n tr e g a d a
to r r e
C o m is s io n a m e n t o e q u ip .
e n e r g ia C C
E n tr e g a d o s c h u m b a d o r e s
d a to rre
an
aa
N o d is p o n ib iliz a o e m t e m p o h b il p e lo
fo rn e c e d o r
C o n s t r u o d e p r d io s n a lin h a d e v is a d a d a
t o r r e ( in t e r f e r n c ia )
P o s s u ir u m s e g u n d o f o r n e c e d o r h o m o lo g a d o
M a n t e r u m e s t o q u e m n im o p a r a e v it a r m a io r e s r is c o s
V e r if ic a r p r e v ia m e n t e c o m a p r e f e it u r a a p r e v is o d e a lv a r a s
c o n c e d id o s n o p e r o d o d e p e lo m e n o s 1 2 m e s e s
12
A t r a s o p a r a lib e r a o d o a lv a r
12
c o n s u lt a p r v ia p a r a c o n c e s s o d o a lv a r
E x ig n c ia s e s p e c ia is ( u r b a n iz a o ,
P r o j e t o s e r r e d im e n s io n a d o e m f u n o d o p e r f il
d e t e r r e n o e r e la t r io d e s o n d a g e m
12
c o n s u lt a p r v ia p a r a e x ig n c ia s e s p e c ia is
12
R e e s t r u t u r a r o p r o j e t o c o m m n im a a lt e r a o d e c u s t o
E m p r e s a d e T r a n s p o r t e f a lh a r
12
T e r p e lo m e n o s t r s e m p r e s a s d e t r a n s p o t e e s p e c ia liz a d a s
r e t r a b a lh o
12
M a n t e r s p a r e p a r t s d o s e q u ip a m e n t o s d e c r it ic id a d e p a r a e v it a r
a tr a z o s
b u s c a r f o r n e c e d o r e s h o m o lo g a d o s
f o r n e c e d o r m a n t e r p e a s s e m i- a c a b a d a s e m e s t o q u e
e n v ia r e q u ip e p r e v ia m e n t e n o lo c a l p a r a s im u la r a t r a n s m is s o e
r e c e p o d e s in a is , c o m o b j e t iv o d e s e c e r t if ic a r d a e s c o lh a e z a t a
d a to rr e
a tr a z o s
E n tr e g a n o c o n fo r m e d o s c h u m b a d o re s
10
C o n f ir m a o d a t o r r e
E s c o lh a n o a t e n d e r s e s p e c if ic a e s d e
dem anda
at
T e s t e / in t e g r a o
r e t r a b a lh o
L ib e r a o p a r a E s c o lh a d e
S it e
A t r a s o s c o m b u r o c r a c ia , p e n d n c ia s j u r d ic a s
E s t u d o p r v io d o p la n o d ir e t o r d a c id a d e
P r o j e t o d a b a s e c o n t a in e r
I n f o r m a e s t o p o g r f ic a s in c o r r e t a s o u f a lh a s
f a z e r p e lo m e n o s d o is e s t u d o s d e a n lis e t o p o g r f ic a
I / E
P X I
COD
Fonte: O autor.
P r e f e it u r a
a tr a z o s
A T IV ID A D E
P r e f e it u r a
R IS C O
E m b a r g a m e n t o d a o b r a p e lo s s t a k e h o ld e r s
( a m b ie n t a lis t a s )
D e c lin a o d a o f e r t a p o r t o d o s o s f o r n e c e d o r e s
( r is c o d e g r e v e , f a lt a d e m a t r ia p r im a )
PLANO DE AO
300
Figura 37 Exemplo 2 de Planilha Eletrnica com Clculos para Reservas de
Contingncias
Milhares de Reais
Curvas S sem e com Contingenciamento

$200,00
$150,00
$100,00
$50,00
$0,00
Sem Contingencia $0,00 $49,10 $68,90 $86,85 $104,4$117,4$126,1 $130,1$135,3 $138,5

Com Contingncia $0,00 $57,92 $80,80 $104,4 $124,0$137,1$147,1 $151,3$158,0 $163,0
Semana
Muito embora, poucas organizaes e empresas atribuam valor e importncia a essa

dimenso, a cultura um importante fator a ser considerado. Padres culturais elevados em
gesto de riscos e de projetos so tpicos de empresas que esto inseridas em nveis de
maturidade elevados em gerenciamento de projetos. Os bancos, as seguradoras e as empresas
financeiras, de um modo geral, tm uma cultura de elevado padro em gesto de riscos, pois
estes so uma das dimenses mais importantes para eles. Muitos autores dizem que tais
empresas tm por objeto de compra e venda de suas operaes os riscos, conforme Securato e
Maluf Filho (2003). A cultura de riscos tende a se desenvolver no s por razes associadas
competitividade, mas tambm por razes legais e institucionais. A lei Sarbanes Oxley, a
Conveno da Basilia II, e os mecanismos como o incentivo s boas prticas corporativas
colocam a criao de uma cultura que reconhea os riscos e planeje sua gesto, seja em
projetos, seja em processos de negcio.
Os denominados pases centrais tm empresas, organizaes e instituies dotadas de
uma viso mais pr-ativa e uma cultura de riscos mais consciente, segundo Olsson (2002). O
autor reconhece que necessrio repassar parte dessa cultura e viso de riscos aos pases
emergentes, muitos dos quais vem o risco mais como temor, problema, fatalidade, se
colocando numa posio de fuga aos riscos. O autor questiona a sobrevivncia e o futuro
301
desse ponto de vista em um mundo que enfrenta as adversidades dos riscos em condies de
muito maior severidade (vide o caso das catstrofes naturais cada vez mais abundantes e com
conseqncias mais graves que afetam de forma profunda as pessoas, as organizaes e
empresas, os pases e regies).
Segundo Olsson (2002), os riscos tm se tornado o grande balizador para a alocao
de recursos e investimentos dos pases centrais para os emergentes. A cultura um fator
relevante na considerao e definio dos nveis de riscos soberanos dos pases. Pases com
nveis culturais pobres ou negligentes para com os riscos possuem tratamento severo por parte
das agncias de classificao de riscos e isso se traduz em perdas enormes de investimentos
para referidos pases e para a sociedade de um modo geral.
Promover uma cultura que trate os riscos como eventos passveis de gerenciamento
uma abordagem que poder trazer muitos benefcios. Encarar os riscos como eventos que
podem ser controlados de forma planejada, com respostas eficientes, que considerem o seu
custo de oportunidade, uma estratgia eficiente para a gesto dos negcios.
A cultura pr-ativa em gesto dos riscos tem crescido na mesma proporo que cresce
a globalizao, a volatilidade, a interdependncia entre empresas, sociedades, pases e regies.
Uma cultura racional de riscos aquela que reconhece a importncia dos riscos, que
busca mecanismos, ferramentas e tcnicas para mant-los, sob controle em nveis aceitveis.
Quebrar paradigmas culturais arraigados, promover conhecimentos, atravs de programas de
treinamento e capacitao em gesto de riscos significa incrementar os padres culturais e
contribuir para a reduo das perdas para as empresas e para a sociedade.
Conforme Sabbag (2002), o ambiente de projetos tem sido afetado fortemente pelos
riscos e pela incerteza e isso desperta os profissionais para a necessidade do fortalecimento de
uma cultura de gesto de projetos voltada para os riscos. De fato outros autores tambm
confirmam essa tendncia, de acordo com Olsson (2002), Hall e Hulett (2002).
O fortalecimento de uma cultura de riscos pr-ativa, que conduza o gerenciamento de
riscos e de projetos patamares superiores, passa pela conscientizao da direo executiva
das empresas e organizaes, pois o setor executivo geralmente dotado de maior capacidade
de compreenso estratgica do problema e reconhece os benefcios da gesto de riscos. Os
executivos do mesmo modo detm maior poder decisrio para implantar processos de gesto
de riscos e estabelecer ferramentas de riscos. Os processos - se conduzidos com eficincia iro reforar um padro aceitvel de riscos e uma cultura consciente de enfrentamento
racional e planejado dos mesmos.
Existem muitos desafios para se reforar ou mesmo criar uma cultura pr-ativa de
riscos. H grande resistncia ao reforo de uma cultura de riscos. Ela proveniente de esferas
302
do poder da organizao que dispe de elevada capacidade de bloquear as iniciativas de
riscos. muito mais fcil tratar de riscos onde o gerenciamento de projetos j tenha sido
instaurado ou esteja em fase de implantao, do que em estruturas onde isso no acontea.
relevante destacar a importncia do fator cultural. Existe uma relao dialtica entre
a cultura e o modelo de riscos. Este dever contemplar estrategicamente o reforo da cultura
ao mesmo tempo em que inicia seu estabelecimento pelos processos. Isso reforar as
variveis de ambiente que sero consideradas. Uma cultura de riscos de um modo geral
depende de outras iniciativas estratgicas da empresa ou organizao, alm de que se fortalece
medida que a empresa se utiliza de boas prticas corporativas.
Conforme Olsson (2002), o reforo de uma cultura de riscos faz com que o interesse
empreendedor da empresa aumente ao longo do tempo e contribua para a melhoria das
iniciativas estratgicas. Nesse sentido, fortalecer uma cultura de riscos fortificar as
iniciativas estratgicas corporativas.
interessante se atentar para o desenvolvimento de estratgias, com o fito de
implantao e gesto dos aspectos culturais dos riscos. Primeiramente, no se pode falar em
cultura de riscos sem iniciativas prticas. H riscos de se cair no vazio e cancelar o projeto.
necessrio promover um programa de difuso cultural de riscos, enfatizando sua viso prativa, sua novidade e seus amplos benefcios, porm deve se fazer de forma integrada aos
demais aspectos dos riscos, sob pena de insucesso.
Uma opo vivel se destacar que os projetos, em geral, malsucedidos no atentaram
ou foram negligentes para com os riscos. Isso tem dado resultado, segundo Sabbag (2002).
Evidenciar que o projeto realizado com o gerenciamento de riscos tem reduzido suas perdas e,
isso, agregou valor para o projeto e para a organizao. muito atraente para o incentivo de
uma cultura nova em gerenciamento de riscos. Alis, a novidade ainda um forte apelo das
abordagens de gerenciamento de riscos. As pessoas muitas vezes se empolgam, quando
comeam a perceber que pensar em riscos se antecipar para evitar que eles ocorram e se
transformem em problemas e/ou graves ameaas.
A dimenso cultural estratgica para o modelo, porque onde se busca meios
eficientes de comunicar, de forma ampla, os resultados obtidos pela gesto de riscos e de
projetos com o propsito de reforar os sistemas de crenas e valores corporativos. Alm de
incentivar as pessoas envolvidas a desenvolver uma nova viso para com os riscos, no os
encarando apenas como ameaas, mas tambm como oportunidades a serem exploradas.
Fortalecer os aspectos culturais crucial para o xito do modelo, no s pela quebra de
paradigmas que esse processo de reforo possibilita cultura, mas inclusive pela atrao que
303
exerce queles que desconhecem a gesto de riscos. Quando tomam conhecimento passam a
ser entusiastas e multiplicadores da expertise em riscos nas corporaes.
Deve se considerar que a literatura afirma que as estruturas organizacionais matriciais
robustas so o ambiente ideal para o desenvolvimento das competncias em gerenciamento de
riscos, pois sua configurao ideal para gesto de projetos. Isso refora a gesto dos riscos
e, consequentemente, revigora a cultura corporativa. Este fenmeno um importante aspecto
para projetos de implantao do modelo.
Enfim, embora seja uma dimenso relegada por muitos, os aspectos culturais - se bem
trabalhados transformam-se em um dos fatores crticos de sucesso mais importante para o
processo de estabelecimento da gesto de riscos nas corporaes e organizaes.
De um modo geral, quanto mais eficiente for o modelo de gesto de riscos adotados
pela empresa ou organizao, maior conscincia demonstrar em relao aos riscos adversos.
Estudos desenvolvidos por Hilsson (1999) e Bosler Jnior (2002) assinalam que as empresa
com maior averses aos riscos so empresas que possuem pouca ou expertise em gesto dos
riscos. Empresas com alguma expertise tm precauo e as outras mais eficientes em relao
aos riscos so dotadas de uma postura de neutralidade ou conscincia.
Figura 38 Dimenso Cultural dos Riscos
Dimenso Cultural dos Riscos
Formulao
de Estratgias
Processos de
Riscos
Desenvolvimento
Cultural
Competncias
em Riscos
Ferramentas e
Aplicaes
304
Esta camada visa a criao de mtricas para a avaliao do desempenho do modelo de

gerenciamento de riscos de projetos adotado. Criar mtricas e avaliar o desempenho de
qualquer modelo, sistema, estrutura, unidade de negcio, diviso, entidade, pessoa,
profissional, organizao no governamental, empresa, organizao, instituto, enfim, qualquer
coisa que possa ser objeto de avaliao. uma tendncia universal nos dias atuais, segundo
Kaplan e Norton (2004) renomados consultores e criadores do amplamente conhecido
Balanced Score Card (Sistema de Indicadores Equilibrados) - BSC.
O BSC avalia a performance de uma organizao a partir de quatro perspectivas:

financeira, cliente, processos e capacidades (capability). So criados indicadores para cada
uma destas perspectivas, dando-se peso a cada rea e indicador especfico e, a partir da, temse a avaliao final do desempenho organizacional. A perspectiva no caso da avaliao
proposta para esta pesquisa avaliar com base nos princpios do BSC, ou seja, as quatro
camadas principais objetos do modelo: Processos, Competncias ou Experincia, Ferramentas
ou Aplicaes e Cultura.
A avaliao dos processos deveria refletir a taxa de falhas do processo, sua
estabilidade, sua taxa de mudanas, evoluo, etc. Os processos poderiam ser analisados por
cada grupo e grau de importncia: Processo de Planejamento dos Riscos, Processo de
Identificao, Processo de Avaliao Qualitativa, Avaliao Quantitativa, Processo de
Planejamento das Respostas aos Riscos, e Processo de Monitoramente e Controle dos Riscos.
A Avaliao das Competncias requisito fundamental em termos de avaliao e no
gera muitas dificuldades, como por exemplo, a avaliao das questes culturais que so
abstratas. Medir competncias implica em mensurar profissionais e a organizao como um
todo. A avaliao de competncias deve refletir a capacidade e a experincia que os
profissionais de riscos e as equipes de projetos - incluindo os gerentes de projetos, lderes,
coordenadores e simples participantes - tm para com o gerenciamento de riscos. Um
indicador interessante poderia ser do tipo que determina o nvel ou grau de exposio dos
riscos do projeto para cada dono do risco (risk owner), ou um indicador que pudesse
estabelecer a relao entre os riscos identificados no incio e ao final do projeto e que fossem
distribudos pelos donos do risco.
Avaliar ferramentas, tcnicas ou aplicaes tambm no requer maiores dificuldades.
O objetivo da implantao de uma ferramenta ou tcnica ser aumentar a eficincia do
prottipo ou sistema como um todo. O prprio modelo poderia assim ser estimado, bem como
cada ferramenta ou tcnica especfica. Indicadores de ferramentas, tcnicas e metodologias
so necessrios para que se possa calcular a consistncia do modelo como um todo ou cada
305
ferramenta ao longo prazo. O resultado da avaliao indicar se interessante continuar com a
ferramenta ou descart-la, ou ainda, melhor-la. A avaliao de ferramentas e tcnicas no
deve ser apenas com suporte em indicadores simples, mas ser amplamente discutida entre os
respectivos especialistas em gerenciamento de riscos e gesto de projetos.
Outra abordagem possvel mensurar o prprio modelo, ou cada parte constitutiva
dele, que se julgue mais importante sob o ponto de vista das quatro perspectivas em si do
BSC: sob a perspectiva financeira, o modelo est efetivamente reduzindo riscos e diminuindo
as perdas? Sob o prisma de seus clientes, o modelo est satisfazendo a eles (engenharia de
processos, desenvolvimento de produtos, rea de tecnologia, gerenciamento de projetos, rea
estratgica)? Sob o enfoque dos processos verificar e medir a eficincia dos processos de
gesto de riscos em relao ao modelo como um todo. Sob o ngulo das capacidades
(capability) auferir e mensurar se o modelo ou sistema de gesto de riscos capaz de
aumentar ou diminuir a qualidade.
Enfim, criar mtricas para avaliar a prpria eficincia e eficcia do modelo ou de cada
uma de suas partes constitutivas um desafio interessante e servir para avaliar e reavaliar
estrategicamente os benefcios do gerenciamento de riscos de projetos.
Figura 39 Avaliao de Desempenho por cada Perspectiva Principal do Modelo

Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA organiza seus
processos de riscos em relao aos demais processos de negcios ?
Perspectiva
Processos
Medir quanto
so eficientes
as
competncias
de riscos dos
profissionais
Perspectivas
Competncias
VISO
e
ESTRAESTRATGIA
Perspectiva
Ferramentas
Para
satisfazer aos
seus clientes
as
ferramentas
so
adequadas?
Perspectiva
Cultural
Em que
medida?
Para alcanar a viso de futuro, como a EMPRESA trata

os riscos de seus projetos, qual o paradigma cultural
predominante ?
306
Figura 40 Processo de Desenvolvimento de Indicadores
Indicadores de Desempenho
Dimenso
Indicador
Frmula
Obteno
Relaes
Identifique
entre as
dimenses do
modelo
Nome do
indicador
Frmula de
clculo do
indicador
Forma de
obteno do
indicador (local
e freqncia)
Relaes de
impactar ou ser
impactado por
outros
indicadores.
Um dos fatores relevante de sucesso mais importantes para a criao do sistema de

mtricas do modelo o estabelecimento de critrios transparentes para cada indicador:
frmula, conceito, objetivos, formas de obteno, principais relaes com outros indicadores,
comportamento, formas de divulgao, responsveis pelo indicador.
5.3 Concluses Acerca do Modelo Proposto
Atravs da apresentao do modelo proposto neste captulo, foi apresentado um novo

modelo para a instaurar gerenciamento de riscos nas empresas e organizaes. Instaurar
modelo de gesto de riscos requer um mtodo estruturado com rigor formal e de carter
acadmico, visto que as experincias tm demonstrado, que os modelos propostos por
consultoria, na maior parte dos casos, vm enfrentando diversos problemas. Dessa forma,
propor e validar um modelo a partir de uma metodologia cientfica contribuir para a
formao de um novo paradigma em gesto de riscos e de projetos.
307
Foi proposto um modelo estruturado analtico, cujo propsito bsico contribuir para
que os pesquisadores e praticantes de gerenciamento de riscos e de projetos possam,
respectivamente, entender melhor o universo de pesquisa naquelas reas no campo da
engenharia de produo e da administrao, bem como possam, a partir de condies
objetivas, implantarem efetivamente o gerenciamento de riscos de projetos via de um modelo
formal, fundamentados em critrios cientficos.
De incio, com as consideraes preliminares acerca da estrutura do modelo proposto.
Depois, constatou-se que o modelo alicerado nas deficincias e lacunas da teoria, assim
como insuficincias e contribuies das prticas percebidas atravs, dos estudos de caso,
devidamente suportado pelos respectivos protocolos para cada estudo.
Para estruturar o gerenciamento de riscos nas empresas ou organizaes, foi proposto
um modelo em camadas estruturado a partir das camadas: estratgias, processos,
competncias, aplicaes, cultura e desempenho. Para cada uma foram apresentados os
respectivos contedos tcnicos e metodolgicos. A estruturao, em camadas, permitir uma
nova abordagem para o gerenciamento de riscos, com grande perspectiva para o
desenvolvimento e a melhoria dos processos, competncias, aplicaes e ferramentas e
contribuir para a criao de novos paradigmas culturais. Servir aos pesquisadores e
praticantes de gerenciamento de riscos e de projetos, uma vez que, na teoria e literatura e
tambm nas prticas percebidas no se pde constatar um modelo estruturado com essas
caractersticas.
Ao final, procurou-se com isso contribuir para uma rea, onde trabalhos de carter
acadmicos, com rigor e critrios so raros, provavelmente pela sua novidade. No prximo
captulo, ser aduzido a validao do modelo, mediante a realizao de um novo estudo de
caso.
308
6 VALIDAO DO MODELO PROPOSTO
6.1 Dados Gerais da Empresa
Empresa multinacional de origem italiana instalou-se no Brasil em 1978 com a

aquisio de uma diviso de sistemas de carburao de uma grande montadora que, poca,
iniciava a produo de modelos populares. Em 1983, adquiriu outro fabricante de sistemas de
carburao, sendo pioneira na produo de carburadores de corpo duplo expandidos. Em
1991, enceta a fabricao de sistema de ignio eletrnica e carburador eletrnico do tipo
centralina (considerada uma inovao tecnolgica na ocasio). Em 1995, principia a forja
do corpo de borboleta tipo multipoint nacionalizado.Em 1996, inaugura a produo de
sistema integrado composto por coletor de admisso em alumnio, corpo de borboleta tipo
multipoint, galeria de combustvel em alumnio e bico injetor avanado tipo 'Pico'. Em 1997,
foi pioneira na nacionalizao de bicos injetores avanados tipo 'Pico'. Em 2001, desenvolveu
um sistema altamente inovador poca: o sistema integrado com conjunto coletor de
admisso plstico, tampa de cabeote plstica e centralina, on board (outra inovao). Em
2003, finalmente, desenvolve em carter pioneiro o sistema de injeo flexible fuel, que foi o
primeiro a ser lanado no mercado e permite a utilizao de gasolina e lcool e/ou gasolina ou
lcool. A empresa tem como misso satisfazer seus clientes com tecnologia de ponta e,
cujas atividades de inovao so muito representativas. H cerca de 8 anos incorporou um
grande fabricante de sistemas de suspenso automotiva e isso foi decisivo para a continuidade
das atividades no Brasil, pois em funo de altos investimentos em inovao sua atividade at
ento no era rentvel.
No territrio nacional, a empresa basicamente se concentra no desenvolvimento e
fabricao de dispositivos eletrnicos para motores. Possui, inclusive, uma diviso de
fabricao de faris e lanternas (diviso lighting) e outra de suspenses automotivas e
sistemas de exausto.
Ela pioneira em desenvolvimento tecnolgico de ponta e gera praticamente para
todas as montadoras e isso um fator decisivo para a mesma, porquanto no passado
manufaturava basicamente para sua controladora no Brasil, fato que quase a levou falncia
por problemas de preos inadequados de transferncia. Hoje independente e no possui mais
relaes de exclusividade e privilegio com a sua ex-controladora. Ela fatura no Brasil cerca de
U.S. $ 400 milhes, sendo 50% destinados ao mercado externo e 50% para o mercado
nacional.
309
Figura 41 Exemplo de alguns Produtos da Linha de Produtos da Empresa no Brasil
Fonte: Departamento de Desenvolvimento de Produtos da Empresa do Caso D
A empresa tem iniciativas pioneiras em pesquisa e desenvolvimento e recentemente

em parceria com uma importante universidade situada em Campinas SP,
criou um
laboratrio de desenvolvimento tecnolgico que explora as seguintes atividades:
Anlise da necessidade do cliente

Anlise do projeto ou teste idealizado pelo cliente para a tomada de decises
sobre as alternativas tecnolgicas mais adequadas
Desenvolvimento de prottipos
Sistemas baseados em microprocessadores e FPGAs
Circuitos integrados analgicos e/ou digitais para aplicao especfica (ASICs)
Instrumentao virtual
Simulaes
Circuitos eletrnicos digitais, analgicos e mistos
Testes
Testes funcionais em produtos eletrnicos
Testes de interferncia eletromagntica
Validao de sistemas eletrnicos automotivos
Ensaios de circuitos, em operao ou no, sob diferentes condies de
temperatura e umidade
Treinamento
Programao com linguagem VHDL
Simuladores analgicos e digitais (ambiente MENTOR GRAPHICS)
Anlise de pior caso (worst-case analysis)
P&D em sistemas dedicados
Pesquisa e desenvolvimento em produtos eletrnicos na busca de solues
especficas
O projeto de parceria com a universidade foi constitudo atravs de um modelo de

gesto que privilegia a independncia e autonomia da unidade de pesquisa, que de fato uma
unidade estratgica de negcios voltada para a comunidade e mercado com estrutura de
governana tambm autnoma.
310
Recentemente o BNDES aprovou um financiamento de mais de R$ 50 milhes para
expanso de capacidade, avalizado nas amplas perspectivas e sucesso do sistema flexible fuel
no Brasil.
interessante observar que ela tem uma reputao muita bem posicionada no mercado
enquanto empresa inovadora, que procura criar solues eficientes.
Ela tem uma carteira de projetos que movimenta perto de U.S. $ 65 milhes,
considerando-se todos os projetos. Vale destacar que a mesma concentra em nvel mundial, a
rea de pesquisa e desenvolvimento de sistemas e dispositivos eletrnicos de motor aqui no
Brasil, devido excelncia tcnica e aos baixos custos comparativamente matriz.
Os critrios de seleo de projetos esto associados s demandas de seus clientes,
grandes montadoras estabelecidas aqui. Geralmente existem dois grandes tipos de projetos:
projetos de atualizao de engenharia e projetos de inovao. Os riscos em ambos os casos
so bastante significativos. Para os primeiros, os riscos mais crticos so os relativos s
variaes de volume e para os ltimos, os riscos so os mais diversos: riscos tecnolgicos,
riscos tcnicos, riscos de mercado por variaes de volume, riscos de fornecimento de
componentes devido ao desenvolvimento de novos fornecedores, dentre vrios outros. Cabe
destacar que a empresa tem um compromisso com a nacionalizao de componentes, devido a
um acordo com o governo brasileiro em funo do regime automotivo.
A governana do projeto obedece a critrios eminentemente tcnicos. Os gerentes de
projetos geralmente so engenheiros automotivos ligados ao desenvolvimento de produtos.
Existe um departamento de engenharia e desenvolvimento de novos produtos que basicamente
nomeia os gerentes de projetos. Em geral, os projetos mais importantes so os voltados ao
desenvolvimento de tecnologia, prottipos e testes, ensaios, calibraes, etc. Projetos de
colocao do produto na linha so menos relevantes e mais rotineiros. A empresa tem
excelncia nas seguintes reas:
Desenvolvimento de prottipos para Sistemas baseados em microprocessadores e

FPGAs
Circuitos integrados analgicos e/ou digitais para aplicao especfica (ASICs)

instrumentao virtual.
A empresa foi pioneira no desenvolvimento do flexible fuel, em 2003, e agora possui

um projeto significativo para o desenvolvimento de sistema de navegao e instrumentao,
ambos virtuais, denominados computadores de bordo.
311
A sua reconhecida competncia para o desenvolvimento tecnolgico fez com ela
desenvolvesse um laboratrio em parceria com uma importante universidade da regio de
Campinas - SP para poder explorar melhor e tornar mais cientfico os seus critrios de
desenvolvimento.
No obstante sua excelncia na rea de desenvolvimento tecnolgico, a mesma vem
enfrentando consecutivamente imensos problemas de gesto, ocasionando muitas perdas
financeiras. Isso se reflete em suas demonstraes financeiras. Atualmente, por causa de um
aumento expressivo de volume, ela conseguiu superar mais uma vez a crise na qual estava
mergulhada desde 2003.
Os riscos so um fator vital a ser considerado para as atividades de pesquisa e
desenvolvimento de produtos da empresa e ela reconhece isso e tem tido muitas iniciativas a
esse respeito, inclusive a de implantar efetivamente um modelo de gerenciamento de riscos
para todas as atividades, sobretudo para seus projetos, depois de acumular muitos prejuzos e
ter perdido vrios projetos para o seu principal concorrente. A empresa identificou vrios
fatores que geraram essa perda de competitividade e resolveu adotar algumas ferramentas de
gesto:
- Implantao de um sistema de produo enxuta;
- Implantao da ferramenta Six Sigma;
- Implantao da Gesto de Projetos;
- Implantao do Gerenciamento de Riscos para todos os seus projetos e notadamente para os
de desenvolvimento tecnolgico para a indstria automotiva;
- Implantao de um sistema de compras via intranet;
- Modernizao de sua fora de vendas;
- Aumento da eficincia dos sistemas de tecnologia de informao.
Todos estes fatores esto voltados para o aumento da sua capacidade de produo e a
recuperao da eficincia de seus sistemas de gesto e competitividade.
6.2 Processo de Aplicao do Modelo
Para o processo de aplicao do modelo necessrio se fazer algumas consideraes:

- A empresa passava poca (e atualmente) por um processo de modernizao e
reestruturao para ampliao de sua capacidade de produo, recuperao da eficincia de
seus sistemas de gesto e aumento da competitividade;
312
- Os riscos so um fator decisivo a ser considerado em seus projetos e a empresa reconhece
isso explicitamente, bem como a necessidade de se implantar um modelo estruturado para o
seu gerenciamento efetivo;
- O modelo foi aplicado e incorporado a partir de sua prpria estrutura lgica em camadas e
roteiro de etapas e procedimentos:
Figura 42 Processo de Implantao do Modelo Proposto
Processo de Implantao do Modelo Proposto

1
Elaborar o Diagnstico Organizacional
Definir os Requisitos Necessrios
Elaborar o Plano Estratgico de Implantao
Elaborar o Plano do Projeto(abordagem do PMI com 10 reas de conhecimento
Definir o Plano de Gesto das Mudanas
Implantar os Processos de Gesto dos Riscos
Desenvolver ou Melhorar as Competncias
Implantar as Ferramentas e ou Aplicaes de Riscos
Fortalecer a Cultura de Riscos
10
Avaliar o Desempenho e Reformular a Estratgia
6.2.1 Etapas de Aplicao do Modelo

6.2.2 Diagnstico Efetuado
Efetuou-se um diagnstico organizacional, cujo objetivo foi de para avaliar o nvel

de maturidade da empresa (processo necessrio para se fazer um levantamento adequado de
requisitos), com base no modelo indicado pelo RMMM, utilizando-se o mesmo formulrio
padro (template) sugerido e os resultados obtidos foram os seguintes:
313
No foi encontrada nenhuma abordagem estruturada corporativamente para se lidar com

os riscos de seus projetos e esse fato foi reconhecido de forma explcita pelo Executivo
Principal da rea de Pesquisa e Desenvolvimento de Novos Produtos. Por esse motivo,
tomou a deciso de implantar o modelo;
A empresa tinha excelncia ao nvel tecnolgico e tcnico, mas seus processos de gesto
eram informais e caticos;
Os principais gerentes e supervisores, embora tivessem alguma conscincia em relao

necessidade de gerenciar os riscos atravs de algum tipo de abordagem, no acreditavam
que isso pudesse ter xito na empresa, devido a um histrico de muitos insucessos e
turbulncias;
Os responsveis tcnicos tinham a hegemonia na pirmide do poder corporativo (O

departamento de engenharia e desenvolvimento de novos produtos colocava seus
principais dirigentes como executivos principais sucessivamente) que hostilizavam os
responsveis pela gesto, acusando-os de ineficientes;
No havia processos de riscos: nem informal ou de modo estruturado;
A empresa no se preocupava com os riscos, pois seus principais executivos no se

interessavam pelo tema e alegavam outras prioridades;
As competncias de riscos eram praticamente inexistentes, havia alguns poucos

profissionais que se interessavam muito pelo tema na rea de desenvolvimento de novos
produtos;
A cultura de riscos era simplesmente de ignorar os riscos (um legado da matriz italiana).
Em funo dessas evidncias, se comparadas s caractersticas do RMMM, a empresa

pode ser classificada como estando no nvel ad hoc.
As informaes foram coletadas, por meio de anlise dos seguintes documentos e/ou
artefatos:
- Sistema de gesto do tipo ERP (onde no foi encontrada nenhuma rotina destinada ao
gerenciamento dos riscos de seus projetos);
- Subsistema auxiliar para o monitoramento do processo de desenvolvimento de pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos;
- Relatrios de acompanhamento dos projetos de desenvolvimento de produtos e tecnologias;
- Atas de reunio com registro de histricos de acompanhamento dos projetos;
- Comunicaes internas e procedimentos;
- Instrues normativas denominadas ''linea guida'';
- Manuais de procedimentos;
314
- Outros documentos de menor importncia.
Aps rigoroso processo de anlise pde se confirmar - atravs de visitas s instalaes

(Planta, Laboratrio de Teste, Centro de Prototipagem, Laboratrio em parceria com a
universidade) e aos escritrios - que realmente as declaraes do executivo principal eram
procedentes e que a empresa no dispunha de quaisquer sistemas que pudessem evidenciar
que a mesma tivesse algum tipo de sistema ou modelo voltado ao gerenciamento dos riscos de
projetos. Inclusive cabe um comentrio adicional em relao aos projetos: que os mesmos
eram tambm gerenciados de maneira completamente informal, isto , sem o uso e aplicao
de processos, ferramentas, ou sistemas e modelos.
Enfim, a empresa optou por estabelecer um modelo de gesto de riscos, pois no
dispunha de processos, competncias, ferramentas que possibilitassem o planejamento de
respostas aos riscos identificados de seus projetos.
Os riscos, como j foi dito, so uma dimenso crtica para a empresa que tem muitos
projetos de desenvolvimento de tecnologia inovadores.
Um executivo principal com uma forte influncia e projeo corporativa resolveu
levar a acabo a tarefa de implantar um modelo de gerenciamento de riscos de projetos, aps
estar convencido de que grande parte das crises e dos problemas gerados no desenvolvimento
e lanamento de produtos com base em tecnologia de ponta tinham sua origem na carncia de
um modelo, capaz de gerenciar os riscos dos projetos inovativos e controlar os seus
resultados.
Aps o diagnstico procedeu-se definio dos requisitos necessrios ao processo de
implantao do modelo proposto.
6.2.3 Definio dos Requisitos Necessrios
O diagnstico assinalou que a empresa encontrava-se no nvel mais baixo de

maturidade do gerenciamento de riscos. Isso significa que seria mister definir uma estratgia
de implantao que considerasse os requisitos indispensveis, focando-se nas observaes do
diagnstico elaborado.
Como definir os citados requisitos em termos de processos, competncias, ferramentas
ou aplicaes e cultura de riscos, imprescindveis implantao efetiva do modelo de
gerenciamento de riscos para a empresa? O que diz a literatura? E as prticas percebidas
atravs dos estudos de caso, o que mencionam a respeito? Aquela diz que nesses casos
315
recomendvel se iniciar pelos processos, conforme Bosler Jnior (2003), Hall e Hulett (2002),
Hulett (2002). E as prticas examinadas confirmam tais recomendaes?
As deficincias, lacunas e contribuies identificadas atravs dos estudos de caso da
anlise das prticas percebidas, puderam revelar que a estratgia mais adequada iniciar pelo
estabelecimento dos processos de gesto dos riscos.
Para reforar a justificativa de se optar pela estruturao dos processos pode se elencar
os seguintes itens:
- Os processos possibilitam o desenvolvimento das tarefas vitais materializao das
principais atividades do grupo de processos principais de riscos (identificao, avaliao
qualitativa, avaliao quantitativa, monitorao e controle);
- Os processos - se integrados s demais atividades do gerenciamento de projetos (apoiando a
principal atividade da empresa que o desenvolvimento de novos produtos com base em
tecnologia de ponta) permitem a institucionalizao do gerenciamento de riscos, tornando
uma realidade presente nas atividades rotineiras da empresa;
- Os processos criam a necessidade de ajustar s competncias aos seus requisitos e isso exige
a utilizao de ferramentas e fortalece uma cultura consciente em relao aos riscos.
Outra questo muito importante foi a do ajuste das competncias vitais ao

desenvolvimento das atividades agrupadas nos processos. Como decidir acerca das
competncias? Qual o tratamento a ser dado para as mesmas?
A opo estratgica de se encetar pela estruturao dos processos conduz exigncia
de reforar as competncias para que estas se ajustem aos requisitos dos processos.
Assim, confirmando as consideraes relativas s prticas percebidas, pode se
assinalar que um requisito importante desenvolver a estruturao dos processos principais
de riscos (identificao, avaliao qualitativa e quantitativa, planejamento das respostas aos
riscos identificados, monitorao e controle) simultaneamente com programas de treinamento
focados no desenvolvimento de competncias nesses processos.
Estes possibilitam, paralelamente, a escolha e implantao adequadas de ferramentas e
aplicaes para suportar e dar maior efetividade ao desenvolvimento de conhecimentos
prticos necessrios realizao das atividades agrupadas nos principais processos.
A articulao estratgica desses eventos poder reforar e estruturar uma cultura de
riscos mais consciente no longo prazo como se observar.
Resumindo os requisitos essenciais pode se identificar os seus principais itens:
Estruturar processos robustos de gerenciamento de riscos (j descritos amplamente)

integrados ao de projetos e s principais atividades de elaboraes de cotaes,
316
desenvolvimento de prottipos, colocao do produto na linha de produo,
lanamento do produto e controle de desempenho e rentabilidade do produto;
Desenvolver um amplo programa de treinamento focado nos processos principais de

riscos, integrado ao gerenciamento de projetos e abranger uma srie de profissionais
(gerentes, coordenadores, lderes, supervisores e membros de equipe de projetos) de
todas as principais reas envolvidas (engenharia e desenvolvimento de produtos,
pesquisa e desenvolvimento, marketing, recursos humanos, engenharia de processos,
compras, logstica, qualidade, finanas, etc.);
Escolher atravs de critrios adequados (vide no item 5.2.3 a matriz de escolha de

ferramentas de riscos) um instrumento que possa suportar os processos e estruturar
melhor as competncias indispensveis ao desenvolvimento de conhecimentos e
habilidades em riscos;
Fomentar atravs de iniciativas do tipo Kaizen a solidificao de uma cultura

consciente em relao aos riscos, fortalecendo o aspecto controlabilidade, mediante a
implantao de um modelo estrutural;
Criar mtricas vinculadas aos projetos para mensurar a eficcia dos processos de
riscos, procurando demonstrar que so muitos os benefcios do gerenciamento de
riscos, sobretudo assinalando o seu aspecto pro-ativo, a relao custo/beneficio
favorvel e a capacidade de evitar crises e problemas dessa abordagem.
Para tornar realidade a insero desses requisitos necessrio escolher estratgias que
possam - em funo do contexto organizacional da empresa - viabilizar esses requisitos,
tornando-os realidade dentro do ambiente organizacional e de negcios da empresa.
6.2.4 Plano Estratgico de Implantao
O plano estratgico deve estabelecer objetivamente a forma pela qual os objetivos

estratgicos sero alcanados atravs de aes tticas especificas e isso deve estar claramente
definido, segundo Kezner (2000). A teor do autor citado, a metodologia da gesto de projetos
crucial para tanto ao suportar o plano estratgico atravs de um conjunto detalhado de
projeto com aes especficas e prope uma analise das partes implicadas (anlise de
stakeholders) para definir melhor o interesse de cada uma, alm de poder entender e
influenciar o seu comportamento em beneficio dos objetivos do projeto.
Para melhorar o plano estratgico adotado para o Caso D, era preciso resgatar
sumariamente as principais questes que a envolviam:
317
Os riscos eram uma varivel relevante para a empresa, pois suas atividades
significativas se concentravam em projetos de desenvolvimento de novos produtos
amparados em alta tecnologia;
Os riscos eram mais crticos nas fases de oferta (impossibilidade de determinar

corretamente a demanda ou o volume que seria produzido e isso um elemento
decisivo, pois o volume a varivel de custo mais importante a ser considerada. Se a
empresa cotar um preo alto em funo de um baixo volume poder perder a cotao
e se cotar um preo muito baixo poder ganhar e ter de arcar com fortes perdas, por
fora de um contrato rgido a ser respeitado);
Os riscos tecnolgicos na fase de desenvolvimento do prottipo so igualmente

fundamentais, pois j houve vrios casos de projetos cancelados e/ou abortados por
inviabilidade tecnolgica, gerando muitas perdas;
Os riscos de colocao na linha de produo tambm so relevantes, porquanto h

histricos de linhas de produtos que foram desenvolvidas com altos investimentos e
depois o produto no alcanou nveis de demanda que pudessem sustent-lo,
causando muitas perdas;
Os conflitos entre as principais reas da empresa so acentuados e h muito ceticismo

em relao s reas de gesto de projetos e mesmo junto a alta-cpula executiva - de
profissionais envolvidos na execuo (front end);
A cultura da empresa muito voltada s prticas e aos resultados e despreza modelos,

mtodos tericos ou que enfatizem o planejamento;
A rea de Tecnologia de Informao possui um sistema legado da matriz que

refratria integrao com outras ferramentas e aplicativos;
A empresa tem recursos escassos para investir na implantao de modelos de

gerenciamento de projetos e de riscos, pois est passando por um processo de
recuperao financeira;
Diante dessas restries e desafios, a abordagem do Plano Estratgico teve de

considerar as seguintes estratgias:
Conseguir um patrocinador de peso, com muita credibilidade e poder decisrio para o

projeto;
Implantar rapidamente os principais processos de riscos para provocar os desgastes de

morosos projetos de implantao que aumentam as resistncias s mudanas;
Demonstrar os benefcios e o grau de impacto positivo na corporao com a

instaurao do modelo;
318
Desenvolver tcnicas especficas para motivar todas as partes envolvidas;
Criar metas e mtricas claras para avaliar o projeto e seus resultados;
Desenvolver um plano robusto de projeto e outro especfico de gesto das mudanas;
Assegurar o fluxo de recursos para o projeto;
Aproveitar a oportunidade de implantao do projeto de parceria com a Universidade

para a instalao de um laboratrio que demonstrasse os benefcios com a criao de
uma cultura de riscos;
Desenvolver um plano de comunicaes estruturado para a divulgao ampla do

projeto;
Implantar o projeto de baixo para cima, pois h evidncias de projetos anteriores com
resultados positivos em funo do legado cultural da matriz;
Uma das premissas fundamentais do projeto foi conceber que a estruturao do

modelo conduziria criao do Escritrio de Riscos (risk office).
De forma bem sucinta pode se dizer que o composto bsico da estratgia foi a implantao de
forma planejada, com o envolvimento de todas as partes envolvidas, gerando rapidamente
resultados.
6.2.5 Plano do Projeto
O Plano do Projeto foi detalhado e incorporou todas as minudncias previstas no item

5.2.1.4. Cabendo ressaltar que foi contratada uma consultoria independente para modelar,
executar e acompanhar o planejamento das atividades do projeto. A direo executiva
entendia que isso seria um fator crtico de sucesso dentro de sua estratgia de impacto,
velocidade, flexibilidade e agilidade na obteno dos resultados do projeto de implantao do
modelo. O desenvolvimento de um sistema de comunicaes atravs da criao de um portal
corporativo com todos os dados de acompanhamento do projeto foi relevante. O gerente de
projeto constituiu-se numa figura de peso, o responsvel pelo recente projeto de maior
impacto corporativo recente: o projeto flexible fuel.
6.2.6 Plano Especfico de Gerenciamento das Mudanas
A empresa sempre foi susceptvel reaes muito fortes a quaisquer mudanas

significativas por partes das diversas estruturas conflitantes. Vendas e Marketing que resistem
319
aos atrasos da Produo. Compras que no possui relaes amigveis com a Manufatura.
Finanas que se opem s iniciativas de marketing. Engenharia de Desenvolvimento de
Produtos que no se conforma com as metas da Direo Executiva Principal. Qualidade que
faz frente supresso da rea de inspeo. Enfim, a empresa que passava por momentos
difceis teve que desenvolver um plano especfico de gesto das mudanas, vinculando a
implantao de um modelo de riscos ao processo de reestruturao corporativa. A direo
entendia que o modelo afetava a todas s reas e seria uma forma de reforar o processo de
reestruturao geral da corporao.
A estruturao da camada processos foi concebida a partir dos requisitos essenciais

definidos em termos mais gerais no item 6.2.3 e, no momento, melhor definidos, atravs das
seguintes tarefas e diretrizes:
Efetuar um mapeamento dos processos que sero decisivos para a implantao dos
principais processos de riscos;
Criar os processos vitais de riscos (identificao, avaliao qualitativa, avaliao

quantitativa, planejamento das respostas aos riscos identificados, monitorao e
controle), devidamente integrados aos demais processos de desenvolvimento de
produtos e projetos;
Instituir de forma separada os processos de riscos para as quatros fases clssicas

utilizadas pela empresa: fase de oferta (cotao do produto para especific-lo e
fornecer uma base de custos e preos para a montadora licitante), fase de incio do
desenvolvimento do prottipo (onde so orados os investimentos necessrios para o
prottipo e para a linha), fase de colocao na linha de produo e fase de lanamento
para a montadora e o mercado de reposio;
Delimitar de forma explcita os processo de aprovaes por fases, mediante a anlise

dos resultados, considerando-se o nvel de exposio dos riscos tambm por fases.
Projetos com nveis de riscos muito elevados devem ser objeto de ampla discusso
para sua aprovao;
Projetos com alta exposio de riscos (cor vermelha, segundo o semforo de riscos)
devem ser discutidos j no estgio de oferta, projetos cor laranja (mdia exposio de
riscos), na fase de prottipo. Projetos cor amarela (exposio aceitvel), na etapa de
320
produo, e projetos de cor verde (exposio baixa ou muito baixo) podem ser
iniciados sem maiores formalidades, desde que devidamente documentados;
Considerar que o processo de identificao e avaliao qualitativa deve ser feito

atravs de brainstorm com a participao de pelo menos um coordenador ou lder de
cada rea principal (Desenvolvimento de Produtos, Marketing, Vendas);
Aproveitar a expertise existente com o uso do mtodo de Monte Carlo j utilizado pela
ferramenta FMEA de projeto, incorporando esse processo ao processo de avaliao
quantitativa de riscos;
No processo de avaliao quantitativa dar maior detalhamento para os riscos que

forem considerados de maior severidade (double check);
Considerar metodologias auxiliares como anlise de valor esperado, anlise de fluxo

de caixa descontado como partes integrantes indispensveis do oramento de projeto;
Desenvolver um planejamento detalhado de respostas aos riscos identificados com a

descrio das aes especificas que suportaro tal processo;
Preceder o processo de planejamento de aes de respostas da anlise estratgica de

abordagem para definir de forma precisa a abordagem aos principais grupos de riscos
identificados (evitar, mitigar, transferir, aceitar, reforar);
Evidenciar os gatilhos de riscos e monitor-los de forma especfica (os principais);
Criar um mecanismo que evidencie o monitoramento dos riscos, vinculando-os

eficcia das aes planejadas;
Avaliar se a opo estratgica foi correta e eficaz;
Monitorar de forma permanente os riscos principais, documentando os resultados;
Reavaliar e discutir os riscos principais no menosprezando os riscos residuais e

colaterais, enfatizando o processo e a estratgia adequada que foram eficazes para tal
processo;
Estabelecer processos simplificados apoiados apenas na avaliao qualitativa e

quantitativa para projeto de menor durao e oramento com critrios flexveis;
Criar um banco de dados para registro dos principais riscos para cada projeto
possibilitando o resgate histrico e a criao de um arquivo para lies aprendidas.
Os fatores crticos mais importantes de sucesso para a estruturao dos processos
deveram-se implantao efetiva dos processos atravs de sua institucionalizao, como

rotina do sistema de gerenciamento de projetos devidamente alicerada por ferramentas e
aplicativos de software.
321
Para a camada competncias a abordagem, adotada para a implantao do modelo foi

pautada nos seguintes fatores:
Elaborao de diagnstico de necessidades de treinamento que evidenciasse as

principais deficincias dos profissionais envolvidos, destacando-se o treinamento nos
processos principais de riscos integrados gesto de projetos;
Definio de um programa de treinamento direcionado capacitao dos profissionais,

estabelecido de acordo com proposta especfica que contemplasse o processo de
capacitao simultaneamente com a implantao dos processos de riscos;
Criao de mecanismos de incentivo integrao das equipes projetizadas;
Contratao de consultoria especializada em desenvolvimento de lideranas, visando

desenvolver a formao de lderes e estimular a aprendizagem de tcnicas de
negociao e resoluo de conflitos;
Escolher lideranas adequadas possuidoras de habilidades de comunicao,

negociao, prestgio pessoal e competncia tcnica que pudessem replicar as
competncias para equipes projetizadas;
Estabelecimento de sistema de remunerao sustentado no desempenho.
A estruturao da camada competncias uma das mais desafiadoras do modelo, pois

envolve pessoas, cuja gesto muito mais complexa que processos que podem ser
estabelecidos por ferramentas de mapeamento e modelagem. A abordagem de pessoas
muito mais sensvel e susceptvel de falhas, sendo seus riscos muito mais severos e
sujeitos a enormes incertezas.
A abordagem para esta camada tambm foi bastante objetiva. Pautou-se na escolha de
uma ferramenta essencial capaz de suportar de forma eficiente os principais processos de
riscos. Tal ferramenta deveria possuir como caractersticas fundamentais:
Capacidade de integrao com o sistema corporativo principal (ERP);
Funcionar em uma plataforma segura e acessvel;
Capacidade de importar e exportar dados de e para outras ferramentas e aplicativos;
Projeto de implantao j testado e garantido quanto aos requisitos de escopo, prazos,

custos e qualidade;
Facilidades de treinamento e uso;
322
Custo acessvel e compatvel s necessidades oramentrias;
Recursos visuais atrativos aos usurios;
Nveis de suporte e atendimento adequados;
Parmetros flexveis para possibilitar rpida implantao.
Para melhorar o processo de escolha da ferramenta de software de forma estruturada

foi utilizada a matriz descrita no item 5.2.3.
Para fins desta camada, a abordagem utilizada partiu do pressuposto de que o

desenvolvimento de processos estruturados, o das competncias em gesto de riscos e a
implantao de ferramentas adequadas reforariam uma cultura de riscos mais consciente e
transparente, todavia a dimenso temporal mais adequada para a estruturao desta camada
o longo prazo. Benefcios em termos de mudana de paradigmas e reforo de uma cultura
mais consciente em relao aos riscos podem advir no curto prazo, porm as almejadas
modificaes provavelmente sero observadas no longo prazo. Para os objetivos de
implantao do modelo proposto foi considerado que o reforo da cultura ser melhor
estruturado no longo prazo.
Aps as consideraes de quais critrios foram adotados e observados pelo modelo
proposto. Para o seu processo de validao atravs do Caso D, ser necessrio descrever as
principais condies nas quais foi implantado o modelo proposto e posteriormente avaliar os
seus principais resultados.
Para a camada desempenho, o objetivo criar um sistema de indicadores especficos

ao cumprimento das metas do projeto de implantao em si, bem como para os riscos
caractersticos identificados para cada projeto. Indicadores especficos para o projeto devem
incluir: indicadores de cumprimento de prazos, de alteraes de escopo, de uso e eficincia de
recursos oramentrios, qualidade, comunicao, competncias, etc. Indicadores especficos
de riscos devem incluir, para cada grupo de riscos especficos, o coeficiente que mea a
relao entre os riscos previstos e os efetivamente ocorridos. Indicadores de eficcia para o
planejamento das aes de respostas aos riscos identificados.
323
6.3 Processo de Implantao e Aplicao do Modelo Proposto
6.3.1 Especificidades da Aplicao
O processo de aplicao do modelo foi dirigido e estabelecido em funo dos

resultados do diagnstico obtido, da anlise dos requisitos necessrios, do plano estratgico de
implantao, do de projeto, do de gerenciamento das mudanas e dos detalhes observados
para cada camada do modelo.
Cada um dos aspectos especficos do processo de aplicao do modelo ser tratado,
considerando-se os elementos que direcionaram sua aplicao e, depois, sero abordados os
resultados da avaliao, bem como suas implicaes.
Na primeira fase do processo de utilizao e implantao do modelo, os requisitos

necessrios foram definidos em termos mais gerais e isso significou divulgar de forma ampla
- por toda a corporao - que a empresa estava implantando processos robustos de
gerenciamento dos riscos conjugados e realizados paralelamente a um abrangente programa
de gerenciamento de projetos para todas as reas envolvidas, e um programa de capacitao
em gesto de riscos focados nos processos e dirigido a todos os profissionais implicados com
atividades, onde os riscos eram considerados uma varivel importante: rea de Pesquisa e
Desenvolvimento de Novos Produtos, rea de Pesquisa e Desenvolvimento (Laboratrio),
Engenharia de Processos, Manufatura, rea de Projetos, rea de Qualidade, Marketing,
Suprimentos, Logstica e rea de Gesto da Tecnologia. Posteriormente, as pessoas das reas
de suporte administrativo tambm foram convocados para o treinamento.
Aps muita polmica e um processo de escolha turbulento, elegeu-se uma ferramenta
de software que foi implementada simultaneamente aos demais requisitos. Ela era bastante
genrica e no se adequava muito s necessidades da empresa, uma vez que cada rea tinha as
suas prprias exigncias em relao aos riscos e ao gerenciamento de projetos.
Os kaizens de riscos tornaram-se uma rotina e um importante fator aglutinador de todo
o projeto. Na primeira fase desistiu-se das mtricas especficas e decidiu-se apenas pelo
compromisso das equipes quanto ao prazo avenado.
Foi essencial definir estratgias e monitorar o projeto de acordo com o que foi
estabelecido no plano estratgico. Isso foi uma demonstrao de coerncia da equipe, e todos
observavam e diziam estamos fazendo a lio de casa.
324
Algumas diretrizes estratgicas demonstraram ser muito adequadas e outras no. A
escolha do patrocinador de peso foi decisiva. Por exemplo, a velocidade na implantao foi
encarada como precipitao e desespero pela maioria das equipes. Por sua vez, a divulgao
dos amplos benefcios, onde se acreditava que suscitaria reaes cticas no incio, foi
convincente e todos estavam confiantes dos amplos benefcios da implantao do modelo de
gesto de riscos e de projetos.
Outra estratgia competente foi a motivao dos participantes em uma empresa que
havia passado por sucessivas crises e onde o ceticismo das lideranas era um fator crtico a ser
considerado, motivar adequadamente os participantes, foi imprescindvel para a consecuo
dos objetivos. As tcnicas de motivao foram feitas dentro dos kaizens e muitas reunies
depois do expediente entre os grupos informais foram realizadas.
Os objetivos e mtricas foram definidos em nvel mais geral para no dar a impresso
de que havia muita cobrana. Acreditava-se que os prprios participantes formulariam suas
metas especficas. O plano de comunicao tambm foi uma contribuio importante, criou-se
uma pgina na intranet corporativa com um painel tipo 'cockpit' para a divulgao dos
principais resultados e o monitoramento do projeto. Uma matriz de comunicao foi
criteriosamente delineada.
O patrocinador assegurou o fluxo de recursos para o projeto, mas no sem
dificuldades. Sua principal estratgia foi assegurar que os recursos eram vitais para o
desenvolvimento do laboratrio de pesquisa e desenvolvimento. Havia muitas resistncias da
matriz que achava que os riscos eram uma preocupao ftil.
Os
kaizens
tambm
tiveram
um
papel
importante
no
envolvimento
comprometimento dos funcionrios que aderiram e isso foi, igualmente, importante para o
cumprimento dos objetivos, devido ao sucesso da estratgia de envolver de baixo para cima.
Enfim, percebeu-se que se no houvesse diretrizes estratgicas, as condies de
implantao teriam se deteriorado e os riscos de insucesso teriam uma severidade e impactos
crticos para o projeto.
O plano do projeto, da mesma forma, foi bastante divulgado e modelado de acordo
com as prticas do PMI e isso foi muito bem recebido, inclusive, pelos participantes que no
haviam respondido positivamente, como tambm, no decorrer do projeto solicitaram a
ampliao do treinamento, colocando e indicando mais profissionais para serem treinados em
gesto de projetos e de riscos.
Ter utilizado as melhores prticas de gesto de projetos para modelar o projeto foi
crucial para se ampliar a divulgao do modelo de gesto de riscos e seus principais
325
processos, pois havia um sentimento inicial entre os participantes que aquilo era coisa para
especialistas e algo de difcil compreenso.
O plano do projeto se focou na definio clara do escopo atravs da EAP, do
cronograma, do plano de comunicao e gesto dos riscos.
A gesto das mudanas tambm teve uma funo destacada. Havia na matriz muito
ceticismo com relao gesto de riscos e de projetos. Acreditava-se que se tratava de
modismo e ou atividade restrita a bancos e/ou financeiras. As resistncias no puderam ser
totalmente contidas e o projeto passou por vrias tentativas de esvaziamento, a estratgia
utilizada pelos que se opunham era alegar outras prioridades para a empresa e restries de
oramento. Graas habilidade estratgica, ao seu poder de negociao, o patrocinador do
projeto conseguiu neutralizar os maiores focos de oposio e reduzir suas atividades
contrrias ao projeto.
Pode se concluir que estratgia e habilidade da direo executiva em desenvolver
estratgias adequadas foi fundamental. Outro fator importante, foi o fato de que alm de
desenvolver com relativo sucesso as estratgias assinaladas, algumas outras nasceram em
funo da dinmica do prprio processo de conduo das estratgias.
6.3.2.1 Camada Processo
Os processos da empresa foram devidamente mapeados para que fosse possvel

delinear os processos de riscos de forma integrada aos demais processos de negcios. Uma
ferramenta de software foi adquirida, introduzida e alterada apenas em um nvel mnimo a fim
de integrar de forma adequada os processos especficos aos demais processos de negcio. A
principal estratgia foi inserir atravs de projeto piloto os processos principais de riscos na
rea de desenvolvimento de produtos, focando-se nas fases de oferta, desenvolvimento e
colocao do produto na linha de produo.
Houve uma preocupao especial quanto s principais deficincias e lacunas
assinaladas pelo modelo, visando ganhar eficincia e no se incorrer em erros conhecidos. Por
exemplo, preocupou-se em detalhar as sadas do plano de gesto dos riscos, notadamente os
riscos identificados. Realizou-se um treinamento especfico, centrado nas metodologias de
identificao dos riscos dirigido, sobretudo, s equipes projetizadas. Houve uma integrao da
ferramenta FMEA de projeto, muito conhecida e utilizada pelo pessoal da qualidade e que
passou a integrar os processo de anlise das causas dos riscos. O mtodo de monte Carlo foi
introduzido com sucesso, aps um treinamento de 24 horas para toda a equipe envolvida. A
lista priorizada de riscos foi estruturada atravs de um formulrio padro. O processo de
326
monitoramento e controle foi complementado por uma lista atualizada semanalmente para
todos os projetos e isso ajudou muito no acompanhamento nas aes de planejamento das
aes de respostas. Houve um treinamento adequado e focado abordagem das principais
estratgias de riscos e utilizou-se, para tanto, casos da biblioteca de Harvard Business
School. Incentivou-se a filiao dos profissionais ao grupo de interesses especficos de riscos
do PMI, porm isso no funcionou porque o site estava praticamente desativado h cerca de
um ano. Explorou-se o conhecimento que os profissionais tinham de processos de forma geral
em funo do processo de implantao da ferramenta Six Sigma. Insistiu em se focar no
processo de monitoramento e controle, uma vez que os demais j haviam se consolidado
conforme o previsto.
Outro fator determinante foi a criao de um procedimento padronizado e
institucionalizado corporativamente como base para justificar e exigir o cumprimento de todo
a metodologia.
Enfim, a instaurao dos processo de gesto de riscos foi decisiva para todo o projeto
de implantao do modelo.
Figura 43 Fluxo Resumido dos Processos de Desenvolvimento de Produtos e Anlise de

Riscos
.
Solicitao
de
Oferta
Incio do
Lanamento em
Produo
Incio do
Desenvolvimento
.
Anlise de Risco
e Oportunidade
AR2
NOK
AR3
NOK
Oferta
OK
OK
Dossi AR3
aprovado
Dossi AR2
aprovado
AR1
NOK
RP2
OK
Dossi AR1
aprovado
NOK
OK
Finalizao do
Desenvolvimento
NOK
RP1
OK
RP3
OK
Lanamento em
Produo
NOK
327
6.3.2.2 Camada Competncias
A estruturao das competncias tambm alcanou os seus objetivos, porm, como

tpico de situaes onde o fator humano decisivo, no se pode ter como definitivo resultados
alcanados no curto prazo, pois desenvolver competncias e habilidades algo que pode ser
melhor avaliado no longo prazo, conforme Hall e Hulett (2002).
Os principais resultados obtidos puderam evidenciar os seguintes aspectos:
- o programa de treinamento executado simultaneamente com a estruturao dos processos
serviu para aprofundar os conhecimento dos processos de riscos, porque o projeto de
implantao possibilitava aos programas de treinamento um processo de aplicao real;
- Testou a capacidade das equipes projetizadas em se integrarem e desenvolverem
competncias a partir de situaes reais;
- Reforou as competncias em gerenciamento de projetos de forma integrada ao
gerenciamento de riscos;
- Resgatou as capacidades do pessoal tcnico que tinha dificuldade para enfrentar questes
envolvendo conhecimentos de gesto;
- O programa de treinamento foi uma forma de motivar o pessoal tcnico com um assunto
(riscos) que, por sua novidade, no era de incio atrativo e, ao final do programa, conquistou
uma adeso significativa (89% de quorum para um universo de 134 profissionais
envolvidos);
- Durante os Kaizens e workshops pde se constatar uma diferena de atitude por parte dos
profissionais envolvidos com projetos e atividades de pesquisa, desenvolvimento e
inovao, uma vez que passaram a encarar os riscos de forma mais consistente, obedecendo
seqncia lgica dos processos do modelo. Cabe assinalar que o comportamento
operacional pro-ativo foi realmente percebido, porm a atitude estratgica ainda era de
muita precauo em relao aos riscos.
Algumas outras questes que no haviam sido concebidas e/ou previstas emergiram e
merecem destaque:
- Os profissionais que ocupavam cargos e posies nos extratos inferiores tiveram o melhor
aproveitamento nos programas, obtendo as maiores notas de avaliao que os das camadas
superiores;
- Programas de treinamento muito tericos tinham baixa eficincia e alta rejeio;
- Uma estratgia para conquistar a adeso dos participantes foi utilizar parte do treinamento
durante o expediente e parte fora do expediente, em lugares onde no pudesse haver
interrupo.
328
Desenvolver habilidades de liderana, negociao, comunicao, conhecimentos dos
processos de riscos, conhecimento acerca da estrutura bsica do modelo proposto e
aprofund-los em gesto de projetos foram os fatores de sucesso mais importantes, que devem
ser trabalhados, principalmente nos gerentes, coordenadores e lideres com perfil altamente
tcnico.
Finalmente, relevante informar que o desenvolvimento das competncias se constitui
em uma das mais desafiadoras atividades, e quaisquer erros de conduo gerariam severas
conseqncias para todo o projeto.
6.3.2.3 Camada Aplicao ou Ferramentas
Para esta camada, o fator crtico de sucesso mais significativo foi a escolha de uma
ferramenta adequadas de software. Processo esse inicialmente turbulento, mas posteriormente
de maior controlabilidade. A estratgia principal consistiu em conquistar a simpatia do
pessoal de TI que detinha o sistema legado da matriz italiana. A eleio da ferramenta se
realizou a partir da matriz de escolha descrita no item 5.2.3 e, como j fora previsto, o
processo de implantao foi problemtico: houve atrasos, desvios de escopo e problemas com
estimativas de oramento. Por outro lado, alguns fatores positivos puderam viabilizar
rapidamente a aceitao da ferramenta por parte dos usurios:
- treinamento preliminar nos processo robustos de riscos e de gesto de projetos e s aps a
sua concluso que os integrantes puderam participar do treinamento, na ferramenta
especifica;
- As amplas facilidades e comodidades oferecidas pela ferramenta foram inclusive muito bem
exploradas, tais como: modularidade, abordagem amigvel, ambiente web, acesso a portal
corporativo, aspectos visuais muito ricos em cores e formas, atualizao em tempo real,
dentre outras.
Um outro aspecto crtico decisivo foi o fato de a empresa contratada aceitar o uso do
instrumento de acordo sobre nveis de servio para medir a satisfao quanto a sua aplicao e
isso granjeou a simpatia dos participantes e ajudou na conquista do pessoal de TI da matriz
que desconhecia essa ferramenta e passou a utilizar os acordos sobre nveis de servio (slas)
para avaliar seus terceirizados em todas as subsidirias.
Por ltimo, que ao contrrio do que se previra e mesmo apesar dos problemas no
projeto de implantao, essa camada foi implantada sem maiores turbulncias e isso ajudou a
consolidar de fato o projeto.
329
6.3.2.4 Camada Cultura
As mudanas culturais so melhores desenvolvidas no longo prazo. Durante o

processo de implantao do modelo percebeu-se alguns paradoxos, que vale a pena serem
destacados:
- O conhecimento dos processos de gesto dos riscos, o domnio de ferramentas avanadas, a
implantao de ferramentas de software, o aumento dos nveis de competncias, enfim, a
consolidao do gerenciamento de riscos no teve uma interferncia direta, como se
imaginava na fase de planejamento. Isso foi constatado atravs de uma entrevista com o
principal executivo da empresa que afirmou que, em uma reunio a portas fechadas com
todo o staff da planta, ficou claro que a maioria dos presentes ainda tinha uma viso de
muito temor em relao aos riscos, por causa de experincias mal sucedidas no passado;
- O fortalecimento e o desenvolvimento de uma cultura voltada consolidao de uma viso
consciente de riscos dever ser observado em intervalos maiores de tempo;
- Incrementar e aprofundar as demais camadas (estratgia, processos e ferramentas)
condio necessria, mas no suficiente para criar uma cultura voltada a uma maior
conscincia organizacional em relao aos riscos.
Enfim, inferiu-se que mudar o comportamento e a atitude de pessoas um imenso

desafio que ser melhor percebido no longo prazo.
6.3.2.5 Camada Desempenho
Com relao a esta camada, observou-se que avaliar o desempenho uma atividade
que possui trs dimenses fundamentais:
- a dimenso temporal;
- a dimenso organizacional;
- a dimenso eficincia.
A dimenso temporal diz respeito aos efeitos das mtricas no curto e longo prazo. No
caso da implantao do modelo, o foco foi trabalhar com mtricas de longo prazo para os
resultado corporativos e metas especficas para avaliar a eficincia dos processos, o
aproveitamento dos programas de treinamento e as ferramentas implantadas;
A dimenso organizacional atinente aos efeitos da implantao do modelo ao nvel
dos resultados corporativos e deve fazer mais sentido em espaos temporais maiores.
330
A dimenso eficincia diz respeito ao grau de eficincia, sob o ponto de vista do uso e
facilidades pelos usurios e dos resultados para os projetos especficos.
Outra experincia interessante foi a criao de indicadores analticos para cada camada
agrupados em torno de um painel respectivo (tipo cockpit) e divulgados de forma ampla a
todos os participantes.
6.4 Avaliao e Implicaes a partir do Uso do Modelo
A avaliao de um modo geral positiva, embora seja repleta de contradies e

paradoxos. As implicaes demonstram uma interessante contribuio para projetos de
implantao de modelos similares.
A elaborao do diagnstico foi importante, pois revelou o estgio de maturidade da
empresa sem maiores dificuldades, uma vez que j se detinha uma gama de referencias que
indicavam a previsibilidade dessa situao. O diagnstico foi til para mostrar pistas acerca
da melhor estratgia a ser adotada para o caso, isto , assinalou que a estratgia ideal deveria
se iniciar pela implantao dos processos robustos de gesto dos riscos e isso foi confirmado
com a efetiva implantao. Evidenciou, inclusive, que estruturar os processos deveria ser uma
atividade acompanhada do desenvolvimento das competncias, da realizao de programas de
treinamento para suportar s exigncias de conhecimentos para poder se operar os processos e
desenvolver as atividades.
O diagnstico um instrumento inicial de deteco para se avaliar a abordagem
estratgica, todavia o mesmo ser insuficiente se no for precedido de uma anlise de
requisitos, que indicar quais os recursos necessrios para cada camada especfica do modelo:
processos, competncias, aplicaes ou ferramentas, cultura e desempenho.
Analisar os requisitos importante para um delineamento claro das estratgias e
tambm para se efetuar o plano do projeto. No haver citado plano se no houver anlise
prvia de requisitos. Entretanto, preciso considerar que o plano do projeto dever ser
elaborado aps as definies estratgicas.
Constatou-se, atravs do caso D, que o desenvolvimento das estratgias de fato atua
como um importante fator crtico de sucesso do projeto de implantao do modelo, porm,
perdeu-se vrias informaes acerca de estratgias que surgiram do prprio processo
estratgico, mas que no foram registradas e, portanto, os futuros projetos ficaro privados
das mesmas, comprometendo o processo de aprendizagem estratgica. Uma sugesto
importante criar um histrico das principais estratgias e monitor-las, tal como se faz com
as aes planejadas de respostas aos riscos.
331
Outro fator a ser considerado foi conseguir enxergar os principais efeitos das
estratgias adotados sobre os objetivos e resultados alcanados; a constatao, porm, ocorreu
apenas no resultado global, o que tambm foi uma grande limitao.
Quanto ao plano do projeto, emergiram muitas contradies. A primeira, que no se
conseguiu vincular s aes especficas do projeto as diretrizes estratgicas mais amplas e isso
impediu que se tivesse uma viso mais ampla do processo de alinhamento estratgico do
projeto. Para Kezner (2002) Bosler Jnior (2003) o plano do projeto deve refletir, tanto
quanto possvel, o atendimento s diretrizes estratgicas. Nesse projeto isso poderia ter sido
explicitado claramente e no o foi (pois o plano do projeto era bem particularizado e
localizado, ou seja, se tratava de implantar um modelo que supostamente melhoraria a
performance organizacional).
Outra questo vital foi o fato de ter se perdido a oportunidade de executar o projeto
por conta das principais lideranas. Se, por um lado, foi interessante modelar o projeto
segundo as prticas do PMI, dividindo-o por reas de conhecimento, de outro, no se aplicou
o mesmo conceito ao envolvimento das principais lideranas. A execuo e controle do
projeto foram centralizados pelo gerente do projeto e pelo patrocinador e isso se chocava com
os aspectos motivacionais que eram evidenciados. Isto , motivava-se ao exerccio as
competncias em riscos e em projetos, mas no se delegava na prtica as tarefas e s ao final
do projeto que isso foi percebido, quando as providncias foram tomadas.
O plano de gesto das mudanas foi decisivo como fator crtico de sucesso, porm
havia uma carncia muito grande em termos de como conduzir o projeto. A consultoria
contratada para motivar, liderar e promover as mudanas tinha vasto conhecimento genrico e
se preocupou pouco com a realidade da empresa. Concentrou-se mais em satisfazer a todos os
interesses e no conseguiu definir uma abordagem de mudanas que de fato neutralizasse as
resistncias e isso foi um fator que dificultou muito as atividades do projeto at o seu
encerramento. Pde se verificar o quo difcil planejar de forma adequada o processo de
gesto das mudanas e, mais ainda, implantar a gesto das mudanas em ambientes de crise.
Assinalou-se nas diretrizes estratgicas (camada estratgias do modelo) que norteavam
a execuo do plano do projeto, que a melhor abordagem seria iniciar pela implantao dos
processos robustos de riscos e isso pde ser confirmado pela implantao e utilizao do
modelo para a empresa do Caso D. Demonstrou-se acertada ainda a estratgia, em paralelo
implantao dos processos robustos, do desenvolvimento das competncias atravs de
programas de treinamento. Embora isso parea bvio para fins da seqncia lgica do
modelo, na prtica no o . H muitos histricos de casos que revelam que iniciar atravs da
332
implantao de ferramentas de riscos - sem a estruturao dos processos e o desenvolvimento
de competncias - tem sido mal sucedida, de acordo com. Hulett (2002).
A estratgia de conjugar ferramentas para aproveitar determinadas sinergias, tambm
mostrou-se adequada, principalmente no caso das ferramentas FMEA de Projeto e Six Sigma,
porque ambas eram muito populares na planta entre o pessoal da manufatura, qualidade e
desenvolvimento de produtos e novas tecnologias. A ferramenta Anlise SWOT(Strengths,
Weakness, Opportunities and Treats) por sua vez no teve o mesmo grau de eficincia, pois o
pessoal da rea de desenvolvimento de produtos e novas tecnologias resistia ao seu uso por se
tratar de uma ferramenta tida como do pessoal do marketing.
Criar e implantar os processos robustos de riscos atravs de uma ampla negociao
entre as reas envolvidas e sua institucionalizao mediante uma instruo operativa (vide
anexo I linea guida) tambm foi essencial como fator crtico de xito.
Caso no se realizasse um programa de treinamento em paralelo para capacitar os
participantes, dificilmente o projeto teria tido sucesso. Cabe destacar, alm disso, que poca
houve uma feliz coincidncia em termos de agenda. A empresa que trabalha com uma
estrutura enxuta sempre tem problemas de sobreposio de programas de treinamento e,
compatibilizar isso ao exerccio das funes do dia a dia sempre uma tarefa difcil. Nos oito
meses de implantao do projeto, porm, essas sobreposies foram evitadas graas a
interveno do departamento de recursos humanos que apoiava o projeto.
Da mesma forma os conhecimentos acerca da metodologia Six Sigma com relao ao
processo devem ser mencionados como essenciais, sobretudo as questes envolvendo
mapeamento, delineamento, estabilizao e avaliao de desempenho dos processos.
Na camada competncias percebeu-se que as questes motivacionais poderiam ter sido
melhor exploradas e isso corroboraria supostamente com o reforo de uma cultura de
conscincia em relao aos riscos. Esse fato, contudo, ficou relegado aos especialistas
diretamente implicados no projeto, o que se revela um paradoxo, uma vez que pde se
constatar que o aumento dos conhecimentos em gesto de riscos e de projetos no foi
acompanhado de uma percepo de maior neutralidade em relao aos riscos, como postula o
modelo de maturidade RMMM.
A camada competncias teve outros problemas, alm dos aspectos motivacionais,
observou-se um aproveitamento melhor nos programas de treinamento em gesto de riscos e
gesto de projetos por parte do pessoal da linha de frente em relao aos nveis gerenciais.
No se entendeu com preciso as causas desse fenmeno e isso se constitui num fator vital a
ser considerado, porquanto pode acirrar os conflitos entre os nveis operacionais e gerenciais.
333
Na camada ferramentas ou aplicaes se observou que os fatores crticos de sucesso
mais significativos estavam associados a um criterioso processo decisrio, que se baseou em
uma consistente matriz de escolha, conforme foi sugerido no item 5.2.3. No caso D, no
obstante terem sido amplamente discutidos e analisados, as dificuldades no se localizaram no
planejamento da escolha, mas sim no efetivo processo de implantao da ferramenta que teve
problemas de escopo, prazo, custo e muitas resistncias s mudanas. Posteriormente, tais
questes foram resolvidas, porm no sem um pesado nus para o projeto e para a equipe, a
qual terminou por expor muitos conflitos de bastidores que deveriam ser evitados em
benefcio dos objetivos maiores do projeto. A avaliao que se faz que se deva insistir muito
no processo de planejamento, alm disso apertar os mecanismos de controle no processo de
execuo para evitar problemas clssicos e repetitivos de desempenho.
A camada cultura um dos aspectos mais complexos do modelo e merece ser muito
mais trabalhado no futuro, porquanto mudar paradigmas implica em modificar
comportamentos, diminuir resistncias ao processo de mudanas e influenciar os interesses
das partes interessadas em benefcio da realizao dos objetivos do projeto. Porm um
aspecto que deve estar muito mais vinculado ao gerenciamento das mudanas, fatores
motivacionais, avaliao de desempenho, dentre outros. Tratar de forma isolada como ocorreu
no contribuir para se atingir os resultados esperados para essa camada.
Com relao camada desempenho, a questo dos indicadores de forma mais ampla
no foi aprofundada, porque referida camada, segundo os postulados do RMMM, se
desenvolver medida que a organizao for alcanando nveis de maturidade mais elevados
e isso realmente se verificou. Embora tenham sido realizados vrios Kaizens de riscos para se
tratar do estabelecimento de indicadores, este no foi implantado de forma como o planejado,
sendo postergados para desenvolvimentos futuros, apesar de que idia e o conceito tenham
sido amplamente discutidos e aceitos.
A avaliao de um modo geral em relao validao do modelo pela empresa do
Caso D positiva, porm vrias questes se demonstraram contraditrias e merecem um
aprofundamento e maior discusso. preciso considerar, ainda, as restries e vetores de
prazo, recursos limitados e amplitude do projeto.
O Caso D pode revelar novas lacunas e deficincias e confirmar alguns pressupostos
da teoria. Algumas suposies do modelo proposto tiveram um desenvolvimento diferente do
que fora previsto conforme j foi mencionado. Acredita-se que algumas consideraes
adicionais poderiam contribuir para que a empresa - tendo agora implantado efetivamente um
modelo para gesto de seus riscos - possa alcanar nveis de maturidade que lhe sejam mais
confortveis e adequados s suas necessidades, uma vez que, como j se disse
334
exaustivamente, a empresa realmente precisava implantar um modelo de riscos para
minimizar suas perdas e melhorar os seus processos de gesto dos riscos para seus projetos de
desenvolvimento de novos produtos e tecnologias (equivalentes a 40% de suas atividades
totais).
Um dos pontos fortes do processo de validao foi o fato de as principais lacunas e
deficiencias apontadas na teoria e tambm verificadas nas prticas percebidas terem sido
suprimidas na validao do modelo.
Os principais desafios e as aes necessrias sua evoluo, em termos do alcance de
nveis superiores de maturidade e aumento da eficincia do modelo adotado, podem ser assim
definidos:
Delinear com maior detalhe os vnculos entre seus processos estratgicos e a gesto de
seus projetos reforando o grau de alinhamento estratgico;
Monitorar mais adequadamente as diretrizes estratgicas ao nvel dos projetos;
Acompanhar a estabilidade e a eficincia dos processos de gesto dos riscos com

ferramentas adequadas (Six Sigma);
Estender os processos de riscos para s atividades de apoio (back office);
Implantar um programa de educao continuada para poder manter e aprimorar os

conhecimentos de seus profissionais em gerenciamento de riscos;
Fomentar replicao dos conhecimentos atravs da formao de multiplicadores de

conhecimentos;
Continuar a utilizar os Kaizens como ferramentas de promoo e integrao dos

profissionais em gesto de riscos e de projetos;
Mapear, integrar e expandir os processo atuais de gesto de riscos para todas as reas,
inclusive as de apoio;
Motivar os profissionais ao aprofundamento de suas qualificaes demonstrando os

resultados positivos obtidos;
Propor o aprimoramento da ferramenta de riscos estabelecida atravs da modificao

de suas deficincias;
Criar de fato uma cultura de riscos mais consciente, pois esse desafio no foi atingido
e ser muito importante empresa se ela realmente deseja atingir nveis de maturidade
mais elevados e ter ganhos com esse processo;
Criar e aprofundar um sistema de avaliao de desempenho, conforme sugerido no

plano estratgico, vinculando isso a processos de avaliao com base no desempenho.
Existem exemplos na literatura de casos, onde os gerentes que estimassem
335
corretamente a proviso de contingncia e no a utilizassem, poderiam ter parte da
mesma revertida em seu favor, como remunerao com base no desempenho.
Enfim, verificou-se, mediante a apresentao do processo de validao do modelo, via

Caso D, que sua implantao possibilitou empresa sair da fase de inexistncia de qualquer
abordagem para a gesto dos riscos para um estgio de uma abordagem estruturada para
tratamento da gesto dos riscos com processo robustos devidamente implantados,
competncias mnimas desenvolvidas atravs de um programa amplo de treinamento em
gesto de riscos e gesto de projetos para todas as partes envolvidas. Aps a insero de
ferramentas de gesto de riscos integradas aos demais processos de negcios, restam como
grandes desafios o fortalecimento de uma cultura de riscos mais consciente e um sistema de
avaliao de desempenho que ainda precisa ser criado.
Foi percebida a ausncia de uma camada de integrao do modelo que pudesse
integrar efetivamente todas suas partes.
Ressalta-se que o processo de validao do modelo poder contribuir para pesquisas
futuras, sendo eventualmente til aos pesquisadores das reas de engenharia de produo,
administrao, em reas de aplicao de gesto de riscos e gesto de projetos.
6.5 Verificao das Proposies Considerando-se o Modelo Proposto
Finalmente, faz-se necessrio verificar a confirmao ou no das proposies que

nortearam o processo de pesquisa, por meio de exame das principais concluses do processo
de validao do modelo, defluente do Caso D.
P1: As empresas reconhecem como realmente necessria a implantao do

gerenciamento de riscos em seus projetos? prioritria sua instaurao?
Com relao a esta proposio, o caso D pode evidenciar que as empresas reconhecem
como realmente necessrio e do importncia ao gerenciamento de riscos em seus projetos se
considerar que a iniciativa estratgica cabe aos executivos principais. Para todas as empresa
analisadas, se as indagaes fossem dirigidas aos extratos mais abaixo da pirmide, muito
provavelmente as respostas seriam negativas. Deve se destacar que como os riscos pertencem
ao campo estratgico h uma preocupao com os riscos por parte dos executivos principais e
das reas diretamente envolvidas com projetos. No caso especfico do caso D, coube
inicialmente ao executivo principal a iniciativa de propor a implantao de um modelo
336
estruturado, s depois da implantao dos processos e do treinamento que as demais
lideranas passaram a ter uma abordagem mais consciente em relao aos riscos.
Para todos os casos considerados, as iniciativas de reconhecimento partiam dos
principais executivos. Para os casos A e B isto ficou bastante evidente pois as empresas,
objeto destes estudos de casos, estavam em processos de implantao de programas de
reestruturao organizacional. A empresa do Caso C era a mais vulnervel em relao aos
riscos, pois no tinha qualquer abordagem para enfrentamento dos riscos de seus projetos,
porm sua direo executiva era muito receptiva em relao a abordagens estruturadas para
gesto dos riscos, mas as aes concretas no eram significativas, exceto no caso do
laboratrio de equivalncia e bioequivalncia mdicas.
A empresa do Caso D tambm tinha especial interesse e reconhecia explicitamente,
atravs das iniciativas de sua direo executiva que fez uma opo clara em termos de
implantao do modelo estruturado de riscos.
Cabe destacar que h uma diferena entre reconhecer como necessrio e dar
importncia aos riscos. As empresas para as quais, as atividades de desenvolvimento de novos
produtos e tecnologias so decisivas para a sua sobrevivncia como corporao, embora
reconheam a necessidade de uma abordagem estruturada, em alguns casos tm muito pouco
a fazer (quando atuam em setores muito competitivos e tm poucos recursos). preciso alm
de reconhecer a necessidade de uma abordagem estruturada em relao aos riscos, dar
importncia efetiva e tomar iniciativas como ocorreu nas empresas dos casos A, B e D.
Esse fato, confirma as assertivas da literatura que postula que os riscos pertencem a
uma esfera estratgica, quaisquer esforos no provenientes de uma abordagem estratgica
seriam discutveis, sob o ponto de vista da eficincia de suas aplicaes, de acordo com. Hall
e Hulett (2002); Hulett (2002).
Assim, em funo do que foi exposto, pode se concluir que as empresas reconhecem
como necessrio tratar os riscos de seus projetos, mas dependem de esforos e iniciativas de
seus principais executivos para tornar realidade um tratamento mais efetivo, atravs de
abordagens mais estruturadas.
P2: As empresas que tem implantado processos de gerenciamento de projetos (ainda que
incipientes) tm uma atitude mais consciente em relao aos riscos de seus projetos?
O caso D foi bastante revelador com relao a esta proposio. A empresa objeto do
estudo de Caso D, inicialmente, no tinha nenhum tipo de abordagem relevante para
tratamento dos riscos de seus projetos, sendo que s aps o processo de implantao de um
modelo estruturado que as atitudes dos profissionais se fizeram sentir de forma mais efetiva.
337
Processos implantados, competncias desenvolvidas, ferramentas consolidadas puderam
possibilitar atitudes mais conscientes de seus profissionais em relao gesto dos riscos de
seus projetos. Porm, note-se que mesmo depois da consolidao desse processo, os
profissionais tinham uma viso mais operacional com relao aos riscos de seus projetos em
detrimento de um olhar mais estratgico. Sem dvida, o fato de se ter profissionais implicados
diretamente com gesto de riscos de projetos mais conscientes em relao aos riscos
operacionais especficos amplia e refora um enfoque corporativa mais consciente em relao
aos riscos, mas no generaliza uma viso estratgica. Portanto, com relao a essa proposio
pode se afirmar que as empresas que implantam processos de gesto de riscos reforam e
ampliam uma percepo corporativa de maior conscincia em relao aos riscos, todavia cabe
destacar que uma viso muito mais voltada ao operacional que para aspectos estratgicos.
S quando se atinge nveis mais elevados de maturidade que esse processo se concretiza, o
que coincide com os postuladas da literatura, vide Kezner (2002). O prprio executivo
principal declarou que apesar de todos os esforos, o pessoal de seu staff ainda tinha uma
viso operacional dos riscos, o que era muito bom, mas o ideal era desenvolver uma viso
estratgica dos riscos. Apenas para o Caso B que se verificou, atravs das listas de
discusses e dos Kaizens de riscos, que a viso estratgica e a preocupao com uma atitude
mais consciente foram deliberadamente perseguidas com relativo sucesso.
P3: Quais os padres culturais de riscos existentes nas empresas e quais os

adotados?Averso, predileo ou conscincia do risco?
Com relao a esta proposio, em geral, os quatro casos puderam confirmar que o
que prevalece nas empresas uma postura de maior averso em relao aos riscos; e que
apenas depois da realizao de iniciativas de estruturao de processos robustos de riscos,
utilizao de ferramentas, desenvolvimento de competncias, que os padres culturais
passam a experimentar modificaes em seus paradigmas. Ao alcanar nveis de maturidade
mais elevados em gesto de riscos e de projetos que os padres culturais vo evoluindo de
uma cultura de averso, medo, negligncia ou inconscincia para atitudes de neutralidade e
culminando em uma noo consciente de que os riscos so eventos que podem perfeitamente
ter sua gesto de forma estrategicamente planejada. Os padres culturais se constituem em
uma das esferas de maior complexidade, porquanto envolvem todo um sistema de crenas,
valores, conhecimentos, estruturas que influenciam comportamentos de maneira sutil. Alguns
autores como Bernstein (1997) postulam que as estruturas corporativas tm sistemas de
valores prprios que afetam a viso de riscos e o seu comportamento em relao aos mesmos,
que muitas vezes se sobrepe aos fatos econmicos. Ainda segundo o autor, as relaes entre
338
estrutura e superestrutura corporativas produzem efeitos que deveriam ser melhor estudados
(entende-se aqui que o caso dos padres culturais em relao aos riscos).
O Caso D pode revelar, atravs de suas evidncias, a exemplo dos casos anteriores,
que a posio predominante de averso em relao aos riscos. Observa-se que uma viso
mais consciente e uma atitude mais proativa em relao aos riscos nos quatro casos estudados
um fato isolado, atributos especficos de alguns profissionais que fugiam do lugar comum.
Em nvel de toda a corporao se verifica que quanto maior os conhecimentos dos
profissionais em gerenciamento de riscos e gerenciamento de projetos mais consciente a sua
viso e menor a sua averso. Os Kaizens de Riscos e de Projetos puderam revelar isso com
imensa riqueza de detalhes.
Esta proposio foi estudada de forma ampla em todos os estudos de caso e se

constitui num dos pilares do projeto de implantao do modelo estruturado no Caso D, pois,
atravs da verificao e anlise do status dos processos, que se pode efetivamente analisar
os requisitos e planejar as estratgias, definir o plano do projeto e estruturar cada camada do
modelo. No Caso A, a empresa no tinha processos estruturados e havia perspectivas de
implantao. No Caso B a situao era diferente, a empresa estava consolidando seus
processos de riscos, pois fazia parte de um amplo programa de reestruturao organizacional.
No Caso C a empresa no tinha quaisquer processos estruturados e nem a menor expectativa
de instaur-los no curto prazo. A empresa do Caso D, tambm no tinha quaisquer processos
estruturados e s a partir da consolidao do modelo estruturado em camadas que eles foram
implantados. Nesse caso, referida implantao foi um dos fatores mais significativos de
sucesso e amplamente destacado no Plano Estratgico e no Plano do Projeto.
De um modo geral, segundo a literatura, conforme as empresas no tm processos Hall
e Hulett (2002), Kezner (2002) e Bosler Jnior et al. (2002) formais e estruturados para
tratarem os riscos de seus projetos e isso coincide com os resultados obtidos pelos estudos de
caso, objetos desta tese.
A confirmao dos fenmenos destacados pela literatura, mediante estudos de caso,
coloca questes de maior profundidade. Devido ao fato de as empresas no terem processos
estruturados de riscos e estes serem essenciais sob o ponto de vista de se tratar os riscos,
atravs de um ngulo mais cientfico (ao incorporar metodologias, ferramentas e tcnicas
avanadas), no difcil concluir por induo que a maior parte das empresas, ainda hoje, se
encontra em estgios bem iniciais em relao ao gerenciamento de riscos de seus projetos.
339
possvel encontrar ainda na literatura estudos que revelem que grande parte das
empresas estabelecidas em territrio nacional se colocam em estgios iniciais de consolidao
da gesto de projetos, conforme Rabechini Jnior (2003) e isto vital para se entender porque
as abordagens de riscos tambm so inexpressivas e ou inexistentes, conforme Rovai,
Campanrio e Fontes (2003).
P5: Qual o nvel de experincia dos profissionais que atuam nos projetos destas
empresas (gerentes, coordenadores ou lderes de projetos) em termos de gerenciamento
Para esta proposio, o Caso D tambm pode demonstrar que a experincia ou as

competncias em gerenciamento de riscos nas empresas so relativamente escassas. Encontrar
profissionais especializados em riscos e riscos de projetos um fenmeno raro. Na maior
parte dos casos, os prprios gerentes de projetos exercem esse papel. Apenas em projetos de
grande porte que se pode observar a existncia desse cargo. No caso A, constatou-se que as
competncias eram quase que inexistentes, no Caso B estavam se desenvolvendo em funo
das prioridades do projeto de reestruturao amplo pelo qual passava a empresa. No Caso C,
as competncias era completamente inexistentes e sem perspectivas. No caso D, as
competncias eram inicialmente escassas e depois foram desenvolvidas em paralelo ao projeto
de estruturao dos processos robustos de riscos, constituindo-se em um dos fatores crticos
de xito do projeto de implantao do modelo estruturado em camadas.
No Caso D, as competncias exerceram um papel fundamental para a introduo e
consolidao do modelo disposto em camadas. Implantar os processos sem que haja
conhecimentos necessrios para que as atividades sejam exercidas teria atrasado,
comprometido ou inviabilizado o referido processo de implantao. O diferencial estratgico
consistiu em se inserir paralelamente ao projeto de estruturao dos processos o programa de
treinamento e postergar a implantao da ferramenta de software somente para quando os
processos tivessem definidos e descritos analiticamente e os conhecimentos tivessem sido
assimilados pelos profissionais.
Indicaes dessa estratgia no foram encontradas na literatura, porque foi um
processo de desenvolvimento estratgico surgido em funo do planejamento e do
estabelecimento do modelo em camadas.
340
O Caso D pode revelar evidncias muito interessantes com relao eficcia das
ferramentas e aplicaes de riscos e as mtricas adequadas para tanto. As empresas em geral
tm ferramentas e aplicaes pouco integradas para a gesto dos riscos de seus projetos. Esses
instrumentos e aplicaes geralmente so direcionados ao processo de identificao dos riscos
e raramente do continuidade aos processos de monitorao e controle. Em geral as
ferramentas so auxiliares de gesto de projetos e no especficas para gerenciamento dos
riscos. O Caso D pde revelar que a empresa utilizava instrumentos auxiliares de gesto de
projetos e basicamente quase nenhuma ferramenta ou aplicao adequadas para
gerenciamento de riscos. S a partir do projeto de implantao do modelo estruturado em
camadas que se escolheu e implantou uma ferramenta robusta que suportasse efetivamente
os processos de gesto de riscos (identificao, avaliao qualitativa e quantitativa, emisso
da lista priorizada dos riscos, desenvolvimento das estratgias de riscos, planejamento das
aes de respostas aos riscos identificados, monitorao e controle). O que confirma as
proposies da literatura que, de acordo com Hall e Hulett (2002) e Kezner (2002), as
empresas situadas em nveis de maturidade iniciais em geral no possuem ferramentas tpicas
para gerenciamento de riscos e quando tm elas so dirigidas aos processos de identificao e
no mximo de avaliao.
O desenvolvimento de mtricas tambm segue a mesma lgica. Confirmou-se atravs
das evidncias encontradas para os Casos A, B e C que as empresas no dispunham de
mtricas que pudessem avaliar a eficcia de suas ferramentas e aplicaes. Somente no Caso
B que havia uma preocupao explcita no Plano do Projeto de implantao da Gesto de
Riscos. No Caso D, embora fosse parte integrante do projeto, a implantao da Camada
Desempenho no conseguiu atingir os seus objetivos, sendo aquela postergada para quando
ela atingisse nveis de maturidade mais elevados.
A Literatura ministra que somente empresas situadas em estgios de maturidade mais
elevados em gesto de riscos e de projetos conseguem introduzir de forma adequada um
sistema de mtricas capaz de medir a eficcia de suas aplicaes e ferramentas de riscos,
conforme Bosler Jnior et al. (2002) e o que coincide com os resultados do Caso D e dos
demais casos.
341
6.6 Principais Concluses do Processo de Validao do Modelo
Neste captulo foi devidamente apresentado e estudado o Caso D que props a

validao do modelo proposto. Cabe agora pontuar os elementos e aspectos centrais do caso,
segundo os pressupostos, premissas e a estrutura de camadas sugeridos pelo modelo:
O Caso D foi apresentado e analisado segundo a estrutura em camadas - definidas pelo

modelo - que puderam revelar aspectos que no haviam sido previstos na concepo
do modelo, enriquecendo assim sua capacidade analtica e suas potencialidades de
aplicao para outros casos;
A aplicao do modelo pde evidenciar novas lacunas existentes quanto ao processo

de formulao e conduo das estratgias que, se fossem melhor conjugadas com o
Plano do Projeto poderiam alcanar melhores resultados;
O desenvolvimento das competncias se mostrou muito adequado, porm revelou

carncias quanto formao de uma viso estratgica;
As mtricas no atingiram os resultados previstos no modelo quanto a medirem

eficcia das aplicaes e ferramentas de riscos de forma satisfatria;
A questo da estruturao de uma cultura consciente de gesto dos riscos tambm no

atingiu seus objetivos no que diz respeito a uma formao cultural mais estratgica e
de longo prazo, porm consolidou uma viso operacional suficiente para dar conta dos
desafios do gerenciamento de riscos dos projetos em si;
O modelo pode ampliar seu espectro de atuao em camadas ao destacar que h

carncia de uma camada integradora.
Da mesma forma possibilitou uma melhor estruturao em termos prticos, uma vez
que boa parte de seus requisitos foram satisfeitos e isso permitir uma maior
compreenso para pesquisas futuras e semelhantes. Serviu ainda para confirmar e
evidenciar os vnculos de fronteira muito prximos entre gesto de riscos e de
projetos. Confirmou-se, inclusive, que a ausncia de um planejamento estratgico e
um plano de projeto poderiam ter comprometido muito a implantao do modelo.
Alm do que existem muitos nexos causais entre planejamento estratgico e gesto de
projetos que ainda no foram devidamente abordados pela literatura e que surgem em
situaes prticas e provocam esforos de resoluo hercleos.
Pde-se, igualmente, verificar a confirmao ou no das proposies. Esse processo

ser muito til para pesquisas futuras nas reas de engenharia de produo, administrao,
riscos, gesto de projetos, dentre outras.
342
7 AVALIAO DO MODELO POR GRUPO DE ESPECIALISTAS: PRINCIPAIS
RESULTADOS OBTIDOS A PARTIR DA ANLISE PELO MODELO AHP.
No captulo precedente foi aplicado e validado o modelo proposto atravs da

apresentao de um novo caso, o Caso D. Onde os resultados relativos ao processo de
aplicao do modelo foram devidamente comentados, as proposies tambm puderam ser
confirmadas ou no de acordo com cada situao especifica.
Neste captulo pretende-se caminhar em direo ao fechamento da tese, onde ser
efetuada a estruturao final de toda a argumentao. Porm, antes disto, sero apresentados
os resultados da validao do modelo proposto e validado atravs do Caso D, por um grupo de
especialistas com notrio conhecimento acerca de gesto de riscos e gesto de projetos.
O objetivo da apresentao dos resultados da apreciao do modelo proposto pelo
grupo de especialistas foi comparar o modelo proposto com relao ao modelo sugerido pelo
PMI atravs do RMMM para verificar a partir de alguns critrios, em que medida o modelo
difere ou no e qual a intensidade deste processo.
Foram selecionados 15 participantes, escolhidos com base no critrio de seu grau de
envolvimento e conhecimentos em gesto de riscos e gesto de projetos. Inicialmente
pretendamos enviar os questionrios apenas para os membros do Grupo de Interesses
Especficos em Riscos (RISKSIG) do PMI e posteriormente com o objetivo de ampliar o
leque de amostragem, optou-se para enviar para alm dos membros do RISKSIG, enviando-se
para profissionais e acadmicos envolvidos diretamente com gesto de riscos e gesto de
projetos localizados aqui e no exterior e que exeram atividades de gesto de riscos e gesto
de projetos:
A lista abaixo demonstra algumas caractersticas dos profissionais e acadmicos
consultados e que responderam as questes:
343
Item
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Formao
Cargo
Tempo de
Experincia na
rea de Gesto de
Riscos e Gesto de
Projetos (em anos)
Est
atualmente
engajado em
Gesto de
riscos e Gesto
de projetos
Engenheiro Mecatrnico
Diretor de
Projetos
Engenheiro Aeronutico
Acadmico
Administrador Financeiro
Controller
Financeiro
Economista
Diretor de Riscos
Engenheiro Mecnico
Diretor de
Projetos
Administrador de TI
Diretor de
Projetos de TI
Engenheiro Civil
Gerente de
Riscos
Engenheiro Naval
Acadmico
Administrador Financeiro
Gerente
de
Escritrio
de
Projetos
Consultor de Riscos de Consultor
Projetos de Grande Porte
Psicologia
Diretor
de
Cursos de Gesto
de Projetos
Cincias da Computao
Gerente
de
Projetos
Direito
Diretor de Grupo
de Profissionais
de Riscos
14
Engenheiro de Produo
15
Marketing
Presidente
de
Entidade
de
Gesto
de
Projetos
Gerente
de
Desenvolvimento
de Produtos
10
20
25
Engajado
Afastado
Engajado
15
25
Engajado
Engajado
10
Engajado
Engajado
12
15
Engajado
Engajado
14
Engajado
30
Engajado
23
Engajado
13
Engajado
25
Aposentado
Engajado
Para o processo de anlise dos julgamentos comparativos foi utilizado o mtodo AHP
(Analytic Hierarchy Process) ou Mtodo de Anlise Hierrquica com base na estruturao dos
objetivos, critrios e alternativas em uma hierarquia, do geral para os mais especficos
conforme Morita (1998), Gomes, Araya e Carignano (2004).
344
Os critrios utilizados para a comparao do modelo proposto nesta tese com o
modelo adotado com base no RMMM foram os seguintes:
Consistncia
Flexibilidade
Acuracidade
Facilidade
Resultados Esperados c/ o uso
Atratividade
Maturidade
Viabilidade de Implantao
O Modelo proposto foi comparado com modelo adotado com base no RMMM em
funo de uma escala de valorizao dos critrios, conforme a seguir:
Figura 44 Escala de Valorizao dos Critrios
Foi efetuada com base no preenchimento dos questionrios uma comparao entre os
dois modelos para um dos fatores de julgamento conforme tabela exemplificativa a seguir:
Figura 45 Exemplo de Tabela Comparativa entre os Modelos
PROPOSTO
PMBOK
PROPOSTO RMMM
1
3
0,33333333
1
345
Posteriormente foram estabelecidos os julgamentos comparativos de cada par dos
fatores de deciso conforme tabela exemplo a seguir:
Figura 46 Exemplo de Tabela Comparativa de cada Par dos Fatores de Deciso
Foi efetuada tambm a anlise de consistncia dos dados de julgamento de cada grupo,
e as prioridades relativas dos pesos dos fatores de deciso, em cada nvel, conforme exemplo
a seguir conforme tabela exemplificativa seguir:
Figura 47 Tabela de Consistncia dos Dados de Julgamento de Cada Grupo
346
Depois foram determinadas as prioridades relativas dos pesos dos fatores de deciso,
em cada nvel, conforme exemplo a seguir:
Figura 48 Tabela Demonstrativa da Escolha do Modelo
Esta tabela evidencia pela magnitude do resultado (quanto maior o nmero, melhor o
resultado) de um modelo em relao ao outros) o modelo escolhido.
Finalmente foram consolidadas as prioridades relativas at o nvel das alternativas para
a gerao da recomendao da deciso que dada pela classificao de suas alternativas
ordenadas em relao ao objetivo global que a comparao entre os dois modelos.
Os resultados ento consolidados atravs de anlise, com base no mtodo AHP
(Analytic Hierarchy Process) indicam que os quinze especialistas compararam os dois
modelos, avaliando oito critrios (Consistncia, Flexibilidade, Acuracidade, Facilidade,
Resultados, Atratividade, Maturidade e Viabilidade) atravs de questionrios
especficos, demonstram que em 100% dos casos o modelo proposto superior ao
modelo do RMMM. Apesar desse resultado, em alguns critrios o modelo RMMM tem
suas vantagens ou so semelhantes conforme ilustra a tabela a seguir:
Tabela 12 Comparao entre os Modelos
Critrio
Consistncia
Flexibilidade
Acuracidade
Facilidades
Resultados
Atratividade
Maturidade
Viabilidade
Superior
87%
13%
53%
87%
87%
13%
80%
60%
Semelhante
13%
40%
47%
13%
13%
33%
20%
33%
Inferior
0%
47%
0%
0%
0%
53%
0%
7%
347
Grfico 3 Opinies de Especialistas
No critrio Flexibilidade e Atratividade, o modelo do RMMM superior ao modelo

proposto, segundo os quinze especialistas. Na acuracidade, aproximadamente 50% dos
especialistas acharam o modelo proposto semelhante ao modelo do RMMM e, nos critrios de
Consistncia, Facilidades, Resultados, Maturidade e Viabilidade o modelo proposto superior
ao modelo do RMMM.
Alm dos resultados acima, alguns especialistas fizeram determinados comentrios
que merecem ser comentados de forma resumida, devido ao seu alinhamento com as
concluses dos resultados do processo de validao do modelo atravs do Caso D:
- Foram feitas muitas sugestes quanto ao desenvolvimento de uma camada de integrao
para uma melhor adequao entre os nveis estratgico e ttico do modelo proposto;
- Houve muitos comentrios adicionais quanto a se trabalhar melhor as camadas das mtricas,
dando-lhe nfase para o monitoramento das mtricas de risco;
- Sugeriu-se desenvolver estratgias para integrar a melhoria das competncias em riscos no

processo estratgico para um maior aprofundamento da acuracidade;
- Houve muitos comentrios no sentido de desenvolver estratgias para um maior

aprofundamento cultural;
348
FECHAMENTO DA TESE
O objetivo desta parte encerrar a tese atravs da elaborao do fechamento da
argumentao e das principais concluses do estudo, importncia e limitaes da anlise,
principais contribuies, indicaes e sugestes de linhas de pesquisas futuras.
Sero tratadas inicialmente as principais concluses do estudo, seu grau de
importncia e relevncia e suas limitaes especificas. Posteriormente sero indicadas suas
principais contribuies e tambm sero feitas sugestes de linhas de pesquisas futuras.
349
8 CONCLUSES
Este captulo tem por objetivo caracterizar as principais concluses que pode-se
chegar para este estudo especifico realizado atravs do mtodo de estudo de casos. Antes de
se iniciar as concluses finais, oportuno destacar-se o tratamento dado aos objetivos
traados inicialmente.
A questo central que motivou e permeou a reflexo permanente do pesquisador ao
longo de todo o processo de pesquisa foi acerca da validade da abordagem, acerca de como
efetivamente as empresas gerenciam os riscos em seus projetos. Foi abordado exaustivamente
atravs da reviso da literatura as diversas propostas de metodologias, modelos, ferramentas e
tcnicas para a gesto dos riscos de projetos nas empresas e organizaes. Com isto pode-se
assinalar as principais lacunas e deficincias da teoria. E este processo foi um aspecto
essencial para o delineamento do modelo proposto e validado nesta pesquisa. As lacunas e
deficincias da teoria puderam revelar a ausncia de diversos aspectos que foram observados
na proposio do modelo e, sobretudo quando de sua aplicao efetiva para o Caso D. Cabe
ressaltar que a ausncia destas questes teriam comprometido o processo de delineamento e
validao do modelo. As principais lacunas so atinentes ao delineamento das camadas
estratgias, onde a literatura no assinala uma definio clara de requisitos, nem estabelece
um plano estratgico de implantao devidamente suportado por um plano de projeto e um
plano de gesto das mudanas. A teoria tambm omissa com relao ao delineamento de
uma camada de avaliao de desempenho, necessria avaliao do modelo implantado e sua
eficcia em relao aos projetos objetos da gesto dos riscos e da gesto de projetos. Outras
insuficincias intrnsecas das camadas tratadas pela teoria compreendem: processos,
competncias, aplicaes ou ferramentas e cultura. Cabe destacar que as camadas estratgias e
desempenho so ignoradas pela teoria.
A teoria d um tratamento fragmentado e superficial para a camada processo em
virtude de no estabelecer vnculos mais dinmicos entre os processos estratgicos e os
processos de riscos. A teoria tambm no aborda de forma aprofundada o processo de
desenvolvimento das competncias de forma a possibilitar maior capacidade para os gerentes
de projeto. A teoria tambm destaca muito pouco as aplicaes de forma a possibilitar
critrios de escolha adequados s necessidades das empresas e organizaes. A formao de
uma cultura de riscos mais consciente tambm apenas assinalada e no tratada em detalhes
de forma a possibilitar o seu desenvolvimento compatvel s exigncias dos desafios que se
apresentam no ambiente competitivo. Em sntese a teoria se concentra muito nos requisitos
necessrios de uma forma muito genrica e omite as estratgias.
350
Atravs da reviso da literatura pode-se assinalar suas principais lacunas e deficincias
para que se pudesse dar um tratamento adequado no modelo proposto. Todavia, mesmo
considerando que a identificao das lacunas da teoria so vitais ao delineamento do modelo,
o mesmo se pode dizer em relao s prticas percebidas. As prticas de gesto de riscos
efetuadas pelas empresas tambm desempenharam um papel muito importante no
delineamento do modelo, pois puderam assinalar os contedos ausentes e apontar os
requisitos necessrios em termos de processos, competncias, aplicaes e cultura.
Acrescentamos duas camadas adicionais (camada estratgia e camada desempenho) ao
modelo no tratadas pela literatura e tambm ausente pelas prticas percebidas abordadas
atravs dos estudos de caso.
Os estudos de caso foram essenciais para a evidenciao de tais prticas. Foram
realizados trs estudos de caso com o objetivo de levantar as principais lacunas e deficincias
das prticas percebidas e consider-las no delineamento do modelo proposto. O modelo foi
assim delineado com a considerao das lacunas da teoria e das prticas percebidas nas
empresas buscando-se torn-lo possvel e vivel de ser aplicado.
Um novo caso foi desenvolvido para o processo de validao do modelo. Neste
processo procurou-se utilizar as prprias ferramentas e tcnicas da gesto de projetos para sua
aplicao e validao, observando-se uma estrutura delineada em camadas articuladas de
forma consistente, evitando-se a utilizao de critrios no cientficos e focando-se na camada
estratgia, processos e competncias. Dando-se tambm muita nfase para a definio dos
requisitos, elaborao de plano estratgico de implantao, estruturao dos processos e
desenvolvimento de competncias.
O processo de validao do modelo pelo novo Caso D, desenvolvido pode
efetivamente apresentar contribuies relevantes do modelo e ainda apontar suas restries e
limitaes e tambm oportunidades para linhas de pesquisas futuras.
preciso considerar que os modelos so representaes abstratas que podem
contribuir imensamente para as necessidades do processo de gesto nas empresas.
O processo de validao do modelo cumpriu assim seu objetivo principal de
apresentar os principais resultados decorrentes sua aplicao atravs de um estudo de caso
especfico.
Outro fator muito importante e essencial para a concluso da pesquisa foi
apresentao da confirmao ou no das proposies derivadas da questo central desta tese.
No obstante ter-se validado o modelo atravs do Caso D. Julgou-se oportuno e
interessante, como forma de enriquecer a discusso acerca do modelo, submet-lo a um
351
processo de avaliao por um grupo de especialistas com notrio saber em gesto dos riscos
de projetos.
Tal processo foi executado a partir de questes comparativas estruturadas e avaliadas
pelo mtodo de anlise hierrquica Os resultados ento consolidados atravs de anlise, com
base no mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) e indicaram que os quinze especialistas
compararam os dois modelos, avaliando oito critrios (Consistncia, Flexibilidade,
Acuracidade, Facilidade, Resultados, Atratividade, Maturidade e Viabilidade) atravs de
questionrios especficos, demonstram que em 100% dos casos o modelo proposto superior
ao modelo proposto pelo Guia PMBOK.
No critrio Flexibilidade e Atratividade, o modelo do PMBOK superior ao modelo
proposto, segundo os quinze especialistas. Na acuracidade, aproximadamente 50% dos
especialistas acham o modelo proposto semelhante ao modelo do PMBOK e, nos critrios
Consistncia, Facilidades, Resultados, Maturidade e Viabilidade o modelo proposto superior
ao modelo do PMBOK.
Os resultados da avaliao com base no Mtodo da Anlise Hierrquica puderam
apresentar informaes relevantes para utilizao futura para pesquisadores interessados em
gesto de riscos e gesto de projetos.
8.1 Aspectos Essenciais do Gerenciamento de Riscos de Projetos Concluses do

Estudo
Esta tese apresentou um modelo analtico e estruturado em camadas objetivando

possibilitar s organizaes e empresas se estruturarem para implantarem a gesto dos riscos
para seus projetos. O modelo estruturado com base nas camadas: estratgia, processos,
competncias, ferramentas, cultura e desempenho. Os objetivos do modelo no curto prazo
dizem respeito implantao da gesto dos riscos de projetos, no curto prazo e
desenvolvimento de maturidade no longo prazo.
Atravs da apresentao e do desenvolvimento do modelo acredita-se ter respondido a
principal questo da tese: como as empresas gerenciam os riscos de seus projetos e em que
medida pode-se aproveitar as lacunas da teoria e das prticas percebidas e construir um
modelo e valid-lo para que seja til s empresas, para que possam gerenciar de forma mais
eficiente os riscos de seus projetos?
Na realidade os elementos estruturais do modelo (suas camadas) assinalam de forma
definitiva para a reposta desta questo, quando evidenciam os contedos necessrios para
352
compor esta abordagem e tornam realidade as possibilidades de sua aplicao atravs de suas
especificidades (estratgias, processos, competncias, aplicaes, cultura e desempenho).
Embora existam muitas crticas em relao capacidade de os modelos poderem ser
replicados com sucesso para mais casos, o modelo proposto e validado nesta tese, possui
segundo a avaliao dos especialistas, superioridade em relao aos modelos convencionais
(Guia PMBOK e RMMM) nos critrios consistncia, facilidades, resultados, maturidade e
viabilidade. considerado inferior nos critrios flexibilidade e atratividade e igual em
acuracidade. Tais resultados tambm esto coerentes com a proposta principal desta tese que
foi a desenvolver um modelo que pudesse superar de forma dinmica as principais lacunas da
teoria e as insuficincias mais relevantes das prticas percebidas.
A acuracidade tida como igual e isto muito relevante para a questo do tratamento
dado aos riscos e para a confiabilidade do modelo pelas empresas, pois em riscos o tema
acuracidade dos mais importantes. Os critrios onde os especialistas o acham inferior,
flexibilidade e atratividade tambm possuem uma explicao lgica: devido a ter-se tentado
superar as lacunas e deficincias da teoria e das prticas e aplicaes nas empresas, seria de se
esperar que o modelo se tornasse menos flexvel, mais robusto e menos atrativo, sob o ponto
de vista do esforo da carga de trabalho necessria para implant-lo.
Aps ter-se discorrido acerca das questes conclusivas mais gerais desta tese, sero
abordadas as questes conclusivas mais especificas:
Pode-se verificar que as lacunas e insuficincias da teoria so bastante acentuadas e

bastante clara a falta de rigor metodolgico e acadmico em muitas abordagens.
Existem uma multiplicidade de abordagens de gesto de riscos de projetos que esto

dispersas e pouco organizadas atravs de um encadeamento sistmico que possa
corroborar em um modelo estruturado analtico passvel de ser implantado e funcionar
de forma efetiva.
possvel encontrar na literatura um amplo espectro de trabalhos de consultoria de

bom nvel, porm repetitivos e com pouco rigor acadmico e escritos em uma
linguagem muito informal.
A teoria existente pouco consolidada e muito dispersa em uma multiplicidade de

artigos produzidos como um fim em si mesmo e que no resistem a uma anlise
metodologicamente consistente.
A inexistncia de uma abordagem estruturada metodologicamente que possa operar

com o conceito de camadas e possa utilizar as prprias ferramentas e tcnicas da
gesto de projetos articuladas sob a forma de um modelo, dificulta s empresas o
353
processo de implantao da gesto de riscos e isto tem causado enormes perdas s
empresas conforme foi confirmado pelas evidencias dos estudos de casos.
Na literatura pode-se encontrar modelos estruturados a partir das perspectivas: cultura,

processos, competncia e aplicaes, todavia a abordagem estruturada em camadas
(que facilitam o processo de implantao) com a incluso da perspectiva ou camada
estratgia e desempenho na tratada pela literatura e isto em situaes prticas de
aplicao dificulta o processo, pois compromete o processo de desenvolvimento das
estratgias necessrias e da avaliao de desempenho do modelo e dos processos de
gesto de riscos.
A teoria no trata da incorporao estratgica das ferramentas e tcnicas da gesto de

projetos como facilitadores do processo de implantao do modelo.
Os Casos puderam evidenciar que ausncia de metodologias e modelos estruturados

nas empresas faz com que as empresas tenham baixos nveis de eficincia no processo
de gesto dos riscos de seus projetos.
As empresas e organizaes gerenciam de forma emprica e pouco sistematizada os

riscos de seus projetos e isto contribui para a criao de uma cultura de averso aos
riscos.
Em grande parte das empresas h ausncia de modelos de gesto de projetos e isto tem
conseqncias sobre a gesto dos riscos que em muitos casos so simplesmente
ignorados e provocam muitas perdas e dificultam processos de formao e
desenvolvimento de competncias.
A maior parte das empresas ainda est em um nvel muito incipiente em termos de
gesto de riscos de projetos e mesmo de gesto de projetos, situao que o modelo de
riscos RMMM caracteriza como nvel ad hoc e inicial.
Dentre as principais deficincias e lacunas das prticas percebidas as mais crticas se

situam na esfera dos processos de gesto dos riscos e no desenvolvimento das
competncias;
O desenvolvimento de competncias conduzido de uma forma muito geral e isto

compromete os requisitos necessrios para o desenvolvimento adequado das
competncias necessrias.
As ferramentas de gesto de riscos e de gesto de projetos so escolhidas a partir de

critrios pouco adequados e isto tem provocado muitos problemas na implantao e na
integrao destas ferramentas.
O desenvolvimento de estratgias de implantao negligenciado pela teoria e pelas

prticas das empresas.
354
A avaliao de desempenho dos processos e modelos de gesto de riscos tambm

negligenciada pela teoria e pelas prticas das empresas.
O modelo proposto ao incorporar o conceito de camadas articuladas estrategicamente

se mostrou eficiente na sua implantao, aplicao e funcionalidades.
A arquitetura baseada em camadas aliada ao uso da metodologia de gesto de projetos

possibilitou maior agilidade no processo de implantao e aplicao do modelo.
O modelo pode proporcionar uma viso holstica mais adequada s necessidades das
empresas.
O modelo alm de validado atravs do desenvolvimento de um novo estudo de caso o

Caso D, foi submetido ao processo de avaliao por um grupo de especialistas em
gesto de riscos de projetos com notrio saber e demonstrou ser mais eficiente na
maior parte dos critrios de julgamento.
O modelo apresentou oportunidades de desenvolvimento de uma nova camada a

camada integrao, sugerida pelos especialistas, bem como a necessidade de se
desenvolver uma maior flexibilidade entre as camadas, para ser mas atrativo, sob o
ponto de vista do esforo de trabalho necessrio.
A configurao final do modelo no se pretende exaustiva e outros pesquisadores,

especialistas e praticantes podero acrescentar novas contribuies aumentando sua
flexibilidade, acuracidade e eficincia, enquanto modelo estruturado.
8.2 Contribuio e Relevncia da Anlise
A contribuio principal deste trabalho de pesquisa reside (na opinio do autor) na

proposta de oferecer uma nova abordagem para a compreenso do processo de gesto dos
riscos de projetos nas organizaes, dentro de uma perspectiva de possibilitar a
institucionalizao dos processos de gesto de riscos e gesto de projetos nas organizaes.
O ambiente competitivo atual caracterizado pelo incremento da competitividade e da
volatilidade provoca efeitos bastante severos aos tomadores de deciso nas organizaes que
tem muitas dificuldades para decidir e gerenciar os seus projetos e sobretudo os riscos destes
projetos que por falta de um gerenciamento adequado produz conseqncias bastante severas.
Geram perdas sucessivas e baixam os nveis de eficincia e desestruturam de forma paradoxal
processo de formao de competncias e o aumento da eficincia, atravs de uma viso mais
consciente e racional para enfrentamento de forma planejada dos riscos.
355
Estudar os riscos e desenvolver um modelo estruturado validado e ainda recomendado
por um grupo de especialistas e que possa ser efetivamente til aos pesquisadores, praticantes
e aos diversos nveis de profissionais interessados em gesto de riscos uma atitude relevante.
Os tomadores de deciso nas organizaes e empresas necessitam de um modelo
estruturado e articulado em camadas que possa estruturar os processos de gesto dos riscos,
desenvolver competncias em gesto de riscos, adaptar e imantar ferramentas e aplicaes de
riscos, criando uma cultura consciente em relao aos riscos. Tudo isto a partir de uma viso
estratgica que possa a partir de um diagnstico, definir os requisitos, efetuar e modelar o
plano estratgico e o plano do projeto a partir das camadas. uma abordagem nova que
espera-se, ir realmente estimular os pesquisadores e praticantes ao seu uso para uma gesto
dos riscos de projetos mais compatvel com as necessidades das empresas e organizaes
pressionadas pela volatilidade intensa, que produz conseqncias severas em termos de perdas
financeiras e de eficincia para as empresas envolvidas com projetos de tecnologia.
8.3 Limitaes da Anlise e Linhas de Pesquisas Futuras
As limitaes de qualquer modelo, por mais estruturado que possa ser existem, todavia
para este modelo buscou atravs de sua abordagem em camadas estimular o desenvolvimento
de uma metodologia de implantao que considere as simplificaes de todo modelo,
buscando atenu-las. Sua proposta em camadas focada na implantao progressiva e
abrangente possibilitada atravs de um diagnostico adequado (baseado no RMMM), na
determinao de requisitos adequados, no desenvolvimento de estratgias e em um robusto
plano estratgico e plano de projeto modelado segunda as ferramentas e tcnicas avanadas da
gesto de projetos, embora tenha muitas limitaes, possui uma perspectiva de trat-las com
realismo e tcnicas adequadas.
Cabe destacar que as limitaes envolvendo pesquisas do tipo estudos de caso esto
presentes, todavia merecem uma anlise mais detalhada para uma melhor compreenso dos
seus resultados.
Primeiramente, cabe destacar como o pesquisador estava inserido em cada um dos
estudos de caso, como pesquisador tendo evitado as intervenes tpicas do mtodo da
pesquisa ao, uma vez que seu mtodo empregado foi o mtodo de estudos de caso. Nos trs
casos, o Caso A, o Caso B e o Caso C, o pesquisador mantinha uma distncia relativa do
contexto de atuao das empresas, porm tinha acesso s informaes de forma relativamente
ampla. No primeiro caso foi consultor da empresa em vrios projetos, cabendo esclarecer que
poca da pesquisa tinha um vnculo com a empresa em um projeto de reeestruturaao
356
financeira, e isto lhe permitiu o acesso a informaes privilegiadas e pessoas chaves. O seu
conhecimento do modelo de negcios da empresa tambm foi crucial para o desenvolvimento
da pesquisa. No Caso B, o pesquisador teve amplo acesso aos dados da empresa, pois j havia
pertencido ao seu quadro de executivos, embora poca no mais pertencesse aos quadros,
ainda tinha amplo acesso pelo seu amplo conhecimento e contato com pessoas chaves. No
Caso C, o pesquisador estava poca envolvido com um projeto de elaborao de um plano
de negcios e j havia participado tambm de amplo processo de reestruturao
organizacional e por isto tambm tinha conhecimento e contato com pessoas chaves. No Caso
D, a participao foi plena e muito abrangente, pois o pesquisador estava engajado como o
principal responsvel pela implantao de um modelo de gesto de riscos de projetos e tinha
portanto muita participao em todo o processo (responsabilidade dividida claro com os
demais membros da equipe do projeto de implantao).
Com relao ao processo de realizao das entrevistas, pode-se adotar muita cautela
em todo o processo. Primeiramente desenvolvendo-se entrevistas estruturadas com pessoas
chaves, embora isto tenha sido uma atividade muito rida, foi eficiente, porquanto houve uma
preocupao no sentido de entrevistar pessoas chaves com questes estruturadas acerca das
principais perspectivas da gesto de riscos: cultura, processos, competncias e aplicaes,
buscou tambm confirmar os contedos das respostas com a anlise de documentos e a
observao direta em campo conforme Yin (2002).
A anlise dos documentos e a observao direta em campo pode evitar em larga
medida o vis dos entrevistados, embora no de forma absoluta e isto se constitui em uma
limitao.
O envolvimento do pesquisador pode ter em certa medida criado algum tipo de
personificao da pesquisa, mas acredita-se em um nvel muito baixo, pois o tempo todo
foram envolvidos outros pesquisadores e tambm as pessoas chaves de maior relevncia nos
estudos de caso, em uma tentativa de fazer com que o profissional pudesse anuir com os
contedos de uma forma racional.
Uma outra limitao poderia ser assinalada quanto ao nmero de entrevistados. Neste
caso fizemos cinco grandes entrevistas para cada caso. Quatro entrevistas com membros da
alta direo executiva das empresas para cada caso e uma entrevista com boa parte dos
gerentes de projetos mais representativos, sempre reunidos atravs de Kaizens, Workshops,
programas de treinamento, enfim procurou-se enfatizar pessoas chaves e a qualidade da
entrevista estruturada.
O nmero de casos tambm foi razovel. Trs para levantar as lacunas e deficincias e
um para validar o modelo. As empresas tambm tem uma representatividade interessante. A
357
primeira do ramo automobilstico e envolvida diretamente com projetos de atualizao
tecnolgica. A segunda, uma grande montadora, para qual, os projetos de desenvolvimento
tecnolgico tambm so muito representativos. A terceira empresa bastante engajada com
projetos de pesquisa de equivalncia e bioequivalncia bastante arriscados. A quarta empresa
tambm bastante voltada para projetos de riscos, projetos de desenvolvimento de tecnologia
de ponta.
O grande elo comum que une a pesquisa aos problemas de ordem prtica do mundo
empresarial e que refora a universalidade dos casos o fato de para todos os casos houve
uma preocupao especial no sentido de aprofundar (sem restringir) a pesquisa rea de
desenvolvimento de produtos e pesquisa e desenvolvimento das empresas.
Uma limitao importante que foi assinalada pelos especialistas em gesto de riscos,
que avaliaram o modelo validado, foi a ausncia de uma camada de integrao que pudesse
dar o direcionamento geral ao processo de conduo estratgica do modelo.
De um modo geral podemos classificar as limitaes do modelo em trs grandes
camadas:
Camada Integrao: a incluso desta camada poderia contribuir efetivamente

para uma maior acelarao e controle nos projetos de implantao do modelo
proposto;
Camada Operacional: esta camada aglutinaria as peincipais ferramentas e

tcnicas de gesto de riscos em "estado puro", ou seja independentemente de
estarem contempladas em ferramentas de software;
Camada Desempenho: embora esta camada esteja presente no modelo proposto

e validado nesta tese, desenvolver mtricas especificas de forma a atender cada
camada do modelo constitui-se em um dos fatores crticos de sucesso mais
importantes.
Uma vez elaboradas as anlises conclusivas desta tese e dadas s limitaes

assinaladas e devidamente tratadas, cabe agora apontar linhas de pesquisas sugeridas para a
continuidade futura da proposta desta pesquisa.
Neste sentido percebe-se que o modelo dever revisar em detalhes as camadas cultura
e desempenho. A primeira dentro da perspectiva de alicerar uma cultura consciente de riscos
e a segunda para estruturar mtricas para avaliar-se de forma mais eficiente o desempenho do
modelo em termos de suas funcionalidades.
Outras oportunidades encontram-se associadas ao desenvolvimento de novas
ferramentas e tcnicas e a incorporao de abordagens tpicas de finanas que poderiam ser
melhor utilizadas dentre da camada ferramentas tais como o Modelo CAPM Capital Asset
358
Pricing Model ou Modelo de Precificaao de Ativos, que poderia ser utilizado para a
avaliao dos riscos oramentrios e o desempenho financeiro dos projetos. O modelo de
Opes Reais tambm constitui-se em uma grande promessa para superar as deficincias dos
mtodos tradicionais de anlise do fluxo de caixa descontado e mtodo do ROI(returno on
invesment).
A criaao de um banco de dados que possa registrar e classificar os mais variados
tipos de riscos gerais e especficos para cada tipo de projeto tambm preencheria uma lacuna
relevante encontrada na teoria e nas prticas profissionais.
Por ultimo cabe destacar as amplas oportunidades de pesquisa existentes entre a rea
de gesto de riscos e as demais reas da gesto de projetos, sobretudo a rea de Gesto de
Portflio e Escritrio de Projetos (PMO).
Cr-se que a maior oportunidade em termos de linhas de pesquisas futuras esteja
associada ao desenvolvimento de uma rea de inteligncia de riscos, devidamente integrada
ao PMO e a rea de Estratgias Organizacionais, cr-se que o grande desafio seja integrar
atravs da implantao do modelo em camadas proposto nesta tese as reas de Inteligncia de
Riscos e a rea de Estratgias Organizacionais.
359
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1

RICARDO LEONARDO ROVAI

MODELO ESTRUTURADO PARA GESTO DE RISCOS EM

Universidade de So Paulo para obteno do

RICARDO LEONARDO ROVAI

MODELO ESTRUTURADO PARA GESTO DE RISCOS EM

Tese apresentada Escola Politcnica da

Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob

So Paulo, 10 de Janeiro de 2006.

----------------------------Nilton Nunes de Toledo

2 TEORIA E REVISO DA LITERATURA

SEGUNDA PARTE GERENCIAMENTO DOS RISCOS NAS EMPRESAS:

(www.RISKSIG.com/models) bem como, a realidade destas empresas ou organizaes.

1.1.1 Objetivos Principais

Criar um modelo analtico de gerenciamento de ricos de projetos aplicvel realidade

Negligncia quanto a utilizao de quaisquer modelagem de riscos suficientes

Incapacidade de criao de alternativas em termos de opes mercadolgicas

Redirecionamento do fluxo de recursos destinado criao de alternativas de

A aposta no supercrescimento da banda larga em funo da superexpanso da

O exemplo do setor de telecomunicaes bastante elucidativo como motivao para

Setor de Tecnologia de Informao;

Empresas vinculadas a atividades de P&D;

Instituies Financeiras, sobretudo aquelas muito vinculadas aos pases emergentes;

Riscos de fracasso tecnolgico em projetos de biotecnologia tm sido freqentes e tem

1.3 Gerenciamento de Projetos

Em 1995, um estudo da Standish Group avaliou que somente 6.2% dos

Mais de 31% dos projetos de TI foram cancelados antes que fossem

Para cada 100 projetos que so iniciados, existem 94 restantes;

O excesso do custo mdio em todas as empresas foi de 189% da estimativa do

O excesso do tempo mdio foi de 222% da estimativa do tempo original.

Fonte: Gartner Group (2005)

Em 1998, a Corporate Amrica anunciou o comeo de 200.000 novos projetos

Em 2000, foram 300.000 novos projetos de TI, e;

Em 2002, mais de 500.000 novos projetos de TI foram instaurados;

Em 2003 e 2004, mais de 1.200.000 novos projetos de TI tiveram incio.

Fonte: Gartner Group (2005)

Gesto dos Recursos Humanos

Gesto das Comunicaes

Gesto dos Riscos

Gesto dos Custos

Gesto dos Materiais e Contrataes

Fonte: Adaptado do PMBOK, Project Management Institute (2004)

Cada rea especfica de conhecimento por sua vez desdobrada em subitens de

Figura 2 Exemplo de EAP para um Projeto Genrico

Fonte: Adaptado do PMBOK, Project Management Institute (2004)

A EAP tambm pode ser expressa em forma de tpicos:

A Gesto do Tempo (Project Time Management) constitui-se em uma das mais

Figura 3 O Caminho Crtico

Fonte: Cukierman (2000)

Na gesto do tempo tambm elemento crtico a estimativa de durao das atividades,

te = tempo estimado de durao da atividade;

Figura 4 Representando a Rede numa Escala de Tempo

Intervalo possvel de execuo

O controle da progressividade da realizao das atividades tambm se constitui numa

Figura 5 Estabelecimento do Cronograma e Grfico de Avano

Fonte: Cukierman (2000)

O Processo de Gesto de Tempo o alicerce para a determinao dos Custos do

Figura 6 Estrutura do Oramento do Projeto

Autorizado, Trabalho no Orado!

Fonte: Adaptado de Defense Contract Management Agency (2005)

Figura 7 O Processo de Gesto dos Riscos

Fonte: Goldberg e Weber (1998)

Finalmente o PMBOK assinala o processo de Gesto das Contrataes e Requisitos