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Eduardo Swiech
Porto Alegre
2009
Eduardo Swiech
Porto Alegre
2009
Eduardo Swiech
O Planejamento no nvel de agncia bancria como
diferencial para o resultado econmico.
Conceito final:
Aprovado em ........ de ..........................de..........
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio
___________________________________
Prof. Dr. .................................... Instituio
___________________________________
Orientador Prof. Dr. ............... Instituio
AGRADECIMENTOS
Deus, sem o qual eu no seria quem sou;
Ao Banco do Brasil, que possibilitou esta empreitada;
Agncia Araucria, que compreendeu e suportou os esforos necessrios
para que este trabalho fosse realizado;
A Universidade Federal do Rio Grande do Sul, que indicou os caminhos e
acolheu o presente estudo mesmo em meio as adversidades trilhadas.
RESUMO
Os avanos das teorias de Administrao, da tecnologia da informtica e o
mercado globalizado, trouxeram consigo uma competitividade nunca antes vista no
mundo dos negcios. Neste contexto encontra-se o setor bancrio, inserido em um
dos mercados mais dinmicos e competitivos do mundo, o Mercado Financeiro.
Diante do exposto, o que o presente estudo almeja, averiguar a aplicabilidade do
conceito de Planejamento Estratgico, sob enfoque do Planejamento Ttico e
Operacional no nvel de agncia, para a gerao de negcios. Buscou-se verificar
como uma agncia conduz suas atividades para o atingimento de metas e melhoria
dos resultados. Para tanto, procurou-se compreender a conduo do planejamento,
bem como sua execuo e controle.
Para a coleta de dados, foram utilizadas as tcnicas de pesquisa documental,
questionrios e observao participante, em um perodo de trs meses vivenciados
pelo autor. Na prtica, a agncia bancria vista como uma empresa dentro da
empresa, ou seja, uma unidade de negcios que define suas tticas e formas
operacionais, alinhadas com os Normativos e o Planejamento Estratgico da Matriz,
para o mercado local onde est inserida.
Palavras-Chave: Bancos; Agncia Bancria; Planejamento Estratgico;
Planejamento Ttico; Planejamento Operacional.
ABSTRACT
The advances in Administration Theories, the information technology, and the
globalized market brought with it a competitiveness ever seen before in the world
business. In this context we see the banks, and they are inserted in the most
dynamics, and competitive markets in the world, the Financial Market. And up
against the subject, what this study intends to is to check out the applicability of the
Strategic Planning being focus on the Tactical and Operational Planning at the
agency to make business. And also this study shows how an agency does to carry
out its activities to achieve goals, and the improvement of results. Therefore, the
study tried to understand the planning direction.
For the data collection, the documental research techniques were used
together with questionnaires, and the role of the observant in a three month period
SUMARIO
1
INTRODUO..................................................................................................8
PLANEJAMENTO E ESTRATGIA...............................................................10
3.1
EXECUO E CONTROLE............................................................................14
3.2
A OTIMIZAO DO RESULTADO.................................................................15
METODOLOGIA DE PESQUISA....................................................................21
5.1
CLASSIFICAO DA PESQUISA...................................................................21
UNIDADE DE ANLISE..................................................................................23
6.1
OBSERVAES.............................................................................................27
7.1
ANLISES E RECOMENDAES................................................................34
CONCLUSO..................................................................................................37
REFERNCIAS..........................................................................................................38
ANEXO A QUESTIONRIO POSTOS EFETIVOS GERENTES DE SETOR.....40
ANEXO B QUESTIONRIO ADMINISTRADORES...............................................42
1 INTRODUO
A partir da dcada de 90, decorrente dos avanos tecnolgicos, observados
principalmente na rea de informtica, e tambm da abertura das fronteiras do pas
para a globalizao, presenciou-se uma mudana significativa no mercado bancrio
brasileiro. Uma corrida pela implantao de sistemas informatizados de informao,
bem como ingresso de novas instituies de nvel mundial, fuses e aquisies,
marcaram esta dcada proporcionando um acirramento da concorrncia nunca
antes visto pelos bancos nacionais, fazendo-os buscar meios de gerenciamento que
os diferenciem dos concorrentes, permitindo sua permanncia no mercado.
Este contexto de dinamismo e competio cada vez mais severos, fez
aumentar a utilizao de eficientes ferramentas administrativas que possibilitem o
atingimento dos objetivos das organizaes, num anseio de antever o futuro
destacando-as das demais para a conquista de maiores fatias de mercado. Isto
posto, nota-se uma peculiaridade inerente da estrutura da atividade bancria, que
diferencia este dos demais segmentos de mercado, pois trata-se de empresas de
grande porte, que so subdivididas em empresas menores (agncias bancrias e
escritrios de negcios) fazendo com que, a grosso modo, o somatrio dos
resultados destas empresas menores que geram o resultado final da
organizao.
Objetivamente procurou-se estudar como que uma das ferramentas de
administrao mais utilizadas nos negcios, chamada Planejamento Estratgico,
analisada sob o enfoque do Planejamento Ttico e Operacional, vm sendo utilizada
por uma agncia do Banco do Brasil, averiguando sua existncia, aplicabilidade e
auxilio na gerao dos resultados da unidade estudada.
O tema proposto nasceu das observaes do autor, tambm funcionrio do
Banco do Brasil, de onde afloraram questes sobre o quo arraigados esto os
conceitos de planejamento, suas limitaes, potenciais, e aplicao no dia-a-dia,
bem como sua estruturao como ferramenta auxiliar no atingimento das metas e
objetivos da unidade.
Por se tratar de um conceito de relevncia no escopo da Administrao de
Empresas, o Planejamento tm ganho, no mundo todo, cada vez mais espao nas
corporaes de todos os tamanhos, sendo este um momento adequado para sua
anlise, j que sua aplicao vem justamente de encontro com um dos maiores
levantamento
de
documentos
atravs
dos
sistemas
de
informaes
10
2 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Para que se possa conceituar Planejamento Estratgico, faz-se necessrio
mencionar que este pertence a um escopo maior, a um conceito mais amplo, que
so Planejamento e Estratgia.
Planejamento pressupem antever situaes futuras, olhar adiante e definir o
caminho a ser trilhado para que se alcancem os objetivos imaginados. Segundo
Mosimann (1999, p.42), O objetivo do planejamento produzir um estado futuro
desejvel e os caminhos para atingi-lo.
J o termo Estratgia provem do grego "strtegos", que conforme Chiavenato
(2004, p. 26) "inicialmente referia-se a uma posio (o general no comando de um
exrcito), mais tarde veio a designar 'a arte do general', significando a aplicao das
competncias do general no exerccio de sua funo (arte militar).". a cincia dos
movimentos, a anlise dos possveis caminhos para se chegar ao objetivo (sucesso)
e como se dar sua implementao.
A partir destes conceitos surge o termo empresarial Planejamento
Estratgico, inicialmente com lenta aceitao, que ganha fora no final dcada de
70 com autores como Russell L. Ackoff, autor do livro Planejamento Empresarial,
trazendo uma abordagem de sucesso para o tema, fazendo com que se tornasse
uma das ferramentas gerenciais mais difundidas e utilizadas no meio corporativo. O
Planejamento pode ser classificado em trs tipos distintos, tendo em vista sua
amplitude ou nvel de atuao:
Planejamento Estratgico;
Planejamento Ttico; e
Planejamento Operacional.
E em trs fases quando da sua utilizao:
Planejamento propriamente dito;
Execuo; e
Controle.
Estando intimamente ligado as diretrizes principais da empresa, o
Planejamento Estratgico visa maximizar os resultados, analisando aonde se quer
chegar em um horizonte de tempo longo, estabelecendo quais so os caminhos a
serem percorridos para que se alcance o objetivo da empresa.
11
12
13
deve
ser
desenvolvido
nos
diversos
nveis
hierrquicos
simultaneamente.
O Planejamento Operacional trata da definio de polticas e metas
operacionais da empresa, sempre em consonncia com o Planejamento Estratgico
e consiste na identificao, integrao e avaliao de alternativas de ao e na
escolha de um plano de ao a ser implementado (CATELLI (coord), 2001).
Como observado anteriormente, o Planejamento Estratgico trata a empresa
em sua totalidade, e conceitualmente efetuado pela alta administrao, o que
demonstra sua importncia no direcionamento da organizao.
Conforme Glautier & Underdown (1991, p. 439)
O planejamento a mais bsica de todas as funes administrativas, e a
habilidade pela qual essa funo desempenhada determina o sucesso de
todas as operaes. Planejar pode ser definido como o processo de
pensamento que precede a ao e est direcionado para que se tomem
decises no momento presente com o futuro em vista.
14
15
ambiente
atual
vislumbrando
futuros
cenrios
das
organizaes, nota-se que o dinamismo dos negcios esta cada vez maior, e neste
cenrio, de suma importncia que as empresas e/ou suas reas se adaptem e
determinem sua condio de continuidade em mercados cada vez mais
competitivos, sendo que, tal flexibilidade e capacidade de adaptao da empresa a
seu ambiente reflitam-se diretamente em seu resultado econmico.
Todas as atividades da empresa devem contribuir para seu resultado. A
gesto deve ser voltada para a rentabilidade, o que requer a existncia de sistemas
16
que reportem informaes que apoiem as decises dos gestores, com informaes
sobre resultados econmicos dos eventos, atividades, clientes, segmentos
relacionados
rea
sob
sua
responsabilidade,
permitindo
que
atuem
17
18
tomada
das
decises
estratgicas,
que
so
processos
independentes.
Mas segundo Declerck, (1985), a experincia leva ao questionamento de
todas elas. Conforme o autor:
Pessoas 'razoveis no fazem coisas razoveis', ou seja, a resistncia ao
planejamento no um fenmeno superficial; ela tem lgica prpria, e no
pode ser eliminada simplesmente com exortaes dos altos administradores;
A implementao no se segue automaticamente aps elaborao. Ela
enfrenta sua prpria resistncia, que pode invalidar o esforo do
planejamento;
O trato
da
implementao
como
uma
sequencia
independente
do
19
Frases/Pensamentos
Significado
Adiamento
Morte na gaveta.
Indeciso
20
21
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
5.1 CLASSIFICAO E ETAPAS DA PESQUISA
A pesquisa utilizada no presente trabalho foi a do mtodo qualitativo. O uso
de mtodos qualitativos tem crescido em importncia nas pesquisas acadmicas em
administrao, tendo em vista que flexvel quanto ao controle sobre eventos
comportamentais e procura focalizar acontecimentos contemporneos. Nesta
abordagem valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o
ambiente e a situao que est sendo estudada (GODOY, 1995).
Uma pesquisa pode ser tipificada quanto aos fins e quanto aos meios
(VERGARA, 2004). Quanto aos fins, pode ser classificada como descritiva, pois se
prope a descrever as caractersticas de processos e comportamentos analisados
luz da literatura pertinente ao tema abordado. Quanto aos meios, como bibliogrfica,
dado ao conhecimento reunido atravs da literatura; documental, pois reuniu-se
documentos junto a unidade estudada; de campo, pois foi realizada onde os eventos
estudados ocorrem e ainda como estudo de caso, j que est restrita a uma unidade
especfica da empresa.
Para a coleta de dados foram utilizadas trs tcnicas: pesquisa documental,
observao participante e questionrio junto aos envolvidos.
A pesquisa bibliogrfica e documental foi realizada mediante coleta em
documentos disponveis na agncia, como: Programa Sinergia 2008 e Acordo de
Trabalho (ATB), bem como na literatura existente sobre o tema.
A observao participante, um processo no qual a presena do observador
se d constantemente, interagindo com os observados, participando do mesmo
ambiente, e coletando dados que se julguem necessrios, bem como para examinar
fatos ou fenmenos que sejam objeto do estudo. (MANN, 1983). A observao
participante se deu de forma natural pelo prprio autor, pois tratou-se de unidade da
qual este faz parte, contribuindo de forma determinante para a realizao do
presente trabalho.
A aplicao de questionrio junto aos envolvidos serviu para identificao de
elementos fundamentais para anlise do presente estudo, possibilitando coletar a
percepo dos demais atores da unidade, confrontando com as observaes do
prprio autor e luz da bibliografia estudada.
22
23
6 UNIDADE DE ANLISE
6.1 CONTEXTO HISTORICO E POSICIONAMENTO ATUAL
O Banco do Brasil, atualmente com 200 anos de existncia, foi o primeiro
banco a operar no Pas e coleciona histrias de pioneirismo e liderana. Foi o
primeiro a entrar para a bolsa de valores; a se comprometer com uma Agenda 21
Empresarial e a aderir aos Princpios do Equador. Hoje lder em ativos, depsitos
totais, cmbio exportao, carteira de crdito, base de correntistas, rede prpria de
atendimento no pas. Possui aproximadamente 25 milhes de clientes correntistas,
15 mil pontos de atendimentos em 3 mil cidades e 22 pases. O Banco do Brasil
hoje uma das maiores instituies financeiras do Pas, atendendo a todos os
segmentos do mercado financeiro.
O foco do presente estudo a agencia bancria do Bando do Brasil, situada
na cidade de Araucria, no estado do Paran. Possui 24 funcionrios concursados e
aproximadamente 12 mil clientes, atuando nesta praa h 20 anos.
A cidade de Araucria possui os seguintes dados gerais:
Territrio:
471,33km
Distncia da capital:
28,90km
Populao:
109.943
Populao rural:
8147
Indstrias:
394
60,36
PIB:
6.697bilhes(2004)
PIB Nacional:
38colocao
PIB Estadual:
2colocao
6 colocao
Figura 2 Dados Gerais da Cidade de Araucria
Fonte Prefeitura de Araucria www.araucria.com.br
24
Conselho Diretor
Presidente
Vice-Presidente de Negcios
de Varejo e Distribuio
Superintendncias
Estaduais
Gerencias
Regionais
Agncias de Varejo
Figura 3 Estrutura Organizacional simplificada da rea Negocial
Fonte: Adaptado Banco do Brasil S.A.
Resultado Econmico;
Estratgia e Operaes;
25
Processos Internos;
Comportamento Organizacional;
Clientes; e
Sociedade.
Existem ainda mais duas categorias bonificadores que servem para que a
26
Prata
Ouro,
que
definem
desempenho
das
agncias
27
7 OBSERVAES
A estrutura organizacional da agncia bancria analisada est composta da
seguinte maneira:
a) 01 Gerente Geral;
b) 01 Gerente de Administrao
c) 05 Gerentes de Relacionamento;
d) 01 Gerente de Mdulo Administrativo;
e) 04 Assistentes de Negcios
f) 08 Postos Efetivos (rea negocial); e
g) 04 Postos Efetivos (Caixas).
O agrupamento de processos de atendimento na agncia se d basicamente
atravs do critrio de agrupamento por funo para o setor de caixas e
administrativo, e agrupamento por local quando se trata da rea negocial, que
possui ainda critrios de segmentao de clientes, usualmente utilizado por
instituies financeiras, sendo os setores divididos da seguinte forma:
a) Atendimento Preferencial;
b) Atendimento Exclusivo; e
c) Atendimento as Pessoas Jurdicas.
O setor de atendimento Preferencial, direcionado s Pessoas Fsicas, dedicase ao atendimento geral de clientes com menor renda. neste setor onde se
encontram o maior nmero de clientes da agncia, cerca de dez mil, onde so
executados alm do atendimento a clientes do banco, outros servios para noclientes, o que gera um volume expressivo de atendimentos dirios, que podem ser
caracterizados como no personalizados, ou massificados.
J o setor de atendimento Exclusivo, tambm dedicado s Pessoas Fsicas,
direcionado aos clientes chamados Encarteirados, que possuem um Gerente de
Relacionamento dedicado ao atendimento de suas demandas e gerao de
negcios. Tais clientes possuem renda diferenciada e/ou aplicaes expressivas, o
que exige um atendimento especfico. Conta com aproximadamente 1,5 mil clientes
distribudos em duas carteiras negociais e, apesar do nmero reduzido de clientes,
as demandas por eles originadas so de maior complexidade, dado suas
caractersticas e exigncias, caracterizando um atendimento personalizado para
cada cliente.
28
29
30
31
Quantidade de
Respondentes
Administradores
32
Respostas Positivas
Respostas Negativas
87.5 %
12,50%
75,00%
25,00%
68,75%
31.25 %
62.5 %
37,50%
56,25%
43,75%
31,25%
68,75%
68,75%
31,25%
81,25%
18,75%
93,75%
6,25%
10
100,00%
11
12
25 % indiferente
13
56,25 v
43,75%
14
25,00%
25,00%
15
56,25% semanal
16
87,50%
12,50%
17
56,25%
43,75%
18
31,25%
25,00%
19
16,66% individualmente
66,66% gerente da rea
16,66% gerente da agencia
Quadro 3 Anlise percentual de respostas
Fonte: Dados trabalhados pelo autor
33
34
8 ANLISES E RECOMENDAES
Tanto atravs da reviso de literatura, quanto das obervaes efetuadas e
questionrios aplicados, foi possvel averiguar a importncia do papel que o
Planejamento Estratgico, analisado sob enfoque do Planejamento Ttico e
Operacional, desempenha no nvel de agncia, e de que forma aplicado e se vem
sendo utilizado da maneira adequada. Diante disso pode-se destacar a importncia
do programa SINERGIA na agncia estudada, que funciona de base ttica para o
desenvolvimento das aes praticadas pela agncia no atingimento de resultados, o
que pde ser observado principalmente quando analisado o sucesso obtido pela
agncia no ano de 2008. Mesmo com limitaes quando se trata do planejamento
operacional, o sucesso obtido sem dvida alguma fruto do foco obtido atravs do
SINERGIA, com impacto direto nas atividades do dia-a-dia e na gerao de
negcios, servindo de caminho a ser trilhado para o sucesso, evidenciando o
quanto um planejamento Ttico bem implementado pode fazer diferena para o
atingimento de resultados quando tratado com a devida importncia, no o
relegando a segundo plano, mas sim como norte que reconhecido e almejado por
todos os envolvidos no processo, mostrando que possvel atingir resultados
timos, mesmo quando os objetivos so os mais audaciosos.
Um ponto forte e relevante o fato de que todos na agncia compreendem
que planejar de extrema importncia no auxilio para as atividades do dia-a-dia,
inclusive para o atingimento de metas, existindo disposio necessria para a
implementao de um planejamento estruturado, bem como potencial suficiente para
a aplicao das teorias aqui estudas.
Outra anlise que se faz que apesar de nem sempre ordenadas, as
atividades no nvel do Planejamento Operacional mostraram-se suficientes para que
se atingissem os resultados obtidos pela agncia, demonstrando tambm sua
importncia
na
integrao
com
os
Planejamentos
Estratgico
Ttico,
35
36
37
9 CONCLUSO
O mercado bancrio caracteriza-se por sua similaridade entre instituies
financeiras, principalmente quando analisados os produtos e servios existentes.
Esta constatao leva-nos a perceber que num mercado to competitivo,
ferramentas que auxiliem a elevar o desempenho da empresa, buscando a utilizao
inteligente dos recursos limitados existentes, so cada vez mais importantes na
busca da diferenciao em meio aos concorrentes, e de fatias maiores de mercado.
Ao analisar sob o aspecto da problemtica inicialmente apresentada, percebese que o presente estudo foi de grande valia, pois entende-se que os objetivos geral
e especficos que o orientaram foram alcanados, demonstrando a existncia e
aplicao dos planejamentos e que um bom Planejamento Ttico, auxiliado de um
Planejamento Operacional (ainda que no caso estudado era falho em muitos
aspectos), pode sim fazer diferena para o atingimento de resultados quando
trabalhado de forma centrada e com o envolvimento dos diversos atores
componentes de uma unidade.
Os avanos observados no ramo da administrao, como os conceitos de
Planejamento, de Empresas que Aprendem, da Inteligncia Emocional, Gesto
Participativa, so de fundamental importncia para o desenvolvimento das
atividades de uma empresa, bem como dos seus administradores, e que a
implementao de ferramentas administrativas, como as mencionadas, so e vem
se tornando cada vez mais relevantes na diferenciao das empresas que
permanecem no mercado, daquelas que acabam extintas. Mas, to necessrio
quanto, que tais conceitos sejam repassados aos nveis hierrquicos inferiores, e
ainda que se busquem ferramentas para que estes permaneam arraigados nas
mentes de todos os atores, sejam de qual empresa for, para que o crescimento no
s da organizao, mas tambm dos profissionais nunca deixe de acontecer.
38
REFERENCIAS
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estratgica. So Paulo: Atlas, 1992.
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So Paulo: Atlas, 1999.
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MINTZBERG,
H.
Criando
organizaes
eficazes:
estruturas
em
cinco
39
MANAGEMENT.
empresa
focada
no
design.
So
Paulo:
AF
40
) SIM
) NO
) Indiferente
41
15. Qual o perodo que considera ideal para trabalhar o planejamento
( ) Semanal ( ) Quinzenal ( ) Mensal
16. Voc acredita que o excesso de trabalho, acumulo de tarefas e estresse pode ser minimizado
com planejamento
( ) SIM
( ) NO
17. Voc j participou ou fez um plano de ao?
( ) SIM
( ) NO
18. O plano de ao foi bem implementado? (somente se a resposta anterior for positiva)
( ) SIM
( ) NO
19. Na sua opinio, o controle da execuo do planejamento das atividades e do atingimento de
metas deve ser feito por:
( ) Individualmente
( ) Pelo gerente da rea
( ) Pelo gerente da agncia
42
) Indiferente
43