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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL


ESCOLA DE ADMINISTRAO
ESPECIALIZAO EM GESTO DE NEGCIOS FINANCEIROS

Eduardo Swiech

O Planejamento no nvel de agncia bancria como


diferencial para o resultado econmico.

Porto Alegre
2009

Eduardo Swiech

O Planejamento no nvel de agncia bancria como


diferencial para o resultado econmico.

Trabalho de concluso de curso de


Especializao apresentado ao Programa de
Ps-Graduao
em
Administrao
da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial para a obteno do
ttulo de Especialista em Administrao.
Orientador: Prof. Ivan Antnio Pinheiro

Porto Alegre
2009

Eduardo Swiech
O Planejamento no nvel de agncia bancria como
diferencial para o resultado econmico.

Trabalho de concluso de curso de


Especializao apresentado ao Programa de
Ps-Graduao
em
Administrao
da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial para a obteno do
ttulo de Especialista em Administrao.

Conceito final:
Aprovado em ........ de ..........................de..........

BANCA EXAMINADORA

___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio

___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio

___________________________________
Prof. Dr. .................................... Instituio

___________________________________
Orientador Prof. Dr. ............... Instituio

AGRADECIMENTOS
Deus, sem o qual eu no seria quem sou;
Ao Banco do Brasil, que possibilitou esta empreitada;
Agncia Araucria, que compreendeu e suportou os esforos necessrios
para que este trabalho fosse realizado;
A Universidade Federal do Rio Grande do Sul, que indicou os caminhos e
acolheu o presente estudo mesmo em meio as adversidades trilhadas.

RESUMO
Os avanos das teorias de Administrao, da tecnologia da informtica e o
mercado globalizado, trouxeram consigo uma competitividade nunca antes vista no
mundo dos negcios. Neste contexto encontra-se o setor bancrio, inserido em um
dos mercados mais dinmicos e competitivos do mundo, o Mercado Financeiro.
Diante do exposto, o que o presente estudo almeja, averiguar a aplicabilidade do
conceito de Planejamento Estratgico, sob enfoque do Planejamento Ttico e
Operacional no nvel de agncia, para a gerao de negcios. Buscou-se verificar
como uma agncia conduz suas atividades para o atingimento de metas e melhoria
dos resultados. Para tanto, procurou-se compreender a conduo do planejamento,
bem como sua execuo e controle.
Para a coleta de dados, foram utilizadas as tcnicas de pesquisa documental,
questionrios e observao participante, em um perodo de trs meses vivenciados
pelo autor. Na prtica, a agncia bancria vista como uma empresa dentro da
empresa, ou seja, uma unidade de negcios que define suas tticas e formas
operacionais, alinhadas com os Normativos e o Planejamento Estratgico da Matriz,
para o mercado local onde est inserida.
Palavras-Chave: Bancos; Agncia Bancria; Planejamento Estratgico;
Planejamento Ttico; Planejamento Operacional.
ABSTRACT
The advances in Administration Theories, the information technology, and the
globalized market brought with it a competitiveness ever seen before in the world
business. In this context we see the banks, and they are inserted in the most
dynamics, and competitive markets in the world, the Financial Market. And up
against the subject, what this study intends to is to check out the applicability of the
Strategic Planning being focus on the Tactical and Operational Planning at the
agency to make business. And also this study shows how an agency does to carry
out its activities to achieve goals, and the improvement of results. Therefore, the
study tried to understand the planning direction.
For the data collection, the documental research techniques were used
together with questionnaires, and the role of the observant in a three month period

experienced by the author. In practice, the bank agency is seen as a company


within the company, a place of business that defines its tactics and operation ways
with the Normative and Strategic Planning of the Head Office to the local market
where it is located.
Keys-words: Banks, Bank Agency, Strategic Planning, Tactic Planning,
Operational Planning.

SUMARIO
1

INTRODUO..................................................................................................8

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA...............................................................10

GESTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL.............13

3.1

EXECUO E CONTROLE............................................................................14

3.2

A OTIMIZAO DO RESULTADO.................................................................15

RESISTNCIA E FALHAS COMUNS NO PROCESSO DE


PLANEJAMENTO...........................................................................................18

METODOLOGIA DE PESQUISA....................................................................21

5.1

CLASSIFICAO DA PESQUISA...................................................................21

UNIDADE DE ANLISE..................................................................................23

6.1

CONTEXTO HISTRICO E POSICIONAMENTO ATUAL..............................23

OBSERVAES.............................................................................................27

7.1

RESULTADOS DOS QUESTIONRIOS.........................................................31

ANLISES E RECOMENDAES................................................................34

CONCLUSO..................................................................................................37

REFERNCIAS..........................................................................................................38
ANEXO A QUESTIONRIO POSTOS EFETIVOS GERENTES DE SETOR.....40
ANEXO B QUESTIONRIO ADMINISTRADORES...............................................42

1 INTRODUO
A partir da dcada de 90, decorrente dos avanos tecnolgicos, observados
principalmente na rea de informtica, e tambm da abertura das fronteiras do pas
para a globalizao, presenciou-se uma mudana significativa no mercado bancrio
brasileiro. Uma corrida pela implantao de sistemas informatizados de informao,
bem como ingresso de novas instituies de nvel mundial, fuses e aquisies,
marcaram esta dcada proporcionando um acirramento da concorrncia nunca
antes visto pelos bancos nacionais, fazendo-os buscar meios de gerenciamento que
os diferenciem dos concorrentes, permitindo sua permanncia no mercado.
Este contexto de dinamismo e competio cada vez mais severos, fez
aumentar a utilizao de eficientes ferramentas administrativas que possibilitem o
atingimento dos objetivos das organizaes, num anseio de antever o futuro
destacando-as das demais para a conquista de maiores fatias de mercado. Isto
posto, nota-se uma peculiaridade inerente da estrutura da atividade bancria, que
diferencia este dos demais segmentos de mercado, pois trata-se de empresas de
grande porte, que so subdivididas em empresas menores (agncias bancrias e
escritrios de negcios) fazendo com que, a grosso modo, o somatrio dos
resultados destas empresas menores que geram o resultado final da
organizao.
Objetivamente procurou-se estudar como que uma das ferramentas de
administrao mais utilizadas nos negcios, chamada Planejamento Estratgico,
analisada sob o enfoque do Planejamento Ttico e Operacional, vm sendo utilizada
por uma agncia do Banco do Brasil, averiguando sua existncia, aplicabilidade e
auxilio na gerao dos resultados da unidade estudada.
O tema proposto nasceu das observaes do autor, tambm funcionrio do
Banco do Brasil, de onde afloraram questes sobre o quo arraigados esto os
conceitos de planejamento, suas limitaes, potenciais, e aplicao no dia-a-dia,
bem como sua estruturao como ferramenta auxiliar no atingimento das metas e
objetivos da unidade.
Por se tratar de um conceito de relevncia no escopo da Administrao de
Empresas, o Planejamento tm ganho, no mundo todo, cada vez mais espao nas
corporaes de todos os tamanhos, sendo este um momento adequado para sua
anlise, j que sua aplicao vem justamente de encontro com um dos maiores

anseios do meio empresarial, seno o maior, que justamente a multiplicao do


retorno sobre os capitais investidos, ou seja, o lucro.
Utilizou-se a forma de estudo de caso para a apresentao do trabalho,
atravs da observao participante do autor pelo perodo de trs meses,
compreendidos pelo ltimo trimestre do ano de 2008, e a aplicao de questionrios
para a administrao da agncia e demais funcionrios no incio de 2009, bem como
o

levantamento

de

documentos

atravs

dos

sistemas

de

informaes

disponibilizados pela agncia. Procurou-se tambm conceituar os temas abordados


luz da literatura existente, alm de outros meios como peridicos e artigos que
anteriormente abordaram de forma semelhante o tema proposto.
A trabalho est disposto inicialmente pela conceituao de planejamento e
suas subdivises, sua execuo e controle, evoluindo para as abordagens sobre a
otimizao de resultados, resistncias e principais falhas de planejamento,
culminando com as observaes efetuadas, anlise dos dados coletados e sua
implicaes e sugestes para a unidade estudada.

10

2 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
Para que se possa conceituar Planejamento Estratgico, faz-se necessrio
mencionar que este pertence a um escopo maior, a um conceito mais amplo, que
so Planejamento e Estratgia.
Planejamento pressupem antever situaes futuras, olhar adiante e definir o
caminho a ser trilhado para que se alcancem os objetivos imaginados. Segundo
Mosimann (1999, p.42), O objetivo do planejamento produzir um estado futuro
desejvel e os caminhos para atingi-lo.
J o termo Estratgia provem do grego "strtegos", que conforme Chiavenato
(2004, p. 26) "inicialmente referia-se a uma posio (o general no comando de um
exrcito), mais tarde veio a designar 'a arte do general', significando a aplicao das
competncias do general no exerccio de sua funo (arte militar).". a cincia dos
movimentos, a anlise dos possveis caminhos para se chegar ao objetivo (sucesso)
e como se dar sua implementao.
A partir destes conceitos surge o termo empresarial Planejamento
Estratgico, inicialmente com lenta aceitao, que ganha fora no final dcada de
70 com autores como Russell L. Ackoff, autor do livro Planejamento Empresarial,
trazendo uma abordagem de sucesso para o tema, fazendo com que se tornasse
uma das ferramentas gerenciais mais difundidas e utilizadas no meio corporativo. O
Planejamento pode ser classificado em trs tipos distintos, tendo em vista sua
amplitude ou nvel de atuao:
Planejamento Estratgico;
Planejamento Ttico; e
Planejamento Operacional.
E em trs fases quando da sua utilizao:
Planejamento propriamente dito;
Execuo; e
Controle.
Estando intimamente ligado as diretrizes principais da empresa, o
Planejamento Estratgico visa maximizar os resultados, analisando aonde se quer
chegar em um horizonte de tempo longo, estabelecendo quais so os caminhos a
serem percorridos para que se alcance o objetivo da empresa.

11

Segundo Chiavenato (2004, p. 39) "O planejamento estratgico um


processo de formulao de estrategias organizacionais no qual se busca a insero
da organizao e de sua misso no ambiente em que ela esta atuando.". atravs
do Planejamento que se definem quais so a Misso e Viso de uma empresa, bem
como seus objetivos e estratgias para sua atuao no mercado.
Uma vez que a empresa possui tais definies estipuladas, preciso traar
tticas para que se alcance o que foi planejado. Para isso utiliza-se outra ferramenta
que faz parte do pacote Planejamento Estratgico, chamado Planejamento Ttico,
que definido por alguns autores como o planejamento que decompem os
objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
Segundo Ackoff (1975), a distino entre Planejamento Estratgico e Ttico
normalmente feita, mas quase sempre no clara, pois o que pode ser estratgico
para alguns, poder ser ttico para outros, o que muitas vezes o relega a uma
ferramenta secundria, dispensando-se menos ateno do que o devido.
O Planejamento Ttico tambm pode ser considerado como o Planejamento
Estratgico de cada rea da empresa, pensando estas como empresas dentro da
empresa (MOSIMANN, 1999), sendo esta a definio adotada no presente trabalho,
entendendo-se que tal enfoque perfeitamente ajustvel a empresa estudada.
Definidos o Planejamento Estratgico e o Planejamento Ttico, tem-se as
informaes necessrias que indicam aonde quer que a empresa se posicione no
futuro, ou seja, tem-se os objetivos e o prazo para seu cumprimento, sendo
necessrio identificar o Como faz-lo, e neste momento que o Planejamento
Operacional aparece como ferramenta integrante do Planejamento Estratgico,
definindo como coloc-lo em prtica.
O grfico a seguir esquematiza os tipos de planejamentos, bem como os
nveis onde ocorrem as decises para cada um deles:

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Figura - 1 Nveis de Planejamento/decises nas empresas.


Fonte: Oliveira, Djalma (2001, p. 301).

Conforme observa-se na figura acima, apesar de o Planejamento Estratgico


normalmente ser criado/desenvolvido pela alta cpula da empresa, acaba sendo
decomposto em diversos tipos de planejamento que so direcionados para
determinados nveis hierrquicos na empresa. Como o presente trabalho se ater ao
estudo de uma unidade negocial (agncia) de um Banco, onde esto localizadas a
mdia e baixa administrao, ser dado maior enfoque ao Planejamento Ttico e
principalmente ao Planejamento Operacional.

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3 A GESTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL


De forma sinttica, o processo de gesto pode ser entendido como composto
das seguintes fases: planejamento, execuo e controle.
Para que no se cometa o erro de efetuar um planejamento por si s, mas
sim de forma sistemtica e holstica, o processo de planejamento deve ser
organizado, administrado e executado eficazmente, devendo encontrar uma forma
de torn-lo parte integrante dos processos administrativos e de pesquisas
administrativas da empresa (ACKOF, 1975). Ainda segundo o autor, o processo de
planejamento

deve

ser

desenvolvido

nos

diversos

nveis

hierrquicos

simultaneamente.
O Planejamento Operacional trata da definio de polticas e metas
operacionais da empresa, sempre em consonncia com o Planejamento Estratgico
e consiste na identificao, integrao e avaliao de alternativas de ao e na
escolha de um plano de ao a ser implementado (CATELLI (coord), 2001).
Como observado anteriormente, o Planejamento Estratgico trata a empresa
em sua totalidade, e conceitualmente efetuado pela alta administrao, o que
demonstra sua importncia no direcionamento da organizao.
Conforme Glautier & Underdown (1991, p. 439)
O planejamento a mais bsica de todas as funes administrativas, e a
habilidade pela qual essa funo desempenhada determina o sucesso de
todas as operaes. Planejar pode ser definido como o processo de
pensamento que precede a ao e est direcionado para que se tomem
decises no momento presente com o futuro em vista.

Desta forma fica evidenciado a importncia do planejamento das funes


administrativas no meio empresarial. E apesar de menos difundido que o
Planejamento Estratgico, talvez at por fazer parte dele, o Planejamento
Operacional tem grande importncia no dia-a-dia das empresas.
Buscando alternativas de ao a serem implementadas por cada rea de
atuao, normalmente elaborado pelos nveis organizacionais inferiores, com foco
bsico no dia-a-dia da empresa (OLIVEIRA, 2005), visando definir os meios para
que se aplique na prtica o que foi convencionado no Planejamento Estratgico e
Ttico da empresa.
O processo de planejamento operacional compreende a definio das
seguintes etapas:

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1. estabelecimento dos objetivos operacionais;


2. definio dos meios e recursos;
3. identificao das alternativas de ao;
4. simulao das alternativas;
5. escolha das alternativas e incorporao do plano, e
6. aprovao e divulgao do plano.
Conforme Catelli (2001), todo o processo deve ser feito com a participao
dos responsveis pelas diversas reas funcionais da empresa, para que reflita as
condies operacionais adequadas e exista o compromisso com seu cumprimento.
Ainda segundo o autor, no curto prazo, essa fase corresponde a um
planejamento mais prximo da realizao dos eventos, mediante um conhecimento
mais seguro das variveis envolvidas, sendo seu produto o programa operacional,
para um horizonte de tempo, de por exemplo, um ms, adequado as condies de
estrutura e mercado locais.
3.1 EXECUO E CONTROLE
A execuo a etapa do processo de gesto na qual as coisas acontecem,
as aes emergem. Dessa forma, o planejamento antecede as aes de execuo,
sendo por meio das aes (do fazer) que surgem os resultados. Esta etapa pode ser
entendida ainda como o momento onde os recursos so consumidos e os produtos
gerados.
Sugere-se que nesta etapa, alguns preceitos quanto a tomada de deciso
sejam levados em conta. Conforme Hesselbein (2000), tem-se:
Apontar as decises imprescindveis para concretizar uma estratgia;
Identificar as questes crticas, os dados e as anlises necessrias;
Enumerar as funes e as responsabilidades de cada pessoa e grupo
envolvido;
Descrever o processo e o momento ideal pelos quais as pessoas e as
informaes vo se unir.
Hesselbein (2000) ressalta ainda que para uma execuo integral, faz-se
necessrio a participao de cada unidade e cada funcionrio sem iseno, boicotes
ou 'vetos presidenciais', o que significa programar cada mudana imprescindvel e ir

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at o fim, impedindo que o excesso de pequenos compromissos reduzam a zero os


programas de mudana em andamento, criando um vnculo de todos os funcionrios
com quilo que est sendo criado/desenvolvido. Para que a execuo acontea a
contento, faz-se necessrio exercer algum tipo de controle no perodo de
desenvolvimento das atividades, tal controle traduz-se em uma verificao e
avaliao sobre a execuo das operaes, ou seja, sobre a prpria execuo das
tarefas no dia-a-dia da empresa.
Segundo Catelli (2001) o controle deve ser executado nas reas operacionais,
na administrao das reas operacionais e na empresa em sua totalidade. Para que
sejam eficazes, os controles devem ser baseados em planos. Quanto mais claros,
completos e integrados forem os planos, mais eficazes sero os controles , fazendo
as verificaes necessrias para averiguar se as aes operacionais esto sendo
efetivas ou no, assegurando que os objetivos estejam sendo alcanados. Caso a
resposta seja negativa, faz-se necessrio a reviso do plano, recursos, mtodo e
tempo de aplicao do mesmo para que se atinja o objetivo proposto.
Para a etapa de controle, Ackof (1975) sugere que seja coordenada por quem
tenha autoridade final sobre o processo, como por exemplo o administrador da
unidade, mesmo que a direo diria do processo seja delegada a outro,
demonstrando para todos a importncia da correta execuo para a correta
implementao do Planejamento Estratgico como um todo.
3.2 A OTIMIZAO DO RESULTADO
Para que se atinja um resultado timo, preciso entender o Planejamento
Estratgico como a soma dos planejamentos das partes, que devem vir de baixo
para cima, sendo interativo, com o conhecimento de todos (CATELLI, 2001).
Analisando

ambiente

atual

vislumbrando

futuros

cenrios

das

organizaes, nota-se que o dinamismo dos negcios esta cada vez maior, e neste
cenrio, de suma importncia que as empresas e/ou suas reas se adaptem e
determinem sua condio de continuidade em mercados cada vez mais
competitivos, sendo que, tal flexibilidade e capacidade de adaptao da empresa a
seu ambiente reflitam-se diretamente em seu resultado econmico.
Todas as atividades da empresa devem contribuir para seu resultado. A
gesto deve ser voltada para a rentabilidade, o que requer a existncia de sistemas

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que reportem informaes que apoiem as decises dos gestores, com informaes
sobre resultados econmicos dos eventos, atividades, clientes, segmentos
relacionados

rea

sob

sua

responsabilidade,

permitindo

que

atuem

permanentemente em busca do atingimento dos objetivos de suas atividades.


Partindo desse pressuposto, as reas devem desempenhar suas atividades
sem transferir ineficincias e sem arcar com as ineficincias alheias, desonerando o
sistema de alocao de recursos, tanto material como o humano, usando-os com
eficincia (CATELLI, 2001).
Ainda segundo o autor, importante citar que um gestor sempre gestor da
empresa e no apenas gestor de sua rea de atuao, qualquer que ela seja,
evitando-se uma viso mope de atuao gerencial. Suas preocupaes devem ser
sempre no sentido de contribuir para o resultado da instituio em sua totalidade,
assumindo posturas otimizadoras, agregando valor e solues a fim de se atingir os
objetivos propostos.
Sob este aspecto de viso holstica do gerente, passa a ser evidente o
relacionamento existente entre setores da empresa, gerenciando uma diversidade
de conflitos de cada uma das reas e entre elas. Visando a otimizao de cada rea,
cada gerente deve encontrar solues para seus conflitos, gerando a otimizao do
todo, bem como troca de informaes, gerando interaes que so classificadas de
interaes verticais e horizontais.
Os relacionamentos verticais so as interaes existentes entre unidades
organizacionais superiores e inferiores de tal forma que suas aes esto
interligadas, uma dependendo da outra, fazendo com que as aes e decises de
uma unidade dependa da outra, em ambos os sentidos, de acordo com o momento e
origem da problematizao encontrada.
semelhana dos relacionamentos verticais, os relacionamentos horizontais
se do entre as unidades organizacionais de mesmo nvel hierrquico atravs de
suas aes e reaes como influncias recprocas na tomada de decises e em
todas essas interaes devem ser envidados esforos para o atingimento de
objetivos e metas traados no Planejamento Estratgico.
Quanto aos objetivos, Oliveira (2005, p. 158) os conceitua como sendo o alvo
ou ponto que se pretende atingir. e as metas como quantificao do objetivo ou
etapa ou passo intermedirio para se alcanar determinado objetivo.

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Em outras palavras, os objetivos significam o lugar aonde se quer chegar e as


metas so os pontos de verificao entre o ponto atual e o objetivo a ser alcanado.
Os objetivos precisam ser claros, especficos, mensurveis, realsticos e
desafiadores, amplamente divulgados, entendidos, aceitos e recomendvel que os
funcionrios considerem os objetivos empresariais como seus prprios objetivos
pessoais (OLIVEIRA, 2005), o que significa que a empresa s alcanar seus
objetivos quando todos os seus funcionrios estiverem capacitados e motivados
direo aos resultados esperados. Quando tais caractersticas so observadas na
prtica, podemos dizer que a empresa est otimizando seus resultados, agregando
maior valor fora de trabalho e recursos existentes a sua disposio, em
consonncia com o estabelecido pela alta cpula no Planejamento da organizao.

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4 RESISTNCIA E FALHAS COMUNS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO


No raramente, o fator que mais impacta o planejamento, seja qual for, para
que no se realize a resistncia, consciente ou no, das pessoas que fazem parte
deste tipo de processo.
Quando do surgimento da proposta de Planejamento Estratgico, imaginavase que este poderia ser apoiado em trs premissas:
Pessoas 'razoveis faro coisas razoveis', ou seja, sempre se daria boa
acolhida e cooperao a novas maneiras de pensar;
Que os sistemas e procedimentos seriam capazes de traduzir as decises
estratgicas em aes;
A preocupao com a implementao de um plano se daria imediatamente
aps

tomada

das

decises

estratgicas,

que

so

processos

independentes.
Mas segundo Declerck, (1985), a experincia leva ao questionamento de
todas elas. Conforme o autor:
Pessoas 'razoveis no fazem coisas razoveis', ou seja, a resistncia ao
planejamento no um fenmeno superficial; ela tem lgica prpria, e no
pode ser eliminada simplesmente com exortaes dos altos administradores;
A implementao no se segue automaticamente aps elaborao. Ela
enfrenta sua prpria resistncia, que pode invalidar o esforo do
planejamento;
O trato

da

implementao

como

uma

sequencia

independente

do

planejamento ignora o fato de que o modo pelo qual o planejamento


realizado exerce um efeito determinante sobre as possibilidades de
implantao.
Todo processo de mudana pode gerar resistncia por parte dos envolvidos.
Declerck (1985) resume as frases que tipicamente afloram num momento de
mudanas:

19
Frases/Pensamentos

Significado

No h nada de errado conosco que no possa Rejeio


ser curado por um grande volume de produo.
Amanh nos organizaremos e faremos o
planejamento.

Adiamento

Morte na gaveta.

Indeciso

Paralisia por anlise.

Falta de acompanhamento da implantao

O que o chefe no sabe no ir incomod-lo.


Sabotagem
Quadro - 1 Sintomas da resistncia
Fonte: Declerck, Roger P. (1985, p. 465)

Tais sintomas de resistncia baseiam-se no fato de que tipicamente um


planejamento ataca a ordem das coisas, chacoalhando as zonas de conforto
existentes, procurando substituir o modelo tradicional de realidade, fazendo com que
a resistncia cresa em cada indivduo, podendo tambm ser grupal, j que as
mudanas podem gerar desconforto nos grupos estabelecidos dentro de uma
empresa. Isso fica mais evidente quando, por exemplo, as mudanas ameaam o
poder de determinado grupo, desrespeitam os valores e normas aceitos, baseiam-se
em informaes consideradas irrelevantes ou num modelo de realidade diferente do
modelo considerado vlido pelo grupo, levantando barreiras para que quilo que j
est estabelecido permanea.
Tendo em vista a complexidade do processo de planejamento, execuo e
controle e ainda as resistncias muitas vezes existentes para sua implementao
importante demonstrar algumas das falhas mais comuns existentes nas diversas
fases de um planejamento, dentre as quais Oliveira (2005) cita:
O prprio sucesso da empresa baseia-se no pensamento de que, se a
empresa vm acumulando sucessos mesmo sem a existncia de um
planejamento estruturado, no h motivos para faz-lo;
Falhas anteriores de planejamento consiste na experincia de um
planejamento anterior inadequado que no surtiu os efeitos desejados;
Expectativas enormes e rpidos resultados tal pensamento pode frustra
uma empresa, e para que isso no ocorra, necessrio que o processo de
planejamento seja entendido como contnuo, abrangente e participativo, cujos
benefcios para a empresa afloram ao longo do tempo, de maneira racional,
lgica e estruturada;

20

Transposio de um planejamento de sucesso de outra unidade o fato de


que um planejamento obteve sucesso em uma unidade, no necessariamente
ser sucesso em outra, pois deve-se respeitar a realidade e a cultura da
unidade local;
Os funcionrios desconhecem a natureza do planejamento estratgico;
Envolvimento insuficiente da administrao;
O no envolvimento da mdia administrao da empresa;
Falta ou inadequao do sistema de controle e avaliao;
Falta de participao e envolvimento dos funcionrios; e
Falta de conhecimento dos detalhes do plano.
de suma importncia que o administrador do planejamento esteja atento
para as resistncias apresentadas por indivduos ou grupos e tambm para as
causas de falhas mais comuns, como as apontadas acima, pois podem sepultar todo
o processo de planejamento da empresa servindo de alerta para uma melhor
utilizao do planejamento na organizao. (OLIVEIRA, 2005).

21

5 METODOLOGIA DE PESQUISA
5.1 CLASSIFICAO E ETAPAS DA PESQUISA
A pesquisa utilizada no presente trabalho foi a do mtodo qualitativo. O uso
de mtodos qualitativos tem crescido em importncia nas pesquisas acadmicas em
administrao, tendo em vista que flexvel quanto ao controle sobre eventos
comportamentais e procura focalizar acontecimentos contemporneos. Nesta
abordagem valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o
ambiente e a situao que est sendo estudada (GODOY, 1995).
Uma pesquisa pode ser tipificada quanto aos fins e quanto aos meios
(VERGARA, 2004). Quanto aos fins, pode ser classificada como descritiva, pois se
prope a descrever as caractersticas de processos e comportamentos analisados
luz da literatura pertinente ao tema abordado. Quanto aos meios, como bibliogrfica,
dado ao conhecimento reunido atravs da literatura; documental, pois reuniu-se
documentos junto a unidade estudada; de campo, pois foi realizada onde os eventos
estudados ocorrem e ainda como estudo de caso, j que est restrita a uma unidade
especfica da empresa.
Para a coleta de dados foram utilizadas trs tcnicas: pesquisa documental,
observao participante e questionrio junto aos envolvidos.
A pesquisa bibliogrfica e documental foi realizada mediante coleta em
documentos disponveis na agncia, como: Programa Sinergia 2008 e Acordo de
Trabalho (ATB), bem como na literatura existente sobre o tema.
A observao participante, um processo no qual a presena do observador
se d constantemente, interagindo com os observados, participando do mesmo
ambiente, e coletando dados que se julguem necessrios, bem como para examinar
fatos ou fenmenos que sejam objeto do estudo. (MANN, 1983). A observao
participante se deu de forma natural pelo prprio autor, pois tratou-se de unidade da
qual este faz parte, contribuindo de forma determinante para a realizao do
presente trabalho.
A aplicao de questionrio junto aos envolvidos serviu para identificao de
elementos fundamentais para anlise do presente estudo, possibilitando coletar a
percepo dos demais atores da unidade, confrontando com as observaes do
prprio autor e luz da bibliografia estudada.

22

Procurou-se, Inicialmente, fazer uma reviso bibliogrfica atravs da leitura de


livros e de artigos sobre os temas centrais do trabalho, alm de outros documentos
disponibilizados pela empresa estudada, a fim de se obter conhecimento acerca do
processo de planejamento estratgico existente na organizao, bem como seu
impacto nos resultados da agncia. Em seguida, fez-se uma pesquisa de campo
para coletar dados para posterior anlise. Os dados foram coletados atravs de dois
questionrios com perguntas fechadas, utilizando a forma de resposta objetiva, os
quais passaram por um pr-teste, para validao do contedo e forma, sendo que
um dos questionrios destinava-se a coletar a percepo dos funcionrios acerca do
planejamento e o outro a percepo dos administradores.
Por fim foi efetuado o cruzamento de todas as informaes obtidas das
diversas fontes adotadas, possibilitando as analises e consideraes sobre o
impacto do planejamento na unidade estudada.
Cabe mencionar que quanto ao mtodo utilizado, que todo o levantamento de
informaes pode ser aplicado somente dependncia analisada, caracterizando
uma limitao, j que carece de um estudo mais amplo abrangendo uma
amostragem maior de dependncias, mas que acaba representando mais um
esforo para realizao de pesquisas futuras sobre o mesmo tema

23

6 UNIDADE DE ANLISE
6.1 CONTEXTO HISTORICO E POSICIONAMENTO ATUAL
O Banco do Brasil, atualmente com 200 anos de existncia, foi o primeiro
banco a operar no Pas e coleciona histrias de pioneirismo e liderana. Foi o
primeiro a entrar para a bolsa de valores; a se comprometer com uma Agenda 21
Empresarial e a aderir aos Princpios do Equador. Hoje lder em ativos, depsitos
totais, cmbio exportao, carteira de crdito, base de correntistas, rede prpria de
atendimento no pas. Possui aproximadamente 25 milhes de clientes correntistas,
15 mil pontos de atendimentos em 3 mil cidades e 22 pases. O Banco do Brasil
hoje uma das maiores instituies financeiras do Pas, atendendo a todos os
segmentos do mercado financeiro.
O foco do presente estudo a agencia bancria do Bando do Brasil, situada
na cidade de Araucria, no estado do Paran. Possui 24 funcionrios concursados e
aproximadamente 12 mil clientes, atuando nesta praa h 20 anos.
A cidade de Araucria possui os seguintes dados gerais:
Territrio:

471,33km

Distncia da capital:

28,90km

Populao:

109.943

Populao rural:

8147

Indstrias:

394

PIB per capita:

60,36

PIB:

6.697bilhes(2004)

PIB Nacional:

38colocao

PIB Estadual:

2colocao

PIB Regio Sul:

6 colocao
Figura 2 Dados Gerais da Cidade de Araucria
Fonte Prefeitura de Araucria www.araucria.com.br

Classificada como Nvel 2 (em escala de 5 a 1, onde 1 o maior grau), a


Agncia de Araucria tem grande influncia sobre os resultados e atingimento de
metas de sua Gerncia Regional, sendo a terceira maior agncia num total de 26,
justificando adot-la para o presente trabalho.
Para melhor compreenso quanto a estrutura organizacional do Banco do
Brasil (para rea negocial), dispomos de forma sucinta o quadro abaixo:

24

Conselho Diretor
Presidente

Vice-Presidente de Negcios
de Varejo e Distribuio
Superintendncias
Estaduais

Gerencias
Regionais

Agncias de Varejo
Figura 3 Estrutura Organizacional simplificada da rea Negocial
Fonte: Adaptado Banco do Brasil S.A.

A estrutura apresentada acima de forma sucinta, serve para exemplificar a


origem dos planejamentos da empresa e seu caminho at as agncias e tambm
demonstrar entre quais unidades as interaes existentes na empresa acontecem.
6.2 PLANEJAMENTOS E FERRAMENTAS DE GESTO
A agncia estudada trabalha pautada no Planejamento Estratgico da
empresa, traduzido em nmeros por um documento chamado Acordo de Trabalho
(ATB). O ATB apresenta em nmeros os objetivos que o Banco pretende alcanar
no prazo de um ano, estando divido em dois semestres para efeito de avaliao e
reposicionamento das metas traadas, se necessrio. Como o prprio nome sugere,
o ATB funciona como um acordo que a empresa faz com os funcionrios para que
os mesmos se empenhem em atingir as metas acordadas, visando ao final do
perodo proposto, levar a empresa na direo dos objetivos traados em seu
Planejamento Estratgico. Elaborado pela cpula da empresa, o ATB conta com
aproximadamente 200 itens, divididos em 7 grandes categorias, quais sejam:

Resultado Econmico;

Estratgia e Operaes;

25

Processos Internos;

Comportamento Organizacional;

Clientes; e

Sociedade.
Existem ainda mais duas categorias bonificadores que servem para que a

empresa, em determinado momento, possa evidenciar um ou outro item estratgico


englobado nas categorias principais para que gerem pontos adicionais (bnus),
fazendo com que a rede de agncias deem mais enfoque a tais itens.
As categorias mencionadas mensuram o estado atual da empresa nas mais
diversas reas de atuao, bem como os valores a serem atingidos, servindo
tambm de instrumento de verificao e controle. Cada categoria pode gerar 100
pontos, e seus subitens possuem pesos diferenciados, de acordo com sua
importncia para a empresa, que multiplicados pela nota de atingimento (1 a 6),
podem chegar a um mximo de 600 pontos, dos quais a empresa espera que cada
unidade negocial (agncia) atinga pelo menos 400 pontos, ou seja, nota 4.
De posse do ATB, as agncias passam a envidar esforos para o atingimento
de todos os itens propostos, traando planejamentos tticos e operacionais para que
performem o melhor possvel, agregando valor para si prpria, suas unidades
regional e estadual e, em ltima anlise, para a empresa como um todo. Contudo,
apesar de possuir todas as informaes de que a empresa necessita, o ATB acaba
trazendo em si uma estrutura pouco amigvel, visto que apresentado num formato
puramente textual, prprio de sistemas de informaes proprietrios mais antigos,
onde se tem na tela do computador letras verdes sobre um fundo preto, com poucos
recursos para serem utilizados, principalmente os de comparao entre agncias,
visto que trata cada uma delas individualmente. Diante disto o banco criou o
Programa Sinergia, visando uma fcil visualizao do principais itens a serem
atingidos, bem como possibilitando uma comparao competitiva e saudvel entre
as agncias do banco.
Criado em ambiente WEB e disponibilizado na rede intranet do Banco, o
programa SINERGIA objetiva sucesso justamente onde o ATB falha, ou seja,
uma fonte de informaes amigvel, totalmente visual, enxuto, visto que traz em si
aproximadamente 40 itens de gesto e de produtividade, compilados dentre os mais
de 200 do ATB, e ainda est bem servido de recursos que possibilitam gerenciar as

26

informaes da prpria agncia, bem como compar-la com outras agncias do


banco, alm de possibilitar a visualizao de como esto performando suas
agncias irms, sua unidade regional e estadual para o atingimento dos resultados
propostos pela empresa.
O SINERGIA est baseado nas diretrizes definidas para o ATB, porm alm
das diferenas de como apresentado s agncias, conforme as caractersticas
acima descritas, o programa conta ainda com uma diviso constitudas pelas etapas
Bronze,

Prata

Ouro,

que

definem

desempenho

das

agncias

superintendncias regionais e estaduais. Para que se alcance uma prxima etapa,


necessrio o cumprimento dos itens requeridos na etapa atual, que funcionam como
pr-requisitos para que se galgue melhores posies. Alm disso todo desempenho
auferido transformado em pontos que servem como critrio de desempate, haja
vista a existncia de milhares de agncias que participam do programa,
estabelecendo um ranking de colocao dentre todas as agncias do pas de acordo
com seu nvel (1 a 5), estabelecendo um ambiente de competio inter-agncias que
vm auferindo bons resultados, cabendo mencionar que a agncia estudada se
destacou em 2008 neste programa, conforme ser verificado adiante.

27

7 OBSERVAES
A estrutura organizacional da agncia bancria analisada est composta da
seguinte maneira:
a) 01 Gerente Geral;
b) 01 Gerente de Administrao
c) 05 Gerentes de Relacionamento;
d) 01 Gerente de Mdulo Administrativo;
e) 04 Assistentes de Negcios
f) 08 Postos Efetivos (rea negocial); e
g) 04 Postos Efetivos (Caixas).
O agrupamento de processos de atendimento na agncia se d basicamente
atravs do critrio de agrupamento por funo para o setor de caixas e
administrativo, e agrupamento por local quando se trata da rea negocial, que
possui ainda critrios de segmentao de clientes, usualmente utilizado por
instituies financeiras, sendo os setores divididos da seguinte forma:
a) Atendimento Preferencial;
b) Atendimento Exclusivo; e
c) Atendimento as Pessoas Jurdicas.
O setor de atendimento Preferencial, direcionado s Pessoas Fsicas, dedicase ao atendimento geral de clientes com menor renda. neste setor onde se
encontram o maior nmero de clientes da agncia, cerca de dez mil, onde so
executados alm do atendimento a clientes do banco, outros servios para noclientes, o que gera um volume expressivo de atendimentos dirios, que podem ser
caracterizados como no personalizados, ou massificados.
J o setor de atendimento Exclusivo, tambm dedicado s Pessoas Fsicas,
direcionado aos clientes chamados Encarteirados, que possuem um Gerente de
Relacionamento dedicado ao atendimento de suas demandas e gerao de
negcios. Tais clientes possuem renda diferenciada e/ou aplicaes expressivas, o
que exige um atendimento especfico. Conta com aproximadamente 1,5 mil clientes
distribudos em duas carteiras negociais e, apesar do nmero reduzido de clientes,
as demandas por eles originadas so de maior complexidade, dado suas
caractersticas e exigncias, caracterizando um atendimento personalizado para
cada cliente.

28

O setor de atendimento s Pessoas Jurdicas atendem as pequenas


empresas da regio, e semelhana da rea de Pessoas Fsicas, tambm possui
segmentao de clientes, sendo que estes esto divididos entre duas carteiras
negociais (clientes encarteirados), e uma carteira de atendimento geral, perfazendo
um total aproximado de setecentos clientes.
Os objetivos so disponibilizadas no incio do ano vigente, para um horizonte
de um ano, subdividido em metas mensais. As metas so estipuladas de acordo
com o documento Acordo de Trabalho (ATB), fruto do Planejamento Estratgico da
empresa e repassado aos nveis hierrquicos inferiores at que se chegue aos
nmeros para cada agncia, conforme o porte (nvel) da mesma, o potencial da
praa (potencial da cidade onde se localiza e abrangncia geogrfica da agncia) e
ainda a base de clientes existentes.
Para que toda a estrutura da empresa mantenha uma comunicao interna,
so utilizados os seguintes meios no dia-a-dia:
a) Correio SisBB (meio de comunicao semelhante ao e-mail, disponibilizado
no sistema proprietrio da empresa);
b) Ramais internos;
c) Intranet;
d) Quadros murais; e
e) Reunies.
Observou-se que todos os meios de comunicao acima so bastante
utilizados, mas destaca-se o Correio SisBB, por tratar-se de ferramenta prtica e de
fcil acesso a todos os funcionrios da empresa, permitindo uma comunicao
rpida e formal, evitando falhas de entendimento, principalmente quando trata-se de
assuntos inter-unidades.
Para que se mantenha um padro de atendimento e tambm de informaes
sobre produtos e servios, o banco disponibiliza normativos extensos e detalhados,
elaborados pela matriz da empresa, que abordam todos os aspectos relacionados
ao ambiente de trabalho, normas, procedimentos para cada tipo de produto/servios
disponibilizados agncia, alm de abordar questes de conduta e tica e ainda
procedimentos administrativos e contbeis necessrios ao bom andamento das
atividades, o que confere um nico padro para todas as unidade do banco.
Os produtos e servios comercializados pela agncia para o atingimento dos
objetivos do Planejamento Estratgico, obedecem aos padres da empresa e so os

29

mesmos em qualquer agncia da instituio, e bastante similares aos encontrados


em todo o mercado financeiro, o que evidencia a importncia de um atendimento
diferenciado e tambm de um planejamento a fim que se atinja os objetivos
propostos.
Para que tais objetivos sejam alcanados a agncia desenvolve seu
planejamento operacional com base principalmente no programa SINERGIA, que
compila as principais metas estratgicas definidas no Acordo de Trabalho (ATB) pela
alta administrao da empresa. Pode-se dizer que o pilar de sustentao das
atividades dirias da agncia est baseada no SINERGIA, j que todos os
funcionrios o conhecem e sabem de sua importncia, especialmente os
administradores e demais gerentes da agncia, que definem os passos a serem
dados pela unidade. Apesar de todos os elementos estratgicos serem definidos
fora da agncia, cabe a esta ser uma executora, tendo liberdade para planejamentos
tticos e principalmente operacionais. O SINERGIA elaborado pela matriz e
busca tambm orientar os gestores no sentido de priorizar os eventos relacionados
ao dia-a-dia do cliente e s campanhas especficas que sero desenvolvidas ao
longo do ano, com consolidao mensal dos resultados em relao as metas
propostas, alm de oferecer o ranking da colocao das agncias no nvel regional,
estadual e nacional. Ranking este em que a agncia estudada figurou, nos dois
semestres de 2008, como a terceira melhor agncia do seu nvel no territrio
nacional.
Desta forma, a agncia opera como uma unidade de negcio, uma empresa
dentro da empresa, sendo que cada agncia pode adotar os procedimentos
julgados coerentes e necessrios para a gerao de resultados, contanto que no
firam, em momento algum, os normativos internos do Banco. Contudo, no foi
verificado no perodo de obervao, nenhum planejamento operacional ou mesmo
planos de ao para o atingimento de metas, nem mesmo um planejamento mais
estruturado com relao as atividades do dia-a-dia, seja na conduo de tarefas ou
alocao dos recursos humanos existentes, que abrangesse toda a agncia de
forma holstica. O que verificou-se foi a existncia de, a nvel de agncia,
planejamentos pontuais e informais, realizados em boa parte das vezes de maneira
reativa, principalmente quando as vendas no ocorriam como o esperado,
procurando um ajustamento dos rumos at ento percorridos, configurando mais a
forma de foras tarefa, do que propriamente um planejamento.

30

A maneira como a agncia planeja suas aes est diretamente relacionada


com o processo de atendimento (estratgia de servio), em que as atividades de
cada setor e as decises dos atendimentos cotidianos so definidos dinamicamente
por cada gerente, supervisionados pelos gerentes de administrao e geral, sendo
que decises de casos pontuais e aprovao de operaes estruturadas so
efetuadas de forma colegiada. O controle das atividades, alm da superviso direta
da administrao da agncia, tambm feito por meio de reunies semanais entre
administradores, gerentes e assistentes, julgadas importantes, pois possibilitam a
troca de informaes, o que confere um momento propcio para um replanejamento
das estratgias e o intercmbio entre setores das aes que vm logrando xito.
Contudo percebeu-se um anseio para a criao de uma reunio especfica com o
propsito de planejamento pr-ativo, somente com o nvel gerencial da agncia.
Existe ainda uma reunio geral, efetuada mensalmente, em que todos os
funcionrios so convidados, e onde so repassadas as orientaes mensais e
metas oriundas da Superintendncia para o ms vindouro, alm de uma avaliao
do ms que passou visando manter todos a par do posicionamento atual da
dependncia.
De forma objetiva, o banco apresenta trs divises principais: a Matriz, os
Escritrios de Negcios (Superintendncias e Gerencias Regionais), e os Pontos
de Venda (Agncias). A matriz tem sua sede em Braslia e atua de maneira
estratgica, definindo rumos, mudanas e metas para cada agncia. Quanto aos
Escritrios de Negcios, estes repassam as informaes recebidas pela matriz
para os Pontos de Venda, que so as agncias. comum e cotidiano a existncia
de interaes verticais, principalmente entre as Superintendncias/Gerencias
Regionais, com as agncias. Essas interaes, conforme observado, so de grande
valia para o andamento das atividades, pois comunicam (principalmente atravs do
Correio SisBB) informaes sobre o atingimento de metas, desafios estratgicos
pontuais para um ou outro produto/servio, e ainda dicas para o seu atingimento,
alm de oferecer todo o suporte administrativo e negocial para a execuo das
atividades desenvolvidas pelas agncias do banco.

31

7.1 RESULTADOS DOS QUESTIONRIOS


Os questionrios foram pensados procurando identificar, de acordo com os
objetivos do presente trabalho, as questes pertinentes ao planejamento no nvel de
agncia como auxlio no atingimento de metas, identificando padres de como a
agncia compreende e aplica a ferramenta no dia-a-dia.
Foram desenvolvidos dois questionrios semelhantes (ANEXOS A e B),
sendo um deles aplicado para os gerentes de administrao e geral, e o outro para
os demais funcionrios, desde postos efetivos at os gerentes de cada setor.
No total, foram respondidos dezoito questionrios, todos sem identificao do
respondente, visando uma melhor exposio de pensamentos, e agrupados
conforme quadro abaixo:
Grupamento

Quantidade de
Respondentes

Administradores

Gerentes de Relacionamento e Mdulo


Administrativo

Postos efetivos (rea negocia) e


Assistentes de Negcios

Postos efetivos (caixas)


4
Quadro 2 Agrupamento dos questionrios aplicados
Fonte: Dados trabalhados pelo autor

Aps a coleta dos dados, compilou-se as respostas dos gestores e dos


demais funcionrios, o que possibilitou analisar e comparar luz da literatura e
tambm das observaes, a aplicao dos conceitos tratados no presente estudo.
As questes inseridas no questionrio para os funcionrios procuraram
identificar:
a) Conhecimentos de metas/desafios existentes para a empresa, agncia e
setor;
b) A aplicao da ferramente planejamento na agncia e setor;
c) A importncia do tema planejamento, para si, para a agncia e para o setor
de trabalho na viso do respondente; e
d) Controle das atividades e planejamentos.
As questes inseridas no questionrio para a administrao da agncia
procuraram identificar, alm dos itens acima:
e) Interaes verticais e horizontais existentes, e sua relevncia nas atividades;e
f) A suficincia dos sistemas de informaes disponibilizados pela empresa.

32

Para a apresentao das respostas, optou-se pela forma percentual, somente


dos questionrios aplicados aos funcionrios, para posterior comparao com a
viso existente pela administrao da agncia e anlises do estudo, conforme
quadro 3.
Questes

Respostas Positivas

Respostas Negativas

87.5 %

12,50%

75,00%

25,00%

68,75%

31.25 %

62.5 %

37,50%

56,25%

43,75%

31,25%

68,75%

68,75%

31,25%

81,25%

18,75%

93,75%

6,25%

10

100,00%

11

100 % investimento de tempo

12

68,75 % investimento de tempo

25 % indiferente

13

56,25 v

43,75%

14

25,00%

25,00%

15

56,25% semanal

25 % quinzenal 18,75 % mensal

16

87,50%

12,50%

17

56,25%

43,75%

18

31,25%

25,00%

19

16,66% individualmente
66,66% gerente da rea
16,66% gerente da agencia
Quadro 3 Anlise percentual de respostas
Fonte: Dados trabalhados pelo autor

De acordo com as respostas, constatou-se que os funcionrios tem


conhecimento dos objetivos da empresa e da agncia, contudo a maioria deles no
souberam definir quais so as metas que a agncia procura alcanar no momento, e
ainda uma quantidade expressiva de funcionrios acredita que as metas da agncia
no esto claras.
consenso entre os funcionrios que o planejamento minimizaria o excesso
de trabalho, o estresse, e que ainda auxiliaria no atingimento das metas da agencia.
Entretanto a maioria respondeu que no existe planejamento de atividades dirias
em seus setores, apesar de que quase todos disseram planejar suas atividades
individualmente. J quando se perguntou sobre o planejamento em seu setor de

33

trabalho para o atingimento de metas, as opinies ficaram divididas, o que contrasta


com o fato de que a maioria deles respondeu j ter desenvolvido algum tipo de
planejamento na sua rea de trabalho. Elevado tambm o ndice de funcionrios
que acreditam que seus superiores no trabalham com planejamento, perfazendo
um total de 44% dos perguntados.
Observou-se ainda que todos vm o planejamento como investimento de
tempo, o que demonstra a disposio em aceitar que se invista tempo em um
planejamento e tambm que os envolvam neste tipo de tarefa que a maioria dos
funcionrios consideram importante e ainda que se faa com um horizonte de tempo
de uma semana, sob superviso dos gerentes de cada rea.
Ao comparar-se as respostas dos funcionrios com as dos gerentes geral e
de administrao, percebe-se que em sua maioria, esto alinhadas. Ressalta-se
entretanto alguns pontos importantes, como o fato de que os administradores
acreditam que as metas da agencia esto claras para os gerentes, o que no deixa
de ser verdade, pois estes responderam que as metas da agncia esto claras,
porm quando se trata das metas de seus setores a afirmativa no a mesma,
pois responderam no saber precisar com clareza quais so as metas que lhes
foram designadas.
Os administradores divergiram quando perguntados sobre o planejamento
das atividades dirias da agncia e para o atingimento de metas e ainda quanto a
implementao de planos de ao na unidade e a suficincia dos sistemas de
informaes disponibilizados, algo que sem dvida necessita de uma maior reflexo
de ambos administradores, na busca de um consenso sobre estes temas. Ambos
concordaram quanto a no existir interaes horizontais, existindo apenas
interaes verticais, sendo que estas so consideradas por ambos como auxilio na
tomada de decises e atingimento de metas.

34

8 ANLISES E RECOMENDAES
Tanto atravs da reviso de literatura, quanto das obervaes efetuadas e
questionrios aplicados, foi possvel averiguar a importncia do papel que o
Planejamento Estratgico, analisado sob enfoque do Planejamento Ttico e
Operacional, desempenha no nvel de agncia, e de que forma aplicado e se vem
sendo utilizado da maneira adequada. Diante disso pode-se destacar a importncia
do programa SINERGIA na agncia estudada, que funciona de base ttica para o
desenvolvimento das aes praticadas pela agncia no atingimento de resultados, o
que pde ser observado principalmente quando analisado o sucesso obtido pela
agncia no ano de 2008. Mesmo com limitaes quando se trata do planejamento
operacional, o sucesso obtido sem dvida alguma fruto do foco obtido atravs do
SINERGIA, com impacto direto nas atividades do dia-a-dia e na gerao de
negcios, servindo de caminho a ser trilhado para o sucesso, evidenciando o
quanto um planejamento Ttico bem implementado pode fazer diferena para o
atingimento de resultados quando tratado com a devida importncia, no o
relegando a segundo plano, mas sim como norte que reconhecido e almejado por
todos os envolvidos no processo, mostrando que possvel atingir resultados
timos, mesmo quando os objetivos so os mais audaciosos.
Um ponto forte e relevante o fato de que todos na agncia compreendem
que planejar de extrema importncia no auxilio para as atividades do dia-a-dia,
inclusive para o atingimento de metas, existindo disposio necessria para a
implementao de um planejamento estruturado, bem como potencial suficiente para
a aplicao das teorias aqui estudas.
Outra anlise que se faz que apesar de nem sempre ordenadas, as
atividades no nvel do Planejamento Operacional mostraram-se suficientes para que
se atingissem os resultados obtidos pela agncia, demonstrando tambm sua
importncia

na

integrao

com

os

Planejamentos

Estratgico

Ttico,

estabelecendo o elo de ligao na camada mais prxima do cliente, que so as


aes de atendimento e prospeco de negcios. Contudo foi tambm neste nvel
de planejamento, o Operacional, que foram observadas as maiores limitaes da
agncia estudada, visto que no foi observado um planejamento estruturado voltado
para ao, o que pode ter evitado um desempenho ainda melhor da unidade, j que
partindo-se do pressuposto de que o planejamento deve ser organizado,

35

administrado e executado eficazmente, percebeu-se que os controles efetuados pela


agencia carecem de melhorias, at mesmo porque planejamentos informais, ou
mesmo a falta de planejamento acabam por fazer com que um controle mais
apurado seja prejudicado, acarretando em falhas na sua execuo.
Os pontos fracos, ou limitaes verificadas na unidade, principalmente
atravs dos questionrios aplicados, se devem ao fato que os conceitos existentes a
respeito de planejamento operacional e at mesmo ttico no so to difundidos
quanto necessrio, o que provavelmente est gerando uma resistncia inconsciente
dos funcionrios quanto a necessidade de se implantar um planejamento mais
estruturado, resistncia esta evidenciada quando em sua maioria os funcionrios
responderam efetuar individualmente planejamentos de suas atividades em seus
setores, mas no percebem isso na coletividade do setor, e nem mesmo na agncia.
Outra possvel resistncia no explcita, que o prprio sucesso da empresa pode
estar prejudicando uma correta anlise da importncia de se planejar, pois mesmo
sem um forma estruturada de planejamento operacional, a agncia figurou entre as
melhores do pas em 2008, o que impediria sucessos futuros ainda maiores.
Tendo em vista as anlises mencionadas, recomenda-se para a dependncia
um perodo conscientizao, e se possvel, de treinamento voltado para a pratica do
planejamento, coordenada pelos gerentes geral e de administrao, trazendo em si
a convico da alta administrao, fundamental para a prtica do planejamento,
envolvendo todos os funcionrios da agncia. Com este esforo, procurar-se-ia o
estabelecimento da cultura do planejamento, permitindo estrutura-lo, adaptando-o as
condies locais em que se encontra, levando a um controle mais adequado dos
processos para o atingimento dos resultados almejados, bem como ajustes de
percurso do prprio planejamento, com expectativas centradas, gerando resultados
no seu devido tempo. Uma vez implementado um planejamento mais estruturado,
sugere-se que o controle e coordenao seja de cada gerente de rea, sob
superviso direta dos administradores da agncia, pois estes so os que possuem
poder de deciso final na dependncia.
Importante citar ainda que existe uma necessidade de melhor gesto dos
recursos existentes, evitando assim a necessidade de suprimento de deficincias
entre setores, e tambm das atividades dirias, impedindo que questes cotidianas
de menor importncia tomem conta do tempo disponvel, o que certamente elevaro
a eficincia dos setores e consequentemente da agncia.

36

Ressalta-se ainda a necessidade de melhorias no calendrio de reunies com


os gerentes, que demonstraram a necessidade de fazer uma reunio semanal para
a definio das aes a serem praticadas por cada setor, vindo a esclarecer ainda
quais so as metas setoriais, trazendo luz sobre uma deficincia apontada pelos
prprios gerentes.
Por fim, importante que os administradores da agncia compreendam a
importncia do tema aqui abordado, e talvez principalmente das limitaes e pontos
de melhoria expostos, visto que claramente o Planejamento Ttico atravs do
SINERGIA fez diferena no atingimento de resultados, o que pode ser melhorado
ainda mais com um planejamento Operacional altura, lembrando que o oposto
pode minar tudo o que foi alcanado, levando a uma trajetria inversa daquela
obtida at aqui.

37

9 CONCLUSO
O mercado bancrio caracteriza-se por sua similaridade entre instituies
financeiras, principalmente quando analisados os produtos e servios existentes.
Esta constatao leva-nos a perceber que num mercado to competitivo,
ferramentas que auxiliem a elevar o desempenho da empresa, buscando a utilizao
inteligente dos recursos limitados existentes, so cada vez mais importantes na
busca da diferenciao em meio aos concorrentes, e de fatias maiores de mercado.
Ao analisar sob o aspecto da problemtica inicialmente apresentada, percebese que o presente estudo foi de grande valia, pois entende-se que os objetivos geral
e especficos que o orientaram foram alcanados, demonstrando a existncia e
aplicao dos planejamentos e que um bom Planejamento Ttico, auxiliado de um
Planejamento Operacional (ainda que no caso estudado era falho em muitos
aspectos), pode sim fazer diferena para o atingimento de resultados quando
trabalhado de forma centrada e com o envolvimento dos diversos atores
componentes de uma unidade.
Os avanos observados no ramo da administrao, como os conceitos de
Planejamento, de Empresas que Aprendem, da Inteligncia Emocional, Gesto
Participativa, so de fundamental importncia para o desenvolvimento das
atividades de uma empresa, bem como dos seus administradores, e que a
implementao de ferramentas administrativas, como as mencionadas, so e vem
se tornando cada vez mais relevantes na diferenciao das empresas que
permanecem no mercado, daquelas que acabam extintas. Mas, to necessrio
quanto, que tais conceitos sejam repassados aos nveis hierrquicos inferiores, e
ainda que se busquem ferramentas para que estes permaneam arraigados nas
mentes de todos os atores, sejam de qual empresa for, para que o crescimento no
s da organizao, mas tambm dos profissionais nunca deixe de acontecer.

38

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OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia
e prticas. So Paulo: Atlas, 2001.
RODRIGUES, Elio D.; LEITE, Francisco T. Planejamento Estratgico: uma
oportunidade para a participao. UNIFOR, Salvador, 2006.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So
Paulo: Atlas, 2004.
HSM MANAGEMENT. O pote de ouro na base da pirmide. So Paulo: AF
Comunicaes, n. 32, mai/jun. 2002.
HSM MANAGEMENT. Planejar para prosseguir. So Paulo: AF Comunicaes, n.
41, nov/dez. 2003.
HSM

MANAGEMENT.

empresa

focada

Comunicaes, n. 47, nov/dez. 2004. 80 p.

no

design.

So

Paulo:

AF

40

ANEXO A QUESTIONRIO POSTOS EFETIVOS GERENTES DE SETOR


Questionario Monografia
Apresentado por:
Eduardo Swiech
UFRGS
Gesto de Negcios Financeiros
Este questionrio visa o levantamento de dados referentes ao planejamento e sua execuo no seu
ambiente de trabalho, tem carter puramente acadmico e no h necessidade de identificao do
respondente.
Para melhor entendimento, segue a conceituao de planejamento e estratgia:
Planejamento pressupem antever situaes futuras, olhar adiante e definir o caminho a ser trilhado
para que se alcancem os objetivos imaginados.
Estratgia a cincia dos movimentos, a anlise dos possveis caminhos para se chegar ao objetivo
(sucesso) e como se dar sua implementao.
1. Os objetivos da empresa (BB) e as metas da agncia so claros para voc?
( ) SIM
( ) NO
2. Voc consegue definir quais so as metas que a agncia busca alcanar no momento?
( ) SIM
( ) NO
3. Voc considera que existe planejamento para atingir as metas em sua agncia?
( ) SIM
( ) NO
4. As metas que voc e sua equipe tem que cumprir esto claras?
( ) SIM
( ) NO
5. Em seu setor de trabalho existe planejamento para atingir as metas?
( ) SIM
( ) NO
6. Em seu setor de trabalho existe planejamento das atividades dirias?
( ) SIM
( ) NO
7. Voc sente falta de um planejamento para atingir metas? (somente se umas das 2 questes anteriores
tiver resposta negativa)

) SIM

) NO

8. Voc j efetuou algum tipo de planejamento em seu ambiente de trabalho?


( ) SIM
( ) NO
9. Voc efetua algum tipo de planejamento de suas atividades?
( ) SIM
( ) NO
10. Voc acredita que com planejamento, as metas seriam alcanadas mais facilmente?
( ) SIM
( ) NO
11. O planejamento visto por voc como:
( ) Perca de tempo
( ) Investimento de tempo

) Indiferente

12. Em sua equipe de trabalho o planejamento visto como:


( ) Perca de tempo
( ) Investimento de tempo
( ) Indiferente
13. Voc acredita que seu superior imediato trabalha com planejamento
( ) SIM
( ) NO
14. Voc gostaria de participar deste planejamento? (somente se a resposta anterior for positiva)
( ) SIM
( ) NO
( ) J participo

41
15. Qual o perodo que considera ideal para trabalhar o planejamento
( ) Semanal ( ) Quinzenal ( ) Mensal
16. Voc acredita que o excesso de trabalho, acumulo de tarefas e estresse pode ser minimizado
com planejamento
( ) SIM
( ) NO
17. Voc j participou ou fez um plano de ao?
( ) SIM
( ) NO
18. O plano de ao foi bem implementado? (somente se a resposta anterior for positiva)
( ) SIM
( ) NO
19. Na sua opinio, o controle da execuo do planejamento das atividades e do atingimento de
metas deve ser feito por:
( ) Individualmente
( ) Pelo gerente da rea
( ) Pelo gerente da agncia

42

ANEXO B - QUESTIONRIO ADMINISTRADORES


Questionario Monografia
Apresentado por:
Eduardo Swiech
UFRGS
Gesto de Negcios Financeiros
Este questionrio visa o levantamento de dados referentes ao planejamento e sua execuo no seu
ambiente de trabalho, tem carter puramente acadmico e no h necessidade de identificao do
respondente.
Para melhor entendimento, segue a conceituao de planejamento e estratgia:
Planejamento pressupem antever situaes futuras, olhar adiante e definir o caminho a ser trilhado
para que se alcancem os objetivos imaginados.
Estratgia a cincia dos movimentos, a anlise dos possveis caminhos para se chegar ao objetivo
(sucesso) e como se dar sua implementao.
1. Os objetivos da empresa (BB) e as metas da agncia so claros para voc?
( ) SIM
( ) NO
2. Voc consegue definir quais so as metas que a agncia busca alcanar no momento?
( ) SIM
( ) NO
3. Voc acredita que seus subordinados conseguem definir as metas da agncia?
( ) SIM, todos ( ) SIM, os gerentes ( ) NO
4. Em sua agncia existe planejamento para atingir as metas?
( ) SIM, para a agncia
( ) SIM, por setor
( ) NO
5. Quem participa do planejamento? (somente se resposta anterior for positiva)
( ) Todos os funcionrios
( ) Somente os gerentes
( ) Somente a administrao
6. Em sua unidade de trabalho existe planejamento das atividades dirias?
( ) SIM
( ) NO
7. Voc efetua algum tipo de planejamento de suas atividades?
( ) SIM
( ) NO
8. Voc acredita que com planejamento, as metas seriam alcanadas mais facilmente?
( ) SIM
( ) NO
9. O planejamento visto por voc como:
( ) Perca de tempo
( ) Investimento de tempo

) Indiferente

10. Em sua unidade de trabalho o planejamento visto como:


( ) Perca de tempo
( ) Investimento de tempo
( ) Indiferente
11. Qual o perodo que considera ideal para trabalhar o planejamento na agncia:
( ) Semanal ( ) Quinzenal ( ) Mensal
12. Voc acredita que o excesso de trabalho, acumulo de tarefas e estresse podem ser minimizados
com planejamento?
( ) SIM
( ) NO
13. Sua unidade trabalha com plano(s) de ao?
( ) SIM
( ) NO
14. O(s) plano(s) de ao foi(ram) bem implementado(s)? (somente se a resposta anterior for
positiva)
( ) SIM
( ) NO

43

15. Na sua opinio, o controle da execuo do planejamento das atividades e do atingimento de


metas deve ser feito por:
( ) Individualmente
( ) Pelo gerente de cada rea ( ) Pela administrao
16. Existem interaes (troca de informaes) horizontais (entre agncias)?
( ) SIM
( ) NO
17. Estas interaes auxiliam no planejamento e atingimento de metas? (somente se resposta
anterior positiva)
( ) SIM
( ) NO
18. Existem interaes (troca de informaes) verticais (entre a agncia e superintendncia)
( ) SIM
( ) NO
19 Estas interaes trazem auxiliam na tomada de decises e atingimento de metas?(somente se
resposta anterior positiva)
( ) SIM
( ) NO
20 O sistema de informaes (SISBB, Intranet) so suficientes para controle do atingimento de metas
e resultados?
( ) SIM, suficientes
( ) SIM, parcialmente
( ) NO

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