Kroly Rbert Fiskola

Gazdlkodsi Kar
Marketing s Vezetstudomnyi Tanszk
Gyngys

VEZETI TULAJDONSGOK, VEZETI KSZSGEK,

S A VEZETI HATKONYSG ELEMZSE
A VEZETI EREDMNYESSG NAPJAINKBAN

SZAKDOLGOZAT

Ksztette: Karapn Bozky gnes (P7494)

Gazdasgi mrnk szak
Kereskedelmi szakirny

Konzulens: Dr. Rad Andrs

Egyetemi docens, tanszkvezet

Gyngys
2006.

Tartalomjegyzk
Bevezets
1. A vezets fogalma, vezeti alapviselkedsek
1.1. Mi a vezets?
1.2. Vezeti alapviselkedsek
1.2.1. Utast vezet alaptulajdonsgai
1.2.2. Humn erforrs szemllet vezet alaptulajdonsgai
1.2.3. Formlis s informlis hatalom

2. A hatkony vezet ltalnos jellemzi

2.1. Tulajdonsgelmleti irnyzat
2.2. Magatartstudomnyi nzet
2.2.1. Tannenbaum-Schmidt modell
2.2.2. Vezeti akarat vizsglat
2.2.3. Ohio State University modell
2.2.4. Vezeti mtrix

2.3. Kontingencia-elmleti modell

2.3.1. Fiedler szitucis modell
2.3.2. Hersey-Blanchard szitucis modell

3. EQ, az rzelmi intelligencia

3.1. Kritikus vezeti kszsg
3.1.1. Kritikus vezeti magatarts az rzelmi intelligencia terletei

4. A hatkony motivci
4.1. Megbecsls s nmegvalsts
4.2. A kollgk tmogatsa, bztatsa
4.3. Dicsret, brlat
5. A munkjval, munkahelyvel megelgedett alkalmazott
eredmnyesebb munkaernek bizonyul
6. Mlyinterj kirtkelse.
Sikeres vezet a gyakorlatban.
Mi a titka az eredmnyessgnek?
6.1. Cl a tkletessg?
6.2. Megbeszlsek nlkl nem megy
6.3. Hatkony vezeti tulajdonsgok
6.4. Gyorsan vagy tgondoltan dntsnk?
6.5. A stressz s hatsai
6.6. Hatkony ellenrzs
6.7. Jutalmazs, elvons vezeti sztnz mdszerek
6.8. rzelem s rtelem a munkahelyen
6.9. A kockzatvllals fontossga
6.10. Testedzs jtkony hatsa
sszefoglals
Irodalomjegyzk
brk jegyzke
Mellkletek

Bevezets
Szakdolgozatom clja, hogy feltrkpezzem azokat a kpessgeket, tulajdonsgokat, amelyek
sikeress tesznek egy vezett napjainkban.
Elszr a vezets fogalmt prblom tisztzni, hiszen sokan sokfle kpet alkotnak magukban
a vezetstudomnyrl, ppen ezrt szmos vezetsi filozfia is szletett mr.
Majd arra keresem a vlaszt, hogy a vezeti kszsgeket el lehet-e sajttani, tanulni vagy
egyszeren eredmnyes vezetnek szletni kell?
Van-e sikerrecept menedzsereknek, s ha igen, mi az?
Szmba veszem a vlemnyem szerint fontosnak tartott vezeti kompetencikat, motivcis
kszsgeket. sszefggst keresek megelgedettsg s hatkonysg kztt, illetve munkahelyi rdektelensg, passzivits s eredmnytelensg viszonylatban.
Vgl mlyinterj formjban megkrdezek vezetket a non profit s az zleti szfrbl, hogy
miket tartanak a legfontosabb vezeti tulajdonsgoknak, mi szerintk a siker zloga? Arrl
faggatom ket, hogy k hogyan lettek sikeresek, milyen motivcijuk volt s milyen kapcsolatot ptettek ki beosztottjaikkal?

1. A vezets fogalma, vezeti alapviselkedsek

1.1. Mi a vezets?
A vezets olyan tevkenysg, amely a kommunikcis folyamatra tmaszkodva meghatrozott cl (clok) rdekben befolysolja az emberek kztti kapcsolatokat s az emberi
magatartsokat. (Bayer J.: Vezetsi modellek vezetsi stlusok. Vinton Budapest, 1995)
Ms megkzeltsben: A vezets msok befolysolsa abbl a clbl, hogy valamilyen feladatra kzs megoldst talljanak. A vezets ltrejtthez szksges, hogy a vezet el tudja
fogadtatni, a vezetett pedig el tudja fogadni a kzttk lev egyenltlensget. E nlkl nem
beszlhetnk vezetsrl, csupn knyszertsrl vagy elnyomsrl. (Kiss kos, pszicholgus: Ki a j vezet? Patika Magazin, 2004)
ltalnossgban a vezets egy olyan folyamat, amely emberek munkjt hangolja ssze tbb
tnyez egyttes figyelembevtelvel egy irnytsra alkalmas, megfelel vezet ltal.
Munkamegosztson alapul, clra orientl, feltteleket biztost, sszehangol komplex s
folyamatos tevkenysg.
Trtnelmileg az arisztokratikus gondolkodk gy gondoltk, hogy a vezetsi kpessg a
kk vr s j gnek kvetkezmnye. Ezzel ellenttben, a demokratikusabb rzelmek a
tehetsgen s jzan szen alapul vezetsben hittek, amilyenek a sikeres letplyt befut
napleoni ezredesek voltak.
A vezets ms trtnelmi nzetei a vallsi s vilgi vezets ltszlagos elmleti klnbsgeit
mutattk ki. A csszri-ppista hitelvek vszzadokon keresztl voltak a tmogatk s ellenzk kereszttzben. A politikai letben a vezetst az llamfrfiak gyakoroltk.
Az ipari forradalom idszakban, amikor a munkamegoszts elterjedt a termel szervezetekben, szksgess vlt a folyamatok koordinlsa, tervezse, ellenrzse. Ekkor jelent meg a
vezet s beosztott viszony a munkafolyamatban s innentl datldik a modern szervezet
kialakulsa, ahol a kt fszerepl a vezet s a beosztott.
Felmerlhetnek bennnk az albbi krdsek: Van-e klnbsg, vezet s menedzser kztt?
Hogyan vlaszthatjuk ki a j vezett? Tanthat-e a vezets, vagy vezetnek egyszeren
szletni kell?
A vezet s menedzser sokszor nem azonos fogalmak, van olyan, hogy nem ugyanaz a
szemly ltja el a kt feladatot. Van, aki szerint a hatkony menedzsment szmra szksges a
j vezets, mg msok inkbb az eredmnyes vezets rsznek tartjk a menedzsmentet.
A menedzser jellemz terletei az adott projekt elksztse, dnts s tervezs. A vezets
elemei a csapatmunka, kommunikci, feladatok kiosztsa s az ellenrzs.
A tovbbiakban a menedzser s vezet kifejezseket rokon rtelmknt rtelmezem.
1.2. Vezeti alapviselkedsek
Egy elterjedt felfogs szerint kt f vezeti viselkedst klnbztetnk meg; az egyik a
tradicionlis (direktv/utast, un. feladatcentrikus) s a humn erforrs szemllet
(participatv/egyttmkd, un. empatikus).
A kt klasszikus vezeti viselkeds kztt nagy klnbsgek lehetnek, s termszetesen
nagyon sok tfedst, egybemosdst tallunk.
4

1.2.1. Utast vezet alaptulajdonsgai

A tradicionlis vezet kiosztja a feladatot, s a beosztottat ksbb ellenrzi. A vezetettek sajt
vlemnye, tletei elkalldnak, ezeket szinte figyelmen kvl hagyja a vezet.
A direktv vezet a feladatra fkuszl, a munkavgzsben is csak az az rdekes szmra, hogy
az elrend cl megvalstsra kerljn, a hasznossg msodlagos.
Kt f csoport szerint osztja fel a munkt: fontos s nem fontos. A munkakrk rtkelse is
eszerint trtnik.
Az ilyen stlus vezet igyekszik beosztottjait a sajt meggyzdsnek megfelel utastsokkal elltni. Fenntartja magnak a tervezs, szervezs s irnyts felelssgt s a dnts
jogt. ltalban elre megtervezi a feladatokat, osztja ki ket. Igyekszik a beosztottak
munkjt minl jobban ellenrizni, s szigoran veszi a hatridk betartst.
ltalban szeretik, ha beosztottjaik fnknek titulljk ket, gy is viselkednek, megfelelnek a klasszikus szerepknek. reztetik, hogy vezetk, mindenki ms a beosztott. Dntshozatalukra az autokratizmus, kommunikcijukra az egyirny, fentrl lefel-tpus jellemz.
Kzlk kerl ki a legtbb stratga, a feladatra koncentrlnak, s rszleteiben hatrozzk
meg, elemzik a feladatokat. Tervez, elrelt vezetk.
1.2.2. Humn erforrs szemllet vezet alaptulajdonsgai
Napjainkban szerencsre ez a szemllet az elfogadottabb s kvnatosabb a vezeti viselkedsre nzve. Fontos az egyttmkd vezetnek az alkalmazottak oktatsa, trningezse
illetve kpessgeik fejlesztse. Szeretik a kihvsokat s az nll feladatokat, nmaguk
kpessgeit is folyamatosan fejlesztik.
A teljestmny maximalizlsa helyett/mellett a teljestmny optimalizlsa a f clkitzsk.
A vltoz krnyezethez igyekszenek igazodni, alkalmazkodni.
Itt is fontos a stratgiai gondolkods, viszont a beosztottak aktv bevonsval operatv mdon.
Kzvetlenl a munkval kapcsolatos, hossz tv stratgit terveznek. Igazi csapatjtkosok,
a team munka hvei, konzultatv, participatv a munkatrsak bevonsa.
Kommunikcijukra jellemz a ktoldalisg, meghallgatjk dolgozik felvetst s a j tleteket rgtn alkalmazzk. A beosztottakra plusz feladatokat osztanak ki, s munkjukat rtkelik. Fontos momentum az ilyen tpus vezet viselkedsben, hogy szocilisan rzkenyen
reaglnak s bevezetik a mentori funkcikat a munkavgzsbe.
A humn erforrs szemllet vezet, mint j tancsad is funkcionl, s legalbb vente
egyszer rtkeli a beosztottak munkjt. Lteznek a teljestmnyrtkelsnek kln programjai is (TR, PEL), amelyeket egyre tbb cg hasznl s alkalmaz mr.
Az rtkels utn az eredmnyeket megbeszlik, kielemzik. Elszr alsbb szinteken a
dolgozval, ksbb felsbb szinteken a vezetk szintjn is.
Az esetleges problmk gy napvilgra kerlhetnek idben, s rgtn felvethetik a lehetsges
megoldsokat. Ha pedig pozitv a teljestmnyrtkels, azt a munkatrs fel tovbb ersti az
egyttmkd vezet. Hiszen a cl, hogy a dolgozk eredmnyesek legyenek s sikeresnek,
megbecsltnek rezzk magukat a vllalatnl.

1.2.3. Formlis s informlis hatalom

A pozcibl ered hatalom szervezeti jelleg. ltalban ezt hvjuk formlis hatalomnak. Az
ilyen jelleg hatalmat a vezet megkapja, vagy beleszletik. Jutalmazst illetve bntetst
alkalmaz beosztottaival szemben.
A szemlyisgbl ered hatalmat ltalban a vezet kirdemli. Hatalomgyakorlsa a megbecslsen s bizalmon alapul, a vezetetteket partnernek tekinti.
Kpes arra, hogy msokat mozgstson, egyttmkdjn minden lnyeges helyzetben beosztottjaival. Kpesnek kell lennie a beosztottakat maghoz vonzani, tevkenysghez kvetket
tallni. A trsas hats s a tbbi emberre gyakorolt hats fontos az informlis hatalom kpviselitl.
rdemes megemlteni az un. szakrti hatalmat, melyet a vezet akkor birtokol, amikor olyan
informcis elnykkel rendelkezik, amelyekkel szakrtv vlik egy adott terleten. Munkatrsait meggyzi, hogy csak az irnytsa alatt tudjk elltni feladatukat, elrni cljukat.1
A szakrti hatalom nem egyrtelm hatalom abban az rtelemben, hogy az informci
vltozhat, gy elfordulhat, hogy nem lesz annyira rtkes s idszer az informci, mint a
kezdetekkor. Ilyenkor a szakrti hatalommal felruhzott vezet befolysa is cskkenhet.
Ltezik az autokrata, a demokrata s a liberlis vezeti stlus, melyeket korbban lesen
elhatroltak egymstl. Manapsg viszont a hrom stlusnak a vegytsbl ll ssze a
dntsi-vgrehajtsi tevkenysgsor.
Ha problma addik, a menedzsernek el kell adnia a megoldsra vonatkoz szrevteleit
ami az autokrata vezetsi stlusra jellemz.
Majd megbeszli javaslatait munkatrsaival, hogy megismerhesse egyetrt vagy ellenz
megltsaikat ez inkbb demokratikus elem a dntsi folyamatban.
Vgl a vezetnek dntenie kell ami szintn az autokrata vezeti stlushoz ll kzelebb.
Ajnlatos, hogy rszletesen megindokolja dntst, gy rzkeltetheti, hogy elfogadta, vagy
esetleg elvetette kollgi tleteit.
Az is fontos szempont, hogy a dntseivel reztesse munkatrsaival, hogy bepti javaslataikat a vgs dntsekbe, meghallgatja kezdemnyezseiket. Ez a vezetsi hozzlls pedig a
liberlis stlus sajtja.

Rad Andrs Rthy Istvn: Vezetsi ismeretek, Gyngys, 2003

2. A hatkony vezet ltalnos jellemzi

A vezeti hatkonysg kulcsa, hogy a vezet hogyan tudja motivlni a kollegit, milyen
mdon tudja befolysolni ket?
A kvetkez tulajdonsgoknak, trekvseknek nagy szerepe van abban, hogy hatkonny
vljon a vezeti munka. Ezeknek a hinya komoly hatkonysgcskkenst jelent s ha egy
menedzser nem rendelkezik ezekkel, vagy nem gy cselekszik, magt a vezetsget krdjelezi meg.
Az egyik legfontosabb dolog, hogy eredmnyesen tudjon kommuniklni a csapattagokkal,
akik szabad akaratukbl maguk is kvetni akarjk. Egy idelis team munkban mindenki
tudja mi a dolga, a feladatokat a vezet helyesen kpessgek, kvalitsok szerint kiosztja.
A menedzsernek pontos clja, terve van, felpt egy megvalsthat jvkpet, amelyet sikeresen adaptl msoknak. Folyamatosan kpzi magt, vezr elve az lethosszig tart tanuls.
gy viselkedik beosztottjaival, ahogy is szeretn, hogy azok viselkedjenek vele, teht j
pldt mutat. Ez egybknt ms tudomnyterleteken is hasznos stratgia, pl. a pedaggiban.
A mai teljestmny-centrikus vilgban a siker s eredmnyessg nyomsnak kell megfelelni
a szervezeteknek, s gy termszetesen az egyneknek is. A vezetknek gondoskodniuk kell az
egyni teljestmnyek maximalizlsrl, a beosztottakban kialakult bizonytalansg rzet feloldsrl.
Kzhelyesen hangzik, de ebben a felgyorsult, esetenknt akcifilmbe ill gazdasgi vilgban
szksges, hogy a munkatrsakban meglegyen az elismertsg s megelgedettsg rzse.
Az egyni tehetsg, a kpessgek, kszsgek s szaktuds kibontakoztatsa valamint ezek
egyttes mkdsnek szerepe nagyon fontos a vllalatok mkdse sorn.
A sikeres vezetre a kvetkez tulajdonsgok, kpessgek rmelnek (a teljessg ignye nlkl):
kvetkezetes s elktelezett a cljai megvalstsban, munka elosztsban
hatrozottsgot s bizalmat sugroz
kreatv, elrelt
sszefggsekben kpes gondolkodni
energikus, becsletes
intelligens, diplomatikus
lojlis a vllalathoz s munkatrsaihoz
rugalmas, bartsgos, ugyanakkor objektv
gyorsan, eredmnyesen dnt
igazsgos, humorrzkkel megldott
j fellps, magabiztos
eredmnyessgre trekv
stressz-tr
rzkeny a krnyezet vltozsaira s a feladataira, problmira
demokratikus stlus
lethosszig tanuls hve, fejldkpes
motivltsg
kreatv
helyzetfelismer
csoportdinamikban jrtas
j szervez, j kommuniktor
7

 stratgiai gondolkod
kezdemnyez
jvbetekint
elemz
clorientlt
alkalmazkod
Ilyen s ezekhez hasonl tulajdonsgot vrnak el a munkatrsak a vezetktl. Ismerseim,
bartaim krben vgzett rvid kzvlemny kutatsom sorn jutottam a fenti eredmnyre, a
felmrs nem reprezentatv jelleg.
A vezetsmdszertanban, vezetstudomnyban is megfogalmaztk tbben, hogy milyen a
sikeres, eredmnyes vezet.
A legtbb szakember egyetrt abban, hogy az eredmnyes vezetknek diplomciai rzkkel, a
konfliktuskezelsi kpessggel, a motivl kpessggel s a csapatban dolgozs kszsgvel
kell rendelkeznie. Ugyanakkor nagyon fontos a megfelel dntskpessg, a feladatok j
leosztsa, kockzatvllals, stratgiai gondolkods s nbizalom.
2.1. Tulajdonsgelmleti irnyzat
Az empirikus vezetsi stlus hvei szerint a sikeres vezet egyben kiemelked vezetsi
kvalitsokkal rendelkezik.
Ralf Stogdill, e stlus kpviselje vizsglta, hogy milyen tulajdonsgok, kszsgek segtenek
az eredmnyes vezetv vlshoz, s arra kvetkeztet, hogy nincs egyrtelm minta arra
vonatkozlag, hogy miknt lesz valaki hatkony. Szerinte az intelligencia s az eredmnyes
vezets kztt szoros sszefggs van.
Fred Fiedler kognitv erforrs-elmlete szerint a hatrozott, akaratukat rvnyesteni tud
vezetknl kvetkeztetni lehet a vgteljestmny mrtkre stressz-mentes krnyezetben. A
toborz, vezet-kivlasztsi folyamatokat vgz cgeknl gyakran tapasztalt jelensg, hogy
intelligens, agilis s kommunikatv vezetsi kpessgekkel rendelkez embereket keresnek
vezeti pozcikba, felttelezve, hogy azok kpesek lesznek harmonikus munkahelyi lgkrt
teremteni s j kontaktust kipteni a kollgkkal.
A tulajdonsgelmleti megkzelts szerint j vezetnek szletni kell s a szemlyes adottsgok, kpessgek hatrozzk meg elssorban kibl lesz hatkony vezet.
Tbb csoportba rendezhetjk az ilyen kszsgeket:
Szocio-emocionlis kszsgek: alkalmazkods, objektivits
Interperszonlis kszsgek: kommunikci, nbizalom, szocializciskszsg
Vllalkozi kszsg: teljestmny motivci
Intellektulis kszsg: logikus gondolkods
Viszont egyre inkbb rzkelhet, hogy az egyes tulajdonsgok hinya ptolhat, fejleszthet.
Trninggel elsegthetjk az eredmnyes vezetshez szksges kszsgeket.

2.2. Magatartstudomnyi nzet

E nzet kveti szerint a vezeti tulajdonsgok helyett inkbb a viselkedst, magatartst
fontos elemezni, k inkbb ezeknek tulajdontottak nagyobb szerepet az eredmnyessgre
vettve. A vezetnek olyan struktrt s olyan munkakrket kell kialaktani, melyek lehetv
teszik az emberek szemlyes fejldst s kpessgeik kibontakoztatst.
A kt legfontosabb kutatja a szakterletnek Abraham Maslow, aki a szksgleti hierarchia
elmlett dolgozta ki, illetve Douglas McGregor, aki az X s Y elmletet alkotta meg. Ez
utbbi irnyzat a munksokrl alkotott kt klnbz felfogst r le; az X elmlet egy
pesszimista, az Y elmlet egy optimistbb vezeti gondolkodst felttelez. Az X elmlet
szerint az tlagember idegenkedik a munktl s irnytani, bntetssel kell fenyegetni annak
rdekben, hogy hatkonyan dolgozzon. A feltevs szerint az emberek nem szeretik a
felelssget.
Az Y elmlet szerint az tlagember tbbsge nem idegenkedik a munktl s a felelssgtl.
Erfesztseket is kpes tenni cljai elrse rdekben. Kpes magt irnytani s ellenrizni,
kpzeler birtokban van.
McGregor szerint a gazdasgi fejlds kulcsa az Y elmlet.
2.2.1. Tannenbaum-Schmidt modell
E modell szerint alapveten megklnbztetjk a fnkkzpont s a beosztott kzpont
vezetst s ezek kztt mg szmos vezetsi stlust tallunk az ltaluk ksztett skln.
Fontos itt megemlteni, hogy szerintk szksges a munkamegoszts a dntsi folyamatban.
2.2.2. Vezeti akarat vizsglat
A vezetsi stlus eredmnyessgt vizsglva (Lewin, Lippet, White) hromfle vezeti stlust
klnbztettek meg:
1. Demokratikus vezets
A vezet figyelembe veszi beosztottai akaratt, rvnyeslskben nem korltozza ket
2. Autokratikus vezets
A vezet hatrozza meg az elvgzend feladatokat, dnt, ellenriz, jutalmaz s bntet.
Msok vlemnynek nem enged teret.
3. Laissez-faire vezets
A vezet szinte mindent beosztottjaira bz, szabadkezet ad nekik. Nem korltozza ket, de
szksg esetn beleszl a dntsekbe.
Kurt Lewin a demokratikus vezetsi stlust preferlta a msik kettvel szemben. Az autokratikus vezetsi stlusnl is jobban eltlte a Laissez-faire stlust. Arra a megllaptsra jutott,
hogy nyugodt krlmnyek kztt a demokratikus vezets a leghatkonyabb, viszont vszhelyzetekben, kritikus idszakokban az autokratikus vezetsi stlus a leghatkonyabb, ezrt
aztn nmely vezet minden idszakot kritikusnak tntet fel, s ennek megfelelen vezet.

2.2.3. Ohio State University modell

Az Ohio State University modell kveti szerint a hatkony vezetsi stlust a kollgkkal val
viszony s a feladatokhoz val hozzlls hatrozza meg.
A vezeti eredmnyessget nagyban meghatrozza szerintk az, hogy a beosztottaknak
milyen tulajdonsgai vannak (kpzettsgk, munkakrkkel kapcsolatos tuds, elvrsok)
maguknak a vezetknek milyen jellemzi vannak (egyttmkds a kollgkkal, kommunikcis kpessg), illetve a feladatok mit kvnnak meg mindkt fl rszrl (fontossg,
srgssg, stb.)
2.2.4. Vezeti mtrix
A kutatk (Blake, Mouton) 5 fontosabb vezetsi stlust hatroztak meg, melyeket egy 9-9
mtrixban (rcson) modelleztek.
Szerintk a legfontosabb vezetsi stlusok:
a szervezeti ember (kompromisszumos vezets); megfelel munkahelyi krlmnyek, lgkr kztt,
a tekintlyelv vezets,
a klub stlus vezets,
team menedzsment.
2.3. Kontingencia-elmleti modell
Ennek az elmletnek a kveti szerint a vezets krlmnyei hatnak a vezeti eredmnyessgre.
Vizsgltk, hogy klnfle helyzetekben, melyik vezeti stlus alkalmazsa a legeredmnyesebb.
A kontingencia-elmlet felismeri, hogy ltezik tbb alternatva is a legjobb vezeti dnts
sorn. A vezetnek kell megtallnia a megfelelt a klnbz lehetsges megoldsok s
cselekvsek kztt.2
Fred Fiedler az egyik legjelentsebb kutatja a szakterletnek vizsglta, hogy milyen
sszefggst tallunk a vezet szemlyisge s a klnbz szitucik kztt. Kiemelte a
feladat-motivltsgot s a kapcsolat-motivltsgot. Kutatsaiban hasznlta a Lickert sklt,
melyben a dolgozknak jellemeznik kellett legkevsb szimpatikus kollegjukat.3
A vizsglt alanyok kzl azok, akik a szmukra kevsb szimpatikus munkatrsat kedvez
sznben tntettk fel, a kapcsolat-motivlt vezet tpusok, akik pedig a nem szimpatikus
munkatrsukat negatvan tltk meg, k inkbb feladat-motivltaknak tekinthetk.
Fiedler a kontingencikat (szitucis tnyezket) elemezte, mint meghatroz momentumot a
hatkonysgra vonatkoz vltoz krlmnyek kztt. A szitucikat a kedveztl a kedveztlenig 3 tnyez kr rendezte. Ezek a kvetkezk:
a vezet pozcijbl ered hatalom mrtke (ez nem lehet magas vagy alacsony) arra a
hatalomra vonatkozik, ami az adott beosztssal jr,

Gykr Irn: Menedzsment KG. II. rsz, Oktatsi segdanyag, Budapest, 2006

Rad Andrs Rthy Istvn: Vezetsi ismeretek, Gyngys, 2003

10

 a csoport tagjai s a vezet kztti viszony a vezet irnti bizalomra vonatkozik,

a feladatok strukturltsga.
2.3.1. Fiedler szitucis modell
E nzet elssorban szintn Fred Fiedler amerikai pszichiter nevhez ktdik, fontosabb ttelei:
a csoport tagjaira gyakorolt befolys mrtktl is fgg, hogy a vezet milyen hatkony

a csoport helyzettl is fgg a vezeti eredmnyessg; vagy gy kpzik a vezetket, hogy

megfeleljenek a csoport ltal tmasztott kvetelmnyeknek, vagy a csoport helyzetn kell
vltoztatni, hogy igazodjon a vezet elkpzelseihez. ltalban ez utbbit gyakoroljk inkbb
a csoport eredmnyessge nagyban fgg attl, hogy a vezet stlusa milyen.
Fiedler kt vezetsi stlust klnbztet meg: a kapcsolatorientlt s a feladatorientlt
stlust.
Arra a kvetkeztetsre jutott, hogy a kapcsolatorientlt vezetsi stlusnl a csoportokban tbb
kevss kedvelt munkatrs volt tallhat, mg a feladatorientlt vezets alatt alacsonyabb volt
a kevsb kedvelt kollgk arnya.
Fiedler azt a kvetkeztetst vonta le, hogy a vezet szmra a klnfle szitucis helyzetekben hatkonyabb a vezet szmra a feladatorientlt vezetsi stlust alkalmazni.
2.3.2. Hersey-Blanchard szitucis modell
A kutatk szerint a vezetnek rugalmasan kell alkalmazkodnia a klnfle szitucis helyzetekben s vltani a vezetsi stlusok kztt.
Szerintk a hatkony vezetsi stlus zloga a beosztottak rettsge.
rettsg alatt azt rtettk, hogy az alkalmazottaknak megfelel szakkpzettsgk van,
rendelkeznek intelligencival s tapasztalattal. nllak s vllaljk a felelssget.
Alapgondolata a szitucis modellnek az, hogy az alkalmazottak rettsgnek nvekedsvel
hatkonyabbak a kapcsolatorientlt stlusok. Egy bizonyos szint felett engedni kell, hogy a
beosztottak nllan dolgozzanak, a beavatkozst minimalizlni kell.
Az elmlet alkalmazkodst kvn a vezetk rszrl. A vizsglat szerinti kapcsolatorientlt s
feladatorientlt rgikban ngyfle vezetsi stlust klnbztetnk meg:
Elr (S1)

a vezet tudja, mit akar, pontosan elmondja a beosztottaknak, hogy

mikor, mit, hogyan tegyenek.

Magyarz (S2)

a vezet rszletesen elmagyarzza alkalmazottaknak a teendket.

Bevon (S3)

a vezet a kollgkkal egytt dnt, bevonja ket a munkba, vlemnyket kikri.

Delegl (S4)

a vezet nllsgot ad az arra alkalmas beosztottaknak.

11

1. sz. bra. Hersey-Blanchard szitucis modellje

Forrs: Dr. Gykr Irn, Menedzsment KG. II. rsz, Budapest, 2006

12

3. EQ, az rzelmi intelligencia

A legjobb vezetk kzs vonsa, hogy az tlagosnl magasabb az rzelmi intelligencijuk. E
nlkl a legkpzettebb, legokosabb, legtletesebb emberbl sem vlhat j vezet. Az rzelmi
intelligencia sszetevi nismeret, nuralom, motivci, emptia s szocilis kszsg idegenl hangzanak az zleti vilgban. Az rzelmi intelligencia nem csupn annyit jelent, hogy
lekzdjk a mrgnket vagy kijvnk az emberekkel. Sokkal inkbb azt jelenti, hogy elg jl
ismerjk sajt magunk s msok rzelemvilgt ahhoz, hogy a vllalat cljainak megvalstsra ksztessk az embereket... (Daniel Goleman)4
Az rzelmi intelligencia (EI) az intelligencia vagy a kpessgek olyan fajtja, ami a sajt s
msok rzelmeinek rzkelsvel, kezelsvel s befolysolsval van sszefggsben. Az
EQ (Emotional Quotient) az rzelmi intelligencia IQ-hoz hasonl elven megalkotott mrsi
mdja, illetve ennek eredmnye. Minl magasabb ennek rtke, annl zkkenmentesebbek
lesznek emberi kapcsolataink. Mivel a mrse nem egysges, az egyes mdszerek gyakran
nem sszehasonlthatak, csak az azonos mdszerrel mrt eredmnyeket lehet elemezni.
Peter Salovey s John D. Mayer hasznltk elszr ezt a fogalmat a pszicholgiban. Szerintk az rzelmi intelligencia:
az rzelmek pontos rzkelsre val kpessg,
a gondolkods rzelmek segtsgvel val elmozdtsa,
az rzelmek jelentsnek megrtsre irnyul kpessg,
az rzelmek kezelsre irnyul kpessg.
Az EQ-t szocializcink sorn fejlesztjk, a veleszletett kpessgektl csak kisebb mrtkben fgg. gy felnttknt, kognitv (beltson alapul) mdszerrel, nvizsglattal, fejleszt
trningekkel befolysolhat.
Daniel Goleman, a Harvard Egyetem oktatja, neves jsgr ksbb kutatsokat folytatott e
tmban; az emberi viselkedssel kapcsolatos pszicholgiai sszefggseket vizsglta. Felismerte, hogy a munka vilgban elssorban nem az szmt, hogy az ember hogyan kpes
magt szakmailag kpezni, hanem az, hogyan jn ki msokkal, hogyan dolgozik csapatban,
illetve, hogy milyen vezet.
Ez a felttelezs termszetesen nem rkrvny igazsg. Ha valaki buta s faragatlan ill.
mveletlen, nagyon sok terleten nem tud rvnyeslni.
Goleman szerint a valdi sikerhez az szre s a szvre egytt van szksg.
Megalkotott egy modellt, amely t dimenziba rendezve 25 rzelmi kompetencit tartalmaz. Az t dimenzi: az n-tudatossg, az nszablyozs, az nmotivci, az emptia s a
trsas kszsgek.
Felmerlhet sokunkban a krds, hogy mirt fontos az rzelmi intelligencival foglalkozni?
Mivel idnk jelents rszt munkahelynkn tltjk, itt fontos, hogy milyen a hely hangulata,
a kollegkkal a viszonyunk. Nagy szzalkban ezek a viszonyok meghatrozzk munkahelyi
eredmnyessgnket, szemlyes karriernket. Hiba vagyunk szakmailag nagyon felkszlt
emberek, ha szemlyes kapcsolataink nem rendezettek, a kollginkkal nem tudunk megfele4

Daniel Goleman: Mitl lesz valaki j vezet?

Forrs: www.harvard.hu/content.php?action=i&issue=4

13

len kommuniklni s a konfliktusainkat kellkppen kezelni, akkor nem sokra megynk

szakmai hozzrtsnkkel.
Ezrt is nagyon fontos az EQ fejlesztse, fleg a felsvezeti szinteken. Az ilyen pozciban
dolgozk sokszor nem kapnak visszajelzseket a beosztottaktl, napi kapcsolatban nem llnak
a kollegkkal. Krhetnek tancsot a munkahelykn dolgoz mentoroktl, szakrtktl, de
eredmnyesebb, ha kls tancsad segtsgt krik. Lteznek fejleszt trningek is a tmban.
3.1. Kritikus vezeti kszsg
Hatkony vezetv vlshoz kritikus vezeti kszsgek elsajttsra van szksg, a szakirodalom 4K-nak nevezi, ezek a kvetkezk:
kpzettsg:

a munkhoz szksges tuds

kognitv kszsgek:

a problma tltsnak kpessge, vilgos gondolkods

kivitelezsi kszsgek:

a munka helyes elosztsa, motivls s kommunikci

kapcsolatteremtsi kszsgek: hatkony munkakapcsolat kialaktsa, kritikus magatarts s

szocilis rzk
A fenti kszsgek kzl mindegyik terleten a legjobban kell teljestennk ahhoz, hogy eredmnyes vezetv vljunk. Ha valamelyik kszsgnk nem elgg fejlett, tanulssal nagyszeren fejleszthet brmelyik.
3.1.1. Kritikus vezeti magatarts az rzelmi intelligencia terletei
A kritikus vezeti magatarts a csapattal fennll kapcsolatot ersti. A munkatrsakkal val
egyttmkdst a szocilis rzkenysg segti.
Nem lesz eredmnyes a vezets, ha nem vesszk figyelembe a kritikus vezeti magatartst.
Mg akkor sem, ha egybknt ms terleteken eredmnyesek vagyunk, mint tervezs, ellenrzs, stb.
Nem knny feladat menedzselni ezeket a tulajdonsgokat, mivel a szemlyisggel vannak
sszefggsben, de itt is segthet a tudatossg, gyakorls s elszntsg.
A kritikus vezeti magatarts az rzelmi intelligencihoz s pszicholgihoz is kapcsolhat.
Az rzelmi intelligencia terletei:5
Magabiztossg s ntudat
Alaptulajdonsg a magabiztossg, ami nlkl nem kpzelhet el igazn sikeres vezets.
Viszont a vezetnek nem szabad tldimenzionlnia nmagt s kpessgeit, szksges a feladat s munka irnti alzat, mely elrbb viszi trekvseinket, amennyiben kpesek vagyunk
tanulni a hibinkbl s kamatoztatni a megszerzett tapasztalatokat. Mind a negatv, mind a
pozitv tapasztalatokra gondolok itt.
Nagyon fontos, hogy kvetkezetesen s rzelemmentesen tudjunk dnteni, legyen nuralmunk, s trgyilagosan dolgozzunk.

Chris Roebuck: Hatkony vezets, Scolar Kiad, Budapest, 2000

14

A magabiztossg s extrovertltsg nem felttlenl ekvivalens fogalmak. Legtbbszr mindkettt birtokoljk a menedzserek, de tudunk olyan vezetkrl is, akik befel fordulk voltak,
mgis rendkvl magabiztosak. A lnyeg az, hogy a fnk higgyen abban, amit csinl, tesz,
gondol, s errl gyzzn meg msokat is.
Vlemnyem szerint a sikeres vezets alappillre, hogy szinte fanatikusan higgynk elkpzelseink sikerben, s ezt gy adjuk tovbb a tbbieknek, hogy meggyzzk ket. Meggyzsnk eszkze lehet, hogy lelkesen tolmcsoljuk nekik elkpzelseinket, tleteinket.
Akkor a leghitelesebb az elads, ha a munkatrsak tudjk, hogy az illet vezet szakmai
tudsval, tapasztalataival rszolglt bizalmukra. Ekkor a siker nem marad el, hisznek a
vezetnek, kvetik t, s segtik munkjt.
Lelkeseds s lendlet
Eredmnyes vezet nem ltezhet lelkeseds nlkl, mert ha nincs meg benne a tz, kevsb
sztnz msokat, kevsb fogjk elhinni, amit mond.
Egy team motivltsgnak egyik alapja a vezet lelkesedse, a hatkony vezetket pedig a
siker motivlja. A valdi ksztets, teht bels s fontosabb, mint olyan kls motivl
tnyezk, mint hatalom vagy a pnz.
Szerintem, aki j pszicholgus, messzirl felismeri azt az embert, akit elssorban a pnz,
anyagiak motivlnak. k a szervezet vagy csapat rdekei el helyezik az anyagiakat s ezt a
tbbi munkatrs nagyon is rzkeli. Mivel a hatalomvgy vezet attitdje tragad a beosztottakra, kevsb lelkesen s szvbl vgzik munkjukat, msknt llnak a cghez, mintha
egy lelkiismeretes, korrekt vezet irnytan ket.
Napoleon Hill szerint:6
Minden szerencstlensg egy vele egyenrtk vagy nagyobb elny csrjt tartalmazza.
A nagysg azokhoz prtol, akik kialaktjk magukhoz az g vgyat, hogy nagy clokat
rjenek el.
A siker azokhoz prtol s azokkal marad, akik a pozitv lelki belltottsg segtsgvel
jbl s jbl nekiltnak.
Ahhoz, hogy valaki kimagasl szakember legyen, gyakorolni... gyakorolni... gyakorolni
kell.
Tisztessg7
Egy hiteles menedzsernl fontos kvetelmny, hogy minden helyzetben tisztessges legyen.
(amennyire a mai piacgazdasg felttelei ezt lehetv teszik) A vezet s a csapattagok
kztti bizalom szempontjbl is fontos ez, s bizalom nlkl nincs csapat.
Lnyeges, hogy a szavak mgtt tartalom legyen, illetve a szavak sszhangban legyenek a
tettekkel.
Van olyan vezet, aki remek sznok, j kommuniktor, de szavra nem lehet adni, nem gy
cselekszik, ahogy beszl. Az ilyen vezett a kollgi hamar kiismerik s nem fog tiszteletet
breszteni a tbbiekben.

Napoleon Hill: A siker titka pozitv lelki belltottsg, Bagolyvr Kiad, Budapest, 1997

Chris Roebuck: Hatkony vezets, Scolar Kiad, Budapest, 2000

15

A j vezetnek becsletesnek s szavahihetnek kell lennie.

Vlemnyem szerint nagyon sok vezet mg felsvezetk is sokszor gy gondoljk, hogy
a mai felgyorsult vilgban a tisztessg nem kifizetd. Ezt sulykoljk belnk a mdik, ezt a
pldt ltjuk magunk eltt. Sok sikeres vllalkoz, vezet furfangos utakon jr, nem mindig
a tisztessgkrl hresek, hossztvon kamatozbb becsletesnek s tisztessgesnek lenni s
btran tkrbe nzni, mint kikerlni a tisztessges utakat.
Csak akkor teszik a beosztottak azt, amit elvrnak tlk, ha tisztessges fnkk van. Akkor
szeretnek majd bejrni dolgozni, lesznek lojlisak a cghez, termelnek profitot.
Emptia
Az a kpessg, melynek sorn a msik emberrel val kzvetlen, szemlyes kapcsolatban
beleljk magunkat a msik lelkillapotba, ennek nyomn megrezzk s megrtsk a msik
rzelmeit, indtkait, trekvseit.
Sarkalatos krds, hogy mennyire fontos, hogy a j vezet megrtse munkatrsai motivciit,
rzelmeit s hajland legyen segt kezet nyjtani nekik, ha szksges.
Hatkonysgot csak gy lehet elrni, ha a vezet emberknt is megllja a helyt s nem
vonja ki magt a csoportos rendezvnyek all.
Idnknt rdemes beszlgetnie alkalmazottaival s biztostani ket tmogatsrl.
Az emptihoz mg trsulnia kell a lelkesedsnek, mert ez az emberi kapcsolatoknak is
lketet ad.
A tlzott emptia viszont nem mindig elnys a vezets sorn, mert a tl rendes vezet hajlamos a konfliktusok elkerlsre, a problmk eltussolsra, illetve nem alkalmaz bntetst,
mely esetenknt szksges volna a beosztottak szmra. A vezet konfliktuskeressbl a
kls szemll azt a kvetkezetst vonhatja le, hogy a szervezetben semmifle teljestmnynormaelvrs nincs: minden remekl mkdik.8

Gareth Gardiner: Vezets ers kzzel, Bagolyvr Kiad, Budapest, 1998

16

4. A hatkony motivci
A motivci a cselekvs mozgatrugiv vl szksgletek. A motivci-elmlet rtelmben
a dolgozk munkahelyi viselkedst dnten szksgleteik befolysoljk. Ezrt teljestmnyk nagymrtkben fgg attl, hogy az sztnzs mennyire mozdtja el szksgleteik
kielgtst.9
4.1. Megbecsls s nmegvalsts
Emberek vagyunk, s vgyakozunk a megbecsls s siker rzsre. Annyira, hogy ezek a
szksgletek esetenknt jobban motivlnak bennnket, mint maguk az anyagiak.
Alan Ryan, menedzsmenttel foglalkoz szakr szerint:
Nemcsak azrt dolgozunk, hogy jvedelmnk legyen, hanem azrt, hogy megtalljuk letnk
rtelmt. Amit csinlunk, nagyrszt bennnket fejez ki.10
Nagy szerencse volna, ha mindenki azzal foglalkozhatna, amivel szeretne. Ez sajnlatos
mdon az esetek tredkben van gy.
Vannak, akik ellptetsnek rlnek leginkbb, megint msok annak, ha szakrtnek nevezik
ki egy adott tmakrben. A vezetket a kzleti megbecsls motivlhatja leginkbb, de
ehhez ismernik kell a munkatrsaikat.
Sokszor a menedzserek elkvetik azt a hibt, hogy azt hiszik, a kollgikat is hasonl dolgok
motivljk, mint ket. Meg kell ket krdezni, kutatsokat kell vgezni a munkatrsak
krben. Vezrfonalknt a Maslow-fle motivcis piramist is lehet alkalmazni.
4.2. A kollgk tmogatsa, bztatsa
Az eredmnyes vezetk mr azzal is motivljk az alkalmazottaikat, ha elismerik kpessgeiket s felismerik az egyes emberek indtkait. Akkor cselekednek jl, ha folyamatosan
tmogatjk trekvseiket.
A hatkonysghoz szksges a vezet s vezetettek kztti eredmnyes kommunikci, hogy
felismerjk a munkatrsak valdi motivciit.
Ez pedig felttelezi a kettjk kztti partner-kapcsolat megltt, ahol a vezetnek kell megtennie az els lpst.
Sok vezet csak a ktelez ves vagy flves rtkelskor mond vlemnyt munkatrsaira,
pedig a folyamatos visszacsatols nagyon fontos lenne. Minden nagyobb feladat elvgzse
utn indokolt lenne visszajelzs adni a beosztottak fel. Sajnos vannak vezetk szp szmmal,
akik semmilyen rtkelst nem ksztenek az alkalmazottakrl, s nem mondanak vlemnyt
a kollegk munkjrl sem.

Definci forrsa: www.consultationmagazin.hu/index.php?menu=szotar&kb=M

10

Chris Roebuck: Hatkony vezets, Scolar Kiad, Budapest, 2000

17

4.3. Dicsret, brlat

Taln a legjobb motivci a dicsret, s igazn semmibe nem kerlne a vezetk rszrl.
Mgis vlt vagy vals indokok miatt ezt alkalmazzk a menedzserek a legritkbban, holott az
egyik legsikeresebb hajter lenne.
Az intelligens vezet a dicsretet is felpti, megtervezi mondanivaljt, hogy tovbbi j
eredmnyekre buzdtsa beosztottait.
A brlatot a legknyesebb s az egyik legnehezebb eladnia a vezetnek, mert ha rosszul
mondunk brlatot az alkalmazottrl, nbecslst knnyen alshatjuk.
A j brlat olyan termszet, hogy a dolgoz nem bntetve rzi magt ltala, hanem sztnzi
t, hogy legkzelebb jobb teljestmnyt nyjtson.

18

5. A munkjval, munkahelyvel megelgedett alkalmazott

eredmnyesebb munkaernek bizonyul
Mr az kori gondolkodk, blcsek is rjttek arra, hogy a boldog, kiegyenslyozott ember
jobban teljest az let minden terletn. A boldogsgot olyan elemekkel hoztk sszefggsbe, mint az nbecsls, egszsges letmd, anyagi jlt, megelgeds a munkval s a
munkahellyel, illetve a csaldi, trsadalmi elismertsg.
A Gallup Management Journal (GMJ) els szmban kzlt tanulmny kimutatja, hogy a
munkjuk irnt rdektelenn vlt alkalmazottak vente 292-355 millird dollrjba kerlnek
az amerikai gazdasgnak.
A GMJ egy olyan Q12 tpus felmrst vgzett, amely az amerikai alkalmazottak szakmai
elhivatottsgt vizsglta. Kiderlt, hogy a teljes munkaer 19%-a, szmszeren 24,7 millird
alkalmazott rdektelenn vlt a munkahelye s munkja irnt.
Hogy ez mirt ilyen nagy problma? Mirt kellene itt Magyarorszgon ezzel foglalkozni?
Krdezhetjk sokan.
Leginkbb azrt jelent gondot, mert a tendencik nlunk is nyomon kvethetek s nlunk is
problmt jelent az rdektelen, a munkjt nem szeret emberek jelenlte.
Az U.S.A.-ban kszlt tanulmny szerint11 azok az emberek, akik nem rzik magukat jl a
munkahelykn, kevesebb aktivitssal dolgoznak, tbbet hinyoznak, nem jrulnak hozz
olyan mrtkben szellemi tkjkkel a vllalat tkjhez, ahogyan szksges lenne. Nem elg
lojlisak munkaadjukkal szemben.
Szmszerstve 3,5 nappal kevesebbet dolgoznak, ez vi 86,5 millird napot jelent.

2. sz. bra. A munkjuk irnt rdektelenn vlt alkalmazottak vente

292-355 millird dollrjba kerlnek az amerikai gazdasgnak
Forrs: Jerry Krueger s Emily Killham (GMJ: 2005. december 8.)
http://www.nogaps.nl/pdf/
11

A tanulmny forrsa: www.nogaps.nl/pdf/Gallup.pdf

19

6. Mlyinterj kirtkelse.
Sikeres vezet a gyakorlatban.
Mi a titka az eredmnyessgnek?
t vezet beoszts embernek tettem fel krdseket arra vonatkozlag, hogy mi lehet a sikerrecept, amitl hatkony vezetv, menedzserr vlhat valaki?
A vlasztott minta nem reprezentatv, informcigyjtshez a mlyinterjt vlasztottam.
A mlyinterj ngyszemkzt kszl kvalitatv eljrs, amelynek amiknt a neve is jelzi a
fogyaszt legmlyebb motivciinak, tudattalan (nem tudatos) indtkainak megismerse a
legfbb clja.
Az interjnak eme formjt a marketingtudomny a klinikai pszicholgibl s a pszichoanalzisbl vette t.12 Nagy hatssal volt az eljrs fejldsre Carl Rogers amerikai pszicholgus
kliens kzpont iskolja.13
A megkrdezett vezetket szemlyesen jl ismerem, legtbbjkkel egytt is dolgoztam mr.
Hiteles embereknek tartom ket, akiknek sokat adok vlemnyre, ezrt is rdekelt, k mit
gondolnak az eredmnyes vezetsrl?
Eredetileg tizenkt vezett szerettem volna megkrdezni, de legtbbjk idhiny miatt nem
tudott velem tallkozni. Maradt t menedzser, akikkel idpont egyeztets utn tallkoztunk,
s az irodjukban beszlgettnk.
Az interj ktetlen, j hangulatban telt mind az t vezetnl, s fl rs idtartamnl nem vett
tbb idt ignybe. Diktafonnal rgztettem a beszlgetseket. (Termszetesen az elzetes
hozzjrulsukkal)
A menedzserek mind Budapesten, klnbz terleten dolgoznak kzpvezeti beosztsban.
Kzs bennk, hogy mind az ten felsfok vgzettsggel rendelkeznek. Koruk 28 s 52 v
kztt van. Hrom frfi s kt ni vezett krdeztem meg. Az els interjalany hlgy (1) egy
multinacionlis cgnl logisztikai menedzser, a kvetkez megkrdezett hlgy (2), egy ruhz
vezetje, a kvetkez alany frfi (3) a non-profit szfrban egy alaptvnynl tevkenykedik
projekt menedzserknt, a negyedik interjalany szintn frfi (4) egy internetes vllalkozs
gyvezet igazgatja s az utols megkrdezett frfi (5) egy multinacionlis cgnl, gyflszolglaton menedzser, rgivezet.
Hasonlan indult mind az t vezet plyafutsa: alulrl flfel fokozatosan ptettk ki
karrierjket, j munkjuk eredmnyekppen pedig egyre magasabb pozciba kerltek. Mindegyik vezet egyetrtett abban, hogy eredmnyesebb, ha valaki a szakmai szamrltrn
fokrl fokra feljebb kerl, mintha azonnal vezet beosztsba kerlne.
Nem lettem egybl vezet, hanem fnkeim munkmat megismerve vlasztottak ki az adott
terlet vezetsre. Korbban a vezetsem alatt ll tbb terleten dolgoztam alacsonyabb
szint beosztsokban, mire kineveztek, a terletemnek minden rszt mr nagyon jl
ismertem.(1)
12

Forrs: www.hik.hu/tankonyvtar/site/books/b156/ch02s06s03.html

13

Carl R. Rogers nevhez fzdik a szemlykzpont pszichoterpis mdszer kidolgozsa, mely az

1940-es vektl kezdve a pszichoanalzis s a viselkeds-llektan mellett megjelen humanisztikus
pszicholgia kzponti alkotelemnek tekinthet. A humanisztikus llektan egyik legfbb az alakllektanbl szrmaz gondolata, hogy az ember tbb mint rszeinek sszessge, olyan egyedi
szemly, aki nem kiszolgltatott, hanem tudatosan l s irnytja cselekedeteit.

20

Azrt fontos vlemnyem szerint alacsonyabb beosztsbl fljebb kerlni, hogy trezzk azt
a munkt, illetve magt az rzst, amit egykor sajt magunk reztnk, amikor mg mi is
abban a cipben jrtunk, mint beosztottaink. Jobban rtkelhetjk munkjukat, taln jobban
meg is becslhetjk alkalmazottainkat, ha egykor mi is azt a munkt vgeztk, mint k.
95-ben kezdtem a cgnl, mint telefonos gyflszolglatos. Kt v utn kerltem t a Plus
Centerben mkd zletnkbe, ahol a szemlyes gyflszolglaton kezdtem el dolgozni, majd
ksbb vendinges (rukiads, rendels) feladatokat is ellttam. 98-ban (egy v utn) megbzott zletvezet helyettes lettem, majd 99-ben, rsban is kineveztek erre a posztra. 2001 ta
tltm be jelenlegi munkakrmet is, mely beosztsom szerint Rgivezet. (5)
Elfordulhat azonban s gyakran el is fordul , hogy a vezetv kiemelt kollgban akkora
bizonytsi knyszer van felettesei, a csoportja s sajt maga szmra, hogy autokrata vezetsi
eszkzkhz nyl, beosztottai akr flhetnek is tle emiatt. Dr. Thomas Gordon szerint:
Ha egy csoport vezetjv vlik valaki, ltalban nem kpes ellenllni a ksrtsnek, hogy
azonnal maghoz ragadja az irnytst, replrajtot vegyen, fejest ugorjon a feladatba gy,
hogy minden problmt egyedl prbljon megoldani. ...Sajnos ez a sietsg meleg helyzetekbe
sodorhat.14
Nehezen lehet, a beosztottak segtsge nlkl dolgozni egy j vezetnek, de eleinte a kinevezett menedzser nem mindig szmthat kollgi segtsgre. Fleg akkor nem, ha azokkal
nevezetesen egy munkakrben dolgozott eltte. ltalban a csoportok, munkakzssgek
eleinte elutastjk a vltozst, ragaszkodnak megszokott dolgokhoz.
Van olyan kinevezett vezet, akiket sajt munkatrsai jellnek az j pozcira. Szerintem ez
a legnagyobb elismers, amit egy kezd menedzser csak kaphat.
Vgigmentem a szamrltrn, br ez az n esetemben csak egy lpcsfokot jelentett.
Elszr elad-pnztros voltam egy lakstextil zletben, amikor kilpett az zletvezet, a
kollgim unszolsra n vllaltam el a pozcit.(2)
6.1. Cl a tkletessg?
Nagy krds lehet egy eredmnyessgre trekv vezet szmra, hogy trekedjen-e a tkletessgre, vagy rje be kevesebbel? Mai felgyorsult piaci krlmnyek kztt nagyon nehz
megfelelni a tkletessg idejnak, szinte lehetetlen. Ezt ltszik igazolni egy vlemny:
Kevss trekszem a tkletes vezetsre. Szerintem rvnyes az a monds, hogy minek a
legjobb, elg a j is. A perfekcionizmus nagyon knnyen vezet a hatridk elmulasztshoz, s
vgl kapkodshoz. (3)
Van olyan fiatal, ambicizus vezet, aki neveltetse folytn is eredmnyorientlt s a
munkjban is megkveteli ezt kollgitl, st sajt magtl is:
Folyamatosan a tkletessgre trekszem, de ez szerintem bellem jn, nem pedig azrt
alakult ki bennem, mert vezet beosztst tltk be. Valsznleg gy neveltek. Ennek sok hasznt ltom, de egyben nagyon nehz feladat is, hiszen nehz folyamatosan erre figyelni. (5)
A megkrdezett menedzserek kzl az egyik fiatal hlgy a kzpt mellett foglal llst.
Felismeri, hogy mindennek kptelensg megfelelni a hatridk szortsban.

14

Thomas Gordon: Vezeti Eredmnyessg Trning, Assertiv Kiad. Budapest, 2003

II. fejezet, A kinevezs mg nem tesz vezetv

21

Tkletessgre trekszem, de el kell fogadni, hogy ez csak norml zletmenet mellett megoldhat. Vlsghelyzetben kompromisszumokat kell ktni, hogy az zlet tovbbra is
menjen, mikzben a leglnyegesebb tevkenysgek kialaktsa, stabilizlsa folyik, s csak
ezutn lehet ismt igazn tkletessgre trekedni. (1)
A tkletessgre trekv menedzserek alaptermszetben szerintem sokszor megtallhat a
rejtett vagy felismert flnksg. A maximalizmussal nemcsak krnyezetknek, hanem sajt
maguknak is bizonytani szeretnnek. Ez nem gond, hiszen a vilgot is ez viszi elre, de
rdemes megtallni a kzputat a mindenron val megfelels s a nem ambicizus
szemllet kztt. A tlzott bizonytsi knyszert rz vezetk kzl kerlnek ki az autokrata
fnkk, vagy az olyan vezetk, akik mindig tallnak kivetnivalt a kollgk munkjban.
6.2. Megbeszlsek nlkl nem megy
A vezetk tbbsge rendszeresen tart beosztottaival megbeszlseket, hogy meghallgassa
tleteiket, felvetseiket. Van olyan menedzser is viszont, aki felesleges idpocskolsnak
tartja a rendszeres munkartekezleteket.
Ritkn van tudatos megbeszls, de brmikor felvetdik egy j tlet, azonnal reaglok r. (4)
Aki pedig tart kollegival megbeszlseket, hasznosnak s szksgesnek tartja.
Megbeszlseket rendszeresen, brain-storming-ok ritkn vannak ebben a krben. A gyakorisg fgg a piaci helyzettl s idszaktl is, akr hetente is szoktak lenni, de jellemzen
havonta egyet mindenkppen tartok. Az tleteket nagyon szvesen fogadom, s amennyiben
hasznosak, meg is valstom ket, erre vannak l pldk is. (5)
Inkbb csak megbeszlseket szoktunk tartani, amin mindenki elmondhatja a vlemnyt,
tlett, hogy lehetne az eladst hatkonyabb tenni. A fontosabb dolgoknl ltalban egyenknt kikrem a vlemnyket. (2)
Hivatalos formban, meeting jelleggel nem tartok brainstormingot, de szobm mindig nyitva
ll valamennyi kollegm eltt, legyen az szellemi vagy fizikai munks, meghallgatom tleteiket, s amennyiben azok jk, alkalmazom is azokat. (1)
A megbeszlsek jelentsge vlemnyem szerint nagyon fontos. Elssorban a szemlyes
megbeszlsek konstruktv jellegek; a partnernk reakciit rgtn lthatjuk, s viszontreaglhatunk rjuk.
Volt szerencsm egy olyan cgnl dolgozni, ahol csupn idtakarkossgbl nem szemlyes
trgyalsokat tartottak, hanem minden nap vgn e-mail formjban le kellett rni a napi elvgzett teendket, benyomsokat a felettes vezetnek. Ennl szemlytelenebb megbeszlsi
forma szerintem nem igazn ltezik. A vgeredmny az lett, hogy tbb idt vett ignybe a
levelezgets, mintha szban kommunikltunk volna a vezetkkel. llandan pontostani
kellett a lertakat, mert a cmzetteknek nem volt egyrtelm szmos informci.
6.3. Hatkony vezeti tulajdonsgok
Dolgozatom vissza-visszatr f krdsre, hogy mik a hatkony vezet f tulajdonsgai.
Mindegyik vezetnek hatrozott elkpzelsei vannak arrl, hogy mik ezek a jellemzk.
Preczsg, kvetkezetessg, irnytsi kpessg, emptia, figyelmessg, kreativits, elrelts, j problmamegold kpessg, szakrtelem, rugalmassg, szervezkszsg, koordinci, motivl s tmogat kszsg s mg sorolhatnm. Azt remlem, hogy ezek nagy rsze
kisebb-nagyobb intenzitssal megtallhatak bennem, de legfkppen szigornak illetve
erskez vezetnek tartom magam. (5)
22

A szakmai hozzrts s a vezeti kpessg. E kett csak egytt teszi a vezett sikeress.
Fontos mg a munka irnti elhivatottsg.(1)
Akad olyan vezet, aki a legfontosabb eredmnyessgi tulajdonsgok kz emeli a humanitst
s alkalmazkodst az alkalmazottakhoz.
Sajt vlemnyem, az igazi vezet, aki azt csinlja, amit a beosztottai, s a sajt munkjval
mutat pldt(4)
Fontos, s az hogy az emberekkel mindig minden krlmnyek kztt embersges tudjon
maradni.(2)
6.4. Gyorsan vagy tgondoltan dntsnk?
Dntsi helyzetekben gyakran rzelmeinkre hagyatkozva gyorsan dntnk, nha kevsb
gondoljuk t a dntsi htteret, s nem tervezzk meg dntsnket. A kzvlemny szemben
az a menedzser, aki gyorsan, vagy azonnal kpes dntseket hozni, az az igazn j vezet.
Pedig hatkonyabb, ha a dnts eltt:
felismerjk a problmt
elemezzk esetleg
informcit gyjtnk rla
tbbfle alternatvt lltunk fel
elemezzk ezeket s kivlasztjuk a legjobbat.
Volt olyan interjalanyom, aki a gyorsan dnt tpusba tartozik, de ha rzkeli, hogy
dntse revzionlsra szorul, akkor ugyanolyan gyorsan megvltoztatja elhatrozst.
Azonnal dntk. De jra tudom rtkelni a dolgot, ha rjvk 2 nap mlva, hogy hibs
dnts volt.(4)
Van, aki tvzi a gyorsan reagl s jl tgondolt dntsi technikkat s az arany kzp utat
vlasztja:
Ez fgg a szitucitl. Esetenknt szksg van azonnali dntsre, ilyenkor azonnal dntk,
ms esetben minl tbb informci beszerzse utn hozom meg a vgs dntsemet. Csak az
egyik nem lehet idelis, ezt a kettt egytt kell tudni hasznlni. Az a j, ha valaki mindig a
megfelel gyorsasggal dnt az eldntend krds slyhoz mrten.(5)
Sokszor a ni vezetkre rstik azt, hogy szinte csak rzelmeik hatsra kpesek dntseket
hozni. Ezt megcfoland, az n ni interjalanyaim egyike sem az rzelmekre apelll.
Ez a rendelkezsre ll idtl s az gy slytl, ignyeitl fgg. Stratgiai krdsekben
mindenkppen hosszasan krbejrom a tmt, elemzseket ksztek, konzultlok azonos s
ms terleteken lv kollegkkal, mg operatv krdsekben gyorsan dntk. (1)
Mg mindig a dntseknl maradva a tervezs fontossgt emelnm ki. A tervezs elhagysa
sokszor elidzi a nem vrt vgkifejletet. Dntennk kell az elttnk ll lpsekrl s
fzisokrl, a sorrendekrl, prioritsokrl s rendelkezsre ll forrsokrl.
Fontos a j idzts (mit kell tenni? mikor?), az emberekkel val megfelel kommunikci
(kinek, mit kell tennie?).

23

6.5. A stressz s hatsai

Egsz letnkben stressz-hatsok rnek minket: a magnlettl kezdve a munkahelynkig.
Lnyegben, ha emberekkel tallkozunk, dolgozunk, rtekeznk, akkor elkerlhetetlenek a
feszltsgek. Hacsak nem vegbra alatt lnk, de ezt nem sokan engedhetik meg maguknak.
A felgyorsult, felelssgteljes munkakrk, a bels s kls ignyszintnek val megfelelsi
vgy, munkahelynk diktlta temp, aggds szeretteinkrt mind-mind stressz-tnyezk. Ha
ezen hatsokat idben felismerjk s inkbb javunkra fordtjuk a kialakult stresszt, akkor
csatt nyernk. Ugyanis a kros stressz kzvetlenl befolysolja a munknk minsgt s
gazdasgossgt, sajt egszsgi llapotunkat.
A konfliktusok termszetes rszt kpezik mindennapjainknak. Vannak olyan terleten
dolgoz emberek, akiket hatvnyozottabban rnek ilyen hatsok (ltalnossgban a vezetk,
rtkestk, gyflszolglatosok), k gyakrabban kerlhetnek konfliktushelyzetbe, s ennek
negatv hatsait is stressz formjban lik t.
Bizonyos fok stresszre szksg van, ez ugyanis inspirl, motivl, elre visz. Viszont ha
folyamatosan tl nagy nyoms nehezedik a dolgozra, az inkbb rt, mint hasznl: munkjnak s letvitelnek hatkonysga elkezd cskkenni, egyre tbb hibt vt, ingerlkenny s
fradkonny vlik.
Ha nem sikerl rr lenni a stressz okozta kros hatsokon, akkor elbb-utbb komoly testi s
lelki problmkkal kell szembe nznie: lmatlansg, depresszi, gyomorfekly, klnbz
szv- s rrendszeri betegsgek.
Van viszont egy olyan nzet is, miszerint a vezets csak akkor okoz stresszt, ha a vezet
hatalmt hasznlja kapcsolataiban. Az ilyen menedzserek llandan bizalmatlanok azokkal
szemben, akik tbb hatalmat szeretnnek gyakorolni, bizalmatlanok azokkal szemben, akik
tekintlyket csorbthatjk. Ez pedig termszetszeren feszltsget teremt.
Ezen kvl a hatalom gyakorlsa msokon uralkodni bntudatot breszthet az ilyen
vezetben. Ez tovbbi szorongsokhoz vezet, ami mg inkbb kros stresszt generl.
A hatalmi vezetk nemegyszer maguk idzik el testi-lelki betegsgeiket az lland szorongs
s bntudatuk miatt.
Nhny tlet a megkrdezettektl, hogy hogyan fkezzk meg az rtalmas stresszt:
Rendszeresen sportolok, ebben lem ki a felgylemlett napi stresszt s az ebbl kiszakad
energikat. Egybknt nem szeretem a stressz, mert ideges leszek tle, de knytelen vagyok
elviselni nap, mint nap. (5)
Az rtalmatlan, inkbb sztnz stressz ellen nem vdekezek, ez viszi elre a munkmat.
Sajnos az rtalmas stressz ellen nem sikerlt mdszert kidolgoznom, azt hiszem erre az elhivatottsg-rzet cskkentse lenne j mdszer, e nlkl viszont vlemnyem szerint nem
hatkony a vezet(1)
Van olyan vezet, aki gy gondolja, hogy aki nem tudja a stresszt kezelni, annak nem val az
irnyts.
Nem vagyok stresszel tpus. Minisztriumi helyettes llamtitkrknt is csak nagyon ritkn
fordult el, hogy igazn feszlt, stresszes llapotba kerltem. Aki ilyen, az egyltaln ne
vllaljon semmilyen vezeti feladatot.(3)

24

Van olyan, akit a humor segt ki a gdrbl:

Kisebb mrtk stressz doppingol, nagymrtkben mr az egszsgre veszlyes. Ha tl sok
stressz r, hossz ideig van r egy kedvenc mondsom: Ma csak jt vagy semmit ne mondjatok!(2)
Haza megyek fvet nyrni, vagy lemosom a kocsikat. Az ki szokta tiszttani a fejem. Ha
hamar kitisztulok, akkor gyakran csak a fl kertben van levgva a f. (4)
A nagymrtk stressz hatsra az emberi teljestmny is cskkenhet, a munkatrsak
frusztrltak lehetnek, ami nem mozdtja el a vllalati hatkonysg nvelst.
A stressz megelzsre a legjobb mdszer egyrszt az okok felszmolsa, msrszt a mozgs,
sporttevkenysg, kikapcsolds.
Nagyon sok ember az vi rendes szabadsgt sem veszi ki, pedig annyi regenerlds, pihens mindenkppen szksges lenne szmukra. Lehet, hogy a stresszes helyzeteket, a klnfle
akadlyokat is jobban vennk lelkileg s fizikailag feltltdve.
6.6. Hatkony ellenrzs
Idnknt szksg van arra, hogy a munkatrsakat ellenrizzk, fellvizsgljuk munkikat, de
nem szabad tlzsba sem esni ezzel, mert visszjra slhet el a dolog. Az irnyt jelleg
ellenrzsnl ha tl gyakori s indokolatlan a kollga gy rezheti magt, mint akit
llandan figyelnek, bizalmatlanok vele szemben.
gy rdemes szerintem a munkatrsakat koordinlni s ellenrizni, hogy szrevtlen legyen. Ez termszetesen bizalmat felttelez vezet s vezetett kapcsolatban. Az a vezet, akit
munkatrsai tisztelnek, kzben tudja tartani az irnytst, akarnak vele dolgozni, mert is
tiszteli az alkalmazottakat. A hatkony vezeti munka alapfelttele az nbecsls, a bizalom,
hogy a beosztottak kpesek nllan elltni feladatukat.
A megkrdezett vezetk kztt tbben voltak olyanok, akik abszolt szabadkezet adnak
alkalmazottaiknak.
ltalban szabad kezet adok. Engem a vgeredmny rdekel nem az, hogy hogyan oldjk
meg. (2)
Van, aki azrt elgondolkodik azon, vajon jl teszi-e ezt:
Inkbb szabad kezet adok. Nha tl kevss kvetelek.(3)
Az gyflszolglaton dolgoz menedzser inkbb a szmon kr tpusba tartozik:
Szksg van az ellenrzsre, ellenkez esetben nem rzik, hogy amit tesznek fontos. Sajt
tapasztalat, hogy ha nem ellenrzk, akkor esetenknt nem vgzik el, vagy nem gy vgzik el a
feladatot, ahogy azt elvrom tlk. (5)
A msik megkrdezett ni vezet pedig demokratikusan s praktikusan ll a dolgokhoz:
Aki nll munkra kpes, annak a rvid ideig tart ellenrzs utn szabad kezet adok
bizonyos szint dntsekig. Munkjt alkalmanknt ellenrzm, de csak szrprbaszeren.
Vannak persze kollegk, akinek munkja folyamatos ellenrzsre szorul, de az ilyen kollegk
munkja gondolkodba ejt, kpes-e a rbzott feladatot elvgezni.
Munkatrsaim nagy rsze egybknt nllan dolgozik, s csak szmukra nehz krdsekben
fordulnak hozzm szakmai tancsrt (1)

25

6.7. Jutalmazs, elvons vezeti sztnz mdszerek

Rgi igazsg, hogy a kisgyermeket gy tudjuk a jra nevelni, ha jutalmazzuk, dicsrjk. Ha
jl viselkedett, adunk neki valamit, ezltal sztnzve rzi magt, hogy mskor is ugyangy
cselekedjen.
Mi a helyzet, ksbb? Alapjaiban ugyangy mkdnk?
Erre a krdsre keresem a vlaszt interjalanyaim segtsgvel.
A vezeti jutalmazsrl illetve ostorozsrl gy vlekednek a megkrdezettek:
Mind a kett fontos, de ha brmelyiket sokat alkalmazzuk, akkor elveszti erejt. Ez benne a
nehz: megtallni azt a mennyisget, amikor a jutalmazs s a megvons is sztnz tud
lenni. Trekszem arra, hogy mind a kett elforduljon a munkm sorn, de ezek sajnos nem
hatnak minden emberre egyformn.(5)
Kollegimmal j s bizalmas viszonyban vagyok, Fontosnak tartom, hogy munkjukrl
legyen az negatv vagy pozitv vlemny visszajelzst adjak, s a folyamatos javulsra
sztnzzek.
A dolgozk sztnzst a vllalat ltal biztostott ltalnos sztnzsen kvl mind szban,
mind egyb kisebb juttatsokban, figyelmessgekben fontosnak tartom (pl. vacsora a kollegkkal, apr ajndk, nvnap megnneplse stb.).(1)
gy gondolom, hogy a vezetknek sem lehet knny eltallni azt a pontot, amikor mg a
kollegkkal j viszonyban vannak, illetve ha tl kzel engedik magukhoz az alkalmazottakat.
Ilyenkor a beosztott vissza is lhet ezzel, s a vezet tekintlye csorbulhat.
6.8. rzelem s rtelem a munkahelyen
ltalban az az elfogadott, hogy az rzelmeknek a munkahelyeken nincsen helye. A vllalatok, cgek azt szeretik, ha a munkavllal otthon felejti a problmit s hideg fejjel
dolgozik.
A beosztottak is ezt rzik, hogy az rzsek elfojtsa kvnatos, ezt a magatartst rtkelik.
Bevallom, n is gy gondolom, hogy az rzelmeknek nincs helye a munkahelyeken s
elvonjk a figyelmet a munkrl.
m nem mindenki osztja ezt a nzetet. Dr. Thomas Gordon pszicholgus szerint:15
Tudott dolog, hogy az emberek egytt dolgozsa elkerlhetetlenl mindenfle, az enyhtl
az ersig terjed rzseket vlt ki, mint: az rzkenysg, a harag, a csalds, a srelem, az
aggds, a lebecsltsg, a ktsgbeess, az utlat, az elkeseredettsg, az elkedvetleneds. Mg
az ilyen rzsek tapasztalsa nem egszsgtelen, azok elnyomsa viszont az. Az rzsek
folyamatos korltozsa biztosan kros az egszsgre, vgl is gyomorfeklyt, fejfjst,
gyomorgst, magas vrnyomst, blgrcst vagy brmilyen ms, lelki tnyezkbl ered
betegsget okozhat. Az elfojtott rzsek cskkentik a munka hatkonysgt, mr csak azzal is,
hogy elvonjk a figyelmet a munkavgzstl.
Interjalanyaim tbbsge is az n nzetemet osztja, szerintk is szerencssebb, ha a
munkahely rzelemmentes kzeg marad.
15

Thomas Gordon: Vezeti Eredmnyessg Trning, Assertiv Kiad. Budapest, 2003

V. fejezet: Az rt figyelem mindennapos hasznlata

26

Nem lenne szabad tl sok rzelmet belevinni a munkba, mert a versenytrsak szreveszik s
kihasznljk a helyzetet.
A frfiak mg mindig sokkal jobban tudnak hideg fejjel gondolkozni, mint a nk. Szerintem a
nk alaptermszete mr eleve rzelgsebb.(2)
A tmhoz kapcsold krdsem az volt, hogy szerintk a ni vezetk rzelmesebb
menedzserek-e?
Nem gondolkodtam mg ezen, de volt mr olyan, amikor rzelmi befolys dntst hoztam.
Volt ni vezetm, nla ez rendszeresebben elfordult, mint nlam s sokkal tbb mindent
engedlyezett, mint n. Ezekkel esetenknt nem is rtettem egyet. Nem szeretnk mg egyszer
ni fnk keze alatt dolgozni.(5)
Valban gy tnik, hogy a frfiak rzelemmentesebben hozzk dntsket, mivel a nk
egytt rz kpessge nagyobb, s egy dntsk mgtt annak egynre gyakorolt hatst is
figyelembe veszik. Nekem eddig ezt sikerlt kizrnom, br nagyon nehz.(1)
Van olyan megkrdezett vezet, aki majdnem osztja Gordon lltst:
Az rzelmeket nem lehet teljesen kizrni. Nem is kell. De az fontos, hogy az ember vezetknt
vagy gondolkodknt a tnyeket s a vlemnyeket jl el tudja klnteni az rintett szemlyektl.(3)
6.9. A kockzatvllals fontossga
A szemlyes kvalitsok egyre inkbb nem elegendek a sikeres vezeti munkhoz. Ahhoz
hogy egy vezet sikeress vljon, vezetsi, szervezsi, minsgbiztostsi, gazdlkodsi,
szakmai s menedzser ismeretekkel kell, hogy rendelkezzen azon fell, hogy a kreativitst, az
alkot fantzit s legfkppen a kockzatvllals kpessgt is produklnia kell. Ezek nlkl
ma mr legfeljebb csak msodikak lehetnk a piacon.
A kockzatvllalsi kpessgeket ltalban frfiakra jellemz tulajdonsgnak tartjk.
A megkrdezett menedzserekre nem jellemz a hazardrozs:
Nem vagyok hazardroz tpus.(3)
Krds, hogy a cg mennyire tud elviselni esetlegesen egy nagyobb bukst, mennyire vlik a
mindennapi mkdse emiatt veszlybe. Egy stabil tkeers cgnl tbb lehetsg van kockzatosabb zletekbe belefogni, ha az egyik nem jn ssze, a msik lehetsg mg mindig ott
van.(2)
Van olyan vezet, aki gy gondolja, hogy alaposan t kell gondolni dntseinket, nem szabad
hirtelen kockzatot vllalni, eltte krl kell jrni a tmt.
Brmilyen nagy horderej dntst hosszas elemzsnek kell megelznie. Amennyiben ez
veszlyesnek tnik, ennek az zletre gyakorolt hatsnak elemzse utn akr a veszlyes, de
sikeresebb zlet mellett is dntk.(1)
Van olyan is, akinek szinte szenvedlye a kockzatvllals:
Mindig kockztatok. Ha valamit el akarok rni, az letemet is rteszem. Persze csak gy,
hogy msoknak ne kelljen reznik ezt, illetve rszt venni a mazochizmusomban. Akkor lsz,
ha forr a vred... j dolgokat csak kockztatssal lehet elrni. Hossz tvon ez a gymlcszbb. s ha valami nem sikerl, mg mindig ott vannak a biztos, veszlytelenebb zletek.(4)
A multinacionlis cgnl dolgoz rgivezet nem igazn szeret kockztatni.

27

Csak vatosan. Inkbb megfontolt vagyok, habr a munkm sorn ritkn addik lehetsg
hazardrozsra. Itt sem lehet azt mondani, hogy egyik vagy msik eredmnyesebb, sosem egy
oldalrl kell nzni a dolgokat, hanem tbb oldalrl. Az a fontos, hogy mikor melyiket kell
alkalmazni. Nekem eddig bejttek a megrzseim.(5)
6.10. Testedzs jtkony hatsa
A mozgs alapvet letjelensg s alapvet szksglet, mely tszvi az ember teljes lett.
Hinya krosan befolysolja a test, az egszsges llek, a fejlett rtelem alakulst, elsegti a
betegsgek kialakulst.
A rendszeresen vgzett s nem eltlzott testedzs minden ember szmra egszsges. A
fizikai mozgs hinya s az ebbl esetleg kvetkez elhzs hozzjrulhat pldul a magas
vrnyoms kialakulshoz.
A rendszeres testmozgs egszsgnk legjobb karbantartja: az egsz szervezetre kedvez
hatssal van. Sokakat taln eltntorthatnak a kezdeti nehzsgek, ugyanis a szmra szokatlan intenzv fizikai aktivitst testnk elszr stresszknt li meg, de ha kitartunk, fokozatosan
hozzszokik ersebb vlik, kzben letfunkcii is javulnak , s hamarosan nagyobb
terhelst is elbr. Mindemellett ltalnos kzrzetnk is javulni fog, energival tltdnk fel,
jobban kezeljk a mindennapi stressz-helyzeteket, teljestmnynk nvekedst pedig igazi
sikernek rezzk.
A testmozgs hatsairl illetve a kornkelsrl krdezgettem a vezetket.
Nem vagyok korn kel, illetve felkelek, de nem rohanok azonnal a munkba, viszont a
munkba val utazst kidobott idnek rzem. A napi feljegyzsek nlam is megvannak, vek
ta alkalmazom ezt, de eddig ms hasznt nem vettem, mint azt, hogy nem felejtem el a napi
teendimet.(5)
Vltoz, 7-8 rakor kelek, de a munkaterletembl addan inkbb a tovbb bennmarads
fontos, mint a korn berkezs. Mint rtam fallabdzom, ezt rendszeresen, versenyszeren
zm, de selek s bvrkodom is. A fallabdnak ksznheten jobb az llkpessgem, mint
az tlagnak, gy elg sokat vagyok kpes dolgozni, teht mindenkppen j hatssal van rm. (5)
ltalban induls eltt legalbb egy rval korbban felkelek, hogy nyugodtan, knyelmesen el tudjak kszlni, nyugodtan vgig gondoljam a napi teendimet. A rendszeres sport
segt a napi felgylemlett feszltsget levezetni. ltalban heti 3-4 alkalommal estnknt jrok
tornzni, jl elfradok s a vgig aludt jszaka utn kipihenten, frissen bredek.(2)
Nem tudom, mennyire van a sikeressg sszefggsben a korn kelssel, mindenesetre n
mindig korn kel vagyok, 5-kor kelek s 7-7,15 kztt mr a munkahelyemen vagyok, napi
teendimet mr az azt megelz napon megtervezem, de legalbbis, teendimet sszerom
(aztn ez persze nagyon gyakran vltozik).
Rendszeres testedzsre nem igen jut idm, illetve ha van szabadidm, azt a csalddal tltm,
illetve olvasok s csinostom a lakst. Alkalmanknt jgzni szoktam, ez j alkalmat ad arra,
hogy egy kicsit csak magammal foglalkozzam s relaxljak.(1)

28

sszefoglals
Dolgozatommal azt igyekeztem felkutatni, hogy milyen tulajdonsgok, kompetencik,
motivcik szksgesek ahhoz, hogy valaki eredmnyes vezetv vljon.
Sokfle vezetvel volt szerencsm beszlgetni, s ezek utn csak megersdtt bennem az a
hit, hogy az eredmnyes vezetshez szksges kvalitsok nemcsak veleszletett kpessgekbl tevdnek ssze, teht szmomra is megdlt az a rgi nzet, hogy a vezets mvszet s a
j vezetnek szletni kell.
Szmos ksrlet, tanulmny bizonytja, hogy a menedzseri, vezetsi kszsgek fejleszthetk;
trningekkel, technikkkal kifejleszthetjk azon kpessgeket is, amelyeknek nem elg magas
szinten vagyunk birtokban.
Ha pedig elsajttjuk a hinyz mdszereket, akkor is fontos, hogy azokat a szemlyisgnkkel sszhangban alkalmazzuk. Ugyanaz a technika ms emberek kezben mshogy
mkdik. Ahogyan ugyanazt a receptet is kt klnbz ember mshogy kszti el.
Taln a legfontosabb gondolat, ami foglalkoztatott az interjk sorn, az az, hogy a vezets
nclan, hatalmi mdszerekkel csak ideig-rig mkdik. A vezeti hatkonysg a csapattagokkal kialaktott kapcsolatokon nyugszik.
Klcsns tisztelet vezet s vezetett kztt az eredmnyessg zloga mindkettejknek.
Egyetrtek az kori gondolkodval abban, hogy milyen is a j vezet.
Lao-Ce (Kr. e. VI. sz.) szerint:
A vezet akkor j, ha az emberek szre sem veszik,
kevsb j, ha mr szolgljk s ljenzik,
s a legrosszabb, ha mr megvetik.
Ha nem tiszteljk az embereket, k sem tisztelnek bennnket.
A j vezet mrpedig keveset beszl, s ha munkjt elvgezte,
cljai megvalsultak, az emberek azt mondjk:
Egyedl csinltuk.

29

Irodalomjegyzk
Berde Csaba Felfldi Jnos, Vezetsi ismeretek, Campus Kiad, Debrecen, 2004, 130 p.
Buckingham, Marcus Clifton, Donald O., Fedezze fel az erssgeit MOST!, Bagolyvr
Kiad, Budapest, 2003, 214 p.
Buckingham, Marcus Coffman, Curt, Elszr is szegd meg az sszes szablyt!, Bagolyvr
Kiad, Budapest, 2002, 226 p.
Buda Bla, A kzvetlen emberi kommunikci szablyszersgei, Animula Kiad, Budapest,
240 p.
Garai Katalin, HR Portl, http://www.hrportal.hu/article_print.phtml?id=50831
Gbor Katalin, Menedzsment alapjai, 2003, Phare HU 0105-03,
Gardiner, Gareth, Vezets ers kzzel, Bagolyvr Kiad, Budapest, 1998, 160 p.
Goleman, Daniel, rzelmi intelligencia, Httr Kiad, Budapest, 1997, 454 p.
Gordon, Thomas, Vezeti Eredmnyessg Trning (V.E.T.) Assertiv Kiad, Budapest, 2003,
298 p.
Grove, Andrew S., Cscsteljestmny vezets, Bagolyvr Kiad, Budapest, 1998, 210 p.
Gykr Irn, Menedzsment KG. II. rsz, Oktatsi segdanyag, Budapest, 2006
Hill, Napoleon Stone, W. Clement, A siker titka pozitv lelki belltottsg, Bagolyvr Kiad,
Budapest, 1997, 255 p.
Hitt, William D., A Mestervezet, OMIKK Kiad, Budapest, 1990, 251 p.
Hovnyi Gbor, Verseny s vezets, Tanulmnygyjtemny, Budapest, 2005, 280 p.
http://mek.oszk.hu/03200/03253/03253.pdf
Marselek Sndor, Szervezsi ismeretek, Tvoktatsi jegyzet, Gyngys, 2005, 285 p.
Maxwell, John C., Vezets 101, Bagolyvr Kiad, Budapest, 2004, 114 p.
Rad Andrs Rthy Istvn, Vezetsi ismeretek, Tvoktatsi tananyag, Gyngys, 2003, 196 p.
Ritt, Michael J. Cypert, Jr. Samuel A., 365 nap Napoleon Hill gondolataival, Bagolyvr
Kiad, 1995
Roebuck, Chris, Hatkony vezets, Scolar Kiad, Budapest, 2000, 93 p.
Sherman, James R., Csinld!, Bagolyvr Kiad, Budapest, 2003, 229 p.
Telkes Jzsef, Karrierknyv, Kdexpress Kiad, Budapest, 1994, 253 p.
Weis, Donald H, A sikeres menedzser, Park Kiad, Budapest, 1986, 62 p.

brk jegyzke
1. sz. bra. HerseyBlanchard szitucis modellje
2. sz. bra. A munkjuk irnt rdektelenn vlt alkalmazottak vente 292-355 millird dollrjba kerlnek az amerikai gazdasgnak

30

Mellkletek
1. sz. mellklet
Interjvzlat
1. Hogyan lett vezet? Milyen stcikat jrt meg, mieltt vezet beosztsba kerlt?
Vgigment az un. szamrltrn vagy rgtn magas pozcit rt el?
2. n szerint melyik a hatkonyabb, ha vgigjrjuk alulrl felfel ptkezve a lpcsfokokat,
vagy, ha felsvezetknt kezddik plynk?
3. Mennyire trekszik a tkletessgre vezetse sorn?
4. Tart-e megbeszlseket, brain-storming-okat a munkatrsakkal? Milyen gyakran?
Meghallgatja tleteiket s ksz is alkalmazni az elkpzelseiket?
5. n szerint mi a hatkony menedzser legfontosabb tulajdonsga/tulajdonsgai? (Termszetesen tbb vlaszt is adhat)
Milyen vezetnek tartja magt?
6. Dntsi helyzetekben gyorsan s azonnal reagl tpusba tartozik, vagy a mindent
alaposan krljrok s trgok tpusba? n szerint melyik az eredmnyesebb s hossz
tvon kamatozbb?
7. Introvertlt vagy extrovertlt tpus vezetnek tartja magt?
8. A munkavgzs sorn a vezetk s fleg a felsvezetk nagyon sok stressznek vannak
kitve. Bizonyos mrtk stressz sztnz s inspirl lehet. Hogyan tudja kzben tartani a
kros stressz-hatsokat? Kialakult-e valamifle sajt, jl bevlt mdszere az rtalmas stressz
megfkezsre?
9. Kollegit gyakran ellenrzi a hatkonysg elrse rdekben vagy inkbb teljes szabad
kezet ad a feladatok elvgzsben? Mirt?
10. Mennyire fontos eszkz a vezetse sorn a jutalmazs, pozitv visszacsatols a dolgozk
fel? Egyes vezetk gy sztnzik kollegikat, hogy semmilyen visszajelzst nem adnak az
alkalmazottaknak, s inkbb az ostoroz hozzllst alkalmazzk, gy szerezve tekintlyt a
munkatrsak krben.
n milyen vezet s mennyire mutatkozik meg vezetsi stlusa a vllalati eredmnyessgben?
11. Vlemnye szerint mennyire fontos az rzelemmentessg a menedzseri munka sorn?
Volt-e olyan vezeti dntse, amelyet fleg rzelmi aspektusok szerint hozott?
ltalban a jzan vezetk inkbb a frfiak kzl kerlnek ki, k nem annyira szenzibilisek,
mint a nk. n hogyan ltja ezt a krdst?
12. rk tma az let szmtalan terletn, hogy merjnk-e kockztatni nagyobb siker
remnyben vagy maradjunk a veszlytelenebb, de biztosabb zleteknl? Hossz tvon n
szerint melyik az eredmnyesebb? n mennyire hazardroz vezet?
13. Vgl egy kicsit szemlyesebb vizekre evezek. Sokak szerint az igazn sikeres vezetk
szinte mind nagyon korn kelk voltak, pontrl pontra feljegyeztk aznapi teendiket,
megterveztk napjaikat. n ezt hogyan ltja?
Milyen korn szokott kelni? Vgez-e valamilyen testedzst cges teendi eltt vagy utn? Ha
igen, akkor ez milyen hatssal van a munkavgzsre?

31

2. sz. mellklet
Interjalanyok

Kor Szkhely

Iskolai vgzettsg

Beoszts

Csaldi llapot

33

Budapest

Fiskola-levelez

Logisztikai
Menedzser

hajadon

28

Budapest

Fiskola-tvoktats

zletvezet

hajadon

52

Budapest

Egyetem-nappali

Projekt
Menedzser

ns

30

Budapest

Fiskola-nappali

gyvezet
Igazgat

ns

32

Budapest

Fiskola-tvoktats

Rgivezet

egyedlll

Forrs: sajt gyjts

32