Teoria de Administracion 2

a teora clsica surge en Francia.
Se caracterizo principalmente por el nfasis

de la estructura que una organizacin debe tener para lograr la eficiencia.
nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de minas
Henry Fayol, quien expuso su teora en su famoso libro Administracin
industrielle et gnrale publicado en Pars en 1916.
El estudio de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la
empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la
organizacin, que desplazo con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.
Para fayol la administracin es un todo y un conjunto de procesos el cual la
organizacin es una de las partes la cual es esttica y limitada, ya que se
refiere a la estructura y la forma.
La teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura y las funciones que
debe tener una organizacin para lograr la eficiencia.
FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN CLASICA
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en seis

grupos de funciones, a saber:
Funciones tcnicas (produccin de bienes y servicios de la empresa).
Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).
Funciones financieras (relacionada con la bsqueda y gerencia de

capitales).
Funciones seguridad (proteccin y preservacin de los bienes y las

personas).

Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas).
Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las dems funciones

y estn siempre
por encima de ellas.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CLSICA
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para

aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el

poder esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
Disciplina: depende de la obediencia, dedicacin, el comportamiento y el

respeto de las normas establecidas.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo

superior. Principio de autoridad nica.
Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada

grupo de actividades que tengan los mismos objetivos.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los

interese generales deben estar por encima de los intereses particulares.
Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y

garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de
retribucin.
Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua

de la organizacin.
Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms

alto al ms bajo. Es el principio de mando.

Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en
su lugar. Es el orden material y humano.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la

eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en
un cargo, tanto mejor.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su

xito.
Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen

grandes fortalezas para la organizacin
La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo:

determinar cules elementos de la administracin (funciones del
administrador) y cules principios generales deben seguir el administrador en
su actividad. Este enfoque se convirti, por tanto, en la principal razn de la
teora clsica.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Definiendo
los mismos de la siguiente forma:
Planear:
Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar:
Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir:
Guiar y orientar al personal.
Coordinar:
Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar:
Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA CLSICA.
Henry Fayol
Lyndall Urwick
Luther GulicK.
James D. Mooney.
H.S. Dennison.
Stuart Chase.
TEORIA DE LA ORGANIZACIN
La teora clasica concibe la organizacion en terminos de estructura, forma y

disposicin de las parte que las constituyen, ademas de la interrelacin entre
esas partes, siendo por tanto esttica y limitada.
se caracteriza por tener una jerarqua o cadena escalar la que se fundamenta

fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada
empleado debe reportar solo a un superior.
Organizacin formal: es aquella donde van los procedimientos reglas y cargos

explicados por escrito, es denominada la divisin de trabajo racional.
Organizacin informal: es la que aparece entre las persona que generalmente

ocupan una posicin en la organizacin formal
CRITICAS DE LA TEORA CLSICA
Finalmente, y luego de formulada la teoria clsica surgieron sus criticas. Estas

son numerosas, contundentes y generalizadas.
Primeramente, la teora clsica tiene un enfoque simplificado de la

organizacion formal, dejando de la la organizacin informal.
Segundo la ausencia de trabajos experimentales que pudieron dar una base

cientifica a sus afirmaciones y principios. Fayol y sus seguidores denominaban
principios, que es un sinonimo de ley, a sus informaciones que estn basadas
en su observacin y que por lo tanto eran empiricas y no demostradas.
Tercero, tiene un enfoque incompleto de la organizacin y visualizacion de la
organizacion como si esta fuera un sistema cerrado. Este enfoque incompleto
radica en que no consideraban el factor humano dentro la organizacin.
.TEORA CIENTFICA.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica,

naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos
y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al
ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por
tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus
mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo,
quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran
famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia
a sus ideas.
. REPRESENTANTES.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades

descritas por los cuatro principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo

hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los
dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse
mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos,
en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de
sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en
todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
APORTES DE LA ESCUELA CIENTFICA A
LA ADMINISTRACIN
Lineas de montaje permite mayor rapidez en la

fabricacin de productos.
Tcnicas de eficiencia sirven actualmente a las organizaciones.
nfasis en el diseo del trabajo.

Seleccin cientfica y capacitacin de los trabajadores.
LIMITACIONES
Mecanismo de la administracin cientfica, la organizacin se conceba como

una maquina.
Super especializacin, del obrero que genero excesiva presin en vez de
motivacin
Enfoque racional, asuma, que las personas tenan como motivacion principal
satisfacer sus necesidades fsicas y economicas.
El nfasis en la productividad para aumentar la rentabilidad del negocio
condujo hacia la explotacin de los trabajadores. En consecuencia se crearon
sindicatos reglamentos de proteccin.
Estudio incompleto de organizacin.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los
Estados Unidos en el ao en el ao 1930
EXPONENTES
- Mary follet
- Elthon mayo
- Kurt Lewin
- Abraham maslow
- Douglas mc gregor
La TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS surgi de la necesidad de

contrarrestar la fuerte tendencia de deshumanizacin del trabajo iniciada con
la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos a los cuales los

trabajadores deban someterse forzosamente. Reflejando dos aspectos bsicos:
- Adaptacin del trabajo al trabajar
- Anlisis del trabajo
ENFOQUE HUMANSTICO
Origina una efectiva revolucin conceptual en la teora administrativa: si
Antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y

en la estructura
Organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se

hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el
enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo,
por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y
su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos
psicolgicos y sociolgicos
CARACTERSTICAS
Estudia la organizacin como grupo de personas
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
Confianza en las personas
Delegacin plena autoridad
LA CIVILIZACIN INDUSTRIALIZADA DEL HOMBRE
La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar

la opresin del hombrea manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin
industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedic sus libros a
examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una
civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y en la
tecnologa.
ELTON MAYO
Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que

podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la
produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los
proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus
superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Se divide en cuatro fases:

PRIMERA FASE:
Estudio de los efectos de la iluminacin sobre los rendimientos de los obreros
Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin en condiciones

idnticas fueron escogidas para la experiencia:
un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz,
un grupo de control trabaj bajo intensidad constante.
SEGUNDA FASE:
Estudio de las condiciones de rendimiento ms satisfactorias
1 perodo: Se registr la produccin de cada obrera durante dos semanas en

su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad
productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio se compar con
los dems perodos.
2400 unidades semanales por joven
2 perodo: Se aisl al grupo experimental de la sala de pruebas,
mantenindose normales las condiciones y el horario de trabajo, y se midi el
ritmo de produccin. Dur cinco semanas.
Verific el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
3 perodo: Se modific el sistema de pagos. Al grupo de control se le pagaba

por tareas de grupo. Se separ as mismo al grupo de jvenes del grupo
experimental, y se verific que percibiesen que sus esfuerzos individuales
repercutan directamente en su salario.
Aumento de la produccin
4 perodo: Marca el inicio de la introduccin del cambio directo en el trabajo.

Se introdujeron 5 min. de descanso a mitad de la maana y 5 min. a mitad de
la tarde.
5 perodo: Los intervalos de trabajo fueron aumentados a 10 min. cada uno.

6 perodo: Se dieron 3 intervalos de 5 min. en la maana y otros 3 intervalos

de 5 min. en la tarde.
La produccin no aument.
(Rompimiento del ritmo de trabajo).
7 perodo: Se pas de nuevo a los intervalos de 10 min., uno por la maana y

otro por la tarde. Durante uno de ellos se servira un refrigerio ligero.
8 perodo: Con las mismas condiciones del perodo anterior, el grupo

experimental comenz a trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta
las 17:00 horas, como el grupo de control.
Acentuado aumento de la produccin
9 perodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas.

La produccin permaneci estable.
10 perodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas,

como en el sptimo perodo.
La produccin aument considerablemente.
11 perodo: Se estableci una semana de 5 das, con el sbado libre para el

grupo experimental.
La produccin segua aumentando.
12 perodo: Se volvi a las mismas condiciones del tercer perodo; se quitaron

todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las
jvenes. Dur 12 semanas.
3000 unidades semanales por joven del grupo experimental!
TERCERA FASE
Organizacin de los obreros

Existencia de una organizacin informal de los obreros con el fin de protegerse
contra aquello que consideraban amenazas de la administracin contra su
bienestar.
CUARTA FASE
Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organizacin formal
de la fbrica
Se escogi a un grupo experimental que pasaron a trabajar en una sala
especial con idnticas condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro
de la sala haba un observador y fuera de sta una persona entrevistaba

espordicamente a aquellos obreros. Dur de noviembre de 1931 a mayo de
1932.
El sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario

hora con base a innumerables factores y un salario mnimo horario para el caso
de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elaborados si la
produccin total aumentaba.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO

Relaciones humanas: acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre
personas y grupos. No slo los trabajadores, sino la familia puede influir en la
produccin.
El personal no constituye una constante en el sistema. Cualquier innovacin o
cambio produce invariable e inconscientemente una reaccin en el personal.
El nivel de la produccin es resultante de la integracin social (a mayor
integracin, mayor ser su capacidad productiva), no de la capacidad fsica o
fisiolgica.
.ADMINISTRACION POR VALORES.
ORIGEN Y EXPONENTES
La Administracin por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo

es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura
articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que orienten las
actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados.
En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico

bsico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos
beneficios econmicos.
De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear
continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen
compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos
o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan
importantes o ms que los conceptos cualitativos econmicos tradicionales,
como: eficiencia o retorno sobre la inversin
Para poner en prctica la Administracin por Valores, es necesario que la
persona que est al mando de la compaa, se realice una auto-evaluacin,
esto con el fin de ver si realmente est cumpliendo bien lo que denominamos
los tres actos de la vida.
Realizar.
Es un acto natural del ser humano, ya que el ser humano es la nica especie
que puede fijarse metas ms all de la supervivencia diaria. En otras palabras
realizar es hacer para ser.
Conectar
Consiste en las relaciones con otros, o estar con otros para ser, es decir, es
necesario invertir en nuestra propia vida y en la vida de los dems y compartir
nuestro tiempo y capacidades en compaa de amigos, miembros de la familia
y otras personas que nos hagan sentir bien.
Integrar
Es la combinacin de las anteriores, o sea definir o redefinir nuestros
propsitos o valores para luego utilizarlos en nuestra vida diaria y que sean
significativos para nosotros y para las personas. Integrar en otras palabras
significa cambiar para ser.
Toda persona que pertenezca a una compaa cualquiera que sea el cargo que
ocupe debe de tomar como base la palabra Jefe, pues tiene que pensar, sentir,
actuar como un lder, directivo, de aqu surge la utilizacin de esta palabra.
JEFE
La letra J representa a los Clientes, pues lo primero que hace una compaa
destaque, es la calidad de servicio que presta a sus clientes. Por lo tanto es
necesario hacer que los clientes se jacten de la compaa y que se conviertan
en parte de la fuerza vendedora y de marketing. Para hacerlos volverse
fanticos del servicio que preste la compaa
La letra E representa a los empleados, la compaa debe de crear un ambiente

motivador para su gente, un ambiente en el cual los empleados puedan ver
que trabajar por metas de la organizacin e s lo que mas les conviene. En ese
momento es cuando los empleados empiezan a pensar como propietarios de la
empresa. La calidad de vida de que gozan los empleados en cualquier empresa
es lo que hace destacar a una compaa de las 500 afortunadas.
La letra F representa a los propietarios, ninguna empresas puede llamar

afortunada si no es rentable y un punto clave es la integridad en la con
obtencin de utilidades y las resultantes prcticas de de asignacin de recursos
por la administracin y los propietarios.
La letra E, representa a los llamados grupos significativos, en los cuales se

incluye a la comunidad, los acreedores, proveedores, contratistas,
distribuidores y competidores. Si la empresa es una de las 500 afortunadas
entonces se estar creando el espritu de responsabilidad compartida y
confianza mutua entre la organizacin y otros grupos.
Triple Finalidad
La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a

mltiples niveles, pero bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar,
Organizar y Comprometer.
Simplificar
Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades
de adaptacin a cambio de todos los niveles de la empresa.
Organizar
Encausar la visin estratgica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.
Comprometer
Integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de
desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da a
da.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR VALORES
En Administracin por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores
que ha adoptado la compaa. Esa es la autoridad a la que todos debemos
obedecer.
Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos,

pueden ser una gua. Los valores compartidos se convierten en la base para la
toma de decisiones. En efecto, una idea en broma de un diagrama
organizacional sera: Valores de la Compaa, Junta Directiva, Presidente, Resto
de la organizacin.
LA ADMINISTRACIN APLICA TRES FASES.
FASE I: PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES
- Obtener aprobacin del propietario para el proceso APV.

- Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.
- Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.
- Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.
- Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
- Verificar con clientes y otros interesados significativos.
- Sinterizar todos los aportes y presentar misin y valores recomendados a
junta directiva y propietarios para aprobacin final.
Administracin por Valores es la manera de cmo vive nuestra compaa.
FASE II: COMUNICACIN
Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misin y los

valores, enfocar e influir nuestras prcticas diarias de trabajo, a travs de
informes, literatura de la compaa, conferencias, afiches, etc.
GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN VALORES
- Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la

decisin.
- A quines afecta directamente la accin (empleados, clientes, accionistas o
la comunidad) Se requiere que intervengan tambin otras personas?
- Qu accin requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situacin

(ser justos y equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los
accionistas
FASE III: ALINEAR
La alineacin es el corazn y el alma de la Administracin por Valores. Una vez

que se ha aclarado los valores y la misin y que han comunicado a todos los
interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prcticas y la
conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las
intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de
rendimiento.
Ser ticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el xito: construir un

fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la
Excelencia: crear una herencia de calidad.
TEORA NEOCLASICA
AO: (1925-1945)
PRINCIPALES APORTES
Los Neoclsicos soportaron su estructura metodolgica sobre la base de un
Conjunto de Principios de Administracin que consideraron equivalentes a
leyes, tratando de aplicar esos principios a la problemtica real de las
organizaciones.
A partir de 1920, se comienzan a regular las relaciones laborales y se
comienzan a fijar lmites de contratacin.
El tratado de Paz de Versalles es punto de partida para Conferencias
Internacionales de Trabajo, que dan lugar a los siguientes tems:
- Legislacin Social
- Jornada Laboral
- Trabajos Insalubres
- Seguro Social
- Indemnizaciones
Uno de los mayores representantes de esta Escuela, Luther Gullick, propone la

palabra POSTDCORB que utiliza para referirse a los siete postulados de la
administracin:
Planificacin, Organizacin, Formacin del Plantel, Direccin, Coordinacin,
Rendicin de cuentas, Confeccin del presupuesto
Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestaron
mayor atencin, fueron los siguientes:
Unidad de mando y especializacin
FAYOL haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una accin
cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.
GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente

moderno del clsico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto
fervor, que llegan incluso a oponerse a los comits, por las posibilidades de
confusin que pueden crear en materia de autoridad.
Autoridad y responsabilidad.
FAYOL haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una accin
cualquiera, un agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.
GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente

moderno del clsico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto
fervor, que llegan incluso a oponerse a los comits, por las posibilidades de
confusin que pueden crear en materia de autoridad.
Autoridad de lnea y estado mayor.
Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y,

en especial, por su aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y
de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de
coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin
llamados de autoridad funcional o de autoridad de lnea y staff.
El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo haba desarrollado en su
concepcin al aplicar su mtodo de supervisin funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organizacin ante el notable
incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron
a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de

mando, ni la responsabilidad de cada funcin.
Alcance del control.
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior,

para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los
autores neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de
personas que seria l limite del control y no a aspectos de fondo o de
concepcin del principio.
URWICK supone que l limite mximo del alcance del control esta entre cinco y
seis subordinados para cada superior.
GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta analizar los

distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los
factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercana a los
subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
PRINCIPALES REPRESENTANTES
- Harold koontz
- Michael juaus
- William newman
- Ernest dale
- Peter f Drucker
- Cyril ordonell
- Morxis hurley
CARACTERSTICAS
- nfasis en los resultados y en los objetivos planteados
- Reafirmaciones postulados en los postulados clsicos
- Principios generales de la administracin
- nfasis en la practica de la administracin
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZAN
La teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal. El nfasis en la

centralizacin de la autoridad de Taylor defenda la organizacin funcional la
excesiva descentralizacin de la autoridad. La centralizacin y
descentralizacin se refiere al nivel jerrquico en que se toma las decisiones.
Centralizacin: facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la

organizacin Desventajas: no tienen contacto directo con las personas, no
tiene contacto con las situaciones involucradas, estn lejos de las
circunstancias, le ocasionan demoras y un mayor costo operacional
La descentralizacin: la autoridad para emprender o ejercer una accin debe

ser delegada lo mas cerca posible del escenario de la accin.
Por consiguiente, el grado de descentralizacin es mayor cuando:
- Los niveles inferiores toman el mayor numero posible de decisiones
- Significa autonoma e independencia relativas para tomar decisiones.
1. Complejidad de los problemas empresariales: La descentralizacin permite

utilizar todos los cerebros y msculos de la organizacin.
2. Delegacin de autoridad: Parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total

de la organizacin.
3. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e
innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.
4. Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad, la descentralizacin en
situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar
Ventajas de la descentralizacin.
NECESIDADES QUE BUSCAN SUPLIR LA ESCUELA NEOCLASICA

- Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos
- Adaptar los sistemas clsicos a las nuevas exigencias
- Formulacin de los principios de departamentalizacin para atender los fines
de la empresa
- Formulacin de principios a la estructura y con control que permitan la
direccin de la organizacin.
PRINCIPALES APORTES A LA PRACTICA ADMINISTRATIVA:
- Tcnica social bsica que conlleva al administrador a la necesidad de conocer.

Bsicamente los aspectos tcnicos y especficos del trabajo, tambin los
aspectos relacionados con la direccin de personas.
NOMBRE CON EL QUE SE LE CONOCIA A ESTA TEORIA:
- Escuela operacional o del proceso administrativo
FUNCIONES EN LAS QUE SE DIVIDE LA EMPRESA SEGN LA TEORIA

NEOCLASICA:
- Produccin
- Comercializacin
- Finanzas y control
- Investigacin de desarrollo
- Administracin de personal
- Relaciones externas
- Secretaria y legales
. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
Teora
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.
Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados.
Ao
Su aparicin es reciente en 1954
Principales exponentes:
Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administracin por Objetivos
CARACTERSTICAS DE LA APO
1. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y
el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando
y a dnde pretende llegar.
2. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de

una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador
tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l
en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas.
3. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes:

Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin
y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
4. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al

subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.
4. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de

objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos.
5. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades

o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
bsicos.
Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia

o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin
relativa a lo organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
Criterios para la seleccin de objetivos
1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes
6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.
8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente
para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota
con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Los diez pecados capitales de la APO

1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos
los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin
verificar jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.
CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un

ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de
la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este
ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos
muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares
de desempeo que l necesita alcanzar. stos estn ligados a los objetivos por
departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su
contribucin a estos objetivos;
- Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento

de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
.MODELO BUROCRATICO.
ORGENES DE LA BUROCRACIA
La burocraciaesuna forma de organizacinhumanabasada en la
racionalidadquesurgi y se desarroll con el sistemacapitalistaSurge de la
necesidad de orden y exactitud en la organizacincapitalista, y comoreaccin al
trato cruel y los juiciosparcialesobservadosfrecuentemente en
lasprcticasadministrativas del inicio de la Revolucin IndustrialLa
burocratizacin de la sociedad se fueextendiendoprogresivamente a lo largo de
la RI, y se consolida en el siglo XX (quepuededenominarse el siglo de la
burocracia)
Se desarrollo en funcin de los siguientes aspectos:
a. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar

todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros,
aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.
b. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos

organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la
organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades.
Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en
diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos
y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas
mostraron ser insuficientes.
c. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones

humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organizacin creando la necesidad de
un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de
la organizacin.
Las caractersticas principales del modelo son:
Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo. Las reglas y

procedimientos cumplen diversos fines:
Estandarizar operaciones y decisiones.
Servir corno receptculos de un aprendizaje pasado.
Facilitar la igualdad de tratamiento.
La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la formacin
tcnica y en el rendimiento.
Sistemtica especializacin del Trabajo y especificacin de responsabilidades.

Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los
miembros de la organizacin deben ser impersonales para evitar una prdida
de racionalidad y eliminar el favoritismo.
Separacin completa entre Propiedad y administracin.
Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo con el cual cada puesto de
Trabajo es controlado por el superior. La jerarqua es adems impersonal y est
basada en reglas.
Ventajas del modelo:

Coherencia del empleado.
Eliminacin de conflictos.
Supervisin.
Papel de la experiencia y los mritos. Especializacin.
Continuidad en la organizacin.
Desventajas del modelo:
Excesivo formalismo.
Los empleados no tienen inters por la organizacin. Los empleados son
tratados de forma impersonal.
Conformidad en el comportamientos
Teora de la burocraciaMax Weber (1864 1920)

Socilogo alemn, creador de la Sociologa de la Burocracia. Autor de varios
libros sobre teora de la Burocracia Sus ideas tomaron auge varios aos
despus de su fallecimiento, con la traduccin al ingls de sus principales
obras
Teora de la burocraciaORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA:La teora

de la burocracia (TB) comenz a incorporarse a la TGA alrededor de la dcada
de los 40 del siglo pasadoNO SE CONFUNDA: la burocracia como forma de
organizacin surgi mucho antes que la teora de la burocracia El surgimiento
de la TB se asocia a los siguientesaspectos:Fragilidad y parcialidad de la teora
clsica y la teora de la relaciones humanas en no presentar un enfoque global
de la administracinLa racionalidad del trabajo que involucre todas las formas
de actividad humana dentro de una organizacin El crecimiento de las
organizaciones, exiga un nuevo modelo administrativo y un gran nmero de
personas con diferentes habilidadesEl resurgimiento de la sociologa de la
burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max
Weber, qu consider la burocracia como un instrumento de poder y no un
sistema social.
8. Teora de la burocraciaWeber en suestudiosobre los orgenes de la

burocracia, definitrestipos de sociedad y trastipos de autoridadasociados a
estas: Veacuadroresumenpgina 225 de ChiavenatoSOCIEDAD Tradicional
Carismtica Legal, racional o burocrtica AUTORIDAD Tradicional Carismtica
Legal, racional o burocrtica
CONCEPTO DE BUROCRACIA
Para Weber, la burocraciaesuna forma de organizacinhumanabasada en la

racionalidad (adecuacin de los medios a los fines, paragarantizar la
mximaeficiencia en el logro de tales fines)Para el logro de la eficiencia, la
burocraciaintentaexplicarcmo se debenhacerlascosashasta el mnimodetalle
(previsibilidad)NO SE CONFUNDA: la burocracia se entiendehoy en
sentidonegativo, y se asocia a trmitescomplicados y papeleo sin sentido, PARA
WEBER ERA LO CONTRARIO
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA
(1):Carcter legal de normas y reglamentos: La

burocraciaesunaorganizacinque define porescritociertasnormas y
reglamentosqueestablecencmofuncionar la organizacin
(legislacinpropia)Carcter formal de lascomunicaciones:
Tododebeestarporescrito, la documentacindebe ser precisaparafacilitar la
comunicacin sin malentendidos
(2):Racionalidad y divisin del trabajo: Cada persona tiene un cargo especfico,

con funciones y responsabilidadesespecficas del mismo
(organizacinracional)Impersonalidad de lasrelaciones: Las personas son
bsicamenteocupantes de cargos, el poder se deriva del cargo. Se obedece al
cargo, no a la persona
(3):Competencia tcnica y meritocracia: El mrito y la capacidad de los jefes y

subordinadoses lo importante, no lasrelaciones. Las promocionesdebenbasarse
en estecriterioProfesionalizacin de los participantes: El empleado en la
organizacinesespecialista, asalariado, y ocupante de un cargo. Su
mandatoesportiempoindeterminado, esnombradoporsu superior jerrquico, y
no posee la propiedad de los medios de produccin
(4)Especializacin de la administracin: La burocracia se basa en la separacin

entre propiedad y administracin (los administradores no son los dueos); el
administrador se especializa en lasfuncionespropias del cargoJerarqua de la
autoridad: Cada cargo inferior debeestarbajo la supervisin de uno superior
(ningunoquedar sin supervisin); existenreglasespecficasparadefinir la
autoridadderivada de cada cargo, lo que minimiza la accinarbitraria de un
superior
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA (SEGN WEBER)
Racionalidad: seleccin de los

mediosmseficientesparaalcanzarciertasmetasRapidez en lasdecisiones:
Todosconocenbienqudebehacerse y quindebehacerlo. La
reglamentacinespecficca y escritapermiteclaridadUnivocidad de
interpretacin: La reglamentacinespecfica y escritapermiteclaridad y
precisin
Procedimientosuniformes: lasrutinas se establecenclaramente, lo

cualpermitereducir los costosoperativos y aumentar la
eficienciaorganizacionalBeneficiospara los empleados: los empleados se
convierten en especialista y pueden ascender pormritospropios, lo
queaumentasusatisfaccin en la ejecucin de su cargo
PROBLEMAS ASOCIADOS A LA ORGANIZACIN BUROCRTICA
Si no se aplicabien, la organizacinburocrtica:La atencin a clientespuede

verse afectadapor el trato inflexible y rutinario de los empleadosLa rutina,
estandarizacin, y reglamentosprecisos, puedenderivar en actitudes de
resistencia al cambioPuedellevar a que los empleadosslohagan lo
queestestablecidoporescritoPuedellevar a un exceso de papeleo y formalismo
Teora de la burocraciaGouldnerdefinivariostipos de burocracia, que se
puedenubicar en algnpunto del siguienteesquema:Excesivamente
burocratizadaMuy poco burocratizadaExceso de normas y reglamentosEscasez
de normas y reglamentos
CRTICAS A LA TEORA DE LA BUROCRACIA
Las ventajas de la burocracia son a menudo exageradas, en la prctica, se

observan frecuentemente ciertas disfunciones (vasediapositiva de
disfunciones de la burocracia)La teora no considera a la organizacin informal:
las personas deben seguir las reglas y punto, no se les
tratacomoseressocialesEn muchosaspectos, se asemeja a los enfoques de
Taylor y Fayol, arrastrandoalgunas de suslimitaciones (nfasis en la
organizacin formal, eficiencia tcnica y estructura jerrquica)
. TEORA ESTRUCTURALISTA.
ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA
Oposicin entre el enfoqueclsico y el de lasrelacioneshumanas: necesidad de

unasntesisInfluencia del estructuralismo en lascienciassocialesNecesidad de
visualizar la organizacincomounaunidad social complejaNuevo concepto de
estructura
FIGURAS PRINCIPALES:TEORA ESTRUCTURALISTA
James D. ThompsonVictor A. ThompsonAmitaiEtzioniJean VietDavid SillsBurton

ClarkeNota: Tambin los autores de la Teora de la Burocracia,
fundamentalmente Weber, pueden considerarse, en su esencia, parte de la
Teora Estructuralista
DEFINICIN DE ESTRUCTURA
Conjunto formal de dos o ms elementos en los que el todo es ms que la

suma de sus partesToda modificacin de una de las partes lleva a la
modificacin de los dems elementos y de la relacin entre estos
DEFINICIN DE ESTRUCTURALISMO
Es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos que integran

un todoSu preocupacin bsica es por la estructura (no por la funcin)Est
orientado hacia el todo y hacia la relacin de las partes para conformar el
todoEl estructuralismo se aplic a la Economa, Sociologa, Sicologa, y luego a
la Administracin
QU ES LA TEORA ESTRUCTURALISTA?
Es una teora que se concentra en el estudio de las organizaciones, en su

estructura interna, y en la interaccin con otras organizacionesSe incorpora a
la TGA en los aos 50 del siglo pasado a partir de las limitaciones de teoras
previasImplica un desdoblamiento de la Teora burocrtica y cierta
aproximacin a la de las relaciones humanas:Es una visin crtica de la
organizacin formal
Los estructuralistas:Entendan la sociedadmodernacomounasociedad de

organizacionesdiferenciadas y complejasAnalizaron la interaccin entre
lasorganizacionessociales (ampliando el horizonte de la TRH, queanalizaba la
interaccin entre grupossociales)Disearonunateoraabarcadora de

lasorganizaciones, incorporando a esta los trabajos de Fayol, Taylor, Mayo,
Weber, y demsrepresentantes de lasdiferentesteoras
pilares del anlisis estructuralista:
Organizaciones: Son
agrupamientoshumanosintencionalmenteconstruidasparaalcanzarobjetivosespe
cficos // Constituyen la forma dominante de la sociedadmodernaHombre
organizacional: Aquelquedesempeadiferentespapeles en variasorganizaciones
// Debetenerciertascaractersticas de personalidad (flexibilidad, tolerancia a
lasfrustraciones, capacidad de posponerrecompensas, y deseo de realizacin)
ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES:
Los estructuralistas realizaron un anlisis organizacional ms completo que

cualquier teora previa, a partir de un enfoque mltiple, el cual considera: tanto la organizacin formal como la informal - tanto las recompensas
salariales y materiales como las sociales y simblicas - todos los niveles
jerrquicos en la organizacin - todos los tipos de organizacin - el anlisis intra
e interorganizacional
Organizacin formal e informal:

El estructuralismo es una sntesis de la TC y de la TRH, pues incluye a ambos
tipos de organizaciones (formal einformal)Su enfoque no es ni a favor de la
administracin, ni a favor del obrero
Recompensas materiales y sociales:

Deja atrs el enfoque parcial de las teoras previas, y propone que las
recompensas sean de todo tipo Diferentes niveles en la organizacin: Tres
niveles organizacionales: Institucional (el ms elevado, el que disea
estrategias) Gerencial (intermedio)Operacional (el ms bajo, en el que se
ejecutan las tareas)
.Diferentes tipos de organizaciones:

La TAC y la TRH slo analizaron fbricas; la teora estructuralista incluy todo
tipo de organizacin: pequeas, medianas o grandes; pblicas o privadas; de
bienes, servicios, o agrcolas; filntrpicas, religiosaso sindicales, entre otros.
Anlisis intra e interorganizacional:

Las teoraprevias solo analizaron el interior de la organizacin (enfoque de
sistemacerrado); los estructuralistasamplan en enfoque intra y comienzana
estudiartambin lo queocurrefuera de la organizacin y afecta a esta (enfoque
de sistemaabierto). Se comienza a estudiar la relacin de la organizacin con
suEntorno
TIPOS DE ORGANIZACIONES:
Las organizaciones de la sociedadmoderna son diferentes entre s

(presentangranvariabilidad)Aunas, esposibleclasificarlas de acuerdo a
ciertascaractersticascomunes, lo cualpermiterealizar un anlisiscomparativo
entre los diferentestiposExistenvariasclasificaciones (tipologas) posibles; los
estructuralistasanalizaron en detalletalaspecto y propusieronalgunas
STIRAS CONTRA LAS ORGANIZACIONES:
En paralelo al desarrollo de la teoraestructuralista, Algunas de lasstirasms

notables fueron: - Ley de Parkinson - Principio de Peter Dramaturgiaadministrativa de Thompson - Maquiavelismo en lasorganizaciones
- La tirascmicas de Dilbert.
HOMBRE MODERNO O HOMBRE ORGANIZACIONAL
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas

las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la
personalidad:
1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna,

axial como la diversidad de los papeles desempeados en las diversas
organizaciones.
2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del

conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya
mediacin se hace mediante mtodos racionales.
3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario

dentro de la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones
personales.
4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la

cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las
posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas
y sanciones sociales y materiales.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico.

Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente.
Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y

alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se
hace fundamental para la comprensin del estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que
existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la
sociedad.
El anlisis interorganizacional esta enfocado para las relaciones externas entra
una organizacin y otras organizaciones en el ambiente.
CONCLUSION
Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza

un enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la
informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y
sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes

tipos de organizaciones.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto
de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con
su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se
presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y
provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya
solucin exige innovacin y cambios en la organizacin.
.TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO. Es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar

las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la
organizacin, de tal modo que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen
constantemente en progresin creciente. El D.O. tambin abarca el sistema
total de una organizacin y la modificacin planeada, para aumentar la
eficiencia y la eficacia de la organizacin, Toda organizacin interacta con el
medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.
Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio de los

cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su
ambiente.
Proceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus
procesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los
objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovacin,
mediante la transformacin de los gerentes para que puedan adaptar y
cambiar su estilo.
Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la

administracin con los empleados. La administracin participativa significa que
los gerentes dejan a un lado la estructura jerrquica y dan a los empleados un
papel importante en la toma de decisiones.
Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de

actuar, de participar en las decisiones, plena autonoma.
Investigacin-accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la

accin del cambio.
Requiere de los siguientes pasos.
- Diagnostico preliminar del problema

- Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.
- Retroalimentacin de datos a los participantes.
- Exploracin de datos por los participantes.
- Ejecucin de la accin apropiada
SUPUESTOS BSICOS DEL D.O.
1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza

por cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos,
tecnolgicos, econmicos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el xito
de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de
servicios, administracin pblica, hospitales, universidades, etc.).
2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la

comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y
reorganizacin, como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en
continuo cambio.
3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa

sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que
pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil.
4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin

(espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional
con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin.
5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una

conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin

dependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la
naturaleza humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y

estrategias para situaciones en funcin del diagnostico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo,

destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin,
de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales,
caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados, problemas y
desafos.
LAS CARACTERSTICAS DEL DO.
1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin

como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las

partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las
relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y los
procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas

que desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro
de un grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no

solamente los discute tericamente.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en

el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos

grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales
y procedimientos para cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y

retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones.
8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable.

Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin

es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal
aplicable a cualquier circunstancia.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los

aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos
rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.
OBJETIVOS DEL DO.
1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la

organizacin.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la

interaccin de las personas
3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la

finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.
APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo

del D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la
organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O.
pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o
necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos

formales de la organizacin.
c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal
EL PROCESO DEL D.O.
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del

comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de
tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las

actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las
maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin

de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de
nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la
preparacin del sistema para el cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del

entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin
es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin
planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El
hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el
sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de
facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.
ETAPAS DEL D.O.
Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y

evaluacin, Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios
del D.O.
1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del

momento en que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las
primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las
relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones
estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las

relaciones entre participantes individuales y la organizacin
2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces

de enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las
acciones de cambio pueden ser.
3. Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso

de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
4. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito

cerrado, El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo
que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as
sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia
dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.
CRTICA DEL D.O.
El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teora General Administrativa) una literatura

amplia y rica en enfoques variados.
Las principales crticas al D.O. son las siguientes:
a) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a

la investigacin convencional dentro del D.O. Hay una contradiccin entre la
afirmacin de que este se basa en el conocimiento cientfico y la resistencia
encontrada en la utilizacin de mtodos cientficos en la investigacin;
b) El mito de la novedad: existe una nocin de que el D.O. es un nuevo proceso

o un conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los
mtodos y procesos de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad

agrega una calidad mgica al D.O. que, como tcnica nueva, es ms efectiva
que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;
c) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus

tcnicas aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con
eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones ms
autnticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las
utilidades de la organizacin.
APLICACIONES DEL DO.
Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el

derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen
un poder y elevado estatus social y econmico. En la medida en el que la
legitimidad basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los
dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su estatus
quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un
instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del efecto
demostracin, que busca mucho mas la legitimacin externa y sus efectos
sobre la imaginacin publica de la organizacin, que la interna.
. TEORA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA.
(1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns).
Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los

individuos que lo desempean
Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista.
MTODOS DE CONTINGENCIA
Tambin llamado SITUACIONAL, el mtodo de contingencias es un enfoque que

plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones
distintas (contingencias), necesitan mtodos diversos de administracin ya que
las organizaciones y an las unidades de la misma organizacin varan en
tamao, metas, trabajo, etc. Puesto que es difcil encontrar reglas, acciones,
estrategias universales de administracin que funcionaran en cualquier
situacin. Desde luego, una cosa es decir que el mtodo de administracin
depende de la situacin y otra cosa es saber cuales variables afectan la
situacin.
TEORIA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA
La teora de contingencia hace nfasis en que "nada es absoluto". Nace a partir

de investigaciones cuyo propsito era que los modelos de estructura
organizacional estaban siendo ms eficientes. Variables: Ambiente y tecnologa
TEORIA SITUACIONAL
ORIGEN
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos

y en Inglaterra en los aos 50 a diversas empresas buscando modelos de
estructuras organizacionales ms eficaces. Asimismo, porque los
investigadores llegan a la conclusin que los diversos enfoques o teoras no
tenan respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran
incapaces de ayudar a las empresas a ser ms eficientes.
En 1958, William R. Dill publica un artculo titulado Environment as an
Influence on Managerial Autonomy, est bien claro que trata de la influencia
del ambiente. Tambin en ese ao la inglesa Joan Woodward realiz en su pas
una investigacin a cien empresas para verificar si aplicaban en la prctica los
principios administrativos propuestos por las diversas teoras.
En 1961, los socilogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra The
Management of Innovation el resultado de la investigacin a veinte empresas
inglesas sobre su relacin entre las prcticas administrativas y el ambiente
externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las
rganicas. Las primeras burocrticas, cerradas, para ambientes estables y las
segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (ms conocido como el padre de la estrategia),
en su obra Strategy and Structure, llega a la conclusin que el ambiente
influye en la estrategia y que sta utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teora Situacional no slo
por sus diversas obras: Organization and Environment: Managing
Differentiation and Integration (1967), Developing Organizations: Diagnosis
and Action (1969) y Studies in Organization Design (1970); sino por sus
investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontacin
organizacin-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusin que no hay
una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las
situaciones ambientales.
DEFINICIN
En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cul ser la

mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen
solucin en los libros o manuales. La Teora Situacional (TS) asume que no hay
una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las
personas y las situaciones varan y cambian constantemente. As, para hacer lo
correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente
interno y externo crtico y complejo.
La TS es la primera teora que pone nfasis en lo que es la relacin

organizacin-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen

relaciones de intercambio con una organizacin.
b) como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales,
tecnolgicas, etc.
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede
proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la
estrategia organizacional.
Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
1. El tamao de la organizacin.
2. Adaptacin al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnologa usada.
Por lo tanto, la TS es la ltima teora conformante de la Teora General de la

Administracin (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y
sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios
ambientales que sufre la organizacin.
PRINCIPIOS
1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas,

prcticamente rechaza los principios universales de administracin. No hay
nada absoluto, todo es relativo.
2. Es una teora que admite que no hay una nica mejor manera (one best
way) de administrar en una situacin dada y que hay variables situacionales de
ambientes internos y externos que impactan en la prctica administrativa
(there is no universal or one best way to manage).
3. La TS pone de relieve las relaciones lgicas del tipo si...entonces. Si esta

variable situacional existe, entonces esta es la accin que deber tomar un
administrador. Por ejemplo, si soy gerente de produccin y cuento, por
limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que
dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de
ltima tecnologa.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseo de la organizacin (organizational

design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su
estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
EXPONENTES
1. Alfred Chandler
En 1962 inv. Histrica, trataba de encontrar qu cambios habran venido
ocurriendo en las organizaciones empresas como: Dupont, GM, Sears.
FASES POR LAS QUE PASARON LAS ORGANIZACIONES
1.-Acumulando recursos
2.-Racionalizacin del uso de los recursos
3.-Continuacin en el crecimiento
4.-Racionalizacin del uso de los recursos en expansin
2. T. Burns-Stalker
Burns y Stalker realizaron una investigacin de 20 industrias, la hiptesis que

se planteaban era ver la forma en que se administraban y cmo influa el
ambiente externo.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Mecanistas: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente estable.
Orgnicas: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente de
cambio.
El ambiente determinar el tipo de organizacin.
3. Lawrence-Lorsch
Todas las organizaciones enfrentan dos tipos de problemas bsicos.
Las empresas con alto nivel de desempeo presentaban dos caractersticas,
aquellas empresas que por las necesidades presentes en el ambiente tenan
una diferenciacin.
CARACTERISTICAS
-Mayor diferenciacin
-Mayor integracin
Las organizaciones requieren sistemticamente ajustarse adaptarse a las
exigencias y condiciones del medio ambiente.
El medio ambiente va a determinar las caractersticas y estructuras de las
organizaciones.
4. Joan Woodward
Trataba de ver si los principios de las diferentes teoras tenan relacin con el
xito. Tom 100 empresas y las separ por:
1.-Unitaria taller (la produccin se hace por unidades)

2.-Masa mecanizada (producir grandes cantidades, se van a utilizar
mquinas)
3.-Proceso automatizada (en el proceso no intervienen las personas, la

funcin del hombre es monitorear las mquinas)
La tecnologa utilizada adoptada por la organizacin va a determinar su

estructura, comportamiento y funcionamiento.
5. Richard Hall
Habla del ambiente, dice que el ambiente es amplio y complejo, que incluye a
todos los factores y organizaciones por lo que decide dividirlo en dos:
Ambiente general: Macroambiente
Ambiente de tarea: Especfico
CONCLUSIONES
1. La TS es la teora posterior a la Teora de Sistemas, por lo tanto, es lo ltimo

dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teoras, todas siguen
siendo vlidas bajo determinadas circunstancias.
2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los

mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las
teoras no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.
3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que

ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una
tarea imposible. Imagnense que una organizacin pudiera controlar las

condiciones sociales, econmicas, polticas, culturales, ecolgicas,
tecnolgicas, etc. de una sociedad. Lo nico que puede hacer una empresa es
adaptarse e innovar para sobrevivir, adems que los estudios e investigaciones
ambientales son insuficientes an.
4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede

aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o
intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados.
5. La ciencia de la Administracin est en constante evolucin, no sabemos por

el momento que nueva teora surgir, pero personalmente pienso que no
debemos esperar que lo formule Harvard o algn gur norteamericano, pienso
que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teora
propia acorde con nuestra realidad.
.TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.
En 1954, Kenneth Boulding escribi un artculo que titul la teora general de

sistemas y la estructura cientfica. Este artculo se considera importante por
que revoluciono el pensamiento cientfico y planteo la siguiente clasificacin
para los sistemas:
Primer nivel: estructuracin esttica.
Segundo nivel: mecnico o de relojera.
Tercer nivel: ciberntico o de equilibrio.
Cuarto nivel: estructura de autoreproduccion.
Quinto nivel: gentico asociativo.
Sexto nivel: el mundo animal.
Sptimo nivel: el humano.
Premisas y marco conceptual de la teora general de sistemas.
George Braziller define los sistemas como; un todo organizado, compuesto por
dos o mas partes, componentes o subsistemas, y delineados por los limites
identificables de su ambiente o suprasistema.
Tambin se ha definido como: un conjunto de elementos ntimamente

relacionados para un fin determinado o la combinacin de cosas o partes que
forman un todo unitario y complejo. Todo el universo se puede conceptulizar
como un sistema, por lo tanto, capaz de ser analizado como tal.
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS:
Los sistemas se clasifican de acuerdo con:
El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos y cerrados. Segn el nivel

de influjos o influencias son sistemas abiertos o cerrados, si recibe poco es
cerrado pero en cambio si recibe muchas es abierto. Aunque no existe sistema
totalmente cerrado.
Su composicin material y objetiva de sus elementos: abstractos y concretos.

El sistema abstracto es aquel en el que todos sus elementos son conceptos, y
el sistema concreto es cuando al menos 2 de sus elementos son objetos.
Su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos. Los reactivos son los

que reaccionan al estimulo de otro,
Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos.

Homeostasis significa equilibrio se autocorrige, se autoregula, el dinamismo en
todo sistema es hasta un limite por que si no ocasionara un caos.
La predeterminacin se su funcionamiento: deterministicos y dependientes.

En los probabilisticos existe incertidumbre sobre su futuro, y los deterministicos
se caracteriza por que se predice con toda certeza.
Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. Este es el

grado de dependencia que tienen respecto de otros o del medio ambiente.
ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.

Insumos o influjos: abastecen al sistema de los necesarios para cumplir su
misin.
Proceso: transformacin de los insumos de acuerdo con los mtodos propios de

la tecnologa del sistema.
Producto: es resultado del proceso y un insumo de otros sistemas.
Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como
insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente,
cuando este ha recibido un producto del sistema.
Insumos y unidad de entrada: los insumos son todos los alimentadores de un
sistema, y la unidad de entrada es por donde se reciben los insumos.
Unidad de proceso: organiza y transforma de acuerdo con la finalidad del
sistema: comprende los siguientes subsistemas:
Unidad de direccin o subsistema gerencial: estos son la toma de decisiones y
un sistema y conducirlo hacia un fin preestablecido.
Unidad de control: es cuando no se cumplen los requisitos este se encarga de
sealar la ocurrencia de las desviaciones mediante mecanismos especficos
con el fin de que se corrija la marcha del proceso.
Unidad de alarma: seala algo que se ha salido fuera de su normalidad.
Unidad de memoria: retiene y recuerda el pasado, al igual que ir dejando huella
de lo acontecido.
Los productos de salida son los bienes materiales o inmateriales que genera el
sistema. La unidad de salida es el medio por el cual se entregan los productos
resultantes del proceso.
Unidad de retroalimentacin es la respuesta del medio que le permite a la
empresa avaluarse en relacin a la aceptacin de sus productos.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.
El enfoque sistemtico de la empresa y las organizaciones sociales en general

son de vital importancia. Ello permite evaluar, diagnosticar, a la empresa en
sus insumos, procesos, productos; medir su productividad en relacin con el
consumo de sus insumos y el producto logrado; conocer la fase del proceso es
la que da mayor valor agregado al consumidor y generadora de mayor utilidad
a la empresa. Los sistemas son fuertes en medida en que minimizan sus

productos.
MODELOS DE ORGANIZACIONES BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS.
La aplicacin de los conceptos de los enfoques de sistemas a las

organizaciones sociales llevo a crear modelos que facilitan el estudio de la
admn. La quinta disciplina de Meter Senge es el libro de vanguardia, vital para
entender a la empresa como sistema.
Estos autores conciben la organizacin como un sistema abierto que
intercambia informacin, energa y materiales con el medio o suprasistema.
MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG.
Los factores que influyen en la organizacin son:
culturales. Ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad.

tecnolgicos. Grado y perspectivas del avance cientfico y tecnolgico.
educativos. Niveles de escolaridad y preparacin para el trabajo productivo.
polticos. Sistema poltico y situacin poltica general.
legales. Legislacin que afecta la interaccin de las organizaciones.
recursos naturales. Disponibilidad y condiciones climticas, orografitas,
hidrogrficas, etc.
demogrficos. Edad, sexo, nmero y distribucin de recursos humanos.
sociolgicos. Estratificacin y movilidad sociales.
econmicos. Estado de la economa y accin de los agentes econmicos.
MODELO DE PETER SENGE Y LA EMPRESA INTELIGENTE.
Peter Senge seala que en la quinta disciplina el arte y la practica de la

organizacin abierta al aprendizaje, que los negocios y otras empresas
humanas tambin son sistemas y que tambin estn ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan aos en exhibir
plenamente sus efectos mutuos.
Cuando observo los acontecimientos en forma lineal nuestro pensamiento esta

fraccionado por ello propuso el concepto de arquetipo para describir la relacin
causa efecto sistmica o sea circuitos de casualidad lo que permite mantener
el sistema en control.
ESCUELA CUANTITATIVA.
En los procesos productivos, tambin han sido objeto de estudios de tratadistas
y expertos en matemticas y estadsticas, con el fin de poder calcular con
mayor precisin algunos fenmenos de la empresa.
Pascal estudio la probabilidad y mas tarde Gauss otro francs, publico la teora
del nmero en la que perfecciono la teora de pascal y la distribucin de
frecuencias de repeticin de hechos. En el siglo XX Frank B. Gilbreth insisti en
la aplicacin de la estadstica en la admn. De negocios. Walter A. Sherwhart
publico el libro economic control of quality, en el cual causo gran revolucin en
los veinte, reconoci la variabilidad de la calidad, dijo que control representa
una herramienta de cuatro pasos:
Fijacin de estndares de calidad.
Hacer de conformidad los estndares.

Analizar cuando exceda el mnimo aceptable y el mximo.
Hacer planes de correccin y llevarlos acabo.
Sir Ronald A. Fisher sent las bases de la teora de muestreo.
INVESTIGACIN DE OPERACIONES.
La aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de

problemas administrativos que puedan expresarse por modelos matemticos a
fin de deducir los problemas planteados por ecuaciones algebraicas.
Las principales aplicaciones de la investigacin de operaciones las podemos
resumir en: programacin lineal, teora de colas y teora de probabilidades.
PROGRAMACIN LINEAL
Incluye todas las tcnicas de investigacin de operaciones que permiten

optimizar los recursos en operaciones de opciones mltiples. Otra aplicacin de
esta es el mtodo del camino critico, permite encontrar el tiempo critico o el
mnimo para realizar una tarea, esta relacionado con tcnica y evaluacin de
revisin de programas.
En forma general consiste en lo siguiente:
Definir el objetivo del camino crtico.

Inventariar los recursos posibles a utilizar.
Efectuar una relacin de operaciones.
Establecer una secuencia y dependencia de un evento con otro.
Definir tiempos promedios probables.
Preparar una cedula de datos de los aparatos.

Disear una red correlacionando los eventos con los tiempos y unindolos con
flechas para indicar su dependencia.
Localizar la ruta critica en la red.
Localizar holguras.
Establecer un sistema para el control.
TEORA DE COLAS.
Herramienta valiosa para la toma de decisiones que requieren un balance
optimo entre el costo del servicio y el costo por perdidas de espera. Esta puede
detectar las perdidas de pedidos o deserciones. Las colas o lneas de espera en
todos los servicios ayudan a aumentar la calidad del servicio al cliente.
TEORA DE DECISIONES.
Funcin bsica de todo administrador esta se complica conforme subimos de
nivel jerrquico, la eleccin de un curso de accin entre dos o ms
alternativas, evaluando el riesgo que implica.
En este problema se define como: desviacin a la normalidad. Es el grado de
separacin entre el y el debiera.
Algunos autores establecen el mtodo para solucin de problemas
diagnostico del problema.

investigacin u obtencin de informacin.
desarrollo de alternativas.
experimentacin
anlisis de restricciones
evaluacin de alternativas.
toma de decisiones.
formacin del plan

y ejecucin y control.
EL HOMBRE FUNCIONAL
La TS se basa en la teora del hombre funcional. El individuo desempea un

papel dentro de la organizacin, interrelacionndose con los dems individuos,
como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene
expectativas respecto al rol de los dems y enva a los dems sus expectativas.
Esa interaccin altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de
roles, en las cuales los individuos actan como transmisores de roles y
organizadores.
LIMITACIONES
La perspectiva sistmica introdujo una nueva manera de apreciar los

fenmenos en terminos de amplitud, sino en cuanto al enfoque. El enfoque del
todo y de las partes de dentro y de fuera, de lo general y de la especializacin,
de la integracin interna y de la adaptacin externa, de la eficiencia y de la
eficacia. La visin global de las cosas, privilegia la totalidad y sus partes
componentes, sin despreciar lo que denominamos emergente sistmico: Las
propiedades del todo que no aparecen en ninguna de sus partes
TEORA DE PROBABILIDADES.
Aunque mas adelante veremos la teora de la toma de decisiones en detalle,

para comprender la teora de la probabilidad es menester adelantar su
concepto. Se ha definido la toma de decisiones como el proceso de seleccin
de una alternativa en un conjunto de ms de dos de stas.
Las ms comunes son las ms utilizadas en los seguros, finanzas, controles de
calidad, otorgamiento de crdito y auditoria administrativa.
CONCLUSIN.
De acuerdo con lo expuesto anteriormente los sistemas es una forma de
mantener en control una empresa y no solo esta se refiere a que generalmente
si nos sometemos a un sistema todo en su mayora lo tendremos bajo control
obteniendo el mximo rendimiento no obstante es una forma de aprender a
relacionar las organizaciones y se exponen varios modelos para poder
estudiarlos y entenderlos.
.TEORIA CIBERNETICA.
Fundador y exponentes de la Cibernetica
Wiener, Norbert (1894-1964), matemtico estadounidense, fundador de la

ciberntica, el estudio del control y la comunicacin en las mquinas, los
animales y las organizaciones.
Naci en Columbia, Missouri, y estudi en el Tufts College, y en las
universidades de Cornell, Harvard, Cambridge, Gotinga y Columbia.
Fue profesor auxiliar de matemticas en el Instituto de Tecnologa de
Massachusetts en 1919 y desde 1932 a 1960 profesor titular.
Wiener se especializ en matemticas y en fsica matemtica. Durante la II
Guerra Mundial, mientras se dedicaba a la investigacin de tcnicas de defensa
antiarea, se interes por el clculo automtico y la teora de la realimentacin.
De este modo fund la ciencia de la ciberntica, que trata no slo del control
automtico de la maquinaria por computadoras y otros aparatos electrnicos,
sino tambin del estudio del cerebro y del sistema nervioso humano y la
relacin entre los dos sistemas de comunicacin y control.
Resumi sus teoras en Ciberntica (1948) y tambin escribi The Human Use
of Human Beings (1950), Nonlinear Problems of Randon Theory (1958) y God
and Golem, Inc. (1964).
Pienso que la cibernetica es lo que nos ha ayudado hasta el dia de hoy a

mantenernos con las esperanzas de que en el mundo todavia existe algo ma s
y que por ella si que de verdad hay que luchar para no perder la esperanza del
todo , asi como muchas de las personas que trabajan a diario con la tecnologia
son las que van originando la mayoria de los cambios en el mundo los cuales
pueden ser: ( Buenos o Malos)
Origen de la Cibernetica
La ciberntica se desarroll como investigacin de las tcnicas por las cuales la

informacin se transforma en la actuacin deseada. Esta ciencia surgi de los
problemas planteados durante la Segunda Guerra Mundial a la hora de
desarrollar los denominados cerebros electrnicos y los mecanismos de control

automtico para los equipos militares como los visores de bombardeo.
La ciberntica contempla de igual forma los sistemas de comunicacin y

control de los organismos vivos que los de las mquinas. Para obtener la
respuesta deseada en un organismo humano o en un dispositivo mecnico,
habr que proporcionarle, como gua para acciones futuras, la informacin
relativa a los resultados reales de la accin prevista. En el cuerpo humano, el
cerebro y el sistema nervioso coordinan dicha informacin, que sirve para
determinar una futura lnea de conducta; los mecanismos de control y de
autocorreccin en las mquinas sirven para lo mismo. El principio se conoce
como feedback (realimentacin), que constituye el concepto fundamental de la
automatizacin.
Principios bsicos de la cibernetica
Segn la teora de la informacin, uno de los principios bsicos de la

ciberntica establece que la informacin es estadstica por naturaleza y se
mide de acuerdo con las leyes de la probabilidad.
En este sentido, la informacin es concebida como una medida de la libertad

de eleccin implcita en la seleccin. A medida que aumenta la libertad de
eleccin, disminuye la probabilidad de que sea elegido un determinado
mensaje. La medida de la probabilidad se conoce como entropa.
De acuerdo con la segunda ley de la termodinmica, en los procesos naturales

existe una tendencia hacia un estado de desorganizacin, o caos, que se
produce sin ninguna intervencin o control. En consecuencia, de acuerdo con
los principios de la ciberntica, el orden (disminucin de la entropa) es lo
menos probable, y el caos (aumento de la entropa) es lo ms probable.
La conducta intencionada en las personas o en las mquinas exige

mecanismos de control que mantengan el orden, contrarrestando la tendencia
natural hacia la desorganizacin.
La Cibernetica en aplicacin a la Psicologa.
La ciberntica tambin se aplica al estudio de la psicologa, la inteligencia

artificial, los servomecanismos, la economa, la neurofisiologa, la ingeniera de
sistemas y al de los sistemas sociales.
La palabra ciberntica ha dejado de identificar un rea independiente de

estudio y la mayor parte de la actividad investigadora se centra ahora en el
estudio y diseo de redes neurales artificiales.

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a teora clsica surge en Francia.

Se caracterizo principalmente por el nfasis

FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN CLASICA

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en seis

Funciones tcnicas (produccin de bienes y servicios de la empresa).

Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).

Funciones financieras (relacionada con la bsqueda y gerencia de

Funciones seguridad (proteccin y preservacin de los bienes y las

Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las dems funciones

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CLSICA

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para

Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el

Disciplina: depende de la obediencia, dedicacin, el comportamiento y el

Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo

Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada

Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los

Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y

Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua

Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms

Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la

Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su

Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen

La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo:

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA CLSICA.

La teora clasica concibe la organizacion en terminos de estructura, forma y

se caracteriza por tener una jerarqua o cadena escalar la que se fundamenta

Organizacin formal: es aquella donde van los procedimientos reglas y cargos

Organizacin informal: es la que aparece entre las persona que generalmente

CRITICAS DE LA TEORA CLSICA

Finalmente, y luego de formulada la teoria clsica surgieron sus criticas. Estas

Primeramente, la teora clsica tiene un enfoque simplificado de la

Segundo la ausencia de trabajos experimentales que pudieron dar una base

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica,

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los

4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las

RACIONALIZACIN DEL TRABAJO

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo

APORTES DE LA ESCUELA CIENTFICA A

Lineas de montaje permite mayor rapidez en la

Tcnicas de eficiencia sirven actualmente a las organizaciones.

nfasis en el diseo del trabajo.

Mecanismo de la administracin cientfica, la organizacin se conceba como

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS surgi de la necesidad de

la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos a los cuales los

- Adaptacin del trabajo al trabajar

- Anlisis del trabajo

Origina una efectiva revolucin conceptual en la teora administrativa: si

Antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y

Organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se

Estudia la organizacin como grupo de personas

Autonoma del trabajador

Confianza en las personas

Delegacin plena autoridad

LA CIVILIZACIN INDUSTRIALIZADA DEL HOMBRE

La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar

Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que

Se divide en cuatro fases:

Estudio de los efectos de la iluminacin sobre los rendimientos de los obreros

Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin en condiciones