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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA


MESTRADO EM ADMINISTRAO E NEGCIOS
JOS JERNIMO DE MENEZES LIMA

MODELO DE MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL


BASEADO NOS CRITRIOS DE EXCELNCIA
DO PNQ - PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

Porto Alegre
dezembro de 2005

JOS JERNIMO DE MENEZES LIMA

MODELO DE MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL


BASEADO NOS CRITRIOS DE EXCELNCIA
DO PNQ - PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

Dissertao apresentada como requisito parcial


para a obteno do grau de Mestre em
Administrao, pelo Mestrado em Administrao
e Negcios da Faculdade de Administrao,
Contabilidade e Economia da Pontifcia
Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.
Orientador: Prof. Dr. Srgio Luiz Lessa Gusmo

Porto Alegre
dezembro de 2005

JOS JERNIMO DE MENEZES LIMA

MODELO DE MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL


BASEADO NOS CRITRIOS DE EXCELNCIA
DO PNQ - PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

Dissertao apresentada como requisito parcial


para a obteno do grau de Mestre em
Administrao, pelo Mestrado em Administrao
e Negcios da Faculdade de Administrao,
Contabilidade e Economia da Pontifcia
Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

Aprovada, em 16 de dezembro de 2005, pela Banca Examinadora.

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Dr. Clvis Massad da Silveira

Profa. Dra. Grace Vieira Becker

Prof. Dr. Leonardo Rocha de Oliveira

Prof. Dr. Srgio Luiz Lessa Gusmo


(Orientador)

Para meus pais, Jernimo Lima e Eva Lima, pelo exemplo e


pelo estmulo na busca do conhecimento do mundo ao meu
redor. Ningum me ensinou mais. A ningum tenho em mais
alta conta. Minha maior sorte ser seu filho.
Tento prolongar um pouco mais minha existncia para alm de
minhas limitaes e de minha mortalidade. Meu filho uma
maneira, consciente ou no, de tentar fazer isto. Metade dele
veio de mim; outra metade, de sua me. Mas o guri insiste em
desafiar o bom senso e desponta nele uma terceira identidade
inesperada, repleta de flutuaes, violando qualquer princpio
de simetria, revelando ser uma fonte de surpresas. Dedico este
trabalho ao mistrio do futuro sem fronteiras. Dedico este
trabalho a meu amado filho Tiago Lima.

AGRADECIMENTOS

A realizao deste trabalho s foi possvel graas


contribuio de muitas pessoas inteligentes e altrustas com as
quais tenho o privilgio de conviver e s quais desejo
agradecer pelo apoio e cooperao.
Saulo Armos foi meu grande incentivador na busca do ttulo de
mestre e me mostrou os primeiros passos no caminho desta
jornada.
Srgio Gusmo, meu orientador, foi sempre atencioso e
esclarecedor, ajudando-me a superar as dificuldades e a garantir
a qualidade tcnica deste trabalho.
Tnya Tatsch foi decisiva na formatao e correo do texto
original, alm de apoiar na traduo dos diversos artigos e
livros em lngua estrangeira.
Cleusa Enck e Bernardete Weber possibilitaram o acesso s
informaes do Hospital Moinhos de Vento e Sara Cecin,
Eliana Luzio e Mrcio Mller s informaes do Terra Networks
Brasil.
Ellen Mayh Nunes enriqueceu meus conhecimentos e aportou
tcnicas inovadoras para a anlise dos dados desta pesquisa.
zio Oliveira Jr. e Paulo Mendel, colegas de turma, foram meus
maiores companheiros e incentivadores durante todo o curso.
Clvis Massad, Grace Becker e Leonardo Oliveira, professores
membros da banca examinadora, contriburam com sugestes
valiosas para o aprimoramento das idias e do desenvolvimento
deste trabalho.

somente por meio de novas perguntas e novas perspectivas


que seremos capazes de mapear as guas incertas de nosso
futuro, o qual, afinal de contas, se compe do que no
conhecemos.
Albert Einstein, in Como Vejo o Mundo, 1953

Seu crebro pode dar a luz qualquer tecnologia, mas outros


crebros que decidiro se a tecnologia vai se dar bem. O
nmero de tecnologias possveis infinito, e s algumas
passam no teste de afinidade com a natureza humana.
Robert Wright, in Nonzero: The Logic of Human Destiny, 2001

Meu propsito no ensinar o mtodo que cada um deve


seguir para bem conduzir sua razo, mas to somente mostrar
por que meios procurei conduzir a minha.
Ren Descartes, in Discurso do Mtodo, 1637

RESUMO

Este trabalho trata da proposio de um modelo de mensurao do capital


intelectual das organizaes aderente ao modelo de gesto do PNQ - Prmio
Nacional da Qualidade. Para atingir este objetivo, partiu-se do estudo do modelo de
gesto do PNQ, que orienta as organizaes busca de sua sustentabilidade pela
satisfao das necessidades de todas as partes interessadas. Em seguida, estudouse a teoria sobre capital intelectual, efetuando-se a anlise comparativa dos
principais modelos de mensurao utilizados, em especial o Skandia Navigator.
Aps a modelagem, o modelo proposto foi aplicado a duas empresas, o Terra
Networks Brasil e o Hospital Moinhos de Vento. Os dados da pesquisa foram
coletados em documentos, com entrevistas semi-estruturadas com os principais
gestores e com a aplicao de questionrio fechado. Os resultados obtidos
permitiram mensurar o valor do capital intelectual das empresas estudadas. O
modelo proposto, depois de testado, teve sua aplicabilidade analisada junto aos
gestores das empresas estudadas.

Palavras-chave: capital intelectual, mensurao do capital intelectual, PNQ.

ABSTRACT

This work deals with the proposition of the organizations capital intellectual
measurement model adherent to PNQ - Prmio Nacional da Qualidade management
model. To reach this objective, begins from the study of PNQ management model,
that guides the organizations to search for sustentability by satisfying needs of all
stakeholders. Next, study the intellectual capital theory, with the comparative analysis
of the main measurement models used by the organizations, specially the Skandia
Navigator model. After the modeling, the proposed model was put into practice in two
firms, Terra Networks Brasil and Hospital Moinhos de Vento. The research data were
collected in documents, semi-structured interviews with the main managers and a
questionnaire. The results obtained allowed to measure the intellectual capital value
of the firms studied. The proposed model, after tested, was analyzed in conjunction
with the managers of the studied firms.

Key-words: intellectual capital, intellectual capital measurement, PNQ.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Delimitao do Tema e Definio do Problema de Pesquisa ................... 25


Figura 2 - Modelo de Gesto do PNQ ....................................................................... 33
Figura 3 - Modelos de Mensurao do Capital Intelectual ........................................46
Figura 4 - Comparativo dos Principais Modelos de Mensurao do Capital
Intelectual.......................................................................................................... 57
Figura 5 - Classificao dos Modelos de Mensurao do Capital Intelectual............ 58
Figura 6 - Taxonomia do Capital Intelectual .............................................................. 61
Figura 7 - Skandia Navigator..................................................................................... 63
Figura 8 - Valor Monetrio Absoluto do Capital Intelectual ....................................... 65
Figura 9 - Coeficiente de Eficincia do Capital Intelectual ........................................ 66
Figura 10 - Modelo Matemtico do Mtodo Skandia Navigator................................. 67
Figura 11 - Referencial Bibliogrfico da Pesquisa..................................................... 68
Figura 12 - Metodologia SSM.................................................................................... 79
Figura 13 - Desenho da Pesquisa ............................................................................. 83
Figura 14 - Desenho da Pesquisa ............................................................................. 84
Figura 15 - Processo Genrico de Gesto Estratgica ............................................. 87
Figura 16 - Alinhamento e Integrao de Estratgias ............................................... 88
Figura 17 - Aderncia do Modelo de Gesto Proposto com o Skandia Navigator e o
Modelo de Gesto do PNQ.......................................................................89
Figura 18 - Modelo de Mensurao do Capital Intelectual Proposto ......................... 92
Figura 19 - Comparao do Skandia Navigator x Modelo Proposto.......................... 93
Figura 20 - Aplicao do Modelo de Mensurao do Capital Intelectual Proposto
ao Terra Networks Brasil ....................................................................... 106
Figura 21 - Aplicao do Modelo de Mensurao do Capital Intelectual Proposto ao
HMV...................................................................................................................120

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Comparativo do Valor de Mercado entre IBM e Microsoft........................ 60


Tabela 2 - Comparao de Resultados Skandia Navigator x Modelo Proposto.......128

10

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 13
2 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 19
3 DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA........ 23
4 OBJETIVOS........................................................................................................... 26
4.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 26
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................... 26
5 REVISO DA LITERATURA ................................................................................. 28
5.1 MODELO DE GESTO DO PNQ........................................................................ 28
5.1.1 PNQ - Prmio Nacional da Qualidade ........................................................... 28
5.1.2 Modelo de gesto do PNQ ............................................................................. 31
5.1.3 Critrio 5 - Informaes e Conhecimento .................................................... 39
5.1.4 Critrio 8 - Resultados ................................................................................... 40
5.1.5 Tratamento das necessidades das partes interessadas............................. 42
5.2 CAPITAL INTELECTUAL .................................................................................... 44
5.2.1 Modelos de mensurao do capital intelectual ........................................... 45
5.2.2 Taxonomia do capital intelectual .................................................................. 59
5.1.3 Skandia Navigator .......................................................................................... 62

11

6 MTODO................................................................................................................ 70
6.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ...................................................................... 71
6.2 SELEO DOS CASOS PARA ESTUDO........................................................... 73
6.3 MODELAGEM ..................................................................................................... 73
6.4 COLETA E ANLISE DE DADOS....................................................................... 79
6.5 DESENHO DA PESQUISA ................................................................................. 83
7 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 85
7.1 MODELO DE MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL PROPOSTO........ 85
7.2 APLICAO DO MODELO DE MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL
PROPOSTO ........................................................................................................ 94
7.2.1 Terra Networks Brasil .................................................................................... 94
7.2.1.1 Perfil da empresa .......................................................................................... 94
7.2.1.2 Modelo de gesto .......................................................................................... 98
7.2.1.3 Gesto do capital intelectual ......................................................................... 99
7.2.1.4 Gesto da parte interessada clientes .......................................................... 100
7.2.1.5 Gesto da parte interessada acionistas ...................................................... 101
7.2.1.6 Gesto da parte interessada empregados .................................................. 102
7.2.1.7 Gesto da parte interessada fornecedores ................................................. 103
7.2.1.8 Gesto da parte interessada comunidade/sociedade ................................. 105
7.2.1.9 Aplicao do modelo de mensurao do capital intelectual proposto ......... 105
7.2.2 Hospital Moinhos de Vento ......................................................................... 108
7.2.2.1 Perfil da empresa ........................................................................................ 108
7.2.2.2 Modelo de gesto ........................................................................................ 112
7.2.2.3 Gesto do capital intelectual ....................................................................... 113
7.2.2.4 Gesto da parte interessada clientes .......................................................... 115
7.2.2.5 Gesto da parte interessada scios ............................................................ 115
7.2.2.6 Gesto da parte interessada empregados .................................................. 116
7.2.2.7 Gesto da parte interessada fornecedores ................................................. 118
7.2.2.8 Gesto da parte interessada comunidade/sociedade ................................. 119
7.2.2.9 Aplicao do modelo de mensurao do capital intelectual proposto ......... 120

12

8 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 123


8.1 SOBRE AS LIMITAES DA PESQUISA ........................................................ 123
8.2 SOBRE A CONSECUO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA......................... 124
8.3 SOBRE A MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL ................................ 125
8.4 SOBRE O MODELO DE MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL
PROPOSTO, SUA APLICABILIDADE E SUGESTES DE MELHORIAS ........ 126
8.5 SOBRE SUGESTES PARA ESTUDOS POSTERIORES............................... 130
REFERNCIAS....................................................................................................... 132
APNDICES ........................................................................................................... 139
APNDICE A - Questionrio de Coleta de Dados................................................... 140
APNDICE B - Roteiro de Entrevista ...................................................................... 141

13

1 INTRODUO

As empresas esto passando por mudanas, no somente devido


globalizao econmica, mas tambm por causa das foras que as tornam
competitivas: o intercmbio de informaes, a gesto do conhecimento e a gerao
de capital intelectual.
Neste sentido, Drucker (1993) afirma que o maior de todos os desafios
organizacionais, nos dias de hoje, responder transformao de uma economia
industrial para uma economia baseada no conhecimento e calcada em ativos
intangveis, em especial o capital intelectual.
Neste trabalho utilizado o conceito da FNQ - Fundao Nacional da
Qualidade (2005, p. 50), segundo o qual capital intelectual o conjunto de ativos
intangveis representados pelo acervo de conhecimentos e geradores de diferenciais
competitivos e que agregam valor organizao. Em outras palavras, conforme
define Lima (2003), o capital intelectual representa as melhorias e/ou inovaes de
processos, produtos e servios decorrentes da aplicao de conhecimentos e que se
traduzem na melhoria de resultados para a organizao.
Para um melhor entendimento do valor do capital intelectual no contexto
econmico atual, a seguir analisada uma retrospectiva dos movimentos de

14

mudanas em relao influncia da gesto do conhecimento no desenvolvimento


econmico dos pases e das organizaes.
Toffler (1985) utiliza a metfora das ondas para explicar as grandes mudanas
econmicas ocorridas na nossa civilizao at os dias de hoje:
a) A 1 grande onda de mudana pela qual passou a humanidade foi a
agrcola, de 8000 AC a 1750 DC;
b) A 2 grande onda de mudana foi a industrial, de 1750 a 1955, perdurando
apenas 300 anos para ser concluda, e seu principal referencial centrou-se
na Revoluo Industrial;
c) A 3 grande onda de mudana a do conhecimento, que perdura de 1955
at hoje, com previso de que no dure mais do que algumas dcadas.
Considerando a atual era econmica baseada na 3 onda, o conhecimento o
grande agregador de valor s organizaes. Ou seja, a mola propulsora da
sociedade atual no mais capital financeiro, mquinas e ferramentas, e sim o
conhecimento. O capital intelectual que vai gerar riquezas para as organizaes do
presente e do futuro, doravante.
A origem dos estudos do capital intelectual coincide com o surgimento da
chamada Sociedade da Informao ou Sociedade do Conhecimento, que teve incio
logo aps a 2 Guerra Mundial, quando o conhecimento passou a ter um importante
papel para a sociedade, paralelamente com o incio da 3 onda de Toffler.
Stewart (1998), baseado nos registros da Agncia de Anlise Econmica de
Departamento de Comrcio Norte-Americano, verifica uma estabilidade nos gastos
realizados pelo setor privado em bens de capital, tradicionais da Era Industrial,
girando em torno de US$ 110 bilhes ao ano, oscilando positivamente em tempos de
prosperidade e negativamente em tempos de recesso. No entanto, os dispndios

15

de capital com equipamentos de informao deram um salto: em 1982, as empresas


norte-americanas investiram US$ 49 bilhes em computadores e equipamentos de
telecomunicaes; em 1987, o investimento pulou para US$ 86,2 bilhes, seguindo
num ritmo crescente.
Em 1991, dispndios do capital na Era Industrial e na Era da Informao se
cruzaram. Os investimentos em tecnologia de produo chegaram a US$ 107 bilhes
e os gastos com tecnologia da informao chegaram a US$ 112 bilhes. Por isto,
considera-se 1991 como sendo o Ano Um da Era da Informao (STEWART, 2002).
Bukowitz e Willians (2002) evidenciam o atual momento da gesto do
conhecimento afirmando que as tecnologias de informao e de telecomunicaes
formam agora o conjunto das principais foras que levaram a gesto do
conhecimento para o primeiro plano e para o centro da economia mundial.
Estudos realizados na Sucia, em 1986 e 1987, estabeleceram os pilares para
o desenvolvimento de uma nova ferramenta de gesto, o Monitor de Ativos
Intangveis, conforme descrito por Sveiby (1998) e comentado na pesquisa de
Rezende (2003), segundo a qual as organizaes precisam urgentemente de um
sistema para mensurao do seu desempenho com base no equilbrio de vises
financeiras e no-financeiras.
Na dcada de 1990, empresas suecas passaram a ser avaliadas em bolsas
de valores por preos que superam em at 700% seus valores contbeis
tradicionais. Esta foi uma questo determinante para incentivar os estudos sobre as
fontes de valor e como elas interferem no processo de precificao realizado pelo
mercado.
Atualmente, as tendncias mundiais apontam para a competncia na gesto
dos ativos intelectuais como sendo o fator crtico de sucesso para as organizaes

16

do futuro. Isto torna ainda mais evidente a necessidade de se correlacionar o


sucesso estratgico das organizaes, a partir de seu capital intelectual, com sua
sustentabilidade (sobrevivncia e crescimento).
Segundo Kaplan e Norton (1997) e em pesquisas realizadas pelo Brookings
Institute em 500 empresas mundiais, o valor de mercado de uma empresa tpica, em
1982, consistia de 62% de ativos tangveis e 38% de ativos intangveis. Em 1992,
este percentual foi invertido, passando o valor de mercado a ser composto de 38%
de ativos tangveis e 62% de ativos intangveis. J em 2000, a parcela referente aos
ativos tangveis chegou a 15%, ficando 85% para os ativos intangveis. Estes dados
demonstram que o entendimento do papel estratgico do capital intelectual e de sua
mensurao propicia a canalizao de idias e experincias que podem levar a
vantagens em termos de custos ou inovao, ou seja, transformao de material
intelectual bruto em oportunidades para se atingir metas estratgicas (LIMA, 2003).
Guthrie et al. (2001) e Skyrme (2004) afirmam que as vantagens decorrentes
da mensurao do capital intelectual que justificam a preocupao de se encontrar
mecanismos apropriados para realiz-la, so:
a) as informaes levantadas refletem mais fielmente o valor da organizao;
b) aumento no potencial informativo da Contabilidade;
c) o processo de mensurao traz insights para novas perspectivas de
desempenho;
d) redimensionamento patrimonial da organizao;
e) suporte gerao de valor para todas as partes interessadas;
f) canalizao correta dos recursos para investimentos;
g) facilitao na avaliao dos investidores potenciais;

17

h) determinao da melhor maneira de se efetuar a gesto do conhecimento


para ajudar a organizao a ganhar ou a economizar dinheiro;
i) evitar danos e injustias tpicos de uma avaliao patrimonial, gerando
lucros e/ou prejuzos indevidos.
No entanto, segundo Shaikh (2004), os modelos de mensurao do capital
intelectual utilizados no primeiro mundo para subsidiar a formulao de estratgias
no so teis para organizaes em pases emergentes, pois ainda apresentam
excessiva preocupao com questes relativas aos clientes e s finanas e relegam
a

segundo

plano

as

necessidades

das

demais

partes

interessadas

na

sustentabilidade das organizaes. Por isto, justifica a mensurao do capital


intelectual por meio de um modelo que privilegie a anlise holstica dos benefcios
organizacionais buscando assim um avano metodolgico para a elaborao de
estratgias capazes de satisfazer todas as partes interessadas, com uma viso de
finalidade organizacional mais coerente com as necessidades das sociedades dos
pases emergentes.
Segundo a FNQ (2005, p. 53),

[...] partes interessadas so os indivduos ou grupos de indivduos com


interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que
ela opera. A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes
interessadas: (1) clientes; (2) fora de trabalho; (3) acionistas e
proprietrios; (4) fornecedores; (5) sociedade. A quantidade e a
denominao das partes interessadas podem variar em funo do perfil da
organizao.

Considerando a abrangncia do tema, este trabalho restringe-se


identificao do significado do capital intelectual e de sua importncia estratgica
para as organizaes, e prope um modelo para sua mensurao que seja til para
subsidiar os gestores em suas tomadas de deciso para a formulao de estratgias

18

eficazes em relao anlise de resultados preconizada pelo modelo de gesto do


PNQ - Prmio Nacional da Qualidade, que privilegia a ao organizacional holstica
como forma de satisfazer todas as partes interessadas.
Para atingir este objetivo, a estrutura deste trabalho a seguinte:
O Captulo 2 faz a justificativa do tema abordado na pesquisa, demonstrando
sua relevncia para a busca de sustentabilidade pelas organizaes e sua
contribuio para a academia e a sociedade.
O Captulo 3 apresenta a delimitao do tema e a definio do problema de
pesquisa.
O Captulo 4 apresenta os objetivos geral e especficos da pesquisa.
O Captulo 5 analisa a teoria sobre os temas propostos, evidenciando-se os
conceitos e definies apresentados pelos principais autores estudados, iniciando-se
com a anlise do modelo de gesto do PNQ, e segue com a identificao e
avaliao dos modelos de mensurao do capital intelectual utilizados pelas
organizaes, com sua taxonomia, abordagens de clculo, vantagens e deficincias
especficas, com destaque para o Skandia Navigator.
O Captulo 6 discorre sobre o mtodo de pesquisa utilizado.
O Captulo 7 apresenta o desenvolvimento do modelo proposto para a
mensurao do capital intelectual e analisa sua aplicabilidade s empresas
estudadas, com os respectivos resultados da pesquisa.
O Captulo 8 traz as consideraes finais do trabalho.

19

2 JUSTIFICATIVA

O estudo do capital intelectual justifica-se pela ascenso da importncia do


conhecimento na economia moderna e por se tratar de um campo relevante de
pesquisas para as organizaes.
Especialmente nos Estados Unidos e na Europa, muitas organizaes
passaram a manifestar preocupao em canalizar seu know-how para a melhoria da
competitividade acrescentando a sua estrutura organizacional cargos como Gerente
do Conhecimento ou Gerente de Aprendizagem Organizacional. Desta forma,
passaram a reconhecer explicitamente a importncia do conhecimento como fator
preponderante para garantir diferenciais competitivos sustentveis frente
concorrncia (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
A despeito destas evidncias, ainda assim grande a dificuldade da maioria
das organizaes em compreender, identificar e mensurar os elementos que
constituem seu capital intelectual, bem como em compatibilizar sua estratgia,
cultura, capacidades e recursos para a implementao de uma gesto focada no
conhecimento (GORAN ROS; JACOBSEN, 2001) (JOIA, 2000).
notrio que as organizaes do conhecimento eliminam cada vez mais
ativos fixos de seus balanos. Para este tipo de organizaes, quanto menos ativos
melhor, desde que se tenha capital intelectual. Por isso, para poder avaliar seu

20

potencial de sustentabilidade no novo cenrio competitivo mundial, as organizaes


tm de avaliar e mensurar seus ativos intangveis.
Todavia, apesar desta nova realidade na gesto, a Contabilidade continua
enfatizando exclusivamente o capital fsico e financeiro em suas demonstraes
contbeis (FITZ-ENZ, 2001). Notam-se resistncias quanto divulgao das
informaes referentes ao capital intelectual, pois as principais demonstraes
contbeis (Balano Patrimonial e Demonstrao de Resultados do Exerccio)
revelam momentos estanques do passado da organizao, embora o dinmico
mundo dos negcios necessite de informaes mais significativas sobre as
possibilidades de seu desempenho futuro (MARR et al., 2004) (SVEIBY, 2001).
Segundo Kaufmann e Schneider (2004) e Kannan e Aulbur (2004), recentes
negociaes evidenciam melhor esta situao: empreendedores, desconhecendo
um modelo de mensurao que expresse mais fidedignamente quanto vale uma
organizao, concretizam operaes de compra e venda por valores que no tm
relao com a realidade. Essas transaes baseadas em sistemas simples,
considerando apenas valores contbeis, devem ser acrescidas de outras
prerrogativas, como a capacidade inovadora, o nmero de patentes, o valor da
marca, a carteira de clientes, a motivao e comprometimento dos empregados, por
exemplo. A diferena entre o valor contbil e o valor de mercado de uma
organizao gerada exatamente pelo seu capital intelectual.
Joia (2000) exemplifica-se tais distores na operao de aquisio da Lotus
efetuada pela IBM, onde o valor contbil estava avaliado em US$ 250 milhes e a
empresa foi adquirida por mais de US$ 3 bilhes.
Edvinsson e Malone (1998) relatam que os sistemas de contabilidade atuais
so incapazes de explicar porque isto ocorre e no tm como avaliar o que esteja

21

alm do imobilizado. O problema que, nos dias de hoje, como os fatores clssicos
de produo no so mais os principais responsveis pela criao de valor de
mercado, o capital, na forma de imobilizado, e o trabalho, na velha concepo de
mo-de-obra, cederam lugar a fatores que, na falta de melhor expresso, so
designados por intangveis.
Marr et al. (2004) afirmam que a Contabilidade ainda no possui definies
apropriadas para o reconhecimento do capital intelectual como um bem patrimonial.
Portanto, faz-se necessrio determinar uma metodologia para a sua classificao
contbil e tambm para a sua mensurao, avaliando at que ponto este tipo de
capital interfere nas organizaes, no s em relao ao processo estratgico, mas
tambm, quanto ao valor real delas.
Todavia, conforme Green e Ryan (2005), um modelo de mensurao do
capital intelectual no substituir a Contabilidade financeira. Seu objetivo captar e
reconhecer os elementos subjetivos que influenciam a criao de valor e, desta
forma, complementar e enriquecer a contabilidade na sua forma atual, fazendo com
que a mesma alcance o seu papel informacional da melhor forma possvel. A grande
diferena est no fato de que enquanto a Contabilidade tradicional destaca
elementos do passado, o capital intelectual viaja para o futuro.
Assim, justo esperar que, em um futuro prximo, as informaes sobre o
capital intelectual estaro mudando a concepo do Balano Patrimonial e da
Demonstrao de Resultados do Exerccio. Existe um processo em construo que
necessita ser validado e compreendido pelas organizaes para que comecem a
raciocinar dentro dessa nova lgica e a absorver os novos paradigmas econmicos
e financeiros da economia corporativa moderna. Quando isto acontecer, as
informaes

sobre

capital

intelectual

sero

consideradas

bsicas

22

indispensveis para se conhecer a realidade de uma organizao (MARR et al.,


2004) (ANDRIESSEN, 2004).
Em sntese: o desafio maior, no momento, consiste em se tentar estabelecer
padres para a mensurao do capital intelectual e testar a sua viabilidade no
contexto organizacional, buscando a sustentabilidade das organizaes pela
satisfao de todas as suas partes interessadas (SEETHARAMAN et al., 2002).
Exatamente neste sentido, este trabalho prope um modelo que considera o
capital intelectual de modo que sua mensurao e anlise contribuam com
informaes relevantes para a formulao de estratgias visando satisfao de
todas as partes interessadas, como preconizado pelo modelo de gesto do PNQ e
caracterizando uma administrao holstica da organizao, como necessrio
quelas em pases emergentes como o Brasil.

23

3 DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Historicamente,

as

organizaes

aliceraram

anlise

de

sua

sustentabilidade em balanos patrimoniais e em relatrios financeiros baseados


exclusivamente em transaes contbeis que envolviam ativos fsicos e financeiros,
ou seja, naquilo que era tangvel. Entretanto, com a evoluo da tecnologia da
informao e da gesto do conhecimento, outros fatores relevantes devem ser
considerados para a anlise de seu desempenho e a formulao de estratgias
competitivas. Na verdade, trata-se dos intangveis, fatores no contemplados pela
Contabilidade e pelos estrategistas clssicos, o que gera uma lacuna entre o valor
real de uma organizao e sua posio contbil e provoca a ineficcia em seu
processo de planejamento estratgico (SHULVER et al., 2000).
Segundo Edvinsson e Malone (1998), o valor de uma organizao est nos
seus ativos e estes se apresentam sob quatro formas, sendo trs formas precisas e
mensurveis, e uma quarta forma imprecisa e essencialmente no-mensurvel. A
primeira categoria de ativos composta pelos circulantes e realizveis a longo
prazo; a segunda, pelos investimentos; a terceira, pelos imobilizados e diferidos; e a
quarta, pelos intangveis.
Esta quarta categoria, os intangveis, como a prpria palavra sugere, de
difcil avaliao precisa. O desafio dos gestores est em estabelecer modelos de

24

mensurao capazes de convencer empresrios, empreendedores e investidores no


sentido de tornar presente, nos relatrios contbeis e nos planos estratgicos,
tambm os elementos intangveis das organizaes.
Segundo Edvinsson e Malone (1998), a Contabilidade tradicional, que
descreveu as operaes das organizaes durante meio milnio, no tem mais
conseguido acompanhar a revoluo que est ocorrendo no mundo dos negcios.
Por conseqncia, a formulao de estratgias centradas apenas em anlises
financeiras ortodoxas tambm no cumpre mais seu papel de fazer emergir
diferenciais competitivos sustentveis baseados no aprendizado da organizao e
que originado pelo uso eficaz de seus ativos intangveis, em especial o capital
intelectual.
As distores encontradas em bolsas de valores, como, por exemplo, o valor
das aes da Microsoft, que so negociadas muito acima de seu valor contbil,
levam os investidores a conviver com esses mistrios do mercado acionrio. Sendo
obrigados a encontrar suas prprias explicaes, podem analisar o fluxo de caixa do
ano anterior porque este est registrado nos documentos financeiros, mas quando
se trata de avaliar mudanas no valor dos ativos intangveis que iro gerar fluxos de
caixa futuros, no conseguem se orientar. Em decorrncia destas incertezas, o valor
de organizaes ricas em ativos intangveis tende a flutuar muito no mercado.
Antunes (2000) e McPherson e Pike (2001) destacam que a Contabilidade,
como um sistema de informaes, deve contemplar os novos requisitos de
informaes e conhecimento exigidos pela economia moderna, devendo, por meio
de averiguaes e de anlises criteriosas, e utilizando mtodos cientficos de
pesquisa, buscar demonstrar o impacto do conceito de capital intelectual nas
organizaes, inclusive demonstrando o que vem sendo feito para mensur-lo.

25

Como demonstrado na figura a seguir, o propsito desta pesquisa : como


mensurar o capital intelectual das organizaes de modo aderente ao modelo de
gesto do PNQ?

As organizaes buscam sustentabilidade com a adoo de prticas de gesto


de
deexcelncia
excelnciaeeaabusca
buscada
dasatisfao
satisfao de todas as partes interessadas
por isto adotam o
Modelo de Gesto do PNQ
que incentiva que
As organizaes
busquem diferenciais
diferenciais competitivos
competitivos sustent
sustentveis
organizaes busquem
veis
para seu processo de
Formulao de Estratgias
que deve contemplar
Estratgias inovadoras que considerem os ativos intang
intangveis
veis com
como
o
recursos valiosos para alavancar diferenciais competitivos sustentveis
sustentveis
baseadas em informaes obtidas do
Modelo de Mensurao
Mensurao do
do Capital
Capital Intelectual
Intelectual aderente
aderente ao
ao modelo
modelo
de gesto do PNQ

Figura 1 - Delimitao do Tema e Definio do Problema de Pesquisa


Fonte: Elaborada pelo pesquisador

26

4 OBJETIVOS

Levando em considerao a delimitao do tema e o problema de pesquisa


definido, foram estabelecidos os seguintes objetivos da pesquisa:

4.1 OBJETIVO GERAL

Desenvolver

um

modelo de mensurao do capital intelectual

das

organizaes aderente ao modelo de gesto do PNQ.

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

a) Identificar e classificar os principais modelos de mensurao do capital


intelectual

utilizados

pelas

organizaes,

com

suas

premissas,

abordagens de clculo, vantagens e deficincias;


b) analisar os modelos identificados quanto a sua aderncia em relao ao
modelo de gesto do PNQ;
c) avaliar os critrios utilizados pelos modelos identificados frente aos do
modelo de gesto do PNQ e estabelecer os critrios para a mensurao
do capital intelectual pelo modelo proposto;

27

d) testar e analisar a aplicabilidade do modelo proposto s empresas


estudadas.

28

5 REVISO DA LITERATURA

5.1 MODELO DE GESTO DO PNQ (FNQ, 2005)

Este captulo efetua a reviso bibliogrfica referente ao modelo de gesto do


PNQ.

5.1.1 PNQ - Prmio Nacional da Qualidade

Em outubro de 1991, foi instituda a FPNQ - Fundao para o Prmio Nacional


da Qualidade, entidade privada e sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes
privadas e pblicas, para administrar o PNQ - Prmio Nacional da Qualidade e todas
as atividades decorrentes do processo de premiao, em todo o territrio nacional, e
fazer a representao institucional externa do PNQ nos fruns internacionais. Em
2005, a FPNQ mudou sua denominao para FNQ - Fundao Nacional da
Qualidade (www.fnq.org.br).
O PNQ um reconhecimento, sob a forma de um trofu, excelncia na
gesto das organizaes sediadas no Brasil, buscando promover:
a) amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia no
desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e

29

b) ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que


alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao destas
estratgias.
Os critrios de excelncia do PNQ constituem um modelo sistmico de gesto
adotado por inmeras organizaes de classe mundial e so construdos sob uma
base de fundamentos essenciais obteno da excelncia do desempenho.
Utilizando os critrios de excelncia como referncia, uma organizao pode
modelar seu sistema de gesto, realizar uma auto-avaliao e/ou se candidatar ao
PNQ.
Realizando a auto-avaliao com base nos critrios de excelncia, a
organizao poder:
a) entender os requisitos para a excelncia no desempenho;
b) medir e identificar onde melhorar seu desempenho;
c) identificar e entender, de forma sistemtica, seus pontos fortes e
oportunidades para melhoria;
d) promover a cooperao interna entre setores, processos e pessoas da
fora de trabalho;
e) considerar e integrar as necessidades de todas as partes interessadas no
seu sucesso sustentvel.
Todas as organizaes participantes do PNQ recebem um relatrio de
avaliao detalhado que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades
para melhoria, ou seja, este relatrio detalha o que a organizao candidata deve
manter e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam ser melhorados ou
buscados para que ela venha a ter excelncia em gesto, levando com isso ao
aumento de sua competitividade. Este relatrio elaborado por profissionais de

30

reconhecida competncia, que atuam de maneira voluntria e sem remunerao,


durante cerca de 800 horas de avaliao por organizao candidata. O contedo
deste relatrio constitui uma rica fonte de informaes a partir da qual a organizao
poder realizar as melhorias necessrias e voltar a se candidatar ao PNQ.
Se alcanar a etapa final do processo de avaliao, a organizao visitada
para comprovao e complementao das informaes descritas no Relatrio de
Gesto. Esta visita realizada pelos examinadores que avaliaram o Relatrio de
Gesto, atuando sob rigorosas regras do Cdigo de tica da FNQ, de maneira isenta
e independente, sem conflitos de interesses.
Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de
sua gesto, sendo comparada s organizaes de classe mundial. Isto significa que
demonstrou possuir mtodos de gesto exemplares, aplicados por todas as suas
reas, com resultados excelentes em comparao a referenciais pertinentes,
podendo ser lder em seu setor de atuao.
Neste caso, de acordo com as regras da FNQ, ela assume o compromisso
junto sociedade de divulgar seu modelo de gesto e as prticas de gesto
consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que, para a
organizao premiada, representa uma forte divulgao dela prpria e de sua marca.
Compromete-se tambm, como premiada, a participar de eventos, conferncias,
apresentaes e programas de visitao para divulgar suas prticas bem-sucedidas
de gesto, alm de continuar a manter os princpios ticos, sociais e de gesto que
a levaram condio de premiada, durante pelo menos os trs anos subseqentes
ao processo que a consagrou como organizao vencedora.
Assim, o PNQ estimula a melhoria da qualidade da gesto das organizaes
brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nvel de excelncia

31

da gesto de suas prticas e respectivos resultados, promovendo, interna e


externamente, a reputao da excelncia dos produtos e servios brasileiros,
divulgando as prticas exemplares da gesto e contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida do povo brasileiro.

5.1.2 Modelo de gesto do PNQ

Segundo Gomes (2004, p. 2)

[...] um modelo de gesto um conjunto de prticas e processos de gesto


coerentes com uma filosofia de trabalho, escolhido deliberadamente pela
alta direo a servio do modelo de negcios, na crena de que atravs da
sua aplicao e renovao sistemtica a organizao conseguir vantagens
competitivas.

Em meados da dcada de 1980, diante da necessidade de melhorar a


qualidade dos produtos e de aumentar a produtividade das organizaes
americanas, um grupo de especialistas analisou uma srie de organizaes bemsucedidas, ento consideradas ilhas de excelncia, em busca de caractersticas
comuns que as diferenciavam das demais.
As caractersticas identificadas eram compostas por valores organizacionais
facilmente percebidos como parte de sua cultura, sendo praticados por seus lderes
e profissionais em todos os nveis.
Na ocasio, os valores identificados nas organizaes de sucesso foram
considerados fundamentos para formar uma cultura de gesto voltada para
resultados e deram origem aos critrios de avaliao e estrutura sistmica do
MBNQA - Malcolm Baldrige National Quality Award, nos EUA, em 1987.

32

O modelo de gesto do PNQ foi desenvolvido, desde a sua origem, em 1991,


alicerado neste conjunto de fundamentos, refletindo assim a experincia, o
conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizaes e especialistas do
Brasil e do exterior.
Mas, embora alicerado em modelos de gesto consagrados como o Deming
Prize japons, o TEC-A europeu e o Malcolm Baldrige americano, o PNQ distinguese destes por incorporar fundamentos e critrios que no esto neles presentes,
como por exemplo a questo da responsabilidade social, presente no Critrio 4
Sociedade, que traduz a necessidade de as organizaes em pases emergentes
tratarem da questo social como forma de contribuir para a sustentabilidade do pas,
o que no ocorre nos pases desenvolvidos.
Em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente,
por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, o modelo til
para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao, no setor
pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, mdio ou
grande.
A incorporao dos fundamentos de excelncia s prticas da organizao de
maneira continuada e em consonncia com seu perfil e estratgias, enfatizada
pelo modelo.
Os oito critrios de excelncia que compem o modelo de gesto do PNQ do
referem-se gesto de:
1. Liderana
2. Estratgia e Planos
3. Clientes
4. Sociedade

33

5. Informaes e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
O modelo de gesto do PNQ representado pela figura a seguir:

Figura 2 - Modelo de Gesto do PNQ


Fonte: FNQ (2005)

O Critrio 1 - Liderana avalia o sistema de liderana da organizao e o


comprometimento pessoal dos membros da alta direo no estabelecimento,
disseminao e atualizao de valores e diretrizes organizacionais que promovam a
cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes

34

interessadas. Avalia tambm como a alta direo analisa criticamente o


desempenho global da organizao. O Critrio 1 subdividido nos seguintes itens
de avaliao: 1.1 - Sistema de liderana, 1.2 - Cultura da excelncia e 1.3 Anlise
crtica do desempenho global.
O Critrio 2 - Estratgias e Planos avalia o processo de formulao das
estratgias de forma a determinar o posicionamento da organizao no mercado,
direcionar suas aes e maximizar seu desempenho, incluindo como as estratgias,
os planos de ao e as metas so estabelecidas e desdobradas para toda
organizao e comunicados interna e externamente. Tambm avalia como a
organizao define seu sistema de medio do desempenho. O Critrio 2
subdividido nos seguintes itens de avaliao: 2.1 - Formulao das estratgias, 2.2 Desdobramento das estratgias e 2.3 - Planejamento da medio do desempenho.
O Critrio 3 - Clientes avalia como a organizao identifica, analisa,
compreende e se antecipa s necessidades dos clientes e dos mercados, divulga
seus produtos, marcas e aes de melhoria, e estreita seu relacionamento com os
clientes. Tambm examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a
fidelidade dos clientes em relao a seus produtos e marcas. O Critrio 3
subdividido nos seguintes itens de avaliao: 3.1 - Imagem e conhecimento de
mercado e 3.2 - Relacionamento com clientes. O Critrio 3 suportado pelo
fundamento da excelncia Foco no Cliente e no Mercado, que orienta a criao de
valor de forma sustentada para o clientes, visando maior competitividade nos
mercados.
O Critrio 4 - Sociedade avalia como a organizao contribui para o
desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel, por meio da
minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na

35

sociedade e como a organizao interage com a sociedade de forma tica e


transparente. O Critrio 4 subdividido nos seguintes itens de avaliao: 4.1 Responsabilidade socioambiental e 4.2 - tica e desenvolvimento social. O Critrio 4
suportado pelo fundamento da excelncia Responsabilidade Social, que orienta
para o relacionamento tico e transparente da organizao com todas as partes
interessadas, visando ao desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais.
O Critrio 5 - Informaes e Conhecimento avalia a gesto e a utilizao de
informaes pela organizao e de informaes comparativas pertinentes, bem
como a gesto do capital intelectual da organizao. O Critrio 5 subdividido nos
seguintes itens de avaliao: 5.1 - Gesto das informaes da organizao, 5.2 Gesto das informaes comparativas e 5.3 - Gesto do capital intelectual.
O Critrio 6 - Pessoas avalia como so proporcionadas condies para o
desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora
de trabalho em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm avalia os
esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que
conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento
pessoal e da organizao. O Critrio 6 subdividido nos seguintes itens de
avaliao: 6.1 - Sistemas de trabalho, 6.2 - Capacitao e desenvolvimento e 6.3 Qualidade de vida. O Critrio 6 suportado pelo fundamento da excelncia
Valorizao das Pessoas, que prega que a compreenso de que o desempenho da
organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho e
da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento
das pessoas.

36

O Critrio 7 - Processos avalia os principais aspectos da gesto dos


processos da organizao, incluindo o projeto dos produtos e servios com foco no
cliente, sua execuo e entrega, os processos de apoio e aqueles relacionados a
fornecedores, em todas as reas. Tambm avalia como a organizao administra
seus recursos financeiros, de maneira a suportar suas estratgias, seus planos de
ao e a operao eficaz de seus processos. O Critrio 7 subdividido nos
seguintes itens de avaliao: 7.1 - Gesto de processos relativos ao produto, 7.2 Gesto de processos de apoio, 7.3 - Gesto de processos relativos aos
fornecedores e 7.4 Gesto econmico-financeira.
O Critrio 8 - Resultado avalia a evoluo do desempenho da organizao em
relao a clientes e mercados, situao financeira, pessoas, fornecedores,
processos da atividade-fim, sociedade e processo da atividade-meio. Tambm avalia
os nveis de desempenho em relao s informaes comparativas pertinentes. O
Critrio 8 subdividido nos seguintes itens de avaliao: 8.1 - Resultados relativos
aos clientes e ao mercado, 8.2 - Resultados econmico-financeiros, 8.3 - Resultados
relativos s pessoas, 8.4 - Resultados relativos aos fornecedores, 8.5 Resultados
dos processos relativos ao produto, 8.6 - Resultados relativos sociedade e 8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais.
A figura representativa do modelo de gesto do PNQ simboliza a organizao,
considerada como um sistema orgnico, adaptvel ao ambiente externo. O desenho
sugere que os elementos do modelo, imersos num ambiente de informao e
conhecimento, se relacionam de forma harmnica e integrada, voltados para a
gerao de resultados.

37

Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que melhor descreve o


modelo utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act), e descrita a seguir.
A sustentabilidade de uma organizao est diretamente relacionada a sua
capacidade de atender as necessidades de seus CLIENTES (Critrio 3). Assim,
estas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os
produtos e servios possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para
conquistar e reter os clientes. Por outro lado, a organizao tambm deve identificar,
entender e satisfazer as necessidades da SOCIEDADE (Critrio 4) e das
comunidades com as quais interage de forma tica, cumprindo as leis, preservando
os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das mesmas.
A equipe da LIDERANA (Critrio 1), de posse de todas estas informaes,
estabelece os valores e as diretrizes da organizao e pratica e vivencia os
fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da
excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de
resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a
perpetuidade da organizao, analisam criticamente o desempenho global da
mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o
controle e o aprendizado organizacional.
As ESTRATGIAS (Critrio 2) so formuladas pelos lderes para direcionar a
organizao e o seu desempenho e para determinar sua posio competitiva. So
desdobradas em PLANOS de ao, de curto e longo prazos, que servem como
referncia tomada de decises e aplicao de recursos na organizao. A fim de
permitir a comunicao clara das diretrizes e das estratgias para todas as partes
interessadas, direcionar sua implementao e possibilitar a anlise crtica do

38

desempenho global pelos lderes, planejado e operacionalizado um sistema de


medio do desempenho da organizao.
At este momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a
etapa de planejamento (Plan) do ciclo PDCA da organizao.
As PESSOAS (Critrio 6) que compem a fora de trabalho devem estar
capacitadas e satisfeitas, atuando num ambiente propcio consolidao da cultura
da excelncia para executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS (Critrio
7), identificar as melhores alternativas de captaes e aplicaes de recursos e
utilizar os bens e servios provenientes de fornecedores para transform-los em
produtos, criando valor para os clientes, de acordo com o que estabelecem as
estratgias e os planos da organizao.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (Do) do ciclo PDCA
da organizao.
Para

efetivar

etapa

de

controle

(Check)

do

ciclo

PDCA,

os

RESULTADOS (Critrio 8) so o grande orientador do acompanhamento do


desempenho da organizao e de suas tendncias em relao a clientes e
mercado, situao econmico-financeira, pessoas, fornecedores, processos
relativos ao produto, sociedade, processo de apoio e processos organizacionais.
Os efeitos gerados pelas prticas de gesto e pela dinmica externa
organizao podem ser comparados s metas estabelecidas durante a definio
das estratgias e planos, para eventuais correes de rumo ou reforo das aes
implementadas.
Finalmente,

estes

resultados,

sob

forma

de

INFORMAES

CONHECIMENTO (Critrio 5), retornam para a organizao, para que esta possa
executar as aes e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo

39

PDCA com a etapa referente ao (Act). Estas informaes representam a


inteligncia e o aprendizado da organizao, viabilizando a anlise crtica e a
execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A figura enfatiza as
informaes e o conhecimento como elementos que permitem a ligao e a
correlao entre todos os critrios, permeando todo o modelo, e, portanto,
interagindo com todos os demais critrios, e, por conseqncia, todos os
elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e do capital
intelectual um elemento essencial jornada em busca da excelncia na
Sociedade do Conhecimento.
Neste trabalho, prope-se um modelo de mensurao do capital intelectual
aderente ao modelo de gesto do PNQ, conforme indicado no Critrio 5, e
considerando as informaes provenientes dos resultados das organizaes, como
preconizado no Critrio 8, detalhados a seguir.

5.1.3 Critrio 5 - Informaes e Conhecimento

Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao


e de informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto do capital
intelectual da organizao.
Avalia como a organizao gerencia as informaes necessrias para apoiar
as operaes dirias e a tomada de deciso.
Avalia, especificamente, como a organizao identifica, mede, desenvolve,
mantm, protege e compartilha seu capital intelectual, com vistas a garantir o
aprendizado organizacional.

40

Entende-se pelo fundamento da excelncia aprendizado organizacional,


conforme a FNQ (2005, p. 13), a busca e alcance de um novo nvel de
conhecimento por meio de experincia, avaliao, pesquisa, estudo, busca e
compartilhamento de melhores prticas, levando melhoria ou inovao.
O aprendizado deve ser uma inteno estratgica nas organizaes e estar
internalizado na sua cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho dirio em
quaisquer de suas atividades, em todos os nveis.
Uma cultura organizacional que internalizou este conceito busca eliminar a
causa de problemas, dissemina suas melhores prticas, pratica o benchmarking
interno e externo, compartilha informaes e conhecimento, desenvolve solues e
implementa melhorias e/ou inovaes de forma sustentada.
A organizao que avalia periodicamente seu sistema de gesto e
implementa melhorias e/ou inovaes em suas prticas gerenciais se adapta mais
facilmente s mudanas e tem mais condies de atingir e manter a excelncia no
desempenho.

5.1.4 Critrio 8 - Resultados

Outro fundamento da excelncia que respalda o modelo de gesto do PNQ


Orientao para Resultados, que, segundo a FNQ (2005, p. 16), o compromisso
com a obteno de resultados que atendam, de forma harmnica e balanceada, as
necessidades de todas as partes interessadas na organizao.
Para atender as necessidades de todas as partes interessadas e concretizar
sua viso de futuro, a organizao formula estratgias e estabelece planos de ao
e metas que devem ser eficazmente a elas comunicados, pois a obteno do

41

consentimento e comprometimento de todas com os objetivos da organizao


contribui para implementar as estratgias.
A gesto do desempenho de pessoas e equipes e a anlise crtica do
desempenho global so instrumentos relevantes que permitem organizao
monitorar o cumprimento das estratgias e o grau de alinhamento com os objetivos
traados.
A organizao que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos
resultados frente s metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o
monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de
forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
Este critrio examina a evoluo do desempenho da organizao em relao
a clientes e mercados, situao financeira, pessoas, fornecedores, processos
relativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos organizacionais.
Examina tambm os nveis de desempenho em relao s informaes
comparativas pertinentes.
Para tanto, analisa:
a) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo aos
clientes e aos mercados, incluindo as informaes dos concorrentes;
b) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
situao financeira da organizao;
c) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo s
pessoas;
d) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo aos
fornecedores;

42

e) os resultados dos principais indicadores de desempenho referentes aos


produtos e servios e aos processos relativos ao produto (atividade-fim);
f) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos
sociedade;
g) os resultados dos principais indicadores de desempenho dos processos de
apoio e organizacionais (atividade-meio).
O modelo de mensurao do capital intelectual proposto neste trabalho se
vale exatamente destas categorias de resultados para a sua determinao e , por
isto, completamente aderente ao modelo de gesto do PNQ.

5.1.5 Tratamento das necessidades das partes interessadas

O modelo de gesto do PNQ apresenta itens de avaliao especficos para


analisar o tratamento das necessidades de cada parte interessada, bem como os
resultados alcanados pelas organizaes em suas abordagens, a saber:
a) do ponto de vista da parte interessada clientes, o fundamento da
excelncia Foco no Clientes e no Mercado, todo o Critrio 3 - Clientes,
e, no Critrio 8, o item 8.1 - Resultados relativos aos clientes e ao
mercado;
b) do ponto de vista da parte interessada scios/acionistas, no Critrio 7, o
item 7.4 - Gesto econmico-financeira, e, no Critrio 8, o item 8.2 Resultados econmico-financeiros;
c) do ponto de vista da parte interessada empregados, o fundamento da
excelncia Valorizao das Pessoas, todo o Critrio 6 - Pessoas, e, no
Critrio 8, o item 8.3 - Resultados relativos s pessoas;

43

d) do ponto de vista da parte interessada fornecedores, no Critrio 7, o item


7.3 Gesto dos processos relativos aos fornecedores, e, no Critrio 8, o
item 8.4 Resultados relativos aos fornecedores;
e)

do ponto de vista da parte interessada comunidade/sociedade, todo o


Critrio 4 Sociedade, e, no Critrio 8, o item 8.6 Resultados relativos
sociedade.

44

5.2 CAPITAL INTELECTUAL

Para Lima (2003), no seu sentido lato, o conhecimento organizacional


composto pelos dados contextualizados e informaes analisadas que do suporte
aos administradores em sua tomada de deciso. No seu sentido stricto, abrange as
competncias desenvolvidas por meio de know-how adquirido nas percepes,
crenas e valores que se tomam como certos e que se refletem na imagem de como
se v a realidade, moldando a forma como se percebe e se lida com o mundo.
Assim, composto pelos conhecimentos adquiridos por meio de educao formal e
pesquisas acadmicas, mais as concluses, insights, palpites, intuies e vises de
mundo que esto enraizados nas aes e experincias dos empregados e, por
conseqncia, das organizaes onde trabalham, o que inclui, claro, ativos
intangveis.
Conforme sugerido por Edvinsson e Malone (1998), o conjunto de ativos
intangveis de uma organizao composto por:
a) ativos de mercado: o potencial de realizao de negcios que a
organizao possui relativo a sua marca, carteira de clientes, lealdade e
fidelidade dos clientes, negcios recorrentes, negcios em andamento,
canais de distribuio, franquias etc;
b) ativos

humanos:

so

os

benefcios

que

os

empregados

podem

proporcionar organizao por meio de sua expertise, criatividade,


conhecimento e habilidades de resolver problemas;
c) ativos

de

propriedade

intelectual:

metodologias, copyrights, patentes etc;

correspondem

tecnologias,

45

d) ativos de infra-estrutura: so representados pela cultura organizacional,


sistemas de informao, mtodos gerenciais, bancos de dados etc.
Por esta definio v-se que o capital intelectual derivado da aplicao do
conhecimento pelos indivduos. Assim, natural que as organizaes dediquem
grandes esforos para identificar aquelas pessoas que podero otimizar essa
relao

de

causa-e-efeito,

dedicando-lhes

investimentos

para

seu

desenvolvimento. Tambm conduzem esforos voltados para a aplicao do


conhecimento para a organizao. Dentre esses esforos, tanto em termos de aes
em nvel pessoal como em nvel organizacional, esto: colocar a pessoa certa na
funo certa, considerando suas competncias e oportunidades de desenvolvimento
pessoal e profissional; pesquisa e desenvolvimento; manuseio de database
marketing; tratamento proativo da propriedade intelectual; mensurao do valor da
marca; avaliao do retorno de investimento sobre os canais de distribuio; sinergia
entre programas de treinamento e os objetivos corporativos; valorizao das
opinies dos funcionrios; encorajamento participao e inovao; valorizao da
cultura empresarial; e a mensurao de seu capital intelectual.

5.2.1 Modelos de mensurao do capital intelectual

Segundo Edvinsson e Malone (1998), em 1995, a Skandia, ento a maior


empresa de seguros e servios financeiros da Escandinvia, divulgou seu relatrio
anual de capital intelectual e logo outras empresas importantes do mundo como Dow
Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce e Posco seguiram-na, adentrando
na Nova Economia. A partir de ento tem-se assistido ao surgimento de vrios

46

modelos para mensurao do capital intelectual, conforme apresentados na figura a


seguir:

MODELOS DE
MENSURAO

Technology
Broker

PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)

Brooking
(1996)

CATEGORIA(S)

DESCRIO RESUMIDA DO MODELO

DICM

O valor do capital intelectual obtido com


base no diagnstico e anlise das respostas
de um questionrio com 20 questes cobrindo
4 componentes principais do capital
intelectual (Ativos de Mercado, Ativos
Humanos, Ativos de Propriedade Intelectual e
Ativos de Infra-Estrutura) e 178 questes de
auditoria do capital intelectual.

CitationWeighted
Patents

Bontis (1998)

DICM

Um fator de tecnologia calculado com


base nas patentes desenvolvidas pela
organizao. O capital intelectual e seu
desempenho medidos com base nos
impactos e esforos de desenvolvimento e
pesquisa em uma srie de indicadores de
desempenho, tais como o nmero de
patentes e o custo das patentes em relao
s vendas brutas.

Market-to-Book
Value

Luthy (1998),
Stewart (1998)

MCM

O capital intelectual considerado como a


diferena ou a razo entre o valor de
mercado e o valor contbil da organizao.

DICM

Usa hierarquias de pesos e indicadores que


so combinados e enfocados em valores
relativos e no-absolutos. O Valor Agregado
Combinado igual ao Valor Monetrio
Adicionado combinado mais o Valor de
Intangvel Adicionado.

DICM

Metodologia contbil proposta pela KPMG


para calcular o valor do capital intelectual
relacionado

core
competence
da
organizao. baseado em 5 tipos de
intangveis: Ativos e Talentos, Habilidades e
Conhecimento Tcito, Valores e Normas
Coletivas, Tecnologia e Conhecimento
Explcito, Processos de Apoio e da Gesto.

IVM - Inclusive
Valuation
Methodology

The Value
Explorer

McPherson e
Pike (2001)

Andriessen e
Tiessen (2000)

Figura 3 - Modelos de Mensurao do Capital Intelectual (continua)

47

MODELOS DE
MENSURAO

PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)

CATEGORIA(S)

IAV Intellectual
Asset Valuation

Sullivan Jr. e
Sullivan Sr.
(2000)

DICM

Metodologia para obter o


propriedade intelectual, apenas.

MCM

Similar ao Market-to-Book. O q a relao


entre o preo da ao versus o nmero de
aes de uma empresa para a substituio
dos custos dos seus ativos. Mudanas em q
fornecem uma representao para medir a
performance efetiva ou no do capital
intelectual da empresa.

MCM

O valor de uma organizao igual ao seu


Valor Contbil dividido pela soma de seu
Capital Tangvel mais Capital Intelectual
Realizado mais Eroso de Capital Intelectual
mais Vantagens Competitivas Sustentveis).

ROAM

Calculado pelo ajuste do lucro lquido de uma


organizao com os custos relacionados aos
intangveis. As mudanas no EVA fornecem
uma indicao sobre se o capital intelectual
ou no-produtivo.

DICM

Calcula o impacto oculto dos custos


relacionados a recursos humanos, que
reduzem a lucratividade de uma organizao.
O capital intelectual medido pelo clculo da
contribuio dos ativos humanos mantidos
pela organizao, dividido pelas despesas
capitalizadas com salrio.

ROAM

Calcula o retorno adicional sobre os ativos


tangveis e, em seguida, utiliza este valor
como uma base determinando a proporo de
retorno atribuvel aos ativos intangveis.

ROAM

Os ganhos com o conhecimento so


calculados como a poro de receitas
normalizadas sobre as expectativas de
receitas atribuveis aos ativos contbeis.

Tobins q

IAMV - Investor
Assigned
Market Value

EVA Economic
Value Added

HRCA (1) Human


Resource
Costing &
Accounting

CIV Calculated
Intangible
Value
Knowledge
Capital
Earnings

Tobin (1969)

Standfield
(2002)

Stewart (1998)

Johanson
(1996)

Luthy (1998),
Stewart (1998)

Lev (2000)

DESCRIO RESUMIDA DO MODELO

Figura 3 - Modelos de Mensurao do Capital Intelectual (continua)

valor

da

48

MODELOS DE
MENSURAO

VAIC - Value
Added
Intellectual
Coefficient

Skandia
Navigator

IC-Index

Intangible
Asset MonitorTM

PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)

Pulic (2000)

Edvinsson e
Malone (1998)

Roos, Roos,
Dragonetti e
Edvinsson
(1997)

Sveiby (1998)

Balanced
ScorecardTM

Kaplan e
Norton (1997)

HRCA (2) Human


Resource
Costing &
AccountingTM

Flamholtz
(1985)

The Invisible
Balance Sheet

Sveiby (1989)

CATEGORIA(S)

DESCRIO RESUMIDA DO MODELO

ROAM

Mede quanto e como o capital intelectual e o


capital social criam valor eficientemente,
baseados no relacionamento entre trs
componentes principais: Capital Empregado,
Capital Humano e Capital Estrutural.

SCM

O capital intelectual medido pela anlise de


at 164 medidas, sendo 91 baseadas no
intelectual e 73 nas medidas tradicionais,
cobrindo cinco perspectivas: Financeira, dos
Clientes, dos Processos, de Renovao e
Desenvolvimento e Humano.

SCM

Consolida todos os indicadores individuais


que representam propriedades intelectuais e
seus componentes em um nico indicador de
desempenho pr-determinado. As mudanas
neste indicador so relacionadas s
mudanas no valor de mercado da
organizao.

SCM

A administrao seleciona indicadores


baseados nos seus objetivos estratgicos,
objetivando medir quatro perspectivas:
Crescimento,
Renovao,
Eficincia
e
Estabilidade.

SCM

O desempenho de uma empresa medido


pelos indicadores que cobrem quatro
perspectivas de foco: Financeira, dos Clientes,
dos Processos Internos e de Aprendizado e
Crescimento. Os indicadores so baseados
nos objetivos estratgicos da empresa.

DICM

O trabalho pioneiro em contabilidade de


recursos humanos. Uma quantidade de
mtodos para calcular o valor dos recursos
humanos.

MCM

A diferena entre o valor do mercado de


aes de uma organizao e o valor dos seus
ativos explicada por trs categorias de
capital inter-relacionadas: capital humano,
capital organizacional e capital clientes. Estas
categorias tornaram-se realmente um padro.

Figura 3 - Modelos de Mensurao do Capital Intelectual (continua)

49

MODELOS DE
MENSURAO

HR Statement

AFTF Accounting For


The FutureTM

Knowledge
Audit CycleTM

Meritum
Guidelines

VCS - Value
Chain
ScoreboardTM

TM

IC Rating

PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)

Ahonen (2000)

Nash (1998)

Marr et al.
(2004)

Meritum
Guidelines
(2002)

Lev (2002)

Edvinsson
(2002)

CATEGORIA(S)

DESCRIO RESUMIDA DO MODELO

DICM

Uma aplicao gerencial do HRCA amplamente


difundida na Finlndia. Os lucros e prejuzos da
contabilidade dos recursos humanos dividem os
custos relativos aos funcionrios em trs
classes: custos de renovao, custos de
desenvolvimento e custos de exausto.

DICM

Um sistema de descontos projetados no fluxo


de caixa. A diferena dos valores entre o
incio e do fim do AFTF do perodo o valor
acrescentado durante o perodo ao capital
intelectual.

SCM

Um mtodo para avaliar seis dimenses das


capacidades de uma empresa em quatro
passos: 1) Definio dos principais ativos de
conhecimento; 2) Identificao dos principais
processos de conhecimento; 3) Planejamento
de aes para os processos de conhecimento
e 4) Implementao e monitorao das
melhorias, e, aps, retornar ao 1 passo.

SCM

Um projeto de pesquisa financiado pela Unio


Europia que tem produzido um quadro para
gerenciamento e divulgao dos ativos
intangveis, com base em 3 passos: 1)
Definio dos objetivos estratgicos; 2)
Identificao dos recursos intangveis; 3)
Aes para desenvolver recursos intangveis.
Trs
categorias
de
intangveis
so
consideradas: Recursos Humanos, Capital
Estrutural e Capital de Relacionamento.

SCM

Uma matriz de indicadores no-financeiros


organizados em trs categorias de acordo
com o ciclo de desenvolvimento do
conhecimento:
descoberta/aprendizado,
implementao, comercializao.

SCM

Uma extenso do Skandia Navigator


incorporando idias de monitorao dos
ativos intangveis, avaliando eficincia,
renovao e risco.

Figura 3 - Modelos de Mensurao do Capital Intelectual (continua)

50

MODELOS DE
MENSURAO

Danish
Guidelines

Topplinjen/
Business IQTM

NICI - National
Intellectual
Capital Index

Magic

IC-dVAL Intellectual
Capital
Dynamic
TM
Valuation

FiMIAM

PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)

Mouritsen et al.
(2005)

Sandvik (2004)

Bontis (2001)

EU Research
Project (2000)

Bonfour (2003)

Rodov e
Leliaert (2002)

CATEGORIA(S)

DESCRIO RESUMIDA DO MODELO

SCM

Um projeto de pesquisa financiado pelo


governo de como as empresas holandesas
devem divulgar seus ativos intangveis
publicamente. A declarao de capital
intelectual consiste de : 1) um conhecimento
narrativo; 2) um conjunto de desafios
empresariais; 3) um nmero de iniciativas e 4)
indicadores relevantes.

SCM

Uma combinao de 4 indicadores de


desempenho: Identidade Corporativa, Capital
Humano, Capital do Conhecimento e
Reputao. Desenvolvido na Noruega pela
empresa de consultoria Humankapital-gruppen.

SCM

Uma verso adaptada do Skandia Navigator


para mensurar o capital intelectual das
naes, a partir de sua riqueza financeira e
pelo capital intellectual (capital humano mais
capital estrutural).

SCM

Um projeto parcialmente patrocinado pela


Comunidade Europia, baseado no Skandia
Navigator, calculando o capital intelectual a
partir do capital humano, capital estrutural,
capital de clientes e capital de inovao.

SCM

Calculo do capital intelectual a partir de


indicadores
de
desempenho
quatro
dimenses de competitividade: Recursos e
Competncias, Processos, Produtos e Ativos
Intangveis e Capital Estrutural e Humano.

MCM

Calcula o valor monetrio dos componentes


do capital intelectual, numa combinao dos
ativos tangveis e intangveis. Busca
relacionar o valor do capital intelectual entre o
valor contbil e o valor de mercado.

Figura 3 - Modelos de Mensurao do Capital Intelectual (continua)

51

MODELOS DE
MENSURAO

VCI - Value
Creation Index

TVC - Total
Value
TM
Creation

Holistic
Accounts

PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)

CATEGORIA(S)

DESCRIO RESUMIDA DO MODELO

SCM

Desenvolvido pela Wharton Business School


em parceria com a Cap Gemini Ernst &
Young Center for Business Innovation e a
Forbes. Utilizam diferentes indicadores de
desempenho no-financeiros para calcular o
valor de mercado das organizaes,
adaptando o modelo para cada setor de
mercado, priorizando conforme o mercado
em vez da viso dos executivos.

DICM

Um projeto do Instituto Canadense dos


Contadores que utiliza fluxos de caixa
projetados descontados para avaliar como os
eventos contbeis afetam as atividades
planejadas.

SCM

Proposto pelo Ramboll Group, empresa de


consultoria holandesa que desde 1995 avalia
seu capital intelectual. baseado no EFQM
Business Excelence Model e avalia nove
categorias de indicadores de desempenho
relativos a: Valores e Gesto, Processos
Estratgicos, Recursos Humanos, Processos,
Consultoria,
Clientes,
Empregados,
Sociedade e Financeiros.

Baum (2000)

Andersen e
McLean (2000)

Ramboll Group
(1995)

Figura 3 - Modelos de Mensurao do Capital Intelectual (concluso)


Fonte: Adaptada de Sveiby (2005)

A figura apresenta os principais modelos de mensurao utilizados pelas


organizaes, conforme descreve Sveiby (2005), tendo sido adaptada para
contemplar tambm as consideraes de Andriessen (2004), Auer (2005), Bontis
(1998, 2001), Bontis et al. (1999), Chen et al. (2004), Firer e Williams (2003), Guthrie
(2001), Guthrie et al. (2001), Hunter et al. (2005), Kannan e Aulbur (2004), Kaufmann
e Schneider (2004), Liebowitz e Suen (2000), Petty e Guthrie (2000), Shaikh (2004),
Skyrme (2004), Sullivan Jr. e Sullivan Sr. (2000), Van Den Berg (2005) e Webster
(2005), alm das contribuies do pesquisador na descrio resumida dos modelos.

52

Pela figura, possvel distinguir 34 modelos classificados em 4 categorias de


metodologias de avaliao do capital intelectual, organizadas conforme adaptao
do pesquisador classificao sugerida por Sveiby (2005):
- Direct Intellectual Capital Methods (DICM): Estimam o valor monetrio dos
ativos intangveis pela identificao dos seus componentes, os quais, quando
estimados, podem ser avaliados matematicamente de maneira direta ou como um
coeficiente agregado. Correspondem a 29,41% dos modelos identificados.
- Market Capitalization Methods (MCM): Calculam a diferena entre o valor de
mercado de uma organizao e os ativos dos acionistas como sendo o valor de seus
ativos intangveis. Correspondem a 14,71% dos modelos identificados.
- Return On Assets Methods (ROAM): A mdia das receitas antes dos
impostos, em um determinado perodo, dividida pela mdia do valor dos ativos
tangveis. O resultado o ROA (Return On Assets, o retorno sobre os ativos), que
ento comparado com a mdia do segmento de atuao da organizao. A
diferena multiplicada pela mdia dos seus ativos tangveis para calcular a mdia
anual de receitas dos intangveis. Dividindo-se a mdia superior pelo custo mdio de
capital ou uma taxa de juros convencionada, pode-se obter uma estimativa do valor
dos ativos intangveis. Correspondem a 11,76% dos modelos identificados.
- Scorecard Methods (SCM): Os componentes dos ativos intangveis so
identificados e seus indicadores so gerados e relatados nos scorecards. Os
mtodos tipo SCM so similares aos mtodos DICM, mas se espera que nenhuma
estimativa seja feita sobre o valor monetrio dos ativos intangveis, e sim que sejam
efetivamente mensurados. Correspondem a 44,12% dos modelos identificados,
sendo o mtodo mais utilizado.

53

Os mtodos apresentados possuem vantagens e desvantagens. Aqueles que


contemplam avaliaes financeiras, como ROAM e MCM, so bastante teis em
fuses, aquisies e para avaliaes de mercado. Podem tambm ser utilizados
para comparaes entre organizaes de um mesmo segmento, ilustrando o valor
financeiro dos ativos intangveis, um atrativo para muitos investidores. E uma vez
que so construdos sobre bases contbeis tradicionais, tornam-se mais facilmente
aceitos pelos adeptos da Contabilidade. Sua desvantagem diz respeito ao fato de
que traduzir quase tudo em termos financeiros pode ser algo muito superficial. Os
mtodos ROAM so muito sensveis s suposies das taxas de juros e tm uso
limitado para finalidades da gerncia abaixo do nvel do Conselho de Administrao.
Diversos deles so de quase nenhum uso para organizaes no-lucrativas,
departamentos internos e organizaes do setor pblico, fato particularmente
verdadeiro para os mtodos MCM.
A vantagem dos mtodos DICM e SCM que eles podem criar um retrato
mais detalhado da sade das organizaes, mais do que as medidas financeiras,
podendo ser facilmente aplicados em todos os nveis de uma organizao, pois
medem os eventos mais rapidamente, relatando-os de maneira bem mais acurada
do que as medidas financeiras puras, as quais no possuem medidores de avaliao
estratgica. Justamente por no exigirem medies financeiras, so tambm muito
teis para organizaes no-lucrativas, departamentos e organizaes do setor
pblico. Sua desvantagem que os indicadores so contextuais e precisam ser
personalizados para cada organizao, o que torna as comparaes muito difceis.
Os mtodos so igualmente novos e dificilmente aceitos pelos sistemas gerenciais e
pelos executivos acostumados a ver quase tudo sob a perspectiva financeira.

54

O pesquisador considera que os modelos de mensurao do capital


intelectual identificados evidenciam os esforos de seus idealizadores em
materializar as necessidades organizacionais no tocante mensurao do valor
real de uma organizao na Sociedade do Conhecimento. Desta forma, procuram
estabelecer critrios que avaliem a gesto e mensurao do capital intelectual.
Porm, verificam-se certas vantagens, deficincias e limitaes. Alm disso, notase um elevado grau de subjetividade nos modelos propostos, o que inviabiliza que
se convencione um deles para se transformar em padro para qualquer tipo de
organizao, e permite somente que sejam utilizados como fonte de pesquisa em
busca de um modelo que seja universalmente aceito para mensurao do capital
intelectual das organizaes.
Neste contexto sobressaem-se os seguintes modelos de mensurao do
capital intelectual, conforme verificado pelas inmeras citaes nas fontes
pesquisadas: Market-to-Book, q de Tobin, Skandia Navigator, Monitor de Ativos
Intangveis, BSC - Balanced Scorecard e EVA - Economic Value Added.
O mtodo Market-to-Book utiliza metodologias simplistas que se valem do valor
histrico dos ativos tangveis para comparar com o valor de mercado, sendo, portanto,
influenciado pelas variveis que afetam o mercado, e no considera o custo de
reposio destes ativos, o que prejudica seu uso para mensurar o capital intelectual.
Neste mtodo e em todos os demais, a expresso valor de mercado quase sempre
associada ao valor das aes da empresa.
J o mtodo q de Tobin corrige as deficincias do modelo anterior, uma vez
que se vale da razo entre o valor de mercado e o valor de reposio dos ativos
fsicos, mas tambm apresenta restries porque no utiliza indicadores de
desempenho no-financeiros que evidenciem a eficincia do uso do conhecimento

55

como recurso estratgico para alavancar resultados. Assim, este mtodo serve muito
mais como uma ferramenta complementar anlise do retorno dos investimentos do
que propriamente constitui um modelo de mensurao do capital intelectual.
Os modelos Monitor de Ativos Intangveis e Skandia Navigator, embora
tambm considerem o valor de mercado em suas matrizes de mensurao do capital
intelectual, utilizam indicadores de desempenho no-financeiros, o que os
diferenciam dos mtodos destacados e os assemelha at mesmo no grau de
subjetividade. Destaca-se o Skandia Navigator por ser o nico mtodo que combina
indicadores financeiros e no-financeiros na sua concepo, alm de ser o nico
relatado na literatura como gerador de relatrio complementar s demonstraes
contbeis apresentadas ao mercado.
O BSC - Balanced Scorecard visa traduzir as estratgias da organizao em
objetivos tangveis, e tem como principal mrito a proposio de indicadores de
desempenho no-financeiros que efetuam o balano das perspectivas interna e externa
da organizao, mas, em sntese, muito mais um modelo de follow-up da consecuo
das estratgias do que uma ferramenta de mensurao do capital intelectual.
O EVA - Economic Value Added uma ferramenta que viabiliza a gesto
baseada em valor, mensurando a agregao de riqueza a longo prazo para os
acionistas, monitorando a capacidade competitiva da organizao e promovendo
ajustes necessrios s mudanas de mercado para garantia de sua continuidade.
o que alguns autores denominam de goodwill. Trata-se de um instrumento de
avaliao do desempenho organizacional, e no de um modelo de gesto ou de
mensurao do capital intelectual.
Como nenhum dos mtodos apresentados til na apurao do capital
intelectual de organizaes de pases emergentes, conforme critica Shaikh (2004), e

56

tampouco tm aderncia ao modelo de gesto do PNQ, este trabalho prope um


mtodo alternativo, na categoria DICM, desenvolvido a partir do Skandia Navigator,
que seja capaz de mensurar o valor monetrio do capital intelectual, conforme o
conceito proposto pela FNQ (2005) e detalhado por Lima (2003), aderente ao
modelo de gesto do PNQ, que preconiza a sustentabilidade das organizaes pela
satisfao das necessidades de todas as partes interessadas.
A figura a seguir apresenta uma sntese dos principais modelos de
mensurao do capital intelectual estudados, com seu ano de origem, frmula de
clculo, vantagens, deficincias e limitaes, abordagem de clculo e apresentao
dos resultados e perspectivas de anlise:

57

Figura 4 - Comparativo dos Principais Modelos de Mensurao do Capital Intelectual


Fonte: Elaborada pelo pesquisador

58

A figura a seguir ilustra a classificao dos diversos modelos estudados e


suas respectivas categorias de avaliao:

Market-toBook Value
The Invisible
Balance
Sheet

NO NVEL DA
ORGANIZAO

Knowledge
Capital
Earnings

VAICTM

EVATM

IC-IndexTM

Business IQTM
Holistic
Accounts

NICI

POR
COMPONENTES
IDENTIFICADOS

Tobins q

IC RatingTM
MAGIC

Skandia
NavigatorTM

Balanced
ScorecardTM

Meritum
Guidelines

Value Chain
ScoreboardTM
IC-dVAL

Danish
Guidelines

Intangible
Assets
MonitorTM

Value
Creation
Index

Knowledge
Audit CycleTM

SEM AVALIAO
FINANCEIRA

Calculated
Intangible
Value

IAMVTM
FiMIAM
CitationCitationWeighted
Patents
Inclusive
Valuation
Methodology

HRCA1
HRCA2
HR Statement

The Value
ExplorerTM
Intellectual
TVCTM
Asset
Technology
Valuation
Broker
AFTFTM

COM AVALIAO
FINANCEIRA

Return On Assets Methods


Scorecards Methods
Market Capitalisation Methods
Direct Intellectual Capital Methods

Figura 5 - Classificao dos Modelos de Mensurao do Capital Intelectual


Fonte: Adaptada de Sveiby (2005)

59

5.2.2 Taxonomia do capital intelectual

Com base nos trabalhos de Edvinsson e Malone (1998), Joia (2001), SaintOnge (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998), este trabalho prope a utilizao de
uma taxonomia para o capital intelectual, conforme descrita a seguir.
Modernamente, admite-se que o valor de mercado de uma organizao
equivalente ao somatrio do seu valor contbil mais o seu capital intelectual, ou seja:

VALOR DE MERCADO = VALOR CONTBIL + CAPITAL INTELECTUAL

Esta equao mostra que o valor de uma organizao tem uma poro
tangvel (valor contbil) e um componente intangvel (capital intelectual). Isto
significa que quanto mais conhecimento a organizao possuir, maior ser o seu
valor de mercado.
O valor contbil tradicionalmente calculado pela frmula:

VALOR CONTBIL = CAPITAL MONETRIO + CAPITAL FSICO

Ou seja, o valor contbil equivale soma de seu capital monetrio e de seu


capital fsico. Entretanto, como demonstrado nos exemplos da tabela abaixo, com
valores de novembro de 1966, a Nova Economia considera outros fatores para
definir o valor de mercado de uma organizao:

60

Tabela 1 - Comparativo do Valor de Mercado entre IBM e Microsoft


EMPRESAS

VM = VALOR DO MERCADO

VC = VALOR CONTBIL

VM/VC

IBM
Microsoft

US$ 70,7 bilhes


US$ 85,5 bilhes

US$ 16,6 bilhes


US$ 0,93 bilhes

4,26
91,94

Fonte: Adaptada de Joia (2001)

Como se pode ver, o mercado percebe na Microsoft um elemento de valor


intangvel muito maior do que na IBM, devido ao valor do capital intelectual da
Microsoft ser bem superior ao da IBM.
O capital intelectual, segundo Edvinsson e Malone (1998), pode ser calculado
pela frmula:

CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUTURAL

Note-se que o capital humano no pertence organizao, pois uma


conseqncia direta da soma das competncias de seus empregados. O capital
estrutural pertence a ela e pode ser negociado, pelo menos em teoria, sendo o
ambiente real construdo pela organizao para administrar e gerar seu
conhecimento de forma adequada. composto por todos os processos internos e
externos, pelo capital de relacionamento com os clientes e fornecedores e pelo
capital de inovao, uma conseqncia direta da cultura organizacional e de sua
capacidade de criar conhecimento novo com base no conhecimento existente para
satisfazer as necessidades de todas as suas partes interessadas.
A frmula a seguir resume o que foi exposto acima:

61

CAPITAL DE INOVAO

CAPITAL ESTRUTURAL = CAPITAL DE PROCESSOS +


CAPITAL DE RELACIONAMENTO

Finalmente, a frmula do capital intelectual pode ser apresentada em sua


forma completa:

CAPITAL INTELECTUAL =

CAPITAL HUMANO

CAPITAL DE INOVAO

CAPITAL DE PROCESSOS +
CAPITAL DE RELACIONAMENTO

A figura a seguir ilustra todos estes conceitos, mostrando os componentes do


capital intelectual:

Figura 6 - Taxonomia do Capital Intelectual


Fonte: Edvinsson e Malone (1998)

62

O Capital Humano inclui os conhecimentos, a experincia, a escolaridade, a


criatividade, o poder de inovao, a capacidade de agir em diversas situaes e a
habilidade dos empregados na realizao eficaz de suas atividades.
O Capital Estrutural corresponde aos equipamentos, software, sistemas,
nomes de produtos, marcas, imagem, patentes, direitos autorais, filosofia
organizacional e outros aspectos estruturais que incrementam as competncias dos
empregados. Pode ser subdividido em Capital da Inovao (constituindo-se de ativos
e talentos intangveis utilizados para criao e implantao de novos produtos),
Capital de Processos (processos, tcnicas, mtodos e programas voltados para
potencializar a eficincia administrativa e operacional) e Capital de Relacionamento
(corresponde aos relacionamentos da organizao com seus clientes, fornecedores,
parceiros, colaboradores em geral, a comunidade, o meio-ambiente, enfim com
todos os seus pblicos de relacionamento).

5.2.3 Skandia Navigator

Para fins de melhor compreenso do modelo de mensurao do capital


intelectual proposto, a seguir descrito em detalhes o Skandia Navigator, que serviu
de base para o modelo proposto nesta pesquisa.
Antunes (2000) menciona que desde a dcada de 1990, a Skandia
(www.skandia.com), maior empresa sueca do ramo de seguros e servios financeiros,
vem despertando o interesse acadmico, empresarial e da mdia, por ter sido a
primeira empresa do mundo a divulgar um relatrio contendo dados sobre o capital
intelectual, como um suplemento das demonstraes contbeis de 1994, calculados a

63

partir de um modelo desenvolvido pela prpria empresa para demonstrar o valor de


seus ativos intangveis (SKANDIA, 1998).
O modelo, denominado Skandia Navigator, contm certos valores de sucesso
identificados pela equipe da empresa, que deveriam ser maximizados e
incorporados estratgia organizacional. Edvinsson e Malone (1998) explicam que
esses fatores foram agrupados em cinco reas distintas de foco - financeiro, nos
clientes, nos processos, na renovao e desenvolvimento e humano - que so
representadas no Skandia Navigator na forma evidenciada na figura a seguir:

Figura 7 - Skandia Navigator


Fonte: Edvinsson e Malone (1998)

Cada foco apresentado no modelo representa as reas nas quais a empresa


concentra sua ateno e de onde provm o valor de seu capital intelectual.

64

Esclarecem, tambm, que o formato do Skandia Navigator (uma casa) trata de


uma metfora eleita pela prpria organizao. O tringulo o sto, constitudo pelo
foco financeiro, que representa o passado da empresa, demonstrado por meio de suas
demonstraes contbeis. Os focos no cliente e nos processos representam o presente.
A base do retngulo voltada para o futuro, representada pelo foco na renovao e
desenvolvimento. Por fim, o foco humano encontra-se no centro da casa, pois constitui
o corao, a inteligncia e a alma da empresa, ou seja, sua nica fora ativa.
Comentam ainda que a combinao destas reas de foco apontam para
diversos aspectos que do um carter dinmico empresa. Por isto o relatrio foi
denominado navegador (do ingls navigator). Por fim, para cada um dos cinco
focos foram estabelecidos indicadores para medir o seu desempenho.
Com o objetivo de criar uma equao que traduzisse em nmeros o valor do
capital intelectual, Edvinsson e Malone (1998) estabeleceram os seguintes passos:
a) definir um conjunto bsico de indicadores de desempenho que possa ser
aplicada a toda a organizao com um mnimo de adaptaes;
b) obter a aprovao para este conjunto bsico de indicadores de
desempenho, reconhecendo que cada organizao pode ter um capital
intelectual adicional que necessite ser avaliado por outros indicadores de
desempenho;
c) estabelecer uma varivel que capte as imprevisibilidades do futuro em
relao aos avanos da tecnologia e s caractersticas especficas das
organizaes e das pessoas que nelas trabalham.
Assim, chegaram seguinte equao:

65

CAPITAL INTELECTUAL (CI) = iC

Nesta frmula, i o Coeficiente de Eficincia, C corresponde ao Valor


Monetrio Absoluto do capital intelectual, sendo obtido de uma lista de valores de
cada foco, mensurados monetariamente, conforme mostrado na figura a seguir:

Receitas resultantes de novos negcios


Investimento no desenvolvimento de novos mercados
Investimento no desenvolvimento do setor atuao
Investimento no desenvolvimento de novos canais de distribuio
Investimento em Tecnologia da Informao (TI) aplicada a vendas, servios e apoio
Investimento em TI aplicada administrao
Novos equipamentos de TI
Investimento no atendimento aos clientes
Investimento nos servios aos clientes
Investimento no treinamento de clientes
Despesas com clientes no-relacionadas ao produto
Investimento no desenvolvimento da competncia dos empregados
Investimento em suporte e treinamento, relativo a novos produtos, para os empregados
Treinamento especialmente direcionado a empregados terceirizados
Investimento em treinamento, comunicao e apoio aos empregados
Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures
Despesas com upgrades nos sistemas
Investimento na identificao da marca
Investimento em novas patentes e direitos autorais

Figura 8 - Valor Monetrio Absoluto do Capital Intelectual


Fonte: Adaptada de Edvinsson e Malone (1998)

Segundo Skyrme (2004), o modelo original do Skandia Navigator utilizava 90


indicadores de desempenho agrupados nas 5 categorias, sendo 20 no foco
financeiro, 22 no foco nos clientes, 16 no foco nos processos, 13 no foco humano e
19 no foco de renovao e desenvolvimento.
Edvinsson e Malone (1998) mencionam que C enfatiza o compromisso da
organizao em relao ao futuro, ao passo que i alicera este compromisso no
desempenho atual. Conforme os autores, i obtido a partir dos indicadores de

66

desempenho mais representativos de cada foco, expressos em porcentagens,


conforme mostrado na figura a seguir:

Participao no mercado
ndice de satisfao dos clientes
ndice de liderana
ndice de motivao
ndice de investimento em pesquisa & desenvolvimento em relao ao investimento total
ndice de horas de treinamento
Desempenho/meta de qualidade
Reteno dos empregados
Eficincia administrativa dividida pelas receitas

Figura 9 - Coeficiente de Eficincia do Capital Intelectual


Fonte: Adaptada de Edvinsson e Malone (1998)

Dividindo-se a soma destes indicadores de desempenho por 9 (total de


indicadores de desempenho), tem-se a mdia aritmtica deles. Ento, multiplicandose esta mdia por C (valor monetrio absoluto do capital intelectual), chega-se
avaliao global do capital intelectual, por meio de um nmero (valor financeiro).
primeira vista, parece algo bem objetivo, mas, conforme observa Antunes
(2000), dada a prpria natureza de alguns indicadores de desempenho, h um certo
grau de subjetividade. De qualquer forma, este um mtodo que se destaca entre
os demais, tendo em vista a abrangncia dos indicadores de desempenho utilizados,
organizados sob o foco financeiro, humano, nos clientes, nos processos e na
renovao e desenvolvimento. Destes, a Contabilidade contribui fortemente com o
foco financeiro, fornecendo os dados constantes nas demonstraes contbeis.
Vrios dos indicadores de desempenho relativos ao foco humano podem ser obtidos
no balano social, a exemplo dos outros modelos apresentados. Por fim, alguns dos
ndices relacionados aos demais focos esto igualmente disponveis nos sistemas
contbeis.

67

Em suma, verifica-se que, segundo este modelo, as medies do capital


intelectual referem-se a indicadores de desempenho no-financeiros que conduzem
a resultados financeiros. Apresenta-se como um modelo dinmico e contnuo, cuja
apenas a identificao de tais parmetros no segurana de bons resultados. O
aspecto

dinmico

conduz

necessidade

de

constante

alimentao

dos

componentes que integram o capital intelectual, o que dever ser contemplado no de


gesto da organizao.
A figura a seguir resume o modelo matemtico do mtodo Skandia Navigator:

Fatores

Indicadores de Desempenho Utilizados

Metas

Resultados

% Alcance

i (%)

Coeficiente de Eficincia

C (R$)

Valor Monetrio Absoluto


Capital Intelectual: CI = iC
Patrimnio Lquido (Valor Contbil)
Valor de Mercado (Valor Contbil + Capital Intelectual)

Figura 10 - Modelo Matemtico do Mtodo Skandia Navigator


Fonte: Elaborada pelo pesquisador

Encerrando este captulo, a figura a seguir apresenta os objetivos especficos


da pesquisa, com seu desdobramento relativo s dimenses abordadas e aspectos
estudados, bem como os autores referenciados que a embasam:

68

OBJETIVOS
ESPECFICOS DA
PESQUISA

DIMENSES
ABORDADAS

Nova Economia
a) Identificar e
classificar os
principais modelos
de mensurao do
capital intelectual
utilizados pelas
organizaes com
suas premissas,
abordagens de
clculo, vantagens
e deficincias.

Gesto do
Conhecimento

ASPECTOS
ESTUDADOS

Sociedade do
Conhecimento

Davenport e Prusak (1998), Drucker


(1993), Edvinsson (2003), Gran
Roos e Jacobsen (2001), Green e
Ryan (2005), Joia (2000), Rezende
(2003), Seetharaman et al. (2002),
Shulver et al. (2000), Stewart (1998,
2002), Sveiby (1998), Toffler (1985)

Capital
Intelectual

Andriessen (2004), Bukowitz e


Willians (2002), Fitz-Enz (2001),
Kaufmann e Schneider (2004), Lima
(2003), Stewart (1998), Saint-Onge
(1998)

b) Analisar os modelos
identificados quanto
a sua aderncia em
relao ao modelo
de gesto do PNQ.
c) Avaliar os critrios
utilizados pelos
modelos
identificados frente
aos do modelo de
gesto do PNQ e
estabelecer os
critrios para a
mensurao do
capital intelectual
pelo modelo
proposto.

Capital
Intelectual

AUTORES REFERENCIADOS

Modelos
de
Mensurao

Ahonen (2000), Andersen e Mclean


(2000), Andriessen (2004),
Andriessen e Tiessen (2000),
Antunes (2000), Auer (2005), Baum
(2000), Bonfour (2003), Bontis (1998,
2001), Bontis et al. (1999), Brooking
(1996), Chen et al. (2004), Edvinsson
(2002), Edvinsson e Malone (1998),
EU Research Project (2000), Firer e
Williams (2003), Flamholtz (1985),
FNQ (2005), Gomes (2004), Guthrie
(2001), Guthrie et al. (2001), Hunter
et al. (2005), Johanson (1996), Joia
(2001), Kannan e Aulbur (2004),
Kaplan e Norton (1997), Lev (2000,
2002), Liebowitz e Suen (2000),
Luthy (1998), Marr et al. (2004),
McPherson e Pike (2001), Meritum
Guidelines (2002), Mouritsen et al.
(2005), Nash (1998), Petty e Guthrie
(2000), Pulic (2000), Ramboll Group
(1995), Rodov e Leliaert (2002), Roos
et al. (1997), Sandvik (2004), Shaikh
(2004), Skyrme (2004), Standfield
(2002), Stewart (1998), Sullivan Jr. e
Sullivan Sr. (2000), Sveiby (1989,
1998, 2001, 2005), Tobin (1969), Van
Den Berg (2005), Webster (2005)

Figura 11 - Referencial Bibliogrfico da Pesquisa (continua)

69
OBJETIVOS
ESPECFICOS DA
PESQUISA

d) Testar e analisar a
aplicabilidade do
modelo proposto s
empresas
estudadas.

DIMENSES
ABORDADAS

ASPECTOS
ESTUDADOS

Capital
Intelectual

Modelo de
Mensurao:
Skandia
Navigator

PNQ

Modelo de
Gesto do PNQ

Metodologia
Cientfica

Mtodos de
Pesquisa e
Modelagem

AUTORES REFERENCIADOS

Edvinsson e Malone (1998)

FNQ (2005)

Ansoff e McDonnell (1992),


Campomar (1991), Cervo e Bervian
(2002), Checkland e Scholes (1999),
Earl (1997), Gil (2002), Godoy (1995),
Gomes (2004), Halas Jr. (1996),
Mattar (2001), Mintzberg (1989),
Moraes (2003), Pidd (1998), Wilson
(2001), Winter (1998), Yin (2005)

Figura 11 - Referencial Bibliogrfico da Pesquisa (concluso)


Fonte: Elaborada pelo pesquisador

70

6 MTODO

O presente captulo apresenta o mtodo desenvolvido para estruturar o


processo de seleo e obteno de dados, registros e anlise, objetivando ao
posicionamento da pesquisa em sua contextualizao, assim como meio de
apresent-la e instrumentaliz-la.
Para Cervo e Bervian (2002), o mtodo cientfico um conjunto ordenado de
procedimentos utilizados para a pesquisa e a demonstrao da verdade, os quais
assumem diferentes abordagens e nveis de aprofundamento, conforme o objeto de
estudo e seus objetivos.
Para a realizao deste trabalho, foi utilizada uma abordagem qualitativa,
devido a sua adequao e utilidade no estudo das organizaes, bem como porque
esta abordagem oferece a possibilidade de se compreender melhor um fenmeno no
contexto em que ele ocorre, conforme sugerido por Godoy (1995). Para Campomar
(1991), o uso de mtodos qualitativos tem crescido em importncia nas pesquisas
acadmicas em Administrao e, entre eles, o estudo de casos merece destaque por
sua utilidade.
O estudo apresenta carter exploratrio, pois visa aumentar o conhecimento
existente sobre como as organizaes analisadas utilizam as questes relativas

71

avaliao de seu capital intelectual de modo aderente ao modelo de gesto do PNQ.


Com isto, pretendeu-se explorar o tema e incrementar o conhecimento sobre o
assunto, conforme recomenda Gil (2002).
Sob esta tica, o estudo permitiu a anlise das empresas de modo
aprofundado, tendo em vista o exame detalhado de uma situao em particular,
como recomenda Godoy (1995).

6.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

Cervo e Bervian (2002) argumentam que o estudo exploratrio aconselhado


quando existe pouco conhecimento sobre o tema a ser abordado e quando
inexistem hipteses elaboradas a serem testadas.
Ainda sobre a pesquisa exploratria Mattar (2001, p. 18) diz:

A pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de um maior


conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por
isso, apropriada para os primeiros estgios da investigao, quando a
familiaridade, o conhecimento e a compreenso do fenmeno por parte do
pesquisador so, geralmente, insuficientes ou inexistentes.

Para Gil (2002), a pesquisa exploratria tem como um de seus principais


objetivos propiciar uma familiaridade com o problema de forma a instigar sua
compreenso, assumindo, muitas vezes, a forma de um estudo de caso.
De acordo com Yin (2005), o estudo de caso uma investigao emprica que
analisa um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, quando
os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidos.
Nesta pesquisa, as verificaes e constataes da aplicao prtica do
modelo de mensurao do capital intelectual proposto foram fundamentadas em

72

estudo de casos mltiplos baseados e caracterizados pelo mtodo exposto por Yin
(2005), que sustenta que um estudo de caso uma investigao emprica que
analisa um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, sendo
especialmente recomendado quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no
claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas.
De forma sinttica, Yin (2005) apresenta quatro aplicaes para o mtodo de
estudo de caso:
1) para explicar ligaes causais nas intervenes na vida real que so muito
complexas para serem abordadas por surveys ou pelas estratgias experimentais;
2) para descrever o contexto da vida real no qual a interveno ocorreu;
3) para fazer uma avaliao, ainda que de forma descritiva, da interveno
realizada;
4) para explorar aquelas situaes onde intervenes avaliadas no possuam
resultados claros e especficos.
Neste trabalho, os estudos de casos foram utilizados para descrever uma
situao real de aplicao do modelo de mensurao do capital intelectual proposto
com vistas sustentabilidade das organizaes estudadas, de modo aderente ao
modelo de gesto do PNQ, explorando e ampliando assim as possibilidades de
obteno de melhores resultados para as organizaes que adotam o modelo de
gesto do PNQ.

73

6.2 SELEO DOS CASOS PARA ESTUDO

Com o objetivo de combinar interesses, foram considerados os seguintes


critrios para a escolha das organizaes que constituem os casos para estudo
desta pesquisa:
a) interesse da organizao no desenvolvimento do trabalho em seu prprio
sistema de gesto, inclusive com apoio financeiro pesquisa;
b) compatibilidade do sistema de gesto da organizao com o modelo de
gesto do PNQ, permitindo assim a coleta dos dados necessrios ao
modelo de mensurao do capital intelectual proposto.
Os estudos de casos foram desenvolvidos com a anlise de duas
organizaes selecionadas a partir dos requisitos acima mencionados: Terra e
Hospital Moinhos de Vento. Propositadamente, o modelo de gesto do Hospital
Moinhos de Vento baseado no PNQ, e o do Terra Networks Brasil, no.

6.3 MODELAGEM

O conceito de modelagem utilizado nesta pesquisa foi baseado em Pidd


(1988, p. 25), segundo o qual um modelo uma representao externa e explcita
de parte da realidade vista pela pessoa que deseja usar o modelo para entender,
mudar, gerenciar e controlar parte daquela realidade.
Pidd (1998) recomenda que importante entender as limitaes de qualquer
modelo, uma vez que estes sempre sero uma simplificao e uma representao
aproximada de algum aspecto da realidade e, portanto, no precisam ser exatos
para serem teis.

74

Na Sociedade do Conhecimento, complexa e interconectada, preciso


encontrar maneiras de explorar as possveis conseqncias das decises e planos
antes de tomar qualquer ao. Neste sentido, os modelos so simplificaes que,
se usadas com sensibilidade, fornecem uma maneira de gerenciar o risco e a
incerteza, como ferramentas para pensar (PIDD, 1998).
Mintzberg (1989) comenta sobre a validade da utilizao de modelos
argumentando que a modelagem deve dar sentido viso estratgica que emerge
medida que as estratgias so montadas. Assim, os modelos so reconhecidos
como ferramentas para pensar, pois fornecem maneiras pelas quais as pessoas
podem refletir no que proposto e decidir se certas coisas deveriam ou no ser
feitas e certos riscos assumidos, sendo, portanto, muito teis na formulao de
estratgias.
Estas idias so reforadas por Winter (1998, p. 263), que considera:

Um modelo corresponde a um grau de definio de problema que ocupa uma


posio intermediria na seqncia entre uma lista longa e indiscriminada de
coisas que podem importar, de um lado, e um modelo terico bastante
controlado, do outro. Dentro de um modelo, h espao para uma ampla gama
de formulaes mais especficas do problema, mas tambm existe estrutura
suficiente fornecida pelo prprio modelo para guiar e focalizar a discusso.
Por outro lado, uma variedade rica de modelos diferentes pode representar
abordagens plausveis para um problema apresentado.

Com base nestes pressupostos, o modelo relatado a seguir pretende ser um


dentre muitos que podem ser utilizados em um futuro prximo pelas organizaes
brasileiras e representa um esforo para se superar o efeito de paralisia por anlise
citado por Ansoff e McDonnell (1992), extremamente comum quando se lida com
coisas intangveis, levando a discusses interminveis, sem resultados prticos.
Segundo os autores, um modelo til no por causa do excesso de rigor que aplica
a si mesmo, medido pelo nmero de variveis levadas em considerao, mas pelo

75

fato de modelar e expressar adequadamente a realidade a que se refere. A


complexidade no , necessariamente, sinnimo de bons resultados, e preciso terse alguma flexibilidade quando se refere a tpicos com os quais seja necessria
uma boa dose de senso crtico.
Relativamente ao tema deste trabalho, Earl (1997) sugere que a atribuio de
valor ao capital intelectual de uma organizao s vale a pena ser mensurada se
houver ligao deste com a sua estratgia. Com base na estratgia possvel
avaliar a declarao de misso da organizao e seus planos de ao abrangentes
e especficos, de modo que a estratgia, conforme a FNQ (2005, p. 51), passe a ser:

[...] o caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva


e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subseqente definio de
atividades e competncias inter-relacionadas para entregar valor de maneira
diferenciada s partes interessadas.

Para calcular a intangibilidade do capital intelectual, deve-se definir e


classificar alguns indicadores de desempenho de acordo com a taxonomia sugerida.
A partir da, os estrategistas devem escolher os pesos associados a cada um destes
indicadores de desempenho, conforme a importncia de sua avaliao para a
consecuo dos objetivos estratgicos da organizao. O capital intelectual pode,
ento, ser calculado pela combinao dos dados disponveis para os indicadores de
desempenho selecionados e ponderados.
A metodologia de modelagem SSM, utilizada neste trabalho, foi escolhida
por ser especialmente til na utilizao do conceito de sistema aplicado
Administrao, e foi desenvolvida por Checkland e Scholes (1999) e aprimorada
por Wilson (2001) para ajudar a resolver problemas pouco estruturados e
complexos que no podem ser facilmente explicitados por envolverem vrios

76

componentes humanos, apresentando, em razo destas caractersticas, diferentes


percepes do mesmo problema ou objetivo e as diferentes vises de mundo das
diversas partes interessadas envolvidas.
Chekland e Scholes (1999) descrevem a metodologia SSM em sete passos,
conforme apresentada na figura a seguir, adaptada pelo pesquisador no tocante
terminologia utilizada. Note-se que, conforme realizado nesta pesquisa, os estgios
1, 2, 5, 6 e 7 ocorrem no mundo real, enquanto os estgios 3 e 4 se do no mundo
sistmico.
No Estgio 1 Anlise da Situao-Problema procura-se observar a situaoproblema e coletar o mximo de informaes sobre ela com vistas a compor uma
estrutura a partir das vises de todos os envolvidos no problema. Essas
informaes so geralmente coletadas com entrevistas, brainstorming, discusses
em grupo, observao e coleta de dados.
No Estgio 2 Explicitao da Situao-Problema busca-se definir a situao
em que o problema ocorre. Para tanto, recomenda-se que isso seja feito a partir do
projeto de um esquema que seja o mais rico possvel em detalhes, incluindo
informaes sobre a estrutura e o processo e sua forma de relacionamento. Deve-se
considerar as partes interessadas envolvidas, seus sentimentos, convices e
necessidades particulares, alm de potenciais conflitos dentro do sistema, evitando a
utilizao de conceitos preconcebidos.
No Estgio 3 Formulao das Definies Essenciais do Modelo so
discutidas e elaboradas as definies essenciais do modelo em questo, isto ,
aquelas relativas s caractersticas centrais da situao-problema. como se
buscasse definir uma misso da situao sob anlise. Para formular as definies

77

essenciais, prope-se a utilizao do mnemnico CATWOE como guia ou chekc-list,


onde:
C = Clients (clientes internos e externos)
A = Actors (executores)
T = Transformation (entrada -> processo de transformao -> sada)
W = Weltanschauugen (viso de mundo ou a prespectiva sob a qual a
situao percebida pelos envolvidos)
O = Owner (proprietrio, ou aquele que tem autoridade para decidir sobre o
futuro do modelo)
E = Environment (ambiente e seus fatores influentes)

Este mnemnico ajuda a definir as atividades realizadas na situaoproblema em questo, bem como o ambiente em que ela ocorre. Ou seja, um
determinado processo de transformao (T) tem lugar um certo contexto (W). Esse
processo realizado para os clientes (C) por atores (A). Tal processo controlado
pelos proprietrios (O) do sistema, que se encontram dentro de um ambiente (E).
No Estgio 4 Construo do Modelo Conceitual elaborado o modelo
conceitual ideal, baseado nas definies essenciais identificadas no estgio anterior.
Entende-se por modelo conceitual um conjunto estruturado de atividades
necessrias para se atingir os objetivos esperados nas definies essenciais, bem
como as relaes existentes entre essas aes. Como este estgio ocorre no mbito
sistmico e no no real, eventualmente pode ser que surjam mais de uma proposta
de modelo, baseada nas reflexes dos atores envolvidos. O modelo resultante no
deve ser baseado na realidade ou num modelo j existente, e deve ser vivel. Para
tanto, deve ter um nmero mnimo de aes necessrias que reflitam o processo

78

descrito nas definies essenciais, bem como seu fluxo, a fim de tentar organizar os
sunsistemas contidos no modelo. Uma vez elaborado, o modelo deve ser validado
para verificao da existncia de deficincias, pela comparao com um outro
sistema formal de referncia.
No Estgio 5 Comparao do Estgio 4 com 2, o modelo elaborado no
estgio anterior servir de base para uma comparao com a realidade expressa no
esquema resultante do Estgio 2. importante que todas as partes interessadas
envolvidas no sistema participem, a fim de expressarem suas diferentes opinies,
luz de suas Weltanschauungen sobre a situaao. A partir das diferenas percebidas
so levantados os pontos para a discusso do problema, bem como solues e
mudanas sugeridas, que so o objetivo principal deste estgio.
No Estgio 6 Mudanas no Modelo Proposto as mudanas propostas no
estgio anterior so discutidas, verificando-se se so viveis e desejveis. Para
tanto, deve-se considerar se as mudanas sero aceitas e incorporadas pela cultura
existente, bem como a viabilidade econmico-financeira dessa implementao.
Finalmente, no Estgio 7 Plano de Aao para Melhorar a SituaoProblema, discute-se e resolve-se como as aes sero implementadas, buscandose melhorar ou eliminar a situao-problema em questo.

79

6. Mudanas no modelo
proposto

1. Anlise da
situao-problema
7. Plano de ao para
melhorar a
situao-problema

MUNDO REAL
2. Explicitao da
situao-problema

5. Comparao
de 4 com 2

4. Construo do
modelo conceitual

3. Formulao das
definies essenciais
do modelo

4b. Outras conceituaes


sistmicas

PENSAMENTO SISTMICO
E MODELAGEM

4a. Modelos sistmicos


de referncia

Figura 12 - Metodologia SSM Soft System Methodology


Fonte: Adaptada de Checkland e Scholes (1999)

6.4 COLETA E ANLISE DE DADOS

A pesquisa se desenvolveu ao longo de cinco etapas distintas: 1) reviso da


literatura, 2) modelagem e desenvolvimento do modelo proposto, 3) aplicao do
modelo proposto s empresas estudadas e coleta de dados, 4) anlise dos dados e
5) apresentao dos resultados obtidos.
A reviso bibliogrfica esteve presente em todas as fases da pesquisa,
inicialmente proporcionando um embasamento terico para o incio do estudo e,
posteriormente, fornecendo o referencial necessrio para a realizao de
comparaes, auxiliar no entendimento e na apresentao de resultados. Como

80

principais fontes de referncia foram utilizados livros e peridicos nacionais e


internacionais sobre os temas: Nova Economia, Gesto do Conhecimento, Capital
Intelectual e Modelo de Gesto do PNQ.
A realizao da pesquisa partiu do estudo da literatura sobre o modelo de
gesto do PNQ, incluiu a anlise da literatura sobre capital intelectual e dos
principais modelos de mensurao utilizados pelas organizaes, bem como a
anlise da literatura sobre modelagem empresarial e suas principais metodologias
utilizadas.
A partir destes estudos, foi modelado e desenvolvido o modelo de
mensurao do capital intelectual proposto, tendo por base o Skandia Navigator de
Edvinsson e Malone (1998). A modelagem realizada seguiu as recomendaes
conceituais propostas por Pidd (1998) e a metodologia SSM - Soft System
Methodology formulada por Checkland e Scholes (1999) e aprimorada por Wilson
(2001).

Finalmente,

estrutura

do

modelo

proposto

foi

acrescida

das

recomendaes de Halas Jr. (1996), acrescentando indicadores derivados do capital


intelectual que no esto presentes na estrutura original do Skandia Navigator, mas
que so teis anlise organizacional.
Para a coleta dos dados, foram elaborados um questionrio para coleta de
dados e um roteiro para a realizao de entrevistas semi-estruturadas em
profundidade, os quais foram validados por dois experts no tema.
A seguir, o referencial terico tambm foi utilizado para o desenvolvimento do
modelo de mensurao do capital intelectual, com suas premissas, variveis e
frmula de clculo.
A coleta dos dados para aplicao ao modelo proposto e a conseqente
mensurao do capital intelectual das organizaes estudadas foi realizada,

81

primeiramente, pela verificao de documentos tais como planos estratgicos,


relatrios da gesto, relatrios gerenciais, manuais organizacionais e balanos e
demonstraes contbeis e de resultados oriundas de sistemas de informaes
gerenciais dos trs ltimos exerccios. Estes documentos foram escolhidos pela
abrangncia tpica das informaes que contm, as quais permitem com mais
facilidade a associao de resultados alcanados com o conceito de capital
intelectual utilizado.
Num segundo momento, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas em
profundidade com os principais gestores das organizaes estudadas para a
obteno de informaes complementares relevantes para a compreenso do
modelo de gesto da organizao, num primeiro momento, e para a anlise do
modelo proposto, num segundo momento, aps a aplicao do modelo de
mensurao do capital intelectual proposto organizao.
Em cada organizao estudada, foram 6 realizadas entrevistas: com o CEO e
os gestores responsveis pelas reas de Recursos Humanos, Marketing, Financeiro,
Compras/Suprimentos e Responsabilidade Social, quando pertinente. A escolha
destes gestores devida ao fato de que so eles os responsveis pelas reas das
quais so necessrias informaes sobre os resultados dos indicadores de
desempenho que compem o modelo de mensurao do capital intelectual proposto.
O roteiro de entrevista foi concebido a partir de Lima (2003), no tocante s questes
1 a 6 e 18 a 20, e a partir da FNQ (2005, p. 23-42), para as questes 7 a 17,
conforme apresentado no APNDICE B, tendo sido validado por dois experts no
assunto.
As entrevistas foram gravadas, quando consentidas pelos gestores, para
facilitar o levantamento de dados e informaes aps a sua realizao.

82

Finalmente, foram coletadas informaes com a aplicao de questionrio


padronizado fechado para autopreenchimento, conforme modelo no APNDICE A,
para a obteno dos dados dos indicadores de desempenho especficos que
comporo o modelo de mensurao do capital intelectual de cada organizao. Os
dados coletados passaram por triangulao para verificao da sua aderncia em
relao ao observado nos documentos, s percepes dos executivos entrevistados
e ao estado da arte da teoria estudada sobre o assunto, com anlise textual,
conforme orienta Moraes (2003).
A partir da anlise dos dados coletados, foi efetuada a aplicao do modelo
proposto como estudo de caso real nas organizaes selecionadas, analisando-se a
correlao entre o valor do seu capital intelectual e o seu valor de mercado.
A anlise dos resultados do modelo aplicado a cada organizao permitiu a
deteco de sugestes de melhorias no modelo proposto, assim como de novas
pesquisas sobre o tema.
Os trs primeiros objetivos especficos desta pesquisa, referentes
identificao e classificao dos principais modelos de mensurao do capital
intelectual utilizados pelas organizaes, com suas premissas, abordagens de
clculo, vantagens e deficincias, anlise dos modelos identificados quanto a sua
aderncia em relao ao modelo de gesto do PNQ e anlise dos critrios
utilizados pelos modelos, foram atingidos por meio da pesquisa bibliogrfica
realizada, na qual se procurou, em livros e peridicos acionais e internacionais, o
que os autores e pesquisadores relatam sobre modelos de mensurao do capital
intelectual no perodo de 1991 a 2005. Aps a leitura dos livros e artigos, aqueles
que tratavam mais detalhadamente dos temas pertinentes ao estudo foram
analisados e incorporados pesquisa.

83

A partir da consecuo dos trs primeiros objetivos especficos, e ainda com o


apoio da reviso da literatura, o novo modelo de mensurao do capital intelectual
proposto, baseado no modelo Skandia Navigator e aderente ao modelo de gesto do
PNQ, foi testado nas empresas estudadas, sendo sua aplicabilidade analisada pelos
gestores destas empresas, cumprindo assim o quarto objetivo especfico e, por
conseqncia, o objetivo geral da pesquisa.

6.5 DESENHO DA PESQUISA

Segundo Yin (2005, p. 41),

[...] cada tipo de pesquisa emprica possui um projeto de pesquisa implcito,


que, na verdade, nada mais do que a seqncia lgica que conecta os
dados empricos s questes de pesquisa iniciais do estudo e, em ltima
anlise, s suas concluses.

A figura a seguir apresenta o desenho da pesquisa para ilustrar a lgica


seguida no desenvolvimento deste trabalho:

Abordagem
Estratgia
Tipo de Estudo
Tcnicas de Coleta de Dados

Plano de Anlise dos Dados


Unidades de Anlise

Estudo exploratrio qualitativo


Estudos de casos mltiplos (2)
Corte transversal
 Entrevistas semi-estruturadas em profundidade
 Aplicao do questionrio do tipo fechado para coletar
dados para o modelo
 Anlise de documentos e registros das empresas
estudadas
 Triangulao: estado da arte, entrevistas e
questionrios
 Anlise textual
 Conceito de capital intelectual
 Modelos de mensurao do capital intelectual

Figura 13 - Desenho da Pesquisa


Fonte: Elaborada pelo pesquisador

84

A figura a seguir demonstra a cronologia dos eventos para atender


realizao da pesquisa:

Fase de Pesquisa
mensurao do capital
Desenvolvimento do modelo de mensura

Reviso
Fase deda
Reviso
Literatura
Bibliogr
Bibliogrfica

intelectual proposto, com a defini


definio de suas vari
variveis e
frmula de c
clculo
Elabora
Elaborao do roteiro de entrevista semisemi-estruturada

Validao do roteiro de entrevista com 2 experts


Valida
Elaborao do question
questionrio de coleta dos dados do modelo
Elabora
proposto

Capital
Capital Intelectual:
Intelectual
modelos de mensura
Modelos
mensurao

Valida
Validao do question
questionrio com 2 experts
anlise textual de documentos inin-loco
Consulta e an
semi-estruturadas com o CEO e 5 executivos de
Entrevistas semi-

PNQ
Modelo de gesto do
paraatender
PNQ
Prmio as
Nacional
necessidades
da
Qualidade de todas
as partes interessadas

cada empresa estudada para coleta de dados e valida


validao do
modelo proposto

Aplicao do question
questionrio inin-loco aos mesmos entrevistados
Aplica
Triangulao de dados e an
anlise textual
Triangula
Aplicao do modelo desenvolvido s empresas estudadas,
Aplica
com a mensura
mensurao de seu capital intelectual

Capital
Intelectual:
Modelagem
Empresarial
modelos de mensura
o
mensura
Metodologia
de
modelagem

Fase de Resultados
damodelo
pesquisa desenvolvido
Resultados
Reviso do
proposto eeconsidera
es
finaisfinais
Anlise do modelo
considera
An
Resultados
da pesquisa
considera
es
considera
Slide 6

Figura 14 - Desenho da Pesquisa


Fonte: Elaborada pelo pesquisador

85

7 RESULTADOS DA PESQUISA

Este captulo descreve os resultados da pesquisa, incluindo a modelagem do


modelo de mensurao do capital inetelectual proposto e sua aplicao s empresas
estudadas.

7.1 MODELO DE MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL PROPOSTO

A composio e a mensurao do capital intelectual ainda um exerccio que


gera controvrsias. Edvinsson e Malone (1998) propem que o capital intelectual
seja a mdia aritmtica simples de todos os principais componentes em jogo. Por
outro lado, o modelo proposto neste trabalho utiliza uma mdia aritmtica ponderada
ponderada com pesos atribudos para os indicadores de desempenho em funo da
sua importncia para a consecuo das estratgias organizacionais a eles
associadas. Esta ponderao deve ser entendida como uma forma de refinar a
formulao, o desdobramento e a operacionalizao das estratgias, oferecendo
feedback e permitindo que elas cumpram com sua misso de atender as
necessidades de todas as partes interessadas.

86

A partir destas premissas, a fim de estabelecer uma equao mais simples


que traduza em nmeros o valor do capital intelectual, o modelo proposto utiliza a
mesma frmula do Skandia Navigator, onde:

CAPITAL INTELECTUAL (CI) = iC

Nesta frmula, i o Coeficiente de Eficincia da organizao nos


processos relacionados gerao do capital intelectual, ou seja, os que
contribuem diretamente para a satisfao de todas as partes interessadas. obtido
pela mdia aritmtica ponderada dos indicadores de desempenho crticos
associados para avaliar este grau de eficincia. C corresponde ao Valor
Monetrio Absoluto investido nos processos avaliados exatamente por estes
indicadores de desempenho e que no constam no Balano Patrimonial da
organizao.
Este modelo proposto vincula a mensurao do valor do capital intelectual ao
modelo de gesto do PNQ, que incorpora os conceitos da administrao holstica,
na qual a misso de uma organizao alcanar seus objetivos estratgicos pela
satisfao das necessidades de todas as partes interessadas.
Neste contexto, um processo de gesto estratgica pode ser demonstrado
pela figura a seguir:

87

VF

VISO DE FUTURO

MISSO

OEi

OBJETIVO ESTRATGICO I
SATISFAO DOS CLIENTES

OBJETIVO ESTRATGICO II
SATISFAO DOS
ACIONISTAS

OBJETIVO ESTRATGICO III


SATISFAO DOS
EMPREGADOS

OBJETIVO ESTRATGICO IV
SATISFAO DOS
FORNECEDORES

OBJETIVO ESTRATGICO V
SATISFAO DA COMUNDADE
E SOCIEDADE

PAEij

PLANO DE AO ESPECFICO

PLANO DE AO ESPECFICO

PLANO DE AO ESPECFICO

PLANO DE AO ESPECFICO

PLANO DE AO ESPECFICO

PEI
PE

PLANO
ESTRATGICO

Figura 15 - Processo Genrico de Gesto Estratgica


Fonte: Adaptada de Joia (2001)

Conforme a figura, a realizao de cada plano de ao especfico (PAEij)


requer o estabelecimento de alguns indicadores de desempenho (IDij) para que a
organizao possa avaliar o atingimento dos respectivos Objetivos Estratgicos
(OEi). Para fins de simplificao do raciocnio, considerou-se apenas um nico
objetivo estratgico abrangente para cada parte interessada.
A figura a seguir demonstra, numa viso de contribuio deste trabalho para a
academia e a sociedade, como pode ser realizado o alinhamento e a integrao do
processo de formulao de estratgias em uma organizao, vinculando objetivo
estratgico  parte interessada correspondente  planos de ao especficos 
prioridade (peso)  indicadores de desempenho. O entendimento desta lgica
relevante para a compreenso do modelo proposto, pois explicita sua aderncia ao
modelo de gesto do PNQ.

88
ALINHAMENTO E INTEGRAO DE ESTRATGIAS

PLANO ESTRATGICO INTEGRADO

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

PARTES
INTERESSADAS

PLANOS DE
INDICADORES
PRIORIDADES
DE
AO
ESPECFICOS
DESEMPENHO

OE-I

CLIENTES

PAE1

PI1

IDI11
IDI12
IDI13

OE-II

ACIONISTAS/
SCIOS

PAE2

PII2

IDII21
IDII22
IDII23

OE-III

EMPREGADOS

PAE3

PIII3

IDIII31
IDIII32
IDIII33

OE-IV

FORNECEDORES

PAE4

PIV4

IDIV41
IDIV42
IDIV43

OE-V

COMUNIDADE/
SOCIEDADE

PAE5

PV5

IDV51
IDV52
IDV53

Figura 16 - Alinhamento e Integrao de Estratgias


Fonte: Adaptada de Joia (2001)

A contribuio do pesquisador em relao a Joia (2001) est no


estabelecimento da prioridade de cada plano de ao especfico, que orienta por sua
vez a priorizao e o agendamento das aes da organizao deve ser estabelecido
a partir de informaes de necessidades das partes interessadas, constituindo desta
forma um rol de indicadores de desempenho ao qual devem ser atribudos metas e
pesos.
A figura a seguir ilustra a aderncia do modelo proposto com o Skandia
Navigator e o modelo de gesto do PNQ, demonstrando a real contribuio deste
trabalho para o tema estudado:

89
Modelo Proposto

Skandia Navigator

Modelo de Gesto do PNQ

Foco dos clientes

Critrio 3 - Clientes todo e


Critrio 8, item 8.1 - Resultados
relativos aos clientes e ao
mercado

Busca da satisfao da parte


interessada scios/acionistas

Foco financeiro

Critrio 7, item 7.4 - Gesto


econmico-financeira e Critrio
8, item 8.2 - Resultados
econmico-financeiros

Busca da satisfao da parte


interessada empregados

Foco humano

Critrio 6 - Pessoas todo e


Critrio 8, item 8.3 - Resultados
relativos s pessoas

Foco dos processos

Critrio 7, item 7.3 - Gesto de


processos
relativos
aos
fornecedores e Critrio 98, item
8.4 - Resultados relativos aos
fornecedores

Foco da renovao e do
desenvolvimento

Critrio 4 - Sociedade todo e


Critrio 8, item 8.6 - Resultados
relativos sociedade

Busca da satisfao da parte


interessada clientes

Busca da satisfao da parte


interessada fornecedores

Busca da satisfao da parte


interessada comunidade/sociedade

Figura 17 - Aderncia do Modelo de Gesto Proposto com o Skandia Navigator e o


Modelo de Gesto do PNQ
Fonte: Elaborada pelo pesquisador

Com base nesta lgica, retoma-se a frmula de clculo do capital intelectual


proposta:

CAPITAL INTELECTUAL (CI) = iC

Nela, o valor de C obtido de uma relao que contm os investimentos da


organizao para aumentar a satisfao de todas as partes interessadas.
Por outro lado, o valor de i obtido pela mdia aritmtica ponderada dos
resultados dos indicadores de desempenho avaliados para identificar a satisfao

90

das necessidades de todas as partes interessadas, expressos em porcentagens


indicativas do alcance de suas metas.
Naturalmente, alguns desses indicadores de desempenho so expressos em
valores com nmeros absolutos ou como quantias em dinheiro. No entanto, sempre
h uma maneira de converter esses valores em percentagens, seja pela diviso
deles por outros valores, seja pela comparao com benchmarks ou metas.
Note-se que o uso de pesos para definir a prioridade estratgica dos
indicadores de desempenho permite a utilizao de uma mdia aritmtica ponderada
em vez de uma mdia aritmtica simples, como no Skandia Navigator, aumentando
a correlao estatstica do modelo.
A ponderao dos pesos de cada indicador de desempenho, numa esca de 1
a 5, obtida pelo consenso da alta direo da organizao em relao a sua
contribuio para o atingimento de suas estratgias, sendo que o peso 5 indica
prioridade maior para a organizao e o peso 1 indica prioridade menor para a
organizao.
Quando a organizao no mede a satisfao de alguma parte interessada,
neste modelo atribui-se valor nulo ao percentual de alcance do indicador de
desempenho correspondente, como forma de penalizar a organizao pela ausncia
dos conceitos da administrao holstica e para estimular seus gestores a adotar o
modelo de gesto baseado nos critrios de excelncia do PNQ.
importante observar que, mesmo no explicitada, bem provvel que haja
uma relao benfica gerada pelo valor monetrio investido em uma determinada
parte interessada para as demais, de modo indireto. Porm, para fins deste trabalho,
os valores monetrios foram alocados conforme as apropriaes contbeis

91

realizadas pelas empresas em seus planos de contas, e por isto considerados


integral e exclusivamente dedicados parte interessada correspondente.
O capital intelectual ento calculado pela multiplicao da mdia aritmtica
ponderada dos resultados dos indicadores de desempenho pelo total de recursos
financeiros investidos para a consecuo dos objetivos da organizao para
satisfazer todas as partes interessadas. Em sntese, o resultado a que se chega
expressa quanto dos valores financeiros investidos pela organizao para a
realizao de suas estratgias, que em suma corresponde busca da satisfao de
todas as suas partes interessadas, efetivamente foram teis para a gerao de
resultados neste sentido.
Assim, o capital intelectual diz respeito ao aproveitamento dos valores
investidos que efetivamente contriburam para o cumprimento da misso da
organizao, em consonncia com a definio de capital intelectual utilizada neste
trabalho e de modo aderente ao modelo de gesto do PNQ
O valor de mercado expressa o valor da organizao no mercado,
correspondendo ao somatrio do seu patrimnio lquido, mais o seu capital
intelectual.

VALOR DE MERCADO = PATRIMNIO LQUIDO + CAPITAL INTELECTUAL

Complementarmente, conforme sugere Halas Jr. (1996), o coeficiente de


valorao do conhecimento representa o valor do capital intelectual em relao ao
patrimnio lquido da organizao, e assim expresso:

92

COEFICIENTE DE VALORAO DO CONHECIMENTO =

CAPITAL INTELECTUAL
PATRIMNIO LQUIDO

Finalmente, o ndice de valor agregado diz respeito razo do valor de


mercado, incluindo o capital intelectual, pelo patrimnio lquido.

NDICE DE VALOR AGREGADO =

VALOR DE MERCADO
PATRIMNIO LQUIDO

As figuras a seguir resumem o modelo de mensurao do capital intelectual


proposto nesta pesquisa e demonstram suas semelhanas e diferenas em relao
ao Skandia Navigator:

Fatores

Indicadores de Desempenho Utilizados

Pesos

Metas

Resultados

i (%)

Coeficiente de Eficincia
Investimentos na satisfao da parte interessada clientes
Investimentos na satisfao da parte interessada acionistas/scios
C (R$)

Investimentos na satisfao da parte interessada empregados


Investimentos na satisfao da parte interessada fornecedores
Investimentos na satisfao da parte interessada comunidade/sociedade
Valor Monetrio Absoluto Investido na Busca da Satisfao das Partes Interessadas

Capital Intelectual: CI = iC
Patrimnio Lquido (Valor Contbil)
Coeficiente de Valorao do Conhecimento (Capital Intelectual / Patrimnio Lquido)
Valor de Mercado (Valor Contbil + Capital Intelectual)
ndice de Valor Agregado (Valor de Mercado / Patrimnio Lquido)

Figura 18 - Modelo de Mensurao do Capital Intelectual Proposto


Fonte: Elaborada pelo pesquisador

% Alcance

93

ASPECTOS DE COMPARAO

SKANDIA NAVIGATOR

MODELO PROPOSTO

Categoria de Mensurao

SCM

DICM

Indicadores de Desempenho
Utilizados

Obtidos a partir dos focos do


modelo: Financeiro, Clientes,
Processo, Humano e Renovao
e Desenvolvimento.

Obtidos pela seleo de


indicadores de desempenho que
avaliam a satisfao das partes
interessadas.

Coeficiente de Eficincia

Calculado pela mdia aritmtica


simples do percentual de alcance
das metas dos indicadores de
desempenho utilizados.

Calculado pela mdia aritmtica


ponderada pelo grau de
importncia dos indicadores de
desempenho utilizados, conforme
definido pela alta direo.

Valor Monetrio Absoluto

Obtido a partir dos investimentos


nos focos do modelo.

Obtido a partir dos investimentos


para melhorar a satisfao das
partes interessadas.

Valor de Mercado

No mede diretamente.

Mede conforme frmula


especfica.

Coeficiente de Valorao do
Conhecimento

No mede.

Mede conforme frmula


especfica.

ndice de Valor Agregado

No mede.

Mede conforme frmula


especfica.

Figura 19 - Comparao do Skandia Navigator x Modelo Proposto


Fonte: Elaborada pelo pesquisador

94

7.2 APLICAO DO MODELO DE MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL


PROPOSTO

Esta seo descreve os resultados da aplicao do modelo de mensurao do


capital intelectual proposto s empresas estudadas.

7.2.1 Terra Networks Brasil

Nesta seo so apresentados os resultados da aplicao do modelo


proposto ao Terra Networks.

7.2.1.1 Perfil da empresa

O Terra Networks Brasil S/A (www.terra.com.br), companhia global de Internet


e provedor de acesso Internet e contedos interativos, lder no mundo de fala
hispnica e portuguesa e uma das redes mais populares de Internet nos EUA, na
Europa e na sia. O objetivo da empresa ser o destino on-line lder no mundo,
com uma plataforma nica que combina as vantagens da convergncia dos servios
na Internet e as tecnologias de comunicao de ltima gerao com a mais ampla e
mais completa variedade de produtos e servios populares.
A empresa fornece aos usurios uma grande rede de marcas Web e
proporciona aos seus pblicos o acesso a uma grande audincia diversificada.
A estratgia da empresa composta por trs elementos: globalizao,
convergncia e rentabilidade, focalizando o cliente em cada aspecto do negcio.

95

A empresa possui a maior rea til de cobertura global dentre os portais de


Internet, com mais de 120 sites em 40 pases por meio de sua rede de websites,
alm de parcerias de joint-ventures, que cobrem mercados especficos na sia,
Canad, Europa, Japo e Coria. A empresa visa expandir sua extensa rea til de
cobertura global para novos mercados e tambm para os mercados existentes,
mediante o crescimento orgnico, adquirindo companhias que so lderes na
Internet e criando novas joint-ventures com companhias locais de mdia e tecnologia.
A empresa tem o melhor nvel de capitalizao em seu mercado de atuao
e est preparada para seguir com a rpida expanso da sua presena global.
Com parcerias estratgicas com a Bertelsmann, a terceira maior companhia
de mdia no mundo, com operaes em 54 pases, e a Telefnica, o maior grupo de
telecomunicaes na Espanha e na Amrica Latina, que tambm um provedor
mundial de servio sem fio, o Terra, lder de Internet em contedos, comunidade e
comrcio, est numa posio nica para a convergncia de mdia, comunicaes
sem fio e contedos interativos.
Pela joint-venture com a Telefnica Mviles S/A, o Terra um dos
provedores lderes no mundo da Web sem fio, com acesso a aproximadamente 20
milhes de usurios.
A empresa desenvolve produtos nicos de contedos e e-commerce,
desenhados especificamente para a distribuio sem fio, mas tambm segue
comercializando os seus produtos e servios a usurios de acesso de alta
velocidade em todo o mundo. Alm disso, os aproximadamente 35 milhes de
assinantes de telefonia fixa da Telefnica constituem uma forte base de clientes para
receber ofertas agregadas de servio tais como ADSL, voz, fax sobre IP e vdeo
streaming.

96

O Terra fornece acesso Internet a mais de cinco milhes de clientes em


nvel mundial, oferecendo servios pagos e servios gratuitos, sendo o provedor de
servios lder de Internet na Espanha, Brasil, Chile, Peru e Guatemala.
O Terra uma das grandes empresas de Internet, lder na Espanha e na
Amrica Latina nos trs principais segmentos em que opera: acesso, portal e
servios de valor agregado. Sua posio de destaque foi conquistada graas
inovao no desenvolvimento de produtos e servios de valor agregado e ao
aproveitamento desses servios em todos os pases onde opera.
O Terra o portal de referncia na Espanha, Amrica Latina e no mercado
hispnico dos Estados Unidos, alm de deter participaes na Lycos Europa.
A empresa oferece aos usurios de Internet uma gama diversificada de
servios, que inclui acesso rede, contedos interativos e servios de comunicao
de ltima gerao, proporcionando a melhor experincia on-line. Em combinao
com a conexo de banda larga para navegar com rapidez e qualidade, oferece uma
ampla gama de contedos, dentre os quais: atualidades, jogos, esportes, cultura e
cincia, cinema, automotor, mulher, entre outros, com cobertura e transmisso
multimdia simultnea, em 17 pases, de eventos como o Mundial de Futebol ou o
Rally Paris-Dacar. Os usurios tambm dispem de servios que facilitam sua
comunicao no ambiente pessoal e profissional, como o lbum de fotos virtual ou o
disco virtual.
O Terra conta ainda com uma plataforma nica de portais verticais no
mercado,

que abrange os setores finanas (www.invertia.com), e-learning

(www.educaterra.com) e viagens (www.rumbo.com e www.onetravel.com).


Para se adaptar ao mercado competitivo em que opera, o Terra lanou um
novo modelo de negcios, concentrado no crescimento por meio de servios de

97

valor agregado relacionados (ou no) ao acesso e ao reforo da poltica comercial.


Esta viso implementada por meio de uma oferta em pacotes com os seguintes
elementos:
a) o melhor acesso;
b) uma plataforma de servios com a melhor tecnologia disponvel;
c) servios e contedo de valor agregado;
d) uma oferta completa para o cliente, amparada em uma grande marca,
segurana e facilidade de uso, assim como na qualidade mxima de
servios.
Uma viso global liderada por uma equipe de direo de primeira linha realiza
um trabalho eficiente de gesto, com aprimoramento contnuo de processos,
permitindo uma melhoria constante da eficincia e, conseqentemente, a reduo
dos custos operacionais. Tudo isso acompanhado de importante crescimento em
segmentos de negcios rentveis.
A gesto voltada ao crescimento e rentabilidade possibilitou ao Terra atingir
um EBITDA (resultado antes de juros, impostos e amortizaes) positivo nos ltimos
anos. Isto foi possvel graas equipe de direo e a um grupo multinacional e
multicultural de pessoas, com enfoque dirigido a processos e parmetros de
eficincia, com a aplicao das melhores prticas de empresas tradicionais.
O Terra foi pioneiro na evoluo rumo cobrana de servios e contedos de
Internet, sempre acreditando na inovao e no desenvolvimento de servios de valor
agregado. Essa estratgia lhe permitiu manter um avano extraordinrio na carteira
de clientes de servios por assinatura que, em junho de 2004, atingiu 5,7 milhes de
clientes de acesso pago e servios de comunicao e portal.

98

Alm de Acesso, Portal e SVAs, o Terra tambm atua nos segmentos de ecommerce, anncio, publicidade e produtos para clientes empresariais.
O Terra oferece s empresas solues integrais de marketing que lhes
permitem acesso a um pblico altamente diferenciado, obtendo assim a mxima
eficcia em Internet como suporte publicitrio. Alm das tecnologias que possibilitam
realizar campanhas avanadas, voltadas s necessidades do cliente, com
identificao do perfil do usurio personalizao da oferta. O Terra oferece
ferramentas de marketing direto que proporcionam aos anunciantes informaes
mais especficas sobre seus clientes potenciais.
A diversificada oferta de servios do Terra como primeiro suporte publicitrio
on-line consolida sua relao com anunciantes de primeira linha em escala mundial,
tais como Adidas, American Express, AT&T Wireless, Bank of America, BBVA, CNN,
Dell, Exxon, Federal Express, General Motors, Google, Heineken, Hewlett Packard,
IBM, Johnson & Johnson, KLM, Lanbox, Nike, Pepsi, Philips, Samsung, Sears, Sony,
Unilever, Universal Pictures, US Army, VISA, Volkswagen, Volvo e Western Union,
Kraft.
O Terra recebe 92 milhes de visitantes mensais rede websites, tem mais
de 7 bilhes de pginas visualizadas por ms, mais de 3.000 anunciantes, 5,7
milhes de assinantes de acesso e 61 milhes de usurios registrados. Conta com
2.900 empregados.

7.2.1.2 Modelo de gesto

A empresa no adota nenhum modelo de gesto de excelncia, como os


classificados por Gomes (2004). Seu modelo particular prioriza a gesto do
conhecimento como estratgia fundamental para a gerao de inovaes

99

tecnolgicas, o que constitui, segundo os gestores entrevistados, a grande


vantagem competitiva da empresa em relao aos seus concorrentes.

7.2.1.3 Gesto do capital intelectual

Os gestores entrevistados entendem que capital intelectual o que as


pessoas conseguem, conforme suas capacidades, desenvolver dentro da empresa
no tocante a sua intelectualidade.
Consideram que o capital intelectual, para as organizaes, o diferencial
competitivo dos produtos e servios que ele representa, em menor ou maior escala,
dependendo do tipo de negcio. O grupo correlaciona o capital intelectual adquirido
com a melhoria dos processos, ou seja, como a utilizao adequada do capital
intelectual se transforma em ao e gera melhoria. Porm, tem dvida sobre como
potencializar o capital intelectual para que ele resulte em aes de melhoria.
O grupo tambm acredita que seja possvel e que vlido mensurar
financeiramente o valor do capital intelectual de uma organizao, mas no tinha
conhecimento de nenhum modelo para tal finalidade. Para o grupo entrevistado, o
valor do capital intelectual pode ser mensurado a partir da identificao dos
conhecimentos existentes e da verificao de qual o potencial que estes
conhecimentos representam no desenvolvimento da organizao.
Sobre o modelo proposto, aps a anlise de sua aplicao empresa, o
grupo considerou que ele til, uma vez que, dadas as caractersticas da prestao
de servios, no existe possibilidade de aumentar a satisfao das partes
interessadas sem investimentos em aumento de capital intelectual, o que fica
evidente com a anlise do modelo aplicado ao Terra.

100

Para o grupo entrevistado, visvel a necessidade de maiores


investimentos nos aspectos avaliados pelos Critrios 4 (Sociedade) e 5 (Pessoas) e
no item 7.4 (Gesto dos processos relativos aos fornecedores) do PNQ para
aumentar o capital intelectual da empresa e, por conseqncia, seu valor de
mercado.

7.2.1.4 Gesto da parte interessada clientes

A gesto dos processos relativos aos clientes sistematizada conforme suas


necessidades por meio de pesquisa de marketing, tratamento de reclamaes e
solicitaes de uso. As necessidades dos mercados so identificadas, analisadas e
compreendidas. A empresa lder do mercado nacional, com 1.700.000 clientes, sendo
este desempenho garantido pela contnua inovao. Os canais de relacionamento com
os clientes so disponibilizados de forma descentralizada por meio de:
a) acesso direto dos usurios por e-mail aos Diretores e ao CEO;
b) atendimento virtual no site;
c) central de atendimento telefnico;
d) central de atendimento on-line (e-mail e chat);
e) atendimento presencial.
Os critrios de seleo de canais de relacionamento so: reduzir os custos
de prover consistentemente os servios de excelncia; aumentar a satisfao dos
clientes pela melhoria sustentvel do tempo de servio (velocidade com que se
fazem as coisas desde a perspectiva do cliente) e da qualidade.
A gesto do relacionamento com os clientes realizada por meio do
escalonamento entre os nveis de atendimento que se organizam em:

101

a) primeiro nvel: atendimento generalista para informaes bsicas,


simples e j mapeadas;
b) segundo nvel: atendimento especialista para questes mais complexas
e que exigem maior conhecimento tcnico;
c) terceiro nvel: atendimento especfico a questes no-mapeadas pelo
Terra BackOffice.
O nvel de satisfao dos clientes determinado por meio dos seguintes
indicadores de desempenho:
a) Insatisfao Voluntria: composto pelo nmero de reclamaes pelo
nmero de contatos realizados pelos clientes e pelo nmero de
reclamaes por produto pela base de clientes do mesmo;
b) Satisfao dos Clientes.
A fidelidade dos clientes medida pela rotatividade da base de clientes
(churn) e pelo tempo mdio de permanncia dos clientes na base (tvm). Outros
indicadores menos importantes utilizados so o faturamento mdio, quantidade de
utilizao dos servios e pagamento em dia.

7.2.1.5 Gesto da parte interessada acionistas

A gesto da parte interessada acionistas confunde-se com a gesto do


processo econmico-financeiro, que sistematizada considerando os seguintes
aspectos:
a) a sustentabilidade financeira do negcio gerenciada por meio do
oramento, que alinhado estratgia corporativa, elaborado com base
nas previses de base de clientes e receita e acompanhado

102

mensalmente pela comparao da previso mensal conforme histrico


do ms anterior e novas solicitaes do ms;
b) a capitalizao necessria s estratgias de crescimento no mdio prazo
gerenciada por meio da aprovao do oramento anual junto TISA Telefnica Internacional S/A, com fluxo mensal gerenciado pelo setor
financeiro;
c) a capitalizao necessria s estratgias de crescimento a longo prazo
no gerenciada, mas a empresa tem base de dados suficiente para
uma anlise consistente para estruturar a sistematizao de sua gesto.
A empresa tem fluxo financeiro auto-sustentvel, mas depende da
aprovao da TISA.
Os resultados financeiros so determinados conforme as estratgias
corporativas e avaliados por diversos indicadores de desempenho. Destacam-se
como principais os seguintes indicadores de desempenho, que servem para avaliar a
satisfao da parte interessada acionistas: ingressos por custos, custo por cliente e
cumprimento do oramento.

7.2.1.6 Gesto da parte interessada empregados

A gesto dos processos relativos s pessoas baseia-se em:


a) estrutura de cargos em nveis hierrquicos, conforme o organograma;
b) seleo e contratao por gestores capacitados com treinamento para
efetuar a seleo de sua equipe com apoio do RH corporativo;

103

c) avaliao de desempenho individual e de equipe realizada com base em


metas e indicadores de desempenho estabelecidos anualmente pelos
gestores para suas equipes;
d) prticas de remunerao com distribuio do oramento corporativo da
folha para cada rea da empresa e incentivo financeiro conforme o
percentual do atendimento das metas estabelecidas pelos gestores para
suas equipes;
e) reconhecimento com programa especfico que incentiva boas prticas
entre os colaboradores pelos seus gestores;
f)

atendimento das necessidades de capacitao e desenvolvimento, que


so identificadas pelos gestores ou pela solicitao de cada colaborador.
A avaliao e priorizao destas necessidades de capacitao e/ou
desenvolvimento tem como critrio as necessidades de competncia de
cada funo (lacunas existentes) e seu impacto na estratgia da
empresa;

g) clima organizacional e o ambiente de trabalho so monitorados pelos


gestores de cada equipe conforme as necessidades percebidas.
O nvel de satisfao dos empregados no medido.

7.2.1.7 Gesto da parte interessada fornecedores

A gesto dos processos relativos aos fornecedores sistematizada de


acordo com os seguintes aspectos:

104

a) seleo, qualificao, avaliao e informao por meio da mesa de


compras corporativa do grupo Telefnica que segue critrios prestabelecidos pela matriz;
b) relacionamento

com

localizao

fsica

prxima

aos

principais

fornecedores para facilitar o controle e relacionamento direto (os canais


de relacionamento com os fornecedores so: reunies com os gestores;
comits de apresentao de resultados e de ajuste de estratgias e
metas; e repasse de informaes sobre os produtos e servios da terra
por meio do processo de treinamento;
c) envolvimento

comprometimento

com

valores

diretrizes

organizacionais, comunicados em reunio anual individual com cada


fornecedor para apresentao da viso para prximo perodo; e reforo
para todos os contatos dos valores e estratgias da empresa a cada
contato com seus gestores;
d) incentivo ao desenvolvimento, com constante avaliao do modelo de
negcio aplicado a cada um dos servios contratados possibilitando
melhoria de sua produtividade, conforme as necessidades de cada
fornecedor. Adicionalmente, existem bonificaes contratuais para
incentivo de metas ultrapassadas.
Como os fornecedores participam da execuo do servio prestado aos
usurios da empresa (Call Center, por exemplo), so integrados a todos os processos.
A satisfao dos fornecedores no medida.

105

7.2.1.8 Gesto da parte interessada comunidade/sociedade

No

que

diz

respeito

interao

com

parte

interessada

comunidade/sociedade, no h processos sistematizados para tal finalidade.


Existem apenas aes isoladas de voluntariado para prestao de servios sociais
e a contratao de pessoas com deficincia fsica.
A satisfao da comunidade/sociedade no medida.

7.2.1.9 Aplicao do modelo de mensurao do capital intelectual proposto

A figura a seguir ilustra a aplicao do modelo de mensurao do capital


intelectual proposto ao Terra Networks Brasil, a partir dos dados coletados nas
entrevistas e no questionrio:

106

Figura 20 - Aplicao do Modelo de Mensurao do Capital Intelectual Proposto ao


Terra Networks Brasil
Fonte: Terra Networks Brasil

Os indicadores de desempenho utilizados foram levantados a partir das


informaes obtidas nas entrevistas e corroborados, no que diz respeito a sua
relevncia, pela anlise do site e dos documentos Manual de Gesto e Manual
Institucional (TERRA, 2005).
Os pesos, metas e resultados destes indicadores de desempenho foram
obtidos pelo questionrio preenchido pela empresa, conforme APNDICE A.
Os valores monetrios investidos na busca da satisfao das partes
interessadas tambm foram obtidos a partir do questionrio preenchido pela empresa.

107

Destaca-se o fato de que a empresa, como no segue o modelo de gesto


baseado no PNQ, no faz investimentos monetrios na busca da satisfao de todas
as

partes

interessadas,

haja

vista

que

no

investimentos

na

comunidade/sociedade, e uma grande concentrao de investimentos na parte


interessada clientes (R$ 5 milhes) e que tambm reflete os investimentos na parte
interessada acionistas.
Os indicadores de desempenho ndice de rotatividade da base de clientes,
Tempo mdio de permanncia dos clientes na base e ndice de satisfao dos
clientes so utilizados para avaliar a satisfao da parte interessada clientes. Os
indicadores de desempenho Ingressos por custo, Custo por clientes e Cumprimento
do oramento so utilizados para avaliar a satisfao da parte interessada
acionistas. A empresa no mede a satisfao das partes interessadas empregados,
fornecedores e comunidade/sociedade.
Considerando um investimento (C) de R$ 5.600.000,00 efetuado pela
empresa na busca de aumentar a satisfao das partes interessadas, e que 81,4%
deste valor efetivamente resultou em aumento da satisfao das partes
interessadas, pelo coeficiente de eficincia (i) obtido nos indicadores de
desempenho, tem-se o valor do capital intelectual do Terra Networks Brasil, que de
R$ 4.556.952.
Nota-se um desperdcio de 18,6% dos recursos aplicados pela empresa que
no reverteram em capital intelectual, sendo desperdiados R$ 1.043.048 que no
se traduziram em melhoria de resultados para as partes interessadas.
Com um patrimnio lquido informado de R$ 403.499.586, calcula-se que o
capital intelectual da empresa equivale a 1,13% deste valor, sendo este o coeficiente
de valorao do conhecimento.

108

O valor de mercado da empresa, em 2004, considerando a soma de seu


valor contbil com o valor de seu capital intelectual R$ 408.056.538, o que
equivale a um ndice de valor agregado de 1,01. Isto significa que o valor do capital
intelectual da empresa contribui com apenas 1% para o aumento de seu valor de
mercado.
Os gestores entrevistados tm a sensao de que a empresa tem mais
capital intelectual do que o calculado, mas admitem que a falta de investimentos nas
partes interessadas empregados, fornecedores e comunidade/sociedade realmente
diminuem o valor da empresa.
Sobre a aplicao do modelo empresa, consideraram-no vlido, pois
chamou a ateno para a necessidade de formulao de estratgias mais
abrangentes, aumentando assim o capital intelectual da empresa, em especial no
que diz respeito preocupao com a comunidade/sociedade.

7.2.2 Hospital Moinhos de Vento

Nesta seo so apresentados os resultados da aplicao do modelo


proposto ao Hospital Moinhos de Vento.

7.2.2.1 Perfil da empresa

Esta seo baseada em Torrensini (2002) e no site do Hospital Moinhos de


Vento (2005).
No incio do sculo XX, estimava-se que cerca de 200 mil teuto-brasileiros
vivessem no Rio Grande do Sul. Essa comunidade desejava ser atendida em um

109

hospital de profissionais familiarizados com seu idioma e que respeitassem seus


valores e crenas religiosas. Uma associao formada por pessoas da comunidade
inaugurou, em 2 de outubro de 1927, o "Hospital Alemo", obedecendo aos padres
de qualidade das melhores instituies de sade da Europa, com 80 leitos e dirigido
por doze irms religiosas.
Em 1942, perodo do Estado Novo e da Segunda Guerra Mundial, a
mantenedora optou por alterar o nome da instituio para HMV - Hospital Moinhos
de Vento (www.hmv.org.br), mesma denominao do bairro em que estava
localizada. Para atender crescente procura de toda a comunidade gacha, o HMV
passou por ampliaes, modernizou-se e desenvolveu programas de treinamento e
qualificao para seus colaboradores. Os avanos tecnolgicos e a prtica de
tcnicas mdicas inovadoras elevaram a instituio condio de Centro de
Excelncia. Em 1979, o Centro Clnico Ramiro foi inaugurado, consolidando a
atuao no segmento hospitalar. Na dcada de 1990, o Hospital adotou modelos de
gesto com base nos conceitos da qualidade total, obtendo por mais de uma vez o
reconhecimento do PGQP - Programa Gacho de Qualidade e Produtividade.
Em 1999, o HMV adquiriu o controle acionrio da HospitaLar Home Care,
empresa de assistncia domiciliar. No ano seguinte, mais uma conquista: a
instituio assume o Hospital So Rafael, em Novo Hamburgo. Em sincronia com as
mudanas do setor de sade que marcaram o incio do sculo XXI, o HMV est
crescendo e expandindo suas atividades. A instituio praticamente dobrou sua rea
construda, chegando a 80.000m2.
A inaugurao, em 2004, do Centro Clnico Tiradentes e do EdifcioGaragem (com 685 vagas) possibilita mais conforto aos clientes, associando o que
h de melhor em tecnologia com a reconhecida qualidade mdico-assistencial,

110

certificada internacionalmente pela Joint Commission International. O novo prdio,


em sua primeira etapa, oferecer comunidade as modernas instalaes dos
Centros de Oncologia e Cardiologia, que contam com o suporte de pesados
investimentos em capacitao profissional, realizada nos melhores centros de
referncia do mundo, e com equipamentos de ltima gerao.
No mesmo ano, o HMV inaugurou o Espao de Sade e Bem-Estar no
Shopping Center Iguatemi. Em uma rea de 2.310m2, so oferecidas atividades e
servios com foco na preveno e habilitao para a sade.
O HMV conta hoje com:
a) 80.000m de rea construda;
b) 33.000m2 de rea de terreno;
c) maior rea verde privada do centro da cidade;
d) 1.807 colaboradores prprios;
e) 570 colaboradores de servios terceirizados;
f)

76 horas de treinamento por funcionrio/ano;

g) 3.700 mdicos credenciados;


h) 266 leitos para internaes clnicas, cirrgicas, obsttricas e peditricas;
i)

54 leitos em Unidades de Tratamento Intensivo;

j)

12 salas no Centro Cirrgico ;

k) 4 salas no Centro Obsttrico;


l)

28 leitos no Centro de Recuperao Cirrgica;

m) 6 leitos no Centro de Recuperao Obsttrica.


Respeito, confiana, conforto e proximidade aos seus colaboradores,
mdicos, cirurgies-dentistas e comunidade so os atributos fundamentais do
posicionamento estratgico do HMV, que tem as seguintes Diretrizes Institucionais:

111

a) Excelncia nos servios;


b) Garantir as melhores prticas mdicas e assistenciais nos servios
prestados;
c) Satisfao das Partes Interessadas;
d) Buscar a satisfao das necessidades de pacientes, familiares, mdicos,
cirurgies-dentistas, fontes pagadoras, fornecedores, colaboradores e
comunidade;
e) Perpetuao da Instituio;
f) Manter investimentos crescentes com base na gerao de recursos
originados da operao.

MISSO
Promover a sade e a qualidade de vida das pessoas, praticando a
excelncia em medicina por meio da Assistncia Integral.

VISO
Ser reconhecida internacionalmente como uma organizao de sade com
excelncia, especialmente nas reas de Cardiologia, Oncologia, Neurologia e
Neurocirurgia, Ortopedia, Traumatologia e Medicina Materno-Infantil.

VALORES
a) Respeito ao ser humano
b) Assistncia Integral
c) Qualidade
d) Alianas

112

e) Preservao da histria
f)

Formao e capacitao

g) Espiritualidade
h) Cidadania
i)

Auto-sustentabilidade

j)

Preservao da natureza

k) Valorizao Profissional
l)

Disciplina

m) Organizao e limpeza

ASSISTNCIA INTEGRAL
Marca registrada do HMV, a Assistncia Integral um sistema de
atendimento que, por meio de aes multiprofissionais, perpassa todo o processo
teraputico do paciente, alm de engaj-lo no cuidado com a sua sade. Com isso,
a definio de assistncia vai alm das tarefas cotidianas, pois tem como foco as
pessoas. A prestao de atendimento personalizado e integral por um mesmo
profissional, no seu turno de trabalho, desde a internao at a alta no domiclio,
favorece a satisfao dos clientes pelo respeito, cordialidade, responsabilidade e
tica nos relacionamentos interpessoais.

7.2.2.2 Modelo de gesto

O HMV tem sua gesto baseada no modelo do PNQ desde 1994. O modelo
de Assistncia Integral foi certificado com a Acreditao Hospitalar Internacional,

113

em 2002, pela Joint Commission International, sendo a nica instituio hospitalar da


regio sul a receber esta certificao.

7.2.2.3 Gesto do capital intelectual

Os gestores do HMV preferem a terminologia gesto do valor intelectual


gesto do capital intelectual, que acreditam ser o principal componente de qualquer
segmento da economia, mas que s validado se for aplicado.
Acreditam tambm que o capital intelectual pode ser medido mais facilmente
no setor de servios e que est diretamente relacionado com a satisfao dos
clientes.
O HMV tem um modelo prprio de mensurao da qualidade percebida por
seus clientes, como parte da Assistncia Integral, que visa avaliar os aspectos do
atender, relacionado dimenso intelectual dos empregados e que se manifesta
sob a forma do rigoroso cumprimento dos padres tcnicos dos protocolos, rotinas e
procedimentos, e do assistir, relacionado dimenso emocional dos empregados e
que se manifesta pela sua atitude diante dos clientes.
O IEP - Instituto de Educao e Pesquisa do HMV foi inaugurado em
17/12/2003, surgindo como um marco institucional para o desenvolvimento de
pesquisas cientficas e tecnolgicas e da educao na rea da sade.
Entre suas intenes estratgicas esto a participao no aperfeioamento
contnuo da qualidade assistencial no HMV, a promoo da qualidade de vida e
sade da comunidade, e a insero da Instituio no meio cientfico e educacional,
nacional e internacional.

114

O IEP foi credenciado pelo Ministrio da Educao e Cultura para o


desenvolvimento de cursos de ps-graduao lato sensu (especializao) estando
em andamento, atualmente os cursos de CPG de Enfermagem em Oncologia, CPG
de Nutrio em Oncologia e o CPG de Oncomastologia, este para a rea mdica. O
IEP tambm possui a Residncia de Medicina Intensiva credenciada pelo MEC e
pela Comisso Nacional de Residncia Mdica.
Vrios cursos de extenso j foram realizados pelo IEP, como os de
Nutrio em Nefrologia, Noes Bsicas de Metodologia Epidemiolgica e de
Princpios Bsicos de Imagem por Ressonncia Magntica.
O IEP tem convnio de cooperao com a FFFCMPA - Fundao Faculdade
Federal de Cincias Mdicas de Porto Alegre para o desenvolvimento de programas
de educao e de pesquisa na rea das cincias da sade. Com o Grupo Unificado
o IEP implantou, este ano, o curso de preparao ao vestibular especfico para a
Medicina: o Pr-Med Unificado/IEP.
Na rea de pesquisa, o IEP tem uma CC - Comisso Cientfica e um CEP Comit de tica em Pesquisa, este credenciado pela Comisso Nacional de tica
em Pesquisa do Ministrio da Sade.
O IEP possui a Biblioteca Virtual para pesquisas virtuais em bases de
informao eletrnicas na Internet, alm de peridicos, bancos de dados e
peridicos on-line. Tambm permite o acesso ao portal de peridicos da CAPES
pelo convnio estabelecido com a Biblioteca da FFFCMPA.

115

7.2.2.4 Gesto da parte interessada clientes

O HMV identifica a percepo dos clientes quanto qualidade do


atendimento por meio de Pesquisa de Satisfao com o Cliente Internado,
Ambulatorial e Emergencial, sistematizada h mais de 20 anos, com mais de 5.000
pesquisas respondidas por ano. H tambm uma Pesquisa de Satisfao do Corpo
Clnico, realizada anualmente para captar a opinio do corpo clnico quanto ao
desempenho da organizao. Planos de ao so elaborados para implementar
melhorias necessrias identificadas pelas pesquisas.
Uma Pesquisa de Busca Ativa relizada pela equipe de Ouvidoria, com
visita aos pacientes, para conhecer e encaminhar integralmente suas percepes,
procurando atenuar, de forma prativa, eventuais focos de mal-estar durante a
internao.
O HMV conta ainda com uma Ouvidoria para capturar e repassar
informaes dos clientes que desejem retratar algum foco de mal-estar, podendo o
contato ser efetuado por telefone, pessoalmente ou por e-mail.
A satisfao dos clientes avaliada pelo indicador de desempenho ndice de
satisfao global dos clientes.

7.2.2.5 Gesto da parte interessada scios

A gesto econmico-financeira, que atende a parte interessada scios,


efetuada, no curto prazo, pela administrao do fluxo de caixa e do oramento
operacional e de investimentos; no longo prazo, efetuada pelo oramento

116

consolidado que projeta o fluxo de caixa com base nas necessidades levantadas no
planejamento estratgico.
Quando necessrio, para aportar recursos para investimentos de longo
prazo, o HMV faz uso de fontes e recursos, bem como, quando possvel gerencia
seus ativos financeiros investindo-os em aplicaes.
A satisfao da parte interessada scios avaliada pelos indicadores de
desempenho: Disponibilidade financeira, Resultado operacional, Liquidez geral e
Receita.

7.2.2.6 Gesto da parte interessada empregados

O HMV baseia sua gesto de pessoas na Gesto por Competncias, que diz
respeito a um sistema que conquista novos adeptos a cada dia entre as principais
organizaes, uma vez que impulsiona o desenvolvimento individual de cada
colaborador e, com isso, contribui para melhoria institucional.
O diferencial da Gesto por Competncias que se deixa de trabalhar com as
tradicionais descries de cargos, que apenas enumeram as atividades, e a ateno
passa a ser dirigida para o perfil de competncias, ou seja, o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias a cada funo, com viso de futuro.
Com a nova orientao, o HMV comeou a trabalhar o perfil de cada
profissional, considerando o potencial de aquisio de novas responsabilidades no
cargo.
A discusso sobre competncias tem crescido nas empresas, uma vez que o
domnio de determinadas aptides pode fazer com que profissionais e organizaes
adquiram maior valor no mercado. O Hospital Moinhos de Vento passou do

117

planejamento ao e se tornou a primeira entidade de seu segmento no RS a


implantar este sistema de gesto de pessoas. Sem modelos comparativos no seu
setor de atuao, a equipe do HMV optou por visitar empresas como Marcopolo,
Termolar e Bunge Alimentos, que j possuam processos consolidados de Gesto
por Competncias.
Um dos diferenciais do HMV o fato de ter uma auto-avaliao no processo
de prontido, que serve de subsdio para a anlise do perfil do colaborador pelo
gestor. A prontido significa o quanto cada profissional est pronto para o exerccio
de seu cargo.
Trs camadas de competncias foram definidas para a gesto no HMV. A
camada superior ou mais abrangente corresponde s competncias essenciais,
descritas como necessrias a todos os colaboradores do Hospital. Tais
competncias so: trabalhar em equipe, buscando a eficcia do grupo por meio de
uma relao de confiana da criao conjunta, do desenvolvimento e da sinergia;
praticar os princpios do assistir; e agir orientado pelos valores e princpios da
instituio. As competncias essenciais foram traadas a partir dos valores
percebidos pelos clientes e por meio da diferenciao do Hospital em relao aos
concorrentes.
Em um nvel um pouco mais restrito esto as competncias funcionais,
aplicadas a todos os colaboradores de uma determinada rea e grupo funcional. E,
chegando esfera de cada cargo, encontram-se as competncias individuais.
No HMV, todo colaborador conta com o SESMT - Servio Especializado em
Segurana e Medicina do Trabalho, coordenado por profissionais mdicos,
enfermeiras, engenheiros e tcnicos em segurana do trabalho. Esta equipe trabalha
na preveno de acidentes e na promoo da segurana e sade dos trabalhadores.

118

Para ajudar na preveno dos acidentes, foi criada a CIPA - Comisso


Interna de Preveno de Acidentes, cuja funo principal divulgar informaes e
orientaes sobre a sade e segurana no trabalho, atuando de forma prativa para
o bem-estar de todos.
O HMV avalia a satisfao dos empregados bianualmente por pesquisa de
clima organizacional, gerando o indicador de desempenho Clima Organizacional.

7.2.2.7 Gesto da parte interessada fornecedores

Os fornecedores so selecionados de acordo com os critrios de cada tipo


de produto: medicamentos, materiais mdicos hospitalares e rteses/prteses.
O HMV possui critrios de seleo dos fornecedores, com preenchimento de
ficha cadastral e entrega de documentos legais de rgo competentes onde o
fornecedor deve trazer cpia autenticada do registro do produto no Ministrio da
Sade, alvar local e nacional da Anvisa, licena de funcionamento e cpia do
contrato social.
Os fornecedores so avaliados a cada trimestre de acordo com os critrios
de avaliao e tem o seu desempenho informado pessoalmente. Os pontos
avaliados so: prazo de atendimento (pontualidade), qualidade dos produtos, noconformidade das notas fiscais e no-conformidade na entrega dos produtos.
Os principais canais de relacionamento com os fornecedores so:
atendimento pessoal, intranet, e-mail, telefone, fax e peridicos.
Os fornecedores so comprometidos com os valores e diretrizes
institucionais por meio de parcerias de fornecimento de mdio e longo prazo,

119

participao dos fornecedores em eventos institucionais, congressos, seminrios,


inaugurao de novos servios e divulgao de novos produtos.
A melhoria atual e futura no desempenho dos fornecedores, estimulada
por meio de parceria de mdio e longo prazo, melhoria de produtos e
desenvolvimento de novos produtos para demandas especificas.
O nvel de satisfao dos fornecedores medido por meio de uma pesquisa
de satisfao dos fornecedores, realizada trimestralmente, gerando o indicador de
desempenho ndice de satisfao dos fornecedores.

7.2.2.8 Gesto da parte interessada comunidade/sociedade

O HMV entende sua responsabilidade social como marca de sua criao e


existncia. Esta responsabilidade se concretiza em atividade de ateno integral ao
bem-estar, a fim de construir uma estratgia de promoo da qualidade de vida e
sade como expresso ltima dos compromissos institucionais, conforme registra
em seu Balano Social.
O desenvolvimento humano integral a meta na busca da universalizao
dos direitos humanos e sociais, integralidade das respostas s necessidades das
pessoas e das coletividades e produo de eqidade social. O compromisso com
este enfoque se materializou em um Projeto de Promoo da Qualidade de Vida
organizado em cinco eixos interdependentes no terreno concreto das atividades de
Assistncia Social do HMV: Educao, Gesto Social, Meio- Ambiente, Proteo
Social e Sade.
A avaliao da satisfao da parte interessada comunidade/sociedade
avaliada

pelo

indicador

comunidade/sociedade.

de

desempenho

ndice

de

satisfao

da

120

7.2.2.9 Aplicao do modelo de mensurao do capital intelectual proposto

A figura a seguir ilustra a aplicao do modelo de mensurao do capital


intelectual proposto ao HMV, a partir dos dados coletados nas entrevistas e no
questionrio:

Figura 21 - Aplicao do Modelo de Mensurao do Capital Intelectual Proposto ao HMV


Fonte: HMV
Os indicadores de desempenho utilizados foram levantados a partir das
informaes obtidas nas entrevistas e corroborados, no que diz respeito a sua
relevncia, pela anlise do Balano Patrimonial e do site do Hospital.
Os pesos, metas e resultados destes indicadores de desempenho foram
obtidos pelo questionrio preenchido pela empresa, conforme APNDICE A.

121

Os valores monetrios investidos na busca da satisfao das partes


interessadas tambm foram obtidos a partir do questionrio preenchido pela
empresa.
Destaca-se o fato de que a empresa, como segue o modelo de gesto do
PNQ, faz investimentos financeiros na busca da satisfao de todas as partes
interessadas. Excepcionalmente em 2004 no foram efetuados investimentos na
parte interessada fornecedores.
O indicador de desempenho ndice de satisfao global dos clientes
utilizado para avaliar a satisfao da parte interessada clientes; os indicadores de
desempenho Disponibilidade financeira, Resultado operacional, Liquidez geral e
Receita so utilizados para avaliar a satisfao da parte interessada scios; o
indicador de desempenho Clima organizacional utilizado para avaliar a satisfao
da parte interessada empregados; o indicador de desempenho ndice de satisfao
dos fornecedores utilizado para avaliao da parte interessada fornecedores; e o
indicador de desempenho ndice de satisfao da comunidade/sociedade utilizada
para avaliao da satisfao da parte interessada comunidade/sociedade.
Considerando um investimento (C) de R$ 54.860.317 efetuado pela empresa
na busca de aumentar a satisfao das partes interessadas, nota-se que 117,7%
deste valor efetivamente resultou em aumento da satisfao das partes
interessadas, pelo coeficiente de eficincia (i) obtido nos indicadores de
desempenho, tem-se o valor do capital intelectual do HMV, que de R$ 64.563.213.
Verifica-se um valor adicional de 17,7% aos recursos aplicados pela
empresa que se reverteram em capital intelectual, traduzido pela melhoria de
resultados para as partes interessadas.

122

Com um patrimnio lquido informado de R$ 76.904.000, calcula-se que o


capital intelectual da empresa equivale a 83,95% deste valor, sendo este o
coeficiente de valorao do conhecimento.
O valor de mercado da empresa, em 2004, considerando a soma de seu
valor contbil com o valor de seu capital intelectual R$ 141.467.213, o que
equivale a um ndice de valor agregado de 1,84. Isto significa que o valor do capital
intelectual da empresa contribui com 84% para o aumento de seu valor de
mercado.
Sobre a aplicao do modelo empresa, os gestores entrevistados
consideram-no til formulao de estratgias, pois evidenciou a necessidade de
balancear investimentos de modo equilibrado em todas as partes interessadas.
Tambm muito til para atender ao requisito a1 do item 5.3 do PNQ (FNQ 2005,
p. 35), que solicita que a empresa demonstre como identificado o capital
intelectual da organizao, apresente os ativos que o compem e a descrio de
sua medio, o que at ento no sabiam como atender.

123

8 CONSIDERAES FINAIS

Este captulo apresenta as consideraes finais da pesquisa, incluindo as


questes relativas as suas limitaes, consecuo dos objetivos propostos,
mensurao do capital intelectual, aplicabilidade do modelo proposto, s
sugestes de melhorias no modelo proposto e s sugestes para estudos
posteriores.

8.1 SOBRE AS LIMITAES DA PESQUISA

Tendo em vista seu carter qualitativo e exploratrio, e por basear-se em


apenas dois estudos de casos, esta pesquisa apresentou algumas limitaes, a
saber:
a) no foi possvel fazer generalizaes nem dedues acerca do momento
mais adequado para a utilizao do modelo proposto pelas empresas;
b) a despeito dos comentrios de alguns dos gestores entrevistados sobre a
aplicao do modelo de mensurao do capital intelectual proposto como
subsdio para a formulao de estratgias, no foi possvel observar
como as organizaes realmente podem utilizar as informaes obtidas

124

para melhorar seu sistema de gesto, como forma de aprendizado


organizacional;
c) no foi possvel melhorar ou adaptar o modelo, a partir de sua aplicao s
empresas

estudadas,

uma

vez

que

os

gestores

entrevistados

desconheciam outros modelos e suas empresas no mensuram o valor de


seu capital intelectual.

8.2 SOBRE A CONSECUO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA

O primeiro objetivo especfico da pesquisa foi alcanado pela reviso da


literatura sobre modelos de mensurao do capital intelectual, o que permitiu a
identificao dos 34 modelos mais utilizados, com suas premissas, abordagens de
clculo, vantagens e deficincias, conforme resumido na Figura 3. Estes modelos
foram classificados em 4 categorias, conforme seus critrios especficos de
mensurao do capital intelectual, como resumido na Figura 5.
O segundo objetivo especfico da pesquisa tambm foi atingido a partir da
reviso da literatura, agora sobre o modelo de gesto do PNQ, o que possibilitou a
comparao dos modelos identificados com a premissa bsica preconizada pelo
PNQ de que as organizaes precisam buscar a satisfao de todas as partes
interessadas para garantir sua sustentabilidade. Verificou-se que nenhum dos
modelos identificados tem esta abordagem. O que mais se aproxima da premissa do
PNQ o Skandia Navigator, conforme evidenciado pela Figura 17.
O terceiro objetivo especfico da pesquisa foi alcanado com a modelagem e o
desenvolvimento do modelo proposto, aderente ao PNQ, como demonstrado pelas
Figuras 12, 13, 14 e 18.

125

Finalmente, o quarto objetivo especfico da pesquisa foi atingido pela


testagem do modelo proposto s empresas estudadas, o que permitiu a anlise de
sua aplicabilidade, como demonstrado nas Figuras 20 e 21.
Com a consecuo dos objetivos especficos foi tambm realizado o objetivo
geral da pesquisa.

8.3 SOBRE A MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL

Estabelecida e identificada a relevncia do conhecimento e demais ativos


intangveis, em especial o capital intelectual, na busca de resultados para as
organizaes, com benefcios para todas as partes interessadas, foi tambm
possvel observar que ainda existe um ceticismo, por parte de muitas organizaes,
quanto validade de modelos de mensurao dos ativos intangveis, principalmente
os que se referem ao capital intelectual. A maioria delas ainda tem como parmetro
os meios seculares de avaliao restrita pelo enfoque financeiro baseado na
Contabilidade tradicional.
Entretanto, a evoluo do tema se faz presente, uma vez que o capital
intelectual tornou-se informao de grande importncia para criar e alavancar os
resultados das organizaes, com a identificao e gerenciamento de seus
elementos, justificando sua real contribuio, em especial quando devidamente
alinhado s estratgias.
Como toda mudana de paradigma, o reconhecimento do valor monetrio dos
ativos intangveis, em especial o do capital intelectual, vai ocorrer ao longo do
tempo, medida que o mundo empresarial compreenda que os atuais modelos
contbeis j se tornaram obsoletos e inadequados para a maioria das organizaes

126

da Nova Economia. Ento novas ferramentas surgiro para ampliar o alcance do


modelo de mensurao.
Alguns tericos do tema abordado j comearam a investigar os desafios
internos trazidos por uma auditoria do capital intelectual nas organizaes, o que sugere
que, medida que os gestores utilizarem mensuraes como a proposta neste trabalho,
acabaro por criar ou adaptar modelos para modificar sua prpria compreenso sobre o
capital intelectual de suas organizaes.

8.4 SOBRE O MODELO DE MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL


PROPOSTO, SUA APLICABILIDADE E SUGESTES DE MELHORIAS

Em relao metodologia de modelagem utilizada, constatou-se que a SSM


apresentou vrios aspectos positivos:
a) no decorrer de sua aplicao, utiliza um projeto detalhado do modelo em
questo, bem como de seu funcionamento, permitindo a percepo de
detalhes significativos e assim ajudando na organizao do pensamento;
b) sua aplicao requer a participao ativa de todos os envolvidos, o que
leva ao compartilhamento formal de um conhecimento que, muitas vezes,
antes era individual e tcito, possibilitando o aprendizado organizacional;
c) sua aplicao pode ainda levar a mudanas de atitudes, processos e at
mesmo da estrutura do modelo em questo, pois gera aprendizado tanto
pessoal quanto organizacional pelo fato de permitir que todos os envolvidos
expressem seus pontos de vista e, por isso, sintam-se mais comprometidos
com o modelo e com as aces decorrentes de sua anlise.

127

Porm, do ponto de vista tcnico, a SSM tambm demonstra problemas,


conforme detectados pelo pesquisador:
a) no apresenta um mtodo efetivo e real de como estabelecer um modelo, o
que pode gerar resultados insatisfatrios;
b) do ponto de vista gerencial, como o processo da SSM aberto, sem um fim
definido, torna-se difcil saber se os objetivos foram alcanados e o
processo foi bem-sucedido;
c) do ponto de vista sociolgico, a SSM pressupe que todos os participantes
envolvidos tm escolhas equivalentes e iro expor suas opinies e
problemas abertamente, o que na prtica nem sempre ocorre, como foi o
caso nesta pesquisa;
d) a metodologia pressupe valores de receptividade e coeso da
organizao modelada, o que, na prtica, sem sempre ocorre em
ambientes organizacionais conflituosos e em organizaes com poder
centralizado.
Neste trabalho, o modelo proposto para mensurao do capital intelectual
inspirou-se no Skandia Navigator, mas efetuou significativas adaptaes realidade
brasileira, considerando as necessidades de todas as partes interessadas,
demonstrando sua relevncia para o atingimento das metas organizacionais em
pases emergentes como o Brasil.
Com a ponderao dos indicadores de desempenho pode-se sedimentar a
potencialidade dos elementos que integram o capital intelectual e sua influncia no
desempenho da organizao.

128

A tabela a seguir apresenta os resultados comparativos com a mensurao do


capital intelectual das empresas estudadas pelo modelo Skandia Navigator e pelo
modelo proposto:

Tabela 2 - Comparao de Resultados Skandia Navigator x Modelo Proposto


TERRA NETWORKS BRASIL
ASPECTO DE
COMPARAO

HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

PELO
SKANDIA
NAVIGATOR

PELO
MODELO
PROPOSTO

%
VAR.

PELO
SKANDIA
NAVIGATOR

PELO
MODELO
PROPOSTO

COEFICIENTE DE
EFICINCIA

94,4%

81,4%

-13%

116,6%

117,7%

+1,1%

CAPITAL
INTELECTUAL

R$ 5.283.993

R$ 4.556.952

-13,76%

R$ 63.940.563

R$ 64.563.213

+0,1%

VALOR DE
MERCADO

R$ 408.783.579

R$ 408.056.538

-0,18%

R$ 140.844.563

R$ 141.467.213

+0,004%

COEFICIENTE
DE
VALORAO
DO
CONHECIMENTO

1,31%

1,13%

-0,18%

83,14%

83,95%

+0,81%

NDICE DE
VALOR
AGREGADO

1,01

1,01

1,83

1,84

+0,01

%
VAR.

Fonte: Elaborada pelo pesquisador

Em relao aplicao dos modelos no Terra Networks, nota-se que h um


decrscimo de 13% no Coeficiente de Eficincia, de 13,76% no valor do Capital
Intelectual e de 0,18% no Valor de Mercado e no Coeficiente de Valorao do
Conhecimento do Skandia Navigator para o modelo proposto. Esta variao
decorrente da ponderao dos indicadores de desempenho selecionados e da
atribuio de valor nulo ao percentual de alcance do indicador de desempenho que

129

no utilizado, no caso o que avaliaria a satisfao da partes interessada


comunidade/sociedade.
Em relao aplicao dos modelos no HMV, nota-se que h um acrscimo
de 1,1% no Coeficiente de Eficincia, de 0,1% no valor do Capital Intelectual, de
0,004% no Valor de Mercado, de 0,81% no Coeficiente de Valorao do
Conhecimento e de 0,01% no ndice de Valor Agregado do Skandia Navigator para o
modelo proposto. Esta variao decorrente da ponderao dos indicadores de
desempenho selecionados e da atribuio de valor positivo ao percentual de alcance
para todos os indicadores de desempenho utilizados.
Os executivos entrevistados declaram-se em busca de capital intelectual
traduzido em idias e pessoas que saibam fazer com que as coisas aconteam.
No mnimo, ainda que os retornos sobre os ativos registrados estejam aumentando
em suas organizaes, isto sugere que os antigos mtodos para estimar o valor e
o retorno dos investimentos precisam ser calibrados. E, assim, similar a um iceberg
emergindo, a Contabilidade tradicional revela apenas sua ponta. No caso dos
icebergs reais, a parte que se mostra acima da superfcie da gua corresponde a
algo entre 1/5 e 1/7 do volume total. Isto, segundo os executivos entrevistados,
ilustra um paradoxo contbil dos dias de hoje: suas organizaes possuem um
excelente sistema descritivo do capital fsico-financeiro, mas um sistema muito
fraco para descrever e mensurar o capital intelectual. A lacuna evidente e est se
ampliando, em especial pelo entendimento limitado do seu significado.
A economia do conhecimento exige o desenvolvimento de novas perspectivas
que levem em conta o passado, o presente e o futuro, como mostram o exemplo da
Skandia e o modelo proposto neste trabalho. O passado ajuda a compreender o
presente, que por sua vez permite uma sensibilidade mais aguada do que acontece

130

no mundo, na economia e nas organizaes, de modo a no cegar os gestores para


mudanas e inovaes. O caminho do futuro passa por aprender novas perspectivas
e sua busca passa pela experimentao de novos modelos, tcnicas e ferramentas
para a soluo dos problemas das organizaes modernas.
A aplicao do modelo de mensurao do capital intelectual s organizaes
pesquisadas propiciou a ampliao dos conhecimentos do pesquisador sobre o
tema e tambm permitiu a agregao de novas propostas, no sentido de melhorar
o modelo e destacar a necessidade de pesquisa contnua, estudando formas de
aprimor-lo. Por exemplo, sugere-se a utilizao do indicador de desempenho
Valor da Marca como til para avaliar a satisfao da parte interessada
acionistas/scios.
Tambm sugere-se definir critrios para apurar o valor da satisfao de
alguma(s) parte(s) interessada(s) quando esta no for avaliada formalmente pela
organizao.

8.5 SOBRE SUGESTES PARA ESTUDOS POSTERIORES

Devido complexidade do tema, faz-se necessrio dar continuidade s


pesquisas no sentido de harmonizar as tcnicas para a elaborao de um modelo de
mensurao do capital intelectual para satisfazer a necessidade do meio empresarial
de evidenciar este importante recurso de ativo intangvel e sua influncia na
formulao de estratgias organizacionais.
O pesquisador recomenda a realizao de uma pesquisa quali-quantitativa
sobre o tema, de modo a mensurar o capital intelectual de uma amostra significativa
de organizaes, podendo-se assim de avaliar mais detalhadamente as implicaes

131

da sua utilizao para melhorar seu modelo de gesto, tornando-o mais aderente ao
do PNQ, e, com isto, aumentando a sustentabilidade das empresas que o adotarem.
Tambm necessrio aprofundar os estudos sobre a aplicao prtica do
modelo de mensurao do capital intelectual nas organizaes, bem como sobre o
desenvolvimento de um modelo especfico para as organizaes pblicas e sem fins
lucrativos.
Espera-se que os resultados encontrados possibilitem s organizaes
administrar mais eficazmente seus componentes do capital intelectual, gerando
assim novas riquezas e contribuindo para sua sustentabilidade.

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139

APNDICES

140

APNDICE A - Questionrio de Coleta de Dados

Nome da Organizao :
Indicadores de Desempenho
Selecionados

Partes Interessadas

Pesos

Metas
2004

Resultados 2004

%
Alcance

Valores Investidos na Busca da


Satisfao (R$ 000)

Clientes
Acionistas/Scios
Empregados
Fornecedores
Comunidade/Sociedade
Outras
Patrimnio Lquido:

Instrues de Preenchimento:
N - Nome da Organizao
A - Nome dos principais indicadores de desempenho utilizados pela organizao
para avaliar a satisfao das diversas partes interessadas.
B - Peso dos indicadores, na opinio da alta direo da organizao, pelo seu grau
de importncia para a consecuo das estratgias, sendo 1 = pouca importncia,
3 = mdia importncia e 5 = alta importncia.
C - Meta dos indicadores de desempenho para o ano de 2004.
D - Resultado dos indicadores de desempenho no ano de 2004.
E - Percentual do resultado obtido pelos indicadores de desempenho em relao
meta proposta em 2004.
F - Valor monetrio investido em aes e projetos especficos para aumentar a
satisfao das partes interessadas.
P - Valor do Patrimnio Lquido da organizao, conforme apurado no Balano
Patrimonial.

141

APNDICE B - Roteiro de Entrevista

OBJETIVO

Este roteiro de entrevista visa facilitar a coleta de dados para a aplicao do


modelo de mensurao do capital intelectual das organizaes estudadas, conforme
proposto nesta pesquisa. As questes foram formuladas de modo a contemplar
todas as informaes recomendadas pela FNQ (2005) para subsidiar o aprendizado
organizacional em relao gesto da satisfao das partes interessadas, sendo
exatamente aquelas utilizadas no modelo de gesto do PNQ, com exceo das
questes de 1 a 6, formulada para levantamento de opinio dos entrevistados sobre
capital intelectual, baseados em Lima (2003).

PBLICO-ALVO

As entrevistas foram realizadas com os gestores das organizaes


pesquisadas responsveis pelas reas de Recursos Humanos, Marketing,
Financeiro, Compras/Suprimentos e Responsabilidade Social, ou equivalentes,
quando aplicvel, e o CEO, nesta ordem.

ABORDAGEM SEMI-ESTRUTURADA EM PROFUNDIDADE

O quadro a seguir indica as questes que devem ser respondidas por cada
gestor. Como as perguntas so, em sua maioria, de carter aberto, cada gestor pode
expor livremente suas observaes sobre as questes formuladas.

142
Cargo/Funo
CEO
Gestor Financeiro ou equivalente
Gestor de Recursos Humanos ou equivalente
Gestor de Marketing ou equivalente
Gestor de Compras/Suprimentos ou equivalente
Gestor de Responsabilidade Social ou equivalente

Questes Pertinentes
1, 2, 3, 4, 5, 6, 18, 19 e 20
1, 2, 3, 4, 5, 6, 16, 17, 18, 19 e 20
1, 2, 3, 4, 5, 6, 14, 15, 18, 19 e 20
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 18, 19 e 20
1, 2, 3, 4, 5, 6, 12, 13, 18, 19 e 20
1, 2, 3, 4, 5, 6, 10, 11, 18, 19 e 20

QUESTES DE ENTREVISTA

QUESTES GERAIS SOBRE CAPITAL INTELECTUAL (LIMA, 2003)


1) No seu entendimento, o que significa capital intelectual?
2) Na sua opinio, qual a importncia do capital intelectual para as organizaes?
3) Nesta pesquisa, o conceito de capital intelectual utilizado toda melhoria de
processo, produto ou servio decorrente de conhecimentos adquiridos e
aplicados. Correlacione este conceito com o seu, conforme respondeu nas
questes 1 e 2.
4) Voc julga possvel mensurar financeiramente o valor do capital intelectual de
uma organizao? Voc conhece algum modelo de mensurao?
5) Se voc respondeu positivamente primeira parte da questo 4, descreva como
voc pensa que pode ser mensurado o valor financeiro do capital intelectual de
uma organizao.
6) Nesta pesquisa, adotou-se a premissa bsica de que uma organizao existe
para satisfazer as necessidades e expectativas de todas as suas partes
interessadas. Por decorrncia, o modelo de mensurao do valor financeiro do
capital intelectual proposto sugere que isto possa ser feito pela correlao dos
valores financeiros investidos pela organizao para aumentar a satisfao de
todas as partes interessadas com os resultados obtidos por ela em relao

143

satisfao efetivamente alcanada, conforme demonstrado na tabela ao final


deste roteiro. Como voc avalia esta proposio?

QUESTES RELATIVAS PARTE INTERESSADA CLIENTES (FNQ, 2005, p. 2930)


7) Descreva como sistematizada, na sua organizao, a gesto dos processos
relativos aos clientes, considerando os seguintes aspectos:
- como sua organizao identifica, analisa e compreende as necessidades dos
clientes e dos mercados, atuais e potenciais, de forma a criar e buscar novas
oportunidades;
- como sua organizao seleciona e disponibiliza canais de relacionamento,
gerencia as reclamaes, sugestes e solicitaes de informaes.
8) Como sua organizao determina o nvel de satisfao dos clientes? H
indicadores de desempenho para esta avaliao? Se h, qual (quais) (so)
o(s) mais importante(s)?
9) Como sua organizao determina o nvel de fidelidade dos clientes? Quais so os
critrios utilizados para classificar o nvel de fidelidade dos clientes? H
indicadores de desempenho para esta avaliao? Se h, qual (quais) (so) o(s)
mais importante(s)?

QUESTES RELATIVAS PARTE INTERESSADA COMUNIDADE/SOCIEDADE


(FNQ, 2005, p. 31-32)
10) Descreva como sistematizada, na sua organizao, a gesto dos processos
relativos comunidade, considerando os seguintes aspectos:

144

- como a organizao gerencia de maneira equilibrada os impactos de seus


processos, produtos e servios sobre os ecossistemas e a sociedade, a proteo
e a sustentabilidade ambiental, e a preveno da poluio com as necessidades
socioeconmicas;
- como a organizao gerencia seus negcios de maneira tica e transparente,
considerando os interesses da comunidade e incorporando-os ao planejamento
de suas atividades, de forma a se tornar parceira e co-responsvel pelo
desenvolvimento social.
11) Como sua organizao determina o nvel de satisfao da comunidade? H
indicadores de desempenho para esta avaliao? Se h, qual (quais) (so)
o(s) mais importante(s)?

QUESTES RELATIVAS PARTE INTERESSADA FORNECEDORES (FNQ,


2005, p. 41)
12) Descreva como sistematizada, na sua organizao, a gesto dos processos
relativos aos fornecedores, considerando os seguintes aspectos:
- como os fornecedores so selecionados e qualificados;
- como os fornecedores so avaliados e informados de seu desempenho;
- como a organizao se relaciona com seus fornecedores, seus principais
canais de relacionamento e informaes veiculadas por estes canais;
- como a organizao envolve e compromete seus fornecedores com os valores
e diretrizes organizacionais;
- como a organizao apia e incentiva seus fornecedores na busca da melhoria
do seu desempenho atual e futuro, e conseqentemente, no desenvolvimento de
relaes duradouras.

145

13) Como sua organizao determina o nvel de satisfao dos e com os


fornecedores? H indicadores de desempenho para esta avaliao? Se h, qual
(quais) (so) o(s) mais importante(s)?
QUESTES RELATIVAS PARTE INTERESSADA EMPREGADOS (FNQ, 2005,
p. 36-38)
14) Descreva como sistematizada, na sua organizao, a gesto dos processos
relativos s pessoas (empregados), considerando os seguintes aspectos:
- como so organizadas a estrutura do trabalho e a estrutura de cargos;
- como so realizados os mtodos de seleo e contratao de pessoas;
- como so realizadas as prticas de avaliao de desempenho;
- como so realizadas as prticas de remunerao, reconhecimento e incentivo;
- como so identificadas as necessidades de capacitao e desenvolvimento
para criar competncias e contribuir para a melhoria do desempenho das
pessoas;
- como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional
so identificados e utilizados para assegurar o bem-estar, a satisfao e a
motivao das pessoas.
15) Como sua organizao determina o nvel de satisfao dos empregados? H
indicadores de desempenho para esta avaliao? Se h, qual (quais) (so)
o(s) mais importante(s)?

QUESTES RELATIVAS PARTE INTERESSADA ACIONISTAS/SCIOS (FNQ,


2005, p. 42)
16) Descreva como sistematizada, na sua organizao, a gesto do processo
financeiro, considerando os seguintes aspectos:

146

- como gerenciada a sustentabilidade financeira do negcio;


- como so gerenciados os aspectos relacionados capitalizao necessria s
estratgias de crescimento no mdio e longo prazos.
17) Como sua organizao determina os resultados financeiros? H indicadores de
desempenho para esta avaliao? Se h, qual (quais) (so) o(s) mais
importante(s)?
QUESTES DE ANLISE DO MODELO PROPOSTO EM RELAO SUA
UTILIDADE PARA A FORMULAO DE ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS
(LIMA, 2003)
18) Analise a proposio de modelo de mensurao do valor financeiro do capital
intelectual utilizado nesta pesquisa, conforme a tabela no final deste roteiro.
Como voc julga que esta anlise pode contribuir para subsidiar a formulao de
estratgias para sua organizao?
19) Analise a proposio de modelo de mensurao do valor financeiro do capital
intelectual utilizado nesta pesquisa, conforme a tabela no final deste roteiro. Os
dados apresentados so os de sua organizao, aplicados ao modelo proposto.
Como voc julga que esta anlise pode contribuir para subsidiar a formulao de
estratgias para a sua organizao?
20) Que sugestes voc recomenda para aprimorar o modelo de mensurao do
valor financeiro do capital intelectual das organizaes proposto nesta pesquisa,
de modo a que ele seja uma ferramenta ainda mais til para subsidiar a
formulao de estratgias?

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MODELO DE MENSURAO DO CAPITAL INTELECTUAL


BASEADO NO MODELO DE GESTO DO PNQ

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