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Rapport GRH

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Encadr par : ..

Anne 2015-2016

Sommaire
INTODUCTION..............................................................................3
CHAPITRE PREMIER.......................................................................6
LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES : GESTION ET
ADMINISTRATION.........................................................................6
SECTION I : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :...................8
1. LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL..............................9
1.1. Description gnrale:............................................................9
1.2. Les activits de service gestion prvisionnelle du personnel :......9
1-3 L'objectif de gestion prvisionnelle de ressources humaines :.....10
1-4 Les tapes de gestion prvisionnelle du personnelle sont :........10
1.5 .L'entretien d'valuation selon la littrature :...........................11
1.7. L'entretien dvaluation chez Tunisie Tlcom.........................12
2. Identification du poste pourvoir :.............................................13
3. LE RECRUTEMENT:...................................................................14
3.1. Introduction :....................................................................14
3.2. Le processus de recrutement :.............................................14
3.3. Lanalyse de Ia demande :...................................................15
3.4. La prospection interne :.......................................................15
3.5. Le tri des candidatures :......................................................17
3.6. Le formulaire de renseignement...........................................18
3.7. L'entretien :........................................................................19
6. Les fiches de gestion individuelle.............................................24
7. Les tches a la situation administrative :..................................25
Les Thaws flees a la situation personnelle :..................................27
8. Les objectifs de la formation :.................................................29
9. Relation de la formation avec les autres activits de la GRH :......32
10. La mise en uvre de la formation..........................................32
11. L'valuation de la formation..................................................33
Conclusion :...............................................................................34

INTODUCTION
Dans le contexte actuel de la globalisation et la nouvelle conomie,
les entreprises sont appeles relever le dfi de la performance et de la
comptitivit.

Pour

cela,

l'introduction

de

nouveaux

modes

de

management dans les entreprises et le recours aux ressources humaines

qualifies et spcialises constituent des changements majeurs et
deviennent un impratif primordial.
En effet, tout progrs de
participation active et efficace de
(le savoir, le savoir-faire et le
incontournables pour russir le
envisages.

l'entreprise ne peut se faire sans la

ses moyens humains dont les qualits
savoir tre) constituent des atouts
changement et raliser les objectifs

Face un impratif d'volution et d'adaptation aux contraintes

externes, lentreprise doit engager de nombreuses actions de
changement et de modernisation qui visent introduire de nouvelles
mthodes de gestion, rationaliser les choix et les dcisions pour
adapter les modes de gestion un contexte moderne.
Dans un tel contexte dvolution, alors que l'entreprise dispose de
moyens

techniques

et

financiers

pour

s'adapter,

elle

dispose

essentiellement du capital humain que sont ses agents. C'est la raison

pour laquelle des rflexions et tudes ont t menes pour amliorer le
rendement, la qualit du service rendu et l'adquation des moyens en
personnel aux missions par une rationalisation de la gestion des postes.
Depuis quelques annes, en matire de stratgie et de techniques
de management, les entreprises prives tout comme les administrations
et les organismes publics ont tendance ranger les hommes au niveau
des ressources : le terme de " ressources humaines " est aujourd'hui
couramment utilise au mme titre que les ressources budgtaires,
financires ou nergtiques. Dans certains organigrammes, l'appellation
de Direction des ressources humaines.... tend progressivement
remplacer les classiques dnominations de direction du personnel,
direction administrative....

La gestion de ressources humaines est l'ensemble des activits qui

permettent une organisation de disposer des moyens correspondant
ses besoins en quantit et qualit. Parmi les activits qui permettent
une organisation ou une entreprise de disposer de ressources nous
pouvons identifier le recrutement, la rmunration, lvaluation ou
apprciation, la gestion prvisionnelle des emplois, des comptences et
des carrires, la formation, la ngociation avec l'ensemble des acteurs
de lentreprise et la mobilit professionnelle cible et adquates.
Parler des ressources humaines c'est mettre l'accent sur la gestion
de la potentielle humaine dune organisation. Mais, cot des fonctions
de gestion, on ne saurait ngliger les tches d'administration qui
correspondraient plutt dans le vocabulaire courant au champ des
relations sociales et les tches de communication qui correspondraient
plutt au domaine des relations humaines. C'est pourquoi la direction du
personnel oriente ses actions autour de trois axes, d'ailleurs largement
complmentaires : grer, administrer, communiquer.
Ce phnomne traduit surtout la prise de conscience que l'homme
constitue aujourd'hui une ressource importante et coteuse.
De ce fait, il convient d'apporter le plus grand soin son recrutement, sa
formation, sa promotion et son rle au sein de l'administration : Tel est
l'objet de la fonction personnel.

CHAPITRE PREMIER
LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES : GESTION ET
ADMINISTRATION
Introduction
La gestion des ressources humaines comporte un "plus" par rapport la
classique dnomination de gestion du personnel dans la mesure o elle
met en vidence le rle capital de la fonction personnel au sein des
systmes de gestion de l'organisation.
Aussi, la fonction personnelle ne s'analyse pas uniquement en termes
conomiques, mais aussi en moyen de garantir un climat social
convenable au sein de l'organisation en vue d'atteindre les objectifs fixes
dans les meilleures conditions possibles.
Pour cela, il est ncessaire d'avoir une politique de recrutement, de
promotion ou de droulement de carrire correspondent aux aspirations
dsires pour les individus travers les postes de travail et compte tenu
de leurs qualifications.
Une fonction personnel efficiente implique non seulement une bonne
gestion des carrires mais encore une organisation efficace de travail et
la mise en place d'instruments de gestion des ressources humaines
performants et modernes.
Pendant longtemps, l'exercice de la fonction personnel ne fut considr
que comme une tache ennuyeuse, source de conflits, d'erreurs, et peu
valorisante. Les gestionnaires de personnel se sont sentis bien souvent
les mal-aims de l'administration, enfermes dans l'application de rgles
statutaires strictes, dont ils avaient la garde.
La fonction personnel pout se rsumer en deux points essentiels :
-

Ltude et la ralisation de la meilleure adaptation possible des

ressources en personnel aux besoins de l'administration, c'est le
domaine de la gestion soccupant notamment des domaines de la
gestion prvisionnelle du PL, de la mobilit et de systme de
recrutement.

Lapplication, la meilleure possible, chacun des individus de

l'administration, des rgles qui dfinissent sa fonction au sein de
celle-ci, afin de lui permettre la satisfaction de ses aspirations
lgitimes, en fonction notamment de sa qualification et de ses
comptences; c'est le domaine de l'administration du personnel
soccupent notamment de la gestion des carrires de la promotion
et de la fourniture.

SECTION I : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

La gestion des ressources humaines est oriente vers la satisfaction des

besoins en personnel exprime par les services oprationnels suivant
l'objectif qui consiste a placer les hommes qu'il faut, la of il le faut et au
moment ou il le faut.
Une bonne gestion des ressources humaines doit permettre au responsable
de chaque niveau hirarchique de voir instantanment si les oprations
inscrites dans un programme prtabli, sont ralises ou s'loignent des
prvisions. Elle permet ainsi un moyen de contrle idal du dveloppement
des actions entreprises pour atteindre les objectifs fixes.
Nanmoins, rien de cela nest possible sans une information statistique de
base, dtaille, sans de fichiers actuels de personnel, riches en
informations, nobles et rgulirement mis a jour, et dont la qualit
est du ressort de l'administration du personnel.
Cest la mission essentielle en matire de gestion prvisionnelle du
personnel et du recrutement.

1. LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL

1.1. Description gnrale:

Depuis toujours, la connaissance du futur constitue l'un des
principaux sujets de proccupation de genre humain. Des l'aube de
l'humanit, des mthodes et techniques pour rpondre a cette
proccupation semble remplaces aujourd'hui par la gestion
prvisionnelle, prventive ou anticiper est ce qui se trouve au cur des
proccupations de toute organisation car elle est au cur de la gestion des
RH.
La dfinition de la gestion prvisionnelle du personnel consiste laborer et
mettre en uvre les moyens quantitatifs et qualitatifs (Gestion de
l'emploi, recrutement, formation) ncessaires a une optimisation ou une
adaptation des ressources humaines aux finalits conomiques de
l'entreprise.
Son objectif est rpondre aux besoins humains de la rgion.
1.2. Les activits de service gestion prvisionnelle du personnel :
Fdrer les membres de l'quipe autour des objectifs de la subdivision .
Garantir l'adhsion entre les membres de l'quipe .
Assurer le dveloppement des comptences de ces collaborateurs
Rsoudre les conflits qui peuvent exister au sein de l'quipe
Les activits de la gestion prvisionnelle du personnel est divise en quatre
tapes :

Gestion prvisionnelle du personnelle

Plan de succession et dveloppement de carrire
Entretien de carrire
Entretien d'valuation annuelle

La GPRH recouvre un ensemble de techniques et pratiques d'adaptation des RH,

abordes tant sur le plan quantitatif que qualitatif, aux volutions internes de
l'organisation. Elle consiste a :
Effectuer un tat des ressources en personnel et prvoir rvolution naturelle.
Prvoir les besoins en personnel.
Dterminer les actions ncessaires pour pouvoir disposer a temps du
personnel ncessaire.

1-3 L'objectif de gestion prvisionnelle de ressources humaines :

La GPRH vise les objectifs suivants :
Une meilleure adaptation des comptences de !'organisation en fonction des
investissements projets.
La dtermination de la politique globale de l'emploi a travers le GP des flux de
personnel de l'organisation par rapport a une structure d'emploi actuel
et prvisionnel.
Une meilleure mobilit professionnelle a travers la gestion transversale des corps
de mtier et orientation
Une meilleure sauvegarde de lemployabilit de chacun.
Une rduction des risques et des couts lies aux dsquilibres.
Une meilleure maitrise des consquences des changements technologiques
et conomiques.
Une synthse entre facteurs de comptitivit, organisation qualifiante et
dveloppement des comptences des salaries.
En gnral l'objectif de prvision est double : aboutir, a court, moyen et
long terme, ladquation Homme -poste de travail au niveau individuel et
lquilibre effectif -besoins au niveau collectif.
1-4 Les tapes de gestion prvisionnelle du personnelle sont :
La premire concerne la prvision des besoins de l'entreprise en ressources
humaines
La deuxime partie concerne ltude des postes et du personnel dont
disposera l'entreprise une chance donne.
La troisime partie consiste a analyser les &arts entre le personnel prvisionnel et
les postes dont disposera l'entreprise a la mme chance, et a prvoir les
ajustements ncessaires.
1.5 .L'entretien d'valuation selon la littrature :
Cest un entretien qui se passe entre un salarie et son hirarchique,
dans le cadre d'une procdure formalis appuye par des documents
spcifiques, et qui permet de faire le point sur les rsultats et les objectifs du
salaries de communiquer les apprciations sur le travail et d'en discuter, Et
enfin d'tudier les besoins en formations et les volutions de carrire.
L v a l u a t i o n p e r m e t d e d t e r m i n e r d e f a o n p r c i s e , l a valeur
d'une personne par rapport aux performances attendues ou aux objectifs
fixs.

L'entretien d'valuation a pour but de fixer les objectifs de formation et de

dveloppement de l'exprience professionnelle permettant le droulement
des

carrires

individuelles

sur

la

base

des

conclusions

tirs

de

l'valuation des comptences requise et acquise. L'entretien dvaluation

est obligatoire dans le dossier de l'agent.
C'est un document prparatoire a la notation, non susceptible de recours.
1.6. Rle de l'entretien :
II donne les objectifs aux agents, en rfrence la fiche de poste (ou a
dfaut la lettre de mission). Par contre, les objectifs de rvaluation ne se
substituent pas la ncessaire dfinition du cadre du poste.
C'est un document de base de la gestion personnalis des comptences de
l'agent, car il contient les souhaits d'orientation a court terme de l'agent
avec l'avis du suprieur hirarchique. les besoins de formation et un
descriptif

des

formations

revues

dans

l'anne.

Une

valuation

des

connaissances et comptences mises en ouvres dans lanne.

1.7. L'entretien dvaluation chez Tunisie Tlcom

L'entretien individuel dvaluation est un rendez-vous incontournable entre
un salarie et son suprieur hirarchique. Une fois par an, c'est l'occasion
de faire le bilan du travail effectue, de fixer les objectifs pour l'anne
suivante, de discuter de rvolution de la rmunration, d'exprimer
ses dsaccords ,
L'entretien dvaluation est une tape importante dans la vie
professionnelle du salarie. Bien connaitre ses rgles permet d'en tirer le
meilleur parti.
L'entretien dvaluation constitue l'un des outils de gestion pour
apprcier les efforts ou les actions russies des salaries. Considr
comme un outil d'aide a la dcision en matire d'actions de GRH,
l'entretien dvaluation permet a la fois, de faire le point sur les
comptences du collaborateur, d'identifier les difficults rencontres et
d'valuer ses progrs et ses potentialits.
Lvaluation de la performance indique les principaux objectifs fixes lors du
derrire entretien dvaluation ou au cours de l'anne et commente la

10

performance ralis par le salari) et dfinie l'objectif pour le semestre a

venir (il est souhaitable de rechercher un accord entre le salarie et son
responsable direct sur les principaux objectifs du semestre venir).
La gestion prvisionnelle est une gestion anticipative est une chose idal
mail difficile de raliser en ralit de prpare lavenir et anticipe toujours le
futur est flou la manque des informations.

11

Identification du poste pourvoir :

La premire tape consiste identifier s'il y a un poste libre au sein de
l'entreprise et les besoin en ressources humaines par rapport au plan stratgique
de l'entreprise. Les gestionnaires des ressources humaines sont les principaux
acteurs de cette &ape car cet eux qui ont pour rle d'identifier les ouvertures
d'emplois prsentes et futures, tout en indiquant celles qui doivent tre remplies
de faon interne ou externe. Alors on parle parfois de la gestion prvisionnelle
des emplois des comptences (GPEC). Les ouvertures de poste par ailleurs
peuvent tre identifies par les responsables dune section de l'entreprise
lorsqu'un emploi se libre de faon inattendue.

12

2. LE RECRUTEMENT:
Introduction :
De nos jours le recrutement s'impose comme lun des facteurs cl de
succs des entreprises. II est devenu primordial d'identifier les talents,
de dvelopper la motivation et l'engagement des collaborateurs, de
dvelopper les comptences et employabilit d'optimiser les
performances par l'affectation efficaces des ressources humaines.
Le recrutement est l'ensemble des actions mises en uvre pour trouver
un candidat correspondant aux besoins et comptences requises pour
exerce un poste de travail donne dans une organisation donne.
Le recrutement est un processus consistant en une mise en relation d'un
individu avec une organisation dans la dynamique de l'emploi,
composante essentielle de l'entreprise. Le recrutement est extrme
quand il s'agit de 'Incorporation d'un individu externe, il est interne
quand il s'agit de promotion, de mutation ou de rorientation d'un
individu appartenant dj a l'entreprise.
2.1 Le processus de recrutement :
Le processus de recrutement est compos de plusieurs tapes
successives qui composent une bonne dmarche de recrutement.
Une de mande de recrutement manant du service des ressources
humaines.
La demande de recrutement manant en rgle gnrale du responsable
hirarchique directement concern. Lorigine de la demande peut tre un
dpart, une mutation, un besoin supplmentaires.
Demande fait lobjet d'un examen hirarchique. Le responsable ayant le
pouvoir de recruter la transmet au service du personnel.
2.2 Lanalyse de la demande :
A la poste ils procdent une analyse des besoins. A la poste on
a toujours des besoins en ressources humaines dit le directeur
des recrutements, mais on gre a selon le degr d'urgence et la
priorit dans la structure qui en a le plus besoin.
Cette analyse a pour rle de vrifier la conformit de la demande
avec la loi des cadres. Elle doit s'assurer de l'opportunit du

13

recrutement en vrifiant que routes les mesures d'amlioration de la

productivit (formation. polyvalence, etc...) ont bien t prises
avant d'envisager le recrutement. Lanalyse devrait aussi dvoiler
l'adquation a la fiche du poste concerti, et peut tre une occasion
de la rviser (en fonction dune amlioration de procdes, de
nouvelles rpartitions des Caches, etc.) c'est aussi une occasion de
valider la dfinition du poste en la rapprochant le maximum
possible de la ralit. Ceci diminue les risques d'insatisfaction lors
de l'intgration ainsi que le pourcentage d'chec. A la poste
tunisienne, ils font une tude des besoins en ressources humaines
grce a la gestion des carrires (de la, on peut connaitre les partants
a la retraite) ; suite aux mutations ; aux dcs de chaque arme et
aussi a l'extension des activits.

2.3. La prospection interne :

Les postes vacants sont gnralement proposes en priorit aux
salaries de l'entreprise. Ceci est particulirement vrai au niveau
des postes de maitrise et d'encadrement. Dans le cadre de la
politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe
et promotion interne est prvu par les textes. L'expression
recrutement interne est frquemment retenue pour souligner que,
mme si le candidat est dj salarie de l'entreprise il doit affronter
les diffrentes tapes de la procdure et, parfois, passer les mmes
tests que les postulants externes.
La prospection interne repose sur :
L'existence d'un systme dinformation sur les postes a
pourvoir : Affichage, notes de service ;
- L'exploitation des fichiers existants ou a crer : le tri, a partir des
informations disponibles et des critres de slection. des agents
susceptibles d'occuper le poste permet de raliser un appel d'offres
restreint ;
- L'existence d'un plan de carrire : pour chaque vacance de poste les
agents appels dans le cadre de leur plan de carrire a occuper le
poste et remplissant les conditions pour le remplir sont sollicites .
-

La recherche de candidatures externes renvoie :

Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats

externes afin d'amliorer la qualit du recrutement mais aussi de
disposer d'information sur les niveaux relatifs des marches
14

interne d'offres et externes du travail. II faut particulirement

suivre la marche de l'emploi, le statut des diplmes et des
qualifications.
Au souci d'enrichir le potentiel interne par rapport de sang
nouveau. De nombreux moyens de prospection existent. La
prospection varie en fonction de la qualit du personnel a
recrut.
La recherche de candidatures peut s'avrer parfois difficile lorsqu'il
s'agit de cadres suprieurs expriments ou d'employs ayant une
certaine qualification professionnelle. Comme le montre ces
explications, la poste tunisienne utilise la mobilit interne pour les
postes de cadre. Pour accder ce poste, les employs qui
convoitent ce poste doivent faire une procuration a la direction des
ressources humaines qui sera prise en compte pour ['acquisition du
poste en question.
Elles peuvent utiliser des formes plus directes de recrutement
telles que l'exploitation des candidatures spontans dans le cadre
dune banque de donnes tablie a cet effet ou les annonces d'offres
d'emplois qui doivent tre rdiges avec soin. A ces moyens de
recherche s'ajoute le recours aux associations danciens lves des
grandes coles et instituts etc.
2.4. Le tri des candidatures :
La slection dbute par l'analyse des lettres de candidatures. Une
premire confrontation des caractristiques des postulants avec les
exigences du poste (ge, formation, exprience, prtention) conduit a
une limination importante.
Apres l'analyse des besoins ils font appel la candidature
mettant les annonces de loffre d'emplois sur leur site web
poste tunisienne). Et de la ils vont commencer conclure
questionnaire sur lequel le candidat doit indiquer toutes
informations ncessaires notamment:

en
(la
un
ses

Numro de carte didentit

Anne d'obtention du diplme
Stage et exprience

Aprs l'annonce la direction des ressources humaines demande aux

candidats de prparer leurs dossiers ncessaires comportant les
diffrents justificatifs rels.

15

La poste a partir de ce formulaire va donner des scores pour les

candidats suivants les informations revues a partir du formulaire si le
candidat a une bonne moyenne en licence son score sera d'autant
plus lve not, s'il est ge son score sera amliore suivant les
orientations politiques de l'tat qui stipulent (de faire travailler les
personnes de 40 50 ans et les chmeurs). Rellement ils donnent
les meilleurs notes pour ceux qui ont un diplme lourd, par rapport au
poste a occuper (agent, cadre. coursier).
La classification des candidats se fait en fonction des moyennes
Obtenues au niveau du formulaire.
Aprs le classement, il y'aura lieu d'une vrification des besoins
combler et slectionner le double de la demande par exemple : s'ils
ont besoin de (50) cinquante candidats ils vont contacter les (100)
cent premiers candidats qui ont les meilleurs scores, a fournir leur
dossier par courrier le double par ce qu'il y a toujours des
problmes avec les papiers, il y a des personnes qui ne donnent
pas les informations rcites. Pour viter tout cela c'est pour ca qu'il
convoque le double demander).
Une premire limination se fait sur la base des critres relatifs dans
le formulaire. Les candidatures qui remplissent les conditions
requises font l'objet d'un examen approfondi permettant de limiter le
nombre de cas retenus pour la suite du processus. La qualit de la
lettre et le curriculum ont ce niveau un impact important.
Un formulaire de renseignement standard est adresse aux candidats
non limines. II est souhaitable d'y joindre une prsentation du
poste et de la socit Les autres doivent recevoir cc stade une
lettre de regret.
2.5. Le formulaire de renseignement
Le questionnaire d'embauche doit permettre a l'entreprise de runir
les lments ncessaires sur la personnalit du candidat a fin de
prendre sa dcision. Cependant. Lanalyse du formulaire nest pas
suffisante. Apres l'tude du curriculum vitae. les candidats supposes
aptes a remplir le poste propose sont convoques pour un entretien.
Pour tre slectionn la poste tunisienne le candidat doit s'inscrire
sur le site internet de la poste et doit remplir un formulaire de
renseignement, partir de ce formulaire ils vent donner aux
candidats une note, cette note lui permettra d'tre classe, de ses
16

rsultats les candidats slectionns seront convoques

tlgramme pour qu'ils envoient leur dossier rel par courriel :

par

Les copies de carte d'identit, le diplme, Le formulaire imprim, les

attestations de stages effectus par le candidat. Apres ils vont
examiner ces dossiers (s'il y a des papiers falsifies, s'il y a un papier
qui manque le candidat est automatiquement limin) de cela va
commencer l'limination des candidats jusqu'a l'obtention du nombre
de candidats dsirs. Tout cela fait panic de ('examen des dossiers.
Apres la premire tape nous allons passer a la deuxime tape qui
est l'entretien.
2.6. L'entretien :
L'entretien d'embauche a un double but :

Informer le candidat sur l'entreprise. le poste pourvoir et ses

caractristiques.

Lui permettre de s'exprimer pour qu'il donne le maximum

d'informations sur son passe professionnel et ses aspirations pour
l'avenir.

Cest l'occasion pour le candidat de dfendre ses points de vue et

ses expriences avec des arguments convaincants. La russite de
l'entretien d'embauche implique qu'il se droule dans de bonnes
conditions matrielles et psychologiques et que l'interviewer ait
labor un schma d'entretient lui permettant de recueillir des donnes
pertinentes et contrlables. Pour atteindre ce double but et viter que
l'entretient se limite a une conversation banale. On utilise un plan
d'entretien. La conduite de l'entretient comporte (3) trois phases :
-

Phase 1 : Accueil du candidat

II faut mettre le candidat a l'aise dans un cadre tranquille et agrable.

- Phase2 : Recherche d'information
II faut la fois obtenir le maximum d'informations sur les emplois
prcdents et les motivations :

Informations biographiques : statut familial (passe, prsent),

Formation (niveau d'tude, diplme) ;
Statut conomique actuel.
Informations professionnelles :

17

secteur d'activit connu; nombre d'emplois dure. dates d'entre

et de sortie ;
fonctions assumes ;
causes des dparts ;
responsabilits assumes humaines;
techniques ;
autres.
Donnes psychologiques : Attitudes et traits de la personnalit .
Cependant la poste tunisienne. pres L'examen et L'analyse
minutieuse des dossiers rels des candidats,
Meilleurs seront convoques pour un entretien d'embauche qui se
passe

avec

toute

une

communaut de jurys et d'experts du

recrutement.
Donc pour cet entretien une check-list(un plan d'entretien) sera
tablie qui contient plusieurs critres et plusieurs points a valuer
chez le candidat ( son attitude, sa personnalit, niveaux du
diplme, son exprience ; le linguistique , sa communication, sa
motivation , son aptitude a travailler en quipe ) aprs ('entretien
ils vont slectionner les candidats par rapport a la check-list et ils
vont donner deux notes a chaque critre dvaluation et de la, ils
vont slectionner les meilleurs candidats qui auront la meilleure
note pour tous les critres de slections.

Cette technique est efficace dans la mesure of elle est suivi

par les multinationales et les grandes socits, ca engendre
moins de cot donc rellement la poste tunisienne pratique
deux grandes tapes (la slection et l'entretien) c'est celle qui
garantisse la slection des meilleures candidats

2.7. Prsentation du poste au candidat

18

L'efficience de l'entretien d'embauche repose sur la feuille

dvaluation

qui

permet

la

normalisation

des

apprciations

portes sur des candidats ce qui renvoie aux critres de slection

retenus. Elle permet de juger objectivement les expriences du
candidat a partir des renseignements fourmis. Les faits prcis
constates

lors

de

l'entretient,

tels

que

les

qualits

de

communication manifestes l'aptitude au dialogue. La pertinence des

questions et des rponses, l'aisance verbale. Louverture d'esprit.
L'aptitude se mettre en valeur. se vendre , ainsi que la
motivation

soit

notes

sur

la

feuille.

C'est

en

fonction

des

informations recueillies au cours de l'entretient qui rpondent ou

non aux critres de slection retenus. En accord avec le candidat,
qu'est prise la dcision de poursuivre ou non l'tude du dossier.
Dans ['affirmative. le processus de recrutement peut se poursuivre
par d'autres entretiens avec les dirigeants concernes de l'entreprise.
L'entretien comme mode de concours constitue, dans de nombre cas,
la

seule

technique

dvaluation

utilise

dans

le

processus

de

recrutement. II est donc ncessaire que ces entretiens soient bien

prpars, que les difficults psychologiques et matrielles soient
prises en compte. L'interviewe doit possder une double comptence
organisationnelle
contrler

ses

et

psychologique

sentiments,

reprer

:
les

il

doit

savoir

couter,

contradictions

et

les

lments importants en vitant les attitudes de domination plus ou

moins conscientes.

2.8. Les tests psychomtriques

Plus

appropries

aux employs

et

techniciens.

les

preuves

psychotechnique permettent dvaluer les capacits physiques et

intellectuelles des candidats. Ils font des tests psychomtriques
pour voir

si le candidat est apte a occuper le poste propose par

19

exemple : un agent de guichet sa communication. Sa capacit

vivre en groupe, sa personnalit. etc..... La check-list comporte
une chelle d'valuation de 1 10 en fonction des aptitudes du
candidat. Des preuves professionnelles peuvent tre utilises
pour de partager les candidats.

2. 9. La dc isi on d'e mbauc he

II est recommande de confectionner un livret d'accueil a remettre
aux stagiaires afin de les aider faire plus vite connaissance avec
leur

entreprise

et

connaitre

renseignements

pratiques

notamment

informations

les

dont

les

ils

relatives

responsables

pourraient

avoir

a la paie,

et

les

besoin

la scurit

sociale, la mutuelle, la cantine, l'infirmerie, etc.

En plus de ce livret, il est primordial de communiquer aux
intresss des exemplaires du statut, du rglement intrieur et
de l'organigramme gnral de l'entreprise. Il est souhaitable de
designer un pouvoir charg de faciliter l'intgration de la nouvelle
recrue dans son nouveau cadre de travail. Par ailleurs, il importe
de fournir au stagiaire un manuel de procdures ct des fiches
techniques relatives au fonctionnement.
Ladministration du personnel regroupe l'excution des diffrentes
tches, indiques ci-aprs, ncessaire a la mise en uvre d'une
politique de personnel et a pour objet de satisfaire les besoins du
personnel : rmunration, droulement de carrire, conditions de
travail, formation, mutation, congas, prestations sociales....
C'est une gestion individuelle un travail quotidien qui peut
avantageusement
tre
dconcentre
A
diffrents
niveaux
hirarchiques.

20

1. Les tches de gestion individuelle

Ces tches qui seront examines de faon dtaille dans le chapitre
suivant

correspondent

aux

vnements

intervenant

dans

to

vie

administrative de cheque fonctionnaire, depuis le moment de son

recrutement jusqu'a sa cessation d'activit :

Certaines tches ont une coloration sociale marque ;

La majorit d'entre elles prsentent un caractre juridique :

vrification de droits, application de rglements ;

Toutes ont le caractre administratif, c'est-a-dire supposent une
procdure, plus au moins complexe, se terminant par une dcision,

quelle que soft se forme.

Toutes ont aussi un aspect financier et comptable. Elles se
droulent, en effet, dans le cadre de l'excution du budget.

2. Les tches lies la situation administrative :

Elles concernent tous les actes qui jalonnent la carrire d'un
recrut.
En premier lieu vient la nomination. Dans to plupart des cas, il
donne lieu un concours ou un examen et donne des oprations
collectives qui peuvent tre organises par un poste de travail
spcialis indpendamment des oprations suivantes.
La

nomination

est

une

dcision

qui

sanctionne

les

rsultats du concours ou de l'examen et fait entrer l e r e c r u t d a n s

un corps. Elle prcise notamment lemploi et la o dans lesquels
il est plac ainsi que le principe de la nomination, l'affectation
peut tre confondue avec celle-ci dans une mme dcision.
Doit intervenir ensuite la titularisation. La nomination nest pas une
entre dfinitive dans un corps. En effet lagent nomm lest en
qualit de stagiaire. Il est soumis a une priode probatoire l'issue de
laquelle

s'ouvrent

trois

possibilits

21

la

titularisation,

le

reversement dans la catgorie d'origine et le renvoi du stagiaire

jug inapte.
Il appartient donc au service du personnel de surveiller l'chance du
stage et de rclamer un rapport a l'autorit hirarchique dont dpend
le stagiaire, de telle sorte que la dcision de titularisation, de
reversement ou de renvoi soit prise en temps voulu.
Progressivement,

lagent

pouvoir

bnficier

d'avancements

avancement d'chelon a caractre automatique suivant les cadences

rglementaires
d'avancement

et

sous

dchelle

rserve
et

de

des

au

absences
choix,

irrgulires

sous

et

rserve

de

conditions minimales d'anciennet et lge. Dans tous les cas

intervient la notation qui doit tre provoque par le service du
personnel, qui doit en outre runir les commissions administratives
paritaires comptentes et recueillir leur avis, puis prparer les
dcisions d'avancement adquates.
L'affectation de lagent peut tre modifies par la mutation. Celle-ci
peut avoir lieu d'office et parfois revtir un caractre disciplinaire.
Le plus souvent, elle se fait sur la demande de l'intress soit en
traitement collectif suite a une comptition soit titre individuel.

Lagent bnficie de congs (annuel, de maladie ordinaire ou de

longue dure) et peut recevoir des autorisations d'absence (cong sans
solde).
Il

peut

recevoir

des

rcompenses

(lettres

de

flicitations,

dcorations) ou tre l'objet de sanctions disciplinaires.

Des

reclassrent

peuvent,

la

suite

de

remaniement

des

statuts, modifier la situation administrative de lagent dans

son corps.

22

Il peut tre plac, pour une priode plus au moins longue, en dehors de
son corps d'origine, par le dtachement, le mise en disponibilit ou
sous les drapeaux avec des droits diffrents pendant cette priode, en
ce qui concerne l'avancement et l'anciennet pour le retraite.
Enfin,

la

radiation

des

cadres

met

fin

l'appartenance

du

fonctionnaire son corps. Elle intervient soit par l'intgration dans un

autre corps, soit au moment de la mise la retraite (par limite dge
ou sur demande) soit par l'acceptation de la dmission de l'intress ou
le dcs.
A ce premier groupe de tches, on peut ajouter les travaux de
contentieux, rsultat d'ventuels conflits entre lorganisme employeuse
et lagent auprs des organismes extrieurs (Tribunal
Direction Gnrale de

l'administration

et

Administratif,
de

la

Fonction

Publique)
Il faudrait galement citer la tenue des dossiers de personnel et de
divers documents indispensables.
3. Les Tches lies la situation personnelle :
Outre les tches lies la carrire administrative du fonctionnaire,
ils'en trouve d'autres qui ne sont lies qu'a se situation personnelle
comme les droits certaines prestations en raison de la situation
familiale.
On note galement des tches accessoires - telles que la fourniture
d'attestations

ou

certificats,

dont

peuvent

avoir

besoin

les

fonctionnaires dans diverses circonstances, a l'intrieur ou a l'extrieur

de leur administration ; ou encore, pour certaines catgories de personnel,
la fourniture d'uniformes ou de matriels. En gnral, cette t6che n'incombe
pas au service du personnel, mais il doit tre en rapport avec le service qui
en est charg pour lui fournir des lments plus au moins labors qui
permettront 6 ce dernier d'en assurer la prise en charge.

23

On pourrait enfin ajouter 6 cette numration les tches a caractre

rglementaire il s'agit des textes qui rgissent le personnel. Parmi ceux-ci, il y
a d'abord la rglementation gnrale, canoe au plan national, qui s'impose
au service du personnel et dont il doit seulement assurer ('application (Statut
General de la Fonction Publique, les textes d'application a caractre
gnral...). Puis, une rglementation spcifique constitue par des textes
propres

l'administration

concerne

(statut

particulier,

textes

rglementaires spcifiques, rglement intrieur...).

Cette deuxime rglementation, comme la premire, s'impose au service du

personnel, mais avec cette diffrence essentielle qu'elle a t labore et
discute par lui avec les instances suprieures, et qu'il pourra encore
travailler 6 la modifier, a l'adapter, en fonction des circonstances et des
besoins.
La formation est devenue une des proccupations majeures
Des responsables des ressources humaines, cest sans doutes parce
quon

dcouvert

quelle

tait

un

extraordinaire

levier

du

dveloppement de lentreprise et de comptences de tout salarie. Les

diffrentes volutions des environnements crent sans cesse des
nouvelles

exigences

et

doivent

stimuler

enrichissement

des

connaissances et des savoir-faire.

Facteur dajustement: et dadaptation, la formation et aussi un facteur
de Rgulation sociale car elle peut tre lune de cies de la rconciliation
entre le social et lconomique.
8. Les objectifs de la formation :
Les objectifs vises par la formation dans les organisations sont
Essentiellement lamlioration du rendement et lamlioration du
dveloppement des employs et de I' organisation.

24

Ce faisant. Lemploy sera plus apte a eider son superviseur a

atteindre les objectifs de I' organisation, ce qui accroitra la rentabilit
et la comparative de cette dernire De plus, lemploy pourra combler
ses besoins de croissance personnelle au travail et il prouvera un
sentiment d'appartenance de plus en plus fort envers lorganisation qui
investit dans ses capacits.
Nous pouvons rsumer les objectifs de la formation autour de trois grands
volets :

Pour lemploy as activits de formation visent a lintgrer a I'

organisation en lui permettant de maintenir ou dameliorer son
rendement au travail pour ventuellernent accder a de fonctions
exigeant plus de responsabilits.
La formation permet, en outre, aux travailleurs victimes de licenciements de
se reconvertir, a ceux que menacent les volutions techniques d' en prvenir
les consquences et aux jeunes dpourvus de prparation de recevoir
un apprentissage.
Pour

I' employeur

et

I'

organisation

les

activits

de

formation et D apprentissage constituent un investissement dans ses

ressources humaines .
En amliorant la productivit de sa main duvre, organisation favorise
I' optimisation de ressources huma.nes mises a sa disposition, ce qui
contribue sa rentabilit a court et moyen
Pour I' organisation, ces activits sont un outil de changement
Indispensable dans le contexte ou le travail et les valeurs lies au travail
changent rapidement. Elle doit recycler constamment son personnel et
soccuper des nouveaux venus qui sont en gnral plus scolarises et mieux
formes.

25

A l.chelle de lorganisation, ces programmes ont les effets suivants :

L.' accroissement de la productivit ;
Le dveloppement de lemploy ;
Le soutien au gestionnaire
Le dveloppement des carrires professionnelles
Le dveloppement organisationnel.

26

9. Relation de la formation avec les autres activits de la

GRH :
L'analyse de poste : Cette fonction a permis de dcrire les
responsabilits et le habilites requises des titulaires de postes afin
quils obtiennent un rendement optimal. Un employ bien forme sera
plus productif et rentabilisera le matriel mis a sa disposition.
La OPEC : Les besoins de formation sont directement lies aux
besoins des employs dune organisation. La formation constitue
une alternative de premier ordre dans la procdure de planification
des emplois et des comptences.
Le Recrutement et la slection du personnel pour le recrutement
interne, la formation est un outil indispensable pour rpondre aux
exigences des futurs postes. La formation est. en outre, un outil
dapprentissage pour la nouvelle recrue.
L'valuation du rendement : Le rendement au travail est le fruit des
connaissances, des habilites et des attitudes acquises durant la vie
professionnelle.
Lvaluation du rendement constitue une des meilleurs moyens mis
fi la disposition dentreprise pour diagnostiquer les besoins en
formation en vue dapprter aux employs les ajustements dont ils
auront besoin.
10. La mise en uvre de la formation
Le

rle

de

la

direction

des

ressources

humaines

(plus

particulirement du responsable de la formation) est de mettre en

uvre le plan de formation qu't appmuve par la direction
gnral, en ayant le souci de le faire connaitre I chaque responsable
; chacun sera prpare ainsi Il rpondre aux propositions de cc plan.
Ils principales tches consistent ii reprendre chacune des tapes du
plan pour chaque action de formation Et il les rendre ralisables
27

concrtement. D'un point de vue pratique, le responsable de la mise

en uvre du plan de formation va tablir le catalogue de sous les
stages qui seront organises. 11 le communiquera aux responsables
hirarchiques ; il s'assurera clue les Stages collectifs peuvent tre
organises aux dates proposes. Il

vrifie la comptence et la

disponibilit des animateurs qui ont t proposs. La mise en uvre

ncessite des qualits de communication, d'organisation et de gestion
qui permettront de rpondre aux priorits dfinies.
11. L'valuation de la formation
C'est une tape de dcisive dans le processus de formation, mais elle
est souvent nglige, parce qu'elle est assez difficile a raliser de
faon rigoureuse. II s'agit ici d'apprcier le degr d'atteinte des
objectif de formation et d'envisager les correctifs I apporter aux
programmes actuels. L'valuation de la formation se fait a plusieurs
niveaux. C'est au prix de cette valuation systmatique que l'on peut
vrifier le succs des programmes de formation.
Les pratiques dominantes de rvaluation de la formation sont, en
dehors de celles dbouchant sur un examen professionnel ncessitant
une validation des connaissances acquises, caractrises par une seule
estimation du niveau de satisfaction des stagiaires par k biais d'un
questionnaire d'valuation. Celui-ci est largement lie des facie=
dterminants du stage, tels que lenvironnement et les conditions de
droulement de la formation, la personnalit du formateur, etc.
Cela reste rsidence un moyen.
Conclusion :
La

formation

se

prsente,

aujourd'hui,

comme

une

ncessite

inconsommable puisqu' elle permet de raliser Line adquation

continue entre vie professionnelle et vie acadrnique. Longtemps
prconise par les gestionnaires et les pouvoirs publics, elle permet
aux entreprises de rpondre de plus en plus aux caprices des
28

environnements conomiques. Sociaux. Politiques, technologiques et

culturels.

29