Ce guide oprationnel pour loptimisation

de la performance des processus propose :

-

Un mode de fonctionnement qui permet damliorer les pratiques

de travail par une coute des clients internes.

Une mthodologie dvaluation et de rduction des cots

de fonctionnement de chaque service ou de chaque processus.

Des outils ayant fait leurs preuves pour rduire les tches inutiles
et augmenter la valeur ajoute de chaque activit.

De nombreux exemples concrets de ralisation.

Travailler utile, cest faire en sorte que les autres

deviennent eux aussi plus performants
Notre efficacit aujourdhui nest plus lie notre performance intrinsque ou celle de lentit dans laquelle
nous travaillons. Elle est proportionnelle notre capacit
permettre ceux qui travaillent en aval de faire toujours
mieux. Nous devons apprendre travailler pour les autres
et apporter de la valeur dans ce que nous faisons. Nous
devons apprendre travailler pour les autres afin quils deviennent eux-mmes plus efficaces et plus performants.
Des solutions simples et pragmatiques damlioration
Cet ouvrage suggre aux dirigeants dentreprises ou
dorganismes (administrations, associations, etc.), aux
responsables de production, aux responsables qualit et
tous ceux qui ont le souci de la performance, des solutions
simples et pragmatiques damlioration.

-:HSMHKI=VXUWW\:

Une rflexion globale et non pas individuelle sur

lefficacit
Nous travaillons tous dans des chanes dactivits et de
processus qui nous rendent troitement dpendants les
uns des autres. Aussi convient-t-il davoir une rflexion
globale et non pas individuelle de lefficacit.

Yvon MOUGIN dirige CAP ENTREPRISE, cabinet de conseil bas

Besanon.
Outre ses propres activits de
consultant et de responsable
daudit pour lAFAQ, il travaille
la promotion des concepts de
management de la qualit et de
lexcellence travers diverses formes de communication.
Il dite notamment le magazine
Tendances Qualit et conoit
des jeux pdagogiques sur des
outils qualit.
Il est lauteur aux ditions dOrganisation de La cartographie des
processus .

ditions dOrganisation 0Eyrolles

Code diteur : G53022 ISBN : 2-7081-3022-6

Des difficults de communication

Dans un environnement difficile et exigeant, les entreprises doivent tre comptitives et les organismes publics ou
associatifs doivent utiliser leurs ressources au mieux des
intrts de la communaut. Mais, malgr les nombreux
progrs dj raliss dans tous les secteurs, nous constatons chaque jour des gaspillages dnergie et de bonnes
volonts en raison du fonctionnement parfois archaque
des organisations et des difficults que nous prouvons
communiquer les uns avec les autres.

40

Processus : les outils doptimisation de la performance

Yvon MOUGIN

format : 170 x 240 mm - dos : 21 mm

Yvon

MOUGIN

Processus :
les outils doptimisation
de la performance

Ce guide oprationnel pour loptimisation

de la performance des processus propose :
-

Un mode de fonctionnement qui permet damliorer les pratiques

de travail par une coute des clients internes.

Une mthodologie dvaluation et de rduction des cots

de fonctionnement de chaque service ou de chaque processus.

Des outils ayant fait leurs preuves pour rduire les tches inutiles
et augmenter la valeur ajoute de chaque activit.

De nombreux exemples concrets de ralisation.

Travailler utile, cest faire en sorte que les autres

deviennent eux aussi plus performants
Notre efficacit aujourdhui nest plus lie notre performance intrinsque ou celle de lentit dans laquelle
nous travaillons. Elle est proportionnelle notre capacit
permettre ceux qui travaillent en aval de faire toujours
mieux. Nous devons apprendre travailler pour les autres
et apporter de la valeur dans ce que nous faisons. Nous
devons apprendre travailler pour les autres afin quils deviennent eux-mmes plus efficaces et plus performants.
Des solutions simples et pragmatiques damlioration
Cet ouvrage suggre aux dirigeants dentreprises ou
dorganismes (administrations, associations, etc.), aux
responsables de production, aux responsables qualit et
tous ceux qui ont le souci de la performance, des solutions
simples et pragmatiques damlioration.

-:HSMHKI=VXUWW\:

Une rflexion globale et non pas individuelle sur

lefficacit
Nous travaillons tous dans des chanes dactivits et de
processus qui nous rendent troitement dpendants les
uns des autres. Aussi convient-t-il davoir une rflexion
globale et non pas individuelle de lefficacit.

Yvon MOUGIN dirige CAP ENTREPRISE, cabinet de conseil bas

Besanon.
Outre ses propres activits de
consultant et de responsable
daudit pour lAFAQ, il travaille
la promotion des concepts de
management de la qualit et de
lexcellence travers diverses formes de communication.
Il dite notamment le magazine
Tendances Qualit et conoit
des jeux pdagogiques sur des
outils qualit.
Il est lauteur aux ditions dOrganisation de La cartographie des
processus .

ditions dOrganisation 0Eyrolles

Code diteur : G53022 ISBN : 2-7081-3022-6

Des difficults de communication

Dans un environnement difficile et exigeant, les entreprises doivent tre comptitives et les organismes publics ou
associatifs doivent utiliser leurs ressources au mieux des
intrts de la communaut. Mais, malgr les nombreux
progrs dj raliss dans tous les secteurs, nous constatons chaque jour des gaspillages dnergie et de bonnes
volonts en raison du fonctionnement parfois archaque
des organisations et des difficults que nous prouvons
communiquer les uns avec les autres.

40

Processus : les outils doptimisation de la performance

Yvon MOUGIN

format : 170 x 240 mm - dos : 21 mm

Yvon

MOUGIN

Processus :
les outils doptimisation
de la performance

Processus :
les outils doptimisation
de la performance

ditions dOrganisation
1, rue Thnard
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la

photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest
gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats
de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou
partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du
Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
ditions dOrganisation, 2004
ISBN : 2-7081-3022-6

Yvon Mougin

Processus :
les outils doptimisation
de la performance
Prface de Pierre MAILLARD
Directeur Gnral de
LInstitut de Recherche et de
Dveloppement de la Qualit

Remerciements
Muriel pour mavoir montr la plage sous le clavier
Joceline, pour sa patience et son amiti
Genevive KREBS pour son aide prcieuse
Pour le futur
Lenny, Karine et David
Tara, Virginie et Franois
Alexandre
Pour le prsent
Danile et Claude
Pour le pass
Pierrette et Charles
Pour le clin dil
Mathilde FEYER et Charles JEANROY
Pour la lecture et les conseils
Daniel SAUNIER
Pour ses informations sur les techniques statistiques avances
Gaston MOUGIN
Pour les pratiques danalyse de processus et le logiciel quils ont dvelopp en ce sens
Sandrine et Thierry BEAUJON
Pour les jeux pdagogiques dentreprises et en particulier pour le kit SPC
et la catapulte,
lquipe de CIPE
Merci galement tous ceux qui mont aid rflchir ces mthodes et
ces concepts et qui mont permis de les mettre en application dans leurs
organisations.
Le groupe Flexico et notamment lentreprise Moreau
Solvay
Aug Dcoupage
Ascenseurs Service
Outils Mtal Noirot

Amphnol Socapex
Accor
Besanon Formation
Ega Bost
Euro Dough
Sapric
France Miel
JTD
Centre Technique de Franche-Comt
CFA du btiment de Franche-Comt
CCI de Beaune
Perrin Vermot
Imasonic
Marotte
Former
Micro Mega
Ondex
Soplachim
STL Coop dor
Tillet
Carpenter
Simu
Siobra
STS

Processus : les outils doptimisation de la performance

Sommaire

Prface ................................................................................................................1
Introduction .....................................................................................................3
Les principes du management par approche systme ............7
Le travail et la performance ont toujours fait bon mnage .............................................8
La recherche de la performance est un comportement naturel et logique ..........8
Le travail fatigue, le travail cote cher, deux raisons dtre efficace ................11
Les sources de non-performances ...................................................................14
Quelques dfinitions pour expliquer les rgles du jeu de loptimisation ..........17

Le management systmique par les processus ............................................................19

Lapproche analytique doit tre remplace progressivement
par lapproche systmique ..............................................................................19
Lidentification des processus est la premire tape
de la dmarche damlioration .......................................................................23
La matrise des interrelations entre les processus est la deuxime tape
de la dmarche damlioration .......................................................................24

Lorganisation par les processus ................................................................................27

Nous devons dfinir et choisir ce que nous entendons par processus ........27
Nous devons dfinir et choisir lchelle de lecture de nos processus ...............30
La voix du client est le lien qui unit tous les processus de la chane ................31

Processus : les outils doptimisation de la performance

Les principes de matrise des processus ..................................................................... 33

Un processus se caractrise par ses donnes de sortie .................................... 34
Lefficacit dun processus est donne par sa capacit satisfaire
aux moindres cots ses clients internes et externes ........................................ 35
Lefficacit dun processus est donne par sa capacit matriser
ses pratiques internes ..................................................................................... 37

Principes et mthodes gnrales de lamlioration ............... 39

La connaissance des processus ................................................................................. 39
Lidentification des donnes de sortie est la premire tape
de loptimisation ............................................................................................ 39

Les interrelations entre les processus ........................................................................ 42

Les bonnes pratiques de travail dans les processus ..................................................... 44
Chaque donne de sortie dun processus est produite
selon des modes opratoires .......................................................................... 44
Comment dcider de la formalisation des procdures ? .................................. 45
Lanalyse des modes opratoires permet dassurer la prennit
des donnes de sortie ..................................................................................... 49
Petite histoire de lhumanit Linvention de la mthode .............................. 52

La formalisation des bonnes pratiques de travail ........................................................ 53

Une procdure ne doit pas remplacer une comptence absente .................... 53
Les procdures ncessaires doivent obir des rgles simples dcriture ....... 54
Un exemple de procdure documente ......................................................... 56
Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqu ? ................................. 59

Lamlioration globale de lorganisation pour le futur ................................................ 61

Lentreprise doit fonctionner au prsent et au futur ........................................ 61
Ladaptation au changement .......................................................................... 63
Les contrats dinterfaces sont les liens qui amliorent les relations
entre les processus ......................................................................................... 65
Les cots de production des donnes de sortie sont des guides
pour lamlioration ........................................................................................ 68

Lamlioration au niveau du processus ...................................................................... 76

Les dysfonctionnements doivent tre enregistrs pour constituer
un potentiel damlioration ............................................................................ 76
Les activits doivent tre observes et analyses pour dtecter
des amliorations potentielles ........................................................................ 81

VIII

ditions dOrganisation

Lamlioration globale de lorganisation pour le prsent ............................................ 65

Sommaire

Les outils et les mthodes spcifiques damlioration ..........93

Le panorama des outils .............................................................................................93
Les outils de la performance ...........................................................................93

Le benchmarking ......................................................................................................95
Le QFD ...................................................................................................................102
Les OMQ ................................................................................................................110
Les outils de premire et de deuxime gnration ....................................................111
Les sept nouveaux outils du management de la qualit .............................................114
Le diagramme daffinits ...............................................................................114
Le diagramme des relations ..........................................................................118
Le diagramme en arbre et le diagramme matriciel ........................................120
Le diagramme matriciel ................................................................................122
Le diagramme de dcision ............................................................................123
Le diagramme en flches ..............................................................................124
Lanalyse factorielle des donnes ..................................................................126

Les outils statistiques avancs ................................................................................126

Le contrle par chantillonnage ....................................................................127
La MSP (Matrise Statistique des Processus) ...................................................131
Les plans dexpriences ................................................................................137

LAMDEC ................................................................................................................144
La finalit des AMDEC est de vrifier les choix de la conception
et de lindustrialisation ..................................................................................144
Les analyses AMDEC valuent les risques de dfaillances
des produits et procds et proposent des actions correctives .......................147
La mise en uvre simplifie de lAMDEC permet de rduire
les temps de runion .....................................................................................149

ditions dOrganisation

Le SMED ................................................................................................................154
La mthode a t cre pour rduire les temps de rglage
non-gnrateurs de valeur ajoute ................................................................154
Il faut se mettre la place des produits pour identifier
les paramtres constitutifs des dlais de fabrication ......................................156
Les temps dattente sont dus essentiellement aux capacits
de production diffrentes de chaque opration et aux tailles des lots ............157
La rduction des temps de rglage passe par une analyse
des activits de rglage .................................................................................158
Conclusions pour la mise en uvre de la mthode .......................................160

IX

Processus : les outils doptimisation de la performance

Les 5 S ................................................................................................................... 160

Premire tape : Dbarras ............................................................................ 161
Deuxime tape : Rangement ...................................................................... 163
Troisime tape : Propret ........................................................................... 164
Quatrime et cinquime tapes : Ordre et Rigueur ...................................... 165
Diagnostic 5 S .............................................................................................. 167

Les suggestions du personnel ................................................................................. 168

Lintrt dun systme de suggestions repose essentiellement
sur limplication dun maximum de personnes ............................................. 168
Les facteurs dchecs des systmes mis en place dans le pass
doivent servir modliser une nouvelle mthode ........................................ 169
Un cas intressant de systme de suggestions du personnel ......................... 176

Les mthodes de rsolution de problmes ............................................................... 179

Le principe des mthodes repose sur lidentification et lanalyse
des problmes .............................................................................................. 179
Les tapes de la mthode gnrale de rsolution de problmes .................... 181
Identifier les problmes ................................................................................ 182
Formuler les problmes ................................................................................ 183
Choisir un problme .................................................................................... 183
Constitution dun groupe de travail .............................................................. 187
Indicateurs et objectifs ................................................................................. 189
La recherche des causes ............................................................................... 190
Lanalyse des causes .................................................................................... 191
Ltablissement dun plan dactions ............................................................. 193
Ralisation du plan dactions ....................................................................... 196
Suivi de lefficacit du plan .......................................................................... 196

La mthode simplifie de rsolution de problmes ................................................... 198

Le principe de la mthode simplifie est fond sur une dure
de runion maximum dune heure ............................................................... 198
Un exemple de rsolution de problmes avec mthode simplifie ............... 202
La TPM ne concerne pas uniquement lentretien des machines .................... 203
Un peu de thorie pour commencer ............................................................ 204
Indicateurs et mesure des performances ....................................................... 205
Objectifs et analyse ...................................................................................... 208
Les actions damlioration ........................................................................... 209
Suivi des actions .......................................................................................... 209

Laudit qualit interne ............................................................................................ 210

La nouvelle norme ISO 90012000 demande un changement
dans lapproche des audits internes .............................................................. 210
Le concept de laudit qualit interne et les pratiques actuelles ..................... 212

ditions dOrganisation

La TPM (Total Productive Maintenance) ................................................................... 203

Sommaire

Ce qui a chang en 2000 ..............................................................................213

Les nouvelles pratiques de laudit ont pour but daider
les audits amliorer leurs performances ....................................................216
Lincidence de la nouvelle approche sur le management
des audits qualit internes .............................................................................219
Les conclusions et les rapports daudits doivent gnrer
de lamlioration ..........................................................................................220

Conclusion ....................................................................................................223

ditions dOrganisation

Bibliographie ...............................................................................................225

XI

Processus : les outils doptimisation de la performance

Prface
Notre socit doute de sa capacit progresser face la crise conomique, la monte du terrorisme et aux catastrophes naturelles nonmatrisables. Cette crise de socit tait en partie prvisible. Elle fait suite
aux progrs rapides induits par la recherche scientifique et technologique
qui acclre le changement et provoque des ruptures profondes dans les
quilibres sociaux. Les entreprises ont t les principaux vecteurs oprationnels de ces changements et par effet boomerang sont obliges
dacclrer leurs propres volutions.
Les salaris prennent conscience de manire intuitive que lentreprise est
un systme complexe. Ils recherchent des modles de rfrence pour
guider la matrise collective de leurs activits professionnelles.
Ces modles destins matriser collectivement la complexit sappuient
aujourdhui sur les reprsentations systmiques des phnomnes. Le
concept de processus , qui est une des composantes de ces modes de
reprsentations, est fondamental au niveau conomique. Ce sont dans les
processus que se cre la valeur ajoute de lentreprise et que se dpense
lnergie. La performance de lentreprise se ralise donc ce niveau des
systmes qui la caractrisent.

ditions dOrganisation

Malheureusement, la culture systmique est encore faiblement partage

par les acteurs de lentreprise et peu enseigne dans les tablissements de
formation.
Dans ce contexte, nous ne pouvons que saluer linitiative dYvon MOUGIN
qui nous propose un livre rassurant par sa pdagogie, le pragmatisme de
son approche et le bon sens de ses explications. Ce livre dmontre quil
est possible, avec quelques repres et outils de travail simples, comprhensibles et appropriables par la plupart des salaris, de jeter les fondations dune dynamique individuelle et collective matrise damlioration
des performances de lentreprise.

Processus : les outils doptimisation de la performance

On retrouve dans ce livre lexprience, la pdagogie, le pragmatisme mais

aussi loptimisme dYvon MOUGIN.
Il se situe dans la continuit de son premier ouvrage qui a remport un vif
succs.
On manque cruellement en France douvrages rcents de rfrence
portant sur les applications pratiques de la systmique. Cet essai nen est
que plus intressant.

ditions dOrganisation

Pierre MAILLARD
Directeur Gnral de
LInstitut de Recherche et de
Dveloppement de la Qualit