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ISSN 1984-3372

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RELAO ENTRE INOVAO E ESTRATGIA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE
TIC
RELATIONSHIP BETWEEN INNOVATION AND STRATEGY: A CASE STUDY IN AN ICT
COMPANY
RELACIN ENTRE INNOVACIN Y ESTRATEGIA: UN ESTUDIO DE CASO EN UNA EMPRESA DE
TIC
Jorge Maciel Pereira
Coordenador de Gesto de Informaes da DATAPREV
Mestrado em Administrao pela Universidade Estcio de S (UNESA)
Endereo: R. Professor lvaro Rodrigues 460, S. 602, Botafogo, 22080-040 - Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Telefone: (21) 98111 6953.
E-mail: Jorge.maciel@dataprev.gov.br

Jos Geraldo Pereira Barbosa


Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Estcio de S (UNESA)
Doutorado em Administrao pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)
Endereo: Av. Pres. Vargas, 642, 22 andar, Centro, CEP: 20071-001. Rio de Janeiro, RJ, Brasil
Telefone: (21) 2206 9743.
E-mail: jose.geraldo@estacio.br

Marco Aurlio Carino Bouzada


Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Estcio de S (UNESA)
Doutorado em Administrao pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)
Endereo: Av. Pres. Vargas, 642, 22 andar, Centro, CEP: 20071-001. Rio de Janeiro, RJ, Brasil
Telefone: (21) 2206 9796.
E-mail: marco.bouzada@estacio.br

Angilberto Sabino de Freitas


Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da UNIGRANRIO
Doutorado em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica (IAG/PUC-Rio)
Endereo: Rua da Lapa 86, 9 Andar, Centro, CEP: 20021-180. Rio de Janeiro, RJ, Brasil
Telefone: (21) 2531 8804.
E-mail: angilberto.freitas@gmail.com

Artigo recebido em 29/11/2013. Revisado por pares em 30/03/2014. Reformulado em


21/06/2014. Recomendado para publicao em 03/08/2014 por Ademar Dutra (Editor
Cientfico). Publicado em 29/08/2014. Avaliado pelo Sistema double blind review.

Copyright 2008 UNISUL-PPGA/Revista Eletrnica de Estratgia & Negcios. Todos os direitos reservados.
Permitida citao parcial, desde que identificada a fonte. Proibida a reproduo total.

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RESUMO
A pesquisa objetivou avaliar, em uma empresa do setor de TIC, a relao entre aes
estratgicas e inovaes implantadas. A pesquisa foi desenvolvida atravs de um estudo de
caso de finalidade descritiva. Os resultados sugerem que aes estratgicas e inovaes
alinharam-se para atender s seguintes finalidades: aumentar a participao de produtos em
seu mercado (para inovaes em produto), oferecer um produto novo ou significativamente
aprimorado ao seu mercado (para inovaes em produto e processo), e possibilitar aos
produtos alcanar novos mercados (para as inovaes em processo). Entretanto, o
alinhamento foi mais forte entre aes estratgicas e inovaes em processos.
Palavras-chave: Inovao; Ao estratgica; Tecnologia da informao e Comunicao.
ABSTRACT
The research aimed to assess in an ICT company the relationship between strategic actions
and innovations. The research was conducted through a case study of descriptive purpose.
The results suggest that strategic actions and innovations lined up to meet the following
purposes: to increase the percentage of products in its market (for product innovations),
offer a new or significantly improved product to its market (for innovations in product and
process), and enable the products to reach new markets (for innovations in process).
However, the alignment was strongest among strategic actions and process innovations.
Keywords: Innovation; Strategic action; Information technology and Communication.
RESUMEN
La investigacin tuvo como objetivo evaluar, en una empresa del sector de TIC, la relacin
entre acciones estratgicas e innovacin implantadas. La investigacin fue desarrollada a
travs de un estudio de caso de finalidad descriptiva. Los resultados sugieren que acciones
estratgicas e innovacin se alinean para atender las siguientes finalidades: aumentar la
participacin de productos en su mercado (para innovacin en producto), ofrecer un
producto nuevo o significativamente primoreado a su mercado (para innovacin en
producto y proceso), y posibilitar a los productos alcanzar nuevos mercados (para
innovaciones en proceso). Sin embargo, el alineamiento fue ms fuerte entre las acciones
estratgicas e innovacin en procesos.
Palabras-clave: Innovacin; Accin estratgica; Tecnologa de informacin y Comunicacin.

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1 INTRODUO
Nas duas ltimas dcadas, o mercado mundial das Tecnologias de Informao e
Comunicao (TICs) tem passado por grandes transformaes. Indcios dessas mudanas
podem ser observados no aumento da concentrao do mercado por meio do grande
nmero de aquisies de empresas, o macio investimento em pesquisa e desenvolvimento
(MOITRA; KRISHNAMOORTHY, 2004), no surgimento de novas tecnologias voltadas
internet, na migrao do foco das empresas da produo de hardware para a prestao de
servios (HALKOS; TZEREMES, 2007), no aparecimento do conceito de mobilidade
(VILHELMSON; THULIN, 2008) graas a dispositivos como celular, smartphones e tablets, e no
crescimento do software livre (JAISINGH et al, 2008).
Neste contexto, o mercado brasileiro no tem ficado atrs, tendo tambm
sofrido mudanas em seus processos, com uso de equipamentos mais flexveis, com alta
capacidade de conexo e de menor custo, uso intensivo da internet e a popularizao dos
microcomputadores, que substituram grandes computadores centralizados. Neste cenrio,
os mercados, tanto nacional quanto mundial, tm sido caracterizados por alto dinamismo e
pela forte presena de inovaes em processos e produtos, influenciando, de forma decisiva,
a elaborao de estratgias empresariais do setor (HACKLIN et al, 2005).
Particularmente no que diz respeito ao software livre, este, por meio da
formao de comunidades de desenvolvedores que oferecem solues e produtos
equivalentes aos produzidos pelos grandes fornecedores do mercado, a preos mais baixos
ou de forma gratuita, se coloca como mais um elemento de significativo poder de
competio s empresas de software fechado (JAISINGH et al, 2008).
No Brasil, esse mercado tem sido incentivado pelo governo, que tem priorizado o
uso do software livre ou software pblico (SPB, 2007), promovendo polticas que apoiam
esse tipo de ao (CARVALHO; MARTINS, 2009). Desta forma, o setor pblico um grande
demandante de servios associados ao uso de softwares livres, abrindo-se uma enorme
oportunidade para as empresas do setor prestarem servios a esses rgos.
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Uma dessas empresas prestadoras de servio o objeto da pesquisa. A empresa
em questo possui em torno de 3.500 colaboradores, completando 38 anos de existncia em
2012. Tem como pretenso posicionar-se no perodo compreendido entre os anos de 2010 e
2015 como a principal provedora de TIC para a rea social do governo brasileiro. Por meio de
investimentos da ordem de R$ 63,7 milhes no ano de 2011, tornou-se uma das maiores
participantes deste mercado. Quanto aos servios prestados, ela oferece aos seus clientes o
desenvolvimento de sistemas, gerenciamento de redes de comunicao de dados,
processamento de informaes, sustentao operacional dos sistemas implantados e servio
de correio eletrnico. Destaca-se, ainda, pela criao de produtos inovadores em sua rea de
atuao, tendo sido, inclusive, premiada com o Prmio TI & Governo 2011. Entretanto,
diante dos desafios do mercado, precisa se alinhar com suas demandas, buscando inovaes
para manter-se competitiva.
Assim, o objetivo deste estudo avaliar de que forma as inovaes implantadas
por esta empresa da rea das TICs, cujo mercado formado basicamente por organizaes
do governo federal, apoiaram suas aes estratgicas de competio e crescimento. Tornase importante ressalvar que, para manter e crescer sua participao no mercado de TIC
governamental, a empresa pesquisada concorre com outras empresas privadas, que
tambm prestam servios aos diversos rgos do governo.
O artigo est divido da seguinte forma: inicia-se com esta introduo. A seguir,
apresenta-se o referencial terico, seguido da metodologia. Ento, discutem-se os
resultados para, por fim, apresentar as concluses.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 O PROCESSO INOVATIVO
Segundo Tidd et al (2008), a inovao movida pela habilidade de estabelecer
relaes, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas. O conceito de inovao
bastante amplo e, no que se refere a atender ao mercado, no se resume apenas na

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abertura de novos mercados, podendo, tambm, significar novas formas de servir a
mercados j estabelecidos e maduros.
De forma mais ampla, a inovao pode ser obtida sob as mais diversas
categorias: a inovao de produto, a inovao de processo, a inovao de posio, bem
como a inovao de paradigma. Na primeira categoria esto classificadas as mudanas nos
produtos/servios que uma empresa oferece. Na segunda, as mudanas na forma como os
produtos/servios so criados e entregues. Na terceira, as mudanas no contexto em que
produtos/servios so introduzidos nos respectivos mercados e, por fim, na quarta
categoria, as mudanas nos modelos mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz
(TIDD et al, 2008).
Uma segunda dimenso da mudana o grau de novidade envolvido no produto,
variando desde melhorias menores, definindo as inovaes incrementais ou contnuas, at
mudanas que transformam a forma como se v ou se usam produtos e servios, que definem
as inovaes radicais ou disruptivas (ou descontnuas). As inovaes incrementais
caracterizam-se como mais previsveis e alinhadas com o contexto organizacional, enquanto as
inovaes disruptivas e ou radicais so permeadas por alto risco e incerteza (TIDD et al, 2005).
As inovaes radicais ou disruptivas so de dois tipos distintos. Nem todas as
inovaes radicais so disruptivas e vice-versa (GOVINDARAJAN; KOPALLE, 2006a, 2006b).
Uma inovao disruptiva um produto novo, que introduz um conjunto de atributos com
desempenho relativamente diferente ao produto j existente, e esse conjunto de atributos
inicialmente atraente para um segmento emergente de clientes, mas pouco atraente para
clientes regulares (ADNER, 2002; CHRISTENSEN, 1997). Por exemplo, os primeiros
microcomputadores (agora conhecidos como PCs) foram direcionados no meio da dcada
de 70 para um nicho de consumidores faa-voc-mesmo, que experimentavam com o
microprocessador recm-desenvolvido (GOVINDARAJAN et al, 2011).
Inicialmente, uma inovao disruptiva no necessariamente direcionada para
os clientes tradicionais, pois pode ser inferior em desempenho, em relao ao desempenho
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dos produtos existentes, e os clientes tradicionais valorizam esse desempenho superior dos
produtos existentes, por isso no adotam, inicialmente, a inovao (CHRISTENSEN, 1997;
MOREAU, 2013). No entanto, ao longo do tempo, com a evoluo tecnolgica levando ao
aumento dos atributos do novo produto, agrega-lhe valor para um nvel que satisfaz
suficientemente os clientes tradicionais. Assim, o produto existente deixa de ser consumido
por esses clientes, que o trocam pelo novo (ADNER, 2002; CHRISTENSEN, 1997;
CHRISTENSEN; BOWER, 1996).
Embora o processo geral possa parecer similar, o processo de gesto da inovao
descontnua substancialmente diferente do de gesto da inovao incremental que,
normalmente, produz mudanas relativamente pequenas em produtos j existentes,
explorando projetos estabelecidos e reforando as capacidades atuais. Boas prticas de gesto
de inovaes incrementais, como velocidade, tempo de ciclo e os fluxos de dinheiro rpido
podem dificultar o avano da inovao radical (RICE et al, 1998). Assim, a inovao
descontnua requer prticas de gesto diferentes em relao gesto da inovao incremental
(JUNARSIN, 2009).
Na maioria das vezes, as organizaes esto envolvidas com inovaes
incrementais que garantem ganhos cumulativos de eficincia no longo prazo. Melhorias
contnuas deste tipo destacam-se como resultado do movimento gerencial da qualidade
total, refletindo ganhos significativos em qualidade e produtividade, que so conseguidos
por meio da mudana incremental sustentada (JUNARSIN, 2009). A razo disso reside na
aprendizagem e na contnua inovao incremental resultante da soluo de problemas que
acompanham a introduo de um novo produto ou processo.
Deve-se considerar tambm que a inovao est associada ao conhecimento
existente na organizao, pois se pode entend-la como sendo o resultado da criao de
novas possibilidades por meio da combinao de diferentes conjuntos de conhecimentos
(WEEKS; THOMASON, 2011). Estes podem existir sobre o que tecnicamente possvel, ou
sobre qual soluo pode responder a uma necessidade apresentada. Tais conhecimentos
podem j existir na organizao, baseados em experincias anteriores, ou serem resultado
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de um processo de aquisio tecnologias, mercados, aes dos concorrentes -, podendo
ser explcitos em sua forma, codificados, de modo que outras pessoas possam utiliz-los e
discuti-los, ou existirem de modo tcito, conhecidos por todos, mas sem formalizao
(LEIPONEN, 2006). O processo de combinao desses diferentes conjuntos de
conhecimentos, em uma inovao bem-sucedida, ocorre em condies de alta incerteza
quanto ao resultado final. Portanto, a inovao incremental, ainda que arriscada, uma
estratgia gerencial de grande potencial, pois inicia a partir de algo conhecido, que vai sendo
aprimorado no decorrer do tempo.
2.2 ESCOLHAS ESTRATGICAS
Segundo Mintzberg et al (2009), existem dois conjuntos de estratgias
competitivas. O primeiro conjunto baseado no princpio da diferenciao e procura
concentrar-se no produto oferecido, adotando a perspectiva do cliente, existindo apenas
quando a pessoa percebe alguma caracterstica que agregue valor ao produto. J no
segundo caso, o conjunto de estratgias o escopo, e busca focar no mercado atendido,
adotando a perspectiva do produtor, existindo apenas na mente coletiva da organizao
em termos de como ela difunde e desagrega seus mercados, ou seja, como define sua
segmentao. Segundo os autores, na estratgia de diferenciao, a organizao busca
diferenciar-se em um mercado competitivo, atuando para distinguir seus produtos e servios
dos produtos e servios dos concorrentes. Adota um conjunto de estratgias que busca, de
forma extensiva, posicionar a empresa de maneira distinta em seu mercado, em outras
palavras, como ela pode ser percebida como diferente pelos clientes. Esta diferenciao
pode ser realizada de seis maneiras bsicas: (1) diferenciao de preo, (2) diferenciao de
imagem, (3) diferenciao de suporte, (4) diferenciao de qualidade, (5) diferenciao de
design e (6) no diferenciao.
No primeiro caso, est a diferena mais bsica de um produto ou servio, que
simplesmente manipular o preo para alterar a percepo de qualidade pelo consumidor
(IRANDOUST, 1998; JACOBSON & AAKER, 1987). Todo o resto permanece igual, ou no to
desigual. A diferenciao de preo pode ser usada com um produto no diferenciado de
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qualquer forma, em que a empresa busca, na mente do consumidor, criar uma diferena de
percepo de qualidade, afetando a percepo de valor por meio da manipulao do preo.
No segundo caso, o marketing, algumas vezes, usado para aparentar diferenciao onde
no existe cria-se uma imagem para o produto (MAGGARD, 1976). Isso pode incluir,
tambm, diferenas cosmticas em um produto que no teve seu desempenho melhorado
de forma sria. No terceiro caso, considera-se a diferenciao com base em algo que siga
junto com o produto, alguma base de suporte (SHETH & MITTAL, 2004; KOTLER & KELLER,
2006). Isto pode estar associado com a venda do produto, atendimento ou fornecimento de
servio, relacionado juntamente com o bsico. Na estratgia de diferenciao por qualidade
(SRINIVASAN & TILL, 2002), quarto caso, a empresa busca relacionar as caractersticas do
produto que o tornam melhor no fundamentalmente diferente, apenas melhor. A
percepo de qualidade torna o produto diferente frente ao da concorrncia. O produto
possui maior confiabilidade inicial, maior durabilidade no longo prazo e/ou desempenho
superior. No quinto caso, a estratgia de diferenciao de design (ULRICH & EPPINGER,
1995) est baseada em oferecer algo que seja realmente diferente, que se destaque do
design dominante, se houver um, oferecendo caractersticas nicas. Em alguns casos,
sustentar uma diferenciao de preo uma estratgia de design com a inteno de criar
um produto que seja, intrinsecamente, mais barato. Por fim, o sexto caso, no ter qualquer
base para diferenciao uma estratgia. Na verdade, uma estratgia bem comum, que
pode ser adotada deliberadamente, caso haja espao suficiente no mercado e uma
administrao sem habilidade ou sem vontade de diferenciar o que faz (PORTER, 1985, 1991;
CRONSHAW et al, 1994).
A segunda dimenso para diferenciar o negcio da empresa o escopo dos
produtos e servios oferecidos, considerando a extenso dos mercados para os quais eles
so vendidos. Esta diferenciao pode ser feita de quatro formas bsicas: (1) massa, (2)
segmentao, (3) nicho e (4) personalizao. Nesse caso, o conjunto de estratgias busca
identificar que mercados as empresas esto buscando, segundo a viso delas mesmas
(MINTZBERG et al, 2009). Escopo essencialmente um conceito conduzido pela demanda,
assumindo sua direo a partir do que j existe no mercado. Desta forma, a estratgia de
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no segmentao significa que a organizao tenta capturar uma grande parcela do mercado
com uma configurao bsica do produto. J as estratgias de segmentao (SMITH, 1956;
PIERCY & MORGAN, 1993; SNELLMAN, 2000; GOLLER et al, 2002) so infinitas, assim como
os graus possveis. Alm disso, algumas organizaes tentam ser abrangentes, atendendo a
todos os segmentos, enquanto outras tentam ser seletivas.
No que concerne s estratgias de crescimento do negcio, uma organizao
pode: (1) desenvolver suas ofertas de produtos dentro de uma rea de negcios especfica;
(2) desenvolver seus mercados por meio de novos canais, novos segmentos ou novas reas
geogrficas; e (3) empurrar os mesmos produtos para os mesmos mercados. Nesta terceira
abordagem, ela utiliza as estratgias de penetrao, que so definidas como estratgias de
crescimento orgnico e de integrao horizontal, atuando a partir de uma base de produtos
e mercados j existentes, tentando penetrar no mercado ao aumentar a sua participao.
Isso pode ser feito por expanso direta ou pela aquisio de competidores existentes. Tentar
expandir as vendas sem qualquer mudana fundamental no produto ou no mercado a
coisa mais bvia a fazer, e talvez a mais difcil de conseguir, pois, pelo menos em um
mercado relativamente estvel, significa extrair participao de mercado de outras
empresas, o que gera aumento na concorrncia. Aquisies, sempre que possvel, evitam
isso, mas a um custo alto (ANSOFF, 1978).
Segundo Ansoff (1978), as estratgias de desenvolvimento de novos mercados
envolvem a promoo de produtos existentes nestes novos mercados na verdade,
expandir o escopo da empresa, encontrando novos segmentos de mercados, talvez
atendidos por novos canais. J a substituio de produtos um caso particular de
elaborao de mercado, no qual os diversos usos de um produto so promovidos,
permitindo que seja substitudo por outros. A consolidao de mercado o inverso de sua
elaborao, ou seja, a reduo do nmero de segmentos. Outra forma de desenvolvimento
de mercados a expanso geogrfica qualquer lugar, desde o prximo quarteiro at ao
redor do mundo. Quando isto envolve tambm uma estratgia de racionalizao geogrfica

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localizar diferentes departamentos da empresa em diferentes locais , o procedimento, s
vezes, chamado de estratgia global (WEBER, 1977).
As estratgias de desenvolvimento de produtos variam desde uma simples
estratgia de extenso de produto at uma estratgia mais extensiva de proliferao da
linha de produtos, bem como sua contrapartida, em outras palavras, a racionalizao da
linha de produtos (BORDLEY, 2003). Oferecer produtos novos ou modificados na mesma
rea de negcios uma forma bvia de elaborar a essncia de empresa. Isto pode
representar, por exemplo, diferenciao por design, se os produtos forem novos e
diferenciados, ou aumento de escopo por meio da segmentao, se forem acrescentados
produtos padronizados linha. A proliferao da linha de produtos significa visar a uma
segmentao ampla de produto a cobertura completa de uma determinada rea de
negcios. J a racionalizao significa selecionar produtos e reduzir a linha para se livrar de
sobreposies ou de excessos no lucrativos.
Para Porter (1985, 1991), as organizaes escolhem entre cinco estratgias ao
nvel de negcios para definir e defender a posio estratgica contra os concorrentes:
liderana em custos, diferenciao, focada na liderana em custos, focada na diferenciao e o
meio termo. Cada estratgia ajuda a empresa a definir e explorar determinada vantagem
competitiva em um delimitado escopo competitivo. O modo como integram as atividades que
executam em cada estratgia diferente demonstra como se diferenciam umas das outras.
Quando opta por uma das estratgias, as organizaes avaliam dois tipos de possveis
vantagens competitivas: custos mais baixos do que os dos seus concorrentes ou capacidade de
se diferenciar, aumentado o valor percebido pelo cliente de seus produtos e servios em
comparao concorrncia, permitindo a elas praticar um preo prmio que exceda o custo
extra de faz-lo.
Ter custos mais baixos resulta da capacidade da empresa de executar atividades
de maneira diferente de seus concorrentes; conseguir diferenciar-se indica a capacidade de
executar atividades diferentes (e valiosas). Portanto, com base na natureza e na qualidade de
seus recursos internos, nas suas capacitaes e competncias essenciais, uma organizao
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busca formar uma vantagem competitiva em termos de custos ou em termos de exclusividade
como base para implantar uma determinada estratgia no nvel de negcios (PORTER, 1985,
1991).
A eficcia de cada estratgia depende tanto das oportunidades e ameaas do
ambiente externo e de como a empresa se posiciona para lidar com a magnitude das foras
do setor (Porter, 1985), quanto das possibilidades oferecidas pelos recursos, capacitaes e
competncias essenciais exclusivos da organizao (Barney, 1991). Consequentemente,
fundamental que seja selecionada uma estratgia que se baseie em uma equivalncia entre
as oportunidades e as ameaas de seu ambiente externo, e os pontos fortes do seu
ambiente interno.
Muitos clientes possuem grandes expectativas quando compram um produto ou
servio. Em um contexto estratgico, isso significa que os clientes querem cada vez mais
comprar produtos diferenciados a preos baixos. Devido a essas expectativas, vrias
organizaes esto tentando executar atividades primrias e de suporte, de forma que
possam buscar simultaneamente baixo custo e diferenciao (LIM GAIK, 1994). Aquelas que
buscam desenvolver este tipo de mapa de atividades utilizam a estratgia integrada de
liderana em custos/diferenciao, cujo objetivo gerar produtos e servios de forma
eficiente com alguns atributos diferenciados. As organizaes que utilizam esta estratgia
com xito aprendem a se adaptar rapidamente s novas tecnologias e s mudanas rpidas
que ocorrem em seus ambientes externos, porque, ao se concentrar no desenvolvimento de
duas fontes de vantagens competitivas (custo e diferenciao) ao mesmo tempo, aumentam
a quantidade de atividades primrias e de suporte, nas quais tm de se tornar competente.
2.3 A GERAO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIOS E A CAPACIDADE INOVATIVA
Tidd et al (2008) entendem que a vantagem competitiva pode advir de tamanho
ou patrimnio, entre outros fatores. Porm, o cenrio est gradativamente mudando em
favor daquelas organizaes que conseguem mobilizar conhecimento e avanos
tecnolgicos, criando novidades em suas ofertas de produtos e servios e nas formas como
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criam e lanam estas ofertas. A inovao contribui de diversas formas como, por exemplo,
no lanamento de novos produtos, pois estes permitem capturar e reter novas fatias de
mercado, alm de aumentar a lucratividade em tais mercados.
No caso de mercados mais maduros e estabelecidos, o crescimento da
competitividade nas vendas resultado, no apenas da capacidade em oferecer novos
produtos e servios com preos mais baixos, mas tambm de um conjunto de fatores no
econmicos, tais como modelo, customizao e qualidade. Em um mundo em que o ciclo de
vida dos produtos cada vez menor, a capacidade de substituir produtos por verses mais
modernas com frequncia cada vez mais importante. Ao mesmo tempo, o
desenvolvimento de novos produtos uma capacidade importante, pois o meio ambiente
est constantemente mudando. As legislaes podem abrir novos campos e fechar outros
como, por exemplo, aumentar as exigncias para produtos ecologicamente orientados, e
concorrentes podem introduzir novos produtos que representem grande ameaa s
posies de mercado existentes. Portanto, as empresas precisam estar preparadas para
reagir a estas ameaas por meio da insero de novos produtos/servios (TIDD et al, 2008).
Avaliando mais profundamente a questo dos servios, Tidd et al (2008)
argumentam sobre o impacto da Internet. Atualmente, com ajuda das TICs pode-se atingir,
ao mesmo tempo, uma parcela maior do mercado, criando, desta forma, novos mercados e
alterando radicalmente aqueles que j existem em qualquer negcio centrado em
informao. Por conseguinte, sejam quais forem as condies tecnolgicas, sociais ou
mercadolgicas envolvidas, a chave para se criar e manter uma vantagem competitiva
tende a pertencer quelas organizaes que inovam continuamente.
Unindo os conceitos de estratgia e inovao expostos nesta reviso da
literatura surgem, ento, as proposies da chamada escola austraca de estratgia. Para
seus seguidores, as restries impostas por foras competitivas do setor so ultrapassadas
por aes empreendedoras que provocam um desequilbrio no mercado; ou seja, preos
maiores auferidos por lderes de mercado so reflexos de valores relativos atribudos por
consumidores s inovaes. Assim, as vantagens competitivas seriam explicadas
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basicamente por monoplios temporrios sobre processos e produtos inovadores. Para essa
escola, o objetivo estratgico por excelncia seria, portanto, o constante movimento de
descoberta de oportunidades para melhorias em produtos e processos produtivos
(JACOBSON, 1992). Desta forma, para a escola do empreendedorismo, o processo de
formao de estratgias influenciado pela atitude empreendedora, que basicamente
caracterizada por: (1) criatividade e busca por novas ideias; (2) busca de oportunidades por
meio de monitorao permanente de mudanas ambientais, iniciativa, persistncia,
aceitao de riscos; (3) estabelecimento de redes de contatos, persuaso, liderana e
autoconfiana; e (4) estabelecimento de viso e de metas e controles para atingi-la
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
Os resultados da pesquisa de Fernandes e Santos (2008) constataram a influncia
da orientao empreendedora, da orientao para o mercado e da aprendizagem
organizacional no sucesso das inovaes e na performance empresarial. Embora menores
que a influncia da aprendizagem organizacional, as influncias da orientao
empreendedora e da orientao para o mercado foram estatisticamente significantes para o
sucesso das inovaes.
2.4 O PROCESSO INOVATIVO NO CONTEXTO DAS EMPRESAS NO BRASIL
Por ser uma estratgia de menor risco, mesmo que no intencionalmente, a
inovao incremental acaba sendo a estratgia adotada por muitas empresas, at aquelas
lotadas em setores reconhecidamente inovadores, como o de desenvolvimento de
softwares. Rauen et al (2009), ao analisarem a indstria de software circunscrita pelos
arredores do municpio de Joinville, em Santa Catarina, identificaram que ela se insere em
um contexto nacional de menor comprometimento das firmas com atividades inovativas
prprias e de baixa interao entre universidade e empresa, fatos estes que acabam por
gerar um processo inovativo eminentemente marcado pela imitao.
Para considerar a realidade estudada como um sistema de inovao, h que se
compreender que o marco analtico especificado tem de ser flexibilizado, incorporando, em
Revista Eletrnica de Estratgia & Negcios, Florianpolis, v.7, n.2, mai./ago. 2014.

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81
sua abordagem, os diferentes nveis tecnolgicos dos pases. Portanto, se forem
consideradas as organizaes voltadas produo, comercializao e ao uso de softwares,
e as instituies a elas relacionadas, pode-se considerar que existe um sistema local de
inovao da indstria de software em Joinville. Entretanto, seus resultados apontaram que,
nas empresas estudadas, apesar de se perceber elevada preocupao com os processos de
gerao de inovaes, o que ocorria, na prtica, era a inovao incremental (RAUEN et al,
2009).
Ao estudarem o processo inovativo do polo, o que se descobriu que, na medida
em que a principal fonte de informaes para gerao de inovaes era representada pelos
contatos feitos com os clientes, os novos produtos e servios nada mais eram do que
melhoramentos aos j existentes no mercado. Por no existir significativos fluxos de
conhecimentos provenientes de fontes tcnicas e cientficas da regio, inexistem inovaes
radicais. Verificou-se um eficaz processo de gerao de inovaes incrementais, que atendia
ao mercado interno brasileiro, tendo as demandas dos clientes como principais motivadores,
mas que limitava oportunidades para inovaes radicais (RAUEN et al, 2009).
J Bichuet et al (2013) avaliaram a atividade inovadora em indstrias situadas no
Distrito Industrial de Santa Maria/RS, sob o enfoque de doze dimenses: (1) oferta, (2)
plataforma, (3) solues, (4) clientes, (5) relacionamento com o cliente, (6) captura de valor,
(7) processos, (8) organizao, (9) cadeia de fornecimento, (10) presena, (11) networking e
(12) marca. Seus resultados apontaram que as empresas mais inovadoras da amostra
apresentaram prticas inovativas em praticamente todas as dimenses acima, o que permite
inferir que as empresas mais inovadoras so aquelas que conseguem integrar essas prticas
s suas atividades de valor.
3 MTODO
A pesquisa foi desenvolvida por meio de um estudo de caso de finalidade
explicativa (VERGARA, 2010). Foi empregada uma abordagem quali-quanti, conforme ficar
mais claro a seguir.
Revista Eletrnica de Estratgia & Negcios, Florianpolis, v.7, n.2, mai./ago. 2014.

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82
Em uma primeira fase da pesquisa, foi utilizado um questionrio estruturado que
foi respondido por doze sujeitos da pesquisa envolvidos com o processo de gesto
estratgica da empresa: 4 assessores diretos da Presidncia, 4 coordenadores da Diretoria
de Desenvolvimento, 2 assessores da Diretoria Financeira, 1 assessor da Diretoria de
Infraestrutura e 1 coordenador setorial de Planejamento.
Embora a empresa pesquisada possua, em seu quadro, em torno de 3.500
colaboradores, entendeu-se ser mais pertinente aplicar o questionrio apenas aos
funcionrios diretamente envolvidos no processo de gesto estratgica da empresa, cujas
funes foram mencionadas acima.
O primeiro bloco do questionrio tinha o objetivo de identificar o entrevistado. O
segundo bloco buscava avaliar a intensidade dos esforos em inovao tecnolgica da
empresa pesquisada (IBGE, 2008). No terceiro bloco foram identificadas as inovaes em
processos e produtos implantadas pela empresa nos ltimos cinco anos (IBGE, 2008), e
mensurados os graus de importncia de 12 finalidades, luz da literatura, das inovaes
implantadas (MINTZBERG et al,2009; ANSOFF, 1978). Por fim, no quarto bloco, foram
identificadas as aes estratgicas de competio e crescimento implantadas pela empresa
nos ltimos 10 anos, e mensurados os graus de importncia das 12 finalidades das aes
implantadas (MINTZBERG et al,2009; ANSOFF, 1978).
As 12 finalidades, tanto de inovaes quanto de aes estratgicas acima
mencionadas, so as listadas no Quadro 1. Os graus de importncia das finalidades foram
avaliados de acordo com a seguinte escala: 1 (alta); 2 (mdia); 3 (baixa); e 4 (no relevante).
Quadro 1 Finalidades de aes estratgicas e inovaes
FINALIDADE
1

Reduzir o preo do produto (bem ou servio) em relao ao de concorrentes

Aumentar a qualidade do produto (bem ou servio) em relao ao de concorrentes

Revista Eletrnica de Estratgia & Negcios, Florianpolis, v.7, n.2, mai./ago. 2014.

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83
3

Criar ou melhorar um servio de apoio ao cliente (assistncia tcnica, delivery, financiamento, etc.) em
relao aos oferecidos por concorrentes

Melhorar a imagem da empresa (em termos de tica ou comprometimento social ou proteo ao meio
ambiente ou qualquer outro aspecto) em relao aos concorrentes

Oferecer um produto que seja de fato diferente dos concorrentes, que se distancie do design
dominante para prover atributos originais

Padronizar o produto

Adaptar o produto a diferentes segmentos de cliente

Adaptar o produto para um nicho de mercado

Personalizar o produto (customizao)

10

Aumentar a participao da empresa em seu presente mercado (base atual de clientes)

11

Possibilitar ao produto alcanar novos mercados (novos segmentos de clientes)

12

Oferecer um produto novo ou significativamente aprimorado ao seu presente mercado (base atual de
clientes)

Fonte: Mintzberg et al,2009.

Os dados obtidos nesta primeira etapa da pesquisa foram, ento, submetidos a


tratamento quantitativo, de forma a mensurar o grau de importncia das finalidades das
aes estratgicas, inovaes de produtos e inovaes de processos. Foram tambm
calculadas, para cada finalidade, as correlaes entre a importncia das aes estratgicas e
inovaes em produtos e entre a importncia das aes estratgicas e inovaes em
processos. Por fim, verificou-se, tambm por meio de correlao, o alinhamento entre a
importncia mediana das finalidades das aes estratgicas e a importncia mediana das
finalidades das inovaes em produtos (e depois em processos).
Mesmo com uma quantidade reduzida de respondentes (12), os resultados do
tratamento quantitativo agregam informao relevante pesquisa, j que o nvel de
Revista Eletrnica de Estratgia & Negcios, Florianpolis, v.7, n.2, mai./ago. 2014.

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84
significncia das correlaes foi levado em conta. Em outras palavras, para uma relao
entre grandezas ter sido considerada forte, foi necessrio encontrar uma correlao no
somente alta, mas tambm significativa estatisticamente o que no ocorre to facilmente
com pequenas amostras para dirimir dvidas sobre uma eventual possibilidade de o
alinhamento entre as grandezas dever-se ao acaso.
Em uma segunda fase da pesquisa, foram realizadas entrevistas com 4 diretores
da empresa para verificar o alinhamento entre as vises daqueles que tomam as decises
estratgicas da empresa e as respostas ao questionrio estruturado. Foram entrevistados o
Diretor de Finanas e Servios Logsticos, o Diretor de Infraestrutura de Tecnologia da
Informao e Comunicao e o Diretor de Relacionamento, Desenvolvimento e Informaes.
4 APRESENTAO, TRATAMENTO E ANLISE DOS RESULTADOS
A partir da compilao das respostas do questionrio, foi possvel identificar as
principais inovaes em produto e processo lanadas nos ltimos cinco anos pela empresa, e
as aes estratgicas mais importantes, implantadas nos ltimos 10 anos (Quadro 2):
Quadro 2 Inovaes e aes estratgicas implementadas
Inovaes em produto

Inovaes em processo

Aes estratgicas

Portal MTE Mais Emprego,

Processo de desenvolvimento

Descentralizao do processo

desenvolvido

de

de

para

Ministrio do Trabalho e

software

utilizando

tecnologia JAVA;

desenvolvimento

de

software;

Emprego;
Adoo
Cadastro

Nacional

de

da

disciplina

de

monitoramento de servios

Informaes Sociais - CNIS,

em

processos

desenvolvido para o Instituto

desenvolvimento

Nacional do Seguro Social

manuteno de sistemas com

(INSS);

adequao do organograma
das reas de produo.

Sistemas acessados atravs

Reestruturao das reas de


produo;

de
e

Migrao

de

plataforma

tecnolgica;
Padronizao de processos de
desenvolvimento de software;

Revista Eletrnica de Estratgia & Negcios, Florianpolis, v.7, n.2, mai./ago. 2014.

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85
da

internet

(web)

desenvolvidos para diversos


clientes,

Nova poltica de gesto de


pessoas;

utilizando

tecnologia JAVA.

Planejamento

estratgico

anual;
Busca de novos clientes;
Sistemas

focados

nas

especificaes dos clientes e


no mais dos usurios.
Fonte: Elaborada pelos autores com dados da pesquisa.

As inovaes implementadas pela organizao pesquisada, de acordo com a


percepo dos entrevistados, no se configuraram como inovaes radicais, sendo mais
voltadas para o aprimoramento e/ou adequao de produtos ou processos, a partir de
conhecimento obtido pela organizao no desenvolvimento de produtos e processos para
outros clientes ou finalidades. Em certa medida, isso corrobora as proposies de Tidd et al
(2005), de que as inovaes incrementais representam menores riscos para o inovador e, ao
mesmo tempo, alinham-se s proposies de Christensen (1997) e Moreau (2013), no sentido
de que inovaes radicais podem, inicialmente, apresentar desempenho inferior em relao
ao desempenho dos produtos existentes, o que dificulta sua adoo.
Conforme Mintzberg et al (2009), existem dois conjuntos de estratgias que
podem ser utilizados para competio e crescimento. Apesar das dificuldades inerentes
concretizao de conjunto to amplo de estratgias de crescimento e de competio,
constata-se que, de acordo com o objetivo estratgico de posicionar-se como a principal
provedora de TIC para a rea social do governo federal, a empresa pesquisada buscou o
crescimento e a conquista de novos clientes, apoiada na definio e execuo das aes
estratgicas identificadas.
Em relao tipologia proposta por Porter (1985, 1991), constata-se que a
empresa adotou estratgias de competio com base na diferenciao, pois se especializou
Revista Eletrnica de Estratgia & Negcios, Florianpolis, v.7, n.2, mai./ago. 2014.

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em desenvolver produtos e servios voltados a clientes especficos a um custo aceitvel, de
forma que sejam percebidos como diferentes dentro de sua escala de valor.
A coleta de dados captou as importncias atribudas pelos respondentes s 12
finalidades de aes estratgicas de inovaes em processo e de inovaes em produto.
Foram calculadas as medianas dos graus atribudos e a ordem de importncia das finalidades
para cada um dos trs grupos (aes estratgicas, inovaes em processo e inovaes em
produto). As finalidades de aes estratgicas (AE), inovaes em processo (IPROC) e
inovaes em produtos (IPROD) que mais se destacaram esto assinaladas no quadro 3:
Quadro 3 Finalidades que mais se destacaram
FINALIDADE
1

Reduzir o preo do produto (bem ou servio) em relao ao de concorrentes

Aumentar a qualidade do produto (bem ou servio) em relao a de

AE

IPROC

IPROD

concorrentes
3

Criar ou melhorar um servio de apoio ao cliente (assistncia tcnica, delivery,


financiamento, etc.) em relao aos oferecidos por concorrentes

Melhorar a imagem da empresa (em termos de tica ou comprometimento


social, ou proteo ao meio ambiente, ou qualquer outro aspecto) em relao
aos concorrentes

Oferecer um produto que seja de fato diferente dos concorrentes, que se

distancie do design dominante para prover atributos originais


6

Padronizar o produto

Adaptar o produto a diferentes segmentos de cliente

Adaptar o produto para um nicho de mercado

Personalizar o produto (customizao)

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10

Aumentar a participao da empresa em seu presente mercado (base atual

de clientes)
11

Possibilitar ao produto alcanar novos mercados (novos segmentos de

clientes)
12

Oferecer um produto novo ou significativamente aprimorado ao seu presente

mercado (base atual de clientes)


Fonte: Elaborada pelos autores com dados da pesquisa.

Para avaliar o alinhamento existente entre as aes estratgicas e as inovaes


em produtos, foram geradas matrizes em que o contedo de cada clula representava a
ordem posicional de cada resposta sobre o grau de importncia para cada ao estratgica e
inovao em produto. Estas matrizes foram utilizadas para calcular o coeficiente de
correlao de Spearman, mais adequada para verificar a relao entre grandezas ordinais,
como a posio relativa. O quadro 4 apresenta, para cada finalidade em que houve algum
destaque, as correlaes entre as aes estratgicas e as inovaes em produtos. Foram
considerados apenas os valores acima de 0,75, o que poderia indicar forte correlao, ou
abaixo de 0,4, o que poderia indicar fraca correlao.
Quadro 4 Correlaes entre aes estratgicas e inovaes em produtos para cada
finalidade
Finalidade

Correlao

Reduzir preos de produtos em relao aos de concorrentes

0,34

Aumentar a qualidade do produto em relao aos de concorrentes

0,15

Oferecer um produto que seja de fato diferente dos concorrentes, que se distancie do

0,05

design dominante para prover atributos originais


Padronizar o produto

0,17

Personalizar o produto (customizao)

0,31

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Aumentar a participao da empresa em seu presente mercado

0,86

Oferecer um produto novo ou significativamente aprimorado ao seu presente

0,83

mercado
Fonte: Elaborada pelos autores com dados da pesquisa.

Todas as correlaes fortes so significativas, a 5%, o que no acontece com


nenhuma das correlaes fracas.
Pode-se observar, no quadro 4, que altas correlaes para determinada
finalidade indicam que os entrevistados atriburam o mesmo nvel de importncia para esta
finalidade, tanto para ao estratgica quanto para inovao em produto. Por outro lado,
uma baixa correlao no permite estabelecer relao entre as formas de julgamentos dos
entrevistados quanto s finalidades. Comparando-se estes dados com aqueles apresentados
no quadro 6, observa-se que as finalidades altamente correlacionadas (aumentar a
participao da empresa em seu presente mercado e oferecer um produto novo ou
significativamente aprimorado ao seu presente mercado) tambm esto entre as mais
importantes finalidades, tanto de aes estratgicas como de inovaes em produtos.
Observa-se que estas finalidades, em certa medida, refletem uma orientao para o
mercado, o que corrobora os resultados da pesquisa de Fernandes e Santos (2008), que
sugerem uma influncia estatisticamente significante da orientao para o mercado no
sucesso das inovaes.
De maneira anloga ao procedimento anteriormente descrito, o quadro 5
apresenta, para cada finalidade, as correlaes entre as aes estratgicas e as inovaes
em produtos.
Quadro 5 Correlaes entre aes estratgicas e inovaes em processos
Finalidade
Aumentar a qualidade do produto em relao aos de concorrentes

Correlao
0,09

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Possibilitar ao produto alcanar novos segmentos de clientes

0,79

Oferecer um produto novo ou significativamente aprimorado ao seu presente

0,89

mercado
Fonte: Elaborada pelos autores com dados da pesquisa.

Assim como no caso anterior, as correlaes fortes so significativas, a 5%, o que


no acontece com a correlao fraca.
Comparando-se estes resultados com aqueles apresentados no quadro 6, observase que as finalidades altamente correlacionadas (possibilitar ao produto alcanar novos
mercados e oferecer um produto novo ou significativamente aprimorado ao seu presente
mercado) tambm esto entre as mais importantes finalidades, tanto de aes estratgicas
como de inovaes em processos.
Para que o alinhamento entre aes estratgicas e as inovaes de produtos e
processos pudesse ser verificado, foram calculadas as medianas de cada conjunto de
respostas dadas por todos os respondentes, das importncias atribudas s finalidades das
aes estratgicas, das inovaes em produtos e das inovaes em processos, conforme
mostrado no quadro 6. As finalidades 01 a 12, tanto para aes estratgicas quanto para
inovaes em produto e inovaes em processo, so aquelas listadas previamente na
metodologia (Quadro 1).
Quadro 6 Medianas das importncias das finalidades
Finalidades

Aes estratgicas

Inovaes em

Inovaes em

processo

produtos

2,0

3,0

3,0

1,0

1,5

1,0

2,0

1,5

1,0

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4

1,0

1,0

1,0

1,5

1,5

1,0

1,0

1,5

2,0

2,0

2,0

3,0

3,0

2,0

3,0

2,0

2,0

1,0

10

1,0

1,0

1,0

11

1,0

1,0

1,5

12

1,0

1,0

1,0

Fonte: Elaborada pelos autores com dados da pesquisa.

Em seguida, foi calculado o coeficiente de correlao de Spearman para estas


medianas (aes estratgicas versus inovaes em processos e aes estratgicas versus
inovaes em produtos), em que se obteve 0,85 e 0,56, respectivamente. A 5%, a primeira
correlao significativa, o que no acontece com ltima que, no entanto, significativa a
10%.
Estes valores sugerem que as finalidades de aes estratgicas correlacionaramse de forma positiva com as finalidades, tanto de inovaes em processo quanto de
inovaes em produtos, com a relao mais forte no primeiro caso (correlao alta) do que
no segundo (correlao moderada).
O quadro 7 apresenta, de forma resumida, para cada ao estratgica
implantada, as inovaes implementadas pela empresa, que apoiaram a respectiva ao, de
acordo com a percepo dos sujeitos da pesquisa.
Quadro 7 Aes estratgicas e inovaes implementadas

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91
AO

INOVAES QUE A APOIARAM

ESTRATGICA
Descentralizao

Portal MTE Mais Emprego;

do processo de
desenvolvimento
de software

Cadastro Nacional de Informaes Sociais - CNIS;


Sistemas acessados atravs da internet (web) desenvolvidos para diversos clientes,
utilizando tecnologia JAVA;
Processo de desenvolvimento de software utilizando tecnologia JAVA;
Adoo

da

disciplina

de monitoramento

de servios em processos de

desenvolvimento e manuteno de sistemas com adequao do organograma das


reas de produo.
Reestruturao

Portal MTE Mais Emprego;

das reas de
produo

Cadastro Nacional de Informaes Sociais - CNIS;


Sistemas acessados atravs da internet (web) desenvolvidos para diversos clientes,
utilizando tecnologia JAVA;
Adoo

da

disciplina

de monitoramento

de servios em processos de

desenvolvimento e manuteno de sistemas com adequao do organograma das


reas de produo.
Migrao de

Cadastro Nacional de Informaes Sociais - CNIS;

plataforma
tecnolgica

Processo de desenvolvimento de software utilizando tecnologia JAVA;


Adoo

da

disciplina

de monitoramento

de servios em processos de

desenvolvimento e manuteno de sistemas com adequao do organograma das


reas de produo.
Padronizao de

Portal MTE Mais Emprego;

processos de
desenvolvimento

Cadastro Nacional de Informaes Sociais - CNIS;

Revista Eletrnica de Estratgia & Negcios, Florianpolis, v.7, n.2, mai./ago. 2014.

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92
de software

Sistemas acessados atravs da internet (web) desenvolvidos para diversos clientes,


utilizando tecnologia JAVA;
Processo de desenvolvimento de software utilizando tecnologia JAVA;
Adoo

da

disciplina

de

monitoramento

de servios em processos de

desenvolvimento e manuteno de sistemas com adequao do organograma das


reas de produo.
Nova poltica de

Portal MTE Mais Emprego;

gesto de
pessoas

Cadastro Nacional de Informaes Sociais - CNIS;


Sistemas acessados atravs da internet (web) desenvolvidos para diversos clientes,
utilizando tecnologia JAVA;
Processo de desenvolvimento de software utilizando tecnologia JAVA.

Planejamento

Portal MTE Mais Emprego;

estratgico anual
Cadastro Nacional de Informaes Sociais - CNIS;
Sistemas acessados atravs da internet (web) desenvolvidos para diversos clientes,
utilizando tecnologia JAVA;
Processo de desenvolvimento de software utilizando tecnologia JAVA;
Adoo

da

disciplina

de monitoramento

de servios em processos de

desenvolvimento e manuteno de sistemas com adequao do organograma das


reas de produo.
Busca de novos

Portal MTE Mais Emprego;

clientes
Cadastro Nacional de Informaes Sociais CNIS;
Sistemas acessados atravs da internet (web) desenvolvidos para diversos clientes,
utilizando tecnologia JAVA;
Processo de desenvolvimento de software utilizando tecnologia JAVA;

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93
Adoo

da

disciplina

de monitoramento

de servios em processos de

desenvolvimento e manuteno de sistemas com adequao do organograma das


reas de produo.
Sistemas focados

Portal MTE Mais Emprego;

nas
especificaes
dos clientes e
no

mais

dos

Cadastro Nacional de Informaes Sociais - CNIS;


Sistemas acessados atravs da internet (web) desenvolvidos para diversos clientes,
utilizando tecnologia JAVA.

usurios
Fonte: Elaborada pelos autores com dados da pesquisa.

Os impactos decorrentes das inovaes implantadas confirmam as afirmaes de


Tidd et al (2008) sobre o fato de a inovao no consistir apenas na abertura de novos
mercados. Pode tambm significar novas formas de servir a mercados j estabelecidos e
maduros, como o caso da empresa pesquisada, em que produtos melhorados foram
oferecidos e utilizados pela sua base atual de clientes.
Com relao influncia do empreendedorismo no processo de formao de
estratgias mencionado por Jacobson (1992), ela no foi observada na empresa pesquisada
devido s suas caractersticas organizacionais. No h espao para a existncia de lderes
visionrios, pois toda a elaborao e construo de produtos e servios obedecem a
processos que seguem o seu planejamento estratgico.
O desenvolvimento de inovaes para o atual mercado da empresa confirma o
entendimento de Rauen et al (2009) de que, na medida em que a principal fonte de
informaes para gerao de inovaes representada pelos contatos feitos com os
clientes, os novos produtos e servios so melhoramentos dos j existentes no mercado,
uma vez que esses novos desenvolvimentos devem se adequar s necessidades ditadas
pelos clientes. Da mesma forma, confirma-se a conformidade da atitude da empresa em
criar uma Unidade de Desenvolvimento no Estado de Santa Catarina (UDSC), visto que a mo
de obra fundamental, existindo evidncias de que ela mais seja barata, comparativamente
Revista Eletrnica de Estratgia & Negcios, Florianpolis, v.7, n.2, mai./ago. 2014.

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aos grandes centros, e de que continue sendo a principal vantagem da regio diante de
outros produtores de software. neste contexto de elevada relevncia da mo de obra
qualificada e barata que se inserem as universidades e demais organizaes de ensino.
5 CONCLUSES
O presente estudo teve como objetivo principal descrever, sobre a empresa foco
do estudo, se e como as inovaes implantadas apoiaram suas estratgias de competio e
de crescimento. Observou-se que aes estratgicas e as inovaes em produtos
implementadas alinharam-se para atender a duas finalidades principais: aumentar a
participao de produtos da empresa em seu presente mercado (base atual de clientes) e
oferecer um produto novo ou significativamente aprimorado ao seu presente mercado (base
atual de clientes). Esse alinhamento pode ser explicado pelo fato de a empresa ter
procurado melhorar seus produtos, porm sempre respeitando os conceitos de negcios de
seus clientes. Esse foi o caso, apenas para citar um exemplo, do produto CNIS (Cadastro
Nacional de Informaes Sociais) que, aps ter sido significativamente aprimorado, foi
amplamente aceito e utilizado por sua base atual de clientes. Ao mesmo tempo, com o
desenvolvimento dos novos produtos em novas bases tecnolgicas, a empresa obteve o
bnus da reduo de custos que permitiu, ao invs da reduo dos valores dos seus
contratos, aumentar sua participao frente sua base atual de clientes, oferecendo novos
produtos, mas mantendo-se os mesmos valores contratuais.
Verificou-se tambm que as aes estratgicas e as inovaes em processos
implementadas se alinharam para atender a duas finalidades principais: possibilitar aos
produtos alcanar novos mercados (novos segmentos de clientes) e oferecer um produto
novo ou significativamente aprimorado ao seu presente mercado (base atual de clientes).
Isso se explica a partir do estabelecimento, pela empresa, de um novo processo de
desenvolvimento utilizando tecnologia JAVA, e a adoo de disciplinas de monitoramento de
servios em processos de desenvolvimento e manuteno de sistemas, que geraram
ambientes de desenvolvimento e de produo mais organizados e controlados. Tais
iniciativas viabilizaram maior produtividade no desenvolvimento de produtos e implantaes
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mais controladas e com menor quantidade de falhas. Estes novos ambientes viabilizaram as
inovaes em produtos, tais como o CNIS, j citado anteriormente que, significativamente
aprimorado, foi utilizado por sua base atual de clientes. Ao mesmo tempo, o CNIS foi
utilizado como base para alcanar novos mercados como, por exemplo, o Ministrio do
Trabalho e Emprego, que contratou a empresa para construir o Portal MTE Mais Emprego.
Este portal utiliza o CNIS como base cadastral para oferecer diversos servios sociedade
brasileira.
Os resultados da pesquisa sugerem, portanto, que as inovaes implantadas pela
empresa apoiaram de fato suas aes estratgicas de competio e crescimento, objetivo
final da investigao deste estudo. Em outras palavras, as finalidades de aes estratgicas
correlacionaram-se de forma positiva com as finalidades, tanto de inovaes em produto
quanto de inovaes em processos. Entretanto, a relao foi mais forte entre estratgias e
inovaes em processos. Tais resultados colaboram, em certa medida, para enfatizar a
importncia de conduo de anlises de viabilidade de ideias para inovaes que
comprovem o alinhamento entre as inovaes decorrentes dessas ideias e as estratgias
organizacionais.
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