ABNER JOS MARTNEZ GARCA

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DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO
Existe una gran diferencia entre estas dos palabras y bsicamente depende de los objetivos
en comn entre los individuos involucrados, as como la voluntad de integrarse.
El equipo se refiere a un grupo de personas que trabaja en comn para lograr un objetivo,
mientras que un grupo, puede ser un conjunto de personas, pero sin un trabajo ni objetivo
en comn. Tambin se puede definir como el conjunto de personas que aportan sus
conocimientos para lograr un mismo objetivo basndose en la ayuda equitativa de quienes
lo forman.
Un grupo es fcil de formar. Slo basta unir a varias personas y tenemos un grupo, en cambio
un equipo necesita una experiencia o unos conocimientos los unos de los otros. Formar un
grupo requiere menos tiempo que formar un equipo. Esto se debe a que en un grupo las
personas no toman un papel activo, en cambio en un equipo s. Si falta una persona en un
grupo es posible que no se note su ausencia, en cambio, si falta una persona en un equipo,
seguro que se nota.
En un grupo de trabajo encontramos personas que tienen una formacin similar y que
laboran de forma individual para alcanzar sus logros. Por ejemplo, en un departamento de
contabilidad encontraremos contables, con formacin similar, encargados de llevar este
aspecto de la empresa. En cambio, en el equipo la formacin de sus miembros suele ser
diferente porque se busca que cada integrante complemente al otro. As, en un equipo de
trabajo de una agencia de marketing online podemos encontrar a un comunity manager, un
especialista en SEO, un diseador online, etc. Cada uno de ellos con funciones que aportan
valor al equipo para alcanzar un fin comn.
Un equipo y grupo podran ser considerados de alguna manera sinnimos, sin embargo, en
cuanto a la relacin laboral conllevan objetivos y un desarrollo para realizarlos muy
diferentes
Se muestra una tabla con algunas caractersticas de los trminos en cuestin.
GRUPO
Un solo lder; no hay cohesin.
Individualismo; no se depende del trabajo
del otro.
Resultados en base en cada uno.
Enfoque a las tareas individuales.
La formacin es similar y realizan casi lo
mismo.

EQUIPO
Liderazgo equitativo; cohesin necesaria.
Colectividad; se depende del trabajo
realizado por el otro.
Resultados en conjunto.
Enfoque a las tareas y a las emociones de
los dems.
Cada uno domina un rea en especfico.

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Un buen ejemplo que marca la diferencia entre ambos trminos, en un equipo de ftbol se
promueven las buenas relaciones destacando las cualidades de cada uno, como el portero
no hace las mismas acciones que el delantero. A diferencia de un grupo de amigos que hay
un individualismo y no se depende del otro, sin embargo, comparten alguna singularidad en
comn que los hace reunirse.

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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LOS PROYECTOS
En las empresas existen tres tipos de estructuras organizacionales:
1. Orientada a proyectos
2. Funcional
3. Matricial
En las organizaciones orientadas a proyectos, los miembros del equipo suelen estar
trabajando en el mismo lugar fsico con directores de proyecto con gran independencia y
autoridad. Este tipo de estructuras se observa en empresas que obtienen sus ingresos
principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes empresas de consultora suelen adoptar
este tipo de estructura.

La organizacin ms simple que se necesite para realizar el trabajo es la mejor. Lo que hace
que una organizacin sea buena es que crea un mnimo de problemas. Entre ms sencilla
sea la estructura, existen menores posibilidades de que se desempee mal (Peter Druker).
La persona que crea una organizacin debe, desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre
las actividades importantes requeridas para producir resultados claves.
El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad de elementos
constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin pues
puede aplicarse a cosas diferentes entre s. Importante tener en cuenta que para que haya
estructura es necesario que existan entre las partes otras interrelaciones, adems de la
simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de
su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando los elementos se renen en una
totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de
esas caractersticas de la totalidad.

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Existen dos categoras principales de factores que afectan la estructura: El contexto donde
operan las organizaciones y el diseo.
El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamao de la organizacin, la tecnologa,
la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional.
El diseo: Con diseo se significa las selecciones efectuadas en una organizacin acerca de
cmo se va a estructurar la misma. Los enfoques principales aqu son la seleccin estratgica
y los modelos institucionales de estructura.
Si se analiza el concepto de organizacin desde el punto de vista del estructuralismo, stas
constituyen la institucin dominante en nuestra sociedad: Las organizaciones hoy por hoy se
ocupan de todos los aspectos de la vida moderna comprometiendo la atencin, el tiempo y
la energa de numerosas personas. Cada organizacin est restringida por sus recursos, ya
sean estos de ndole econmica, personal o fsicos; de ah surge el problema de determinar
la mejor distribucin de recursos, especialmente aquellos que hoy por hoy son los ms
escasos: el personal de buen desempeo y el capital.
As pues, se puede definir una organizacin como una unidad social dentro de la cual las
personas alcanzan relaciones estables entre s, orientadas a facilitar el logro de un conjunto
de objetivos o metas (Stinchcombe Artur L. Organizaciones y estructura social).
Segn Sapag, para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los
esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera ms adecuada a dichos
objetivos. La instrumentalizacin de esto se logra a travs del componente administrativo de
la organizacin, el cual debe integrar tres variables bsicas para su gestin: las unidades
organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros, y los planes de trabajo. Sin
embargo, el comportamiento de la organizacin est basado en dos elementos que se
retroalimentan: la estructura y la cultura, conceptos inseparables para el gerente de
proyectos ya que es imposible analizar y tomar decisiones sobre la una sin dejar de ver la
otra.
El gerente de proyectos debe tener en cuenta que cuando una organizacin es formada, la
cultura deriva de la de sus fundadores, de su estrategia, de su estructura original, de las
primeras personas que trabajarn para el proyecto, de las polticas que irn generndose y,
principalmente, de sus valores, pues stos son el punto final donde todos coinciden.
Puede concluirse que el logro de los objetivos de una institucin o proyecto depende en gran
medida del tipo de cultura organizacional que se tenga, del compromiso con que los actores
institucionales tengan hacia su empresa; en fin, la cultura es lo que determina en gran parte
el xito o fracaso de una organizacin.

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La estructura ser, por lo tanto, el modelo que las personas propias de una organizacin,
crean para poder conducirla a travs de una excelente comunicacin en todos los sentidos y
con todos los contenidos: estructura es influencia, es informacin y tambin es control.
Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del proyecto
debern programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio del
proyecto debe prever. En otras palabras, la estrategia a seguir debe buscar una estructura
ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso que exige un plan de accin.
La estructura sigue a la estrategia.
La estructura organizacional que se disee para asumir estas tareas tendr no solo relevancia
en trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino tambin por sus
repercusiones econmicas en las inversiones iniciales y en los costos de operacin del
proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluacin tengan como base
proyecciones realistas, debern cuantificarse todos los elementos de costos que origine una
estructura organizativa dada. La estructura de una compaa puede entonces dividirse en
estructura formal u organizacional e informal o cultura organizacional.
La estructura formal comprende:
1.
2.
3.
4.
5.

La organizacin propiamente dicha, o sea, el organigrama.

La definicin de funciones y tareas para el logro de objetivos.
La administracin y direccin del personal.
El sistema de incentivos y remuneraciones para generar deseo y motivacin.
El sistema de informacin y de decisin que precisar mucho mejor las realizaciones
o acciones.

La estructura informal comprende:

1. Las relaciones de poder.
2. Las expectativas mutuas de los miembros de la organizacin.
3. La interaccin de sus comportamientos.

Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los puestos
de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del trabajo,
departamentalizacin, esferas de control y delegacin.

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EQUIPO DE TRABAJO DEL PROYECTO
Los nuevos mtodos de gestin de proyectos hacen cada vez ms hincapi en la necesidad
de crear equipos de trabajo compuestos por personas con conocimientos y habilidades
complementarias, que trabajen de manera conjunta y organizada para alcanzar un fin
comn, como puede ser la realizacin de una tarea o alcanzar los objetivos del proyecto.
Pertenecer a un equipo de trabajo conlleva trabajar en equipo, es decir, trabajar de manera
conjunta, compartiendo los mismos mtodos, estrategias, procedimientos y tcnicas.
Trabajar en equipo no es una tarea fcil, pues muchas veces conlleva renunciar a los mtodos
y convicciones propios para aceptar los de los dems. Sin embargo, este proceso es mucho
ms enriquecedor tanto para las personas que conforman el equipo, como para el proyecto.
Cada miembro del equipo, por norma general, suele encargarse de unas tareas y funciones
concretas, para facilitar el seguimiento y control de los procesos y mejorar la efectividad.
Estas tareas le sern asignadas en funcin a sus conocimientos y habilidades concretas. Por
otro lado, para constituir equipos de trabajo slidos y eficientes, es necesario que se cumplan
una serie de requisitos o condiciones, de lo contrario, el equipo no obtendr los resultados
deseados:
Cohesin e identidad comn. Una de las bases para crear un equipo es que las personas
quieran pertenecer a ese equipo y se identifiquen con l. Para ello, deben poseer una
identidad comn, unos valores propios que les constituya como equipo.
Interaccin y comunicacin. Los miembros de cada equipo, adems de interaccionar entre
ellos, deben establecer un canal de comunicacin eficaz, que facilite el acceso a la
informacin y la toma de decisiones.
Visin comn, que facilite el trabajo en equipo. Cuando los miembros de un equipo
comparten no slo objetivos, tambin los modos de proceder, creen y utilizan los mismos
mtodos, tcnicas y herramientas, ser ms fcil constituirse como equipo de trabajo y
trabajar de manera conjunta.
Ambiente armnico. Es otra de las claves para que los resultados de los equipos de trabajo
sean positivos. Trabajar en un ambiente clido, donde todos los miembros se respeten y
exista libertad para expresar las ideas y opiniones personales, incrementar la calidad del
proyecto.
Establecimiento de roles. Para que un equipo de trabajo funcione de manera eficaz, cada
miembro del equipo debe asumir un rol propio. Estos roles no se asignan de manera
consciente. Van configurndose en funcin de la personalidad de cada miembro.

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PRINCIPALES ROLES EN UN EQUIPO DE TRABAJO
Existen una gran variedad de roles dentro de un equipo, en realidad, tantos como personas
formen parte de l. Segn el rol asumido, el papel que ejercer esa persona dentro del
equipo y las funciones que desempear podrn variar. Los principales roles que se pueden
diferenciar dentro de un equipo de trabajo son:
Coordinador. Es uno de los que ms peso tiene dentro del grupo. Las funciones que
desempea este miembro son las de organizar y distribuir las tareas, principalmente, pero
su papel va mucho ms all. ste debe facilitar la comunicacin y el intercambio de
informacin entre los miembros del equipo.
Creador. Es una persona viva, inteligente y creativa. Su funcin principal es proponer ideas y
buscar soluciones ante los conflictos surgidos.
Investigador. Este tipo de personas se caracterizan porque poseen conocimientos valiosos
para todo el equipo y por su habilidad para la bsqueda de informacin.
Realizador. Es el encargado de convertir las ideas y decisiones en actividades concretas que
se puedan llevar a cabo. Suele ser muy eficiente en su trabajo, aunque algo ortodoxo.
Impulsor. La caracterstica que diferencia a esta persona del resto de sus compaeros es su
actitud positiva y luchadora, y su capacidad para contagiar y animar a los dems. Es una
persona con iniciativa, que no se rinde ante los obstculos.
Comunicador o cohesionado. Su carcter conciliador hace que sea el mediador entre todos
los miembros del equipo, evitando los enfrentamientos.
Evaluador. Su capacidad de anlisis hace que estudie todas las opciones y valore los pros y
los contras de cada decisin tomada. Adems, proporciona a sus compaeros la informacin
e instrumentos necesarios para que se decanten por la opcin ms idnea.
Rematador. Detallista y meticuloso, este miembro se preocupa porque todo est bien hecho
y a tiempo.

PLANIFICACIN Y CONTROL DEL ANTEPROYECTO.

Planificar significa estudiar anticipadamente los objetivos y acciones a desarrollar, y
sustentar los actos en mtodos, plan o lgica estableciendo los objetivos del proyecto y
definiendo los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

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PROPSITOS PRINCIPALES
La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el
afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una
accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en
elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin consiste en
coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la
planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la
organizacin, la direccin y el control, siendo un proceso continuo que refleja los cambios
del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.
FASES DE LA PLANIFICACIN
En la planificacin se encuentran dos grandes fases en la que esta cobra el mximo
protagonismo. La primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un
proyecto, ya sea interno o externo a la organizacin. Hay que hacer los correspondientes
estudios tcnicos, de mercado, financieros, de rentabilidad, as como una estimacin de los
recursos necesarios y los costes generados. Todo ello constituye el elemento fundamental
en el que se apoya el cliente para decidir sobre la realizacin o no del proyecto. La segunda
fase importante de planificacin tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar el proyecto. Uno
de los errores ms importantes y graves en gestin de proyectos es querer arrancar con
excesiva premura la obra, sin haber prestado la atencin debida a una serie de tareas previas
de preparacin, organizacin y planificacin que son imprescindibles para garantizar la
calidad de la gestin y el xito posterior. Donde planificar es armonizar entre los objetivos
propuestos y los recursos con que cuenta el proyecto a emprender.
ETAPAS DE UN PROYECTO
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres
grandes etapas:
Fase de planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las
restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una planificacin detallada da
consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.
Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin
propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante
todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en
juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin.
Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente
bien conocida por los tcnicos en la materia.

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Fase de entrega o puesta en marcha. Todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo
predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del
sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las
especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo
por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar
en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.
A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse en
las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un
conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto:
Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para
su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa
destinada a la preparacin del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena
marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada.
Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de
lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye tambin el
liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados para que hagan
su trabajo de forma efectiva y a tiempo.