IPMA

ICB
Lnea Base de Competencias de la IPMA
El ojo de la competencia
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION - IPMA
Germn Arboleda Vlez

Traductor - Compilador

ICB Lnea Base de Competencias de la IPMA
El ojo de la competencia
Germn Arboleda Vlez

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Ttulo del original en ingls:
ICB
IPMA Competence Baseline
Version 3
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Primera edicin: diciembre de 2015
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AC Editores

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Luis Hernando Becerra Miranda
luisher40503@hotmail.com
Impreso por:

Carvajal Soluciones de Comunicacin S.A.S.

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Impreso en Colombia
Printed in Colombia
CONTENIDO
1 Introduccin 9

Proyectos 9
Gerencia de proyectos profesional 10
Trminos bsicos 10
Beneficios de la certificacin 10

Prinicipios fundamentales de la Lnea Base de Competencias de la IPMA (ICB)
11

Sistema universal de certificacin de cuatro niveles de la IPMA
11
Requerimientos 12
Educacin y entrenamiento 13
Evaluacin 13
Cooperacin mundial 14
Literatura profesional en gerencia de proyectos 14
2 International Project Management Association - IPMA
15
Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos 15
Competencias tcnicas 16
Competencias de comportamiento 17
Competencias contextuales 17
3 Conceptos Clave 19

Competencia 19
Elementos de competencia 19
Lnea base de competencias 20
Niveles de competencia 21

Criterios de taxonoma 21
Evauacin de competencias 21
Proyecto, programa o portafolio 22
Proyecto 22
Programa 22
Portafolio 22

Oficina de gerencia de proyectos (PMO, en ingls)
25
Oficina de proyectos o programa 25
xito del proyecto 25
4 Certificacin
27

Sistema universal de certificacin de la IPMA
27
Proceso de certificacin 30
Visin general 30

Forma de aplicacin, hoja de vida, referencias
33
Lista de proyectos, programas y portafolios 33
Autoevaluacin 33

Aceptacin para atender el proceso de certificacin
33
Examen escrito 33
Taller 34

Evaluacin de 3600 34
Informe 34
Entrevista 35
Desicin de certificacin 36
Pasos del proceso de re-certificacin 36
Esquema general de certificacin 37
Organizacin de la certificacin 45
5 Descripcin de los elementos de competencia
49
Elementos de competencias tcnicas 49
Germn Arboleda Vlez, Traductor Compilador
1.01 xito de la gerencia de proyectos 51

1.02 Partes interesadas 53
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto 55
1.04 Riesgos y oportunidades 57
1.05 Calidad 59
1.06 Organizacin del proyecto 61
1.07 Trabajo en equipo 63
1.08 Solucin de problemas 65
1.09 Estructuras del proyecto 66
1.10 Alcance y entregables 68
1.11 Tiempo y fases del proyecto 70
1.12 Recursos 72
1.13 Costos y financiamiento 73
1.14 Adquisiciones y contratos 75
1.15 Cambios 77
1.16 Control y reportes 78
1.17 Informacin y documentacin 79
1.18 Comunicaciones 81
1.19 Arranque o puesta en marcha 82
1.20 Cierre 84
Elementos de competencias de comportamiento 87
2.01 Liderazgo 89
2.02 Compromiso y motivacin 92
2.03 Autocontrol 94
2.04 Confianza en s mismo 96
2.05 Relajacin 98
2.06 Actitud abierta 100
2.07 Creatividad 102
2.08 Orientacin a resultados 104
2.09 Eficiencia 106
2.10 Consulta 108
2.11 Negociacin 110
2.12 Conflicto y crisis 112
2.13 Fiabilidad 115
2.14 Apreciacin de valores 117
2.15 tica 119
Elementos de competencias contextuales 121
3.01 Orientacin a proyectos 123
3.02 Orientacin a programas 124
3.03 Orientacin a portafolios o carteras 125

3.04 Implementacin de proyectos, programas y portafolios
128
3.05 Organizacin permanente 130
3.06 Negocios 132
3.07 Sistemas, productos y tecnologa 135
3.08 Gestin de personal 138

3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente
140
3.10 Finanzas 142
3.11 Aspectos legales 144
6 Referencias
147
7 IPMA en el mundo
151
ndice analtico 156
Captulo 1
INTRODUCCIN
La Lnea Base de Competencias de la IPMA, IPMA Competence Baseline, ICB, en ingls, no es ni

un libro de texto, ni un libro de cocina. Es un libro que permite el acceso a los elementos de competencias tcnicas, de comportamiento y contextuales de la gerencia de proyectos.
La ICB no busca que las personas dejen de pensar en forma independiente o no tengan sus propias
opiniones; los ejemplos se presentan para ayudar y no para limitar.
En esta introduccin se proporciona una visin general de las razones por las cuales se estableci un
sistema de certificacin para evaluar la competencia en gerencia de proyectos y se describen los trminos, requisitos y conceptos del sistema de certificacin de la Asociacin Internacional de Gerencia
de Proyectos, IPMA, en ingls.
Desde cuando la IPMA comenz con el desarrollo y la implementacin de su sistema internacional de
certificacin, el objetivo principal es certificar las personas de gerencia de proyectos con una certificacin de cuatro niveles (C-4-N), universalmente aceptada, que tambin se puede emplear en un sistema
de desarrollo de la carrera de las personas de gerencia de proyectos.
Las principales partes interesadas son:

Personal de gerencia de proyectos:
interesado en un sistema de certificacin con aceptacin
universal
Gerencia de organizaciones:
interesadas en entregar y recibir buenos servicios de
gerencia de proyectos
Examinadores de la certificacin:
interesados en un contenido y un proceso de certificacin
que con claridad se pueda entender
Universidades, escuelas, entrenadores:
interesados en proporcionar una buenas bases para una

cualificacin aceptada
La ICB la deben utilizar, en sumo grado, las personas y los examinadores involucrados en una
evaluacin. Sin embargo, tambin se puede utilizar como una gua para la preparacin de material de
entrenamiento, para las propuestas de investigacin y como un documento de referencia general para
las personas que buscan informacin sobre gerencia de proyectos aplicada.
Proyectos
A lo largo de todo el mundo, el nmero de proyectos, programas y portafolios crece a una velocidad
exponencial. En los ltimos 30 aos la gerencia de proyectos se ha convertido en una disciplina con
un marcado desarrollo y con una visibilidad en aumento.
Son muchos los proyectos, y de diferentes tipos, que se gestionan en forma profesional. En el pasado eran los proyectos de construccin y defensa los que dominaban el panorama. Todava ellos son
importantes, pero son minora; hoy, en los diferentes campos de la economa, se tienen proyectos de
tecnologa de la informacin y la comunicacin, TIC, de desarrollo organizacional, de desarrollo de
productos, de cambios de mercado, de desarrollo de la produccin, de investigacin, de eventos, proyectos polticos, proyectos de legislacin, proyectos educativos y proyectos sociales.
Hoy es rara la pregunta: Es necesaria la gerencia de proyectos?
Las preguntas son:

Cules son los entregables, los mtodos y las herramientas de una gerencia de proyectos
profesional?
Qu constituye calidad en gerencia de proyectos?
Qu tan competente debe ser el personal de un proyecto para determinado proyecto, fase y rea
de responsabilidad?
Qu tan bueno es el gerente del proyecto, para un proyecto en particular?
Gerencia de proyectos profesional
Para que sea profesional, la disciplina de gerencia de proyectos debe tener estndares y directrices
rigurosos que definan el trabajo del personal de gerencia de proyectos. Estos requisitos se definen
mediante la recopilacin, procesamiento y estandarizacin de la competencia aceptada y aplicada en
la gestin de proyectos.
La calidad del proyecto es el cumplimiento de los requisitos acordados para el proyecto. La calidad
de la gestin del proyecto es el cumplimiento de los requisitos acordados para la gestin del proyecto.
La situacin ptima para una organizacin de un proyecto es que todas las personas, los equipos del
proyecto y los proveedores de recursos involucrados en la gestin del proyecto sean competentes para
llevar adelante su trabajo y para asumir responsabilidades individuales.
La Lnea Base de Competencias de la IPMA contiene trminos bsicos, tareas, prcticas, habilidades,
procesos de gestin, mtodos, tcnicas y herramientas que se utilizan en la buena teora y prctica de
la gerencia de proyectos, lo mismo que conocimiento y experiencia de especialista donde sea apropiado sobre innovacin y prcticas avanzadas utilizadas en situaciones ms especficas.
Trminos bsicos
Los trminos bsicos para la certificacin en gerencia de proyectos, que se derivan del estndar ISO/IEC
17024, Requisitos generales para cuerpos que operan certificacin de personas, son los siguientes:
La competencia es la habilidad demostrada para aplicar conocimiento y/o destrezas y, donde sea
pertinente, los atributos personales demostrados.
Un esquema de certificacin contiene los requisitos especficos referidos a categoras particulares
de personas, a las cuales aplica los mismos estndares y reglas y los mismos procedimientos.
El proceso de certificacin abarca todas las actividades mediante las cuales un cuerpo de certificacin establece que una persona cumple requisitos especficos de competencia.
La evaluacin es el mecanismo que determina la competencia de un candidato, mediante uno o
ms medios, tales como escrito, verbal, prctica y observacin.
Una calificacin demuestra los atributos, la educacin, el entrenamiento personales y/o la experiencia laboral del individuo.
La evaluacin no mide o predice el futuro. Evala el conocimiento y la experiencia, pasados y presentes, del candidato, sobre la base de la evidencia presentada por el candidato y verificada por los
examinadores. Esta evaluacin es un buen indicador de que los proyectos futuros se gestionarn con
xito. Adems, es una buena base para el desarrollo personal planificado.
Beneficios de la certificacin
La inscripcin en los programas de certificacin es un incentivo para los gerentes de proyectos, programas y portafolios, y para los miembros de los equipos de proyectos, para:
Expandir y mejorar su conocimiento y experiencia
Continuar su educacin y entrenamiento
Mejorar la calidad de la gerencia de proyectos
Por ltimo, pero no la menos importante, lograr los objetivos del proyecto de una manera ms efectiva
10 ICB Lnea Base de Competencias de la IPMA
Los beneficios de los programas de certificacin son:

Para el personal del proyecto: obtener un certificado, internacionalmente aceptado, que reconoce
su competencia en gerencia de proyectos.
Para los proveedores de servicios de gerencia de proyectos: demostrar las competencias de su
personal profesional.
Para los clientes: incrementar la certeza de que recibir el estado del arte en los servicios del
gerente de proyectos.
Principios fundamentales de la Lnea Base de Competencias de la IPMA (ICB)

La IPMA desarroll el ICB a partir de las Lneas Base de Competencias Nacionales y las mejor en
un proceso de mejoramiento continuo. Un beneficio clave para los clientes es que las bases de las
competencias de los candidatos no son especficas para compaas, organizaciones, disciplinas, sectores de la economa o pases especficos.
La cultura de compaa, organizaciones, disciplinas, sectores de la economa y pases se consideran
en las entrevistas y en la evaluacin de reportes, lo mismo que en la escogencia de un examinador
del sector pertinente (el segundo examinador es de otro sector). Los aspectos culturales de un pas se
pueden incluir en la Lnea Base de Competencias Nacionales (NCB, en ingls).
El idioma oficial de la ICB es el ingls. Para su certificacin, un miembro de la asociacin puede
decidir el uso directo de la ICB. El miembro de la asociacin tambin puede tomar la decisin de
desarrollar una Lnea Base de Competencias Nacionales (NCB, en ingls) derivada de la ICB.
La validacin, durante la fase de implementacin de la NCB del miembro de la Asociacin, est bajo
la responsabilidad formal de la IPMA.
La ICB se enfoca en la descripcin de competencias, e incluye una descripcin del sistema universal
de certificacin de la IPMA, la cual proporciona al lector una visin de cmo se aplica la ICB en el
proceso de certificacin. Las regulaciones y las lneas base de la IPMA y las regulaciones y lneas
base de los cuerpos de certificacin se desarrollarn despus de la publicacin de la ICB, la cual, por
si misma tendr ms desarrollo. Sern de aplicacin con carcter obligatorio, en el momento del proceso de certificacin respectivo, las regulaciones y lneas base de la IPMA y de los cuerpos de certificaciones de las Asociaciones Miembro.
El ojo de la competencia es un smbolo apropiado para la ICB, pues se refiere al ser humano, que es la
parte ms importante en cualquier evaluacin de competencia en gerencia de proyectos.
La ICB define cuarenta y seis elementos de competencia, complementados con la relacin clave entre
ellos, y los describe mediante agrupacin en tres rangos:
Competencias tcnicas, competencias de comportamiento y competencias contextuales.
Cada elemento de competencia tiene un ttulo, una descripcin del contenido, una lista de los posibles
pasos de procesos y criterios de experiencia que se requieren por nivel de certificacin.
Para una lectura ms completa, al final de cada elemento se presenta una lista con las palabras clave y
con las relaciones clave con otro elemento.
La ICB no recomienda y no incluye metodologas, mtodos y herramientas especficos; en cambio,
describe las reas temticas, los mtodos para determinar tareas y algunos ejemplos de mtodos,
cuando sirven para ilustrar bien lo anterior. Los mtodos y las herramientas los pueden definir las
organizaciones. El gerente del proyecto debe seleccionar los mtodos y herramientas apropiados para
una situacin particular del proyecto.
Sistema universal de ceretificacin de cuatro niveles de la IPMA
El certificado que se otorga a las personas se basa en la evaluacin de sus competencias en actividades tpicas de la gerencia de proyectos que adelantan en su trabajo diario.
11
En el sistema de certificacin de la IPMA se especifican las siguientes cuatro categoras de personas,

a las cuales aplican los mismos estndares particulares:
Gerente de Portafolios o de Programas (Nivel A de la IPMA): significa que la persona, con
los correspondientes recursos, metodologas y herramientas, es capaz de conducir un portafolio o
programa, que es la materia de la certificacin, ms que la gestin de un solo proyecto.
Gerente Snior de Proyectos (Nivel B de la IPMA): significa que la persona est en capacidad
de gestionar un proyecto complejo, cuyas caractersticas se definen ms adelante. En esta situacin, lo normal son los sub-proyectos, lo que convierte al gerente snior de proyectos en un lder
de gerentes de sub-proyectos, ms que en un lder directo del equipo del proyecto.
Gerente de Proyectos (Nivel C de la IPMA): significa que la persona est en capacidad de
liderar un proyecto con complejidad limitada, porque ha demostrado el nivel correspondiente de
experiencia, en adicin a su habilidad para aplicar conocimientos de gerencia de proyectos.
Asociado de Gerencia de Proyectos (Nivel D de la IPMA): significa que la persona, cuando
participa en un proyecto, est en capacidad de aplicar conocimientos de gerencia de proyectos,
en situaciones donde no es suficiente cualquier capacidad o conocimiento comn para poderse
desempear a un nivel satisfactorio de competencia.
Un proyecto complejo cumple con los siguientes criterios:
Dentro de las estructuras de un proyecto complejo y en relacin con su contexto en la
organizacin se deben tener en cuenta muchos sub-sistemas, sub-proyectos y elementos
interrelacionados.
Se tienen varias organizaciones involucradas en el proyecto y diferentes unidades en la misma
organizacin se pueden beneficiar del proyecto completo o deben suministrarle recursos.
En un proyecto complejo trabajan varias disciplinas diferentes.
La gestin de un proyecto complejo comprende varias fases diferentes que, algunas veces, se
traslapan.
En la gestin de un proyecto complejo se aplican muchos de los mtodos, tcnicas y herramientas disponibles para la gerencia de proyectos. En la prctica significa que se debe aplicar ms del
60% de los elementos de competencia.
La gestin de proyectos es el objetivo primario del esquema de certificacin. Los niveles no estn restringidos a un pensamiento jerrquico. Un especialista en gerencia de proyectos con nivel D, aparte de
su conocimiento general de gerencia de proyectos, puede ser un experto altamente calificado, experimentado y reconocido en un campo especializado. Por ejemplo, puede tener una calificacin adicional
en gestin del costo. En cada nivel, la gestin de proyectos implica llevar a cabo una serie de tareas y
toma de decisiones en un contexto local, regional, nacional e internacional.
Los niveles proporcionan un marco conveniente para el desarrollo de carreras profesionales y de modelos de madurez organizacional, as como para programas de desarrollo de personal, de individuos,
compaas u otras organizaciones.
Requerimientos
Para cada funcin y responsabilidad, la pregunta clave para la autoevaluacin y la evaluacin de un

tercero es: Qu competente es la persona y para cules tareas del trabajo?. Las bases para responder las preguntas son:
La descripcin de las tareas del trabajo de gerencia de proyectos (descripciones de los elementos
de competencia)
La descripcin de los grados requeridos de competencia para el nivel de la IPMA (Taxonoma
que se presenta ms adelante)
La descripcin de cmo asignar el valor del nivel de competencia en una escala de cero a diez
En la ICB se tienen tres rangos que contienen elementos de competencia relacionados con
Veinte elementos de competencias tcnicas
Quince elementos de competencias de comportamiento
Once elementos de competencias contextuales
Para cada elemento de competencia se califica el conocimiento y la experiencia, mediante el empleo
de una escala que va de 0 (no competencia) a 10 (mximo absoluto), as:
0: significa que el candidato no tiene conocimiento y/o experiencia
1 a 3: significa que el candidato tiene un nivel bajo de conocimiento y/o experiencia
4 a 6: significa que el candidato tiene un nivel medio de conocimiento y/o experiencia
7 a 9: significa que el candidato tiene un nivel alto de conocimiento y/o experiencia
10: significa que el candidato tiene conocimiento y/o experiencia excepcional
Tener conocimientos no significa reproducir hechos en forma correcta sino entender interrelaciones,
saber cmo aplicar la gerencia de proyectos en situaciones prcticas y saber interpretar los mtodos.
La evidencia de que un individuo tiene el nivel de conocimiento requerido la suministra la respuesta
de algunas preguntas.
El gerente de proyectos no adquiere mucha experiencia realizando el mismo tipo de proyecto por muchos aos. l debe aplicar el conocimiento en situaciones reales y diferentes (por ejemplo, proyectos
de diferentes tamaos, diferentes tipos de proyectos, diferentes organizaciones, ramas de la organizacin o culturas).
Educacin y entrenamiento
Se requiere una separacin completa entre certificacin, educacin y entrenamiento. La labor del examinador se limita a evaluar la competencia existente del candidato. En realidad, para tener xito en el
proceso de certificacin, los candidatos necesitan educacin y entrenamiento en gerencia de proyectos. Sin embargo, para la certificacin no se requiere un tipo especfico de educacin o entrenamiento.
Aunque no existe una relacin directa, la educacin y el entrenamiento institucional es muy probable
que deseen aumentar el chance de sus becarios, estudiantes o participantes en el curso de lograr cierto
certificado, por ejemplo:
El programa de gerencia de proyectos en una escuela profesional avanzada o un curso de entrenamiento aspira a preparar bien a sus estudiantes en el nivel D de certificacin de la IPMA.
Un programa de maestra en gerencia de proyectos o curso de posgrado quiere que sus candidatos
estn bien preparados para pasar el nivel C (o B) de certificacin de la IPMA.
En relacin con el segundo ejemplo, se debe anotar que la educacin y el entrenamiento no pueden
sustituir al individuo que tiene un nivel adecuado de experiencia que se necesita para pasar las certificaciones de los niveles C a A de la IPMA.
Evaluacin
La evaluacin la realizan dos examinadores, quienes son expertos experimentados, con certificacin
en gerencia de proyectos. Un examinador procede del sector de la economa al que se relaciona el
reporte del candidato, el otro de un sector diferente. El examinador debe tener una certificacin al
menos igual a la del candidato que certifica.
Adems de la evidencia que presenta por escrito, el candidato se debe presentar a una entrevista con
el examinador. La entrevista personal es la parte ms importante de la evaluacin.
La evaluacin se debe planear y estructurar de manera tal que asegure que los requisitos del esquema
permiten confirmar la competencia del candidato, toda vez que han sido verificados en forma objetiva
13
y sistemtica, con la produccin suficiente de evidencias documentadas.
Los componentes de la evaluacin son:
Requisitos de entrada: basados, principalmente, en cierto nmero de aos de experiencia (para

el respectivo nivel de la IPMA; se puede relacionar con el nivel educativo que tiene el candidato).
Esta evaluacin la lleva a cabo el mismo aspirante
Examen escrito: consta de varios tipos de preguntas (preguntas de seleccin mltiple, preguntas de texto directo, ensayos abiertos, tareas intelectuales) con referencia a la ICB, que se deben
responder en un periodo limitado de tiempo
Informe o reporte: que cubre los temas que describen la gestin de un proyecto, programa o
portafolio real (dependiendo del nivel de la IPMA) con relacin a la ICB, con un nmero apropiado de paginas
Taller (opcional): resolviendo problemas como parte de un equipo pequeo de un proyecto
ejemplo, con observacin de uno o varios examinadores, que permita revelar las acciones del
candidato en diferentes roles, especialmente el rol de gerente de (sub)proyectos
Entrevista: respuestas a preguntas especficas y representativas, preparadas con base en el reporte del candidato (se puede extender a una autoevaluacin, a preguntas de un examen escrito, a los
resultados del taller, a respuesta de los rbitros) con relacin a la ICB
Los examinadores no entrenan a los candidatos. Ellos califican los exmenes escritos; realizan los
talleres; hacen preguntas a los candidatos; evalan sus reportes, acciones y presentaciones; proponen
un resultado (pasa, falla) y entregan las razones principales para una razn negativa. El cuerpo de
certificacin toma la decisin final.
Cooperacin mundial
Por muchos aos los programas de calificacin y competencias han sido el principal tema de discusin de las asociaciones de gerencia de proyectos de todo el mundo.
La IPMA existe desde 1965. Su visin es generar y promover el profesionalismo en gerencia de proyectos. Tan importante empresa no es posible sin las asociaciones miembro de la IPMA, de las cuales
ya hay ms de 59 en todo el mundo.
La familia IPMA trabaja en conjunto en el desarrollo y mantenimiento de un estndar universal de
competencias de gerencia de proyectos. La mayora de las asociaciones miembro firmaron un acuerdo con la IPMA para la validacin de sus programas de calificacin y competencias y operan con un
programa de certificacin multinivel en gerencia de proyectos.
La IPMA intercambia puntos de vista y experiencia profesional con otras asociaciones de gerencia
de proyectos que han generado conocimientos, competencias y modelos de madurez de gerencia de
proyectos, para uso global, tal como ocurre en Estados Unidos, Australia y Japn.
Literatura profesional en gerencia de proyectos
La IPMA, en su sitio web (www.ipma.ch), publica referencias de literatura profesional para la certificacin. Cada cuerpo de certificacin publica una lista de literatura profesional, que es til para adquirir y mejorar el conocimiento en gerencia de proyectos.
La IPMA colabora con el International Journal of Poject Management.
Varias asociaciones miembro publican revistas regionales o nacionales sobre gerencia de proyectos.
Captulo 2
La asociacin comenz en 1965 como un grupo de discusin de gerentes internacionales de proyectos; en 1967 celebr su primer congreso en Viena, donde participaron miembros de 30 pases.
La IPMA surge como una red internacional de sociedades nacionales de gerencia de proyectos.
En la actualidad, la IPMA es un grupo de asociaciones, de ms de 59 pases del mundo, que busca
extender el trabajo de sus asociaciones nacionales desde el nivel nacional al nivel internacional.
Su primer body of knowledge, BOK, conocido como ICB (IPMA Competence Base Line), se prepar
a partir de las lneas base de conferencias adelantadas en la Gran Bretaa, Suiza, Francia y Alemania.
Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos
Cuando un gerente de proyectos evala una situacin especfica debe hacerlo con un ojo que procure
la integracin de todos los elementos de la gerencia de proyectos, denominado ojo de la competencia, el cual representa claridad y visin.
El `ojo de la competencia simboliza la manera de ser del hombre y muestra las competencias que
debe tener un gerente de proyectos y los miembros del equipo de gerencia de proyectos. Dichas competencias, que son 46, se renen en:
Competencias tcnicas
Competencias de comportamiento
Competencias contextuales
Figura 2.1 Ojo de la competencia
Las competencias tcnicas, con 20 elementos de competencia, considerados como elementos bsicos
para la gerencia de proyectos, trata el asunto de la gerencia del proyecto al que estn dedicados los
profesionales.
Las competencias de comportamiento, con 15 elementos de competencia, se refieren a las relaciones personales entre los individuos y los grupos orientados a proyectos, programas o portafolios
(carteras).
Las competencias contextuales, con 11 elementos, tratan sobre la interaccin del equipo de gerencia
15
del proyecto dentro del contexto del proyecto y con la organizacin permanente.
Competencia: este trmino tiene su origen en la palabra latina competentia, que significa: est
autorizado para juzgar, tiene derecho a hablar
Una competencia es un conjunto de conocimientos, actitudes personales,
habilidades y experiencia especfica que se requieren para tener
xito en el desempeo de una funcin.
Los 46 elementos de competencia son el corazn para describir una gerencia de proyectos competente.
Figura 2.2 Ojo de la competencia de la IPMA, con los elementos de cada uno de los tres mbitos
1. Competencias tcnicas
1.01 xito de la gerencia del proyecto

1.02 Partes interesadas
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto
1.04 Riesgos y oportunidades

1.05 Calidad
1.06 Organizacin del proyecto
1.07 Trabajo en equipo
1.08 Solucin de problemas
1.09 Estructuras del proyecto
1.10 Alcance y entregables
1.11 Tiempo y fases del proyecto
1.12 Recursos
1.13 Costos y financiamiento
1.14 Adquisiciones y contratos
1.15 Cambios
1.16 Control y reportes
1.17 Informacin y documentacin
1.18 Comunicaciones
1.19 Arranque o puesta en marcha
1.20 Cierre
2. Competencias de comportamiento
2.01 Liderazgo
2.02 Compromiso y motivacin
2.03 Autocontrol
2.04 Confianza en s mismo
2.05 Relajacin
2.06 Actitud abierta
2.07 Creatividad
2.08 Orientacin a resultados
2.09 Eficiencia
2.10 Consulta
2.11 Negociacin
2.12 Conflicto y crisis
2.13 Fiabilidad
2.14 Apreciacin de valores
2.15 tica
3. Competencias contextuales
3.01 Orientacin a proyectos

3.02 Orientacin a programas
3.03 Orientacin a portafolios o carteras
3.05 Organizacin permanente
3.06 Negocios
3.07 Sistemas, productos y tecnologa
3.08 Gestin de personal
3.10 Finanzas
3.11Aspectos legales
17
Captulo 3
CONCEPTOS CLAVE
El propsito de esta parte del libro es describir un nmero limitado de conceptos clave que se requieren para un buen entendimiento de la Lnea Base de Competencias de la IPMA (IMPA Competence
Baseline, ICB, en ingls).
Cada elemento de competencia, que se describe ms adelante, contiene una descripcin del elemento
de competencia en s mismo.
Competencia
Tal como se anot antes, este trmino tiene su origen en la palabra latina competentia, que significa:
est autorizado para juzgar, tiene derecho a hablar
Es conveniente volver a repetir:
Una competencia es un conjunto de conocimientos, actitudes personales,
habilidades y experiencia especfica que se requieren para tener
xito en el desempeo de una funcin.
Para ayudar a los candidatos en la medicin y el desarrollo por ellos mismos de sus competencias y
para ayudar a los examinadores en el juicio sobre una competencia de un candidato, las competencias
se desglosan en rangos de competencia.
Los rangos, en esencia, son dimensiones que en conjunto describen la funcin y son ms o menos
independientes. Cada rango contiene elementos de competencia que cubren los aspectos ms importantes de competencias en el rango en cuestin.
En esta versin de la ICB se describe la gerencia de proyectos competente en tres rangos diferentes:
Rango de competencias tcnicas- para describir los elementos de competencia fundamentales
de la gerencia de proyectos. Este rango cubre el contenido de la gerencia de proyectos y, algunas
veces, se mencionan como los elementos slidos o duros (competencias duras). La ICB contiene
20 elementos de competencias tcnicas.
Rango de competencias de comportamiento- para describir los elementos de competencias
personales de la gerencia de proyectos. Este rango cubre las actitudes y habilidades del gerente
de proyectos y, algunas veces, se mencionan como elementos blandos (competencias bandas).
La ICB contiene 15 elementos de competencias de comportamiento.
Rango de competencias contextuales- Para describir los elementos de competencias de gerencia
de proyectos relacionados con el contexto del proyecto. Este rango cubre las competencias del
gerente de proyectos en cuanto al manejo de las relaciones con la organizacin en la lnea de gestin y a la habilidad para actuar en una organizacin enfocada en el proyecto. La ICB contiene 11
elementos de competencias contextuales.
Estos tres rangos se representan en la Figura 2.2, ojo de la competencia de la IPMA, con los elementos de cada uno de los tres mbitos.
Elementos de competencia
Cada elemento de competencia, en cada grupo, se describe en trminos del conocimiento y la experiencia requeridos.
19
Despus de una descripcin general se establece el significado y la importancia del elemento de

competencia, desglosados en Posibles pasos del proceso, para ayudar al candidato y al examinador
en el entendimiento de cmo el elemento de competencia se puede aplicar en un proyecto, y Temas
referidos, para ayudar en lecturas adicionales y bsqueda en Internet. En Competencias claves en
el nivel se describen el conocimiento y la experiencia requeridos en cada nivel de la IPMA. En la
parte final hay una seccin de Relaciones principales, que es una lista de elementos de competencia
relacionados con el elemento en cuestin. Los elementos de competencias de comportamiento, para
el bien de la evaluacin, se apoyan con dos aspectos: Comportamientos apropiados y Comportamientos que necesitan mejora.
Pregunta:
No hay traslapo entre los elementos de competencia?
Respuesta:
S, siempre se tendr. Si se considera que los elementos de competencia cubren un rango,

entonces inevitablemente habr traslapos.
Pregunta:
Todos los elementos de competencia tienen el mismo peso?
Respuesta:
Se pretende que as sea, pero una situacin de proyecto o un tipo especfico de proyecto

puede hacer que algunos elementos de competencia se vuelvan categora crucial. Por

otra parte, para algunos elementos de competencia se tiene ms literatura o conocimiento

que para otros.
Pregunta:
Un elemento de competencia me puede proporcionar orientacin sobre cmo llevar a

cabo un proyecto?
Respuesta:
No, la ICB no es un un libro de cocina sobre cmo hacer proyectos. Sin embargo, la

descripcin de Posibles pasos del proceso le puede ayudar al candidato en la

aplicacin e implementacin de una competencia.
Todos los 46 elementos de competencia son el corazn de la descripcin de una gerencia de proyectos
competente.
Lnea base de competencias
La IPMA est construda sobre la prctica y la participacin de ms de 40 asociaciones nacionales

de gerencia de proyectos y respeta diferencias culturales nacionales. Esto significa que debe existir
espacio para aadir una seccin nacional por elemento de competencia, lo mismo que para agregar
elementos extra de competencia que reflejen cualquier diferencia cultural.
La IPMA tambin garantiza que los certificados IPMA emitidos en un pas son vlidos en todos los
otros. Esto exige unas bases firmes para la armonizacin de los sistemas de certificacin nacionales.
El personal de gerencia de proyectos debe estar en capacidad de gestionar con xito en otras organizaciones, en otros sectores de la economa y en otros pases.
Para hacer frente a este balance de intereses, las ICB se consideran como una parte obligatoria que
permite varios complementos.
Complemento
especfico de
Miembro de la
Asociacin
Lnea Base de Competencias de la

IPMA Versin 3
Complemento
especfico de la
Organizacin
Figura 3.1 ICB y complementos
Niveles de competencia
La IPMA define cuatro niveles de competencia:
En el Nivel A de la IPMA: el candidato debe: demostrar el uso exitoso de los elementos de competencia en la coordinacin de programas y/o portafolios; haber orientado gerentes de programas
y/o proyectos en su desarrollo y en la utilizacin de los elementos de competencia. Haber estado
involucrado en la implementacin de los elementos de competencia o de metodologas, tcnicas
o herramientas pertinentes en proyectos o programas; haber contribudo al desarrollo de la profesin de gerente de proyectos mediante la publicacin de artculos o presentando monografas
sobre su experiencia o mediante la delineacin de nuevos conceptos.
En el Nivel B de la IPMA: el candidato tiene que demostrar el empleo exitoso de los elementos de competencia en situaciones de proyectos complejos. El candidato, tambin, ha orientado
gerentes de subproyectosen sus aplicaciones e implementaciones de las competencias.
En el Nivel C de la IPMA: el candidato tiene que demostrar el empleo exitoso de los elementos
de competencia en situaciones de proyectos con complejidad limitada. El candidato puede que
necesite orientacin en el desarrollo adicional de los elementos de competencia.
En el Nivel D de la IPMA: solo se evala el conocimiento relacionado con los elementos de
competencia (mediante un examen escrito).
El proceso de certificacin y los criterios para la certificacin en cada nivel de la IPMA se describen
en el Captulo 4. El conocimiento especfico experiencia y los criterios de comportamiento por cada
elemento se describen en el Captulo 5.
Criterios de taxonoma
La taxonoma de la competencia se valora en una escala de cero a 10, para el conocimiento lo mismo
que para la experiencia. Cada elemento de competencia se califica como sigue:
0: significa que el candidato no tiene conocimiento y/o experiencia
1 a 3: significa que el candidato tiene un nivel bajo de conocimiento y/o experiencia
4 a 6: significa que el candidato tiene un nivel medio de conocimiento y/o experiencia
7 a 9: significa que el candidato tiene un nivel alto de conocimiento y/o experiencia
10: significa que el candidato tiene conocimiento y/o experiencia excepcional
El nivel de conocimiento o experiencia es diferente para cada nivel de certificacin de la IPMA.
El conocimiento y la experiencia del individuo se deben volver ms profundos (de conocer hechos a la
habilidad de evaluar y aplicar mtodos) y ms amplios (de uno a varios tipos diferentes de proyectos).
Evaluacin de competencias
La evaluacin de competencias de los 46 elementos de competencia, y algunos otros elementos de

competencia nacionales que se agreguen, exige un proceso diferenciado de certificacin. El conocimiento y la experiencia se pueden evaluar a partir de las hojas de vida individuales, el examen escrito,
la retroalimentacin de 360 o el taller, el informe del proyecto, las referencias y la entrevista en s
misma (ver Proceso de certificacin, en Captulo 4).
La retroalimentacin de 360 involucra tres personas ms que se encargan de calificar las competencias del candidato. El que tres personas, que conocen bien al candidato, desde diferentes puntos de
vista, consideran que el candidato, ms all de cualquier duda razonable, est en un cierto nivel, es
algo que puede ayudar a los examinadores.
La efectividad de la evaluacin se puede beneficiar con el denominado mtodo STAR. El examinador
le pide al candidato que describa la situacin, a partir del reporte del proyecto que prepar, estableciendo la tarea que el candidato realiz en esa situacin, qu actividades adelant en esa situacin y
que resultados logr. Esto proporciona una visin orientada en resultados, que se basa en lo que el
candidato hizo para superar una situacin desafiante.
21
Para asegurar la intercambiabilidad de certificaciones, se recomienda emplear tres examinadores extranjeros, lo mismo que el intercambio de materiales de exmen y experiencia entre las asociaciones
nacionales.
Proyecto, Programa o Portafolio
En el Captulo 5, en el rea contextual, tres elementos (3.01 Orientacin a proyectos, 3.02 Orientacin
a programas y 3.03 Orientacin a portafolios) mencionan las competencias necesarias del personal de
gerencia de proyectos para poder participar en una organizacin que recoge estas orientaciones como
parte de su modelo organizacional. El elemento de competencia 3.04 Implementacin de proyectos,
programas o portafolios describe las competencias requeridas para implementar cada una de las orientaciones.
Este captulo apunta a describir las definiciones de Proyecto, Programa o Portafolio, lo mismo que las
interrelaciones entre los tres conceptos.
Para distinguir un candidato del nivel A de la IPMA, del candidato del nivel B de la IPMA, es esencial para la IPMA garantizar que existe sustancia detrs de los trminos Proyecto, Programa o Portafolio. En el nivel A de la IPMA el candidato debe mostrar el empleo efectivo de los elementos de
competencia en la direccin de proyectos, en programas y/o portafolios, dentro del contexto de la
organizacin permanente y en relacion con la estrategia de la organizacin.
Un portafolio puede contener programas y, tambin, proyectos. En la ICB, portafolio significa un
portafolio de programas, un portafolio de proyectos o ambos. De la misma manera gerente de portafolio y otros trminos relacionados con portafolio se emplean para incluir programas, proyectos, o
ambos.
Proyecto
Un proyecto es una operacin con restricciones en tiempo y costo para lograr un conjunto definido
de entregables (el alcance para dar cumplimiento a los objetivos del proyecto) con los estndares de
calidad y requisitos establecidos.
Por lo general, la gerencia de proyectos involucra personal desde asociados en gerencia de proyectos
hasta gerentes snior de proyectos (niveles D a B de la IPMA).
Sin embargo, la decisin de una organizacin puede ser la de asignar un gerente de portafolios o programas (nivel A de la IPMA) al manejo de un proyecto o programa de mucha importancia.
Programa
Un programa se establece para lograr una meta estratgica.

Un programa es un conjunto de proyectos relacionados y de cambios organizacionales necesarios para
lograr una meta estratgica y obtener los beneficios previstos para el negocio.
Por lo general, la gerencia de programas involucra a gerentes snior de proyectos y a gerentes de portafolios o programas (nivel B o A de la IPMA).
Portafolio
Un portafolio es un conjunto de proyectos y/o programas no necesariamente relacionados, que se

manejan juntos en aras del control, la coordinacin y la optimizacin de un portafolio como un
todo.
Los asuntos importantes en el nivel de portafolio los reporta el gerente de portafolios al gerente
snior de la organizacin, junto con las opciones de solucin de tales asuntos. Esto les ayuda en la
toma de una decisin sobre lo que se debe hacer, apoyada en informacin objetiva.
Una organizacin puede tener varios portafolios a la vez. Por ejemplo, puede tener un portafolio a
nivel corporativo compuesto por varias unidades organizacionales y dirigido en forma directa por
el nivel ms alto de gestin. As mismo, cada una de esas unidades organizacionales puede tener
sus propios portafolios que estn bajo el control de la gerencia de la unidad.
El gerente de portafolios es una funcin permanente en la organizacin administrativa. Los proyec-
tos y/o programas del portafolio se mantienen por un tiempo limitado, mientras que el portafolio se
mantiene por s mismo.
Por lo general, esta funcin se asigna a un gerente de portafolios o programas (nivel A de la IPMA)
que combina conocimientos y experiencia en proyectos con el alineamiento del portafolio a la estrategia de la organizacin. El gerente de portafolios debe ser altamente competente en gerencia de
proyectos.
Los principales asuntos y diferencias, desde el punto de vista gerencial, se presentan en el Cuadro 3.1.
Cuadro 3.1
Proyecto, programa, portafolio Principales asuntos y diferencias
Proyecto
Programa
La meta de un
es producir
entregables.
es lograr un cambio
estratgico.
Visin y
estrategia
estn relacionadas
a travs del caso de
negocio de un
proyecto.
estn ampliamente
excluidos de un
proyecto.
son realizadas por un

programa.
Beneficios del
negocio
con frecuencia
Cambios
organizacionales estn por fuera del
proyecto.
Tiempo, costos
estn definidos en
el caso de negocios
y se pueden
gestionar en un
proyecto.
estn ampliamente
incluidos en un
programa.
por lo general estn
incluidos en un
programa.
dentro de la estrategia se
definen en forma global;
en los programas se
desglosan en los
proyectos individuales
Portafolio o
cartera
Es coordinar,
optimizar y
alinear con la
estrategia.
estn alineadas
y monitoreadas
en el portafolio.
estn
ampliamente
excluidos del
portafolio.
estn excluidos
del portafolio
en el portafolio
se basan en
prioridades y
metas
estratgicas
Explicacin
La meta de un proyecto es producir los entregables definidos en el caso del negocio. Las consideraciones estratgicas, lo mismo que los beneficios para la organizacin, se transfieren al caso del
negocio. Por lo tanto, la estrategia en s misma no es un asunto para el gerente del proyecto. Si el
proyecto apoya a la estrategia del negocio, puede adquirir mayor prioridad, en relacin con otros
proyectos, lo que hace ms fcil las cosas para el gerente de proyectos, pero, de todas maneras, el
proyecto debe entregar lo acordado en el caso del negocio. No es responsabilidad del gerente de
proyectos alcanzar los beneficios del negocio por concepto del proyecto, los cuales corresponden y
los debe procurar la organizacin, una vez sea entregado el resultado del proyecto.
En la mayora de las organizaciones, el propietario del proyecto es el responsable de conseguir los
beneficios.
23
El proyecto, con frecuencia, no tiene que ver con el cambio de la organizacin; sin embargo, puede
incluir la educacin del personal para que cumpla con sus funciones en una forma diferente.
Si el proyecto tiene que ver con cambios organizacionales, el cambio a implementar, como resultado del proyecto, lo maneja el gerente de lnea y no el equipo de gerencia.
Cuando desde un principio se definan y especifican bien los entregables, y la organizacin no los
cambia mucho durante el desarrollo del proyecto, el entregable del proyecto se puede manejar dentro del marco de tiempo y costo requeridos.
Un programa de proyectos los pone juntos para lograr una meta estratgica que establece la
organizacin. Para lograr esto, pone en marcha un grupo de proyectos interrelacionados para que
produzcan los productos /resultados necesarios para la obtencin de la meta y define los cambios
organizacionales que se requieren para facilitar el cambio estratgico.
El programa define el proceso de gestin de los beneficios del negocio, al tiempo que hace seguimiento a los mismos.
Por lo general, el gerente de programas dirige los proyectos a travs de gerentes de proyectos,
facilita la interaccin con los gerentes de lnea para que se realice el cambio y es responsable de la
gestin de los beneficios y no del logro de los beneficios, algo que es responsabilidad de la gerencia
en lnea.
Como ejemplos de tales programas estn el desarrollo de todo un rango de productos relacionados,
una campaa nacional contra la drogadiccin, un nuevo sistema de transporte, una campaa para
combatir el ruido, o la estandarizacin de la informacin en un rea compleja del conocimiento.
Despus de un periodo de tiempo acordado se entrega el programa en su totalidad, con un resultado
que se ajusta a la estrategia, y se da por terminado.
La gestin de portafolios tiene que ver con la coordinacin de los proyectos y programas de una
organizacin, con miras a optimizar la produccin, balancear el perfil de riesgos del portafolio y
gestionar la alineacin de los proyectos con la estrategia de la organizacin y con sus entregas dentro de las restricciones presupuestales.
En este nivel se incrementa, en forma considerable, el nmero, la complejidad y el impacto de los
proyectos y se deben tener controles gerenciales.
El gerente de portafolios dispone de procesos, mecanismos y sistemas para exponer a la gerencia
snior cmo el portafolio logra las metas estratgicas de la organizacin. Tambin, presenta opciones para la revisiones y decisiones de la gerencia snior sobre la aceptacin de nuevos proyectos
en el portafolio, sobre cules proyectos deben continuar y cules se deben descartar para lograr un
balance de proyectos que se ajustan a la estrategia y cules se deben entregar dentro de los lmites
de recursos y presupuesto disponible siempre se tienen muchos proyectos en la lista de deseos
y algunos se tienen que descartar.
El gerente de portafolios tiene que ver con la optimizacin total del uso de los recursos.
En organizaciones maduras, el gerente de portafolios tambin facilita la evaluacin de los efectos
sobre el portafolio de cambios en la visin y la estrategia.
Un portafolio contiene muchos proyectos que se aceptan, priorizan, coordinan, supervisan y gestionan en forma colectiva.
El portafolio lo supervisa un individuo o un cuerpo (un director de portafolios o programas o una
junta directiva) con la autoridad y responsabilidad para autorizar el empleo de recursos y presupuestos para la entrega de esos proyectos.
Ejemplo de portafolios son: todas las demandas de grandes proyectos en una divisin, todos los
proyectos internos de TICs de una organizacin, todos los proyectos de una organizacin sin nimo
de lucro, todos los proyectos de construccin de una ciudad. Todos los proyectos en una organizacin de I&D se pueden gestionar con aplicacin de los mismos procesos.
Por supuesto, el mundo no es blanco y negro, hay muchas sombras grises y, en la prctica, existen
muchas opiniones diferentes sobre estas condiciones. Cada uno est en la capacidad de sealar
experiencias que no estn de acuerdo con esta matriz. Los niveles descritos (proyecto, programa y
portafolio) se tienen como formas de las cuales hay muchas variaciones.
Oficina de gerencia de proyectos (PMO, en ingls)
Una oficina de gerencia de proyectos (u oficina de gerencia de programas u oficina de gerencia de

portafolios) es parte de una organizacin permanente. Sus funciones tpicas son: proporcionar apoyo, fijar estndares y lneas gua a los gerentes de los diferentes proyectos y programas, recopilar,
a partir de los proyectos, datos sobre gerencia de proyectos, consolidar esos datos y reportarlos a la
instancia correspondiente de la organizacin permanente. Debe verificar que los proyectos estn en
lnea con la estrategia y la visin de la organizacin. Por lo general, esto se lleva a cabo a travs de
la gestin del caso del negocio.
Oficina de proyectos o programas
Con frecuencia, una oficina de proyectos o programas es parte de la organizacin de un proyecto

grande, que se tiene para dar apoyo al equipo de gerencia de proyectos o programas.
xito del proyecto
Evaluar la competencia es una cosa, pero la meta ltima de un gerente de proyectos o programas es
lograr el xito.
Por esta razn, dentro de la IPMA, el xito del proyecto se define como la valoracin de los resultados del proyecto que hacen las diferentes partes interesadas. Esta definicin es ms desafiante
que producir los entregables del proyecto dentro del tiempo y del presupuesto, algo que es solo
parte del xito.
25
Captulo 4
CERTIFICACIN
Este captulo contiene una breve descripcin del sistema universal de certificacin de cuatro niveles,
de la IPMA. Proporciona una informacin resumida del marco normal para la aplicacin de la ICB,
Versin 3, en el sistema de certificacin para:
Organizaciones que desean obtener informacin sobre las oportunidades de certificacin para su
personal;
Clientes que quieran conocer sobre lo que hay detrs de la certificacin de los gerentes de proyectos certificados por la IPMA;
Profesionales que deseen tener un conocimiento general de cmo se aplica la ICB, Versin 3, y
cmo opera el trabajo de los procesos de certificacin y autoevaluacin;
Cuerpos de certificacin, compaas globales y examinadores que utilicen la ICB, Versin 3,
como base para sus procesos de evaluacin y quieran tener una imagen global de la certificacin.
Sistema universal de certificacin de la IPMA

El papel de cada nivel proviene de las actividades tpicas, las responsabilidades y los requisitos que se
tienen en la prctica.
Nivel A de la IPMA
Cuadro 4.1
Papel del Gerente de Programas y Portafolios y requisitos del Nivel A de la IPMA
Nivel A de la IPMA
Gerente Certificado de Programas y Portafolios
Al menos, tiene cinco aos de experiencia en gerencia
de portafolios, gerencia de programas o gerencia
de multiproyectos, de los cuales 3 aos son en
funciones de liderazgo responsable en la gestin de
portafolios de una compaa/organizacin o unidad
en la gestin de programas importantes
Requisitos de entrada
Competencia principal
Est en capacidad de gestionar portafolios o
programas
Es responsable de la gestin de un portafolio importante
de una compaa/organizacin o sucursal de la
gestin o uno o ms programas importantes.
Contribuye a la gestin estratgica y
presenta propuestas a la gestin snior.
Requisitos adicionales
Desarrolla personal de gerencia de proyectos y
entrena gerentes de proyectos.
Desarrolla e implementa requisitos, procesos,
mtodos, tcnicas, herramientas, manuales, guas
de gerencia de proyectos.
27
El nfasis de este papel no solo est en proyectos sino en un portafolio total o programa de proyectos
que se desarrollan en forma normal. La gestin por proyectos es un concepto central para la gestin
de una organizacin permanente, en especial de una compaa orientada a proyectos. La gestin por
proyectos tambin promueve el intercambio de experiencias entre el personal, en reas tales como
requisitos, procesos, mtodos, tcnicas y herramientas de gerencia de proyectos, lo que ayuda en el
desarrollo del personal de gerencia de proyectos y conduce a mejoras en la calidad de la gerencia de
proyectos. La gestin por proyectos est de acuerdo con la gerencia de portafolios, la gerencia de
multi-proyectos, la gerencia de programas, lo mismo que con las actividades de las oficinas de proyectos.
Las principales condiciones para un candidato a Gerente de Portafolios o Programas (Nivel A de la
IPMA) son:
El portafolio o programa contiene un grupo importante de proyectos y el candidato tiene la responsabilidad de dirigirlos y coordinarlos.
El candidato presenta propuestas a organismos superiores (o, donde es apropiado, toma la decisin) para sus decisiones sobre comienzo, prioridades, continuacin, interrupcin o cierre de los
proyectos de su portafolio o programa.
El candidato, en la organizacin, es responsable de la seleccin y desarrollo continuo de requisitos, procesos, mtodos, tcnicas, herramientas, regulaciones y guas de gerencia de proyectos, lo
mismo que de la implementacin de la gerencia de proyectos en general, en su rango de proyectos.
El candidato coordina y tiene influencia (o es responsable de) en la seleccin, entrenamiento
y empleo de los gerentes de proyectos que gestionan su rango de proyectos, al igual que de la
evaluacin de su desempeo y remuneracin.
El candidato es responsable de la coordinacin de todos los proyectos de su portafolio o programa y de asegurar su conformidad con la estrategia del negocio/organizacin, lo mismo que de
establecer, en su rango de proyectos, mecanismos de control y reporte de profesionales.
El portafolio o programa debe ser tan importante como para proporcionar evidencias de gestin competente. Los parmetros importantes a considerar son:
La cantidad de tiempo que el candidato dedica al portafolio o programa;
El nmero de proyectos activos;
Tipos y tamaos diferentes de proyectos;
Complejidad de los proyectos;
Nmero de gerentes de proyectos y tamao de la organizacin que se gestionan;
Volumen anual de inversin en el portafolio o programa.
La complejidad de los proyectos se emplea para definir los lmites entre los niveles C y B de la
IPMA. Un proyecto complejo cumple todos los criterios siguientes:
a. Dentro de la estructura de un proyecto complejo, y en relacin con su contexto en la organizacin,
se deben tener en cuenta muchos sub-sistemas/sub-proyectos y elementos interrelacionados.
b. Varias organizaciones estn involucradas con el proyecto y/o diferentes unidades en la misma
organizacin, se pueden beneficiar o suministrar recursos a un proyecto complejo.
c. En un proyecto complejo trabajan disciplinas diferentes.
d. La gestin de un proyecto complejo involucra, y a veces traslapa, varias fases diferentes.
e. Muchos de los mtodos, tcnicas y herramientas disponibles para la gestin de proyectos se
emplean en la gestin de proyectos complejos. En la prctica, esto significa que se aplica ms
del 60% de los elementos de competencia.
Nivel B de la IPMA
Cuadro 4.2
Papel del Gerente Snior de Proyectos y requisitos del Nivel B de la IPMA
Nivel B de la IPMA
Gerente Snior de Proyectos Certificado
Tiene al menos cinco aos de experiencia en
gerencia de proyectos, de los cuales tres son en
funciones de liderazgo responsable de proyectos
complejos
Est en capacidad de gestionar proyectos
complejos
Es responsable de todos los elementos de
competencia de gerencia de proyectos de un proyecto
complejo.
Tiene un papel de gerencia general, como gerente de
un equipo grande de gerencia de proyectos.
Emplea procesos, mtodos, tcnicas y herramientas
apropiados de gerencia de proyectos.
Requisitos de entrada
Todos los criterios se refieren al tema de la gestin de proyectos.

Un proyecto de investigacin puede ser una pieza ms difcil y compleja de trabajo, en trminos de
su contenido. Sin embargo, la gestin de este tipo de proyectos puede tener una complejidad limitada.
No es necesario o suficiente que un proyecto sea grande (en el sentido de alcance o presupuesto) para
que sea complejo. El orden de magnitud no es ms que un indicativo de la complejidad. Puede que un
proyecto haya sido difcil de gestionar, pero el candidato no lo maneja en realidad, como un proyecto
complejo. Por lo tanto, las pruebas que proporciona en su informe no son suficientes para justificar la
adjudicacin de un certificado Nivel B de la IPMA.
Algunas explicaciones especficas del criterio anterior son:
a. En proyectos complejos es tpica la gestin de un nmero grande de interfaces, lo mismo que un
nmero grande de sub-proyectos no es gestionado por el gerente snior del proyecto total sino
que por sus gerentes de sub-proyectos.
b. En proyectos con complejidad limitada, el gerente de proyectos dirige, en forma directa, los
miembros del equipo de proyecto. En proyectos complejos, el gerente snior de proyectos tiene
que ver con gerentes de sub-proyectos, con muchos individuos, con unidades diferentes en la
organizacin y, algunas veces, con organizaciones separadas.
c. Si todas las personas involucradas en el proyecto tienen la misma disciplina, la gestin del proyecto, por lo general, no es compleja. Sin embargo, se vuelve complejo si el cliente est en una
parte diferente de la organizacin y/o consultores externos juegan un papel esencial en el proyecto.
d. En un proyecto complejo los sub-proyectos pueden estar en etapas diferentes (fases de sub-proyectos). El gerente snior de proyectos no es suficientemente competente si solo es capaz de
gestionar la fase conceptual, o la fase de ejecucin, o alguno de los tipos de las situaciones que
surgen (tales como crisis). El gerente snior de proyectos certificado (Nivel B de la IPMA) debe
demostrar que es capaz de gestionar las diferentes fases y todo tipo de situaciones importantes de
la gerencia de proyectos.
e. Por lo general, en un proyecto complejo es til aplicar la mayora de los elementos de compeICB Lnea Base de Competencias de la IPMA
29
tencia de la ICB, Versin 3. Se debe demostrar, en forma suficiente, la competencia del candidato
en la aplicacin de los correspondientes procesos, mtodos, tcnicas y herramientas para estos
elementos/aspectos.
Nivel C de la IPMA
Cuadro 4.3
Papel del Gerente de Proyectos y requisitos del Nivel C de la IPMA
Nivel C de la IPMA
Gerente de Proyectos Certificado
Tiene al menos tres aos de experiencia en gerencia Requisitos de entrada
de proyectos. Es responsable de la funcin de
liderazgo de proyectos con complejidad limitada.
Est en capacidad de gestionar proyectos con Competencia principal
complejidad limitada y/o gestionar un subproyecto de un proyecto complejo, en todos los
elementos de competencia de gerencia de
proyectos.
Es responsable de la gestin de un proyecto con
complejidad limitada en todos sus aspectos, o de la
gestin de un sub-proyecto de un proyecto complejo. Requisitos adicionales
Aplica procesos, mtodos, tcnicas y herramientas
comunes de gerencia de proyectos.
El proyecto debe ser lo suficientemente complejo para requerir la aplicacin de un nmero considerable de elementos de competencia. Este nmero, ms adelante, en la descripcin del proceso de certificacin, se define en detalle.
Nivel D de la IPMA
Cuadro 4.4
Papel del Asociado de Gerencia de Proyectos y requisitos del Nivel D de la IPMA
Nivel D de la IPMA
Asociado de Gerencia de Proyectos Certificado
No es obligatoria la experiencia en elementos de competencia de Requisitos de entrada
gerencia de proyectos; pero es una ventaja si ya el candidato, hasta
cierto punto, ha aplicado conocimientos de gerencia de proyectos.
Debe tener conocimientos de gerencia de proyectos en todos
los elementos de competencia.
Puede practicar cualquier elemento de competencia de gerencia de
proyectos. En algunos campos puede trabajar como un
especialista.
Trabaja como un miembro del equipo del proyecto o como
miembro del personal del proyecto.
Tiene amplios conocimientos en gerencia de proyectos y la
habilidad para aplicarlos.
Proceso de certificacin
Visin general
Para la evaluacin de un candidato, el proceso de certificacin se compone de varios pasos. Los pasos
de evaluacin se aplican a los niveles de competencia A, B, C y D de la IPMA. El sistema de certifi-
cacin de la IPMA no es completamente fijo. Algunos pasos del proceso son obligatorios, marcados
con x, mientras que los otros son opcionales, marcados con (x) en el Cuadro 4.6. Los cuerpos de
certificacin deciden si toman todas las opciones y/o aaden opciones suplementarias, y definen un
proceso claro de certificacin para cada nivel. Adems, los procesos de certificacin se pueden cambiar mediante decisin de la IPMA o el cuerpo de certificacin.
En el Cuadro 4.5 se puede apreciar el sistema de certificacin, a finales del ao 2005.
Cuadro 4.5
Sistema de certificacin de cuatro niveles de la IPMA (2005)
Ttulo
Procesos de certificacin
Capacidades
Paso 1
Paso 2
Gerente
de Proyectos
y Portafolios
Certificado
(Nivel A de la IPMA)
Gerente
Competencia=
Conocimiento,
Snior
experiencia
de Proyectos
Certificado
(Nivel B de la IPMA)
Aplicacin,
Hoja de Informe de
vida, lista proyecto
de
B
proyectos,
referencias,
autoevaluacin
Gerente
de Proyectos
Certificado
(Nivel C de la IPMA)
Asociado de
Gerencia de
Conocimiento
Proyectos
Certificado
(Nivel D de la IPMA)
Validez
Informe de
gerente de
proyectos
y portafolios
Entrevista
5 aos
Examen
escrito.
Opciones:
taller,
un informe
corto de
proyectos
Paso 3
Aplicacin,
Hoja
de vida,
autoevaluacin
Examen escrito
Opcin
no limitada:
10 aos
Durante la revisin de la ICB, Versin 3, se recibieron muchas sugerencias y propuestas. Las propuestas que tuvieron un alto grado de apoyo se incluyen en este captulo de la Versin 3 de la ICB, pero
31
estas propuestas estn sujetas a decisiones futuras.

El proceso de re-certificacin difiere del primer proceso de certificacin. Se concentra en las actividades y asignaciones de gerencia de proyectos que el individuo ha emprendido y en su desarrollo
personal continuo, desde la ltima certificacin.
En el texto siguiente se utilizan tres convenciones:
aspirante, se emplea hasta cuando el individuo es aceptado para el proceso de examen inicial;
candidato, se emplea para el individuo que ha sido aceptado para el proceso de examen inicial;
poseedor de certificado, se emplea para el individuo que posee un certificado.
candidato a re-certificacin, se utiliza para el individuo sometido a re-certificacin.
Cuadro 4.6
Pasos obligatorios y opcionales en el proceso de certificacin inicial
Pasos del proceso de certificacin inicial
Forma de aplicacin, hoja de vida
Lista de proyectos, programas, portafolios; referencias
Auto- evaluacin
Examen escrito
Taller
Evaluacin de 360
Informe
Entrevista
Decisin de certificacin: entrega, registro
x: obligatorio, (x): opcional
Nivel de
certificacin de la
IPMA
A
B
C
D
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
(x)
(x)
x
x
(x)
(x) (x)
(x)
(x) (x)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Cuadro 4.7
Pasos obligatorios y opcionales en el proceso de re -certificacin
Nivel de
certificacin de la
Pasos del proceso de re-certificacin
IPMA
A
B
C
D
Informacin de caducidad
x
x
x
(x)
x
x
x
(x)
Lista actualizada de proyectos, programas y portafolios
x
x
x
(x)
Autoevaluacin actualizada
x
x
x
(x)
Evaluacin de 360 grados actualizada
(x)
(x) (x) (x)
Actividades y asignaciones de gerencia de proyectos
x
x
x
Evidencias/registros de desarrollo profesional continuo
x
x
x
(x)
Quejas, referencias
Entrevista (cuando el individuo est en el borde pasa/falla)
Decisin de certificacin, registro
x: obligatorio, (x): opcional
x
x
x
x
x
x
x
x
x
(x)
(x)
En el sistema de certificacin de la IPMA no se imponen condiciones de entrenamiento. El candidato

es libre de escoger cmo emprender su entrenamiento.
La forma de aplicacin tiene como fin identificar al solicitante y al nivel de certificacin de la IPMA
para el que aplica. El formulario de solicitud, de la entidad certificadora, debe contener los datos personales solicitados. En el mismo formulario, el solicitante, tambin, declara que es consciente de las
condiciones del proceso de certificacin y de las obligaciones de una persona certificada en gerencia
de proyectos. stas incluyen la entrega de datos de proyectos, programas y carteras y la obligacin de
pagar una cuota de certificacin. Tambin, el solicitante debe saber que las listas de titulares de certificados estn disponibles para el pblico, las consecuencias del mal uso de un certificado o de tener
alguna interrupcin en la continuidad de su participacin en la gestin de proyectos.
Se requiere una hoja de vida, que se debe adjuntar al formulario de solicitud, que contenga la educacin, las cualificaciones profesionales y los detalles de la carrera. Adems, el solicitante debe suministrar los nombres de dos personas que puedan proporcionar referencias, a las cuales, en caso de duda,
el organismo de certificacin pueda consultar para obtener informacin adicional. El aplicante firma
el formulario de aplicacin, una vez lo haya diligenciado.
Lista de proyectos, programas y portafolios
La lista de proyectos, programas y portafolios, lo mismo que las referencias, hacen parte de la documentacin de aplicacin. En un formato que suministra el organismo de certificacin, se deben
indicar todos los proyectos, programas y portafolios en que ha estado dedicado el aplicante, durante el
perodo de experiencia en gerencia de proyectos que exige el respectivo nivel.
Para cada proyecto, programa o portafolio en que ha estado involucrado el aplicante, se debe suministrar informacin detallada sobre las caractersticas del proyecto, programa o portafolio (tales como
entregables, fases, costo, presupuestos, partes interesadas, complejidad de la gestin), el papel en gerencia de proyectos del aplicante y sus responsabilidades dentro del proyecto, programa o portafolio,
e informacin sobre la duracin e intensidad de la participacin del aplicante.
Autoevaluacin
Para cada nivel y cada etapa de la vida profesional del solicitante, la autoevaluacin es un requisito
comn en el sistema de certificacin de la IPMA. El solicitante debe tener la capacidad para evaluar
con precisin creciente su propia competencia. La hoja de autoevaluacin se incluye como apndice,
de este captulo.
Para evaluar la elegibilidad del solicitante para el proceso de certificacin se emplean la forma de
aplicacin, la lista de proyectos, programas y portafolios, las referencias y la autoevaluacin. Despus
de un chequeo formal, por parte del secretariado de la certificacin, y de una evaluacin, por parte de
al menos dos examinadores, se le comunica, por escrito, al aplicante la aprobacin para participar en
el proceso de certificacin en el nivel apropiado.
Examen escrito
Por lo general, el examen es un test escrito que dura varias horas. Est compuesto por varios tipos de
preguntas:
Preguntas directas (seleccin mltiple, evaluacin de habilidad en pensamiento lgico, respuestas en 1-2 frases o seleccin a partir de una lista corta);
Ensayo abierto (por ejemplo, sobre una propuesta de proyecto, clculos de proyectos, descripcin de procesos);
Tarea intelectual (tal como el estudio de un mini-caso).
Para la primera categora se puede emplear una evaluacin asistida por computador. Las caractersticas del examen escrito se muestran en el Cuadro 4.8.
33
Cuadro 4.8
Caractersticas del examen escrito en los niveles C y D de la IPMA
Nivel C de la IPMA
Nivel D de la IPMA
Duracin
Al menos 3-5 horas
Al menos 4 6 horas
Nmero de examinadores
1 (2 en caso de duda)
1 (2 en caso de duda)
del examen escrito
Cobertura
Preguntas directas
Todos los elementos
Todos los elementos
Ensayos abiertos
2 4 elementos por rango 3 5 elementos por rango
Tareas intelectuales
1 2 elementos por rango 1 2 elementos por rango
La cobertura indica cuntos elementos de competencia de gerencia de proyectos se abordan en el examen escrito. El examen obligatorio aborda todos los elementos de competencia de la ICB, Versin 3.
Taller
El taller es una parte opcional de o una adicin a, el proceso de certificacin de los niveles A, B o
C, que se incluye a peticin de las partes interesadas y del comit del organismo de certificacin. La
duracin del taller es de un da. Los candidatos muestran su competencia en gerencia de proyectos,
mediante el trabajo en grupos paralelos, con no ms de cinco miembros. A partir de una descripcin
esquemtica del proyecto, mediante la utilizacin de tcnicas multimedia, desarrollan los planes
del proyecto. Dos examinadores observan a los candidatos, quienes gestionan el estudio del caso y
presentan sus resultados. Los examinadores evalan la competencia en gerencia de proyectos de los
candidatos, en comparacin con un nmero representativo de elementos de competencia.
Evaluacin de 360
La evaluacin de 360 es una parte opcional de, o una adicin a, el proceso de certificacin de los
niveles A, B o C, que se incluye a peticin de las partes interesadas y el comit y/o empleados en caso
de importancia particular, duda o apelacin.
La retroalimentacin de 360 es un cuestionario, basado en computadora, con alrededor de 100
preguntas relacionadas con las competencias en gerencia de proyectos. Este cuestionario lo deben
responder cuatro personas diferentes: el candidato, su gerente, un asociado del equipo del proyecto y
un cliente del proyecto. El mismo candidato selecciona estos individuos. l proporciona, a la entidad
certificadora, la informacin sobre ellos, junto con sus direcciones de correo electrnico. A cada destinatario se le enva un cdigo para que por Internet tenga acceso al cuestionario de 360. Para cada
pregunta, el destinatario tiene dos frases para elegir. Con base en sus respuestas, el organismo de certificacin evala en qu medida el candidato ha desarrollado y aplicado las diversas competencias de
gerencia de proyectos hasta el nivel requerido. La retroalimentacin de 360 se utiliza como insumo
para la entrevista de los niveles A, B y C de la IPMA.
Informe
Los informes describen la aplicacin de la competencia de gerencia de proyectos en casos reales:
Nivel A de la IPMA: a un portafolio o a un programa con un nmero considerable de proyectos.
Nivel B de la IPMA: a un proyecto, para el cual la gestin de proyectos complejos es apropiada.
Nivel C de la IPMA: a un proyecto para el cual la gestin de proyectos con complejidad limitada
es apropiada.
Nivel D de la IPMA: sin informe.
El informe es una base importante para la entrevista. En el reporte, para un nmero grande de elementos de competencia de la ICB, Versin 3, se describen situaciones tpicas de gerencia de proyectos,
al igual que tareas, acciones y resultados, los papeles del candidato y otras partes involucradas, los
mtodos y herramientas aplicados y la experiencia y conclusiones ganadas. La longitud del informe
es variable, debido a diferencias en la habilidad para escribir, a la complejidad /tipo de proyecto y al

estilo de escritura. Ver Cuadro 4.9
Cuadro 4.9
Caractersticas del informe en los Niveles A, B y C de la IPMA
Nivel A de la IPMA
Nmero de
examinadores
Longitud
Cuerpo
Apndices
Nmero mnimo de
elementos de
competencia
abordados por rango
Nivel B de la IPMA
Nivel C de la IPMA
Variable
20 a 30 pginas
10 a 20 pginas
Variable
15 a 25 pginas
10 a 15 pginas
Cobertura
16 tcnicas
14 tcnicas
11 de comportamiento 8 de comportamiento
8 contextuales
6 contextuales
Variable
10 a 15 pginas
5 a 10 pginas
12 tcnicas
5 de comportamiento
4 contextuales
Si los dos examinadores no se ponen de acuerdo en un resultado comn, se involucra a un tercer

examinador. Un examinador puede solicitar, de manera informal, la gua de otro examinador sobre el
informe.
Entrevista
En la entrevista, los examinadores hacen preguntas, que previamente han preparado, relacionadas
con el informe, la autoevaluacin del candidato y, eventualmente, con las respuestas del examen escrito, los resultados del taller, la evaluacin de 360 y/o las referencias.
No es necesaria la presentacin de proyectos, por parte de los candidatos, debido a que los examinadores ya han tenido suficiente informacin sobre ellos, en las etapas ms tempranas del proceso de
certificacin. El candidato puede ilustrar sus respuestas con la presentacin, durante la entrevista, de
ejemplos de documentos, adicionales al informe (por ejemplo, una gua, un informe de avance). La
duracin de la entrevista depende de las variaciones de lenguaje, proyecto, y estilo de interaccin.
Por lo general, como fondo a una pregunta, se describe una situacin real de gerencia de proyectos,
sobre uno o ms elementos de competencia, con tareas, acciones y resultados. Se selecciona una situacin, en un punto especfico del ciclo de vida del proyecto, programa o portafolio real en discusin.
Los elementos de competencia de gerencia de proyectos de la ICB, Versin3, que se mencionan en
la entrevista, son una muestra que se basa en los objetivos generales de la evaluacin del cuerpo de
certificacin y en la informacin proporcionada por el candidato y obtenida a partir de las referencias.
En el Cuadro 4.10 se muestran las caractersticas de la entrevista.
Cuadro 4.10
Caractersticas de la entrevista en los Niveles A, B y C de la IPMA
Nmero de examinadores
Duracin (sin la reduccin del tiempo,
donde se tenga taller)
Nivel A de la
IPMA
2
2 a 2.5 horas
Elementos de competencias tcnicas

Elementos de competencias de comportamiento
Elementos de competencias contextuales
Total
5-6
4 -5
4-5
13-16
Nivel B de la Nivel C de la
IPMA
IPMA
2
2
1.5 a 2 horas 1 a 1.5 horas
Cobertura
6-7
3-4
3-4
12-15
7-8
2-3
2-3
11-14
35
Decisin de certificacin
Con base en la evaluacin total de los examinadores, el organismo de certificacin toma la decisin
sobre la continuidad o retiro del candidato del proceso de certificacin.
El papel del organismo de certificacin es la evaluacin del individuo y no suministra entrenamiento
o capacitacin.
Los examinadores involucrados en la evaluacin son independientes y no responden preguntas de los
candidatos. Ellos pueden entregar informacin a los candidatos acerca de la informacin que falta o
sea insuficiente en su aplicacin, ya identificada por el organismo de certificacin, e invitarlo a que la
suministre en el paso siguiente del proceso. El organismo de certificacin suministra al candidato la
informacin sobre el proceso de certificacin y responde cualquier pregunta que pueda tener. Por lo
general, el examinador evala el componente de conocimiento y la experiencia, por elemento de competencia en comn. El organismo de certificacin tiene reglas para aquellas situaciones en las cuales
los dos examinadores no tienen un punto de vista en comn sobre el resultado. Como una excepcin,
se puede llamar a examinadores invitados para que observen o participen en la entrevista (examinador
entrenado, gerente de calidad del organismo de certificacin, examinador invitado extranjero). La gerencia del organismo de certificacin, con base en la informacin recopilada durante la certificacin,
decide sobre el resultado. Quienes toman la decisin final de la certificacin no han participado en la
evaluacin del candidato.
Si el candidato desea saber las razones por las que no pas, recibe respuesta del examinador que lider el proceso, acompaado por un representante del organismo de certificacin.
La IPMA promueve el intercambio de examinadores entre cuerpos de certificacin. El respectivo examinador debe documentar sus observaciones en un informe que est disponible para ambos cuerpos
de certificacin.
Pasos del proceso de re-certificacin
El organismo de certificacin est pendiente de la fecha de expiracin de las certificaciones y, con anticipacin, informa la fecha de re-certificacin a los titulares de la certificacin. El proceso de re-certificacin es diferente al primer proceso de certificacin. Se concentra en las actividades de gerencia
de proyectos y en las asignaciones y desarrollo profesional continuo de la persona, desde la ltima
certificacin o re-certificacin.
Antes de la mitad del perodo de validez de la certificacin, el organismo de certificacin enva una
nota al poseedor de la certificacin, sugirindole la realizacin de una revisin del estado, a mitad
de camino, de sus actividades en gerencia de proyectos y de su educacin continua en gerencia de
proyectos y que, eventualmente, es posible un cambio a otro nivel. La informacin que se le enva le
recuerda el proceso de certificacin y le menciona la posibilidad de cambiar su nivel de certificacin.
Los pasos del proceso de re-certificacin son:
En el formulario de aplicacin de la re-certificacin, el candidato declara que comprende el
proceso de re-certificacin y el estatus de una certificacin individual en gerencia de proyectos.
Como anexo, debe adjuntar una hoja de vida actualizada.
Actualizar y presentar, de acuerdo con el nivel de re-certificacin, la lista de proyectos, programas o portafolios.
Actualizar la autoevaluacin.
Actualizar la evaluacin de 360.
Para el perodo de validez de la certificacin, informar sobre las actividades profesionales realizadas por el candidato en proyectos, programas y portafolios, con indicacin de responsabilidades y tareas, la complejidad de los proyectos, programas y portafolios y el tiempo, como porcentaje del tiempo total de trabajo, en que estuvo involucrado el titular de la certificacin.
Reportar, para el perodo de validez de la certificacin, la educacin continua del candidato a

re-certificacin, para mantener y mejorar su nivel de competencia en gerencia de proyectos. Esto
incluye cualquier entrenamiento realizado, la experiencia ganada y cualquier contribucin que
haya hecho a su desarrollo en gerencia de proyectos.
El candidato a re-certificacin debe suministrar una lista de personas que puedan proporcionar
referencias, que sean conscientes de su competencia en gerencia de proyectos y que, de ser necesario, se puedan contactar por los examinadores del organismo de certificacin. Si existen quejas
por escrito, sobre su competencia en gerencia de proyectos o su conducta profesional, se deben
listar en su aplicacin de re-certificacin.
En caso de dudas sobre la renovacin de la certificacin, los examinadores preparan preguntas
para poder saber si el candidato a re-certificacin todava cumple los requisitos para su nivel de
competencia de la IPMA. Tambin, el candidato a re-certificacin puede suministrar evidencias
adicionales sobre su nivel de competencia, su desarrollo y su conducta profesional.
El organismo de certificacin toma la decisin de renovar o no la certificacin, con base en la
evaluacin total de los examinadores.
Esquema general de certificacin
El contenido y la taxonoma de la ICB, Versin 3, estn diseados para evaluar la competencia
profesional de los individuos para utilizar, en la prctica, la gerencia de proyectos. Los elementos de
competencia se agrupan as:
Las competencias tcnicas cubren:
La totalidad del proyecto, programa o portafolio que cumple los requisitos de las partes interesadas;
La integracin del trabajo en un proyecto, programa o portafolio temporal de la organizacin;
La produccin de entregables del proyecto en la organizacin del proyecto.
El avance, a travs de las fases del proyecto, de todas las etapas del programa y de todas los periodos del portafolio en consideracin.
Las competencias de comportamiento se presentan en orden descendente, en cuanto al enfoque de
personas, lo mismo que creciente, segn la gente involucrada:
Los elementos solo relacionados con el propio gerente de proyectos;
Seguidos por los elementos de competencia relacionados con sus contactos directos en y alrededor del proyecto;
Seguidos por los elementos de competencia que con ms frecuencia se utilizan en relacin con el
proyecto como un todo y con las partes involucradas, incluyendo su contenido;
Para terminar, con los elementos que tienen sus orgenes en economa, sociedad, cultura e historia.
Las competencias contextuales se rene en trminos de:
El papel de la gerencia de proyectos en la organizacin permanente;
Interrelaciones de la gerencia del proyecto y la administracin del negocio de la organizacin.
El Cuadro 4.11 presenta los tres rangos y sus elementos.
37
Cuadro 4.11
Vista general de los elementos de competencia
1. Competencias
tcnicas
2. Competencias de
comportamiento
3. Competencias
contextuales
1.01 xito de la gerencia

del proyecto
1.03 Requisitos y
objetivos del
proyecto
1.04 Riesgos y
oportunidades
1.05 Calidad
1.06 Organizacin del
proyecto
1.08 Solucin de
problemas
1.09 Estructuras del
proyecto
1.10 Alcance y
entregables
1.11 Tiempo y fases del
proyecto
1.12 Recursos
1.13 Costos y
financiamiento
1.14 Adquisiciones y
contratos
1.15 Cambios
1.17 Informacin y
documentacin
1.18 Comunicaciones
1.19 Arranque o puesta
en marcha
1.20 Cierre
2.01 Liderazgo
2.02 Compromiso y
motivacin
2.03 Autocontrol
2.04 Confianza en s
mismo
2.05 Relajacin
2.07 Creatividad
2.08 Orientacin a
resultados
2.09 Eficiencia
2.10 Consulta
2.11 Negociacin
2.13 Fiabilidad
2.14 Apreciacin de
valores
2.15 tica
3.01 Orientacin a
proyectos
3.02 Orientacin a
programas
3.03 Orientacin a
portafolios o carteras
3.04 Implementacin de
proyectos, programas
y portafolios
3.05 Organizacin
permanente
3.06 Negocios
3.07 Sistemas, productos
y tecnologa
3.09 Salud, seguridad,
higiene y medio
ambiente
3.10 Finanzas
3.11 Aspectos legales
Cada elemento de competencia de la gerencia de proyectos est compuesto por conocimiento y experiencia. La competencia total necesaria por rango se debe dividir, entre los rangos, en las siguientes
proporciones:
Cuadro 4.12
Peso de los rangos de competencia en los Niveles A, B, C y D de la IPMA
Nivel A de la Nivel B de la Nivel C de la
IPMA
IPMA
IPMA
IPMA
% %
la IPMA
% %
la IPMA
% %
40
50
60
Tcnica
30
25
20
De comportamiento
30
25
20
Contextual
Rangos de
competencia
Nivel D de la
IPMA
%
70
15
15
Los requisitos de conocimiento y experiencia tambin dependen de los niveles.
Cuadro 4.13
Puntaje promedio esperado de un candidato en cada nivel de la IPMA
Elementos Nivel A de la
de
IPMA
competencia
(0 a 10)
Nivel B de la
IPMA
Nivel C de la Nivel D de la
IPMA
IPMA
(0 a 10)
(0 a 10)
(0 a 10)
Conocimiento
Experiencia
(Opcional)
Los valores del Cuadro 4.13 son valores promedio que se esperan del candidato, en cada nivel de la
IPMA.
Ambos, conocimientos y experiencias, deben aumentar del Nivel D al Nivel A. Los requisitos de
conocimiento y experiencia son ms profundos (de conocer los hechos al desarrollo de la habilidad
para aplicar y evaluar mtodos) y amplios (de uno a varios tipos diferentes de proyectos), desde el
Nivel D hasta el Nivel A de la IPMA. Los elementos de competencia de la gerencia de proyectos son
los mismos para todos los niveles. Pero, las preguntas que hacen los examinadores y sus expectativas
sobre las repuestas de los candidatos son de distinto orden.
El grado de competencia se define mediante descripciones generales de conocimiento y experiencia y
se evala con valores en escala de 0 a 10. Las caractersticas de cada rango de valor se definen mediante la combinacin de verbos y sustantivos.
Cuadro 4.14
Descripcin de la escala de valoracin
Valores
Caractersticas del
Caractersticas de la
conocimiento
experiencia
(0)
Ninguna
Ninguna
El candidato conoce los
El candidato tiene alguna
1
elementos y es capaz de
experiencia, lograda en un papel
2 bajo (b)
presentar y explicar criterios
de gerencia de proyectos, en
3
conocidos para este elemento.
algunos pocos proyectos, en un
Verbos: reconocer, llamar,
sector de la economa o en una
ICB Lnea Base decontar,
Competencias
de la IPMAdefinir,
Germn
Arboleda
Compilador 39
estructurar,
unidad
deVlez,
unaTraductor
organizacin,
explicar, mirar, reproducir.
durante una o varias fases de
Sustantivos: trminos,
esos proyectos.
1
2 bajo (b)
3
El candidato conoce los

elementos y es capaz de
presentar y explicar criterios
conocidos para este elemento.
Verbos: reconocer, llamar,
contar, estructurar, definir,
explicar, mirar, reproducir.
Sustantivos: trminos,
denominaciones, trechos,
criterios, mtodos, procesos,
relaciones.
4
El candidato tiene un
5 medio (m) conocimiento de salida y es
6
capaz de reconocer y aplicar
criterios relevantes y tambin
de verificar los resultados.
Verbos: aplicar, usar,
implementar, calcular, verificar,
integrador, diferenciar, resolver
Sustantivos: situaciones,
principios, criterios, reglas,
mtodos, conclusiones.
7
8 alto (a)
9
(10)
El candidato comprende en
detalle el papel y es capaz de
evaluar, crear e integrar
criterios relevantes y puede
interpretar y evaluar
resultados.
Verbos: analizar, derivar,
disear, desarrollar, combinar,
componer, investigar, evaluar,
proponer, deducir
Sustantivos: condiciones,
supuestos, ideas, opiniones,
casos, modelos, alternativas,
problemas, resultados,
procedimientos, juicios.
Mximo absoluto
El candidato tiene alguna

experiencia, lograda en un papel
de gerencia de proyectos, en
algunos pocos proyectos, en un
sector de la economa o en una
unidad de una organizacin,
durante una o varias fases de
esos proyectos.
Descripcin: alguna
experiencia como asistente, en
algunas fases, de unos pocos
proyectos, con una buena
conciencia sobre gerencia de
proyectos.
El candidato tiene un nivel
promedio de experiencia y una
calificacin promedio, logradas
mediante reas importantes de
la gerencia de proyectos de
varios proyectos, en al menos un
sector importante en la
economa, durante la mayora
de las fases de esos proyectos.
Descripcin: experiencia
considerable, en una posicin con
responsabilidad de gerencia de
proyectos, en la mayora de las
fases, de varios proyectos
diferentes, con complejidad
limitada, con una buena
conciencia de gerencia de
proyectos.
El candidato tiene un rango
amplio de experiencia y un buen
historial, logrados mediante
desempeo, con responsabilidad
en gerencia de proyectos, en la
mayora de las fases de
diferentes tipos de proyectos.
Descripcin: amplia
experiencia en posiciones de
gerencia de proyectos, con alto
nivel de responsabilidad en la
mayora de las fases de varios
proyectos y/o programas o
portafolios diferentes, con un
total entendimiento de gerencia
de proyectos.
Mximo absoluto
En evaluaciones reales, rara vez se toman los valores existentes de la escala. Para un cierto elemento,
lo primero que hace el examinador es establecer si el candidato tiene una competencia baja, mediana
o alta. Luego, se refina esta evaluacin; por ejemplo, media (m) se puede afinar as:
4: media baja
5: media media
6: media alta
En forma similar se puede afinar baja (b) y alta (a). Los valores de 0 a 10 representan una escala
lineal continua que significa que la diferencia entre competencia 6 (media alta) y 7 (alta baja) es un
punto. La diferencia entre competencia 7 (alta baja) y 8 (alta media) es tambin un punto; es decir, la
misma cantidad. Algunas situaciones se pueden evaluar, sobre todo, dentro del rea de un elemento de
competencia. El candidato describe que:
Aspectos ha mencionado; (las bases generales en la ICB son el texto introductorio y los Tpicos
mencionados en cada elemento de competencia);
Acciones emprendi; (las bases generales en la ICB son los Pasos posibles de los procesos, en
cada elemento)
Resultados obtuvo; (las bases especificas en la ICB son los objetivos y condiciones que se encuentran en el informe de un proyecto, programa o portafolio presentado por el candidato).
Ms adelante, basados en situaciones reales, se presentan ejemplos de cmo se emplea, en la prctica,
el proceso de evaluacin;
Ejemplo1 Elemento de competencia tcnica 1.1 Tiempo y fase del proyecto
El aspecto fue la programacin del tiempo asociado con las actividades, las relaciones y el tiempo para el proyecto X, el intervalo de tiempo Y para una cuarta fase del proyecto y las conclusiones y objetivos Z (localizacin, extraccin, contratos, recursos, ruta crtica, metas).
El proceso evolucion de una situacin insatisfactoria, donde el sub-proyecto X solo tena un
bosquejo de ruta crtica, suministrada por el gerente snior del proyecto, y los hitos, a una situacin satisfactoria, donde el sub-proyecto X tena una ruta crtica, con recursos y suficiente detalle, y un procedimiento acordado de revisin. En esta situacin, el gerente del proyecto tuvo la
confianza suficiente para decir que poda entregar el proyecto dentro del marco de tiempo fijado
por el gerente snior de proyecto.
El resultado fue una ruta crtica profesional, bien sustentada y aprobada para el intervalo de
tiempo Y, pero con un tiempo objetivo no logrado debido a dificultades en la Aduana, donde el
chequeo de las personas y las mercancas tom ms tiempo que el esperado, lo que condujo a
demoras. Esto hizo que se diera una recomendacin para ajustar la programacin en el prximo
proyecto similar y aplicarla a todas las rutas crticas para este tipo de proyectos y fases.
En la evaluacin se tuvieron en cuenta las siguientes relaciones con otros elementos de competencia: requisitos y objetivos del proyecto, recursos, comunicacin, autocontrol y aspectos legales.
Ejemplo 2 Elemento de competencia de comportamiento 2.08 Orientacin a resultados
El aspecto era orientacin a resultados, con expectativas definidas, resultados especficados,
situaciones reconocidas del proyecto, planes para la entrega de los resultados y una apertura para
mejorar el sub-proyecto X. La ruta crtica Y de ciertas fases del proyecto, las condiciones para
el xito y los objetivos Z (cultura local y del equipo, partes interesadas, acuerdos, recursos) eran
conocidos
El proceso condujo, de una satisfaccin insatisfactoria, donde el sub-proyecto X tena muchas
metas y actividades individuales y una tendencia a restringirse a s mismo o enfocarse en un
programa de trabajo diario, siguiendo procesos rutinarios, a un estado satisfactorio donde el
41
sub-proyecto X tena tanto metas individuales como comunes. Tambin, los miembros del equipo mostraron el deseo y la capacidad de entender los resultados finales, fueron capaces de fijar y
lograr las metas intermedias en la ruta crtica y de valorar las contribuciones hechas por individuos clave, con el fin de entregar los resultados finales.
El resultado fue un comportamiento orientado a resultados, mejorado y aceptado, para el intervalo de tiempo Y, pero la orientacin a resultados todava se poda mejorar. Esto se logr en
la fases siguientes del proyecto y llev a la recomendacin, a los gerentes de sub-proyectos, de
poner ms nfasis en la comunicacin y en la observacin de la orientacin a resultados (lo cual
vali la pena).
Se tuvieron en cuenta, las siguientes relaciones con otros elementos de competencia: liderazgo,
confianza en s mismo, eficiencia, control e informes y comunicacin.
Ejemplo 3 Elemento de competencia contextual 3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente.
El aspecto en la salud de la gente, la seguridad e higiene de las personas y las mercancas y la interaccin con el ambiente natural y creado por el hombre del sub-proyecto X, en el intervalo, de
tiempo Y, de cierta fase del proyecto y las condiciones y objetivos Z (partes interesadas, grupos y
organizaciones, leyes, acuerdos, guas de salud e higiene de la organizacin permanente).
El proceso condujo, de un estado insatisfactorio de ignorancia sobre los asuntos, negligencia y
ausencia de profesionalismo en el sub-proyecto X, en las reas de salud, seguridad, higiene y
medio ambiente, a un estado satisfactorio, donde las partes involucradas en el sub-proyecto X
tenan un inters activo en gestionar los riesgos que el proyecto tena para la salud, la seguridad,
y la higiene de las personas y el medio ambiente. Como resultados, establecieron metas y adoptaron, de comn acuerdo con la organizacin permanente, un enfoque sistemtico a asuntos que
involucraban relajacin, ergonmicos, niveles de luz, niveles de ruido, seguridad y sustentabilidad.
El resultado fue una mirada ms profunda y una actitud ms original al trabajo del proyecto en
el sub-proyecto X, en el intervalo de tiempo T, y la organizacin permanente decidi desarrollar
e implementar, en todos sus proyecto, un proceso de accin, pequeo pero efectivo, sobre salud,
seguridad, higiene y medio ambiente.
Se tuvieron en cuenta las siguientes relaciones con otros elementos de competencia: creatividad, sistemas, productos y tecnologas, tica y negocios.
Se evaluaron situaciones adicionales complejas, teniendo en cuenta, al mismo tiempo, varios elementos de competencia. La base general de esta es Principales relaciones, en las descripciones de
los elementos de competencia de la ICB, como se establece en el Ejemplo 4.
Ejemplo 4
El informe de estado es un tpico del elemento de competencia 1.16 Control de informes. Este informe se puede generar con base en:
Los procedimientos generales y especficos de informes para la gestin de los proyectos respectivos, coordinados con el departamento de finanzas.
La informacin sobre el desarrollo del alcance y entregables, la ruta crtica, el presupuesto, los
riesgos y oportunidades y los cambios en el proyecto, hechos antes de la fecha del informe.
La situacin se ubica en el ciclo de vida del proyecto y en la lista de elementos de competencia, tal
como se muestra en el Cuadro 4.15:
Cuadro 4.15
Elementos de competencia y ciclo de vida del proyecto
Proyecto
Fase del proyecto
Inicio y
arranque
Planeacin & control
Cierre
Preparacin
Diseo
Ejecucin
Terminacin
Arranque,
planeacin &
control,
terminacin
Arranque,
planeacin &
control,
terminacin
Arranque,
planeacin &
control,
terminacin
Arranque,
planeacin &
control,
terminacin
1 Competencias tcnicas
1.05 Calidad
1.15 Cambios
Informe de
estado
1.18 Comunicaciones
2 Competencias de comportamiento
2.01 Liderazgo
2.09 Eficiencia
2.13 Fiabilidad
3 Competencias contextuales
3.04 Implementacin de proyectos,

programas y portafolios
3.10 Finanzas
Comentarios
Las evaluaciones involucran grupo de elementos de competencia.
Las preguntas se preparan para verificar las relaciones principales que permitan la evaluacin de
43
grupos de elementos de competencia.

La situacin se ubica dentro del ciclo de proyectos, las etapas del programa o los periodos del
portafolio.
Los puntajes de la evaluacin, que se basan en elementos especficos de competencia, se suman por
cada rango. Un ejemplo de esto se presenta en el Cuadro 4.16.
Cuadro 4.16
Ejemplo de puntajes promedio de evaluaciones
Elementos de competencia contextual
Informe
Entrevista
Promedio
EL
CE
RA
EL
CE
RA
5.5
6.0
6.0
5.0
5.5
5.25

5.5
6.5
6.5
5.5
5.0
5.5
6.0
6.0
6.0
6.0
6.75
6.5
3.06 Negocios
5.5
5.5
7.0
6.5
6.0*
6.0
6.0
6.5
6.0
7.25
6.75
6.75
6.5
6.5
6.5
6.5
6.5
6.5
5.7
6.2
6.0
6.1
6.3
6.2


3.09 Salud, seguridad, higiene
y medio ambiente
3.10 Finanzas
Puntaje promedio
RA
6.1
EL: examinador lider CE: co-examinador RA: resultdo acordado (despus de discusin entre ambos)
* Despus de la discusin, los examinadores, de comn acuerdo, dieron un puntaje de concenso, en
lugar de un promedio matemtico. Se debi seguir este procedimiento debido a la amplia diferencia
entre sus puntajes.
Los puntajes se pueden resumir en una hoja final de evaluacin, tal como la que muestra el Cuadro 4.17.
Cuadro 4.17
Ejemplo de hoja de evaluacin final
Rango de
competencia
Autoevaluacin
Informe
Factor
Entrevista Promedio de peso Promedio
Por el candidato
de una evaluacin EL CE RA EL CE RA
de 360
Tcnica
De comportamiento
Contextual
Gran total
6.3
5.7 6.2 6.0
6.1 6.3 6.2
RA
6.3
6.5
6.1
RA
0.5
0.25
0.25
3.15
1.625
1.525
6.3
El factor de peso que se aplica se basa en los porcentajes de distribucin de los rangos de las tres competencias, para un candidato del nivel B, tal como se indica en el Cuadro 4.12.
Los requisitos para que un candidato obtenga la certificacin son:
Se cumplen los criterios de elegibilidad;
Se obtiene un promedio mnimo para el rango en cuestin;
Se alcanza un promedio mnimo total (por ejemplo 7, para el Nivel A de la IPMA, 6 para el Nivel
B de la IPMA, 4.5 para el Nivel C de la IPMA, 4 para el Nivel D de la IPMA)
En el caso de la re-certificacin, el candidato debe cumplir con los siguientes requisitos:
Se cumplen los criterios de elegibilidad
Se tiene un promedio mnimo, tanto para las actividades de gerencia de proyectos como para las
asignaciones y la educacin continua;
El total cumplimiento del cdigo de conducta profesional (por ejemplo, en el caso de quejas);
Se alcanza un promedio mnimo total;
Se cumple con la condicin administrativa (por ejemplo, el pago del costo de la re-certificacin).
Organizacin de la certificacin
La certificacin de la IPMA la adelantan organismos de certificacin de las asociaciones profesionales

que son miembros. sta la valida la IPMA, con base en estndares internacionalmente reconocidos.
La organizacin de la validacin de certificacin de la IPMA se ilustra en la Figura 4.1
Consejo de la IPMA
Junta Directiva de
la IPMA
Junta Administradora
de Validacin de la
Certificacin
de la IPMA
Validadores
Red de Asociaciones
Miembro
Red de Organismos Nacionales de

Certificacin con el Panel de Validacin
de la Certificacin de la IPMA
Figura 4.1 Organizacin de validacin de certificacin de la IPMA

45
Las unidades organizacionales y sus funciones son:

Los organismos nacionales de certificacin, designados por los miembros de las asociaciones,
son responsables del programa de calificacin y certificacin.
El Panel de Validacin de la Certificacin de la IPMA, conformado con representantes de los
organismos de certificacin nacionales y sus examindores, intercambia experiencias y hace recomendaciones para el mejoramiento del sistema de certificacin y validacin de la IPMA.
Los validadores, quienes visitan los organismos de certificacin nacionales, auditan sus programas de calificacin y competencia y recomiendan mejoras.
La Junta Administradora de Validacin de la Certificacin de la IPMA opera y mejora el sistema
universal de la IPMA y valida las operaciones de los organismos de certificacin nacionales.
La Junta Directiva de la IPMA, con un Vice-presidente de Certificacin y el Consejo de Delegados de la IPMA, establecen las decisiones generales, en relacin con el programa de calificacin
y competencia, y nombran la Junta Administradora de Validacin de la Certificacin de la IPMA.
El organismo de certificacin es totalmente responsable de sus estndares y evaluaciones.
Las principales unidades organizacionales de un cuerpo de certificacin son:
Administrativa
Comit de Esquemas
Comit de Apelaciones
Examinadores
Secretariado
Los cuerpos de certificacion cumplen los requisitos del estndar ISO/IEC 17024
Apendice - Hoja de autoevaluacin
Conocimiento
0
Experiencia
10
10
47
1. Competencias tcnicas
1.05 Calidad
1.12 Recursos
1.15 Cambios
118 Comunicaciones
1.20 Cierre
Promedio 1
Conocimiento
0

2.01 Liderazgo
Experiencia
7
10
10

1.20 Cierre
Promedio 1
Conocimiento
0
Experiencia
7
10
10
2.01 Liderazgo
2.03 Autocontrol
2.05 Relajacin
2.07 Creatividad
2.09 Eficiencia
2.10 Consulta
2.11 Negociacin
2.13 Fiabilidad
2.15 tica
Promedio 2
3. Competencias contextuales
3.06 Negocios
3.09 Salud, seguridad, higiene y medio
ambiente
3.10 Finanzas
Promedio 3
Captulo 5
DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS DE COMPETENCIA
1. Elementos de competencias tcnicas
En esta seccin se describen los elementos de competencias tcnicas. En la posicin de tcnicos se

requieren los elementos de competencias que se describen para iniciar y activar un proyecto, para
gestionar la ejecucin de un proyecto y para cerrar un proyecto. Este orden puede variar segn el tipo,
tamao y complejidad de un proyecto y de otros factores que puedan influir. El peso o importancia de
una competencia depende totalmente de la situacin de proyecto en consideracin.
Elementos de competencias tcnicas

1.05 Calidad

1.12 Recursos
1.15 Cambios
118 Comunicaciones
1.20 Cierre
La base para la evaluacin es la comprensin de estos elementos de competencias en una situacin

especfica del proyecto.
En este rango, a cada elemento se le hace un escrito basado en una descripcin general, una lista de
Tpicos referidos y los Posibles pasos de procesos. El conocimiento y la experiencia que exige cada
nivel de la IPMA se describen en las declaraciones de Competencias claves en el nivel y se complementan con una seccin de Relaciones principales con, la cual muestra la asociacin con otros
49
elementos de competencia. Se considera que estos elementos estn siempre relacionados. La seccin
de Relaciones principales con tiene por fin ayudar en una lectura comprensiva y en la evaluacin de
las competencias de un candidato. Est relacionada con el contenido y el contexto (por ejemplo, los
elementos correspondientes) especficos de la situacin.
Para el examinador, en la evaluacin del personal de gerencia de proyectos, es importante seguir la
definicin de cada elemento de competencia.
La descripcion de competencias tcnicas efectivas, en los diferentes niveles de la IPMA, es como
sigue:
En el Nivel A de la IPMA: el candidato demuestra aplicacin efectiva de los elementos de competencia tcnica en la coordinacin de proyectos y/o programas, dentro del alcance de un portafolio o programa, y alineado con la organizacin permanente. El candidato ha orientado gerentes
de (sub)programas y /o proyectos en el desarrollo de sus competencias tcnicas de gerencia de
poryectos. El candidato, tambin, se ha involucrado en la implementacin de elementos tcnicos
o de herramientas, de tcnicas o metodologas pertinentes, en proyectos, programas y un portafolio.
En el Nivel B de la IPMA: el candidato demuestra aplicacin efectiva de los elementos de
competencia tcnica en situaciones de proyectos complejos y dentro del alcance del proyecto. El
candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo de sus competencias tcnicas
de gerencia de proyectos.
En el Nivel C de la IPMA: el candidato demuestra aplicacin efectiva de los elementos de competencia tcnica en situaciones de gerencia de proyectos con complejidad limitada. Puede que el
candidato necesite orientacin en el desarrollo de competencias de gerencia de proyectos.
En el Nivel D de la IPMA: solo se evala el conocimiento de los elementos tcnicos y sus aplicaciones.
En las descripciones de los elementos de competencia se presenta una lista, para la evaluacin, sobre
conocimientos especficos o criterios de experiencia. Los niveles representan pasos definidos a lo
largo de un permanente incremento de conocimientos y experiencia.

El xito de la gerencia del proyecto es la valoracin que las distintas partes interesadas hacen
de los resultados de la gerencia del proyecto.
Un objetivo clave de los gerentes de proyectos,
programas y portafolios es lograr el xito y evitar
que sus esfuerzos sean fallidos. Los gerentes de
proyectos deben conocer con certeza los criterios
que se deben considerar para determinar el xito
o la falla y cmo se debe valorar Desde cuando
comienza el esfuerzo, un requisito importante
es definir esos criterios, en forma diferenciada
y clara. Se define como xito el logro, dentro de
las restricciones acordadas, de los objetivos del
proyecto, programa o portafolio.
El xito de la gestin del proyecto se relaciona
con el xito del proyecto; sin embargo, no son
lo mismo. Por ejemplo, es posible ejecutar con
xito el trabajo de gerencia de proyectos en un
proyecto que se debe dar por terminado, debido
a que la organizacin est tomando una nueva
direccin estratgica,. . . El proyecto ya no tiene
importancia.
La gestin de un proyecto se puede considerar como un sub-proyecto del proyecto total.
Tal como se definen y gestionan el alcance, los
entregables, las responsabilidades, los plazos,
el costo y la efectividad del proyecto, se deben
definir y gestionar las actividades de la gerencia
de proyectos.
La integracin es crucial para el xito de la
gerencia del proyecto, lo que implica combinar
los requisitos, las actividades y los resultados
para lograr los objetivos y un producto exitoso; y
deben supervisar las actividades que se requieren
para configurar el plan detallado de la gestin del
proyecto.
Para el plan de gestin del proyecto se utilizan
diferentes trminos. La gerencia de proyectos
integra todos los planes individuales, tales como
plan de gestin de la calidad, el plan de gestin
de las partes interesadas, el plan de gestin de las
comunicaciones, el plan de gestin de los contratos, el plan de entregables.
Los planes de gestin del proyecto deben ser
aceptados y aprobados por los involucrados en
ellos y se deben comunicar a las partes interesadas, suministrndoles el mayor detalle posible,
de cada uno de ellos.
Posibles pasos de procesos

1. Analizar el proyecto y su contexto, incluyendo decisiones y documentacin existentes.
2. Desarrollar un concepto de gerencia de proyectos, basado en los requisitos del proyecto, discutir la propuesta con partes interesadas significativas y acordar, con el cliente,
el contrato de gerencia del proyecto.
3. Planificar la gestin del proyecto y establecer el equipo, los mtodos, las tcnicas y las
herramientas de la gerencia del proyecto.
4. Planificar los procedimientos de integracin,
incluyendo la gestin del contexto, eliminar
incompatibilidades.
5. Ejecutar y controlar los planes y cambios de
la gerencia del proyecto, informar sobre el
desempeo de la gerencia del proyecto.
6. Recopilar los resultados alcanzados y adelantar su interpretacin y comunicar a las
partes interesadas importantes.
7.Evaluar xitos y fallas de la gerencia del proyecto, transferir y aplicar lecciones aprendidas a proyectos futuros.
Tpicos referidos
Para el logro de esta competencia, se deben
adquirir conocimientos y experiencia en los
siguientes temas:
Expectativas de los interesados
Integracin
Valoracin de la gerencia de proyectos
Auditora de la gerencia de proyectos
Plan de gestin del proyecto, planes del
proyecto
Planeacin del plan de gestin del proyecto
y contratacin del mismo
Estndares y regulaciones de la gerencia de
proyectos
Criterios de xito y fracaso de la gerencia de
proyectos
51
Competencias claves en el nivel:

A. Con xito, ha dirigido la administracin del
xito de la gerencia de proyectos en programas y/o portafolios de una organizacin o
de una unidad organizacional
B. Con xito, ha administrado los criterios
de xito de la gerencia de proyectos en un
proyecto complejo
C. Con xito, ha administrado los criterios de
xito de la gerencia de proyectos en un proyecto con complejidad limitada
D. Tiene el conocimiento requerido en relacin
con la administracin del xito de la gerencia de proyectos y lo puede aplicar
Relaciones principales con:

1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09
Estructuras del proyecto, 1.14 Adquisiciones
y contratos, 1.15 Cambios, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20
Cierre, 2.01 Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.04
Confianza en s mismo, 2.05 Relajacin, 2.06
Actitud abierta, 2.08 Orientacin a resultados,
3.01 Orientacin a proyectos, 3.02 Orientacin
a programas, 3.03 Orientacin a portafolios o
carteras, 3.04 Implementacin de proyectos,
programas y portafolios, 3.06 Negocios

Stakeholders, en ingls. Son personas o grupos
interesados en el desempeo y/o xito del proyecto, o aquellos que se ven afectados, positiva
o negativamente, por el proyecto o que pueden
influir sobre los resultados del proyecto.
Partes interesadas es el trmino que aprueba la
ISO y adopta la ICB; stakeholders es un sinnimo de partes interesadas; clientese utiliza en
el texto para identificar un sub-conjunto de partes
interesadas.
El gerente de proyectos debe identificar todas las
partes interesadas, conocer cules son sus intereses y ordenarlos segn la importancia para el
proyecto.
La consideracin de este elemento de competencia incrementa las posibilidades de un proyecto exitoso. El proyecto est restringido por su
contexto y se debe ajustar para que satisfaga las
necesidades de las partes interesadas. Tambin,
es necesario gestionar sus expectativas.
Como ayuda en la gestin de las partes interesadas, los gerentes de proyectos deben desarrollar
redes internas y externas, formales e informales,
entre los asociados con el proyecto (por ejemplo,
compaas, agencias, gerentes, expertos, empleados y lderes de opinin).
Todas las partes interesadas pueden influir sobre
el proyecto en forma directa o indirecta. Influencias tales como intereses de las partes interesadas, madurez organizacional en gerencia de proyectos y prcticas estndares, asuntos, tendencias
y poder en gerencia de proyectos inciden en la
forma como se concibe y desarrolla el proyecto.
Los gerentes de proyectos deben ser hbiles en
mantener actualizada la informacin sobre partes
interesadas y sobre la gente que representa esas
partes. En forma especial, este es el caso si un
nuevo grupo se involucra con el proyecto, o
cambia un representante, lo que obliga a que el
gerente del proyecto considere el impacto del
cambio y corrobore que el grupo o representante
est bien informado acerca del proyecto.

1. Identificar y priorizar los intereses de la
partes interesadas.
2. Analizar sus intereses y requisitos.
3. Comunicar a las partes interesadas cules
son los requisitos que el proyecto lograr y
cules no.
4. Desarrollar una estrategia para hacer frente
a las partes interesadas.
5. Incluir los intereses y las expectativas de las
partes interesadas en los requisitos, objetivos, alcance, entregables, tiempo y costos
del plan del proyecto.
6. Colocar bajo la gestin del riesgo las amenazas y oportunidades que representan las
partes interesadas.
7. Identificar el proceso de escalacin de
decisiones entre el equipo del proyecto y las
partes interesadas.
8. Asegurar que las partes interesadas estn
satisfechas en cada fase del proyecto.
9. Llevar a cabo el plan de gestin de las partes interesadas.
10 Ejecutar, comunicar, y gestionar cambios
en el plan de las partes interesadas.
11.Documentar las lecciones aprendidas y
aplicarlas en proyectos futuros.
Tpicos referidos
Para el logro de esta competencia se deben
siguientes temas:
Redes internas y externas
Estrategia de comunicaciones de partes
interesadas
Intereses y satisfaccin de partes interesadas
Plan de gestin de los interesados
Gestin de las expectativas
Posicin del proyecto en el programa, en el
portafolio o cartera y en la organizacin del
negocio
Contexto del proyecto

A. Con xito, ha dirigido las partes interesadas
53
en programas y/o portafolios de una organizacin o de una unidad organizacional
D. Tiene y puede aplicar el conocimiento que

se requiere en relacin con el manejo de
las partes interesadas en los propsitos del
proyecto
1.01 xito de la gerencia del proyecto, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y
oportunidades, 1.05 Calidad, 1.06 Organizacin
del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.13
Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y
contratos, 1.15 Cambios, 1.18 Comunicaciones,
2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivacin,
2.04 Confianza en s mismo, 2.06 Actitud abierta,
2.07 Creatividad, 2.08 Orientacin a resultados,
2.12 Conflicto y crisis, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciacin de valores, 3.01 Orientacin a proyectos,
3.02 Orientacin a programas, 3.03 Orientacin a
portafolios o carteras
B. Con xito, ha administrado las partes interesadas en un proyecto complejo

C. Con xito, ha administrado las partes interesadas en un proyecto con complejidad
limitada

La gestin de los requisitos se refiere a la identificacin, definicin y acuerdo del proyecto para
satisfacer las necesidades y expectativas de los
interesados, en especial los clientes y usuarios.
Los requisitos del proyecto se obtienen a partir
de las necesidades del cliente, quien se encuentra motivado por oportunidades y amenazas. Se
desarrollan un caso de negocios y una estrategia
de proyecto. Una estrategia es una mirada de
alto nivel sobre cmo lograr la visin/metas de
la organizacin en algn punto en el futuro. La
estrategia se revisa en diferentes intervalos de
tiempo (por ejemplo, en un ciclo de vida del
sistema, durante el ciclo de vida del proyecto, y
en cada una de sus fases), al igual que en reas
especficas, por ejemplo, en adquisiciones.
La meta del proyecto es procurar valor a las
partes interesadas. Una estrategia del proyecto
es una mirada de alto nivel sobre cmo lograr
la meta del proyecto. El objetivo del proyecto
es producir los resultados finales acordados, en
especial los entregables, en el plazo estipulado,
dentro de lo presupuestado y dentro de los parmetros de riesgo aceptables. Los objetivos del
proyecto son el conjunto de metas que los gerentes de proyectos, programas y portafolios deben
alcanzar para procurar, a las partes interesadas,
los beneficios esperados del proyecto.
La fase de desarrollo del proyecto cubre el desarrollo de los planes del proyecto y lleva a cabo el
estudio de viabilidad. En las primeras fases del
proyecto es importante una evaluacin realstica
del proyecto. La evaluacin del proyecto comprende el anlisis de un proyecto propuesto y la
decisin de invertir en el proyecto, por ser mejor
que hacerlo en otros proyectos o en otras partes
del negocio. La adecuada justificacin es un
pre-requisito para soportar la solicitud de autorizacin del proyecto.
Un proceso de revisin del proyecto en marcha
proporcionar una evaluacin de los objetivos
alcanzados del proyecto, en comparacin con
los objetivos del proyecto y los criterios de xito
acordados en el comienzo. El resultado de un
proyecto puede ser visto como muy exitoso para
algunas partes interesadas y menos para otras.

1. Reunir, documentar y lograr acuerdos sobre
requisitos del proyecto.
2. Desarrollar un caso de negocios y estrategia
del proyecto y ubicarlos bajo la gestin del
cambio.
3. Definir los objetivos del proyecto, evaluar el
proyecto, llevar a cabo un estudio de viabilidad, establecer un plan del proyecto.
4. Informar avance y cambios.
5. En puntos clave del ciclo de vida del proyecto, validar los requisitos.
6. Evaluar cumplimiento de los objetivos y requisitos del proyecto y buscar autorizacin
para el proyecto.
7. Fijar proceso de revisin del proyecto.
8. Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas en futuros proyectos.
Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Valoracin y priorizacin
Caso de negocio
Carta del proyecto o acta de iniciacin del
proyecto
Contexto del proyecto, condiciones del
contexto
Definicin del proyecto, acuerdo sobre
objetivos del proyecto y condiciones del
contexto
Planes del proyecto
Gestin de las adquisiciones del proyecto
Estrategia del proyecto
Gestin del valor, benchmarks (puntos de
referencia), balanced score card (tablero de
comando o cuadro de mando integral)

A. Con xito, ha dirigido la gestin de los requerimientos y objetivos del proyecto en prograGermn Arboleda Vlez, Traductor Compilador
55
mas y/o portafolios de una organizacin o de

una unidad organizacional
B. Con xito, ha administrado la definicin de
los requisitos y objetivos de un proyecto
complejo
C. Con xito, ha administrado la definicin de
los requisitos y objetivos de un proyecto con
complejidad limitada
D. Tiene el conocimiento necesario para la
gestin de los requisitos y objetivos de un
proyecto y lo puede aplicar

1.01 xito de la gerencia del proyecto, 1.02
Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportunidades,
1.05 Calidad, 1.08 Solucin de problemas, 1.10

Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del
proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14
Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.16
Control y reportes, 1.19 Arranque o puesta en
marcha, 1.20 Cierre, 2.02 Compromiso y motivacin, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en s
mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientacin a
resultados, 2.14 Apreciacin de valores, 2.15 tica, 3.01 Orientacin a proyectos, 3.02 Orientacin a programas, 3.03 Orientacin a portafolios
o carteras, 3.05 Organizacin permanente, 3.06
Negocios, 3.07 Sistemas, productos y tecnologa,
3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente,
3.10 Finanzas

La gestin de riesgos y oportunidades es un
proceso que tiene lugar en todas las fases del
ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial
hasta el cierre del mismo.
Durante el cierre del proyecto, las lecciones
aprendidas sobre gestin de riesgos y oportunidades, a lo largo del desarrollo del proyecto, se
constituyen en contribuciones importantes para
el xito de futuros proyectos.
Es responsabilidad del gerente del proyecto mantenerse l mismo, y a los miembros del equipo
del proyecto, en un trabajo proactivo, pendientes
de los riesgos y las oportunidades, comprometidos con los procesos de la gestin de riesgos,
involucrando en esos procesos a las partes
interesadas y, cuando sea necesario, obtener los
expertos apropiados como consultores de apoyo
de la gestin de riesgos del proyecto.
Una tcnica muy utilizada para reducir la incertidumbre alrededor de cualquier riesgo en particular es la que se basa en el principio sucesivo;
es decir, en la reduccin de la incertidumbre de
una estimacin cuando el asunto del item, al que
se hace la estimacin, se desglosa en sus partes
componentes. La suma de las variaciones de las
estimaciones de los sub-items es menor que la
variacin del item total. Para reducir la variacin
de la estimacin del costo de un proyecto, aquellos items de costo con las mayores variaciones
se desglosan con el fin de reducir las variaciones
de las estimaciones. El proceso de desglose se repite, en forma sucesiva, hasta cuando la variacin
de todos los componentes de costo se ubique por
debajo de un lmite aceptable. La misma tcnica
se utiliza con las estimaciones de la duracin de
las actividades que definen el programa del proyecto, con el fin de reducir la incertidumbre en la
estimacin de la duracin del proyecto.
La evaluacin cualitativa de riesgos y oportunidades los clasifica de acuerdo con su importancia, en funcin de su impacto y probabilidad
de ocurrencia. La clasificacin se emplea en la
definicin de la estrategia a utilizar para hacer
frente a cada riesgo y oportunidad. Por ejemplo,
el riesgo se puede eliminar, mitigar, compartir,
transferir o tomar un seguro, desarrollar un plan

de contingencia o aceptar en forma pasiva el riesgo. Estrategias similares se pueden utilizar con
las oportunidades. Aquellos riesgos inaceptables,
y aquellas oportunidades que se deben aprovechar, exigen un plan apropiado de respuestas. El
plan de respuestas puede afectar muchos procesos del proyecto, lo que exige el esfuerzo de
competencias en los tres rangos de elementos de
competencia. La ejecucin del plan de respuestas a riesgos y oportunidades se debe controlar
y actualizar en forma permanente, a medida
que emergen nuevos riesgos y oportunidades o
cuando cambia la importancia de aquellos ya
identificados.
La evaluacin cuantitativa de riesgos y oportunidades proporciona un valor numrico que mide
el efecto esperado de los riesgos y oportunidades.
El anlisis de Monte Carlo, los rboles de decisin y el planeamiento de escenarios son ejemplos de herramientas poderosas para la evaluacin cuantitativa de riesgos y oportunidades.

1. Identificar y evaluar riesgos y oportunidades.
2. Desarrollar un plan de respuesta a los riesgos y oportunidades y buscar su aprobacin
y divulgacin.
3. Actualizar los diferentes planes del proyecto
que afecte el plan aprobado de respuesta a
riesgos y oportunidades.
4. Estimar la probabilidad de lograr los objetivos de tiempo y costo y repetirlo varias
veces durante el desarrollo del proyecto.
5. En forma permanente identificar nuevos
riesgos, reevaluar riesgos, planificar respuestas y modificar el plan del proyecto.
6. Controlar el plan de respuesta a los riesgos
y oportunidades.
7. Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas en futuros proyectos; actualizar herramientas de identificacin de riesgos.
Tpicos referidos

57

siguientes tpicos:
Planes de respuesta a contingencias
Reservas de contingencia de costo y duracin
Valor monetario esperado
Herramientas y tcnicas para la valoracin
cualitativa de riesgos
Herramientas y tcnicas para la valoracin
cuantitativa de riesgos
Riesgo residual
Propietarios de riesgos y oportunidades
Estrategias y planes de respuesta a riesgos y
oportunidades
Actitudes de toma de riesgos y oportunidades, aversin al riesgo
Tcnicas y herramientas de identificacin de
riesgos
Planeamiento de escenarios
Anlisis de sensibilidad
Anlisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA)
Principio sucesivo (herramienta para el manejo de oportunidades y riesgos)
A. Con xito, ha dirigido la gestin de riesgos

y oportunidades de programas y/o portafolios importantes de una organizacin o de
B. Con xito, ha administrado situaciones de
riesgos y oportunidades de un proyecto
complejo
C. Con xito, ha administrado situaciones de
riesgos y oportunidades de un proyecto con
D. Tiene el conocimiento necesario para la gestin de riesgos y oportunidades y lo puede
aplicar

Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos
del proyecto, 1.08 Solucin de problemas, 1.11
Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y
financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos,
1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 2.01 Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.07 Creatividad, 2.11
Negociacin, 2.12 Conflicto y crisis, 3.03 Orientacin a portafolios o carteras, 3.05 Organizacin
permanente, 3.06 Negocios, 3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas,
1.05 Calidad
La calidad del proyecto es el grado en el cual un
conjunto de caractersticas inherentes logra los
requisitos del proyecto.
La gestin de la calidad del proyecto cubre todas
las fases y partes del proyecto, desde la definicin inicial del proyecto, a travs de los procesos
del proyecto, la gestin del equipo del proyecto,
los entregables del proyecto y hasta el cierre del
proyecto.
La gestin de la calidad del proyecto es responsabilidad de la gestin del proyecto, programa
y portafolio, como una parte de la gestin de la
calidad total.
La gestin de la calidad se basa en la participacin de todos los miembros de un equipo del proyecto, quienes deben considerar la calidad como
un fundamento del proyecto. Esto garantiza un
xito del negocio, de larga duracin, mediante la
satisfaccin del cliente.
Las bases para la calidad del proyecto son las
prcticas de gestin de la calidad de la organizacin permanente que se involucra y contribuye
con los procesos y resultados del proyecto.
En forma especfica, la organizacin permanente
define las polticas de calidad, los objetivos y
responsabilidades del proyecto y cmo se va a
implementar la calidad en concordancia con el
plan de calidad, los procedimientos estndar de
operacin, las medidas de control y otros aspectos de los sistemas de gestin de la calidad de la
organizacin permanente.
Las reas crticas de la gestin de la calidad del
proyecto son las interfaces entre los proyectos,
programas o portafolios y la organizacin permanente.
El riesgo de ignorar la calidad es que no se
logren los objetivos del proyecto, programa o
portafolio.
La funcionalidad esperada del producto se debe
validar durante el transcurso del proyecto. Por
lo general, el cliente o usuario se involucra en
estas revisiones, para garantizar el cumplimiento de los requisitos del producto. La validacin
de la calidad de proyecto se adelanta mediante
procedimientos tales como aseguramiento de

la calidad, control de la calidad y auditoras del
proyecto y del producto.
Donde se considere apropiado, se deben emplear y ensayar diseos asistidos por computador, modelos a escala o prototipos, con el fin de
validar el diseo del producto y ajustarlo para
que satisfaga los requisitos, en todas las etapas
del proyecto. Cuando el producto es un programa
de computador, las versiones iniciales las deben
ensayar los usuarios para que detecten defectos,
que se deben corregir en versiones posteriores.
Cuando el producto es un documento, se deben
tener versiones borrador, para detectar errores y
corregirlos en versiones posteriores.
Se necesita el ensayo para probar que los entregables cumplen las especificaciones originales y
para descubir cualquier defecto y poderlo corrregir lo ms temprano posible y as evitar la repeticin costosa del trabajo, que sera necesaria, si
los defectos se detectan ms tarde.
Los procedimientos de ensayo y firmas se deben
definir bien temprano en el proyecto, con preferencia cuando se defina el contrato.

1. Desarrollar el plan de calidad.
2. Seleccionar, construir y ensayar:
Prototipos/Modelos
Versiones
Documentacin
3. Obtener aprobacin, construir y ensayar la
versin final
4. Llevar a cabo el aseguramiento y el control
de la calidad
5. Llevar a cabo ensayos, documentar y buscar aprobacin de los resultados.
6. Recomendar y aplicar acciones correctivas
e informar sobre acciones para eliminar
defectos.
7. Documentar las lecciones aprendidas y
aplicarlas en proyectos futuros.
Tpicos referidos
59

siguientes tpicos:
Diseo ayudado por computador
Mtodos de deteccin de defectos y mtodos
de arreglo de defectos
Efectividad y costo de la gestin de la calidad
Mtricas
Procesos de la gestin de la calidad
Productos de la gestin de la calidad
Procedimientos estndar de operacin
Control de versiones

A. Con xito, ha dirigido la gestin de la calidad
del proyecto en programas y/o portafolios
importantes de una organizacin o de una
unidad organizacional
calidad del proyecto en un proyecto complejo

calidad del proyecto en un proyecto con complejidad limitada
D. Tiene el conocimiento necesario para la gestin la calidad del proyecto y lo puede aplicar

del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.08
Solucin de problemas, 1.14 Adquisiciones y
contratos, 1.16 Control y reportes, 1.17 Informacin y documentacin, 2.06 Actitud abierta, 2.08
Orientacin a resultados, 2.10 Consulta, 2.11
Negociacin, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciacin
de valores, 2.15 tica, 3.04 Implementacin de
proyectos, programas y portafolios, 3.05 Organizacin permanente, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, productos y tecnologa, 3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas

La organizacin del proyecto es un grupo de personas e infraestructura asociadas, con un arreglo
de autoridad, relaciones y responsabilidades,
alineado con los procesos de negocio o funcin.
Este elemento de competencia cubre el diseo y
mantenimiento de roles apropiados, estructuras
organizacionales, responsabilidades y requisitos
para el proyecto.
Las organizaciones del proyecto y programa
son nicas y temporales y adaptadas a las fases
del ciclo de vida del proyecto o a las condiciones
del ciclo del programa.
Las organizaciones del portafolio son similares a
las organizaciones permanentes y, con frecuencia, son parte de ellas. Sin embargo, la orientacin, en cualquier organizacin, debe ser principalmente hacia los proyectos.
La organizacin del proyecto y los recursos
necesarios para el entregable del proyecto deben
reflejar los objetivos del proyecto. Si los objetivos del proyecto exigen un entregable del
proyecto en un marco de tiempo corto, donde
los costos no se consideran, el proyecto exigir
niveles altos de recursos y una organizacin
grande. Si el proyecto se ejecuta en un marco de
tiempo extendido, y el presupuesto es restringido, se tendr limitacin en el suministro de
recursos y una organizacin pequea.
Los procesos y los modelos de decisin que maneja y aplica una organizacin se deben disear
bien, implementar en forma apropiada, mejorar
en forma continua y basar en la experiencia. Por
lo general, la organizacin del proyecto tiene
una vida corta y cambia en forma ms rpida
que la organizacin permanente.
El diseo de la organizacin del proyecto debe
considerar influencias culturales y ambientales;
por lo general, cambian a medida que el proyecto evoluciona a travs de su ciclo de vida.
Cuando sea necesario, se debe afinar para que se
ajuste a los tipos y trminos de contratos.
En algunas situaciones, es posible y deseable
reubicar la organizacin del proyecto de tal manera que la gente involucrada est lo ms prxiICB Lnea Base de Competencias de la IPMA
ma posible; sto mejora el trabajo en equipo y la

comunicacin. En otras situaciones, las unidades
de algunas organizaciones del proyecto pueden
estar geogrficamente dispersas, y an en continentes diferentes, lo que genera un mayor reto a
la gestin del proyecto.
El desempeo de una organizacin del proyecto
depende de las personas que trabajan en ella. Se
debe verificar la competencia de la gente que
se asigna para participar en el proyecto y, con
la organizacin en lnea, chequear sus habilidades. En forma ideal, el gerente del proyecto y el
gerente en lnea de la funcin de suministro de
recursos al proyecto deben discutir lo apropiado
de una persona para llenar un puesto en particular en el equipo del proyecto. El conocimiento,
las habilidades y la experiencia de la persona
se deben revisar, al tiempo que el gerente del
proyecto considera la personalidad del individuo
y su compatibilidad con los otros miembros del
equipo. Sin embargo, con frecuencia, el gerente
del proyecto no se involucra con la seleccin
del personal que forma el equipo y, por lo tanto,
tiene que desarrollar un equipo del proyecto con
miembros inexpertos, que pueden tener personalidades conflictivas.

1. Determinar el tipo necesario de organizacin y recursos del proyecto.
2. Identificar todas las unidades organizacionales que le proporcionarn recursos al
proyecto.
3. Definir las funciones, responsabilidades,
interfaces, niveles de autoridad y procedimientos dentro del proyecto.
4. Obtener recursos de las unidades organizacionales.
5. Definir y regular las interfaces con las unidades de la organizacin permanente.
6. Comunicar decisiones, conducir la organizacin del proyecto.
7. Durante el ciclo de vida del proyecto, mantener, actualizar y cambiar, si se requiere, la
organizacin del proyecto.
61
8. En forma permanente, buscar el mejoramiento de la organizacin del proyecto.

Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Modelos de decisin
Gestin de interfaces
Carta de organizacin
Procedimientos, procesos
Evaluacin de recursos y aprendizaje continuo
Matriz de asignacin de responsabilidades
Programa estndar de reuniones
Descripcin de cargos
A. Con xito, ha dirigido la gestin de la organizacin del proyecto en programas y/o porta-
folios importantes de una organizacin o de

organizacin del proyecto en un proyecto
complejo
organizacin del proyecto en un proyecto con
D. Tiene el conocimiento necesario para la
gestin de la organizacin del proyecto y lo
puede aplicar
1.02 Partes interesadas, 1.07 Trabajo en equipo,

1.09 Estructuras del proyecto, 1.12 Recursos,
1.14 Adquisiciones y contratos, 1.19 Arranque o
puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.01 Liderazgo,
2.02 Compromiso y motivacin, 2.04 Confianza
en s mismo, 2.05 Relajacin, 2.07 Creatividad,
2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.14 Apreciacin de valores, 3.03 Orientacin a portafolios
o carteras, 3.05 Organizacin permanente, 3.06
Negocios, 3.08 Gestin de personal

Los proyectos los realizan equipos de personas, que se constituyen especficamente para
los propsitos del proyecto. Trabajo en equipo comprende la gestin y el liderazgo de la
construccin del equipo, actuacin en equipos y
dinmicas de grupo. Los equipos son grupos de
personas que trabajan juntas para lograr objetivos
especficos.
Con frecuencia, la construccin del equipo del
proyecto se hace mediante el empleo de las
reuniones de arranque del proyecto, talleres y
seminarios que pueden incluir al gerente del proyecto, a miembros del equipo y, algunas veces,
otras partes interesadas. El espritu de equipo (es
decir, lograr que la gente junta trabaje bien) se
puede lograr a travs de motivacin individual,
el establecimiento de metas en equipo, eventos
sociales y estrategias de soporte.
Pueden surgir problemas debido a dificultades
tcnicas o econmicas o a otro tipo de situaciones estresantes. Tambin, pueden aparecer otros
asuntos como consecuencia de diferencias culturales y educativas, intereses diferentes y/o maneras de trabajar diferentes, o porque los miembros
estn ubicados en puntos muy distantes entre s.
El desarrollo del equipo debe seguir un proceso
definido, por lo general: formacin, tormenta,
normalizacin y desempeo (ver ms abajo, los
procesos posibles).
En forma permanente, el gerente del proyecto
debe desarrollar el equipo y sus miembros, a partir de una fase inicial de construccin del equipo,
y pasar a un trabajo en equipo a lo largo de la
vida del proyecto, hasta el final del proyecto,
cuando se liberan los miembros del equipo para
que regresen a sus unidades organizacionales o
para que sean reasignados. Durante su tiempo de
trabajo en el proyecto, en forma regular, el gerente del proyecto, de comn acuerdo con el gerente
funcional o de lnea, debe revisar el desempeo
de los miembros del equipo y evaluar las necesidades de desarrollo, orientacin y entrenamiento,
y tomar las acciones apropiadas. Donde el desempeo de un miembro del equipo sea ms bajo
que el estndar requerido se pueden necesitar

acciones remediales.
1. Formacin desarrollar un sentido comn

de propsito, pertenencia y compromiso.
2. Tormenta asignar funciones, responsabilidades y tareas que ayuden en el control,
la toma de decisiones y la solucin de
conflictos.
3. Normalizacin apertura sobre cmo los
miembros del equipo pueden trabajar juntos.
4. Desempeo desarrollar interdependencia
para obtener resultados sobresalientes.
5. A la terminacin del proyecto, enviar los
entregables del proyecto a la organizacin
en lnea y disgregar el equipo.
6. Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas en proyectos futuros.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Habilidad, para trabajar en equipos
Cooperacin con la gerencia
Toma de decisiones y roles de representacin
Separacin geogrfica
Dinmicas de grupo
Evaluacin del perfil individual
A. Con xito, ha dirigido la gestin del trabajo

en programas y/o portafolios importantes de
una organizacin o de una unidad organizacional
trabajo en equipo en un proyecto complejo
trabajo en equipo en un proyecto con complejidad limitada
D. Tiene el conocimiento necesario para la gestin del trabajo en equipo en proyectos y lo
puede aplicar
63

Solucin de problemas, 1.12 Recursos, 1.13
contratos, 1.18 Comunicaciones, 2.01 Liderazgo,
2.02 Compromiso y motivacin, 2.03 Autocon-
trol, 2.05 Relajacin, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14

Apreciacin de valores, 2.15 tica, 3.02 Orientacin a programas, 3.04 Implementacin de
proyecto, programas y portafolio, 3.07 Sistemas,
productos y tecnologa, 3.08 Gestin de personal
1.08 Resolucin de problemas

Durante el ciclo de vida del proyecto, la mayor
parte del trabajo tiene que ver con la definicin
de actividades o tareas y con la resolucin de
problemas.
Casi todos los problemas que se presentan tienen
que ver con la estructura del tiempo, los costos, los riesgos o los entregables del proyecto o
una interaccin entre los cuatro factores. Como
opciones de solucin de problemas pueden estar
la reduccin del alcance de los entregables del
proyecto, el incremento del marco del tiempo o
la provisin de ms recursos.
Se pueden emplear varios mtodos de solucin
de problemas, los cuales pueden involucrar
la adopcin de procedimientos sistemticos
para: identificacin del problema y su causa
raz; desarrollo de ideas y opciones (tales como
lluvia de ideas, pensamiento lateral y sombreros pensantes) para resolver el problema;
evaluacin de ideas y la seleccin de la opcin
preferida; y para dar los pasos apropiados para
implementar la opcin escogida.
Sin embargo, antes de decidir que curso de accin tomar, se deben consultar las partes interesadas y procurar su aprobacin.
Si surgen obstculos durante el proceso de solucin del problema, se pueden superar mediante
negociacin, escalacin, para decisin, a una
parte interesada apropiada, solucin del conflicto
o gestin de crisis.
El equipo del proyecto puede emplear las
sesiones de resolucin de problemas como un
ejercicio de aprendizaje para el equipo. La resolucin exitosa de problemas tiende a la unin del
equipo.
1. En el plan del proyecto, incluir procedimientos para detectar problemas.

2. Cuando surgen situaciones, identificar dnde se requiere la solucin de problemas.
3. Analizar el problema e identificar su causa
principal.
4. Aplicar mtodos creativos para obtener
ideas que solucionen el problema.
5. Evaluar las ideas y escoger la mejor opcin,

involucrando a las partes interesadas, en
puntos apropiados del proceso.
6. Implementar y revisar la efectividad de
la solucin escogida y hacer ajustes, si se
requieren.
7. Documentar todo el proceso y asegurar que
las lecciones aprendidas se aplican en futuros proyectos.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Identificar y valorar las opciones alternativas
Moverse entre todo el proyecto y los detalles y volver atrs otra vez
Pensar en trminos de sistema
Anlisis de beneficios totales
Anlisis de valor
A. Con xito, ha dirigido la gestin de solucin

de problemas en programas y/o portafolios
importantes de una organizacin o de una
unidad organizacional
B. Con xito, ha administrado situaciones de solucin de problemas en un proyecto complejo
solucin de problemas en un proyecto con
D. Tiene el conocimiento necesario para la gestin de solucin de problemas en proyectos y
lo puede aplicar
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04

Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.07
Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 2.05 Relajacin, 2.06 Actitud abierta, 2.07
Creatividad, 2.08 Orientacin a resultados, 2.09
Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.12 Conflicto y crisis,
2.14 Apreciacin de valores, 3.01 Orientacin
a proyectos, 3.03 Orientacin a portafolios o
carteras, 3.06 Negocios
65

Los gerentes de portafolios, programas y proyectos coordinan las diferentes estructuras en sus
respectivas reas.
El portafolio (y con frecuencia los sub-portafolios) comprenden proyectos y programas
de diferentes tipos, costos, riesgos, beneficios,
marcos de tiempo, tamaos, importancia estratgica, novedades, importancia territorial y
aspectos de este estilo. El gerente del portafolio
debe tener la habilidad para analizar y desplegar
la informacin del portafolio en diversas formas
para la revisin y toma de decisiones por parte de
gerentes de primer nivel.
El portafolio es una parte en marcha de las
actividades de la organizacin, con un flujo de
proyectos y programas que ingresan al portafolio
a medida que se acuerdan y lo abandonan una
vez se completen o cancelen.
Los programas comprenden proyectos que se
relacionan y actividades asociadas; tienen algunos de los atributos de los portafolios, pero en
menor escala. Tambin, tienen un marco finito de
tiempo, diferente a los portafolios, y tienen beneficios asociados, los cuales se busca alcanzar.
Los proyectos se pueden desglosar, en sus partes
constituyentes, desde distintos puntos de vista:
estructura de desglose del trabajo, estructura
organizacional del proyecto, estructura de costos
del proyecto, estructura de informacin y documentos.
Las estructuras del proyecto son un mecanismo
clave para tener orden dentro del proyecto. Las
estructuras jerrquicas sirven para asegurar que
nada se quedar por fuera del proyecto.
El trabajo se puede desglosar en tareas, paquetes de trabajo y actividades. Estas unidades, o
conjunto de ellas, se asignan a un proveedor de
recursos, el trabajo se programa, los costos se
estiman, el trabajo se planea, se comisiona, se
controla y completa. El trabajo y los costos reales
se reportan y aceptan bajo la orientacin de los
gerentes de proyectos, programas y portafolios.
La organizacin del proyecto se puede desglosar en sub-proyectos y mdulos (por ejemplo, combinaciones de planeamiento; finanzas;
infraestructura; soporte a la tecnologa de la

informacin y las comunicaciones TIC; investigacin; desarrollo; desarrollo de procesos; facilidades para manufactura; compras y suministros;
gestin del producto y/u otros, de acuerdo con
el tipo de proyecto) que representan las partes
discretas del proyecto y/o las unidades organizacionales permanentes a las cuales pertenecen
los miembros del equipo del proyecto/sub-proyecto. Cada sub-proyecto y/o mdulo tiene un
gerente y miembros del equipo. Donde el gerente
del proyecto y/o los miembros del equipo son
inexpertos, la estructura del proyecto debe ser
muy detallada, para asegurar que por completo se
cubren todos los aspectos.
El proyecto se puede desglosar en sus fases, a
lo largo de la ruta crtica, mostrando entregables
provisionales, puntos de decisin (parar/ir), decisin de inversin y cosas por el estilo.
Los costos se pueden desglosar en trminos del
momento del gasto, en internos versus externos,
en discrecionales versus no discrecionales, de
capital versus ingresos.
Los flujos de informacin asociados con el proyecto se pueden desglosar en conjuntos de datos,
informacin derivada de los datos, conocimiento
construdo con base en la informacin, que conduce a la comprensin y que en ltima instancia
soporta decisiones claves. Donde los datos son
complejos y voluminosos, se requiere una base
de datos relacional y se deben utilizar herramientas de consulta y penetracin en los datos, para
cuestionar los datos.
La documentacin asociada con el proyecto
debe ser consistente con formatos estndar para
la definicin del proyecto, plan de gestin del
proyecto, diferentes tipos de reuniones del equipo, revisiones del proyecto, revisiones ejecutivas,
entregables del proyecto y as por el estilo. Los
documentos se deben revisar, almacenar, y tener
control de acceso en archivos fsicos y/o electrnicos.

1. Analizar el portafolio, programa o proyecto
y definir las diferentes estructuras que sean
apropiadas.
2. Asignar un dueo a cada estructura.
3. Definir los requisitos de cada estructura y su
forma de operar.
4. Desarrollar un medio de despliegue de las
estructuras.
5. Elaborar, analizar y seleccionar las estructuras.
6. Informar y controlar las estructuras del proyecto.
7. Mantener las estructuras.
8. Documentar las lecciones aprendidas y
aplicarlas a futuros portafolios / programas /
proyectos.
Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Sistemas de cdigos
Bases de datos, definicin de informacin
de entrada y salida
Estructuras jerrquicas y no jerrquicas
Estructuras multidimensionales
Ancho y profundidad de las estructuras
Estructuras de desglose del trabajo

A Con xito, ha dirigido la gestin de estructuras del proyecto en programas y/o portafolios importantes de una organizacin o de
B Con xito, ha administrado la creacin de
estructuras del proyecto en un proyecto
complejo
C Con xito, ha administrado la creacin de
estructuras del proyecto en un proyecto con
D Tiene el conocimiento necesario para la gestin de estructuras del proyecto y lo puede
aplicar

Organizacin del proyecto, 1.10 Alcance y
entregables, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15
Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.18 Comunicaciones, 2.01 Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.07
Creatividad, 2.09 Eficiencia, 2.13 Fiabilidad,
3.04 Implementacin de proyecto, programas y
portafolio, 3.07 Sistemas, productos y tecnologa
67

El alcance del proyecto define los lmites del
proyecto. Es todo lo que hay que hacer y no hay
que hacer.
Si los lmites del proyecto, programa o portafolio no estn definidos en forma apropiada y si
adiciones y supresiones del proyecto, programa
o portafolio no estn debidamente documentadas, la situacin tiende a ponerse fuera de
control. Desde el punto de vista de las partes
interesadas el alcance comprende la totalidad de
todos los entregables que estn incluidos en un
proyecto.
Las soluciones dentro del alcance, en forma
gradual, evolucionan de un concepto inicial del
proyecto hasta los entregables finales, a travs
de documentos que definen esos entregables en
ms detalle, en la medida en que se desarrollan.
Desde el punto de vista de las partes interesadas,
el alcance y los entregables representan el contenido total (caractersticas funcionales, tcnicas y
de interfaces del usuario) includo en el proyecto. El proyecto debe entregar todo lo que est
descrito dentro de su alcance.
En algunos tipos de proyectos, donde el entregable del proyecto lleva a operar nuevos sistemas,
o causar cambios en los sistemas existentes, el
alcance tambin incluye los ambientes geogrficos y de usuarios.
En la definicin del alcance de un proyecto es
importante mencionar qu est por fuera del
alcance.
Los entregables de un proyecto, programa o
portafolio exitoso son los productos, tangibles o
intangibles, que para el cliente crea el proyecto,
programa o portafolio. Ellos estn representados
por planos, esquemas, descripciones, modelos,
prototipos, sistemas y productos de diversas
clases. Los entregables no solo son el producto
vendido o el servicio puesto en uso despus del
cierre del proyecto, sino tambin los procesos
operacionales, los cambios organizacionales, los
cambios en recurso humano que se requieren
para que la organizacin opere con xito.
Los entregables del proyecto se pueden clasificar
en trminos de su prioridad (debe tener; sera

bueno tener; si hay tiempo), segn acuerdos con
las partes interesadas. Aquellos con la prioridad
ms baja pueden no ser entregados, si existen
restricciones de tiempo.
La configuracin y especificacin de los entregables tienen que cumplir con los requisitos y
objetivos del proyecto. La gestin del proyecto
se debe entender y aplicar al contenido del proyecto, a los requisitos del trabajo y al marco del
tiempo.
La configuracin se define como la estructura
funcional y fsica de los entregables del proyecto
tal como se describe en los documentos del proyecto, y se realiza en los entregables producidos
por el proyecto.
La gestin de la configuracin ayuda a minimizar las deficiencias y los errores en el diseo
de un entregable mediante la produccin de un
documento sistemticamente organizado y un
procedimiento de aprobacin. La gestin del
cambio ayuda a mantener el seguimiento a cambios en el alcance, lo mismo que en la configuracin del proyecto.

1. Definir los requisitos y objetivos de las partes
interesadas.
2. Con las partes interesadas, acordar entregables
apropiados.
3. Definir el alcance del proyecto y controlarlo
en todas las fases del proyecto.
4. Cuando se acuerden cambios con las partes
interesadas, actualizar los entregables y el
alcance.
5. Controlar la calidad de los entregables.
6. De manera formal, enviar los entregables a
las partes interesadas.
Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Gestin del cambio

Gestin de la configuracin
Mtodos de diseo y control de entregables
Documentacin y coherencia de resultados
Interfaces
Entregables nuevos o cambiados y sus funciones
Funciones y soluciones organizacionales
nuevas o cambiadas
Definicin del alcance

A Con xito, ha dirigido la gestin del alcance
y entregables del proyecto en programas y/o
portafolios importantes de una organizacin
o de una unidad organizacional
B Con xito, ha administrado situaciones de alcance y entregables en un proyecto complejo
C Con xito, ha administrado situaciones de
alcance y entregables en un proyecto con

D Tiene el conocimiento necesario para la gestin del alcance y entregables de un proyecto
y lo puede aplicar
1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y

objetivos del proyecto, 1.11 Tiempo y fases del
proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14
Control y reportes, 1.17 Informacin y documentacin, 1.19 Arranque o puesta en marcha,
1.20 Cierre, 2.02 Compromiso y motivacin,
2.08 Orientacin a resultados, 2.09 Eficiencia,
2.10 Consulta, 2.13 Fiabilidad, 3.04 Implementacin de proyecto, programas y portafolio, 3.05
Organizacin permanente, 3.06 Negocios, 3.07
Sistemas, productos y tecnologa, 3.09 Salud,
seguridad, higiene y medio ambiente
69

El termino tiempo cubre la estructuracin, secuencia, duracin, estimacin y programacin de
actividades y/o paquetes de trabajo, incluyendo
la asignacin de recursos a las actividades, el
establecimiento de los plazos del proyecto y el
monitoreo y control de su ejecucin a tiempo.
Estos aspectos se deben presentar en un diagrama de ruta crtica.
Los modelos del ciclo de vida del proyecto y sus
marcos de tiempo y fases son especficos para
las diferentes industrias y negocios. Por ejemplo,
los modelos que se utilizan en construccin son
diferentes de los que se usan en manufactura o
logstica. Igualmente, los modelos que se utilizan para I&D son diferentes a los que se utilizan
en cadenas de suministro o para soporte de TIC
(tecnologa de la informacion y la comunicacin).
Una fase del proyecto es un perodo descrito
de tiempo de la secuencia del proyecto, que est
claramente separado de otros perodos.
Las fases tienen objetivos definidos y pueden
tener lmites especficos de tiempo. Modelos diferentes de fases se pueden emplear para diferentes tipos de (sub)proyectos, lo cual incrementa la
complejidad de su coordinacin. Los mojones se
pueden emplear para trabajar hacia metas especficas o lmites de fases o intervalos entre ellos.
En la prctica, las fases del proyecto se pueden
traslapar (por ejemplo, etapas concurrentes,
seguimiento rpido). En los programas, por lo
general, las fases aplican a proyectos individuales ms que al programa mismo. Los portafolios
se controlan con intervalos de tiempo. Es comn
tener un ciclo anual de reuniones y de puntos
de decisin para planear el portafolio del ao
siguiente, quizs con una mirada de varios aos
adelante, dependiendo del tipo de negocio u organzacin. Tambin, el portafolio tiene puntos de
revisin durante el ciclo corriente de entregables,
para garantizar que todo el portafolio de proyectos est bien encaminado, que los recursos estn
debidamente asignados y para permitir que se
tomen acciones remediales pertinenetes, cuando
sea necesario.
El objeto de la programacin del tiempo es definir qu actividades se deben ejecutar y cundo, y

ubicar dichas actividades en una secuencia lgica
dentro de una lnea de tiempo. La programacin
incluye las interfaces entre sub-proyectos y entre
paquetes de trabajo, lo mismo que la duracin
y el momento de las actividades. La programacin del tiempo depende de la prioridad relativa
del trabajo, de la disponibilidad de recursos con
habilidades apropiadas y, algunas veces, en estaciones dependientes de la cultura o dependientes
del clima. Cuando se tenga incertidumbre sobre
el marco de tiempo requerido, para una fase en
particular o una actividad, en la programacin
se debe introducir una ampliacion del tiempo o
una flotacin de tiempo.
1. Definir y establecer secuencia de actividades

y/o paquetes de trabajo.
2. Estimar duracin.
3. Programar el proyecto o la fase.
4. Asignar y balancear recursos.
5. Comparar meta, fechas planeadas y reales y
actualizar pronsticos, de ser necesarios.
6. Controlar la programacin del tiempo en
relacin con los cambios.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Planeamiento de la ruta crtica
Modelos de ciclo de vida
Hitos
Modelos de fases
Suministro de recursos: balance de demandas, topes o flotadores de contingencia de
tiempo
Mtodos de control del tiempo
Mtodos de planeacin del tiempo
A Con xito, ha dirigido la gestin de las fases

del proyecto y de las programaciones del
tiempo de programas y/o portafolios importantes de una organizacin o de una unidad
organizacional
B Con xito, ha administrado situaciones de
fases del proyecto y programacin del tiempo
en un proyecto complejo
fases del proyecto y programacin del tiempo
en un proyecto con complejidad limitada
D Tiene el conocimiento necesario para la
gestin de las fases del proyecto y la programacin del tiempo y lo puede aplicar

Riesgos y oportunidades, 1.12 Recursos, 1.13
Costos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.16
Control y reportes, 1.19 Arranque o puesta en
marcha, 2.02 Compromiso y motivacin, 2.03
Autocontrol, 2.05 Relajacin, 2.09 Eficiencia,
2.10 Consulta, 3.01 Orientacin a proyectos,
portafolio, 3.08 Gestin de personal, 3.10 Finanzas
71
1.12 Recursos
La gestin de recursos comprende el planeamiento de recursos, con su identificacin y
asignacin en cantidades apropiadas.
Tambin, la optimizacin de la manera como se
utilizan los recursos en el tiempo programado, lo
mismo que su monitoreo y control permanente.
Son recursos la gente, los materiales, los equipos
y la infraestructura que se necesitan para llevar a
cabo las actividades del proyecto.
La gestin del proyecto debe garantizar que los
individuos tienen las competencias tcnicas, de
comportamiento y contextuales necesarias y que
se le has proporcionado informacin, herramientas y entrenamientos apropiados para que
adelanten con xito las tareas que requieren de
ellos.

1. Identificar los recursos necesarios, incluyendo el esfuerzo especfico de gerencia
de proyectos. Se deben hacer explcitas las
competencias necesarias del personal en el
equipo del proyecto.
2. Programar los recursos.
3. Lograr acuerdos, con la administracin en lnea, sobre asignacin de recursos al proyecto.
4. Colocar el plan de estimativos y asignacin
de recursos bajo el control de cambios.
5. Administrar asignaciones, con nfasis especial en la productividad del personal recin
incorporado.
6. Controlar los recursos en relacin con los
cambios.
7. Donde los recursos han sido sobre o subestimados, escalar a nivel de programa o portafolio para reasignacin de recursos.
8. Al cierre del proyecto, modificar la base de
datos de estimativos de recursos, con cifras
de recursos realmente empleados.

Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Tope de recursos (sobre la ruta crtica)
Mtodos de control de recursos
Bases de datos para el estimativo de recursos
(para el planeamiento y balance de recursos)
Mtodos de estimacin de recursos
Tasas de recursos
A Con xito, ha dirigido la gestin del proyecto

relacionada con recursos en programas y/o
portafolios importantes de una organizacin
o de una unidad organizacional
recursos de un proyecto en un proyecto complejo
recursos de un proyecto en un proyecto con
D Tiene el conocimiento necesario para la gestin de recursos de un proyecto y lo puede
aplicar
1.06 Organizacin del proyecto, 1.07 Trabajo en

equipo, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos, 2.03 Autocontrol, 2.05
Relajacin, 2.11 Negociacin, 2.12 Conflicto y
crisis, 2.14 Apreciacin de valores, 3.01 Orientacin a proyectos, 3.07 Sistemas, productos y
tecnologa
1.13 Costo y financiamiento

La gestin del costo y financiamiento del
proyecto es la suma de todas las acciones que
se requieren para el planeamiento, monitoreo
y control de costos durante el ciclo de vida del
proyecto, incluyendo la valoracin del proyecto
y la estimacin de costos en las fases tempranas
del proyecto.
La gestin de costos del proyecto calcula el
costo de cada paquete de trabajo, de los subsistemas y de todo el proyecto y establece el presupuesto para todo el proyecto. Tambin, involucra
la comparacin de los costos planeado y real, en
varios puntos del proyecto, y la estimacin del
costo remanente, lo mismo que la actualizacin
del estimativo del costo final. El costo de los entregables debe ser medible y calculable. El costo
de cualquier cambio se debe calcular, acordar y
documentar.
Los costos del proyecto deben incluir una asignacin apropiada para los items de gastos generales, tales como servicios y soporte de oficinas.
El presupuesto del proyecto debe incluir una
suma de dinero, que se mantiene en reserva, para
cubrir incertidumbres, tales como contingencias,
reclamos o sobre costos. Los fondos, tambin,
deben estar disponibles para cubrir resultados favorables, tales como el manejo exitoso de riesgos
o la realizacin de oportunidades.
La gestin del proyecto, programa y portafolio
puede contribuir con el anlisis de situaciones de
costos de nuevas operaciones y mantenimiento,
despus de la finalizacin de los proyectos y/o
programas. Durante el ciclo de vida del proyecto se puede tener como asunto la asignacin
de items de costo al proyecto o la contabilidad
operacional real.
La cantidad de dinero pagada debe ser consistente con lo que el proyecto realmente entreg y con
los trminos contractatuales de pago acordado.
La gestin del proyecto aplica mtodos para monitorear, chequear y entender el estado real del
entregable, qu trabajo se debe pedir y el uso real
de los recursos (tales como cuentas de sub-contratistas, horas a partir de las hojas de tiempo).
Esta es la base para el reporte y control de los
costos del proyecto.
La gestin del financiamiento del proyecto
asegura que durante las fases del proyecto la
gerencia del proyecto sabe qu tantos recursos se

necesitan por cada intervalo o perodo de tiempo.
Se deben tener fondos (una ampliacin o flotacin o contingencia) disponibles para demandas
inesperadas durante el ciclo de vida del proyecto.
Cuando se utilicen, los anticipos se deben manejar con sumo cuidado. En trminos de gastos, los
flujos de entrada y salida de efectivo se calculan
y evalan. Las actividades de gestin se completan con acciones apropiadas y con un sistema de
retroalimentacin.
Las finanzas del proyecto cubren los procesos
de conseguir fondos de la manera ms prudente
y favorable. Existen varias opciones para financiar los proyectos, programas y portafolios, tales
como fondos internos de empresas subsidiarias,
mediante prstamos bancarios o mediante consorcios de construir operar transferir y construir poseer operar transferir. La funcin
de tesorera de la organizacin, por lo general,
se involucra o lidera tales actividades. Estas
opciones necesitan revisin, para el proyecto en
particular y, con suficiente tiempo, se debe fijar
una revisin apropiada de las mismas, para el
arranque del proyecto.
Posibles pasos de procesos de gestin del costo
1. Analizar y decidir sobre el sistema de gestin de

costos de un proyecto, programa o portafolio.
2. Estimar y evaluar los costos de cada paquete
de trabajo, incluyendo los gastos generales.
3. Establecer los elementos de monitoreo y
control de costos, lo mismo que la gestin de
la inflacin y de las divisas.
4. Definir objetivos de costos.
5. Calcular el uso real de los recursos y los
costos o gastos incurridos.
6. Tener en cuenta todos los cambios y reclamos.
7. Analizar las variaciones y las causas, comparar
el costo planeado con el costo real.
8. Pronosticar la tendencia de los costos y los
costos finales.
9. Desarrollar y aplicar acciones correctivas.
10.Actualizar las estimaciones de costo en relacin con los cambios.
11.Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas en proyectos futuros.
73
Posibles pasos de procesos de gestin

financiera
1. Analizar opciones/modelos financieros para

proyectos, programas o portafolios.
2. Negociar con posibles fuentes de fondos y
determinar las condiciones establecidas.
3. Seleccionar fuente de financiamiento del
proyecto.
4. Asignar presupuesto a los tems de costo,
analizar pago de anticipos.
5. Calcular la utilizacin de recursos financieros
y los flujos de caja de entrada y salida del
proyecto, programa o portafolio.
6. Establecer y controlar procesos y autorizaciones para pagos.
7. Reconocer o establecer y controlar sistemas
contable y de auditora financiera.
8. Tener en cuenta la modificacin del uso de
recursos financieros y presupuestos disponibles durante el ciclo de vida del proyecto.
9. Validar y administrar presupuestos, cubriendo costos incurridos.
10.Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas en proyectos futuros.
Tpicos referidos
Mtodos para estimar costos

Estructuras de costos
Divisas
Diseo a costo
Valor ganado
Pronstico del costo final
Recursos financieros
Modelo de financiamiento
Inflacin en precios
A Con xito, ha dirigido la gestin de los costos

y recursos financieros en programas y/o portafolios importantes de una organizacin o de
costos y recursos financieros de un proyecto
en un proyecto complejo
costos y recursos financieros de un proyecto
en un proyecto con complejidad limitada
D Tiene el conocimiento necesario para la gestin de los costos y los recursos financieros
de proyectos y lo puede aplicar

siguientes tpicos:
Presupuesto del proyecto
Flujos de caja, entradas y salidas
Topes o flotador o contingencia de efectivo
Carta de cuentas
Mtodos de control del costo
1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades,
1.09 Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y
entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto,
1.12 Recursos, 2.02 Compromiso y motivacin,
2.10 Consulta, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Apreciacin de valores, 2.15 tica, 3.01 Orientacin
a proyectos, 3.04 Implementacin de proyecto,
programas y portafolio, 3.05 Organizacin permanente, 3.10 Finanzas

Las adquisiciones buscan obtener para el
proyecto lo mejor de proveedores de bienes y
servicios, El papel de los proveedores y organizaciones con ellas implicados se debe formalizar
mediante la clara definicin de lo que se espera
de ellos, del control que va a realizar la organizacin que recibe y de las obligaciones de cada
parte.
Es usual que las adquisiciones las haga el equipo
de compras y suministros, que puede ser parte
del proyecto o programa, o parte de la organizacin permanente. El equipo de compras
y suministros tiene sus propias estrategias y
procesos de negocios. Ellos, junto con el gerente
del proyecto o programa, identifican potenciales
proveedores, solicitan cotizaciones, preparan
licitaciones, seleccionan un proveedor, negocian
acuerdos de larga duracin con los proveedores
favorecidos y minimizan inventarios, a travs
de entregables justo a tiempo. Si la entidad es
pblica, se debe garantizar que ellos cumplen
toda la legislacin concerniente al proceso de
licitaciones.
Un contrato es un acuerdo legal entre dos o varias partes para realizar un trabajo o suministrar
bienes o servicios bajo condiciones especficas.
Puede ser un acuerdo verbal o un documento
firmado por las partes que se involucran.
Es normal incluir clusulas de penalizacin financiera por las no conformidades con los trminos del contrato. En proyectos grandes, se puede
preguntar a los contratistas principales quin va
a sub-contratar con otros partes del trabajo. El
peso del contrato se mantiene sobre el contratista
principal, para garantizar que cualquier sub-contratista se ajusta a los trminos del contrato total.
El propsito de la gestin de los contratos es
controlar el proceso de formalizacin de un
contrato y, una vez acordado, administrarlo a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.
El departamento legal de la organizacin permanente, por lo general, se involucra en el diseo y
la formalizacin del contrato, con varias de las
partes involucradas, y en cualquier accin debido al incumplimiento de un cliente o proveedor.
Los acuerdos internos (por ejemplo, acuerdos

entre las partes de la misma entidad legal) para
adquirir /entregar bienes y servicios se incluyen
en este elemento de competencia.
Un gerente competente de contratos est intimamente familiarizado con los trminos del contrato y hace uso de juicios sobre s invoca clususlas penales cuando en alguna forma incumple el
cliente o proveedor. l tiene que considerar las
circunstancias bajo las cuales ocurri el incumplimiento y la relacin que tiene con el cliente
o proveedor (asociacin estratgica de larga
duracin versus una salida del contrato).

1. Identificar y definir las necesidades de adquisiciones.
2. Adelantar licitaciones-solicitud de cotizaciones.
3. Seleccionar proveedores.
4. Establecer contratos de administracin.
5. Ejecutar contratos.
6. Gestionar cambios.
7. Aceptar el cumplimiento de contratos.
8. Cerrar contratos.
Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Procedimientos y ensayos de aceptacin
Gestin del cambio
Gestin de reclamos
Revisin del desempeo del contrato
Trminos del contrato, incluyendo penalidades
Anlisis de hacer o comprar
Penalidades
Polticas y prcticas de abastecimiento
Alianzas estratgicas
Acuerdos de cadenas de suministros
Procesos de licitacin
75

A Con xito, ha dirigido la gestin de adquisiciones y contratos en programas y/o portafolios importantes de una organizacin o de
adquisiciones en contratos en un proyecto
complejo
adquisiciones y contratos en un proyecto con
D Tiene el conocimiento necesario para la gestin de adquisiciones y contratos de proyectos
y lo puede aplicar

Partes interesadas, 1.05 Calidad, 1.06 Organizacin del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.08
Solucin de problemas, 1.10 Alcance y entregables, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes,
1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre,
2.04 Confianza en s mismo, 2.08 Orientacin a
resultados, 2.11 Negociacin, 2.13 Fiabilidad,
2.15 tica, 3.01 Orientacin a proyectos, 3.06
Negocios, 3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente, 3.11Aspectos legales
1.15 Cambios
Con frecuencia son necesarios los cambios en un
proyecto, debido a ocurrencias no anticipadas.
Puede que sea necesario cambiar la especificacin del proyecto o los trminos del contrato con
proveedores o clientes. Los cambios se deben
monitorear contra las metas y objetivos originales del proyecto, establecidos en el caso de
negocios.
En el inicio del proyecto se debe acordar, con
todas las partes interesadas, el proceso de gestin
de cambios que los va a regir. Siempre es preferible un proceso de gestin de cambios formal
y proactivo que se anticipe a las necesidades de
cambio a un proceso que solo reacciona despus
del cambio.
Todo cambio en el alcance de un proyecto o de
la especificacin de un entregable se debe hacer
mediante un proceso formal y proactivo. El
proceso de cambio abarca todo lo que resulta de
la modificacin requerida o de una nueva oportunidad identificada, e incluye un acuerdo sobre
el proceso de toma de cambio, un acuerdo sobre
la necesidad de cambio y la decisin de aplicar el
cambio y su aplicacin.
La gestin del cambio identifica, describe, clasifica, evala, aprueba o rechaza, realiza y verifica
cambios en relacin con los acuerdos legales y
de otro tipo.
Cualquiera de las partes interesadas puede solicitar un cambio, el cual se puede gestionar como
cambio propuesto y aprobado, al tiempo que
se debe comunicar en forma apropiada a todas
las partes interesadas pertinentes, debido a que
se deben tener en cuenta los efectos directos e
indirectos que el cambio tiene sobre el proyecto,
el programa o el portafolio.
El impacto que los cambios tienen sobre los
entregables del proyecto, la configuracin, la
programacin, el costo, el plan financiero y los
riesgos se determina mediante comparacin con
la lnea base del proyecto.
Una vez aceptados los cambios, se ajusta el plan
del proyecto en concordancia con lo aceptado.
1. Decidir las polticas y procesos de gestin de

cambios que se van a emplear.
2. Identificar todos los cambios propuestos.
3. Analizar sus consecuencias sobre el proyecto.
4. Cuando sea necesario, buscar autorizacin

para los cambios.
5. Procurar la aceptacin o rechazo de los cambios.
6. Planificar, ejecutar, controlar y cerrar los
cambios aprobados.
7. Reportar el estado de los cambios, despus
de ejecutados.
8. Monitorear los efectos de los cambios en
relacin con la lnea base del proyecto.
9. Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas
en futuros proyectos.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Autoridad de cambio
Gestin de cambios
Gestin de las ordenes de cambio
Requerimiento de cambio
Gestin de la configuracin
Rediseo del producto
A Con xito, ha dirigido la gestin de cambios de

programas y/o portafolios importantes de una
organizacin o de una unidad organizacional
B Con xito, ha administrado los cambios de un
proyecto en un proyecto complejo
C Con xito, ha administrado los cambios de un
proyecto con complejidad limitada
gestin de los cambios del proyecto y puede
aplicar

Solucin de problemas, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo
y fases del proyecto, 1.12 Recursos, 1.13 Costos
y financiamiento, 1.16 Control y reportes, 1.17
Informacin y documentacin, 2.03 Autocontrol,
2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.11 Negociacin,
2.14 Apreciacin de valores, 3.05 Organizacin
permanente, 3.06 Negocios
77

Este elemento cubre el control y reporte integrados del proyecto.
El control se basa en los objetivos del proyecto, los planes y los contratos. Mide el avance y
desempeo del proyecto, los compara contra la
lnea base y establece las acciones remediales
necesarias
Los reportes suministran informacin y comunicacin sobre el estado del trabajo en el proyecto y pronostica desarrollos hasta el final del
proyecto o del programa. Los reportes tambin
incluyen auditoras financieras y revisiones del
proyecto.
Cuando el gerente del proyecto y/o el equipo tienen mucha experiencia, un reporte por
excepcin puede ser suficiente y aceptable para
las partes interesadas. sto significa que solo se
emite un informe cuando hay algo significativo
que se necesita reportar, en vez de un monitoreo
a travs del estado regular o reportes de actualizacin.
El control y el reporte del estado de los portafolios se hacen para el perodo base e incluye un
pronstico para un nmero apropiado de perodos futuros de tiempo.
Un sistema integrado de control y reporte de
proyectos cubre todos los objetivos del proyecto
y los correpondientes criterios de xito, para las
fases pertinentes del proyecto, y los requisitos de
todas las partes interesadas.

1. Establecer un sistema efectivo de reportes del
proyecto.
2. Monitorear el estado y desempeo del proyecto en fechas especficas.
3. Analizar objetivos, planes e identificar cualquier desviacin; adelantar pronsticos de
tendencias.
4. Planear alternativas y adelantar simulaciones
(qu si y anlisis de compensacin).
5. Desarrollar y aplicar acciones correctivas.
6. Eventualmente, ajustar los objetivos del
proyecto.
7. Reportar a las partes interesadas el estado y

desempeo del proyecto.
Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Datos reales
Contingencia
Acciones correctivas
Pronstico
Seguimiento
Estado del proyecto

A Con xito, ha dirigido la gestin del control y
reportes de programas y/o portafolios importantes de una organizacin o de una unidad
organizacional
control y reporte en un proyecto complejo
control y reporte en un proyecto con complejidad limitada
D Tiene el conocimiento necesario para la gestin del control y reporte de proyectos y lo
puede aplicar

Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y entregables,
1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y
1.15 Cambios, 1.17 Informacin y documentacin, 1.18 Comunicaciones, 2.01 Liderazgo,
2.08 Orientacin a resultados, 2.09 Eficiencia,
2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciacin de valores,
2.15 tica, 3.02 Orientacin a programas, 3.03
Orientacin a portafolios o carteras, 3.04 Implementacin de proyecto, programas y portafolio,
3.06 Negocios, 3.10 Finanzas

La gestin de la informacin comprende la modelacin, la recopilacin, la seleccin, el almacenamiento y la recuperacin de los datos del proyecto.
Se debe decidir con cuidado quin recibe qu
informacin. Existe la tendencia de abrumar a las
personas con demasiada informacin. Cada interesado solo debe recibir la informacin que necesite,
en una forma apropiada, que le permita tomar la
accin que requiera.
Un sistema de documentacin debe especificar
los tipos de documentos que requiere el proyecto,
el programa o el portafolio y dnde cada tipo de
documento es apto para su propsito.
Para cada tipo de documento, el sistema debe especificar: informacin que el documento contiene,
formato de esa informacin (por ejemplo, narrativas,
grficos, cdigo fuente, etc.) y la forma del documento (por ejemplo, papel, pelcula o electrnico).
La documentacin incluye todos los datos, informacin, conocimiento y sabidura acumulados durante
el ciclo de vida del proyecto, en especial la que se
refiere a la configuracin y a los cambios del proyecto, al igual que todos los documentos de gestin.
Por lo general, el equipo de informacin y documentacin es un componente permanente de la
organizacin. El gerente del proyecto, programa
o portafolio debe designar a una persona para que
interacte con este equipo y/o establezca procesos,
con el fin de asegurar el cumplimiento de las polticas de la organizacin y los requisitos regulatorios
en materia de informacin y documentacin.
Posibles pasos de procesos involucrados en

informacin
1. Planificar el sistema de informacin de la gerencia de proyectos para el proyecto, programa o portafolio.

2. Asegurar la concordancia con las polticas de la
organizacin y cualquier requisito regulatorio.
3. Implementar el sistema de informacin de la
gerencia de proyectos.
4. Controlar la utilizacin del sistema de informacin de la gerencia de proyectos.
5. Auditar la utilizacin del sistema de informaICB Lnea Base de Competencias de la IPMA
cin de la gerencia de proyectos.

6. Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas a proyectos futuros.
Posibles pasos de procesos involucrados en

documentacin
1. Desarrollar un plan de gestin de documentos.
2. Asegurar el cumplimiento de las polticas de
la organizacin y cualquier requisito regulatorio sobre documentos.
3. Clasificar los documentos.
4. Enviar documentos.
5. Almacenar documentos, en formato fsico o
electrnico.
6. Controlar la actualizacin y las versiones de
los documentos.
7. Archivar los documentos.
Tpicos referidos
Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes
tpicos:
Confidencialidad
Diseo y formato de documentos
Identificacin y modificacin de documentos
Clasificacin y archivo
Traspaso a clientes
Bases de datos de informacin
Estructura de la informacin y plan de gestin
Requisitos regulatorios
Seguridad
Semntica
A Con xito, ha dirigido la gestin de la informacin y los documentos en programas y/o

portafolios importantes de una organizacin o
de una unidad organizacional
informacin y documentacin en un proyecto
complejo
79

informacin y documentacin en un proyecto
con complejidad limitada
gestin de la informacin y documentacin de
proyectos y lo puede aplicar
1.05 Calidad, 1.10 Alcance y entregables, 1.15 Cam-
bios, 1.16 Control y reportes, 1.18 Comunicaciones,

1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.03
Autocontrol, 2.10 Consulta, 2.13 Fiabilidad, 2.15
tica, 3.02 Orientacin a programas, 3.03 Orientacin a portafolios o carteras, 3.04 Implementacin
de proyecto, programas y portafolio, 3.05 Organizacin permanente, 3.11Aspectos legales
1.18 Comunicaciones
Las comunicaciones cubren el intercambio efectivo y el entendimiento de informacin entre las
partes. La comunicacin efectiva es vital para el
xito de los proyectos, programas y portafolios.
A las partes interesadas se les debe enviar informacin correcta, precisa y consistente, con el fin
de lograr sus expectativas. Las comunicaciones
deben ser tiles, claras y a tiempo.
Las comunicaciones pueden adoptar distintas
formas: oral, escrita, texto o grfico, esttica o
dinmica, formal o informal, ofrecida en forma
voluntaria o solicitada; y pueden emplear diversos medios, tales como papel o medios electrnicos.
Las comunicaciones pueden darse en conversaciones, en reuniones, en talleres y conferencias,
o a travs del intercambio de informes o actas de
reuniones.
La gestin del proyecto, programa y portafolio
prepara un plan de comunicaciones.
Para asegurar una comunicacin efectiva, una
herramienta muy til es un documento con la
lista de quines reciben, qu y cundo.
Es importante considerar la confidencialidad con
respecto a las comunicaciones.
Si en forma directa o indirecta se proporciona
una informacin confidencial a alguien que no
debe conocerla, se puede afectar en forma adversa al proyecto o a la organizacin permanente.
Algunos ejemplos de informacin confidencial
son: secretos industriales, informacin de mercadeo y propiedad intelectual.
La gestin de las reuniones incluye la preparacin de la reunin, la conduccin de la reunin,
el informe de la reunin y el seguimiento de las
acciones que se acuerden en la reunin.
1. Exponer el plan de comunicaciones al inicio

del proyecto o programa, o como uno de los
procesos del portafolio.
2. Identificar la poblacin a comunicar y su
direccin.
3. Determinar lo qu se quiere comunicar y en
qu contexto.
4. Seleccionar el lugar, tiempo, duracin y medio
de la comunicacin.
5. Planificar el proceso de comunicacin y preparar material.
6. Verificar la infraestructura y enviar/transmitir

comunicaciones.
7. Buscar retroalimentacin sobre la efectividad
de la comunicacin.
8. Evaluar y tomar la accin apropiada.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Comunicacin apropiada
Lenguaje corporal
Plan de comunicaciones
Comunicaciones formales e informales
Escuchar
Reuniones
Presentaciones
Seguridad y confidencialidad
Comunicacin verbal
Comunicacin escrita
A Con xito, ha dirigido la gestin de las comunicaciones de programas y/o portafolios importantes de una organizacin o de una unidad
organizacional
comunicacin en un proyecto complejo
comunicacin en un proyecto con complejidad
limitada
D Tiene el conocimiento necesario para la gestin de las comunicaciones del proyecto y lo
puede aplicar
1.02 Partes interesadas, 1.07 Trabajo en equipo,

1.09 Estructuras del proyecto, 1.16 Control y reportes, 1.17 Informacin y documentacin, 1.19
Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.02
Compromiso y motivacin, 2.04 Confianza en s
mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.07 Creatividad,
2.09 Eficiencia, 3.01 Orientacin a proyectos,
3.02 Orientacin a programas, 3.03 Orientacin
a portafolios o carteras, 3.04 Implementacin de
proyecto, programas y portafolio, 3.05 Organizacin permanente
81

El arranque o puesta en marcha proporciona la
base para un programa o proyecto exitoso. Por
lo general, se caracteriza por la incertidumbre,
con informacin incompleta o que todava no
est disponible, los requisitos de los interesados
estn mal definidos, sus expectativas son poco
realistas, los plazos difciles de cumplir y un
optimismo y entusiasmo iniciales que se deben
atemperar a la realidad.
Para mejorar las posibilidades de un programa/
proyecto exitoso son convenientes un buen taller
de arranque, bien preparado y gestionado, y la
contratacin del personal apropiado para el programa/proyecto.
El taller de puesta en marcha se debe centrar en
el desarrollo de la carta del programa/proyecto y
en la preparacin del plan de gestin del programa/proyecto, con indicacin de los roles del
equipo y de la ruta crtica del programa/proyecto.
En los portafolios, por lo general, la estructura de
fases se reemplaza con los intervalos de tiempo, casi siempre asociados al planeamiento del
presupuesto y/o al negocio y al ciclo de entregas.
La norma es un calendario anual de planeacin y
entregas, con reuniones claves y puntos de decisin identificados para estrategias, planeamiento
y control de recursos y presupuesto. Es fundamental la interaccin cercana entre la gestin de
proyectos, programas y portafolios que permita
garantizar a la gestin snior el endoso de proyectos, programas y portafolios.
Despus de la decisin de continuar con el
programa o proyecto, la fase siguiente se debe
llevar a cabo teniendo en cuenta lo siguiente: los
objetivos especficos para la fase siguiente del
programa/proyecto; los cambios organizacionales
necesarios; la necesidad de reconfirmar o modificar la carta del programa/proyecto y los planes
de gestin del programa/proyecto; actualizar
el calendario detallado y el plan de costos; y el
compromiso con los recursos.
Si se tienen lmites de tiempo en las fases se
debe manejar, por parte del equipo de gestin del
programa/proyecto, un proceso de transicin del
programa/proyecto.

1. Comenzar el proceso de iniciacin.
2. Comunicar los objetivos del programa/proyecto y su contexto.
3. En los planes, generar una visin o misin
compartida para el programa o proyecto.
4. Desarrollar un plan detallado de gestin del
programa o proyecto.
5. Obtener aceptacin del programa/proyecto y
del plan de gestin del programa/proyecto.
6. Lograr el trabajo en equipo del programa/
proyecto y enfocarlo en el propsito del programa/proyecto.
7. Asegurar recursos, finanzas, equipos y facilidades.
8. Asegurar un inicio apropiado del programa/
proyecto, sus proyectos, subproyectos y fases
del proyecto.
9. Obtener acuerdo sobre la carta del programa/
proyecto y el plan de gestin del programa/
proyecto, revisarlo en cada fase del programa/proyecto y de sus proyectos/subproyectos, y modificarlos, cuando se requiera.
10.Documentar las lecciones aprendidas y aplicarla a futuros programas/proyectos.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Carta del programa/proyecto
Plan de gestin del programa/proyecto
Taller de puesta en marcha
A Con xito, ha dirigido la gestin de la iniciacin de programas y/o portafolios importantes de una organizacin o de una unidad
organizacional
B Con xito, ha administrado el inicio de todo
un proyecto complejo y de sus fases
C Con xito, ha administrado el inicio de todo
un proyecto con complejidad limitada y de

sus fases
D Tiene el conocimiento necesario para la gestin del inicio de un proyecto y de sus fases y
lo puede aplicar

Requisitos y objetivos del proyecto, 1.06 Orga-
nizacin del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo,

1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases
del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14
Adquisiciones y contratos, 1.17 Informacin
y documentacin, 1.18 Comunicaciones, 2.02
Compromiso y motivacin, 2.04 Confianza en s
mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.07 Creatividad,
portafolio, 3.05 Organizacin permanente
83
1.20 Cierre
El cierre se refiere a la realizacin del proyecto
o programa o de una fase del proyecto, despus
de que los resultados del programa, proyecto o
fase se han entregado.
Cada fase de un proyecto o sub-proyecto se debe
cerrar formalmente, llevando a cabo una evaluacin y documentacin de la fase, la verificacin
de que los objetivos se lograron, al igual que
las expectativas del cliente. Se deben revisar
las propuestas para la (s) siguiente (s) fase (s)
y cualquier aspecto que requiera una decisin
se debe presentar al rgano competente para su
autorizacin.
Para el cierre del proyecto o programa, cuando
se tiene firmado un contrato formal, las consideraciones incluyen la transferencia de responsabilidades del contratista al propietario del proyecto, el inicio del periodo de garanta y los pagos
finales que se deben facturar.
Se debe producir la documentacin de como
construido y proporcionar entrenamiento a
quienes utilizarn los resultados del proyecto.
Estos aspectos son bsicos para asegurar que se
logran los beneficios de la inversin en el proyecto o programa.
Los resultados del proyecto y la experiencia
obtenida se evalan y las lecciones aprendidas se
documentan de tal manera que se puedan utilizar
para mejorar proyectos futuros.
Los miembros del equipo del proyecto sern
asignados a nuevas tareas y, formalmente, se deben liberar de sus funciones y responsabilidades.

1. Comenzar a utilizar los entregables.
2. Formalizar el proceso de terminacin del
proyecto, enviar documentos operacionales
y acordar un proceso para resolver asuntos
abiertos.
3. Obtener la retroalimentacin del cliente.
4. Actualizar/acordar servicios relacionados con
los entregables, por ejemplo, documentos
como construido (ya realmente entregado),
cursos de entrenamiento y soporte del producto.

5. Actualizar/acordar condiciones de garanta.
6. Cerrar contratos con contratistas y proveedores.
7. Completar todas las transacciones financieras
y actualizar los costos finales.
8. Adelantar una reunin de cierre del proyecto.
9. Liberar recursos humanos y otros activos,
disolver la organizacin del proyecto, obtener
la liberacin del papel de gerente del proyecto y trasladar la responsabilidad al dueo del
proyecto.
10. Archivar los registros del proyecto.
11. Enviar informe final.
12. Actualizar la base de datos de lecciones
aprendidas y aplicarla en proyectos futuros.
Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Documentacin del proyecto como construido
Revisin de cumplimiento de contratos, procedimientos de aceptacin y pruebas
Trminos del contrato, penalizaciones
Documentos de entrega
Declaracin de aceptacin

A Con xito, ha dirigido la gestin del cierre de
programas y/o portafolios importantes de una
organizacin o de una unidad organizacional
cierre de un proyecto complejo
C Con xito, ha administrado situaciones de cierre de un proyecto con complejidad limitada
gestin del cierre del proyecto y lo puede
aplicar

Requisitos y objetivos del proyecto, 1.06 OrgaGermn Arboleda Vlez, Traductor Compilador
nizacin del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.13 Costos y financiamiento, 1.17 Informacin y documentacin, 2.02 Compromiso y
motivacin, 2.08 Orientacin a resultados, 2.10
Consulta, 2.11 Negociacin, 2.14 Apreciacin de

valores, 3.04 Implementacin de proyecto, programas y portafolio, 3.05 Organizacin permanente, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales
85
2. Elementos de competencias de comportamiento
En esta seccin se describen los elementos de competencias de comportamiento. Estn basados en un

nmero de documentos de referencia que describen el comportamiento e incluyen los elementos de
actitudes personales que estaban en la Versin 2 de la ICB. Se han seleccionado elementos de competencias de comportamiento que son pertinentes para la gerencia de proyectos y dentro del contexto del
proyecto. La descripcin de cada elemento de competencias de comportamiento est escrita en una
manera tal que sea pertinente para la profesin de gerencia de proyectos. Los elementos de competencias de comportamiento se presentan ms abajo:
Elementos de competencias de comportamiento

2.01 Liderazgo
2.09 Eficiencia
2.10 Consulta
2.03 Autocontrol
2.11 Negociacin
2.05 Relajacin
2.13 Fiabilidad
2.07 Creatividad
2.15 tica

La importancia de estos elementos de competencias de comportamiento puede variar de acuerdo con
la situacin. La base para el comportamiento profesional es una situacin del proyecto y, en este caso,
87
se deben tener en cuenta los elementos pertinentes de competencias tcnicas y contextuales, los
cuales pueden ser diferentes, debido a la situacin particular del proyecto.
La base para la evaluacin es el comportamiento efectivo en una situacin especfica del proyecto.
En este rango, a cada elemento se le hace un escrito basado en una descripcin general, una lista de
Tpicos referidos y los Posibles pasos de procesos. El conocimiento y la experiencia que exige cada
nivel de la IPMA se describen en las declaraciones de Competencias claves en el nivel y se complementan con una seccin de Relaciones principales con, la cual muestra la asociacin con otros
elementos de competencia. Se considera que estos elementos estn siempre relacionados. La seccin
de Relaciones principales con tiene por fin ayudar en una lectura comprensiva y en la evaluacin de
las competencias de un candidato. Est relacionada con el contenido y el contexto (por ejemplo, los
elementos correspondientes) especficos de la situacin.
Tambin, los elementos de las competencias de comportamiento se soportan con una descripcin
pareada de Comportamientos apropiados versus Comportamientos que necesitan mejora. Durante el
taller o la entrevista, las descripciones pareadas sirven para evaluar las competencias de comportamiento del candidato. Las desacripciones pareadas tambin son tiles en la formulacin de las preguntas STAR.
La descripcin de las competencias de comportamiento efectivas, en los diferentes niveles de la
IPMA, es como sigue:
En el Nivel A de la IPMA: el candidato demuestra aplicacin efectiva de los elementos de competencias de comportamiento en la coordinacin de proyectos y/o programas, dentro del alcance de
un portafolio o un programa, y alineado con la organizacin permanente y en relacion con la estrategia de su organizacin. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su
desarrollo de las competencias de comportamiento. El candidato, tambien, se ha involucrado en la
implementacin de los elementos de competencia de comportamiento o de metodologa en proyectos o programas y ha contribudo al desarrollo de la profesin de gerentes de proyectos, mediante la
publicacin o presentacin de sus experiencias o de nuevos conceptos relacionados con los elementos de competencias de comportamiento.
En las descripciones de los elementos de competencias de comportamiento se presenta una lista
con los conocimientos o criterios de experiencia especficos y con los patrones de comportamiento
para la evaluacin.
En el Nivel B de la IPMA: el candidato demuestra aplicacin efectiva de los elementos de competencias de comportamiento en situaciones de proyectos complejos y dentro del alcance del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo de sus elementos de
competencias de comportamiento.
En el Nivel C de la IPMA: el candidato demuestra aplicacin efectiva de los elementos de competencias de comportamiento en situaciones de gestin de proyectos con complejidad limitada. El candidato puede que necesite orientacin en el desarrollo adicional de comportamientos apropiados.
En el Nivel D de la IPMA: solo se evala el conocimiento de cada elemento de competencias de
comportamiento y su aplicacin.
2.01 Liderazgo
Liderar es dirigir y motivar a otros en sus roles y
tareas para que logren los objetivos del proyecto.
El liderazgo es una competencia vital de todo
gerente de proyectos. Es necesario que el gerente
del proyecto se vea como un lder.
El liderazgo se necesita a todo lo largo de la vida
del proyecto. En particular, es importante cuando un proyecto entra en problemas, cuando se
requiere un cambio o cuando se tiene incertidumbre sobre el curso de una accin. El liderazgo se
requiere para ejercer todas las competencias de los
gerentes de proyectos, de tal forma que sean vistas
y acogidas por el equipo.
Adems de mostrar liderazgo con el equipo del
proyecto, el gerente de proyectos debe ser visto
como un lder que representa al proyecto ante el
gerente snior u otras partes interesadas.
El gerente de proyectos debe saber que existen
estilos de liderazgo y decidir, en todo tipo de
situaciones, cul es el ms apropiado para el proyecto, para el manejo del equipo y en el trato con
la gerencia snior y las partes interesadas.
El estilo de liderazgo adoptado incluye patrones
de comportamiento, mtodos de comunicacin,
actitud frente a conflictos y crticas, maneras de
controlar los comportamientos de los miembros
del equipo, procesos de toma de decisiones y
tamao y tipo de delegacin.
1. Determinar el estilo apropiado de liderazgo

para la situacin en particular (con el equipo,
el gerente snior y otras partes interesadas).
2. Asegurar que es compatible con su estilo y
sus habilidades.
3. Utilizar el estilo de liderazgo seleccionado.
4. Revisar el desempeo y procurar retroalimentacin (del equipo, el gerente snior y
otras partes interesadas importantes) y modificar, si es necesario, el estilo de liderazgo.
5. Emplear las oportunidades de entrenamiento
y ayuda para mejorar sus propias competencias de liderazgo.
6. Proporcionar a los miembros del equipo ayuda y entrenamiento en liderazgo.
7. Revisar y buscar mejoramiento continuo en

sus propias competencias de liderazgo y las
de los miembros del equipo.
Tpicos referidos
Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes
tpicos:
Entrenamiento (coaching)
Delegacin
Retroalimentacin
Estilos de liderazgo
Motivacin
Autoridad natural
Poder
Reconocimiento
Tenacidad
Visin
A Ha practicado, gestionado y dirigido, en forma efectiva, el liderazgo con gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del
proyecto y de la organizacin permanente.
El candidato ha orientado gerentes de (sub)
programas y/o proyectos en su desarrollo de
liderazgo. Tambin, el candidato se ha involucrado en la implementacin del liderazgo
en proyectos o programas.
B Ha practicado y gestionado, en forma efectiva, el liderazgo en situaciones de proyectos
complejos y dentro del contexto del proyecto.
proyectos en su desarrollo de liderazgo
C Ha practicado, en forma efectiva, el liderazgo
en situaciones de proyectos no complejos
D Tiene el conocimiento necesario sobre liderazgo
1.01 xito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes

interesadas, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.06
Organizacin del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.16 Control
89
y reportes, 2.02 Compromiso y motivacin, 2.04

Confianza en s mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.08
Orientacin a resultados, 2.11 Negociacin, 2.12
Conflicto y crisis, 2.15 tica, 3.04 Implementacin de proyecto, programas y portafolio,3.06

Negocios
2.01 Liderazgo Patrones de comportamiento

Comportamientos apropiados
Comportamientos que necesitan mejora
Puede delegar tareas, tiene confianza en los

otros y los entrena para que desarrollen y
mantengan vivas las expectativas.
No delega, no entrena o busca el

mejoramiento de los otros.
Tiene una visin, la expresa con claridad y la

apoya y trae a su vida.
Es absorto en s mismo, cambia de direccin

con facilidad, no apoya las ideas.
Tiene autoridad natural, la gente lo escucha y

le tiene confianza.
Tiene que demostrar sus puntos en forma

repetida, la gente duda de l.
Delega paquetes de trabajo inteligentes

(especficos, medibles, realizables y limitados
en tiempo) en concordancia con las
capacidades de los miembros del equipo y les
da libertad para que lo hagan a su manera.
No gestiona con principios inteligentes y

estrecha el campo de accin de los
subordinados obligndolos y controlndolos.
Es un experimentado moderador.
No puede moderar procesos o conflictos.
Combina poder y carisma.
Se presenta como dbil e insignificante.
Es inspirador, la gente se siente orgullosa de

trabajar con l.
La gente no se siente atrada por su

personalidad.
Sabe reconocer y toma acciones correctivas

en una forma tal que los miembros del equipo
las aceptan.
No reconoce y toma acciones correctivas en

forma incorrecta o en un entorno inapropiado.
Asume la responsabilidad total, delega

responsabilidades y tareas como tal.
Transfiere responsabilidades y objetivos en

forma directa a los miembros del equipo.
Asegura los objetivos del proyecto y protege

los miembros del equipo en los cambios de
negociacin.
Culpa a los miembros del equipo y permite

presiones de otros para cambiar objetivos,
asignaciones o especificaciones del proyecto.
Controla el comportamiento de los miembros No tiene una idea clara del efecto de las
del equipo en una forma consciente y
acciones de control, finge una falta de tiempo
constructiva, tiene disciplina y permite tiempo y evita discusiones.
para la comunicacin.
Involucra a los miembros del equipo en las
decisiones o tiene razones vlidas para
tomarlas l.
El mismo decide todos los asuntos y no

comunica las decisiones a los otros miembros
del equipo.
Adopta un estilo de liderazgo en concordancia Siempre acta de una manera predecible y

90 con
ICBel equipo
Lnea Base
de Competencias
de la IPMA
Arboleda
Traductor Compilador
especfico
y la situacin
de
est a laGermn
defensiva
de suVlez,
propio
trabajo; est abierto a retroalimentar.
comportamiento de liderazgo.
para la comunicacin.
Involucra a los miembros del equipo en las
decisiones o tiene razones vlidas para
tomarlas l.
El mismo decide todos los asuntos y no

comunica las decisiones a los otros miembros
del equipo.
Adopta un estilo de liderazgo en concordancia Siempre acta de una manera predecible y

con el equipo especfico y la situacin de
est a la defensiva de su propio
trabajo; est abierto a retroalimentar.
comportamiento de liderazgo.
Acta como un ejemplo y los miembros del
equipo y otras partes interesadas lo reconocen
como un lder.
Los otros no encuentran apropiados sus

comportamientos y los miembros del equipo y
otras partes interesadas no perciben su
liderazgo.
Acta y habla en forma calmada, formula

bien y con autoridad las respuestas.
Habla muy rpido, utiliza frases no

terminadas y hace gestos o expresiones
corporales inadecuados.
Mantiene calma en las crisis, evita el pnico

visible.
Entra en pnico y pierde el autocontrol.
91

El compromiso es el apoyo personal del gerente
del proyecto al proyecto, lo mismo que del personal interno y asociado con el proyecto.
El compromiso hace que la gente crea en el
proyecto y desee ser parte de l. Es necesario dar
vida a una visin y motivar a la gente a que se
mantenga junta tras una meta comn. La motivacin del proyecto depende de cmo bien se
compenetran los individuos y de sus habilidades
para tratar, ambos, los puntos altos y bajos del
proyecto.
El compromiso y la motivacin de los individuos
involucrados en el proyecto deben ser honestos
y deben traducirse en una buena atmsfera de
trabajo y en un incremento de la productividad,
tanto de los individuos como del equipo como
un todo. La motivacin de un individuo exige
que el gerente del proyecto sea consciente de las
habilidades y experiencia de la persona, de sus
actitudes personales, de las circunstancias y de
sus motivaciones intrnsecas.
1. Tener en cuenta los requisitos de las distintas partes interesadas y las circunstancias e
intereses de los individuos en el proyecto.
2. Ser explcito sobre qu intereses de partes
interesadas o personales no se pueden o no se
deben atender.
3. Examinar las posibilidades de incluir los
intereses de todas las partes, definir triunfos
rpidos e incentivos.
4. Estar seguro de comprender cules son las
partes presentadas por los diferentes miembros del equipo del proyecto y estar alerta a
los cambios en niveles de motivacin.
5. En forma oportuna y adecuada apreciar,
comunicar y/o documentar los logros.
6. Trabajar en una cultura de orgullo por el
proyecto y los logros del equipo, proporcionar retroalimentacin regular al equipo y sus
individuos y mantener a cada uno involucrado.
7. Estar pendiente de los cambios en partes
interesadas o sus intereses y actuar en concordancia.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Responsabilidad
Delegacin y empoderamiento
Entusiasmo
Modelos de motivacin
Construccin del equipo
Actitudes positivas
Verbalizacin y visualizacin de objetivos
A Ha practicado, gestionado y dirigido, en forma efectiva, el compromiso y la motivacin

con gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organizacin permanente. El candidato ha orientado
gerentes de (sub)programas y/o proyectos en
su desarrollo del compromiso y la motivacin. Tambin, el candidato se ha involucrado en la implementacin del compromiso y
la motivacin en proyectos o programas.
B Ha practicado y gestionado, en forma efectiva, el compromiso y la motivacin en
situaciones de proyectos complejos y dentro
del contexto del proyecto. El candidato ha
orientado gerentes de (sub)proyectos en su
desarrollo de habilidades de compromiso y
motivacin.
C Ha practicado, en forma efectiva, el compromiso y motivacin en situaciones de proyectos no complejos
D Tiene el conocimiento necesario sobre compromiso y motivacin
1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.06 Organizacin del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.10 Alcance y
entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto,
1.13 Costos y financiamiento, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20
Cierre, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en
s mismo, 2.05 Relajacin, 2.08 Orientacin a
resultados, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciacin de
valores, 2.15 tica, 3.01 Orientacin a proyectos,
3.02 Orientacin a programas, 3.03 Orientacin
a portafolios o carteras, 3.06 Negocios, 3.08
Gestin de personal
2.02 Compromiso y motivacin Patrones de comportamiento

En forma activa gestiona el apoyo de las
distintas partes interesadas.

Limita el compromiso con el proyecto y/o con
los intereses personales; no mira para nada los
intereses de los otros.
Da la bienvenida a las iniciativas y estimula el Limita las personas a las labores definidas; no
compromiso de los otros.
reconoce iniciativas. No delega, se apropia de
los crditos y culpa a otros.
Es entusiasta y positivo, trabaja con alegra y
se orienta al servicio sin perder de vista los
objetivos del proyecto.
Vuelve nerviosa a la gente, fundamentalmente

se enfoca en problemas y riesgos o es
entusiasta pero pierde de vista los objetivos
del proyecto.
Gestiona en forma activa los niveles de

motivacin.
No se enfrenta a la motivacin en descenso.
Hace del plan del proyecto un esfuerzo del

equipo.
Impone al equipo un plan de trabajo.
Muestra un comportamiento positivo realista;

en caso de problemas, siempre busca
opciones.
Informa sobre problemas sin ofrecer opciones

de solucin; espera que otros tomen las
decisiones.
Sabe cundo y cmo involucrar a otros.
Trabaja solo.
Muestra fuerza de voluntad por el bien del

proyecto.
Se da por vencido y se desmotiva con

facilidad.
Estimula el trabajo en equipo y la cooperacin Obstaculiza el trabajo constructivo en equipo,

de diferentes disciplinas.
evita la cooperacin de diferentes disciplinas.
Da responsabilidad a otros y delega la
autoridad, asume las culpas y comparte los
crditos.
No delega, se lleva los crditos, culpa a otros.
93
2.03 Autocontrol
El autocontrol o autogestin es un enfoque sistemtico y disciplinado para el manejo del trabajo
diario, los requisitos cambiantes y las situaciones
estresantes.
El gerente del proyecto es responsable de mantener una vista permanente sobre los niveles de
estrs en el equipo y tomar las acciones remediales apropiadas para prevenir cualquier situacin
con posibilidad de quedar fuera de control.
El uso efectivo de los recursos conduce al gerente del proyecto a una gestin exitosa de su vida
y a un balance apropiado entre trabajo, familia
y tiempo libre. El estrs se puede manejar, en
forma sistemtica, con conocimiento, experiencia
y mtodos apropiados. El gerente del proyecto es
responsable de su autocontrol, de la manera que
ejerce el autocontrol en el equipo de trabajo y del
autocontrol de los miembros del equipo.
1. Analizar la situacin estresante: Dnde y por

qu causa estrs y prdida de autocontrol?
2. Analizar su comportamiento laboral y
determinar qu le causa estrs y prdida de
autocontrol.
3. Suministrar recursos adecuados (capacidad y
habilidad) al equipo del proyecto.
4. Adelantar un anlisis de fortalezas y debilidades en el equipo y hacer que los individuos se
pongan sus propias metas.
5. Identificar acciones que reduzcan el estrs.
6. En forma abierta y honesta, comunicarse
con la gente involucrada, a fin de reducir los
niveles de estrs.
7. Compartir algunas de sus responsabilidades
y tareas; delegarlas con suficiente autoridad
para adelantar el trabajo.
8. Ser bien organizado y mostrar comportamientos apropiados.
9. Aprender de situaciones estresantes y de
prdida de autocontrol; emplear ese conocimiento para minimizar el impacto de tales
situaciones, cuando se presenten en el futuro.

siguientes tpicos:
Actitud hacia el trabajo
Balance y prioridades
Modelos mentales
Autogestin
Trabajo en equipo
Gestin del tiempo
Trabajo bajo estrs
A Ha practicado, gestionado y dirigido, en

forma efectiva, el autocontrol con gerentes de
programas y proyectos, dentro del contexto
del proyecto y de la organizacin permanente. El candidato ha orientado gerentes de
(sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de autocontrol. Tambin, el candidato
se ha involucrado en la implementacin del
autocontrol en proyectos o programas
B Ha practicado y gestionado, en forma efectiva, el autocontrol en situaciones de proyectos
proyectos en su desarrollo de autocontrol
C Ha practicado, en forma efectiva, el autocontrol en situaciones de proyectos no complejos
D Tiene el conocimiento necesario sobre autocontrol

Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos
y oportunidades, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09
Estructuras del proyecto, 1.11 Tiempo y fases
del proyecto, 1.12 Recursos, 1.15 Cambios, 1.17
Informacin y documentacin, 2.04 Confianza
en s mismo, 2.05 Relajacin, 2.09 Eficiencia,
2.11 Negociacin, 2.13 Fiabilidad, 2.15 tica,
3.01 Orientacin a proyectos, 3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas,
Tpicos referidos
2.03 Autocontrol Patrones de comportamiento

Controla sus emociones, tiene un umbral alto de

frustracin.
Se muestra variable, irritable e irracional, con

frecuencia pierde el autocontrol.
Responde en forma positiva a las crticas

constructivas, reacciona en forma calmada a los
ataques personales, perdona.
Se ofende o indigna con las crticas, reacciona en

forma agresiva a los ataques, con frecuencia
reacciona de una manera emocional y
descontrolada. Le toma rencor a otros
Es capaz de discutir asuntos en el equipo, media Ignora los conflictos, no es consciente de lo que
y debate.
sucede informalmente, incita al desacuerdo.
Apoya una cultura de argumentacin
constructiva en el equipo, siempre procura el
consenso con otros.
Niega los conflictos, utiliza el poder, destruye las

posiciones opuestas, subordina a los otros.
Habla de una manera abierta y honesta sobre

situaciones de estrs propias y de los otros.
No admite el estrs y no toma con seriedad sus

sntomas.
Hace un buen balance entre trabajo y vida

privada.
Es un adicto al trabajo, solo mira el trabajo

hecho, niega su vida privada.
95

La confianza en s mismo es la capacidad de
expresar sus puntos de vista de una manera
convincente y con autoridad; es una competencia
que necesita el gerente del proyecto para asegurar una comunicacin efectiva con el equipo del
proyecto y otras partes interesadas, para que las
decisiones que afectan al proyecto se tomen con
pleno conocimiento de sus consecuencias.
La persuasin es la capacidad de lograr un
consenso sobre objetivos comunes, mediante un
debate o la fuerza del argumento. La persuasin
puede ayudar a garantizar que ideas con valor
se escuchan e implementan; por ejemplo, las
ideas que ayudan en el logro de los objetivos del
proyecto.
La persuasin se requiere para inducir a otros a
tomar el curso de accin que el gerente necesita
para continuar con el logro de los intereses del
proyecto.
La confianza en s mismo y la persuasin las
debe ejercer el gerente del proyecto a lo largo de
la vida del proyecto.
1. Identificar los objetivos, resultados y metas

que se pueden alcanzar con el proyecto.
2. Analizar la situacin actual, identificar los
asuntos con probabilidad de generar debate y
sus posibles consecuencias.
3. Considerar los argumentos de hecho sobre
asuntos en particular; preparar su presentacin, incluyendo refutaciones con posibles
contra-argumentos.
4. Evaluar la gente involucrada en la discusin,
sus posibles puntos de vista, intereses y relaciones.
5. Preparar la reunin en la que se va a discutir
el asunto.
6. Presentar su caso en forma tranquila y con
mucha autoconfianza.
7. Expresar los agradecimientos a los participantes en la reunin por su inters, mostrar
gratitud por sus aportes.
8. Cultivar las relaciones sostenibles con las
partes interesadas.
9. En forma permanente, aprender de sus experiencias y aplicar el aprendizaje en el futuro.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Confianza en s mismo y persuasin
Autoridad
Diplomacia
Negociacin
Conviccin personal
Personalidad
Relaciones
Auto-creencia
Autocontrol

forma efectiva, la confianza en s mismo con
gerentes de programas y proyectos, dentro
del contexto del proyecto y de la organizacin permanente. El candidato ha orientado
gerentes de (sub)programas y/o proyectos
en su desarrollo de la confianza en s mismo.
Tambin, el candidato se ha involucrado en la
implementacin de la confianza en s mismo
en proyectos o programas
B En forma efectiva, ha practicado y gestionado la confianza en s mismo en situaciones
de proyectos complejos y dentro del contexto
del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en su desarrollo de
la confianza en s mismo
C Ha practicado, en forma efectiva, la confianza en s mismo en situaciones de proyectos
no complejos
D Tiene el conocimiento necesario sobre confianza en s mismo
1.01 xito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del
proyecto, 1.06 Organizacin del proyecto, 1.14
Adquisiciones y contratos, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivacin, 2.08
Orientacin a resultados, 2.11 Negociacin,

2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciacin de valores,
2.15 tica, 3.04 Implementacin de proyectos,
programas y portafolios, 3.05 Organizacin permanente, 3.06 Negocios, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales
2.04 Confianza en s mismo Patrones de comportamiento

Comunica a los miembros del equipo las

decisiones y las razones para las decisiones.
No comunica a los miembros del equipo las

decisiones y las razones para las decisiones.
Acta de una manera apropiada, es seguro,

confiable y discreto.
Acta de una manera inapropiada, parece

poco fiable, divulga confidencias.
Escucha con atencin a los otros.
Niega los aportes de otros, interrumpe, habla

en momentos no apropiados.
Genera entusiasmo y motiva al equipo.
Critica, es incapaz de motivar.
Demuestra influencia y autoridad.
Mantiene abrumado y no se escucha.
Considera y respeta los puntos de vista de las

minoras.
Solo adhiere a la opinin de la mayora o de

las personas influyentes presentes.
97
2.05 Relajacin
La relajacin es la capacidad de aliviar la
tensin en situaciones difciles. Para mantener una cooperacin fructfera entre las partes
interesadas, es importante la desescalada de una
situacin tensa. La relajacin puede eliminar la
tensin de una situacin o re-energizar un grupo
de personas, cuando sea necesario.
Para la buena gestin de un proyecto es importante que, despus de un evento estresante, el
gerente del proyecto y su equipo sean capaces de
relajarse, recuperarse y reagruparse.
En todo proyecto es inevitable que se presenten
situaciones estresantes. stas pueden ocasionar
diferencias e irritaciones entre los individuos,
que pueden aparecer en forma repentina, de tal
forma que la situacin se puede volver hostil y
amenace el resultado del proyecto. Un gerente
de proyectos debe adoptar una postura proactiva
para anticipar tales situaciones y minimizar su
impacto.
La formacin o construccin del equipo y los
eventos sociales que involucran a todo el equipo
tambin pueden ayudar a la relajacin.
El gerente del proyecto debe procurar porque
tanto l como su equipo mantengan un equilibrio
adecuado de trabajo, familia y ocio.
1. Detectar tensiones o fatigas dentro del equipo

del proyecto.
2. Ser proactivo en el descubrimiento de las
razones para las tensiones o fatigas y remover sus causas; tomar accin inmediata para
minimizar el problema.
3. Cuando sea posible una intervencin, desarrollar un plan de accin apropiado. Ser
cauteloso en la escogencia del lugar de la
intervencin y sus mtodos (tales como discusiones o intervenciones facilitadas).
4. Donde sea posible, y para un mejor efecto,
escoger sitios por fuera del lugar de trabajo
y/o un sitio no convencional que permita
combinar la intervencin con actividades
sociales o de descanso (tales como un asado,
un juego de bolos, karts).
5. En forma regular, hacer seguimiento de la

situacin con el equipo e involucrarlo en
cualquier plan de accin.
6. Documentar las lecciones aprendidas e implementar el aprendizaje cuando, en el futuro,
tales situaciones se presenten en proyectos o
fases del proyecto.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Equilibrio adecuado de trabajo, familia y ocio
Conciencia
Desescalamiento
Humor
Imaginacin
Perceptividad
Contactos personales
Re-energizacin

forma efectiva, la relajacin con gerentes de
(sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de la relajacin. Tambin, el candidato se
ha involucrado en la implementacin de la
relajacin en proyectos o programas.
B Ha practicado y gestionado, en forma efectiva, la relajacin en situaciones de proyectos
proyectos en su desarrollo de la relajacin
C Ha practicado, en forma efectiva, la relajacin
D Tiene el conocimiento necesario sobre la
relajacin
1.01 xito de la gerencia del proyecto, 1.06 Organizacin del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo,
1.08 Solucin de problemas, 1.11 Tiempo y fases

del proyecto, 1.12 Recursos, 2.02 Compromiso y
motivacin, 2.03 Autocontrol, 2.06 Actitud abier-
ta, 2.07 Creatividad, 2.09 Eficiencia, 2.14 Apreciacin de valores, 2.15 tica, 3.05 Organizacin
permanente, 3.08 Gestin de personal
2.05 Relajacin Patrones de comportamiento

Acta y reacciona de manera relajada.
Es muy tenso para manejar la situacin.
Utiliza el humor y la narracin de historias en

beneficio del proyecto.
No utiliza el humor y la narracin de historias

o lo hace en forma inapropiada.
Es capaz de sacar el calor de la situacin en el

momento justo.
Termina por agravar la situacin al no

intervenir en forma correcta o en el momento
justo
Mantiene conciencia permanente de

situaciones potencialmente difciles que
surgen, realiza intervenciones inesperadas y
no convencionales para obtener resultados
ptimos.
No se da cuenta que algo est mal, no es

creativo en intervenir o solo aplica mtodos
convencionales.
Pone atencin a las situaciones estresantes y

donde sea posible alivia tensiones.
Es responsable de estrs innecesario y no

adelanta acciones para aliviar situacin de
estrs.
Es capaz de controlar su bienestar y emplear

tcnicas de autorelajacin antes de que el
estrs cobre su cuota.
No evala su condicin y no es capaz de

tomar las acciones necesarias.
Presupuesta y planea actividades para eventos

que edifiquen el equipo, sociales y de ocio,
junto con el esfuerzo del trabajo.
Presupuesta y planea solo para actividades del

trabajo.
99

La actitud abierta es la capacidad de hacer
que los dems sientan que sus expresiones son
bienvenidas, porque el proyecto se puede beneficiar con sus insumos, sugerencias, inquietudes
y preocupaciones. La actitud abierta es necesaria
como un medio para beneficiarse del conocimiento y experiencia de los otros. Debido a que
el gerente de proyectos trabaja con diferentes
profesionales, la actitud abierta es una importante competencia: la mayora de de los miembros
del equipo tiene una experticia, en la cual tiene
mayor conocimiento que el gerente del proyecto. Las relaciones del equipo se construyen con
respeto mutuo, confianza y confiabilidad.
El gerente del proyecto debe asumir una poltica
con respecto a la apertura:
Su poltica es de puertas abiertas, siempre
accesible a los miembros del equipo?
Cunta informacin se comparte con los miembros del equipo? Lo normal, toda la que sea
posible, sin divulgar confidencias o secretos.
Existen razones culturales para que sea inapropiada la actitud abierta?
El gerente del proyecto tambin tiene que estar
abierto a evitar la discriminacin por razones de
edad, gnero, orientacin sexual, religin, diferencias culturales o discapacidad.
1. Desarrollar una poltica en relacin con la

actitud abierta.
2. Comenzar su da de trabajo con contactos
informales por telfono o frente a frente.
3. Agradecer la informacin que se recibe y dar
la opinin sobre el asunto de la conversacin.
4. Utilizar preguntas abiertas.
5. Crear oportunidades para estimular la actitud
abierta en el equipo.
6. Cuando se reciba informacin positiva,
elogiar a la persona que la proporcion de tal
manera que todos aprecien que eso es bienvenido.
7. Aprender de cada situacin y continuar con
el mejoramiento de los mtodos de actitud
abierta.
Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Accesibilidad
Conocimientos amplios en temas distintos a
la gerencia de proyectos
Flexibilidad
Abierto a diferencias (edad, gnero, orientacin sexual, religin, cultura y discapacidad)
Transparencia
A En forma efectiva, ha demostrado actitud

abierta con gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la
organizacin permanente. El candidato ha
orientado gerentes de (sub)programas y/o
proyectos en su desarrollo de actitud abierta.
implementacin de actitud abierta en proyectos o programas
B En forma efectiva, ha demostrado actitud
abierta en situaciones de proyectos complejos
y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos
en su desarrollo de actitud abierta
C En forma efectiva, ha demostrado actitud
abierta en situaciones de proyectos no complejos
D Tiene el conocimiento necesario sobre actitud
abierta

del proyecto, 1.05 Calidad, 1.08 Solucin de
problemas, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque
o puesta en marcha, 2.01 Liderazgo, 2.05 Relajacin, 2.07 Creatividad, 2.11 Negociacin, 2.12
Conflicto y crisis, 2.14 Apreciacin de valores,
3.03 Orientacin a portafolios o carteras, 3.04
Implementacin de proyectos, programas y
portafolios, 3.06 Negocios
2.06 Actitud abierta Patrones de comportamiento

Es flexible, se adapta con facilidad al cambio,

mantiene en mente los intereses del proyecto.
Es rgido y opuesto al cambio, olvida los

intereses del proyecto.
Es abierto a las diferencias de edad, gnero,

orientacin sexual, religin, cultura y
discapacidad.
Ignora diferencias de edad, gnero,

orientacin sexual, religin, cultura y
discapacidad.
Gestiona la cooperacin, orquesta el equipo.
Es orientado a las tareas, gestiona el equipo

como una mquina.
Tiene un conocimiento amplio distinto a la

gerencia de proyectos y tiene la capacidad de
adaptar su comunicacin para que la
entiendan quienes la reciben.
No se puede expresar empleando la

mentalidad del otro y no se entiende bien.
Alienta la apertura por lo agradable del

trabajo en su compaa y por la atencin que
presta al aseo del personal y a la
indumentaria.
No alienta la apertura por la poca atencin

que presta a la preparacin y forma de vestir
del personal; no es bueno trabajar en su
compaa.
Tiene una actitud abierta y positiva, es un

optimista realstico.
Es pesimista, poco observa a los dems,

aparece distante.
Genera confianza, impregna buena voluntad.
Se muestra desconfiado.
Aborda en forma positiva a otras personas; a

su vez, es accesible.
Espera las iniciativas de los otros; es

reservado e incierto.
Lleva a cabo la gestin de la parte interesada

activa, mantiene contactos formales e
informales con las partes implicadas.
No lleva a cabo la gestin de la parte

interesada activa, evita contacto con las partes
implicadas, no tiene tiempo para la
informalidad.
Acepta a todos los miembros del equipo,

tolera y estimula otras opiniones en el equipo
y promueve la participacin activa.
Deja que los otros sientan su aversin, solo

conoce los conceptos; cree que sabe todo
mejor que los dems y no pregunta por
informacin de entrada.
Acepta y respeta las minoras, permite que

otros alcancen el xito.
Se orienta a s mismo a la estructura de poder

existente.
101
2.07 Creatividad
La creatividad es la manera de pensar y actuar
en forma original e imaginativa. La creatividad
es una de las principales competencias para el
xito del proyecto.
El gerente del proyecto debe impulsar procesos
en el equipo que estimulen, recojan, evalen,
que acten sobre ideas creativas que proponga
el equipo y que pueden ser provechosas para el
proyecto. Con frecuencia, antes de ser acceptadas, las ideas creativas requieren que el gestor las
venda al equipo del proyecto. Con frecuencia,
otros en el equipo acogen la idea, la refinan, de
tal manera que logren una aceptacin mayor.
La creatividad es una de las principales competencias para el xito del proyecto. Le ayuda al
gerente del proyecto a superar problemas y a motivar al equipo a trabajar juntos, en el desarrollo
de la idea creativa en una solucin trabajable.
Cuando se presenten problemas en el proyecto,
el gerente del proyecto debe juzgar si un enfoque
creativo es apropiado para encontrar la solucin. Si un enfoque creativo es apropiado, debe
decidir sobre el mtodo a emplear. Una sesin
de lluvia de ideas puede ser lo mejor, pues
permite obtener, para despus evaluar, las ideas
de los miembros del equipo del proyecto, y de
otros en la organizacin que estn en capacidad
de contribuir. Despus, se refinan las ideas ms
prometedoras y se escoge la mejor. Independientemente del mtodo que se utilice para encontrar
la solucin creativa, ello involucra la mirada de
asuntos desde diferentes perspectivas, combinar
y aplicar herramientas, conocimiento, sentido
comn, intuicin y experiencia.
La creatividad se puede resumir como:
buscar lo imposible y lograr lo improbable!
En el equipo del proyecto se debe explotar con
cuidado la creativad, de tal manera que no se
pierda el enfoque del proyecto.

1. Reconocer las situaciones donde un problema
por resolver, un reto por manifestar o donde
se requiere desarrollar un nuevo concepto y
donde un enfoque creativo es apropiado.
2. Determinar quin puede contribuir en la

bsqueda de una solucin creativa, sea del
equipo del proyecto o por fuera de la organizacin.
3. Lograr que se rena el grupo escogido,
explicar el problema que requiere solucin
y solicitarle que utilice la imaginacin en la
propuesta de ideas.
4. Estimular una lluvia de tantas ideas como sea
posible; recopilarlas sin ningn debate.
5. Evaluar los mritos de cada idea y priorizarlos.
6. Discutir la viabilidad y las implicaciones de
la implementacin de las mejores ideas y
escoger una para continuar con ella.
7. Planear y ejecutar la solucin escogida.
8. Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas en situaciones futuras similares.
Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Tcnicas de creatividad
Inteligencia emocional
Pensamiento integral u holstico
Imaginacin
Combinaciones nuevas
Optimismo
Verbalizacin y visualizacin de objetivos
A Ha practicado, gestionado y dirigido en

forma efectiva la creatividad con gerentes de
(sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de la creatividad. Tambin, el candidato
se ha involucrado en la implementacin de la
creatividad en proyectos o programas
B Ha practicado y gestionado, en forma efectiva, la creatividad en situaciones de proyectos
proyectos en su desarrollo de la creatividad

C Ha practicado en forma efectiva la creatividad en situaciones de proyectos no complejos
creatividad

1.02 Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportu-
nidades, 1.06 Organizacin del proyecto, 1.08

Solucin de problemas, 1.09 Estructuras del
proyecto, 1.15 Cambios, 1.18 Comunicaciones,
1.19 Arranque o puesta en marcha, 2.05 Relajacin, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientacin
a resultados, 2.10 Consulta, 3.01 Orientacin a
proyectos, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, productos y tecnologa
2.07 Creatividad Patrones de comportamiento

Es creativo, recibe bien los retos y tiene una

mente abierta a las ideas nuevas.
Solo se aferra a soluciones conocidas y

probadas y le estresa lo desconocido.
Cree que nuevas ideas conducen a soluciones

viables.
Rechaza las ideas por no viables, sin

evaluarlas.
Concilia diferencias mediante la definicin de

un nuevo concepto posible, respetando los
diferentes puntos de vista.
No es capaz de integrar los diferentes

conceptos. Selecciona entre diferentes puntos
de vista y genera divisiones en el equipo.
Encuentra soluciones mediante la aplicacin

de conceptos y herramientas nuevos y el
sentido comn en nuevas reas.
No puede aceptar conceptos o herramientas

nuevos como forma de superacin de
problemas difciles; no emplea el sentido
comn.
Anima a las personas que presentan ideas,

reconoce posibilidades y prepara procesos
adecuados para encontrar una solucin
creativa.
Siempre busca soluciones probadas; no le

gusta la incertidumbre y no gestiona una
solucin creativa mediante la bsqueda de un
buen proceso.
Lleva a cabo la gestin del alcance y del

cambio.
Rechaza cualquier cosa que est por fuera del

alcance original.
Atiende estmulos fsicos y sentimientos,

emplea la intuicin en la resolucin de
problemas y en el mantenimiento de
relaciones.
Solo acepta aquello que se pueda modelar, no

tiene en cuenta la intuicin y los sentimientos.
Se aferra a relaciones racionales y
funcionales.
Atiende y utiliza su propia intuicin y ordena

sus propias ideas como fuente de creatividad.
Rechaza la intuicin.
Emplea enfoques no convencionales en

beneficio del proyecto. Toma decisiones
creativas para mitigar el riesgo.
Siempre acepta el status quo, an si el

proyecto est en riesgo. Rechaza el riesgo.
103

La orientacin a resultados consiste en centrar
la atencin del equipo en los objetivos clave,
para lograr el resultado ptimo para todas las
partes involucradas. El gerente del proyecto tiene
que asegurar que los resultados del proyecto
satisfacen a las partes interesadas importantes.
Algo similar aplica a los cambios acordados
durante el desarrollo del proyecto.
Mientras centra su atencin en los resultados, el
gerente del proyecto debe conservar una conciencia que le permita reaccionar a las cuestiones
ticas, jurdicas y ambientales que afecten al
proyecto.
Los resultados se pueden agrupar en: resultados
del proyecto, resultados de clientes, resultados
de las personas y resultados aplicables a otras
partes involucradas. De esta manera, los diferentes resultados, que requieran las diversas partes
interesadas, se pueden definir en el inicio del
proyecto. El gerente del proyecto debe gestionar
estos resultados con el fin de entregar soluciones
satisfactorias.
Esta competencia, en el comportamiento de la
gestin de proyectos, est estrechamente vinculada al xito del proyecto. Al gerente del proyecto no se le paga porque trabaja duro, o por los
planes e informes que produce, o por el hecho
de que cada uno trabaja duro. A l se le paga
para que logre los resultados del proyecto. Para
entregar los resultados solicitados por las partes
interesadas pertinentes, el gerente del proyecto
tiene que buscar lo que los diferentes participantes en el proyecto quieren que salga del proyecto
para ellos mismos. El gerente del proyecto tiene
que gestionar el despliegue y el desarrollo de
los miembros del equipo, teniendo en cuenta sus
expectativas.
1. En forma clara y sin ambigedades, definir

los resultados del proyecto (objetivos, entregables) que esperan todas las partes.
2. Agrupar los resultados en los para los clientes, para el equipo del proyecto y para las
otras partes interesadas.
3. Ser explcito sobre cuales expectativas de
las partes interesadas no sern parte de los
objetivos del proyecto y sobre los diferentes
resultados o entregables que se van a producir.

4. Determinar la ruta crtica del proyecto,
comunicarla a todas las partes y obtener su
aceptacin.
5. Completar el plan del proyecto prestando
atencin a las ganancias rpidas. Comunicar
el plan y obtener su aceptacin.
6. Repetir estos pasos durante el proyecto, para
gestionar riesgos, oportunidades, cambios y
expectativas.
7. Esforzarse por el mejoramiento continuo
mediante el suministro de retroalimentacin
regular a las partes interesadas sobre el desempeo del equipo del proyecto.
8. Comunicar a las partes interesadas los buenos
desempeos del proyecto y sus resultados.
Colocar especial atencin a las ganancias
rpidas.
9. Comparar el desempeo del proyecto y los
resultados obtenidos con los parmetros acordados del proyecto.
10.Documentar las lecciones aprendidas e
implementar cambios en futuros proyectos o
fases del proyecto.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Mejoramiento continuo
Comunicacin
Delegacin
Eficiencia
Emprendimiento
Integracin de aspectos sociales, tcnicos y
ambientales
Gestin de las expectativas de los interesados
Gestin del riesgo, cambios y configuracin

forma efectiva la orientacin a resultados con
su desarrollo de la orientacin a resultados.

Tambin, el candidato se ha involucrado en
la implementacin de la orientacin a resultados en proyectos o programas
B Ha practicado y gestionado, en forma efectiva, la orientacin a resultados en situaciones
la orientacin a resultados
C Ha practicado en forma efectiva la orientacin a resultados en situaciones de proyectos
no complejos
orientacin a resultados

del proyecto, 1.05 Calidad, 1.08 Solucin de
problemas, 1.10 Alcance y entregables, 1.14
Control y reportes, 1.20 Cierre, 2.01 Liderazgo,
2.02 Compromiso y motivacin, 2.04 Confianza en s mismo, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta,
2.13 Fiabilidad, 3.02 Orientacin a programas,
Implementacin de proyectos, programas y
portafolios, 3.05 Organizacin permanente, 3.06
Negocios, 3.10 Finanzas
2.08 Orientacin a resultados Patrones de comportamiento

Se comporta como un emprendedor.
Solo est siguiendo rdenes.
Muestra habilidad en lograr que las cosas se

hagan.
No logra que las cosas se hagan.
En forma permanente, busca posibles

mejoramientos y desafa el status quo.
En forma permanente acepta las cosas de la

manera que son. No desafa el status quo.
Siempre busca soluciones a los problemas

de tal manera que no se requieran cambios
en el plan.
No es creativo en la bsqueda de soluciones

a los problemas. Cada problema lo convierte
en un cambio.
Se deja conducir por las oportunidades sin

pasar por alto los riesgos.
Rechaza el riesgo e ignora oportunidades.
Mantiene al tanto de nuevos desarrollos y

oportunidades (por ejemplo, tecnologas
nuevas, mercados, competencia y as por el
estilo), que afectan el proyecto y reacciona
en forma apropiada.
Se mantiene dentro de los lmites aceptados

y pierde de vista nuevos desarrollos y
oportunidades significativos que afectan al
proyecto.
En forma activa gestiona las partes

interesadas.
Descuida las partes interesadas.
En forma abierta y positiva gestiona las

expectativas y las satisface o supera.
No es claro en el manejo de las expectativas

o las pone demasiado altas.
Presta atencin a los detalles, sin descuidar

el panorama ms grande.
No presta atencin a los detalles

importantes. Pierde el panorama grande.
105
2.09 Eficiencia
La eficiencia es la capacidad de utilizar en
forma rentable el tiempo y los recursos en la
produccin de los entregables acordados y en el
cumplimiento de las expectativas de las partes
interesadas. Tambin comprende el empleo eficaz
de mtodos, herramientas y procedimientos. La
eficiencia es un componente bsico de la gestin
del proyecto, al menos si se practica en asuntos
pertinentes.
Para asegurar el uso eficiente de todos los recursos disponibles para el proyecto, se requiere
una planificacin detallada, una programacin
y el estimativo de costos de todas las actividades. Para garantizar que los resultados llenan las
expectativas, la eficiencia debe hacer parte de la
cultura de la organizacin, el gerente del proyecto y el equipo de gerencia del proyecto.
De ser necesario, la eficiencia se puede mejorar
mediante el entrenamiento.

1. Buscar en forma activa la mejora de mtodos, sistemas, procesos y estructuras actuales,
que son importantes para el proyecto, programa o portafolio.
2. Planificar las actividades necesarias, obtener
recursos y asignarlos para lograr una tarea
dada, donde sea apropiado, aadir un factor
de contingencia.
3. Decidir sobre prioridades y desviaciones aceptables en relacin con el tiempo, el costo u otros
aspectos, para que el trabajo sea realizado.
4. Integrar al proyecto recursos y tecnologa
eficientes en energa y tener en cuenta los
costos externos del proyecto.
5. Gestionar la ejecucin del trabajo y en forma
permanente buscar ahorros posibles en recursos, sin afectar la calidad.
6. Monitorear el trabajo realizado y los recursos utilizados y compararlos con el plan del
proyecto.
7. Estimar los recursos que se requieren para
completar el proyecto.
8. Informar si los recursos acordados no son
suficientes y proponer contramedidas.
9. A la terminacin del proyecto, calcular los recursos realmente utilizados y volver a planear
tareas similares con base en las nuevas cifras.
Practicar en forma continua el mejoramiento.
10.Documentar y comunicar las ideas con propsito de evaluacin comparativa (benchmarking) en otros proyectos o fases del mismo
proyecto.
Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Benchmarking (puntos de referencia) y mediciones
Compromisos
Contingencia
Mejoramiento continuo
Costos del ciclo de vida
Productividad
Eficiencia de recursos y energa
Costos sociales y ambientales

forma efectiva la eficiencia con gerentes de
(sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de la eficiencia. Tambin, el candidato se
ha involucrado en la implementacin de la
eficiencia en proyectos o programas
B Ha practicado y gestionado, en forma efectiva, la eficiencia en situaciones de proyectos
proyectos en su desarrollo de la eficiencia
C Ha practicado en forma efectiva la eficiencia
D Tiene el conocimiento necesario sobre eficiencia

1.06 Organizacin del proyecto, 1.08 Solucin
de problemas, 1.09 Estructuras del proyecto,

1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases
del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15
Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.18 Comu-
nicaciones, 2.03 Autocontrol, 2.05 Relajacin,

2.08 Orientacin a resultados, 2.10 Consulta,
2.11 Negociacin, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas,
productos y tecnologa
2.09 Eficiencia Patrones de comportamiento

Tiene claridad sobre la eficiencia en el

proyecto y acta en concordancia.
No tiene claridad o no comunica sobre la

eficiencia en el proyecto, no acta como un
ejemplo.
Puede delegar tareas y confa en otros;

gestiona por excepcin.
Trata de hacer las tareas l mismo y confa

poco en otros. No delega.
Adelanta gestiones de cambio apropiadas,

informa en el momento ms pronto posible
que un plan no se puede cumplir, presenta
sugerencias y alternativas. La gestin se
siente bajo control.
Promete funciones o entregables nuevos sin

verificar que los cambios se pueden hacer y/o
sin la apropiacin de recursos extra. Plantea
cambios inesperados en el plan en fases
bastante avanzadas de la gestin. Se siente
una gestin sin control.
Es puntual para el comienzo de las reuniones

y las termina lo ms pronto posible.
Llega tarde a las reuniones y permite que se

alarguen ms de lo necesario.
Se esfuerza por el mejoramiento continuo;

estimula a la gente a encontrar mejoras todo
el tiempo.
No tiene en la mira o no tiene inters en las

mejoras; con facilidad lo satisface la gente.
Tiene la energa y la perseverancia para

continuar.
Parece lento, no tiene paciencia, renuncia con

rapidez.
Genera entusiasmo, solicita entradas positivas

y est abierto a la crtica.
Es incapaz de motivar, critica en forma

injusta, no est abierto a la crtica.
Detecta usos no ptimos de recursos y toma

las acciones correctivas.
Ignora la ociosidad y no reacciona a las

seales de advertencia de los dems.
Emplea la eficiencia en forma efectiva.
Aplica eficiencia en asuntos errados, obliga a

la gente a cometer errores.
107
2.10 Consulta
La consulta es la competencia de razonar, de
presentar argumentos slidos, de escuchar el otro
punto de vista, de negociar y encontrar soluciones. En esencia, es el intercambio de opiniones
sobre asuntos del proyecto. Con base en el respeto, el pensamiento sistemtico y estructurado,
el anlisis de hechos y argumentos o escenarios,
conduce a decisiones mutuamente aceptadas. La
consulta permite el conocimiento de las diferencias de opinin. Es de utilidad en situaciones que
se manejan como proyectos.
El razonamiento puede hacer posible que una
persona cambie su punto de vista, sea capaz de
entender situaciones en alguna disciplina y de resolver asuntos con un alto grado de certidumbre.
Desafa soluciones y conclusiones construidas
con base en percepciones y prejuicios.
Preguntas y soluciones lgicas se pueden comunicar con ms facilidad en la organizacin del
proyecto. Ellas podrn conducir a resultados ms
previsibles y manejables. Las estructuras y la
lgica soportan la gerencia de proyectos, pero si
se aplican de manera muy rgida pueden volver
difciles los procesos.
1. Analizar la situacin y el contexto.

2. Identificar metas y las siguientes mejores
opciones.
3. Escuchar los argumentos de los otros.
4. Identificar las bases comunes y las diferencias.
5. Diagnosticar el problema, identificar soluciones y/o tomar las acciones para evitar el
problema.
6. Resolver diferencias o ponerse de acuerdo en
ellas y la forma de resolverlas.
7. Considerar consecuencias; documentar y
comunicar.
8. Aplicar aprendizaje en proyectos futuros o en
fases siguientes del mismo proyecto.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Argumentacin
Confrontacin
Mtodos y tcnicas de consulta
Diseo y creacin de situaciones gana gana
Diplomacia
Negociacin
Razonamiento
Pensamiento sistemtico y estructurado
Ingeniera de sistemas

A En forma efectiva, ha consultado con gerentes de programas y proyectos, dentro del
contexto del proyecto y de la organizacin
permanente. El candidato ha orientado
el desarrollo de sus habilidades de consulta.
implementacin de la consulta en proyectos o
programas
B En forma efectiva, ha consultado en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado
gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo
de sus habilidades de consulta
C En forma efectiva, ha consultado en situaciones de proyectos no complejos
D Tiene el conocimiento necesario sobre habilidades de consulta

1.05 Calidad, 1.06 Organizacin del proyecto,
1.08 Solucin de problemas, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13
Costos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.17
Informacin y documentacin, 1.20 Cierre, 2.07
Creatividad, 2.08 Orientacin a resultados, 2.09
Eficiencia, 2.11 Negociacin, 2.12 Conflicto y
crisis, 2.14 Apreciacin de valores, 3.02 Orientacin a programas, 3.03 Orientacin a portafolios
o carteras, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, productos y tecnologa, 3.08 Gestin de personal
2.10 Consulta Patrones de comportamiento

Siempre considera las propuestas de otros; es

justo.
Impone sus propuestas a expensas de las de

los otros; es injusto
Es capaz de dirigir una discusin y solicita

retroalimentacin. Acepta retroalimentacin
sin resentimiento.
Por lo general evita la confrontacin o agrede

a la gente con comportamientos agresivos en
situaciones de confrontacin.
Con tacto menciona los comportamientos

errados de los otros, critica a los otros en
forma constructiva.
Condena el comportamiento errado o piensa

que el conoce todo mejor que los otros;
castiga y humilla a los otros.
En el caso de crtica constructiva, se comporta Se ofende con la crtica, reacciona en forma

en forma positiva, reacciona en forma
agresiva, emocional y descontrolada, es
calmada a los ataques, perdona.
rencoroso.
Apoya en el equipo la creacin de una cultura
de consulta, logra consensos con otros.
Niega conflictos, emplea el poder, destruye

posiciones opuestas y subordina a los otros.
Toma decisiones con base en la lgica y la

argumentacin y explica bien las decisiones.
Evita las decisiones o toma decisiones sin la

suficiente consulta y explicacin
Argumenta en forma concisa, clara y lgica.
Es extenso en su argumentacin, se desva del

punto en discusin, no es lgico o cuenta
historias.
Trae energa a todo el grupo y aprovecha la

energa de todos los miembros del grupo.
En esencia trabaja solo o quizs con un par de

compinches cercanos.
Tiene la energa para encontrar soluciones y

toma un inters serio en las personas
involucradas.
No piensa en forma integral, posterga, hace

caso omiso de las objeciones y finge la falta
de tiempo.
Est bien preparado e informado. Es capaz de

dirigir una discusin estructurada.
No est ni preparado ni informado. No es

capaz de dirigir una discusin adecuada.
109
2.11 Negociacin
Las negociaciones son los medios con los cuales las partes pueden resolver los desacuerdos
relacionados con el proyecto o programa y llegar
a una solucin mutuamente satisfactoria. Una habilidad bien desarrollada de negociacin le ayuda
al gerente de proyectos a evitar conflictos reales.
Las negociaciones del proyecto se deben adelantar con la debida consideracin de los intereses
y posiciones de las partes. El resultado deseado
es una situacin gana gana, obtenida de una
manera abierta. Sin embargo, se debe reconocer
que algunas negociaciones son muy polticas
y/o comerciales y que los compromisos que se
logren puede que no dejen totalmente satisfechas
a todas las partes involucradas.
El gerente del proyecto debe tratar de establecer
y mantener buenas relaciones entre todas las partes y conservarlas a lo largo de todo el proceso
de negociacin.

1. Decidir sobre el resultado deseado y la posicin aceptable mnima.
2. Establecer estrategias de negociacin.
3. Hacer preguntas, recopilar datos sobre asuntos en que subyacen los desacuerdos; analizar
los datos.
4. Presentar opciones que traten los asuntos.
5. Considerar las opciones que procuran una
negociacin ganar ganar.
6. Enfocarse en reas donde se est de acuerdo
y mantener una relacin positiva con las otras
partes.
7. Discutir y evaluar cada una de las respuestas
de los otros, repetir los pasos en el proceso de
negociacin todas las veces que sean necesarias hasta cuando se llegue a una conclusin.
8. Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas en proyectos futuros o en fases siguientes

del mismo proyecto.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Lenguaje corporal
Comunicacin
Liderazgo
Tcnicas de negociacin
Solucin de problemas
Gestin de consenso
A Ha gestionado y dirigido a otros en la conduccin y manejo de reuniones y negociaciones. El candidato ha orientado gerentes de
(sub)programas y/o proyectos en el desarrollo de habilidades de negociacin
B Ha gestionado reuniones de proyectos y con
xito ha conducido negociaciones
C Ha contribuido en reuniones de proyectos y
negociaciones
D Tiene el conocimiento necesario sobre negociacin
1.04 Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.12

Recursos, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15
Cambios, 2.01 Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.04
Confianza en s mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.09
Eficiencia, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Apreciacin de valores, 3.04 Implementacin de proyectos, programas y portafolios, 3.06 Negocios,
3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales
2.11 Negociacin Patrones de comportamiento

Tiene la capacidad de negociar y la energa

para llevar adelante el proceso
Tiene poca capacidad de negociacin,

parece lento, no tiene paciencia, se da por
vencido con rapidez
En forma activa ayuda a evitar y a corregir

el comportamiento inapropiado
Busca culpables, traslada la culpa a otros
Apunta a ganar: busca que todos ganen;

acta para generar relaciones de larga
duracin en materia de negocio o trabajo
No respeta el inters de los otros por apuntar

a ganar: pierde oportunidades; solo tiene una
actitud de corto plazo acerca de las
relaciones de negocio o trabajo
Se puede expresar con eficacia o claridad,

evita detalles innecesarios
Pierde el hilo de los argumentos
Define objetivos y escenarios de

negociacin
No se prepara en forma adecuada antes de

iniciar una negociacin
Crea el ambiente necesario para la

negociacin. Negocia con justicia y de una
manera equilibrada
Crea un clima incmodo en las

negociaciones. Negocia solo desde su propia
perspectiva; carece de un enfoque
equilibrado
Respeta las solicitudes y propuestas de los

otros y las discute con altura
Trata de imponer a la otra parte su posicin
Discute y explica su posicin en forma

razonable y tranquila
En forma compulsiva defiende su propia

posicin y no est listo para comprometerse
Es honesto y justo en cuanto a sus intereses

y objetivos
Oculta sus propios intereses y no es honesto

y abierto
Con fuerza, a nivel de contenido, negocia,

manteniendo una relacin personal positiva
Su actitud en la negociacin es tomar una

postura inflexible, tanto en lo relacionado
con el asunto de la negociacin como en la
parte interpersonal
Explora intereses y percepciones con el fin

de encontrar soluciones constructivas
Desde un comienzo asume una postura

inflexible y no cede en sus demandas
Trata de entender la posicin y la

perspectiva de los otros, escucha con
cuidado
Habla de acuerdo con sus propsitos y no se

preocupa por comprender la posicin del
otro
111

Este elemento de competencia cubre las maneras de manejar los conflictos y las crisis que se
pueden presentar entre los diferentes individuos y
grupos involucrados con un proyecto o programa.
Los conflictos y las crisis pueden ocurrir en los
proyectos y en las negociaciones de los contratos, a pesar de contar con procesos y guas para
prevenirlos.
Pueden presentarse en todos los niveles, sobre
todo por la existencia de grupos diferentes que
trabajan juntos con metas diferentes. Tambin es
fuente de conflictos el juntar personas, que no se
conocen, a trabajar en un proyecto, algunas veces
bajo grandes presiones.
La gestin de las crisis comienza con un buen
anlisis de riesgos y con la planeacin de escenarios sobre cmo afrontar las crisis predecibles.
Un conflicto es un enfrentamiento de intereses
opuestos o de personalidades incompatibles que
puede poner en peligro el logro de los objetivos
del proyecto. Puede ocurrir entre dos o ms personas o grupos.
La transparencia y la integridad que muestre el
gerente del proyecto, al actuar como un intermediario imparcial, puede ser de una gran ayuda en
la bsqueda de soluciones aceptables. La gente
acepta las cosas con ms facilidad cuando tiene
la certeza de que el gerente del proyecto tiene un
solo inters: resolver el conflicto.
Los medios potenciales de solucin de conflictos
involucran colaboracin, compromiso, prevencin o uso de poder. Cada uno depende del logro
de balance entre los intereses propios y los de
los otros. La gestin cooperativa del conflicto requiere la disposicin de compromiso entre todas
las partes.
Es importante hacerle frente temprano, en el
ciclo de vida del proyecto, al riesgo de conflictos
que pueden resultar de un grupo que no puede
lograr consenso. El gerente del proyecto puede
escalar el problema a un nivel gerencial ms alto
y solicitarle que nombre como rbitro a una persona que no haya tomado partida o que involucre
un cuerpo independiente, aceptado por todas las
partes, para que busque una solucin que se debe

aceptar como obligatoria.
Una crisis en un proyecto se describe como un
tiempo de dificultades agudas que puede ser el
resultado de un conflicto. En tales tiempos se
necesita una respuesta rpida y un juicio experto
debe evaluar la crisis, definir escenarios para
resolver la crisis y proteger el proyecto, y decidir
si se escala el asunto o qu tan alto debe ir al interior de la organizacin. El gerente del proyecto
debe informar de inmediato al propietario del
proyecto.
El arte de gestionar conflictos y crisis es evaluar
causas y consecuencias y obtener informacin
adicional para emplear en el proceso de toma de
decisiones que defina posibles soluciones. Esto
se debe hacer teniendo en cuenta que las personas u organizaciones estn molestas o en modo
de pnico.
En el menor tiempo posible, el gerente de proyecto debe juntar toda la informacin, sopesar
las opciones, que persigan resultados positivos,
con preferencia soluciones sinrgica, y, lo ms
importante, permanecer en calma, controlado y
amigable. En estas circunstancias la relajacin y
el juicio balanceado son cualidades importantes.
1. Con base en el anlisis de riesgos, describir y

considerar asuntos en los contratos y planes
del proyecto sobre cmo manejar los tipos de
conflictos predecibles o las crisis que puedan
surgir.
2. En caso de un conflicto o crisis que se presente en el proyecto:
2.1 Asegurar que el gerente del proyecto no
est personalmente involucrado y no hace
parte del conflicto o crisis. En tal caso,
lo aconsejable es hacerlo conocer del
propietario del proyecto/el gerente snior,
para que puedan asignar otra persona a la
solucin del conflicto o crisis.
2.2 Considerar el conflicto o crisis desde
todos los puntos de vista de las partes.
2.3 Examinar qu enfoque emplear para resolGermn Arboleda Vlez, Traductor Compilador
ver la situacin o si se busca una mediacin utilizando una tercera parte.

2.4 Considerar opciones para resolver la
situacin, balancear los intereses de todas
las partes.
2.5 Discutir, decidir y comunicar la decisin
acordada.
2.6 Documentar lecciones aprendidas y
aplicarlas en proyectos futuros o en fases
siguientes del mismo proyecto.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Arbitramento
Contrato
Equipo de gestin de crisis
Procedimientos de escalamiento
Habilidades interpersonales
Juicio
Meditacin
Motivacin
Anlisis de riesgos

A Ha actuado como mediador en la solucin de
conflictos y crisis y/o aconsejado a otros en
la solucin de conflictos y crisis
B Con un resultado exitoso, ha utilizado mltiples tcnicas para el manejo de conflictos y
crisis en un proyecto o programa
C Con un resultado exitoso ha manejado conflictos o crisis en un proyecto o programa
D Tiene conocimientos necesarios sobre conflictos y crisis
1.02 Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.07 Trabajo en equipo, 1.08 Solucin de
problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Costos y financiamiento, 2.01 Liderazgo, 2.05 Relajacin, 2.06
Actitud abierta, 2.10 Consulta, 2.14 Apreciacin
de valores, 2.15 tica, 3.05 Organizacin permanente, 3.11Aspectos legales
2.12 Conflictos y crisis Patrones de comportamiento

Es capaz de discutir asuntos con el equipo,
media, debate y capta el surgimiento de
conflictos

Ignora los conflictos que afloren, no sabe lo
que sucede en forma informal, ocasiona
disidencias
Es accesible, siempre tiene suficiente tiempo Siempre est ocupado y aislado, solo dirige
para escuchar, trabaja con el equipo y otras
reuniones formales. No tiene relaciones
partes interesadas
informales o sociales con el equipo
Acepta la incertidumbre como un reto
Permite que se acumulen los riesgos y los

problemas
En conflictos y crisis, es abierto en el

manejo de intereses contradictorios
Se convierte en un participante activo en la

creacin de diferencias en el equipo,
conduciendo a conflictos o crisis
En casos de crtica constructiva, se comporta Se ofende o se indigna con la crtica, en

en forma constructiva, reacciona con calma
forma descontrolada reacciona a los ataques,
a los ataques personales, perdona
es rencoroso
Es justo, acepta las propuestas de otros,
acepta retroalimentacin sin resentimiento
Impone sus propuestas por encima de las de

los otros, rechaza la retroalimentacin
constructiva
Distingue entre relaciones personales y

problemas relacionados con el trabajo y los
resuelve en el correcto orden
Mezcla
relacin personal y problemas
Germn Arboleda Vlez, Traductor Compilador 113
relacionados con el trabajo
Es justo, acepta las propuestas de otros,

acepta retroalimentacin sin resentimiento
Impone sus propuestas por encima de las de

los otros, rechaza la retroalimentacin
constructiva
Distingue entre relaciones personales y

problemas relacionados con el trabajo y los
resuelve en el correcto orden
Mezcla relacin personal y problemas

relacionados con el trabajo
Se muestra confidente y positivo, trata a los

involucrados con respeto por el individuo y
sus funciones
Es arrogante, se muestra vulnerable,

manipula a otros miembros del equipo
Emplea los conflictos para el beneficio del

proyecto
Descuida cuestiones complicadas, no est

preparado para defender el proyecto hasta el
final
2.13 Fiabilidad
La fiabilidad significa entregar lo prometido en
el tiempo y con la calidad acordados dentro de
las especificaciones del proyecto. El ser fiable
construye en los otros confianza, porque saben
que usted est a la altura de lo que prometi
hacer.
La fiabilidad cubre responsabilidad, comportamiento correcto, solidez y confianza.
La fiabilidad es una caracterstica que en sumo
grado valoran las partes interesadas.
La fiabilidad incrementa los chances de alcanzar
los objetivos y motiva a todas las personas y
grupos involucradas en el proyecto. Anima a que
los miembros del equipo tengan autocontrol y
confianza en s mismos. De esta manera, algunas
barreras y contratiempos que se presenten durante los procesos del proyecto se pueden evitar o
manejar de una manera ms fcil.

1. Es bien organizado, utiliza tcnicas apropiadas de planeacin y programacin y mantiene una adecuada comunicacin con las partes
interesadas
2. Recopila informacin sobre los intereses de
las diferentes partes asociadas con el proyecto y evala su fiabilidad a nivel personal y
laboral.
3. Es honesto y, con base en un mutuo respecto,
genera actitud abierta con todos los individuos y grupo involucrados en el proyecto.
4. Se asegura de que toda la gente clave participa en la bsqueda de soluciones o planeacin
de escenarios.
5. Identifica y evala riesgos y oportunidades y
define escenarios y acciones adecuados y/o
implementa las consecuencias en el plan del
proyecto.
6. Obtiene aprobacin de la solucin y/o del
plan revisado.
7. En forma sistemtica, ejecuta y gestiona el
trabajo realizado.
8. En forma apropiada comunica y suministra
retroalimentacin sobre lecciones aprendidas.
Tpicos referidos
siguientes tpicos:
Ciclos de control
Estilos de gerencia
Conexin en red con todas las partes interesadas
Planeacin y organizacin
Gestin de la calidad
Mtodo de trabajo sistemtico y disciplinado
Gestin de metas
Tolerancia de errores

A En forma efectiva, ha demostrado fiabilidad
con los gerentes de programas y proyectos,
dentro del contexto del proyecto y de la
organizacin permanente. El candidato ha
proyectos en su desarrollo de fiabilidad.
implementacin de la fiabilidad en proyectos
o programas
B En forma efectiva, ha demostrado fiabilidad
en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha
orientado gerentes de (sub)proyectos en su
desarrollo de fiabilidad
C En forma efectiva, ha demostrado fiabilidad
D Tiene el conocimiento necesario sobre fiabilidad

1.02 Partes interesadas, 1.05 Calidad, 1.09
Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.16
Control y reportes, 1.17 Informacin y documentacin, 2.02 Compromiso y motivacin, 2.03
Autocontrol, 2.04 Confianza en s mismo, 2.08
Orientacin a resultados, 2.14 Apreciacin de
valores, 2.15 tica, 3.03 Orientacin a portafolios o carteras
115
2.13 Fiabilidad Patrones de comportamiento

Es confiable: entrega lo acordado con la

calidad requerida, en el tiempo estipulado y
dentro de lo presupuestado
No es confiable: entrega menos de lo

prometido, con retraso y por encima de lo
presupuestado, bajo cumplimiento de
calidad
A tiempo, suministra al propietario del

proyecto reportes bien documentados
cuando aparecen asuntos que obligan al
proyecto a ir ms all de las tolerancias
aceptables
Trabaja con el principio laissez aller,

laissez faire (permite que vaya, permite a
la gente lo que quiere). Demasiado tarde,
proporciona al propietario del proyecto los
reportes sobre afectaciones en el resultado
Es digno de confianza, en forma discreta

maneja las cosas confidenciales
No parece digno de confianza, revela

confidencias
Se siente responsable del xito del proyecto

en nombre de todas las partes interesadas
Siempre culpa a los dems
Asume total responsabilidad, en forma

correcta define sub-responsabilidades
Traslada en forma directa, las obligaciones y

objetivos del propietario del proyecto a los
miembros del equipo
En forma consciente y constructiva controla

el comportamiento de los miembros del
equipo, tiene disciplina y dedica tiempo a la
comunicacin
No tiene una idea clara del efecto de sus

acciones de control, finge falta de tiempo,
no tiene buena comunicacin
Transmite bien todo tipo de informacin
Tiene dificultades con la transmisin de la

informacin

La apreciacin de valores es la capacidad de
percibir las cualidades intrnsecas en las otras
personas y entender sus puntos de vista. Tambin, comprende la habilidad de comunicarse con
ellos y de ser receptivos a sus opiniones, juicios
de valores y estndares ticos. La base central
para la apreciacin de valores es el respeto mutuo.
El gerente del proyecto tendr su conjunto intrnseco de valores y los expresar en su trato con
los miembros del equipo y las partes interesadas.
l, tambin, ser receptivo a los valores de los
otros a su alrededor y los animar para que los
expresen en sus tratos con l.
Para lograr la aceptacin de un plan del proyecto
se requiere conocer los amplios valores personales, organizacionales y societarios. Un gerente de
proyectos que comprenda los diversos valores y
las diferencias en valores entre las personas involucradas en el proyecto ser capaz de organizar
y ejecutar un proyecto mucho mejor que alguien
que no los comprenda.
1. Asegurar que sus valores, tal como se relacionan con el proyecto, son bien entendidos
por todas las partes interesadas.
2. Considerar los valores, opiniones, tica e intereses de las diferentes partes con influencia
en la esfera poltica y social en la organizacin y afuera en el mundo.
3. Tener en cuenta los valores imperantes en la
sociedad (como los influenciados por opiniones polticas, grupos de presin, partes
interesadas y algo por el estilo) debido a que
pueden afectar al proyecto.
4. Introducir en el debate los debates de la gente
con la que usted se comunica y coopera.
5. Cuando sea apropiado, entender o adoptar un
punto de vista alternativo.
6. Respetar y apreciar otras opiniones.
7. Actuar en forma rpida ante situaciones
cambiantes y dar la consideracin adecuada
a su impacto en el cambio del contexto del
proyecto.
8. Aplicar lecciones a proyectos futuros o fases

del mismo proyecto.
Tpicos referidos

siguientes tpicos:
Preocupacin por impacto
Enlace entre organizacin permanente y
equipo del proyecto
Mantenimiento de contactos
Intereses personales y metas
Sensibilidad poltica
Grupos de presin
Sensibilidad social
Aceptacin de responsabilidades por acciones propias
A En forma efectiva, ha demostrado, gestionado y dirigido apreciacin de valores con los

gerentes de (sub)programas y/o proyectos
en su desarrollo de apreciacin de valores.
implementacin de la apreciacin de valores
en proyectos o programas
B En forma efectiva, ha demostrado y gestionado apreciacin de valores en situaciones
apreciacin de valores
C En forma efectiva, ha demostrado apreciacin de valores en situaciones de proyectos
no complejos
D Tiene el conocimiento necesario sobre apreciacin de valores
1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.05 Calidad, 1.06 Organizacin del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.08
117
Solucin de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.20 Cierre, 2.04 Confianza en
s mismo, 2.05 Relajacin, 2.06 Actitud abierta,
2.10 Consulta, 2.11 Negociacin, 2.12 Conflicto
y crisis, 2.13 Fiabilidad, 3.02 Orientacin a programas, 3.03 Orientacin a portafolios o carteras,
3.04 Implementacin de proyectos, programas y
portafolios, 3.08 Gestin de personal
2.14 Apreciacin de valores Patrones de comportamiento

Considera, en forma seria, los valores, los

sentimientos, los deseos y las necesidades de
los otros, manteniendo su enfoque en el
alcance del proyecto
Es insensible a los valores, sentimientos,

deseos y necesidades de los dems
Permite a los subordinados la suficiente

libertad de accin para que lleven a cabo el
trabajo a su manera
Restringe la libertad de accin de sus

subordinados, obligndolos y controlndolos
Involucra a los miembros del equipo y partes

comprometidas en la toma de decisiones o
tiene una buena razn para tomarlas sin su
participacin
Toma decisiones por su cuenta y no las

comunica a los miembros del equipo o a otras
partes implicadas
Acta como un ejemplo y es reconocido como

un lder
Su comportamiento no se considera serio y

apropiado para otros
En forma apropiada equilibra sus intereses y

los de los dems
Acta segn sus intereses y niega por

completo los intereses de los otros
Suministra retroalimentacin directa
No suministra retroalimentacin a los

miembros del equipo
Genera entusiasmo
Mantiene criticando, es incapaz de motivar
En forma regular se mantiene en contacto con

las partes involucradas
Evita el contacto con las partes interesadas
Genera confianza
Se muestra desconfiado
Tiene aceptacin de todo el equipo y de otras

partes interesadas
Asume el papel de un extrao
2.15 tica
La tica comprende la conducta o comportamiento moralmente aceptado de cada individuo.
El comportamiento tico es la base de cada
sistema social. En las organizaciones, con frecuencia, se incluyen ciertos estndares ticos en
los contratos de personal y se exponen las reglas
profesionales de conducta y comportamiento
que se espera de los empleados. Tales estndares
tambin pueden tener bases legales, en aquellos
casos donde se exige a la organizacin el cumplimiento de estndares establecidos dentro de un
marco legal o regulatorio.
La tica le permite a la gente el manejo de proyectos y la entrega de resultados de manera satisfactoria. La tica representa libertades personales
y profesionales lo mismo que lmites. La tica se
debe respetar para que la gente pueda funcionar sin
conflictos morales tanto en el proyecto como en la
relacin con grupos interesados y la sociedad.
En ciertos tipos de proyectos se pueden tener regulaciones detalladas que aplican. El gerente del
proyecto debe asegurar que dichas regulaciones
se cumplen totalmente y que no se tienen acciones para evitarlas.
Las diferencias sociales y culturales se pueden
manifestar en diferencias ticas. Puede ser asunto
de conflicto de lealtad donde la organizacin
presiona al gerente del proyecto a seguir un curso
de accin que l no considera tico. El gerente
del proyecto debe ser muy consciente de que si
puede vivir con esas diferencias o necesita resolverlas.
En todos los casos, el gerente del proyecto debe
actuar de acuerdo con cdigos de conducta profesional aceptados.

1. Asegurar conformidad con cualquier marco
legal o regulatorio que aplique al proyecto.
2. Detectar el surgimiento de posibles situaciones no ticas, o de propuestas que hagan, que
afecten al proyecto y a los individuos que
trabajan en el mismo; estar seguro en mantener transparencia en traer en forma abierta
tales asuntos y en solucin de diferencias.
3. Implicar a partes interesadas relevantes y

plantear asuntos con gente personalmente
implicada.
4. Ser muy explcito en la explicacin de cules
corresponden a usted.
5. Si un colega insiste en continuar con algo que
usted considera que sea un caso no tico de
accin, sea comprensivo y trate de resolver el
asunto en forma amigable. Si esto no funciona, insista en que el asunto se va a llevar ms
arriba en la organizacin para solucin y/o
que esa medida tendr lugar.
6. Comunicar resultados, hacer frente a las consecuencias.
7. Ejecutar las acciones necesarias en el proyecto.
8. Aplicar lecciones a proyectos futuros o fases
del mismo proyecto.
Tpicos referidos
siguientes temas:
Cdigo de conducta
Confidencia
Justicia (imparcialidad)
Integridad
Lealtad
Estndares morales
Respeto
Solidaridad
Transparencia

A En forma efectiva, ha demostrado, gestionado y dirigido estndares ticos con los gerentes de programas y proyectos, dentro del
contexto del proyecto y de la organizacin
permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su
desarrollo de estndares ticos. Tambin, el
candidato se ha involucrado en la implementacin de la apreciacin de tica en proyectos
o programas
B En forma efectiva, ha demostrado y gesGermn Arboleda Vlez, Traductor Compilador
119
tionado tica en situaciones de proyectos

proyectos en su desarrollo de estndares
ticos
C En forma efectiva, ha demostrado tica en
situaciones de proyectos no complejos
D Tiene el conocimiento necesario sobre tica

Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.13 Costos y

1.16 Control y reportes, 1.17 Informacin y documentacin, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso
y motivacin, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza
en s mismo, 2.05 Relajacin, 2.12 Conflicto y
crisis, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciacin de valores, 3.01 Orientacin a proyectos, 3.05 Organizacin permanente, 3.09 Salud, seguridad, higiene
y medio ambiente, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos
legales
2.15 tica Patrones de comportamiento

Es consciente de asuntos ticos
No est pendiente, o ignora, los asuntos

ticos
Acta de una manera respetuosa cuando en

forma abierta se presentan asuntos ticos y
diferencias
Se burla o no es, en otras palabras,

respetuoso con respecto a asuntos ticos
Se mantiene ntegro y es abierto en relacin

con las ticas personal y profesional
Se compromete ms all de los limites

ticos, no es honesto con asuntos ticos
Sostiene y respeta valores ticos, aun en

tiempo de conflicto o crisis
Ignora asuntos ticos o acta en forma no

tica bajo presin
Siempre est a la altura de los acuerdos, no

abusa de la informacin o del poder
No est a la altura de los acuerdos, abusa de

la informacin o del poder
Es transparente, justo y categrico en la

definicin de estndares ticos
No es abierto u honesto o es ambiguo en la

definicin de estndares ticos
Expresa solidaridad a los miembros del

equipo y, si es necesario, defiende el
proyecto
No expresa solidaridad y no defiende el

proyecto, solo expresa lealtad a la
administracin
Le gusta aplaudir el xito de los otros,

Presenta las cosas como logros propios,
prefiere el resultado total al mejoramiento de niega la contribucin de los dems
su imagen
3. Elementos de competencias contextuales
Esta seccin cubre los elementos de competencias contextuales, los cuales describen los conceptos de
proyecto, programa y portafolio y la conexin entre estos conceptos y la organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto.
La base para la evaluacin es la comprensin de estos elementos de competencia en una situacin
especfica del proyecto.
En total son once los elementos de competencias contextuales, a saber:

3.06 Negocios
3.10 Finanzas
Los primeros cinco elementos describen la promocin de la gestin de proyectos, programas y/o portafolios en una organizacin. Los ltimos seis elementos describen lo que las diferentes funciones de
soporte de la organizacin necesitan conocer acerca de los proyectos y lo que los equipos de proyecICB Lnea Base de Competencias de la IPMA
121
tos necesitan conocer sobre las funciones de soporte.

Los elementos de las competencias contextuales incluyen una descripcin general, una lista de Tpicos referidos y los Posibles pasos de procesos. El conocimiento y la experiencia que exige cada nivel
de la IPMA se describen en las declaraciones de Competencias claves en el nivel y se complementan
con una seccin de Relaciones principales con, la cual muestra la asociacin con otros elementos de
competencia. Se considera que estos elementos estn siempre relacionados. La seccin de Relaciones
principales con tiene por fin ayudar en una lectura comprensiva y en la evaluacin de las competencias de un candidato. Est relacionada con el contenido y el contexto (por ejemplo, los elementos
correspondientes) especficos de la situacin.
Es conveniente revisar el Captulo 3, Conceptos clave, donde se proporciona una descripcin ms
profunda de proyecto, programa y portafolio.
La descripcin de las competencias contextuales efectivas, en los diferentes niveles de la IPMA es
como sigue:
En el Nivel A de la IPMA: el candidato demuestra aplicacin efectiva de los elementos de competencias contextuales en la coordinacin de proyectos y/o programas, dentro del alcance de un portafolio o un programa, y alineado con la organizacin permanente. El candidato ha orientado gerentes
de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de la aplicacin de los elementos de competencias contextuales. El candidato, tambin, se ha involucrado en la implementacin de los elementos
de competencias contextuales en proyectos o programas y en la organizacin. l es responsable de
la ejecucin de la estrategia de la organizacin o del programa, cuando aplica estos elementos de
competencias contextuales. Finalmente, se ha involucrado en el avance de la gestin profesional de
proyectos, en relacin con los elementos de competencias contextuales.
En el Nivel B de la IPMA: el candidato demuestra aplicacin efectiva de los elementos de competencias contextuales en situaciones de proyectos complejos y relacionadas con su alcance. El
candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo de conocimiento y aplicacin de
los elementos de competencias contextuales.
En el Nivel C de la IPMA: el candidato demuestra aplicacin efectiva de los elementos de competencia contextuales en situaciones de gestin de proyectos con complejidad limitada. El candidato
puede que necesite orientacin en el desarrollo adicional de su conocimiento y aplicacin de los
elementos de competencias contextuales.
En el Nivel D de la IPMA: solo se evala el conocimiento de cada elemento de competencias contextuales y su aplicacin.

Un proyecto es una operacin, con restricciones en tiempo y costo, para lograr un conjunto
definido de entregables (alcance para lograr los
objetivos del proyecto) que cumplen estndares
de calidad y requisitos.
El trmino orientacin a proyectos se utiliza para
describir la orientacin de las organizaciones
para la gestin de proyectos y para el desarrollo
de las competencias de la gestin de proyectos.
La manera cmo se coordinan los proyectos en
los portafolios, cmo se gestionan los proyectos
y cmo se desarrollan las competencias de los
gerentes de proyectos tiene un impacto directo en
el xito del proyecto.
Los proyectos, en forma significativa, difieren de
la operacin normal de las organizaciones.
Es probable que una organizacin se gestione por
proyectos con el fin de ser eficaz, crecer y cambiar para ser competente en el mercado, mientras
que las funciones y operaciones normales de
lnea se gestionan en trminos de eficiencia.
1. Evaluar las necesidades de la organizacin

para llevar a cabo el proyecto.
2. Considerar la organizacin y su cultura y
procesos en relacin con los proyectos.
3. Realizar el caso de negocios para implementar en la organizacin una orientacin a
proyectos, versus otras iniciativas de mejora
del negocio que compiten por el tiempo de
gerencia.
4. En concordancia, cambiar la organizacin, su
cultura y sus procesos.
5. Monitorear el avance, aprender de cada proyecto y aplicar las lecciones a futuros proyectos.
Tpicos referidos

siguientes temas:
Rediseo de los procesos del negocio
Desarrollo de las competencias de la gerencia
de proyectos
Funciones de la gerencia de proyectos (por
ejemplo, oficina de soporte)
Metodologa, tcnicas y herramientas de la
gerencia de proyectos

A Ha conducido el desarrollo de los conceptos de proyecto y gerencia de proyectos en
una organizacin y, con xito, ha dirigido
gerentes de proyectos, lo mismo que partes
interesadas, en la aplicacin de los conceptos
de gerencia de proyectos. El candidato ha
proyectos en su desarrollo de dichos conceptos. El candidato tambin se ha involucrado
en la implementacin de esos conceptos en
proyectos o programas
B Con xito, en diferentes situaciones ha entendido y aplicado completamente los conceptos
de proyecto y de gerencia de proyectos. El
candidato ha orientado gerentes de (sub)
proyectos en su desarrollo de conceptos de
proyecto y gerencia de proyectos
C Con xito, en su trabajo ha aplicado los
conceptos de proyecto y gerencia de proyectos, tal como los especifica la organizacin y
dirigido por el gerente
D Tiene los conocimientos necesarios sobre los
conceptos de proyecto y gerencia de proyectos

del proyecto, 1.08 Solucin de problemas, 1.11
Tiempo y fases del proyecto, 1.12 Recursos, 1.13
contratos, 1.18 Comunicaciones, 2.02 Compromiso y motivacin, 2.04 Confianza en s mismo,
2.07 Creatividad, 3.02 Orientacin a programas,
Implementacin de proyectos, programas y portafolios.
123

Un programa es un conjunto de proyectos relacionados y de cambios organizacionales que se
juntan para lograr una meta estratgica y entregar
los beneficios que la organizacin espera.
El elemento orientacin a programas comprende la definicin y atributos de programas y su
gestin. La orientacin a programas es la decisin de aplicar y manejar el concepto de gestin
por programas y de desarrollar las competencias
en la gestin de programas.
Las metas estratgicas de una organizacin se
logran con los programas y los proyectos. Por lo
tanto, la gestin de programas es la herramienta
que utiliza la organizacin para implementar su
plan estratgico.
Un programa es una serie de emprendimientos
especficos e interrelacionados (proyectos y
tareas adicionales) que juntos logran un nmero
de objetivos dentro de una estrategia global o
meta estratgica. El programa identifica y maneja
la entrega de los beneficios que la organizacin
espera.
La gestin de programas proporciona el marco
para la implementacin de estrategias e iniciativas.
Por lo general, un programa tiene las siguientes
caractersticas:
Algunos de los proyectos del programa no se
tienen identificados o planeados en el comienzo del programa.
Los proyectos ms tardos en el programa
dependen de los resultados de los proyectos
ms tempranos.
Las fechas de finalizacin se definen como
los momentos de materializacin de los beneficios o cuando el compromiso de lograr la
meta y materializar los beneficios se entrega
a la organizacin en lnea.
Los contenidos estn sujetos a grandes variaciones.
La necesidad de examinar en forma permanente la relevancia de los proyectos dentro
del programa, en relacin con la estrategia.
Programas vs portafolios: la gestin de pro-
gramas es un instrumento para implementar el

cambio estratgico. La gestin de portafolios es
un instrumento para manejar la continuidad de
los proyectos y programas de una organizacin.
La funcin de la gestin de portafolios coloca en
lnea al portafolio con las metas de la organizacin y es responsable de la priorizacin de todos
los proyectos y programas.
La gestin de los programas requiere medios y
recursos adicionales tales como:
Controlador del programa central
Gerente (s) de cambio
Gerente de programas (o propietario, patrocinador)
Metodologa, tcnicas, herramientas y procedimientos de la gestin de programas.
Gerente de programas
Oficina de programas
Comit directivo de programas

1. Hacer la lista y priorizar las iniciativas de
mejoramiento del negocio.
2. Confirmar la existencia de un caso de negocios, para aplicar gestin de programas.
3. Introducir un sistema de calificacin para
cuantificar programas esenciales (corazn) y
sus beneficios.
4. Mediante el empleo del sistema de calificacin, alinear los programas y beneficios
esenciales con las metas estratgicas de la
organizacin.
5. Revisar los resultados con un apropiado nivel
gerencial; tomar y comunicar decisiones.
6. En concordancia, cambiar la organizacin, la
cultura y los procesos.
7. Iniciar programas pertinentes.
8. Monitorear el avance, aprender de cada proyecto y aplicar las lecciones a futuros proyectos.
Tpicos referidos
siguientes temas:
Procesos de los negocios

Plan estratgico y de negocios de la organizacin
Metodologa, tcnicas, herramientas y procedimientos de la gerencia de programas
Oficina soporte de la gerencia de programas
Gestin de recursos

A Con xito, ha conducido programas y/o el
desarrollo de guas de gerencia de programas,
herramientas y procedimientos, en su rea
de responsabilidad. Ha conducido o estado altamente involucrado, con xito, en la
transformacin de las estrategias del negocio
en programas o portafolios. Con xito, ha
seleccionado y desarrollado los gerentes de
programas y/o proyectos en su rea de responsabilidad
B Con xito, ha entendido y aplicado los conceptos de gerencia de programas. Con xito
ha trabajado en la gestin de proyectos de un

programa o en la gestin de un programa
C Conoce y entiende los conceptos de gerencia
de proyectos. En sus actividades de gerencia
de proyectos, con preferencia ha estado dedicado a la gerencia de programas.
D Tiene los conocimientos necesarios sobre el
conceptos de gerencia de programas

1.01 xito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del
proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.12 Recursos, 1.16 Control y reportes, 1.17 Informacin
y documentacin, 1.18 Comunicaciones, 2.02
Compromiso y motivacin, 2.08 Orientacin
a resultados, 2.10 Consulta, 2.14 Apreciacin
de valores, 3.01 Orientacin a proyectos, 3.03
Orientacin a portafolios o carteras, 3.04 Implementacin de proyectos, programas y portafolios.
125
3.03 Orientacin a portafolios

Un portafolio es un conjunto de proyectos y/o
programas, no necesariamente relacionados, que
se ponen juntos para efectos de control, coordinacin y optimizacin. Los asuntos, a nivel de
portafolio, se deben reportar y los debe decidir la
gerencia general de la organizacin.
La gestin de portafolios de proyectos y/o
programas comprende la priorizacin de los
proyectos y/o programas dentro de una organizacin y la optimizacin de la contribucin de
los proyectos como un todo, a la estrategia de la
organizacin.
La gestin de portafolios es una funcin afn a la
gestin en lnea. Su propsito es coordinar todos
los proyectos en curso en una organizacin o en
parte de ella.
La funcin de abajo-arriba de gerente de portafolios es establecer la relevancia de cada proyecto, asignar los recursos necesarios/escasos y
preparar y consolidar informes para la gestin de
nivel superior. De arriba abajo es responsable
del manejo del proceso de transformacin de la
estrategia en proyectos y/o programas.
La gestin de portafolios se aplica, sobre todo, a
grupos de proyectos y programas que pueden no
estar relacionados en el sentido del negocio pero
acuden a un fondo comn de recursos escasos. El
gerente de portafolios coordina todos los proyectos y posibles programas de una organizacin,
durante los procesos de evaluacin, seleccin,
monitoreo y control, repriorizacin y cierre. La
divisin de un proyecto complejo en sub- proyectos es parte de la gestin normal de proyectos.
La gestin de portafolios desarrolla un conjunto
equilibrado de proyectos y programas para una
organizacin que pueda ser ejecutado dentro de
las limitaciones presupuestales y de recursos,
mediante un modelo diseado para alinear la seleccin de proyectos con las metas estratgicas.
La organizacin debe desglosar su estrategia en
la definicin y mantenimiento de Indicadores
Claves de Desempeo (Key Performance Indicators, KPI), con sus respectivas ponderaciones que
reflejen la estrategia.
Con base en estos indicadores se evala cada
proyecto y/o programa del caso de negocios, con

el fin de verificar su pertinencia. De acuerdo con
los cambios de las circunstancias se ajustan los
proyectos.
El control de portafolios requiere herramientas
adicionales, tales como Indicadores Clave de Desempeo (ICD) y su utilizacin en aadir factores
de peso a los casos de negocios para proyectos,
con el fin de asegurar que el proyecto es crucial en
la entrega de la estrategia de negocios.
Otras herramientas o mecanismos, que con frecuencia se aplican, son:
Balanced score card (tablero de comando o
cuadro de mando integral)
Plantillas para la presentacin de informes
Informe consolidado de portafolio para la
gestin de nivel superior (resumen ejecutivo)
Sistemas integrados de informacin de gerencia de proyectos
Oficina de gestin de portafolios
Comit de establecimiento de prioridades

1. Hacer la lista y priorizacin de programas y
proyectos en lnea con las estrategias y metas
de la organizacin.
2. Asignar recursos al portafolio. Balancear la
oferta con la demanda.
3. Definir procesos, herramientas y esquemas
de informes estndar,que se emplearn en
todos los programas/proyectos del portafolio
y establecer funciones de soporte.
4. En forma continua, monitorear y controlar
los programas/proyectos del portafolio. Iniciar acciones correctivas.
5. Eliminar programas/proyectos del portafolio
cuando pierdan su importancia o cambia la
estrategia del negocio, y asegurar la existencia de mecanismos de retroalimentacin de
lecciones aprendidas.
6. Seleccionar y agregar nuevos proyectos/programas al portafolio.
Tpicos referidos

siguientes temas:
Balanced score card (tablero de comando o
cuadro de mando integral)
Plantillas
Indicadores clave de desempeo
Plan estratgico y de negocios de la organizacin
Oficina soporte de portafolios
Oficina soporte de la gestin de portafolios
Gestin de recursos

A Con xito, ha conducido portafolios y/o el
desarrollo de guas de gerencia de portafolios, herramientas y procedimientos, en su
rea de responsabilidad. Ha conducido o
estado altamente involucrado, con xito, en
la transformacin de las estrategias del negocio en programas o portafolios. Con xito,
ha seleccionado y desarrollado los gerentes
de programas y/o proyectos en su rea de
responsabilidad
B En forma total, ha entendido y aplicado los

conceptos de gerencia de portafolios. Con
xito ha trabajado en la gestin de proyectos
de un portafolio o en la gestin de un portafolio
C Ha estado involucrado en asignacin de
prioridad entre proyectos individuales y su
reporte, proporcionando informacin para
gerenciar el portafolio
D Tiene los conocimientos necesarios sobre el
conceptos de gerencia de portafolios

Solucin de problemas, 1.16 Control y reportes,
1.17 Informacin y documentacin, 1.18 Comunicaciones, 2.02 Compromiso y motivacin, 2.06
Actitud abierta, 2.08 Orientacin a resultados,
2.10 Consulta, 2.14 Apreciacin de valores, 3.01
Orientacin a proyectos, 3.04 Implementacin de
proyectos, programas y portafolios, 3.06 Negocios, 3.10 Finanzas
127

Esta competencia comprende el proceso de
establecer y mejorar en forma continua la gestin
de proyectos, programas y portafolios en la
organizacin.
En toda organizacin existe un proceso de mejoramiento continuo que obliga a la gestin del
cambio. Tal gestin del cambio puede ser evolucionaria y ocurre en forma lenta o revolucionaria
y ocurre en un perodo corto de tiempo.
La implementacin de la gestin de proyectos,
programas y portafolios es una estrategia organizacional que requiere la definicin de un programa (denominado programa PPP) para lograrlo.
Como ayuda para el mejoramiento de la gestion
de proyectos, programas y portafolios, dentro
de la organizacin, se debe adelantar un benchmarking, o estudio de puntos de referencia, para
conocer las mejores prcticas e identificar la posicin actual de la organizacin versus los puntos
de referencia (benchmarks).
programas y portafolios en una organizacin
comprende la definicin de los mejores procesos
posibles, de mtodos, tcnicas y herramientas, de
actitudes cambiantes y la aplicacin de cambio
organizacional, en un ejercicio de mejoramiento continuo. Ante tales cambios, la gestin de
proyectos, programas y portafolios se debe implementar de tal manera que sea apropiada para
la organizacin. Esto implica una planeacin y
optimizacin minuciosa del trabajo especfico
de las tareas y asegurar que son pertinentes a los
objetivos del proyecto o programa. Tambin es
parte de este proceso la programacin del costo
y del tiempo y la bsqueda de personal adecuado
para la gestin de proyectos, programas y portafolios.
Los Estndares y las Regulaciones son herramientas de soporte del trabajo de los eventos
frecuentes o nicos que se presentan en el trabajo
diario de proyectos, programas y portafolios.
Durante el ciclo de vida del programa PPP, el
programa en desarrollo, lo mismo que los procesos de gestin de proyectos, se verifican, controlan y mejoran. El gerente de programa PPP
aplica los principios, procesos y herramientas de

la gerencia de proyectos, incluyendo la gestin
de la calidad, en el trabajo del equipo del proyecto. La organizacin modifica sus operaciones
para contribuir al xito de la estrategia de implementacin del programa PPP.
programas y portafolios puede hacerse en paralelo pero, con frecuencia, a diferentes velocidades.

1. Decisin tomado para adoptar en la organizacin la gestin de proyectos, programas y
portafolios como un mejoramiento continuo/
proyecto de gestin del cambio.
2. Determinar el estado en la organizacin de la
gestin de proyectos, programas y portafolios
vs los parmetros de la industria y las mejores prcticas.
3. Definir los conceptos de gestin de proyectos, programas y portafolios en la organizacin.
4. Demostrar la viabilidad de un programa PPP
piloto.
5. Evaluar los resultados del programa piloto
y, si resulta exitoso, preparar el programa de
implementacin PPP en escala completa.
6. Decidir la velocidad de implementacin y los
pasos a seguir a lo largo de la ruta de maduracin en cuanto a desarrollo de competencias, cambios organizacionales requeridos y
mtodos/tcnicas/herramientas por adoptar.
7. Implementar pasos, seleccionar y entrenar
personal en gestin de proyectos, programas
y portafolios.
8. Mejorar en forma continua mediante la
repeticin de los pasos de los procesos y la
implementacin de lecciones aprendidas.
Tpicos referidos
siguientes temas:
Benchmarking (puntos de referencia)
Procesos de los negocios
Gestin del cambio

Modelos de madurez
Desarrollo del personal
Oficina de proyectos
Estndares y regulaciones
Sistemas y tecnologa

A Con xito, ha dirigido la implementacin de
mejoramientos significativos en gestin de
proyectos, programas y portafolios en su rea
de responsabilidad
B Ha contribuido al desarrollo de un plan
de implementacin y ha tenido xito en la
evaluacin de resultados e identificacin de
mejoras
C En forma activa ha participado en la imple-
mentacin de un proceso de mejoramiento

D Tiene todos los conocimientos necesarios en
cuanto a gestin de proyectos, programas y
portafolios

1.05 Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09
Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.17 Informacin y documentacin, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque
o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.01 Liderazgo,
2.08 Orientacin a resultados, 2.11 Negociacin,
2.14 Apreciacin de valores, 3.01 Orientacin a
proyectos, 3.02 Orientacin a programas, 3.03
Orientacin a portafolios o carteras, 3.06 Negocios, 3.08 Gestin de personal
129

Este elemento de competencia cubre la relacin
entre las organizaciones del proyecto y/o programa, que son temporales, y las entidades permanentes de la organizacin que contribuye o tiene
interface con el trabajo del proyecto.
Los proyectos no se pueden ejecutar en forma
apropiada sin la participacin de los recursos que
aportan las unidades permanentes de la organizacin, mientras que los productos/resultados
del proyecto sern utilizados y mantenidos por la
Las organizaciones permanentes tienen un propsito de largo plazo. Los proyectos, programas
y portafolios se adelantan para lograr y gestionar
los cambios o para ejecutar el negocio principal
en una organizacin orientada a proyectos.
Los proyectos se ejecutan dentro de la organizacin permanente o utilizan recursos/facilidades/
productos proporcionados por la organizacin
permanente.
Los procedimientos de trabajo de la organizacin
permanente (las tareas de trabajo, la jerarqua,
los niveles de autoridad, las responsabilidades,
las estructuras organizaciones y la toma de decisiones) ejercen influencia sobre el trabajo del
proyecto y viceversa.
Son crticos la compra interna para el proyecto y
el superar resistencia que provenga de dentro de
la organizacin permanente.
Los resultados de los proyectos (productos,
facilidades, sistemas de informacin, documentacin) influyen en las operaciones de la organizacin permanente. Para el proyecto es importante conocer cmo se definen las polticas y
resultados de las operaciones de la organizacin
permanente, cmo se controlan y cules son los
riesgos asociados. Por lo tanto, se deben entender los principios de planeacin y gestin de las
operaciones de la organizacin permanente y la
contribucin del proyecto a ellos, para poder fijar
buenas precondiciones que permitan la obtencin
de resultados exitosos.
Si el gerente del proyecto tiene experiencia en el
respectivo sector e industria estar en una mejor
posicin para entender estos factores. Con fre-
cuencia, una oficina de gerencia de proyectos es

parte de la organizacin permanente y, para beneficio de los proyectos, proporciona continuidad
a la informacin y metodologas de la gerencia
de proyectos.
La gestin por proyectos es un concepto para
el manejo de organizaciones permanentes, en
especial en una organizacin orientada a los
proyectos. Mejora la flexibilidad y dinmicas
organizacionales, descentraliza responsabilidades
de gestin operacional, mejora el aprendizaje
operacional y facilita el cambio organizacional.
Otros conceptos de gestin (por ejemplo, la gestin por objetivos) se pueden integrar y operar
dentro de esa organizacin.

1. Comprender la estructura organizacional, los
objetivos y las formas de trabajar organizaciones.
2. Considerar la estructura, los objetivos y las
formas como operann.
3. Identificar y desarrollar interfaces entre las
partes permanente y basada en el proyecto,
de la organizacin.
4. Identificar aspectos en comn y diferentes.
5. Considerar opciones y consecuencias de cada
uno.
6. Discutir, decidir, comunicar, implementar.
7. Monitorear avance, implementar ciclo de
aprendizaje.
Tpicos referidos
siguientes temas:
Gestin del cambio
Toma de decisiones organizacionales
Estrategia y estructuras organizacionales
Oficina de gerencia de proyectos

A Ha dirigido el establecimiento de procedimientos de trabajo entre las partes permanente y de proyectos de organizaciones
B Ha gestionado las interfaces entre organizaciones permanentes y proyectos

C Ha experimentado interfaces entre organizaciones permanentes y proyectos
D Tiene todos los conocimientos necesarios en
cuanto a las interfaces entre la organizacin
permanente y un proyecto


Organizacin del proyecto, 1.10 Alcance y
entregables, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15
Cambios, 1.17 Informacin y documentacin,
1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque o puesta en
marcha, 1.20 Cierre, 2.04 Confianza en s mismo,
2.05 Relajacin, 2.08 Orientacin a resultados,
2.12 Conflicto y crisis, 2.13 Fiabilidad, 2.15 tica, 3.06 Negocios, 3.08 Gestin de personal
131
3.06 Negocios
Un negocio es una operacin industrial, comercial o profesional involucrada en el suministro de
bienes y servicios. Esto aplica a organizaciones
con nimo de lucro y a organizaciones sin nimo
de lucro.
Este elemento de competencia comprende el
impacto de asuntos del negocio en el manejo de
proyectos, programas y portafolios y viceversa.
Incluye la informacin necesaria de ambos lados
para garantizar que las cuestiones se abordarn
en forma adecuada y que los resultados de los
proyectos, programas y portafolios estn alineados con las necesidades del negocio. Para que
sea eficaz y eficiente, la gestin de proyectos
tiene que encajar en el entorno empresarial.
La gestin de proyectos, programas y portafolios
est vinculada a la estrategia de la organizacin
y tiene que cumplir con las normas y directrices corporativas. Esto se refiere a aspectos tales
como organizacin, legal, finanzas y economa,
recursos humanos, ventas y mercadeo y tecnologas de informacin y comunicacin (TIC). Al
mismo tiempo, el proyecto y/o programa debe
hacer entregas, para cumplir las expectativas,
producir informes que permitan el control y comunicar, para mantener alineada la organizacin.
Se dice que la puesta en marcha de un proyecto
o programa representa, en forma aproximada,
el 30% del xito del proyecto o programa. La
puesta en marcha es el momento de ultimar los
requisitos y las expectativas que la organizacin
tiene en el proyecto, para determinar los recursos
necesarios y para establecer las demandas por el
compromiso y apoyo que el proyecto requiere de
la organizacin.
La puesta en marcha es tambin el punto para
motivar y comprometer a todas las partes interesadas y a los participantes que tienen un papel
en la ejecucin del proyecto o programa. En este
momento se necesita apertura para evitar agendas
ocultas y obtener una visin clara de las necesidades y expectativas individuales y de grupos
interesados.
En la puesta en marcha del proyecto o programa,
los participantes discuten y aceptan el caso de
negocio, se desarrolla un primer plan del proyecto y se efecta el primer anlisis de riesgos,
incluyendo las primeras medidas para mitigar el
riesgo. En la agenda de la puesta en marcha se
deben incluir aspectos legales/regulatorios con
el fin de indagar, con los otros participantes, qu
aspectos legales/regulatorios tienen influencia
sobre el proyecto o programa.
La solicitud para que un proyecto o programa se
adelante proviene del negocio. Por lo tanto, gran
parte de los procesos de gestin en los proyectos
tiene una fuerte relacin en la manera como la
organizacin opera.
Los prrafos superiores describen cmo la organizacin permanente influye en los proyectos
y programas, mientras que los prrafos inferiores describen cmo los procesos de gestin del
proyecto, los informes, las comunicaciones y el
entregable interconectan con el negocio de la
En un nivel estratgico, el negocio y el contexto legal son responsables de la creacin de una
atmsfera en la cual puedan ser efectivos los
proyectos y los programas. Esto incluye decisiones sobre cmo se estructura la organizacin para
trabajar con programas y proyectos, cunto son
los costos e ingresos definidos, cmo se organiza
la asignacin y el desarrollo de los recursos y
cmo tiene que reportar y comunicar un proyecto, programa o portafolio a la gestin snior, de
tal manera que se garantice el control del proyecto, programa y portafolio y se asegure el alineamiento con las necesidades del negocio.
En un nivel tctico, el negocio y el contexto
legal se vinculan al proyecto o programa a travs
del caso de negocio. El caso de negocio establece lo que se espera del programa o proyecto en
trminos de costos, riesgos aceptables e ingresos,
la funcionabilidad exigida de los resultados, el
marco de tiempo y recursos requerido. En este
punto, se debe fijar, con claridad, el vnculo con
otros departamentos, en dos vas: qu requiere
el proyecto o programa de esos departamentos
y qu pueden esperar ellos cuando el proyecto o
programa comience a producir entregables.
En un nivel operacional, la organizacin permanente tiene que definir los requisitos del negocio
en relacin con los entregables del proyecto o
programa. Tambin, debe garantizar que est
lista para ensayar los entregables, con miras a
su aceptacin y transferencia al negocio, y para
explotar los entregabes con el fin de alcanzar los
ingresos proyectados.
La organizacin de un proyecto/programa/portafolio debe reflejar los grupos de inters sobresalientes en su gestin, lo mismo que en su ejecucin y control. En todos los casos, se deben tener
definidos tres roles diferentes:
El propietario/patrocinador quien es responsable del caso de negocio
El proveedor o proveedores que tienen que
encargarse de los requerimientos de recursos,
incluyendo el suministro de las habilidades
necesarias.
El usuario o usuarios, quienes tienen que
trabajar con los resultados y entregar beneficios
En varios roles puede haber ms de una persona
que representa diferentes grupos interesados. El
papel de propietario/patrocinador, sin embargo, se
debe asignar a una persona.
La gestin del caso de negocio proporciona
informacin sobre las diferencias entre el progreso real y el planeado, en relacin con todos
los factores principales de produccin y con los
resultados esperados versus los resultados reales.
Esto sirve para:
La gestin del negocio y legal y la informacin
que se necesita para el control del proyecto o
programa;
La informacin que requiere la gestin de
portafolios para la gestin del alineamiento
estratgico y para coordinar todos los proyectos y programas.
La informacin que necesitan los otros departamentos para planear las actividades relacionadas con o que dependen del proyecto o
programa.
La planeacin y los informes son los medios
mediante los cuales cada uno sabe y entiende qu
es lo que el proyecto o programa va a entregar,
qu se debe hacer, por quin y cundo y cmo se
van a llevar a cabo los procesos de gestin. Para

el gerente del proyecto es esencial saber dnde y
dentro de qu limites le es permitido tomar decisiones y saber cundo escalar asuntos o informar
cambios.
La gestin del riesgo se considera un sistema
de alerta temprana para la organizacin que le
entrega informacin segura y a tiempo para que
prepare intervenciones de gestin cuando se necesiten. Junto con la identificacin de los riesgos,
el equipo del proyecto siempre debe presentar
opciones de respuesta al riesgo.
La gerencia de proyectos debe dar una alerta
temprana a la alta gerencia del negocio cuando
sea probable la divergencia entre el entregable
actual y el planeado, lo que exceder los lmites
acordados sino se toman acciones. El gerente
del proyecto tiene que suministrar esta informacin en el momento ms temprano posible, para
darle a la alta gerencia el mayor tiempo posible
para que busque informacin adicional y decida
qu hacer. Esto aplica, en especial, cuando en el
proyecto se vislumbran cambios en el alcance
o en la funcionalidad deseada, pues ambos son
razones bien conocidas para la falla del proyecto.
Es necesario que la comunicacin mantenga a
cada uno alineado. Un grupo interesado que no
es parte de la organizacin del proyecto o programa solo puede tener informacin mediante
la comunicacin. La gerencia de proyectos o
programas debe cuidar porque cualquier comunicacin sea apropiada para la situacin particular
y el impacto perseguido. La comunicacin que
se produce en el proyecto debe consistir en una
buena mezcla de formal e informal, que empuje
e impulse, regular y ocasional. El gerente del
proyecto debe estar al tanto de los cambios, en la
gestin snior y/o en otras partes interesadas, que
puedan afectar al proyecto.
El mercadeo del proyecto, a travs del negocio,
debe establecer la identidad e importancia de los
proyectos, programas y portafolios, con el fin de
construir espritu de equipo y ganar visibilidad
en un nivel superior.
En un proyecto, las decisiones se toman en forma
repetida y tienen implicaciones legales y/o tienen
necesidad de tomarse dentro de un marco legal.
El gerente de proyectos siempre debe operar
133
dentro del marco de la ley y debe ser capaz de

reconocer o saber qu actividades tienen requerimientos legales y qu principios de la ley debe
aplicar al caso en cuestin.

1. Preparar la lnea (organigrama) de la organizacin y la organizacin por proyectos,
programas y/o portafolio (s).
2. Establecer normas y guas (directrices)
estratgicas para asuntos legales, finanzas y
economa, recursos humanos, ventas y mercadeo, TIC (tecnologas de la informacin y
las comunicaciones).
3. Iniciar los procesos mediante la preparacin
de normas y guas (directrices) apropiadas
en la organizacin y evaluar los proyectos y
programas contra esas normas y guas.
4. Implementar la estrategia de cambio del
negocio, reportes de gerencia y requisitos del
caso del negocio.
5. Proporcionar retroalimentacin sobre lecciones aprendidas y aplicarlas en la organizacin
permanente y organizacin del portafolio/
programa/proyecto, segn el caso.
Tpicos referidos
siguientes temas:
Contabilidad
Gestin del cambio
Comunicaciones
Recursos humanos en organizaciones temporales
Organizaciones orientadas a proyectos
Estrategias a travs de proyectos y programas

A Ha sido miembro del comit supervisor del
desarrollo e implementacin de los procesos
del negocio relacionados con los requisitos
del negocio, en la forma como aplica a su
rea de responsabilidad
Ha dirigido el desarrollo de procesos de
gerencia de proyectos relacionados con los

requisitos del negocio
Ha gestionado consideraciones del negocio
en la priorizacin de proyectos
Con xito, ha mantenido informado al gerente snior sobre asuntos del negocio en un
nivel estratgico
B Ha estado involucrado en el desarrollo y la
evolucin de procesos de alineacin de proyectos y negocios, como un recurso clave
Ha contribuido o ha conducido el desarrollo
de procesos de gerencia de proyectos dentro
del negocio
Con xito, ha gestionado el impacto de los
departamentos del negocio sobre el proyecto
Con xito, en un nivel tctico, ha gestionado asuntos que surgen de los requisitos del
proyecto
C En su trabajo, ha sido expuesto a, y con xito
ha explicado, la mayora de los procesos de
gestin
Ha participado en el anlisis y gestin de
requisitos en los proyectos
Ha estado expuesto a asuntos de negocios en
un nivel operacional
D Tiene los conocimientos necesarios sobre
requisitos del negocio

Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos
y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.06 Organizacin del proyecto, 1.08 Solucin de problemas,
1.10 Alcance y entregables, 1.14 Adquisiciones y
contratos, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes,
2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivacin,
2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.11 Negociacin, 3.03 Orientacin a portafolios o carteras,
3.04 Implementacin de proyectos, programas y
portafolio, 3.05 Organizacin permanente, 3.07
Sistemas, productos y tecnologa, 3.10 Finanzas

Este elemento de competencia cubre el vnculo
entre un proyecto o programa y la organizacin,
en lo relacionado con sistemas, productos o
tecnologa. Esto se divide en aplicacin, suministro e implementacin de sistemas, productos y/o
tecnologa para, de o en la organizacin
Los proyectos se pueden utilizar para crear o
modificar productos, o servicios, o sistemas. Por
lo general, la seleccin de cambios en tecnologas es un tema estratgico que se gestiona a
travs de proyectos. El desarrollo de un sistema,
un producto, o de una tecnologa, nuevo o
modificado, desde la concepcin a la produccin
y distribucin, se debe gestionar como un proyecto. El equipo del proyecto, para este tipo de
proyectos, debe entender el proceso de desarrollo
de producto, as como el papel del gerente de
producto.
Sistemas, tales como las TIC (tecnologas de la
informacin y la comunicacin), infraestructura,
procesos industriales, sistemas de distribucin y
mercadeo, consisten en diversos elementos tcnicos, naturales o socioeconmicos (productos,
servicios) y subsistemas.
El ciclo de vida de un bien o servicio es administrado por la gerencia de producto o servicio. El
ciclo de vida de un subsistema o de un sistema es
administrado por su gestin de sistemas o gestin
de facilidades. Las unidades de la organizacin
permanente son responsables de la gestin del
producto, servicio o facilidad y el mantenimiento del estado del arte de sistemas o subsistemas
resultantes del proyecto.
El contexto tecnolgico ofrece posibilidades para
la creacin de soluciones probadas e innovadoras
para productos, servicios, sistemas y subsistemas
nuevos o modificados.
Los proyectos que especifican sistemas, productos y/o tecnologa que forman parte de la norma
corporativa de una organizacin estn obligados
a cumplir con las normas y directrices que la
organizacin define para el debido uso. Algunas veces, los proyectos se utilizan para probar
nuevos sistemas, productos o tecnologa. Si
resulta beneficioso, la organizacin puede decidir

implementarlo. El proyecto inicial sirve como un
piloto.
Los proyectos que entregan (versiones de) sistemas, productos o tecnologa, que estn destinados a ser vendidos por el negocio, son un soporte
importante para la estrategia del negocio. Los
ingresos esperados y la posicin en el mercado
pueden ser mayores que cualquier consideracin
de limitacin del presupuesto.
Los proyectos que implementan (versiones de)
sistemas, productos o tecnologa buscan entregar dentro de presupuesto y tiempo, porque la
organizacin tiene que recuperar los costos a
travs de la disminucin de gastos que implica el
aumento de la productividad y/o la reduccin de
mano de obra.
Los gerentes de proyectos y equipos de gerencia
deben ser conscientes de los requisitos, a veces
contradictorios, relacionados con el desempeo
del sistema, entregables, tiempo, costos, ingresos
y riesgo. Deben entender aspectos de uso, economa, rentabilidad, viabilidad, compatibilidad,
cambio futuro, extensin, renovacin y reemplazo del anlisis de viabilidad de proyecto. Esto es
documentado y gestionado a travs del caso de
negocio. Tambin tienen que tener en cuenta que
en la aplicacin, entrega o implementacin de
sistemas, productos o tecnologa se tienen partes
interesadas importantes en la organizacin permanente, las cuales se deben vincular al proyecto. Se trata de los relacionados con:
La gestin de sistemas, productos, tecnologa
y facilidades
Ventas y mercadeo, si (versiones de) los sistemas, productos o tecnologa son vendidas
por la organizacin;
Estndares de calidad corporativos, sistemas,
productos y arquitectura tecnolgica
Durante la operacin de los sistemas, despus de
la implementacin, se deben lograr los beneficios
de la inversin y se deben inspeccionar y mantener sistemas. La renovacin, el rediseo y la
liquidacin de los sistemas son proyectos por s
135
mismos, si la actividad es grande y compleja.

Las duraciones aproximadas, deseadas y realistas
de los ciclos de vida de los sistemas, los subsistemas y los componentes estn definidas por los
usuarios y el equipo del proyecto. El gerente del
proyecto y el equipo deben saber los requisitos
para la administracin del sistema y los conceptos
para su mantenimiento, renovacin y reemplazo.
Estos conceptos deben estar dentro del mbito de
responsabilidades de los gerentes de proyectos y
se utilizan para optimizar el proyecto.
Posibles pasos de procesos en la aplicacin

del sistema*
1. Analizar la estructura, alcance y contexto del

sistema.
2. Adelantar un anlisis de viabilidad y un caso
de negocios.
3. Identificar los clientes para la funcionalidad
del sistema.
4. Determinar los objetivos del sistema, subsistemas y sus componentes.
5. Disear la produccin del sistema y la cadena
de suministros para su distribucin.
6. Asignar responsabilidades y autorizar el diseo y la produccin de subsistemas y componentes.
7. Optimizar el sistema global con base en
propuestas sobre su uso, mantenimiento y
desempeo econmico.
8. Ensayar el sistema en una aplicacin piloto,
identificar cualquier problema y erradicarlo.
9. Validar el sistema contra los requisitos, tal
como se establecen en el caso del negocio.
10.Encargarlo y entregarlo a la organizacin/
cliente.
11.Gestionar el ciclo de vida del producto.
12.Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas en futuros proyectos.
Posibles pasos de procesos en el desarrollo

del sistema*
1. Definir el desarrollo del sistema como un
proyecto nuevo.
2. Identificar los clientes y mejorar la funcionalidad requerida en el sistema desarrollado.
3. Disear el sistema para que haga interface/
sea compatible con productos relacionados.

4. Disear la produccin y distribucin del
sistema.
5. Calcular el costo del sistema.
6. Optimizar el sistema en relacin con los
requisitos.
7. Liberar el sistema mejorado a la organizacin/posicionar el sistema mejorado en el
mercado y en el ciclo de vida del producto.
8. Identificar oportunidades de mejoramiento
estratgico adicional del sistema.
9. Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas en futuros proyectos.
* Sistema (s) se utiliza como una abreviacin de
sistemas, productos y tecnologa
Tpicos referidos

siguientes temas:
Satisfaccin del cliente
Gestin de facilidades
Anlisis de viabilidad
Operacin & mantenimiento
Diseo de productos
Ciclo de vida del producto
Diseo y gestin de la produccin
Requisitos, funciones
Cadena de suministros
Desarrollo de sistemas
Teora de sistemas
Gestin del ciclo de vida del sistema
Ingeniera de valor
A Con xito, ha dirigido proyectos relacionados

con la aplicacin o desarrollo de la gestin de
sistemas, productos y/o tecnologa
Con xito, ha dirigido proyectos basados en
la adecuada priorizacin y restricciones en
cuanto al desempeo del sistema, entregables, tiempo, costo, ingresos y riesgos y ha
identificado su influencia en su proyecto
Ha dirigido el establecimiento de enlaces
entre proyectos bajo su responsabilidad y la
gestin de sistemas, productos y tecnologa

B Con xito, ha gestionado proyectos relacionados con la aplicacin o desarrollo de la
gestin de sistemas, productos y/o tecnologa
Ha definido procesos apropiados de priorizacin y restricciones en cuanto al desempeo del sistema, entregables, tiempo, costo,
ingresos y riesgos y, con xito, ha gestionado
su aplicacin en su proyecto
C Ha estado involucrado en la gestin de
proyectos relacionados con la aplicacin o
desarrollo de la gestin de sistemas, productos y/o tecnologa
Ha estado involucrado en la gestin de proyectos basados en la adecuada priorizacin
y restricciones en cuanto al desempeo del

sistema, entregables, tiempo, costos, ingresos
y riesgos, y ha identificado su influencia en
su proyecto
D Tiene los conocimientos necesarios para la
aplicacin y el desarrollo de sistemas, productos y/o tecnologas

Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras
del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.12
Recursos, 1.17 Informacin y documentacin,
2.07 Creatividad, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta,
3.09 Seguridad, higiene y medio ambiente, 3.10
Finanzas, 3.11Aspectos legales
137

Este elemento cubre los aspectos de la gestin
de recursos humanos (RR HH) relacionados con
proyectos y/o programas, incluyendo la planificacin, el reclutamiento, la seleccin, la formacin,
la retencin, la evaluacin del desempeo y la
motivacin
El desarrollo del personal es un asunto clave
en cada organizacin. Desde el punto de vista de
la organizacin y de los individuos, los proyectos, con su conjunto nico de tareas, brindan a
los individuos la oportunidad de obtener experiencias y nuevas habilidades. Por lo tanto, el
nombramiento de personas para el proyecto es
una oportunidad importante de desarrollo para la
organizacin y el individuo. Por otro lado, desde
un punto de vista del proyecto, es necesario
nombrar para el proyecto las personas precisas.
Es importante determinar las competencias que
exige el rol en el proyecto, reclutar personas que
mejor cumplen esas competencias y desarrollarlas an ms para satisfacer las necesidades del
proyecto especfico. Si los miembros del equipo
no son eficaces en sus funciones, el gerente del
proyecto debe abordar la cuestin con el gerente
de lnea de cada uno de los individuos y buscar
su formacin y orientacin individual o reemplazarlos con personas ms experimentadas.
Debido a limitaciones en los recursos disponibles y a la divisin de responsabilidad entre las
organizaciones de lnea y del proyecto, el gerente
del proyecto, a menudo, tiene que aceptar un
compromiso en la seleccin de personas para el
proyecto.
El desarrollo del personal es una responsabilidad
conjunta entre el gerente del proyecto, la funcin
de recursos humanos de la organizacin y el
gerente de lnea para la unidad organizativa del
equipo del proyecto.
Para evaluar competencias y desempeo de los
miembros del equipo, se solicitan comentarios
de otras personas, con el fin de tener una revisin
completa de 3600. La revisin de 360 grados
hace preguntas con respecto a las competencias
y desempeos de gestin de proyectos de los
individuos. Las preguntas tienen que ser contes-
tadas por al menos cuatro personas diferentes: el

individuo, el gerente de lnea del individuo, un
miembro del equipo del proyecto (por lo general
el gerente del proyecto) y un cliente. El individuo mismo elige a estas personas.
Los planes de incentivos para el personal del
proyecto, relacionados con el desempeo, por lo
general se administran en estrecha colaboracin
con recursos humanos, RR HH, y los gerentes de
lnea de las personas.

1. Identificar los requisitos de recursos del
proyecto en trminos de habilidades, conocimiento, experiencia y comportamiento, lo
mismo que en trminos de fecha de inicio,
periodo de tiempo requerido y porcentaje del
tiempo necesario de los individuos.
2. Seleccionar la gente correcta y/o trabajar con
individuos y equipos que hayan sido preseleccionados.
3. Explicar a cada miembro del equipo del
proyecto qu se espera de l y evaluar las
circunstancias personales, motivaciones,
intereses y metas de los individuos.
4. Gestionar el desempeo planeado y real de
cada individuo y del equipo. Se debe verificar y explicar cualquier desviacin con respecto al plan y tomar la accin correctiva. La
administracin de personal se debe mantener
completa y actualizada.
5. Monitorear cambios en la situacin personal y
en la motivacin de los miembros del equipo.
6. Mantener un contacto regular con la persona
responsable en Recursos Humanos y el gerente de lnea del miembro del equipo, para
discutir sobre su desempeo, asuntos personales y oportunidades de desarrollo.
7. Al cierre del proyecto, descargar cada miembro del equipo y liberarlos a sus unidades
organizacionales, con un apropiado reconocimiento de su contribucin.
8. Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas en futuros proyectos.
Tpicos referidos
siguientes temas:
Tcnicas de evaluacin
Beneficios para el personal del proyecto
Desarrollo de carrera
Planeacin de los recursos del proyecto
Modelos de roles del equipo
Entrenamiento, orientacin (coaching),
aprendizaje en el trabajo

A Con xito, ha dirigido el desarrollo de personal para gerentes de proyectos que le reportan
Con xito, en la organizacin, ha dirigido
estrategias de desarrollo del personal
Se ha asegurado de que los gerentes de proyectos hayan tenido un desempeo apropiado
en gestin del personal

B Con xito, ha gestionado actividades de desarrollo del personal, dentro de sus proyectos
Ha participado en actividades de desarrollo
del personal, dentro de la organizacin permanente
C En situaciones de proyectos, ha participado
en asuntos de desarrollo del personal
D Tiene el conocimiento necesario sobre gestin del personal
1.06 Organizacin del proyecto, 1.07 Trabajo en

equipo, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.12
Recursos, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y
motivacin, 2.05 Relajacin, 2.10 Consulta, 2.14
Apreciacin de valores, 3.04 Implementacin de
proyectos, programas y portafolio, 3.05 Organizacin permanente, 3.11Aspectos legales
139

Este elemento abarca las actividades que ayudan
a asegurar que la organizacin se comporta en
forma apropiada en el contexto de salud, seguridad, higiene y medio ambiente, tanto durante
la fase de planificacin del proyecto y su ejecucin como durante el ciclo de vida del producto
entregado, incluyendo su desmantelamiento y
disposicin.
La creciente responsabilidad, la conciencia y
la posibilidad de litigios han contribuido a que
las organizaciones tengan el nivel adecuado de
conocimiento y experiencia sobre estos temas.
En los proyectos, todos los temas importantes en
salud, seguridad, higiene y medio ambiente estn
cubiertos por las regulaciones, estndares definidos y procedimientos operativos que minimicen
el riesgo a un nivel considerado aceptable por la
organizacin, el pblico, el ordenamiento jurdico, los operadores y otros. Esto minimiza la
probabilidad de ocurrencia de un accidente con
gente lesionada, equipos daados o el medio ambiente contaminado. El gerente del proyecto debe
verificar que estas normas, a menudo especficas
al tipo de proyecto, se continan aplicando durante la etapa de funcionamiento. El gerente del
proyecto debe revisarlas en forma regular, para
asegurar el cumplimiento continuo.
Las consideraciones de salud se aplican a los
miembros del equipo de proyecto, a quienes
utilizarn el producto o que podran verse afectados por el producto. El gerente de proyecto, en
forma particular, se debe preocupar por cuestiones como el estrs y la fatiga entre los miembros
del equipo, asegurarse de que tienen una carga de
trabajo manejable, no trabajan largas horas o no
les solicitan viajar demasiado.
El producto en uso no debe plantear riesgos para
la salud del usuario o en sus proximidades, sea
una pieza de maquinaria, un sistema TIC (tecnologa de la informacin y la comunicacin), un
consumible o cualquier otro elemento.
Para el desmantelamiento y eliminacin del
elemento, el usuario necesita directrices para
asegurar que no se tendrn riesgos para la salud.
Para el proyecto, el gerente del proyecto debe ser
el agente de seguridad de ms alto nivel y, como

tal, es responsable de prever y detectar cualquier
riesgo de seguridad para el proyecto. Las herramientas que puede utilizar incluyen anlisis de
riesgos, planificacin de las medidas de respuesta
y control de la situacin, con especial atencin al
traspaso de directivas y al desarrollo de medidas
preventivas contra cualquier actividad maliciosa (por ejemplo, robo, uso indebido, sabotaje).
Tambin puede querer el aseguramiento de los
activos del proyecto contra la prdida, las actividades maliciosas o los sucesos accidentales. Segn la estructura de la organizacin, puede estar
relacionado con un oficial de seguridad a quien
informa y pide ayuda cuando la requiera.
Las consideraciones de higiene se refieren a
la proteccin de las personas contra la muerte
o lesiones importantes en las diferentes fases
del proyecto, durante el uso del producto y en
las operaciones en curso de la organizacin. Se
debe adelantar un estudio formal sobre peligros
y operatividad (hazop), con el fin de determinar
cules son los asuntos de seguridad y cmo se
deben abordar.
Para la seguridad y para la higiene es til distinguir entre los asuntos y los riesgos que se relacionan con la organizacin, su infraestructura,
informacin, propiedad intelectual y productos y
los aplicables a la gente.
La proteccin del medio ambiente es cada vez
ms importante, con temas como el calentamiento global, contaminacin, agotamiento de los
recursos naturales, eficiencia energtica y ahorro
de energa, que son los titulares de todos los das.
Estos factores se deben tener en cuenta en todas
las fases del proyecto, en el uso del producto y
en su desmantelamiento y eliminacin.
En el diseo del producto y sus procesos de
fabricacin, el equipo necesita considerar qu
materiales se van a utilizar, cunta energa se
requiere para producir el artculo, cunto CO2
u otros gases provenientes de invernaderos se
van a emitir, si hay problemas de eliminacin de
material de desechos y si los materiales pueden
ser reciclados, biodegradables o causarn contaGermn Arboleda Vlez, Traductor Compilador
minacin al final de la vida del producto.

Cuando se utilice el producto, debe minimizarse
su impacto ambiental en trminos de eficiencia
energtica, emisiones y eliminacin de residuos.
Dentro de la organizacin deben operar procesos
de auditoras, internos y externos independientes,
con cubrimiento de todas las cuestiones relacionadas con la salud, la seguridad, la higiene y el
medio ambiente.

1. Identificar las leyes y regulaciones aplicables.
2. Identificar riesgos, requisitos y responsabilidades existentes de salud, seguridad, higiene
y medio ambiente.
3. Evaluar la situacin real.
4. Desarrollar planes para la proteccin de la
salud, seguridad, higiene y medio ambiente.
5. Monitorear y controlar la efectividad de los
planes.
6. Reportar asuntos y riesgos.
7. Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas en proyectos futuros, en fases del proyecto o en otra parte de la organizacin.
Tpicos referidos
siguientes temas:
Auditoras
Plan de Impacto Ambiental
Salud
Legislacin y poltica de la empresa
Planes de seguridad e higiene
Revisiones de seguridad e higiene

A Ha dirigido el desarrollo de normas y enfoques de una organizacin en materia de
salud, seguridad, higiene y medio ambiente
Con xito, ha diseado y dirigido una cultura
apropiada de gestin que permita el manejo
adecuado de asuntos de salud, seguridad,
higiene y medio ambiente
B Dentro del proyecto, ha diseado la cultura
apropiado de gestin que permita el manejo
adecuado de asuntos de salud, seguridad,
higiene y medio ambiente.
C En forma apropiada, ha aplicado regulaciones y normas de salud, seguridad, higiene y
medio ambiente en proyectos

Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.10 Alcance y entregables, 1.14 Adquisiciones y contratos, 2.03 Autocontrol, 2.15 tica, 3.07 Sistemas,
productos y tecnologa, 3.11Aspectos legales
141
3.10 Finanzas
Este elemento cubre el contexto financiero dentro
del cual opera la organizacin.
La gestin financiera es responsable porque
los fondos necesarios estn disponibles para el
proyecto de una manera responsable y oportuna.
El gerente de proyecto debe proporcionar informacin a la gestin financiera de la organizacin
acerca de los requerimientos financieros del
proyecto y colaborar en el acceso a los fondos, la
comprobacin de pagos y el control de la utilizacin de dichos fondos. En algunos proyectos,
el gerente del proyecto tiene que organizar los
fondos y los inversores y debe entender y evaluar
los beneficios de la obtencin de financiamiento
de proyectos dentro del pas donde el proyecto
se est llevando a cabo o de una fuente por fuera
del pas. En las organizaciones ms grandes, una
funcin de tesorera estara involucrada en todos
los aspectos de la financiacin de tales proyectos
y tendra expertos para tratar temas como el financiamiento internacional y la cobertura contra
las fluctuaciones monetarias.
Cada proyecto tendr su propia forma particular de financiamiento. En la actualidad, muchos
proyectos de infraestructura, de gran escala, tales
como proyectos de ingeniera civil y de construccin, y en especial en los pases en desarrollo,
operan sobre la base de una organizacin para
construir, poseer, operar, transferir (CPOT) o una
organizacin para construir, operar, transferir
(COT).
Un modelo de financiamiento CPOT o COT implica una nica organizacin o consorcio, que se
configura para ejecutar el proyecto y sus entregables, la cual disea, construye, financia, posee
y opera el entregable (s) del proyecto por un
perodo determinado de tiempo y luego transfiere
la propiedad a una parte acordada.
Los clientes entran en un contrato a largo plazo
con el operador CPOT/COT y reciben un cargo
por el servicio proporcionado. El cargo por el
servicio incluye recuperacin de capital y de costos de operacin y un nivel de utilidad acordado.
Muchos proyectos pblicos (por ejemplo pro-
yectos de la infraestructura, como hospitales y

escuelas) se pueden financiar con Asociaciones
Pblico-Privadas, APP, en las cuales los costos,
riesgos y posibles beneficios del proyecto se
comparten. Las Asociaciones Pblico-Privadas,
APP, son una manera de proporcionar proyectos
de servicios pblicos y de infraestructura mediante el compromiso entre los sectores pblico y
privado. Estos proyectos enfatizan la calidad y la
relacin valor por el dinero (calidad precio).
La contabilidad incluye la planificacin de costos y la contabilidad financiera para la operacin
de la organizacin. Se presentan los gastos y los
ingresos, as como los activos y los pasivos, con
el fin de proporcionar una fotografa clara del
flujo de caja y de la solvencia de la organizacin
(o parte pertinente de la organizacin).
El gerente del proyecto debe comprender cmo
funciona el sistema de gestin financiera de la
organizacin y estar en capacidad de utilizar sus
mtodos y de interpretar las cifras del sistema
contable cuando est en el anlisis y comprobacin de los efectos financieros de las alternativas
de proyecto, ya sea de partes del proyecto o de
proyectos enteros. Esto puede ser muy til para
el cliente.
La informacin financiera de un proyecto o de
un programa siempre se debe referir a la base
financiera presentada en el caso de negocio. La
gestin y control del presupuesto del proyecto y
la informacin eficaz a la gestin financiera de la
organizacin asegura que el gerente del proyecto
sigue dentro de los parmetros financieros para
el proyecto, tal como se establecen en el caso de
negocio.
1. Identificar el ambiente financiero para el

proyecto.
2. Aplicar guas organizacionales para definir
El caso de negocio
Administracin financiera
Informes financieros
3. Elaborar informes financieros.
4. Si es aplicable, programar una auditora

financiera.
5. Obtener liquidacin financiera en el cierre
del proyecto.
6. Aplicar lecciones aprendidas, en futuros
proyectos.
Tpicos referidos

siguientes temas:
Planeacin del presupuesto y control del
presupuesto
Gestin del caso de negocio
Gestin del cambio
Mercados financieros
Modelos financieros
Contabilidad general
Tesorera

A Ha dirigido el establecimiento de enlaces
entre el contexto del proyecto y el ambiente
financiero y legal de la organizacin
B Ha organizado el enlace entre el proyecto y el
ambiente financiero y legal de la organizacin
C Ha estado expuesto a las estructuras financiera y legal de la organizacin
D Tiene los conocimientos necesarios sobre estructuras financiera y legal de la organizacin

Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y
financiamiento, 1.16 Control y reportes, 1.20
Cierre, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en s
mismo, 2.08 Orientacin a resultados, 2.11 Negociacin, 2.15 tica, 3.03 Orientacin a portafolios o carteras, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas,
productos y tecnologa
143

Este elemento de competencia describe el impacto de la ley y los reglamentos sobre los proyectos
y los programas. Desde una perspectiva contextual, es importante limitar la exposicin legal
de uno (porque existe un riesgo posible de que
alguien tome acciones legales contra usted) y
tener la reputacin de realizar negocios dentro de
la ley y de una manera tica. Limitar la exposicin jurdica materialmente reduce el potencial
de demandas; aun estando en derecho, si alguien
demanda, la defensa de s mismo puede costar
mucho dinero y tiempo perdido, y puede no recuperarse el dinero gastado en abogados, incluso si
se gana el caso.
La gestin de proyectos, programas y portafolios
tambin se centra en evitar daos (el derecho
de daos protege un inters de una persona en
seguridad personal, activos tangibles, recursos
financieros o reputacin) y reclamaciones, como
resultado de acciones tales como el incumplimiento del contrato.
En un proyecto, en forma repetida, se toman
decisiones que tienen implicaciones jurdicas y/o
que necesitan ser tomadas dentro de un marco
legal. El gerente del proyecto tiene que encargarse de operar dentro de la ley y debe ser capaz
de reconocer o averiguar qu actividades tienen
requerimientos legales y qu principios de la ley
aplican al proyecto. El conocimiento y experiencia en derecho contractual son esenciales para
la administracin de algunos tipos de proyectos.
Los proyectos internacionales pueden estar sujetos a los requisitos de ms de un sistema legal.
Los asesores legales se deben consultar para
cualquier asunto legal importante. Los gerentes
de proyectos, programas y portafolios tienen
que saber cundo es necesario tal asesoramiento
especializado y proporcionar a los asesores la
informacin pertinente del proyecto. Tambin,
deben definir los procedimientos con el asesor legal, coordinar cualquier requisito con la programacin y comprender el impacto en entregables,
costos, riesgos y oportunidades.
Las polticas legales de una organizacin pueden establecer que toda la documentacin del
proyecto tiene una revisin legal o todos los

contratos externos tienen una revisin legal antes
de firmar.
Los aspectos relevantes a considerar son:

El reconocimiento de los aspectos de ley
aplicable al proyecto o programa en cuestin,
tales como: la legislacin laboral, legislacin
contractual, permisos y licencias para instalaciones y productos, licencias, expropiaciones,
responsabilidad del producto, patentes, seguros, confidencialidad de los datos, legislacin
penal, salud, seguridad, higiene y legislacin
ambiental, requisitos regulatorios.
El reconocimiento de los fundamentos de ley
derivadas del proyecto o programa mismo,
tales como gestin de (sub) contratos, regulaciones de recursos humanos, las normas
de contabilidad financiera y para determinar la elegibilidad para firmar contratos y/o
compromisos financieros. Todas las normas
contractuales del proyecto (deberes, derechos
y procesos) tienen su base en la ley. Los requisitos estn contenidos en rganos especficos y sistemas jurdicos, como derecho penal,
pero particularmente el derecho corporativo
y de contratacin, el derecho comercial, las
leyes laborales, salud y seguridad, proteccin
de datos, reglamentos de construccin, propiedad intelectual, derecho de autor, patentes
y regalas as como las leyes relativas a discriminacin por razn de gnero, orientacin
sexual, discapacidad, edad, raza o religin.
La incorporacin de cualquier asunto legal
aplicable al proyecto o programa o a toda la
cartera o portafolio en los procesos relevantes
y en la documentacin.

1. Establecer normas legales y guas apropiadas
para la organizacin o portafolio
2. Iniciar los procesos de implementacin de
normas apropiadas y guas en la organizacin
o portafolio y evaluar proyectos y programas
con respecto a esas normas y guas.
3. Identificar y describir, para la organizacin
o portafolio, los aspectos legales relevantes

aplicables al proyecto o programa.
4. Gestionar en forma apropiada los contratos,
reclamos y cambios en los contratos de los
proyectos o programas.
5. Responder en forma efectiva a los retos laborales organizados.
6. Responder en forma apropiada a los reclamos
de acoso, discriminacin, asuntos de seguridad o incumplimiento.
7. Documentar lecciones aprendidas.
8. Proporcionar retroalimentacin sobre lecciones aprendidas y, si se requiere, ajustar
normas y guas.
Tpicos referidos
siguientes temas:
Acuerdos
Ley aplicable
Arbitramentos
Contratos
Propiedad intelectual
Responsabilidad
Licencias
Estndares y regulaciones

A Ha sido miembro del comit supervisor del
desarrollo e implementacin de los procesos
del negocio relacionados con los requisitos
legales, en la forma como aplica a su rea de
responsabilidad
Ha dirigido el desarrollo de procesos de
gerencia de proyectos relacionados con los
requisitos legales
Ha utilizado consideraciones legales en la
priorizacin de proyectos y programas

Tiene el conocimiento de aspectos legales
relacionados con sistemas de informacin
Con xito ha mantenido informado al gerente
snior sobre asuntos legales en un nivel estratgico
B Ha estado involucrado en el desarrollo y
evaluacin del proyecto y alineamiento del
negocio con procesos legales, como un recurso clave
Ha contribuido o ha conducido al desarrollo
de procesos de gerencia de proyectos relacionados con aspectos legales
Con xito, ha gestionado el impacto de los
departamentos legales o asesores sobre un
proyecto complejo
Con xito, en un nivel tctico, ha gestionado asuntos que surgen de los requisitos del
negocio
C Ha estado expuesto y con xito ha aplicado,
en su trabajo, la mayora de los procesos de
gestin
Ha participado en el anlisis y gestin de los
requisitos en proyectos
Ha estado expuesto a asuntos de negocios en
un nivel operacional
D Tiene el conocimiento necesario sobre requisitos del negocio
1.04 Riesgos y oportunidades, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.17 Informacin y documentacin, 1.20 Cierre, 2.03 Autocontrol, 2.04
Confianza en s mismo, 2.11 Negociacin, 2.12
Conflicto y crisis, 2.15 tica, 3.06 Negocios,
3.07 Sistemas, productos y tecnologa, 3.08 Gestin de personal, 3.09 Salud, seguridad, higiene y
medio ambiente
145
Captulo 6
REFERENCIAS
1. Estndares internacionales fundamentales

Los siguientes estndares son fundamentales para el sistema de certificacin universal de cuatro niveles de la IPMA:
IPMA Competence Baseline, Version 3.0, 2006 (this volume)
ISO/IEC standard 17024:2003, General requirements for bodies operating certification of persons
ISO standard 9001:2000, Quality management systems
Cada organismo que certifica aplica la ICB Versin 3.0, o una Lnea Base de Competencias Nacionales, basada en la ICB Versin 3.0. Adems, el organismo que certifica puede adoptar estndares
nacionales de gerencia de proyectos.
2. Estado de las Lneas Base de Competencias Nacionales, a diciembre 2005, con adiciones
reportadas
Las primeras cuatro que se presentan fueron la base para las primeras Lneas Base de Competencias
de la IPMA. Luego se listan, en orden alfabtico, segn pas y asociaciones miembro, las Lneas
Base de Competencias Nacionales que se desarrollaron despus de la publicacin de las primeras
Lneas Base de Competencias de la IPMA.
Reino Unido
Body of Knowledge, Association for Project Management (APM), 5th Edition (2006), U.K.
First published in 1992.
Suiza
Beurteilungsstruktur, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zrich, Version
3.00, 31-07-2003. First published in 1996.
Instrument dapprciation, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zrich,
Version 3.00, 31-07-2003, Edition July 2003.
Francia
Rfrentiel de Comptences en Management de Projet, National Competence Baseline, AFITEP, version 5, fvrier 2004, Paris. First published in 1996.
Alemania
PM-KANON, Bewertungsunterlagen zur Beurteilung der PM-Kompetenz, GPM / PM-ZERT,
Germany, version 05-05-2002. First published in 1998.
Austria
pm baseline, Wissenselemente zum Projekt und Programmanagement sowie zum Management Projektorientierter Organisationen, pma, Version 2.3, January 2005, Vienna. First published in 1999.
Azerbaiyn
Project Management: National Competence Baseline / National Certification System / Basis
147
of Professional Knowledge, Baku-2002 (in the Azeri language).

Basis of Professional Knowledge by Project Management. / National Competence Baseline /
Baku-2004 (in the Russian language).
International Certification Body by Project Management / IPMA B, C and D, Baku-2004 (in
the Azeri language).
Brasil
Referencial Brasileiro de Competencias em Gerenciamento de Projectos (RBC). Verso 1.1,
January 2005
China
Chinese-Project Management Body of Knowledge & Chinese-National Competence Baseline,
C-PMBOK & C-NCB, first edition 2001.
Croacia
National Competence Baseline, version 0, 2001.
Dinamarca
Kompetencer I projektledelse (Competencies in Project Management). First published June
2002. A new version in Danish and English was published in 2005.
Egipto
Egyptian competence Baseline ECB, Version 2.0 MES PM CERT (MPC), Cairo, 02-02-2002
(English & Arabic).
Eslovaquia
S P S - Sbor poadovanch schopnost pre odbornkov na projektov riadenie, version 2,
Trnava-Bratislava, 2002
Eslovenia
SZPM Struktura znany projektnega managementa, first published in 1998.
Espaa
Bases para la competencia en direccin de Proyectos, version 2.0, OCDP, Zaragoza, 2002,
first published October 2000.
Finlandia
Projektin Johdon Ptevyys - originally published, version 1, in May 1997 (in Finnish and
English).
Projektin Johdon Ptevyys - National Competence Baseline Finland, Version 2, May 2004 (in
Finnish and English). chapter 5 References 157
Hungra
IPMA szerinti vizsgakvetelmnyeks vizgarend, version 1.0, published in May 2002.
Irlanda
NCBI National Competence Base Line for Ireland, Version 1.0, first published in 2001.
Islandia
Hugtakalykill - National Competence Baseline, third edition, November 2004. First edition
published in December 2001. India National Competence Baseline, June 2005.
Italia
Manuale delle Competenze di Project Management, edizione 3, Marzo 2004, Manuale per la
Certificazione dei Project Manager Livelli A, B, C, D - edizione 6, Marzo 2004.
Kuwait
Kuwait competence Baseline KCB. Latvia National Competence Baseline, Version 1, 2004.
Noruega
Kompetencer I projecktledelse - Danish (Competencies in Project Management), first published in 2002.
Competencis in Project Management (National Competence Baseline for Scandinavia), published in February 2005.
Pases Bajos
Nederlandse Competence Baseline, Version 2.0, 2005.
Polonia
Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA Wersja 1.2.
Portugal
Especificao de Competncias para Gestores de Projecto, Version 3.0, APOGEP, Agosto de
2002.
Repblica Checa
Projektov rizeni, (standard CR dle IPMA), Project Management (Czech Republic Body of
Knowledge), SD 02-01- 2000.
Rumania
SR 13465: 2002, version 1, first published in 2002.
Rusia
Project Management: A Framework of Professional Knowledge, National Competence Baseline, Moscow: SOVNET, 2001.
Serbia-Montenegro
Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti / National Competence Baseline, Version
1.05, Belgrade, 2005.
Sudfrica
Services SETA/PM Chamber is developing national qualification frameworks and standards.
Suecia
Kompetens i Projektledning, Version 2.1, published November 2004
Ucrania
Ukraine National Competence Baseline, UPMA, Version 2.0, Kiev, 2003, first published in
2000.
Esta lista se actualiza en forma regular en el sitio web de la IPMA (www.ipma.ch).
Estndares y referencias adicionales para la gerencia de proyectos son:
IPMA project management excellence model (for the IPMA Award).
ISO 10006 Quality management - Guidelines for quality in project management.
Guide to Project Management Body of Knowledge, PMI Project Management Institute, USA
2000.
A Competence Standard, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management, 2004.
The Competence standard P2M, Japan 2002.
149
Captulo 7
IPMA EN EL MUNDO
Existen 59 asociaciones miembro de IPMA en los cinco continentes: 3 en frica, 12 en Amrica, 8 en

Asia, 35 en Europa y una en Oceana, as:
Asociaciones nacionales miembros de IPMA
Pas
Continente
Nombre de la asociacin
Link
Egipto
frica
Management Engineering Society (MES)
http://www.mes.eg.net
Nigeria
frica
Project Managers Development Association

(PMDAN)
http://www.pmdan.org
Sudfrica
frica
Association for Project Management South Africa

(APMSA)
http://www.apmsa.org.za
Canad
Amrica
Project Management Association of Canada
http://www.pmac-agpc.ca
Mxico
Amrica
Asociacin Mexicana de Ingeniera de Proyectos

(AMIP)
http://www.amipmex.com
Estados
Unidos
Amrica
American Society for the Advancement of Project

Management (ASAPM)
http://www.asapm.org
Costa Rica
Amrica
Asociacin de Direccin de Proyectos IPMA Costa

Rica
http://www.adipro.cr
Repblica
Dominicana
Amrica
Asociacin Dominicana de Gestin de Proyectos

(ADGP)
http://www.adgp-ipma.do
Guatemala
Amrica
Asociacin de Project Management de Guatemala

(APMgt)
http://www.apmgt.org
Panam
Amrica
Asociacin Panamea de Gestin de Proyectos

(APGP)
http://www.apgp-ipma.org
Argentina
Amrica
Argentinean Association of Project Management

(AGPA)
http://www.agpa.org.ar
Brasil
Amrica
Brasilian Association for Project Management
http://www.ipmabrasil.com
Colombia
Amrica
http://www.ipmaco.com
Chile
Amrica
Asociacin Colombiana de Gerencia de Proyectos

(ACGePro)
Corporacin Chilena de Direccin de Proyectos
(CCDP)
Per
Amrica
Asociacin Peruana de Direccin de Proyectos

(APDP)
http://www.apdp.pe
China
Asia
Project Management Research Committee China

(PMRC)
http://www.pmrc.org.cn
India
Asia
Project Management Associates
http://www.pma-india.org
Irn
Asia
Iran Project MAnagement Association
http://www.ipma.ir
Kazajistn
Asia
Kazakhstan Project Management Association
http://www.kpma.kz
Malasia
Asia
Malaysian Association of Project Management

(MAPM)
http://www.mapm.org.my
Nepal
Asia
Project Management Association of Nepal (PMAN)
http://www.pman.org.np
http://www.ccdp-ipma.com
Taiwn
Taiwan
Management Association
ICB
Lnea BaseAsia
de Competencias
deProject
la IPMA
Germn Arboleda Vlez,http://www.tw-pma.org.tw
Traductor Compilador 151
Indonesia
Asia
Indonesian Society of Project Management

Professional (IAMPI)
http://www.iampi.org
Irn
Asia
Iran Project MAnagement Association
http://www.ipma.ir
Kazajistn
Asia
Kazakhstan Project Management Association
http://www.kpma.kz
Malasia
Asia
Malaysian Association of Project Management

(MAPM)
http://www.mapm.org.my
Nepal
Asia
Project Management Association of Nepal (PMAN)
http://www.pman.org.np
Taiwn
Asia
Taiwan Project Management Association
http://www.tw-pma.org.tw
Indonesia
Asia
Indonesian Society of Project Management

Professional (IAMPI)
http://www.iampi.org
Alemania
Europa
Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement e.V.

(GPM)
http://www.gpm-ipma.de
Austria
Europa
Projekt Management Austria (PMA)
http://www.p-m-a.at
Azerbaiyn
Europa
Azerbaijan Project Management Association

(AzPMA)
http://www.ipma.az
Bosnia y
Herzegovina
Europa
Bosnian Project Management Association
http://www.uup.netii.net/
Bulgaria
Europa
Bulgarian Project Management Association

(BPMA)
http://www.project.bg
Chipre
Europa
Cyprus Project Management Society (CPMS)
http://www.cpms.org.cy
Croacia
Europa
Croatian Association for Project Management
http://www.capm.hr
Dinamarca
Europa
Danish Project Management Association
http://www.danskprojektle
delse.dk
Eslovaquia
Europa
Project Management Association of Slovakia

(SPPR)
http://www.sppr.sk
Eslovenia
Europa
Slovenian Project Management Association (ZPM)
http://www.zpm-si.com
Espaa
Europa
Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos

(AEIPRO)
http://www.aeipro.com
Estonia
Europa
Estonian Project Managers Association (EPMA)
http://www.concordiaclust
er.eu/portapolis/web
Finlandia
Europa
Project Management Association Finland (PMAF)
http://www.pry.fi
Francia
Europa
Socit Franaise pour l'avancement du

Management de Projet (SMaP)
http://www.smap-asso.eu/
Grecia
Europa
Network of Project Managers in Greece (PMGreece)
http://www.pmgreece.gr
Hungra
Europa
Project Management Association Hungary

(FOVOSZ)
http://www.fovosz.hu
Islandia
Europa
Project Management Association of Iceland (VSF)
http://www.vsf.is
Irlanda
Europa
Institute of Project Management Ireland
http://www.projectmanage
ment.ie
Italia
Europa
Associazone Nazionale di Implantistica Industriale

(IPMA Italy)
http://www.ipma.it
Kosovo
Europa
Kosova Association for Quality-Management,

Standards, Certification and Confirmation (QK)
http://www.kosovamanage
ment.com
Letonia
Europa
Latvian National Project Management Association
http://www.lnpva.lv
Lituania
Europa
Lithuanin Project Management Association

(LPVA)
http://www.lpva.lt
Pases Bajos
Europa
IPMA-NL
http://www.ipma-nl.nl
Noruega
Europa
Norwegian Association of Project Management

(NFP)
http://www.prosjektledelse
.org
Polonia
Europa
IPMA Poland
http://www.ipma.pl
Portugal
Europa
Associaao Portuguesade Gestao de Projectos

(APOGEP)
http://www.apogep.pt
Reino Unido
Europa
Association for Project Management (APM)
http://www.apm.org.uk
Repblica
Checa
Europa
Project Management Association Czech Republic

(SPR)
http://www.ipma.cz
Rumana
Europa
Project Management Romania
152
Rusia
Europa
http://www.pm.org.ro
Russian Project Management Association

(SOVNET)
http://www.sovnet.ru
Portugal
Europa
Associaao Portuguesade Gestao de Projectos

(APOGEP)
http://www.apogep.pt
Reino Unido
Europa
Association for Project Management (APM)
http://www.apm.org.uk
Repblica
Checa
Europa
Project Management Association Czech Republic

(SPR)
http://www.ipma.cz
Rumana
Europa
Project Management Romania
http://www.pm.org.ro
Rusia
Europa
Russian Project Management Association

(SOVNET)
http://www.sovnet.ru
Serbia
Europa
Serbian Project Management Association

(YUPMA)
http://www.yupma.rs
Suecia
Europa
Svenskt Projektforum
http://www.projektforum.se
Suiza
Europa
Swiss Project Management Association (SPM)
http://www.spm.ch
Turqua
Europa
Turkish Project Management Association (TrPMA)
http://www.ipmaturkey.org
Ucrania
Europa
Ukranian Project Management Association

(UPMA)
http://www.upma.kiev.ua
Australia
Oceana
Australian Institute of Project Management

(AIPM)
http://www.aipm.com.au
153
ndice analtico
Abierto a diferencias 100
Accesibilidad 100
Acciones correctivas 78
Aceptacin de responsabilidades 117
A Competence Standard 149
Acta de iniciacin del proyecto 55
Actitud abierta 17, 100

positiva 92

hacia el trabajo 94
Acuerdos 145

de cadenas de suministros 75
Adquisiciones 75

y contratos 17, 75
Alcance 68

y entregables 17, 68
Alemania 15
Alianzas estratgicas 75
Ampliacion del tiempo 70
Anlisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) 58

de hacer o comprar 75

de Monte Carlo 57

de riesgos 113

de sensibilidad 58
de viabilidad de proyecto 135, 136
Aplicacin piloto 136
APP 142
Apreciacin de valores 17, 117
Aprendizaje en el trabajo 139
Arbitramento 113, 145
Archivo 79
Argumentacin 108
Arquitectura tecnolgica 135
Arranque 82

o puesta en marcha 17, 82
Aseguramiento de la calidad 59
Asesores legales 144
Asociaciones Pblico-Privadas 142
Asociacin Internacional de Gerencia de Proyectos 9
Asociado de Gerencia de Proyectos 12
Aspectos legales 17, 144
Aspirante 32
Auditora de la gerencia de proyectos 51
Auditoras 141

del producto 59

del proyecto 59
Australia 14
Autocontrol 17, 94, 96
Auto-creencia 96
Autoevaluacin 33
Autogestin 94
Autoridad 96

de cambio 77

natural 89
Aversin al riesgo 58
Balanced score card 55, 126, 127

Balance y prioridades 94
Base para el comportamiento profesional 87

para la evaluacin 88, 121
Bases de datos 67

de datos de informacin 79
Benchmarking 106, 128
Benchmarks 55, 128
Beneficios de la certificacin 10

para el personal del proyecto 139
Body of knowledge 15
BOK 15
Cadena de suministros 136
Calendario detallado 82
Calidad 17, 59

de la gestin del proyecto 10

del proyecto 10
Cambios 17, 77, 104
Candidato 32

a re-certificacin 32
Caractersticas de la entrevista 35
Carta de cuentas 74

del programa 82

del proyecto 55, 82

de organizacin 62
Caso de negocio 55, 132
Certificacin 27

de cuatro niveles 27
Ciclo de vida 135

del producto 136, 140

del proyecto 75

de un bien 135

de un servicio 135

de un sistema 135

de un subsistema 135
Ciclos de control 115
Cierre 17, 84
Clasificacin 79
Coaching 89, 139
Cobertura 34
Cdigos de conducta 119

de conducta profesional 119
Co-examinador 44
155
Combinaciones nuevas 102

Comit de Apelaciones 46

de Esquemas 46

de establecimiento de prioridades 126

directivo de programas 124
Como construido 84
Competence standard P2M 149
Competencia 10, 16, 19

de gerencia de proyectos 34
Competencias claves en el nivel 20

contextuales 13, 15, 17, 37, 121

de comportamiento 13, 15, 17, 37

de la gerencia de proyectos 123

de la gestin de proyectos 123

tcnicas 13, 15, 16, 37
Competentia 16, 19
Complementos 20
Comportamiento efectivo 88

tico 119
Comportamientos apropiados 20, 88

que necesitan mejora 20, 88
Compromiso 92, 106

y motivacin 17, 92
Comunicacin 17, 42, 81, 104, 110, 134

apropiada 81

efectiva 96

escrita 81

formal 81

informal 81

verbal 81
Conceptos clave 19, 122
Conciencia 98
Conexin en red 115
Confianza en s mismo 17, 42, 96
Confidencia 119
Confidencialidad 79, 81, 144
Configuracin 68, 104
Configuracin del proyecto 68
Conflicto 112

y crisis 17, 112
Confrontacin 108
Consejo de Delegados de la IPMA 46
Consorcios de construir - operar - transferir 73

de construir - poseer - operar - transferir 73
Construccin del equipo 92, 98
Consulta 17, 108
Contabilidad 134, 142

financiera 142, 144
Contactos personales 98
Contexto del proyecto 53, 55
Contingencia 78, 106

de efectivo 74
Contrato 75, 113, 145
Control 78

de informes 42

de la calidad 59

de portafolios 126

e informes 42

y reportes 17, 78
Controlador del programa central 124
Conviccin personal 96
Cooperacin mundial 14
Costo del sistema 136

planeado 73

real 73
Costos 135

ambientales 106

del ciclo de vida 106

finales 73

sociales 106

y financiamiento 17, 73
COT 142
CPOT 142
Creacin de situaciones gana - gana 108
Creatividad 17, 42, 102
Criterios de xito 78

de xito y fracaso de la gerencia de proyectos 51

de taxonoma 21
Cuadro de mando integral 55, 126, 127
Cuerpos de certificacion 46
Datos reales 78
Decisin de certificacin 36
Declaracin de aceptacin 84
Definicin del proyecto 55

del alcance 69
Delegacin 89, 92, 104
Departamento legal 75
Derecho comercial 144

corporativo 144

de autor 144

de contratacin 144

penal 144
Desarrollo de carrera 139

del personal 129, 138

de sistemas 136
Descripcin de cargos 62
Desempeo 63

del sistema 135
Desescalamiento 98
Diferencias culturales 119

ticas 119

sociales 119
Dinmicas de grupo 63
Diplomacia 96, 108
Diseo a costo 74

de documentos 79

de productos 136

de situaciones gana - gana 108

y gestin de la produccin 136
Divisas 74
Documentacin 66, 79

del proyecto 84

del proyecto como construido 84
Documentos de entrega 84
DOFA 58
Educacin 13
Efectividad de los planes 141
Eficiencia 17, 42, 104, 106

de energa 106

de recursos 106
Elemento orientacin 124
Elementos de competencia 19, 49

de competencias contextuales 121

de competencias de comportamiento 87

de competencias tcnicas 49
Empoderamiento 92
Emprendimiento 104
Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos 15
Enlace 117
Ensayo abierto 33
Entidades permanentes 130
Entregables 68, 135
Entrenamiento 13, 89, 139
Entrevista 14, 21, 35, 88
Entusiasmo 92
Equipo de gerencia del proyecto 106

de gestin de crisis 113

de gestin del programa 82

de gestin del proyecto 82

del proyecto 117
Escuchar 81
Esquema de certificacin 10

general de certificacin 37
Estado del proyecto 78
Estados Unidos 14
Estndares 128

de calidad corporativos 135

ticos 117, 119

internacionales 147

morales 119

y regulaciones 129, 145

y regulaciones de la gerencia de proyectos 51
Estilos de gerencia 115

de liderazgo 89
Estrategia 55

de cambio 134

de comunicaciones de partes interesadas 53

de la organizacin 126

del proyecto 55

organizacional 128

a travs de proyectos y programas 134

y estructuras organizacionales 130
Estrs 94
Estructura de desglose del trabajo 67

de la informacin 79
Estructuras de costos 74

del proyecto 17, 66

multidimensionales 67
Estudio de puntos de referencia 128

sobre peligros y operatividad 140
tica 17, 42, 119
Evaluacin 10, 13

cualitativa de riesgos 57

cuantitativa de riesgos 57

de 360 34

de competencias 21
Evaluaciones reales 41
Eventos sociales 98
Examen escrito 14, 21, 33

obligatorio 34
Examinadores 13, 46
Examinador lider 44
xito de la gerencia del proyecto 16, 51

del proyecto 25
Expectativas de los interesados 51
Expropiaciones 144
Familia 98
Fase del proyecto 70
Fiabilidad 17, 115
Finanzas 17, 142
Flexibilidad 100
Flotacin de tiempo 70
Flotador de efectivo 74
Flotadores de contingencia de tiempo 70
Flujos de caja 74
Fondos internos de empresas subsidiarias 73
Formacin 63

del equipo 98
Forma de aplicacin 33
Formato de documentos 79
Francia 15
Funcin de abajo-arriba 126

de arriba-abjo 126

de la gestin de portafolios 124
Funciones 136

Gana - gana 108, 110

Gerencia de producto 135

de proyectos profesional 10

de servicio 135
Gerente de cambio 124

de lnea 138

de Portafolios 12, 28

de Programas 12, 28, 124

de programa PPP 128

de Proyectos 12
157

Snior de Proyectos 12, 29
Gestionar conflictos y crisis 112
Gestin de cambios 77

de consenso 110

de costos 73

de facilidades 135, 136

de interfaces 62

de la calidad 115, 128

de la configuracin 68, 69, 77

de las adquisiciones del proyecto 55

de las crisis 112

de las expectativas 53

de las expectativas de los interesados 104

de las ordenes de cambio 77

del cambio 68, 69, 75, 77, 128, 129, 130, 134

del caso de negocio 133

del ciclo de vida del sistema 136

del financiamiento 73

de los contratos 75

del riesgo 104, 133

del tiempo 94

del valor 55

de metas 115

de oportunidades 57

de personal 17, 138

de portafolios 24, 124, 126

de productos 135

de programas 124

de reclamos 75

de recursos 127

de recursos humanos 138

de riesgos 57

de sistemas 135

de tecnologa 135

en lnea 126

financiera 142

por objetivos 130

snior 82, 132
Grado de competencia 39
Gran Bretaa 15
Grupos de presin 117
Habilidades interpersonales 113
Hazop 140
Herramientas de la gerencia de proyectos 123

de la gestin de programas 124
Higiene 140, 144
Hoja de vida 33
Humor 98
ICB 9, 11, 147

ICD 126
I&D 70
Identificacin de documentos 79

de riesgos 58
Imaginacin 98, 102

IMPA Competence Baseline 19
Implementacin de proyectos, programas y portafolios
17, 128
Indicadores clave de desempeo 126, 127
Inflacin en precios 74
Informacin 66, 79

y documentacin 17, 79
Informe 14, 21, 34

consolidado 126
Ingeniera de sistemas 108

de valor 136
Ingresos 135
Integracin 51

de aspectos ambientales 104

de aspectos sociales 104

de aspectos tcnicos 104
Integridad 112, 119
Inteligencia emocional 102
Intereses personales 117
International Journal of Poject Management 14

Project Management Association 15
IPMA 9, 11, 14, 15, 25

Competence Baseline 9, 147

en el mundo 151

project management excellence model 149

ISO 10006 Quality management 149
ISO/IEC 17024 10, 46
ISO/IEC standard 17024:2003 147
ISO standard 9001:2000 147
Japn 14
Juicio 113

balanceado 112
Juicios de valores 117
Junta Administradora de Validacin de la Certificacin
de la IPMA 46

Directiva de la IPMA 46
Justicia 119
Justo a tiempo 75
Key Performance Indicators 126
KPI 126
Lealtad 119
Legislacin ambiental 144

contractual 144

laboral 144

penal 144

y poltica de la empresa 141
Lenguaje corporal 81, 110
Ley aplicable 145
Leyes laborales 144

relativas a discriminacin 144
Libro de cocina 20
Licencias 144, 145

Liderar 89
Liderazgo 17, 42, 89, 110
Lnea Base de Competencias de la IPMA 9, 19

Base de Competencias Nacionales 147

base del proyecto 77
Lneas Base de Competencias de la IPMA 147

Base de Competencias Nacionales 11
Lista de portafolios 33

de programas 33

de proyectos 33
Lluvia de ideas 65, 102
Mantenimiento de contactos 117
Matriz de asignacin de responsabilidades 62
Medio ambiente 140
Meditacin 113
Mejoramiento continuo 104, 106
Mercadeo 135

del proyecto 133
Metas 117
Metas estratgicas 124
Mtodo de trabajo disciplinado 115

de trabajo sistemtico 115

STAR 21
Metodologa de la gerencia de proyectos 123

Mtodos de consulta 108

de control del costo 74

de control del tiempo 70

de control de recursos 72

de estimacin de recursos 72

de planeacin del tiempo 70

para estimar costos 74
Miembros del equipo del proyecto 84
Modelo de financiamiento 74, 142

de financiamiento COT 142

de financiamiento CPOT 142
Modelos de decisin 62
Modelos de fases 70

de madurez 129

de motivacin 92

de roles del equipo 139

mentales 94
Modificacin de documentos 79
Monte Carlo 57
Motivacin 89, 92, 113
NCB 11
Negociacin 17, 96, 108, 110
Negocios 17, 42, 132
Nivel A de la IPMA 12, 21, 28, 34, 50, 88, 122

B de la IPMA 12, 21, 29, 34, 50, 88, 122

C de la IPMA 12, 21, 30, 34, 50, 88, 122

D de la IPMA 12, 21, 30, 34, 50, 88, 122

estratgico 132

operacional 133

tctico 132
Niveles de competencia 21
Normalizacin 63
Objetivo del proyecto 55

Ocio 98
Oficina de gerencia de proyectos 25, 130

de gestin de portafolios 126

de programas 124

de proyectos 129

de proyectos o programas 25

soporte de la gestin de portafolios 127

soporte de portafolios 127
Ojo de la competencia 15, 16, 19
Operacin & mantenimiento 136
Opiniones 117
Optimismo 102
Organismo de certificacin 46
Organismos nacionales de certificacin 46
Organizacin de la certificacin 45

de la validacin de certificacin de la IPMA 45

del proyecto 17, 61, 66

en lnea 124

para construir, operar, transferir 142

para construir, poseer, operar, transferir 142

permanente 17, 117, 130

por proyectos 134
Organizaciones orientadas a proyectos 134

temporales 134
Orientacin 139

a portafolios 126

a portafolios o carteras 17

a programas 17, 124

a proyectos 17, 123

a resultados 17, 41, 104
Panel de Validacin de la Certificacin de la IPMA 46

Partes interesadas 16, 53, 115
Patentes 144
Patrocinador 124, 133
Penalidades 75
Pensamiento estructurado 108

holstico 102

integral 102

lateral 65

sistemtico 108
Perceptividad 98
Perfil de riesgos 24
Permisos 144
Personalidad 96
Persuasin 96
Plan de calidad 59

de comunicaciones 81
159

de costos 82

de gestin 79

de gestin de documentos 79

de gestin de los interesados 53

de gestin del programa 82

de gestin del programa/proyecto

de gestin del proyecto 51, 82

de Impacto Ambiental 141

de incentivos 138

Plan estratgico 127
Planeacin de los recursos 139
Planeamiento de escenarios 58, 108, 115

de la ruta crtica 70

de recursos 72
Planes del proyecto 51, 55

de respuesta a contingencias 58

de seguridad e higiene 141
Plantillas 127

para la presentacin de informes 126
PMI Project Management Institute 149
PMO 25
Poder 89
Polticas de abastecimiento 75
Portafolio 22, 66, 126
Poseedor de certificado 32
Prcticas de abastecimiento 75
Preguntas STAR 88
Preocupacin por impacto 117
Prstamos bancarios 73
Principios fundamentales 11
Principio sucesivo 58
Procedimientos de aceptacin y pruebas 84

de escalamiento 113


y ensayos de aceptacin 75
Proceso de cambio 77

de certificacin 10, 30

de mejoramiento continuo 128

de negociacin 110

de re-certificacin 36

de toma de cambio 77
Procesos de auditoras 141

de licitacin 75

de los negocios 128

de toma de decisiones 89

industriales 135
Productividad 106
Profesin de gerencia de proyectos 87
Programa 22, 66, 124

PPP 128
Promocin de la gestin de proyectos 121
Pronstico 78

del costo final 74
Propiedad intelectual 144, 145
Propietario 124, 133
Propietarios de oportunidades 58

de riesgos 58
Proveedor 133
Proyecto 9, 22, 123

complejo 12
Puesta en marcha 82, 132
Puntos de referencia 55, 106, 128
Quality management 149
Rango de competencias contextuales 19

de competencias de comportamiento 19

de competencias tcnicas 19
Razonamiento 108
Re-certificacin 45
Reconocimiento 89
Recursos 17, 72

financieros 74

humanos 134
Redes externas 53

internas 53
Rediseo de los procesos del negocio 123

del producto 77
Re-energizacin 98
Referencias 33, 147
Regalas 144
Reglamentos de construccin 144
Reglas profesionales de comportamiento 119

profesionales de conducta 119
Regulaciones 128
Relaciones 96
Relaciones principales 20
Relajacin 17, 98, 112
Reporte por excepcin 78
Reportes 14, 78
Requerimiento de cambio 77
Requerimientos 12
Requisitos 136

de entrada 14

regulatorios 79, 144

y objetivos del proyecto 16, 55
Reservas de contingencia de costo 58

de contingencia de duracin 58
Resolucin de problemas 65
Respeto 119
Responsabilidad 92, 145
Resultdo acordado 44
Resumen ejecutivo 126
Retroalimentacin 89

de 360 21, 34
Reuniones 81
Revisin de 3600 138

de cumplimiento de contratos 84

del desempeo del contrato 75
Revisiones de seguridad e higiene 141
Riesgo 135

residual 58
Riesgos y oportunidades 17, 57
RR HH 138
Salud 140, 141, 144

Salud, seguridad, higiene y medio ambiente 17, 42, 140
Satisfaccin del cliente 136
Secretariado 46

de la certificacin 33
Seguimiento 78
Seguridad 79, 81, 140, 144
Seguros 144
Semntica 79
Sensibilidad poltica 117

social 117
Sistema de certificacin de cuatro niveles de la IPMA 31

de documentacin 79

integrado de control 78

universal de certificacin de la IPMA 27
Sistemas 129, 135

de cdigos 67

de distribucin 135

de mercadeo 135

integrados de informacin de gerencia de proyectos 126

productos y tecnologa 17, 42, 135
Sitio web 14
Situaciones adicionales complejas 42
Solidaridad 119
Solucin de conflictos 112

de problemas 17, 110
Sombreros pensantes 65
Stakeholders 53
STAR 21, 88
Suiza 15
Tablero de comando 55, 126, 127

Taller 14, 21, 34, 88

de puesta en marcha 82
Tarea intelectual 33
Tasas de recursos 72
Taxonoma 12
Tcnicas de consulta 108

de creatividad 102

de evaluacin 139



de negociacin 110
Tecnologa 129

de la informacion y la comunicacin 70, 132,
134, 135, 140
Tenacidad 89
Tendencia de los costos 73
Teora de sistemas 136
Trminos bsicos 10

del contrato 75, 84
TIC 70, 132, 134, 135, 140
Tiempo 70, 135

y fase del proyecto 17, 41, 70
Tipo de delegacin 89
Tolerancia de errores 115
Toma de decisiones organizacionales 130
Tope de recursos 72

de contingencia de tiempo 70

de efectivo 74
Tormenta 63
Trabajo 98

bajo estrs 94

en equipo 17, 63, 94
Transparencia 100, 112, 119
Traspaso a clientes 79
Usuario 133
Validadores 46
Valoracin cualitativa de riesgos 58

cuantitativa de riesgos 58

Valor ganado 74

monetario esperado 58
Ventas 135
Verbalizacin de objetivos 92, 102
Vice-presidente de Certificacin 46
Viena 15
Visin 89
Visualizacin de objetivos 92, 102
www.ipma.ch 14
161
Este libro se termin de imprimir en los

Talleres Grficos de Cargraphics S.A,
Impresin Digital. Bogota D.C.
Julio de 2016
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