UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA

COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

Aplicao do Mtodo de Produo Enxuta em

Processos Administrativos

Autor: Marcelo Scuccuglia

Orientador: Prof. Dr. Paulo Correa Lima

06/06

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA
COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAO

Aplicao do Mtodo de Produo Enxuta em

Processos Administrativos
Autor: Marcelo Scuccuglia
Orientador: Prof. Dr. Paulo Correa Lima

Curso: Engenharia Mecnica- Mestrado Profissional

rea de Concentrao: Planejamento Estratgico e Gerenciamento de Manufatura
Dissertao de Mestrado Profissional apresentada comisso de Ps Graduao da
Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia Mecnica.

Campinas, 2006
S.P. Brasil

ii

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

"

FACULDADE DE ENGENHARIA MECANICA

"',

"

'"

COMISSAO DE POS-GRADUAAO EM ENGENHARIA MECANICA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA FABRICAO
Trabalho Final de Mestrado Profissional

Aplicao do Mtodo de Produo Enxuta em

Processos Administrativos
Autor: Marcelo Scuccuglia
Orientador: Prof. Dr. Paulo Lima

04L~

Prof. Dr. Paulo Correa Lima

Instituio FEM I UNICAMP

Prof. Dr. Anselmo Eduardo D(niz

Instituio
Prof. Dr. Memir Petenate
Instituio FEM I UNICAMP

c
1ri.

Campinas, 24 de fevereiro de 2006

III

Dedicatria:
Dedico esse trabalho s pessoas que sempre acreditaram na minha capacidade de grandes
realizaes, meus pais (Marcos e Gema) e meus irmos (Marcos, Otvio e Anna Luiza).

iv

Agradecimentos
Este trabalho no poderia ser terminado sem a ajuda de diversas pessoas s quais presto
minha homenagem:
Aos meus pais, pelo incentivo em todos os momentos da minha vida.
Ao meu orientador, Paulo Lima, que me mostrou os caminhos a serem percorridos.
Ao meu amigo, Carlos Morone, pelo incentivo e apoio na realizao do mestrado.
Aos colegas de trabalho, pela ajuda e cooperao na realizao das tarefas.
Ao meu amigo, Paulo, pela ajuda e trabalho em conjunto.
minha prima, Benedita, pela ajuda na correo do trabalho.

Desfrute do poder e da beleza de sua juventude.

Voc s vai compreend-los quando eles tiverem desaparecido.

vi

Resumo
SCUCCUGLIA, Marcelo, Aplicao da Metodologia Lean Manufacturing em Processos
Administrativos, Campinas,: Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de
Campinas, 2006. 96 p. Dissertao (Mestrado Profissional).
O panorama atual do mundo dos negcios exige das empresas manter um elevado nvel de
qualidade nos produtos e servios oferecidos, garantindo, dessa forma, a satisfao plena dos
seus clientes. Alm da qualidade exigida, as empresas esto, cada vez mais, atuando em funo
de seus clientes; procurando atender no s a especificao de um produto, mas tambm a
expectativa dos servios prestados. O desenvolvimento deste trabalho olha para esse novo
cenrio no mundo dos negcios e busca uma alternativa para melhorar os processos
administrativos da Aos Villares, mais especificamente, ativar e tornar mais geis os processos
da rea comercial de cilindros de laminao. A metodologia adotada para o desenvolvimento do
trabalho, baseada em benchmarkig realizado com outras empresas, que executaram trabalhos
semelhantes, foi o Lean Manufacturing. apresentada uma reviso bibliogrfica sobre o tema,
onde mostra o histrico do modelo de produo da Toyota (TPS Toyota Production System) e
as ferramentas de apoio aplicadas no processo (5S, kaizen, etc.). Todo o ambiente de
implementao analisado, desde a rea da empresa at o mercado de atuao. O problema da
rea comercial apresentado e discutido atravs de mapeamento do estado atual, ferramenta
essencial na Manufatura Enxuta. O trabalho de implementao da melhoria descrito desde o
primeiro mapeamento futuro e planos de ao, at a primeira reviso dos mesmos. Os resultados
atingidos so bons, pois consegue-se estabilizar os processos e diminuir os retrabalhos, alm
disso, so identificados vrios cuidados para a aplicao da metodologia, possibilitando que
trabalhos futuros sejam realizados com maior sustentabilidade.
Palavras-chave: lean manufacturing, lean administrativo, processos administrativos, melhorias.

vii

Abstract
SCUCCUGLIA, Marcelo, Application Of Lean Manufacturing Metodology in the Administrative
Enviroment, Campinas,: Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de
Campinas, 2006. 96 p. Trabalho Final de Mestrado Profissional.
The panorama of the business in the world today demands that companies keep a high level
of quality in their products and services, guaranteeing the satisfaction of the customers. Beyond
the quality of product, the companies are acting towards the customers needs, not only taking
care of the product specifications, but also the client expectations about the services offered. The
work presented, focus on these new characteristics and search for different alternatives to
improve the administrative process of Aos Villares, specially the commercial operation of mill
rolls. The methodology adopted, was based on benchmarking with others companies that
developed similar jobs using the Lean Manufacturing. A bibliographic revision is also presented
about this subject, where their history is also shown. The Toyota Production System (TPS) and
some tools applied to support the process (5S, Kaizen, etc). The entire environment is analyzed,
from the characteristic of the company until their market segment. The commercial department
problem is presented and discussed through the value stream map, essential tool for the Lean
Manufacturing. The implementation is described from the first future value stream map and
improvements plan, until the first revision of the value stream map. The results are good, once
that the processes are stabilized and the reworks and wastes decreased, afterwards many
procedures for the implementations are identified, allowing futures works to be done with more
sustainability.
Key-words: Lean Manufacturing, Lean Administrative, Administrative Process, improvements.

viii

Sumrio
Lista de Figuras

xii

Lista de Tabelas

xiv

Nomenclatura

xv

1 Introduo

1.1 Justificativas da Pesquisa

1.2 Motivao Pesquisa

1.3 Objetivos

1.4 Contedo do Trabalho

2 Lean na Manufatura e nos Processos Administrativos

2.1 Produo Enxuta (Lean Manufacturing)

2.2 Histrico da Produo Enxuta

2.3 Principais Conceitos e Definies

2.3.1 Os Conceitos

2.3.2 O Pensamento Enxuto e Seus Princpios

12

2.4 Mapeamento do Fluxo de Valor

17

2.4.1 O Fluxo de Valor

17

2.4.2 Fluxos de Materiais e Informao

20

ix

2.4.3 O Gerente do Fluxo de Valor

21

2.4.4 Desenhando o Mapa do Estado Atual

22

2.4.5 O Que Torna um Fluxo de Valor Enxuto

24

2.4.6 O Mapa do Estado Futuro

24

2.4.7 Atingindo o Estado Futuro

25

2.5 O DNA do Sistema Toyota de Produo (TPS Toyota

Production System)

25

2.5.1 As Quatro Regras do DNA da Toyota

27

2.5.2 Compromisso da Toyota com o Apredizado

30

2.5.3 O Conceito de Ideal da Toyota

31

2.5.4 O Impacto Organizacional das Regras

33

2.6 Organizao do Trabalho Administrativo utilizando Princpios de

Clula de Produo

33

2.6.1 Operao do Escritrio A Fbrica de Informaes

34

2.7 Ferramentas e Conceitos de Suporte ao Sistema de Produo Enxuta

37

2.7.1 5S

37

2.7.2 Kaizen

38

2.7.3 Medio de Desempenho e Indicadores de Desempenho

39

2.7.4 O Gerenciamento Visual

41

2.8 Consideraes

41

3 Ambiente de Implementao e Descrio do Problema

42

3.1 O Problema da rea Comercial de Cilindros de Laminao (CVA)

42

3.2 Descrio da Empresa Aos Villares

44

3.2.1 Unidade de Negcios Cilindros

45

3.3 O Produto e Aplicaes dos Cilindros de Laminao

46

3.3.1 Cilindros de Laminao

46

3.3.2 Laminador

46

3.4 Linhas de Produto da Unidade de Cilindros de Laminao

48

3.5 Descrio do Problema

50

3.6 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual

53

3.7 Consideraes Finais

62

4 Implantao da Melhoria

63

4.1 Workshop sobre Produo Enxuta

63

4.2 Implantao do Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro FASE I

64

4.2.1 Plano de Trabalho da Fase I

67

4.3 Reviso do Mapeamento do Fluxo de Valor Fase II

4.3.1 Estruturao da Fase II

78
79

4.3.2 Estruturao para Aplicao das Quatro Regras do DNA

da Toyota

82

4.4 Apresentao dos resultados

84

5 Concluses e Consideraes Finais

87

5.1 Cuidados na Aplicao da Metodologia Proposta

88

5.2 Acerca do Objetivo

88

5.3 Sugestes para Trabalhos Futuros

89

6 Referncias Bibliogrficas

90

Anexos

93

xi

Lista de Figuras
2.1

Fluxo de valor

18

2.2

Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor

19

2.3

Fluxo de materiais e informao

20

2.4

Kaizen de fluxo e kaizen de processo

21

2.5

Exemplo de mapa do estado atual

23

3.1

Evoluo das vendas na unidade de cilindros de laminao

43

3.2

Cilindro de laminao (Backup roll)

46

3.3

Vista esquemtica de um laminador duo

47

3.4

Estrutura do cilindro de laminao

48

3.5

Fluxograma do processo de fabricao de cilindros

49

3.6

Mapeamento do fluxo de valor atual da rea comercial

53

3.7

Processo de cotao

54

3.8

Distribuio de cotaes e ordens de venda por mercado

60

3.9

Abertura de ordens de venda x retrabalho

62

4.1

Mapeamento do fluxo de valor futuro da rea comercial

66

4.2

Caixas de controle de cotao e ordem de venda

69

4.3

Sistemtica FIFO das caixas de controle

70

4.4

Layout inicial da rea administrativa da fbrica

4.5

Layout atual das clulas na fbrica

72

4.6

Layout inicial da rea comercial

73

4.7

Layout atual da rea comercial

73

4.8

Quadro de gesto a vista

75

xii

72

4.9

Indicador da caixa 1 (cotaes)

76

4.10 Indicador da caixa 2 (ordens de venda)

76

4.11 Mapeamento do fluxo de valor futuro da rea comercial

79

4.12 Sistema com macros em excel para agilizar o processo de cotao

80

4.13 Planilha de pr cotao montada com macros em excel

81

4.14 Anlise comparativa entre abertura de ordem de

venda e retrabalho entre 2003 e 2004

85

4.15 Percentual de retrabalho em 2003 e 2004

86

xiii

Lista de Tabelas
2.1

Os experimentos do Sistema Toyota de Produo

29

2.2

Princpios para montar uma clula administrativa

36

3.1

Cotaes, itens cotados e ordens de venda abertas por back Office

60

3.2

Sequncia de realizao de atividades para preparar cotao

61

4.1

Matriz de treinamento

78

4.2

Atividades desenvolvida pelo back Office

83

xiv

Nomenclatura
Siglas
CVA rea Comercial de Cilindros
IMVP International Motor Vehicle Program
TPS Toyota Production System
MIT Massachussets Institute of Technology
OMCD Operations Management Consulting Division
DTI Departament of Trade and Industry
ABS - Alcoa Business System
JPF Jefferson Pilot Finnancial
PCI - Sistema de Planejamento da Produo
SAP/R3 - Sistema ERP
VOC - Sistema de cotao
UEN - Unidade Estratgica de Cilindros
ARC Anlise de reclamao do cliente
BO Back Office
FHW Finish Hot Work
FERT Material do SAP/R3
T/C Tempo de Ciclo
T/R Tempo de Realizao da Atividade
I Inventrio
TRA Tempo de Realizao da Atividade
TP - Tempo Parado

xv

Captulo 1
Introduo
Em face da abertura de novos mercados, a concorrncia empresarial tornou-se cada vez
mais acirrada, adquirindo por isso, maior importncia no conceito de competitividade. Segundo
Bryan (2005), as grandes empresas devem tambm aprender para responder, rapidamente,
competio intensa e s incertezas da economia atual. Alm disso, a exigncia cada vez maior
dos consumidores tem provocado intensa corrida por melhorias nos sistemas de produo e
administratao, levando os empresrios a repens-los, incorporando novas maneiras de
gerenciamento, com o propsito de suprir a necessidade de maior competitividade aos seus
empreendimentos.
Segundo Porter (1998), cada empresa que compete com outras possui estratgia prpria,
seja ela explcita ou implcita. Esta estratgia como outras tanto pode ter se desenvolvido
explicitamente, por meio de um processo de planejamento, como ter evoludo implicitamente,
atravs das atividades dos vrios departamentos funcionais da empresa. As decises estratgicas
sensatas so mais que importantes, so um pr-requisito do sucesso (Slack, 1993).
Diante dessa intensificao da competitividade, a definio de estratgias e seu conseqente
planejamento constituem necessidades bsicas das organizaes. Isto reflete o pensamento de
Porter (1999), o qual refora o argumento de que o desempenho acima da mdia em uma
indstria alcanado e sustentado por meio de uma estratgia competitiva. O elemento-chave
para a competitividade de uma organizao, com alta rentabilidade, a consecuo de uma
vantagem competitiva, que pode estar em qualquer uma de suas reas funcionais (manufatura,

comercial, marketing, recursos humanos, etc.), cujas estratgias, segundo Karlf (1994), residem
numa orientao, no sentido de vincular as operaes funcionais estratgia empresarial.
A intensificada competio entre organizaes industriais tem reafirmado o interesse na
funo gerenciamento de processos administrativos e na sua possvel contribuio ao sucesso
competitivo dessas organizaes. Tem havido um crescente reconhecimento de que um sistema
de administrao de processos administrativos pode ser uma excelente arma competitiva se
bem equipada e devidamente gerenciada, desempenhando, assim, um decisivo papel na criao
de vantagens competitivas (para seus negcios), o que viabiliza a consecuo dos objetivos que a
organizao pretende atingir. Todavia, a chave para se conseguir isto o desenvolvimento e
implementao de uma metodologia consistente e com uma administrao estratgica da empresa
(ou da unidade de negcios). Segundo Certo e Peter (1993), a administrao estratgica
definida como um processo contnuo e iterativo que visa manter uma organizao como um
conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
Em sintonia ao que apresentamos acerca da questo do gerenciamento, uma necessidade
imposta pelo mercado a introduo de metodologias capazes de maximizar resultados. Indiferente
ao tipo de empreendimento industrial, a possibilidade de utilizao da conceituao desenvolvida
para dar forma Produo Enxuta poder-se- constituir no diferencial competitivo.
Apesar do consenso entre autores e especialistas (Schonberger, 1988; Shinohara, 1988;
Womack, 1996) acerca da aplicabilidade da Produo Enxuta em qualquer tipo de empresa, a
base referencial disponvel na literatura sobre elementar questo predominantemente focada nos
casos dos processos produtivos contnuos e seriados da indstria automobilstica. No entanto,
existem publicaes (Tapping e Shuker, 2003) que falam sobre a aplicao dessa metodologia
nos processos administrativos.
A fim de satisfazer tais questes, o presente trabalho parte de uma reviso bibliogrfica
desenvolvida de forma a obter uma viso crtica acerca do conceito da Produo Enxuta.
Constituindo-se assim, em embasamento terico para a apresentao de uma proposta

metodolgica de implantao num ambiente administrativo (rea comercial). Toda a reviso

considera, fundamentalmente, o que o conceito de Produo Enxuta.
Por outro lado, o como fazer, se considerarmos o ambiente administrativo (rea
comercial), exatamente o problema a ser tratado nesta Dissertao.
A propsito deste problema, natural que determinados pressupostos devam ser
observados, quais sejam:

a adoo de conceitos desta natureza deve ser conduzida no sentido top down, isto , deve
ter o patrocnio institucional da alta administrao;

programas de implantao do tipo receita de bolo no funcionam: o que deu certo numa
determinada empresa poder tornar-se fracasso em outra;

o xito de programas deste tipo diretamente proporcional considerao e incorporao

das peculiaridades e, principalmente, da cultura organizacional especfica;

experincias anteriores fracassadas representam obstculos implantao;

uma metodologia de implantao adequada s especificidades da empresa eleva a taxa de

sucesso e reduz o tempo de implantao.

1.1 Justificativas da Pesquisa

A metodologia proposta est suportada na abordagem terica da reviso da literatura e na
experincia do autor na coordenao de um projeto de implantao do conceito da Produo
Enxuta em Processos Administrativos. Porm, o exemplo real de implantao da proposta
metodolgica, apresentado nesta Dissertao, que torna possvel uma anlise mais detalhada.
este, segundo Godoy (1995), o procedimento preferido quando o pesquisador busca respostas s
questes como e porque, principalmente quando pequena a possibilidade de controle sobre
os eventos estudados e ainda quando o foco a anlise a partir do contexto real.
A busca constante da melhoria dos processos num mundo globalizado e altamente
competitivo, leva utilizao de novas metodologias de trabalho que permitam melhorar os

processos, tornando-os mais geis, robustos e eficientes, e que atendam de forma eficaz, os
anseios do cliente.
Por isso surgiu a idia de, atravs da metodologia Manufatura Enxuta, melhorar o processo
administrativo da rea comercial da Unidade de Cilindros de Laminao (CVA) da Aos Villares
S.A.
1.2 Motivao Pesquisa
A principal motivao se justifica pelo fato de o autor ter estudado o tema Manufatura
Enxuta no curso de mestrado, e ter identificado uma oportunidade de aplicao dessa
metodologia nos processos administrativos, na empresa onde foi coordenador de implantao
desse projeto.
1.3 Objetivos
O objetivo deste trabalho o de apresentar uma proposta metodolgica para a implantao
do conceito da Produo Enxuta na rea administrativa, diferentemente da aplicao clssica em
indstrias seriadas como as de montagem de automveis e fabricao de auto-peas.
Esta metodologia foi testada numa indstria fabricante de cilindros de laminao, a Aos
Villares S.A, e os resultados, apresentados nesta Dissertao, comprovaram a viabilidade da
adoo do conceito num ambiente administrativo.
1.4 Contedo do Trabalho
No captulo 2 apresentada a reviso bibliogrfica da dissertao. O tema da manufatura
enxuta abordado tanto na aplicao na manufatura (onde surgiu essa metodologia), como em
processos administrativos (estudo do trabalho). Esse captulo conceitua a metodologia utilizada e
todas as ferramentas que a suportam.

No captulo 3 apresentado o ambiente de implementao e descrio do problema. Aqui

tambm abordado o negcio da empresa estudada, Aos Villares S.A, em particular a Unidade
de Cilindros de Laminao, aborda ainda o produto, os processos de fabricao, e discorre sobre
a siderurgia no Brasil e no mundo. Neste mesmo captulo tratamos da rea comercial, onde o
trabalho foi realizado.
No captulo 4 descrita a implantao da melhoria, passo-a-passo, desde os mapeamentos
realizados, planos de trabalho, sistemticas de controle e estruturas operacionais. Alm disso, so
apresentados os resultados do trabalho.
No captulo 5 expomos as concluses e consideraes finais do trabalho. Desde os cuidados
na aplicao da metodologia, objetivos alcanados e sugestes de trabalhos futuros.
No captulo 6 acham-se as referncias bibliogrficas do trabalho realizado.

Captulo 2
Lean na Manufatura e nos Processos Administrativos
A produo lean elevou drasticamente a competitividade de muitas empresas de
manufatura e o valor que elas entregam aos seus clientes. Mais do que isso, notcias estimulantes
surgem de todas as empresas que abraaram os fundamentos lean e os dirigem para reas no
produtivas, como desenvolvimento de produtos, compras, logstica e engenharia (Smalley, 2005).
Cada vez mais evidente que Lean um sistema de negcios que pode ser aplicado a
qualquer setor, inclusive servios, pois permite atender os clientes com alta qualidade, baixos
custos e prazos de entrega adequados.
O sucesso, a longo prazo, dessa filosofia de negcio, deve-se ao modo de pensar lean
(enxuto) que deve estar presente em todos os lugares e reas do negcio, incluindo os trabalhos
administrativos (Ferro, 2004).
2.1 Produo Enxuta (Lean Manufacturing)
A expresso "Lean Manufacturing", definida por John Krafcik, pesquisador do
International Motor Vehicle Program (IMVP) e traduzida em nossa lngua como Produo
Enxuta, a faceta de um revolucionrio sistema oriental (denominado ocidentalmente de
Produo Enxuta ou Lean Production) que possui em seu cerne uma dimenso fundamental:
requer menores recursos, maximiza a eficincia e a produtividade e, principalmente, maximiza a

flexibilidade, porque mais gil, inovadora e capaz de enfrentar melhor as mudanas

conjunturais e de mercado. Em quase todos os aspectos, a referido mtodo, veio contrapor-se
aos dois outros mtodos clssicos de produo concebidos pelo Homem: a Produo Artesanal e
a Produo em Massa (Womack; Jones; Roos; 1996).
Segundo McPherson e Mitchell (2005), as tcnicas Lean melhoram a qualidade dos
produtos e servios, ao mesmo tempo em que reduziram desperdcios e custos de produo.
2.2 Histrico da Produo Enxuta
O produtor artesanal, desde os primrdios da evoluo da produo, lanava mo, quase
sempre, de trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples, mas altamente flexveis,
para produzir o que o cliente mais desejava: um item de cada vez, por demais exclusivo. Essa
produo possua tanto sofisticao e qualidade de acabamento quanto duas grandes
desvantagens econmicas: resultava em grande lead time e era cara demais para a maioria das
pessoas tornando-se, com o passar do tempo, invivel comercialmente (Womack; Jones; Roos;
1996).
Aps a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry Ford, da Ford
Motors, conduziram a mudana de sculos de produo artesanal de bens cuja liderana era
europia para a chamada Era da Produo em Massa.
Este sistema de produo, que foi utilizado primeiramente nas indstrias automobilsticas
americanas, foi posteriormente difundido na Europa, mesmo nas primeiras dcadas do sculo
XX, a maioria dos habitantes europeus era incapaz de perceber as vantagens e idias universais
da produo em massa preconizada pelos americanos.
O produtor em massa, por sua vez, utilizava-se de profissionais excessivamente
especializados para apresentar o que era produzido por trabalhadores sem qualificao ou semiqualificados, em mquinas dispendiosas e especializadas em uma nica tarefa. Por tudo isso a
mudana de um produto era muito dispendiosa e ele era mantido como padro o maior tempo

possvel e com mtodos de trabalho muitas vezes montonos e obsoletos. Com isso, o
consumidor obtinha preos mais baixos, porm em detrimento da variedade e qualidade.
A produo em massa deixava muito a desejar em termos de competitividade e
atendimento aos anseios consumistas emergentes (Womack; Jones; Roos; 1996). Mas, ao
contrrio do que se imagina, a chave para este tipo de produo no residia na linha de montagem
em movimento contnuo, mas sim, na completa e consistente intercambialidade das peas, em sua
simplicidade e na facilidade de ajust-las entre si. Foram estas inovaes que tornaram a linha de
montagem possvel, reduzindo-se drasticamente os custos de fabricao e aumentou a qualidade
do produto, superando, assim, os problemas da produo artesanal.
O conjunto de filosofias e tcnicas da Produo Enxuta na indstria japonesa surgiu com
o pioneirismo de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, ocorrido aps a Segunda Grande
Guerra, Isto se deu porque as idias convencionais para o desenvolvimento industrial do Japo
pareciam no funcionar mais. Todavia, o salto japons logo ocorreu, medida que outras
companhias e indstrias do pas copiavam o modelo desse notvel sistema (Womack; Jones;
Roos; 1996).O produtor enxuto, em contraposio aos mais anteriores, combina as vantagens da
produo artesanal e em massa, evitando a rigidez desta e os altos custos da primeira. Assim, a
produo enxuta emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da
organizao, alm de perseguir custos sempre declinantes, nvel zero de estoque. Outra vantagem
deste sistema desenvolver ou adquirir mquinas altamente flexveis, para produzir uma maior e
sempre crescente variedade de produtos, de alta qualidade, tendo em mente a mxima satisfao
do cliente. (Womack; Jones; Roos; 1996).
Passado quase meio sculo, inmeras companhias ocidentais compreenderam a filosofia
da Produo Enxuta. Todavia, o mundo ainda tem imensa carncia de capacidade competitiva de
produo enxuta e muita competitividade de produo em massa.
Uma das diferenas mais impressionantes entre os dois sistemas reside nos objetivos
finais: os "produtores em massa" estabelecem para si uma meta limitada: o produto "bom o
suficiente", enquanto os "produtores enxutos" almejam abertamente um produto de qualidade

perfeita. claro que essa perfeio algo, praticamente, inatingvel, a custos razoveis, mas sua
busca incessante continua gerando efeitos surpreendentes. A perfeio como o infinito,
podemos imagin-lo, mas, na verdade chegar l impossvel, contudo, segundo Womack e Jones
(1996), o esforo para tentar atingi-lo oferece a inspirao e a direo essenciais para o progresso
ao longo do caminho.
Outra diferena recai sobre o modo como as pessoas agem. Enquanto a maioria delas
achar seu trabalho mais estimulante, inclusive os operrios de cho de fbrica, medida que a
produo enxuta vai se disseminando e sua produo aumentando, suas tarefas vo se tornando
mais estressantes. Isso porque um dos objetivos chave desse sistema de produo trazer a
responsabilidade para a base da pirmide organizacional, responsabilidade essa que significa
liberdade para controlar o prprio trabalho, afastando de si o temor de cometer erros que
acarretem prejuzos, a mentalidade de insegurana no emprego e de parcos estmulos aos
processos de tomada de deciso nesse nvel.
2.3 Principais Conceitos e Definies
2.3.1 Os Conceitos
Segundo Womack e Jones (1997), Muda uma palavra japonesa que significa
desperdcio, isto , toda atividade humana que absorve recursos, mas no cria valor: erro que
exige retificao, pois ele gera itens que ningum deseja, como por exemplo, acmulo de
mercadorias nos estoques, etapas de processamento que na verdade no so necessrias,
movimentao de funcionrios e transporte de mercadorias de um lugar para outro sem propsito,
grupos de pessoas em uma atividade posterior que ficam esperando porque uma atividade anterior
no foi realizada dentro do prazo, e bens e servios que no atendem s necessidades do cliente.
Enquanto o executivo da Toyota, Taiichi Ohno, (1912-1990), o mais feroz crtico do
desperdcio que a histria humana j conheceu, identificou os sete tipos de desperdcio, ou
muda, na Produo, Shigeo Shingo (1996) trabalhou no sentido de divulg-los, identificando
quais seriam os caminhos mais viveis para elimin-los:

Desperdcio de Superproduo
o desperdcio de se produzir antecipadamente demanda, contando que os produtos vo
ser requisitados no futuro.
A produo antecipada gera problemas e restries do processo, tais como: tempos longos
de preparao de mquinas, grandes distncias a percorrer com o material, falta de coordenao
entre demanda e a produo acumulando grandes lotes, e como conseqncia inevitvel
desperdcio. O Sistema de Produo Enxuta prega a produo somente do que necessrio.

Desperdcio de Espera
o material que est esperando para ser processado, formando filas que objetivam
garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos, o que nem sempre acontece.
O Sistema de Produo Enxuta enfatiza o fluxo de materiais (coordenado com o fluxo de
informaes) e no as taxas de utilizao dos equipamentos, os quais somente devem trabalhar se
houver necessidade. A Produo Enxuta tambm coloca nfase no homem e no apenas na
mquina, que pode esperar para ser utilizada, mas aquele que a maneja no deve nunca estar
ocioso.

Desperdcio de Transporte e Movimentao

O transporte de materiais e a movimentao de pessoas so atividades que no agregam
valor ao produto, mas so necessrios devido s restries do processo e das instalaes, as quais
impem grandes distncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento.
O Sistema de Produo Enxuta mostra que estas atividades so desperdcios de tempo e
recursos que devem ser eliminados pela reduo dos estoques a praticamente zero e por um
arranjo fsico adequado que minimize as distncias a serem percorridas, tanto por pessoas quanto
por materiais.

10

Desperdcio de Processamento
o desperdcio inerente a um processo no otimizado, ou seja, a existncia de etapas ou
funes do processo que no agregam valor ao produto.
A Produo Enxuta questiona e investiga qualquer elemento que adicione custo e no
valor ao produto.
- Por que determinado componente deve ser fabricado?
- Qual a sua funo no produto?
- Por que esta etapa do processo necessria?

Desperdcio de Movimento
So os desperdcios presentes nas mais variadas operaes do processo produtivo.
O Sistema de Produo Enxuta procura economia e consistncia nos movimentos, atravs
do estudo de mtodos e tempos de trabalho, se apoiando em solues simples e de baixo custo.
preciso, em primeiro lugar, aprimorar-se os movimentos para, somente ento, mecanizar e
automatizar pois, caso contrrio, corre-se o risco de automatizar o desperdcio.

Desperdcio de Produzir Itens/Produtos Defeituosos

So os desperdcios gerados pelos problemas da qualidade. Produtos defeituosos
implicam em perda de materiais, mo-de-obra, uso de equipamentos, alm da movimentao e
armazenagem de materiais defeituosos.
O Sistema de Produo Enxuta aperfeioa o processo produtivo de maneira tal que
previna a ocorrncia de defeitos, para que se possa eliminar as operaes de inspeo.
A Produo Enxuta procura sempre otimizar os processos j estabilizados, reduzindo
continuamente a possibilidade da gerao de defeitos.

11

Desperdcios de Estoques
No sistema de produo tradicional os estoques tm sido utilizados para evitar
descontinuidades do processo produtivo, frente aos problemas de produo.
Alm da ocupao desnecessria de valioso espao fsico (que poderia estar sendo
utilizado como espao realmente produtivo) e do volume de recursos (humanos e burocrticos)
mobilizados para seu controle e sua manuteno, o estoque ainda contribui para:
- Ocultar problemas da qualidade, pois o estoque gera independncia entre os estgios do
processo produtivo, rompendo o fluxo de material como um todo.
- Ocultar os problemas de quebra de mquina, e permitir a continuidade do fluxo de
produo, erro grave pois estimula grandemente a atitude de postergao da correo dos
problemas e a degradao da prpria mquina, bem como, dos resultados esperados.
- Aumentar os problemas de preparao de mquina (setup), uma vez que os lotes grandes
compensam e trazem embutidos em seus custos, tanto a ineficincia quanto os altos custos de
preparao das mquinas.
2.3.2 O Pensamento Enxuto e Seus Princpios
O pensamento enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as
aes que criam valor, realizar essas atividades, sem interrupo, toda vez que algum as solicita,
e realiz-las de forma cada vez mais eficaz. O pensamento enxuto tambm uma forma de tornar
o trabalho mais satisfatrio, oferecendo feedback imediato sobre os esforos para transformar
muda em valor. Em suma: o pensamento enxuto enxuto porque a forma de se fazer cada vez
mais, com cada vez menos.
No Pensamento Enxuto existem 5 princpios bsicos que so:

12

Valor

A Cadeia de Valor

Fluxo

Produo Puxada

Perfeio
a. Valor
Segundo Kotler (2000), os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro dos

limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitaes de conhecimento,

mobilidade e receita. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A
probabilidade de satisfao e repetio da compra depende de a oferta atender ou no a essa
expectativa de valor.
Segundo Womack e Jones (1997), o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto
o valor, que s pode ser definido pelo cliente final, apesar de ser criado pelo produtor. Ele
tambm significativo quando expresso em termos de um produto especfico (um bem ou um
servio e, muitas vezes, ambos simultaneamente) que atenda s necessidades do cliente a um
preo especfico em um momento prprio.
Do ponto de vista do cliente, para isso que os produtores existem. Entretanto, por
diversos motivos, muito difcil definir produtor com preciso.
O pensamento enxuto deve comear com uma tentativa consciente de definir
precisamente o valor em termos de produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidas
a preos especficos, atravs do dilogo com clientes especficos. Para se fazer isso, preciso
ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as empresas com base em uma linha de
produtos com equipes de desenvolvimento de produtos e processos fortes e dedicados. Isso
tambm exige a redefinio do papel dos especialistas tcnicos, da empresa e uma nova anlise
de onde no mundo se deve criar valor. Na realidade, nenhum gerente pode implementar todas

13

essas mudanas instantaneamente. Ele precisa tempo para formar uma viso clara do que
realmente necessrio. Ao contrrio, a definio de valor estar fadada distoro.
Em suma, especificar o valor com preciso o primeiro passo essencial no pensamento
enxuto.
b. A Cadeia de Valor
Segundo Womack e Jones (1997), preciso um conjunto de aes especficas, necessrias
para se levar um produto especfico (seja ele um bem, um servio, ou, cada vez mais, uma
combinao dos dois) a passar pelas trs tarefas gerenciais mais crticas em qualquer negcio:
a tarefa de soluo de problemas, que vai da concepo at o lanamento do produto,
passando pelo projeto detalhado e pela engenharia.
a tarefa de gerenciamento da informao que vai do recebimento do pedido at a
entrega, seguindo um detalhado cronograma.
a tarefa de transformao fsica, que vai da matria-prima ao produto acabado, nas mos
do cliente.
A identificao da cadeia de valor interna para cada produto o prximo passo no
pensamento enxuto, um passo que as empresas raramente tentaram dar, mas que quase sempre
expe quantidades enormes, e at surpreendentes, de muda.
c. Fluxo
Segundo Womack e Jones (1997), uma vez que o valor tenha sido especificado com
preciso, a cadeia de valor de determinado produto totalmente mapeada pela empresa enxuta e,
obviamente, as etapas que geram desperdcio eliminadas; chegou a hora de dar o prximo passo
no pensamento enxuto, um passo realmente estimulante: fazer com que as etapas restantes, que
criam valor, fluam satisfatoriamente. No entanto, saiba que essa etapa exige uma mudana
completa em sua mentalidade empresarial.

14

Nascemos em um mundo mental de funes e departamentos, o que nos leva

convico comum de que as atividades devem ser agrupadas pelo tipo, para que possam ser
realizadas de forma mais eficiente e gerenciadas com mais facilidade. Alm disso, para que
tarefas sejam executadas eficientemente dentro dos departamentos, o bom senso diz que se deve
realizar as tarefas semelhantes em lotes. Um exemplo clssico deste pensamento o caso dos
agricultores, aos quais, medida que ficaram obcecados pelos lotes (a colheita anual) e estoques
(a armazenagem de gros).
Os primeiros a perceber o potencial do fluxo foram Henry Ford e seus scios, em 1913.
Ford reduziu em 90 % a quantidade de esforo necessrio para montar o modelo T da Ford,
adotando o fluxo contnuo na montagem. Mas Henry Ford s descobriu o caso especial, pois seu
mtodo funcionava quando os volumes de produo eram suficientemente altos para justificar as
linhas de montagem de alta velocidade. No caso geral, o verdadeiro desafio criar o fluxo
contnuo na produo de pequenos lotes, de dezenas ou centenas de cpias de um produto, e no
de milhes.
A Toyota obteve o fluxo contnuo na produo em baixo volume, na maioria dos casos
sem linhas de montagem, aprendendo a trocar rapidamente de ferramentas quando da troca da
fabricao/montagem de um produto para o prximo e dimensionando corretamente a
capacidade, o formato e a disposio das mquinas, para que as etapas de processamento de
diferentes tipos (por exemplo: molde, pintura e montagem) pudessem ser realizadas
imediatamente umas aps as outras, enquanto o objeto em produo era mantido em um fluxo
contnuo.
Em suma, os resultados so melhores quando se focaliza o produto em relao s suas
necessidades, e no a organizao ou o equipamento, de modo que todas as atividades
necessrias, para se projetar, pedir e fornecer um produto, ocorram em um fluxo contnuo.

15

d. Produo Puxada
Segundo Womack e Jones (1997), o primeiro efeito visvel da converso de
departamentos e lotes em equipes de produo e fluxo que o tempo necessrio para passar da
concepo ao lanamento, da venda entrega, da matria-prima ao cliente, cai drasticamente.
Quando se introduz o fluxo, os produtos que consumiam anos para serem projetados so feitos
em meses. Os pedidos que levariam dias para serem processados esto prontos em questo de
horas, semanas e meses de tempo de throughput para a produo fsica convencional, so
reduzidos a semanas ou dias.
Na verdade, com a aplicao motivada e consciente dos Conceitos e Mtodos da Produo
Enxuta, a expectativa reduzir rapidamente o tempo de permanncia na produo (throughput)
reduzir metade o desenvolvimento de produtos, em 75% no processamento de pedidos e em
90% na produo fsica.
Os sistemas enxutos podem gerar qualquer produto atualmente em fabricao, em
qualquer combinao, de modo a acomodar imediatamente as mudanas na demanda.
Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da reduo dos estoques, e acelera o
retorno sobre o investimento. Na verdade, porque a capacidade de projetar, programar e
fabricar, exatamente, o que e quando o cliente quer, significa que se pode prescindir da projeo
de vendas e simplesmente fazer o que os clientes necessitam, ou seja, pode-se deixar que o
cliente puxe o produto, quando necessrio, em vez de lhe empurrar, muitas vezes, o indesejado.
e. Perfeio
Segundo Womack e Jones (1997), medida em que as organizaes comearem a
especificar, com preciso, o valor; a identificarem como um todo a cadeia de valor, medida
em que fizerem com que os passos para criao de valor referentes fluam continuamente, e
deixem que os clientes puxem o valor da empresa, algo muito estranho comear a acontecer.
Ocorre aos envolvidos que o processo de reduo de esforo, tempo, espao, custo e erros

16

contnuo e incessante, assim que, ao mesmo tempo, se pode oferecer um produto que se aproxima
ainda mais daquilo que o cliente realmente quer. De repente, a perfeio, o quinto e ltimo
conceito do pensamento enxuto, no parece uma idia to distante.
Por qu? Porque os quatro princpios iniciais interagem em um crculo poderoso. Fazer
com que o valor flua mais rpido sempre expe muda oculto na cadeia de valor. E quanto mais
se aproximar da perfeio mais revelar os obstculos ao fluxo, os quais sero eliminados.
2.4 Mapeamento do Fluxo de Valor
Uma vez entendido o Pensamento Enxuto e seus princpios, realiza-se o mapeamento
do fluxo de valor, cuja funo estratgica a de estruturar toda a implementao da metodologia.
Mapear o fluxo de valor pode ser uma ferramenta informal de comunicao, de
planejamento de negcios e um instrumento valioso para gerenciar o processo de mudana. O
mapeamento do fluxo de valor segue as seguintes etapas: desenho do estado atual, desenho do
estado futuro e plano de trabalho (Rother e Shook, 1999).
2.4.1 O Fluxo de Valor
O fluxo de valor fundamental na transformao lean, mas faltava o passo seguinte: uma
ferramenta capaz de olhar horizontalmente para os processos de agregao de valor. Isso
significava romper com a perspectiva tradicional de examinar departamentos ou funes e
enfatizar as atividades, aes e suas conexes, no sentido de criar valor e faz-lo fluir, desde os
fornecedores at os clientes finais.
Um fluxo de valor toda a ao (agregando valor ou no) necessria para trazer a cada
produto os fluxos essenciais:: (1) o fluxo de produo desde a matria prima at o consumidor, e
(2) o fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento.

17

Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo,
no s os processos individuais; mas tambm melhorar o todo, e no s otimizar as partes
(Rother e Shook 1999).

O PRODUTO
Fornecedor
FLUXO

Sua planta
ou empresa
TOTAL DE

Usurio Final
VALOR

Figura 2.1 - O Fluxo de Valor. (FONTE: ROTHER, M.; SHOOK, J.

Aprendendo a Enxergar. p. 3 .Lean Institute Brasil, 1999.)

O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que utiliza papel e lpis, ajudando a
empresa a enxergar e entender melhor o fluxo de material e de informao, medida em que, o
produto segue o fluxo de valor (Rother; Shook; 1999).
O Mapeamento do Fluxo de Valor uma Ferramenta essencial porque:
Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo:
montagem, solda, etc.
Ajuda a identificar com mais preciso os desperdcios, perceber ou identificar as fontes
de desperdcio no fluxo de valor.
Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de produo.
Torna as decises sobre os fluxos aparentes, de tal modo que se pode discuti-las; Sem
elas muitos detalhes e decises no seu cho de fbrica s acontecem por omisso.
Agrega conceitos e tcnicas enxutas, evitando a implementao de algumas tcnicas de
impacto isolado.
Forma a base de um plano de implementao. E pode ajud-lo a desenhar o fluxo de
porta a porta que deveria operar - uma parte que falta em muitos esforos enxutos - os mapas do

18

fluxo de valor tornam-se referncia para a implementao enxuta. Imagine o leitor tentando
construir uma casa sem uma planta.
Mostra a ligao entre o fluxo de informao e o de material.

Nenhuma outra

ferramenta faz isso.

muito mais til que uma ferramenta quantitativa e diagramas de layout que produzem
um conjunto de passos que no agregam valor, lead time, distncia percorrida, a quantidade de
estoque, e assim por diante. O mapa do fluxo de valor uma ferramenta qualitativa com a qual
descreve-se em detalhes como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo.
Nmeros so necessrios para criar um senso de urgncia, como medidas e comparaes
antes/depois da implementao. O mapeamento do fluxo de valor til para descrever o que se
est, realmente, fazendo para chegar a esses nmeros.
O mapeamento do fluxo de valor referido pode ser uma ferramenta de comunicao, de
planejamento de negcios e um instrumento para gerenciar o processo de mudana (Rother e
Shook, 1999). O mapeamento do fluxo de valor segue as etapas mostradas na figura 2.2:

FAMLIA DE
PRODUTOS

DESENHO DO ESTADO
ATUAL

DESENHO DO ESTADO
FUTURO

PLANO DE TRABALHO &

IMPLEMENTAO

Figura 2.2 Etapas Iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor. (FONTE: ROTHER,

M.;SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. p. 9 .Lean Institute Brasil, 1999.)

19

O primeiro passo desenhar o estado atual, o que feito a partir da coleta de dados no
cho de fbrica, o que fornece a informao necessria para desenvolver um estado futuro. As
setas entre o estado atual e futuro tem um duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do
estado atual e futuro so esforos superpostos. As idias sobre o estado futuro vm tona
enquanto o mapeamento do estado atual feito. O passo final preparar e comear ativamente
usando um plano de implementao que descreva, em uma pgina, como chegar ao estado futuro
(Rother e Shook, 1999).
2.4.2 Fluxos de Material e Informao
Dentro do fluxo de produo, o movimento do material dentro da fbrica o fluxo que
comumente lembrado em primeiro lugar. Mas h outro fluxo, o de informao, que indica para
cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos de material e de informao so dois
lados de uma mesma moeda (Rother e Shook, 1999), como pode ser visto na figura 2.3. Deve-se
mapear ambos.

informao
FLUXO DA PRODUO
material

Figura 2.3 Fluxo de Materiais e Informao. (FONTE: ROTHER, M.;

SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. p. 5 .Lean Institute Brasil, 1999.)

Na produo enxuta, o fluxo de informao deve ser tratado com tanta importncia quanto
o de material.

20

2.4.3 O Gerente do Fluxo de Valor

Desenhar o fluxo de valor para uma famlia de produtos, certamente exigir a transposio
dos limites organizacionais da companhia, isso porque as empresas tendem a ser organizadas por
departamentos e funes, ao invs do fluxo de etapas agregadoras de valor para as famlias de
produtos, geralmente no se encontra um responsvel pela perspectiva do fluxo de valor. (No
surpresa preocupar-se tanto com o Kaizen no nvel de processo). Partes do fluxo no estaro
assistidas - significando que reas de processos individuais operaro de modo perfeito somente
sob suas ticas, no sendo considerada a perspectiva do fluxo de valor (Rother e Shook, 1999).
necessrio uma pessoa, com responsabilidade, pelo entendimento do fluxo de valor de
uma famlia de produtos e por sua melhoria. Essa pessoa chamada de gerente do fluxo de valor,
e sugere-se que essa pessoa tenha autoridade na unidade produtiva, e que tenha poder para fazer
as mudanas necessrias acontecerem.
Muitas pessoas esto envolvidas na implementao enxuta e todas elas precisam entender
o mapeamento do fluxo de valor para estarem aptas a enxergar o mapa do estado futuro. Mas o
mapeamento e equipe de implementao do estado futuro precisam ser lideradas por algum que
possa enxergar atravs das fronteiras dos fluxos de valor de um produto. A melhoria do fluxo de
valor, Kaizen de Fluxo, a gerncia da empresa implementando kaizen. A Figura 2.4, a seguir,
apresenta uma boa viso sobre a relao entre kaizen do fluxo e kaizen do processo.

Alta
Administrao

MELHORIA DO FLUXO DE VALOR

(kaizen do Fluxo)

ELIMINAO DE DESPERDCIO
(kaizen do Processo)

Linha de
Frente

FOCO

Figura 2.4 Kaizen de Fluxo e Kaizen de Processo. (FONTE: ROTHER, M.;

SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. p. 8 .Lean Institute Brasil, 1999.)

21

No se deve cometer o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das reas
e depois alinhar seus segmentos individuais. No se deve mapear a empresa, deste modo, mas
sim, o fluxo dos produtos dentro da empresa. Tanto o Kaizen de Fluxo como o de Processo so
necessrios na empresa; melhorar um,

melhorar o outro tambm. O Kaizen do Fluxo

concentra-se no fluxo de materiais e informao (os quais requerem ser vistos do alto) e o Kaizen
do Processo focaliza o fluxo das pessoas e nos processos.
2.4.4 Desenhando o Mapa do Estado Atual
Uma vez escolhida a famlia de produtos (atravs de critrios como, por exemplo, a
participao na Curva ABC, a criticidade dos lead times e a facilidade para implantao do layout
em clulas e avaliao dos resultados) deve-se coletar as informaes do estado atual
caminhando-se diretamente ao lado dos fluxos reais de material e informao. O mapeamento
comea pelas demandas do cliente da sua famlia de produtos em questo, pois a rea crtica para
se comear qualquer esforo de melhoria esclarecer as definies de valor de um produto, a
partir da tica do consumidor. Caso contrrio, corre-se o risco de melhorar um fluxo de valor, que
fornece, ao cliente final algo que no realmente o desejado por ele. Como primeira etapa, devese mapear o fluxo de material do produto registrando cada etapa do processo e suas paradas (seja
por aguardar sua vez para o processamento posterior, seja por necessidade de espera para cura,
transporte, inspeo, etc). Os dados tpicos de processo que devem ser registrados no
mapeamento so: tempo de ciclo, tempo de troca de ferramentas, tamanhos dos lotes de
produo, nmero de variaes de um produto, nmero de operadores, tamanho de embalagem,
tempo de trabalho (menos os descansos), taxa de refugo e o tempo de operao real da mquina.
Na segunda etapa, adiciona-se o fluxo de informao, ou seja, mapeia-se como e com que
freqncia o cho de fbrica recebe informaes do qu, quanto e quando se deve fabricar.
preciso ainda, incorporar nesse mapa os fluxos de informaes formais como o Planejamento de
Necessidades de Materiais (MRP Material Requirement Planning) e os informais (controles
manuais, ajustes, etc.).

22

A obra de Rother e Shook (1998, Appendix A) apresenta uma srie de smbolos, ou

cones, que so normalmente utilizados para representar os processos e os fluxos. Pode-se
desenvolver cones prprios, adicionais, se a nica sugesto recomendada a de que sejam
mantidos consistentes dentro da empresa, de modo que todos os envolvidos saibam como
desenhar e entender os mapas que so necessrios para instituir a Produo Enxuta.
Uma vez desenhados os dois fluxos juntos, pode-se ver como um mapa do fluxo de valor
difere de uma tradicional ferramenta visual usada em anlises de operaes, o layout das
instalaes, por exemplo. A partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e do cliente, o
mapa do fluxo de valor elimina a confuso e multiplicidade de eventos que fazem parte do layout
da planta, como pode ser visto na figura 2.5.
Outra anlise interessante adicionar somente os tempos de agregao de valor para cada
processo no fluxo do valor, e compar-lo com o lead time total; resultado disto dever causar um
grande choque.

MAPA DE FLUXO DE VALOR - ATUAL

PCP

Sucateiro

CLIENTE
180 peas / ms

PROGRAMAO
DIRIA

FORNOS

MQ. FHW

REBARBAO

ULTRA SOM

TOTO

USINAGEM

18

EXPEDIO

25 dias
T/C = 3 horas

T/C = 1,5 horas

T/C = 1,5 horas

T/R=0

T/R=0
0 peas

T/C = 2 horas

T/R=0
3 peas

Lead time total = 89 dias

T/C = 2 horas

T/R=0
3 peas

T/C = 50 horas

T/R = 0,5 horas

16 peas

T/C = 2 horas

T/R =3 horas
25 peas

T/R=0
6 peas

Tempo de Processamento = 13 dias

Figura 2.5 Exemplo de mapa do estado atual. (FONTE: Mapeamento do Fluxo de Valor da Linha FHW, 2003.)

23

2.4.5 O Que Torna um Fluxo de Valor Enxuto

O que se consegue na produo enxuta obter um processo para fazer somente o que o
prximo processo necessita, e quando necessita. Os processos tm que se interligarem, o
consumidor final at a matria-prima, em um fluxo regular sem retornos que gere menor lead
time, maior qualidade e o menor custo.
Para reduzir um longo lead time, desde a matria-prima at o produto acabado, tem-se que
fazer mais do que, simplesmente, tentar eliminar o desperdcio. Muitos esforos de
implementao enxuta buscam a eliminao dos sete desperdcios. Embora seja bom estar
atento ao desperdcio, o projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou as causas bsicas
do desperdcio no fluxo do valor. A mais importante fonte de desperdcio o excesso de
produo, isto , produzir antes, ou produzir mais rpido do que requerido pelo processo
seguinte. Essa produo no planejada causa todo o tipo de desperdcio, no somente excesso do
estoque com a correspondente perda em dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de peas
devem ser estocados, demandando espao no galpo; manuseados, demandando pessoas e
equipamentos; classificados e retrabalhados. O excesso de produo resulta em prejuzo, porque
os processos esto ocupados, fazendo as coisas erradas. Isto significa que operadores e
equipamentos extras esto sendo usados para produzir peas que ainda no so necessrias. Isto
tambm faz crescer o lead time, o que prejudica sua flexibilidade em responder s necessidades
do cliente (Rother e Shook, 1999).
2.4.6 O Mapa do Estado Futuro
O objetivo de mapear o fluxo de valor destacar as fontes de desperdcio e elimin-las,
atravs da implementao de um fluxo de valor de um estado futuro, que pode tornar-se uma
realidade, em curto perodo de tempo. A meta construir uma cadeia de produo onde os
processos individuais so articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contnuo ou puxada,
e cada processo se aproxima o mximo possvel de produzir apenas o que os clientes precisam e
quando precisam (Rother e Shook, 1999).

24

Obviamente, parte do desperdcio em um fluxo de valor ser o resultado do projeto do

produto, das mquinas e equipamentos j comprados e da distncia que separa algumas
atividades. Essas caractersticas do estado atual, provavelmente, no podem ser mudadas de
imediato. A primeira interao do mapa do estado futuro dever considerar como
caractersticas j atribudas o projeto do produto, as tecnologias de processo e a localizao e
estrutura da planta, procurando remover o mais rapidamente possvel todas as fontes de
desperdcio que no sejam causadas por essas caractersticas.
2.4.7 Atingindo o Estado Futuro
O mapeamento do fluxo de valor somente uma ferramenta. A menos que seja atingida a
situao futura que foi desenhada, e seja implementada parte dela em um curto perodo de tempo,
seus mapas de fluxo de valor so praticamente inteis (Rother e Shook, 1999).
O plano para implementar o fluxo de valor da situao futura pode ser um documento
compacto, que inclua os seguintes itens:
Mapa do estado futuro;
Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que sejam necessrios;
Um mapa atual fluxo de valor.
2.5 O DNA do Sistema Toyota de Produo (TPS Toyota Production System)
H muito tempo que o Sistema Toyota de Produo vem sendo aclamado como a origem
do espetacular desempenho da Toyota como fabricante. As prticas diferenciadas do sistema,
seus kanbans e crculos da qualidade, por exemplo, foram amplamente introduzidas em toda
parte. De fato, depois de seus esforos internos para atingir esse nvel de desempenho, as
melhores empresas fabricantes do mundo introduziram iniciativas importantes para desenvolver
sistemas de produo semelhantes ao da Toyota. As empresas que tentaram adotar aquele sistema
atuam em campos to diferentes como aeroespacial, bens de consumo, metalurgia e produtos
industriais.

25

O curioso que poucos fabricantes tm conseguido imitar a Toyota, com sucesso, embora
esta empresa seja extraordinariamente aberta sobre suas prticas. Centenas de milhares de
executivos de inmeras empresas visitam as fbricas da Toyota no Japo e nos Estados Unidos.
Frustrados pela sua incapacidade de reproduzir o desempenho da Toyota, muitos visitantes
concluem que o segredo do sucesso da Toyota deve estar em suas razes culturais. Mas isso no
verdade. Outras empresas japonesas, como a Nissan e a Honda, tm ficado muito aqum dos
padres da Toyota, que tem tido sucesso em todo o mundo, inclusive na Amrica do Norte.
O que faz com que esse sistema seja difcil de ser decodificado que os observadores
confundem as ferramentas e prticas que vem em suas visitas com o sistema propriamente dito.
Isso faz com que seja impossvel resolver um paradoxo evidente do sistema a saber, que as
atividades, as conexes e os fluxos de produo em uma fbrica da Toyota so rigidamente
roteirizados ao mesmo tempo em que suas operaes so tremendamente flexveis e adaptveis.
Suas atividades e seus processos so constantemente desafiados e pressionados a atingir um nvel
mais alto de desempenho, para garantir que a empresa continue a inovar e a melhorar.
Depois de um amplo estudo do TPS, os pesquisadores do MIT (Massachussets Institute of
Technology) chegaram concluso de que preciso entender que a especificao rgida a
atividade fundamental que possibilita a flexibiliade e a criatividade. Foi estudado o processo de
fabricantes discretos cuja faixa de produtos ia desde casas pr-fabricadas, autopeas e
impressoras, at plsticos moldados por injeo e produtos extrudados de alumnio. Alm do
trabalho rotineiro de produo, foi estudado tambm as funes de servio, como manuteno de
equipamentos, treinamento e superviso de funcionrios, logstica e manuseio de materiais, e
projeto e reprojeto de processos.
A chave compreender que o TPS cria uma comunidade de cientistas. Sempre que define
uma especificao, a Toyota est criando conjuntos de hipteses que podem ser testados. Em
outras palavras; ela segue o mtodo cientfico. Para fazer qualquer mudana, a Toyota aplica um
rigoroso processo de resoluo de problemas que exige uma avaliao meticulosa do estado atual
das coisas e um plano para melhoria que , na verdade, um teste experimental da mudana
proposta.

26

O mtodo cientfico est to enraizado na Toyota que mesmo esse alto grau de
especificao e estruturao no fomenta o ambiente de comando e de controle que se poderia
esperar. Na verdade, quando as pessoas esto executando suas tarefas e ajudando projetar os
processos de produo, observa-se que o sistema, realmente, estimula os gerentes e seus
colaboradores a se engajarem no tipo de experimentao que amplamente reconhecido como o
marco de uma organizao que aprende. isso que distingue a Toyota de todas as outras
empresas estudadas.
O Sistema Toyota de Produo e o mtodo cientfico que lhe d fundamento no foram
impostos empresa, e sequer resultaram de uma escolha consciente. Ele emergiu naturalmente do
funcionamento da empresa durante um perodo de mais de cinco dcadas. Em conseqncia, o
sistema nunca foi passado para o papel e, muitas vezes, os funcionrios da empresa em questo
sequer conseguem explic-lo de forma articulada. por isso que as pessoas de fora acham to
difcil compreend-lo. So descritos quatro princpios, quatro regras para projetos, que mostram
como a Toyota estabelece todas as suas operaes como experimentos, e uma regra para
melhoria, que descreve como a instituio ensina o mtodo cientfico para os funcionrios de
todos os nveis da organizao. So essas regras, e no as prticas e ferramentas especficas que
as pessoas observam quando visitam as fbricas que formam a essncia do sistema Toyota (Spear
e Bowen, 1999).
2.5.1 As Quatro Regras do DNA da Toyota

Regra No. 1: Como as pessoas devem trabalhar (Atividade)

Os gerentes da Toyota reconhecem que o mal est nos detalhes. por isso que eles
tomam as medidas para garantir que todo servio seja altamente especificado em termos de
contedo, seqncia, tempo e resultado. Quando os bancos de um carro so instalados, por
exemplo, os parafusos so sempre apertados na mesma ordem, e o tempo para apertar cada um
deles, bem como, o respectivo torque so devidamente especificados. Essa exatido aplicada
no apenas aos movimentos repetitivos do pessoal da produo, mas tambm s atividades de
todos os funcionrios, independentemente de sua especialidade funcional ou papel hierrquico. A
exigncia de especificao para toda e qualquer atividade a primeira regra no expressa do

27

sistema. Colocada de modo to grosseiro, a regra parece simples, algo que qualquer pessoa pode
entender e facilmente seguir. Mas a verdade que muitos gerentes (de outras empresas) no
abordam o projeto e a execuo do trabalho dessa maneira, mesmo quando acham que sim (Spear
e Bowen, 1999).
Regra No. 2: Como as Pessoas se Conectam (Conexo)
Enquanto a primeira regra explica como as pessoas executam suas atividades individuais,
a segunda explica como elas se ligam umas s outras. A norma assim expressa: todas as
conexes precisam ser padronizadas e diretas; especificar inequivocamente as pessoas
envolvidas, a forma e a quantidade de produtos e servios a serem fornecidos, o modo como as
solicitaes so feitas por cada cliente, e o tempo previsto de seu atendimento. Esta regra cria um
relacionamento fornecedor-cliente entre uma pessoa e uma segunda, a responsvel por fornecer
primeira um produto ou servio especfico. Em conseqncia, no h como no saber quem
fornece o que, para quem e quando. Quando um funcionrio requisita peas, no h confuso
sobre quem o fornecedor, qual o nmero de unidades solicitadas ou qual o prazo de entrega.
Quando uma pessoa precisa de assistncia, tambm no h confuso sobre quem a ajudar, como
essa ajuda ser providenciada e que servios sero prestados (Spear e Bowen, 1999).

Regra 3: Como Construda a Linha de Produo (Fluxo Contnuo)

Todas as linhas de produo da Toyota precisam ser construdas para que todos os
produtos e servios sigam uma rota de fluxo simples e especificada. Essa rota no deve ser
alterada, exceto se a linha de produo for efetivamente reprojetada. Em princpio, portanto, no
h bifurcaes ou circuitos que afetem o fluxo em nenhuma das cadeias de suprimento da
empresa.(Spear e Bowen, 1999).
Regra No. 4: Como Melhorar (Melhoria Contnua)
Identificar os problemas apenas a primeira etapa. Para que possam efetuar mudanas
realmente eficazes, as pessoas precisam saber como mudar e quem o responsvel efetivo pelas
mudanas. A Toyota ensina explicitamente s pessoas como melhorar. Ela no espera que seus
funcionrios aprendam estritamente a partir de sua experincia pessoal. Especificamente, a Regra

28

no. 4 estipula que quaisquer melhorias nas atividades de produo, seja nas conexes entre
funcionrios ou mquinas, seja nas rotas, devem ser feitas em conformidade com o mtodo
especfico, sob a orientao de um professor e no nvel organizacional mais baixo possvel.
Quando as organizaes so administradas, segundo as quatro regras, as pessoas esto
constantemente conduzindo experimentos, testando na prtica as hipteses embutidas nos
projetos das atividades individuais, nas conexes cliente-fornecedor, nos fluxos e nos esforos de
melhoria. As hipteses, a maneira como so testadas e a resposta, caso sejam refutadas, esto
exemplificadas na tabela 2.1 (Spear e Bowen, 1999).
Tabela 2.1 - Os Experimentos do Sistema Toyota de Produo
Regra

Hipteses

Sinais de problema

Determinar o verdadeiro nvel de

A atividade no executada como
habilidades da pessoa ou a
especificado.
verdadeira capacidade da mquina,
e treinar ou moodificar de acordo.

As pessoas ou a mquina pode

executar a atividade como
especificado.
1
Quando a atividade executada
como especificado, o produto ou
servio est livre de defeitos.

Respostas

O resultado so defeitos.

Modificar o projeto da atividade.

As solicitaes dos clientes de

As respostas no cumprem o mix deDeterminar o mix e o volume reais da
produtos ou servios devem seguir
volume especficos.
demanda e a capacidade real do
mix e volumes especificados.
fornecedor; retreinar, modificar as
atividades ou reformar as duplas de
cliente-fornecedor.
O fornecedor pode atender as
solicitaes dos clientes.

O fornecedor est ocioso, esperando

as solicitaes.

Todo fornecedor que est conectado

ao fluxo necessrio.

A pessoa ou a mquina no
realmente necessria.

Determinar por que o fornecedor era

desnecessrio e redefinir o fluxo.

Qualquer fornecedor no conectado

ao fluxo no necessrio.

Um fornecedor no especificado
fornece um produto ou servio
intermedirio.

Descobrir por que o fornecedor no

especificado era realmente
necessrio e reformular o fluxo.

O resultado real diferente do

resultado esperado.

Descobrir como a atividade foi

efetivamente executada, ou como a
conexo ou o fluxo foi efetivamente
operados. Determinar os efeitos
reais da mudana. Reprojetar a
mudana.

Uma mudana especfica em uma

atividade, conexo ou fluxo geram
melhorias em custo, qualidade,lead
time , tamanho de lote e segurana,
em uma proporo especfica.

FONTE: SPEAR, S., BOWEN, H. K. Decoding the DNA of the Toyota Production System.
Revista Harvard Business Review. September 1999.

29

2.5.2 Compromisso da Toyota com o Aprendizado

Todas as organizaes estudadas, administradas segundo o Sistema Toyota de Produo,
partilham da crena abrangente de que as pessoas so o patrimnio corporativo mais significativo
da empresa e que os investimentos em seus conhecimentos e habilidades so necessrios para
construir a competitividade. por isso que, nessas organizaes, espera-se que todos os gerentes
sejam capazes de executar o trabalho de todos os seus colaboradores e tambm de ensin-los
como resolver os problemas, segundo o mtodo cientfico.
O modelo de aprendizagem se aplica tanto aos supervisores, lderes de equipe, quanto
aos mais altos executivos da empresa. Desse modo, todo mundo, na Toyota, participa do
desenvolvimento de seus recursos humanos. De fato, o caminho do aprendizado desce em
cascata, pois comea com o gerente da fbrica treinando todos os funcionrios.
Para reforar o processo de aprendizado e melhoria, todas as fbricas, e principais
unidades de negcio do Toyota Group, utilizam uma srie de consultores do Sistema Toyota de
Produo, cuja responsabilidade primria ajudar os gerentes seniores a fazerem suas
organizaes progredir na direo do ideal. Esses aprendizes lderes - professores respondem
a essa responsabilidade identificando problemas com nveis cada vez mais altos de sutileza e
dificuldade e ensinando as pessoas como resolv-los cientificamente.
Muitas dessas pessoas foram extensamente treinadas na Diviso de Consultoria em
Gerenciamento de Operaes (no original, Operations Management Consulting Division OMCD) da Toyota. A OMCD foi montada no Japo como resultado dos esforos de Taiichi
Ohno, um dos arquitetos originais do Sistema Toyota de Produo, para desenvolver e difundir o
sistema em toda a Toyota e em seus fornecedores.
Os funcionrios de linha de frente fazem as melhorias em seus servios, e seus
supervisores do orientao e assistncia como professores. Se houver algo de errado com a
maneira como um funcionrio se conecta com um determinado fornecedor em sua rea de

30

montagem imediata, os dois devem fazer as melhorias com a assistncia de seu supervisor em
comum.
A Toyota garante que a resoluo de problemas e o aprendizado ocorram em todos os
nveis da empresa. Obviamente, ela contrata especialistas externos, se necessrio, para garantir a
qualidade do processo de aprendizado. A longo prazo, as estruturas organizacionais das empresas
que adotam o Sistema Toyota de Produo mudaro para se adaptarem natureza e freqncia
dos problemas encontrados. Entretanto, como, em geral, as mudanas organizacionais so feitas
nos nveis inferiores das organizaes, fica difcil para as pessoas de fora detectarem o que foi
mudado. Isso porque a natureza dos problemas que determina quem deve resolv-los e como a
organizao deve ser projetada. Uma conseqncia disso que diferentes estruturas
organizacionais coexistem perfeitamente, inclusive na mesma fbrica (Spear e Bowen, 1999).
2.5.3 O Conceito de Ideal da Toyota
Ao forar o uso do mtodo cientfico, em todos os nveis da sua fora de trabalho, a
Toyota garante que as pessoas definam claramente as expectativas que iro testar quando
implementarem as mudanas que planejaram. Mas, alm disso, as pessoas das empresas que
adotam o Sistema Toyota de Produo compartilham uma meta comum. Elas tm uma mesma
viso de qual seria o sistema de produo ideal e essa viso compartilhada os motiva a fazer
melhorias alm das que seriam necessrias para, meramente atender s necessidades atuais de
seus clientes. Esse conceito de ideal permeia toda a organizao e acreditamos que seja essencial
para compreender o Sistema Toyota de Produo.
Quando falam de ideal, os funcionrios da empresa no esto falando de uma filosofia
abstrata. Eles tm uma definio concreta em mente, e que notavelmente consistente em toda a
empresa. Muito especificamente, para os funcionrios da Toyota, o resultado obtido por uma
pessoa, um grupo de pessoas ou uma mquina:

31

est livre de defeitos (ou seja, temos recursos e o desempenho que o cliente espera);

pode ser alcanado com um pedido por vez (um tamanho de lote de um);

pode ser fornecido, sob demanda, na verso solicitada;

pode ser entregue imediatamente;

pode ser produzido sem desperdiar materiais, mo-de-obra, energia ou outros

recursos (como os custos associados ao estoque); e

pode ser produzido em um ambiente de trabalho que seja seguro fsica, emocional e
profissionalmente para todos os funcionrios.

A situao ideal para a Toyota inclui muitas caractersticas comuns noo popular de
personalizao em massa, a capacidade de criar virtualmente variaes infinitas de um produto de
maneira to eficiente quanto possvel e ao menor custo que se puder. Radicalizando, a fbrica
ideal para a Toyota seria aquela em que um cliente pudesse estacionar seu veculo em uma doca
de embarque, solicitar um produto ou servio personalizado e receb-lo imediatamente ao menor
preo possvel e sem nenhum defeito. Na medida em que uma fbrica da Toyota, ou uma
atividade de um funcionrio da Toyota no consegue chegar a esse ideal, tal deficincia uma
fonte de tenso criativa para futuros esforos de melhoria.
A Toyota no considera nenhuma das ferramentas ou prticas, como os kanbans ou os
cordes andon, que tantas empresas observaram e copiaram como fundamental ao Sistema
Toyota de Produo. Ela utiliza as ferramentas e prticas meramente como respostas temporrias
a problemas especficos e que sero teis at que uma melhor abordagem seja descoberta ou que
as condies mudem. A Toyota se refere a elas como contramedidas em vez de solues,
porque isso implicaria em um tipo permanente de soluo do mesmo problema.
Ao longo dos anos, a empresa desenvolveu um robusto conjunto de ferramentas e prticas
que utiliza como contramedidas, embora muitas j tenham mudado ou mesmo sido descartado
medida que as melhorias foram ocorrendo. Ento, o fato de uma empresa usar ou no qualquer
ferramenta ou prtica, em particular, no indicao de que ela esteja verdadeiramente aplicando
as regras de projeto e de melhoria da Toyota. Em particular, ao contrrio da idia de que o
conceito de estoque zero est no centro do sistema Toyota, muitos casos nos quais a Toyota de

32

fato aumenta seu estoque de materiais como uma contramedida. O sistema ideal, na verdade, no
teria necessidade de estoque (Spear e Bowen, 1999).
2.5.4 O Impacto Organizacional das Regras
Ao tornar as pessoas capazes e responsveis por executar e melhorar seu trabalho, ao
padronizar as conexes entre clientes e fornecedores individuais, e ao empurrar a soluo dos
problemas de conexo e de fluxo para o nvel mais baixo possvel da organizao, as regras criam
uma organizao com uma estrutura modular aninhada, em vez da tradicional caixa de bonecas
russas, com uma dentro da outra. A grande vantagem das organizaes modulares e aninhadas
que as pessoas podem implementar as mudanas de projeto em uma parte sem afetar
desnecessariamente outras partes. por isso que os gerentes da Toyota podem delegar tanta
responsabilidade sem criar o caos.
Outras empresas que adotam esse sistema tambm acham que possvel mudar sem criar
uma ruptura desmedida. Obviamente, muitas empresas tm uma estrutura com caractersticas
semelhantes s das empresas que adotam o Sistema Toyota de Produo, mas em pesquisas
realizadas, no foi encontrada nenhuma que tivesse toda ela e no adotasse o sistema. Algum
poderia concluir que possvel montar a estrutura simplesmente investindo o mesmo tempo que a
Toyota investiu. Se uma empresa se dedicar a dominar as regras, ter uma chance maior de
reproduzir o DNA da Toyota e, em decorrncia, o seu desempenho (Spear e Bowen, 1999).
2.6 Organizao do Trabalho Administrativo Utilizando Princpios de Clula De Produo
Segundo Hyer e Wemmerlov (2001), todas as organizaes manufatureiras tem o
desenvolvimento de operaes no escritrio, desempenham tarefas como abertura de ordens,
cotaes, planejamento e sequenciamento da produo, etc. Essas atividades de colarinho
branco podem ser crticas para o sucesso de uma empresa. Nas de produo tpica possvel
consumir mais de 50% do lead time total em atividades do escritrio, as quais podem compor o
custo dos produtos entre 25 e 30%.

33

Para muitas empresas, o trabalho administrativo representa uma oportunidade restrita de

melhoria, mas elas no tem despendido esforos para reduzir o lead time e eliminar os
desperdcios nas operaes administrativas assim como nas de produo. necessrio se ter em
mente que as atividades administrativas e manfatureiras fazem parte de uma mesma cadeia de
valor.
2.6.1 Operaes do escritrio A fbrica de informaes
Na produo, movimentam-se, transformam-se, e estocam-se os materiais para produzir o
produto fsico final, enquanto nas operaes administrativas so movimentadas, transformadas e
estocadas informaes.Todo tipo de dados so uma fbrica de informao. Essa fbrica de
informaes executa trabalho baseado no conhecimento, que envolve aplicao de conhecimentos
no processamento da informao.
Algumas partes desse trabalho so estticas e envolvem atividades padronizadas
repetitivas; isso referido como rotina do trabalho do conhecimento. Processamento de ordens,
preparao de cotao, e de ordem de produo. Enquanto alguns processos exigem tarefas
repetitivas, como inserir dados numa base de dados, o trabalho baseado no conhecimento requer
conhecimentos especficos, julgamento e tomada de decises. Assim, rotina nem sempre significa
simplicidade ou exige baixo nvel de capacitao (Hyer e Wemmerlov, 2001).
Operaes administrativas, no entanto, podem tambm envolver tarefas no rotineiras que
exijam conhecimento, um bom exemplo o desenvolvimento de produtos. Pois, para qualquer
projeto a seqncia dos passos a seguir e o tempo requerido em cada um deles depende do tipo
de produto que est sendo desenvolvido, do conhecimento dos envolvidos, e outros fatores mais,
muitos dos quais so externos ao time em questo (por exemplo, planejamento estratgico da
empresa, novas tecnologias, etc). Trabalhos no rotineiros nos escritrios tendem a envolver
muitos processos de informao, por vezes, paralelos a outros processos. Alm disso, times
temporrios, ocupam o mesmo ambiente.

34

O trabalho no escritrio lida com fluxo de informaes, e no produtos fsicos. Nesse

caso, fica mais difcil observar o processo, desperdcios e identificar erros pois no h o que ver.
Desde que os problemas no so bvios, fcil afirmar que tudo ali vai muito bem. Muitas vezes
o desperdcio nas operaes do escritrio ocorre como resultado da interao exigida entre muitos
departamentos.
Clulas administrativas organizam o trabalho e seus executores em torno de um processo
chave. Enquanto os processos de produo transformam materiais em produto fsico, uma clula
administrativa produz informaes disponveis, que so produtos ou sada de informaes dos
processos. Ou seja, uma clula administrativa um grupo fechado de estaes de trabalho onde
mltiplas e seqenciais operaes so processadas. uma unidade organizacional distinta na
empresa, suportada por um ou mais funcionrios, isto , a clula administrativa um
departamento onde a tarefa principal processar, transformar, transmitir, e adicionar valor em
informaes disponveis.
O benefcio fundamental de uma clula administrativa a reduo do lead time. Empresas
que as adotam, mostram melhorias nos processos de qualidade. A taxa de erros cai e o retrabalho
reduzido (Hyer e Wemmerlov, 2001). Existem alguns princpios para montar e operar clulas
administrativas. Ei-los descritos na tabela 2.2, abaixo.

35

Tabela 2.2 Princpios para montar uma clula administrativa.

Princpio
1

3
4
5
6
7
8

Organizar o trabalho como um todo

e no somente tarefas individuais
Monte clulas com pessoas com
conhecimentos e habilidades para
resolver problemas e que faam o
trabalho fluir
Projete o processo para um fluxo
dominante e no para as
excesses
Melhore o processo atravs de
vrias estratgias
Reduza o tamanho dos "batches"
Considere os fatores que criam
longos lead times
Preste ateno nas oportunidades
de realizar tarefas em paralelo
Capitalize o poder de fazer da
melhor maneira

Encontre maneiras de provar os

erros encontrados no processo

10

Colete dados uma nica vez na

fonte

11

Projete tarefas para funcionrios

multifuncionais

12

Adiantando tarefas criando um

"pool" dentro da clula

13

Minimize a necessidade de
controles muito "apertados"

14

Explicao
Crie processos completos na clula administrativa. Organize o
trabalho e as pessoas que iro realizar a tarefa com foco no
trabalho como um todo, e no somente em tarefas fracionadas
Projete clulas com pessoas que reolvam problemas. Pessoas
que dependem uma das outras para realizar seu trabalho na
mesma clula. Recursos para a realizao das tarefas devem
estar na clula.
Projete a clula para lidar com um fluxo simples. Lidar com as
excesses em uma rea separada, ou lide com as excesses na
prpria clula.
Minimize o tempo que o funcionrio demora para realizar o setup
e executar o trabalho.
Projete o processo de forma a facilitar o processamento de uma
informao por vez.
No sobrecarregue a clula. Opere com pequenos "batches",
pools de trabalhadores, e reduza as variaes onde for possvel.
Questione relacionamentos precedentes. Olhe para
oportunidade de atencipar tarefas.
Encontre uma melhor maneira de realizar cada etapa do
processo.
Planilhas de verificao, documentao de processos on-line,
codificao por cor, formas especiais. Determine maneiras pelas
quais as coisas sejam feitas de forma correta uma nica vez
Elimine cpias, transformaes e recolocao de informaes.
Fornea para as pessoas ferramentas para que essas
encontrem as informaes de forma correta.
Combine tarefas multifuncionais onde os funcionrios possam
execut-las.
Quando os funcionrios so treinados eles podem balancear a
capacidade, lidar com variaes de demanda, e operar a clula
na ausncia de um colega.
Projete uma clula administrativa onde a tomada de deciso
est nas mos das pessoas que realizam o trabalho. Elas esto
mais prximas da ao, conhecem o trabalho e podem acelerar
o processo.

Considere a conexo entre

Crie clulas que consistam todos os recursos administrativos e
escritrio e fbrica para criar
manufatureiros para chegar ao produto final.
empresas focadas
FONTE: HYER, N., WEMMERLOV, I. Reorganizing the Factory. Editora Productivity Press, 2001.

36

2.7 Ferramentas e Conceitos de Suporte ao Sistema de Produo Enxuta

Existem diversas ferramentas e conceitos muito difundidos que contribuem para
implementao e manuteno do Sistema de Produo Enxuta. As mais importantes utilizadas
foram: 5S, kaizen, Indicadores de desempenho e gerenciamento visual.
2.7.1 5S
A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas, segundo Miauchi (1992): Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Fujita (1999) define cada um destes conceitos, lembrando que sua
traduo muitas vezes limita seu real significado.
Seiri: a palavra Seiri consiste em dois caracteres, Sei que significa pr algo
desorganizou em ordem ou organizar e Ri que quer dizer lgica ou razo. Reunindo
Seiri quer dizer organizar o que precisamos efetivamente, exatamente, conforme certos
princpios ou regras (logicamente). A maioria das companhias hoje pensa que Seiri quer dizer
classificar as coisas de acordo com o uso (voc precisa deles? ou no precisa deles?), e separar o
que voc no precisa do que voc precisa. As duas palavras chave so classificar e separar.
A maioria das pessoas guarda coisas obsoletas, pois sentem que provavelmente, um dia,
precisaro delas.. Seiri a arte de jogar fora. Consiste em buscar as causas, que fazem coisas
desnecessrias aparecerem? Vazamentos de leo nas mquinas, rudos estranhos no equipamento,
o lixo que nossas casas produzem diariamente. necessrio bloquear as causas, para
descobrirmos por que produzimos coisas inteis.
Seiton: escrito em japons com os dois caracteres, Sei que significa pr algo
desorganizado em ordem ou organizar e Ton que conota de repente ou imediatamente.
Considerando o fator de tempo implcito em Seiton, ento, podemos interpretar como
organizando de maneira que as coisas possam ser acessadas e utilizadas o mais rpido possvel.
Claro que existem padres que definem o mais rpido possvel. Como exemplos as ferramentas
montadas em painis especiais, que permitem organizar e tornar possvel para qualquer um tomlas rapidamente. H pessoas que desenham nos painis silhuetas das ferramentas e at mesmo

37

seus nomes. Outra tcnica que freqentemente se utiliza colocar pastas em estantes na sua parte
mais visvel e traar linhas diagonais. Isto o principal, um lugar para tudo e tudo em seu
lugar.
Seiso: Este conceito desenvolvido sob dois aspectos: o primeiro diz respeito limpeza
do ambiente fsico. O compromisso em manter completamente limpo o local de trabalho antes,
durante e aps a jornada diria, eliminando toda sujeira, no s a aparente. O segundo, trata do
relacionamento pessoal, pois imprescindvel, para um bom ambiente de trabalho, a higiene
pessoal, como respeito a si mesmo e ao prximo. A limpeza interior de nossos hbitos,
comportamentos e linguagem torna as relaes mais saudveis.
Seiketsu: a traduo inglesa habitual de Seiketsu limpeza cuja definio seria estar
limpa, higinica, pura, incontaminada. A idia implcita, provavelmente, a de que ns
devemos aplicar frequentemente o primeiro trs dos 5S (Seiri, Seiton, Seiso) completamente em
nossos ambientes imediatos, de nossa empresa como um todo e constantemente.. Para Fujita
(1999), Seiketsu padronizao, ou o uso da padronizao no ambiente fsico.
Shitsuke: que significa inculcar cortesia e educao. Shitsuke formao de hbitos.
Aparentemente o 5S um programa fcil de se compreender e at certo ponto de se
praticar. Tem como objetivo bsico melhoria do ambiente de trabalho nos sentidos fsico
(organizao geral do espao fsico) e mental (mudana da maneira de pensar e comportar.
Apresenta algumas vantagens quando de sua prtica, pois: evidencia lideranas, envolve todos da
organizao (de todos os setores) e se baseia na educao, treinamento e na prtica efetiva do
trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos substanciais de qualidade e produtividade e
ainda a melhoria do moral de seus colaboradores.
2.7.2 Kaizen
Kaizen significa aprimoramento contnuo e tambm uma srie de procedimentos que
envolvem as pessoas de tal maneira, que todos, desde o mais humilde funcionrio, at a alta

38

gerncia, ficam comprometidos com a melhoria continua da empresa. Nos dias de hoje, ainda
temos empresrios e administradores que acreditam que funcionrio motivado ganha muito bem.
Na verdade, quem ganha mal fica desmotivado, mas nem sempre quem ganha bem um
entusiasmo em pessoa.
O funcionrio fica entusiasmado quando encontra caminho e incentivo para atingir
determinada meta que importante para ele e para a empresa. O Kaizen est orientado para
envolver homens. Como se pode notar a administrao japonesa est basicamente voltada para o
comportamento humano. Nenhuma atividade ter sucesso se o homem no estiver preparado e
motivado.
O melhoramento um conjunto de idias, ligadas para manter e melhorar os padres,
como j foi dito, melhoramento pode ser definido como Kaizen e inovao, onde a estratgia do
Kaizen mantm e melhora o padro de trabalho atravs de melhoramentos pequenos e graduais e
onde a inovao realiza melhoramentos radicais, como resultado de grandes investimentos em
tecnologia e/ou equipamento.
A estratgia bem sucedida de Kaizen delineia claramente a responsabilidade de manter os
padres para o operrio, sendo funo da administrao o melhoramento dos padres.
2.7.3 Medio de Desempenho e Indicadores de Desempenho
O uso de indicadores uma das formas de se medir e avaliar a qualidade de produtos,
processos e clientes. No entanto, o uso de um sistema de indicadores requer uma estruturao dos
indicadores, da forma de coleta, processamento e anlise, da mo-de-obra e utilizao dos
resultados.
A medio de desempenho exerce um papel importante nas organizaes, pois representa
um processo de autocrtica, de acompanhamento das atividades e das aes e decises que so
tomadas durante sua execuo. No se pode gerenciar o que no se pode ou sabe medir.
Segundo o Departament of Trade and Industry (2001), importante saber onde se situam
os pontos fortes e fracos da organizao, e como parte do ciclo PDCA (Plan, do, check, action), a

39

medio desempenha um papel chave nas atividades de melhoria da qualidade e produtividade.

As principais razes para medio so:
assegurar que os requisitos do cliente sejam atendidos;
ser capaz de estabelecer objetivos e respeit-los;
proporcionar padres para estabelecer comparaes;
proporcionar visibilidade e um quadro de resultados para que as pessoas possam
monitorar seus prprios nveis de desempenho;
destacar problemas de qualidade e determinar reas prioritrias;
proporcionar uma retroalimentao para direcionar os esforos de melhoria.
Nesse sentido, inegvel a importncia da medio e avaliao do desempenho nas
organizaes, tendo elas implementado, ou no, sistemas formais de gesto da qualidade.
Entender como esto os processos, produtos e servios possibilita identificar quais os problemas
e deficincias a atacar e, baseando-se nos resultados, poder tomar as providncias necessrias
para melhoria e controle da qualidade.
Vrios autores sugerem algumas perguntas que devem ser respondidas para desenvolver
um sistema de medio de desempenho eficaz (Kutucuoglu, 2001):
Por que se medir? (propsito)
O que deve ser medido? (Encontrar fatores importantes)
Como deve ser medido? (Mtodos)
Quando deve ser medido? (Durao e cronograma)
Quem deve medir? (Responsvel pelo processo x agente externo)
Como o resultado deve ser usado? (Avaliao, melhoria)
Como analisar os indicadores
Essas perguntas indicam a estrutura de um sistema de medio, pois se deve ter em mente
quais os objetivos da medio, quais processos ou produtos devem ser aferidos, quais os mtodos

40

que sero utilizados, o perodo de tempo de coleta, quem ser o responsvel, e onde e como os
dados sero aplicados para melhoria dos processos e do produto.
2.7.4 Gerenciamento Visual
A comunicao desempenha um papel fundamental na gerncia. Comunicar-se de forma
eficiente com a sua equipe, informando-a acerca de metas e objetivos, transmitindo-lhe
experincias, divulgando ndices, ou enviando uma mensagem de motivao. Essa uma
exigncia fundamental nas empresas competitivas.
Um dos problemas existentes a dificuldade de passar, de forma compreensvel, as
informaes gerenciais e institucionais para os funcionrios, principalmente para o pessoal de
execuo. A comunicao visual confere ao projeto maior personalidade e visibilidade,
aumentando o engajamento dos funcionrios. O gerenciamento visual , sem dvida, um dos
caminhos para a auto-gesto de uma empresa.
2.8 Consideraes
Em 1990, James Womack e Daniel Roos definiram o termo lean em seu livro The
Machine That Changed the World. Desde ento, tem sido comum o uso da palavra lean derivada
da produo. A produo enxuta (ou lean manufacturing) refere-se a um paradigma da
manufatura na meta fundamental do TPS, a minimizao contnua dos desperdcios e
maximizao do fluxo. Ser lean requer que cada um transforme sua forma de pensar. Devemos
ver os desperdcios atravs de olhos frescos, continuamente identificando os constituintes dos
desperdcios e trabalhando para elimin-los. Muitas organizaes reconhecem que se tornar lean
uma meta importante.
O captulo em questo apresentou toda a base terica para a realizao do trabalho.
Atravs desse captulo, foi possvel conhecer a metodologia da manufatura enxuta, seus conceitos
e ferramentas, que estruturam o trabalho realizado na rea comercial da Aos Villares S.A.
Baseado nessa referncia ser analisado o problema e o ambiente de implementao que
o objeto de estudo do prximo captulo.
41

Captulo 3
Ambiente de Implementao e Descrio do Problema
A implementao da metodologia lean manufacturing nos processos administrativos no
uma tarefa muito fcil. Esse captulo apresentar todos os passos da aplicao, e os resultados
obtidos da utilizao dessa metodologia na empresa estudada. apresentada a empresa, seus
produtos, processos e contextualizado o mercado siderrgico.
3.1 O Problema da rea Comercial de Cilindros de Laminao (CVA)
A rea comercial de cilindros de laminao da Aos Villares se depara com um problema
quando no consegue atender aos requisitos dos seus clientes. Isso ocorre devido falta de um
sistema que organize seus processos administrativos, de forma a propiciar um melhor
atendimento aos seus clientes, internos (Engenharia, Planejamento e Controle da Produo e
Fbrica) e externos.
Diante desse contexto, surge a necessidade de se implementar um sistema para subsidiar
melhorias e estruturar seus processos na rea, de forma a propiciar que as necessidades dos
clientes sejam satisfeitas. Um outro fator muito importante que o volume de vendas vem
aumentando consideravelmente, devendo chegar em 40.000 toneladas em 2005. A figura 3.1
ilustra a evoluo do volume de vendas da Unidade. Por isso, necessita-se que os processos
administrativos sejam melhorados.

42

40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Mercado Interno

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

6731

5486

7402

8607

10907

12662

13369

10391

10991

12138

16414

Mercado Externo

7250

8712

7832

6854

6796

9294

8069

10918

10455

12734

17186

Total

13981

14198

15234

15461

17703

21956

21438

21309

21446

24872

33600

Figura 3.1 Evoluo das Vendas na Unidade de Cilindros de Laminao. (FONTES: Apresentao
Planejamento Estratgico Unidade de Cilindros de Laminao, 2004)

Alm disso, a previso que em 2004 o volume de exportaes represente 70% das vendas
da Unidade, o que exigir um maior esforo comercial no que diz respeito a controle e preparao
de documentao, acompanhamento de embarques, maior nmero de viagens dos gestores de
conta, administrao de novos contratos, prospeco de novos mercados, etc.
Nesse momento, surge a necessidade de se ter um sistema que comporte essa nova
demanda de trabalho e que direcione a rea comercial no atingimento de suas metas. A idia de
se utilizar a produo enxuta, como metodologia, surge baseado em um benchmark realizado com
outras empresas que atingiram sucesso em seus processos administrativos utilizando essa
metodologia, que j obteve muito sucesso na rea de manufatura.
O estudo de caso foi realizado numa empresa siderrgica (Aos Villares S.A), o captulo
3.2 descreve essa empresa.

43

3.2 Descrio da Empresa Aos Villares

A Aos Villares S/A uma empresa slida e segura, com presena marcante nos
mercados onde atua. Ela estuda, planeja e d passos firmes rumo direo certa: O Futuro.
A Aos Villares foi fundada em 1944. Das mudanas mais significativas de sua histria
aconteceu em 18 de janeiro de 1995, quando comunicaram ao mercado uma mudana substancial
no controle acionrio do conglomerado deixando de ser uma empresa de controle familiar,
passando a ter a seguinte composio acionria:

32% das aes ordinrias para Paulo Diederichsen Villares, Elisa Villares Lenz Csar e
Mrio Ramos Villares;

31% para Aos Especiais Itabira S/A e Acesita;

20% para Grupo Sul Amrica;

27% pulverizada no mercado;

Porm, a maior mudana foi quando confirmaram a venda de aes para o grupo Espanhol
Sidenor, o qual desde 10/08/2000, so os acionistas majoritrios das empresas Villares.
A Aos Villares integra o grupo Sidenor, um dos maiores produtores mundiais de aos
longos especiais e de cilindros para laminao, com usinas na Espanha e no Brasil. Aqui, a Aos
Villares organizada em unidades estratgicas de negcio, trabalhando com aos para construo
mecnica e tem sob sua responsabilidade a produo de ao para indstrias de construo
mecnica, de automveis, parafusos, porcas, etc. Os produtos saem das plantas na forma de
tarugos, barras, bobinas, arames, barras trefiladas, barras descascadas e perfis, oferece ainda
cilindros para laminao, de vrios pesos e tamanhos, que podem ser forjados ou fundidos.
Estes cilindros so utilizados para laminar ao bruto que so utilizados em diversas aplicaes;
laminao de produtos planos (bobinas a quente e a frio), e longos (vergalhes, barras, perfis,
etc).

44

A Aos Villares uma empresa voltada para o desenvolvimento tecnolgico, o que lhe
permite produzir aos para aplicaes com alto grau de eficincia e desempenho. uma das seis
siderrgicas, no mundo, a produzir ao super clean, alm disso investe regularmente em seu
parque industrial e em seus centros de pesquisas, esperando obter maior competitividade e
atingir, cada vez mais, o aprimoramento da qualidade e de solues integradas.
De maneira corporativa, a Aos Villares administra a criao de solues capazes de
atender s necessidades do mercado e nas unidades estratgicas de negcio gerencia tais
solues, propiciando uma administrao focada, participativa e apoiada no domnio e uso da
informao.
Sua localizao geogrfica estratgica, pois tem So Paulo como centro de suas usinas,
que ficam prximas s principais rodovias, ferrovias, portos e aeroportos.
Sempre acreditando no desenvolvimento industrial e em suas exigncias, concentrando-se
na antecipao das necessidades, na prestao de servios e na conquista de novas tecnologias.
Isso evidenciado pelas instalaes do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Aos Longos
Especiais para a Construo Mecnica, que desenvolve solues predominantemente voltadas
para a cadeia automotiva, e do Centro de Desenvolvimento de Cilindros (CDC), focado nos
setores siderrgico e de alumnio. Ambos trabalham em parceria com as principais universidades,
institutos de pesquisa e fundaes de apoio ao desenvolvimento (www.villares.com.br, 2005).

3.2.1 Unidade de Negcios Cilindros

Esta unidade situa-se na planta de Pindamonhangaba, com exceo da rea Comercial
(CVA) que fica em So Paulo, junto ao escritrio corporativo da empresa. A Unidade Produtora
de Cilindros de Laminao o quarto maior no mundo, competindo somente com fornecedores
globais (Sucia, Estados Unidos, China e outros).

45

3.3 O Produto e Aplicaes dos Cilindros de Laminao

3.3.1 Cilindro de Laminao
O referido cilindro uma ferramenta utilizada na laminao de materiais ferrosos e no
ferrosos. O processo o de conformao mecnica que consiste em modificar a seo transversal
de um metal na forma de barra, lingote, placa, fio, ou tira, etc., pela passagem entre dois cilindros
com geratriz retilnea (laminao de produtos planos) ou que contem canais entalhados de forma
mais ou menos complexa (laminao de produtos no planos), nesse caso a distncia entre os dois
cilindros deve ser menor que a espessura inicial da pea metlica. Esse o processo de
transformao mecnica de metais mais utilizado, pois, apresenta alta produtividade e um
controle dimensional do produto acabado que pode ser bastante preciso. Abaixo temos a figura
3.2 que mostra um cilindro de laminao.

Figura 3.2 Cilindro de Laminao (Backup Roll)

3.3.2 Laminador
Um laminador consiste, basicamente, de cilindros (ou rolos), mancais, uma carcaa,
chamada de gaiola ou quadro, para fixar estas partes e um motor para fornecer potncia aos
cilindros e controlar a velocidade de rotao. As foras envolvidas na laminao podem,

46

facilmente, atingir milhares de toneladas, portanto necessrio que sua construo seja bastante
rgida, alm de motores muito potentes para fornecer a potncia necessria. O custo, portanto de
uma moderna instalao de laminao da ordem de milhes de dlares e consome-se muitas
horas de projetos uma vez que esses requisitos so multiplicados para as sucessivas cadeiras de
laminao contnua (tandem mill) (CIMM, 2005).
A figura 3.3 d uma vista esquemtica de um laminador duo, constitudo por um quadro,
dois cilindros de trabalho e os mancais nos quais giram os cilindros. Neste laminador o cilindro
inferior fixo e o superior pode mover-se, durante a operao, atravs de um sistema de
parafusos. Este movimento tambm pode ter acionamento hidrulico.

Figura 3.3 Vista esquemtica de um laminador duo

Os cilindros de laminao so de ao fundido ou forjado, ou de ferro fundido, coquilhados

ou no; eles compem-se de trs partes. A figura 3.4 ilustra a composio de um cilindro de
laminao: a mesa, onde se realiza a laminao, pode ser lisa ou com canais; os pescoos, onde se
encaixam os mancais; e os trevos ou garfos de acionamento. Os cilindros so aquecidos pelo
material laminado a quente e o resfriamento adequado deles de grande importncia, o que se faz
usualmente, atravs de jatos de gua. Os mancais dos cilindros servem de apoio a estes cilindros;
eventuais deformaes destas peas provocariam variaes dimensionais nos produtos, o que
altamente indesejvel. Trs tipos de mancais so usados em laminadores: mancais de frico,

47

onde o pescoo gira sobre casquilhos de bronze, madeira, etc., devidamente lubrificados; mancais
de rolamento; mancais a filme de leo sob presso (tipo Morgoil) (CIMM,2005).

Mesa

Pescoo

Trevo

Figura 3.4 Estrutura do cilindro de laminao

3.4 Linhas de Produto da Unidade de Cilindros de Laminao

Unidade de Cilindros de Laminao possui duas linhas de produtos distintos e com
aplicaes diferentes, os cilindros de ferro fundido e os de ao forjado.
A figura 3.5 abaixo ilustra o fluxograma da Unidade, desde a colocao do pedido, at o
recebimento do produto, pelo cliente.
O Cliente externo sempre est em contato com a rea comercial. Inicialmente feito uma
cotao de preo, onde as caractersticas da pea so avaliadas pelo Gestor de Conta, e se
necessrio feito uma consulta tcnica s engenharias. Depois do recebimento da cotao, o
cliente efetiva o pedido, e a rea comercial emite uma ordem de venda. Esse pedido processado
pelas engenharias que iro fazer o desenho da pea para usinagem e projeto da pea, no caso de
fundidos o projeto de fundio e de forjados o projeto de forjamento. Feito isso a ordem de venda
cai no departamento de planejamento e controle da produo (PCP) que ira programar a
produo. A partir desse instante gerada uma ordem de produo que segue caminhos distintos
dependendo do tipo do produto.

48

CLIENTE

cotao/pedido
CVA

ordem de venda
Engenharia de
Produto
Forjado

Engenharia de
Produto
Fundido

PCP de
Forjado

PCP de
Fundido

Engenharia de
Processo
Forjado

Engenharia de
Processo
Fundido

cilindro
Aciaria

cilindro
Preparao do
Ferramental

Lingotamento

Fornos

Forjaria / Toto

Fundio

Usinagem /
Toto

Resfriamento /
Desmolde

Expedio

Tratmento
Trmico

Usinagem

Expedio

Figura 3.5 - Fluxograma do processo da fbrica de cilindros de laminao

No caso dos produtos forjados, resumidamente o caminho o seguinte:

1.

O metal fundido na aciaria em fornos de arco eltrico;

2.

Passa para rea de lingotamento onde lingotado;

3.

Aps o resfriamento transferido para a forjaria onde sofre o processo de forjamento

e tratamento trmico preliminar;

4.

Depois transferido rea de usinagem onde usinado e adquire caractersticas finais

e embalado e expedido.
49

J nos produtos fundidos o caminho diferente:

1.

O metal fundido nos fornos de induo e a composio qumica acertada;

2.

Posterior a isso feita a fundio, que pode ser feita de trs formas, convencional ou

esttica, centrifugada pesada (FHW) e centrifugada leve (WR).

3.

feito o resfriamento e desmolde;

4.

Posterior ao desmolde feito tratamento trmico, quando necessrio;

5.

Posterior ao tratamento trmico feito a usinagem da pea para dar o acabamento

6.

As peas so embaladas e expedidas.

final;

O processo de fabricao do cilindro longo, podendo chegar a 60 dias dependendo do

tamanho da pea. A informao tem um papel muito importante nesse processo, afinal se a
informao no estiver disponvel no momento necessrio, podero ocorrer atrasos na produo,
devido a falta de programao, espera da pea para entrar nas mquinas, perda de prazo na
carteira, perda de corridas na aciaria e fundio de ferro. Percebe-se que a informao tem um
papel fundamental no processo de fabricao, e sua confiabilidade tambm muito importante.
Fazer com que a informao caminhe de forma gil e sem distores durante todo esse processo
muito importante, por isso que a informao tem que entrar na empresa de forma correta. Como a
rea comercial o primeiro elo desse processo e tambm o elo de ligao entre o cliente
externo e a fbrica, a informao criada por esse departamento tem que ser estruturada e
confivel, da a importncia de se ter uma estrutura que trabalhe com essa informao de forma
eficiente e correta. Diante desse contexto foi identificado um problema na rea comercial de
cilindros de laminao, que est descrito a seguir.
3.5 Descrio do Problema
A rea Comercial trabalha para dois clientes, um externo (o cliente propriamente dito) e
outro interno (a fbrica). E para ambos os clientes, necessrio que sejam atendidos os seus
requisitos, agregando valor nas atividades do fluxo da rea comercial.

50

Como elo de ligao entre seu cliente externo e interno, a rea comercial tem como objetivo
atender a solicitao de ambos, atendendo aos requisitos de cada um, maximizando os resultados
estratgicos traados pela direo da empresa.
A rea comercial trabalha com um produto que no fsico, podemos dizer que
intangvel, a informao. Isso faz com que os problemas e os desperdcios da rea fiquem
ocultos, imperceptveis aos olhos humanos.
Percebeu-se que a rea tinha um grande problema, a partir do momento que seus clientes,
interno e externo passaram a reclamar do seu atendimento. Isso ocorreu porque suas necessidades
no estavam sendo atendidas de forma adequada, ocasionando perda de cotaes, pedidos e
corridas na fundio, causando stress na programao e engenharias, deixando de atingir
melhores resultados. Como resultado disso, acarretando muito retrabalho rea.
Foi realizado um benchmarking com a empresa Alcoa sobre produo enxuta em processos
administrativos visando esclarecer e conhecer um pouco mais dessa metodologia, que sem dvida
teve muito sucesso na rea industrial, mas era pouco conhecida em processos administrativos.
Nesse processo foi realizado uma visita na rea de compras da Alcoa e discutido o sistema ABS
(Alcoa Business System).
O ABS o sistema de gerenciamento da ALCOA. Ele foi definido pelo presidente mundial,
Alain Belda, como modelo nico de gesto de negcios da companhia. Esse sistema baseado no
sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como produo enxuta. O ABS busca atender
demanda imediatamente com produtos de qualidade (Simo; Alliprandini, 2004).
Trs idias bsicas direcionam a implantao do ABS e so conhecidas, na empresa, como
os trs princpios do ABS:

Fazer para uso: significa fazer de acordo com a demanda do cliente. o oposto de
produzir para estoque;

51

Eliminar desperdcios: o objetivo identificar e eliminar as perdas que acontecem no

sistema, por meio de mtodo cientfico. Devem ser consideradas todas as atividades que
no agregam valor ao produto;

As pessoas sustentam o sistema: as pessoas so a fonte do maior recurso da empresa,

pois so elas que detm o conhecimento, que produzem de acordo com a demanda e
eliminam os desperdcios. Somente com o envolvimento e liderana das pessoas o
sistema se sustenta.

Posterior a isso, foi realizada uma visita do gerente responsvel pelo ABS na Aos Villares,
quando foram

discutidos os problemas da rea comercial e como a produo enxuta em

processos administrativos poderia ajudar no desenvolvimento da rea.

Diante disso, uma das solues encontradas foi desenvolver um trabalho de mapeamento do
fluxo de valor, visando definir aos olhos dos clientes, o que permitiu identificar seus reais
requisitos. O mapeamento do fluxo de valor foi escolhido porque leva a identificar todas as
atividades especficas que ocorrem ao longo dele, no que se refere a um produto ou famlia de
produtos.
O que se tenta realmente fazer na produo enxuta construir um processo que produza
apenas o que o prximo processo necessita e quando necessita. Tenta-se ligar todos os processos
desde a matria-prima at o consumidor final em um fluxo regular, sem retornos, que gere o
menor lead time, a mais alta qualidade e o custo mais baixo.
O objetivo de mapear o fluxo de valor atual destacar as fontes de desperdcio e eliminlas, atravs da implementao de um fluxo de valor de um estado futuro, que se possa tornar
uma realidade num curto perodo de tempo.
Segundo Swank (2003), o poder das operaes lean tem transformado a manufatura. A
Jefferson Pilot Finacial (JPF) provou que as companhias de servio podem usar os mesmos
princpios para levar sua performance a novos patamares. A metodologia proposta foi aplicada
com sucesso na JPF, comprovando que vivel a aplicao dessa metodologia em servios.

52

3.6 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual

Baseado na metodologia da produo enxuta, foi desenhado o Mapa do Fluxo de Valor
Atual do CVA, conforme ilustra a figura 3.6. Esse mapeamento foi feito por todos os envolvidos
no fluxo, rea comercial, engenharia de processo, engenharia de produto e PCP, durante um
workshop interno sobre o tema. O mapeamento identifica todas as atividades especficas que
ocorrem ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou famlia de produtos.

Consulta
/ Cotao

CLIENTE

- 1 contato
- banco dados

12 (BO+GC)

TRA = 2,5 h
TP = 4 d

Negociao
- prazo
-$
- cond. pagto
- Finame
8 (GC)

Pedido /
ACC
- tcnica
- 2 contato
12 (BO+GC)

TRA = 15h
TP = 5d

Criao
FERT
- SAP
-criao FERT
- enfoque

Abertura
OV
-SAP
-enfoque
comercial /
tcnico

FBRICA

4 (BO)

8 (GC)

TRA = 0,5h

TRA = 0,5h

TP = 1d

TP = 1d

Atividades de
Suporte Direcionadas

12 (GC + BO)

TRA = 2,5h

TRA = 15h

TRA = 0,5 h

TRA = 0,5 h

TP = 4 d

TP = 5 d

TP = 1 d

TP = 1 d

TRA total = 18,5 h

TP total = 11 d

Figura 3.6 - Mapeamento Fluxo de Valor Atual do CVA

Processo de Cotao
Nesse processo o cliente entra em contato com os Gestores de Contas via email, telefone,
fax ou contato pessoal e solicita uma cotao dos cilindros de laminao. Caso o cliente no
tenha a especificao do produto, os Gestores de Contas so capacidados a lhe fazer as
especificaes tcnicas. necessrio que o cliente envie o desenho do cilindro e dos
53

componentes para que seja possvel cotar o produto com preciso. Nesse momento existem duas
situaes distintas: quando o cliente j comprou o item ou quando a primeira cotao. Na
primeira situao, muito simples de se obter o custo do cilindro, uma vez que o mesmo j foi
fornecido e seu custo est atualizado no sistema. Na segunda situao, mais complicado pois
necessrio levantar algumas informaes com a engenharia se necessrio e consultar vrias fontes
de informao para se obter um custo em questo. Atualmente a rea comercial utiliza alguns
sistemas como base de informao para o processo de cotao, sem falar no sistema prprio de
formatao da cotao e anlise do resultado da venda. So utilizadas planilhas em excel para
clculo de peso do cilindro (anexo I), formulrio de pr-cotao (anexo II) em excel (que atende a
norma ISO 9000), sistema de produo PCI que ajuda na identificao de materiais semelhantes e
o sistema SAP R/3 que tem a base de custo dos produtos.
O gestor de contas prepara um formulrio de pr-cotao e envia para o back office,
responsvel pelo cliente solicitante. Com as informaes preenchidas pelo gestor, o back office
coleta as informaes necessrias nos sistemas mencionados anteriormente e monta a cotao no
sistema VOC. Feito isso, o gestor analisa a proposta, fazendo as correes que sejam necessrias
e a envia para o cliente. A Figura 3.7 ilustra esse processo.

CLIENTE

GESTOR DE CONTA

BACK OFFICE
PCI

DESENHO
+
SOLICIT.

ENVIO DA SOLICITAO DE
COTAO E DESENHO

MONTAGE
M NO VOC

PRCOTAO
(EXCEL)

GESTOR DE CONTA

EXCEL

ARQUIVO
.PDF

SAP
PREPARAO DA PR-COTAO
MONTAGEM
MONTAGEM DA
DACOTAO
COTAO NO
NO SISTEMA
SISTEMA
VOC

VOC

Figura 3.7 Processo de cotao

54

ENVIO DA COTAO PARA O

CLIENTE

Processo de Negociao
Nessa etapa no existe muita atuao pelo fato de que algumas negociaes duram meses e
dependem mais do cliente do que da rea comercial.
Processo de recebimento do Pedido e Anlise Crtica de Contrato
Esse processo feito para assegurar que os requisitos estejam adequadamente definidos e
documentados, que quaisquer diferenas entre os requisitos do contrato ou do pedido e aqueles
contidos na proposta esto resolvidos, que a Villares tem capacidade para atender aos requisitos
contratuais ou do pedido e que todos os requisitos do cliente possam ser atendidos. Nessa anlise
de consulta podemos encontrar os seguintes casos:

Submisso de Proposta de Fornecimento

Antes da submisso de uma proposta de fornecimento, o gestor de contas da rea comercial
analisa a viabilidade tcnica e econmica das consultas, conforme descrito nos procedimentos,
que podem ser recebidas

via correio, fax, e-mail ou verbalmente. A proposta, elaborada

conforme procedimento (VB.I.027.001.001) enviada via fax, e-mail, ou verbal. No caso de

proposta verbal, o responsvel pela submisso deve manter um registro de fornecimento dela.

Anlise do Pedido de Compra / Contrato do Cliente

Antes da aceitao de um pedido de compra, p ara auxiliar na anlise crtica do contrato,
deve ser utilizado o check list representado no anexo III.

Anlise dos Requisitos Tcnicos

Essa anlise realizada consultando os materiais cadastrados no sistema SAP , os Manuais
de Procedimentos e Instrues Tcnicas da Usina (disponveis na rea comercial), a pasta do
cliente e as normas (verificando a ltima reviso). Aps essa anlise, o produto pode ser
classificado em:

55

a) Produto Padro, ou

j produzido anteriormente, ou produto que tecnicamente est

dentro dos padres de fornecimento da UEN Cilindros; nestes casos no h necessidade de

anlise tcnica pela engenharia
b) Produto Novo ou Modificado, so aqueles com dados tcnicos que exigem anlise pela
engenharia. Nestes casos, a rea comercial solicita a anlise atravs de fax, e-mail ou verbal,
enviando todos os dados disponveis ; desenhos e normas/especificaes tcnicas, quando
houver. Obrigatoriamente deve estar indicado no campo de observaes da OV que o produto
novo ou modificado.
Aps a anlise da consulta pela engenharia, podem ocorrer trs situaes:
a) Aprovada: significa que todos os requisitos tcnicos so possveis de serem atendidos.
b) Rejeitada: indica que h requisitos tcnicos inviveis, que comprometem a qualidade
do produto e/ou a produtividade da Usina.
c) Aprovada Condicionalmente: significa que nem todos os requisitos tcnicos so
possveis de serem atendidos. Neste caso necessrio uma consulta tcnica com o
cliente, para depois produzir o material.
Caso a situao seja rejeitada ou aprovada condicionalmente, o gestor de conta dever
informar o cliente da reprovao e as possveis alternativas que permitam a aceitao do pedido,
via fax, e-mail, carta ou verbalmente (se aceito pelo cliente). Se necessrio , o gestor de conta
aciona a engenharia para discusso e acerto com o cliente. O acordo pode ser registrado da
seguinte forma:
a) documento enviado pelo cliente confirmando as alteraes, ou
b) envia-se documento ao cliente mencionando o acerto efetuado, ou
c) efetua-se anotaes no prprio pedido, registrando o acerto feito, vistando, datando e
indicando a pessoa contatada.

56

Se o

cliente aceitar

as alteraes sugeridas, o gestor de conta deve encaminhar

engenharia a alterao, o que pode ser feito via e-mail, fax ou telefone. O cliente no aceitando
as alteraes sugeridas o pedido deve ser cancelado.
Se na anlise do pedido for constatada divergncia tcnica e/ou comercial em relao ao
oramento, o gestor de conta deve contatar o cliente para discusso e regularizao dessas
divergncias, via fax , e-mail ou verbal, o que condiciona a aceitao ou no, do pedido. Este
acerto pode ser realizado por uma das seguintes formas:
a) documento enviado pelo cliente, confirmando as alteraes, ou
b) envio de documento ao cliente mencionando o acerto efetuado, ou
c) efetuando-se anotaes no prprio documento do cliente, registrando o acerto feito,
assinando-o ,datando-o e indicando a pessoa contatada, ou
d) atas de reunio Villares x Cliente, ou
e) Relatrios de Contato da Assistncia Tcnica.
Quando o cliente no aceitar as alteraes sugeridas ,o pedido deve ser cancelado.

Processo de criao de FERT

Esse um processo necessrio somente para o primeiro fornecimento do cilindro, ou para
fornecimentos que tiveram alguma alterao na especificao tcnica, tais como, alterao de
material, desenho, componentes, dureza, etc. um processo simples onde o material criado no
sistema SAP R/3.

Processo de Abertura de Ordem de Venda

A abertura de Ordem de Venda um processo realizado no sistema SAP/R3. Nesse caso
todas as informaes comerciais da venda so cadastrados (preo, datas de entrega, fert
relacionado e observaes comerciais). Esse sistema alimentar um outro legado (PCI) que
gerencia a produo.

57

Processos de Suporte Vendas

Esse um processo muito importante, tendo em vista que muitas solicitaes do cliente
esto nessa etapa do fluxo. Pode-se dizer que essa etapa a que mais agrega valor no fluxo da
rea comercial. Nesse processo podemos citar as seguintes atividades de suporte a vendas que so
desempenhadas pelo back office:

Preparao de delivery. Acompanhamento da produo dos cilindros e emisso do

relatrio Delivery Forecast

Preparao de documentos comerciais. Emisso de Cotao Finame para MI; emisso

de Documentos necessrios para Carta de Crdito para ME.

Controle de embarques, acompanhamento de embarque; informao ao cliente quanto

ao recebimento de cilindros; envio de informaes e solicitaes do cliente para o
departamento de embarque.

Interface com departamento financeiro, envio de informaes e solicitaes do cliente

para o departamento financeiro.

Gerenciamento de banco de dados. Insero de dados de cotaes e pedidos de

compra no Banco de Dados.

Administrao do comissionamento dos representantes, anlise de faturas embarcadas

no relatrio BEFIEX; clculo da comisso de acordo com o representante.

Gerenciamento de arquivos, tcnico (desenhos, especificaes tcnicas); comercial

(pedidos de compras, relatrio de contato); administrativo (contas, faturas de viagens
dos vendedores, correspondncias em geral).

Gerenciamento de documentos da ISO 9000, emisso de procedimentos e instrues;

distribuio de procedimentos e instrues; controle de procedimetos e instrues
recebidas; acompanhamento de Auditorias Internas e Externas.

Controle de ARCs (Anlise de reclamao de clientes) e ressarcimentos. Anlise de

custos dos cilindros ressarcidos; emisso do relatrio. Controle de ARC emitidas e
recebidas; arquivo de ARC.

Esses processos so importantes porque do suporte rea de vendas.

58

Nesse mapeamento, o cliente solicita um oramento rea comercial, essa etapa do fluxo
tem um tempo parado, de aproximadamente, 4 dias e um tempo de realizao de atividade de 2,5
horas, essa etapa do fluxo pode ser feita pelos gestores de conta ou pelos back offices. Essa
cotao enviada ao cliente a qual seguida de uma negociao, nessa etapa no existe como
interferir no tempo, pois o cliente que define essa data.
Quando o pedido efetuado, feita a anlise crtica de contrato, onde o gestor de contas
responsvel por validar o pedido, verificando se as caractersticas tcnicas e comerciais foram
respeitadas no pedido, essa atividade tem um tempo parado de 5 dias e um tempo de atividade
realizada de 15h. Posterior a isso criado um FERT (material acabado no sistema integrado SAP)
pelos gestores de conta quando necessrio, que tem um tempo parado de 1 dia e um tempo de
atividade realizada de 0,5 hora. Aps isto, aberta a ordem de venda. Paralelo a esse fluxo
existem as atividades de suporte aos clientes, porm, no possvel mensur-la por ser
expordica, normalmente essa atividade realizada no atendimento por telefone ou email.
Desse mapeamento conclu-se que o processo atual do CVA tem 18,5 horas agregando
valor ao cliente e um tempo parado de 11 dias. Analisando-se esse quadro identificaram-se os
seguintes problemas no CVA:
1)

Desbalanceamento das atividades entre o Back Office (que so os funcionrios que

do suporte rea de vendas, realizando as atividades de transao comercial e atividades

administrativas). Existem alguma atividades operacionais dentro do fluxo de valor do CVA, que
esto muito desbalanceadas devido diviso dos clientes por Back Office. Atualmente cada back
office responsvel por um mercado, com exceo dos mercados nacional e sul americano que
so divididos entre todos. Atualmente existem 4 back offices e 1 estagirio que ajuda na execuo
de algumas atividades. A tabela 3.1 abaixo mostra como estava essa diviso em 2003 e o volume
de cotao, itens cotados e ordens de venda para cada mercado no ano de 2003.

59

Tabela 3.1 Cotaes , itens cotados e abertura de OV por back office

Cotaes Itens Cotados

2003
2003
Africa
14
26
Am. Norte
169
520
Am. Latina
97
418
Asia
67
151
Europa
35
121
Brasil
100
399

OVs
2003
20
260
330
77
190
1293

Total

2170

482

1635

Qtde Back
Offices
BO 1
BO 1
BO 1,2,3,4
BO 2
BO3
BO 1,2,3,4

1400

1200

Quantidade

1000

800

600

400

200

0
frica

Am. Norte

Am. Latina

sia

Europa

Brasil

Mercado
Cotaes 2003

Itens Cotados 2003

OVs 2003

Figura 3.8 Distribuio de cotaes e OVs por Mercado

2)

O processo no tem foco nos clientes. No se sabe o que o cliente de cada etapa do

fluxo espera da execuo de cada tarefa, por isso, quem executa a tarefa no a desempenha com
foco no cliente.

60

3)

As atividades no so padronizadas. Na execuo das tarefas, no existe uma melhor

sequncia para a execuo e cada back office executa a tarefa de uma maneira. Para se preparar
uma cotao, existem algumas ferramentas que ajudam nesse processo, e quem executa a tarefa
consulta essas ferramentas para preparar a cotao. Foi montada uma matriz para ver em que
sequncia as pessoas utilizavam essas ferramentas para preparar a cotao. O resultado esta na
tabela 3.2 abaixo.
Tabela 3.2 Sequncia de realizao de atividade para preparar cotao

BO 1
BO 2
BO 3
BO 4
Gestor de Conta
Gerente Com.
4)

SAP
4
3
4
4
3
3

PCI
1
1
2
2
X
x

Ferramentas
Excel (desenho) Banco dados
2
3
2
X
1
3
1
3
1
2
1
2

No existem indicadores na rea. A medio de desempenho exerce um papel

importante nas organizaes, pois representa um processo de autocrtica e de acompanhamento

das atividades e das aes e decises que so tomadas durante sua execuo. No se consegue
gerenciar o que no se pode, ou sabe, medir.
5)

Alto ndice de retrabalho na execuo de algumas tarefas. Foi analisado no ano de

2003 entre os meses de janeiro e outubro o perfil da abertura das ordens de vendas e retrabalhos
nessas ordens. Dessa anlise foi montado o seguinte grfico representado na figura 3.9.
Identificados os problemas no Mapeamento do Fluxo de Valor Atual do CVA, foi proposto
um Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro, visando eliminar os desperdcios, realizando
atividades que agregam valor ao cliente e vrios planos de ao divididos em 2 fases do projeto
em questo.

61

250

Quantidade

200

150

100

50

0
JAN/03

FEV/03

MAR/03 ABR/03

MAI/03

JUN/03

JUL/03

AGO/03

SET/03

OUT/03

Perodo
OVs

Alt. OVs (Retrabalho)

Figura 3.9 Abertura de Ordens de Venda x Retrabalho

3.7 Consideraes Finais

Atravs do trabalho realizado, conseguiu-se identificar o problema da rea comercial e
vislumbrar pontos de melhoria. Com isso, torna-se possvel iniciar o trabalho de implantao da
melhoria, que est apresentado no captulo seguinte.

62

Captulo 4
Implantao da Melhoria
O processo de implantao da melhoria foi dividido em duas etapas: o primeiro deles foi a
introduo do mapeamento do fluxo de valor futuro, desenvolvimento e aplicao do plano de
trabalho; o segundo foi a primeira reviso do mapeamento inicial.
4.1 Workshop sobre Produo Enxuta
O treinamento aos colaboradores da rea comercial iniciou em setembro de 2003 e hoje
todos os funcionrios esto treinados com a metodologia da produo enxuta.
O primeiro trabalho sobre produo enxuta foi realizado na empresa, em maro de 2003,
na rea de manufatura, mais precisamente na linha de cilindros fundidos pesados para laminao
de produtos planos (FHW finish hot work). Nesse workshop participaram representantes de
grandes empresas como Bosch, Voit, Villares Metals e Sadia. Durante esse trabalho encontrou-se
a oportunidade de desenvolver uma atividade na rea comercial de cilindros de laminao, que na
realidade uma fbrica de informaes.
A partir deste pargrafo procura-se fazer uma descrio resumida de todo o workshop, o
qual dividiu-se em dois dias. No primeiro houve uma exposio terica objetivando o
aprendizado superficial dos conceitos bsicos, da metodologia, e nivelamento dos conhecimentos
dos participantes. Tambm foi apresentado o conceito do Lean Thinking, que uma das filosofias
63

de negcios mais poderosas, ou "Mentalidade Enxuta", baseada no Sistema Toyota de Produo

que olha para as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o desperdcio e o
que o valor, a partir da tica dos clientes e usurios, seguida do mapeamento da estamparia
ABC, que um modelo utilizado nos cursos do Lean Institute Brasil. No segundo dia foi
realizado o mapeamento do estado atual da rea comercial e posteriormente projetado o
mapeamento do estado futuro juntamente com o plano de ao para a implementao.
importante lembrar que no workshop foram passados alguns conceitos que visam a
aplicao na rea administrativa; Por exemplo, os desperdcios cujos documentos parados nas
mesas, emails no lidos e outros mais.
O resultado desse trabalho foi o mapeamento do fluxo de valor futuro e um plano de
trabalho, que ao final do workshop foi apresentado diretoria e gerncia da unidade. Esta no
contou com a presena de todos os colaboradores da rea comercial, em funo disso foi
necessrio fazer uma explanao sobre os conceitos e objetivos do trabalho. O resultado desse
workshop foi o Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro da rea comercial e a estruturao do
plano de ao.
4.2 Implantao do Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro FASE I
A elaborao de um bom mapeamento do fluxo de valor futuro muito importante num
trabalho como o que foi desenvolvido. O Mapeamento do Fluxo de Valor apenas um meio de
melhorar o desempenho de sua organizao, o que , afinal, nosso verdadeiro objetivo. Alguns
pontos importantes no mapeamento do estado futuro foram levantados:

focalizar esforos nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial sob uma
perspectiva ampla, que tenha como ncleo o objetivo do negcio;

entender claramente a situao atual - no s os problemas (sintomas), mas tambm

porque eles ocorrem;

definir metas de melhoria (ex.: diminuio do retrabalho, melhor utilizao dos

recursos, reduzir lead time para aumentar a capacidade de resposta s variaes do

64

mercado) o ideal definir indicadores e metas numricas desde o comeo. Uma

alternativa pode definir objetivos qualitativos, que posteriormente podem ser
quantificados;

definir e buscar o consenso sobre um estado futuro que possa ser alcanado com pouco
investimento em um perodo de 6 meses a um ano.

definir e implementar um plano de ao com claras responsabilidades, tarefas e metas a

serem atingidas;

uma vez implementado o estado futuro, recomear o mapeamento, pois estados futuros
realizados tornam-se estados atuais. Essa deve ser a dinmica da melhoria contnua.

Decidiu-se fazer um mapeamento mais simples, sem muita poluio; algumas empresas
acrescentam informaes desnecessrias aos mapas, tais como: o custo dos estoques, distncia
entre estaes de trabalho, nmero de empilhadeiras utilizadas etc, poluindo o mapa com uma
"fumaa" que torna impossvel enxergar o essencial. Muitas vezes so consumidos dias de
trabalho para o levantamento dessas informaes pouco teis. A utilizao dos parmetros
bsicos (T/C, T/R e Disponibilidade) suficiente para se projetar um estado futuro melhor. O
objetivo no foi produzir um mapa completo e perfeito, mas sim um levantamento que vislumbre
claramente a mudana.
Saber olhar para o mapeamento um ponto fundamental nesse trabalho. Se olharmos muito
de longe no conseguimos enxergar precisamente o seu estado atual e tambm o futuro. Se
olharmos muito de perto enxergaremos apenas melhorias pontuais e no sistmicas. Entender o
estado atual mais difcil do que pode parecer, principalmente sob a perspectiva sugerida por
Shook e Rother (1999). Apesar de anos de anlise e de melhorias dos processos individuais,
ainda difcil, para a maioria dos gerentes, ter a viso geral dos fluxos de valor. Uma primeira
abordagem pode no conter muitos detalhes dos processos individuais, e nem esse o objetivo
inicial. Uma breve caminhada ao longo do fluxo de valor permite vislumbrar, em linhas bastante
gerais, apenas uma primeira viso do estado atual.
O resultado do trabalho de mapeamento do fluxo de valor futuro est representado na figura
4.1. abaixo.

65

CAIXA
Consulta
/
- 1 contato

CLIENT
E

- banco dados

5 (BO+EST)

CAIXA
Negocia
o
- prazo
-$
cond.
pagto
Finame
8 (GC)

TRA = 2,5 h

-Cliente
Externo

- tcnica
- 2 contato
8 (GC)

TRA = 2h

TP = 1 d

Requisitos:
-Velocidade de
resposta
-Qualidade da
informao

Pedido /
ACC

TP = 1d

Requisitos:
-Conhecimento:
-Tcnico
Produto
-Mercado
-Estratgia de

Requisitos:
-Qualidade da
informao

Criao
FERT
- SAP
-criao FERT
- enfoque

1 (BO)

TRA =10min
TP = 0,5d

Abertura
OV
-SAP
-enfoque
comercial /
tcnico

FBRIC
A

1 (BO)

TRA = 0,5h
TP = 1d

Requisitos:
-Qualidade da
informao
-Estoque zero
-Cliente
Interno
Atividades de
Suporte Direcionadas

-Delivery
-Finame
-Embarques
-ARC,
Qualidade,
etc 12 (GC +

TRA =
h

TP = 1

TRA =
TP = 1 d

TRA = 10
TP = 0,5 d

Requisitos:
-Atendimento
personalizado
-Qualidade da
informao
-etc

TRA = 0,5
TP = 1

TRA total = 5
h
TP total = 3,5
d

Figura 4.1 - Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro da rea Comercial de Cilindros de laminao

O resultado desse trabalho bem interessante, uma vez que prope reduzir o tempo da
informao parada para 3,5 dias e realizao das atividades para 5 horas. Isso representa um
ganho de aproximadamente 70%, no tempo parado, e 41%, no tempo da realizao das
atividades.

66

4.2.1 Plano de Trabalho da Fase I

Foi preciso criar um sistema robusto para garantir que a sistemtica do fluxo fosse
cumprida e os requisitos do cliente atendidos. Para atender algumas necessidades que surgiram
foi preciso utilizar algumas ferramentas, bem como, definir conceitos e estruturas.
Nesse contexto foram considerados os requisitos do cliente em cada etapa do fluxo de
valor, criou-se uma sistemtica de caixas de controle (FIFO), criao de planilhas padronizadas
de controle dos processos comerciais, estruturao de planilhas com poka yoke, criao de
clulas administrativas na rea comercial e na fbrica, formao de duplas de gestores (backups),
implantao de quadro de gesto vista e criao de indicadores. Alm disso, foram dados
treinamentos sobre diversos conceitos e ferramentas necessrios para a implementao da
metodologia de produo enxuta.
a) Definio dos Requisitos do Cliente
Uma das partes mais importantes do trabalho realizado foi a definio dos requisitos do
cliente. Apesar de parecer bvio, nas etapas do fluxo, estes no estavam claros, e era preciso
definir quais as prioridades no fluxo de valor. Na figura 4.1 pode-se observar que para cada etapa
do fluxo foram definidos os requisitos do cliente.
Fazer isto no uma tarefa muito simples, nesse caso os requisitos foram definidos
baseados em pesquisas de satisfao com os clientes, processos de negociao, visitas s
empresas e discusso entre o grupo. Segue abaixo a descrio dos requisitos definidos para cada
etapa do fluxo de valor descrito na figura 4.1.
Cotao importante que nesse momento, a cotao seja enviada ao cliente com
rapidez, no importando quem a preparou, contanto que ela tenha o preo e a negociao. Em
suma, importante que a cotao seja enviada com qualidade, que corresponda a atender a
expectativa do cliente.

67

 Negociao importante que o gestor de contas tenha conhecimento tcnico da

aplicao e do produto, do mercado e esteja alinhado com as estratgias da empresa, a fim de
maximizar os resultados da venda, atendendo aos anseios do cliente.
Pedido e Anlise Crtica de Contrato nessa etapa do processo feita a anlise da
negociao, ou seja, verificar se o que foi negociado em termos tcnicos e comerciais esto
corretos no pedido do cliente. Para isso feito um check list (anexo III) avaliando essas
informaes. Nesse estgio da negociao espera que as informaes estejam totalmente
verificadas e todas as dvidas sanadas. A qualidade desta informao muito importante para
que a transao chegue a bom termo.
Criao de FERT (material no sistema SAP) as informaes, que so geradas quando o
fert criado so muito importantes, porque so elas que iro conduzir a fabricao da pea. Se
elas forem duvidosas podem gerar retrabalhos ou atrapalhar o fluxo de informao dentro da
fbrica. Nessa etapa importante que a informao tenha alta qualidade e no fique parada
(estoque zero), pois isso, pode impactar de forma significativa na continuidade do fluxo, uma vez
que essa etapa est em fluxo contnuo com a etapa seguinte.
Abertura da Ordem de Venda quando a ordem de venda aberta, todas as informaes
dela so processadas, sejam elas tcnicas, comerciais ou financeiras. com essas informaes
que o programa de produo feito, e o processo fabril por encomenda. Da a necessidade do
processo ter agilidade (estoque zero), a informao no pode ficar parada e h necessidade de se
ter uma alta qualidade da informao.
Atividade de Suporte Direcionada importante que se tenha um atendimento
personalizado para cada cliente, da a necessidade de se ter um back office dedicado a cada
cliente. Se houver necessidade, o cliente recebe um atendimento personalizado e estar sendo
atendido por uma pessoa a par de todos os assuntos a ele relacionados . Assim sendo possvel
garantir qualidade nas informaes e atendimento gil.

68

b) Criao da Sistemtica das Caixas de Controle (FIFO)

Um dos maiores problemas das reas administrativas est relacionada ao desconhecimento
do volume de trabalho existente. Isso verdade, afinal o produto a informao, que
intangvel. Por exemplo, impossvel saber quantos emails solicitando cotao, um funcionrio
recebeu em um dia. Com isso, o volume de trabalho, que j desbalanceado tambm
desconhecido de todos. Diante desse cenrio, decidiu-se criar no sistema uma forma de se
conhecer o volume de trabalho, referente ao nmero de cotaes e ordens de vendas pendentes.
Esse sistema, conhecido como caixas permite um gerenciamento visual daqueles problemas, alm
de servir de base para a montagem dos indicadores que sero discutidos posteriormente. A figura
4.2 abaixo mostra as caixas de controle na rea comercial.

Figura 4.2 Caixas de Controle de Cotao e Ordem de Venda

Optou-se por utilizar o sistema FIFO (first in first out) ou PEPS (primeiro que entra,
primeiro que sai) nas caixas, onde seria respeitada a ordem de chegada das cotaes e abertura de
ordens de venda.

69

A sistemtica das caixas bem simples, e como j foi dito a seqncia tanto das cotaes
como das ordens de venda respeitam o FIFO. A figura 4.3 exemplifica o funcionamento dessas
caixas.

SOLICITAO
DE COTAO

COTAO

COTAO
SER
PROCESSADA

Figura 4.3 - Sistemtica FIFO das Caixas de Controle

c) Padronizao das Informaes das Caixas

Seguindo a lgica de criao de um sistema robusto, foi necessrio cria uma planilha
padronizada para a montagem da pr-cotao (anexo V) e solicitao de abertura de ordem
(anexo VI) de venda. Na verdade isso foi necessrio porque, muitas vezes, as informaes
chegavam para o back office incompletas, causando atraso no processamento e muito retrabalho.
A idia foi criar uma planilha com cores, onde os campos em amarelo so de preenchimentos
obrigatrios. Caso as planilhas no estejam corretamente preenchidas, no momento do
processamento, elas voltam para o gestor de contas que ter que complet-la corretamente, caso
contrrio o processamento dessa informao ficar parado.
d) Controles das Caixas
Foram criados dois controles para as caixas de cotao e abertura de ordem de venda.
Para todas as cotaes que so colocadas na caixa, informado: cliente, gestor de conta
responsvel, back office responsvel e data da entrada na caixa (anexo VII). Quando a cotao

70

retirada, informado: data da retirada da caixa e quem retirou. O controle dessa Caixa feito pela
clula criada e qualquer back office pode processar qualquer cotao, independente se a cotao
seja de um cliente de sua responsabilidade.
O mesmo feito para as ordens de venda, porm, criou-se um outro controle que feito na
fbrica (anexo VIII). Existe uma exceo nessa caixa, pois nela, somente uma pessoa abre as
ordens de venda e cria materiais. Quando a ordem de venda cai na fbrica, ela passa pelos
departamentos de planejamento e controle da produo, e pelo de engenharia de processo e
engenharia de produto. Nesse caso toda vez que existe uma inconsistncia, a ordem de venda
volta para a rea comercial onde corrigida (retrabalho). Essa informao era muito dispersa e
pouco controlada, o que causou atrasos na soluo de pendncias de at 2 meses. Diante disso, foi
criada uma planilha controlando o fluxo da ordem de venda (anexo VIII) nas diferentes reas
indicando inconsistncias. Com isso possvel que todos vejam os problemas que esto
ocorrendo com as ordens de venda, e se possa atuar de forma mais efetiva quando surgirem
problemas e possveis emergncias.
e) Criao de Clulas Administrativas
Diante de todas essas alteraes, foi necessrio criar uma estrutura fsica, que possibilite
uma melhor comunicao entre as pessoas que executam as mesmas tarefas. Foi feita uma
mudana de layout, onde foi montada uma estrutura de clula. Essa mudana ocorreu tanto na
rea comercial, como tambm na fbrica. Estas clulas administrativas criadas na fbrica, foram
divididas por linhas de produto, forjados e fundidos. Nelas trabalham as engenharias de processo
e produto, mais o planejamento e controle da produo.
A mudana na fbrica foi mais radical, tendo em vista que tais reas ficavam separadas,
fisicamente, em diferentes prdios. Alm disso, a informao chegava na fbrica de forma
desordenada, o que causava perda de tempo, atrasos, grandes movimentaes das informaes
(transferncias de papis) e muito retrabalho. Antes existia um looping muito grande na fbrica, e
a criao das clulas foi a alternativa encontrada para solucionar o problema. A figura 4.4 abaixo
mostra como era a estrutura e a figura 4.5 mostra a nova criada.

71

PCP Eng. Processo fundido

Eng. Produto fundido

desenvolvimento

Eng. Produto forjado

Eng. Processo forjado

Eng. produto fundido

desenvolvimento

Eng. Produto forjado

PCP

Prdio 1

Prdio 3

Prdio 2

Figura 4.4 - Layout inicial da rea administrativa da fbrica

CLULA FUNDIDOS

CLULA FORJADOS

PCP

PCP

PCP

PCP

ENG. PROCESSO FORJADO

ENG. PROCESSO FUNDIDO

ENG. PRODUTOFORADOS

ENG. PRODUTOFUNDIDO

Figura 4.5 Layout atual das clulas na fbrica

A criao da clula na rea comercial foi menos traumtica, uma vez que as pessoas j
estavam prximas uma das outras, alm disso favoreceu o trabalho das duplas de gestores (back
up) criadas que sero explicadas a seguir. A figura 4.6. mostra como era o layout da rea
comercial e a figura 4.7 mostra o layout atual.

72

EST

BO

BO

BO

GC

GC

GC

MKT

BO

GC

GC

GC

Figura 4.6 Layout inicial da rea comercial

Dupla
BO

GC

GC

GC

GC

Gesto Vista

CX. 1

BO

Dupla

CX. 2
EST

BO

MKT

BO

GC

GC
Dupla

Figura 4.7 Layout atual da rea comercial

f) Criao de Duplas de Gestores (Backups)

Existe um grande problema na rea comercial que o alto nmero de viagens realizadas
pelos gestores de conta. Isso ocorre pelo fato de eles desempenharem as funes tcnica e
comercial.

73

Muitas vezes existem pendncias que s o gestor responsvel pelo cliente pode responder,
tendo em vista que ele o nico com conhecimento tcnico e comercial para tanto solucionar.
Quando esse gestor est fora e por algum motivo, sem comunicao, qualquer pendncia que
dependa dele ficar parada at um prximo contato, isso sem falar em seu perodo de frias ou
viagens internacionais.
Diante desse problema, foram criadas duplas de gestores de conta, e ambos devem ter
conhecimento dos clientes da dupla, tanto no aspecto tcnico como comercial. Isso faz com que,
na ausncia do gestor principal, o seu par possa sanar qualquer dvida, fazendo com que o fluxo
da informao no pare.
g) Quadros de Gesto Vista
A comunicao desempenha um papel fundamental na gerncia. Comunicar-se de forma
eficiente com a sua equipe, informando metas e objetivos, transmitindo experincias, divulgando
ndices ou enviando uma mensagem de motivao, exigncia fundamental nas empresas
competitivas.
Um dos problemas mais comuns a dificuldade de passar, de forma compreensvel, as
informaes gerenciais e institucionais aos funcionrios, principalmente para o pessoal de
execuo. A comunicao visual confere ao projeto maior personalidade e visibilidade,
aumentando o engajamento dos funcionrios.
Dentro desse pensamento que foram criados os quadros de Gesto Vista, primeiros
passos rumo a auto-gesto da rea. Estes quadros so colocados na rea e mostram o estado atual
(apresentado anteriormente), o estado futuro (apresentado anteriormente), os indicadores e os
planos de ao (anexo IX).
Com isso, fica visvel para qualquer colaborador onde estamos, onde queremos chegar,
como estamos e o que precisamos fazer para melhorar. O quadro presumido est apresentado na
figura 4.8.

74

Figura 4.8 Quadro de Gesto a Vista

h) Criao de Indicadores
Foram criados indicadores para controlar as duas atividades operacionais do fluxo, cotaes
e abertura de ordens de venda, os quais so extremamente importantes porque, atravs deles,
possvel se ter uma idia de como o sistema est se comportando e servem de base para a
construo dos planos de ao para a melhoria do sistema.
Foram criados 2 indicadores visando controlar as 2 caixas criadas (cotaes e Ovs). A
figura 4.9 exemplifica o indicador da caixa 1 (cotao) e a figura 4.10 exemplifica o indicador da
caixa 2 (OV).

75

Anlise de Cotaes perodo de 20/04/04 at 30/04/04

6

Qtde

0
20/4/2005

21/4/2005

22/4/2005

23/4/2005

24/4/2005

25/4/2005

26/4/2005

27/4/2005

28/4/2005

29/4/2005

30/4/2005

Data

Qtde Solicitada

Qtde. Processada

Figura 4.9 Indicador da caixa 1 (cotaes)

Anlise de Ordens de Venda perodo de 20/04/04 at 30/04/04

8
7
6

Qtde

5
4
3
2
1
0
20/4/2004 21/4/2004 22/4/2004 23/4/2004 24/4/2004 25/4/2004 26/4/2004 27/4/2004 28/4/2004 29/4/2004 30/4/2004

Data
Qtde Solicitada

Qtde. Processada

Figura 4.10 Indicador da Caixa 2 (Ovs)

76

i) Treinamentos e Disseminao dos Conceitos de Produo Enxuta

Para coordenar o trabalho criado, foram nomeados dois responsveis pelo projeto, que
teriam como responsabilidade disseminar conceitos de produo enxuta, direcionar a implantao
da melhoria e preparar uma pessoa coordenadora do fluxo. Um destes deve pertencer rea de
organizao industrial, outro da prpria rea comercial.
A forma encontrada para disseminar os conceitos da produo enxuta foi realizar
treinamentos internos sobre o tema. Foram criadas as reunies de melhorias onde os planos de
ao para implantao da melhoria eram discutidos e traadas as aes futuras do projeto.
Durante o trabalho foram realizados os seguintes treinamentos com o objetivo de estruturar
o projeto.

Conceitos de Produo Enxuta

Mapeamento do fluxo de Valor

Clulas Administrativas

Procedimentos

5S

Kaizen
Foi criada uma matriz de treinamento por onde passaram todos os colaboradores da rea

comercial. A tabela 4.1 abaixo, exemplifica sua utilidade.

77

Tabela 4.1 Matriz de treinamentos

Colaborador
Colaborador 1
Colaborador 2
Colaborador 3
Colaborador 4
Colaborador 5
Colaborador 6
Colaborador 7
Colaborador 8
Colaborador 9
Colaborador 10
Colaborador 11
Colaborador 12
Colaborador 13
Colaborador 14
Colaborador 15
Colaborador 16

Conceitos de
Manufatura
Enxuta
x
x
x

Mapeamento
do Fluxo de
Valor
x
x
x

Clulas
Administrativa Procedimentos
s
x
x
x
x

x
x

x
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x

Treinamento
CGE

5S

Kaizen

4.3 Reviso do Mapeamento do Fluxo de Valor Fase II

No decorrer do projeto, novas idias, sugestes de melhoria, modificaes no sistema
foram surgindo. A partir da surge a necessidade de se revisar o mapeamento que foi a segunda
fase do projeto. Com essa reviso foi possvel melhorar a forma de trabalho da rea comercial.
A figura 4.11 mostra onde esto as novas propostas de melhoria no mapeamento do fluxo
de valor da rea comercial.

78

CAIXA
Consulta
/ Cotao
- 1 contato

CLIENTE

- banco dados

CAIXA
Negociao
- prazo
-$
- cond. pagto
- Finame
8 (GC)

5 (BO+EST)

A entrada
deixa de ser
FIFO e passa
a ser por data
solicitada

TRA = 2,5 h

Pedido /
ACC
- tcnica
- 2 contato
8 (GC)

TRA = 2h

TP = 1 d

Requisitos:
-Conhecimento:
-Tcnico Produto
-Mercado
-Estratgia de
resultados

Requisitos:
-Qualidade da
informao

Abertura
OV
-SAP
-enfoque
comercial /
tcnico

FBRICA

1 (BO)

1 (BO)

TRA =10min

TRA = 0,5h

TP = 0,5d

TP = 1d

Requisitos:
-Velocidade de
resposta
-Qualidade da
informao
-Cliente
Externo

Criao
FERT
- SAP
-criao FERT
- enfoque

TP = 1d

Requisitos:
-Qualidade da
informao
-Estoque zero

Criao de
um sistema
para agilizar
tanto a
cotao como
a abertura da
OV

-Cliente Interno

Atividades de
Suporte Direcionadas

Criao de
Indicadores
dirios

Requisitos:
-Atendimento
personalizado
-Qualidade da
informao
-etc

-Delivery
-Finame
-Embarques
-ARC,
Qualidade, etc
12 (GC + BO)

TRA = 2,5h
TP = 1 d

TRA = 2h

TRA = 10 min

TP = 1 d

TP = 0,5 d

TRA = 0,5

TRA total = 5 h

TP = 1 d

TP total = 3,5 d

Figura 4.11 Mapeamento do fluxo de valor futuro da rea comercial

4.3.1 Estruturao da Fase II

Nessa fase foram sugeridas vrias melhorias no sistema, onde se iniciou a aplicao das
quatro regras do DNA da Toyota. Foram tambm propostos quatro kaizens, visando melhorar o
sistema j implementado.
1. Alterao na entrada das caixas de controle (cotao): a entrada nas caixas,
anteriormente, era FIFO, agora passa a ser pela data de solicitao do cliente. Por mais
79

importante que seja a rapidez na preparao da cotao, seus recursos so limitados e o mais
importante atender o cliente dentro do prazo solicitado.
2. Alterao na entrada das caixas de controle (abertura de OV): da mesma forma que para
a caixa de cotaes, a sistemtica deixa de ser FIFO e passa a ser pela data de solicitao de
abertura. Com isso, fica garantido que as ordens de venda, com prazos de fabricao mais curtos,
sejam processadas com mais antecedncia, tornando mais gil o seu processo de anlise da ordem
de venda e incio da produo.
3. Criao de um sistema de pr-cotao. Hoje 60% da produo destinada aos clientes j
estabelecidos, e muitos itens so cotados com certa repetibilidade. Depois a idia de criar um
sistema usando excel que permita montar uma pr-cotao, utilizando o banco de dados do
sistema de cotao (VOC). Com isso, possvel diminuir a probabilidade de erros porque este
novo mtodo diminui a quantidade de informao digitada manualmente e cria um sistema mais
gil. Abaixo temos as figuras 4.12 e 4.13 que demonstram.

Macros que exportam as informaes selecionada

agilizando o processo de pr cotao ou abertura de
ordem de venda

Coluna de seleo do item

Figura 4.12 Sistema com macros no excel para agilizar o processo de cotao

80

Rev.:

COTAO:

CLIENTE:
RESPONSVEL:
REFERNCIA:

DATA:

VENCIMENTO:

3/10/2003

8/10/2003

Laminao AS
Depto Compras
email - 03/10/2003

D ES EN HO

D UR E Z A
(HS C )

D UR E Z A
R E Q UIS IT A D A

D IM E N S O ( m m )

A P LIC A O

549 x 1016 x 1984

lam. Frio

2330

2000

VC 9

80 / 85

80/85

2000

1100 x 1600 x 3870

lam. frio

1234

4000

VC 4A

60 / 66

60/66

4000

It e m

R E V.

P E S O ( KG )

M A T E R IA L

C OM P ON EN TES

Q UA N T .

P R E O

3
4
5

Pr-cotao montada automaticamente

6
7
8
9
10
11
12
13
14

Preo
Prazo
Origem
Pagamento
Validade
Certificados

FOB
DEZEMBRO 2003
14 DDL
20 dias
Ultra-som, dureza, qumica

Acabamento

COMPONENTES
Componente

Custo (R$/unidade)

no

Figura 4.13 Planilha de pr-cotao montada com macros no excel

4. Criao de um sistema de abertura de ordem de venda. Seguindo a mesma idia do

kaizen anterior, criou-se um sistema semelhante ao anteriormente citado onde possvel montar a
solicitao de abertura de ordem de venda, utilizando as informaes do banco de dados do
sistema VOC; tudo isso em planilhas excel. Isso possibilita agilizar o processo de abertura de
ordem de venda, minimizando a possibilidade de cometer erros, representada na figura 4.12.
5. Foi proposta a criao de indicadores dirios, no controle das caixas, o que possibilitaria
a atuao diria nos problemas do fluxo.
6. Montagem de um banco de dados nico com informaes dos diversos sistemas de
informao existentes, VOC, PCI, SAP. Isto possibilita a anlise dos resultados, de forma rpida
e segura. Foi estruturado um banco de dados no excel de forma a se obter semanalmente
informaes tcnicas e comerciais.

81

4.3.2 Estruturao para a aplicao das quatro regras do DNA da Toyota

Com o objetivo de aprimorar o sistema na rea comercial foi realizado um treinamento,
suportado por uma consultoria especializada em produo enxuta, com o objetivo de introduzir
novos conceitos, tais como as quatro regras do DNA da Toyota.
Participaram vrios funcionrios da Villares de diferentes reas, tais como PCP,
engenharia, produo e comercial, bem como, participantes de outras empresas. Desse
treinamento foram passados vrios conceitos, atravs de apresentaes tericas e atividades
prticas.
Revisamos as quatro regras do DNA da Toyota, atividade, fluxo contnuo, comunicao
binria e melhoria, iniciamos o trabalho com a primeira regra (atividade), que o ponto at onde
o trabalho ser discutido.
Foi feito um levantamento de todas as atividades realizadas pelo back office, a fim de
entender o contedo do trabalho, sempre buscando a melhor forma de realizar as atividades e por
isso tenta-se eliminar atividades desnecessrias. Desse trabalho foi montada a seguinte tabela
4.2 com as atividades dos back offices.
Na tabela criou-se campos de treinamento, os quais sero marcados necessrios para
melhorar a realizao das atividades, quem realiza porque importante saber se existem
atividades que so executadas somente por uma pessoa, as atividades foram discriminadas para
facilitar saber a relevncia da atividade, algumas aes sobre as atividades que j foram feitas no
processo e a freqncia com que tais atividades so realizadas. Essa descrio do contedo da
atividade importante porque permite uma visualizao da atividade de forma mais abrangente
permitindo uma atuao mais concentrada em cada ponto.

82

Tabela 4.2 Atividades desenvolvida pelo back office

ITEM

ATIVIDADE

COTAO

ORDEM DE VENDA

DELIVERY

DOCUMENTOS
COMERCIAIS

EMBARQUE

FINANCEIRO

BANCO DE DADOS

COMISSO

ARQUIVO

10

ISO 9000

11

RESSARCIMENTO

12

13

14

15
16

17

18
19
20

DESCRIO DA ATIVIDADE

TREINAMENTO
NECESSRIOS

Recebimento de solicitaes de cotao de representantes de

clientes e emisso da cotao:
Anlise de custos;
Anlise de desenho/ documentos tcnicos;
Anlise de componentes;
Anlise do histrico do cliente;
Anlise comercial (modalidade de vendas, forma de pagamento,
prazo de entrega, frete, seguro).
Insero de pedido de compra no sistema SAP:
Anlise do pedido de compra;
Verificao do prazo de entrega;
Envio de documentos a fbrica;
Confirmao da modalidade de vendas e forma de pagamento.
Acompanhamento da produo dos cilindros e emisso do
relatrio Delivery Forecast
Emisso de Cotao Finame para MI;
Emisso de Documentos necessrios para Carta de Crdito para
ME.
Acompanhamento de embarque;
Informar o cliente quanto o recebimento de cilindros;
Envio de informaes e solicitaes do cliente para o
departamento de embarque.
Envio de informaes e solicitaes do cliente para o
departamento financeiro.
Insero de dados de cotaes e pedidos de compra no Banco de
Dados.
Anlise de faturas embarcadas no relatrio BEFIEX;
Clculo da comisso de acordo com o representante.
Tcnico (desenhos, especificaes tcnicas);
Comercial (pedidos de compras, relatrio de contato);
Administrativo (contas, faturas de viagens dos vendedores,
correspondncias em geral).
Emisso de procedimentos e instrues;
Distribuio de procedimentos e instrues;
Controle de procedimetos e instrues recebidas;
Acompanhamento de Auditorias Internas e Externas.
Anlise de custos dos cilindros ressarcidos;
Emisso do relatrio de ressarcimento.

Controle de ARC emitidas e recebidas;

ARC
Arquivo de ARC.
Recebimento e acompanhamento de eventuais reclamaes de
clientes;
RECLAMAES /
Esclarecer dvidas e informar o cliente de qualquer alterao no
DVIDAS
processo de fabricao.
Esclarecer dvidas e informar a fbrica de qualquer alterao no
pedido de compra/ solicitao do cliente.
Solicitao de documentos para cadastro do fornecedor/
prorrogao de notas fiscais;
Acompanhar cadastro feito pelo depto. de compras;
PAGAMENTO DE
Criao de uma RC no sistema SAP;
CONTAS
Solicitao de Pedido para o depto. de compras;
Criao da folha de pagamento no sistema SAP;
Colher e acompanhar aprovaes;
Arquivo de contas.
CADASTRO DE
ME Insero de novos clientes no sistema SAP;
CLIENTES
MI Solicitao de cadastro de clientes ao depto. financeiro .
Conferncia de tickets de viagens emitidas no carto virtual para
CARTO VIRTUAL
posterior envio para a contabilidade;
Arquivo de faturas.
Criao de ordem de crdito no sistema SAP devido o pagamento
ORDEM DE CRDITO
do cliente ter sido maior.
Acompanhar as aprovaes e encaminhar ao depto. financeiro.
ORDEM
Criao de ordem de crdito no sistema SAP devido o pagamento
COMPLEMENTAR
do cliente ter sido menor.
DE PREO
Acompanhar as aprovaes e encaminhar ao depto. financeiro.
PAGAMENTOS EM Acompanhamento de pagamentos em aberto e cobrana junto ao
ABERTO
cliente.
MATERIAL DE
Requisio de material de escritrio/ grfica no sistema SAP;
ESCRITRIO /
Conferncia do pedido de material de escritrio.
GRFICA

QUEM
TIPO DE ATIVIDADE
REALIZA?

AO

FREQUNCIA

todos

operacional - CVA

Criao da CX 1. Balanceamento
das atividades

dirio

todos

operacional - CVA

Criao da CX 2. Balanceamento
das atividades

dirio

todos

atendimento ao cliente

Criao do Sistema DELIVERY

dirio

todos

atendimento ao cliente

dirio

todos

atendimento ao cliente

dirio

todos

atendimento ao cliente

dirio
Utilizao do banco de dados do
VOC. O banco de dados ser
atualizado mensalmente.

dirio

todos

operacional - CVA

FAM

operacional - CVA

mensal

todos

operacional - CVA

dirio

FAM

operacional - CVA

mensal

TAG

operacional - CVA

SMB

operacional - CVA

dirio

todos

atendimento ao cliente

dirio

SMB

operacional - CVA

dirio

todos

operacional - CVA

SMB

operacional - CVA

todos

atendimento ao cliente

dirio

todos

atendimento ao cliente

dirio

todos

atendimento ao cliente

dirio

SMB

operacional - CVA

dirio

Verificar a possibilidade de
transferir esse procedimento para a
GQ

Verificar a possibilidade do GC
fazer o controle do Carto Virtual

mensal

mensal

Por causa desse conjunto de melhorias foi possvel atingir ganhos expressivos na rea
comercial, que refletiram de forma positiva aos nossos clientes, internos (engenharias e
planejamento) e externo.

83

Para as atividades operacionais foram criados processos padres, porm eles no chegaram
a ser implementados. O anexo X apresenta o formulrio do processo padro de preparao da
pr-cotao.
4.4 Apresentao dos Resultados
O sistema de Produo Enxuta no apenas um modelo de produo diferenciado que
altera os modos usuais de manufatura, em uma linha contnua de produo. Sua implementao
representa uma mudana geral na empresa, principalmente na cultura das pessoas que passam a
adot-lo.
A aplicao dessa metodologia, na rea administrativa, num primeiro momento parece
meio sem sentido, tendo em vista seus conceitos e nomenclaturas, mas a busca constante por
aumento de produtividade, competitividade, e reduo de custo fora as empresas a buscarem
alternativas para melhorarem seus processos e forma de trabalho. Apesar de ser pouco difundida
na rea administrativa, os resultados deste mtodo so bastante expressivos, na reduo do
retrabalho, na abertura de ordens de venda, na maior agilidade no processamento de cotaes, na
reduo no tempo da informao parada e melhor visibilidade do processo.
A figura 4.14 mostra uma anlise comparativa entre abertura de ordem de venda e
retrabalho nos anos de 2003 e 2004.

84

250%

2000

1800

1600

200%

197%
181%

1400

171%
150%

1200
138%

133%
1000

121%

121%

104%

111%

100%

800

600

87%

80%

90%
80%

86%
78%

75%

74%

84%
76%

67%

63%

62%

67%

73%

50%

400
41%
29%

200

0%

0
Jan

Fev

Mar

Abr
Ovs 2003

Mai

Jun

Ovs 2004

Jul

Ago

Retrab. 2003 (%)

Set

Out

Nov

Dez

Total

Retrab. 2004 (%)

Figura 4.14 Anlise comparativa entre abertura de ordens de venda e retrabalho em 2003 e 2004.

Observa-se que o percentual de retrabalho ao final de 2004 foi de 73% frente aos 104% do
ano de 2003, sendo que o nmero de ordens de vendas abertas no ano de 2004 foi 33% maior que
o ano de 2003. O nmero absoluto de ordens de venda retrabalhadas em 2004 foi 6,74% (2003 =
1409 e 2004 = 1315) menor que em 2003.
A quantidade de retrabalho caindo de 104% para 73% significativa. Apesar de no ser o
nmero esperado pela rea, a simples prtica do mtodo fez com que houvesse uma reduo
substancial o que mostrou o alto potencial do mesmo.

85

250%

nicio efetivo do projeto

Auto nmero de reprogramaes

200%

Periodo de acompanhamento dirio,

com reunies de follow up dirios

150%

100%

50%

/0
3

fe

ja
n

v/
03
m
ar
/0
3
ab
r/0
3
m
ai
/0
3
ju
n/
03
ju
l/0
3
ag
o/
03
se
t/0
3
ou
t/0
3
no
v/
03
de
z/
03
ja
n/
04
fe
v/
04
m
ar
/0
4
ab
r/0
4
m
ai
/0
4
ju
n/
04
ju
l/0
4
ag
o/
04
se
t/0
4
ou
t/0
4
no
v/
04
de
z/
04

0%

Retrabalho

Figura 4.15 Percentual de retrabalho em 2003 e 2004

Tivemos um processo mais estvel em 2004 que em 2003. Essa estabilidade comea
exatamente em outubro de 2003 quando o projeto tem incio efetivo. No ano de 2003 existe uma
oscilao muito grande, devido a desestabilidade do processo.
No ms de janeiro ocorre um aumento significativo de retrabalho, esse fato explicado
pelo elevado nmero de reprogramaes ocorridas nesse ms, feitas para acertar a carteira do ano
de 2004.
Apesar dos resultados de 2004 terem sido melhores que o ano de 2003, poderiam ter sido
ainda melhores, tendo em vista que no ms de fevereiro esse nmero foi bem menor que os outro
meses. Isso ocorreu pelo fato de ter uma pessoa dedicada no monitoramento dessa atividade e
follow up dirio das atividades da clula. No momento que essa pessoa deixa de exercer essa
funo, o percentual de retrabalho aumenta, mas se mantm estvel nos meses seguintes.

86

Captulo 5
Concluses e Consideraes Finais
O desenvolvimento da presente dissertao teve por finalidade a apresentao de um
projeto de implementao da metodologia de Produo Enxuta, em ambiente administrativo. Ela
teve como sustentao a reviso da literatura acerca do tema, e a experincia prtica do autor.
A implementao dessa metodologia foi desenvolvida na rea comercial de numa
indstria de produo sob encomenda. O trabalho contemplou observaes de janeiro de 2003 at
dezembro de 2004. Alm disso, desenvolveu estudos e pesquisa ao longo do curso de Mestrado
em Planejamento Estratgico e Gerenciamento de Manufatura da Faculdade de Engenharia
Mecnica da UNICAMP.
O autor desse trabalho participou, ativamente, de todas as etapas de implantao, e foi um
dos responsveis pela sua introduo na empresa estudada.
A implementao, com sucesso, dos conceitos de Produo Enxuta, na rea administrativa
de uma empresa pode representar, alm das melhorias citadas anteriormente, a estabilidade e a
competitividade dessa empresa, no cenrio dos negcios, hoje extremamente competitivos e
globalizados.

87

Observou-se, tambm, que a implementao do supra citado modelo no , apenas, uma

metodologia de trabalho diferenciada, mas sim, uma mudana significativa em toda a cultura de
uma organizao.
Aplicar, de maneira consistente, os conceitos de Produo Enxuta na rea administrativa
de uma empresa uma tarefa rdua, mas com resultados compensadores. Fazer com que os
resultados desse trabalho apaream e perpetuem depende muito do engajamento das pessoas nele
envolvidas e, principalmente da alta cpula da empresa, pois da que vem a sua manuteno.
O apoio destes dois setores imprescindvel, uma vez que grandes mudanas
comportamentais e culturais ocorrero.
5.1 Cuidados na Aplicao da Metodologia Proposta
Para aplicao prtica da proposio metodolgica, alguns cuidados so indispensveis:

a metodologia precisa ser adaptada s peculiaridades de cada empresa onde ser

aplicada;

a alta administrao da empresa deve estar comprometida com o processo de

implantao, tanto quanto deve ter efetivamente o conhecimento terico mnimo sobre
o tema, sob o risco de no compreender as decises a serem tomadas;

o coordenador ou coordenadores, do programa deve reunir conhecimento terico

aprofundado e efetiva experincia prtica sobre o assunto;

O Departamento de Recursos Humanos deve ter participao no projeto, uma vez que
mudanas comportamentais ocorrero.

5.2 Acerca do Objetivo

Quanto ao objetivo do trabalho, explicitado no captulo introdutrio, foi desenvolvida,
implantada e avaliada uma metodologia para viabilizar o conceito da Produo Enxuta, em
ambientes administrativos, porm, o projeto no teve continuidade.

88

5.3 Sugestes para Trabalhos Futuros

A metodologia, proposta e implantada, favorece o desenvolvimento de novos estudos e
pesquisas. Assim, ao trmino do presente trabalho, o autor tem uma viso crtica do que poderia
ser desenvolvido em estudos futuros. Desta forma, algumas recomendaes podem ser feitas,
quais sejam:

estender a avaliao prtica para outros ambientes administrativos diferentes da rea

comercial;

avaliar, com mais detalhes, a questo das definies de responsabilidades e atribuies

no conceito enxuto de produo.

Com estas recomendaes, encerra-se a presente Dissertao de Mestrado.

89

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Informao

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90

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WOMACK, J. P., JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Editora Campus, 6
edio, 1997.

92

Anexos

Anexo I Planilha de Clculo de Peso.

LAMINAES S.A - LAMINADOR DESABATADOR
DIAM
MM

COMPR.
MM

457
711,2
457

1236,7
2286,0
1236,7

4759,3800

AO
P/MM

FERRO
P;MM

0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165
0,006165

0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773
0,005773

AO FERRO
P/POL P/POL
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101
0,101

0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946
0,0946

PESO CIL.

PESO
AO
p/mm
1592,31
7128,41
1592,31
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
10313,02
AO
MM

93

PESO
FERRO
p/mm
1491,06
6675,15
1491,06
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
9657,27
FERRO
MM

PESO
PESO
AO
FERRO
P/POL
P/POL
26086428,4508 24433427,0440
116783394,8198 109383258,9105
26086428,4508 24433427,0440
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
168956251,7215 158250112,9985
AO
FERRO
POL
POL

Anexo II Modelo de pr-cotao (antes do projeto).

SOLICITAO DE ORAMENTO PARA CILINDROS

MI ( ) ME ( )
REPRESENTANTE / CLIENTE :

PROPOSTA :

PAS :
IT.

REFERNCIA :
DIMENSES
(mm)

VB.P-027.002.001

APLICAO

VENCIMENTO :

D.SUC. P.CANAL MATERIAL

(mm)

DUREZA

DESENHO / REV.

PESO

(mm)

QT.

(kg)

CUSTO SAP
R$(

)/US$(

PREO DE VENDA
)

Cd. Mat. SAP >> ( __________ )

anis ?

$ por par >>

Cd. Mat. SAP >> ( __________ )

anis ?

$ por par >>

Cd. Mat. SAP >> ( __________ )

anis ?

$ por par >>

Cd. Mat. SAP >> ( __________ )

anis ?

$ por par >>

Cd. Mat. SAP >> ( __________ )

anis ?

$ por par >>

Cd. Mat. SAP >> ( __________ )

anis ?

$ por par >>

OBSERVAO:

apoio/vendas :

94

___ / ___ / ___

R$(

)/US$(

Anexo III Check List.

95

Anexo IV Formulrio de Abertura de Ordem de Venda.

PEDIDO DE VENDA - DATA: _________________VB.P-027.002.001

PEDIDO :
NOME USUAL :
PROPOSTA :
IT.

NATUREZA OPERAO :
NOME CLIENTE :
CONDIO PAGTO. :

MATERIAL

DIMENSO

QT.

PESO

PREO
C/IMPOSTOS

COD.CLIENTE:
COD.:
PRAZO

PREO
S/IMPOSTOS

OV. ANT.

COD.MATL.

OV

01
02
03
04
05
06
07
Necessita Homologao :
sim
no
sim
no
sim
no
sim
no
sim
no
OBS.:

comercial :

tcnico :
___ / ___ / ___

vendas :
___ / ___ / ___

___ / ___ / ___

Anexo V Formulrio de Pr-cotao (ps trabalho)

Rev.:

COTAO:

DATA:

VENCIMENTO:

CLIENTE:
RESPONSVEL:
REFERNCIA:

Item

DIMENSO (mm)

APLICAO

DESENHO

REV.

PESO (KG)

MATERIAL

DUREZA
(HSC)

DUREZA
REQUISITADA

COMPONENTES

QUANT.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Preo
Prazo
Origem
Pagamento
Validade
Certificados
Acabamento

COMPONENTES
Componente

96

Custo (R$/unidade)

PREO

Anexo VI Formulrio de abertura de Ordem de Venda (MI e ME) (ps trabalho).

PEDIDO DE VENDA - DATA:

IT.

PEDIDO :

NATUREZA OPERAO :

NOME USUAL :

NOME CLIENTE :

PROPOSTA :

CONDIO PAGTO. :

MATERIAL

DIMENSO

QT.

COD.CLIENTE:

COD.:

PREO C/
IMPOSTO

PESO

VB.P-027.002.001

PRAZO

PREO S/
IMPOSTO

OV. ANT.

COD.MATL.

OV

01
02
03
04
05
06
07
Necessita Homologao :
SIM

NO

SIM

NO

SIM

NO

SIM

NO

SIM

NO

OBS.:

comercial :

tcnico :

vendas :

___ / ___ / ___

___ / ___ / ___

PEDIDO DE EXPORTAO
P.O .:

NATUREZA OPERAO :

NOME USUAL :

NOME CLIENTE :

COND. VENDA :

CONDIO PAGTO. :

IT.

MATERIAL

DIMENSO

QT.

PESO

___ / ___ / ___

DATA:

VB.P-027.002.001

COD.CLIENTE:

COD.:

PREO CFR

PRAZO

PREO FOB

OV. ANT.

COD.MATL.

OV

1
2

Agente:

VIA TRANSPORTE :

Comisso(%):

PORTO / PAS DESTINO :

PROPOSTA NR.: C-00467/04- 1

FRETE :

USD/TON

Obs.

exportao / comercial :

tcnico :

vendas :

___ / ___ / ___

___ / ___ / ___

97

___ / ___ / ___

Anexo VII Formulrio de controle e entrada de cotaes na caixa 1.

CONTROLE DE COTAES - CAIXA 1
MARO 2004
Data de
entrada

Qtde. itens
(cotao)

Cliente

Gestor

SISTEMA LEAN VILLARES

BO Resp.

Vencimento

Data de
Sada

Quem pegou?

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Anexo VIII Planilha de controle de Ordens de Venda na fbrica.

ENG PROC.
OV

CLIENTE

LIGA

LINHA

EMISSO

PRAZO
Incio

Envio CVA

Retorno
CVA

ENG PROD.
Envio
Produto

Entrada
Produto

Envio CVA

Retorno
CVA

Trmino

4069710

METISA

VC9

LTF

1/jun

15/out

15/jun

15/jun

16/jun

16/jun

4069720

METISA

VC9

LTF

1/jun

15/out

15/jun

15/jun

16/jun

16/jun

4069800

SHAANXI

VC4CM

BUR

3/jun

30/out

3/jun

8/jun

8/jun

8/jun

4069810

SHAANXI

VC9

LTF

3/jun

30/out

7/jun

7/jun

8/jun

4069820

SHAANXI

VC9

LTF

3/jun

30/out

7/jun

7/jun

8/jun

8/jun

4069830

SHAANXI

VC4CM

BUR

3/jun

30/out

3/jun

8/jun

8/jun

8/jun

4069840

SHAANXI

VC9

LTF

3/jun

30/out

3/jun

3/jun

5/jun

4069930

MISI/USSTE

VDH

LTF

4/jun

30/out

7/jun

7/jun

8/jun

8/jun

4070190

SVR/OUTO

VC4A

BUR

14/jun

30/set

14/jun

22/jun

22/jun

24/jun

4070200

MOA/USSTEEL GARY

VC4A

BUR

14/jun

28/fev

2/set

2/set

2/set

9/set

4070250

SHENG YU

VDH

LTF

14/jun

30/nov

18/jun

18/jun

4070260

TCRSS

VC9

LTF

14/jun

30/set

30/jun

30/jun

30/jun

30/jun
17/jun

5/jun

AHMSA

VC9

LTF

16/jun

30/nov

16/jun

16/jun

17/jun

4070430

VSI/STEINHOFF

VC9STE

LTF

18/jun

15/nov

30/jun

30/jun

30/jun

4070440

VSI/STEINHOFF

VC9STE

LTF

18/jun

30/nov

30/jun

30/jun

30/jun

30/jun

4070470

VSI/ERAST

VDH

LTF

22/jun

30/nov

24/jun

24/jun

4070520

AOMINAS

VC8BL

BUR

23/jun

4070530

AOMINAS

VC8BL

BUR

23/jun

15/nov

4070670

DUFERCO

VC10

LTF

25/jun

30/mar

SHAANXI

VC4CM

4070750

BUR

25/jun

30/jul

4070850 MOA/ AK STEEL ASHLAND VC9

LTF

28/jun

30/out

4070870

BUR

28/jun

30/nov

AOMINAS MG

VC8BL

5/ago

5/ago

1/jul

1/jul

25/jun

29/jun

29/jun

5/ago

5/ago

30/jun

14/set

17/set

17/set

LFMP

Divergnica peso acabado

LFMP

Divergnica peso acabado

1/jul
29/jun

5/jul

98

MOTIVO

8/jun

4070330

15/nov

Responsvel pela
Consulta

5/jul
14/set

17/set

17/set

STATUS
CVA

Lead Time
Processo

Lead Time
Produto

Lead Time
CVA

Anexo IX Formulrio de plano de ao

Problema:

Plano de Ao

Reviso

Folha

Reunio de Melhorias CVA

COMO?

STATUS

1)
2)
3)
4)

Objetivos:

ITEM

1)
2)
3)
4)
O QUE?

QUEM? QUANDO?

ONDE?

99

POR QUE?

Anexo X Exemplo de processo padro para a preparao de pr-cotao.

PRTICA PADRO

Preenchimento Formulrio de
Cotao

Localidade: Comercial de Cilindros

Item
1
2

Elemento

Cicle Time:
Manual

Mquina

Reviso:

Takt Time
SISTEMA LEAN VILLARES

27-fev-04

Outros

Verificar se tem componentes. Em caso afirmativo, preencher o quadro de

componentes, indicando o componente, material e observaes existentes

Preencher os dados adicionais referentes as condies da entrega (condio do

preo/prazo/origem/condies de pagamento/validade/certificados/acabamento)

Verificar se todos os campos obrigatrios foram preenchidos

Clicar em imprimir (se estiver no CVA).

Clicar em enviar email (se estiver fora do CVA) e encaminhar ao BO responsvel

pelo cliente para esta providnciar a impresso do formulrio

Morone

Preencher os dados bsicos da cotao (Letras em Azul) - o campo data de

vencimento obrigatrio
Preencher os dados da cotao (cabealho em amarelo) - os campos marcados
(amarelo claro - dimenso / desenho/reviso / material / dureza solicitada /
quantidade) so obrigatrios.

Aprovao:

No

3
Sim
Preenche dados

adicionais

Component

5
No
Sim
BO recebe cotao
e imprime

No

6
Sim
Impresso

Item crtico

WIP

100

Processamento

Verificao