CULTURA ORGANIZACIONAL: ANLISE E IMPACTOS DOS INSTRUMENTOS

NO PROCESSO DE GESTO
Clvis Lus Padoveze 1
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Gideon Carvalho de Benedicto 2
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1

Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP

Faculdade de Gesto e Negcios
CEP: 13.400-901 Piracicaba/SP Brasil
2

Centro Universitrio Salesiano de So Paulo

Departamento de Administrao
CEP: 14.467-600 Americana/SP Brasil

Resumo:
Os aspectos da cultura organizacional so fatores relevantes para o direcionamento das
atividades de uma organizao. A cultura organizacional refere-se ao pensamento bsico que
orienta as aes de um gestor, determinando qual o caminho que ele seguir quando se
deparar com vrias alternativas de ao. O objetivo deste artigo identificar traos da cultura
organizacional da empresa, que compe seu modelo de gesto, buscando formar um juzo
bsico. A pesquisa bibliogrfica, pertinente a este estudo, compreendeu a leitura do texto,
reflexo e crtica sobre os elementos que compem a cultura organizacional, abrangendo no
somente os aspectos de planejamento, oramento, controle e avaliao de desempenho e
sistema de informao gerencial, mas buscando entender, entre outros pontos, como estes
instrumentos do processo de gesto so tratados nas empresas. O estudo no contempla a
comprovao de hipteses. uma pesquisa de na tureza exploratria. Na pesquisa de campo,
as empresas foram escolhidas aleatoriamente, compreendendo um universo amostral de 38
empresas. O instrumental de coleta de dados foi o questionrio, contendo perguntas fechadas
e uma questo aberta. Com as respostas do questionrio, procurou-se verificar se h
possibilidades de inferir os traos culturais de uma empresa, por meio da anlise dos
conceitos, tcnicas e modelos decisrios adotados nas diversas etapas do processo de gesto.
Palavras-chaves: Cultura , valores, crenas, gesto, controladoria.

REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

Cultura organizacional: Anlise e impactos dos instrumentos no processo de gesto

CULTURA ORGANIZACIONAL: ANLISE E IMPACTOS DOS INSTRUMENTOS

NO PROCESSO DE GESTO

Introduo
Um empreendimento empresarial idealizado por pessoas que, coletivamente, criam e
expressam suas opinies, estabelecem normas e estruturas organizacionais, processam
recursos e desempenham atividades, na tentativa de alcanar os fins desejados. Os

valores

pessoais so importantes e devem ser levados em considerao ao analisar a misso, os

propsitos ou a forma de operao de uma entidade.
A empresa moldada pelas crenas e valores do criador do empreendimento. Os
valores determinam os produtos/servios que a mesma produzir, os critrios de desempenhos
que serviro para julgar seu sucesso e os nveis de eficincia e eficcia que procurar atingir.
Portanto, constituem a base do modo de operao da entidade, determinando os instrumentos
de gesto e os princpios de ao empresarial. A cultura empresarial resulta das crenas e
valores dos gestores. Neste sentido, as empresas procuram desenvolver um sistema prprio de
valores.
KUNDA (2004, p.78), afirma que a cultura um complexo de idias, crenas,
conhecimentos, regras e comportamentos caracterstico de um grupo de pessoas. Isso significa
que a cultura transcende os limites de organizaes especficas.
A cultura organizacional o aspecto mais importante da organizao para o
direcionamento de suas atividades. Ela refere-se ao pensamento bsico que orienta as aes de
um gestor, determinando qual o caminho que ele seguir quando se deparar com vrias
alternativas de ao. A cultura empresarial precisa ser bem determinada, porque tem reflexos
profundos na organizao. Ela orienta as decises de gesto em todos os nveis da estrutura
organizacional, causando impacto diretamente no sistema-empresa. Uma empresa est
inserida num macroambiente em constantes mudanas. H necessidade de adaptar sua cultura
empresarial, de tal forma que a instituio tenha condies de corresponder s expectativas
ambientais.
O estudo tem como objeto de pesquisa o seguinte questionamento: Quais os aspectos
relevantes de cultura organizacional que so adotados pelos gestores de empresas de mdio e
grande portes na regio de Campinas, evidenciados no processo de gesto?
O trabalho aborda o impacto da cultura organizacional nas seguintes variveis do
modelo de gesto: planejamento; oramento; controle e avaliao de desempenho e sistema de
informao gerencial. Desse modo, o fato estudado, compreende o exerccio social de 2001 de
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empresas nacionais e multinacionais na regio de Campinas dos setores comercial, industrial e

prestao de servios. O assunto desenvolvido tem uma fundamentao terica por meio de
uma anlise conceitual, seguido de uma pesquisa de campo.
O presente trabalho tem como objetivo geral estudar os principais aspectos de cultura
organizacional das empresas pesquisadas, considerando os fatores de pla nejamento,
oramento, controle e avaliao de desempenho e sistema de informao gerencial.
O estudo visa alcanar os seguintes objetivos especficos:

efetuar uma reviso bibliogrfica, buscando as contribuies de autores sobre o

tema;

analisar e interpretar os dados da pesquisa de campo, comparando os aspectos

culturais relevantes das empresas nacionais e multinacionais, pertencentes aos
setores comercial, industrial e de prestao de servios.

contribuir para a identificao dos valores culturais, fornecendo subsdios para que
os gestores empresariais desenvolvam novos elementos culturais no processo de
gesto das empresas.

A cultura da organizao exerce a funo orientadora da linha de produtos, servios e

contribuies sociais pelas quais a entidade conduz seus negcios, definindo a razo de sua
existncia. Desse modo, quando se estabelece os valores culturais, define-se tambm por uma
linha de produtos, servios e contribuies sociais - que nada mais so do que o meio de
cumprir a misso da entidade.
As empresas refletem uma combinao de culturas. No entanto, h organizaes em
que determinada tipologia cultural dominante. O grande desafio para o gestor equilibrar os
tipos culturais, para que a entidade alcance seus objetivos. Para gerenciar adequadamente o
sistema-empresa, os gestores devero ter uma viso generalista e conhecimentos
multidisciplinares.
Desta forma, justifica-se a razo e a importncia do tema, tendo em vista que as
pessoas tm suas metas individuais e sua tica. Espera-se que elas alcancem seus objetivos
num clima organizacional participativo e de satisfao pessoal. Os gestores devem exercer
liderana num ambiente pr-ativo, adotando princpios e instrumentos de ao gerencial,
mantendo as pessoas informadas a respeito dos objetivos da empresa. Portanto, o sucesso da
empresa est associado aos valores culturais.
O assunto despertou o interesse e ao mesmo tempo uma preocupao no
desenvolvimento da pesquisa, para identificar e reconhecer a tendncia na literatura analisada.
Por isso, enfatizamos que, por meio de diversas leituras realizadas, nos deparamos com o
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Cultura organizacional: Anlise e impactos dos instrumentos no processo de gesto

tema e percebemos a relevncia de consider- lo como objeto de estudo, dado a sua

significativa discusso nos meios acadmicos e na literatura cientfica.
A bibliografia pesquisada no constatou estudos especficos sobre a possibilidade de
identificao de relacionamento entre os instrumentos de gesto utilizados pela empresa e os
aspectos da cultura organizacional. De um modo geral, os trabalhos relacionam a cultura
organizacional apenas com um ou outro aspecto ou entidade, tais como os trabalhos de
ALCADIPANI E CRUBELLATE (2003); BERTUCCI (2003) e MUSIELLO NETO (2002).

Referencial Terico
A sociedade est passando por um processo de transformao. Esse processo de
transformao da sociedade, de certa forma, determina as necessidades, os procedimentos
operacionais, os instrumentos do processo de gesto, os critrios de avaliao da eficcia
empresarial.
De fato, uma cultura organizacional forte e amplamente reconhecida, tem sido citada
como fator de influncia para uma empresa ser bem sucedida. Para ROBBINS (1990, p.46):
A cultura definida como as atitudes, crenas e valores de uma sociedade.
Estes incluem as diferenas psicolgicas individuais, tais como traos de
personalidade e, evidentemente, os diversos sistemas sociais, polticos e
educacionais da sociedade.
O assunto referente a cultura organizacional tem sido discutido por vrios autores.
DAVIS (1984, p.1) conceitua: O padro de crenas e valores compartilhados que do aos
membros de uma instituio significado e lhes prov regras de comportamento.
LEAVITT (1986, p.163) considera que:
Cultura organizacional todo um conjunto, freqentemente inconsciente e
implcito nas aes, de crenas, tradies, valores, costumes, expectativas e
hbitos, amplamente compartilhados, que caracterizam um grupo particular
de pessoas.
Nessa perspectiva, as crenas, os sistemas de valores e as normas de comportamento
organizacional, so guias para o desenvolvimento das atividades empresariais. De certo modo,
os valores so padres pelos quais nos avaliamos, e tm um reflexo sobre as decises, aes e
atitudes das pessoas.
Os valores culturais determinam as prioridades, acima de qualquer coisa. So
aprendidos e incorporados nossa personalidade por meio do desenvolvimento educacional,
intelectual, moral e religioso - portanto, passveis de um processo contnuo de reavaliao.
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A cultura organizacional tambm deveria ser reavaliada. Segundo DRUCKER (1993,

p.125): Mudar a cultura corporativa tornou-se o ltimo modismo em administrao. (...)
Existe de fato a necessidade de mudar hbitos profundamente arraigados em muitas
organizaes.
Dessa forma, qualquer esforo para mudar a cultura corporativa deve se concentrar no
que as pessoas e os gestores fazem rotineiramente dentro da empresa. STONER e FREEMAN
(1995, p.308-309) afirmam:
Entretanto, no fcil mudar a cultura de uma organizao. Uma dificuldade
est em identificar a cultura atual, j que ela decorre dos atos dos membros da
organizao e dos relacionamentos que eles estabelecem com o correr do
tempo.
Vale lembrar que uma cultura permanente pode significar um risco para a empresa.
Isso pode tornar a organizao incapaz de reagir s exigncias do ambiente. No entanto, o
gestor eficaz deve possibilitar o desenvolvimento dos aspectos culturais, para que a empresa
corresponda s expectativas ambientais.
O processo de gesto, tambm denominado de processo decisrio, compreende as
fases do planejamento, execuo e controle da empresa, de suas reas e atividades. Por
processo entende-se a sucesso de estados de um sistema, que possibilita a transformao das
entradas do sistema, nas sadas objetivas pelo mesmo sistema.
Conforme evidenciado, o modelo de gesto, base para formatao de todo o processo
decisrio, decorre da cultura organizacional, cultura esta formada pelas crenas e valores dos
fundadores e dirigentes, que traduzem- na na misso da entidade. Fica claro, ento, que as
etapas do processo decisrio esto relacionadas com os aspectos de cultura organizacional,
matriz do modo condutor da gesto empresarial.
A atuao da controladoria no processo de gesto empresarial se faz precipuamente
por meio do seu sistema de informao, denominado de Sistema de Informao Contbil ou
de Controladoria. O Sistema de Informao de Controladoria deve abarcar, em seus
subsistemas, todas as necessidades de informaes gerenciais para administrao do sistema
empresa, e, portanto, deve ter a abrangncia necessria para cumprir esta misso.
Os diversos subsistemas de controladoria podem ser relacionados direta ou
indiretamente com as diversas etapas do processo decisrio. De um modo geral, cada etapa do
processo decisrio requisita pelo menos um subsistema de informao especfico para
permitir que a controladoria efetue seu papel geral de controle econmico. A Figura 1 a seguir

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faz a relao entre as etapas do processo decisrio e os subsistemas de informaes que

apoiam cada uma delas.

Figura 1 Sistema de Informao de Controladoria e o Processo de Gesto

Processo de Gesto
Gesto
Planejamento
Planejamento
Estratgico
Estratgico

Pr-Planejamento
Pr-Planejamento

Planejamento
Planejamento
Operacional
Operacional

Programao
Programao

Execuo
Execuo

Controle
Controle

Sistema de
Programao
Programao
Operacional
Operacional

Sistema
Sistema de
de
Apoio
Apoio s
Operaes
Operaes

Sistemas
Sistemas de
de
Custos
Custos
Sistemas de
Contabilidade por
Responsabilidade

Sistema de
Informao de
Variveis
Ambientais
Sistema de
Acompanhamento
do Negcio

Sistema de
Pr-Oramento

Alternativas
Avaliadas e
Aprovadas

Sistema de
Simulao
Projees

Sistema de
Oramento

Simulao,
Avaliao e
Execuo das
Transaes

Sistema de
Contabilidade

Relatrios
Gerenciais

Sistema de Informao Contbil

Fonte: Padoveze, 2003, p.54

Denominamos de instrumentos de gesto os modelos, procedimentos, processos e

sistemas de informaes utilizados pela controladoria para apoio aos gestores de todos os
nveis hierrquicos para a gesto de suas atividades, bem como para que a controladoria,
como unidade administrativa responsvel pelo controle econmico da entidade tenha
condies de exercer sua misso.
Os instrumentos de gesto utilizados pela controladoria devem ser coerentes com a
cultura organizacional. A Controladoria, pela sua funo bsica de apoio alta administrao
da empresa e aos demais gestores, deve desenvolver e estruturar seus instrumentos de gesto
em consonncia com o modelo de gesto adotado pela entidade. Podemos afirmar que a
cultura, e consequentemente, misso da Controladoria, um prolongamento completamente
alinhado com a cultura e misso da empresa. Cabe tambm Controladoria o papel de
mantenedora, educadora e disseminadora da cultura da empresa junto aos demais gestores da
entidade.

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Metodologia
Em primeiro lugar, para a caracterizao do problema da pesquisa realizou-se,
inicialmente, a coleta de material bibliogrfico. Em seguida procedeu-se uma leitura de
reconhecimento do material coletado, a fim de escolher aquele que trata dos fatores
relacionados na situao-problema. Foi feita uma anlise das vrias abordagens dos autores
que, tratam do assunto, explorando os aspectos conceituais, estabelecendo opinies e
argumentos pessoais. As fontes pesquisadas foram: artigos de revistas especializadas, livros,
dissertaes e teses.
A pesquisa bibliogrfica, pertinente a este estudo, compreendeu a leitura do texto,
reflexo e crtica sobre os elementos que compem a cultura organizacional, abrangendo no
somente os aspectos de planejamento, oramento, controle e avaliao de desempenho e
sistema de informao gerencial, mas buscando entender, entre outros pontos, como estes
instrumentos do processo de gesto so tratados nas empresas.
O estudo no contempla a comprovao de hipteses. uma pesquisa de natureza
exploratria. Na pesquisa de campo, as empresas foram escolhidas aleatoriamente,
compreendendo um universo amostral de 38 empresas. O instrumental de coleta de dados foi
o questionrio, contendo perguntas fechadas e uma questo aberta. Os dados foram tratados
de forma quantitativa e apresentados em grficos, tabelas e percentagens.
O questionrio foi segmentado em cinco partes, quais sejam:
a) a primeira parte uma identificao geral da empresa, seu tamanho, faturamento e
rea geral de atuao;
b) a segunda parte so questes relativas ao planejamento estratgico;
c) a terceira parte as questes tratam do processo oramentrio;
d) a quarta parte as questes referem-se ao controle e avaliao de desempenho;
e) a quinta e ltima parte as questes so relativas ao sistema de informao
gerencial.

Como foi introduzido neste trabalho, o objetivo desta pesquisa identificar traos da
cultura organizacional da empresa, que compe seu modelo de gesto, buscando formar um
juzo bsico. A metodolo gia escolhida foi questionar os principais modos condutores do
sistema de gesto, em seus processos principais, para verificar a utilizao de conceitos de
gesto com a cultura organizacional da empresa.

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Em resumo, da anlise das respostas, o objetivo do trabalho verificar se h

possibilidades de inferir os traos culturais de uma empresa, por meio da anlise dos
conceitos, tcnicas e modelos decisrios adotados nas diversas etapas do processo de gesto.
Um aspecto importante da pesquisa a separao entre empresas nacionais e
multinacionais. Partimos da premissa que, por terem origens de pases diferentes, haveria a
possibilidade de atuaes diferentes e traos culturais diferenciados.
O questionrio foi enviado para 50 empresas de mdio e grande porte estabelecidas na
regio metropolitana de Campinas. Obteve-se 38 respostas, sendo 17 de empresas de capital
nacional e 21 empresas de capital internacional e de atuao multinacional.
A constituio jurdica da maior parte das empresas sociedade por cotas de
responsabilidade limitada, num total de 29 empresas. As outras 9 empresas so sociedades
annimas, sendo apenas 3 sociedades annimas de capital aberto. A maior parte atua no ramo
da indstria (25 empresas), 11 atuam no ramo de servios e apenas 2 do ramo comercial.
A grande maioria das empresas (21) emprega mais de 500 empregados. Apenas uma
trabalha com menos de 50 funcionrios e o restante, 16 empresas, tem entre 51 e 400
empregados. O faturamento da maior parte das empresas (20) superior a $ 50.000.000
anuais, sendo que as demais tm a mdia de $ 30.000.000 anuais.
Esses dados so importantes porque indicam que so empresas de porte significativo, e
aliado ao fato da maioria ser do setor industrial, permitem-nos visualizar que necessariamente
tem que se valer de profissionais de qualificao adequada para comandar suas atividades
operacionais e de gesto com eficcia. Nesse sentido, espera-se que alguns conceitos e
prticas gerenciais sejam do conhecimento dos gestores dessas empresas.

Resultados e Discusso
O primeiro conjunto de questes refere-se aos conceitos e instrumentos adotados no
planejamento da empresa, tendo como referncia o planejamento estratgico. A maioria das
empresas multinacionais pesquisadas - 91% - elabora formalmente o planejamento
estratgico, enquanto que apenas 59% das empresas nacionais o faz. A realizao anual do
planejamento a periodicidade mais adotada.

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Com relao participao no processo desse planejamento, os dois tipos de empresa

apresentaram respostas similares, indicando que no processo de elaborao do planejamento
estratgico, alm da cpula da empresa, participam a diretoria geral, a gerncia mdia e a
controladoria. Essas afirmativas permitem inferir um trao participativo, uma vez que, em
linhas gerais, o planejamento estratgico uma funo basicamente da liderana da empresa,
representada na maioria dos casos pela figura do principal executivo ou proprietrio.

I - Questes Relativas ao Planejamento da Empresa

1. A empresa elabora formalmente o Planejamento Estratgico?
2. Qual a periodicidade mdia?
. anualmente
. quando necessrio
3. Quem participa do processo de elaborao do Planejamento
Estratgico?
. Exclusivamente a cpula da empresa
. Diretoria geral
. Toda a gerncia mdia
. Controladoria
. Gerente financeiro
. Gerente de marketing
. Toda a chefia
4. Quem faz a leitura do ambiente e anlise swot ( pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades, ameaas)?
. Cpula da empresa
. Controladoria
. Gerente de marketing
. Assessoria econmica interna
. Consultoria externa
. No faz
5. Quem faz a construo dos cenrios?
. Cpula da empresa
. Controladoria
. Gerente de marketing
. Assessoria econmica interna
. Consultoria externa
. No faz
6. Quem decide o cenrio a ser utilizado para as demais fases
planejamento?
. Cpula da empresa
. Controladoria
. Gerente de marketing
. Assessoria econmica interna
. Consultoria externa
. No faz
7. A elaborao do Planejamento Estratgico feita de acordo
com o conceito do Balanced Scorecard (BSC)?

Empresa
Multinacional
Nacional
sim
90,5%
sim
58,8%
no
9,5%
no
41,2%

no
sim

89,4%
15,7%

70,0%
20,0%

15,7%
68,4%
63,1%
52,6%
31,5%
21,0%
15,7%

10,0%
60,0%
80,0%
40,0%
40,0%
20,0%
10,0%

57,8%
42,1%
31,5%
0,0%
5,2%
5,2%

70,0%
30,0%
30,0%
0,0%
20,0%
20,0%

63,1%
63,1%
15,7%
0,0%
5,2%
0,0%

60,0%
30,0%
20,0%
0,0%
10,0%
0,0%

94,7%
31,5%
10,5%
0,0%
0,0%
0,0%

70,0%
20,0%
20,0%
0,0%
10,0%
0,0%

76,2%
23,8%

no
sim

94,1%
5,9%

Os dados sobre a elaborao da leitura do ambiente, a anlise de pontos fortes e pontos

fracos, ameaas e oportunidades, e a construo dos cenrios, apresentam informaes
similares para os dois tipos de empresas, concentrando essas atividades na cpula da empresa
e na controladoria, com apoio da gerncia de marketing, o que coerente.

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Quanto questo sobre quem decide qual o cenrio ser utilizado, h uma
concentrao muito forte para a cpula da empresa, o que tambm nos parece coerente, pois
uma deciso tpica de alta hierarquia, j que balizar toda a seqncia do planejamento
operacional subsequente.
Consideramos a estrutura das respostas dessas questes como indicativos de adequada
apreciao tcnica por parte das empresas, pois em linhas gerais so coerentes com as
recomendaes acadmicas. A nica ressalva a questo inicial, qua ndo apenas 58,8% das
empresas nacionais declaram que fazem formalmente o planejamento estratgico.

3 Quem participa do processo de elaborao do Planejamento Estratgico?

Multinacional
15,70%
68,40%
63,10%
52,60%
31,50%
21,00%
15,70%

A. Exclusivamente a cpula da empresa

B. Diretoria geral
C. Toda a gerncia mdia
D. Controladoria
E. Gerente financeiro
F. Gerente de marketing
G.Toda a chefia

Nacional
10,00%
60,00%
80,00%
40,00%
40,00%
20,00%
10,00%

NACIONAL

MULTINACIONAL
80,0%

90,0%
68,4%

70,0%

80,0%

80,0%

63,1%

70,0%

60,0%

52,6%

60,0%

60,0%

50,0%

50,0%
40,0%
30,0%
20,0%

40,0%

31,5%

40,0%

40,0%
21,0%

15,7%

15,7%

30,0%
20,0%

10,0%

20,0%
10,0%

10,0%

10,0%

0,0%

0,0%
A

As respostas questo final, sobre a utilizao dentro do processo de planejamento

estratgico do conceito de balanced scorecard, apresenta-se distoante das demais. A grande
maioria no faz utilizao deste conceito de controle de metas estratgicas. Sabemos que um
ponto fundamental deste conceito a disseminao dos objetivos da estratgia para todos os
nveis da hierarquia, para propiciar o aprendizado e crescimento dos funcionrios, e o seu
comprometimento com os objetivos e metas decorrentes da estratgia.

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7. A elaborao do Planejamento Estratgico feita de acordo com o conceito do

Balanced Scorecard (BSC)
MULTINACIONAL

NACIONAL
Sim
5,9%

Sim
23,8%

No
76,2%

No
94,1%

Uma vez que nas questes iniciais as empresas declinaram que a diretoria e a mdia
gerncia participam da elaborao do planejamento estratgico, a no adoo do conceito de
balanced scorecard permite inferir que essa dis seminao apenas parcial ou apenas retrica.
Podemos tambm inferir, em termos de cultura organizacional, que este tpico leva a um
trao no participativo e centralizador.
O segundo bloco de questes, ainda dentro do processo de planejamento, refere-se ao
sistema oramentrio e conduo de seu processo. A maioria das empresas multinacionais
pesquisadas executa o processo oramentrio, enquanto que h uma pequena quantidade de
empresas nacionais que no o utilizam (17,6%). O oramento feito apenas para o prximo
exerccio para a grande maioria das empresas, sendo que apenas algumas empresas
multinacionais o executam para mais de um perodo anual. A maior parte das empresas
adotam os conceitos de oramento esttico (budget), com ajustes se necessrio (oramento
ajustado) e o conceito de forecast, de acompanhamento da previso com o real, para no se
restringirem ao oramento esttico como nica fonte de acompanhamento das projees.

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II - Questes Relativas ao Processo Oramentrio

1. A empresa utiliza normalmente o sistema oramentrio para
planejamento
2. A empresa utiliza o conceito de Comit Oramentrio?
3. Quem participa do Comit Oramentrio?

Empresa
Multinacional
sim
sim

100,0%
80,9%

Nacional
sim
sim

82,4%
52,9%

. Exclusivamente a cpula da empresa

. Diretoria geral
. Toda a gerncia mdia
. Controladoria
. Gerente financeiro
. Gerente de marketing
4. Para at que nvel hierrquico e/ou estrutura contbil so feitas as
peas oramentrias de receitas e despesas?
I - Estrutura Contbil
. Geral da empresa
. Por rea (industrial, administrativa,comercial)
. Por divises
. Por departamento
. Por setor
. Por atividades
II - Por Hierarquia
. Por diretoria
. Por gerncia
. Por chefia
5. Para quantos perodos se faz o oramento?
. Para o prximo exerccio
. Para os prximos dois exerccios
. Para mais de dois exerccios
6. Qual o processo bsico de elaborao das peas oramentrias?
. Top Down (a controladoria enviando primeiro a proposta bsica para os
responsveis)
. Bottom up (cada responsvel enviando primeiro sua proposta para a
controladoria)
7. O oramento contm objetivos e expectativas:

5,8%
58,8%
52,9%
47,1%
23,5%
17,6%

0,0%
66,7%
88,9%
66,7%
55,6%
22,2%

35,2%
58,8%
41,1%
64,7%
23,5%
5,8%

77,8%
88,9%
55,6%
88,9%
33,3%
11,1%

41,1%
82,3%
29,4%

100,0%
100,0%
33,3%

80,9%
9,5%
23,8%

100,0%
0,0%
21,4%

30,0%

18,7%

70,0%

81,3%

. Expectativas realsticas - orar o que vai acontecer

. Adiciona metas de produtividade (reduo de despesas)
. Baseado em condies ideais para o prximo exerccio
8. A empresa utiliza que tipo de conduo do oramento:
. Esttico (budget)
. Ajustado a determinados perodos de tempo
. Real + resto do oramento (forecast)
9. O oramento um sistema de autorizao?
. Sim (tudo o que est orado pode ser realizado sem consultas a hierarquia
superior)
. No (liberdade vigiada - mesmo orando, a realizao de atividades
normatizadas devem passar novamente para aprovao)
10. Administrao das variaes oramentrias
. Por conta do responsvel
. Justifica formalmente Controladoria
. Outra metodologia
11. O resultado do sistema oramentrio de cada responsvel utilizado
para avaliao de desempenho?
12. O resultado do sistema oramentrio de cada responsvel utilizado
para participar do sistema de remunerao varivel?
13. Em sua opinio, o sistema oramentrio instrumento de motivao?
14. Em sua opinio, na sua empresa, o sistema oramentrio inibe a
criatividade dos envolvidos, engessando a empresa?

45,0%
60,0%
25,0%

56,2%
31,2%
25,0%

60,0%
35,0%
40,0%

50,0%
31,2%
31,2%

5,0%

0,0%

95,0%

100,0%

35,0%
50,0%
30,0%

31,2%
75,0%
6,2%

sim

90,0%

sim

62,5%

sim
sim

60,0%
75,0%

sim
sim

56,2%
75,0%

no

70,0%

no

75,0%

As empresas multinacionais em sua maioria 80,9% - adotam a estrutura de comit

oramentrio, que um colegiado para monitorar o processo de elaborao do oramento.
Pouco mais da metade das empresas nacionais 52,9% - utilizam- se desta estrutura. Nesse
sentido, um trao mais conservador pode ser entendido na conduo do processo oramentrio
nas empresas nacionais.

REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

12

Clvis Lus Padoveze & Gideon Carvalho de Benedicto

Nas empresas que utilizam o comit oramentrio, em ambos os tipos de empresas, h

uma prevalncia da participao da diretoria geral, da gerncia mdia e da controladoria. Nas
empresas nacionais h uma participao mais incisiva do gerente financeiro. Podemos
deduzir, com relao a este ponto, que h menos visibilidade, dentro das empresas nacionais,
da responsabilidade de execuo do processo oramentrio. Entendemos que cabe a
controladoria e no a tesouraria o papel central da execuo e controle oramentrio.
O oramento, para os dois tipos de empresas, feito basicamente at o nvel
departamental e de gerncia. Apenas 29,4% das empresas multinacionais e 33,3% das
empresas nacionais, elaboram as peas oramentrias at o nvel de chefia. Este um ponto
relevante, pois indica uma certa centralizao do processo, bem como indica no integrar ao
redor de 30% da hierarquia das empresas no planejamento e controle oramentrio. O
oramento um instrumento tpico para integrar os objetivos da estratgia nas operaes da
empresa, e deve ser feito at o menor nvel hierrquico da companhia, razo porque
entendemos que as chefias deveriam ser contempladas com peas oramentrias especficas.

4. Para at que nvel hierrquico e/ou estrutura contbil so feitas as peas

oramentrias de receitas e despesas
I Estrutura Contbil
A. Geral da empresa
B. Por rea (industrial, administrativa,comercial)
C. Por divises
D. Por departamento
E. Por setor
F. Por atividades

Multinacional
35,20%
58,80%
41,10%
64,70%
23,50%
5,80%

Nacional
77,80%
88,90%
55,60%
88,90%
33,30%
11,10%
NACIONAL

MULTINACIONAL
100,0%

80,0%

80,0%

58,8%
60,0%

88,9%

77,8%

70,0%

55,6%

60,0%

50,0%
40,0%

88,9%

90,0%

64,7%

70,0%

41,1%

35,2%

50,0%

33,3%

40,0%

30,0%

23,5%

30,0%

20,0%

20,0%

5,8%

10,0%

11,1%

10,0%
0,0%

0,0%
A

Uma questo fundamental para se buscar identificar um trao de cultura

organizacional a conduo inicial do processo de elaborao do oramento. As respostas
indicam que o processo de conduo participativo, ou seja, o oramento bsico origina-se de

REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

13

Cultura organizacional: Anlise e impactos dos instrumentos no processo de gesto

cada responsvel, enviando-o para a controladoria, processo este denominado de bottom-up

(70,0% das empresas multinacionais e 81,3% das empresas nacionais).
Uma outra questo fundamental que se segue, se so adotadas expectativas realistas
ou condies ideais desejadas. A maioria respondeu como expectativas realsticas, ou seja, o
oramento com o conceito de prever o que se espera acontecer. Contudo, na mesma questo,
as empresas multinacionais, principalmente, responderam (60,0%), que adicionam metas de
produtividade de reduo de despesas. Essa questo pode ser considerada frontal com o
conceito de bottom-up, pois, se a empresa chama os responsveis para sugerir o oramento,
deve ter dificuldades organizacionais no processo de determinar metas de produtividade. Este
aspecto sugere um aspecto cultural contraditrio.

6. Qual o processo bsico de elaborao das peas oramentria?

MULTINACIONAL

Top
Down
18,7%

Top
Down
30,0%

NACIONAL

Bottom
Up
70,0%

Bottom
Up
81,3%

As respostas de uma outra questo importante causaram surpresa. A grande maioria

95% das empresas multinacionais e 100% das empresas nacionais no aceita o oramento
como sistema prvio de autorizao, ou seja, s porque est no oramento j est autorizado.
A maioria adota o conceito de liberdade vigiada, ou seja, na execuo de eventos j
normatizados, o responsvel tem que obter uma autorizao final para o gasto. Este aspecto
indica uma postura conservadora e centralizadora.
A questo da administrao das variaes oramentrias, a maior parte das respostas
foi de que h necessidade de sua justificativa formal Controladoria, tambm pode sugerir
traos de cultura conservadora e centralizadora, e de certa forma, coercitiva.
Em termos de avaliao de desempenho, a maior parte das empresas utiliza o
oramento como instrumento de avaliao dos responsveis, e uma parte significativa, mais
de 50%, atrela o cumprimento das metas oramentrias ao sistema de remunerao varivel,
indicando que um instrumento importante no relacio namento das hierarquias. A maior parte

REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

14

Clvis Lus Padoveze & Gideon Carvalho de Benedicto

entende que o oramento no desmotiva, mesmo considerando os conceitos adotados, e que,

tambm, no engessa a empresa e nem inibe a criatividade dos gestores.

9. Oramento um sistema de autorizao?

MULTINACIONAL

NACIONAL

Sim
5,0%

Sim
0,0%

No
95,0%

No
100,0%

Em linhas gerais, os aspectos participativos so considerados positivos, mas os

aspectos de liberdade vigiada so significativos, indicando, em linhas gerais, um conjunto de
traos contraditrios na conduo do processo oramentrio.
O terceiro conjunto de questes engloba questes de custos, contabilidade por
responsabilidade e outras medidas de avaliao de resultados e desempenho.
A grande maioria das empresas industriais segue as determinaes legais de integrao e
coordenao do custo com a contabilidade. O mtodo de custeamento mais utilizado o
custeio por absoro, muito provavelmente incentivado pelas questes legais. Ao redor de
60% das indstrias pesquisadas utiliza-se deste mtodo. O mtodo de custeio direto/varivel
mais utilizado nas empresas multinacionais (43,7%) e muito pouco utilizado nas empresas
nacionais (11,1%).
Isto pode inferir um comportamento mais acomodativo das empresas nacionais ao
mtodo de absoro que legal, enquanto que as empresas multinacionais do relevncia para
o custeio direto/varivel, que privilegia o processo de tomada de deciso em detrimento de
acompanhamento puro das questes legais e fiscais. Em nosso entendimento, a utilizao do
mtodo direto/varivel, em termos de traos culturais da organizao, tende a indicar
empresas mais agressivas nos modelos decisrios, bem como um comportamento mais
racional, pois especifica melhor o lucro unitrio de cada produto, sem os rateios do mtodo
por absoro, que termina por acomodar as margens dos diversos produtos.
Surpreendentemente, nenhuma empresa multinacional declarou utilizar o mtodo de
custeamento ABC, tido contemporaneamente como o mtodo mais atualizado na gesto de
custos. As indstrias nacionais pesquisadas, 22,2% declararam utilizar este mtodo. Esta
REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

15

Cultura organizacional: Anlise e impactos dos instrumentos no processo de gesto

constatao vem ao encontro da observao do pargrafo anterior. O custeio ABC, por

privilegiar a distribuio dos custos indiretos aos produtos, provoca uma acomodao do lucro
unitrio de cada produto (apesar das premissas dos defensores deste mtodo entenderem o
contrrio).
III - Questes Relativas ao Controle e Avaliao de Desempenho
1. A empresa tem custo integrado e coordenado com a contabilidade
societria?
2. Qual o mtodo de custeio utilizado?
. Varivel/direto
. Absoro
. ABC
3. A empresa usa custo padro?
4. A empresa exige anlise das variaes e suas justificativas?
5. Fundamentalmente, a empresa forma preos de venda:
. A partir dos preos de mercado
. A partir do custo unitrio dos produtos
. No forma preos de venda
6. A empresa faz anlise de rentabilidade:
. Por produto
. Por clientes
. Por canais de distribuio
. No faz anlise
7. Para avaliao de desempenho setorial, a empresa possui qual
sistema de contabilidade por responsabilidade?
. Departamentalizao
. Centros de lucros
. Centros de investimentos
. Unidades de Negcio
. No faz avaliao de desempenho setorial
8. Nos modelos de centros de lucros, centros de investimentos e unidades
de negcio, a deciso final sobre o que produzir/vender de quem:
. Do responsvel pelo centro de responsabilidade
. Da direo da empresa
. Em conjunto
9. Nos modelos de centros de lucros, centros de investimentos e unidades
de negcio, a deciso final sobre os investimentos necessrios de quem:
. Do responsvel pelo centro de responsabilidade
. Da direo da empresa
. Em conjunto
10. Nos modelos de centros de lucros, centros de investimentos e unidades
de negcio, a deciso final sobre a quantidade de funcionrios necessria
para as operaes de quem:
. Do responsvel pelo centro de responsabilidade
. Da direo da empresa
. Em conjunto
11. Para avaliao do desempenho dos gestores divisionais dos centros de
responsabilidade, a empresa utiliza que medidas:
. Financeiras
. No financeiras
. No faz avaliao dos gestores divisionais
12. Se utiliza medidas no financeiras, quais so as principais?
. Realizao da produo planejada
. Realizao da eficincia planejada
. Controle de refugos, retrabalhos
. Ciclo de produo, estoques e vendas
. ndice de satisfao dos clientes
. ndices de avaliao da qualidade dos produtos e servios
. Cumprimento dos prazos de entrega aos clientes
. Crescimento da receita
. Aumento da participao no mercado
13. Quais as medidas financeiras de avaliao de desempenho utilizadas?
. Gerao de caixa
. Gerao de lucro operacional
. Margem bruta sobre vendas
. Margem operacional sobre vendas
. Margem lquida sobre vendas
. Retorno sobre o patrimnio lquido
. Retorno sobre o investimento
. Retorno sobre o ativo operacional
. Valor econmico agregado (EVA)
. Crescimento do valor da empresa/MVA
14. A empresa utiliza o sistema de contabilidade por responsabilidade
para compor o esquema de remunerao varivel para os gestores?

REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

Empresa
Multinacional
sim

76,2%

sim
sim

43,7%
56,3%
0,0%
80,0%
81,3%

no

Nacional
sim

86,7%

no
sim

11,1%
66,7%
22,2%
77,8%
77,8%

47,6%
61,9%
9,5%

29,4%
64,7%
11,7%

76,1%
52,3%
28,5%
0,0%

64,7%
41,2%
11,7%
5,8%

38,1%
33,0%
0,0%
61,9%
4,7%

17,6%
35,2%
0,0%
17,6%
17,6%

19,0%
33,3%
52,3%

11,7%
41,1%
35,2%

14,2%
52,3%
42,8%

0,0%
66,6%
33,4%

23,8%
38,1%
47,6%

11,7%
41,1%
35,2%

76,1%
42,8%
9,5%

70,5%
35,2%
17,6%

42,8%
38,1%
23,8%
19,0%
38,1%
38,1%
19,0%
38,0%
42,8%

23,5%
29,4%
11,7%
17,6%
29,4%
23,5%
17,6%
35,2%
17,6%

66,7%
71,4%
33,3%
23,8%
61,9%
14,2%
42,8%
9,5%
14,2%
4,7%

47,1%
41,1%
35,2%
23,5%
35,2%
11,7%
35,2%
11,7%
5,8%
0,0%

60,0%

no

68,7%

16

Clvis Lus Padoveze & Gideon Carvalho de Benedicto

A utilizao do custo padro, instrumento clssico de controle de custos, bastante

diferenciada por tipo de empresas. Este instrumento, e a subsequente anlise das variaes,
utilizado por 80% das empresas multinacionais, enquanto que apenas 22,2% das empresas
nacionais o utilizam. Podemos inferir atravs dessa questo que as empresas multinacionais
tem uma viso mais objetiva e descentralizada do controle de custos, enquanto que as
empresas nacionais no abraaram este tipo de controle objetivo e atuam de forma mais
emprica.
Tambm dentro da mesma linha de objetividade e descentralizao, parte significativa
das empresas multinacionais (61,9%) utiliza o sistema de avaliao de desempenho no
conceito de unidades de negcios, enquanto que apenas 17,6% das empresas nacionais
utilizam este instrumental, fundamental para gesto por responsabilidade.

7. Para avaliao de desempenho setorial, a empresa possui qual sistema de

contabilidade por responsabilidade?

A. Departamentalizao
B. Centros de lucros
C. Centros de investimentos
D. Unidades de Negcio
E. No faz avaliao de desempenho setorial

Multinacional
38,10%
33,00%
0,00%
61,90%
4,70%

MULTINACIONAL

70,0%

Nacional
17,60%
35,20%
0,00%
17,60%
17,60%

NACIONAL
40,0%

61,9%

35,2%

60,0%
50,0%

30,0%

38,1%

40,0%

17,6%

33,0%

17,6% 17,6%

20,0%

30,0%
20,0%

4,7%

10,0%

0,0%
B

0,0%
0,0%

0,0%

10,0%

Para as empresas que adotam o conceito de contabilidade por responsabilidade de

unidades de negcios, foram colocadas questes sobre quem toma a deciso final sobre trs
elementos: investimentos, volume de produo e quantidade de funcionrios. Em mdia, ao
redor de apenas 17% das empresas deixam essas decises sob a responsabilidade do gestor da
unidade de negcio. Essas decises so tomadas, ou pela direo da empresa (ao redor de
38%) ou em conjunto (45%). Pode-se inferir aqui novamente o conceito de liberdade vigiada,
REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

17

Cultura organizacional: Anlise e impactos dos instrumentos no processo de gesto

ou seja, h a delega o de responsabilidade com um grau significativo de controle pela cpula

da empresa.
Para avaliao do desempenho dos gestores divisionais, h uma proeminncia de
medidas financeiras, com mais de 70% de utilizao em qualquer tipo de empresa. Juntamente
com as medidas financeiras, ao redor de 40% das empresas adotam medidas no financeiras.
Nenhuma medida no financeira utilizada indicada apresentou uma quantidade nas
respostas que indicasse uma utilizao pela maioria das empresas. As respostas indicam uma
utilizao bastante diversificada dos principais indicadores, evidenciando que no h um
consenso sobre as principais medidas no financeiras.
Com relao s medidas financeiras, as empresas multinacionais foram mais enfticas
em apresentar medidas ligadas gerao de caixa e lucro operacional (provavelmente o
EBITDA - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation e Amortization Lucro antes dos
Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao), com indicao de quase 2/3 das respostas. As
outras mais info rmadas foram margem lquida sobre vendas e o retorno sobre o
investimento. As empresas nacionais apresentaram esses mesmos indicadores como sendo as
principais medidas financeiras, porm, com menor intensidade, ou seja, nenhuma delas
atingiu a casa dos 50%.

13. Quais as medidas financeiras de avaliao de desempenho utilizadas?

Multinacional
66,70%
71,40%
33,30%
23,80%
61,90%
14,20%
42,80%
9,50%
14,20%
4,70%

A. Gerao de caixa
B. Gerao de lucro operacional
C. Margem bruta sobre vendas
D. Margem operacional sobre vendas
E. Margem lquida sobre vendas
F. Retorno sobre o patrimnio lquido
G. Retorno sobre o investimento
H. Retorno sobre o ativo operacional
I. Valor econmico agregado (EVA)
J. Crescimento do valor da empresa/MVA

Nacional
47,10%
41,10%
35,20%
23,50%
35,20%
11,70%
35,20%
11,70%
5,80%
0,00%

MULTINACIONAL

NACIONAL
60,0%

75,0%

71,4%

66,7%

50,0%

61,9%

47,1%

60,0%

41,1%
40,0%

35,2%

42,8%

45,0%

35,2%

35,2%

30,0%

33,3%

23,5%

30,0%

20,0%

23,8%
14,2%

11,7%

14,2%

15,0%

9,5%

4,7%

0,0%

11,7%

10,0%

5,8%

0,0%

0,0%
A

REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

18

Clvis Lus Padoveze & Gideon Carvalho de Benedicto

Tambm surpreendentemente, uma minoria significativa indicou a utilizao dos

conceitos de EVA - Valor Econmico Adicionado e MVA - Valor Adicionado de Mercado,
como medidas financeiras de avaliao de desempenho. Podemos dizer que h um uso ainda
intensivo de indicadores tradicionais para avaliao financeira das unidades de negcio,
inferindo comportamento conservador.
Na mesma linha de atuao contraditria, a maior parte das empresas 60,0% das
multinacionais e 68,7% das nacionais que adotam o sistema de contabilidade por
responsabilidade, no o utilizam para fazer parte da remunerao varivel dos gestores. Desta
maneira, um sistema clssico de delegao de responsabilidade e de cultura do
empreendedorismo e comprometimento, que contm um indicador de retorno sobre o
investimento, no utilizado para fazer parte do pacote de remunerao varivel, enquanto
que o oramento, instrumento de menor abrangncia e menor comprome timento utilizado
para este fim.
As ltimas questes do questionrio referem-se ao sistema de informao gerencial. A
disponibilizao dos dados do sistema de informao contbil aberta, em sua maior parte,
para a diretoria e gerncia. Apenas 9,5% das empresas multinacionais e 17,6% das empresas
nacionais liberam o sistema de informao contbil para o nvel de chefia.
A maior parte das empresas pesquisadas, acima de 70%, ainda no possuem sistema
de informao de apoio deciso no conceito de Business Intelligence. Este tipo de soluo,
de monitoramento da empresa com diversos indicadores, com nfase em dados estratgicos
uma utilizao de tecnologia de informao para dar suporte ao acompanhamento do negcio
e, eventualmente, ao conceito de balanced scorecard.
As poucas empresas que possuem este tipo de sistema de informao tambm no o
liberam para a chefia, ficando restrito gerncia e diretoria. Em linhas gerais, os dados de
outras respostas em questes anteriores e interrelacionados, indicam pouca disseminao de
objetivos estratgicos, e um foco centralizador neste segmento do processo de gesto.
Outras duas questes foram sobre conceitos econmicos adotados no sistema de
contabilidade de responsabilidade. A maior parte das empresas utiliza nos preos de
transferncias internos, quando adota os sistemas de centros de lucros ou de unidades de
negcios, a mensurao baseada em custo. Um percentual pequeno 9,5% das empresas
multinacionais e 23,5% das empresas nacionais utiliza o preo de mercado, que o critrio
mais recomendado.

REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

19

Cultura organizacional: Anlise e impactos dos instrumentos no processo de gesto

IV - Questes Relativas ao Sistema de Informao Gerencial

1. No sistema de centros de lucros ou unidades de negcios, qual o tipo de
preos de transferncia utilizado?
. Preo de custo (real ou padro)
. Preo de custo mais margem de lucro
. Preo de mercado
. Preo negociado
. Preo arbitrado
. No aplicvel
2. No sistema de centros de lucros ou unidades de negcios, h a
utilizao de rateio de custos ou despesas corporativos para esses centros
de responsabilidade?
3. As informaes do Sistema de Informao Contbil so disponibilizadas
permanentemente, observadas algumas regras de confidencialidade, para:
. Toda a empresa
. Diretoria
. Gerncia
. Chefia
. Uso exclusivo do setor contbil
4. A empresa possui sistema de Business Intelligence/Sistemas de Apoio
Deciso?
(coerente com BSC - no dissemina a estratgia)
5. Esses sistemas esto disponibilizados, observadas regras de
confidencialidade, para:
. Toda a empresa
. Diretoria (quem usa reserva a estratgia)
. Gerncia
. Chefia
. Uso exclusivo do setor contbil
6. Na sua avaliao particular, em que estilos voc enquadraria a cultura
organizacional de sua empresa?
. Racional
. Informal
. Liberal/participativo
. Ditatorial
. Centralizado
. Descentralizado
. Controlstico
. Emocional
. Intuitivo
. Burocrtico
. Conservador
. Agressivo
. Acomodado
. Competitivo
. Viso Internacional
. Viso Nacional

Empresa
Multinacional

Nacional

28,5%
38,1%
9,5%
4,7%
0,0%
19,0%

sim

sim
no

90,0%

35,2%
0,0%
23,5%
5,8%
0,0%
23,5%

sim

85,7%

23,8%
52,3%
47,6%
9,5%
4,7%

11,7%
82,3%
64,7%
17,6%
0,0%

28,6%
71,4%

23,5%
76,5%

0,0%
83,3%
100,0%
16,7%
0,0%

0,0%
100,0%
100,0%
0,0%
0,0%

47,6%
14,2%
33,3%
0,0%
38,1%
28,5%
9,5%
9,5%
14,2%
23,8%
19,0%
23,8%
4,7%
57,1%
61,9%
19,0%

52,9%
5,8%
47,1%
0,0%
35,2%
11,7%
5,8%
5,8%
11,7%
5,8%
47,1%
17,6%
5,8%
52,9%
29,4%
35,2%

7
A grande maioria das empresas tambm adota rateio de despesas corporativas nos seus
sistemas de contabilidade por responsabilidade. Pode-se inferir por essas duas questes
tambm um trao tradicional e conservador, pois so critrios que no estimulam a
competitividade interna.

REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

20

Clvis Lus Padoveze & Gideon Carvalho de Benedicto

Questo Aberta
A ltima questo procurou dar aos entrevistados uma possibilidade de auto-definio
de sua cultura organizacional. Vrios estilos e modelos foram sugeridos e as respostas foram
significativas, e, em nossa avaliao, coerentes com as informaes das demais questes.
As empresas multinacionais apresentaram as seguintes caractersticas principais:

cultura racional, competitiva, com viso internacional;

traos significativos de um estilo liberal/participativo mas ao mesmo tempo com

um modelo centralizado de gesto.

As empresas nacionais apresentaram as seguintes caractersticas principais:

cultura racional, competitiva, com viso nacional;

traos significativos de um estilo liberal/participativo e ao mesmo tempo conservador, e

tambm com componente de centralizao.

6. Na sua avaliao particular, em que estilos voc enquadraria a cultura organizacional

de sua empresa?
Multinacional
47,60%
14,20%
33,30%
0,00%
38,10%
28,50%
9,50%
9,50%
14,20%
23,80%
19,00%
23,80%
4,70%
57,10%
61,90%
19,00%

A. Racional
B. Informal
C. Liberal/participativo
D. Ditatorial
E Centralizado
F. Descentralizado
G. Controlstico
H. Emocional
I. Intuitivo
J. Burocrtico
L. Conservador
M. Agressivo
N. Acomodado
O. Competitivo
P. Viso Internacional
O. Viso Nacional

Nacional
52,90%
5,80%
47,10%
0,00%
35,20%
11,70%
5,80%
5,80%
11,70%
5,80%
47,10%
17,60%
5,80%
52,90%
29,40%
35,20%

MULTINACIONAL

NACIONAL

70,0%
57,1%

60,0%
50,0%

52,9%

52,9%
47,1%

47,1%

47,6%

40,0%

38,1%
33,3%

23,8%
23,8%
19,0%
14,2%

19,0%

14,2%
9,5%
9,5%

10,0%

4,7%
0,0%

A B C D E F G H I

35,2%

35,2%
29,4%

30,0%

28,5%

30,0%

0,0%

60,0%
50,0%

40,0%

20,0%

61,9%

10,0%
0,0%

J L M N O P Q

REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

17,6%

20,0%

11,7%
5,8%

11,7%

5,8% 5,8%

5,8%

5,8%

0,0%

A B C D E F G H I

J L M N O P Q

21

Cultura organizacional: Anlise e impactos dos instrumentos no processo de gesto

GALLAGHER (2003, p.16), menciona que os fatores que formam a cultura

empresarial, em sua maior parte, no so bons nem ruins. Simplesmente definem o contexto
de quem voc , e esse contexto, por sua vez, comanda as aes de seu dia-a-dia no mercado.

Concluso
De um modo geral os instrumentos, conceitos e modelos que as empresas utilizam no
seu processo de gesto permitem inferir uma cultura organizacional com traos aparentemente
contraditrios. Ao mesmo tempo que indicam um estilo participativo, utilizam-se de conceitos
e instrumentos de cunho centralizador e com um grau de conservadorismo.
Em linhas gerais, os aspectos tcnicos se sobressaem, pois a maior parte das empresas
pesquisadas conhece os conceitos mais atualizados e utiliza-se de instrumentos recomendados
academicamente. Desta maneira, a caracterstica de racionalidade naturalmente se impe, e,
em nosso entender, o elemento cultural condutor do comportamento organizacional. Em
nome da competitividade e racionalidade, vale um estilo ao mesmo tempo participativo,
exigindo comprometimento e empreendedorismo dos gestores, com um grau de controle e
centralizao necessrio para fazer face s constantes mudanas do ambiente externo.
O resultado da pesquisa mostrou que a utilizao dos instrumentos de gesto de
controladoria tem estreito relacionamento com o processo de gesto, processo este que
incorpora uma cultura organizacional especfica emanada pelo subsistema institucional da
empresa, por meio de suas crenas e valores e de sua misso. Desta maneira, o estudo desse
relacionamento torna-se de vital importncia para parametrizar o papel da controladoria
dentro das empresas, de forma a incorporar no seu sistema de informao, bem como na
forma de atuao do controller, as caractersticas da cultura organizacional. Quanto maior for
a aderncia das caractersticas culturais da empresa aos instrumentos de gesto, maior ser a
possibilidade da controladoria cumprir a sua misso com a eficcia pretendida.
A constatao dos aspectos culturais contraditrios na efetivao dos instrumentos no
processo de gesto, observados na pesquisa, pode tornar-se num ponto de referncia para a
reavaliao das crenas e valores da empresa, quanto da escolha e aplicabilidade dos
instrumentos gerenciais no processo de gesto.

REAd Edio 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005

22

Clvis Lus Padoveze & Gideon Carvalho de Benedicto

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