Livro Texto - RH1 PDF

Universidade Federal de Santa Catarina
Pr-Reitoria de Ensino de Graduao

Departamento de Ensino de Graduao a Distncia
Centro Socioeconmico
Departamento de Cincias da Administrao
Administrao de
Recursos Humanos I
Professores
Dante Marciano Girardi e Marcos Baptista Lopez Dalmau
2015
3 edio
Copyright 2015. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPTO. DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/UFSC).
1 edio 2010
2 edio 2012
G521a
Girardi, Dante Marciano

Administrao de recursos humanos I / Dante Marciano Girardi,
Marcos Baptista Lopez Dalmau. 3. ed. Florianpolis: Departamento de
Cincias da Administrao/UFSC, 2012.
188p.
Inclui bibliografia
Curso de Graduao em Administrao, modalidade a Distncia
ISBN: 978-85-7988-024-7
1. Recursos humanos na administrao Histria. 2. Administrao
de pessoal. 3. Qualidade de vida no trabalho. 4. Consultoria. 5. Educao
a distncia. I. Dalmau, Marcos Baptista Lopez. II. Ttulo.

CDU: 658.31
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITORA Roselane Neckel
VICE-REITORA Lcia Helena Martins Pacheco
PR-REITOR DE GRADUAO Julian Borba
COORDENADOR UAB Snia Maria Silva Correa de Souza Cruz
CENTRO SOCIOECONMICO
DIRETORA Elisete Dahmer Pfitscher
VICE-DIRETOR Rolf Hermann Erdmann
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Eduardo Lobo
COORDENADOR DE CURSO Andr Lus da Silva Leite
SUBCOORDENADOR DE CURSO Rogrio da Silva Nunes
COMISSO EDITORIAL E DE REVISO Alessandra de Linhares Jacobsen
Mauricio Roque Serva de Oliveira
Paulo Otolini Garrido
Claudelino Martins Dias Junior
COORDENAO DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS Denise Aparecida Bunn
SUPERVISO DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS rika Alessandra Salmeron Silva
DESIGN INSTRUCIONAL Denise Aparecida Bunn

Patrcia Regina da Costa
PROJETO GRFICO Annye Cristiny Tessaro
DIAGRAMAO Adriano Schmidt Reibnitz

Annye Cristiny Tessaro
REVISO DE PORTUGUS Patrcia Regina da Costa
Sergio Luiz Meira
ORGANIZAO DO CONTEDO Dante Marciano Girardi

Marcos Baptista Lopez Dalmau
Apresentao
Prezado estudante!
O objetivo desta disciplina apresentar uma viso conceitual, as
principais tendncias da Administrao de Recursos Humanos nas organizaes avanadas e proporcionar um posicionamento crtico perante
o tema. Para melhor compreenso, procuramos ordenar os assuntos de
forma que voc possa entend-los de maneira simples.
Desse modo, a partir da compreenso histrica da evoluo da
Administrao de Recursos Humanos no Brasil, demonstraremos os principais processos (funes) e as modernas tendncias de RH. Na sequncia,
evidenciaremos dois temas emergentes em RH: consultoria interna de
Recursos Humanos e gesto por competncias, que so as novas formas
estratgicas de desenvolver os talentos humanos nas organizaes. Em
seguida trataremos da administrao de cargos e salrios, da remunerao
varivel, do plano de benefcios sociais e da qualidade de vida no trabalho,
assuntos to importantes para sua formao.
Lembramos, ainda, que voc ter a disciplina Administrao de
Recursos Humanos II, a qual abranger outros assuntos relevantes desta
importante rea de especializao da administrao nas empresas.
Voc ver que os assuntos tratados, aqui, sero de fcil entendimento e fazem parte do cotidiano das empresas contemporneas. So
temas discutidos em revistas, jornais, livros, sites etc. que, certamente, iro
contribuir para a formao de um profissional capacitado que tem como
objetivo manter-se atualizado, buscar a empregabilidade e com isso atender
melhor as demandas das empresas e da sociedade. J podemos adiantar
que este livro didtico funcionar como verdadeiro pano de fundo para o
entendimento dos assuntos que vamos discutir.
Conte conosco nos vrios momentos do curso.
Bom proveito e felicidades.
Professores Dante Marciano Girardi e Marcos Baptista Lopez
Dalmau
Sumrio
Unidade 1 Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos

ARH no Brasil
Perspectiva Histrica da Administrao de Recursos Humanos no Brasil. . . . . . . . . . . . . 13
De 1900 a 1930. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
De 1930 a 1950. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
De 1950 a 1964. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
De 1964 a 1978. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
De 1978 at os Dias Atuais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Unidade 2 A Administrao de Recursos Humanos e os seus Processos:

uma perspectiva histrica
Consideraes sobre os Principais Processos de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Os Modelos da Administrao de Recursos Humanos: da Administrao de Pessoal
Gesto de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Os Processos da Gesto de Pessoas: a perspectiva histrica dos estudiosos
organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Unidade 3 As Principais Tendncias da Administrao de Recursos Humanos

Tendncias para a Administrao de Recursos Humanos nas Modernas Organizaes. . . 51
Tendncias Globais da Gesto de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Tendncias Sociotcnicas da Gesto de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Gesto de Pessoas Voltada aos Clientes Interno e Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

ARH como Facilitadora das Novas Relaes e Formas de Trabalho . . . . . . . . . . . . 61
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Unidade 4 Novo Perfil da rea de Administrao de Recursos Humanos:

consultoria interna
Mudanas do Papel de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Por que Mudar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Recursos Humanos como Negcio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
O Processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Resistncias Implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos . . . . . . . 80
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Unidade 5 Gesto por Competncias

Gesto por Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Competncias Individuais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Competncias Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Como Gerir a Relao entre as Competncias Individuais e as Organizacionais. . . 92
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Unidade 6 Sistema de Recompensas

Sistema de Recompensas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Conceitos Introdutrios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Padro da Remunerao por Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Valor Motivador da Remunerao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Recompensas Organizacionais Financeiras e No Financeiras. . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Componentes da Remunerao Total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Incentivos Salariais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
O Cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Desenho e Anlise de Cargos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Coleta de Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Descrio e Especificao de Cargos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Avaliao de Cargos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Unidade 7 Plano de Benefcios Sociais

Plano de Benefcios Sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Consideraes Iniciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Unidade 8 Qualidade de Vida no Trabalho

Origem, Evoluo e Conceituao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Elementos Determinantes para a Qualidade de Vida no Trabalho. . . . . . . . . . . . . . 169
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Minicurrculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Unidade
Evoluo Histrica da
Administrao de
Recursos Humanos
ARH no Brasil
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai ter uma viso histrica da

Administrao de Recursos Humanos no Brasil. Alm
desse entendimento retrospectivo, voc ainda vai ter
a oportunidade de conhecer as vrias fases da ARH e
verificar o que est acontecendo nesta rea.
Caro estudante!
1
Unidade
Perspectiva Histrica da Administrao de

Recursos Humanos no Brasil
com grande satisfao que iniciamos nossa primeira

Unidade. Ser um prazer interagir com voc aqui. Estar
sempre aprendendo a grande chave para o sucesso na
vida; e essa uma oportunidade fascinante, sabe por
qu? Porque voc, sem sair de casa, sem abandonar
seu trabalho e seu lazer poder se atualizar, ampliando
ou complementando sua competncia profissional junto
com outras pessoas de vrias regies do Brasil.
E ns, professores e tutores, estaremos com voc
estimulando sua aprendizagem e auxiliando nas suas
dvidas, em uma temtica instigante que ganha importncia no contexto das organizaes em nosso pas ao
longo dos anos.
Trata-se da Administrao de Recursos Humanos.
Por isso, conte sempre conosco!
Administrao de Recursos Humanos acompanha a histria da

Administrao no mundo e no Brasil; e evolui de acordo com
os fatos polticos, econmicos e sociais de cada poca. Surgiu
em decorrncia do crescimento, do desenvolvimento e do maior nvel
de complexidade da sociedade, do mercado e do trabalho, que exigem o
aperfeioamento dos processos de Gesto de Pessoal.
Para a melhor compreenso do seu desenvolvimento ao longo do
Sculo XX, fundamental observar alguns acontecimentos que exerceram
influncia notvel no seu processo de evoluo. Tais acontecimentos esto
Perodo 5
13
ligados a momentos polticos, econmicos e, tambm, aos grandes precursores da Administrao, como Taylor, Fayol e Ford.
Unidade
Como voc sabe, as organizaes brasileiras sofreram forte influncia

dos pases de primeiro mundo, como os Estados Unidos e toda a Europa.
Alm disso, o fator cultural dos imigrantes e das empresas estrangeiras que
se instalaram aqui contribuiu para a atuao da Administrao de Recursos
Humanos no Brasil.
As vrias formas de gesto de pessoas
T a fim de saber
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
por parte das empresas tiveram incio com

as Teorias Clssicas da Administrao. Os
Foi o fundador da chamada Administrao Cientfica. Criou,
autores dessa Teoria abordavam a mo de
em 1881, um mtodo para aumentar a produtividade basea-
obra com metas de melhorar a produo
do na racionalizao: o processo de produo passaria a ser

subdividido em pequenos segmentos, o que eliminaria todo o
tipo de movimentos suprfluos, poupando tempo e acelerando
o ritmo da produo. Fonte: UOL Educao (2012).
Henri Fayol (1841-1925)
Engenheiro de minas e administrador francs, ele foi um

dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade
empresarial; a formular uma teoria completa de gesto; e a
definir as principais atividades do gestor dentro das organizaes: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Fonte: Nunes (2007).
Henry Ford (1863-1947)
Elevou ao mais alto grau os dois princpios da produo em
e, somente mais tarde, surgiu a real preocupao com os trabalhadores.
Saiba mais...
Para saber mais sobre as Teorias Clssicas da
Administrao e seus precursores leia:
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana
Carla F.; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto
empresarial: de Taylor aos nossos dias. So
Paulo: Pioneira, 2002.
MOTTA, Fernando C. P. Teoria das organizaes: evoluo e crtica. So Paulo:
Pioneira, 1996.
massa (linha de montagem), que a fabricao de produtos

no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas
e trabalhador especializado. Fonte: Discovery Brasil (2012).
14
Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia
1
Unidade
Alm dos j citados fatos, h muitos outros imprescindveis a serem analisados, na Histria do Brasil, a partir
do Sculo XX. A seguir voc conhecer os principais
acontecimentos que contriburam para traar o perfil
da Administrao de Recursos Humanos em nossas
organizaes. Leia com ateno, anote suas dvidas
e conte conosco para auxili-lo.
De 1900 a 1930
No incio de 1900, a representatividade do trabalhador industrial
no Brasil era restrita, tendo em vista que a grande maioria da populao,
cerca de 80%, habitava no campo. Essa foi, conforme descreve Alvin
Toffler (2000), a primeira onda, fase caracterizada por uma economia
essencialmente agrcola.
Contudo, no incio do Sculo XX, o movimento trabalhista era
intenso e isso se devia, em parte, influncia dos imigrantes europeus,
principalmente os alemes, os italianos e os poloneses que se instalaram,
em sua maioria, em So Paulo e nos estados da regio Sul do Pas. Esses
imigrantes exerceram influncia notvel nas relaes trabalhistas brasileiras
dessa fase, em virtude do seu elevado nvel cultural, grau de instruo e
de politizao. Trouxeram, tambm, a sua experincia no campo sindical,
que foi incorporada ao ambiente de trabalho e refletiu na mentalidade e
na conduta do trabalhador brasileiro (AQUINO, 1980).
Outro fator determinante da efervescncia trabalhista foi a

ausncia da interveno estatal nesse processo. Alm disso,
as empresas tinham estruturas pequenas, o que permitia
certa proximidade entre o patro e os empregados, sem
os obstculos das estruturas formais.
Perodo 5
15
Unidade
Assim, o clima era favorvel para o trabalhador lutar pelos seus
direitos de participao e de melhores condies de trabalho. Gil (2001)

destaca a ocorrncia de 28 greves em So Paulo nesse perodo, duas delas
gerais: em 1907 e 1917. Esta ltima, vista como uma das mais importantes,
alertou os dirigentes das empresas e o Poder Pblico para a urgncia da
Leia sobre a Greve de 1917 em:

<http://www.pro
jetomemoria.art.br/
RuiBarbosa/glossario/a/
greve-1917.htm>. Acesso
em: 1 abr. 2015.
aplicao de medidas de proteo ao trabalhador, o que resultou numa

campanha para a criao de cooperativas, visando baratear os gneros
bsicos de consumo.
De acordo com Teixeira e Messeder (1990), as atividades

de Recursos Humanos restringiam-se aos clculos para a
retribuio aos trabalhadores do servio prestado. O encarregado de Recursos Humanos tinha valor semelhante
ao de um guarda-livros e sua nica funo era contar
cabeas.
Serson (1990, p. 31) observa que esse foi o primeiro passo das
empresas em direo Administrao de Recursos Humanos; e destaca

que: [...] desde quando se encontra no Brasil trabalho livre, desde quando h empresas e empregados, encontra-se a administrao de pessoal.
O autor comenta, ainda, que o trabalhador era admitido pela
empresa, que o pagava enquanto ele era til e o dispensava de forma
T a fim de saber
simples. No havia nenhuma espcie de

Getlio Dornelles Vargas (1882-1954)
seleo e treinamento, somente o Livro
De origem gacha (nasceu na cidade de So Borja), Vargas
de Escrita de Pessoal ou as Fichas de
foi presidente do Brasil entre os anos de 1930 a 1945 e de
Pessoal, para a contabilidade dos salrios
1951 a 1954. Entre 1937 e 1945 instalou a fase de ditadura,
devidos. A Administrao de Recursos Hu-
o chamado Estado Novo. Fonte: Sua pesquisa (2011).
manos apresenta, nesse perodo, um carter

meramente contbil.
Leia mais sobre a Revoluo de 1930 em:

<http://www.historiabrasileira.com/brasilrepublica/revolucaode-1930/>. Acesso em:
1 abr. 2015.
16
De 1930 a 1950
Com a Revoluo de 1930, Getlio Vargas assume o Governo e
o Estado, passando a interferir rigidamente na relao capital e trabalho.
Durante o seu governo foi criada a legislao trabalhista.

De acordo com Serson (1990), a partir de 1930, as empresas sofrem
Unidade
o impacto da Legislao Trabalhista, que institui:

zz
Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio.
zz
Departamento Nacional do Trabalho.
zz
Sindicalizao.
zz
Concesso de frias, aposentadoria e penses.
zz
Carteira profissional.
zz
Horrio de trabalho na indstria e no comrcio.
zz
Condies de trabalho da mulher e do menor.
zz
Salrio-mnimo.
zz
Fim de semana remunerado.
zz
Aviso p,rvio.
zz
Horas extras, entre outros.
Vargas incentivou, tambm, a formao de dois grandes partidos

polticos: o PSD e o PTB (AQUINO, 1980).
Aps a instalao do Estado Novo, em 1937, ocorreram os eventos

mais importantes desse perodo:
zz
a nova Constituio, que atrelou os sindicatos ao Estado e
proibiu as greves;
zz
o imposto sindical, criado em 1940; e
zz
a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), em 1943 (GIL,
2001).
Todas essas medidas legais foram postas em execuo, no s em
As siglas PSD e PTB

correspondem respectivamente aos partidos
polticos: Partido Social
Democrtico (PSD) e o
Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). Disponvel em:
<http://www.infoescola.
com/historia/republicaliberal-no-brasil/>. Acesso
em: 1 abr. 2015.
consonncia com o estgio econmico-social vigente no Brasil, como

tambm com a Legislao Trabalhista dos pases desenvolvidos, em que
o trabalhador era mais beneficiado.
Diante dessa parafernlia de obrigaes a cumprir, surgiu na estrutura das empresas como unidade administrativa a Seo de Pessoal e a
figura do Chefe de Pessoal, o qual tinha a incumbncia de interpretar as
novas leis e orientar a relao dos empregados com o Estado, que detinha
o poder dos sindicatos.
Perodo 5
17
Unidade
E quem seria esse profissional? Quais as caractersticas

da nova fase da ARH? Veremos isso em seguida.
O profissional que ocupava esse cargo, obviamente, precisava

entender de leis, para poder cuidar das rotinas trabalhistas, dos direitos e
deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar. Ele deveria
ser, portanto, um advogado, um contador ou uma pessoa com experincia na prtica da burocracia trabalhista. Esse perodo classificado como
defensivo ou legal (AQUINO, 1980).
A Seo de Pessoal foi criada tambm com a finalidade de transferir
do patro para o encarregado todas as atividades rotineiras e maantes
da relao empregador/empregado.
Teixeira e Messeder (1990) denominam essa fase da

Administrao de Recursos Humanos de administrao
burocrtico-cartorial, considerada at 1930, a gesto
pr-cartorial. No perodo de 1930 a 1950, o empresariado
brasileiro, preocupado com a legislao recm-criada e, no
contexto de desenvolvimento de uma sociedade industrial,
adotou os princpios da administrao clssica, instaurando
o mecanicismo nas prticas de pessoal.
Com o que estudamos at agora, voc saberia explicar exatamente como teve incio a Administrao de
Recursos Humanos no Brasil? Acompanhe e reflita! Se
voc tiver dvidas, converse com o seu tutor.
Podemos entender que neste perodo, entre 1930 e 1950, que

inicia oficialmente a Administrao de RH no Brasil com o aparecimento
do primeiro rgo de pessoal, embora este tenha sido extremamente burocrtico, punitivo e paternalista.
18
ressurgiu. A Constituio de 1946 assegurou o direito de greve. Embora os

operrios continuassem atrelados ao Ministrio do Trabalho, passaram a ter
maior participao das lideranas sindicais no fim dessa dcada (GIL, 1994).
O Getulismo tornou-se um marco na Histria do trabalho do pas,

no s pela poltica instaurada, mas pelo incentivo mudana do eixo da
economia brasileira de base agroexportadora para uma sociedade industrial.
De 1950 a 1964
A partir de 1956, Juscelino Kubitschek (JK) assumiu o
poder. A situao trabalhista sofreu
mudanas significativas e tornou-se
mais complexa.
O Brasil deu um salto no seu
desenvolvimento; JK aproveitou a
infraestrutura econmica montada
T a fim de saber
1
Unidade
Em 1945, com a queda do Estado Novo, o movimento operrio
Leia sobre a
Constituio
de 1946 em:
<http://www.
infoescola.
com/direito/
constituicao-de-1946/>.
Acesso em: 1 abr. 2015.
Juscelino Kubitschek de Oliveira (1902-1976)
Foi eleito deputado federal (1934-1937), nomeado prefeito de Belo

Horizonte (1940-1945) e realizou obras de remodelao da capital. Foi eleito governador em Minas Gerais (1950-1954). Venceu
a eleio para presidente da Repblica com 36% dos votos, numa
coligao PSD-PTB com o slogan 50 anos em 5. Fonte: UOL
Educao (2012).
por Getlio e planejou o parque industrial do Brasil. Nessa poca, iniciou-se a segunda onda, caracterizada
pela economia industrial (TOFFLER, 2000).
Com o slogan memorvel do seu governo, 50 anos em 5, Juscelino
ofereceu ao pas todos os incentivos necessrios expanso da indstria.
Devido ao capitalismo brasileiro pouco consolidado, ele trouxe vrios
grupos do exterior os quais forneceram maior tecnologia e complexidade
organizacional (AQUINO, 1980).
Nessa fase, desenvolveram-se as indstrias automobilstica, siderrgica, petrolfera, qumica e farmacutica (GIL, 1994).
Perodo 5
19
Unidade
Com as exigncias da nova tecnologia, o trabalhador

brasileiro precisou se adaptar rapidamente ao contexto,
o que agravou ainda mais as questes da Administrao
de Pessoal. Os empresrios brasileiros, ento, importaram
dos Estados Unidos a unidade de Recursos Humanos que
estava vigente l na poca, criando o Departamento de
Relaes Industriais. Porm, para assumir o seu posto,
promoveram os antigos Chefes de Pessoal. Essa figura
transformou-se no Administrador de Pessoal (AQUINO,
1980).
claro que essa adaptao foi problemtica, porque, evidentemente,
no era possvel comparar, em momento algum, um pas ainda em desenvolvimento como o Brasil com os EUA; so dois contextos diferentes, inclusive
quanto legislao e gesto. Alm disso, nos EUA, o trabalhador era mais
beneficiado e os sindicatos eram extremamente ativos, o que no era o caso
do Brasil, que reprimia tal movimento.
Em relao aos Chefes de Pessoal, mesmo sabendo da necessidade
de um novo perfil, os empresrios optaram pelo seu reaproveitamento, j
Comando Geral dos Trabalhadores - CGT - foi o [...]
embrio do que hoje conhecemos por Central Sindical.
Apesar de sua trajetria curta,
bruscamente interrompida
pelo golpe militar, seus dois
anos de existncia foram
marcantes na histria do sindicalismo no Brasil. O CGT foi
responsvel pelas primeiras
greves de carter explicitamente poltico na histria
brasileira. [...] na madrugada
de 1 de abril de 1964 cerca
do vinte lderes do CGT foram
presos, e vrias entidades sindicais foram invadidas. Com o
xito do Golpe [militar], o CGT
foi desarticulado [...]. Fonte:
Ruy (2012).
que no tinham muitas opes. Havia carncia de especialistas na rea

administrativa, pois eram poucas as boas escolas de formao.
O enfoque do novo Departamento de Relaes Industriais nada
acrescentou s prticas de Administrao de Recursos Humanos, alm da
nomenclatura e dos ares de modernidade que esse departamento aparentava. Seus dirigentes trouxeram os vcios da antiga Seo de Pessoal
e, apesar de desfrutarem de elevada posio na empresa, permaneceu a
rotina burocrtica na gesto das relaes de trabalho.
Mais uma vez, ocorria o desprezo pelas reivindicaes dos trabalhadores, agora fortalecidas pelo crescimento das empresas e das oportunidades
de emprego. O pas como um todo tomava uma nova configurao. No
entanto, a real preocupao com a formao do profissional de Recursos
Humanos, dotado de competncia para gerir esse conflito, lamentavelmente, s ocorreu mais tarde. A abundncia de mo de obra da poca,
ocasionada pela rpida urbanizao, tranquilizou os empresrios de que
no haveria problemas nesse sentido.
Porm, na dcada de 1960, a classe operria voltou a se agitar,
carregando muitas frustraes acumuladas desde 1930. Os sindicatos
agruparam-se e, em 1962, surgiu o Comando Geral dos Trabalhadores.
20
os usaram para fins eleitorais e pessoais (GIL, 1994). Os movimentos populares s cessaram em 1964, com o golpe militar.
importante destacar que, nesse perodo, o trabalhador

brasileiro conquistou mais dois direitos trabalhistas:
13 Salrio, institudo em 1962; e
Salrio-Famlia, institudo em 1963 (VALENTIN, 1999).
1
Unidade
Esses trabalhadores, porm, tiveram o apoio de falsos lderes, que apenas
Leia mais sobre

o Golpe Militar,
em: <http://www.
brasilescola.com/
historiab/golpe-militar.htm>. Acesso em:
1 abr. 2015.
De 1964 a 1978
O Presidente Joo Goulart
foi deposto e os militares assumiram o
poder, tendo como metas o combate
inflao, mais segurana e desenvolvimento.
Uma das primeiras medidas
do Governo militar foi a dissoluo
do movimento trabalhista. Os sindi-
T a fim de saber
Joo Belchior Marques Goulart (1918-1976)
Formado em direito, iniciou sua carreira poltica em 1946 no PTB

(Partido Trabalhista Brasileiro), do qual foi fundador em sua cidade
natal. Foi o 24 presidente do Brasil, de 1961 a 1964. Antes disso, foi vice-presidente, de 1956 a 1961, e eleito com mais votos
do que o prprio presidente Juscelino Kubitschek. Fonte: UOL
Educao (2012).
catos, mais do que em qualquer outro

perodo, permaneceram sob a tutela do Ministrio do Trabalho. Com um
autoritarismo implacvel, Joo Goulart assumiu, nesse perodo, o quase
absoluto controle poltico e econmico da classe trabalhadora, facilitando
as negociaes das empresas com os seus empregados (GIL, 1994).
No incio dessa fase, a unidade de Recursos Humanos no se alterou
e o responsvel pelos seus processos no encontrou nenhum desafio. Com
o propsito de tornar legtima a sua funo, fugiu de qualquer postura a
favor do trabalhador, assumindo ares de patro para no afrontar a ordem
vigente. Desconhecia, ainda, que a relao harmnica entre o capital e o
trabalho uma das tnicas da produtividade. Enquanto isso, uma ebulio
do processo social formava-se progressivamente.
Gil (1994) observa ainda que, alm de abafar o movimento populista, outra medida drstica do Governo que levou a classe trabalhadora
Perodo 5
21
Unidade
ao desespero foi o controle salarial, realizado em decorrncia da poltica

de combate inflao. Nessa poca, o salrio mnimo comeou a tomar
distncia do custo de vida. Tal situao foi extravasada somente mais tarde,
com o processo de abertura poltica do pas.

No perodo de 1968 a 1973, o Brasil passou por um notvel surto
de crescimento econmico que ficou conhecido como milagre brasileiro.

Houve a modernizao e o crescimento das empresas e, como consequncia,
Leia mais
sobre o Milagre Brasileiro em: <http://www.
suapesquisa.com/ditadura/milagre_economico.htm>. Acesso em:
1 abr. 2015.
um valor cada vez maior passou a ser atribudo planificao, tecnologia

e aos profissionais especializados (GIL, 1994). A indstria estrangeira instalada
no pas, tambm, estimulou fortemente o aumento da complexidade nas reas
de gesto e produo.
A partir de tais acontecimentos, o Brasil passou a ter urgncia de
um novo trabalhador, com maiores aspiraes, conscientizao e qualificao, j que o nvel de competitividade elevava-se de forma acelerada
entre as empresas e tornava-se necessrio, principalmente, um verdadeiro
profissional de Recursos Humanos.
Em 1973, no Governo do General Mdici, o milagre econmico
brasileiro deu lugar crise do petrleo, que trouxe uma srie de consequncias ao pas (AQUINO, 1980).
Se antes da crise, os investimentos das empresas esquentaram o movimento da classe trabalhadora, depois dela,
a recesso e a nova alta da inflao tornaram a situao
ainda mais tensa.
T a fim de saber
Emlio Garrastazu Mdici (1905-1985)
foi Presidente do Brasil de 30/10/1969 a 15/3/1974. Em 30

de outubro de 1969, passou a exercer o cargo de presidente
da Repblica. No seu governo houve o conhecido milagre
brasileiro, que representou uma significativa melhora na
economia brasileira, com aumento do PIB (Produto Interno
Bruto), estabilizao da inflao em ndices inferiores a
20%, aumento da produo industrial, melhora dos nveis
de emprego e do mercado interno. Fonte: Netsaber (2012).
22
Com o advento da crise do petrleo,

o Brasil finalmente acordou para uma nova
realidade, j corrente desde o incio da industrializao: a dependncia dos recursos
externos; e ento, pela primeira vez, surgiu a
preocupao com uma melhor gesto dos seus
recursos, principalmente os Recursos Humanos.
A formao da fora de trabalho um
exemplo em funo das novas necessidades
de qualificao.
ensino, que resultou na queda de sua qualidade, a maior fixao do trabalhador em seus estados de origem e a descentralizao industrial, que
completaram o cenrio da dcada de 1970 (AQUINO, 1980).
Diante de tal contexto, os empresrios brasileiros comearam a
ter uma nova viso sobre as questes de pessoal. Era preciso encontrar
solues satisfatrias a todos, considerando que o movimento operrio,
1
Unidade
fundamental ressaltar, tambm, fatos como a massificao do
abafado por toda uma dcada, voltara a se manifestar.
Assim, o administrador de empresas (ento conhecido como

Tcnico de Administrao) passou a ser valorizado como
profissional de Recursos Humanos. Tendo sua profisso
regulamentada pela Lei n. 4.760, de 8 de setembro de
1965, tornou-se o profissional mais requerido para gerir
racionalmente o sistema administrativo (GIL, 1994).
Entender apenas a legislao trabalhista nesse estgio socioecon-
mico do pas j no bastava. Tanto o empregador quanto o empregado

adquiriram uma nova concepo do valor do trabalho e da importncia
do entendimento entre ambos, isso para que haja benefcios mtuos.
Reconhecendo a funo social do trabalho, as empresas buscaram obter
a lealdade e a mxima eficincia dos seus empregados. Para alcanar tais
metas, o novo profissional de Recursos Humanos precisava conhecer [...]
um conjunto extensivo de processos, de contedo variado (administrativo,
comportamental, sociolgico, estatstico, pedaggico, cultural etc.) (SERSON,
1990, p. 30). Nessa fase, os rgos de Recursos Humanos das empresas
passaram a dar ateno maior a certas reas que at ento eram pouco ou
nada consideradas: o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, plano
de cargos e salrios e benefcios (GIL, 1994).
Iniciou-se a transio da Administrao de Pessoal para

a Administrao de Recursos Humanos. Foi criado, nas
empresas, o Departamento de Recursos Humanos, j
em nvel de diretoria.
Perodo 5
23
1
Unidade
De 1978 at os Dias Atuais

A partir de 1978, as relaes de trabalho no Brasil tornaram-se
bastante tensas. O processo de abertura poltica do pas, iniciado pelo
Presidente Geisel em 1974, embora lento e gradual, naturalmente, estimulou a classe trabalhadora a reivindicar melhores condies de trabalho
e maiores salrios. Assim, os movimentos grevistas tornaram a eclodir em
todos os estados industrializados. Os sindicatos se
T a fim de saber
Ernesto Geisel (1907-1996)
Presidente do Brasil de 15/3/1974 a 15/3/1979.

Durante seu governo, Geisel enfrentou o fim do
chamado milagre brasileiro, com a reduo do
crescimento econmico e a alta da inflao. Para
superar esse quadro desfavorvel, agravado pela
vitria expressiva da oposio nas eleies parlamentares de 1974, apresentou seu projeto de
fortaleceram, tendo a sua frente lideranas cada

vez mais lcidas e bem assessoradas (GIL, 1994).
Diante de tal situao, o governo e os empresrios sentiram a necessidade de negociar com
os trabalhadores. Ainda assim, foram registradas
algumas formas violentas de represso. S em So
Paulo, no segundo semestre de 1978, ocorreram,
em mdia, seis paralisaes dirias, sendo que vrias
abertura poltica lenta, gradual e segura com vistas
empresas se utilizaram de cartas de advertncia e de-
reimplantao do sistema democrtico no pas.
misso na tentativa de resolverem os conflitos. Eram
Fonte: Netsaber (2012).
ainda consequncias da viso ditadora da dcada

de 1930 que se baseava na CLT da mesma poca,
j obsoleta. O processo social em andamento no
foi considerado pelos solucionadores do conflito, que, ao enfatizarem a
legislao, trataram o trabalhador como um caso isolado e no inserido
dentro de um conjunto de circunstncias (AQUINO, 1980).
O autor observa, ainda, outros dois fatos significativos: o movimento
Obsoleto neste caso, obsoleto significa que j no contempla mais as necessidades

da poca. Fonte: Elaborado
pelos autores deste livro.
teve incio em So Paulo, a regio mais industrializada e detentora da maior

concentrao de renda do pas; a classe dos metalrgicos foi quem levantou a
bandeira de luta pela reposio salarial, apesar de ser a mais bem remunerada
da indstria, o que torna evidente que tais greves no visavam somente o fator
salrio. Havia algo mais profundo por trs. O trabalhador brasileiro buscava
maior valorizao, reconhecimento e ateno dos empresrios quanto aos seus
direitos e quanto ao ambiente de trabalho. O clima organizacional ansioso
da poca era incapaz de gerar funcionrios motivados e produtivos.
24
1
Unidade
Portanto, as reais causas desses movimentos grevistas

foram: falta de condies de trabalho, desejo de participao poltica e maior autonomia sindical. Porm, a maioria
das empresas dedicou-se concesso do salrio embora
fosse prioritrio para a soluo do problema, ignorando
quaisquer outros fatores.
Os problemas internos das empresas em relao s questes traba-
lhistas entre empregador e empregado atingiram a dimenso de problema

social. A rpida urbanizao dos grandes centros industriais, consequncia
da migrao de grandes contingentes populacionais em busca de oportunidades de emprego, e o baixo salrio-mnimo, abriram as portas para as
classes menos favorecidas, que acabaram por formar as grandes favelas
encontradas hoje, lamentavelmente, em nmero cada vez maior.
Alm dos metalrgicos, outras duas categorias profissionais aderiram
ao movimento: os mdicos e os professores, todos por razes semelhantes.
Essas duas classes buscavam melhor utilizao, j que eram subutilizadas
e, especialmente, maior satisfao no trabalho (AQUINO, 1980).
Est acompanhando a evoluo histrica da ARH?

Se tiver dvidas,volte e releia o texto, pois muito
importante que voc entenda bem o assunto que foi
abordado at aqui.
O ano de 1978 proporcionou uma das lies mais importantes para

a Administrao de Recursos Humanos decorrente da reorganizao e das
relaes trabalhistas. A funo de RH sofreu uma ampla reformulao ao
despertar para uma srie de questes que estavam adormecidas.
O valor maior da crise de 1978 foi, sem dvida, o reconhecimento
das reivindicaes da classe trabalhadora por parte do governo e dos
empresrios.
Na dcada de 1980, os trabalhadores se empenharam fortemente
na unificao do seu movimento. Criaram duas centrais sindicais: a Central
nica dos Trabalhadores CUT, em 1983, e a Confederao Geral dos
Perodo 5
25
Unidade
Trabalhadores CGT, em 1986, que obtiveram relativo sucesso em relao

ateno do governo e dos empresrios (GIL, 1994).
No final do Governo Geisel, falou-se at mesmo na criao do
Partido dos Trabalhadores, um indicador da posio poltica do proletariado. O prprio governo incentivou o surgimento do novo trabalhismo
brasileiro e transferiu, gradativamente, a responsabilidade pelas relaes
trabalhistas aos trabalhadores e s empresas. Aps 15 anos de Revoluo,
as negociaes entre o patro e o empregado passaram a ser diretas.
Com a progressiva democratizao do pas, a presena dos trabalhadores
na vida poltica e econmica tambm passou a ser um fato inquestionvel
(AQUINO, 1980). Esses trabalhadores, aos poucos, comearam a ser vistos
como recursos diferenciais, ao invs de mais um insumo de produo,
no processo de desenvolvimento das organizaes e do pas.
Diante do novo processo social e trabalhista brasileiro, complexo,
dinmico e desafiador, os empresrios tornaram-se ansiosos pelo novo
profissional de Recursos Humanos, habilitado para assessor-los na interpretao e na busca de melhores solues para tal contexto. Em paralelo
necessidade do Departamento de Recursos Humanos nas empresas, comearam a florescer os cursos de Administrao de Recursos Humanos, de
graduao e ps-graduao em Administrao, para preencher o vcuo da
Gesto participativa gesto

descentralizada, em que muitas decises so tomadas por
grupos de pessoas. O objetivo
fazer com que as pessoas
sejam responsveis pelos
resultados da organizao.
Fonte: Lacombe (2009).
demanda por gerentes e profissionais competentes. O clima organizacional
Just-in-time expresso
da lngua inglesa que significa
no exato momento e se refere a um mtodo de produo,
no qual, em cada fase do
processo produtivo, cada
componente, pea, ou matria-prima alimentado nos
fluxos de produo no tempo
certo e na quantidade exata.
dos seus empregados.
deveria estar adequado para impedir, por meio de processos motivacionais e

comportamentais, a queda da produtividade [...] (MAGALHES, 1990, p.
25). O empresariado brasileiro finalmente comeou a absorver a noo de
que os resultados empresariais so obtidos mediante o respeito aos valores
humanos e s necessidades bsicas de sobrevivncia e desenvolvimento
Com a nova realidade do pas, o sistema de ensino se ampliou,
aumentou o nmero de estudantes universitrios, novas empresas surgiram,
e, com elas, maior competitividade e inovaes tecnolgicas, dando ao
Brasil, ares de potncia emergente. As novas tecnologias de produo
passaram a exigir maior especializao dos trabalhadores, que tinham agora
tambm como colega o rob. Os escritrios tradicionais transformaram-se
em ambientes informatizados, que ofereciam maior eficincia e economia.
Alm de tudo isso, ainda podemos acrescentar as novas teorias e tcnicas
gerenciais, tais como: a Gesto Participativa, o Planejamento Estratgico,
os Crculos de Controle de Qualidade, os Programas de Qualidade Total,
e o Just-in-time (GIL, 1994).
26
1
Unidade
O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar

muitos desafios que exigiram dele novas habilidades,
como a de negociador, conhecedor das novas tecnologias
de Recursos Humanos, viso generalista, macroviso do
ecossistema da empresa e qualidades pessoais de liderana,
comunicao, postura poltica, ttica e estratgica. Enfim,
requisitos que o tornassem respeitado pela diretoria, sindicatos e demais partes interessadas, com direito intensa
participao na formulao dos destinos da organizao, e
capaz de realizar sua funo de consultor interno em todas
as reas, fazendo-as produzir mais e melhor, com mltiplos
fatores positivos para o empregador e o empregado.
A partir do momento em que tomou essa postura, a Administrao
de Recursos Humanos passou a contribuir para a reduo do conflito entre

Capital e Trabalho. Aquino (1980) observa que, at a dcada de 1970, essa
unidade administrativa teve participao mnima nas questes de pessoal,
pois ela concentrava-se apenas nos aspectos burocrticos de um sistema
fechado s influncias externas. Ento, surgiu a diferena crucial entre a
antiga Administrao de Pessoal e a Administrao de Recursos Humanos,
como podemos visualizar no Quadro 1, a seguir, e que tambm ser vista
em vrios outros momentos deste texto.
Administrao
Pessoal
Encarregada das rotinas trabalhistas decorrentes do contrato de

trabalho.
Administrao
de Recursos
Humanos
Especialista no planejamento da promoo da integrao do trabalhador e do aumento da sua produtividade, por meio da coordenao de interesses das pessoas e da organizao.
Quadro 1: Diferena entre Administrao de Pessoal e Administrao de

Recursos Humanos
Fonte: Adaptado de Aquino (1980)
Vale ressaltar que, contrariamente realidade do novo milnio,

as antigas prticas de Gesto de Recursos Humanos ainda prevalecem
em algumas empresas. O Brasil carrega as razes da Administrao de
Recursos Humanos ARH. Certas organizaes at mesmo continuam
vislumbrando os processos estrangeiros, que nada tm em comum com
Perodo 5
27
a sua cultura e os seus objetivos. Acreditamos que, aos poucos, apliquem

procedimentos racionais e realmente eficazes realidade de um pas em
Unidade
desenvolvimento e amadurecimento, oferecendo aos seus colaboradores,

novas formas de trabalho e de realizao profissional.
Essas prticas de ARH demonstram de modo genrico o pensamento dos empresrios a respeito dos seus Recursos Humanos.
A sua gesto se aperfeioar com o passar do tempo, de acordo com as
influncias e exigncias do contexto atual.
Impeachment processo
instaurado com base em denncia de crime de responsabilidade contra alta autoridade
dos poderes Executivo (p.ex.,
presidente da Repblica,
governadores) ou Judicirio
(p.ex., ministros do S.T.F.),
cuja sentena da alada
do poder Legislativo. Fonte:
Houaiss (2009).
A Administrao de Recursos Humanos avanou consideravelmente, pois os trabalhadores obtiveram novas

conquistas, na dcada de 1990. Apesar disso, foi uma
dcada marcada pela recesso, consequncia da totalidade de medidas negativas acumuladas, do Governo e das
empresas. O ndice de desemprego elevou-se e o salrio
foi reduzido proporcionalmente.
O incio da dcada de 1990 trouxe muito otimismo para os brasileiros,
sobretudo, em funo das eleies diretas para presidente. Fernando Collor

de Melo foi eleito e assumiu o governo com propostas de modernidade.
Porm, adotou medidas econmicas que fizeram a populao passar por
grandes sacrifcios, alm se tornarem completamente ineficazes. Novamente
voltou o desemprego e a sensvel baixa dos salrios. O nmero de falncias
e concordatas foi espantoso; muitas empresas no tiveram outra opo seno
a de fecharem suas portas. Alm disso, com o passar do tempo, a corrupo
no governo tornou-se to evidente, que levou o povo brasileiro a pedir o
Impeachment do Presidente. Ele foi afastado do governo pelo Congresso
T a fim de saber
em 1992 (GIL, 1994).

Fernando Afonso Collor de Melo (1949)
Por uma simples questo de sobre-
Primeiro presidente eleito pelo voto popular (1989) aps a
vivncia ou adaptao crise, as empresas
ditadura, em 2 de outubro de 1992, foi afastado do cargo,
buscaram novas estratgias. Obviamente,
em decorrncia da abertura do processo de impeachment.
optaram pela dispensa de pessoal. Tambm
Renunciou em 29 de dezembro, horas antes de ser condenado
decidiram enxugar os seus organogramas,
pelo Senado por crime de responsabilidade. Teve seus direitos
reduzindo a quantidade de nveis hierr-
polticos cassados por oito anos. Hoje Senador por Alagoas.
quicos, e atribuir as suas atividades meio
Fonte: UOL Educao (2012).
28
a terceiros. Nesse momento, iniciaram-se, de forma intensa, os processos
Sob um enfoque bastante otimista, podemos extrair um

aspecto positivo dessa crise econmica: a reflexo dos
empresrios acerca do seu papel, num pas cuja situao
permanece, ainda hoje, extremamente delicada, e a certeza
de que somente suas atitudes, profundamente pensadas,
podero reerguer o Brasil, pois o Estado no pode mais
socorr-los como no passado.
Neste perodo, o sindicalismo brasileiro enfraqueceu, apresentando
um decrscimo no nmero de filiados. O movimento sindical tende mesmo

a enfraquecer em perodos de recesso econmica, pois o trabalhador teme
perder o seu emprego. Em 1992 foram registradas menos de 600 greves,
em contraste com mais de duas mil em 1989. Porm, isso no significa
tambm uma crise no poder dos trabalhadores. O governo e as empresas
realizam pactos sociais e os trabalhadores, com maior conscincia, reveem
suas posies e procuram negociar com seus chefes, dentro da empresa.
Diante da percepo da nova realidade, o empresariado tambm j no
espera mais a soluo desse conflito por parte do governo e modifica gradativamente a sua maneira de enfocar as relaes de trabalho. Um bom
exemplo de tal atitude a Constituio de 1988 que traz o Pensamento
Nacional das Bases Empresariais, entidade constituda por um conjunto
de empresrios que enfatizam a importncia do dilogo na soluo dos
conflitos de trabalho (GIL, 1994).
Unidade
de Downsizing e Terceirizao.
Downsizing expresso da
lngua inglesa que significa literalmente reduzir o tamanho
de uma organizao, especialmente pela reduo planejada
do nmero de empregados
e de nveis hierrquicos da
organizao, com o objetivo de
diminuir custos e aumentar a
flexibilidade e adaptabilidade
da organizao. Fonte: Lacombe (2009).
Terceirizao processo de
contratar, junto a terceiros,
atividades que no fazem
parte da atividade estratgica
da uma organizao. Com a
Terceirizao, as atividades
de um negcio passam a ser
executadas por organizaes
que visam excelncia, contribuindo para o desempenho do
negcio como um todo. Fonte:
Girardi (2006).
Como voc pode observar, hoje, a participao dos empregados na escolha de suas chefias, a discusso das
questes salariais e a maior democracia nas questes
trabalhistas tornam-se fatos cada vez mais comuns.
Perodo 5
29
Saiba mais...
Unidade
Sobre o Pensamento Nacional das Bases Empresariais, consulte <http://www.

pnbe.org.br/>. Acesso em: 1 abr. 2015.
Sobre a Constituio de 1988, consulte: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
constituicao/constituicao.htm>. Acesso em: 1 abr. 2015.
As empresas vm sentindo, tambm, a necessidade de se ajustarem

ao novo contexto do sistema econmico, no que diz respeito gesto e
qualidade dos seus produtos e servios e s formas de sua comercializao.
Isso conduz, ainda, algumas delas a investirem mais nos setores de finanas
e marketing. Somente as empresas de classe mundial visualizam a relevncia
do fator humano. Na Administrao contempornea, a rea de Recursos
Humanos tratada de maneira no setorial, j que todos os gerentes so
gestores de RH. No perfil desses profissionais deve estar includa, alm
da parte tcnica especfica, a habilidade para a gesto de pessoas. Nesse
cenrio, o profissional de Recursos Humanos atua de forma ampla, dando
suporte s demais reas sobre critrios de seleo, planejamento de um
treinamento, entre outras de suas funes.
O decorrer da dcada de 1990 no apresentou muitas alteraes
poltico-econmicas. Nos governos que se seguiram, a crise econmica
permaneceu. O Presidente Fernando Henrique Cardoso, no seu primeiro
mandato, instaurou o Plano Real que renovou a esperana da Nao, porm,
favoreceu as classes mais elevadas e marginalizou ainda mais os menos
favorecidos. No incio do Plano, houve indcios de melhora geral no pas
e satisfao do povo, pois com a inflao zero, a
T a fim de saber
Fernando Henrique Cardoso
Surgiu como um grande intelectual, ingressou na

vida poltica com esse perfil e firmou-se como
estadista, notvel pela capacidade de articulao
partidria. Afastou-se de um Ministrio para disputar as eleies presidenciais em 1994 vencendo-a
no primeiro turno. Seu governo perseguiu o crescimento econmico e manteve a inflao estvel.
Com a popularidade em alta, Fernando Henrique foi
populao imaginava ter a oportunidade de elevar

o seu nvel de consumo. Mas, logo depois, ressurgiu
a recesso econmica, a inflao, o desemprego e
as falncias e concordatas. Uma crise poltica e um
grande descontentamento tomaram conta do pas,
que mais uma vez, tornou-se vtima da dependncia
externa. Em decorrncia dos emprstimos e das
dvidas gigantescas, os pases de primeiro mundo
tm forte influncia nas aes do governo.
reeleito em 1998, no primeiro turno, pela coligao
As atividades de Recursos Humanos e as
PSDB/PFL/PTB/PPB. Fonte: UOL Educao (2012).
relaes de trabalho so marcadas por uma srie
30
que os novos fatos vo surgindo.

Alm disso, h a Globalizao da Economia, que fora as empresas
a adotarem uma postura agressiva para sobreviverem atual competitividade. A globalizao, facilitada pela descoberta de novas tecnologias
da informao de comunicao, como a microeletrnica, passou a ser
muito mais praticada, inclusive com a abertura dos mercados. Depois
1
Unidade
de transformaes que ocorrem nas organizaes visionrias medida
dos processos de Terceirizao, Downsizing e Reengenharia, destacam-se

nas empresas a Quarteirizao, a Remunerao Varivel e o incentivo
criatividade dos funcionrios, por meio de novas formas participativas de
trabalho. Certamente, algumas organizaes j esto sintonizadas com os
novos tempos, com a era da Informao e da Comunicao. Elas mantm
uma relao de confiana com os seus colaboradores, e vm adotando
at mesmo a prtica da superviso a distncia de onde surge uma das
maiores tendncias do prximo milnio, o Trabalho a Distncia (HomeOffice) com timos resultados na produtividade e na realizao profissional
dos seus executivos e colaboradores.
A inovao tornou-se, claramente, o imperativo para o

crescimento das empresas. E essa no envolve somente
o domnio da tecnologia; inclui tambm uma relao de
lealdade com o trabalhador, pois os resultados finais so
provenientes da inovao nas relaes entre empregador
e empregado. por meio da satisfao das necessidades
e expectativas cada vez mais elevadas dos funcionrios
que a organizao pode obter um desempenho individual
eficaz e com bons nveis de produtividade.
Nesse sentido, Aquino (1980) refora que a atual situao traba-
lhista no tem como base somente a histria, o governo e as empresas. Os
Organizaes visionrias
so organizaes que pressentem oportunidades, ou
seja, veem aquilo que os
outros no percebem. Fonte:
Elaborado pelos autores deste
livro.
Reengenharia mtodo usado para reprojetar e reformar
sistematicamente toda uma
empresa, funo e processo.
Quarteirizao significa
entregar a um terceiro a gesto das relaes com outros
terceiros. Fonte: Sarett et al.
(2000 apud GIRARDI, 2008,
p. 11).
Home-office escritrio em
casa, ou distante fisicamente
da empresa. o trabalho
profissional realizado em
casa, uma opo atrativa para
o incio de micro e pequenas
empresas, j que representa
considervel reduo de custos. Fonte: Elaborado pelos
autores deste livro.
processos de industrializao e urbanizao e a evoluo dos sistemas de

ensino e comunicao, influenciaram a conduta dos trabalhadores brasileiros,
principalmente os nascidos a partir de 1950, incio da industrializao. Tais
fatores originaram um novo trabalhador, com aspiraes ascendentes, j
que nasceu em uma sociedade de consumo.
Perodo 5
31
Unidade
Assim, o trabalhador, pouco a pouco, passa a ser visto como um

investimento, um potencial a ser desenvolvido pela organizao, em detrimento de mais um custo do processo produtivo. Naturalmente, essas
novas tendncias de trabalho e gesto exigem dele um novo perfil: maior
dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina e especializao. Por
isso, a mo de obra do futuro, concentrada nas universidades, precisa ter
a melhor qualificao possvel, caso contrrio, tem poucas possibilidades
de colocar-se profissionalmente, obrigando-se a aceitar o subemprego.
Quanto ao profissional de Recursos Humanos, ele hoje

visto como um facilitador dos processos de gesto e
desenvolvimento, um agente interno de mudanas, um
prestador de servios na empresa.
Portanto, aes ultrapassadas e limitadas a resultados para os
acionistas chocam-se frontalmente com a nova realidade mundial. As

empresas precisam agilizar o processo de inovao e absorverem a ideia
de que integram e interagem com a macroestrutura social. seu dever
contribuir para atender aos interesses de todas as partes interessadas. E
isso tem incio, quando oferecem boas oportunidades de desenvolvimento
individual e profissional aos seus colaboradores.
Todas as empresas tm condies de se transformar num

caso de sucesso, buscando excelncia em seu modelo
de gesto. A rea de Recursos Humanos precisa repensar
as suas prticas para que possa promover a excelncia
das relaes de trabalho. No pode mais perder tempo
com as tcnicas ou preocupar-se com as formas. Deve
discutir caminhos maduros de aprendizado e acima de
tudo, qual o destino a ser dado aos funcionrios.
O papel fundamental da ARH entender intelectualmente o con-
flito Capital/Trabalho, dentro de uma dimenso ampla e qualitativa, e dar

respostas a esse conflito, administr-lo, a fim de dotar a organizao de
uma fora de trabalho competente, motivada e integrada com a filosofia
e cultura da empresa. Esse processo de aprendizado rumo nova reali-
32
dade requer o maior envolvimento da alta direo com a ARH, iniciando

por uma profunda alterao nos valores, ideologias, crenas, convices
Unidade
e prticas que perfilam as atividades de Recursos Humanos no Brasil. Tais

atividades devem ser, hoje, muito menos metodolgicas e burocrticas. As
empresas de sucesso no as consideram de importncia secundria como
outrora; possuem polticas de RH sadias e avanadas. A frmula do seu
xito se resume na compatibilizao e integrao das polticas de Recursos
Humanos, na sua cultura e no forte envolvimento das lideranas com as
questes de RH (AQUINO, 1980).
Os empresrios no podem reprimir a incerteza organizacional,
mas afront-la, e o papel do gerente de RH deve ser o de formular valores
e prticas em direo ao bem social (resultados desejados pelas partes
interessadas) das organizaes, dar nfase na pesquisa, promover maior
flexibilidade, ter uma mudana de abordagem, novos parmetros de avaliao, concepo do sistema social aberto e de um novo gestor so as
principais orientaes necessrias para a excelncia da Administrao de
Recursos Humanos nesse novo contexto (TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).

Atualmente, a rea de RH vem se adequando terceira onda, a
sociedade de servios e informaes (TOFFER, 1995). Atua como agen-
te de mudana da estratgia organizacional. Para o prximo milnio, o

grande desafio dessa rea gerar um ambiente empresarial que permita
o surgimento de novos lderes, com viso e comprometimento com as
mudanas, deixando-os livres para criar junto s suas equipes, dentro de
uma referncia adequada de valores e de diretrizes estratgicas. Certamente
Para saber mais sobre a

Terceira Onda, acesse:
<http://www.webartigos.
com/articles/13297/1/oque-e-a-terceira-onda/
pagina1.html>. Acesso
em: 1 abr. 2015.
uma tarefa difcil livrar-se dos antigos condicionamentos, mas o desafio est
lanado para os profissionais de Recursos Humanos. Talvez at possa vir uma
quarta onda, em que um executivo-administrador de gente tome o seu lugar
(MAGALHES, 1990).
No intuito de sobreviver e crescer na nova era empresarial, social,
econmica e poltica, a empresa brasileira tem dois caminhos a seguir:
zz
Organizar-se, antecipando-se s mudanas, prevendo futuras
crises, tornando o trabalho mais humano e considerando as
aspiraes dos seus funcionrios e das demais partes interessadas.
zz
Arcar com as consequncias da competitividade de organizaes
melhor estruturadas e com fora de trabalho em expanso.
Perodo 5
33
No mais possvel administrar com improvisao, pois para

ocupar uma posio na atual conjuntura, os profissionais de Recursos
Unidade
Humanos tero que alterar o seu perfil no contedo dos conhecimentos e

na formao especialista. Sabendo atuar poltica, ttica e estrategicamente
conquistaro autonomia e respeito dignos junto aos empregados, empresrios e s demais entidades ligadas organizao. Essa organizao, por
sua vez, se convencer, ento, de que necessita da assessoria de Recursos
Humanos para melhor assegurar a consecuo dos resultados desejados
com qualidade (AQUINO, 1980).
E o trabalhador brasileiro como sabemos, hoje, apesar

do desemprego, prioriza uma condio mnima de
bem-estar profissional.
Portanto, a ruptura com a estrutura e as prticas de RH do passado

a alavanca para que o Brasil recupere o tempo perdido; caso contrrio,
a Gesto de Recursos Humanos no ter propsito.
A seguir demonstraremos os estgios principais da Gesto de
Pessoas e a viso de RH em cada momento. A evoluo da rea de RH,
dentro dos seus diversos modelos de gesto at a Consultoria Interna de
Recursos Humanos, apresentada no Quadro 2. Tais temas sero vistos
nas prximas Unidades.
Status situao, estado,

qualidade ou circunstncia
de uma pessoa ou coisa em
determinado momento; condio. Fonte: Houaiss (2009).
34
Modelo/Ao
Administrao
Pessoal
Concepo sobre
as pessoas
Policiamento,
mandatrio
Valorizao das
experincias
Valorizao das Competncias e do Capital

Intelectual
Ao de RH
Controle jurdico,
administrativo e
legal
Atuao mediante
especialidades
Orientao para a obteno dos resultados estratgicos da empresa
Polticas de RH
Inexistentes
Implcitas, algumas
vezes formalizadas
Explcitas, formalizadas e
diretamente relacionadas
aos resultados estratgicos
Sistemas
Relacionados com
exigncias legais
e ao pagamento
de salrios
Baseados na utilizao de vrias

tcnicas de Administrao de RH
Sofisticados, articulados
com a obteno dos
resultados estratgicos
da empresa
Status
Subordinado a
uma gerncia
mdia
Subordinado a uma
mdia ou alta gerncia
Subordinado ao principal
executivo ou parte integrante de grupo dirigente
de
Administrao de Consultoria Interna de

Recursos Humanos
Recursos Humanos
Quadro 2: Os modelos de RH at a Consultoria Interna de Recursos Humanos

Fonte: Orlickas (1999, p. 65)
Nesta Unidade vimos a evoluo histrica da Gesto de
Recursos Humanos nas organizaes, principalmente nas organizaes brasileiras; identificamos que essa compreenso exige o
conhecimento retrospectivo de algumas fases marcantes. Assim, de
1
Unidade
Resumindo
forma resumida, conhecemos os aspectos mais importantes. Outro

fator relevante visto aqui neste aprendizado o de que a gesto do
ser humano altamente contingencial, ou seja, depende muito do
contexto, do ambiente em que a empresa atua: da quantidade e
qualidade da fora de trabalho, da influncia do sindicato, do governo, da cultura etc. Por falar em contextualizao do RH, analise na
instituio onde voc trabalha, ou j trabalhou, em que fase est e
quais os avanos e as perspectivas da sua empresa, enfim, o que
ainda pode ser feito, inclusive por voc e sua equipe de trabalho.
Chegamos ao final da primeira Unidade, aqui, voc

pde conhecer, de forma detalhada, a evoluo da
Administrao de Recursos Humanos no Brasil. Tais
conhecimentos sero importantes para que voc prossiga
de forma efetiva e eficaz seu aprendizado. Caso voc
tenha dvidas em algum tema apresentado, volte, releia
e faa contato com seu tutor para esclarecer o assunto.
importante, tambm, que voc busque ampliar seus
conhecimentos nas indicaes de leitura do Saiba mais
e tambm em outras fontes de pesquisa que sejam de
seu conhecimento. Assim, voc poder compartilhar com
seus colegas de curso por meio do Ambiente Virtual de
Ensino-Aprendizagem. Procure estar sempre atualizado,
isso fundamental para um bom profissional.
Bons estudos.
Perodo 5
35
Unidade
Atividades de aprendizagem
Exerccio 1 Responda s seguintes questes:
1. Como era a relao capital trabalho no incio do Sculo XIX?
2. Reflita sobre os direitos trabalhistas definidos por Getlio Vargas.
3. Quais so os principais impactos que a industrializao trouxe
ao Brasil no perodo JK?
4. Quais as principais transformaes que essa nova realidade
influenciou no comportamento dos trabalhadores?
Exerccio 2 Discuta com seus colegas a realidade atual da gesto de
pessoas no seu ambiente de trabalho.
36
A Administrao de
Recursos Humanos e
os seus Processos: uma
perspectiva histrica
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai ter uma viso ampla sobre os

principais processos que compem a Administrao
de Recursos Humanos; conhecer os modelos da
Administrao de Recursos Humanos ARH; e poder
identificar os processos de: proviso, desenvolvimento,
remunerao, manuteno, monitorao e aplicao.
Unidade
Caro estudante,
2
Unidade
Consideraes sobre os Principais

Processos de Recursos Humanos
Estamos iniciando a segunda Unidade. A partir de

agora voc conhecer um pouco mais sobre o quadro
evolutivo da Administrao de Recursos Humanos com
as mudanas do ambiente organizacional. Ainda nesta
Unidade, voc identificar os processos, ressaltando
questes referentes s denominaes, aos conceitos e
aos aspectos bsicos, conforme as proposies tericas
de alguns dos principais autores da literatura pertinente
ao tema nas trs ltimas dcadas.
Leia com ateno e depois realize as atividades que
esto indicadas no final desta Unidade. A sua leitura,
a realizao das atividades e o contato com seu tutor
e com seu professor tm um s objetivo: ajud-lo no
processo de construo do conhecimento e no desenvolvimento de habilidades que caracterizaro seu novo
perfil profissional.
E ento? O que est esperando? Vamos juntos na busca
de mais conhecimento!
omo vimos na primeira Unidade, diversos fatos ocorridos no

mbito das organizaes exigiram o processo evolutivo da Administrao de Recursos Humanos para a adaptao s novas
exigncias do contexto.
As transformaes nas relaes de trabalho no atual perfil dos
profissionais, o qual envolve maior qualificao e novos valores e expectativas com relao carreira e s novas alternativas de trabalho, podem ser
consideradas fatores organizacionais internos responsveis pela evoluo
do papel da ARH.
As mudanas do ambiente externo como a globalizao da
economia, a revoluo da tecnologia, da poltica e da sociedade so as
Perodo 5
39
Unidade
variveis mais amplas que exigiram uma redefinio da Administrao

de Recursos Humanos.
Essa rea passa da viso tecnicista a uma abordagem mais voltada
para o indivduo, suas necessidades, expectativas e potenciais. Ele considerado atualmente o cliente em nvel interno da organizao, para o qual
so necessrios novos processos de recrutamento e seleo, contratao,
treinamento, manuteno, desenvolvimento e controle.
As pessoas dependem das organizaes que trabalham

para atingir os seus objetivos individuais e as organizaes
necessitam das pessoas tambm para alcanar os seus
objetivos e cumprir as suas misses. Embora a tecnologia
oferea uma grande contribuio para a competitividade de
uma organizao no mercado, as pessoas so o diferencial
por possurem uma ampla gama de competncias e talentos
a serem desenvolvidos e utilizados como alavancas para
o sucesso organizacional.
Por isso, a construo de uma relao duradoura de parceria entre
as organizaes e as pessoas fundamental. Atualmente, os indivduos

so percebidos como seres humanos, dotados de personalidade prpria
e conhecimentos variados, como ativadores inteligentes dos recursos
organizacionais, elementos impulsionadores que dotam a organizao
de inteligncia, talento e aprendizado, para a sua constante renovao e
adaptao ao contexto e como parceiros dela, capazes de conduzi-la ao
processo de excelncia e ao sucesso. O valor atual da Administrao de
Recursos Humanos se concentra na captao, manuteno, desenvolvimento e valorizao, participao, motivao, aprendizagem, sade, bem-estar, reconhecimento, incentivo, remunerao, etc. dos talentos humanos
(CHIAVENATO, 1999).
Assim, consideramos importante o conhecimento a respeito do
perfil evolutivo da rea de Recursos Humanos para a maior eficcia organizacional com relao s suas funes primordiais.
40
Toda organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho

das pessoas para o seu sucesso. A partir dessa relao de dependncia so
desenvolvidas formas de atuao no comportamento humano. Os modelos
2
Unidade
Os Modelos da Administrao de Recursos Humanos:

da Administrao de Pessoal Gesto de Pessoas
de Gesto de Pessoas, determinados por fatores internos e externos das

organizaes, pelo contexto histrico e pela sua atividade, com o intuito
de interferir na vida organizacional, do s organizaes uma identidade e
as tornam competitivas no mercado, contribuindo para a fixao das suas
imagens. Entretanto, os modelos de Gesto de Pessoas, em sua evoluo
histrica, desenvolvem-se em torno de conceitos-chave determinantes da
sua forma de atuao e direcionamento de uma organizao, os quais,
quando analisados, permitem a compreenso das suas especificidades e
complementaridades ao longo da histria (FLEURY, 2002).
A autora estabelece como fatores condicionantes dos modelos de
Gesto de Pessoas a tecnologia adotada pela organizao, as estratgias e
processos de trabalho, a cultura e a estrutura organizacionais e os fatores
externos, ocorridos no ambiente em que a organizao atua.
A sua anlise no mbito histrico da Administrao de Recursos
Humanos classifica os modelos de Gesto de Pessoas em quatro perspectivas:
zz
Gesto de Pessoas articulada pelo Departamento de Pessoal.
zz
Gesto do Comportamento Humano.
zz
Gesto Estratgica.
zz
Gesto por Competncias.
O modelo de Gesto de Pessoas como Departamento de

Pessoal baseava-se na premissa de que os empregados
eram um fator de produo cujos custos deveriam ser administrados de forma semelhante aos custos dos demais
fatores de produo.
Perodo 5
41
Unidade
Os estudos do comportamento humano, nas dcadas de 1920, 30 e

40 promoveram uma maior proximidade no contato entre a administrao
e a psicologia, o que resultou em uma abordagem mais humana na gesto
das pessoas. Surgiu ento, o modelo de Gesto de Pessoas como gesto
do Comportamento Humano, dentro do qual, a concentrao exclusiva na
tarefa, nos custos e na produtividade cedeu lugar atuao sobre o comportamento. Tal estudo destacou a preocupao em distinguir a administrao
de pessoal marcada pelo carter processual e burocrtico da Gesto
de Recursos Humanos voltada para a integrao, o comprometimento dos
empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.
Nas dcadas de 1970 e 1980, o critrio estratgico foi introduzido
na Gesto de Pessoas, originando a gesto estratgica de pessoas. Esse
modelo buscava vincular a Gesto de Pessoas s estratgias, s polticas e s
prticas organizacionais; adaptar as necessidades da empresa; e promover
as pessoas como elementos de diferenciao.
Em seguida, na dcada de 1980, surgiu o modelo de Gesto de
Pessoas baseado nas Competncias. Impulsionado pela competitividade
crescente no mercado, esse modelo tencionava estreitar ainda mais a relao
entre o desempenho humano e os resultados organizacionais, exigindo a
reformulao do papel da ARH. Nesse contexto, alguns temas passaram a
predominar: estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e
reconstruo, competncias essenciais e reinveno do setor. Segundo essa
abordagem, as competncias que definem a competitividade das empresas, pois determinadas oportunidades somente podem ser aproveitadas
por meio da busca, da internalizao e do desenvolvimento das diferentes
competncias das pessoas, em um processo integrativo orientado para os
benefcios do cliente externo (FLEURY, 2002).
As diversas concepes da Administrao de Recursos

Humanos desencadeiam novos valores, preocupaes e
processos, a partir dos quais as organizaes se adaptam
condio de mutabilidade do ambiente e constroem
as perspectivas atuais, transcendendo a administrao
de pessoal e consolidando a gesto das pessoas como
elementos diferenciais nas organizaes.
!
42
Seguindo uma linha evolutiva e adaptativa, os processos da rea de

Recursos Humanos se modificaram, envolvendo diferentes denominaes
e uma ampliao conceitual dentro da literatura. Na medida em que foi
2
Unidade
Os Processos da Gesto de Pessoas: a perspectiva

histrica dos estudiosos organizacionais
percebido o potencial estratgico da rea, por meio da qual uma organizao

pode apresentar um diferencial com relao aos seus profissionais, os seus
processos evoluram na busca da otimizao da gesto de pessoas, desde
o recrutamento at o monitoramento (controle, feedback). Nesse contexto,
possvel diferenciar o desenvolvimento desses processos de acordo com
a perspectiva de alguns autores da rea.
Os Processos de Gesto de Pessoas

Podemos resumir as funes (processos) de Recursos Humanos
como sendo as relatadas a seguir, com base nos processos propostos por
Feedback expresso da
lngua inglesa que significa
realimentao, isto , um
processo pelo qual a sua sada
, em parte, utilizada para
realimentar a sua entrada, de
modo que regule a forma de
funcionamento. Fonte Lacombe (2009).
Chiavenato (1999):
zz
agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa;
zz
aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar as atividades que sero desempenhadas pelas pessoas na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho;
zz
recompensar pessoas: processos utilizados para incentivar
as pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais
elevadas;
zz
desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal;
zz
manter pessoas: processos utilizados para criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas; e
zz
monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Perodo 5
43
Unidade
Antes de apresentarmos a situao atual dos processos

de Gesto de Pessoas, gostaramos que voc conhecesse
um pouco desse processo ao longo dos anos na viso
de vrios autores.
Flippo (1978; 1979)
Veja mais sobre T&D,

em: <http://www.fred.
adm.br/php/home.
php>. Acesso em:
1 abr. 2015.
Funes Operativas de Pessoal

Procura (Levantamento das necessidades de pessoal, Recrutamento e Seleo e
Integrao de pessoal)
Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento T&D)
Remunerao (Salrio e Benefcios)
Integrao (Trabalhador/empresa)
Manuteno (Sade, Segurana e Satisfao no trabalho)
Lobos (1979)
Subsistemas de Administrao de Recursos Humanos
Planejamento (Anlise de cargos, Salrios e Benefcios e Condies de trabalho)
Execuo (Recrutamento e Seleo, Comunicao e Relaes trabalhistas)
Controle (Avaliao de desempenho, Pesquisa de mercado e Documentao e regis-
tros de pessoal)
Correo (Treinamento e Desenvolvimento do pessoal e da organizao)
Aquino (1980)
Funes Bsicas de Pessoal
Procura (Recrutamento e Seleo)
Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)
Manuteno (Fixao do pessoal qualificado)
Pesquisa (Avaliao de desempenho)
Utilizao (Coordenao de cargos)
Werther; Davis (1983)

Subsistemas de Administrao de Pessoal
Fundamentos e desafios (Mercado, Governo e fatores internos)
Preparao e seleo (Recrutamento e Seleo)
Desenvolvimento e avaliao (Treinamento e Desenvolvimento e Avaliao de de-
sempenho)
Desempenho, remunerao e proteo (Motivao e satisfao do empregado, Re-
munerao e Benefcios)
Administrao de relaes trabalhistas (Legislao)
Administrao de pessoal em perspectiva (Pesquisa de pessoal, Avaliao e corre-
o dos procedimentos da empresa e Administrao voltada para o futuro)
Quadro 3: Resumo dos Processos de Recursos Humanos, conforme classificao dos autores: Flippo, Werther e Davis, Lobos, Aquino e Chiavenato
Fonte: Elaborado pelos autores deste livro
44
Subsistemas de Administrao de Recursos Humanos

Suprimento (Pesquisa de mercado, Recrutamento e Seleo e Integrao de Recur-
sos Humanos)
Aplicao (Anlise e descrio de cargos, Planejamento e alocao, Plano de carrei-
ras e Avaliao de desempenho)

Manuteno (Administrao de salrios, Benefcios, Higiene e Segurana do traba-
lho e Relaes trabalhistas)
2
Unidade
Chiavenato (1989; 1996; 2008)
Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos e Desen-
volvimento organizacional)
Controle (Banco de dados, Sistemas de informao e Auditoria de Recursos Huma-
nos)
Proviso (Pesquisa de mercado de RH, Planejamento de RH e Recrutamento e Se-
leo)
Aplicao (Anlise e descrio de cargos, Programas de induo, Avaliao de de-
sempenho, Planos de carreiras e Movimentao de pessoal)

Manuteno (Remunerao, Benefcios, Higiene e Segurana do trabalho e Rela-
es trabalhistas)
Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento de pessoal, Desenvolvimento
gerencial e Desenvolvimento organizacional)

Controle (Registros de pessoal, Banco de dados, Sistemas de informaes gerenciais
e Auditoria de RH)
Proviso (Recrutamento e Seleo)
Aplicao (Orientao das pessoas, Modelagem de cargos e Avaliao de desempe-
nho)
Remunerao (Remunerao, Programas de incentivos e Benefcios e servios)
Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento das pessoas e das organizaes)
Manuteno (Relaes com empregados, Higiene e Segurana e Qualidade de vida
no trabalho)
Monitorao (Banco de dados e Sistemas de informaes de RH)
Quadro 3: Resumo dos Processos de Recursos Humanos, conforme classificao dos autores: Flippo, Werther e Davis, Lobos, Aquino e Chiavenato
Observando atentamente o Quadro 3, podemos concordar com

Aquino (1980), quando ele diz que as diferentes abordagens dos processos
de Gesto de Pessoas foram baseadas nas concepes que as empresas
tinham do trabalhador. No entanto, o seu carter evolutivo consequente
da percepo das necessidades do trabalhador e da ampliao dos valores
humanitrios, os quais promoveram a valorizao do Ser Humano como
diferencial nas organizaes.
Perodo 5
45
Unidade
Uma sntese dos processos de Gesto de Pessoas e a sua relao

de interdependncia so mostradas na Figura 1, a seguir:
Os processos de Gesto de Pessoas

Processo
monitorao
Processo
aplicao
Processo
proviso
RH
Processo
manuteno
Processo
desenvolvimento
Processo
remunerao
Figura 1: Processos de Gesto de Pessoas e sua interdependncia

Fonte: Elaborada pelos autores deste livro
Podemos perceber na figura que a Gesto de Pessoas deve atuar

de maneira sistmica, equilibrada e interdependente nos seus processos.
Saiba mais...
Para saber mais sobre os Processos de Gesto de Pessoas, leia:
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos
Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
46
Nesta Unidade vimos que a ARH uma das reas que
mais tm sofrido transformaes nos ltimos anos. A viso atual

bastante diferente da sua configurao tradicional, quando era
denominada de Administrao de Pessoal. A globalizao, o de-
2
Unidade
Resumindo
senvolvimento tecnolgico e a busca intensa de maior qualidade e

competitividade evidenciam ainda mais o valor das pessoas como
diferenciais nas organizaes. So os indivduos que produzem,
pensam, se relacionam com o cliente externo e levam a imagem
da empresa ao ambiente.
Em termos de processos, a rea de Recursos Humanos passou
por uma renovao no seu conceito. O novo papel do Homem no
trabalho deu nova dimenso e abrangncia rea de RH, sendo
uma preocupao de toda a organizao, para a maximizao dos
talentos humanos (FLEURY, 2002). Os estudiosos reavaliaram os
processos e os aperfeioaram, na medida em que reconheceram a
importncia da rea de RH em uma organizao. O quadro evolutivo marcado por dois extremos: a viso tecnicista, no incio dos
estudos sobre a rea, e a atual abordagem processual, envolvendo
atividades mais profundas e complexas, que buscam a eficcia
e o desenvolvimento organizacionais com as pessoas, no mais
consideradas como Recursos Humanos.
Finalmente, importante ressaltar aqui que nesta Unidade voc
apenas teve uma viso geral dos processos (proviso, desenvolvimento, remunerao, manuteno, monitorao e aplicao), sendo
que o aprofundamento desse assunto ser detalhado nas prximos
Unidades e na disciplina de Administrao de Recursos Humanos
II, bem como as prticas avanadas relacionadas aos temas.
Perodo 5
47
Unidade
Confira se voc compreendeu bem o que tratamos

nesta Unidade, respondendo s questes conforme
os conceitos estudados. Para respond-las, voc deve
revisar os textos correspondentes ao assunto at ter
compreendido o que perguntamos. Voc pode reler os
textos quantas vezes forem necessrias para ter certeza de que entendeu o assunto. Quanto extenso da
resposta, o ideal que seja escrita com suas prprias
palavras. Voc conseguir uma redao prpria mais
facilmente se tiver atingido o objetivo proposto na Unidade. Caso no se lembre releia tambm o objetivo e
veja se entendeu os principais processos de RH.
Ento, bom trabalho!
Se precisar de auxlio no deixe de fazer contato com
seu tutor pelo Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem. Ele est sua disposio para auxili-lo.
Exerccio 1 Responda s seguintes questes:
1. Quais os processos de Gesto de Pessoas?
2. Por que a empresa deve procurar acertar, desde o incio, no
processo de proviso de talentos?
3. Os processos de proviso e desenvolvimento, se bem conduzidos, no contribuem para a manuteno? Reflita.
Exerccio 2 Por que o desenvolvimento humano passa a ser cada vez mais
importante para as organizaes?
48
Unidade
As Principais Tendncias da Administrao
de Recursos Humanos
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai ter subsdios para conhecer

as principais tendncias globais e tcnicas da
Administrao de Recursos Humanos, bem como a
preocupao com o principal ativo das organizaes:
as pessoas.
Caro estudante,
3
Unidade
Tendncias para a Administrao de

Recursos Humanos nas Modernas
Organizaes
Antes de iniciarmos esta Unidade, gostaramos de fazer

um breve apanhado do que vimos at aqui.
Certamente voc se lembra do que foi tratado nas

Unidades anteriores, mas nunca demais rever. Concorda? Ento vamos l!
Vimos que no Sculo XXI se consolidou o novo perfil da

rea de Recursos Humanos nas organizaes. Desde
que esse perfil surgiu como Departamento de Pessoal,
suas funes evoluram e agregaram valores ao potencial
humano para a otimizao do desempenho organizacional. Vimos que, nas ltimas dcadas, a rea transcendeu
a departamentalizao, o paternalismo e a burocracia,
passando a ser uma responsabilidade global das organizaes e atuando como facilitadora dos processos
de estmulo da criatividade, iniciativa, autonomia e
aprendizado das pessoas e das organizaes.
Para dar sequncia, apresentamos a voc nesta Unidade as principais tendncias da Gesto de Pessoas nas
organizaes, no mbito global e dos aspectos tcnicos
da rea de RH, confirmando a sua nova postura como
aspecto de diferenciao organizacional.
Leia com ateno, pois a compreenso desses aspectos
essencial para que voc entenda as atuais tendncias
da Gesto de Pessoas nas organizaes.
No se esquea de que voc no est s! Estaremos
aqui sua disposio sempre que tiver alguma dvida.
Perodo 5
51
Na nova conscincia do mundo e das pessoas, h novos valores e

expectativas, novos paradigmas e, principalmente, novas tendncias. Esse
Unidade
um processo natural de renovao e de adaptao tambm das organizaes. A economia globalizada e competitiva exige uma busca incessante
de qualidade por parte das empresas. Nesse contexto, uma das reas que
mais tm sofrido mudanas a da Administrao de Recursos Humanos.
Mudanas de configurao e de postura.
H algumas dcadas, sob a denominao de Departamento de
Pessoal, gerir pessoas consistia em tratar burocraticamente os processos

de admisso, pagamento de salrios, demisso e as obrigaes legais das
Veja mais sobre a Escola

das Relaes Humanas,
em: <http://www.so
breadministracao.com/
teoria-das-relacoes-hu
manas-humanizando
-a-empresa/>. Acesso
em: 1 abr. 2015.
empresas; era o RH fiscalizador e regulador. A partir da Escola de Relaes

Humanas e do aperfeioamento das teorias sobre comportamento organizacional, a rea evoluiu gradativamente at chegar s tendncias atuais.
Os processos de Downsizing, Reengenharia, Terceirizao, Controle
Qualidade Total TQC, entre outros adotados pelas organizaes nos ltimos anos, demonstram a ruptura com as prticas tradicionais de RH e uma
viso mais aberta dos empresrios, orientada para a Gesto de Pessoas. A
Administrao de Recursos Humanos hoje tem uma nova concepo, um
conceito mais maduro. Tornou-se Gesto de Pessoas centrada nas pessoas
e uma unidade de negcio das organizaes, ferramenta essencial para o
planejamento e a tomada de decises estratgicas e eficazes.
Controle da Qualidade Total

(TQC Total Quality Control) sistema administrativo
aper feioado no Japo a
partir de ideias americanas,
com base em elementos de
diversas fontes, aspectos do
trabalho de Taylor; utiliza o
controle estatstico de processos cujos fundamentos foram
lanados por Shewhart; adota
conceitos de Maslow acerca
do comportamento humano,
alm de lanar mo do conhecimento ocidental sobre
qualidade, principalmente
os trabalhos de Deming e de
Juran. Fonte: ABC do Marketing (2009).
52
O desafio atual das organizaes agregar valor s suas atividades e

transformar as pessoas no seu diferencial competitivo. Trata-se de uma gesto com as pessoas e no das pessoas, percebidas como seres humanos
dotados de habilidades e competncias diversas. Assim, o fator humano
tem sido o ponto bsico para as transformaes das empresas.
Os novos desafios diferem da administrao da folha de

pagamento, dos cartes ponto, das frias e dos benefcios. A tradicional Administrao de Recursos Humanos
ARH, atualmente a Gesto de Pessoas, responsvel
pelo desenvolvimento de talentos e pelo compartilhamento
da gesto da organizao, cuidando do que ela tem de
mais importante: as pessoas. Os profissionais de RH so
responsveis pela promoo de um ambiente criativo
entre as pessoas, tornando-as parceiras do negcio e
proporcionando a unio da identidade da empresa com a
essncia do ser humano (REGIS, 2000).
A Gesto de Pessoas apresenta nova viso e acompanha novos

paradigmas. Nesse sentido, Caraciki (1991) ressalta as foras de presso
responsveis pelas mudanas.
Incremento na competitividade organizacional, centrada na
3
Unidade
Tendncias Globais da Gesto de Pessoas
qualidade total dos bens e servios oferecidos ao cliente: tendncia relacionada globalizao. Necessidade de desenvolver contratos de
gerenciamento, por meio dos quais os dirigentes organizacionais atuam de
forma integrada para a maximizao dos resultados. O trabalho em equipe
e a cooperao substituem a centralizao de poder e a gesto autocrtica.
Crescente necessidade de atualizao, riqueza de repertrio
e facilidade de acesso dos sistemas informacionais, desafiando
a transmisso clssica de conhecimento e forando uma reformulao: a atual tecnologia da informao disponibiliza elementos em
qualquer campo e local. Na rea de Recursos Humanos, os profissionais
tm perfil multidisciplinar e uma viso do contexto organizacional global.
A gesto voltada para a gesto do conhecimento. H novas formas de
trabalho. As decises so orientadas para a qualidade e a produtividade.
Os profissionais so selecionados pelas suas habilidades, conhecimentos
e capacidade de autonomia e deciso em qualquer nvel. A avaliao de
desempenho tambm segue essa linha e a remunerao contm adicionais
relacionados ao conhecimento e ao potencial, sendo efetivada por meio
da gesto participativa.
Anseio participativo das pessoas no trabalho: trata-se de
uma aspirao motivacional que derruba a gesto centralizada. A atual
competitividade leva as organizaes a formarem alianas e a atuarem
participativamente com os seus colaboradores. O prprio tempo tornou-se
fator vital produo, o que exige rapidez na tomada de decises, criao
de novas ideias e a sua colocao no mercado para acelerar o fluxo de
capital. Os fatores tradicionais de produo (matria-prima e mo de obra)
do lugar a novas tecnologias e a novos profissionais; a regra acrescentar valor remunerao, recompensando os resultados. A autonomia e a
criatividade individuais reajustam os processos de seleo e treinamento.
O desenvolvimento de carreiras ocorre tambm de forma horizontal.
Perodo 5
53
Unidade
O anseio participativo das pessoas exige ateno da rea de Recursos Humanos, a qual deve atuar em prol da convergncia de objetivos e interesses
individuais dos profissionais com os da organizao.
Revitalizao da tica do trabalho como forma de realizao humana e veculo para o atendimento de necessidades: a nova conscincia
das pessoas faz com que elas busquem o equilbrio no mbito tico dentro do seu trabalho. Ao serem providas e atendidas certas formas de sua
organizao, as empresas repem a tica do trabalho. As necessidades
atuais dos profissionais esto relacionadas socializao, participao,
estima, reconhecimento e realizao no trabalho. O valor das pessoas nas
organizaes hoje indiscutvel, em virtude da sua maior qualificao e
dos benefcios que proporcionam. Portanto, a atual forma de Gesto de
Pessoas primordial para a performance e competitividade da organizao
no mercado. As organizaes passaram ento a ver as pessoas de forma
Performance atuao,
desempenho. Fonte: Houaiss
(2009).
mais profunda. Chiavenato (1999) destaca os trs aspectos fundamentais

dessa viso:
zz
As pessoas como seres humanos: cada qual com personalidade prpria, diferenas individuais, habilidades, conhecimentos e potencial fundamentais organizao. As pessoas
devem ser geridas como pessoas e no como meros recursos
da organizao.
zz
As pessoas como alavancas da organizao: o ativo inteligente, os elementos do conhecimento, que impulsionam e
dinamizam a organizao por meio do talento individual e do
aprendizado constante. As pessoas so o diferencial competitivo
das organizaes e no agentes passivos e estticos.
zz
As pessoas como parceiras da organizao: toda relao
de parceria requer reciprocidade de benefcios. As pessoas
investem tempo, esforo, dedicao, responsabilidade e comprometimento na empresa. E esperam salrio, reconhecimento,
atividade, autonomia e crescimento profissional como retorno.
Na medida em que obtm esse retorno, investem mais na organizao e a conduzem para a excelncia.
As pessoas tambm mudaram no contexto da informao e do
conhecimento. Atualmente, os profissionais vm redescobrindo seus
valores e possuem maior autoconhecimento e qualificao, exigncias
do mercado de trabalho. Nesse sentido, Valenti e Silva (1995) ressaltam
54
quais as pessoas se sentem livres para buscarem seus prprios interesses

dentro do mercado, inclusive o seu bem-estar no trabalho. O ps-capitalismo leva os profissionais a se preocuparem com o desenvolvimento das
suas competncias/habilidades e com a gesto da sua prpria carreira.
a cultura da autogesto, como destaca Mahuzze (1996). O menor nvel de
controle das organizaes com relao ao trabalho das pessoas e a sua
3
Unidade
a atual predominncia dos valores pragmticos e subjetivos, dentro dos
maior autonomia e responsabilidade sobre os resultados indicam a era do

cuidado de si mesmo. Nesse sentido, outras transformaes ocorreram.
A maior preocupao das pessoas com a sua empregabilidade e empreendedorismo: os profissionais buscam a condio de
serem empregveis e investem no seu conhecimento, nas habilidades e nas
atitudes, seguindo as exigncias do mercado (BUENO, 1996).
O investimento no Capital Intelectual: o conhecimento o
ativo mais valioso das pessoas e o diferencial das organizaes. Estimul-lo,
desenvolv-lo e compartilh-lo a tarefa mais importante dos profissionais no contexto atual. A propriedade intelectual, baseada na informao,
atualizao e experincia, gera riqueza, trabalho e reconhecimento. A
atual tecnologia da informao possibilita o desenvolvimento do capital
intelectual (STEWART, 1998).
O uso da Inteligncia Emocional no trabalho como meio
facilitador e integrador: desenvolver aspectos psicolgicos/emocionais
(sentimentos e emoes) contribui para a melhoria das relaes de trabalho, para a gesto de conflitos, para a flexibilidade, enfim. importante
o profissional manter um equilbrio emocional no trato com a equipe, os
clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O quociente emocional
tambm um fator decisivo no aprimoramento das carreiras individuais e
da efetividade das organizaes (STEWART, 1998).
A preocupao dos profissionais com o desenvolvimento de
um perfil de liderana no trabalho: liderar assumir e gerar compromissos em direo a um objetivo; ter e conduzir ideias; saber se comunicar
com o mercado e com as pessoas; negociar; ser motivado e motivador;
propor e enfrentar desafios; inovar; usar a criatividade com o objetivo de
mudar para melhor. As organizaes buscam e valorizam os profissionais
com capacidade de liderana para a otimizao do trabalho individual e
para a eficcia dos resultados das equipes (CHIAVENATO, 1996). Em vista
disso, algumas das tendncias globais da Gesto de Pessoas, resultantes do
amadurecimento da rea de RH, so destacadas por Chiavenato (1999).
Perodo 5
55
Unidade
Nova filosofia de ao, intensa ligao com o negcio da

organizao e cultura democrtica e participativa: na atual Gesto
de Pessoas, os indivduos so considerados e respeitados de acordo com as
suas caractersticas e diferenas, habilidades e potencialidades, necessidades
e expectativas. Hoje, falamos em administrar com as pessoas, parceiras do
negcio e condutoras das organizaes. As pessoas so o principal cliente
das empresas e o processo do Endomarketing atua como integrador dos
profissionais com os objetivos da sua organizao. A gesto holstica,
que concebe o profissional como fator humano na organizao, a nova
mentalidade empresarial.
O planejamento de RH vinculado ao planejamento estratgico
da organizao, para que a rea atue como apoiadora e incentivadora
das metas organizacionais (produtividade, qualidade, lucratividade, crescimento, inovao, flexibilidade e competitividade) por meio das pessoas.
A Gesto de Pessoas busca aes proativas, focaliza os resultados e impe o comprometimento dos indivduos, obtido por meio da educao e
da comunicao.
Endomarketing utilizao das tcnicas e dos processos de marketing visando

ao pblico interno da empresa
com a finalidade de obter a
participao e o apoio dos
empregados. Fonte: Lacombe
(2004).
Holstico vem do grego
Halos, que significa todo ou
inteiro. um novo paradigma que se apresenta como
resposta evolutiva crise
de fragmentao vivida pelo
homem na atualidade, quer
pela criao e diviso de
fronteiras que s existem na
mente humana. Fonte: Guia
RH (2012).
A filosofia de RH amplamente difundida e praticada

pela organizao e o impacto desse processo nas pessoas
constantemente avaliado para propiciar os ajustes necessrios s mudanas do ambiente interno e externo. A
rea de RH precisa ter uma postura de apoio e suporte s
pessoas, impulsionando a participao delas na tomada
de decises. importante que haja um dilogo contnuo,
receptividade nas sugestes, liberdade para escolher as
tarefas e os meios para execut-las, trabalho em equipe,
flexibilidade de horrios, disposio de todas as informaes necessrias para a obteno de bons resultados e
qualidade de vida no trabalho.
necessrio existir uma preocupao com o clima organizacional,
a satisfao das pessoas, os salrios, os benefcios, as recompensas pelo

bom desempenho, a liderana, o desenho de cargos, a motivao, o feedback contnuo e a comunicao. A estrutura organizacional precisa estar
mais enxuta, para facilitar a comunicao e aproximar a base operacional
do topo da organizao. Costa (2000) refora a atuao da rea de RH
56
o clima de aprendizagem, o capital intelectual, a reteno de talentos e a

orientao para resultados.
Preparao contnua da organizao e das pessoas para o
futuro e utilizao do Benchmarking para a constante melhoria
dos processos: a viso do ambiente dinmico tornou comum na Gesto
de Pessoas para a busca por melhores solues organizacionais por meio
3
Unidade
na atualidade: responsabilidades com o desenvolvimento organizacional,
do Benchmarking. No entanto, benchmarking no suficiente, preciso

criatividade e inovao. Buscar e avaliar as operaes e processos de RH das
organizaes bem-sucedidas e compar-los aos utilizados pela organizao
possibilitam o aperfeioamento da Gesto de Pessoas e a aprendizagem
organizacional. Esse processo gera melhores prticas de gesto, maior
capacidade de conquistar, manter e desenvolver talentos e a melhoria da
performance organizacional.
Outras tendncias globais da rea de RH so ressaltadas por Penha
e Vianna (2002), no Quadro 4:
Ambiguidade, incerteza e caos.
Viso cada vez mais de longo prazo.
Estruturas organizacionais em rede, para facilitar a gesto dos negcios e das
pessoas.
Mulheres presentes em todas as atividades de trabalho, o que altera significati-
vamente as relaes corporativas ou relaes humanas, interpessoais.

Busca crescente do equilbrio entre a vida profissional e a pessoal.
Aumento do nvel de estresse das pessoas, exigindo estratgias de gesto mais
sensveis.
Sinergia/network.
Quadro 4: Tendncias globais da rea de Recursos Humanos

Fonte: Adaptado de Penha e Viana (2002)
A Gesto de Pessoas deve conduzir a organizao ao sucesso dentro

de metas variadas. De acordo com Chiavenato (1999), os objetivos globais
Benchmarking processo
sistemtico usado para estabelecer metas para melhorias
no processo, nas funes, nos
produtos etc., comparando
uma empresa com outras,
adaptando-as empresa e
fazendo melhor ainda. As medidas de benchmark derivam,
em geral, de outras empresas
que apresentam o desempenho Melhor da classe,
no sendo necessariamente
concorrentes. Fonte: Guia
RH (2012).
Sinergia ao conjunta
de empresas visando obter
um desempenho melhor do
que aquele demonstrado
isoladamente. Fonte: Houaiss
(2009).
da Gesto de Pessoas so:

zz
Auxiliar a organizao no alcance dos objetivos globais
e na realizao da sua misso: a funo atual de RH no
consiste mais em impor regras e mtodos para que as coisas
funcionem corretamente, mas em contribuir para os negcios da
organizao e buscar as tcnicas na busca conjunta do sucesso.
Perodo 5
57
Unidade
zz
Tornar a organizao competitiva, oferecendo empregados treinados e motivados: desenvolver as habilidades e a
capacidade das pessoas; dar reconhecimento e nfase s suas
necessidades, propiciando o sentimento de identidade pessoal
com o trabalho, esses so alguns fatores bsicos da motivao.
Deixar claro os objetivos da organizao, o modo e o tempo em
que as pessoas so avaliadas e criar uma relao transparente de
comunicao tambm so fatores essenciais para a otimizao
da produtividade, que beneficia os clientes internos, externos,
a organizao e o contexto em que ela atua.
zz
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho:
criar um ambiente agradvel, conceder liberdade e autonomia,
tarefas significativas, horas adequadas de trabalho, segurana
no trabalho, enfim, estrutur-lo para que satisfaa s necessidades e expectativas individuais e gere confiana nas pessoas da
organizao. Esses so pontos fundamentais para a fixao e o
comprometimento das pessoas.
zz
Manter a tica e o comportamento responsvel: a Gesto de Pessoas deve ser aberta, confivel, tica e assegurar
os direitos bsicos das pessoas. A sua responsabilidade social
para com as pessoas da organizao calcada no respeito, na
comunicao e na flexibilidade.
zz
Administrar as mudanas: suporte gesto de mudanas
sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas, por meio
de novas estratgias, programas, procedimentos e solues.
A Gesto de Pessoas deve tornar-se mais flexvel e gil para
garantir a contribuio das pessoas para a sobrevivncia das
organizaes.
Caro estudante! Gostaramos de reforar que a partir

dessas diretrizes gerais, a rea de ARH vem modificando sua postura e ampliando a atuao e o valor
das organizaes, j que trabalha com o seu maior
diferencial, as pessoas. No mbito tcnico, as funes
da ARH tambm assumem novo valor: o de otimizar
a relao organizao/indivduo, com forte orientao
nos resultados para todas as partes interessadas.
58
3
Unidade
Conhea agora as tendncias tcnicas da Gesto de

Pessoas. Se tiver dvida, estamos sua disposio.
Tendncias Sociotcnicas da Gesto de Pessoas

Na rea de Recursos Humanos, em nvel tcnico, possvel identificar algumas tendncias. Veja na sequncia.
ARH como Consultoria Interna e Transferncia

de Aes e Decises de RH para a Gerncia de
Linha
A reestruturao da ARH, a descentralizao das atividades-meio
e as decises para as demais reas, o seu enxugamento at o nvel estratgico, a redefinio do seu papel e das atribuies dos seus executivos, a
sua desburocratizao e evoluo para unidade estratgica de negcios,
atuando como Consultor Interno na empresa, ou seja, dentro do seu negcio
principal especfico, so alguns dos aspectos da atual Gesto de Pessoas.
A ARH atua como unidade estratgica, gestora de processos e
subsistemas, focalizada nos clientes internos. um rgo de consultoria
interna, voltada para resultados finais da organizao, para busca da melhoria da relao custo-benefcio, por meio da transformao de custos
fixos em custos variveis. A Gesto de Pessoas responsvel pela gesto
estratgica de RH da organizao, pela busca do compromisso e confiana
da alta direo no processo, capacitao e bom desempenho dos gerentes
de linha, enfim, pela conquista da excelncia na produtividade a partir
das pessoas, gerindo o capital intelectual da organizao. As atividades de
seleo, treinamento e remunerao so de responsabilidade dos gerentes de cada uma das reas da empresa, os quais so gestores de pessoas,
providos de autonomia para tomarem as decises relacionadas aos seus
colaboradores e multiplicadores do processo de RH (CHIAVENATO, 2008).
Perodo 5
59
Unidade
Gesto de Pessoas Voltada aos Clientes Interno e

Externo
A Gesto de Pessoas focaliza a motivao e a satisfao dos indivduos
para que satisfaam aos clientes internos e externos. O trabalho em equipe
um meio de interao e o desenho de cargos e tarefas busca a motivao para encantar o cliente externo. H a preocupao de agregar valor
ao cliente interno, educ-lo e capacit-lo continuamente e recompens-lo
pelo bom desempenho para o seu comprometimento com os resultados
da organizao. Assim, a organizao incrementa o capital humano, para
satisfazer a todas as partes interessadas e, assim, garantir a sustentabilidade.
As pessoas so valorizadas e tm diversas oportunidades para a sua
realizao pessoal e profissional. Os padres das normas e procedimentos
foram ajustados pelas prticas alternativas, planejadas de acordo com as
aspiraes e necessidades individuais e das equipes dos colaboradores. A
gesto das pessoas baseada, na gesto participativa e no seu autodesenvolvimento e a avaliao de desempenho contempla o perfil atual e desejado
dos profissionais para a consecuo dos resultados (CHIAVENATO, 2008).
Terceirizao de RH e Percepo da rea como

uma Funo Organizacional Estratgica
Intranet rede local de computadores, circunscrita aos
limites internos de uma instituio, na qual so utilizados
os mesmos programas e protocolos de comunicao empregados na Internet. Fonte:
Houaiss (2009).
A rea de RH no mais vista como uma administradora de servios. A tendncia nesse sentido a concentrao das funes relacionadas
tecnologia de informao, finanas e RH em um s indivduo e o uso
intenso de profissionais especializados para preencher as funes mais
complexas de RH. A tecnologia atual tambm permite que os prprios colaboradores executem boa parte das funes de RH. A intranet surge como
ferramenta otimizadora desse fim (REGIS, 2000). A rea de RH prepara
os indivduos e as demais unidades da organizao para esse novo tipo
de trabalho, buscando reduzir a resistncia e incrementando os programas
de treinamento e integrao com o intuito de formar grupos especiais de
trabalho e orient-los para o futuro (REGIS, 1998).
60
Atualmente, muitos profissionais trabalham sem vnculo empregatcio, desenvolvendo trabalhos por projetos. O home-office e o teletrabalho
esto se tornando meios cada vez mais comuns e servem para otimizar o
3
Unidade
ARH como Facilitadora das Novas Relaes e Formas

de Trabalho
atendimento ao cliente. Nesse contexto, a rea de RH vem se moldando

para o tratamento de novas questes, como os contratos de parceria com
profissionais temporrios, e atender manuteno dos colaboradores
remotos/virtuais, bem como a legislao pertinente a essa modalidade de
trabalho. A adaptao das novas tecnologias ao indivduo, ao seu conhecimento atual e potencial, e a busca de redes de talentos tambm papel
da atual ARH (REGIS, 2000).
Penha e Vianna (2002) indicam as seguintes tendncias tcnicas
de RH:
zz
Organizaes cada vez mais desprovidas de cargos e providas de
trabalhos contingenciais, o que exige das empresas capacidade
em contratar e descontratar rotineiramente.
zz
Surgimento de nomenclaturas estranhas de cargos e desafios
cada vez mais vinculados ao valor agregado ao cliente externo.
zz
Substituio do trabalho humano por mquinas, exigindo
habilidades da rea de RH para requalificar os indivduos, em
funo da eliminao de funes e empregos.
zz
Reduo do grau de fidelidade dos profissionais para com
a empresa, dando lugar fidelidade com a carreira e com o
plano de vida.
zz
Pessoas cada vez mais complexas como seres humanos integrais,
exigindo melhor preparo dos gestores das equipes.
zz
Remunerao cada vez mais varivel, incluindo participao
acionria.
A partir de tais tendncias, Terzian (2002) indica as prioridades
atuais dos profissionais de RH:
zz
Manter o alinhamento dos processos de trabalho cultura e s
estratgias da organizao.
Perodo 5
61
Unidade
zz
Compartilhar princpios, valores e estratgias.
zz
Participar da gesto de processos de aquisies, fuses e parcerias.
zz
Implementar polticas corporativas de RH.
zz
Difundir o sistema de informaes gerenciais em RH.
zz
Coordenar o processo de planejamento estratgico de RH.
zz
Aprimorar o processo de comunicao organizacional, formal
e informal.
zz
Desenvolver o trabalho em equipe.
zz
Capacitar lideranas.
zz
Otimizar os custos e benefcios que envolvem as pessoas da
organizao.
zz
Estruturar programas de responsabilidade social, tica e ambiental.
zz
Identificar talentos potenciais, por meio do recrutamento e
seleo interna ou externa.
zz
Aprimorar os programas de educao e treinamento.
zz
Aperfeioar os processos de gesto de desempenho.
zz
Revisar as polticas de remunerao.
Com relao ao recrutamento e seleo de profissionais, LimongiFrana e Arellano (2002) ressaltam o papel fundamental na renovao ou
confirmao da estratgia adotada pela organizao. A captao de pessoas,
por meio externo ou interno, deve se orientar pelas necessidades presentes
e futuras da organizao, bem como pelas necessidades e expectativas
individuais, e deve ser realizada muito mais em termos qualitativos do que
quantitativos, pois contempla o potencial real de iniciativa, criatividade,
independncia, flexibilidade, liderana, disposio de trabalhar em equipe,
orientao para resultados globais, entre outros.
62
3
Unidade
A avaliao de desempenho, segundo Hiplito e Reis (2002),

envolve a autoavaliao de cada indivduo e o resgate de
programas formais, que disponibilizem subsdios deciso
gerencial com base em critrios definidos como legtimos,
adequados e planejados conforme a cultura organizacional
vigente. Dessa forma, possvel ter uma viso mais ampla e apurada dos profissionais da organizao, dos seus
pontos fortes e de suas fragilidades e, principalmente,
importante aprimorar os processos de treinamento e desenvolvimento profissional e organizacional.
Hiplito e Reis (2002) apontam a questo da remunerao como
um reforo motivao e ao empowerment das pessoas no trabalho e

imagem que a organizao deseja transmitir ao ambiente em que atua.
Cabe rea de RH entender de maneira ampla a organizao, seus valores
e objetivos, conhecer as formas de compensao e a sua capacidade de estimular para viabilizar a atuao dos profissionais, alavancando os objetivos
e resultados estabelecidos pela organizao.
Saiba mais...
Sobre as tendncias da Administrao de Recursos Humanos, leia:
VIANNA, Marco Aurlio; VELASCO, Srgio Duarte. Nas ondas do futuro.
So Paulo: Gente, 2001.
CAVALCANTI, Marcos et al. Gesto de empresas na sociedade do
conhecimento: um roteiro para ao. So Paulo: Campus, 2001.
Empowerment princpio
de administrao de Recursos
Humanos que sustenta que a
motivao individual aumenta
e os resultados melhoram
quando so dadas s pessoas
oportunidades de participar
com maior envolvimento e
poder decisrio no trabalho e
nas metas a elas pertinentes,
aumentando o comprometimento com a organizao.
GIRARDI, Dante. Da seo de pessoal gesto estratgica de pessoas:

consultoria interna de Recursos Humanos. Florianpolis: Pandion, 2008.
Perodo 5
63
Unidade
Resumindo
Nesta Unidade pudemos entender que as tendncias atuais
e futuras da rea de Recursos Humanos refletem a nova viso dos

empresrios e sinalizam o amadurecimento organizacional com
relao percepo do valor que as pessoas proporcionam como
parceiras dos seus negcios. A Gesto de Pessoas indica a concepo

das pessoas como apoio e suporte para o sucesso organizacional e
como um investimento essencial com retorno garantido.
Na era da informao e do conhecimento, trabalhar com
as pessoas se consolidou na verdadeira vantagem competitiva
das organizaes. O ambiente dinmico e turbulento exige das
empresas e da ARH investimento nas pessoas e uma integrao
tecnologia atual com nfase na pesquisa para a busca de estratgias
otimizadoras para os seus objetivos; a divulgao efetiva de novas
polticas; a habilidade de negociao e de criao de um ambiente
organizacional sinrgico; a integrao das pessoas na gesto e
nos lucros; e o desenvolvimento de programas que demonstrem
a responsabilidade social das organizaes comunidade. A rea
de RH dispe de um enorme potencial de melhorias e de oportunidades significativas de realizar mudanas; mudanas internas da
rea para que possa tornar-se o agente central de transformaes
das organizaes.
A rea de RH passa a atuar efetivamente como mantenedora
dos talentos humanos no estado da arte e coordenadora de mudanas, aproximando crescentemente as pessoas da organizao
do cliente externo, por meio da nfase ao bem-estar pessoal e
profissional e das oportunidades de crescimento individual, promovendo a imagem das organizaes e tornando-as mais proativas
e positivas (PENHA; VIANNA, 2002).
64
3
Unidade
Chegamos ao final de mais uma Unidade. Temos certeza

de que voc, estudante, agregou novos conhecimentos
e os colocar em prtica no seu trabalho dirio. Mas
no deixe de buscar novas leituras. Procure estar sempre atualizado, pois isso fundamental para o bom
desempenho profissional. Realize as atividades e caso
tenha dvidas, entre em contato conosco.
Se precisar releia o objetivo da Unidade para conferir
se voc entendeu o assunto abordado; caso contrrio,
pea ajuda ao seu tutor, pois ele est sua disposio.
Bons estudos!
1. Como as novas tecnologias de informao vo influenciar as
tendncias de RH?
2. No seu ambiente de trabalho, quais tendncias de RH voc
percebe ou vislumbra que sejam aplicadas a mdio prazo?
3. Descreva quatro tendncias que influenciam no perfil do novo
colaborador.
Perodo 5
65
Unidade
Novo Perfil da rea de
Administrao de
Recursos Humanos:
consultoria interna
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai aprender como funciona o

novo modelo de gesto de RH: Consultoria Interna de
RH. Tambm vai conhecer o porqu dessa metodologia,
as vantagens e desvantagens de sua implantao e o
papel de compartilhamento com os gestores de linha.
Caro estudante!
Ao iniciar esta Unidade, temos a preocupao de

apresentar a voc um novo conceito na rea de Recursos Humanos: a Consultoria Interna, a partir da
implementao de novos sistemas de gesto. Leia
atentamente para entender como ocorre esse processo
que redefine o papel da rea de Recursos Humanos e
das gerncias nesse novo modelo. Veja tambm como
so definidas as novas atribuies, o perfil e como se
d a resistncia a essa nova postura organizacional.
4
Unidade
Mudanas do Papel de Recursos Humanos
Vamos acompanh-lo nesta conquista.
companhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas organizaes proativas e bem-sucedidas um novo
conceito de Gesto de Recursos Humanos: a Consultoria Interna.
A Globalizao da Economia e a crescente competitividade do mercado
esto promovendo uma verdadeira revoluo na rea de Recursos Humanos.
No passado, gerir pessoas, atravs do Departamento Pessoal, consistia em tratar burocraticamente os processos de admisso, pagamento
de salrio, demisso e as obrigaes legais das empresas. Era o RH fiscalizador e regulador por excelncia. Com a Escola das Relaes Humanas
e o aperfeioamento das teorias sobre comportamento organizacional,
a Administrao de Recursos Humanos evolui gradativamente rumo s
tendncias atuais. claro que, ainda hoje, muitas empresas conservam a
antiga forma de viso e tratamento dos seus Recursos Humanos: custos
fixos geridos de forma paternalista, burocrtica e esttica.
Porm, sabemos que a gesto administrativa o fator diferencial
de qualquer organizao. O desafio dos novos tempos , portanto, agregar
valor s suas atividades, transformar os seus Recursos Humanos em centro
de lucro por meio do investimento nas pessoas.
Perodo 5
69
Unidade
A Administrao de Recursos Humanos tradicional est

com seus dias contados. crescente o nmero de empresas
que adotam o novo processo de Gesto de RH.
Por que Mudar?

A viso estratgica das organizaes modernas, perceptivas em
relao ao impacto da economia globalizada, novao tecnolgica (incremento da comunicao e facilidade de acesso informao) e nova
relao Capital e Trabalho, tem direcionado a gesto para o aprimoramento
das relaes e da estrutura do trabalho.
A conscincia de que as pessoas constituem a essncia das organizaes e de que preciso investir no seu Capital Intelectual toma forma na
adoo de novos sistemas de gesto, que iniciam com a Reengenharia, o
Downsizing, a Terceirizao e Quarteirizao das atividades-meio e chegam
Gesto on-line e transio do profissional de Recursos Humanos para
Consultor Interno.
Portanto, a evoluo da Gesto de RH surgiu da necessidade do
maior conhecimento do ambiente interno e externo da organizao, com a
finalidade de participar do seu planejamento estratgico global, otimizando
a qualidade dos produtos/servios oferecidos pela empresa ao seu pblico
interno (gerncia, colaboradores) e externo (mercado, sociedade).
O maior objetivo do novo profissional de RH passa a ser

a busca do comprometimento com a empresa em todos
os nveis, integrando a fora de trabalho no processo de
mudana, conscientizando-se da importncia do seu papel,
incentivando a criatividade e a autonomia, fazendo diferente. Com pessoas motivadas, conscientes e envolvidas
possvel vencer os desafios da competitividade.
Qualquer que seja a organizao e seus objetivos, medida que
esta se torna maior, a complexidade de suas situaes aumenta, requerendo
70
treinar e desenvolver, remunerar, planejar carreiras, avaliar o desempenho,

tratar das relaes sindicais, sociais e da burocracia legal. Afloram necessidades de melhoria do processo seletivo, salarial e desenvolvimento de
treinamentos estratgicos.
Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crtico da
gesto dos Recursos Humanos a administrao tcnica e o gerencia-
4
Unidade
novas iniciativas que vo alm da gesto tcnica de recrutar, selecionar,
mento por partes das pessoas, o que, com o tempo, perde a relao com
o trabalho, com o negcio, com os resultados esperados e com a demanda
de mudanas do ambiente, tornando-se ampla e mecnica. As pessoas
so diferentes e precisam ser geridas de uma forma dinmica, individual
e isso precisa ser direcionado para a equipe de trabalho de acordo com o
pensamento sistmico, para todas as partes interessadas.
Recursos Humanos como Negcio

A rea de Recursos Humanos foi, sem dvida, o setor de maior
resistncia era da Globalizao.
No entanto, as caractersticas atuais do ambiente interno e externo
das organizaes tm influenciado fortemente o meio empresarial, pressionando-o na busca de novas estratgias de gesto que agilizem e otimizem
a tomada de deciso, maximizem a qualidade de seus produtos/servios
e valorizem os seus Recursos Humanos. Esses desafios originam novos
profissionais e eliminam, aos poucos, a gesto tradicional, destacando-se
o constante aprendizado e a atitude de assumir riscos.
As organizaes so formadas por um conjunto de pessoas em torno
de um objetivo comum. Essas pessoas conduzem o negcio e se utilizam
das informaes disponveis, aplicando seus conhecimentos e habilidades.
So as grandes responsveis pelo alcance dos resultados pretendidos pela
organizao. Apesar da incerteza do futuro, as empresas precisam se preparar para enfrent-lo, investindo na capacitao dos seus profissionais para
assegurarem a sua permanncia e desenvolvimento no mercado.
Perodo 5
71
4
Unidade
Sob o ponto de vista de RH, o principal cliente da empresa

o prprio colaborador. Ento, o processo de Endomarketing, ou Marketing Interno, que visa manter todos os
integrantes da organizao plenamente integrados sua
cultura, poltica e diretrizes e objetivos torna-se ponto
fundamental ao seu crescimento. O empregado, como
cliente interno, o divulgador em potencial do nome e da
imagem da organizao no mercado, portanto, o foco
principal em relao ao processo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos.
Sendo assim, esse o grande desafio do negcio de RH: obter van-
tagem competitiva por meio das pessoas, administrando com as pessoas

e buscando o seu comprometimento para o alto desempenho pessoal,
profissional e organizacional.
Portanto, antes da deciso de implantar o processo de Consultoria
Interna de RH, as organizaes precisam reestruturar as suas polticas de
RH, eliminando a burocracia desnecessria, garantindo a eficcia do trabalho mediante investimento nas pessoas e disseminando internamente
o conceito de business, preparando, assim, a empresa para o futuro, de
acordo com a nova meta de RH: atuar como uma unidade estratgica de
negcio, que tambm gera lucros para a empresa por meio de resultados
satisfatrios para todas as partes interessadas. E isso pode ser obtido por
Business servio, trabalho, profisso, ocupao.
Fonte: Michaelis (2009).
meio da orientao, instrumentalizao e acompanhamento, em termos

de tcnicas e processos, de todos os seus colaboradores. Hoje, exigida
do profissional de RH a vivncia do dia a dia do seu Cliente Interno que,
no processo de Consultoria Interna, so os gerentes de cada setor junto
sua equipe, bem como a diretoria da empresa que passa a integrar a viso
de RH na tomada de decises em nvel estratgico.
Os indivduos buscam suas satisfaes pessoais e esperam que elas
sejam atendidas, ao passo que a organizao espera uma grande contribuio de cada um. Para compatibilizar tais interesses e expectativas, o
business RH deve oferecer ao seu Cliente Interno os melhores produtos e
servios, identificar necessidades, apresentar novas solues e estreitar os
canais de comunicao, alm de buscar ferramentas para evoluir a cultura
da organizao de modo que possa agregar valor empresa por meio das
pessoas, aumentando a sua capacidade e obtendo maior motivao e, assim, maior lucro, menor custo, maior qualidade, produtividade e satisfao
do seu Cliente Externo.
72
O Processo de Consultoria Interna de Recursos

Humanos
4
Unidade
Certamente no um processo fcil, mas gerir o Capital Intelectual da empresa, inovar e ousar, tudo isso
papel do novo profissional de Recursos Humanos.
Orlickas (1999) denomina consultoria, de forma geral, uma prestao

de servio por um profissional muito qualificado, conhecedor do tema em
questo para um determinado cliente, com remunerao por hora ou por
projeto. Esse servio ocorre por meio de diagnsticos e programas capazes
de levantar necessidades do cliente, buscar solues e recomendar aes.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos realizada

por um funcionrio da empresa, de nvel tcnico ou gerencial. Esse profissional atua como facilitador, elaborando
diagnsticos e at prognsticos, buscando solues para
os problemas e orientando os processos de mudana. Em
geral, o Consultor Interno assim denominado em poucas
empresas, sendo tratado em grande nmero por Analista,
Assistente, Supervisor ou Gestor de RH. O perfil do Consultor Interno exige viso generalista, habilidade pedaggica
e esprito de liderana (BERNARDO, 1995). O Consultor
Interno de Recursos Humanos atua como link entre o Cliente
Interno e a gerncia ou direo da rea (ORLICKAS, 1999).
Esse novo conceito exige um rearranjo de funes e de pessoas.
H a transferncia de profissionais ligados aos servios burocrticos de

registros para setores administrativos ou a Terceirizao dessas atividades.
O RH transforma-se em ncleo de orientao e distribui as funes
bsicas (recrutamento, seleo, treinamento, intermediao de conflitos,
remunerao, frias) por toda a empresa, passando a dedicar-se ao planejamento estratgico de RH por meio da Consultoria Interna. Os gerentes
de linha so treinados pelo Consultor Interno nas prticas das funes
Perodo 5
73
Unidade
at ento pertencentes ao rgo de RH. Familiarizados com a gesto de

RH, esses gerentes tero condies de melhorar o dilogo, o ambiente e a
produtividade de seus colaboradores, j que so os maiores conhecedores
do cotidiano de sua rea de atuao e das necessidades da sua equipe de
trabalho. Cabe ao Consultor Interno dar suporte sua gesto para obter
maior contato com cada setor e melhor contribur para o negcio da empresa (BERNARDO, 1995).
A prtica das funes tradicionais de Recursos Humanos pelo RH
d lugar descentralizao, o que traz agilidade empresa. Essas funes
so executadas com o RH por meio do seu assessoramento quanto s
melhores aes, tornando cada colaborador uma clula autnoma e cada
rea uma unidade de negcios.
Para a eficcia de todo o processo, o Consultor Interno de Recursos
Humanos precisa entender o negcio de forma global, conhecer o ambiente interno e externo da empresa, dominar os concorrentes atuais e
potenciais, ter mentalidade participativa, liderana persuasiva e referente,
saber trabalhar em equipe, delegar funes e ter didtica para orientar e
assessorar os colegas da empresa (BERNARDO, 1995).
O RH clssico est com os seus dias contados, pois muitas empresas j se livraram da burocracia e operam atravs de processo on-line,
deliberando maior autonomia aos seus profissionais, por meio de programas
de conscientizao da importncia do trabalho e do comprometimento
individual com as metas corporativas.
Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foi to necessrio quanto neste momento. O setor deve ser a base de
lanamento das mudanas comportamentais e culturais
que tornaro as empresas aptas a competir na economia
global. Centralizar informaes, tcnicas de recrutamento,
seleo, treinamento, cargos e salrios, isso tudo coisa
do passado.
E, ao contrrio do que possamos pensar a princpio, no h uma
desvalorizao do profissional de RH no processo de Consultoria Interna.

A transformao do RH tpico numa rea de consultoria, que busca
74
como uma viso sistmica e facilitadora para a eficcia de RH a atitude

mais inteligente do momento.
Porm, essa profunda mudana conceitual deve ser operada na
macrogesto da organizao, com a reduo dos nveis hierrquicos, a
aplicao de novas filosofias gerenciais, a busca do trabalho participativo,
de novos sistemas de remunerao, de forma a agregar valor aos clientes,
4
Unidade
o crescimento simultneo da empresa e de seus colaboradores, atuando
internos e externos. O RH descentralizado um item complementar na

reestruturao das organizaes em busca de uma maior performance,
contribuindo enormemente para assegurar a sua perenidade no mercado
atual e futuro.
Corra (1997) observa dois pontos fundamentais que devem ser
trabalhados nas empresas no processo de implantao da Consultoria
Interna de RH:
zz
A evoluo mental e cultural do prprio profissional de RH, o
qual deve disseminar o conceito e a importncia da descentralizao das funes de RH, estabelecendo uma relao de
parceria com os seus clientes internos, incluindo diretoria, executivos, lderes, alm dos colaboradores em geral. Redesenhar
e orientar os papis conduz valorizao do novo processo e
mudana global de paradigmas.
zz
A reeducao dos executivos e lderes, no sentido de orient-los
para que deixem de ser apenas simples gerentes, passando a
gerir o seu prprio ncleo de RH. O profissional de RH deve
fazer o planejamento das dimenses comportamentais da
mudana, estabelecendo as diretrizes educacionais a serem
seguidas pelos colaboradores do processo, bem como os limites
para a autogesto de RH em cada rea da empresa, visando
eliminar o paternalismo e a busca de vantagens individuais.
Dessa forma, o empowerment concedido ser direcionado
eficcia desse novo tipo de gesto.
E, ento, voc est entendendo a mudana no papel

dos Recursos Humanos e a funo da consultoria de
RH? Se no estiver, volte e leia novamente at obter
total compreenso do que foi tratado. imprescindvel
que voc entenda para poder continuar.
Perodo 5
75
Gerentes de Linha como Gestores de Pessoas
Unidade
No processo de tradicional, os gerentes de linha atuam como elo

entre os funcionrios e a empresa de um modo geral.
A ideia-base da Consultoria Interna de RH tornar os consultores
integrados ao business da empresa e em assessoria s lideranas, cabendo
aos gerentes de linha a funo de gestores de pessoas, de modo que cada
um desenvolva seu papel estratgico e agregue valor organizao.
A racionalizao das funes burocrticas da Administrao de
Pessoal por meio de informatizao e Terceirizao um dos pontos-chave na Consultoria Interna, para desencumbir tanto o consultor quanto o
gerente de linha de rotina.
Ao assumir a funo de gestor de pessoas, as chefias precisam ser
capacitadas para assumir tal funo, com o objetivo de dar ao Consultor
Interno maior possibilidade de ao na rea estratgica, de pesquisa e de
planejamento de Recursos Humanos. Porm, a resistncia por parte dos
lderes de rea perfeitamente previsvel, j que estaro tratando de atividades antes pertencentes ao RH, acumulando funes alm das suas e
administrando os conflitos chefe/subordinado e as diferenas individuais.
Esse fato merece todo o cuidado do profissional de RH, para que, pouco
a pouco, os gerentes.
A implantao do Processo de Consultoria Interna

de Recursos Humanos
A transio de uma organizao rumo Consultoria Interna de RH requer
o estabelecimento de algumas diretrizes para a eficcia do processo. Orlickas
(1999) destaca as etapas bsicas, que em linhas gerais so:
zz
execuo de um benchmarking;
zz
conscientizao de todos;
Job rotation rodzio de
funes promovido pela
empresa. Fonte: Guia RH
(2012).
zz
desburocratizao e racionalizao;
zz
polticas de RH bem definidas;
zz
job rotation;
zz
suporte administrativo e funcional;
zz
capacitao do profissional de RH;
zz
definio do papel do consultor interno;
76
zz
transformao da rea de RH em unidade de negcio;
zz
acompanhamento constante;
zz
adequao de perfis; e
zz
administrao dos dificultadores.
4
Unidade
zz
comprometimento da alta direo;
Aspectos Positivos e Fatores Restritivos do

Processo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos
Como qualquer processo de gesto, a Consultoria Interna de Recursos Humanos tambm apresenta pontos positivos e negativos, cabendo
empresa reverter os riscos em oportunidades. De acordo com Orlickas
(1999), as principais vantagens dessa Consultoria so:
zz
proximidade entre cliente e consultor;
zz
consultor interno de RH como funcionrio da organizao;
zz
menor custo fixo;
zz
maior independncia das unidades da empresa em relao
rea de RH; e
zz
job rotation entre os consultores internos.
J as desvantagens principais so:
zz
resistncia mudana;
zz
consultor interno de RH como funcionrio da organizao;
zz
choque de funes especialistas/generalistas; e
zz
competio entre os consultores internos.
Atribuies e Perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos

O profissional de Recursos Humanos no seu novo papel de Consultor Interno tem sua atuao extremamente ampliada. De forma geral,
atua como suporte na resoluo das questes de RH, estabelece metas
para a sua rea, pesquisa, acompanha e controla a eficcia dos produtos
Perodo 5
77
Unidade
de RH oferecidos pela empresa, adaptando-os s necessidades do seu

Cliente Interno. Alm disso, desenvolve projetos junto ao RH corporativo,
reavaliando sua misso e suas polticas, enfim, desempenha o papel de
orientador de todos os processos de Recursos Humanos.
Seu perfil generalista e sua atualizao visam buscar solues inovadoras, a sinergia e a parceria imprescindveis para que sejam atingidas as
metas; agregar valor ao negcio RH e empresa; reduzir custos, tempo
e energia de todos; e desenvolver a organizao. Caso haja necessidade,
deve tambm saber como recorrer ajuda de um Consultor Externo ou
Headhunter.
A multifuncionalidade do profissional de RH contribui no sentido
Headhunter ou caatalentos uma pessoa ou
de resolver problemas isolados na departamentalizao. Como nico a

interagir com os gerentes, o Consultor Interno, conhecendo o objetivo e
um grupo de pessoas, ou de
empresas especializadas, na
procura de profissionais talentosos ou gestores de topo.
Fonte: Guia RH (2012).
as particularidades do negcio, poder orient-los com maior eficcia nas
Absentesmo de absentismo, prtica habitual de

abandonar o cumprimento de
deveres e funes de determinado posto de cargo. Fonte:
Houaiss (2009).
planos de carreira e demisses so de responsabilidade dos lderes de rea
questes de RH, porm, no cabe a ele a deciso final; sua funo atuar
como facilitador do processo.
Especificamente, itens como treinamento, absentesmo, frias, seleo,
no processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Corra (1997)
ressalta que o Consultor Interno tem a funo de buscar o compromisso
de cada um para o alcance dos resultados propostos e ainda:
zz
Mostrar a importncia da capacitao como forma de desenvolver potencialidades e agregar valor ao trabalho, discutindo e
opinando sobre os melhores programas, dentro das necessidades
da rea e do oramento disponvel da empresa.
zz
Procurar criar a maturidade necessria para a reduo do absentesmo, demonstrando que a falta de um colega compromete
todo o trabalho do grupo, alm do que, com o comprometimento
de cada unidade torna-se mais difcil justificar-se para o grupo
do que para o chefe.
zz
Orientar quanto negociao das frias entre os colaboradores, por meio de rodzios com entendimentos internos chefe/
empregado, para que o andamento do trabalho permanea
inalterado e os clientes externos sejam atendidos normalmente.
78
zz
Assessorar os planos de carreira, especialmente quando a empresa adota a remunerao por habilidades. A participao do
RH fundamental no trato dos aspectos de desenvolvimento
e empregabilidade das pessoas da organizao, no sentido de
intermediar a negociao entre os membros da equipe na determinao das habilidades individuais, analisando depois, no
mercado, o valor de cada habilidade, para definir o salrio final.
zz
Compartilhar os planos de demisso e participar da avaliao
dos colaboradores da sua equipe de atuao, instruindo o seu
Cliente Interno quanto aos melhores procedimentos e prticas
em caso de dispensa de um colaborador da empresa.
4
Unidade
zz
Organizar e orientar tecnicamente um processo seletivo 360,
no qual a deciso cabe prpria equipe de trabalho, que atua
num comit de seleo composto por alguns clientes internos
convidados e pelo lder da rea. Os membros da equipe determinam o perfil tcnico necessrio ao candidato e o RH, o perfil
comportamental inerente empresa.
Empregabilidade a atualizao profissional e a busca

de oportunidades de trabalho
e renda de acordo com seus
conhecimentos. Fonte: Minarelli (2005).
Para o desempenho eficaz do seu novo papel, o Consultor

deve ter algumas caractersticas essenciais. Em linhas gerais,
o perfil necessrio ao Consultor Interno de Recursos Humanos, conforme Orlickas (1999) envolve: comprometimento
com os resultados, constante atualizao e bom nvel de
cultura geral, racionalidade e iseno, perfil negociador,
compartilhar aes e autogerenciamento da carreira.
A legitimao, validao e reconhecimento da Consultoria Interna
de RH dependem, claro, do valor que esse profissional possa agregar ao

seu novo papel, embora esteja ainda em processo de aprendizado, buscando, por meio da reciclagem de sua postura, reconstruir a sua organizao
e atingir altos padres de qualidade frente ao mercado.
Perodo 5
79
Unidade
Resistncias Implantao da Consultoria Interna

de Recursos Humanos
Todo processo de mudana gera medo, rejeio e ansiedade. Isso
natural e previsvel. A resistncia ao novo um processo emocional e
envolve sentimentos relacionados nova realidade, um receio da perda do
controle, do poder e da segurana. Muitas pessoas acreditam que mantm
o controle conservando o status quo, embora resulte em desempenho
inadequado.
As organizaes so sistemas polticos e o impacto que o resultado
Status quo expresso

latina (in statu quo ante) que
designa o estado atual das
da implantao da consultoria interna de RH pode gerar merece ateno
coisas; o estado antes existente. Fonte: Houaiss (2009).
as funes dos gerentes.
especial, j que poder alterar o equilbrio de foras, em especial, ampliando

Para superar esse elemento dificultador, o Consultor Interno precisa
ter a habilidade de identificar e administrar os interesses do seu Cliente
Interno (gerentes), compreend-los e encar-los como um processo normal,
como um sinal de que um ponto crtico foi atingido, apoiando-o para que
ele se expresse (seja verbalmente ou nas entrelinhas, por meio da linguagem corporal), buscando solues de trabalho para a eficcia do processo.
Normalmente, as resistncias provm das pessoas com

perfil conservador ou acomodado, que preferem trabalhar
com as dificuldades de forma esttica, evitando as inovaes
por medo de errarem, pois temem o feedback e a crtica.
Gerentes que tm dificuldades em lidar com mudanas transmitem
insegurana sua equipe e provocam um clima bastante desfavorvel na

empresa. comum que um Cliente Interno no aceite a funo de gerir
seus Recursos Humanos, por acreditar ser essa uma funo especfica da
rea de RH e tambm por acreditar que pouco pode contribuir por estar
submetido ao mesmo contexto. O Consultor Interno deve apoiar o Cliente
em seu trabalho, salientar que o gerente o melhor conhecedor de cada
um dos seus funcionrios e falar sobre as experincias de outras empresas
para inteir-lo da nova realidade.
80
bado, do contrrio, se intensificar. O sucesso da implantao da Consultoria

Interna depende da capacidade do Consultor em saber minimiz-la. Nesse
sentido, muitas empresas tm trabalhado na conscientizao dos gerentes
e dos prprios funcionrios de RH, realizando constantemente workshops
e palestras informativas. O comprometimento da cpula da empresa, dos
gerentes e dos demais colaboradores viabiliza o sucesso da Consultoria
4
Unidade
A resistncia no pode ser encarada como um adversrio a ser derru-
Interna e dos trabalhos posteriores a ela relacionados.

Resistir mudana leva um profissional a realizar muitas manifestaes. Orlickas (1999) aponta as resistncias mais comuns:
zz
questionamento contnuo sobre o novo projeto e sua metodologia;
zz
prolixidade no fornecimento das informaes;
zz
o cliente alega falta de tempo para gerir seus Recursos Humanos;
zz
criao de barreira e distncia;
zz
ataque ao trabalho da Consultoria Interna, alegando no haver
os resultados propostos;
zz
presso por solues imediatas positivas so perfeitamente
visveis;
Workshop treinamento em
grupo de acordo com a tcnica dominada pelo instrutor.
Fonte: Guia RH (2012).
Prolixo que usa palavras em
demasia ao falar ou escrever;
que no sabe sintetizar o
pensamento. Fonte: Houaiss
(2009).
zz
cliente interno ora participa, ora permanece em silncio, ou
toma atitude submissa;
zz
os profissionais de RH alegam que outras empresas j fizeram
isso antes e no funcionou; e
zz
cliente interno tem um sbito envolvimento no projeto.
Frente s resistncias, no momento certo e diante de situaes
objetivas, o Consultor pode mostrar que est buscando solues e no
s apontando problemas, tentar explicar ao seu Cliente Interno que o seu
comportamento normal, sem coloc-lo em situao delicada e, ouvi-lo
em silncio, deixando que ele diga o que pensa e desabafe a sua ansiedade. Esse um caminho a ser seguido pelo Consultor para enfrentar esse
momento difcil e dar suporte para que o seu Cliente compreenda o seu
trabalho, aceite e colabore com o novo modelo.
Perodo 5
81
Unidade
Voc pode observar como importante que os vrios

papis exercidos pelo Consultor Interno de RH na empresa tornem produtiva a sua relao com o Cliente
Interno. Isso merece cuidado especial por parte do
Consultor, pois assegura o sucesso em projetos futuros.
Pense a respeito!
O processo de Consultoria Interna um avano na Gesto

de Recursos Humanos. Um caminho sem volta a ser percorrido pelos profissionais de RH, ao se transformarem em
Consultores Internos, e pelas organizaes, ao desenvolverem seus projetos atravs de equipes autogerenciveis, em
que todos tm condies de assumi-los, sem superviso,
apenas com um mentor o Consultor Interno na busca
de padres elevados de performance no mercado.
A adoo desse modelo, por empresas de ponta, comprova a sua
eficcia e o seu maior nmero de vantagens em detrimento das desvantagens

que possa apresentar. Essas empresas, adeptas da Consultoria Interna de
RH, cada qual com sua cultura e particularidades, adaptaram o modelo s
suas necessidades e expectativas e foi possvel constatar um salto na gesto
de Recursos Humanos. Em consequncia disso, ocorre uma notvel elevao
da motivao, do comprometimento e da produtividade dos funcionrios
em todos os nveis.
82
Nesta Unidade percebemos que a funo de Recursos

Humanos est vivendo uma grande transformao. A rapidez das
mudanas fez com que a Gesto de Pessoas deixasse de ser feita
por uma nica rea especfica (e remota) da empresa e passasse a
4
Unidade
Resumindo
ser responsabilidade direta dos gestores de linha (reas) orientados

por profissionais de RH. O nome dessa transformao Consultoria
Interna. O Departamento de RH estanque e monopolista d lugar
a um ncleo chamado Consultoria Interna de RH. A funo de
RH torna-se to importante que passa a ser exercida por todos na
empresa, com apoio da consultoria de RH. Quer dizer, ela uma
facilitadora, prope solues, antecipando tendncias, identificando
metodologias e dedicando-se estratgia, pesquisa e ao planejamento de novas tecnologias de Gesto dos Recursos Humanos.
Assim, a ARH passa a ser uma parceria entre a CIRH e os demais
gestores da empresa nos processos de recursos humanos.
Chegamos ao fim de nossa conversa sobre Consultoria

Interna de Recursos Humanos. Vale ressaltar que essa
abordagem no critica a utilizao das tcnicas e suas
especializaes, mas mostra outra forma de trabalhar
com Recursos Humanos. Trata-se de uma concepo
das pessoas nas organizaes sob um novo prisma, que
tem resultado em muitos questionamentos por parte
dos dirigentes a respeito da importncia de mudar
para melhor, de evoluir a gesto global, pensando e
fazendo diferente por meio das pessoas o verdadeiro
diferencial competitivo gerindo e investindo em cada
uma e visualizando todo o conjunto. Esse processo de
aprendizado e amadurecimento vem, pouco a pouco,
ajudando a transformar organizaes de todo o mundo
em sistemas dinmicos, arrojados e lderes de mercado.
Perodo 5
83
Unidade
Bem, temos certeza de que voc aprendeu muito sobre

esse tema e poder aproveitar esse conhecimento para
identificar oportunidades de trabalho na sua instituio.
Mos obra! agora que se inicia o seu trabalho!
1. Caracterize as principais diferenas entre um profissional de
RH tradicional e um Consultor Interno de RH.
2. Procure identificar atividades na sua rea de atuao que
poderiam ou que j esto funcionando com um Consultor
Interno de RH.
3. Qual o papel do Consultor Interno de RH?
84
Unidade
Gesto por
Competncias
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai entender o conceito de

competncias e gesto por competncias e a sua
importncia e relao com as novas prticas de
Recursos Humanos nas organizaes.
Caro estudante,
Tendo em vista o cenrio competitivo e a necessidade

de desenvolvimento gerencial para acompanhar e gerar
as mudanas desejadas no ambiente organizacional,
vamos apresentar agora a gesto por competncias.
Estude com ateno, pois o que voc aprender aqui
servir para a sua vida profissional e, tambm, pessoal.
Unidade
Gesto por Competncias
partir da Revoluo Industrial, entre os Sculos XVIII e XIX, a sociedade sofreu uma profunda transformao. No havia emprego
formal e muito menos estabilidade. Esse cenrio atingia tanto a
sociedade que fornecia a mo de obra quanto as organizaes.
O que aprendemos com a evoluo das organizaes, sobretudo, com
o aprimoramento das teorias administrativas que cada tipo de organizao
possui um alinhamento estratgico que deve estar coerente com as suas
particularidades e as do mercado em que atua. Isso o que d subsdios
suficientes para a construo de seu modelo de gesto. O fundamental
considerar a organizao como um todo formado por sistemas interdependentes e interagentes cujas pessoas so os executores de mudanas.
Sabemos que toda organizao de sucesso preza por

uma gesto eficiente e eficaz. A efetividade da gesto est
diretamente relacionada ao modelo de gesto adotado e
coerncia na conduo dos processos considerando
os resultados esperados. nesse contexto que entra a
Gesto por Competncias, pois um modelo de gesto
que, entre suas caractersticas, apresenta a personalizao
como ponto forte e que ultrapassa os limites da Gesto
de Pessoas, no intuito de alinhar todos os processos de
Recursos Humanos.
Perodo 5
87
Unidade
Quando partimos dos conceitos de competncia, percebemos uma

tendncia de que possvel analisar a competncia tanto no mbito individual quanto no organizacional.
Da mesma forma percebemos que essa questo positiva para
empresa e empregados, uma vez que direciona os esforos que vo gerar a
convergncia e, assim, contribui para a Gesto de Pessoas no alinhamento
dos objetivos individuais e organizacionais. Antes de entrarmos no cerne
da questo, vamos tentar compreend-la.
Competncias Individuais
Como o prprio nome sugere, as competncias individuais so
aquelas que se manifestam no indivduo, independentemente da equipe.
Se compreendemos competncia como o composto das competncias
comportamentais (atitude) e das competncias tcnicas (conhecimentos e
habilidades), possvel perceber que as competncias esto centradas no
indivduo e podem se manifestar no coletivo.
As competncias individuais esto ligadas forma de interagir
da pessoa, tais como: os conhecimentos, as habilidades individuais e as
caractersticas pessoais como base para o exerccio da funo do colaborador na empresa. Envolvem fatores comportamentais, exclusivamente,
constituindo-se em uma importante referncia para a generalizao de
ferramentas de avaliao de desempenho.
No contexto das competncias tcnicas e comportamentais, percebemos que a competncia individual est focada nas competncias
comportamentais, uma vez que a competncia tcnica pr-requisito para
ocupar determinada funo.
Sendo assim, a competncia tcnica individual medida antes de o
colaborador ocupar determinado cargo. O que determina seu diferencial e
qual deve ser o seu foco compreende as competncias comportamentais.
Entretanto cabe destacar que, para cada processo, h um conjunto
prprio de competncias. Algumas podem ser comuns a mais de um processo, mas o conjunto delas que determinar o perfil ideal do executor
do processo.
88
5
Unidade
O grande desafio das competncias individuais justamente

identificar os comportamentos necessrios do indivduo
para as suas funes, pois no conseguimos visualizar
caractersticas comportamentais em um currculo, por
exemplo, diferentemente das competncias tcnicas,
facilmente verificveis.
A competncia individual tem alguns desdobramentos. Podemos
ver isso na Figura 2, a seguir:
Capacidade
Intelectual
Habilidades
Tarefa
Capacidade
Fsica
Competncias
Capacidade
Emocional
Grau de
Motivao do
Indivduo
Resultados
Esperados
Conhecimento
Figura 2: Desdobramentos da competncia individual

A competncia individual pode ser observada nas pessoas por

meio de seus desdobramentos, que so: o conhecimento do indivduo; sua
capacidade intelectual, emocional e fsica; as habilidades que ele possui
e as tarefas que capaz de desempenhar; os resultados esperados dele e
sua capacidade de alcanar um grau de motivao para demonstrar tais
caractersticas.
Todavia essa combinao de desdobramentos pode ser analisada
sob dois enfoques:
zz
os conhecimentos tcnicos e cientficos especficos da profisso,
adaptados de acordo com a realidade da organizao, de seus
produtos, processos, tecnologias, mercado, modelo e instrumentos de gesto; ou
Perodo 5
89
Unidade
zz
os conhecimentos dos mecanismos de interao humana no
trabalho, teorias de liderana, de motivao, de criatividade e
de trabalho em equipe.
A primeira opo mais especfica e serve apenas para aquela
organizao em particular, enquanto a outra mais genrica, e serve para
uma maior gama de possibilidades.
Competncias Organizacionais
As competncias organizacionais so aquelas referentes viso
que os gestores detm sobre o mercado e as tendncias que impactam
o negcio em que atuam, resultando em melhorias que agregam valor
ao cliente final.
Como desdobramento dessas competncias, temos as competncias tcnicas, que so as que fazem parte da atividade operacional de um
negcio, como produo, vendas, RH etc; e todos os aspectos prticos
do dia a dia que envolvem metodologias, procedimentos adotados e
controles sobre os resultados.
De certa forma, as competncias organizacionais e as individuais
so interdependentes e complementares. A diferena delas reside no foco:
enquanto as competncias individuais tm foco comportamental, as competncias organizacionais tm foco nos processos.
So as competncias tcnicas, ligadas diretamente aos

processos, que vo complementar as competncias comportamentais, diretamente ligadas ao indivduo, e formar
o conceito mais amplo de competncia.
As competncias de uma organizao so mutveis e indicam
rumos e parmetros de avaliao dos resultados e das aes da empresa,

em determinada circunstncia.
Nesse caso, vemos que competncia tem relao com competitividade. As competncias de uma organizao vo acompanhar as exigncias
do mercado e da sociedade em que ela est inserida, para atend-los da
90
Para ele, a escolha da estratgia competitiva baseada em duas questes

centrais: a atratividade das indstrias em termos de rentabilidade a longo
prazo e os fatores que determinam essa atratividade; e os determinantes
de posio competitiva relativa dentro de uma indstria.
Nesse caso, para entender melhor o conceito de competncias organizacionais apresentado, sugerimos que
voc interprete o termo indstria como empresas,
organizaes, independente do porte.
5
Unidade
melhor maneira e gerar o que Porter chama de vantagem competitiva.
Entretanto, nenhuma dessas questes suficiente por si s para

orientar a escolha da estratgia competitiva. As indstrias tornam-se mais
ou menos atrativas no decorrer do tempo, e a posio competitiva reflete
uma batalha interminvel entre concorrentes.
Para Porter (1992), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e
que ultrapassa o custo de fabricao da empresa. O valor aquilo que os
compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta
de preos mais baixos que os da concorrncia por benefcios equivalentes
ou do fornecimento de benefcios singulares que compensam um preo
mais alto.
As empresas precisam encontrar uma posio no seu setor que
lhes permita se defenderem ou influenciarem a seu favor as cinco foras
competitivas, a saber: ameaas de novos entrantes, poder de barganha dos
clientes, ameaa de produtos ou servios substitutos, poder de barganha dos
fornecedores e o setor competindo por uma posio entre os concorrentes.
As competncias organizacionais influenciam principalmente na
rivalidade entre concorrentes existentes, a quinta fora, que toma forma de
uma corrida pela posio. Essa rivalidade est ligada a diversos fatores, que
tanto a fortalecem quanto reduzem sua intensidade. So analisados todos os
concorrentes, suas foras, fraquezas, os produtos disponveis no mercado,
seus diferenciais e todo o conjunto de aes elaboradas para manter-se no
mercado e conquistar mais clientes e suas competncias essenciais.
Perodo 5
91
Unidade
Sendo assim, mudam as circunstncias, muda a estratgia

empresarial e, em decorrncia, mudam as competncias
essenciais organizacionais, tcnicas e individuais.
A gesto das competncias essenciais preocupa-se com o desdobra-
mento das demais estratgias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos de todos os profissionais, auxiliando no alcance dos
objetivos da organizao. preciso ter em vista que um processo cclico
que a gesto das competncias deve estar em sintonia com a estratgia
organizacional.
Como Gerir a Relao entre as Competncias

Individuais e as Organizacionais
Depois de compreender as competncias individuais (comportamentais) e as organizacionais (tcnicas), voc pode deduzir que a competncia, seja individual ou organizacional, o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que agregam valor tanto para o indivduo quanto
para a organizao.
Sendo assim, dentro de um contexto geral de competncia, podemos analisar esse conceito contextualizando
conhecimento, habilidade e atitude para conseguirmos
compreender de que forma eles podem agregar valor.
Conhecimento o resultado de uma atitude, perspectiva ou inteno

especfica; ao contrrio da informao, est relacionado ao, especfico ao contexto e relacional. Ao mesmo tempo, o conhecimento passou
a ser uma ameaa e uma oportunidade para as empresas, pois surge das
interaes que as pessoas promovem.
Portanto, o conhecimento pode ser uma oportunidade para as
organizaes valorizarem as pessoas que a compem, apreciar suas ideias
92
as pessoas levam consigo o seu conhecimento; e se a organizao no se

preocupar em apreender tal conhecimento para mant-lo na organizao,
corre o srio risco de ser prejudicada.
J as habilidades (competncias relacionadas ao saber fazer),
podemos conceitu-las como sendo o conhecimento profundo terico e
prtico que uma pessoa possui. Podem ser divididas em Tcnicas, Huma-
5
Unidade
e aplic-las. Mas tambm pode ser considerado uma ameaa, ao passo que
nas e Conceituais:
zz
Habilidade Tcnica: a capacidade de usar os instrumentos,
adotar os processos ou aplicar as tcnicas de um campo de
especializao. O administrador precisa de habilidade tcnica
suficiente para cuidar da mecnica do trabalho pelo qual
responsvel.
zz
Habilidade Humana: a capacidade de trabalhar com outras
pessoas. O administrador precisa dessa habilidade para poder
participar eficazmente dos grupos e lider-los.
zz
Habilidade Conceitual: a capacidade mental de coordenar
e integrar todos os interesses e atividades da organizao. Requer a capacidade de ver a organizao como um todo e de
compreender como suas partes dependem umas das outras.
As habilidades esto estreitamente vinculadas aos conhecimentos, pois representam a aplicao deles na realizao
das tarefas. Com isso, podemos resolver a parte tcnica e
seguir, ento, para a comportamental.
Comportamentos so as maneiras das pessoas se portarem e po-
dem ser compreendidos como um conjunto de reaes dos indivduos e as

respostas que eles apresentam a um estmulo. Tambm podem ser determinados pelo conjunto de caractersticas ambientais adquiridas e hereditrias,
com absoro das presses exercidas pelo meio ambiente.
O comportamento das pessoas baseado na percepo do que a
realidade, ou seja, tem relao com a viso que a pessoa tem do mundo,
suas crenas, seus hbitos, sua vivncia. O comportamento de uma pessoa
depende tambm da sua atitude diante das situaes; isso diferente da
conotao prtica que temos da palavra atitude no senso comum, e cada
pessoa possui um conceito de comportamento distinto.
Perodo 5
93
Unidade
A atitude a predisposio para a ao e o que o indivduo pensa

antes de agir. Por exemplo, em uma segunda-feira chuvosa, o despertador
toca s 6 horas da manh, voc sabe que precisa levantar, mas sua atitude
perante o fato de sair da cama negativa. Isso demonstra que muitas vezes
a atitude est dissociada da ao.
O comportamento pode ser:
zz
Comportamento individual: retrata as reaes inerentes ao
indivduo e suas condutas no contexto organizacional.
zz
Comportamento grupal: refere-se gama de reaes dos indivduos que compem um grupo.
zz
Comportamento organizacional: refere-se s manifestaes
emergentes no contexto das organizaes, indicando os controles,
o processo decisrio e os esquemas tcnicos-administrativos
assumidos num dado momento organizacional.
Competncia
Individual
Competncia
Organizacional
conjunto de
conhecimentos,
habilidades e atitudes
inerentes ao profissional
tratado singularmente
ou mesmo referentes s
equipes de trabalho
considerado o
mbito da
organizao como
um todo
Figura 3: Competncias individuais e organizacionais

Como o termo competncia refere-se, principalmente, a indivduos,

sua elevao ao plano organizacional constitui uma metfora, uma tentativa
de explicar o comportamento organizacional a partir do comportamento
da pessoa.
Para que a combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes
agregue valor, preciso conhecer o objetivo da organizao, sua misso,
viso, valores e ter um diagnstico preciso das competncias individuais
e organizacionais disposio para alcan-lo, como demonstra a Figura
4 a seguir.
94
Competncias
individuais
Competncias
organizacionais
GAP - Definio de
prioridades e aes
mantenedoras e
corretivas
Objetivos
Unidade
Figura 4: Alinhamento das competncias com os objetivos da organizao

Voc pode perceber na Figura 4 que a combinao entre as competncias individuais e organizacionais deve funcionar com o intuito de
atingir o objetivo maior da organizao. Esse funcionamento mede se o
conjunto de competncias disponveis suficiente para alcanar o objetivo
pretendido.
Caso seja suficiente, aes mantenedoras devem ser tomadas;
caso no seja, preciso planejar como suprir o GAP encontrado e tomar
aes corretivas, desenvolver as competncias faltantes de acordo com
as prioridades.
A Gesto por Competncias uma forma avanada de

administrar pessoas, pois sua base de sustentao est
nos conhecimentos requeridos pela organizao para que
seus objetivos de negcios sejam alcanados e na maneira
como esses conhecimentos so disseminados entre os
profissionais da organizao.
A Gesto por Competncias pode ser visualizada como um siste-
ma de gesto que direciona o recrutamento, seleo, treinamento, dentre

outros, para capacitao e desenvolvimento de competncias necessrias
para atingir os objetivos de uma empresa.
Os objetivos da Gesto por Competncias so:
zz
Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao
negcio e s estratgias da empresa, buscando construir uma
organizao de alta performance.
Perodo 5
95
Unidade
zz
Monitorar a efetividade da disseminao do conhecimento para
que a organizao alcance o ponto timo da relao: formao
de profissionais versus valor agregado e objetivo alcanado.
Lembra-se?
Vimos este
assunto na
Unidade 2.
zz
Formar uma base de dados confivel de cada empregado,
tornando-a disponvel para a organizao.
zz
Servir como fonte de informao para as necessidades de T&D,
plano de sucesso, seleo interna e externa e remunerao.
Para construir um modelo de Gesto por Competncias devemos
partir da seguinte ordem:

zz
identificar as necessidades de um negcio;
zz
mapear as competncias necessrias para atingir os objetivos;
zz
identificar e avaliar as competncias das pessoas;
zz
analisar o que temos e o que desejamos ter; e
zz
estabelecer um plano de ao para maximizar as competncias
necessrias.
Resende (2003) afirma que as empresas com mais viso de negcios e de mercado que representam a menor parte que mostram
proatividade nas aes de evoluo e modernidade organizacional. Para
o autor, os princpios e mtodos da gesto por competncias podem ser
aplicados em qualquer situao em que a organizao precise melhorar
sua performance e resultados.
Segundo Pereira Junior e Gonalves (1995), na pequena empresa,
a previsibilidade e a lgica da gesto da grande empresa no existem. Os
empresrios, em sua maioria, nunca se preocuparam muito em saber se o
mtodo que utilizavam era cientificamente correto ou no. Assim, Resende
(2003) expe que o modelo de gesto por competncias til na busca
de padres excelentes de gesto empresarial.
Segundo Saviani (1994), o que existe em termos de Recursos Humanos na maioria das pequenas empresas uma
grande confuso. Surge apenas o Departamento de Pessoal,
registrador de fatos ocorridos com funcionrios quanto a
presenas, faltas, horas extras, e o gerente como executor,
fiscalizando comportamentos.
96
o, de acordo com Resende (2003), estmulo ao autodesenvolvimento das

qualificaes e capacitaes de todos os funcionrios, melhor capacitao
e desempenho gerencial, administrao de talentos e carreiras, busca de
critrios mais justos e transparentes de remunerao.
Isso supriria a necessidade da pequena empresa, que para Saviani
(1994) so os rgos de Recursos Humanos como agentes de mudana
5
Unidade
A Gesto por Competncias traria tambm a esse tipo de organiza-
nos aspectos culturais e comportamentais, apoio nas decises estratgicas

a curto, mdio e longo prazo, atuando como rgos integradores, com
viso global da organizao.
De maneira geral, Semler (2002) ressalta que para criar a necessidade de mudana preciso que os dirigentes despertem a ateno daqueles
que desejam mudar. Para fazer com que as pessoas mudem preciso
convenc-las de que precisam mudar. Esses so alguns dos ingredientes
mais importantes no processo de mudana nas organizaes.
Fleury (2002) destaca que certos processos de mudanas muito
radicais (como, por exemplo, processos de reengenharia conduzidos de
forma bastante traumtica em algumas empresas) podem gerar medo
da instabilidade, da insegurana e o desejo de no mais mudar. J no
processo gradual, as pessoas se predispem mais facilmente a procurar
novas alternativas, solues, a incorporar uma dinmica de aprendizagem
permanente, na vida organizacional.
Voc pode observar que a Gesto por Competncias

capaz de contribuir para o grau de mudana requerido
para a manuteno da competitividade das empresas
ao mesmo tempo em que traz o conceito de mudana gradual e consciente, perfeitamente adaptvel s
peculiaridades de cada organizao. Veja que esse o
segredo do seu sucesso!
Perodo 5
97
Unidade
Resumindo
Nesta Unidade vimos o conceito de Gesto por Competn-
cia, assim com o de competncia e suas nuances. Apresentamos
tambm as divises existentes e os motivos que fazem com que

esse assunto seja cada vez mais estudado por profissionais ligados
Gesto de Pessoas nas organizaes.
Vimos, ainda, que a competncia necessita da experincia e
no apenas dos nossos conhecimentos, habilidades e atitudes, que
precisam ser constantemente desenvolvidas, no intuito de aperfeioarmos as nossas caractersticas profissionais e oferecermos s
empresas o melhor de nossas capacidades no momento oportuno
e da maneira desejada. Dessa forma, tal assunto foi contemplado
nesta Unidade para que voc se situe a respeito de um tema que est
em grande evidncia nas organizaes e no mercado de trabalho.
A partir do momento que voc entender as dimenses envolvidas,

ser mais fcil se adaptar e se qualificar profissionalamente para
que a sua competncia pessoal/profissional seja maximizada.
Por outro lado, a abordagem desse assunto tambm permitir
que voc possa futuramente adaptar a utilizao das tcnicas de
gesto de pessoas sua prtica cotidiana/profissional.
98
1. Por que o conceito de competncia de maneira geral, engloba a necessidade de termos a prtica e no apenas o conhecimento, as habilidades
e as atitudes?
5
Unidade
2. Se a competncia se manifesta no trabalho, correto afirmar que:

a) Ningum plenamente competente ou plenamente incompetente; esse um fator que torna a competncia um elemento
situacional.
b) Todos so plenamente competentes, assim como ningum
plenamente incompetente; esse um fator que torna a competncia um elemento empresarial.
c) Ningum plenamente competente ou plenamente incompetente; esse fator que torna a competncia uma questo de
preferncias pessoais e ambientais.
d) Todos so plenamente competentes; esse fator que torna a
competncia um elemento ocasional.
3. Com base nos conceitos de competncia, correto afirmar que:
a) Em relao ao conceito de competncia, podemos definir como
competente a pessoa capaz de mobilizar seus conhecimentos
(saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) no
seu cotidiano.
b) Em relao ao conceito de competncia, podemos definir como
incompetente a pessoa capaz de mobilizar seus conhecimentos
(saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) no
seu cotidiano.
c) Em relao ao conceito de competncia, podemos definir como
incompetente a pessoa capaz de mobilizar seus conhecimentos
(saber ser), habilidades (saber) e atitudes (saber fazer) no seu
cotidiano.
Perodo 5
99
Unidade
d) Em relao ao conceito de competncia, podemos definir como

competente a pessoa capaz de mobilizar seus conhecimentos
(saber ser), habilidades (saber) e atitudes (saber fazer) no seu
cotidiano.
4. Cada tipo de organizao possui um alinhamento estratgico que deve
estar coerente com as suas particularidades e a do mercado em que ela
atua. Em relao a essa sentena correto afirmar que:
a) Isso necessrio para dar subsdios suficientes para a construo do seu modelo de gesto.
b) Isso no necessrio, visto que no devemos ter subsdios
para a construo do modelo de gesto.
c) Isso parcialmente necessrio, visto que nem sempre devemos
ter subsdios para a construo do modelo de gesto.
d) Isso totalmente desnecessrio, uma vez que as empresas
no necessitam alinhar as suas prticas com as prticas do
mercado.
5. A Gesto das Competncias organizacionais preocupa-se com o desdobramento das estratgias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos os profissionais, sendo um processo cclico
que deve estar em sintonia com a estratgia organizacional. Qual o seu
posicionamento em relao a tal afirmativa? Por que isso deve ocorrer?
Justifique sua resposta com base no que foi apresentado no material.
100
Unidade
Sistema de
Recompensas
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai ter a oportunidade de entender

os elementos constitutivos do Sistema de Recompensas.
Prezado estudante,
Agora veremos o processo de remunerao que contempla as aes de recompensas baseadas na prpria
remunerao, bem como os incentivos e os benefcios.
Esse sistema apresenta uma importncia significativa
quando falamos em gesto, pois as pessoas costumam
trabalhar na expectativa de receber algum tipo de
recompensa. Veremos, tambm, como elaborar um
programa de cargos e salrios, que est relacionado
diretamente ao sistema de recompensas.
Unidade
Sistema de Recompensas
A recompensa pode contemplar questes simblicas,

bem como materiais, e isso gera nos profissionais
estmulos que podem afetar consideravelmente o seu
desempenho produtivo. Da a necessidade em estudar
a fundo os fatores que influenciam positiva e negativamente a implantao de polticas de recompensas.
Por isso, esta Unidade dar condies para que voc
entenda os elementos constitutivos do sistema.
Vamos l?
Ento, mos obra!
Conceitos Introdutrios
A satisfao das pessoas no local de trabalho, bem como sua motivao, envolve uma grande quantidade de fatores, como desenvolver
atividades interessantes e desafiadoras, recompensa justa, superviso
competente, entre outras.
Entre esses diversos fatores, os processos de recompensa constituem elementos fundamentais para o incentivo e a motivao das pessoas
que compem a organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos
Perodo 5
103
Unidade
organizacionais a serem alcanados e, de outro, os objetivos individuais a

serem satisfeitos. Dessa maneira, os processos de recompensas assumem
lugar de destaque entre os principais processos de gerir pessoas dentro da
organizao (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Ivancevich (2008), a compensao funo da
gesto de Recursos Humanos. Ela responsvel por todo o tipo de recompensa recebida pelo empregado em troca do trabalho por ele realizado na
organizao.
O ato de recompensar pode ser entendido como uma retribuio,
prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. o elemento fundamental na conduo das pessoas em termos de redistribuio, retroao
ou reconhecimento do seu desempenho na organizao (CHIAVENATO,
1999, p. 216). Ou seja, a recompensa est diretamente ligada ao trabalho
realizado, pois est baseada na expectativa de um retorno referente a alguma ao desenvolvida.
Os sistemas de recompensas variam de acordo com o objetivo e
caractersticas de cada organizao. Existem organizaes que utilizam
processos fixos e rgidos, genricos e padronizados, seguindo uma abordagem mais tradicional a respeito dos sistemas de recompensas, enquanto
outras adotam uma abordagem mais moderna, usando sistemas flexveis,
mais avanados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que
compem a organizao (CHIAVENATO, 1999). A Figura 5 apresenta,
resumidamente, as duas abordagens.
ABORDAGEM TRADICIONAL
ABORDAGEM MODERNA
Modelo do Homem
Econmico
Modelo do Homem
Complexo
Esquemas rgidos
Processos padronizados
Poltica de generalizao
Esquemas flexveis
Processos de
recompensar
pessoas
Processos individualizados
Poltica de adequao
Baseado no tempo
Figura 5: Abordagem tradicional e moderna dos sistemas de recompensas

Fonte: Adaptada de Chiavenato (1999)
104
voc pode perceber que na abordagem tradicional prevalece a viso do
Homo Economicus, ou seja, supomos que as pessoas so estimuladas

somente por incentivos salariais, financeiros e materiais.
Como voc est se saindo at agora? Est entendendo

o assunto abordado? Se no estiver, releia o texto ou
tire suas dvidas com o seu tutor. Estamos aqui para
auxiliar voc no que for necessrio.
Nesse sistema de recompensa, a remunerao obedece a padres
6
Unidade
No intuito de contextualizar a Figura 5, apresentada anteriormente,
Leia mais sobre o Homo

Economicus
em: <http://
www1.folha.
uol.com.br/folha/sinapse/
ult1063u207.shtml>.
rgidos e imutveis, atende a processos padronizados de avaliao de

cargos dentro de uma poltica de generalizao que se aplica a todos os
empregados, sem levar em considerao as diferenas individuais de desempenho. A remunerao baseia-se no tempo em que o empregado est
trabalhando na empresa e no no seu desempenho. Ela tem nfase no
passado e envolve valores fixos e estticos (CHIAVENATO, 1999).
O que obedecer a padres rgidos e imutveis de trabalho?

trabalhar baseado em normas e desenhos de cargos que
no so adaptados e atualizados, o que gera dificuldade em
investir nas diferenciaes e polivalncias to valorizadas
em um profissional nos dias atuais.
J na abordagem moderna, o modelo predominante o do Ho-
mem Complexo. Supomos que as pessoas so estimuladas por uma

grande variedade de incentivos como salrio, objetivos e metas a atingir,
satisfao no cargo, necessidades de estima e autorrealizao entre outras.
Nesse modelo, a remunerao flexvel, atendendo a processos perso-
Polivalncia de polivalente, que apresenta mltiplos

valores ou oferece vrias
possibilidades de emprego, de
funo; multifuncional. Fonte:
Houaiss (2009).
nalizados, levando em considerao as diferenas individuais e o nvel

de desempenho de cada pessoa. Ela baseada em metas e resultados a
serem alcanados pelas pessoas que compem a organizao, com nfase
no desempenho futuro e em valores flexveis (CHIAVENATO, 1999). Esse
modelo, atualmente, tem sido mais praticado, o que demonstra que alguns
gestores esto convencidos de que o desempenho profissional fruto das
percepes quanto aos estmulos praticados.
Perodo 5
105
Unidade
A migrao de polticas rgidas de trabalho para as mais flexveis,

bem como de sistemas de remunerao fixa para varivel foi ocasionada
pelas mudanas do conceito de riqueza, que de certa forma acompanhou
o prprio cenrio econmico mundial. De uma poca de poucas ou lentas
mudanas a uma de total imprevisibilidade, o que antigamente representava
a concepo ideal de trabalho com caractersticas mais repetitivas e operacionais, agora vem sendo substitudo pelo conhecimento, pela aplicao
de tcnicas para gerar mais valor informao coletada, pela estratgia de
gesto e velocidade de transformao.
Como j mencionado, as organizaes esto desenvolvendo

sistemas de recompensas que levam em considerao as
mais diversas necessidades da fora de trabalho. Alm
dos motivos ora salientados, com essas aes possvel
ganhar pela manuteno das pessoas no corpo funcional,
assim como ter condies de gerar maiores investimentos
e cobranas.
Para que isso acontea, os gestores necessitam quebrar a viso
antiga de recompensas, conforme j apresentado. A relao atual deve

estar balizada em princpios de ganha-ganha, ou seja, ganha a empresa
e ganha o funcionrio mediante atendimento mtuo de necessidades.
Tal pensamento vai ao encontro do que foi manifestado por Invancevich
(2008), quando ele diz que o sistema de recompensa de uma organizao
deve ser justo tanto para o empregador quanto para o empregado.
Veja que, em suma, o resultado desejado por um bom

sistema de recompensa um empregado atrado e motivado a realizar com desempenho superior o trabalho
para a organizao que o contratou. O que voc acha?
Na viso de Invancevich (2008), uma empresa, na figura de seu

gestor, deve pensar em alguns pontos no seu sistema de recompensas para
que ele seja:
106
zz
Justo: cada empregado deve ser remunerado de maneira justa,
conforme seu esforo, sua capacidade e seu treinamento.
zz
Equilibrado: salrios, benefcios e outras recompensas devem
compor um pacote total razovel.
zz
Econmico: no deve ser excessivo, deve levar em conta aquilo
que a organizao tem condies de pagar.
zz
Seguro: deve ser suficientemente slido para que o empregado
se sinta mais confiante e tenha condies de satisfazer suas
necessidades bsicas mediante planejamento envolvendo
cenrios futuros.
zz
Incentivador: ele deve ser motivador e produtivo.
E esse, na
nossa opinio,
um dos mais
importantes.
Unidade
zz
Adequado: o sistema deve seguir, pelo menos, os nveis mnimos
propostos pelo governo, pelos sindicatos e pela gesto.
zz
Aceitvel para o empregado: o empregado deve entender o
sistema salarial e identific-lo como razovel para a empresa
e para si.
Como podemos perceber, existem diversos fatores que devem ser
levados em considerao quando a empresa decidir criar um sistema de
recompensas. possvel notar, por exemplo, que ela deve prezar tanto
pelos seus interesses quanto dos empregados. Dessa maneira, a empresa
passa a equilibrar aspectos importantes a serem considerados durante o
planejamento de um sistema de remunerao.
Planejamento da Remunerao Estratgica

O termo planejamento pode ser definido, de forma simples, como
o processo de estabelecer objetivos e decidir como realiz-los (SCHERMERHORN; HUNT, 1999). Com o planejamento da remunerao estratgica, isso no muito diferente. Porm, quando as organizaes desejam
realizar esse tipo de planejamento, aspectos como motivao do empregado
e sua progresso dentro da empresa, bem como os objetivos e a filosofia
organizacional, devem ser levados em considerao.
Perodo 5
107
Unidade
Nesse sentido, o planejamento da remunerao estratgica deve

pensar na
[...] remunerao dos funcionrios de modo que aumente a
motivao e estimule o crescimento, ao mesmo tempo em
que alinha seus esforos aos objetivos, filosofias e cultura da
empresa. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 252).
O planejamento da remunerao estratgica vai alm da determinao das taxas pagas pelo mercado de trabalho. Esse planejamento
deve ligar de forma intencional a remunerao misso da empresa, aos
objetivos gerais do negcio e ao alcance de resultados.
Por qu? Voc tem ideia? Infelizmente existem empresrios que adotam os princpios de misso, viso
e valores apenas no papel, esquecendo-se de criar
mecanismos de reconhecimento e recompensas para
que os funcionrios no apenas conheam, mas, sobretudo, pratiquem o que fora planejado.
Quando a remunerao atrelada aos princpios da misso, da viso

e dos valores, o gestor cria condies de no alinhar somente as aes e
os esforos coletivos, mas tambm de reforar o que acredita ser importante e determinante no que tange aos comportamentos e necessidades
de desempenho esperados de um profissional.
Se pensarmos que as relaes de emprego esto balizadas em uma
troca, no momento em que ambas as partes cumprem o que foi acordado,
os resultados tendem a ser melhores.
O planejamento da remunerao estratgica serve tambm para
disseminar a poltica de valorizao da empresa tanto interna, quanto externamente. Por exemplo, no recrutamento de novos empregados, os salrios
oferecidos podem aumentar ou diminuir a oferta de candidatos. Alm disso,
podem atrair pessoas mais ou menos competentes. Essa viso de Bohlander,
Snell e Sherman, (2005) bem interessante porque envolve exatamente a
rea responsvel pelas questes referentes aos profissionais, ou seja, a rea
de Administrao de Recursos Humanos.
108
Continuando com as ideias de Bohlander, Snell e Sherman, (2005),

eles comentam que se os salrios forem baixos, o nmero de candidatos
6
Unidade
Voc, provavelmente, j passou por essa experincia

de olhar anncios de jornal na procura de empregos
e se ater s melhores propostas, no ?
pode ser pequeno, e isso pode levar a organizao a baixar seu nvel
de seleo. Consequentemente, ela ter que desperdiar mais tempo e
dinheiro com treinamento e desenvolvimento de competncias para que
o empregado possa desenvolver com bom desempenho as atividades
relativas ao seu cargo.
Em suma, cabe ao gestor definir estrategicamente o que

vale mais a pena: selecionar o menos pior e adequ-lo
com diversos treinamentos ou investir mais para tentar obter
uma demanda melhor, mais preparada, e, teoricamente
investir menos na preparao desse novo profissional.
De certa forma, independente da escolha, as duas geraro custos
para a empresa e, dependendo do caso, proporcionaro retornos satisfatrios. Todavia, o que deve ser considerado, neste caso, que toda a
escolha representa um risco e, como estamos tratando de remunerao,
as percepes quanto aos resultados tendem a ser muito mais crticas e
severas caso algo saia errado. Dessa forma, a ligao dos nveis salariais
com o mercado de trabalho considerada uma questo estratgica, porque
afeta a quantidade e a qualidade dos profissionais existentes que possuem
interesse em trabalhar na empresa, alm de interferir significativamente nos
custos referentes folha de pagamento.
Nesse sentido, apresentamos a seguir, de acordo com os autores
consultados para a elaborao desta Unidade, trs aspectos importantes
relativos ao planejamento da remunerao estratgica: a associao entre
remunerao e os objetivos da empresa, padro de pagamento por desempenho e valor da remunerao como fator motivador.
Perodo 5
109
6
Unidade
Associando a Remunerao aos Objetivos da

Empresa
Como j comentado anteriormente, antigamente as organizaes
pagavam os empregados por funo ou cargo especfico. Atualmente, devido
ao dinmico ambiente de negcios, elas esto voltando suas atenes para
uma filosofia de remunerao que recompense os empregados com base
em sua contribuio individual para o sucesso da organizao.
Quem trabalha com administrao deve concordar que cada vez
mais comum ouvir o termo remunerao por valor agregado. Um programa
Cadeia de Valor conjunto de atividades produtivas
executadas dentro de uma
empresa, ou, na maioria dos
casos, em um conjunto de
diversas empresas. Fonte:
Lacombe (2004).
de remunerao por valor agregado, tambm denominado de remunerao

da cadeia de valor, aquele em que os componentes da remunerao total
(salrio, benefcios e incentivos) criam, tanto separadamente quanto em
conjunto, valor para a empresa e para seus empregados. Assim, no raro
as empresas definirem metas especficas para agregar maior valor possvel.
Para tanto, o desafio passa a ser estabelecer polticas que visem
orientar o gerenciamento da remunerao na tomada de deciso. Dentre
as definies formais de polticas de remunerao estratgica esto, de
acordo os autores utilizados para esta Unidade:
zz
O nvel de salrio que ser oferecido pela organizao e, ainda,
se ele deve estar acima, abaixo ou no nvel que prevalece no
mercado.
zz
A capacidade do programa para ganhar a aceitao dos empregados, enquanto os estimula a ter o mximo de desempenho
dentro de suas capacidades.
zz
O nvel de salrio em que os empregados podem ser recrutados
e o pagamento diferencial entre os empregados novos e mais
antigos.
zz
Os intervalos em que os aumentos de salrio devem ser realizados e a extenso em que o mrito ou o tempo de servio
influenciaro os aumentos.
zz
Os nveis de salrios necessrios para facilitar o alcance de uma
posio firme em relao aos produtos e servios oferecidos.
110
6
Unidade
Observe que, com base nesses pontos, os gestores

tero condies de associar a remunerao aos objetivos organizacionais, fazendo com que haja uma
maior tendncia de adeso e produo por parte de
seus profissionais. Pense a respeito!
Padro da Remunerao por Desempenho

Visando diminuio de custos e ao aumento da produtividade,
as empresas esto adotando programas de remunerao com base em um
padro de desempenho, vinculando pelo menos parte da remunerao
atuao. Com isso, esperam obter maiores nveis de motivao, pois acreditam
que o empregado passar a esforar-se mais e melhorar o desempenho.
A remunerao por desempenho engloba uma grande variedade
de opes de recompensas incluindo: pagamento por mrito, bonificaes,
comisses de salrios, entre outros. Cada programa de remunerao por
desempenho visa diferenciar o pagamento dos empregados que tm um
desempenho mdio dos que possuem um desempenho superior.
interessante salientar que com programas de pagamento

por desempenho podemos aumentar a produtividade de
um profissional, mediante transferncia e controle prprio
pelos seus atos, independente das aes ou decises tomadas pelos seus pares ou por seus superiores.
Uma das maneiras encontradas pelas empresas de ver a questo do
pagamento por desempenho pode ser exemplificada pelo que chamamos

de remunerao varivel. Outro exemplo a adoo de Planos de Cargos e
Salrios, cujos fatores especficos que privilegiam o desempenho e, sobretudo,
a capacidade continuada de aperfeioamento profissional, sejam capazes de
diferenciar um profissional do outro.
Perodo 5
111
No entanto, elaborar um sistema eficaz de remunerao por desempenho no fcil. importante considerar como o desempenho do
Unidade
empregado ser medido, o quanto ser alocado para aumento da remunerao, quais as pessoas que sero includas nesse sistema, o mtodo de
distribuio dos lucros e dividendos e os perodos em que os pagamentos
sero feitos.
Alm disso, uma questo fundamental diz respeito proporo
do aumento e do valor percebido pelos empregados. Embora, no exista
consenso em quanto deva ser o percentual que a organizao deve dar de
aumento em relao ao salrio para que ele seja visto como significativo,
um programa de remunerao por desempenho, cujos aumentos se limitarem aos aumentos do custo de vida, provavelmente no atingir seu pleno
potencial. Isso significa que as aes devem ser muito bem planejadas e
cuidadosamente implantadas para evitar possveis rudos ou interpretaes
incoerentes ao que fora proposto.
Em relao a esse assunto, fique tranquilo, pois veremos mais adiante o que deve ser contemplado com
maiores detalhes.
Valor Motivador da Remunerao

Para a maioria dos empregados, o pagamento tem um peso direto
no somente em seu padro de vida, mas tambm no status e no reconhecimento que eles so capazes de obter, tanto na organizao quanto
fora dela.
Voc se lembra da teoria

da equidade? Provavelmente voc a estudou
nos 14 Princpios de
gesto de Henry Fayol.
Caso no se recorde, leia
novamente.
112
Uma vez que o pagamento representa a recompensa em troca do
trabalho prestado pelo empregado, e de acordo com a teoria de equidade, o

pagamento deve ser condizente com as contribuies pelo trabalho realizado.
Se os empregados perceberem a sua relao esforo/resultado como
desproporcional em relao aos demais, gerado um estado de tenso e

o empregado se motiva a lutar para eliminar ou reduzir a desigualdade.
percebida. Gostaramos de destacar que essa fora pode ser tanto negativa,
quanto positiva.
J ouviu falar da vadiagem sistemtica? Ela pode ser considerada o exemplo mais concreto do esforo/resultado que
gera a fora negativa. E, acredite, muito comum vermos
isso. por isso que a remunerao varivel minimiza tais
situaes.
6
Unidade
A fora de sua motivao proporcional magnitude da incompatibilidade
A percepo dos empregados em relao compatibilidade ou
incompatibilidade do esforo despendido para a realizao do trabalho com

a remunerao recebida pode ter efeitos significativos em sua motivao,
tanto no comportamento quanto na produo. Nesse sentido, devemos
estabelecer prticas de remunerao estratgicas justas, tanto internas quanto externas, ou seja, os empregados devem perceber que o que recebem
devido ao cargo que ocupam aproxima-se do valor do trabalho prestado
empresa. Alm disso, o valor do salrio deve ser equivalente ao mercado de
trabalho e ao que as demais empresas pagam por trabalho similar. Porm,
cabe enfatizar que a percepo algo extremamente subjetivo e, que, por
mais que a empresa tenha boas intenes, nem sempre conseguiremos
alcanar, como gestores, resultados que agradem a todos.
Outra teoria que merece destaque, quanto motivao do indivduo
proporcionada pelo sistema de remunerao, refere-se teoria da expectativa.
Para essa teoria, o nvel de motivao depende do poder das recompensas
e da probabilidade de obt-las. A teoria sustenta que o empregado poder
esforar-se mais no trabalho se ele tiver razes para acreditar que o esforo
despendido por ele resultar em recompensas de valor.
Veja bem, estimular esse esforo exige recompensas

monetrias atraentes; alm disso, os empregados devem
acreditar que o seu bom desempenho ser valorizado
e, devidamente, recompensado pela empresa. A Figura a seguir apresenta de modo resumido a teoria da
expectncia de expectativa.
Perodo 5
113
Unidade
6
Expectativa
Alto
empenho
Alto
desempenho
Remunerao
Recompensa
financeira
Salrio
satisfatrio
Figura 6: Teoria da expectncia e remunerao

Fonte: Adaptada de Bohlander, Snell e Sherman (2005)
Expectncia (expectation) pode ser definida como a crena

momentnea quanto possibilidade de que uma ao
determinada ser seguida por um resultado determinado.
A fora com que essa expectncia se apresenta em cada
indivduo representa o quanto a pessoa acredita que determinado ato trar determinado resultado. (FURLANETTO
et al., 2004, p. 61)
O modelo prev que o extremo esforo levar ao alto desempenho
(expectativa) e que o alto desempenho dever resultar em recompensas

que sejam apreciadas (valorizadas).
Perguntamos: voc j passou ou passa por isso?

O que estimula voc? A teoria da expectativa necessita
de objetivos pessoais e profissionais bem definidos.
Voc tem esses objetivos?
114
As recompensas podem ser classificadas em recompensas no financeiras e recompensas financeiras, conforme Figura 7 (CHIAVENATO, 1999).
6
Unidade
Recompensas Organizacionais Financeiras e No

Financeiras
Salrio direto
Prmios
Comisses
Diretas
Descanso semanal
Financeiras

Indiretas
Recompensas
organizacionais
No
financeiras

remunerados (horistas)
Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas extras
13 Salrio
Adicionais
Decorrncias financeiras
dos benefcios concedidos
Oportunidades de desenvolvimento
Reconhecimento e autoestima
Segurana no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoes
Liberdade e autonomia no trabalho
Figura 7: Tipos de recompensas

As recompensas no financeiras incluem programas de reconhecimento

do empregado, atividades gratificantes, horrios de trabalho flexveis para
satisfazer s necessidades pessoais, entre outros (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2005). Tais recompensas afetam a satisfao das pessoas com o
sistema de remunerao, portanto, necessrio consider-las no seu conjunto
(CHIAVENATO, 1999).
As recompensas financeiras, por sua vez, podem ser diretas ou indiretas. As financeiras diretas, ou, conforme Bohlander, Snell e Sherman (2005),
remunerao direta, abrangem os salrios dos empregados, os incentivos, as
bonificaes e as comisses.
Perodo 5
115
Unidade
O salrio representa o elemento mais importante da remunerao

direta. Ele a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador
ao empregado devido ao cargo que ele exerce e aos servios que presta
durante determinado perodo de tempo organizao. O salrio pode ser
direto ou indireto (CHIAVENATO, 1999).
O salrio direto aquele percebido exclusivamente como

pagamento pelo servio realizado pelo ocupante do cargo.
Ele pode se referir ao ms ou hora de trabalho.
O salrio indireto diz respeito s recompensas financeiras indiretas ou
remunerao indireta, abrange diversos benefcios oferecidos pelas empresas

s pessoas que a compem (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Esse salrio decorrente de clusulas definidas em convenes coletivas de
trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos aos empregados por parte das organizaes. O salrio indireto inclui frias, gratificaes,
gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, noturno, entre
outros), participao nos resultados, horas extras, vale alimentao, vale
transporte, seguro de vida, entre outros (CHIAVENATO, 1999).
A soma do salrio direto e do indireto constitui-se na remunerao.
Ela abrange todas as parcelas do salrio direto, bem como todas as do
salrio indireto.
A remunerao constitui tudo quanto o empregado aufere como
consequncia do trabalho que realiza em uma organizao.
A remunerao gnero e o salrio espcie. (CHIAVENATO,
1999, p. 223).
Componentes da Remunerao Total

Cada empregado est interessado em investir com trabalho, dedicao, esforo pessoal, conhecimentos e habilidades em uma organizao
desde que receba uma retribuio adequada. Por sua vez, as organizaes
116
elas contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais. Disso, decorre

o conceito de remunerao total, que composta por trs elementos principais: remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios, conforme mostra
a Figura 8 (CHIAVENATO, 1999).
Remunerao
Total
Remunerao
bsica
Incentivos
salariais
6
Unidade
esto interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que
Benefcios
Seguro de vida
Salrio mensal ou
Bnus
Seguro sade
Salrio por hora
Participao
nos resultados
Refeies
Figura 8: Componentes da remunerao total

Cabe empresa definir estrategicamente o quanto de cada um desses

componentes ela ir ofertar aos seus funcionrios. No existe uma regra, um
padro especfico, pois cada caso um caso. Visto que as realidades so distintas, as empresas tm trabalhado priorizando a valorizao do desempenho
individual mediante incentivos e benefcios, no se esquecendo de contemplar
a parte fixa de salrio exigida por lei.
Os incentivos salariais dizem respeito a programas desenvolvidos
para recompensar empregados com bom desempenho. Eles so concedidos
sob diversas formas, como bnus, participao nos resultados, entre outras.
Por outro lado, os benefcios, que podem ser entendidos como legais ou espontneos, so estratgicos por possibilitar ao gestor um tipo de recompensa
capaz de somar sem gerar tantos custos no momento de pagar a remunerao
pelo trabalho do profissional.
Perodo 5
117
Unidade
Em outras palavras, como veremos adiante, os benefcios

geram uma economia estratgica para as empresas, porque
alguns no possuem encargos trabalhistas que costumam
onerar a j conhecida composio salarial.
Dessa maneira, a remunerao total pode ser definida como o
pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo

desenvolvimento do seu trabalho junto organizao. A remunerao deve
ser planejada considerando todos esses fatores apresentados e tendo em
vista que ela representa uma grande fatia dos custos de qualquer empresa.
Logo, dependendo do impacto gerado, ela pode contribuir para um bom
ou um mau desempenho empresarial.
De acordo com a viso de Bohlander, Snell e Sherman (2005),
uma combinao dos fatores internos e externos tende a influenciar direta
ou indiretamente os nveis de salrios pagos por uma organizao aos seus
empregados, uma vez que eles so inter-relacionados e atuam no sentido de
elevar ou baixar o nvel, conforme mostra a Figura 9.
FATORES
EXTERNOS
Poltica de
remunerao da
empresa
Valor do trabalho
Valor relativo do
empregado
Capacidade de pagar
do empregador
Condies do
mercado de trabalho
Faixa salarial regional
Custo de vida
Negociao coletiva
Requisitos legais
COMPOSIO DO
SALRIO
FATORES
INTERNOS
Figura 9: Fatores que afetam a composio do salrio

Fonte: Adaptada de Bohlander, Snell e Shermann (2005)
Esses autores apontam como fatores internos com potencial de

influncia na definio salrio, a poltica de remunerao da empresa, o
valor do trabalho, o valor relativo do empregado e a capacidade de pagar
do empregador. J os fatores externos referem-se s condies do mercado
de trabalho, faixa salarial regional, custo de vida, negociao coletiva e
requisitos legais.
A poltica de remunerao da empresa deve ser percebida internamente
como justa e adequada para o cargo em questo, para as responsabilidades
118
Se comparada com o praticado externamente, tal poltica deve possibilitar

que os funcionrios percebam que algo substancial, diferenciado.
O valor do trabalho definido de acordo com a avaliao de cargos.
importante levar em considerao o que desenvolvido e a competncia
necessria para realizao das atividades, ou seja, considerar o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes para desenvolvimento do trabalho.
6
Unidade
existentes e para que atenda s exigncias de comprometimento necessrias.
Quanto mais alto o nvel de competncia, maior ser o valor do trabalho

e vice-versa.
O valor relativo do empregado deve ser determinado por um sistema
de avaliao de desempenho que diferencie os empregados estabelecendo
diversos nveis de desempenho. Assim, quanto melhor o desempenho do
empregado, maior ser o seu valor e, consequentemente, maior dever
ser seu salrio.
A capacidade de pagar da empresa determinada pelos

lucros e demais recursos financeiros que ela possui. Tambm
pode estar baseada na produtividade de seus empregados
e no somente no que se refere ao desempenho deles.
Alm disso, a situao econmica e a concorrncia tambm podem afetar a capacidade de pagamento de salrios
de uma organizao, uma vez que crises econmicas e
concorrentes costumam forar a queda nos preos dos
produtos vendidos, diminuindo o montante destinado ao
pagamento dos empregados.
As condies do mercado de trabalho so reflexos das foras de
oferta e demanda de mo de obra qualificada na rea. Essas foras ajudam

a influenciar os nveis de salrios exigidos para recrutar ou reter empregados competentes. Por exemplo, em pocas de pleno emprego, os salrios
podem ser mais altos devido necessidade de manter e atrair pessoas
qualificadas, enquanto que em um perodo de recesso os salrios podem
ser mais baixos, pois a oferta de mo de obra maior.
Outro fator que pode elevar os nveis dos salrios oferecidos
a escassa oferta de profissionais qualificados no mercado de trabalho.
Perodo 5
119
Unidade
Isso pode resultar tanto em restries sindicais, quanto em associaes de

classe, que determinam quais so os profissionais credenciados para realizar determinado trabalho. Alm disso, o aumento crescente do nmero de
pessoas com formao de nvel superior outro fator que afeta o nvel do
salrio. Essa crescente populao com nvel superior no hesitar em exigir
mudanas nos nveis de salrios e benefcios para atenderem seu estilo de
vida (IVANCEVICH, 2008).
Outro aspecto externo e que afeta diretamente os nveis de salrios pagos pela empresa refere-se s faixas salariais na regio onde a
organizao est situada. Uma estrutura formal de salrios deve estar
de acordo com os salrios pagos por outras empresas da regio aos cargos considerados similares (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Isso deve acontecer, uma vez que, se a empresa pagar abaixo da faixa
de mercado, muitos funcionrios podero pedir demisso, ocorrendo em
custos adicionais com recrutamento e seleo de novos empregados, alm
de alta rotatividade. Por outro lado, se a empresa estiver pagando acima
do nvel salarial do mercado poder estar incorrendo em custos adicionais,
uma vez que isso poderia no ser necessrio para manter o empregado
trabalhando na empresa.
O custo de vida de uma regio ou pas outro fator que afeta
significativamente o nvel de salrios da organizao. O custo de vida em
uma economia inflacionaria alterado constantemente, fazendo com que
os salrios tambm tenham que ser reajustados para que o empregado
mantenha o seu poder de compra.
A negociao coletiva refere-se s negociaes realizadas entre os
sindicatos e a coordenao da empresa. A remunerao uma das mais
importantes negociaes realizadas pelo sindicato e tem influncia significativa no valor do salrio, pois a meta do sindicato em cada novo acordo
obter aumentos de salrios acima dos nveis de inflao, melhorando,
assim, o padro de vida dos empregados. Geralmente, os acordos realizados entre os sindicatos e as empresas tendem a estabelecer ndices de
aumento dentro de padres praticados no mercado de trabalho. Portanto,
os salrios tendem a ser mais altos em reas onde o sindicato mais forte,
ou seja, onde tem mais poder de barganha.
120
6
Unidade
Os requisitos legais referem-se ao cumprimento da legislao trabalhista. Por meio de leis so estabelecidas: a
remunerao mnima legal, que deve ser paga aos empregados; a carga tributria, que incide sobre o salrio e
que, no Brasil, afeta, significativamente, o nvel salarial,
tendo em vista que essa carga alta; alm da quantidade
de horas trabalhadas, adicionais noturnos e insalubridade;
entre outros fatores.
Incentivos Salariais
Conforme j destacado neste texto, remunerar as pessoas pelo tempo dedicado organizao no suficiente para estimul-las a buscarem
nveis cada vez mais altos de desempenho. necessrio que as pessoas
sejam incentivadas a alcanarem metas e resultados desafiantes formulados
para o futuro da empresa.
A tendncia atual no gerenciamento da remunerao estratgica
o crescimento dos planos de incentivos, tambm denominados de pagamento varivel, para os empregados da organizao (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005).
Para esses autores, os programas de incentivo estabelecem um
nvel de desempenho mnimo que o empregado deve alcanar para ter
direito de receber um montante compatvel ao que fora produzido. Caso
no alcance o que estava proposto, no recebe.
Para as empresas, a adoo de incentivos uma estratgia muito interessante e que merece ser pensada, pois
possibilita que haja maior envolvimento por parte dos
funcionrios, alm de minimizar os riscos de insucesso,
que querendo ou no, existem.
No entanto, para que um plano de incentivos atinja seu objetivo
estimular as pessoas a buscarem nveis cada vez mais altos de desempenho os empregados devem desejar que ele seja implementado. Eles
Perodo 5
121
Unidade
devem perceber uma ligao clara entre os pagamentos de incentivos e o

desempenho alcanado por eles. Essa ligao se torna mais clara a partir
do momento que houver padres objetivos, tanto de qualidade quanto
de quantidade, para que os empregados possam julgar seu desempenho
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Na prtica cotidiana, muitas pessoas no levam em considerao
o esforo que uma empresa aloca para proporcionar os incentivos. E, com
isso, a empresa acaba adotando total indiferena, no maximizando o desempenho, fator esse que faz com que a situao permanea exatamente
a mesma.
Nesse sentido, Chiavenato (1999) explicita que quando a organizao for implementar um plano de incentivos, alguns aspectos devem ser
considerados:
zz
Assegurar que esforos e recompensas so diretamente relacionados: a empresa deve recompensar as pessoas na proporo
direta sua produtividade maior, com metas e objetivos desafiadores, mas atingveis, com a organizao proporcionando o
suporte necessrio ferramentas, equipamentos, treinamentos,
entre outros para que o empregado possa atingi-los.
zz
Fazer o plano compreensvel e facilmente calculvel pelos empregados: as pessoas que sero afetadas pelo plano de incentivo
devem ter condies de calcular facilmente as recompensas que
devero receber de acordo com os vrios nveis de desempenho
alcanados.
zz
Formular padres eficazes: os objetivos devem ser claros e especficos, desafiadores, mas possveis de alcanar, sendo vistos
como justos pelos empregados.
zz
Garantir os padres: os padres estabelecidos devem ser vistos
como um contrato com os empregados. Se o plano funcionar
em hiptese alguma voc deve reduzir o valor do incentivo.
zz
Garantir um padro de base horria: as pessoas trabalham melhor com padres relacionados com sua base horria de salrio.
zz
Proporcionar apoio ao plano: os dirigentes e gerentes devem
dar total apoio ao plano tanto no perodo de implementao,
como durante todo o tempo de vigncia do mesmo.
122
cuidado para que esses planos de incentivos no sejam vistos como um

direito do empregado. Pelo contrrio! Eles devem ser encarados como
uma recompensa que precisa ser conquistada para que possam usufru-la
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005). E esse problema , certamente,
um dos maiores medos das empresas nos dias de hoje.
6
Unidade
Alm desses pontos, cabe destacar ainda que devemos tomar
Ento, depois de ver os diversos aspectos que devem

ser considerados no desenho e na implementao de um
plano de incentivos, voc estudar os principais tipos de
incentivos. Vamos l!
Plano de Participao nos Resultados Alcanados

Os planos de participao nos resultados alcanados so programas
relacionados com o desempenho do empregado no alcance de metas e
objetivos estabelecidos em um determinado perodo (CHIAVENATO,
1999). Nesses programas, a organizao estabelece metas que devero ser
alcanadas durante um perodo de tempo, e o empregado que as atingir
recebe um determinado bnus pelo resultado conseguido.
O grande desafio em trabalhar a questo da participao nos
resultados justamente determinar o percentual de ganho em funo do
objetivo atendido. As empresas costumam utilizar clculos complexos para
determinar como e quanto os funcionrios tero direito de receber. Isso,
de fato, no algo to simples assim, at mesmo porque existem questes
estratgicas a serem definidas caso o insucesso seja uma realidade.
Para tanto, consideramos que na elaborao desses planos
preciso conhecer a fundo os cargos existentes, pois o conhecimento das
facilidades e das dificuldades influencia no momento da definio do que
deve ser considerado como desempenho adequado (quantitativamente
e qualitativamente). Caso no saiba tais particularidades para atrelar as
recompensas, o gestor corre o risco de propor situaes que no estejam
compatveis, gerando os efeitos negativos j destacados.
Perodo 5
123
Plano de Cargos e Salrios
Unidade
As organizaes tm evoludo ao longo do tempo e necessitam, cada

vez mais, de profissionais competentes nas diversas reas do conhecimento
para desenvolver as atividades e atingir os objetivos-fins da organizao.
Cada indivduo que ocupa uma posio na organizao desempenha um
conjunto de atividades e mantm determinados comportamentos.
Portanto, de acordo com Ivancevich (2008), as organizaes necessitam estabelecer uma prtica sistemtica
para definir a funo ou as tarefas especficas que cada
trabalhador dever executar.
A definio da funo ou das atividades que cada trabalhador vai
desempenhar pode ser obtida por meio de uma ferramenta de gesto de

recursos chamada Plano de Cargos e Salrios. Um Plano de Cargos e Salrios, de acordo com Lacombe (2004), um documento que consubstancia
Leia mais sobre Plano de

Cargos e Salrios, em:
<http://www.guiatrabalhis
ta.com.br/guia/cargos_e_
salarios.htm>. Acesso em:
1 abr. 2015.
os sistemas e os procedimentos de administrao salarial da organizao,

englobando a relao dos cargos existentes, os fatores utilizados na avaliao
dos cargos, os nveis de cada fator, a pontuao de cada nvel em cada
fator, a avaliao resultante de cada cargo e o agrupamento dos cargos
em nveis ou classes.
O plano de cargos e salrios a base para o desenvolvimento dos
demais processos de gesto de Recursos Humanos, pois, a partir dele, so
desenvolvidos o processo de seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, alm da poltica de remunerao e do planejamento
de Recursos Humanos (PONTES, 2007). Um Plano de Cargos e Salrios
objetiva poder incentivar as pessoas a buscarem maior capacitao, dando
a informao especfica do que necessrio para o seu crescimento dentro
da organizao (ZIMPECK, 1990). Esse crescimento pode ser oriundo de
uma nova posio dentro da hierarquia da empresa, ou ento, mediante
reunio de qualificaes que so consideradas valiosas para ocupar determinada posio ou funo.
Nesse sentido, a administrao de cargos e salrios tem como eixo
central a implementao de um sistema de remunerao que mantenha
adequada a relao vertical entre salrios, ajustando o plano de cargos
e salrios ao mercado e estabelecendo um correto regime de estmulos,
124
visando ao aumento da eficincia e da produtividade de cada trabalhador

(NASCIMENTO, 2001). Cabe destacar que o fato de uma organizao im-
Unidade
plementar o plano de cargos e salrios no representa uma garantia de que

seus funcionrios estaro constantemente motivados ou mais eficientes e
produtivos. A adoo do plano de cargos e salrios tende a gerar estmulos,
evitando que os ocupantes de cargos permaneam com os mesmos valores
financeiros de recompensas na medida em que o tempo vai passando, alm
de ser uma estratgia interessante de valorizar a meritocracia mediante
aplicao de recompensas compatveis ao desenvolvimento continuado.
Em consonncia, Pontes (2007) argumenta que a preocupao
central da Administrao de Cargos e Salrios a manuteno do equilbrio
interno e externo. O equilbrio interno conseguido pela correta avaliao
dos cargos de forma a manter uma hierarquia. J o equilbrio externo
Meritocracia sistema de
recompensa e/ou promoo
(p. ex. em um emprego) fundamentado no mrito pessoal.
Fonte: Houaiss (2009).
conseguido por meio da adequao salarial frente ao mercado de trabalho.
Observe que, para que possamos elaborar um plano

de cargos e salrios, devemos partir da definio dos
cargos que compem a estrutura organizacional; e isso
ser visto logo a seguir.
O Cargo
Uma organizao s comea a funcionar, de fato, a partir do momento em que as pessoas passam a desempenhar papis especficos (GIL,
2001), ou seja, a partir do momento em que cada trabalhador desenvolve
as atividades relacionadas a um determinado cargo.
Todas as pessoas que trabalham em uma organizao desempenham
atividades relacionadas a um cargo. De acordo com Chiavenato (1999),
quando pretendemos saber o que uma determinada pessoa faz em uma
organizao, normalmente perguntamos qual a funo que ela desempenha. A partir dessa resposta, podemos saber o que ela faz na organizao,
qual o nvel hierrquico que ocupa e sua importncia.
Perodo 5
125
Unidade
Conforme Gil (2001), para a organizao, o cargo constitui

a base da aplicao das pessoas nas tarefas que devem
ser desenvolvidas por elas. J para a pessoa, o cargo representa uma das maiores fontes de expectativas e motivaes
relacionadas ao seu trabalho.
Portanto, as organizaes necessitam definir com clareza os papis ou
cargos que cada um dos seus trabalhadores ir desempenhar. No entanto,

essa nem sempre uma tarefa simples, pois, conforme Gil (2001), se por
um lado, a estruturao de um cargo envolve aspectos bvios, como as
tarefas que so executadas pelo seu ocupante, por outro, envolve aspectos
mais sutis, como as regras sobre como se vestir ou o uso de palavras, por
exemplo, cuja assimilao, geralmente, feita de maneira informal.
Assim, podemos conceituar cargo como um conjunto de funes
definidas em determinada estrutura organizacional (GIL, 2001, p. 172).
Para que voc entenda o que significa funo, imagine um conjunto de tarefas ou atribuies exercidas
de forma sistemtica e rotineira por um indivduo em
uma organizao. J as tarefas ou atribuies so as
tarefas desenvolvidas de forma individual pelo ocupante
do cargo.
A posio do cargo na estrutura organizacional ou no organograma

define seu nvel hierrquico, a liderana, os colaboradores e o departamento
ou diviso onde est localizado (CHIAVENATO, 1999), ou seja, define se
ele , por exemplo, um cargo de direo ou operacional, a quem o ocupante do cargo presta responsabilidade e sobre quem ele exerce influncia.
126
nvel hierrquico que, geralmente, recebem titulao semelhante como, por

exemplo, gerentes, assistentes, assessores, e assim por diante. Essas relaes
podem ser melhor entendidas observando-se a Figura 10.
reas de atuao
6
Unidade
Horizontalmente cada cargo est lado a lado com outros de mesmo
Nveis
Hierrquicos
Responsabilidade
Cargo
Autoridade
Figura 10: Posicionamento do cargo no organograma

Como podemos perceber, por um lado o cargo constitui o meio

pelo qual uma organizao aloca e utiliza seus Recursos Humanos para
alcanar os objetivos organizacionais e, por outro, constitui o meio pelo
qual as pessoas executam as tarefas dentro da organizao e buscam atingir
determinados objetivos individuais.
Portanto, todas as atividades desenvolvidas pelas organizaes para
o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto individuais, giram em
torno do cargo, tornando o desenho do cargo ou a definio das tarefas
que devem ser desempenhadas por seu ocupante, de sua responsabilidade
e seu relacionamento com a organizao cada vez mais importante.
Perodo 5
127
Unidade
Desenho e Anlise de Cargos

Desenhar um cargo significa descrever quais as atividades sero desenvolvidas pelo seu ocupante, ou seja, seu contedo, quais as competncias
necessrias, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais cargos.
O desenho de cargos no algo esttico, definitivo. Sabemos na
prtica cotidiana que ele est em constante mudana, sendo adaptado s
transformaes pelas quais passam as organizaes.
E para que voc consiga visualizar isso, apresentaremos a seguir os modelos existentes. Leia com bastante
ateno!
Para dar incio ao desenvolvimento de um plano de cargos e salrios,

o primeiro passo a ser dado a anlise de cargos. Tal anlise, de acordo
com Ivancevich (2008), um processo sistemtico de coleta de informaes
sobre aspectos importantes referentes ao trabalho que executado pelo
ocupante de determinado cargo.
Conforme Pontes (2007), essa anlise um estudo realizado nas
organizaes para coletar informaes sobre as tarefas componentes do
cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante.
O processo de anlise de cargos parte do pressuposto de que a
organizao j est em atividade, ou seja, uma organizao que est em
funcionamento e no em fase de implementao (IVANCEVICH, 2008).
Em uma anlise de cargos, o conhecimento prvio dos termos
empregados para sua realizao facilita o desenvolvimento do processo.
O conceito dos termos empregados na anlise e encontrados na literatura
pode variar de acordo com o enfoque dado por cada autor, no havendo
uma padronizao. No entanto, Ivancevich (2008) aponta para a necessidade do uso corretos dos termos empregados em uma anlise de cargos.
Ele aponta os seguintes termos e respectivos conceitos, alm do conceito
de anlise de cargos j exposto:
zz
Descrio de cargos: principal produto da anlise de cargos.
um resumo formal do cargo como unidade organizacional
identificvel.
128
zz
Tarefa: srie coordenada e agregada de elementos do trabalho
usados para produzir um resultado.
zz
Posio: refere-se s responsabilidades e s funes assumidas
por um indivduo.
6
Unidade
zz
Especificao de cargos: explicao formal do conhecimento,
das qualificaes, das habilidades, da personalidade e de outras
caractersticas necessrias para o exerccio efetivo de um cargo
determinado.
zz
Cargo: grupo de posies com funes semelhantes.
zz
Categoria de cargos: grupo de dois ou mais cargos com responsabilidades semelhantes.
Para que seja realizada uma anlise de cargos duas etapas devero ser
desenvolvidas: coleta de dados e descrio e especificao dos cargos. Tais
etapas so divididas em fases, conforme pode ser visualizado no Quadro 5.
Escolha da tcnica de coleta de dados
Coleta de dados
Coleta de dados
Juno das funes de mesma natureza e especifi-
cao para a formao dos cargos

Descrio e especificao
de cargos
Redao da descrio dos cargos

Redao da especificao dos cargos
Classificao dos cargos conforme grupos ocupacio-
nais da organizao
Catlogo de cargos
Quadro 5: Etapas de Anlise de Cargos

Para que voc entenda melhor essas duas etapas, vamos caracterizar cada uma delas. Ento, mos obra!
Perodo 5
129
Unidade
Coleta de Dados
De acordo com Ivancevich (2008) existem basicamente quatro
mtodos de coleta de dados para realizar uma anlise de cargos: observao, entrevistas, questionrio e dirio ou registro de ocupante de cargo,
que podem ser combinados. Por exemplo, para coleta de dados possvel
usar a entrevista e o questionrio de forma paralela.
A observao um mtodo rudimentar de coleta de dados para
anlise de cargos, utilizada para tarefas que envolvem operaes manuais
ou simples e repetitivas. Esse mtodo utilizado, geralmente, em cargos
operacionais (PONTES, 2007). O analista de cargos deve observar uma
amostragem representativa dos empregados no exerccio de cada cargo;
alm disso, deve ser treinado para observar os comportamentos relevantes,
mantendo-se o mais neutro possvel (IVANCEVICH, 2008).
A entrevista, segundo Pontes (2007), o melhor mtodo para a
obteno dos dados necessrios para realizao da anlise de cargos.
O analista conduz uma entrevista com o ocupante do cargo, utilizando um
roteiro previamente estruturado, com o objetivo de obter as informaes
essenciais sobre o cargo que est sendo analisado, para assim eliminar todas
as possveis dvidas que possam surgir relacionadas s tarefas e que so
desenvolvidas pelo ocupante do cargo e suas especificaes.
J o questionrio, geralmente o mtodo mais barato de coleta
de informaes. Apresenta-se como uma maneira eficaz de se coletar um
grande nmero de informaes em um curto perodo de tempo (IVANCEVICH, 2008). Conforme Pontes (2007), o questionrio um mtodo muito
utilizado e indicado para qualquer tipo de cargo, ou seja, desde os cargos
operacionais at os de direo. O questionrio deve ser elaborado de forma
clara, para que os empregados compreendam de fato o que est sendo
questionado. Ele deve ser acompanhado tambm de instrues, podendo
at ser elaborado um modelo j preenchido para servir como exemplo.
Por fim, o dirio ou registro do ocupante do cargo consiste em
anotaes feitas pelo prprio ocupante do cargo a respeito das tarefas
desenvolvidas, a frequncia e a periodicidade das mesmas. Ela requer
empregados disciplinados que mantenham os registros atualizados, o que
130
cargo. Ele til quando se necessita analisar cargos de difcil observao

como o caso de cientistas e executivos seniores (IVANCEVICH, 2008).
Descrio e Especificao de Cargos
6
Unidade
nem sempre fcil. Ele permite o estudo da rotina ou da falta dela em um
Descrever um cargo significa relatar as tarefas desenvolvidas pelo

ocupante de um determinado cargo. um retrato simplificado das atividades
desenvolvidas, ou seja, do contedo e de principais responsabilidades do
cargo. Conforme Chiavenato (1999, p. 176), descrever um cargo significa
relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele
faz e porque ele faz.
A descrio de cargos um dos principais resultados produzidos
pela anlise de cargos. De forma sumria, essa uma descrio formal do
que o cargo abrange (IVANCEVICH, 2008).
Na literatura, no existe um consenso, ou um formato padro para
utilizar uma descrio de cargos, no entanto, conforme Ivancevich (2008),
ela deve conter informaes como:
zz
Ttulo do cargo: ttulo do cargo e outras informaes identificadoras, como, por exemplo, faixa salarial.
zz
Resumo: descrio curta da finalidade do cargo.
zz
Equipamentos: informaes claras dos equipamentos, das ferramentas e dos dados necessrios para a realizao do trabalho.
zz
Ambiente: descrio das condies de trabalho do cargo.
zz
Atividades: descrio das tarefas que devero ser desenvolvidas
pelo ocupante.
Depois de realizar a descrio do cargo, devemos iniciar a sua
especificao, tendo em vista que resulta da descrio. A especificao, de
acordo com Ivancevich (2008), serve de orientao para o recrutamento e
seleo de pessoas, para o treinamento, avaliao de desempenho, enfim,
para os subsistemas que so aplicados na prtica cotidiana das organizaes.
na especificao do cargo que so determinadas as competncias, as
responsabilidades, os requisitos fsicos do ocupante do cargo, bem como
o ambiente de trabalho onde as atividades sero realizadas.
Perodo 5
131
Unidade
Nesse sentido, Pontes (2007) argumenta que a especificao de

cargos dividida em quatro grandes reas:
zz
Esforo mental: nesta rea so determinados os conhecimentos
tericos e prticos que o ocupante do cargo dever possuir
para desempenhar as atividades do cargo, como, por exemplo,
experincia, conhecimentos e iniciativa.
zz
Responsabilidades: refere-se s exigncias impostas ao ocupante
do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e
imagem da empresa, como responsabilidade por superviso,
numerrios e documentos, por exemplo.
zz
Fsica: rea que determina os desgastes fsicos do ocupante
em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas,
entre outros.
zz
Condies de trabalho: determina o ambiente em que desenvolvido o trabalho e os riscos a que o ocupante do cargo
est submetido.
De forma geral, a descrio e a especificao podem ser apresentadas, conforme o exemplo que segue, abrangendo o nome do cargo, a
descrio sumria, o exemplo tpico de atividades e as especificaes do
cargo, que envolve: os conhecimentos necessrios, as responsabilidades, o
esforo fsico exigido e o ambiente de trabalho.
Tutor
em
Administrao
Descrio Sumria:
responsvel por acompanhar o estudante para sanar suas dvidas, corrigir as atividades realizadas e estimul-los a continuar os seus estudos.
Exemplos tpicos de atividades:
Informar ao estudante sobre os diversos aspectos que compem o sistema de edu-
cao a distncia, possibilitando a integrao e a identificao deles com essa modalidade de ensino.
Familiarizar o estudante com a metodologia, as ferramentas e os materiais dispostos
para o estudo.
Informar aos estudantes os objetivos e contedos do curso ou da disciplina, desta-
cando a sua relevncia.

Auxiliar os estudantes na realizao das atividades, sanar dvidas, seja por e-mail,
chat ou telefone.
Fazer avaliao das atividades realizadas pelos estudantes e fornecer feedbacks.
Manter contato com os professores e com os demais envolvidos com o processo de
educao a distncia.
Quadro 6: Desenho do cargo de Tutor em Administrao

132
em
Administrao
Conhecer e avaliar os materiais de estudo, possibilitando a melhoria deles.

Conhecer os estudantes, entendendo as diferenas individuais como condicionantes
do ritmo de aprendizagem.
Estimular a interao entre os estudantes, favorecendo a comunicao entre eles,
sugerindo a organizao de crculos de estudo.

Apontar falhas no sistema de Tutoria.
Sugerir melhorias no sistema de educao a distncia, seja por observao de fa-
6
Unidade
Tutor
lhas ou mediante crticas feitas pelos estudantes.

Controlar a participao dos estudantes, mediante monitoramento no Ambiente
Virtual de Ensino-Aprendizagem.
Incentivar o uso de bibliotecas, a busca de material de apoio, estimulando a pesqui-
sa e outras formas de trabalho intelectual.

Participar das videoconferncias, bem como de outras atividades.
Tirar dvidas sobre informaes relacionadas ao curso em questo.
Zelar pela guarda e conservao dos materiais e equipamentos utilizados no
trabalho.
Atender s normas de Medicina, Higiene e Segurana no trabalho.
Realizar outras atividades correlatas.
Especificaes
do cargo
1 Conhecimento
O cargo exige Graduao em Administrao, alm de conhecimentos em Informtica.
exigida experincia mnima de trs a seis meses, adquiridas no exerccio do prprio
cargo. O cargo apresenta mdia complexidade, constitudo de aes baseadas em
normas gerais. supervisionado de forma constante pela chefia imediata por meio do
resultado das atividades.
2 Responsabilidades
Utiliza no desempenho de suas tarefas computador e perifricos, alm de equipamentos de escritrio em geral, como, por exemplo, telefone. O cargo envolve contato com
pblico interno e externo. Trabalhos que apresentam possibilidade de erros. As provveis falhas do ocupante do cargo consistem na realizao inadequada das principais
atividades realizadas, como, por exemplo, recebimento de material em desacordo com
a solicitao, correo de atividades de forma equivocada, sendo facilmente constatadas no seu curso normal. Essas falhas podem trazer consequncias ao curso se no
forem sanadas.
3 Esforo exigido
O cargo exige esforo visual normal, concentrao mental relativamente acentuada e
esforo fsico normal, com trabalhos leves que no exigem esforo fsico.
4 Condies ambientais
O ambiente de trabalho pode apresentar riscos ergonmicos, com possibilidade do
surgimento de leses, tais como as causadas por esforo repetitivo, por exemplo.
Quadro 6: Desenho do cargo de Tutor em Administrao

Perodo 5
133
Unidade
Cabe destacar, ainda, que a descrio e a especificao do cargo

devem ser simples e claras. Quando realizamos tais atividades precisamos
ter em mente que elas se referem ao cargo e no pessoa que o ocupa,
portanto, deve ser impessoal.
Voc pde observar que a partir da descrio e especificao do cargo possvel obter subsdios para
continuar a avaliao dos cargos. Tais subsdios so,
conforme Pontes (2007), elementos norteadores e
fornecem o alicerce para a avaliao de cargos.
Avaliao de Cargos
A avaliao de cargos realizada para estruturar uma hierarquia
entre eles. De acordo com Lacombe (2004), visando assegurar a coerncia
interna dos salrios, os cargos devem ser avaliados em funo dos pr-requisitos necessrios ao seu ocupante, do esforo exigido e da responsabilidade que lhe inerente.
Na avaliao de cargos, eles so analisados e comparados de maneira a serem colocados em ordem de importncia. A avaliao de cargos
permitir o estabelecimento da estrutura salarial. Assim, pela avaliao de
cargos que se neutraliza o efeito de decises arbitrrias para determinao
dos salrios (PONTES, 2007).
O objetivo do sistema de avaliao de cargos possibilitar

que um determinado cargo possa ser medido e comparado
com os outros cargos, utilizando-se critrios tcnicos e
evitando-se critrios subjetivos, que levariam a distores
da realidade.
Para realizao da avaliao de cargos, diversos mtodos podem
ser empregados. Tais mtodos se dividem em no quantitativos e quantitativos. De acordo com Pontes (2007), os mtodos no quantitativos
possibilitam uma rpida elaborao e fcil aplicao, no entanto, devido
134
os mtodos quantitativos permitem maior preciso e objetividade, porm,

demandam tempo e custo durante a implantao.
Conforme Bohlander, Snell e Sherman (2005) so quatro os mtodos tradicionais de avaliao de cargos: sistema de escalonamento de
cargos, sistema de ordenamento de cargos (no quantitativos), sistema de
comparao de fatores e sistema de pontos (quantitativos).
6
Unidade
sua subjetividade, no garantem um resultado final de boa qualidade. J
O sistema de escalonamento de cargos considerado o

mtodo mais simples de avaliao de cargos. Segundo Pontes (2007), ele
permite a hierarquizao dos cargos, os avaliando de forma abrangente
em funo da complexidade das atividades. Essa complexidade determinada em funo da dificuldade, da experincia, dos conhecimentos e da
escolaridade exigidos pelo ocupante para o desenvolvimento das tarefas
relacionadas ao cargo.
Esse sistema apresenta algumas deficincias, dentre as quais, uma
delas reside no fato de no fornecer uma medida muito definida do valor
de cada cargo, tendo em vista que as comparaes so realizadas, normalmente, com base no cargo como um todo e muito fcil um ou mais
fatores distorcerem a classificao dada, principalmente se esse cargo for
complexo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
J o sistema de ordenamento de cargos, outro mtodo no
quantitativo, tem como fundamento, conforme Bohlander, Snell e Sherman (2005), classificar e agrupar os cargos de acordo com uma srie de
graus determinados. Os graus sucessivos exigem quantidades crescentes de
responsabilidades, capacidades, habilidades, conhecimentos, entre outros
fatores que so determinados para que seja realizada a comparao entre
os cargos.
Para Pontes (2007), o sistema de ordenamento de cargos indicar
de forma global que um cargo mais importante que o outro, sem apresentar de forma real e pontual as diferenas existentes entre os mesmos,
sendo sua avaliao imprecisa. Ele baseia-se na descrio prvia de graus
crescentes de complexidade e dificuldades. Os graus passam a constituir
uma rgua de avaliao e os cargos so comparados com as descries
de cada grau e alocados em um deles.
Perodo 5
135
Unidade
importante ressaltar que no fcil descrever os graus

para tornar as diferenas entre os cargos evidentes;
alm disso, difcil o enquadramento dos cargos em
cada um dos graus devido subjetividade da avaliao.
Pense a respeito!
O sistema comparao de fatores um mtodo de avaliao de

cargos que consiste, de acordo com Pontes (2007), em distribuir os salrios
por fatores de especificao. Ele possibilita que a avaliao do cargo seja
realizada para cada fator de avaliao. Conforme a natureza de cada cargo
a ser avaliado, escolhido um nmero reduzido de fatores.
As etapas para a realizao do processo de avaliao por comparao de fatores so: seleo dos cargos-chave, escolha dos fatores de
avaliao, escalonamento dos cargos-chave pelos fatores de avaliao,
diviso dos salrios dos cargos-chave pelos fatores e elaborao da matriz
para avaliao dos demais cargos (PONTES, 2007).
Os cargos-chave sero a base para a avaliao dos demais cargos, ou seja, os demais cargos a serem avaliados so comparados com
os fatores de avaliao dos cargos-chave. Os cargos-chave podem ser
definidos como aqueles que so importantes para o estabelecimento dos
salrios e amplamente conhecidos no mercado de trabalho. Eles possuem
as seguintes caractersticas: so importantes para os empregados e para
a empresa, variam em termos de requisitos de cargo, possuem contedo
de cargo relativamente estvel e so usados em pesquisas de salrio para
determinao de ordenados (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Ainda, conforme os referidos autores, os cargos-chave

so avaliados mediante cinco fatores: habilidade, esforo
mental, esforo fsico, responsabilidades e condies de
trabalho, resultando em uma classificao dos diferentes
fatores para cada cargo. Concluda essa tarefa, ela fornecer uma escala de comparao dos fatores para todos
os demais cargos.
!
136
o valor relativo de um cargo, calculando os pontos totais atribudos a ele.

A avaliao por pontos, de acordo com Pontes (2007), a mais conhecida
e utilizada pelas organizaes. o mtodo mais objetivo, analtico, preciso
e de fcil utilizao, e seus resultados facilmente aceitos pelos empregados
da organizao.
O sistema de pontos possibilita que os cargos sejam avaliados
6
Unidade
Por fim, o sistema de avaliao por pontos consiste em determinar
quantitativamente com base nos fatores ou elementos de avaliao que

constituem o cargo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005). Esses
fatores devem ser determinados levando-se em considerao aspectos que
sejam comuns maioria dos cargos, e que paralelamente demonstrem as
especificidades de cada um.
Estes fatores so graduados em nveis de dificuldade em ordem crescente, sendo que cada grau (nvel de dificuldade) tambm recebe certo nmero
de pontos. Eles constituiro rguas de avaliao que iro permitir mensurar
as mltiplas dimenses de cada cargo (PONTES, 2007).
O sistema de avaliao por pontos necessita de um manual chamado
de manual de avaliao. Este, de acordo com Bohlander, Snell e Sherman
(2005), contm a descrio dos fatores de remunerao e dos graus em que
tais fatores podem existir dentro dos cargos; alm disso, indicar o nmero
de pontos atribudo a cada fator e a cada um dos graus que esses fatores
foram distribudos. No exemplo, a seguir, podemos verificar essa situao.
O manual de avaliao tem incio com a definio dos cargos-chave
que sero usados como base e dos seus respectivos fatores de avaliao.
Assim, considerando o cargo Tutor apresentado ver Quadro 6 foram
determinados os seguintes fatores de avaliao: escolaridade, experincia,
iniciativa/complexidade, responsabilidade por erros, responsabilidade por
equipamentos, responsabilidade por materiais, esforo fsico, esforo mental
e condies de trabalho.
Depois do fatores determinados, eles devem ser caracterizados
e subdivididos em graus. O nmero de graus pode variar de acordo com
cada fator. Esse procedimento necessrio, de acordo com Pontes (2007),
para que possam ser avaliadas as diferentes exigncias de cada cargo. Para
melhor visualizar, seguem dois exemplos de caracterizao e determinao
dos graus para os fatores escolaridade e experincia.
Perodo 5
137
Unidade
Escolaridade
Este fator avalia as exigncias do cargo em termos de instruo bsica ou conhecimentos
que um empregado deve ter adquirido antes de ocupar o cargo e, ainda, o treinamento
especfico preliminar exigido para o adequado desempenho do cargo.
GRAU
DESCRIO
Graduao
Especializao
Mestrado
Doutorado
Quadro 7: Escolaridade
Experincia
Este fator avalia os requisitos do trabalho, em tempo de experincia necessria para
aprender os requisitos do cargo, de maneira que as atividades sejam executadas com a
eficincia exigida.
GRAU
DESCRIO
At 3 meses
De 3 a 6 meses
De 6 meses a 1 ano
De 1 ano a 2 anos
De 2 anos a 3 anos
Acima de 3 anos
Quadro 8: Experincia
Como voc pode ver, a caracterizao e a especificao dos graus

devem ser feitas para todos os fatores de avaliao. Com a caracterizao
dos fatores de avaliao estruturada, bem como os graus de cada um
definidos, realizada a ponderao dos fatores de avaliao, ou seja, a
atribuio dos pontos a cada fator. Como os fatores no so idnticos em
sua contribuio ao exerccio dos cargos, para cada fator de avaliao pode
ser atribudo um peso percentual relativo.
138
6
Unidade
Existem duas maneiras de realizar a ponderao dos fatores de avaliao: pesquisa interna e anlise de regresso
mltipla, segundo expe Pontes (2007). A pesquisa interna uma forma arbitrria de atribuir peso aos fatores de
avaliao, no sendo recomendada pelo autor, uma vez
que, alm de arbitrrio, o mtodo subjetivo. J a anlise de regresso mais confivel, uma vez que diminui
a subjetividade e a arbitrariedade na determinao dos
pontos de cada fator.
Prepare-se: a ponderao por meio da anlise de regresso mltipla ser apresentada a seguir.
O passo inicial a determinao dos valores mximo e mnimo que

cada cargo ir obter em termos de pontuao; essa determinao arbitrria.
Consideramos como nmero mnimo o valor 100 e como mximo o valor
500. Definidos os pontos mnimos e mximos totais do manual, podemos
encontrar os pontos extremos de cada fator isoladamente, considerando
uma ponderao inicial mnima, arbitrria do peso de cada fator, que vai
de 0 a 100%, como pode ser observado no Quadro 9. O intervalo de pontos dos graus dos fatores foi determinado com a utilizao da progresso
aritmtica, utilizando a seguinte frmula:
onde:
q = razo
an = valor mximo obtido por cada fator de avaliao.
a1 = valor mnimo obtido por cada fator de avaliao.
Para exemplificar, ser determinada a razo do fator de avaliao
escolaridade:
Perodo 5
139
Unidade
Dessa maneira, podemos obter os valores para todos os graus do fator

de avaliao Escolaridade. Determinando a razo para cada fator de avaliao,
o resultado que obtemos o que consta no Quadro 9.
Fator
Mnimo
do fator
Cargos
A
Mximo
do fator
Escolaridade
20
20 47 73 100 ---- ----
100
Experincia
17
17 31 44 58
71 85
85
Complexidade/iniciativa
20
20 36 52 68
84 100
100
Responsvel por erros
10
10 18 26 34
42 50
50
12 18 25 ---- ----
25
14 22 30 ---- ----
30
Responsvel por equipamentos

Responsvel por materiais
Concentrao mental
15
15 30 45 60
Esforo fsico
Condies do ambiente de trabalho
Total
75 ----
75
10 ---- ----
10
12 18 25 ---- ----
25
100
500
Quadro 9: Ponderao dos fatores de avaliao

Cada fator determina o salrio mdio dos cargos, mediante pesquisa

de mercado e depois aplicada a anlise de regresso mltipla. A equao
da regresso mltipla, segundo Pontes (2007), a seguinte:
y = f(x1, x2, x3, x4, ..., xn)
onde:
y = Mdia salarial de cada cargo
x1 = Pontos de cada cargo, obtidos no primeiro fator
x2 = Pontos de cada cargo, obtidos no segundo fator
x3 = Pontos de cada cargo, obtidos no terceiro fator
x4 = Pontos de cada cargo, obtidos no quarto fator
xn = Pontos de cada cargo, obtidos no ltimo fator
Quadro 10: Equao de regresso mltipla

Fonte: Adaptado de Pontes (2007)
A equao ter tantas variveis independentes (x) quantos forem os

nmeros de fatores do manual de avaliao. O nmero de equao ser
igual ao nmero de cargos-chave. De acordo com Pontes (2007), aplicando
140
de relao parcial (de cada varivel) e mltipla (de todas as variveis em

conjunto). O objetivo fazer com que a correlao mltipla seja igual, ou
muito prxima, a 1. Os fatores que representam mais correlao com a
varivel salrio (y) recebem maior peso e os valores com menor correlao,
um peso menor, ou at mesmo podem ser eliminados do manual.
Por fim, realizada a anlise de regresso mltipla nos cargos-chave,
6
Unidade
o clculo da anlise de regresso mltipla, sero obtidos os coeficientes
passamos a realizar a avaliao dos demais cargos presentes na organizao.
Resumindo
Nesta Unidade tivemos a oportunidade de aprender sobre

recompensas, que envolve a remunerao, os benefcios e os incentivos que esto sendo trabalhados estrategicamente para criar
maiores subsdios de valorizao ao profissional contemporneo.
Esse profissional, que procura em uma empresa condies
de satisfazer suas necessidades e, sobretudo, desenvolver-se pessoal e profissionalmente, no est mais disposto a apenas ceder
o seu trabalho sem uma recompensa que seja compatvel s suas
expectativas. Caso perceba que no dessa forma, procurar trabalho em outra empresa que o valorize e deixar a empresa atual
em pssima condio.
Isso significa que os gestores devero recompensar no somente de maneira formal, fixa, mas tambm que estimulem esses
profissionais a gerarem resultados cada vez maiores em funo de
seus desempenhos individualizados, bem como coletivos.
A adoo da remunerao fixa, atualmente, j algo ultrapassado. Para tanto, voc pode constatar que muitas empresas j
esto trabalhando com a remunerao varivel e, principalmente,
destinando maiores propores de incentivos mediante resultados
conquistados. No podemos esquecer que em certos casos, per-
Perodo 5
141
Unidade
tinente adotar a estratgia dos Planos de Cargos e Salrios. Mas,

para tanto, cabe ao gestor decidir, mediante estudos comparativos
entre a realidade atual e a realidade desejada, o que mais contribui
para alcanar resultados.
Por outro lado, a adoo de incentivos e benefcios uma
das estratgias que as empresas descobriram para valorizar os
funcionrios sem onerar tanto os oramentos derivados dos encargos trabalhistas. E, nesse sentido, verificamos que muitas empresas esto colhendo bons frutos mediante valorizao do clima
organizacional sadio, alm da preocupao contnua em manter
funcionrios produtivos.
Com isso, ambas as partes ganham, situao que at alguns
anos atrs era praticamente impossvel de conceber.
A seguir voc ter algumas atividades para realizar.

Para tanto, voc deve ter certeza de que compreendeu
o assunto explorado aqui nesta Unidade.
Releia o objetivo e certifique-se de que est pronto
para responder s questes. Elabore textos com suas
palavras, pois no recomendado que responda como
est no texto. Sintetize suas ideias, isso fundamental
para ser bem compreendido.
Bons estudos.
142
1. Existe uma crescente populao com formao de nvel superior que no

hesitar em exigir mudanas nos nveis de salrios e benefcios para atenderem seu estilo de vida (IVANCEVICH, 2008). Perguntamos com base no
6
Unidade
que foi abordado no texto: basta exigir? Qual a contrapartida? No que est
baseada essa afirmao? O que voc est fazendo?
2. Pessoas que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios diferentes
de acordo com o nvel de competncia de cada um. Para que isso ocorra,
o que a empresa deve fazer? Que conceito est ligado a essa afirmativa?
Justifique a sua resposta citando um exemplo corporativo.
3. Diferencie benefcios de incentivos e cite os principais exemplos de cada um.
Depois, pesquise na sua empresa se ela adota ou no essa estratgia.
4. A sua empresa definiu sua poltica de remunerao de que forma? Quais
fatores ela levou em considerao para tanto? Pesquise e argumente quais
resultados voc acredita que ela colhe em funo dessa poltica.
5. Em relao ao tema Remunerao, temos a seguinte afirmativa incorreta:
( ) A remunerao total ser a somatria da remunerao bsica,
com os incentivos salariais e benefcios que uma empresa
pode oferecer;
( ) Em uma empresa, podemos encontrar as recompensas organizacionais. Estas podem conter as recompensas financeiras
e as recompensas no financeiras;
( ) Os salrios so compostos por fatores internos e fatores
externos;
( ) Na composio salarial, o gestor no deve levar em considerao a responsabilidade e as condies de trabalho;
( ) Quando pensamos em salrios, a tendncia atual se move
para a criao de sistemas igualitrios que visam encorajar
um relacionamento maior entre subordinados e supervisores, assim como criar maior cooperao entre funcionrios.
Assinale a resposta incorreta!
Perodo 5
143
Unidade
Plano de Benefcios
Sociais
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai ter uma viso sobre como as

empresas esto procedendo em relao aos benefcios
sociais, tipos de benefcios, objetivos e vantagens em
sua implantao.
Prezado estudante,a remunerao, ao longo dos ltimos

anos, passou a receber maior ateno por parte das
empresas e dos profissionais de Recursos Humanos.
Decorrentes da prpria Legislao Trabalhista, da busca
incessante de competitividade por meio da captao e
manuteno de profissionais qualificados e da questo
da qualidade de vida no trabalho, os benefcios sociais
vm sendo agregados de forma crescente ao salrio
bsico pago pelas empresas aos seus colaboradores.
Nesse contexto, estas tendem a obter maior produtividade, e os profissionais uma maior satisfao no
trabalho. Os benefcios sociais ilustram uma postura
de reconhecimento e de preocupao com os profissionais, se estendendo tambm sua vida pessoal. Com
o intuito de ressaltar essa prtica, abordaremos essa
questo dos benefcios sociais, seus conceitos, histria,
objetivos, principais tipos de benefcios, vantagens e
relataremos alguns casos de empresas com relao ao
seu pacote de remunerao.
Unidade
Plano de Benefcios Sociais
Consideraes Iniciais
O mercado altamente competitivo e essa uma realidade que
circunda as empresas e os profissionais. Estas, na luta incessante por vantagens competitivas, buscam profissionais qualificados para produzirem,
venderem e prestarem servios excelentes, e os profissionais, mesmo
diante de uma situao de demanda maior do que a oferta de empregos,
analisam a questo da remunerao oferecida pelas empresas, pois, como
o mercado exige, buscam qualificao e se preparam para atingirem uma
posio competitiva, esperando atitudes de reconhecimento das empresas.
Perodo 5
147
Unidade
Alm dessas razes, a questo dos benefcios sociais consequncia

da Legislao Trabalhista e da questo da qualidade de vida no trabalho. Um
profissional que hoje se esfora para manter-se competitivo, tambm espera
vantagens mnimas em termos de remunerao; e o papel das empresas
agregar ao salrio-base benefcios individuais ou que se estendam famlia do profissional, j que para reter talentos, no basta somente recrutar,
selecionar, treinar, avaliar e motivar com uma quantia determinada, mas
preciso oferecer maior conforto e segurana ao profissional.
conveniente apresentar o conceito de remunerao para a compreenso exata do papel dos benefcios sociais na vida de um profissional.
Remunerao o pacote de recompensas quantificveis que
um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e remunerao
indireta/benefcios. (CHIAVENATO, 1999, p. 224).
Essa, ento, uma das questes envolvidas na qualidade de vida

no trabalho, em que as empresas buscam a excelncia tambm na oferta
de um bom lugar para trabalhar. Os benefcios sociais variam de acordo
com a cultura da empresa, mas vo alm das exigncias legais e compem
a remunerao com diferenciais que envolvem a sade, o lazer e a segurana dos profissionais.
Por se tratar de um tema imprescindvel a qualquer profissional,
vamos considerar seus conceitos, histria, objetivos, principais tipos de
benefcios, vantagens e relatar alguns casos de empresas com relao ao
seu pacote de remunerao.
Benefcios Sociais: conceitos e histria

Benefcios so os pagamentos financeiros indiretos que uma empresa
oferece aos seus colaboradores (CHIAVENATO, 1999).
Benefcios um conjunto de concesses por parte das empresas que
tm como princpio o reconhecimento das necessidades dos profissionais
e visam atend-las (BOOG; BOOG, 2002).
Os planos de benefcios foram desenvolvidos nos EUA h cerca
de 20 anos, com o propsito inicial de controlar os custos dos benefcios
de sade oferecidos pelas empresas. Na dcada de 1980, esses custos
148
lhlos com os colaboradores.

Alm do controle de custos, os empregadores perceberam vantagens
ainda mais importantes: a melhoria da percepo dos colaboradores sobre
o valor dos benefcios e a oportunidade de escolherem os mais adequados
s suas necessidades. As vantagens, ento, envolviam ambas as partes.
Os principais conceitos de benefcios so responsabilidade e cus-
7
Unidade
aumentavam mais de 10% ao ano, o que levou deciso de comparti-
tos compartilhados. Responsabilidade (e oportunidade) do profissional

de escolher os benefcios que lhe so mais convenientes ao longo da sua
carreira na empresa (BOOG; BOOG, 2002).
Alm disso, os benefcios sociais esto intimamente relacionados
com a responsabilidade social da empresa, pois atendem s necessidades
dos profissionais de forma mais ampla.
As origens e o desenvolvimento dos benefcios sociais se devem,
segundo Chiavenato (1999), s seguintes causas:
zz
Concorrncia entre as empresas na busca por talentos humanos,
seja para atra-los ou mant-los.
zz
Exigncia dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.
zz
Exigncias da Legislao Trabalhista e previdenciria.
zz
Possibilidades de dedues lcitas dos impostos das empresas.
zz
Novas atitudes (valores) com relao aos benefcios sociais.
zz
Necessidades de contribuir com o bem-estar dos colaboradores
e da comunidade (qualidade de vida).
Voc pde perceber, portanto, que os benefcios sociais buscam, basicamente, melhorar as condies de
trabalho dos profissionais. A seguir, vamos expor, de
forma mais especfica, os objetivos desses benefcios.
Perodo 5
149
Objetivos dos Benefcios Sociais
Unidade
Para Chiavenato (1999), os objetivos dos benefcios sociais envolvem trs categorias:
zz
Objetivos individuais os benefcios procuram atender s necessidades particulares dos profissionais, para proporcionar uma
vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva.
zz
Objetivos econmicos visam reduzir a fadiga fsica e psicolgica
dos indivduos, apoiar o recrutamento e seleo de pessoal,
reduzir a rotatividade e o absentesmo, melhorar a qualidade de
vida dos profissionais e minimizar o custo das horas trabalhadas.
zz
Objetivos sociais procuram preencher lacunas da previdncia
social, do sistema educacional e demais servios prestados
pelo governo ou comunidade. Ex.: seguro de vida, refeitrio,
transporte, atividades esportivas.
Alm desses objetivos, os benefcios sociais so importantes, pois:
zz
Influenciam na imagem da empresa perante a comunidade.
zz
So um dos fatores de deciso para a aceitao de um convite
de trabalho ou para a permanncia de um profissional numa
empresa.
zz
Tm impacto direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores,
sua segurana atual e futura e sua condio de vida (WOOD
JR.; PICARELLI FILHO, 2009).
Com maior segurana, o profissional pode retribuir com qualidade e produtividade. fundamental que a prtica dos benefcios
sociais esteja includa na remunerao total da empresa e na sua cultura, uma cultura que entende os benefcios alm das exigncias legais,
como uma forma de atrair e reter talentos. Os custos para a empresa existem, mas com criatividade a rea de RH capaz de negociar
Permuta troca de informaes, de ideias, etc. entre
pessoas ou entidades. Fonte:
Houaiss (2009).
permutas, convnios e facilidades e oferecer um pacote diferenciado de

benefcios (BISPO, 2004). O incio do processo de concesso de benefcios
requer um desenho, baseado:
zz
no princpio do retorno do investimento;
zz
no princpio da mtua responsabilidade;
150
zz
no envolvimento de todos os participantes e sindicatos;
zz
na comunicao dos benefcios; e
zz
na monitorao dos custos dos benefcios (CHIAVENATO, 1999).
Veja bem: os benefcios sociais so diversos, baseados

na legislao e na cultura da empresa, e sero apresentados no tpico seguinte. Vamos em frente?
7
Unidade
zz
no estabelecimento de objetivos e estratgias de benefcios;
Tipos de Benefcios Sociais

Uma classificao geral, segundo Dutra (2005), contempla a natureza
dos benefcios. Observe:
zz
Assistenciais visam prover o colaborador e sua famlia de segurana e suporte para fatos imprevistos. Ex.: assistncia mdica.
zz
Recreativos buscam propiciar ao colaborador e sua famlia
lazer, diverso e estmulo para o desenvolvimento cultural. Ex.:
associaes.
zz
Servios oferecem ao colaborador e sua famlia servios
e facilidades para melhorar a qualidade de vida. Ex.: estacionamento.
Em termos legais, de acordo com Chiavenato (1999), os benefcios
so os seguintes:
zz
frias;13 salrio;
zz
seguro de acidentes de trabalho;
zz
auxlio-doena;
zz
salrio-famlia;
zz
salrio-maternidade; e
zz
aposentadoria, etc.
Perodo 5
151
Unidade
Em termos espontneos, baseados em Chiavenato (1999), Lemos

(1998), Manager (2003) e Dessler (2003), os benefcios oferecidos, conforme a atitude da empresa, so:
zz
gratificaes;
zz
incentivos participao nos lucros e resultados;
zz
transporte;
zz
refeies;
zz
cesta bsica;
zz
cesta de natal;
zz
assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio;
zz
assistncia odontolgica;
zz
complementao auxlio-doena;
zz
convnio com farmcias, supermercados, ticas e outros;
zz
assistncia psicolgica deficincia fsica e mental;
zz
grupos de solidariedade peso, fumo, drogas, pacientes terminais;
zz
creche;
zz
subveno de educao a dependentes;
zz
fornecimento de material escolar;
zz
bolsa-estudo;
zz
universidade corporativa;
zz
posto bancrio;
zz
centro de condicionamento fsico;
zz
grmio ou clube;
zz
passeios e excurses programadas;
zz
horrio mvel de trabalho;
zz
nutricionista;
zz
licena-prmio;
zz
seguro de vida em grupo;
zz
emprstimos aos colaboradores;
zz
assessoria jurdica;
152
zz
veculos;
zz
servios de automvel;
zz
celulares;
zz
telefone locado;
zz
cartes de crdito;
Unidade
zz
auxlio casamento;
zz
assinatura de jornais e revistas;
zz
barbearia;
zz
engraxate;
zz
xerocpia;
zz
pagamento de aluguel;
zz
pagamento de imposto de renda a executivos;
zz
complementao da aposentadoria ou planos de previdncia
privada;
zz
auxlio funeral; etc.
Com tantas opes de benefcios sociais, podemos observar que
as vantagens so significativas. Aos profissionais oferecida qualidade de
vida e s empresas, como retorno do investimento, motivao, respeito
pela empresa, comprometimento e produtividade. Veremos a seguir os
principais aspectos positivos dos benefcios.
Vantagens dos Benefcios Sociais

Lemos (1998) e Chiavenato (1999) apontam vantagens tanto para
as empresas quanto para os colaboradores. Para as empresas, as vantagens
so as seguintes:
zz
Os benefcios ajudam a empresa a se adaptar s necessidades
mutveis de uma fora de trabalho mutvel.
zz
Aumentam o envolvimento dos colaboradores e de suas famlias
e melhoram a compreenso do papel dos benefcios.
zz
Planos de benefcios flexveis permitem a introduo de novos
benefcios a um custo menor.
Perodo 5
153
Unidade
zz
Benefcios limitam os custos da organizao quando ela encontra as melhores formas de aplicar o seu dinheiro (CHIAVENATO, 1999).
E para os colaboradores, de acordo com Lemos (1998), os benefcios so bons, pois:
zz
Podem ser escolhidos conforme as necessidades de cada funcionrio.
zz
Trazem sade fsica capacidade de resistncia s vulnerabilidades fsicas.
zz
Trazem sade emocional capacidade de gerir as tenses,
processos afetivos, emocionais, conscientes e inconscientes
prprios do ser humano.
zz
Trazem sade intelectual capacidade de criar, absorver e
desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes.
Compreender a necessidade dos colaboradores por complementos
ao salrio bsico e boas estratgias e atitudes j faz parte da realidade de
inmeras empresas. O tpico seguinte apresenta alguns casos de sucesso
na concesso de benefcios sociais.
Cada empresa opta por oferecer o pacote de benefcios

que condiz com o seu capital e com a sua vontade e empenho em tornar melhor a vida dos seus profissionais. O
importante agregar valor remunerao por meio dos
benefcios.
Requisitos para um Bom Programa de Benefcios

Muitas vezes um benefcio especfico oferecido aos empregados
de uma empresa porque outro empregador o est oferecendo, ou porque o

sindicato pressiona. No entanto, quando a organizao inicia a elaborao
de um plano de benefcios alguns fatores merecem maior ateno. Para
Bohlander, Snell e Sherman (2005), os fatores so: estabelecimento de objetivos; permisso da contribuio do empregado; modificao dos benefcios;
planejamento de programas flexveis; e fornecimento de informaes sobre
os benefcios aos empregados.
154
Como qualquer outro programa, seja da rea de Recursos Humanos ou de outra rea da empresa, um programa de benefcios deve estar
baseado em objetivos especficos. Esses objetivos devero ser elencados
considerando o tamanho e a localizao da empresa, grau de sindicalizao
dos empregados, lucratividade, padres da indstria e, principalmente, de-
7
Unidade
Estabelecimento de Objetivos Especficos
vem estar alinhados com o plano de remunerao estratgica da empresa.

Alm disso, a empresa deve levar em considerao os custos que
sero incorridos com a elaborao do programa, o que muito importante para determinar se ou no vantajoso para a empresa a criao
de tal programa.
Elencar incluir (uma questo,
Permitir a Contribuio do Empregado

A incluso de um novo benefcio deve ser determinada pelas
necessidades que os empregados possuem de tal benefcio. Portanto, a
um problema, um item) em
meio a outros para ser oportuna
e devidamente considerado,
discutido, resolvido. Fonte:
Houaiss (2009).
opinio dos empregados muito importante para a determinao de um

plano de benefcios que de fato atenda s suas necessidades. Alm disso,
a participao do empregado na elaborao do programa demonstra,
por parte da organizao, que ela est disposta a atend-los, bem como
contribui para a elaborao de um pacote de benefcios que oferea mais
opes sem elevar custos.
Modificao dos Benefcios dos Empregados

Os programas de benefcios no devem ser estticos, mas refletir as
mudanas que ocorrem continuamente na sociedade e alteram os estilos de
vida da fora de trabalho. Assim, as empresas devem modificar e adaptar
seus programas de benefcios visando o bem-estar da famlia do trabalhador.
Os benefcios mais valiosos para os empregados so determinados,
em parte, por suas condies: se tm filhos dependentes e cnjuge e se
eles tm direito aos benefcios. Assim, os programas de benefcios devem
estar em constante adaptao s necessidades emergentes dos empregados.
Perodo 5
155
Unidade
Planejando Programas Flexveis

Conforme comentado no tpico anterior, os programas de benefcios devem ser adaptados incorporando as necessidades emergentes dos
empregados. Para tanto, preciso estruturar planos flexveis.
Os planos flexveis permitem que cada empregado escolha os
benefcios mais adequados s suas necessidades especficas, evitando,
consequentemente, gastos desnecessrios com benefcios que no sejam
de seu interesse. Nesse sentido, os empregados selecionam os benefcios
de maior interesse para eles, enquanto as empresas gerenciam os custos
dos benefcios.
Dessa maneira, um plano de benefcios flexvel apresenta diversas
vantagens, como por exemplo, possibilidade de escolha, por parte dos
empregados, de benefcios que atendam suas necessidades especficas; os
benefcios adaptam-se a uma fora de trabalho diversificada e em constante
mudana; o plano garante um melhor entendimento dos benefcios oferecidos e dos custos implcitos por parte dos empregados; os empregadores
maximizam o valor psicolgico de seu programa de benefcios, pagando
apenas pelos benefcios altamente desejados; os empregadores limitam os
custos dos benefcios, permitindo aos empregados adquirem benefcios
dentro de um limite determinado; e a empresa ganha vantagem competitiva
no recrutamento e reteno de empregados.
Por outro lado, esse plano apresenta algumas desvantagens. As
principais so as seguintes: a seleo equivocada dos benefcios a serem
concedidos aos empregados resulta em custos financeiros indesejveis; a
empresa pode incorrer em custos adicionais para estabelecer e manter um
plano flexvel; e os empregados podem escolher benefcios de alto uso para
eles, aumentando os custos para a empresa.
Fornecendo Informaes sobre os Benefcios

Oferecidos pela Organizao
O sucesso de um programa de benefcios o grau de confiana,
entendimento e valorizao que os empregados demonstram por ele.
Nesse sentido, esse programa deve ser amplamente divulgado de forma
clara para que no haja mal-entendidos a respeito do que os planos iro
ou no oferecer.
156
comunicar os planos aos seus empregados. Dentre as quais, podemos citar

as comunicaes internas, como informativos e mesmo manuais a respeito
do plano de benefcios da empresa. Alm disso, uma declarao que exponha os custos e os benefcios do plano deve ser fornecida aos empregados,
contendo dados concisos sobre a posio dos benefcios pessoais.
7
Unidade
Geralmente, as empresas utilizam um conjunto de tcnicas para
Saiba mais...
Para saber mais sobre os benefcios sociais, leia:
Revista Voc S/A Exame. As 150 melhores empresas para voc trabalhar, setembro de 2009. (Edio Especial).
Revista poca. As 100 melhores empresas para trabalhar, 24 de agosto
de 2009, n. 588. (Edio Especial).
Resumindo
Nesta Unidade exploramos os benefcios sociais que, sem
dvida, melhoram a qualidade de vida dos profissionais, dentro e

fora da empresa. Se as empresas buscam competitividade, por
meio das pessoas que obtero o xito maior; ento, o momento de
superar mais um paradigma. Os gestores de RH tm a oportunidade
de abandonar modelos e programas tradicionais e substitu-los por
sistemas avanados e dinmicos de atrao, evoluo e reteno
de profissionais-chaves os talentos humanos.
Logicamente, os benefcios sociais implicam em custos para as
empresas, mas se monitorados, podero trazer o retorno esperado.
Monitorar os custos, continuar a oferecer benefcios e increment-los

so pontos bsicos para a satisfao de ambas as partes.
As relaes entre empregador e empregado devem ser sadias,
ticas, construtivas. Nesse sentido, os benefcios sociais demonstram responsabilidade social, identificam que uma empresa possui
Perodo 5
157
Unidade
objetivos maiores do que o lucro, entre eles a preocupao com o

ser humano, responsvel pela alavancagem de qualquer negcio.
Trata-se de uma deciso estratgica de atingir altos nveis de performance, individual e coletivamente, j que a qualidade de vida
no trabalho uma busca incessante por parte dos profissionais.
As empresas, nacionais e internacionais, que superam as
exigncias legais em termos de benefcios sociais, so a prova
de que possvel oferecer um local de trabalho que satisfaa s
necessidades do indivduo.
Dessa forma, perguntamos a voc: a sua empresa adota algum ponto apresentado neste material? Qual a repercusso? Reflita
sobre isso, principalmente caso a empresa no fornea nada. Ser
que o clima seria o mesmo?
Chegamos ao final da Unidade 7, agora o momento

de responder s atividades propostas.
Para conferir se voc compreendeu bem esta Unidade,
reveja o objetivo. Voc conseguiu ter uma viso sobre
como as empresas esto procedendo em relao aos
benefcios sociais, tipos de benefcios, objetivos e
vantagens em sua implantao? Se precisar de auxlio,
no hesite, entre em contato com o seu tutor, ele est
sua disposio.
Bons estudos!
158
1. Conceitue Benefcios Sociais.

2. Investigue na sua empresa se existe algum plano de benefcios
sociais. Caso exista, apresente-os e pondere sobre os efeitos
7
Unidade
do mesmo na sua produtividade.

3. Com base na sua realidade profissional, comente sobre os
objetivos levados em considerao para a oferta dos benefcios
sociais e verifique se os mesmos esto, de fato, sendo atingidos.
Perodo 5
159
Unidade
Qualidade de Vida no
Trabalho
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer o conceito de

Qualidade de Vida no Trabalho, bem como aos principais
modelos existentes sobre o assunto.
Prezado estudante,
Nesta Unidade, voc vai conhecer o subsistema de

manuteno que envolve principalmente as aes de
Qualidade de Vida no Trabalho.
8
Unidade
Origem, Evoluo e Conceituao
O que era uma preocupao utpica antigamente, hoje,

algo que a maioria dos profissionais verifica antes de
comear a trabalhar em uma empresa: eles verificam
se existe um clima agradvel para trabalhar, alm de
aes que possibilitem a realizao de um trabalho
dentro dos padres considerados de excelncia para
o dia a dia corporativo.
Porm, como j comentado, nem sempre isso foi assim
e, para chegar aos dias de hoje, com esses diversos
modelos, muita coisa precisou mudar. E isso que
veremos a seguir.
tema Qualidade de Vida no Trabalho QVT obteve grande

importncia na cultura organizacional contempornea e passou
a ser abordado como um elemento diferenciador para a sobrevivncia das organizaes e dos trabalhadores (NISHIMURA; SPERS;
GIULIANI, 2007).
Atualmente, a gesto da Qualidade de Vida do Trabalho representa
uma condio estratgica para a competitividade das empresas no mercado
global, tendo em vista que a produtividade dos empregados associa-se a
um nvel satisfatrio de qualidade de vida em seu ambiente de trabalho
(NISHIMURA; SPERS; GIULIANI, 2007).
Para que os empregados sejam produtivos, eles devem sentir que
o trabalho executado por eles adequado s suas habilidades e, principalmente, precisam perceber que so tratados pela empresa como seres
humanos. Um funcionrio satisfeito aquele que percebe que a empresa
respeita seus sentimentos e d prioridade s suas necessidades.
Perodo 5
163
Atualmente, grande parte da vida das pessoas dedicada ao

trabalho e, para muitas, o trabalho constitui a maior fonte de identifica-
Unidade
o pessoal; ento, natural que desejem identificar-se com o trabalho

realizado (GIL, 2001).
Com o advento da economia do conhecimento, a percepo trazida
pela Revoluo Industrial de que a separao entre o trabalho e a casa
a mais importante diviso do trabalho passou a ser questionada e, consequentemente, os empregados passaram a querer trabalhar em lugares
mais agradveis (GIL, 2001).
Por esse motivo principalmente que as empresas esto sendo
desafiadas a investir no ambiente de trabalho, tanto para atrair empregados competentes, quanto para melhorar a produtividade, implantando
programas de Qualidade de Vida no Trabalho que englobem dimenses
relacionadas ao estilo gerencial, liberdade e autonomia para a tomada
de decises e o oferecimento de tarefas significativas (GIL, 2001).
No entanto, apesar da importncia dada atualmente

Qualidade de Vida no Trabalho, desde o incio de sua
existncia o ser humano preocupa-se com a prpria vida.
J nos primrdios da civilizao humana, mesmo que indiretamente,
muitos mtodos foram desenvolvidos e aplicados com o intuito de melhorar

as relaes de trabalho, ou seja, tcnicas e mtodos foram aplicados com
o objetivo de minimizar o mal-estar ou o esforo fsico do trabalhador.
Porm, cabe destacar que as preocupaes com
T a fim de saber
Eric Trist
Foi um dos fundadores em 1947 do Tavistock Institute for Social Research (hoje na Web em: <www.
tavinstitute.org>), em Londres, e que depois viria
as condies de trabalho e a influncia delas no

desempenho e na moral do trabalhador comearam a ser estudadas cientificamente a partir
da sistematizao dos mtodos de produo,
a influenciar uma corrente norte-americana em que
nos Sculos XVIII e XIX (RODRIGUES, 1994).
se destacariam Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chris
De acordo com Fernandes (1996),
Argyris e Douglas McGregor, este ltimo autor de um
atribudo a Eric Trist e seus colaboradores, que
livro emblemtico em 1960, intitulado sugestivamente
desenvolveram estudos no Tavistock Institute, no
The Human Side of the Enterprise, entre outros. Fonte:
ano de 1950, a origem da denominao Quali-
Rodrigues (2012).
dade de Vida no Trabalho, usada para designar
164
ganizao, com base na anlise e reestruturao da tarefa, visando tornar

a vida dos trabalhadores menos sofrida.
Na dcada de 1960, a preocupao com a Qualidade de Vida
no Trabalho tomou impulso com a criao da National Comission on
Produtivity, cuja funo era analisar as causas da baixa produtividade nas
indstrias dos EUA e, com o congresso do National Center for Produtivity
8
Unidade
experincias que levavam em considerao a relao indivduo-trabalho-or-
and Quality of Working Life, que tinha como funo realizar estudos e servir
de laboratrio sobre a produtividade e a qualidade de vida do trabalhador
(HUSE; CUMMINGS apud FERNANDES, 1996).
Esse perodo, iniciado em meados da dcada de 1960 e que se
estendeu at o ano de 1974, foi marcado pela crescente preocupao
de estudiosos, lderes sindicais, empresrios e governantes, em verificar
como poderiam aprimorar a qualidade das experincias do trabalhador
em um determinado emprego. Nesse perodo, influenciada por uma sociedade progressista devido ao contexto da poca e tendo como base a
sade, a segurana e a satisfao dos trabalhadores, a Qualidade de Vida
no Trabalho, seguiu uma linha sociotcnica (NADLER; LAWLER apud
RODRIGUES, 1994).
No entanto, aps esse perodo as preocupaes com a

Qualidade de Vida no Trabalho diminuram. A crise energtica e a alta inflao que abalaram as grandes potncias
do Ocidente, no incio dos anos de 1970, desaceleraram
e mudaram os rumos da Qualidade de Vida no Trabalho.
Porm, no ano de 1979 as preocupaes com a Qualidade
de Vida no Trabalho foram retomadas e receberam uma
nova abordagem. Esse novo perodo foi induzido pelas
tcnicas de administrao desenvolvidas pelo Japo, um
pas que superou muito bem a crise. Algumas dessas tcnicas, como os Ciclos de Controle da Qualidade, acabaram
sendo disseminadas entre as organizaes do Ocidente
(RODRIGUES, 1994).
Cabe destacar, tambm, que as preocupaes crescentes com a
Qualidade de Vida no Trabalho se devem a uma maior conscientizao

por parte dos trabalhadores e ao aumento da responsabilidade social das
Perodo 5
165
Unidade
empresas. Alm disso, pases como Frana, Alemanha, Dinamarca, Sucia,

Canad, Holanda e Itlia adotaram em suas organizaes a tecnologia e a
filosofia da Qualidade de Vida no Trabalho com o objetivo de atender s
necessidades psicossociais dos trabalhadores, elevando o nvel de satisfao do trabalhador no ambiente de trabalho (HUSE; CUMMINGS apud
FERNANDES, 1996).
Assim, houve uma preocupao com as necessidades psicolgicas,
que se referem s necessidades de autoestima, reconhecimento, status,
desenvolvimento pessoal, conquista, entre outras, alm da preocupao
com as necessidades sociais, que dizem respeito aos relacionamentos,
sensao de fazer parte de um grupo, entre outras.
Psicossocial que envolve conjuntamente aspectos

psicolgicos e sociais. Fonte:
Houaiss (2009).
De qualquer forma, como outra teoria cientfica, a Qualidade de Vida

no Trabalho passou por diversas abordagens ao longo do tempo. Rodrigues
(1994) apresenta um quadro evolutivo, desenvolvido por Nadler e Lawler,
apresentando as diversas abordagens da Qualidade de Vida no Trabalho.
Foco
Perodo
principal
Definio
1959/1972
Varivel
Reao individual ao trabalho ou s consequncias pessoais de experincia do trabalho.
1969/1975
Abordagem
nfase ao indivduo antes de dar nfase aos

resultados organizacionais, mas ao mesmo
tempo era vista como um elo dos projetos
cooperativos do trabalho gerencial.
1972/1975
Mtodo
Um meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execuo de maior produtividade e satisfao.
1975/1980
Movimento
Visava utilizao dos termos gerenciamento

participativo e democracia industrial com
bastante frequncia, invocador como ideais do
movimento.
1979/1983
Tudo
Era vista como um conceito global e como

uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.
Previso Futura
Nada
A globalizao da definio trar como consequncia inevitvel descrena de alguns setores sobre o termo Qualidade de Vida no Trabalho e para estes o termo nada representar.
Quadro 11: Definies evolutivas da Qualidade de Vida no Trabalho na viso

de Nadler e Lawler
Fonte: Adaptado de Nadler e Lawler (apud RODRIGUES, 1994)
166
Trabalho era encarada pelos estudiosos e pelas organizaes de cada poca.

Dessa maneira, conforme Fernandes (1996), essas diferentes concepes exigem um esforo no sentido de clarificar o conceito de Qualidade
de Vida no Trabalho, uma vez que no possvel trabalhar com algo cujo
significado desconhecido. Assim, para a implementao de um programa
de Qualidade de Vida no Trabalho, o primeiro passo saber do que se trata.
8
Unidade
Pelo Quadro 11, podemos verificar como a Qualidade de Vida no
Bergeron (apud FERNANDES, 1996, p. 43), apresenta um conceito

de Qualidade de Vida no Trabalho baseado em uma perspectiva organizacional humanista, criando um ambiente organizacional participativo.
Segundo o autor, Qualidade de Vida no Trabalho pode ser definida como
[...] a aplicao concreta de uma filosofia humanista pela
introduo de mtodos participativos, visando modificar um
ou vrios aspectos do meio ambiente de trabalho, a fim de
criar uma situao mais favorvel satisfao dos empregados
e produtividade da empresa.
J Davis (apud CHIAVENATO, 1999, p. 391) enfatiza o bem-estar

das pessoas e sua sade ao desempenharem suas funes no ambiente
de trabalho. Para ele, a Qualidade de Vida no Trabalho diz respeito
preocupao com o bem-estar geral e sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.
Fernandes (1996, p. 45) explicita o conceito de Qualidade de Vida
no Trabalho como sendo
[...] a gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos e sociopsicolgicos que afetam a cultura e renovam o
clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador
e na produtividade das empresas.
Em suma, podemos entender Qualidade de Vida no Trabalho

como as aes desenvolvidas pelas empresas no intuito
de proporcionar condies para que seus profissionais se
sintam valorizados e obtenham maior satisfao dentro
do ambiente de trabalho mediante atendimento de suas
necessidades.
Perodo 5
167
Unidade
Baseado nos conceitos apresentados e seguindo a linha de raciocnio de Fernandes (1996), embora cada autor apresente um enfoque
diferente ao conceituar Qualidade de Vida no Trabalho, algo que parece
comum a todos os conceitos est relacionado com a conciliao entre os
interesses dos indivduos e das organizaes, ou seja, ao mesmo tempo em
que a satisfao do empregado, em seu ambiente de trabalho melhorada,
a produtividade da empresa tambm cresce.
Corroborando com o exposto, Aquino (apud FERNANDES, 1996)
expe que se o trabalhador no se sentir integrado e aceito em seu ambiente
de trabalho, primeiro ele procurar cuidar dos seus interesses particulares
e, se sobrar tempo, realizar suas obrigaes com a empresa.
Ressaltamos que a Qualidade de Vida no Trabalho deve

ser considerada como uma gesto dinmica, uma vez que
as organizaes e as pessoas que as compem esto em
constante mudana. Ela tambm contingencial, pois
depende da realidade de cada empresa e do contexto em
que est inserida. Em outras palavras, se as coisas mudam,
certamente geraro impactos. Nesse sentido, o objetivo
da empresa passa a ser criar as condies para que tais
impactos sejam minimamente sentidos.
Observe que, para tanto, as aes organizacionais no

podem mais estar concentradas apenas nos aspectos
fsicos/estruturais e tambm, nas questes psicolgicas
e sociolgicas acerca do ser humano. Reflita sobre isso.
Como podemos perceber, a Qualidade de Vida no Trabalho assimila

Antagnico que ope duas
foras ou princpios; contrrio,
incompatvel, oposto. Fonte:
Houaiss (2009).
duas posies antagnicas. Por um lado a reivindicao dos empregados

no que se refere ao bem-estar e satisfao no trabalho e por outro, o
interesse das organizaes quantos aos efeitos potenciais que ela pode produzir quanto produtividade do empregado e qualidade (CHIAVENATO,
1999). Assim, passamos a expor a seguir os elementos determinantes da
Qualidade de Vida no Trabalho.
168
8
Unidade
Elementos Determinantes para a Qualidade de Vida

no Trabalho
Conforme Chiavenato (1999), a Qualidade de Vida no Trabalho
envolve aspectos intrnsecos e extrnsecos do cargo. Os fatores intrnsecos
dizem respeito ao contedo do cargo, ou seja, as atividades que o ocupante
ir desenvolver no posto de trabalho. J os fatores extrnsecos referem-se
ao contexto, aos requisitos do cargo, ou seja, qual o nvel de competncias
(conhecimentos, habilidades e atitudes) que o ocupante dever possuir para
desenvolver as atividades do cargo com desempenho adequado.
Para o referido autor, a Qualidade de Vida no Trabalho envolve uma
srie de fatores apresentados como elementos determinantes satisfao
com o trabalho executado, as possibilidades de futuro dentro da organizao,
o reconhecimento pelos resultados alcanados, a realizao do trabalho, o
salrio percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano dentro
do grupo e da organizao, o ambiente fsico e psicolgico de trabalho, a
liberdade e responsabilidade para decidir e a possibilidade de participar.
O desempenho apresentado no cargo por seu ocupante e o clima
organizacional representam importantes fatores na determinao da Qua-
Intrnseco que faz parte de

ou que constitui a essncia, a
natureza de algo; que prprio de algo; inerente. Fonte:
Houaiss (2009).
Extrnseco que no pertence essncia de algo; que
exterior. Fonte: Houaiss
(2009).
lidade de Vida no Trabalho.
Acreditamos que voc saiba o que clima organizacional, pois deve ter visto isso na disciplina de Psicologia
Organizacional. Se for preciso releia o texto referente.
A influncia decorrente do desempenho apresentado no cargo e,

sobretudo, em funo do clima organizacional tende a influenciar e muito
a percepo da Qualidade de Vida no Trabalho. Logicamente esses no
so os nicos fatores determinantes. Temos que considerar tambm as
questes apresentadas no subitem anterior.
No entanto, os modelos e os fatores determinantes da Qualidade de
Vida no Trabalho decorrem da importncia dada s necessidades humanas,
que variam de indivduo para indivduo e de organizao para organizao,
conforme suas culturas.
Perodo 5
169
Unidade
Em poucas palavras, a Qualidade de Vida no Trabalho, considerando

a realidade atual em que as empresas esto inseridas, veio para ficar. Para
tanto, basta verificar os principais modelos existentes.
Qualidade de Vida no Trabalho Modelos

De acordo com Fernandes (1996), existe certa dificuldade para investigao da qualidade de vida no ambiente de trabalho. Essa dificuldade
reside na diversidade de preferncias humanas e diferenas individuais dos
valores pessoais e o grau de importncia dado por cada trabalhador s suas
necessidades, acarretando, provavelmente, em notvel custo operacional
(QUIRINO; XAVIER apud FERNANDES, 1996).
Por essas razes, diversos autores apresentam modelos de Qualidade
de Vida no Trabalho. Dessa maneira, a ideia desta Unidade apresentar
as principais correntes de pensamento acerca do tema Qualidade de Vida
no Trabalho.
Poderamos citar os autores clssicos que teriam condies de explicar uma possvel evoluo conceitual e
de ponto de vista, mas prefervel nos concentrarmos
em trabalhar o espao com as teorias mais contemporneas, uma vez que acreditamos que voc j tenha
estudado Maslow e Hezberg na disciplina Psicologia
Organizacional.
Vamos em frente?
Modelo de Richard E. Walton

Para Walton, a expresso Qualidade de Vida usada para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades
industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico (RODRIGUES, 1994).
Walton efetuou diversos questionamentos a respeito da Qualidade
de Vida no Trabalho, os quais, posteriormente, serviram para a determinao dos oito critrios determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho.
Os questionamentos so os seguintes: como deveria a qualidade de vida
ser conceituada e como ela poderia ser medida? Quais so os critrios
170
nado produtividade? E, so esses os critrios uniformemente destacados

em todos os grupos de trabalho? (RODRIGUES, 1994).
Com base nesses questionamentos, Walton props oito categorias
de anlise: compensao justa e adequada; condies de trabalho; uso e
desenvolvimento de capacidades; oportunidade de crescimento e segurana;
interao social na organizao; constitucionalismo, trabalho e espao total
8
Unidade
apropriados e como eles so inter-relacionados? Como cada um relacio-
de vida; e, relevncia social da vida no trabalho (FERNANDES, 1996).

Critrios
Compensao justa e adequada
Indicadores
Qualidades
Trabalho
de
de
Vida
no
Equidade externa e interna

Justia na compensao
Partilha dos ganhos de produtividade
Proporcionalidade entre salrios
Condies de trabalho
Jornada de trabalho razovel

Ambiente fsico seguro e saudvel
Ausncia de insalubridade
Uso e desenvolvimento de capacidades
Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades mltiplas
Informaes sobre o processo total do tra-
balho
Oportunidades de crescimento e segurana
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectivas de avano salarial
Segurana de emprego
Integrao social na organizao
Ausncia de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso comunitrio
Constitucionalismo
Direitos de proteo do trabalhador

Privacidade pessoal
Liberdade de expresso
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
Quadro 12: Categorias conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho de Walton

Fonte: Adaptado de Fernandes (1996)
Perodo 5
171
Unidade
Critrios
O trabalho e o espao total de vida
Indicadores
Qualidades
Trabalho
de
de
Vida
no
Papel balanceado no trabalho

Estabilidade de horrios
Poucas mudanas geogrficas
Tempo para lazer da famlia
Relevncia social do trabalho na vida
Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Prticas de emprego
Quadro 12: Categorias conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho de Walton

Fonte: Adaptado de Fernandes (1996)
De acordo com Fernandes (1996), a compensao justa e

adequada visa mensurar a qualidade de vida em relao remunerao
recebida pelo empregado por seu trabalho realizado; ento, ela se desdobra
em trs critrios:
zz
Remunerao adequada: diz respeito remunerao necessria
para o empregado viver dignamente, considerando as necessidades pessoais e os padres culturais, sociais e econmicos
da sociedade em que vive.
zz
Equidade interna: justia na remunerao entre os membros
da mesma organizao.
zz
Equidade externa: justia na remunerao em relao aos profissionais que desempenham funo semelhante no mercado
de trabalho.
As condies de trabalho, conforme Chiavenato (1999) envolvem
dimenses como jornada de trabalho e ambiente fsico. Segundo Fernandes
(1996), a jornada se desdobra em seis categorias de anlise:
zz
Jornada de trabalho: refere-se ao nmero de horas trabalhadas
e sua relao com as tarefas desempenhadas.
zz
Carga de trabalho: est relacionada com a quantidade de trabalho executado em um turno de trabalho.
zz
Ambiente fsico: relacionado s condies do local de trabalho.
172
zz
Ambiente saudvel: refere-se s condies de segurana e de
sade em relao aos riscos de injria ou doenas.
zz
Estresse: relaciona-se quantidade percebida de estresse que
o empregado submetido em seu trabalho.
8
Unidade
zz
Material e equipamentos: diz respeito quantidade e qualidade do material e equipamentos disponveis para a realizao
do trabalho.
O uso e o desenvolvimento de capacidades, refere-se

oportunidade de satisfazer s necessidades de utilizao das habilidades e
conhecimento que o trabalhador possui, desenvolver sua autonomia, seu
autocontrole e a possibilidade de obteno de informaes sobre todo o
processo de trabalho, alm do feedback a respeito do seu desempenho
(CHIAVENATO, 1999).
Para a mensurao da categoria de anlise, Fernandes (1996) a
subdividiu em:
zz
Autonomia: refere-se independncia possuda pelo indivduo
na programao e execuo do seu trabalho.
zz
Significado da tarefa: relevncia da tarefa realizada pelo indivduo na vida e no trabalho de outras pessoas, dentro e fora
da organizao.
zz
Identidade da tarefa: mede a tarefa na sua integridade e na
avaliao do resultado.
zz
Variedade da habilidade: a possibilidade de utilizao de larga
escala de capacidades e habilidades individuais.
zz
Retroalimentao: feedback dado ao indivduo a respeito da
avaliao do seu trabalho e de suas aes.
A oportunidade de crescimento e segurana visa oportunizar possibilidades de carreira na organizao, crescimento e desenvolvimento pessoal, alm de segurana no emprego de forma duradoura
(CHIAVENATO, 1999). Ela est dividida em trs subcategorias de anlise
(FERNANDES, 1996):
zz
Possibilidade de carreira: possibilidade de oportunizar avanos
na instituio e na carreira dentro da organizao.
zz
Crescimento pessoal: educao continuada visando o desenvolvimento e aplicao das potencialidades de cada indivduo.
Perodo 5
173
Unidade
zz
Segurana no trabalho: grau de segurana que o indivduo
possui quanto manuteno de seu emprego.
A integrao social na organizao diz respeito eliminao
de barreiras hierrquicas acentuadas, apoio mtuo, franqueza interpessoal
e ausncia de preconceito (CHIAVENATO, 1999). Para verificar o nvel de
integrao social na organizao preciso analisar trs fatores (FERNANDES, 1996):
zz
Igualdade de oportunidades: grau em que a estrutura hierrquica
e a discriminao quanto raa, sexo, credo, origens e estilos
de vida esto ausentes na organizao.
zz
Relacionamento: grau em que os relacionamentos so marcados
por ajuda recproca, apoio socioemocional, abertura interpessoal
e respeito a individualidades.
zz
Senso comunitrio: grau do senso de comunidade que existe
na organizao.
O constitucionalismo refere-se s normas que estabelecem os
direitos e os deveres dos trabalhadores dentro da instituio, visa medir
o grau em que eles so cumpridos (RODRIGUES, 1994). Os critrios estabelecidos para a verificao do grau em que o constitucionalismo est
presente na organizao so os seguintes (FERNANDES, 1996):
zz
Direitos trabalhistas: refere-se ao cumprimento dos direitos dos
trabalhadores.
zz
Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivduo possui
dentro da instituio.
zz
Liberdade de expresso: forma como os empregados podem
expressar seus pontos de vista aos superiores sem serem repreendidos.
zz
Normas e rotinas: so as formas de como as normas e as rotinas
interferem no desenvolvimento do trabalho.
A categoria trabalho e espao total de vida, objetiva mensurar
o equilbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. So
critrios de anlise dessa categoria (FERNANDES, 1996):
zz
Papel balanceado no trabalho: equilbrio entre a jornada de
trabalho, exigncias de carreira, viagens e convvio familiar.
174
A Relevncia social da vida no trabalho a categoria que

visa mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho por meio da percepo
do empregado em relao responsabilidade social da instituio na comunidade, a qualidade na prestao dos servios e no atendimento aos
seus empregados. Os critrios para verificao dessa categoria de anlise
8
Unidade
zz
Horrio de entrada e sada do trabalho: equilbrio entre os horrios de entrada e sada do trabalho com o convvio familiar.
so os seguintes (FERNANDES, 1996):

zz
Imagem da instituio: refere-se viso que o empregado tem
em relao instituio onde trabalha.
zz
Responsabilidade social da organizao: percepo do empregado quanto prtica da responsabilidade social da organizao.
zz
Responsabilidade social pelos servios: percepo do empregado quanto responsabilidade da instituio em relao aos
servios prestados.
zz
Responsabilidade social pelos empregados: percepo do empregado quanto sua valorizao e participao na instituio,
a partir da poltica de Recursos Humanos.
Como podemos perceber o modelo proposto por Walton

leva em considerao diversos fatores que so considerados por ele determinantes para a Qualidade de Vida
no Trabalho. Esses fatores devem ser bem investigados e
trabalhados nas empresas, fazendo com que possibilitem
o desenvolvimento de altos padres de qualidade de vida,
o que leva, consequentemente, a nveis superiores de
desempenho humano.
Modelo de W. Westley
De acordo com Goulart e Sampaio (1999), Westley, em sua teoria
sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, relaciona a organizao do trabalho

com a qualidade de vida, apresentando uma anlise mais crtica quanto
s relaes de produo advindas do capitalismo.
Perodo 5
175
Unidade
Westley apresenta um modelo para avaliao e verificao da

Qualidade de Vida no Trabalho baseado em quatro indicadores bsicos
(FERNANDES, 1996):
zz
Indicador econmico: referente equidade salarial e equidade
no tratamento recebido pelo empregado.
zz
Indicador poltico: refere-se segurana no emprego, o direito
de trabalhar sem ser dispensado discriminatoriamente.
zz
Indicador psicolgico: representado pelo conceito de autorrealizao.
zz
Indicador sociolgico: que diz respeito participao ativa em
decises diretamente relacionadas com o processo de trabalho,
com a maneira de execuo das tarefas e com a distribuio de
responsabilidades dentro da equipe de trabalho.
Apresentamos no quadro a seguir a forma resumida do modelo de
Westley, adaptado por Ruschel (apud FERNANDES, 1996).
Econmico
Poltico
Psicolgico
Equidade Salarial
Segurana no emprego
Realizao potencial
Atuao Sindical
Nvel de desafio
Retroinformao Liberdade de expresso
Desenvolvimento
pessoal
Valorizao do cargo
Desenvolvimento
profissional
Remunerao
adequada
Benefcios
Local de
Trabalho
Relacionamento com a
chefia
Carga Horria
Criatividade
Autoavaliao
Ambiente
Externo
Sociolgico
Participao nas
decises
Autonomia
Relacionamento
interpessoal
Grau de
responsabilidade
Valor pessoal
Variedade de tarefa
Identificao com a
tarefa
Quadro 13: Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho

Fonte: Rushel (apud FERNANDES, 1996, p. 53)
De acordo com Fernandes (1996), os problemas polticos trariam

Anomia ausncia de lei ou
de regra, desvio das leis naturais; anarquia, desorganizao. Fonte: Houaiss (2009).
insegurana; os econmicos a injustia; os psicolgicos a alienao; e os

sociolgicos a anomia.
A insegurana e a injustia decorrem, basicamente, da concentrao
de poder e dos lucros e da consequente explorao dos trabalhadores. A
alienao surge por causa das caractersticas desumanas que o trabalho
assumiu devido complexidade das organizaes, o que levou a uma
176
de envolvimento moral com as tarefas desenvolvidas (WESTLEY apud

FERNANDES, 1996).
Em resumo, Rodrigues (1994) aponta que, para Westley,

a insatisfao reflexo da remunerao inadequada; a
alienao, um sentimento de que o trabalho realizado
pessoalmente prejudicial; e a anomia, uma falta de envolvimento moral.
8
Unidade
ausncia de significado do trabalho. A anomia, por sua vez, uma falta
Para soluo desses problemas, proposto como alternativa o
enriquecimento do trabalho, que seria adotado em nvel individual e os

mtodos sociotcnicos para a reestruturao dos grupos de trabalho, ou
seja, a cultura de trabalho seria construda com base em um sistema normativo e valores sociais ativados (WESTLEY apud RODRIGUES, 1994).
Modelo de William B. Werther Jr. e Keith Davis

Werther e Davis preocuparam-se em estudar a Qualidade de Vida
no Trabalho a partir da anlise do desenho de cargo. Os autores entendiam
que a Qualidade de Vida no Trabalho era afetada por diversos fatores como:
superviso, condies de trabalho, pagamentos, benefcios e projetos de
cargos, no entanto, a natureza do cargo envolve o trabalhador de forma
mais ntima, afetando diretamente o nvel de Qualidade de Vida no Trabalho (WERTHER; DAVIS apud RODRIGUES 1994).
Esses autores estruturaram um modelo no qual apresentam elementos organizacionais, ambientais e comportamentais como sendo
aspectos que influenciam o projeto de cargos em termos de Qualidade
de Vida no Trabalho, conforme a Figura 11 (WERTHER; DAVIS apud
FERNANDES, 1996).
Perodo 5
177
Unidade
FATORES
AMBIENTAIS
QVT
Sociais
Tecnolgicos
Culturais
Econmicos
Governamentais
FATORES
COMPORTAMENTAIS
Necessidades de
recursos humanos
Motivao
Satisfao
FATORES
ORGANIZACIONAIS
Propsito
Objetivos
Organizao
Departamentos
Cargos
Figura 11: Elementos da Qualidade de Vida no Trabalho
Fonte: Adaptada de Werther e Davis (apud RODRIGUES, 1994)
Os elementos organizacionais do projeto de cargo referem-se ao

fluxo de trabalho e s prticas de trabalho, evitando uma abordagem mecanicista (FERNANDES, 1996). O fluxo de trabalho influenciado pela
natureza do produto ou servio. J as prticas de trabalho so as formas
estabelecidas para desenvolver as atividades. A abordagem mecanicista visa
identificao de cada tarefa de um cargo, de forma que sejam dispostas
para minimizar o tempo e o esforo dos trabalhadores (WERTHER; DAVIS
apud RODRIGUES, 1994).
J os elementos ambientais envolvem as habilidades e as disponibilidades de empregados e as expectativas sociais. Uma anlise das habilidades e disponibilidades de empregados de fundamental importncia,
uma vez que isso permite que o cargo no seja dimensionado acima ou
abaixo das aspiraes dos trabalhadores. As expectativas sociais tambm
merecem importante considerao e devem ser identificadas, pois, so
atendidas pelo cargo e variam no tempo e no espao (WERTHER; DAVIS
apud RODRIGUES, 1994).
Por sua vez, os elementos comportamentais esto ligados s necessidades humanas e aos comportamentos individuais no ambiente de
trabalho, que so altamente importantes, como a autonomia, a variedade,
a identidade da tarefa, a retroinformao (WERTHER; DAVIS apud RODRIGUES, 1994).
178
dade, ao uso de diferentes percias e capacidades; a identidade da tarefa

refere-se ao conhecimento e realizao de todo o processo de trabalho;
e a retroinformao diz respeito ao feedback recebido pelo empregado em
relao ao seu desempenho no local de trabalho (WETHER; DAVIS apud
RODRIGUES, 1994).
8
Unidade
A autonomia refere-se responsabilidade pelo trabalho; a varie-
Modelo de J. Richard Hackman e Greg R. Oldham

Hackman e Oldham, por sua vez, propem um modelo para investigao da Qualidade de Vida no Trabalho apoiado em caractersticas
objetivas do trabalho. Pelo modelo proposto, a Qualidade de Vida no Trabalho pode ser avaliada em funo de trs aspectos: dimenses da tarefa,
estados psicolgicos crticos e resultados pessoais e de trabalho, conforme
figura a seguir (HACKMAN; OLDHAM apud FERNANDES, 1996).
DIMENSES
DA TAREFA
ESTADOS
PSICOLGICOS
CRTICOS
Variedade de habilidades
(VH)
Percepo da
significncia
do trabalho
(PST)
Identidade da tarefa
(IT)
Significado da tarefa
(ST)
Inter-relacionamento
(IR)
Autonomia
(AU)
Feedback do prprio
trabalho (FT)
Feedback
Extrnseco (FE)
Percepo da
responsabilidade
pelos resultados
(PRT)
Conhecimento dos
reais resultados
do trabalho
(CRT)
RESULTADOS
PESSOAIS E
DE TRABALHO
Satisfao geral
com o trabalho
(SG)
Motivao interna
para o trabalho
(MIT)
Produo de trabalho
de alta qualidade
(PTQ)
Absentesmo e
rotatividade baixas
Figura 12: Modelo das dimenses bsicas da tarefa de Hackman e Oldham

Fonte: Adaptada de Fernandes (1996)
No aspecto dimenses da tarefa, os autores identificaram seis

atributos importantes para a satisfao no trabalho: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, inter-relacionamento,
autonomia e feedback. O aspecto estados psicolgicos crticos envolve a percepo da significncia do trabalho, da responsabilidade pelos
resultados e o conhecimento dos reais resultados do trabalho. Por fim, o
Perodo 5
179
Unidade
s resultados pessoais e de trabalho incluem a satisfao geral e a motivao para o trabalho de alta qualidade, bem como o baixo absentesmo e
rotatividade de pessoal (HACKMAN; OLDHAM apud FERNANDES, 1996).
Como podemos perceber os modelos para investigao da

Qualidade de Vida no Trabalho levam em considerao
diversos aspectos apresentados nas teorias motivacionais
de Maslow e Herzberg, como: autoestima, segurana, significado da tarefa, entre outros.
Alm disso, os modelos apresentados levam em considerao, para
determinao da qualidade de vida no trabalho, o ambiente organizacional

como um todo, incluindo desde fatores relacionados s condies fsicas
de trabalho, bem como s dimenses sociais e psicolgicas, acrescentando
novas dimenses, que somam-se s preconizadas pelos autores das teorias
motivacionais apresentadas, em relao a aspectos que possibilitam satisfao e motivao no ambiente de trabalho.
Resumindo
Nesta Unidade aprendemos que na histria da Administrao,
atualmente, a Qualidade de Vida no Trabalho bastante importante.

Tendo em vista o novo conceito de riqueza e, sobretudo, das dificul-
dades impostas pelos novos modelos de gesto, os quais apontam

que, para continuarem competitivas, as empresas necessitam de
maior velocidade, maior eficcia, enfim, maior desempenho, o profissional de hoje no consegue mais equilibrar a sua vida pessoal
com a sua vida profissional.
Dessa forma, as empresas agora so corresponsveis pela
qualidade de vida desses profissionais, uma vez que eles permanecem grande parte de suas vidas dedicando-lhes o trabalho
em troca de recompensas que estejam compatveis com os seus
objetivos individuais.
180
de minimizar os impactos desse novo tipo de situao, as empresas

esto desenvolvendo aes voltadas para valorizao da Qualidade
de Vida no Trabalho. Tais aes, conforme apresentadas suas nfases
nos modelos propostos, de certa forma atuam mais na gerao de
economias em mdio e longo prazo do que em custos.
Nesse sentido, cabe aos empresrios verificarem a pertinncia
8
Unidade
Todavia, no intuito de gerar maior produtividade, bem como
de adotarem tais aes, sempre levando em considerao que hoje

os profissionais quando no valorizados, procuram outros locais
para dedicarem suas qualidades.
Agora chegou a hora de voc testar o seu aprendizado

resolvendo as questes a seguir. Para ter certeza de que
aprendeu tudo, releia o objetivo proposto no incio da
Unidade e veja se conseguiu atingi-lo.
Lembre-se: sempre melhor responder s questes

com as suas palavras.
1. O que Qualidade de Vida no Trabalho?
2. Analise a sua empresa e responda se ela desenvolve aes especficas voltadas
para a Qualidade de Vida no Trabalho. Caso positivo, quais so e em qual
modelo elas mais se encaixam?
3. Analise os modelos existentes de Qualidade de Vida no Trabalho e explique
as similaridades entre eles.
4. O que fez com que as empresas passassem a adotar aes de Qualidade de
Vida no Trabalho?
5. Por que existem empresas que ainda no adotaram as aes de Qualidade de
Vida no Trabalho? O que voc faria como consultor caso conhecesse alguma
empresa assim? Justifique a sua resposta.
Perodo 5
181
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Perodo 5
187
Minicurrculo
Dante Marciano Girardi

Doutorando em Gesto do Conhecimento da EGC/UFSC, Mestre em Administrao de Recursos Humanos pela UFRGS
e Graduado em Administrao pela UFSC. professor da
UFSC desde 1980 e Coordenador do NEPERH Ncleo de
Pesquisas e Estudos em Recursos Humanos.
Marcos Baptista Lopez Dalmau

Graduado em Administrao pela Universidade Federal de Santa
Catarina (1999), possui mestrado (2001) e doutorado (2003)
em Engenharia de Produo pela mesma instituio. Atualmente
professor adjunto da Universidade Federal de Santa Catarina.
Tem experincia na rea de Administrao com nfase em Recursos Humanos, atuando principalmente nos seguintes temas:
treinamento e desenvolvimento, educao a distncia e gesto por competncias.
avaliador de cursos do INEP e da Secretaria de Educao do Estado de Santa
Catarina; avaliador de artigos de revistas e eventos nacionais. Autor de vrios
artigos relacionados rea de Recursos Humanos em geral, em eventos nacionais e internacionais. professor do Curso de Mestrado em Administrao da
UFSC. Atualmente exerce a funo de coordenador do Curso de Graduao em
Administrao da UFSC.
188

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Universidade Federal de Santa Catarina

Pr-Reitoria de Ensino de Graduao

Girardi, Dante Marciano

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Unidade 1 Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos

Unidade 2 A Administrao de Recursos Humanos e os seus Processos:

Unidade 3 As Principais Tendncias da Administrao de Recursos Humanos

Gesto de Pessoas Voltada aos Clientes Interno e Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Unidade 4 Novo Perfil da rea de Administrao de Recursos Humanos:

Unidade 5 Gesto por Competncias

Unidade 6 Sistema de Recompensas

Valor Motivador da Remunerao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Unidade 7 Plano de Benefcios Sociais

Unidade 8 Qualidade de Vida no Trabalho

Nesta Unidade, voc vai ter uma viso histrica da

Perspectiva Histrica da Administrao de

com grande satisfao que iniciamos nossa primeira

Administrao de Recursos Humanos acompanha a histria da

Como voc sabe, as organizaes brasileiras sofreram forte influncia

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

por parte das empresas tiveram incio com

Foi o fundador da chamada Administrao Cientfica. Criou,

autores dessa Teoria abordavam a mo de

em 1881, um mtodo para aumentar a produtividade basea-

obra com metas de melhorar a produo

do na racionalizao: o processo de produo passaria a ser

Engenheiro de minas e administrador francs, ele foi um

Elevou ao mais alto grau os dois princpios da produo em

e, somente mais tarde, surgiu a real preocupao com os trabalhadores.

massa (linha de montagem), que a fabricao de produtos

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Outro fator determinante da efervescncia trabalhista foi a

Assim, o clima era favorvel para o trabalhador lutar pelos seus

direitos de participao e de melhores condies de trabalho. Gil (2001)

Leia sobre a Greve de 1917 em:

aplicao de medidas de proteo ao trabalhador, o que resultou numa

De acordo com Teixeira e Messeder (1990), as atividades

empresas em direo Administrao de Recursos Humanos; e destaca

simples. No havia nenhuma espcie de

seleo e treinamento, somente o Livro

De origem gacha (nasceu na cidade de So Borja), Vargas

de Escrita de Pessoal ou as Fichas de

foi presidente do Brasil entre os anos de 1930 a 1945 e de

Pessoal, para a contabilidade dos salrios

1951 a 1954. Entre 1937 e 1945 instalou a fase de ditadura,

devidos. A Administrao de Recursos Hu-

o chamado Estado Novo. Fonte: Sua pesquisa (2011).

manos apresenta, nesse perodo, um carter

Leia mais sobre a Revoluo de 1930 em:

Com a Revoluo de 1930, Getlio Vargas assume o Governo e

o Estado, passando a interferir rigidamente na relao capital e trabalho.

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Durante o seu governo foi criada a legislao trabalhista.

o impacto da Legislao Trabalhista, que institui:

Vargas incentivou, tambm, a formao de dois grandes partidos

Aps a instalao do Estado Novo, em 1937, ocorreram os eventos

As siglas PSD e PTB

consonncia com o estgio econmico-social vigente no Brasil, como

E quem seria esse profissional? Quais as caractersticas

O profissional que ocupava esse cargo, obviamente, precisava

Teixeira e Messeder (1990) denominam essa fase da

Podemos entender que neste perodo, entre 1930 e 1950, que

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia