INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

TECAMACHALCO

Desarrollo Profesional
COMPETENCIA GENERAL:

Comprende e interpreta el desarrollo profesional como

proceso de crecimiento en la trayectoria laboral con base en una planeacin y conocimiento crtico
del entorno competitivo actual que presenta el mundo globalizado.

PRIMER DEPARTAMENTAL
1.1 EL DESARROLLO PROFESIONAL
COMO VENTAJA COMPETITIVA
COMPETENCIA(S) PARTICULAR(ES):

Explica y distingue las ventajas competitivas que implica el desarrollo profesional dentro de las
organizaciones laborales

1.1.1 El profesional competente

1.1.2 Competencia laborales: tcnicas y

empresariales
El nuevo paradigma que est revolucionando la direccin de
personas

En busca de las
competencias
d i re c t i v a s
Pablo Cardona

(Ver el pdf anexo)

1.1.3 Actitud y valores como competencia

laboral

VALORES UNIVERSALES
Luca Amanda Negrete Lares
1 Fuente http://www.unam.mx/rompan/rf72art1.html
Valores universales son el conjunto de normas de convivencia vlidas en
un tiempo y poca determinada. Ante esto debemos comprender que no
es un concepto sencillo. Esto se debe a que en ocasiones se confrontan
valores importantes que entran en conflicto. El derecho a la vida y a la
salud, el respeto a la propiedad privada, la observancia de las leyes,
etctera.
Al inicio del siglo XXI existe la necesidad de llegar a un acuerdo mundial
en el manejo de los valores comunes y principios ticos universales que
sirvan de base para fomentar una educacin para la paz, que ayuden a
establecer la convivencia pacfica entre individuos, familias,
comunidades, etnias, naciones y culturas, y avanzar as a la meta
deseada de una fortaleza humana homognea para este nuevo milenio.
El primer paso es disponer de un ncleo de valores y principios ticos
comunes que la mayora de las naciones y culturas acepten de forma
voluntaria, es decir, no imponerlos por la fuerza o la coaccin, sino por la
educacin para la paz.
En la actualidad se han dejado un poco atrs los conceptos de la moral y
los valores que la rodean pero los valores son a priori, y absolutos, es
decir, no slo son algo por descubrir, sino que tienen una validez
universal. Si una persona no acepta un valor, se debe, en todo caso, a
una ceguera axiolgica pero no a la invalidez o inexistencia del valor.
Ahora prevalece la necesidad apremiante de familiarizar al ser humano
con los valores universales y darles un uso pragmtico. Educar nuestra
mente y aprovechar las oportunidades que nos presenta la vida, es algo
que no hay que echar por la borda. Todos, en algn momento de la vida,
tenemos propsitos y metas, y hacemos lo imposible para lograr lo que
ansiamos. Por ello, uno de mis propsitos en esta colaboracin para
Rompan Filas, es exponer una perspectiva sobre los valores que todo ser

humano posee para llegar al punto exacto y conciso de las vivencias y

sentimientos propios.
La inquietud por escribir sobre este tema surgi del deseo de responder
a la situacin por la que atraviesa el mundo, y de ofrecer alternativas
para cambiar la forma de ver la vida desde otro ngulo, haciendo uso de
lo ms interno que poseemos los seres humanos: los valores universales.
Todos, como entes, tenemos la capacidad de hacer, decir y sentir lo que
nos agrada, tomando en cuenta que somos poseedores de un sentido
comn y que nos conducimos segn nuestra propia conveniencia,
siempre que busquemos fines positivos y claros. Como seres humanos,
estamos expuestos a sentir todo tipo de dolor y a tener plena felicidad.
Para entender en su conjunto el significado de los valores, es necesario
conocer un poco su origen y trascendencia.
La historia cuenta
Para entender qu son los valores universales verdaderos nos
transportaremos al pasado. Es ah donde encontraremos los
antecedentes de este factor fundamental e inherente al hombre. Las
personas somos seres sociales que vivimos en compaa de otras
personas. Desde el momento de su nacimiento, cada individuo forma
parte de una familia, ncleo de toda sociedad. El ser humano necesita
convivir con otros seres; para l es capital la convivencia pues slo en
ella alcanza su desarrollo y su evolucin, y expresa al ser social que lleva
dentro.
Los seres humanos transforman la naturaleza, crean, opinan y se
comunican entre s slo como miembros de un grupo social; muchos
hombres se destacan por su participacin en acontecimientos
trascendentes o significativos para las pginas de nuestra historia y
sociologa. Sabemos que la ciencia que estudia al hombre, su origen,
comportamiento, evolucin, desarrollo y caractersticas generales en
una sociedad, es la historia, disciplina que enfoca al hombre desde la
aparicin de las primeras culturas y comunidades hasta nuestros das;
esta ciencia nos permite conocer el proceso social, cultural y el estilo de
todas y cada una de las sociedades que han existido y existen en la
Tierra, los hechos ms importantes y el modus vivendi de pocas
anteriores. En cada una de sus pginas, la historia nos relata los
acontecimientos humanos y la manera en que las antiguas culturas
influyeron en los crculos sociales, as como sus efectos en la sociedad
contempornea y moderna.
En su nacimiento y origen la historia fue esencialmente narrativa y
descriptiva, ya que una de las costumbres de nuestros ancestros era
contarles a los jvenes los relatos de la comunidad o sus alrededores. De
ese modo, por tradicin oral, el pasado histrico se transmiti de

generacin en generacin hasta nuestros das. La historia nos permite

responder a diversas preguntas: Cmo vivan nuestros ancestros?,
cules eran sus actividades cotidianas para subsistir?, cmo
inculcaban a las nuevas generaciones sus costumbres y valores bien
cimentados?, etctera.
La sociedad mexicana actual es el resultado de nuestra historia y de su
proceso de desarrollo como nacin, con sus caractersticas propias; por
lo tanto, para comprender el presente es necesario entender nuestro
pasado. El largo camino de la humanidad se ha dirigido al progreso y
esto constituye el campo de estudio de nuestra historia. Con el objeto de
abordar de manera sistemtica, sin restricciones y sin obstculo alguno,
los principales acontecimientos, los historiadores han dividido su objeto
de estudio en edades o en periodos, en donde las sociedades adquieren
algunas de sus principales caractersticas.
Por qu hablar de historia en el tema de valores humanos?
Porque nuestra historia tiene como propsito estudiar el origen,
evolucin, desarrollo, causas y efectos de la vida, tanto social como
individual de todos y cada uno de los seres humanos, as como observar
las transformaciones que han surgido en nuestro alrededor como parte
de una sociedad establecida, con cimientos fuertes y duraderos,
fortalecida y respaldada por valores, creencias, religin, ideas y un sinfn
de creaciones intelectuales y manifestaciones. Todos los seres humanos
necesitamos vivir en una sociedad. Para que sta funcione, hay que
aprender a convivir y la convivencia es producto de la educacin que
recibimos en la casa, la escuela, los amigos, los medios de
comunicacin, etctera. La casa es el lugar donde recibimos la
formacin ms importante y nuestros padres son los encargados de
inculcarnos los valores y las normas de convivencia que ms tarde sern
parte de nuestra educacin cvica. Sabemos que el significado de valor
es el grado de estimacin que se le tiene a una persona o cosa, tambin
la cualidad o caracterstica que posee una persona o un objeto y que lo
hace estimable. La tica y la moral juegan tambin un papel
importantsimo ya que forman parte de la filosofa cuando estudia los
actos humanos, sus normas sociales y sus valores.
Qu son los valores universales?
El desarrollo humano es un proceso de descubrimiento, crecimiento,
humanizacin, conquista de la libertad; representa el esfuerzo de
hombres y mujeres por conquistarse a s mismos mediante la
iluminacin de la inteligencia y el fortalecimiento de la voluntad, y con
apertura, resultado del amor a los dems. Estos valores forman un perfil
de hombre que encarna convicciones y creencias funcionales para un
determinado ideal de sociedad integrada por la conducta colectiva, el

comportamiento humano social y los valores deseables. En una sociedad

como la nuestra, los valores expresan el perfil de hombre que resulta de
un contexto cultural y un concepto de nacin.
Los valores se manifiestan en actitudes y grandes habilidades de
aplicacin mltiple que en conjunto son las que permiten lograr las
capacidades y competencias requeridas. Por qu de aplicacin
mltiple? Porque facilitan el trabajo cientfico con base en el desarrollo
de un pensamiento inquisitivo, lgico y crtico, el manejo de lenguajes y
el dominio de disciplinas. Un desarrollo humano integral, finalmente,
cubre todas las posibilidades de crecimiento. Por lo general, la escuela o
la empresa se preocupan por los aspectos cognoscitivos o racionales.
Este modelo se deriva del Artculo Tercero de la Constitucin y de la Ley
General de Educacin.
Valores universales: son el conjunto de normas de convivencia vlidas
en un tiempo y poca determinada.
Los valores, ante la solucin del dilema anterior, no son sencillos. Esto se
debe a que en ocasiones se confrontan valores importantes entran en
conflicto. Cules? El derecho a la vida y a la salud, el respeto a la
propiedad privada, la observancia de las leyes, etctera. Un concepto
decisivo y, estrechamente ligado a los valores, es el de la actitud. Qu
son las actitudes? Son tendencias adquiridas que predisponen a una
persona a reaccionar de un modo determinado ante un objeto, persona,
suceso o situacin, y acta en consecuencia. Una de stas es la
opinin, que es la manifestacin pblica, por lo general verbalizada, de
un sentimiento o creencia. Expresa un valor o una actitud. Otro concepto
relevante es el hbito que es un comportamiento o modo de proceder
regular y adquirido por la repeticin de actos similares.
Enseguida menciono algunas formas de conducta que se consideran
valores fundamentales:
AMISTAD: es el afecto o estimacin entre personas que les permite
establecer vnculos ms estrechos de convivencia.
AMOR: es un principio de unin entre los elementos que forman el
universo; una manifestacin de los hombres hacia el bien y la belleza
absoluta.
BONDAD: es una cualidad de una cosa o persona que la voluntad
considera como un fin deseable tendiente a lo bueno.
CONFIANZA: actitud de esperanza hacia una persona o cosa;
sentimiento de seguridad en uno mismo; acto de fe.
FRATERNIDAD: es la unin y buena correspondencia entre los
hombres.

 HONOR: es el sentimiento profundo de la propia dignidad moral del

hombre.
HONRADEZ: es la cualidad que nos hace proceder con rectitud e
integridad.
JUSTICIA: es dar a cada quien lo que se merece, segn sus obras.
LIBERTAD: es obrar con libre albedro; es hacer lo que uno desea sin
daar a nadie. La libertad fsica es limitada y slo el pensamiento es
infinitamente libre.
PAZ: es el conjunto de actos de unin o concordia que hacen posible
la convivencia armoniosa entre los miembros de una sociedad o familia.
RESPETO: es la consideracin especial hacia las personas en razn de
reconocer sus cualidades, mritos, situacin o valor particulares.
RESPONSABILIDAD: es el deber de asumir las consecuencias de los
actos que uno ejecuta sin que nadie obligue.
SOLIDARIDAD: es una responsabilidad mutua contrada por varias
personas, que nos hace colaborar de manera circunstancial en la causa
de otros.
TOLERANCIA: actitud abierta hacia posturas u opiniones diferentes a
la propia.
VALENTA: es la cualidad que nos permite enfrentar con decisin y sin
dudar todos los actos de nuestra vida.
VERDAD: es la conformidad o acuerdo de lo que se dice con lo que se
siente, se piensa o hace.
El desarrollo de valores y actitudes
El aprendizaje de los valores y de las actitudes es un proceso lento y
gradual en donde influyen distintos factores y agentes. Aunque los
rasgos de la personalidad y el carcter de cada quien son decisivos en
su adquisicin, tambin desempean un papel indiscutible las
experiencias personales previas, el medio donde crecemos, las actitudes
que transmiten las personas significativas, la informacin y las vivencias
escolares, los medios masivos de comunicacin, etctera. La primera
que aparece en el desarrollo del individuo durante la infancia, es la
moral heternoma, es decir, lo que un poder o una ley externos
determinan como adecuado o no. En ese tipo de moral los nios se
sienten obligados a cumplir las normas morales porque as lo exige una
autoridad superior. Las personas no hacen una eleccin libre, consciente
o responsable, ni juzgan las normas morales por el valor que tienen en s

mismas, sino por la fuerza de la jerarqua o autoridad de quien las

impone. Explicaciones como: "Yo slo obedeca las rdenes de mis
superiores", "tena la obligacin de hacerlo", dichas por torturadores o
criminales de guerra, son ejemplos de este tipo de razonamiento moral.
De esta posicin, los individuos pasan poco a poco a una moral
autnoma. El pber o adolescente empieza a juzgar las normas morales
por la bondad o maldad y de por intencin de los actos que generan
independientemente, de quien los impone .
Entre los fines de la educacin destaca el fortalecimiento de la
conciencia de la nacionalidad y la soberana; el aprecio por la libertad,
los smbolos patrios y las instituciones nacionales. Las leyes indican que
debe fomentarse el amor a la patria y desarrollar la conciencia de la
solidaridad internacional; se nos exhorta a valorar las tradiciones y
particularidades culturales de las regiones y a promover, sin menoscabo
de stas, un idioma comn y proteger y fortalecer el desarrollo de las
lenguas indgenas. Se invita a adquirir, enriquecer y difundir de los
bienes y valores de la cultura universal, y a que conozcamos y
practiquemos la democracia como forma de gobierno.
La educacin escolar y los valores
Cuando decimos: "Hacer una escuela a la medida de los alumnos para
prepararlos a enfrentar la vida", nos referimos a que la escuela no puede
olvidar la formacin del estudiante como persona. El arraigo y la
profundizacin de actitudes y valores que promueve la escuela,
requieren de individuos autnomos intelectualmente. Ello quiere decir
que no basta que los alumnos reciban informacin, sino que nuestra
sociedad demanda jvenes inteligentes, sensibles y capaces de
desarrollar sus habilidades adquiridas durante su proceso de evolucin
como seres humanos. Para lograrlo, deben primero conocerse a s
mismo saber con claridad cules son los valores y actitudes que guan
su conducta, a qu conflictos de valores se enfrentaran habitualmente y
cmo los resolvern. En segundo trmino, es necesario que los jvenes
comprendan los problemas del mundo actual y tomen una posicin
comprometida ante ellos. En sntesis, la educacin tendiente a transmitir
valores, apoya el desarrollo individual y profesional para formar
personas reflexivas, crticas, comprometidas y congruentes.
Valores universales nacionales y cvicos
Entre los fines de la educacin destaca el fortalecimiento de la
conciencia de la nacionalidad y la soberana; el aprecio por la libertad,
los smbolos patrios y las instituciones nacionales. Las leyes indican que
debe fomentarse el amor a la patria y desarrollar la conciencia de la
solidaridad internacional; se nos exhorta a valorar las tradiciones y
particularidades culturales de las regiones y a promover, sin menoscabo

de stas, un idioma comn y proteger y fortalecer el desarrollo de las

lenguas indgenas. Se invita a adquirir, enriquecer y difundir de los
bienes y valores de la cultura universal, y a que conozcamos y
practiquemos la democracia como forma de gobierno.
Potencial humano y crecimiento profesional
El crecimiento personal abarca diversos aspectos. As, cuando tiene una
intencionalidad definida, hablamos de educacin fsica, esttica, moral,
afectiva, del carcter, de la psicomotricidad, del intelecto, del trabajo,
etctera. El ser humano ocupa el lugar ms elevado en la escala
evolutiva y se asume a s mismo como el ser ms noble y digno de
consideracin entre los vivientes. Estos derechos son parte integral de
un sistema de vnculos que tienden a la autoconsevacin de la especie y
al establecimiento de relaciones ms fructferas y niveles micro, mezo, y
macro ambientales sociales. El fundamento en la formacin de cada
ente humano debe ser el respeto a la dignidad de cada uno, sin tomar
en consideracin lo que tiene o representa. La dignidad del hombre y la
mujer radica en que son personas, con un potencial biopsicogentico
capaz de perfeccionarse hasta lmites insospechados. El hombre es ms
hombre cuando adquiere conciencia de la existencia de los dems, los
acepta como son y los promueve para que se desarrollen
autnomamente
Cmo puedo cambiar mis valores y actitudes personales?
He comentado con anterioridad que los valores tienden a ser estables y
que las actitudes son inclinaciones permanentes que llevan a actuar de
determinada manera frente a ciertas situaciones. Por tanto, no es fcil
su modificacin pues estn muy arraigadas en las personas. No
obstante, se ha demostrado que s hay aproximaciones eficaces para
alcanzar un cambio de actitud y promover valores ms positivos. Estas
acercamientos implican, como he insistido antes, la reflexin, la emocin
y la accin. Las aproximaciones que han demostrado ser ms efectivas,
implican situaciones donde los jvenes:
Aprenden a aclarar sus propios valores.
Participan activamente y se sienten, realmente, comprendidos.
Logran comprender a los dems y pueden "meterse en la piel del
otro".
Discuten y estudian con entusiasmo y no estn "a fuerzas".
Experimentan la libertad con obligacin y se sienten autnomos.
Son conocedores del tema y estn bien informados.

 Analizan y resuelven dilemas y conflictos de valores.

Valores y congruencia personal
Siempre es fcil ser congruente con lo que pensamos, sentimos y lo que
hacemos. Un pensador y actor crtico es aquel que:
Analiza las situaciones y es ms reflexivo que impulsivo.
Trata de identificar los argumentos que subyacen en la informacin
que recibe.
Toma en cuenta los hechos o la evidencia lo ms objetivamente
posible.
Se forma un criterio propio ante los acontecimientos y no es un simple
"eco" de los dems.
Sabe escuchar los diferentes puntos de vista cuando hay un conflicto.
Busca opciones y no se cierra en un camino nico.
Se pregunta a quin y cmo benefician ciertas acciones y prev las
consecuencias de los actos.
Con frecuencia se pregunta a s mismo qu, cmo y por qu hace las
cosas.
Puede diferenciar la razn de la emocin, aunque las viva juntas.
Sabe distinguir sus motivos e intereses personales de los colectivos.
Reconoce, honestamente, tanto sus sentimientos positivos como los
negativos.
Toma decisiones razonadas.
Acta de manera asertiva, en forma directa, firme y sincera, positiva y
propositivamente; sabe cundo decir no sin necesidad de agredir.
Es crtico en el sentido positivo del trmino y no, simplemente,
criticn.
Reconoce sus errores y trata de corregirlos con inteligencia.
No slo "dice", sino que "hace".
Est informado: busca informacin fidedigna, de primera mano.
Es escptico: desconfa del rumor y de la informacin proveniente de
fuentes dudosas.

Algunas estrategias que pueden ayudar a adquirir el perfil de un

pensador crtico, son las siguientes:
Concete: reflexiona frecuentemente sobre tu persona, tus
sentimientos, valores, formas de reaccionar ante diversas situaciones,
etctera. Existen muchos mtodos de cmo hacerlo, pero t mismo
puedes generar otros. Qu tal si llevas un diario personal?
Aprende a observar tus reacciones emocionales y tu conducta; analiza
tu comportamiento, sus causas y sus efectos. sta es una condicin
necesaria para iniciar todo un proceso de cambio personal.
Establece tus objetivos y planes de vida y de carrera; ste es el
camino directo a la autonoma personal; no esperes a que otros decidan
por ti.
Analiza las situaciones de donde obtienes consecuencias gratificantes
debido a tu comportamiento; seguramente encontrars que son aquellas
donde hay congruencia entre esa conducta y el conjunto de valores
personales y sociales positivos. Fortalece esos comportamientos y
propicia las situaciones que los permiten.
Convirtete en un espectador o lector crtico de los medios de
comunicacin masiva; cuando leas o te sientes ante una pantalla de
televisin, piensa siempre en qu "dicen" en realidad los mensajes que
te transmiten, a quin o a quines beneficia que t los asimiles.
Pregntate si la informacin es vers o est sesgada en beneficio de los
intereses de alguien; pregntate si en verdad necesitas lo que anuncian.
Me traer los beneficios que ah prometen? En la vida real las
situaciones y las personas son como las que describe la televisin?
Aprende a escuchar y a observar a los dems; las personas con quienes
interactas cotidianamente, te dan a cada rato informacin de ti mismo
y, a la vez, te ofrecen modelos de conducta positivos y negativos.
Conclusiones
La educacin se ha dado desde tiempo atrs y, por consiguiente, se ha
concebido como un medio para darle identidad al ser mexicano, para
impulsar valores universales, comprender y solucionar los problemas del
pas. Reforzar la educacin y con ella los valores, nos hace fuertes y nos
permite rechazar prejuicios que impiden conocer la verdad. Ensear y
practicar los valores hacen que la educacin responda al inters general
de la sociedad porque estimula y promueve nuestro bienestar y el
mejoramiento econmico, social y cultural de todos.
Con estas bases podemos deducir que los principios bsicos han
ayudado al desarrollo del sistema educativo mexicano y que los valores
son derechos inherentes al ser humano. Hoy todos sabemos que desde

hace poco tiempo en Mxico la educacin es y debe ser laica,

obligatoria, democrtica y gratuita.
VALORES UNIVERSALES www.monografias.com
BIBLIOGRAFA
MAZUELA Tern, Pedro. El xito y el fracaso acadmico. Editorial Digital
Libro
Red.
14
va.
Edicin.
Ao
II.
Espaa
2002.
www.alternativaeducativa.df.gob.mx
www.educacionyvalor.mx/2004/vision.html www.monografias.com

1.1.4 Las competencias del profesional de la

arquitectura

Proyecto Tuning Amrica

Latina
Antecedentes
El proyecto ALFA Tuning Amrica Latina surge en un contexto de
intensa reflexin sobre educacin superior tanto a nivel regional como
internacional. Hasta el momento Tuning haba sido una experiencia
exclusiva de Europa, un logro de ms de 135 universidades europeas
que desde el ao 2001 llevan adelante un intenso trabajo en pos de la
creacin del Espacio Europeo de Educacin Superior.
Durante la IV Reunin de Seguimiento del Espacio Comn de Enseanza
Superior de la Unin europea, Amrica Latina y el Caribe (UEALC) en la
ciudad de Crdoba (Espaa) en Octubre de 2002, los representantes de
Amrica Latina que participaban del encuentro, luego de escuchar la
presentacin de los resultados de la primera fase del Tuning, acercaron
la inquietud de pensar un proyecto similar con Amrica Latina. Desde
este momento se comenz a preparar el proyecto que fue presentado
por un grupo de universidades europeas y latinoamericanas a la
Comisin Europea a finales de Octubre de 2003. Podemos decir que la
propuesta Tuning para Amrica Latina es una idea intercontinental, un
proyecto que se ha nutrido de los aportes de acadmicos tanto europeos
como latinoamericanos. La idea de bsqueda de consensos es la misma,

es nica e universal, lo que cambian son los actores y la impronta que

brinda cada realidad.

Objetivos
Contribuir al desarrollo de titulaciones fcilmente comparables y
comprensibles en una forma articulada en toda Amrica Latina.
Impulsar, a escala latinoamericana, un importante nivel de
convergencia de la educacin superior en doce reas temticas
(Administracin de Empresas, Arquitectura, Derecho, Educacin,
Enfermera, Fsica, Geologa, Historia, Ingeniera Civil, Matemticas,
Medicina y Qumica) mediante las definiciones aceptadas en comn de
resultados profesionales y de aprendizaje.
Desarrollar perfiles profesionales en trminos de competencias
genricas y relativas a cada rea de estudios incluyendo destrezas,
conocimientos y contenido en las cuatro reas temticas que incluye el
proyecto.
Facilitar la transparencia en las estructuras educativas e impulsar la
innovacin a travs de la comunicacin de experiencias y la
identificacin de buenas prcticas.
Crear redes capaces de presentar ejemplos de prcticas eficaces,
estimular la innovacin y la calidad mediante la reflexin y el
intercambio mutuo.
Desarrollar e intercambiar informacin relativa al desarrollo de los
currculos en las reas seleccionadas y crear una estructura curricular
modelo expresada por puntos de referencia para cada rea,
promoviendo el reconocimiento y la integracin latinoamericana de
titulaciones.
Crear puentes entre las universidades y otras entidades apropiadas y
calificadas para producir convergencia en las reas de las disciplinas
seleccionadas.

Resultados
Un documento final que recoja la identificacin de competencias
genricas para las titulaciones universitarias en Amrica Latina, y de
competencias especficas de las reas temticas.
Un diagnstico general de la educacin superior en Amrica Latina de
las reas previstas en el proyecto en cuanto a: duracin de las
titulaciones, sistema de crditos, tipo de crditos, mtodos de
enseanza y aprendizaje.

Cuatro documentos de trabajo para discusin, reflexin y debate de los

participantes del proyecto para las 4 reuniones previstas.
Redes temticas de universidades
trabajando activamente.

europeas

latinoamericanas

Foros de discusin y debate de la realidad de la educacin superior en

Amrica

Lneas de Trabajo
El proyecto tiene 4 grandes lneas de trabajo:
1) Competencias (genricas y especficas)
2) Enfoques de enseanza, aprendizaje y evaluacin
3) Crditos acadmicos
4) Calidad de los programas

Lnea 1 Competencias (genricas y especficas)

En cuanto a las competencias genricas, se trata de identificar atributos
compartidos que pudieran generarse en cualquier titulacin y que son
considerados importantes por la sociedad. Hay ciertos atributos como la
capacidad de aprender, la capacidad de anlisis y sntesis, etc., que son
comunes a todas o casi todas las titulaciones.
Adems de analizar las competencias genricas, se trabajarn aquellas
competencias que se relacionan con cada rea temtica. Estas
competencias son cruciales para cualquier titulacin porque estn
especficamente relacionadas con el conocimiento concreto de un rea
temtica. Se conocen tambin como destrezas y competencias
relacionadas con las disciplinas acadmicas y son las que confieren
identidad y consistencia a cualquier programa.

Lnea 2 - Enfoques de enseanza, aprendizaje y evaluacin

Se trabaja en profundidad la traduccin de las competencias tanto
genricas como especficas en actividades dentro del proceso de
enseanza, aprendizaje y evaluacin. Para ello se propone preparar una
serie de materiales que permitan visualizar cuales sern los mtodos de
enseanza, aprendizaje y evaluacin ms eficaces para el logro de los
resultados del aprendizaje y las competencias identificadas. Cada
estudiante debe experimentar una variedad de enfoques y tener acceso
a diferentes contextos de aprendizaje, cualquiera que sea su rea de
estudio.

Lnea 3 Crditos acadmicos

En esta lnea se llevar adelante una intensa reflexin sobre la
vinculacin de las competencias con el trabajo del estudiante, su medida
y conexin con el tiempo calculado en crditos acadmicos.

Lnea 4 Calidad de los programas

Est lnea asume que la calidad es una parte integrante del diseo del
currculo basado en competencias, lo que resulta fundamental para
articular con las otras lneas expuestas. Si un grupo de acadmicos
desean elaborar un programa de estudios o redefinirlo necesita un
conjunto de elementos para brindar calidad a esos programas y
titulaciones.

reas Temticas
Entre los objetivos de Tuning se encuentra el analizar aquellas
competencias que se relacionan con cada rea temtica. Estas
competencias son cruciales para cualquier titulacin porque estn
especficamente relacionadas con el conocimiento concreto de un rea
temtica. Dichas competencias difieren de disciplina a disciplina, y son
las que confieren identidad y consistencia a cualquier programa.
El trabajo central del proyecto estar dado por los 12 grupos de
acadmicos de las 12 reas temticas (Administracin de Empresas,
Arquitectura, Derecho, Educacin, Enfermera, Fsica, Geologa, Historia,
Ingeniera Civil, Matemticas, Medicina y Qumica) que trabajarn a lo
largo del proyecto en la bsqueda de puntos de referencia comn para
dichas reas

Arquitectura
El grupo de Trabajo de Arquitectura est integrado por 17 Universidades.
Dichas Universidades han sido seleccionadas por sus pases de origen
bajo la coordinacin de su Centro Nacional Tuning. El coordinador del
Grupo de Arquitectura es:
Samuel Ricardo VELEZ GONZALEZ
Email: decanoayd@upb.edu.co
Institucin: Universidad Pontificia Bolivariana

Competencias Genricas de Amrica latina

1. Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis

2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica

3. Capacidad para organizar y planificar el tiempo
4. Conocimientos sobre el rea de estudio y la profesin
5. Responsabilidad social y compromiso ciudadano
6. Capacidad de comunicacin oral y escrita
7. Capacidad de comunicacin en un segundo idioma
8. Habilidades en el uso de las tecnologas de la informacin y de la
comunicacin
9. Capacidad de investigacin
10. Capacidad de aprender y actualizarse permanentemente
11. Habilidades para buscar, procesar y analizar informacin procedente
de fuentes diversas
12. Capacidad crtica y autocrtica
13. Capacidad para actuar en nuevas situaciones
14. Capacidad creativa
15. Capacidad para identificar, plantear y resolver problemas
16. Capacidad para tomar decisiones
17. Capacidad de trabajo en equipo
18. Habilidades interpersonales
19. Capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes
20. Compromiso con la preservacin del medio ambiente
21. Compromiso con su medio socio-cultural
22. Valoracin y respeto por la diversidad y multiculturalidad
23. Habilidad para trabajar en contextos internacionales
24. Habilidad para trabajar en forma autnoma
25. Capacidad para formular y gestionar proyectos
26. Compromiso tico
27. Compromiso con la calidad

Cuestionario de Competencias Genricas

CUESTIONARIO PARA GRADUADOS COMPETENCIAS GENRICAS
PROYECTO ALFA TUNING AMRICA LATINA 2004 - 2006
A continuacin se presentan una serie de cuestiones que tienen que ver con las
competencias y habilidades que pueden ser importantes para el buen desempeo de su
profesin. Por favor, conteste a cada una de las preguntas. Las respuestas pueden ser
de gran utilidad para la mejora de la planificacin de su carrera de cara a los futuros
alumnos. Rodee, en cada pregunta, la respuesta que considere ms oportuna.
Agradecemos sinceramente su colaboracin
1. Edad: __________________
2. Sexo:
1.

Hombre

2.

Mujer

3. Ao en que termin sus estudios: _____________

4. Nombre del ttulo que obtuvo: __________________
5. Situacin laboral actual:
1.

Trabajando en un puesto relacionado con sus estudios.

2.

Trabajando en un puesto no relacionado con sus estudios.

3.

Ampliando estudios.

4.

Buscando el primer empleo.

5.

Desocupado, habiendo trabajado antes.

6.

No estoy buscando ni he buscado empleo.

7.

Otro. Especificar, por favor: ___________________________

6. Cmo valora las posibles salidas profesionales de su titulacin?

1.

Muy pocas

2.

Pocas

3.

Algunas

4.

Bastantes

5.

Muchas

Para cada una de las competencias que se presentan a continuacin, indique por favor:

la importancia que, en su opinin, tiene la competencia o habilidad para

el ejercicio de su profesin;
el nivel en que cree que la habilidad o competencia se ha desarrollado
durante sus estudios en su universidad.
Puede utilizar los espacios en blanco para incluir alguna otra competencia
que considere importante y que no aparece en el listado.

Utilice, por favor, la siguiente escala: 1 = nada; 2 = poco; 3 = bastante; 4 =

mucho

Importancia

Nivel en el que
se ha
desarrollado en
la universidad

1. Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis

1234

1234

2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la

prctica

1234

1234

3. Capacidad para organizar y planificar el tiempo

1234

1234

4. Conocimientos sobre el rea de estudio y la

profesin

1234

1234

5. Responsabilidad social y compromiso ciudadano

1234

1234

6. Capacidad de comunicacin oral y escrita

1234

1234

7. Capacidad de comunicacin en un segundo

idioma

1234

1234

8. Habilidades en el uso de las tecnologas de la

informacin y de la comunicacin

1234

1234

9. Capacidad de investigacin

1234

1234

10. Capacidad de aprender y actualizarse

permanentemente

1234

1234

11. Habilidades para buscar, procesar y analizar

informacin procedente de fuentes diversas

1234

1234

12. Capacidad crtica y autocrtica

1234

1234

13. Capacidad para actuar en nuevas situaciones

1234

1234

14. Capacidad creativa

1234

1234

15. Capacidad para identificar, plantear y resolver

problemas

1234

1234

16. Capacidad para tomar decisiones

1234

1234

17. Capacidad de trabajo en equipo

1234

1234

18. Habilidades interpersonales

1234

1234

19. Capacidad de motivar y conducir hacia metas

comunes

1234

1234

20. Compromiso con la preservacin del medio

ambiente

1234

1234

21. Compromiso con su medio socio-cultural

1234

1234

22. Valoracin y respeto por la diversidad y

1234

1234

Competencia

multiculturalidad
23. Habilidad para trabajar en contextos
internacionales

1234

1234

24. Habilidad para trabajar en forma autnoma

1234

1234

25. Capacidad para formular y gestionar proyectos

1234

1234

26. Compromiso tico

1234

1234

27. Compromiso con la calidad

1234

1234

28.

1234

1234

29.

1234

1234

30.

1234

1234

Por favor a continuacin elija y ordene las cinco competencias que considere ms importantes segn
su opinin. Para ello escriba el nmero del item en los recuadros que aparecen abajo. Marque en la
primera casilla la competencia que considera, en primer lugar, la ms importante. En la segunda
casilla seale la segunda competencia ms importante, y as sucesivamente.

Item nmero
Item nmero
Item nmero
Item nmero
Item nmero
Muchas gracias por su colaboracin

Competencias Especficas de Arquitectura

La identificacin de las competencias especficas para los grupos de
Administracin de Empresas, Educacin, Historia y Matemticas se hizo
en el marco de la Segunda Reunin General del Proyecto, llevada a cabo
en Belo Horizonte del 24 al 26 de Agosto de 2005, por otro lado este
mismo trabajo se realiz para los grupos de Arquitectura, Derecho,
Enfermera, Fsica, Geologa, Ingeniera Civil, Medicina y Qumica en la
1ra Reunin General para estos grupos, desarrollada en San Jos de
Costa Rica del 22 al 24 de Febrero de 2006.
La metodologa seguida por todos los grupos fue la misma, se trabaj
intensamente con los borradores nacionales que cada universidad
aport, y a travs del debate alcanzaron consenso sobre una lista de
competencias especficas para cada rea temtica.
Cada grupo de trabajo defini a quienes consultar las competencias
especficas. De esta forma, el grupo de Administracin de Empresas

decidi hacerlo con graduados, empleadores y acadmicos. El grupo de

Educacin, con graduados y acadmicos. El grupo de Historia con
graduados, acadmicos y estudiantes. Por ltimo el grupo de
Matemticas decidi consultar a graduados, acadmicos y estudiantes.
Los grupos de las reas temticas de Arquitectura, Derecho, Enfermera,
Fsica, Geologa, Ingeniera Civil, Medicina y Qumica decidieron
consultar a acadmicos, graduados, estudiantes y empleadores.
Nuevamente se puso a disposicin de los grupos un formato On-line
para llevar adelante la consulta, adems de las alternativas presenciales
y de correo postal propuestas en la consulta de competencias genricas.
La consulta On-line estuvo abierta desde el 15 de Octubre de 2005 hasta
el 5 de Diciembre de 2005 para los grupos de Administracin de
Empresas, Educacin, Historia y Matemticas. Para los grupos de
Arquitectura, Derecho, Enfermera, Fsica, Geologa, Ingeniera Civil,
Medicina y Qumica, la consulta se abri del 3 de Abril de 2006 al 5 de
Mayo de 2006.
Los resultados de la consulta sobre las competencias especficas de los
grupos de Administracin de Empresas, Educacin, Historia y
Matemticas se han presentado en la Tercena Reunin General del
Proyecto en Costa Rica y han servido de base a las discusiones de esta
reunin.
Para los grupos de Arquitectura, Derecho, Enfermera, Fsica, Geologa,
Ingeniera Civil, Medicina y Qumica el anlisis de los resultados de la
consulta de competencias especficas se realiz en la reunin de
Bruselas en Junio de 2006. Adems, en todos los grupos de trabajo del
proyecto se reflexion en un ejemplo de como ensear y evaluar una
competencia de su rea temtica.
Al finalizar la titulacin de Arquitectura los egresados deben tener la
capacidad de tener:
1- Conciencia de la funcin cultural de la Arquitectura
2- Conciencia de la funcin social de la Arquitectura y de la capacidad
del arquitecto para aportar ideas a la sociedad para mejorar el hbitat.
3- Conciencia de las responsabilidades frente al ambiente y a los valores
del patrimonio urbano y arquitectnico.
4- Destreza para proyectar obras de arquitectura y/o urbanismo que
satisfagan integralmente los requerimientos del ser humano, la sociedad
y su cultura, adaptndose al contexto.

5- Capacidad de formular ideas y de transformarlas en creaciones

arquitectnicas de acuerdo con los principios de composicin,
percepcin visual y espacial.
6- Conocimiento sistmico de la historia, las teoras de la Arquitectura y
ciencias humanas relacionadas para fundamentar su actuacin.
7- Conocimiento, sensibilidad y compromiso frente a los temas del
debate arquitectnico actual local y global.
8- Compromiso tico frente a la disciplina y al ejercicio de la profesin
de arquitecto.
9- Capacidad imaginativa, creativa, innovadora y de liderazgo en el
proceso de diseo de la Arquitectura y el Urbanismo.
10- Reconoce el proceso proyectual como un mtodo de investigacin.
11- Capacidad de conocer y aplicar los mtodos de investigacin para
resolver con creatividad las demandas del hbitat humano, en
diferentes escalas y complejidades.
12- Disposicin para investigar produciendo nuevos conocimientos que
aporten al desarrollo de la Arquitectura.
13- Habilidad de percibir, concebir y manejar el espacio en sus tres
dimensiones y en las diferentes escalas.
14- Capacidad de conciliar todos los factores que intervienen en el
mbito de la proyeccin arquitectnica y urbana.
15- Dominio de los medios y herramientas para comunicar oral, escrita,
grfica y/o volumtricamente las ideas y proyectos, tanto urbanos como
arquitectnicos.
16- Conciencia sobre la importancia del patrimonio y de las relaciones
entre los desarrollos actuales de la arquitectura y el pasado.
17- Capacidad para integrar equipos interdisciplinarios que desarrollen
diferentes tcnicas de intervencin para mejorar espacios urbanos y
arquitectnicos deteriorados y/o en conflicto.
18- Capacidad para reconocer, valorar, proyectar e intervenir en el
patrimonio arquitectnico y urbano edificado construido.

19- Conocimiento de las bellas artes, las artes populares y la esttica

como factor fundamental en la calidad de la concepcin arquitectnica.
20- Habilidad para liderar, participar y coordinar el trabajo
interdisciplinario en arquitectura y urbanismo
21- Capacidad de desarrollar proyectos urbano arquitectnicos, que
garanticen un desarrollo sostenible y sustentable en lo ambiental, social,
cultural y econmico.
22- Capacidad de responder con la arquitectura a las condiciones
bioclimticas, paisajsticas y topogrficas de cada regin.
23- Capacidad de definir el sistema estructural del proyecto
arquitectnico
24- Capacidad de definir la tecnologa y los sistemas constructivos
apropiados a las demandas del proyecto arquitectnico y al contexto
local.
25- Capacidad de definir los sistemas de instalaciones que demanda la
concepcin de un proyecto arquitectnico y/o urbano.
26- Conocimiento y aplicacin de la normativa legal y tcnica que regula
el campo de la arquitectura, la construccin y el urbanismo.
27- Capacidad de producir toda la documentacin tcnica necesaria para
la materializacin del proyecto arquitectnico.
28- Capacidad para planear, programar, presupuestar y gestionar
proyectos arquitectnicos y urbanos en el mercado.
29- Capacidad para construir, dirigir, supervisar y fiscalizar la ejecucin
de obras arquitectnicas y urbanas en sus diferentes escalas.
30- Habilidad para integrarse a equipos interdisciplinarios para
desarrollar peritajes, tasacin y valuaciones de bienes inmuebles.

1.1.5 Modelos de desarrollo profesional

El desarrollo profesional de los trabajadores

como ventaja competitiva de las empresas

NICOLS FERNNDEZ LOSA

Universidad de La Rioja
Resumen
En este trabajo se hace una revisin de la literatura sobre el concepto de profesin y a
continuacin se propone un modelo de desarrollo profesional en el que se destacan los
retos profesionales de los trabajadores y la posibilidad de las empresas de ayudarles a
afrontarlos. Tambin se analizan los sistemas de desarrollo profesional y los roles que en
ellos juegan empleados, directores y empresas. Para finalizar, se exponen varias cuestiones
de actualidad relativas al desarrollo profesional: incorporacin y orientacin,
estabilizacin, obsolescencia de las habilidades, doble trayectoria profesional, conflictos
trabajo-familia, prdida del puesto de trabajo y jubilacin.
Palabras clave:
Desarrollo profesional, orientacin, obsolescencia de las habilidades.

1. INTRODUCCIN
La tendencia a simplificar las estructuras organizativas implica que el xito profesional no
puede definirse por ms tiempo en trminos de ascensos porque muchos no sern posibles.
Las empresas deben hacer entender a sus trabajadores que hay otras formas de desarrollo
profesional (rotacin de puestos, movimientos laterales) que son signo de mejora
profesional y no de fracaso. Aplanar las estructuras organizativas puede incrementar la
percepcin de estancamiento profesional de los trabajadores. Para contrarrestar dicha
percepcin, los directivos de recursos humanos deben emprender acciones que aseguren la
asignacin de tareas retadoras y de mayor responsabilidad (Mat, 1999). Con el objetivo de
adaptarse a un entorno enormemente cambiante y competitivo, algunas empresas han
reducido su compromiso de permanecer en un negocio especfico. Una consecuencia es que
las personas necesitan asegurarse de que si pierden el puesto de trabajo sus habilidades
estarn actualizadas.
El desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el
desarrollo de trabajadores ms capacitados. Tiene un alcance mayor y de duracin ms
extensa que la formacin. El desarrollo debe ser una opcin empresarial estratgica si la
organizacin quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez ms competitivo. Los
rpidos cambios tecnolgicos y la tendencia a dar ms responsabilidad a los trabajadores
han hecho que el trabajo sea ms retador y gratificante. La obligacin de satisfacer las
necesidades de los clientes, hace que tanto trabajadores como empresas puedan descuidar
cuestiones relativas a la planificacin profesional; un descuido que tiene consecuencias
negativas para ambas partes. Desde la perspectiva de la empresa, la falta de ayuda en la
planificacin profesional puede provocar el desinters de los empleados por cubrir los
puestos vacantes. Desde la ptica de los trabajadores, los resultados son frustracin y
sentimientos de no estar valorados por la empresa. En definitiva, empresas, directivos y

trabajadores deben tomar medidas que aseguren la carrera profesional (Mayo y Lank,
2000).
Para maximizar la motivacin de sus empleados, las empresas deben ayudarles a dirigir
y gestionar sus carreras profesionales. La motivacin profesional presenta tres aspectos
(London y Mane, 1997):
1. Resistencia profesional o grado en que las personas son capaces de hacer frente a los
problemas que afectan a su trabajo.
2. Perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus intereses,
fortalezas y debilidades, y sobre cmo estas percepciones afectan a sus metas profesionales.
3. Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores personales
conforme a su trabajo.
Las empresas slo pueden ser innovadoras y adaptativas si sus empleados tienen
motivacin de desarrollo profesional (Valle, 1995). Las personas con alta resistencia
profesional son capaces de superar los obstculos de su entorno laboral y de adaptarse a
acontecimientos inesperados (cambios en los procesos de trabajo o en las demandas de los
clientes); son capaces de desarrollar nuevos modos de utilizar sus habilidades para
enfrentarse con los problemas y los sucesos inesperados. Los trabajadores con elevada
perspicacia profesional se fijan objetivos profesionales y participan en actividades de
desarrollo que les ayuden a alcanzarlos; toman medidas para evitar que sus habilidades
queden obsoletas. Los trabajadores con alta identidad profesional estn comprometidos con
la empresa, son capaces de hacer lo que sea necesario (como trabajar durante largas horas)
para terminar un proyecto o atender los pedidos de los clientes y estn orgullosos de
trabajar en la empresa.
Una profesin puede ser vista desde distintos ngulos (Greenhaus, 1987):
a) Secuencia de puestos ocupados en un empleo. Por ejemplo, un profesor de universidad
puede ocupar puestos de asociado, titular y catedrtico.
b) Movilidad dentro de una organizacin. Por ejemplo, un ingeniero puede comenzar su
profesin como personal tcnico de plantilla y trasladarse a puestos de ingeniera asesora o
tcnica al aumentar su destreza, experiencia y rendimiento.
c) Trayectoria del trabajador. La carrera profesional de cada empleado consta de diferentes
empleos, puestos y experiencias.
Considerar una profesin como la propiedad de un empleo o una organizacin es
probablemente un punto de vista muy pobre por dos razones (Arthur, Hall y Lawrence,
1987): las personas no siempre ejercen su profesin en un nico empleo o empresa; y los
intereses profesionales de los trabajadores no son estables. Las estadsticas indican que los
trabajadores de hoy en da cambian de profesin con mayor frecuencia que antes
(Grossman y Blitzer, 1992). Muchos ingenieros en nuestro pas desempean puestos de
gestin en los que se sirven muy poco de su formacin tcnica.
Se puede considerar que una profesin es el patrn de experiencias de trabajo relacionadas
que marcan el curso de la vida de una persona (Greenhaus, 1987). Las experiencias

laborales incluyen cargos, puestos y tareas, y estn influidas por los valores, necesidades y
sentimientos de los trabajadores. La profesin de las personas debe variar segn su etapa de
desarrollo profesional y su edad. Por este motivo, es importante que los directivos
entiendan el proceso de desarrollo profesional y las diferentes necesidades e intereses de los
trabajadores en cada etapa de desarrollo.
2. UN MODELO DE DESARROLLO PROFESIONAL
El desarrollo profesional es el proceso por el que las personas progresan a travs de una
serie de etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. Es
importante sealar que existen diferentes modelos de desarrollo profesional y que la
literatura de investigacin no se pone de acuerdo sobre cul es el mejor. A continuacin se
presentan tres clases de modelos:
1. Modelos de ciclo de vida.
Indican que los trabajadores hacen frente a tareas de desarrollo en el transcurso de
su profesin; pasan por distintas etapas personales o profesionales (Blake, 1997).
2. Modelos basados en la organizacin.
Tambin sostienen que las profesiones pasan por varias fases, sin embargo, afirman que el
desarrollo profesional implica aprendizaje de los trabajadores para realizar tareas
definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en las relaciones con
compaeros y jefes (Pineda, 1995).
3. Modelo del patrn de direccin.
Describe cmo contemplan las personas su profesin; cmo deciden sobre la rapidez con
que quieren avanzar por las etapas profesionales y en qu punto desean regresar a una fase
anterior (Driver, 1992). Por ejemplo, algunos trabajadores planifican permanecer en un
determinado puesto o empleo durante toda su vida y no entra en sus planes cambiar de
trabajo; tiene un concepto lineal de sus profesiones. Otros empleados consideran sus
profesiones como una espiral: permanecen durante un tiempo en un determinado puesto o
empleo y luego pasan a un rea completamente diferente. Un buen ejemplo son los asesores
de direccin que trabajan en el proyecto de una empresa durante varios aos y, cuando est
terminado, se trasladan a otra compaa con un proyecto completamente distinto.
La figura 1 presenta un modelo integrado de desarrollo profesional que incorpora las
contribuciones ms importantes de cada uno de estos modelos a la comprensin de las
carreras profesionales. Los investigadores suelen reconocer cuatro etapas profesionales
(introduccin, crecimiento, madurez y maestra) caracterizadas por distintas tareas de
desarrollo, actividades y relaciones. La investigacin apunta que la etapa profesional en que
se encuentran los trabajadores influye en sus necesidades, actitudes y conductas laborales.
Por ejemplo, un estudio estableci que el grado de identificacin de los empleados con su
trabajo est ms influido por las caractersticas del puesto (variedad de tareas o

responsabilidad en su ejecucin) en las primeras etapas profesionales que en las ltimas

(Slocum y Cron, 1995).
Como muestra la figura 1, la edad y la antigedad en el puesto de trabajo son buenos
indicadores de la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores. Sin embargo,
considerando nicamente estas dos caractersticas, se llegara a conclusiones errneas sobre
sus necesidades profesionales. Por ejemplo, muchos de los cambios que los trabajadores
ms antiguos realizan en sus profesiones implican un reciclaje hacia una etapa
profesional anterior (Otte y Hutcheson, 1992), lo que supone cambiar la actividad laboral
principal despus de haber permanecido en un campo especfico. El reciclaje va
acompaado de una reexploracin de valores, habilidades, intereses y potenciales
oportunidades de empleo. Tambin es frecuente en las personas que consideran realizar
cambios en sus carreras profesionales, mantener entrevistas informativas con directivos y
otros empleados que ocupan puestos en reas funcionales que creen que pueden ser
coherentes con sus intereses y actitudes.
Fuente: Adaptado de Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright (1994).

2.1. Etapa de incorporacin

Cuando se aproxima el acceso al mundo del trabajo, los individuos intentan identificar el
tipo de trabajo que les interesa considerando sus intereses, valores y preferencias laborales,
solicitando informacin sobre puestos de trabajo, profesiones y empleos de conocidos,
amigos y familiares y centrndose posteriormente en la formacin o el aprendizaje
necesarios. En Espaa, la etapa de incorporacin tiene lugar entre los diecisis y los treinta
aos y contina cuando se empieza en un nuevo puesto de trabajo. En la mayora de los
casos, los empleados nuevos en un trabajo no estn preparados para encargarse de las tareas
y roles del trabajo sin la ayuda y direccin de otros; en muchos trabajos se les considera

aprendices. Desde la perspectiva de la empresa, para que los nuevos trabajadores puedan
empezar a contribuir a los objetivos de la organizacin, necesitan actividades de orientacin
y socializacin que les ayuden a sentirse lo ms a gusto posible con sus nuevos compaeros
y tareas (Ernest & Young, 1998).
2.2. Etapa de crecimiento
Durante este perodo, los individuos encuentran su lugar en la empresa, realizan una
contribucin independiente, consiguen mayor responsabilidad y xito financiero y
establecen un estilo de vida atractivo. Les interesa ser vistos como contribuidores al xito
de la compaa y, a travs de una interaccin informal con compaeros y jefes y de un
feedback recibido por medio de un sistema de medicin del rendimiento, descubren cmo
se valoran sus contribuciones (Puchol, 1997). La empresa debe desarrollar polticas que
ayuden a equilibrar los roles laborales y no laborales de las personas que, durante esta
etapa, tambin necesitan comprometersems activamente en actividades de planificacin de
carrera profesional.
2.3. Etapa de madurez
En esta fase, las personas se preocupan por mantener actualizadas sus habilidades y por
ser percibidos como trabajadores que todava realizan importantes contribuciones a la
empresa. Tienen muchos aos de experiencia laboral, un amplio conocimiento del puesto de
trabajo y una profunda comprensin de las expectativas de la compaa respecto al manejo
de los negocios; por ello, pueden ser valiosos formadores o tutores para los nuevos
trabajadores. Se interesan por el anlisis o el desarrollo de las polticas de objetivos de la
empresa y sus opiniones sobre los procesos de produccin, problemas y otras cuestiones
importantes a cerca del trabajo que desarrolla la unidad pueden ser muy solicitadas (Gil,
Ruiz y Ruiz, 1997). Desde la ptica de la empresa, el asunto ms importante en esta fase
consiste en evitar el estancamiento de los empleados y asegurarse de que sus habilidades no
queden obsoletas.
2.4. Etapa de maestra
Finalmente, las personas se preparan para un cambio del equilibrio entre actividades
laborales y no laborales. Al hablar de maestra, se suele pensar en trabajadores mayores que
se jubilan y se dedican exclusivamente a actividades no laborales (deportes, hobbies, viajes,
trabajo voluntario). Sin embargo, para muchas personas esta etapa no implica una
reduccin completa de su jornada laboral, ya que deciden permanecer en la empresa a
tiempo parcial trabajando como asesores. Por otro lado, sin importar la edad, los
trabajadores pueden decidir abandonar la compaa para cambiar de empleo o puesto de
trabajo; algunos se ven obligados a ello a causa de reducciones de plantilla o fusiones. Las
personas que dejan la empresa suelen reciclarse volviendo a la etapa de incorporacin;
necesitan informacin sobre nuevas reas profesionales y deben reconsiderar sus intereses y
fortalezas profesionales. Desde la perspectiva de la empresa, la principal actividad de
gestin profesional en esta etapa se centra en la planificacin dela jubilacin.
Como se ha mostrado, las personas traen al trabajo varias cuestiones profesionales.
Adems de desarrollar polticas y programas que ayuden a los trabajadores a afrontar sus
retos de desarrollo profesional (para maximizar su nivel de motivacin profesional), las
empresas deben identificar las necesidades de desarrollo profesional de sus trabajadores.

Un sistema de planificacin de carreras puede ayudar a los trabajadores, a los directivos y a

la propia empresa a identificar necesidades de desarrollo profesional.

SEGUNDO DEPARTAMENTAL
2.1 EL PROCESO DE DESARROLLO
PROFESIONAL
COMPETENCIA(S) PARTICULAR(ES):

Comprende el proceso de desarrollo profesional por el que atraviesa una persona para lograr su
posicionamiento y crecimiento en la organizacin a la que se integra o emprende

2.1.1 Planificacin del desarrollo profesional y

2.1.2 Componentes de la planificacin del
desarrollo profesional

El desarrollo profesional de los trabajadores

como ventaja competitiva de las empresas,
continua
NICOLS FERNNDEZ LOSA
Universidad de La Rioja

3. SISTEMAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

La planificacin del desarrollo profesional es el proceso por el que las personas
(Feldman, 1998):
Toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.

Obtienen informacin sobre oportunidades laborales dentro de la empresa.

Identifican objetivos profesionales.
Disean planes de accin para alcanzar dichos objetivos.
Los sistemas de planificacin profesional benefician tanto a los trabajadores como a la
empresa (Russell, 1991). A los primeros les ayudan a descubrir sus intereses y habilidades y
a aumentar su satisfaccin gracias a la posibilidad de identificar y trasladarse a los puestos
ms coherentes con sus objetivos y planes. Desde la perspectiva de la empresa, la
planificacin profesional reduce el tiempo necesario para cubrir los puestos vacantes, ayuda
en la planificacin (preparacin de los trabajadores para las vacantes derivadas de
renovacin o jubilacin), identifica empleados con talento directivo y proporciona a todos
los trabajadores la oportunidad de descubrir su metas profesionales y desarrollar planes
para alcanzarlas.
3.1. Componentes de los sistemas de planificacin del desarrollo profesional
Los sistemas de planificacin profesional de las empresas varan en el nivel de sofisticacin
y en el nfasis puesto en las diferentes partes del proceso. No obstante, todos suelen incluir
los componentes mostrados en la figura 2.

Valoracin personal
La valoracin personal ayuda a las personas a determinar sus intereses profesionales,
valores, actitudes y tendencias de comportamiento (Fernndez Caveda, 1997). Suele incluir
la utilizacin de test psicolgicos que ayudan a los trabajadores a identificar sus intereses
laborales y a establecer las preferencias de los empleados para trabajar en diferentes tipos
de entornos (ventas, asesora). Los test tambin pueden ayudar a las personas a
determinar el valor relativo que otorgan al trabajo y al ocio. Es frecuente recurrir a
consultores profesionales para que ayuden a los empleados en el proceso de valoracin
personal e interpreten los resultados de los test psicolgicos.
Revisin de la realidad
Las personas reciben informacin sobre cmo evala la empresa sus habilidades y
conocimientos y sobre el lugar que ocupan en los planes de la compaa (posibles
oportunidades de ascenso, movimientos laterales). Generalmente, son los directores de
recursos humanos quienes proporcionan esta informacin como parte del proceso de
valoracin del rendimiento. En los sistemas de planificacin de carrera profesional bien
desarrollados, no es frecuente que el director separe las cuestiones de valoracin del
rendimiento de las de desarrollo profesional. Por ejemplo, en el sistema de planificacin
profesional de Coca-Cola, despus de la revisin anual del rendimiento, empleados
directivos mantienen una reunin aparte para tratar los intereses profesionales, las
fortalezas y las posibles actividades de desarrollo de los trabajadores (Slavenski, 1987).

Fijacin de objetivos
En esta fase del proceso de planificacin profesional, las personas establecen sus objetivos
profesionales a corto y largo plazo, generalmente relacionados con puestos deseados (llegar
a ser director de ventas en tres aos), nivel de uso de las habilidades (utilizar un
presupuesto para mejorar los problemas de tesorera de la unidad), asignacin de trabajo
(trasladarse a la seccin de marketing estratgico en dos aos) o adquisicin de habilidades
(aprender a usar los sistemas de informacin de recursos humanos disponibles en la
empresa). Estos objetivos se tratan con el director y se fijan en un plan de desarrollo
personal (figura 3).
Planificacin de acciones
En esta etapa, las personas determinan cmo alcanzarn sus objetivos profesionales acorto
y largo plazo. Los planes de accin pueden incluir inscripcin en cursos de formacin y
seminarios, entrevistas de direccin de la informacin o peticin de oportunidades laborales
en la empresa (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 1997).

2.1.3 El papel de los empleados, los directivos y

la empresa en la planificacin del desarrollo
profesional
3.2. El papel de empleados, directivos y empresa en la planificacin del desarrollo
profesional
Los trabajadores, sus jefes y las empresas comparten responsabilidades en la planificacin
del desarrollo profesional (Miner, 1986).
El papel del empleado
Un contrato psicolgico hace referencia a las expectativas que empresarios y trabajadores
tiene unos de otros, y suele poner nfasis en la obligacin de las empresas de proporcionar
empleo continuado y oportunidades de progreso, si los trabajadores permanecen en la
compaa y mantienen un alto nivel de rendimiento laboral. Sin embargo, los retos
tecnolgicos, estructurales y competitivos han provocado un cambio en el contrato
psicolgico entre trabajadores y empresas (Peir, 1995). Las compaas no son capaces de
ofrecer seguridad laboral y oportunidades de desarrollo y los empleados estn ms
interesados en trabajos que supongan desafo, variedad y posibilidad de ser creativos;
siguen interesados en la seguridad laboral, aunque son conscientes de que el empleo de
por vida en una empresa no es algo realista.
Necesidades de desarrollo - Situacin actual
Especificar el conocimiento y las habilidades necesarias para mejorar o mantener un
rendimiento satisfactorio:
Necesidades de desarrollo - Situacin futura
Especificar el conocimiento y las habilidades necesarias para estar preparado para el futuro
puesto:
Objetivo profesional:
Actividades de desarrollo
Director y empleado trabajarn juntos para aplicar las siguientes acciones:
Objetivos de desarrollo
La conducta o los resultados manifestados en el desarrollo de las necesidades son:
Resultados:
Fecha:
Firma del trabajador:
Firma del director:
Los nuevos contratos psicolgicos indican que las personas pueden incrementar el valor
que representan para su empresario (y aumentar sus oportunidades de empleo) asumiendo
responsabilidad en la planificacin de la carrera profesional (Jaffe y Scott, 1991). Las
empresas con sistemas de planificacin profesional bien desarrollados esperan que los
trabajadores se responsabilicen de su propia planificacin de carrera. Sin importar lo
sofisticado que sea el sistema de planificacin profesional de la empresa, los trabajadores
deben emprender varias acciones de planificacin de carrera (Sherman, 1993):

Tomar la iniciativa de solicitar el feedback de directivos y compaeros, acerca de sus

fortalezas y debilidades.
Identificar su etapa de desarrollo profesional y sus necesidades de progreso.
Obtener informacin sobre oportunidades de aprendizaje (responsabilidad en tareas de
venta, diseo del producto, administrativas, etc.).
Interactuar con trabajadores de diferentes grupos de trabajo dentro y fuera de la empresa
(asociaciones profesionales, sindicatos).
El papel del directivo
Independientemente del sistema de planificacin profesional fijado en la empresa, los
directivos juegan un papel clave en este proceso. Por qu suelen acudir las personas a su
jefe para pedirle consejo sobre su profesin? Porque, generalmente, los directivos evalan
su predisposicin hacia la movilidad laboral y son la principal fuente de informacin sobre
puestos vacantes, cursos de formacin y otras oportunidades de desarrollo.
Desafortunadamente, muchos directivos evitan implicarse en estas actividades de
planificacin profesional porque no se sienten capacitados para responder cuestiones de
este estilo, no disponen del tiempo suficiente o no cuentan con las habilidades
interpersonales necesarias para entender suficientemente las cuestiones sobre desarrollo
profesional (Moses y Chakins, 1989).
Para ayudar a las personas a afrontar sus retos profesionales, los directivos pueden resultar
eficaces en cuatro papeles: entrenador, evaluador, asesor y prescriptor (Leibowitz, Farren y
Kaye, 1996). Para analizarlos, supongamos el caso de Jos, trabajador de una industria
petroqumica: es tcnico en prevencin de riesgos en una planta qumica en la que
la seguridad es de enorme importancia. Jos se siente descontento porque piensa que en su
empresa falta desarrollo profesional, y est considerando dejar la compaa. El ao pasado
estuvo trabajando en una planta de Tarragona, pero quiere volver a Madrid por razones
familiares. Se le ha denegado el traslado porque lo solicit cuando la empresa estaba
reduciendo la plantilla y solicitando jubilaciones voluntarias; se comprenda que quisiera
volver a Madrid, pero no se considera adecuado su traslado. Jos piensa que estn poniendo
frenos a su desarrollo profesional; no es feliz, pero su rendimiento es aceptable.
Qu puede hacer el jefe de Jos para ayudarle a enfrentarse con su problema profesional y
evitar que disminuya su slido rendimiento? Deben sentarse juntos y discutir sobre la
carrera profesional del trabajador. La figura 4 muestra los resultados que deben derivarse de
esa discusin. El directivo debe:
Aclararle sus inquietudes profesionales (papel de entrenador).
Asegurarse de que entiende que, aunque su rendimiento sea aceptable, la empresa cree
que necesita obtener ms experiencia en el puesto actual (papel evaluador).
Discutir qu puede hacerse para que se sienta mejor en su trabajo y comprenda cmo
encaja su puesto laboral en su desarrollo profesional (papel asesor). Deben dialogar y
acordar un programa para su futuro traslado (que podra ser un puesto en
Madrid). Dada la situacin financiera de la empresa, el directivo debe aconsejar al
trabajador acerca de cul sera el momento ms adecuado para solicitar el traslado.
Darle asesoramiento profesional e informarle sobre los medios de los que dispone
en la empresa (papel prescriptor).
Fuente: Adaptado de Otte y Hutcheson, 1992.

Papel de la empresa
Las compaas son responsables de proporcionar a las personas los medios necesarios para
una exitosa planificacin de su desarrollo profesional a travs de:
Talleres de carrera profesional (seminarios que tratan temas relacionados con el
funcionamiento de los sistemas de planificacin, la autoevaluacin o la fijacin de
objetivos).
Centros profesionales o sistemas de informacin (lugares o bases de datos donde los
trabajadores pueden encontrar informacin sobre oportunidades laborales y programas de
formacin).
Libros de trabajo sobre planificacin profesional (guas escritas que dirigen al trabajador
a travs de una serie de prcticas y normas relacionadas con la planificacin profesional).
Asesoramiento personal (consejos de profesionales especializados a empleados que
buscan ayuda en temas profesionales).
Trayectoria profesional (planificacin del orden de puestos de trabajo, identificacin de
las habilidades necesarias para progresar dentro y a travs de familias de puestos por
ejemplo, de puestos tcnicos a puestos de gestin).
La empresa tambin debe controlar el sistema de planificacin profesional para asegurarse
de que directivos y trabajadores lo utilizan de forma adecuada, y comprobar si ayuda al
logro de sus objetivos (reduciendo el tiempo que tarda en cubrirse una vacante).
La gestin del desarrollo profesional, que implica una serie de actividades, debe estar
respaldada por una red de medios a lo largo de la empresa. Las actividades incluyen la vaEl directivo conoce los objetivos e intereses laborales del empleado.
El directivo y el trabajador acuerdan los pasos a dar en el desarrollo profesional.
El empleado conoce el punto de vista del directivo sobre su rendimiento, sus necesidades
de desarrollo y sus opciones.
El directivo y el trabajador llegan a un acuerdo sobre el modo de satisfacer las
necesidades del empleado en su puesto actual.
El jefe identifica los recursos que pueden ayudar al trabajador a alcanzar los objetivos
fijados en la discusin. valoracin del rendimiento y el desarrollo de los procesos
diseados, para facilitar la comunicacin entre el jefe y el trabajador, que trabajan juntos en
la puesta en marcha de planes de rendimiento y crecimiento profesional (Robbins, 1998).

La empresa puede disponer de un centro de medios profesionales que proporciona

referencias, publicaciones y libros, relativos a temas de planificacin profesional y
oportunidades de desarrollo dentro de la empresa.
Los trabajadores tratan de sus preocupaciones profesionales con consejeros preparados y
exploran sus intereses, valores y preferencias en su medio de trabajo, a travs de test
psicolgicos. El Departamento de Recursos Humanos puede ofrecer seminarios sobre temas
como autoevaluacin, tcnicas de entrevistas y papel de los directivos en el desarrollo
profesional. La empresa proporciona ayuda en la colocacin a las personas que han perdido
su puesto de trabajo debido a traslados, reestructuraciones, problemas de salud o
discapacidades. El Sistema (informtico) de Informacin Laboral permite a los trabajadores
presentarse a puestos vacantes; a travs de este Sistema de Bsqueda Interna, los directivos
pueden utilizar el sistema de informacin de recursos humanos para identificar, a travs de
datos relativos a su historial profesional, puesto, nivel de rendimiento e intereses
profesionales, a los empleados que se ajustan a los requisitos de la vacante.

2.1.4 Claves estratgicas del desarrollo

profesional
4. CLAVES ESTRATGICAS DEL DESARROLLO PROFESIONAL
Las organizaciones deben conseguir que el desarrollo profesional sea una estrategia
empresarial clave si quieren sobrevivir en un entorno empresarial cada vez ms competitivo
y global. En la era de la informacin, las empresas competirn ms a travs de los
conocimientos, habilidades y capacidad de innovacin de los trabajadores que con su
capacidad productiva o el inters por los costes laborales. Puesto que el desarrollo
profesional
desempea un papel central a la hora de garantizar una mano de obra
competitiva, no puede ser un programa de baja prioridad que slo se ofrezca durante los
momentos de bonanza econmica.
La gestin de competencias que los individuos, grupos y la organizacin en su conjunto
poseen es un aspecto clave desde la perspectiva estratgica de los recursos humanos.
Representa el saber-hacer de la empresa y es fundamental detectar cules de esas
competencias son las que le proporcionan a la organizacin algn tipo de ventaja
competitiva, as como la capacidad que tiene la misma para sostener en el tiempo esta
ventaja. La gestin de competencias se completa con la gestin del potencial, que nos
muestra la capacidad presente para adquirir o generar competencias futuras (Albizu y
Landeta, 2001).
Esta parte del trabajo analiza temas estratgicos de desarrollo profesional que deben
afrontar las empresas: competencias distintivas de la empresa, incorporacin y orientacin
de los nuevos trabajadores, estabilizacin profesional, doble trayectoria profesional,
obsolescencia de las habilidades, equilibrio trabajo-familia, prdida del puesto de trabajo

y jubilacin.
4.1. Desarrollo profesional y competencias distintivas de la empresa
El desarrollo profesional es un ciclo continuo que consta de tres fases: valoracin, direccin
y desarrollo. En la fase de valoracin, se identifica cul es la cualificacin, los intereses y
los valores del empleado. Estas valoraciones pueden realizarlas los propios trabajadores, la
organizacin o ambos. La valoracin personal suele hacerse a travs de libros sobre
carreras profesionales y seminarios de planificacin de la carrera profesional.
La valoracin de la organizacin se hace a travs de centros de valoracin, de pruebas
psicotcnicas, de valoraciones del rendimiento, de previsiones de promociones y de
la planificacin de las sucesiones.
La fase de direccin implica determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los
empleados, as como los pasos que deben dar para alcanzar esos objetivos profesionales.
En esta fase, los trabajadores pueden recibir una asesora profesional individualizada o
informacin proveniente de diversas fuentes, incluyendo los sistemas de anuncios de
puestos, los inventarios de cualidades, las trayectorias profesionales y los centros de
recursos.
La fase de desarrollo implica emprender acciones para crear y mejorar la capacitacin de
los trabajadores y sus posibilidades de promocin. Los programas de desarrollo ms
comunes son los programas de mecenazgo, entrenamiento, rotacin laboral y programas de
tutoras.
4.2. Incorporacin y orientacin
La incorporacin a la organizacin es el proceso por el que los nuevos empleados se
convierten en miembros efectivos de la empresa. La incorporacin incluye tres fases
(Wanous, Reichers y Malik, 1984):
Aproximacin
Tiene lugar antes de que el trabajador se una a la organizacin. Los individuos desarrollan
expectativas sobre la empresa, el puesto de trabajo, las condiciones laborales y las
relaciones interpersonales, a travs de interacciones con los representantes de la empresa
(personal encargado de la contratacin, futuros compaeros, directores) durante el proceso
de seleccin. Es necesario proporcionar a los potenciales empleados informacin realista
sobre el puesto de trabajo, las condiciones laborales, la empresa y la situacin, para
asegurarse de que desarrollan expectativas adecuadas. De hecho, las expectativas engaosas
generadas durante el proceso de seleccin tienen mucho que ver con la rotacin de
los trabajadores (Wanous, 1990).
Contratacin
Independientemente de lo realista que fuera la informacin que se les proporcion en las
entrevistas y visitas, los individuos que comienzan un nuevo trabajo sufrirn una
experiencia impactante. Las personas deben familiarizarse con las tareas del puesto, recibir
una formacin adecuada y entender las costumbres y procedimientos. Para facilitarles el
aprendizaje de su nuevo puesto, se les ha de presentar un trabajo estimulante y unos jefes

y compaeros atentos (Morrison y Brantner, 1992). Los empleados necesitan desarrollar

relaciones interpersonales con compaeros, directores y otros trabajadores con los que
interactan dentro de la empresa.
Afianzamiento
En esta fase, las personas comienzan a sentirse a gusto con sus obligaciones laborales y sus
relaciones de trabajo. Se enfrentan a la resolucin de problemas laborales (demasiado
trabajo, tareas conflictivas) y conflictos entre sus actividades laborales y no laborales.
Se interesan por la valoracin que la empresa concede a su rendimiento y por descubrir
posibles oportunidades profesionales dentro de la empresa.
Para ser eficaces laboralmente, las personas deben completar las tres fases del proceso de
incorporacin. Por ejemplo, es probable que los empleados que no establecen buenas
relaciones laborales con sus compaeros, malgasten tiempo y energa preocupndose por su
relacin con el resto de trabajadores, en lugar de concentrarse en el desarrollo del producto
o en el servicio al cliente. Los trabajadores que llevan a cabo con xito su incorporacin
estn ms motivados, ms comprometidos con la empresa y ms satisfechos de su trabajo
(Feldman, 1998).
Los programas de orientacin juegan un importante papel en la incorporacin de los
trabajadores. La orientacin supone que los nuevos empleados se familiarizan con las
reglas, polticas y procedimientos de la empresa. Con demasiada frecuencia, los programas
de orientacin consisten en cumplimentar impresos de nminas y desarrollar polticas de
revisin personal con directores o representantes de recursos humanos; los nuevos
trabajadores tienen pocas oportunidades de hacer preguntas o de interactuar con
compaeros y directivos. En la figura 5 se enumeran las caractersticas que deben reunir los
programas de orientacin para ser efectivos; entre ellas, destaca el compromiso activo de
compaeros, directores y trabajadores veteranos de ayudar a los nuevos empleados a
adaptarse al grupo de trabajo (Louis, Posner y Powell, 1993).

4.3. Estabilizacin profesional

Un trabajador se considera estabilizado cuando tiene una baja probabilidad de recibir

futuras tareas profesionales con mayor responsabilidad. La mayora de las personas situadas
en la mitad de su vida laboral estn cercanos a la estabilizacin (Zamora, 1998).
Esta situacin no es necesariamente mala para el trabajador o para la empresa; es posible
que un trabajador estabilizado no desee aumentar sus responsabilidades laborales. La
estabilizacin llega a ser disfuncional cuando el trabajador se siente estancado en un trabajo
que no le ofrece potencial para su crecimiento personal. Esta frustracin conduce a una
pobre actitud profesional, incrementa el absentismo y empobrece el desarrollo profesional
(Feldman y Weitz, 1988). Las personas pueden estancarse por diversas razones
(Rosen y Jerdee, 1998):
Falta de entrenamiento y/o formacin.
Baja necesidad de logro.
Decisiones injustas de remuneracin o insatisfaccin con los incrementos salariales.
Confusin sobre las responsabilidades profesionales.
Disminucin de las oportunidades de desarrollo provocada por un bajo crecimiento de la
empresa.
Los directores deben ayudar a los empleados estabilizados de varias formas:
Hacindoles entender que sentirse estancado en un puesto no es necesariamente culpa
suya (puede ser resultado de una congelacin salarial).
Proporcionndoles el feedback adecuado que estimule al desarrollo (especialmente de los
trabajadores improductivos).
Conciencindoles para que se involucren en oportunidades de desarrollo (cursos de
formacin, cambios de puestos y tareas de corta duracin en las que puedan utilizar su
experiencia fuera de su departamento). La participacin en oportunidades de desarrollo
puede preparar a los trabajadores para tareas ms retadoras en su trabajo actual o
cualificarlos para nuevos puestos dentro de la empresa.
Motivndoles a buscar un asesoramiento profesional que les ayude a entender la causa de
su estancamiento y sus opciones para enfrentarse al problema.
Animndoles a comprobar realmente, mediante dilogo con su jefe, con sus compaeros
y con el director de recursos humanos, las soluciones que pueden resolver su
estancamiento.
4.4. Doble trayectoria profesional
Una trayectoria profesional es una secuencia de puestos que incluye tareas y habilidades
similares que los trabajadores trasladan a la empresa. Una cuestin importante para las
empresas que contratan trabajadores especializados o profesionales es asegurarse de que se
sienten valorados. Las trayectorias profesionales de muchas empresas se estructuran de
forma que la nica posibilidad de avanzar para estos profesionales y ser recompensados
financieramente de forma adecuada, es trasladarse a puestos directivos.
La figura 6 muestra un ejemplo de la tradicional trayectoria profesional de especialistas y
directivos. Las trayectorias profesionales tcnicas presentan limitadas oportunidades de
avance y pueden estar menos recompensadas que las directivas. Un sistema de trayectoria

profesional de este tipo puede tener consecuencias negativas para la empresa ya que es
posible que los especialistas decidan dejar la empresa por disfrutar de menos status, salario
y oportunidades de avance que los directivos y por verse obligados a convertirse
en directores para ganar status.

Muchas empresas estn desarrollando sistemas de trayectoria profesional mltiples o duales

que tambin proporcionan oportunidades profesionales a tcnicos y especialistas.
Un sistema de trayectoria profesional dual, como el de la figura 7, otorga a las personas la
oportunidad de permanecer en una trayectoria profesional tcnica o trasladarse a una
directiva (Dewirst, 1991).
Los cientficos tienen la oportunidad de moverse por tres trayectorias profesionales :una
cientfica y dos directivas. Est comprobado que, si pueden ganar salarios equiparables y
tener similares oportunidades de desarrollo, los trabajadores elegirn la trayectoria que
mejor se ajuste a sus intereses.
Las trayectorias profesionales deben reunir una serie de caractersticas para ser efectivas
(Leibowitz, Kaye y Farren, 1992):
El salario, el status y los incentivos de los empleados tcnicos son equiparables a los de
los directivos.

El salario base de los tcnicos o profesionales puede ser ms bajo que el de los
directivos, pero se les dan oportunidades para incrementar su retribucin total a travs
de extras (por patentes o desarrollo de nuevos productos).
No se utiliza la trayectoria profesional del tcnico o especialista para satisfacer a
profesionales de bajo rendimiento sin potencial directivo. La trayectoria profesional es para
personas con destacadas habilidades tcnicas.
Se concede a los tcnicos la posibilidad de elegir su trayectoria profesional. La empresa
proporciona recursos de valoracin (tests psicolgicos, feedback orientado al desarrollo)
que otorgan a los trabajadores la oportunidad de comprobar sus intereses, valores laborales
y puntos fuertes tanto en puestos tcnicos como directivos.

4.5. Obsolescencia de las habilidades

La obsolescencia de las habilidades supone una reduccin de la competitividad del
trabajador provocada por la falta de conocimiento sobre nuevos procesos de trabajo,
tcnicas y tecnologas desarrollados desde que acab su formacin (Dubin, 1990).
Tradicionalmente, la necesidad de evitar la obsolescencia de las habilidades ha afectado a
los trabajadores de puestos tcnicos y profesionales como ingeniera y medicina. Sin

embargo, como los rpidos cambios tecnolgicos afectan a todo el negocio (desde la
produccin hasta la administracin), todos los trabajadores corren el riesgo de quedar
obsoletos. La obsolescencia de las habilidades perjudica a:
La empresa, que no podr ofrecer nuevos productos y servicios a los clientes y perder su
ventaja competitiva.
El trabajador, que no ser valorado por la empresa.
Por ejemplo, la secretaria que no se adapta al desarrollo de los procesadores informticos
de textos (combinando textos con figuras, tablas, cuadros y dibujos), pronto ser incapaz de
entregar documentos del estado de la cuestin a su cliente interno, el director de publicidad;
su valor se ver reducido y probablemente ser candidata al despido.
Qu se puede hacer para evitar la obsolescencia de las habilidades? Muchas empresas
estn solucionando este problema animando a sus trabajadores a asistir a cursos, seminarios
y programas, y a considerar cmo mejorar en su trabajo diario, como parte de una filosofa
de aprendizaje continuo. La obsolescencia de las habilidades de las personas tambin puede
evitarse (Fossum, Arvey, Paradise y Robbins, 1986):
Proporcionndoles la oportunidad de intercambiar informacin e ideas.
Asignndoles tareas retadoras al comienzo de su carrera profesional.
Estableciendo tareas laborales que les reten y requieran el uso de sus habilidades.
Fijando recompensas por conductas actualizadas (asistir a cursos).
Permitiendo que asistan a conferencias, se suscriban a revistas profesionales o se
matriculen en la universidad, o escuelas tcnicas de negocios de forma gratuita o
subvencionada.
4.6. Equilibrio trabajo-familia
El incremento del nmero de parejas en que trabajan ambos supone un reto para la empresa
que debe considerar cuidadosamente el trato que da a los trabajadores preocupados tanto
por las necesidades laborales como familiares. Es probable que los roles trabajo-familia
estn enfrentados, ya que los trabajadores se ven obligados a representar varios papeles
diferentes (padre, esposo, empleado) en distintos ambientes (hogar y lugar de trabajo).
Las investigaciones indican que son las familias con dos profesionales, un solo padre o
hijos menores de cinco aos, las que tienen ms probabilidad de experimentar con mayor
intensidad los conflictos familia-trabajo (Lee, 1991). Muchos sentimientos de frustracin
laboral son consecuencia del conflicto trabajo-familia; un conflicto que tambin se
relaciona con mayores riesgos de salud, reduccin de la productividad, absentismo, y
deficiente salud mental (Greenhaus y Beutell, 1995). Los conflictos trabajo-familia pueden
afectar incluso a trabajadores solteros sin hijos. Todos los empleados tienen roles laborales
y no laborales, y actividades que pueden entrar en conflicto con su trabajo.
Tipos de conflicto trabajo-familia
Se pueden identificar tres tipos bsicos de conflicto trabajo-familia (Greenhaus y Beutell,
1995):

a) Conflicto basado en el tiempo: Las necesidades del trabajo y de la familia interfieren

entre s. Por ejemplo, los empleos que requieren quedarse hasta tarde en la oficina, las horas
extra o los viajes fuera de la ciudad chocan con las actividades familiares y los programas
de ocio.
b) Conflicto basado en la tensin: Resulta de la tensin derivada de los roles laborales
y familiares. Por ejemplo, si un recin nacido priva de sueo a sus padres, tendrn
dificultades para concentrarse en el trabajo.
c) Conflicto basado en el comportamiento: La conducta de las personas en sus roles
laborales no es apropiada a la de los no laborales. Por ejemplo, el trabajo de los directivos
exige que sean lgicos, imparciales y autoritarios y, al mismo tiempo, se espera que sean
cariosos, emotivos y amables es sus relaciones familiares.
Polticas de la empresa para compatibilizar el trabajo y la familia
Muchas empresas estn empezando a abordar estas cuestiones mediante el desarrollo de
polticas diseadas para reducir los posibles conflictos trabajo-familia. Estas polticas
resaltan la comunicacin de informacin realista sobre las exigencias de puestos y
profesiones, la flexibilidad en el tiempo y lugar de desempeo del trabajo y los servicios de
apoyo (programas de cuidado de nios y ancianos). La investigacin seala que las
polticas de la empresa para ayudar a los empleados a dirigir y gestionar estos conflictos,
aumentan el rendimiento laboral, reducen los costes relacionados con los permisos por
discapacidad y disminuyen la rotacin y el absentismo (BNA, 1993).
Polticas de comunicacin de informacin sobre el trabajo y la familiay exigencias
laborales
Los trabajadores deben tomar conciencia de las exigencias temporales y de la tensin
relacionada con los puestos de trabajo dentro de la empresa. Esta informacin les ayuda a
escoger carreras profesionales coherentes con la importancia que conceden al trabajo.
Las personas tambin deben ser conscientes de las costumbres de la empresa sobre la
familia y el trabajo (beneficios flexibles relacionados con responsabilidades dependientes,
polticas sobre permisos).
Flexibilidad en condiciones y horarios laborales
Una buena manera de enfrentarse a los conflictos trabajo-familia es proporcionar a los
empleados ms flexibilidad en el tiempo (horarios laborales) y el lugar (condiciones
laborales) en que debe desempearse el trabajo. Los conflictos trabajo-familia pueden
disminuir si se incrementa el nivel de control de las personas sobre las exigencias laborales
y familiares (Duxbury y Higgins, 1991).
La figura 8 presenta ejemplos de posibles condiciones y horarios laborales. Estas
condiciones de trabajo proporcionan a los empleados ms control sobre su horario laboral,
les concede tiempo para atender las exigencias familiares (compras, gestiones, cuidado de
los hijos) y evitar las dificultades de los desplazamientos al puesto de trabajo, y reducen la
tensin y el absentismo. El trabajo en casa es ms viable en profesiones administrativas,
liberales, docentes, de negocios, de reparacin y de servicios sociales.

Las principales dificultades que presentan las condiciones y horarios laborales alternativos
son los problemas de comunicacin (los trabajadores pueden estar en diferentes lugares y
con distintos horarios laborales), la falta de los suministros y el equipamiento necesarios y
las interrupciones familiares (Pierce, Newstrom, Dunham y Barber, 1989).
El horario flexible permite la asistencia a cursos de reciclaje, as como atender a los hijos
pequeos en sus entradas y salidas escolares. La semana intensiva de trabajo facilita los
desplazamientos, bien por motivos familiares o profesionales como el perfeccionamiento
a travs de cursos de postgrado. Tanto el trabajo compartido como el trabajo a tiempo
parcial facilitan el que, en determinadas pocas de la vida laboral como son la crianza de
hijos, los aos previos a la jubilacin, etc., se pueda disponer de tiempo suficiente como
para atender necesidades familiares o personales. El trabajo en casa o teletrabajo posibilita
la flexibilidad horaria necesaria para atender los distintos requerimientos personales,
familiares y sociales que la persona demande.

Servicios de apoyo
Las empresas pueden proporcionar tres servicios bsicos de apoyo: mentalizacin de los
directivos, cuidado de nios y cuidado de ancianos. A muchas personas les preocupa
utilizar condiciones y horarios de trabajo flexibles, porque temen que los directivos piensen
que no tienen inters por su profesin, les acusen de despreocuparse de sus
responsabilidades laborales, no les proporcionen oportunidades de desarrollo o evalen
desfavorablemente su rendimiento. Las empresas deben formar a los directivos hacindoles
entender que no se debe castigar a los empleados por utilizar las polticas de trabajofamilia.
Cuanto ms emptico sea el directivo (buena voluntad para tratar problemas relacionados
con la familia), menores sern los conflictos trabajo-familia de los empleados

(Rodgers y Rodgers, 1989).

Los servicios de asistencia infantil que suelen establecer las empresas, se centran en la
ayuda para identificar recursos y planes de beneficios flexibles que permiten a los
trabajadores desgravar estos gastos. Para satisfacer las necesidades de los trabajadores, los
servicios de cuidado de nios deben ser flexibles; una madre soltera puede requerir ms
ayuda que una empleada casada que trabaja a tiempo parcial. Es posible que los
trabajadores con hijos pequeos quieran optar por permisos de maternidad/paternidad,
trabajo a tiempo parcial o en casa. La escasez de cuidado infantil puede tener un fuerte
impacto sobre los padres con bajos ingresos, ya que deben elegir entre trabajar o quedarse
en casa con sus hijos.
Una inquietud en auge para muchos trabajadores es cmo cuidar de sus padres durante la
vejez. El cuidado de personas ancianas crecer en importancia en el futuro. La tensin de la
atencin a personas mayores provoca consecuencias similares a las de los padres con hijos:
absentismo, interrupciones laborales y falta de concentracin. El cuidado de ancianos puede
requerir mayor dedicacin que el de nios si la persona tiene una enfermedad degenerativa
como el Alzheimer. Las empresas estn empezando a ofrecer a sus empleados programas
que costeen la atencin a la tercera edad (enfermeras, atencin familiar) (Lefkovich, 1992).
Una de las ideas ms controvertidas para aliviar el conflicto trabajo-familia consiste en
crear dos itinerarios profesionales distintos para las mujeres centradas en su profesin y las
que intentan compaginarla con la familia (Schwartz, 1989). El embarazo y la
responsabilidad del crecimiento de los nios, incrementan el coste de contratacin de las
mujeres respecto a los hombres. Para reducirlo, las empresas deberan considerar la
posibilidad de establecer relaciones de empleo ms flexibles con las mujeres que desean
ejercer su profesin y atender a su familia al mismo tiempo. Implantar esta estrategia para
aliviar el conflicto trabajo-familia, permitira distinguir ms fcilmente entre las dos
categoras de mujeres. Las empleadas con profesin y familia deben disponer de servicios
infantiles de calidad y de horarios laborales flexibles. Estas ventajas hacen que su sueldo
sea menor que el de aquellas mujeres para las que su profesin es prioritaria. Las empresas
tambin deben asegurar que a las mujeres centradas en su carrera se les concedan las
mismas oportunidades de desarrollo y reconocimiento profesional que a los hombres.
Estas ideas tambin deberan aplicarse a los hombres. La cuestin principal es si las
oportunidades de progreso de los trabajadores y las indemnizaciones deben diferir en
funcin del tipo de negociacin que exijan sobre el trabajo y la familia. Esta estrategia tiene
varias consecuencias negativas; forzar a las mujeres (o a los hombres) a permanecer
etiquetados como empleados que priorizan su profesin o que compaginan trabajo y
familia, refuerza los estereotipos negativos relacionados con las obligaciones y la
productividad de los empleados con familia. Etiquetar permanentemente a los trabajadores
supone que el grado de conflicto trabajo-familia permanece constante durante toda su
carrera; obligarles a seguir una trayectoria no apropiada implica que la empresa no utiliza
efectivamente a sus trabajadores para obtener una ventaja competitiva. Por ltimo, sealar
que es probable que los trabajadores se resientan si tienen que identificar su trayectoria
profesional basndose en su status familiar; las consecuencias sern insatisfaccin y
rotacin.

Proporcionar condiciones y horarios de trabajo alternativos y servicios de apoyo, es una

ms efectiva que etiquetarles en una trayectoria profesional predeterminada.
4.7. Prdida del puesto de trabajo
Las reestructuraciones corporativas, las reducciones de plantilla, las fusiones y las
adquisiciones hacen que muchos trabajadores productivos estn perdiendo sus puestos de
trabajo. Durante las crisis econmicas fuertes, los despidos pueden ayudar a la compaa a
sobrevivir; sin embargo, es posible que no se produzcan las reducciones de costes previstas,
si la empresa se ve obligada a reemplazar a los trabajadores despedidos por especialistas
ms caros, incurre en gastos derivados de la necesidad de formar a los empleados que
permanecen para cubrir el trabajo de los que han sido despedidos, y las unidades de negocio
deciden reemplazar la destreza previamente proporcionada a los empleados, contratando
nuevos trabajadores (Cascio, 1993).
Los despidos tambin pueden ser costosos. Las empresas que despiden trabajadores pueden
sufrir disminucin en los compromisos laborales, desconfianza en la gestin y dificultades
para contratar nuevos empleados (Greenhalgh, Lawrence y Sutton, 1988). La prdida del
puesto de trabajo provoca tensin y trastornos en la vida del empleado despedido.
Las empresas deberan intentar evitar el despido; identificar las personas que resultan
bsicas para la marcha del negocio y proteger su empleo excepto en condiciones
econmicas muy duras. La forma de conseguirlo es a travs de cambios en las estrategias
de plantilla tales como el uso de amortiguadores (horas extra y contratacin de
trabajadores temporales durante cortos perodos de auge del negocio o especiales
necesidades de los clientes) (Messmer, 1991); si las condiciones econmicas se endurecen,
la empresa puede reducir las horas extra y los contratos temporales sin sacrificar los puestos
de los trabajadores fijos. Otra forma de evitar los despidos es contemplar la posibilidad de
transferir a los empleados a otro puesto. Si los despidos son inevitables, las empresas deben
proporcionar servicios de recolocacin que ayuden a preparar a los empleados ante la
prdida del trabajo, reduciendo los posibles efectos negativos (Albizu, 1997; Brockner,
1992):
Aviso previo y explicacin del despido.
Asesoramiento psicolgico, financiero y profesional.
Evaluacin de habilidades e intereses.
Servicios de bsqueda de empleo como confeccin de curriculum y formacinpara
entrevistas.
Generalmente, las empresas dedican ms recursos al despido de los empleados que han
perdido su puesto que a los que permanecen; sin embargo, su xito vendr dado por la
productividad de los supervivientes. Las actividades y el rendimiento de las personas no
despedidas estn influidos por sus creencias respecto a la justicia del despido y los cambios
en las condiciones de trabajo. Piensan que los ceses son justos si se les pregunta sobre
cmo reducir costes para evitarlos y si las variables utilizadas para decidir (rendimiento,
antigedad) se aplican a todos los trabajadores. La empresa debe formar a losempleados
que mantienen su puesto para que afronten el incremento de cargas y responsabilidades

laborales derivadas de la consolidacin y la prdida del trabajo, proporcionndoles

informacin realista sobre su futuro en la empresa.
4.8. Jubilacin
El envejecimiento de la poblacin laboral y la utilizacin de los programas de jubilacin
anticipada para reducir la fuerza de trabajo de las empresas, tiene dos importantes
consecuencias: que las empresas establezcan los pasos a seguir al preparar al empleado para
su jubilacin y que los programas de jubilacin anticipada no discriminen injustamente
a los trabajadores de mayor edad.
Programas de prejubilacin
Los programas de prejubilacin ayudan a las personas a preparar su salida de la empresa.
Les permite informarse sobre la vida de jubilado, planificar sus recursos financieros, de
vivienda y sanitarios, y formar expectativas precisas sobre su retiro. El nivel de satisfaccin
de los empleados despus de la jubilacin depende de su salud, sus sentimientos hacia el
trabajo y su optimismo. Si asisten a programas de prejubilacin tendrn menos problemas
financieros y psicolgicos y experimentarn una mayor satisfaccin.
Los programas de prejubilacin incluyen los siguientes temas (Peretti, 1996):
Aspectos psicolgicos del retiro, como desarrollo de actividades e intereses personales.
Vivienda, incluyendo el transporte, el coste de vida y la cercana de atencin sanitaria.
Salud durante la jubilacin: nutricin y ejercicio.
Programa financiero: seguros e inversiones.
Beneficios de los planes de pensiones de la empresa y de la Seguridad Social.
Aunque los programas formales de prejubilacin se destinan principalmente a los
trabajadores que estn considerando la jubilacin, los que no estn prximos a ella tambin
deben prepararse para cuando llegue el momento. La planificacin financiera y de seguros
es necesaria para asegurar a los empleados un nivel de ingresos y una atencin sanitaria
durante la jubilacin.
Programas de jubilacin anticipada
Estos programas ofrecen a las personas beneficios por dejar la empresa. Suelen formar
parte de la estrategia empresarial para reducir costes de mano de obra sin despedir a nadie
(Monzn Graupera, 1997). Los beneficios, que incluyen una importante suma de dinero y
un porcentaje del sueldo en funcin de los aos trabajados, pueden resultar muy atractivos,
especialmente para los empleados que han permanecido muchos aos en la empresa. La
seleccin de personas se basa en la edad y en la antigedad. Los programas de jubilacin
anticipada tienen dos problemas fundamentales:
Que se acojan a ellos empleados con gran experiencia, muy difciles de reemplazar.
Que los trabajadores de ms edad piensen que son discriminatorios.
Para evitar costosos litigios, las empresas deben asegurarse de que estos programas: forman
parte de un plan de beneficios para el empleado; justifican las distinciones relativas a la
edad cuando se escoge a los candidatos; y permiten a las personas elegir voluntariamente.

5. CONSIDERACIONES FINALES
El desarrollo profesional efectivo mejora la satisfaccin de la persona y su autoestima,
minimiza el estrs y fortalece la salud fsica y psicolgica del trabajador. Este mismo
desarrollo profesional individual beneficia a la organizacin porque los empleados se
adaptan ms rpidamente y mejor a las necesidades de cambio e innovacin.
La carrera profesional tradicional es cada vez menos frecuente porque muchas empresas
han transformado sus estructuras piramidales en estructuras laterales, en red o basadas en
equipos. Si antes la escalera de la carrera profesional tena una docena de peldaos, hoy
slo tiene cuatro o cinco. El resultado es que las personas dan respuesta a sus expectativas
profesionales rotando por diferentes trabajos (como por un entramado ms que por una
escalera), dentro de la misma o de distintas organizaciones, y no slo promocionando de
manera ascendente a lo largo de la jerarqua organizativa.
Para incentivar el desarrollo profesional lateral, algunas organizaciones utilizan centros de
evaluacin para que sus trabajadores valoren la adecuacin de sus capacidades y destrezas a
la organizacin a la que pertenecen y aprendan a desarrollar las cualidades necesarias para
la obtencin de los objetivos propios y de la organizacin.
Las empresas deben favorecer la formacin tcnica que proporcione a los empleados
habilidades que les permitan realizar una diversidad de tareas y posibiliten la rotacin entre
los diferentes puestos existentes y los nuevos que se puedan crear, al mismo tiempo que una
formacin ms general que les permita conocer el funcionamiento del sistema, y asumir
nuevas tareas que antes desarrollaban exclusivamente los supervisores y que pasan a ser
responsabilidad de muchos.
El desarrollo profesional de las personas puede conseguir que los empleados se involucren
en la empresa y generen ventajas competitivas que ayuden a ganar mercado o empezar en
nuevos negocios.
La posibilidad de realizar una mayor variedad de tareas o desenvolverse en un mayor
nmero de puestos de trabajo, a lo largo de su trayectoria profesional, puede ser una fuente
de motivacin del trabajador ya que se generan expectativas de futuro y porque, al estar
formados en distintas habilidades, es posible que roten peridicamente en distintas
funciones, lo cual reduce la alienacin a la que se veran sometidos si tuvieran que realizar
la misma tarea sencilla durante toda su vida laboral.
El fomento del desarrollo profesional exige la remuneracin por competencias, de manera
que se retribuya a las personas en funcin de las habilidades que poseen y que van
adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional. Se deben distinguir tres grandes tipos
de competencias: horizontales (aprendizaje de un mayor nmero de tareas en la empresa),
verticales (aprendizaje de tareas relacionadas con la planificacin, coordinacin y
formacin), y en profundidad (aprendizaje ms completo de un rea en concreto).

Este sistema de compensacin por competencias posibilita un conocimiento ms global de

la empresa, lo que contribuye al aumento de la motivacin intrnseca. El mayor nivel
salarial repercute en la reduccin del absentismo y en el aumento de la productividad.
Asimismo, atrae a trabajadores responsables y repele a los perezosos.
En un mundo que avanza a una velocidad escalofriante, las empresas parecen centrar
su preocupacin, externamente, en las acciones de la competencia y la evolucin del
entorno e, internamente, en la estructura de costes; sin ser conscientes, adems, de que el
arma ms potente para obtener ventajas competitivas sostenibles a largo plazo es la fuerza
laboral, sus propios empleados.
Para maximizar (explcitamente) la motivacin, satisfaccin y productividad de los
trabajadores e (implcitamente) sus propios resultados, la empresa debe utilizar todos los
recursos disponibles para evitar problemas e incertidumbres profesionales. El desarrollo de
carrera es fundamental tanto para el empleado como para la empresa; por ello, ambas partes
deben colaborar y responsabilizarse de su diseo, desarrollo y control.
Un buen sistema de planificacin profesional basado en un modelo de desarrollo correcto,
implantado adecuadamente y en el que empleados, directivos y empresa desempeen
correcta y activamente sus papeles, permitir superar cualquier desafo personal,
profesional o competitivo, haciendo frente a los duros problemas laborales que acechan a
los trabajadores de hoy en da: falta de orientacin, conflictos entre el empleo y la familia,
estabilizacin, jubilacin e incluso despido.
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Cuadernos de Gestin Vol. 2. N. 1 (Ao 2002) 90

TERCER DEPARTAMENTAL
3.1 RETOS PROFESIONALES DEL
INGENIERO ARQUITECTO ANTE LA
GLOBALIZACIN
COMPETENCIA(S) PARTICULAR(ES):

Conoce los retos que la globalizacin exige a la empresa constructora as como al

profesional de la arquitectura para lograr su permanencia en el mercado cambiante y
exigente que representa el siglo XXI

3.1.1 La empresa constructora bajo los

estndares de calidad que plantea la
globalizacin

La empresa constructora y sus operaciones

bajo un enfoque de sistemas
Carlos Enrique Arcudia Abad1, Josu Pech Prez2, Sergio Omar lvarez Romero2
Recibido el 23 de febrero de 2005 - Aceptado el 13 de abril de 2005

RESUMEN
Se hace un anlisis del funcionamiento de la empresa constructora a la luz de los
conocimientos de la teora de los sistemas de produccin para mostrar que es posible
aplicarla a la construccin. Esto se logra presentado primero como marco conceptual el
enfoque de sistemas. Luego se establece la necesidad de que la empresa constructora realice
las tres funciones principales de la administracin y la conveniencia de realizar algunas
subfunciones. Despus se visualizan las actividades de produccin de la empresa
constructora bajo la teora de las operaciones y las implicaciones que esto tiene para la
actividad. Finalmente se hace una caracterizacin de la gerencia de operaciones en una
empresa constructora, tomando en consideracin el nivel y tipo de decisiones que debe
tomar y los criterios que se pueden emplear para valorar el desempeo de las operaciones
de construccin.
Palabras clave: Operaciones, empresa constructora, administracin
INTRODUCCIN
Con el incremento de las necesidades de infraestructura civil, la industria de la construccin
ha tenido que aumentar la intensidad de sus operaciones. Al tener que operar a niveles cada

vez mayores, las empresas constructoras deben aumentar sus capacidades administrativas.
Aunque la construccin tiene patrones muy singulares de operacin que no siguen
exactamente las pautas convencionales de la industria de proceso, es necesario reconocer
que el conocimiento en ella desarrollado es susceptible de ser utilizado en las empresas
constructoras. En este trabajo se hace un anlisis del funcionamiento de la empresa
constructora a la luz de los conocimientos de la teora de los sistemas de produccin, con el
fin de mostrar cmo este ltimo es susceptible de ser utilizado en la construccin. Se
plantea primero el marco conceptual del enfoque de sistemas aplicndolo a la empresa
constructora. Despus, se establece la necesidad de que la empresa constructora realice las
tres funciones principales de la administracin y la conveniencia de realizar algunas
subfunciones. Luego se hacen las consideraciones necesarias para visualizar las actividades
de produccin de la empresa constructora bajo la teora de las operaciones y las
implicaciones que esto tiene para la actividad. Finalmente se hace una caracterizacin de lo
que sera un gerente de operaciones dentro de una empresa constructora, el nivel y tipo de
decisiones que debe tomar y los criterios que se pueden emplear para valorar el desempeo
de las operaciones de construccin.
LA EMPRESA CONSTRUCTORA BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMAS
La empresa constructora como cualquiera otra, es susceptible de ser analizada bajo el
enfoque de sistemas. De acuerdo con este esquema conceptual un sistema es un todo
organizado que sucede en un ambiente y es esencial y fundamental para la ciencia. Tiene
fronteras, pues de alguna manera est delimitado de su entorno, es creativo pues sirve para
producir o generar ideas, bienes, servicios, etc., y puede ser abierto o cerrado. La empresa
constructora es un sistema social pues est formada bsicamente por personas, y es abierto
pues interacta con su entorno al satisfacer las necesidades de sus clientes (Davis y Olson,
1985). Para estudiar los sistemas es necesario considerar tanto los elementos externos que
los rodean, as como los internos que lo constituyen. De acuerdo con la Figura 1 la empresa
constructora est rodeada de su entorno, del cual est delimitada en el tiempo y en el
espacio por una clara frontera. Ese entorno le suministra al sistema los insumos necesarios
para su operacin. El sistema proporciona al entorno sus productos, que no son otra cosa
que los insumos transformados. En el caso de una empresa esta transformacin de insumos
en productos debe dar a estos ltimos un valor agregado. El sistema recibe de su entorno
informacin sobre los resultados de su transformacin, o sea retroalimentacin. Si esta
informacin le indica que los productos son los esperados el sistema puede seguir
marchando sin modificaciones. Cuando los productos no son los esperados o no cumplen
todas las expectativas por las que fueron creados, esta informacin debe servir para hacer
las adecuaciones o modificaciones necesarias ya sea en los insumos o en los procesos, las
cuales llevara a cumplir cabalmente con lo requerido.

En la Tabla 1, se incluyen los principales insumos, transformaciones y productos que la

empresa constructora puede tener. Los insumos se encuentran clasificados bsicamente de
acuerdo con lo propuesto por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) (1968). Esta
organizacin clasifica los recursos para producir bienes o servicios en: terrenos y edificios,
materiales, mquinas y mano de obra, a los cuales debe aadirse otros como la informacin
y el tiempo (Stevenson, 1993). La transformacin de los insumos en productos en las
empresas constructoras comprende bsicamente dos procesos, uno de ellos es el
fundamental y constituye bsicamente la operacin de la empresa: construir. El otro es el de
administrar, pues sin l no sera posible lograr las obras en los parmetros bsicos de
tiempo y costo previamente especificados. Finalmente los productos pueden ser de dos
tipos: bienes o servicios. Las empresas constructoras en su mayora se dedican a la
produccin de bienes materiales pues son las encargadas de dar a la sociedad la
infraestructura y edificaciones necesarias para realizar sus actividades. No obstante,
tambin pueden proporcionar servicio como es el caso de elaborar un proyecto o dar
mantenimiento a la propia infraestructura o a las edificaciones.

La meta principal de una empresa constructora es entregar sus productos o servicios de

acuerdo con lo estipulado en un proyecto y su respectivo contrato. Desde luego, que en el
transcurso de las operaciones, pueden haber variaciones, pero estas debern ser mnimas,
fundamentadas, acordadas y aceptadas tanto por la empresa constructora como por el
cliente. Lo que ha de ejecutarse en obra debe haber sido explicitado en detalle durante las
etapas previas a la operacin: definicin de proyecto y diseo.
De acuerdo con el enfoque de sistemas la empresa debe desarrollar una capacidad para
sobrevivir en un mbito cambiante (Senge, 1999) como es el que impera en la construccin.
A esta propiedad se le conoce como homeostasis y se logra por medio de los procesos de
retroalimentacin compensadora. Para ilustrar este punto se puede mencionar que cuando
una empresa constructora no est cumpliendo con lo prometido con respecto al tiempo y al
costo, la reaccin del entorno seran las inconformidades manifestadas por los clientes. Las
cuales podran incluso convertirse en demandas legales. Si la empresa quiere subsistir debe
recibir esta informacin y analizar qu factores relacionados con la operacin, los insumos
o el contexto, estn involucrados en el problema, para poder aplicar las medidas correctivas
o paliativas y eventualmente regresar a una operacin estable. La empresa constructora es
eficaz cuando logra la consecucin de sus metas. Si hace un uso racional de los recursos es

eficiente. Estas dos condiciones pueden lograrse independientemente una de la otra. Slo en
el caso de obtenerse las dos se logra la efectividad.
Principales funciones administrativas de las empresas constructoras
Dentro de la administracin de las empresas constructoras hay tres funciones
fundamentales que deben ser realizadas para poder producir equilibradamente y subsistir,
estas son: finanzas, operaciones y mercadeo. En los siguientes prrafos se describe cada
una de ellas y se menciona tambin cmo deben estar relacionadas entre ellas. De acuerdo
con el tamao de la empresa, estas funciones pueden concentrarse en una o pocas personas
como es el caso de las micro y pequeas empresas, o pueden existir departamentos
formalmente creados para realizar cada una de ellas como podra ser el caso de las macro y
gigantes.
La funcin finanzas se encarga de asegurar aprecios favorables los recursos. Tambin se
encarga de la evaluacin de los proyectos que se pretenden ejecutar, analizando su
factibilidad econmica antes de invertir. Asimismo, mediante esta funcin se deben hacer
evaluaciones peridicas de la situacin financiera de la empresa constructora en el
desarrollo de los proyectos, para evitar que durante una obra se presente una falta de fondos
o la necesidad de acudir a financiamientos de emergencia, los cuales pueden incrementar
los costos por un pago excesivo de intereses. Tampoco es saludable para la empresa
constructora el retener el pago a proveedores para financiar la obra, pues si bien esta
decisin tiene un efecto positivo a corto plazo, en el mediano y largo los proveedores
podran atrasar o eventualmente suspender sus entregas o enviar suministros de calidad
inferior a la necesaria. En ambos casos el logro de los parmetros de desempeo no se
dara.
Las operaciones son la parte medular de las funciones de la empresa, pues mediante ellas se
crean los productos y servicios que suministran al entorno. Es parte de las operaciones el
analizar los grados de eficiencia, eficacia y efectividad alcanzados por la empresa.
Entendindose por eficacia el logro de las metas del sistema, por eficiencia el uso ptimo
de los recursos y por efectividad el alcanzar ambas.
Por esto, es importante que se trate de eliminar todo tipo de operacin que no aporte un
valor agregado. Para lograrlos se debe desglosar la operacin principal en procesos y
evaluar cada uno de ellos. Luego partir de esta evaluacin para eliminar o minimizar todos
aquellos procesos que no generen valor agregado. Esto implica que las operaciones deben
planearse, organizarse y controlarse cuidadosamente.
Mediante el mercadeo se promueven los productos y servicios de la empresa, as como su
venta a los clientes del ramo. De esta funcin depende en gran parte la subsistencia de la
empresa Es necesario implementar planes y programas de promocin de la venta de los
productos o servicios que la compaa constructora suministra. Una labor fundamental es la
de buscar clientes y sobre todo, conocer sus necesidades para poder realizar los proyectos
de construccin que las satisfagan. Al llevar al cabo esta funcin es necesario tomar en
cuenta la capacidad de produccin de la empresa, para evitar comprometerla en proyectos
que excedan a sus capacidades y, por lo tanto, daran lugar a dificultades para ejecutarlos.

Estas tres funciones son interdependientes y su adecuada interaccin es de vital importancia

para que la empresa alcance los objetivos deseados (ver Figura 2). Cada una de estas
funciones debe ser previamente planeada tomando en cuenta para ello: el tiempo y el costo
de los productos, procesos y servicios que ofrece. En conjunto estas tres funciones deben
interactuar en el diseo, pronstico, establecimiento de metas, determinacin de estndares
de calidad, cuantificacin de los recursos necesarios y determinacin del tipo y cantidad de
productos. Adicionalmente, finanzas deber intercambiar informacin con operaciones
sobre presupuestos, propuestas de inversin y obtencin de fondos. Operaciones deber
intercambiar informacin con mercadeo sobre la capacidad de produccin, tiempos de
ejecucin, necesidades del cliente y entrega oportuna de los productos. Asimismo, finanzas
debe intercambiar informacin con mercadeo sobre volmenes de venta y presupuestos
para publicidad.

Funciones de apoyo a la administracin de una empresa.

Hay otro subconjunto de funciones de apoyo para la empresa. stas estn interrelacionadas
con las operaciones, finanzas y mercadeo. As en las empresas constructoras es comn
encontrar las funciones contable y de procuracin. Otra funcin de este tipo es la gestin
del recurso humano, la cual puede existir en el nivel empresa o sea en las oficinas generales
y tambin en campo, Esto ltimo por lo general se hace para la contratacin de los obreros
a travs de los subcontratistas. En el caso del diseo existen empresas constructoras que
cuentan con un departamento especfico para ello. Sin embargo, en ocasiones el diseo no
es hecho por la misma compaa que realiza las operaciones. En las compaas que
manejan grandes volmenes de obra, cada da va siendo ms necesario incluir algunas
funciones adicionales. Tal es el caso del mantenimiento del activo fijo, sobre todo cuando la
cantidad de maquinaria y equipo adquirido por la empresa as lo requirieran.

Aunque dentro de los proyectos de construccin, como parte de las operaciones, se toman
decisiones acerca del o los mtodos constructivos que debern ser utilizados, que son las
decisiones estratgicas sobre las operaciones que habrn de realizarse, es recomendable
tambin el diseo detallado de la operacin. En este sentido sera deseable que se
instituyera la funcin de ingeniera industrial que sera la encargada de realizarlo y as
poder realmente lograr los parmetros de tiempo y costo. Tambin mediante esta funcin se
podra implementar la gestin de la calidad y la seguridad e higiene en los sitios de trabajo.
TIPOS DE OPERACIN
Una empresa, de acuerdo con el tipo de bienes o servicios que produce, puede organizar sus
operaciones en forma de: proyecto, taller, produccin repetitiva o como proceso continuo
(Stevenson, 1993)
.
El proyecto como forma de operacin se caracteriza por ser un conjunto de actividades
dirigidas hacia el logro de una meta nica. Normalmente los proyectos como manera
principal de operar son a gran escala. Un elemento clave del proyecto es que tiene un
tiempo establecido para su realizacin. Esto significa que un proyecto no puede extenderse
indefinidamente y que tienen una fecha en que debe iniciarse y otra en que debe concluir.
Aunque en las industrias que generalmente se dedican a la produccin de bienes, este tipo
de operacin no es el principal, en la de la construccin s lo es. En efecto toda
construccin comienza y termina en fecha determinada y tiene un solo objetivo:
materializarla.
Otra forma de operacin es la del taller, en ella, aunque existe la responsabilidad de
producir algo, no se tiene establecido o tipificado producto alguno. Generalmente las cosas
se hacen por especificaciones del cliente. El tipo y cantidad de trabajo suele variar de
acuerdo con las necesidades del cliente. En la construccin suele darse este tipo de
operaciones en las empresas que se dedican a dar mantenimiento y a hacer reparacin. En
este caso el trabajo se da tambin dentro de un marco establecido de tiempo, aunque este
puede ser extendido por el surgimiento de otras necesidades no contempladas
originalmente.
Se da la produccin repetitiva cuando se empela un mtodo comn para producir grandes
volmenes de un bien estandarizado. Las organizaciones que utilizan este tipo de
operaciones generalmente estn confinadas a un nmero relativamente bajo de productos
para promover la eficiencia en las operaciones. Tanto el trabajo como el producto tienden a
estar altamente estandarizados. Los sistemas que operan de esta manera tienden a la
automatizacin y al uso de equipo especializado. Aunque en la construccin, este tipo de
operacin no se utiliza comnmente podra darse en proyectos donde la obra a realizar
tenga elementos altamente repetitivos. Uno de los casos en que se podra aplicar es en la
construccin masiva de vivienda, u ocasionalmente en la construccin de hospitales,
escuelas y hoteles que son los tipos de construcciones en las cuales puede haber elementos
muy similares cuya hechura se repite una y otra vez. La parte de la industria de la
construccin que s adopta este patrn en su totalidad la constituyen las fbricas de algunos
elementos prefabricados de alta utilizacin como los bloques de concreto, viguetas,
bovedillas, entre los ms comunes.

La operacin mediante un proceso continuo se utiliza para obtener productos o servicios

con alta uniformidad. Esta operacin se puede dar en la construccin cuando se realizan
grandes obras de concreto en las cuales el colado debe ser continuo. Como ejemplo
particular la construccin de carreteras o caminos, silos y presas de concreto con cimbra
deslizante.
Sin embargo, un trabajo de construccin se da siempre dentro de un horizonte de tiempo
definido y en la mayora de los casos se trata de lograr una sola meta, la cual excepto en los
casos de las reparaciones, es conocida de antemano. Esto produce que la organizacin de
los trabajos sea una tarea compleja y variable. Se tiende siempre a operar en brigadas de
trabajadores, forma en la que no se da una divisin de trabajo previa sino se espera hasta
llegar al sitio para hacerla. Desde luego sta est justificada en los casos de los trabajos
preliminares y de acondicionamiento del lugar, pues cada sitio de construccin es diferente.
No obstante, cuando se llega a las etapas donde durante un cierto tiempo se realizarn
operaciones repetitivas es necesario adoptar otros mtodos ms apropiados de organizacin
del trabajo. En particular, cuando el tiempo en que se realizar la obra es largo o cuando
incluya una gran cantidad de recurso humano. En estos casos tambin es deseable la alta
estandarizacin tanto del trabajo como del producto.
Construccin: manufactura o servicio.
El enfoque de manufactura se da cuando est implicada la produccin de algo tangible, o
sea que se pueda tocar. En contraste, un servicio incluye una accin. Algo comn entre
manufactura y servicio es que ambos tienen que ser ejecutados, pero son diferentes en la
forma de realizarlos. Abundando sobre las similitudes, ambos incluyen la toma de
decisiones acerca del diseo y la operacin para ejecutar. Tambin, tanto las
manufactureras, como las organizaciones de servicio, deben tomar decisiones acerca del
tamao de sus instalaciones. Finalmente, en ambos enfoques debern de tomarse decisiones
acerca de la ubicacin; sobre la programacin y control de sus operaciones; y sobre la
asignacin de recursos escasos.
Ahondando en las diferencias entre ambos enfoques se pueden tocar los aspectos
siguientes: contacto con el cliente, uniformidad de los insumos, contenido de trabajo de las
tareas, uniformidad del producto y medicin de la productividad. En el caso de la
produccin de bienes el contacto con el cliente suele ser mnimo o ms bien nulo, a
diferencia de la prestacin de servicios donde el contacto con el cliente es frecuente. La
produccin de bienes es fcilmente programable por unidad de tiempo y de ese modo se
pueden saber las tasas de consumo de cada uno de los insumos, no as en el caso de los
servicios en donde no se sabe exactamente cuntos se darn en una unidad de tiempo y
tampoco se sabe exactamente cules insumos se demandarn en ellos. Esta uniformidad de
operacin en la produccin de bienes se refleja tambin en los productos que por lo general
ya estn altamente especificados y como consecuencia es fcil no solo medir, sino lograr la
productividad. Dada la variabilidad en el tiempo de la demanda de prestacin de un
servicio, el contenido de trabajo es variable. Asimismo, como las necesidades varan de
acuerdo con el caso es difcil la estandarizacin del contenido de trabajo de los servicios y
por lo tanto la medicin de la productividad.

En la construccin pueden darse ambos tipos de enfoque. As, en la construccin de vas

terrestres, la construccin masiva de vivienda, algunos tipos de edificacin, como las
escuelas, entre otras, se suele operar como una empresa manufacturera. Sin embargo,
cuando se trata de reparaciones, remodelaciones, construccin de residencias, o la
consultora, la operacin presenta ms caractersticas del enfoque de servicios. Esto debe
ser tomado en cuenta para el correcto anlisis y planeacin de las operaciones y sobre todo
para medir la productividad.
Implicaciones para el diseo y operacin de sistemas de construccin.
Estos tipos y enfoques en que los sistemas de construccin pueden ser clasificados tienen
implicaciones importantes para su diseo y operacin. El grado de estandarizacin del tipo
de construccin a realizar, el tipo de operacin y si lo que se ha de proporcionar es
principalmente un producto o un servicio, o una combinacin de ambos, tiene
implicaciones con respecto al capital requerido, el origen del equipo, el horizonte y la
capacidad de planeacin, la asignacin de reas en el sitio de construccin, el manejo de los
inventarios, mano de obra requerida, programacin y el aseguramiento de la calidad. La
Tabla 2 muestra de manera cualitativa la relacin entre el tipo de organizacin del proceso y
la influencia de los aspectos arriba mencionados.

La administracin de un proyecto, que como ya se mencion es la forma ms comn de

operar en la construccin, es por lo general diferente a una lnea de ensamblaje o la
operacin de un taller, o la produccin de grandes volmenes. La necesidad de contar con
pronsticos vara de un tipo de operacin a otra (Nahmias, 1999). Una operacin de gran
volumen, como lo podra ser la cortina de una presa, requiere de una tasa estable de avance,
pues en estos casos puede ser dificultoso y costoso variar sbitamente la tasa de

produccin. Esto implica que es necesario un buen pronstico para el adecuado diseo y
operacin en este tipo de construcciones.
Por otra parte, cuando se opera en forma de taller, como es el caso de las que se dedican a
mantenimiento y reparaciones, existe una mayor flexibilidad, por lo que el pronstico es
menos crucial en la etapa del diseo. El inventario de un taller difiere grandemente del de
las constructoras que realizan construcciones ms estandarizadas como las vas terrestres.
Las constructoras que operan como taller hacen trabajos a peticin de los clientes. Esto
implica tener un inventario mnimo de los insumos, dado que muchas veces el cliente es
quien adquiere los materiales y suministros para la obra. En un sistema de construccin
repetitivo como lo puede ser la construccin masiva de vivienda, es necesario mantener un
inventario con los insumos necesarios para mantener una operacin estable; asimismo, se
crea tambin un inventario de unidades de vivienda terminadas, que est integrado por
aquellas unidades que no han sido entregadas todava a los clientes.
CARACTERSTICAS DE UN GERENTE DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA
El gerente de operaciones es la figura clave del sistema pues es el directamente
responsable de que la construccin se materialice. Su trabajo, aunque principalmente
administrativo, pues debe de coordinar el uso de los recursos, demanda el dominio de las
habilidades tcnicas de la ingeniera civil, por lo cual debe estar capacitado en ambos
campos del conocimiento. El perfil del gerente de operaciones de una empresa constructora
es el siguiente (ver Tabla 3):

En el desempeo de sus tareas el gerente de operaciones deber de seguir el proceso de la

administracin el cual incluye: planear, organizar, integrar el personal, dirigir y controlar.
La planeacin implica la determinacin de cursos de accin. Esto implica primero
determinar las metas y objetivos a lograr y despus disear el mtodo para alcanzarlos. El
gerente de operaciones tiene como responsabilidad la planeacin a corto plazo de la
empresa constructora, esto es programar sus operaciones. Sin embargo, l deber participar
en los procesos de planeacin a mediano y largo plazo de la empresa.
La organizacin se refiere a proporcionar una estructura administrativa, en este caso para la
operacin de la empresa. Esto involucra juntar todos los elementos del sistema para ponerlo
a funcionar y lograr los resultados deseados. Es tomar decisiones acerca de quin deber
realizar cada una de las tareas, disponer los lugares, y determinar los tiempos y mtodos
para que se realicen. Asimismo, crear grupos de trabajo para asignar responsabilidades y
delegar la autoridad necesaria. En resumen, la organizacin implica coordinacin tanto en
el sentido vertical como en el horizontal de la estructura.
Integrar al personal involucra el reclutamiento, la seleccin, la induccin y el desarrollo del
recurso humano que operar en la construccin.
Dirigir es dar rdenes, hacer sugerencias y en general, motivar a la gente involucrada en la
operacin para realizar sus tareas de manera efectiva. Es dirigir hacia la meta al personal de
operacin.
Controlar significa valorar los avances y resultados de las operaciones, decidir si los niveles
de desempeo son aceptables y en caso contrario instituir las medidas correctivas.
El gerente de operaciones de una empresa constructora y la toma de decisiones.
El papel principal del gerente de operaciones de una empresa constructora es el de planear
y tomar decisiones sobre la ejecucin de la obra. De esta manera, su influencia es
considerable sobre el grado en que las metas y objetivos de la organizacin se alcancen.
Para cumplir con las expectativas de su papel, el gerente de operaciones podr echar mano
de todo tipo de herramientas conceptuales que le ayuden a tomar decisiones (Simon, 1976).
Estas herramientas pueden ser, entre otras: el enfoque de sistemas, los mtodos
cuantitativos, el anlisis de costo beneficio, el reconocimiento de prioridades y el uso de los
modelos (Davis y Olson, 1985).
El enfoque de sistemas ya ha sido introducido y utilizado en la primera parte de este escrito.
Es importante sealar que este enfoque enfatiza las relaciones que existen entre los
subsistemas, pero su aporte fundamental es hacer notar que el todo es mayor que la suma de
las partes. Desde este punto de vista los objetivos y metas de la organizacin estn por
encima de los de cualquiera de sus partes y los recursos deben ser optimizados, an si esto
requiriera de resultados menores al ptimo en alguno de los subsistemas.
Los mtodos cuantitativos para la resolucin de problemas son una forma de obtener una
solucin ptima a los problemas de la gerencia. Aunque las tcnicas cuantitativas han sido

tradicionalmente asociadas con la administracin de la produccin y las operaciones, no

son tan antiguas pues la expansin de su utilizacin data de la Segunda Guerra Mundial
donde se les utiliz para resolver los complejos problemas de logstica de las actividades
militares. Tcnicas ya existentes como la programacin lineal y la de las colas fueron
retomadas y expandidas en la industria norteamericana durante las dcadas de 1950 y 1960.
Tambin se hicieron populares los modelos de inventarios, las tcnicas tales como el PERT
y el CPM, que a partir de ese momento se utilizaron para la planeacin, coordinacin y
control de proyectos a gran escala. Asimismo, se han venido utilizando las tcnicas de
pronstico para realizar las tareas de planeacin y programacin. Los modelos estadsticos
se utilizan en aquellos casos en que la toma de decisiones involucra un cierto riesgo.
La simulacin basada en el uso de las computadoras se utiliza para analizar en forma
exploratoria problemas de la vida real que por su naturaleza no implican el uso de frmulas.
Con ella se puede hacer variar los parmetros y obtener los resultados mediante un ensayo
asistido por la computadora. Esto permite conocer mejor el comportamiento del problema y
generar posibles soluciones alternativas para su resolucin.
El anlisis de costo beneficio ha sido siempre parte de la toma de decisiones del gerente de
operaciones. Un ejemplo clsico es tomar una decisin sobre el monto de los inventarios de
los materiales de construccin en una obra. Un caso es cuando el gerente de operaciones
debe juzgar cul es el lmite superior de cantidades de material que debern ser
almacenadas para no perder la fluidez en las actividades de construccin, pero tambin
debe tener en cuenta hasta que punto pueden incrementarse los costos de tener almacenados
los materiales. El aumento de la velocidad en el desarrollo de los trabajos es otro caso
clsico de la utilizacin de esta tcnica en la construccin, por una parte al terminar en
forma temprana la obra se podr hacer el cobro final antes del tiempo programado, pero por
otra parte, es necesario aumentar la cantidad de mano de obra, materiales y en general todos
los insumos y afrontar una carga administrativa mayor lo que requerir de un
financiamiento superior al programado, es pues necesario encontrar el balance entre el
aumento del costo del financiamiento y el ahorro en los costos indirectos debidos al cobro
temprano del pago final.
El reconocimiento de prioridades es necesario pues no todos los aspectos de la
construccin tienen la misma importancia. Si se parte del reconocimiento de este hecho, el
gerente de operaciones deber de evitar consumir mucho tiempo en aspectos que sean
insignificantes para el progreso de las obras. Hay algunos aspectos que son prioritarios para
el desarrollo de un proyecto de construccin como lo son el disponer oportunamente de los
planos y especificaciones, o que el comportamiento estructural planeado se logre mediante
un correcta ejecucin del diseo, por otra parte hay cuestiones como proveedores y marcas
especficos de las lmparas o de la pintura, que se deba de tomar decisiones acerca de esos
aspectos. Dentro de estos dos tipos de aspectos existen otros de mediana importancia que
tambin debern ser atendidos en su oportunidad.
El reconocimiento de las prioridades en la resolucin de los problemas implica atacar
primero el problema ms importante. Tambin es bien sabido que uno cuantos factores
tienen una gran influencia en el problema, as es que tratando esos factores se obtendr un
gran impacto en los resultados. Esto es conocido como la Ley de Pareto. Esto significa que

las cosas no son iguales, algunas (muy pocas) son muy importantes para el logro de un
objetivo o la resolucin de un problema, y muchas otras no lo son. Esto significa que el
gerente de operaciones debe examinar una situacin, para buscar aquellos pocos factores
que contribuirn grandemente a mejorar la situacin y concentrarse en ellos, pues nada o
muy poco se lograr si se dedica a atender factores de menor importancia.
Por ltimo, los modelos resultan ser valiosos auxiliares para la toma de decisiones. Un
modelo es una abstraccin de la realidad pues representa una versin simplificada de algo
(Halpin y Rigss, 1992). Una maqueta de un fraccionamiento es en s un modelo. Los planos
que se elaboran para las unidades del fraccionamiento habitacional son otro tipo de modelo.
Tambin es un modelo el comportamiento estructural de un elemento de una construccin,
representado mediante una ecuacin o un conjunto de ellas. De acuerdo con los ejemplos
anteriores los modelos pueden ser clasificados en fsicos, esquemticos o matemticos.
Los modelos pueden ser utilizados por mltiples razones. Entre ellas se encuentran las
siguientes:
Son generalmente fciles de usar y resulta menos caro que interactuar con la realidad.
1. Exigen a los usuarios organizar y algunas veces cuantificar la informacin y a menudo
indicar en este proceso las reas en que es necesaria ms informacin adicional.
2. Dan un enfoque sistemtico para la resolucin de problemas.
3. Incrementan el entendimiento del problema.
4. Permiten a los gerentes analizar las preguntas acerca de qu pasara si....?
5. Requieren que el usuario sea ms especfico en los objetivos.
6. Sirven como herramienta para la evaluacin
7. Permiten utilizar el potencial de la matemtica para la resolucin del problema.
8. Proporcionan una forma estandarizada de resolver problemas.
Tambin hay que tener en cuenta que los modelos tienen limitaciones como las siguientes:
1. Enfatizan ms la informacin cuantitativa en menoscabo de la cualitativa.
2. Pueden ser aplicados incorrectamente o los resultados pueden ser malinterpretados.
3. Construir modelos puede convertirse en s en un fin y no en un medio.
Cmo medir el desempeo de las operaciones.
Bsicamente la empresa constructora debe cumplir los objetivos y alcanzar las metas que se
proponga, en cuyo caso ser eficaz. Por otra parte debe de manejar sus recursos de manera
ptima con lo cual asegurar su eficiencia. Si cumple con ambos criterios entonces ser
efectiva y por lo tanto productiva.
Lo anterior indica que los planes y programas para las operaciones de una constructora
debern estar claramente especificados pues de otra manera sera difcil conocer si se
alcanzaron o no los objetivo y metas, o sea la eficacia. Asimismo, la logstica de las
operaciones deber estar claramente establecida para procurar que los recursos estn donde
se necesiten y en las cantidades necesarias procurando as la eficiencia.

La medida general del desempeo de las operaciones es la productividad, la cual aqu es

entendida como la relacin entre los servicios prestados o los bienes producidos y los
recursos destinados a ello (ver Ecuacin 1).

En el caso de la construccin la cantidad de productos, son las construccioes que nos

proponemos realizar y seremos eficaces si al terminarlas cumplen con todo lo previamente
establecido en los planos y especificaciones. Esto quiere decir que el numerador del
elemento fraccionario de la Ecuacin 1 es una funcin de la eficacia. Del mismo modo, la
utilizacin racional de los insumos implica el logro de la eficiencia. Se puede decir
entonces que la productividad tambin puede ser expresada por medio de la Ecuacin 2.

Tradicionalmente la construccin se ha basado en dos indicadores para valorar el

desempeo de la construccin y son: el tiempo y costo. Desde luego se espera que la
construccin se materialice en su totalidad. Esto implicara el logro de la eficacia. El tiempo
es un recurso y como tal est ubicado dentro de la eficiencia. De este modo se podra tener
una apreciacin bsica de la productividad en el desarrollo de un proyecto dado.
Sin embargo a la luz de los desarrollos administrativos actuales surgen ciertas interrogantes.
La primera es si la simple materializacin de la obra en su totalidad llena los criterios de
eficacia, an limitndose esto a la parte correspondiente a la ejecucin en campo. Adems
de concluir la obra, es necesario saber si las especificaciones bajo las cuales se construy se
cumplieron estrictamente o hubo desviaciones significativas e injustificadas. En caso de
haberlas, el cliente no estar recibiendo exactamente lo que se le ofreci, lo que implicara
una baja calidad en lo producido y probablemente sea necesario corregir esas desviaciones
antes de la aprobacin definitiva por parte del cliente.
Lo anterior conduce a la necesidad de considerar la calidad como un indicador que debera
estar presente en el desempeo de la empresa constructora. La inclusin de la calidad como
criterio en todos los niveles de desempeo es entonces necesari para poder tener un
verdadero criterio acerca de la eficacia.
Por otra parte, sin duda el tiempo es un recurso importante, pero no es el nico. Es
necesario comprobar tambin si los materiales han sido utilizados en forma ptima, as
como tambin los recursos humanos y financieros. Esto hace necesario tener como

indicadores tambin la productividad del recurso humano, as como los rendimientos de los
materiales y de los recursos financieros.
En operaciones de construccin en las cuales se utiliza maquinaria pesada, como en el caso
de la construccin de caminos, tambin debe tomarse en cuenta como criterio de
desempeo, el rendimiento de la maquinaria y el equipo, que constituyen la dimensin
tecnolgica. Para lograr el rendimiento mximo se debe de tomar en cuenta desde la
planeacin, la capacidad de las maquinarias y equipos con que se cuenta, as como tambin
desarrollar un programa de mantenimiento preventivo. El desempeo de la maquinaria y
equipo se ver reflejado en la productividad en lo relativo a la eficiencia, o sea en los
insumos utilizados.
Otros dos elementos para juzgar el desempeo de las operaciones de construccin son la
constructabilidad (CII, 1994) y la sustentabilidad (Ballard y Howell, 1998). La primera se
relaciona con el uso de los mejores conocimientos y prcticas constructivas, y la segunda
con el respeto al medio ambiente y al no afectar negativamente hoy la satisfaccin de las
necesidades de las generaciones futuras. Ambos se relacionan tambin con el uso ptimo de
los recursos.
CONCLUSIONES
El xito en el cumplimiento de los objetivos internos de una empresa constructora est en
funcin del desempeo de sus operaciones.
La empresa constructora es una entidad compleja integrado por personas por lo que es
susceptible de ser estudiada bajo el enfoque de sistemas sociales abiertos.
La empresa constructora como cualquiera otra debe ejercer las tres funciones principales
de la administracin: operaciones, finanzas y mercadotecnia.
Si bien la operacin de las empresas constructoras se realiza por medio de proyectos, es
necesario considerar, dependiendo del tipo de obra, la posibilidad de que pueda organizarse
en forma de taller, como un proceso de produccin repetitiva o como proceso de
produccin continua.
La construccin como sistema de produccin puede adoptar en sus operaciones tanto el
enfoque de manufactura como el de servicio, dependiendo del tipo de contacto que se
establezca con el cliente.
El perfil del gerente de operaciones para una empresa constructora debe integrar tanto la
formacin administrativa como la tcnica.
El gerente de operaciones debe seguir alguno de los procesos formales para la toma de
decisiones.
La responsabilidad del la gerencia de operaciones de una compaa constructora es la de
alcanzar los parmetros tradicionales de tiempo y costo.
Actualmente se debera procurar que adems de los parmetros de tiempo y costo se
incluyeran otros tales como la calidad, sustentabilidad y constructabilidad, siendo siempre
el gerente de las operaciones el responsable de tomar las decisiones que conduzcan a
lograrlos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Ballard, G., Howell G. (1998). What kind of production is construction? En Proceedings
IGLC, Brazil.
CII. (1994). Constructability Construction Industry Institute, Boston.
Davis G.B., Olson M.H. (1985). Management information systems: Conceptual
foundations, structure, and
development, McGraw-Hill, New York.
Halpin D., Riggs L. (1992). Planning and analysis of construction operations, John Wiley
and sons, New York.
Nahmias S. (1999). Anlisis de la produccin y las operaciones, CECSA, Mxico.
OIT. (1968). Introduccin al estudio del trabajo, Oficina Internacional del trabajo,
Ginebra.
Senge P. (1999). La quinta disciplina: El arte y la prctica de las organizacin abierta al
aprendizaje, Granica, Barcelona.
Simon H.A. (1976). Administrative behavior, Free Press, New York.
Stevenson W.J. (1993). Production/operations management, 4a. ed., Irwin, Burr Ridge.

3.1.1 Indicadores nacionales e internacionales

que afectan en la profesin del ingeniero
arquitecto.

MEXICO cmo
vamos!

3.1.1 Indicadores nacionales e internacionales

que afectan en la profesin del ingeniero
arquitecto.

3.1.3 Actualizacin y certificacin profesional

permanente como exigencia de la globalizacin.

Posgrados
Continuar con tus estudios en un programa de posgrado tiene varios beneficios
para tu vida laboral que exige cada vez mejores profesionistas para hacer frente a
las
necesidades
de
un
mundo
globalizado
y
competitivo.
Si ya terminaste la licenciatura y ests buscando trabajo, te dars cuenta de que
es necesario diferenciarse de los otros solicitantes para tener mejores
oportunidades
de
obtener
un
empleo.
Tener un posgrado es una importante ventaja competitiva que adems de
diferenciarte te dota de ms herramientas tericas y prcticas con las que puedes
enfrentar los retos laborales que surjan en el camino. Adems ayuda a mantenerte
actualizado respecto a las innovaciones tecnolgicas y nuevos descubrimientos.
Por otro lado, al realizar estudios de posgrado amplas tu red de contactos dentro
del campo acadmico y laboral de tu inters, que pueden ayudarte a crecer y
desarrollar proyectos conjuntos u obtener buenas recomendaciones para
conseguir
empleo.
Qu

es

un

posgrado

Un posgrado es la especializacin de algn tema despus de haber cursado la

licenciatura y se pueden dividir en:

Especialidad

A travs de una especialidad profundizas y ahondas sobre algn rea de

conocimiento dentro de tu profesin y desarrollas las habilidades que puedes
desempear en lo laboral. Al finalizar una especialidad recibes un reconocimiento
como especialista en el rea de conocimiento que hayas seleccionado.

Maestra

A diferencia de una especialidad, una maestra te proporciona una formacin

acadmica, terica y prctica superior que requiere de habilidades analticas e
interpretativas para elaborar conceptos y desarrollar argumentos. Para obtener un
ttulo como maestro es necesario realizar un trabajo o proyecto de tesis que
demuestre el dominio del tema seleccionado desde distintas perspectivas, as
como capacidad de investigacin. Quien se grada de una maestra recibe el
reconocimiento de maestro.

Doctorado

Para realizar un doctorado en el pas es necesario antes haber adquirido la

formacin de maestro (algunos doctorados en el extranjero aceptan egresados de
licenciatura, de acuerdo a equivalencias particulares). Usualmente en un
doctorado se contina el trabajo de investigacin que se realiz durante la
maestra con mayor profundidad y brindando nuevas aportaciones tericas o
prcticas al tema en cuestin. Para conseguir el ttulo de doctor tambin es
necesario realizar una tesis individual argumentativa de excelencia acadmica.
Otra opcin de formacin continua son los diplomados. stos son muy atractivos,
puesto que suelen ser ms cortos que las especialidades, las maestras y los
doctorados y ofrecen temticas muy diversas. Otra ventaja es que el acceso a los
diplomados es mucho ms sencillo que a los grados arriba mencionados.
Generalmente con pagar la cuota de admisin y las colegiaturas es suficiente. La
desventaja es que no cuentan con certificacin oficial, no se obtiene ningn ttulo
tras cursarlos y tienen mucho menos peso que las maestras y doctorados tanto
en
formacin
como
para
el
curriculum.
Por otro lado, los posgrados se pueden clasificar por la manera en la que son
impartidos como:

Virtual o en lnea

Actualmente la tecnologa ha hecho posible el estudio a distancia de manera que

los interlocutores pueden estar fsicamente en lugres distintos y compartir un
espacio en la red donde podrn intercambiar opiniones, documentos y cargar
proyectos ya sea de manera simultnea o alternada.

Presencial

ste es el formato tradicional en el que los alumnos y el profesor coinciden en el

mismo lugar, al mismo tiempo para compartir, comentar e intercambiar
conocimientos.

Mixto o semipresencial

Esta modalidad ha cobrado gran popularidad, ya que combina el trabajo cotidiano

en
lnea
con
reuniones
especiales
de
manera
presencial.
Dnde

realizar

un

posgrado

Puedes realizar un posgrado en cualquier institucin cuyos estudios estn

certificados por la Subsecretara de Educacin Superior a travs del RVOE y
produzcan un ttulo legtimo que reconoce la calidad de los estudios e
investigaciones realizadas. La mayora de estas instituciones son universidades o
centros de investigacin. Revisa y compara los planes acadmicos que ms se
ajusten a tus intereses y tus necesidades. Recuerda que cada institucin puede
presentar
una
oferta
distinta
ante
el
mismo
tema.
Por otro lado puedes realizar tus estudios en el extranjero, para lo que requerirs
una especie de arancelaje de la currcula para acreditar tus materias a nivel
internacional llamada apostillado. La institucin encargada de realizar este trmite
es la Secretara de Gobernacin para todos aquellos estudiantes que desean
realizar sus estudios en el extranjero o quienes por el contrario vienen del
extranjero y desean certificar sus estudios para el sistema educativo mexicano.
Es importante mencionar que si el lugar en el que realizars tu estancia de
movilidad acadmica se habla un idioma distinto al tuyo, muy probablemente
debers certificar el dominio del idioma a travs de un examen de evaluacin.
Financiamiento
Aun cuando los posgrados suelen ser ms cortos que la licenciatura y

comprenden menor cantidad de asignaturas, suelen tener mayor costo, por lo que
puedes solicitar algn tipo de beca o financiamiento, ya sea nacional o
internacional,
que
te
ayude
a
cubrir
los
costos.
Universia pone a tu alcance una extensa base de datos de becas, premios y
financiamientos para que puedas realizar un posgrado, en el portal de Becas

C O N AR C
CONSEJO
NACIONAL
DE REGISTRO
DE LA CERTIFICACION
PROFESIONAL
ARQ. LIZANDRO DE LA GARZA VILLARREAL
PRESIDENTE DEL CEN FCARM

ARQ. FRANCISCO JAVIER CABRERA BETANCOURT

COORDINADOR EJECUTIVO
Aguascalientes, Ags., Mayo 28 de 2010

1. ANTECEDENTES DE LA CERTIFICACIN
A raz del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN-TLC),
qued integrado el Captulo XII sobre Servicios Profesionales, de tal
suerte que los tres pases miembros, Mxico, E.U.A. y Canad alentaron
a los organismos pertinentes en sus respectivas jurisdicciones para
analizar la forma de cumplir con el enunciado del Captulo mencionado,
relativo al del reconocimiento mutuo de las capacidades y
autorizaciones para ejercer, que cada Arquitecto tiene en su pas, para
ser reconocidas en los otros dos pases.
El procedimiento acordado entre los tres pases, es que, adems de
reconocer los ttulos, licencias, registros o autorizaciones, exige acreditar
una experiencia de 10 aos de ejercicio profesional en el pas de origen
de cada profesional. Para tales efectos se diseo un proceso de
certificacin de la prctica profesional, que avalaran las organizaciones

gremiales de cada pas representativas de los profesionales, que en

nuestro caso recay en la Federacin de Colegios de Arquitectos de la
Repblica Mexicana (FCARM), con la colaboracin de la Asociacin de
Instituciones de la Enseanza de la Arquitectura (ASINEA).
El proceso de certificacin se organiz dentro de la Federacin a travs
del Consejo Nacional del Registro de Certificacin (CONARC), organismo
dependiente de la FCARM, mismo que en lo sucesivo se denominara
Consejo Nacional de Registro de la Certificacin Profesional.
A pesar de no haberse puesto en prctica el protocolo acordado entre
los tres pases del TLC por mltiples razones, la FCARM implement un
proceso para esa certificacin en razn de otros tratados
internacionales, a saber:
MEXICO-UNION EUROPEA (2001)
COOPERACION ECONOMICA ASIA-PACIFICO (2005)
Para el primer caso se pide la demostracin de una experiencia de 5
aos de ejercicio profesional y 7 aos para el segundo.
El proceso de certificacin original aprobado en Torren, Coah., en la
Asamblea de la FCARM en el ao 2007, se puso a revisin, resultando
que en la Asamblea de la FCARM llevada a cabo en Junio del 2009 en
Monterrey, N. L., se someti a consideracin una nueva propuesta que
modifica el hecho de que sean los Colegios los que certifiquen a travs
de Comits Certificadores, no dictaminadores, y no el CONARC,
quedando ste solo como entidad registradora de las certificaciones,
otorgando la constancia respectiva, as como suprimir definitivamente
los Comits Regionales, resolvindose en la Asamblea mencionada que
siendo un proceso perfectible y para hacerlo ms gil, exhortar a los
Colegios a hacer las propuestas que juzguen convenientes para el
mejoramiento continuo de este proceso.
Se visualiza la Certificacin Profesional como un medio de
reconocimiento a nivel nacional, mbito natural para el desempeo
profesional, siendo tambin un proceso que busca la posibilidad de
concretar negocios, tanto en Mxico como en los pases firmantes del
TLCAN-TLC, con beneficios para cualquier arquitecto mexicano
certificado.
2. OBJETIVOS DEL CONARC
2.1. Facilitar a los arquitectos, el cumplimiento de los acuerdos de los
tratados internacionales en materia de servicios profesionales.

2.2. Establecer un procedimiento de certificacin nico a nivel nacional,

para lo cual emitir los manuales, normas y formatos homologados que
permitan garantizar la estandarizacin del proceso en todo nuestro pas.
2.3. Registrar a los arquitectos certificados por los colegios afiliados a la
FCARM y difundir en nuestro pas y en el extranjero, el currculum de
todo aqul profesional de la arquitectura con esa calidad que lo solicite.
2.4. Apoyar a los Colegios en la creacin, organizacin y capacitacin de
los Comits Certificadores.
2.5. Promover en los Colegios la investigacin de carcter profesional,
acadmica y prctica que aporte mejora al proceso de Certificacin
Profesional.
2.6. Establecer contacto con asociaciones similares de arquitectos u
otras profesiones tanto de nuestro pas como del extranjero, que
pretendan fines anlogos.
2.7. Difundir peridicamente entre los organismos interesados, la
informacin sobre la Certificacin Profesional curricular de los
arquitectos

9. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA

LA CERTIFICACION
9.1 FECHAS PARA SOLICITAR LA CERTIFICACIN
9.1.1. El Comit Certificador har dos promociones anuales para la
Certificacin de Arquitectos (sean o no miembros del Colegio). Estas se
organizarn a travs del Colegio de Arquitectos de cada Entidad, en
concordancia con las disposiciones emitidas por el CONARC, a travs de
una convocatoria.
9.2 VIGENCIA DE LA CERTIFICACIN
9.2.1. La Certificacin Profesional tendr una vigencia de 3 aos a partir
de la fecha del registro de la misma ante el CONARC, debiendo el
interesado solicitar la renovacin de la misma con la debida oportunidad
ante al Comit Certificador que se la haya otorgado. El CONARC
otorgara la credencial correspondiente a cada uno de los arquitectos
certificados que obtenga su registro.
9.3. ENTIDAD OTORGANTE DE LA CERTIFICACIN
9.3.1. El solicitante deber certificarse a travs de un Colegio de
Arquitectos en la Entidad Federativa donde haya desempeado la mayor
parte de su actividad profesional y, en su caso, el mismo Colegio deber
verificar el ejercicio profesional que el aspirante a certificacin hubiese
desarrollado en otro lugar

9.3.2. En caso de que en su Entidad Federativa no existiera Comit

Certificador, la informacin deber ser avalada por el Colegio de su
localidad y enviada oficialmente al Colegio que elaborar el dictamen.
9.3.3. Si no existiera Colegio de Arquitectos en el lugar donde ha
desempeado la mayor parte de su actividad profesional, deber recurrir
al Colegio ms cercano, quien deber verificar la veracidad de la
informacin de acuerdo a los procedimientos que el mismo establezca.
9.4. REQUISITOS PARA LA CERTIFICACIN
9.4.1. Llenar formato de solicitud completa.
9.4.2. Integrar un expediente que contenga los siguientes documentos:
9.4.2.1. Original de acta de nacimiento.
9.4.2.2. CURP
9.4.2.3. Comprobante de domicilio
9.4.2.4. Copia del Ttulo profesional de Arquitecto.
9.4.2.5. Copia Cdula profesional vigente.
9.4.2.6. Currculum Vitae segn formato anexo.
9.4.3. Sntesis de tres proyectos arquitectnicos construidos que sean
de la autora del solicitante como mnimo de acuerdo a la ficha tcnica
anexa (una por proyecto).
9.4.4. Acreditar 10 (diez) aos o ms de experiencia en el ejercicio
profesional de la arquitectura para efectos de cumplir con los acuerdos
contenidos en el TLC, 7 (siete) aos o ms para el caso de solicitar la
certificacin como arquitecto APEC y 5 (cinco) aos o ms para efectos
de certificacin nacional, en su caso.
9.4.5. Constancia de no haber sido inhabilitado o sancionado por el
Colegio.
9.4.6. Constancia de veracidad de lo que se dice y afirma.
9.4.7. Aportar al Colegio que otorga la certificacin en calidad de
donativo, la cantidad de $5,000.00 (cinco mil pesos cero centavos),
monto que aplica para los colegiados de la entidad siempre y cuando
estn al corriente de sus obligaciones gremiales durante los ltimos 2
aos y la cantidad de $ 10,000.00 ( diez mil pesos cero centavos ) para
los arquitectos no colegiados. Esta cuota deber cubrirse al momento de
entregar la solicitud y no ser reembolsable en caso de no proceder la
certificacin.
De las cantidades referidas, el Colegio aportar a la FCARM el 50% de
las mismas.
9.4.8 Acudir a las entrevistas que le solicite el Comit Certificador.
9.4.9. Los Colegios integrados a la Federacin, debern estar al
corriente de sus obligaciones con la FCARM para efecto de obtener el
registro ante el CONARC, de sus arquitectos certificados.
9.5. DERECHO DE APELACIN
9.5.1 El solicitante tendr derecho de apelacin ante un fallo
desfavorable de parte del Comit Certificador.

9.5.2 El solicitante podr presentar un escrito de inconformidad al

Consejo Directivo del Colegio, con los documentos complementarios que
se consideren convenientes, los cuales sern revisados y, de proceder,
sern presentados por el Comit Certificador al Consejo Directivo antes
de emitir un nuevo fallo. Los interesados podrn participar en
promociones posteriores.
9.6. MODELO DE EXPEDIENTE. La integracin de los expedientes ser
regida por un modelo nacional nico, grfico y a color, elaborado por el
CONARC.
9.7. DESARROLLO PROFESIONAL CONTINUO PARA OBTENER LA
CERTIFICACION PROFESIONAL Y SU REGISTRO ANTE EL CONARC
La informacin necesaria para la obtencin de la calidad de Arquitecto
Certificado (o la revalidacin de la misma, en su caso) otorgada por el
Comit Certificador y registrada ante el CONARC, debe provenir de las
seis reas siguientes:
9.7.1. AREA DE LA PRCTICA PROFESIONAL:
9.7.1.1.- PRCTICA PROFESIONAL.
9.7.1.1.1.- Actividad como Responsable de Proyectos y reas
especificas de arquitectura o relacionados con esta. SI ( ) NO ( )
9.7.1.1.2.- Actividad como responsable parcial o indirecto de los
trabajos relacionados en el prrafo anterior. SI ( ) NO ( )
9.7.1.1.3.- Actividad como asesor o coordinador de proyectos y obras
especficas de arquitectura.
9.7.1.2.-PARTICIPACIN EN DIFERENTES CATEGORAS DE LA
PRCTICA DE LA ARQUITECTURA
9.7.1.2.1.- Estudios preliminares y preparacin del informe. SI ( ) NO
()
9.7.1.2.2.- Diseo. SI ( ) NO ( )
9.7.1.2.3.- Documentacin Contractual y Proyecto Ejecutivo. SI ( ) NO (
)
9.7.1.2.4.-Direccin Arquitectnica y/o Administracin del proyecto. SI (
) NO ( )
Para obtener la calidad de Arquitecto Certificado, compruebo haber
participado en diversas categoras de la prctica de la arquitectura,
habiendo ejercido como arquitecto con control responsable en, por lo
menos, 2 aos. SI ( ) NO ( )
9.7.1.3.-AREA DE PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS
9.7.1.3.1.- Premio o Reconocimiento por su actividad Profesional o
gremial por un organismo Internacional. SI ( ) NO ( )
9.7.1.3.2.- Premio o Reconocimiento por su actividad profesional o
gremial por un organismo nacional. SI ( ) NO ( )

9.7.1.3.3.- Premio o Reconocimiento por su actividad profesional o

gremial por un organismo regional o estatal. SI ( ) NO ( )
9.7.1.3.4.- Premio o Reconocimiento por su actividad profesional o
gremial por un organismo local. SI ( ) NO ( )
9.7.1.3.5.- Participacin como Miembro de Jurado o Miembro del Comit
Tcnico de un Premio o concurso de arquitectura de tipo Internacional. SI
( ) NO ( )
9.7.1.3.6.- Participacin como Miembro de Jurado o Miembro del Comit
Tcnico de un Premio o concurso de arquitectura de tipo Nacional. SI ( )
NO ( )
9.7.1.3.7.- Participacin como Miembro de Jurado o Miembro del Comit
Tcnico de un Premio o concurso de arquitectura de tipo Regional o
Estatal. SI ( ) NO ( )
9.7.1.3.8.- Participacin como Miembro de Jurado o Miembro del Comit
Tcnico de un Premio o concurso de arquitectura de tipo Local. SI ( ) NO
()
9.7.2.- REA DE LA EDUCACIN CONTINUA.
9.7.2.1.- Asistencia a cursos, simposio y seminarios correspondientes a
Arquitectura.SI( )NO( )
9.7.2.2.- Asistencia a conferencias y ponencias correspondientes a
Arquitectura. SI ( ) NO (
9.7.2.3.- Estudios de Diplomado o Posgrado reconocidos por la SEP
relacionado a la Arquitectura o disciplina afn. SI ( ) NO ( )
Los cursos, simposio, seminarios, conferencias, ponencias y posgrados,
debern ser avalados por el Colegio y, en lo procedente, reconocidos
por el CONARC, aplicando este reconocimiento a partir de la fecha de
aprobacin del documento CONARC (Junio 5 de 2009, Monterrey, N.L.),
conforme al Reglamento Interno de la Secretaria de Capacitacin y
Actualizacin Profesional de la FCARM y/o del Reglamento de Educacin
Continua de la FCARM, y registrados ante el CONARC.
(El procedimiento de registro de la acciones de capacitacin
mencionadas, se llevaran a cabo conforme a lo dispuesto por la propia
Secretaria de Capacitacin y Actualizacin Profesional)
9.7.3.- AREA DE CONOCIMIENTOS: Esta se divide en tres, para las
cuales se establecen los lineamientos para ser considerados como
Arquitectos Certificados por el COMITE y registrados en el CONARC con
Posgrado y/o Especialidad, Actividad Docente y/o Investigacin.
9.7.3.1.- LICENCIATURA. Acredita haber obtenido el Titulo de
arquitecto en Programa Educativo reconocido por la autoridad
competente, preferentemente por programa acreditado de institucin
educativa afiliada a la ASINEA. SI ( ) NO ( )
9.7.3.2.- DIPLOMADO. Acredita haber obtenido conocimientos en
arquitectura y/o disciplinas afines por medio de diplomados reconocidos

por la autoridad competente, preferentemente por programa acreditado

de institucin educativa afiliada a la ASINEA SI ( ) NO ( )
9.7.3.3.- AREA DE SUPERACION PROFESIONAL: En esta rea
debern acreditar haber obtenido l o los grados de Doctor, Maestro o
Especialista en funcin de experiencia profesional, por medio de un
titulo de grado registrado ante la Direccin General de Profesiones y la
Cedula correspondiente, de tal forma que se le otorgue la certificacin
con el titulo mximo obtenido y considerrsele como arquitecto
certificado por el COMITE y registrado ante el CONARC con Posgrado.
9.7.2.3.3.1.- ESPECIALIDAD: (operar nicamente para certificacin
interna en el seno de los colegios) SI ( ) NO ( )
9.7.3.3.2.- MAESTRIA. SI ( ) NO ( )
9.7.3.3.3.- DOCTORADO. SI ( ) NO ( )
9.7.4.- AREA DE ETICA PROFESIONAL: En sta rea el aspirante
deber entregar una constancia de tener sus derechos vigentes en su
Colegio sin haber tenido sanciones o inhabilitaciones por algn cargo de
ejercicio indebido en su profesin. En caso de no pertenecer a algn
Colegio, deber comprobar de manera fehaciente, conforme al
Reglamento correspondiente ante el COMIT del Colegio de su
jurisdiccin, el no haber tenido sanciones, inhabilitaciones ante
organismos
pblicos
o
privados
donde
haya
participado
profesionalmente, demostrando el respeto al Cdigo de tica Profesional
como arquitecto independiente, por lo menos en los seis Principios
sealados en el Cdigo de tica Profesional de la FCARM.
En ambos casos, el Colegio fungir como aval del comportamiento tico
Profesional del aspirante a certificacin y registro ante el CONARC y
ratificado por el COMIT del Colegio.
9.7.5.AREA
DE
SERVICIO
SOCIAL
PROFESIONAL
Y/O
ACTIVIDADES GREMIALES.
9.7.5.1.- SERVICIO SOCIAL PROFESIONAL:
9.7.5.1.1.- Cumple con el Servicio Social Profesional estipulado en el
Artculo 5 Constitucional, en su Ley Reglamentara, o Leyes de
Profesiones de los Estados correspondientes y en su Colegio.
SI ( ) NO ( )
9.7.5.2.- ACTIVIDADES GREMIALES: 12
9.7.5.2.1.- Participacin como presidente del Consejo Directivo de el
Colegio o de sus rganos consultivos. SI ( ) NO ( )
9.7.5.2.2.- Participacin como integrante del Consejo Directivo del
Colegio o de sus rganos consultivos. SI ( ) NO ( )
9.7.5.2.3.- Participacin como Coordinador o Representante del Colegio
en comisiones especficas relacionadas con su especialidad. SI ( ) NO
()

9.7.5.2.4.- Participacin como integrante del Consejo Ejecutivo Nacional

de la FCARM o de sus Comisiones Ejecutivas. SI ( ) NO ( )
9.7.5.3 AREA DE LA IMPARTICION DE ENSEANZA:
9.7.5.3.1.- Imparticin de cursos y seminarios sobre arquitectura en
centros de Educacin Superior. SI ( ) NO ( )
9.7.5.3.2.- Imparticin de cursos y seminarios sobre arquitectura,
ocurridos en Colegios y Asociaciones profesionales o similares. SI ( ) NO
()
9.7.5.3.3.- Imparticin de conferencias sobre temas de su experiencia.
SI ( ) NO ( )
9.7.5.3.4.- Participacin como Panelista en seminarios y conferencias
relacionados con su experiencia. SI ( ) NO ( )
9.7.5.3.5.- Participacin como Director de Tesis relacionadas con la
asignatura que imparte.
SI ( ) NO ( )
9.7.5.3.6.- Participacin como asesor de Tesis relacionadas con la
asignatura que imparte.
SI ( ) NO ( )
9.7.5.4.- AREA DE EDICIONES Y PUBLICACIONES:
9.7.5.4.1.- Participacin en ediciones y/o publicaciones en el Pas o en
el extranjero de libros relacionados con la temtica derivada de su
experiencia profesional. SI ( ) NO ( )
9.7.5.4.2.- Formulacin de documentos que contengan lineamientos,
procedimientos y metodologas relacionados con la temtica derivada de
su experiencia profesional. SI ( ) NO ( )
9.7.5.4.3.- Produccin de investigaciones y estudios especficos
documentados relacionados con la temtica derivada de su experiencia
profesional. SI ( ) NO ( )
9.7.5.4.4.- Generacin de artculos para revistas especializadas y de
ponencias para congresos o seminarios relacionados con la temtica
derivada de su experiencia profesional. SI ( ) NO ( )
9.7.5.4.5.- Elaboracin de material didctico para cursos de
capacitacin y actualizacin profesional y de educacin contina
relacionados con la temtica derivada de su experiencia profesional. SI (
) NO ( )
9.7.5.5.- AREA DE ACTIVIDADES EN EL SECTOR PBLICO:
9.7.5.5.1.- Desempeo de servicios profesionales dentro de o para una
dependencia pblica federal, estatal o municipal. SI ( ) NO ( )
9.7.5.6. AREA DE LA NORMATIVIDAD
9.7.5.6.1. Capacitacin sobre normatividad. SI ( ) NO ( )

3.1.4 La tica profesional para el siglo XXI

(Este es un ejemplo de un cdigo de tica de un
despacho de arquitectura, todava estoy
buscando una lectura apropiada)
PRINCIPIO I
OBLIGACIONES GENERALES
EL PRINCIPIO DE AO ARQUITECTOS ES QUE DEBEREMOS SOSTENER Y
AVANZAR EN NUESTRO CONOCIMIENTO DEL ARTE Y LA CIENCIA DE LA
ARQUITECTURA, RESPETAR TODO EL CUERPO DE LOGROS DE LA
ARQUITECTURA Y SERVIREMOS CON NUESTRA PROFESIN A LA
SOCIEDAD MEXICANA A LA QUE TENEMOS OBLIGACIN DE ATENDER.
DEBEREMOS RESPETAR Y HACER RESPETAR TODO LOGRO DE LA
ARQUITECTURA EN CUALQUIERA QUE SEA SU MANIFESTACIN Y
CONTRIBUIR A SU DESARROLLO.
POR LO TANTO SE DESARROLLO EL PRESENTE CODIGO DE ETICA
NORMAS TICAS
N.E.1.1 Conocimiento y Habilidad: Debemos esforzarnos por mejorar
nuestros conocimientos y habilidades profesionales.
N.E.I.2 Estndares de Excelencia: Debemos continuamente buscar elevar
los estndares de excelencia, esttica, estudio de la Arquitectura y el
Urbanismo; investigacin, entrenamiento y prctica.
N.E.1.3 Reconocimiento por parte de la comunidad: Debemos
esforzarnos en mejorar el aprecio de la comunidad y de sus autoridades
en el reconocimiento de la Arquitectura y de las funciones y
responsabilidades de los Arquitectos.
N.E. 1.4 Artes afines: Debemos promover las artes afines (pintura,
escultura, maquetismo, vitralismo, fotografa, etc.) y contribuir a su
desarrollo.
REGLAS

R.1.1 En la prctica de la Arquitectura, debemos demostrar aptitud

razonable y debemos aplicar los conocimientos y habilidades tcnicas
comnmente aplicables a cada caso concreto. (Art. 33 Ley
Reglamentaria del Art. 5 Constitucional y sus correlativos en las
legislaciones de los Estados).
R.I.2 Tenemos deberes respecto a la comunidad, puesto que slo en ella
pueden desarrollar plenamente su personalidad. (Art. 29 Declaracin
Universal de los Derechos Humanos y sus correlativos en la legislacin
federal y de los Estados).
PRINCIPIO II
OBLIGACIONES HACIA LA SOCIEDAD
DEBEMOS ADOPTAR LA INTENCION Y EL CONTENIDO DE LAS LEYES,
NORMAS Y REGLAMENTOS QUE SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON
NUESTRA PRCTICA PROFESIONAL. DEBEMOS TENER EN CUENTA
PREPONDERANTEMENTE EL CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE A TRAVS
DE SUS DISEOS, CONSIDERANDO EL IMPACTO SOCIAL QUE SE DERIVA
DE NUESTRA ACTIVIDAD PROFESIONAL.

NORMAS TICAS
N.E 2.1 Conducta: Debemos respetar y apoyar las Leyes, Normas y
Reglamentos aplicables en sus actividades profesionales, con una
conducta apropiada.
N.E. 2.2 Herencia natural y cultural: Debemos respetar el patrimonio
histrico, cultura, natural y arquitectnico y ayudar a conservar la
herencia natural y cultural de la nacin; al mismo tiempo que nos
esforzaremos en mejorar el medio ambiente y la calidad de vida. El
respeto al medio ambiente natural, deber ser nuestra preocupacin
constante en trminos de la conservacin de los recursos naturales, el
cuidado de la contaminacin en el proceso de construccin y operacin
de los edificios, desarrollando tcnicas de acondicionamiento naturales,
buscando abatir el consumo de fluidos y energticos, aplicando nuevas
tecnologas para el ahorro de los mismos.
N.E. 2.3 Responsabilidad cvica: Debemos involucrarnos en actividades
cvicas como ciudadanos y promover la concientizacin de la sociedad
en el respeto de los temas inherentes a la Arquitectura, Urbanismo,
Artes y Ciencias afines.

N.E. 2.4 Servicios sociales: Debemos prestar servicio social profesional

de inters pblico.
N.E. 2.5 Derechos Humanos: Es nuestra obligacin defender los
derechos humanos en todas las actividades profesionales.
REGLAS
R.2.1 No violaremos la Ley en el desempeo de su prctica profesional:
Cualquier violacin, est sujeta a las sanciones dispuestas en la propia
Ley, para el caso concreto.
R.2.2 No promoveremos la conducta lcita de un funcionario o servidor
pblico, con la intencin de influenciar una decisin o juicio relacionado
con un proyecto. (Art. 221 Cdigo Penal Federal y sus correlativos en la
legislacin de los Estados).
R.2.3 Si llegamos a desempearnos en la Administracin Pblica, no
recibiremos pagos o ddivas con el propsito de hacer o dejar de hacer
algo, justo o injusto, relacionado con sus funciones. (Art. 222, Cdigo
Penal Federal y sus correlativos en la legislacin de los Estados).
R.2.4 Debemos restaurar y preservar el equilibrio ecolgico y el medio
ambiente en el que se desenvuelven. (Art. 1, 23, 24, 25, 26, 37 Ley
General del Equilibrio y la Proteccin al ambiente).
R.2.5 Si tenemos conocimiento de una decisin unilateral de su cliente,
que viole las leyes, normas o reglamentos aplicables, deber rehusarse a
aprobar la misma, para no vernos involucrados en ilcitos tipificados.
R.2.6 No discriminaremos a ninguna persna de sus actividades
profesionales, en base a raza, religin, sexo, filiacin poltica,
discapacidad. (Art. 2 Declaracin Universal de los Derechos Humanos y
dems correlativos en la legislaciones Estatales).
PRINCIPIO III
OBLIGACIONES HACIA EL CLIENTE
ACTUAREMOS SIEMPRE AJUSTNDONOS A LA VERDAD CON ABSOLUTA
REALIDAD Y HONRADEZ, PONIENDO A DISPOSICIN DE NUESTROS
CLIENTES TODOS NUESTROS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDAD
PROFESIONAL.
NORMAS TICAS

N.E. 3.1 Aptitud: Debemos servir a los clientes de una manera oportuna
y competente.
N E. 3.2 Actitud: NO comprometemos la calidad de los servicios
profesionales que prestan estableciendo compensaciones.
N.E. 3.3 Capacidad: Limitaremos el nmero de encargos profesionales
simultneos, conforme a la capacidad de dedicar a cada uno, la atencin
que merecen.
N.E. 3.4 Confidencialidad: Respetaremos la confidencialidad con
respecto a la informacin obtenida en el curso y con respecto a su
cliente de sus actividades profesionales.
N.E. 3.5 Conflicto de intereses: Es nuetra obligacion revelar
principalmente a sus clientes, circunstancias personales que pudieran
crear un conflicto de intereses asegurndose que tales circunstancias no
comprometan los legtimos intereses de los clientes, y que tampoco
interfieran con el deber del Arquitecto de ser imparcial en el desempeo
de sus servicios profesionales y el de terceros.
N.E. 3.6 Omisin y Veracidad: Debemos ser veraces en sus
comunicaciones profesionales y nos preocuparse de no omitir
comentarios a circunstancias que pudieran afectar los intereses
legtimos de los clientes.
REGLAS
R.3.1 Al desempear servicios profesionales, tomaremos en cuenta las
reglas establecidas en las leyes (ttulo dcimo, captulo segundo del
Cdigo Civil federal y 33 de la Ley reglamentaria del Art. 5 y dems
leyes y reglamentos aplicables).
R.3.2 Al desempear servicios profesionales junto con asesores externos,
stos seran calificados por instruccin, experiencia y tareas tcnicas
implicadas (Art. 2, 3, 24, 25, 33 de la Ley Reglamentaria del Art. 5
Constitucional).
R.3.3 Debemos entregar los trabajos encargados en el tiempo y fecha
indicados en el contrato respectivo. (Art. 1804 al 1881 del Cdigo Civil
Federal, 1, 7, 8, 74 de la Ley Federal de Proteccin al Consumidor, leyes
y reglamentos aplicables y sus correlativos en las legislaciones de los
Estados).

R.3.4 No revelaremos informacion obtenidas en el curso de su actividad

profesional, dando cumplimiento al secreto profesional. (Art. 210 Cdigo
Pena federal, 48 de la Ley Reglamentaria del Art. 5 Constitucional, sus
correlativos de los Estados y dems disposiciones aplicables).
R.3.5 Iinformaremos al cliente los casos que sean propietarios o
representantes de empresas afines a la construccin o similares de los
trabajos que estos realizando, evitando que el cliente pueda suponer
que existen intereses establecidos, en la compra de los productos para
la realizacin del proyecto o la obra.
R.3.6 Seremos claros en sus comunicaciones, ya sea al pactar el
contrato de prestacin de servicios profesionales o al proponer
modificaciones o adecuaciones al proyecto original. (Art. 2606 del
Cdigo Civil federal, 31, 32, 34, 38 de la Ley Reglamentaria del art. 5
Constitucional y Art. 46 del Reglamento de la misma Ley).
PRINCIPIO IV
OBLIGACIONES HACIA LA PROFESION
DEBEMOS APOYAR LA DIGNIDAD Y LA INTEGRIDAD DE LA PROFESIN,
DEFENDERN LA ARQUITECTURA CONSCIENTES DE QUE ES EL ARTE Y
LA CIENCIA DE CREAR EL ENTORNO PARA LA VIDA HUMANA Y POR
TANTO, ES UNA PROFESION DE SERVICIO.
NORMAS TICAS
N.E. 4.1 Honradez y Justicia: Nos dedicaremos a nuetras actividades
profesionales con honradez y justicia.
N.E. 4.2 Integridad y dignidad de la profesin: Nos esforzaremos
mediante acciones, a promover la dignidad e integridad de la profesin
participando activamente dentro del Colegio de Arquitectos,
asegurndose que sus representantes y colegas conformen su conducta
con respecto hacia este Cdigo.
N.E. 4.3 Participacin profesional: Buacaremos promover la participacin
profesional de los arquitectos en los organismos consultivos que
sociedad y gobierno conjuntamente organizan para los temas
relacionados con el desarrollo urbano y la arquitectura.
N.E. 4.4 Disposiciones legales: Promoveremos el conocimiento y el
cumplimiento de las disposiciones legales, normas y reglamentos
relacionados con el ejercicio profesional.

REGLAS
R.4.1 Cumpliremos con las Leyes y Reglamentos que se relacionan con
su prctica profesional (Art. 1, 2, 3, 5, 8, 9, 24, 33, 36, 42 de la Ley
Reglamentaria del Art. 5 Constitucional).
R.4.2 No daremos declaraciones falsas a sabiendas, en relacin a su
aplicacin para registros ante las autoridades, o para solicitar su
membresa a algn Colegio. Esta regla es aplicable tambin para los
Colegios o Asociaciones de arquitectos. (Art. 250 Fraccin II del Cdigo
Penal federal y 61, 62 de la Ley Reglamentaria del Art. 5 Constitucional).
R.4.3 No firmaremos documentos relacionados con la profesin, para el
cual no tengan conocimiento directo del proyecto o control como
supervisor.
R..4.4 No eremos a sabiendas declaraciones falsas, ni causaremos daos
indebidos en el ejercicio de la profesin. (Art. 228 del Cdigo Penal
Federal y 94 del Reglamento de la Ley Reglamentaria del Art. 5, sus
correlativos de los Estados y dems aplicables).
R.4.5 No copiaremos ni reproduciremos los trabajos de otros arquitectos
o profesionales del diseo, con derechos reservados de autor. (Art. 1, 2,
5, 6, 7 de la Ley Federal de Derechos de Autor y dems relativos).
R.4.6 Promoveremos el cumplimiento de ste Cdigo, leyes y
Reglamentos aplicables en diferentes.
PRINCIPIO V
OBLIGACIONES HACIA LOS COLEGAS
RESPETAREMOS A NUESTROS COLEGAS, EN SU PERSONA Y SUS
TRABAJOS, EVITANDO LESIONAR SU BUEN NOMBRE Y PRESTIGIO
PROFESIONAL, ADMITIENDO SUS ASPIRACIONES PROFESIONALES, ASI
COMO SU CONTRIBUCIN AL DESARROLLO PROFESIONAL.
NORMAS TICAS
N.E.5.1 Reconocimiento Profesional: Debemos forjar su reputacin
profesional sobre los mritos de nuertro propio servicio y desempeo;
debemos reconocer y acreditar a los otros por el trabajo profesional que
han desempeado.

N.E. 5.2 Derecho de Autor Respetaremos el derecho de autor sobre los

proyectos de otros arquitectos, enalteciendo a los colegas que se
distinguen por su conducta y su profesionalismo.
REGLAS
R.5.1 Es nuestra obligacin enterar a nuestros trabajadores del presente
Cdigo, en su aspecto general.
R.5.2. A travs de la actividad profesional, nos haremos acreedores a
una reputacin sobre los servicios que preste y reconoceremos a otros
Arquitectos por un trabajo tcnicamente superior y profesionalmente
concluido.
R.5.3 Respetaremos los derechos de autor sobre proyectos de
arquitectos respecto de sus obras. (Art. 1, 2, 3, 7, 8, 9 de la Ley federal
de derechos de autor y dems aplicables).
PRINCIPIO VI
OBLIGACIONES HACIA NUESTROS SUBORDINADOS
VELAREMOS POR LA PROTECCIN DE NUESTROS TRABAJADORES, SU
INTEGRIDAD FSICA Y EL CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACIN LABORAL
CORRESPONDIENTE.
NORMAS TICAS
N.E.6.1 Medio Ambiente Profesional: Debemos proporcionar a los
empleados, un medio ambiente de trabajo apropiado, compensarlos
justamente y facilitar su desarrollo profesional, reconociendo y
facilitando siempre su colaboracin.
N.E.6.2 Capacitacin: Procuraremos la capacitacin y el desarrollo
econmico, social y cultural de sus colaboradores.
REGLAS
R.6.1 Proporcionaremos a sus trabajadores los tiles, instrumentos y
materiales para la ejecucin del trabajo en un ambiente decoroso y
compensados justamente, facilitando su desarrollo profesional. (Art. 132,
133 de la Ley Federal del Trabajo y 5 Constitucional y dems relativos).
R.6.2 Colaboraremos con las autoridades educativas, para lograr la
alfabetizacin de sus empleados. (Art. 132 fraccin XIII de la Ley Federal
del Trabajo, 123 Constitucional y dems relativos y aplicables).

R.6.3 Proporcionaremos a los empleados capacitacin o adiestramiento,

que le permita elevar su nivel de vida y productividad. (Art. 132
fracciones XV, XXV, 153-A al 153-X de la Ley Federal del Trabajo y dems
relativos y aplicables)
Basado en el cdigo de tica de la Federacin de Colegios de
Arquitectos de la Repblica Mexicana