.

Metodologia
Conforme Roesch (2009), a pesquisa envolve teoria e prtica. O mtodo de pesquisa
utilizado no trabalho foi o estudo de caso. Yin (2005) afirma que o estudo de caso uma
investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto da realidade. Para o autor, a essncia do estudo de caso est em tentar
esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises, verificando o seu motivo, a sua
implementao e os seus resultados.
Como o propsito deste trabalho foi analisar o processo de implementao da ISO
9001:2000 em uma pequena empresa, verificando a interao entre agentes internos no
processo, foi utilizado o estudo de caso com abordagem qualitativa, por entender que
esse mtodo o mais adequado, por permitir um estudo de maior profundidade,
possibilitando maior qualificao dos dados coletados e analisados. A unidade de anlise
do estudo de caso investigado foi uma indstria do ramo de suprimentos para
impresso, localizada na cidade de Novo Hamburgo, Rio Grande do Sul. Por questes
de sigilo a empresa estudada no ter seu nome divulgado, sendo referenciada apenas
como empresa estudada. A empresa foi escolhida em funo de que a mesma, no
momento dessa pesquisa, passou pelo processo de implementao da norma ISO
9001:2000, que teve seu incio no ms de agosto de 2008 em parceria do Sebrae.
Segundo Yin (2005), a coleta de dados para o estudo de caso, pode ter base em
diferentes fontes de evidncias, dentre elas esto: documentao; registros em arquivos;
entrevistas; observao direta; observao participante; artefatos fsicos. Para este
trabalho a coleta de dados ocorreu atravs de entrevistas semi-estruturadas e observao
atravs de visitas empresa. As formas de coleta de dados foram a partir de entrevistas
e observao participante. Quanto s entrevistas, foram realizadas entrevistas em
profundidade, baseadas em roteiros semi-estruturados, considerando dois grupos: o
primeiro grupo formado pela alta direo da empresa e o segundo grupo por
supervisores de reas da empresa. No total, foram entrevistadas as seguintes seis
pessoas: Supervisor do Escritrio, Supervisor de Fitas, Supervisor do Jato de Tinta,
Supervisor do Toner, Supervisor da Qualidade e um Diretor Geral da empresa. Os seis
colaboradores entrevistados alm de representar todas as reas da empresa, representam
em torno de 30% do total de colaboradores diretos existentes na empresa. A elaborao
dos roteiros de entrevistas para a pesquisa foi baseada no referencial terico
apresentado. Foram elaborados dois roteiros, um para o Diretor e outro para os
Supervisores, devido diferena de cargos e participao no processo. J quanto
coleta de dados pela observao participante, decorreu atravs de constantes visitas
empresa e conversas com colaboradores e a direo, nos quais os resultados sero
apresentados na prxima seo. A anlise dos dados apresentada a seguir foi realizada a
partir da tcnica de anlise de contedo segundo Bardin (2002) e a interpretao dos
dados coletados em relao fundamentao terica sobre a ISO. Os dados coletados a
partir das entrevistas esto subdivididos por assuntos abordados, assim como
informaes especficas sero referenciadas com o cargo do respectivo entrevistado.

4. Desenvolvimento da pesquisa

Localizada na cidade de Novo Hamburgo, a empresa estudada uma das principais

empresas de remanufatura de suprimentos para impresso do sul do Brasil. A empresa
iniciou suas atividades no incio da dcada de 80 produzindo inicialmente fitas para
carimbar e marcar cortes em couro. Atuando h mais de vinte anos no mercado de
suprimentos em impresso, a empresa possui 20 colaboradores diretos, alm de
representantes e pessoal externo. Produz quatro tipos de produtos, que esto divididos
em trs setores: i) Fitas: produz fitas para carimbar e marcar cortes em couro e fitas para
impressoras matriciais; ii) Jato de tinta: produz cartuchos jato de tinta para impresso
jato de tinta; iii) Toner produz cartuchos de toner para impresso a laser. Em agosto de
2008, a empresa iniciou sua participao no programa Rumo a ISO, em parceria com
o SEBRAE-RS e a Aracruz Celulose, na busca da certificao da norma NBR ISO
9001:2000. Sero apresentadas a seguir, as etapas do desenvolvimento na implantao
da ISO, luz do referencial terico dos princpios da ISO.

4.1 Motivaes Para a Implementao da ISO

Assim como apresentado no referencial terico, quanto s principais motivaes para
que as empresas optassem pela ISO 9001:2000, os entrevistados apontaram a exigncia
da norma por parte dos clientes, o aumento de market-share, os ganhos em marketing e
a garantia da qualidade, como fatores determinantes. Conforme o Supervisor do toner:
O principal motivo pela escolha da ISO a busca de fornecer a empresas que utilizam
a norma como critrio de seleo de fornecedores. Porque em sua maioria so empresas
de grande porte, que demandam grandes quantidades. [...] Alm disso, acredito que a
ISO vai servir como uma forma de marketing para a empresa divulgar a qualidade que
j trabalha, porque nenhuma outra empresa (concorrentes) daqui do sul do pas possui a
certificao.\
Entretanto, tambm foram citados pelos Supervisores de Fitas e Escritrio, ganhos com
a organizao da empresa, desde a organizao dos materiais de cada setor
organizao geral da empresa, tanto em relao a materiais, quanto comunicao e
processos. Conforme o Supervisor das Fitas, um dos principais motivos pelo qual a
empresa optou pela ISO foi para aumentar a organizao da empresa como um todo.
Alm diss, ele acredita que a empresa tem o intuito de, atravs dela, garantir aos clientes
a manuteno da qualidade de seus produtos, o que sempre foi o foco da empresa. J o
Supervisor do Escritrio acredita que:
A empresa busca na ISO, uma forma de organizar o crescimento desordenado, devido a
grandes mudanas, que a empresa apresentou nos ltimos anos. [...] Alm disso, vejo a
ISO como uma forma de diferenciao entre os seus concorrentes, pois nenhuma
empresa do setor no sul do Brasil possui a certificao.
Assim como o Supervisor de Escritrio, o Diretor e o Supervisor da Qualidade
enfatizam que um dos principais motivos que levaram a empresa a optar pela ISO, foi o
fato de que muitas empresas grandes utilizam a norma como critrio para a seleo de
seus fornecedores. Alm, claro, da melhora da organizao, do atendimento ao cliente
e maior produtividade.

4.2 Foco no Cliente

Com relao aos clientes, primeiro princpio dos oito estabelecidos pela International
Organization for Standardization, todos os entrevistados, exceo do coordenador da
qualidade (recente na empresa), afirmaram que a empresa sempre buscou escutar seus
clientes, como afirma o supervisor do escritrio: A empresa sempre buscou atender as
necessidades de seus clientes, atravs dosfeedbacks dos clientes durante conversas
informais na realizao de seus pedidos. Contudo, conforme ele mesmo: Devido
crise, a empresa nos ltimos anos passou a atender um nmero maior de pessoas fsicas,
o que no era o foco da empresa. Este fato, resultou em uma queda
nosfeedbacks recebidos pela empresa, pois com o aumento do nmero de compra por
pessoas fsicas, consequentemente, ocorreu um aumentou no perodo entre os pedidos,
em funo de que estes clientes compram em sua maioria produtos para consumo
prprio.
Alm disso, o Supervisor do jato ressaltou que esta mudana no perfil do cliente da
empresa, tambm resultou em uma mudana na parte produtiva, pois o percentual de
recargas quando o cliente leva o seu prprio cartucho (toner, jato de tinta ou fita)
vazio para que seja recarregado entre estes clientes muito maior. Resultando assim
em uma elevao no nmero de servios prestados pela empresa, o que faz com que o
processo de produo se torne muito mais demorado, pois os lotes de cartuchos por
modelo so menores. No entanto, desde o incio do processo de implementao, j
ocorreram mudanas referentes a este servio, com o intuito de agilizar e controlar
melhor este servio.

4.3 Liderana
Pode ser observado que, a partir do incio do processo de implementao, ocorreram
mudanas nas funes de alguns colaboradores. Conforme a ISO, a liderana possui um
papel fundamental para a organizao, nesta linha de raciocnio, ocorreram algumas
mudanas na forma de atuao dos Supervisores (lderes). Atualmente, os supervisores
da parte produtiva (toner, jato e fitas) acreditam que, alm de administrar o seu setor,
eles devem fazer com que ocorra um maior envolvimento por parte de seu pessoal na
busca dos objetivos dos setores e da empresa. Conforme o Supervisor de Fitas:
Me sinto com muito mais responsabilidade do que antes. [...] Aps o incio da
implementao da norma, os supervisores passaram a exercer um papel diferente,
tornaram-se lderes de seus setores. [...] Hoje eu tenho muito mais autonomia no meu
setor, debato ideias com o pessoal e procuro fazer com que eles expressem suas ideias.
Assim como o Supervisor de Fitas, o Supervisor de Jato acredita que, com o aumento
das suas responsabilidades e obrigaes, ser fundamental que aja maior colaborao e
envolvimento por parte dos demais colaboradores, para que o desempenho de seu
trabalho seja atingido. Sendo assim, necessrio que eles incentivem e instiguem seus
colaboradores a buscar sempre algo a mais. Neste sentido, o Supervisor de Toner,
comentou que a liderana no deve partir apenas dos Diretores da empresa, mas sim
estar disseminada por toda a organizao (Diretores, Supervisores e demais
colaboradores).
No entanto, o Supervisor da Qualidade ressalta que, apesar dos esforos, at o momento
esta mudana de perfil (de supervisores para lderes) muito incipiente, pois
mesmo com o aumento da interao entre os supervisores e seus subordinados, ainda h

muito para evoluir. Segundo ele, enquanto alguns procuram alternativas para incentivar
e instigar seus colaboradores, outros no apresentam tanto entusiasmo, o que preocupa,
pois fundamental para empresa que os lderes estejam em sintonia com a organizao.

4.4 Envolvimento das Pessoas

Esta mudana na forma de atuao dos supervisores tem proporcionado um maior
envolvimento das pessoas, que so a essncia da organizao, resultando em um melhor
aproveitamento de suas habilidades. Conforme o Supervisor de fitas, os funcionrios
esto se sentindo mais valorizados, pois a partir do incio do processo de implementao
da ISO, passaram a ser mais ouvidos. O superior de toner destacou o envolvimento dos
colaboradores do seu setor atravs da seguinte frase: O pessoal est to envolvido que
no incio da implementao do 5S, eles questionaram se poderiam vir no sbado de
tarde pra organizar o setor, pois durante a semana estava difcil.
J o supervisor do jato destaca que, embora grande parte das pessoas estejam envolvidas
com o processo, existem colaboradores que no o fazem. No entanto, ele acredita que
estes, automaticamente, sero de certa forma excludos pelo grupo, caso no mudem de
atitude. Da mesma forma, o supervisor do escritrio comentou: Em geral, as pessoas
esto envolvidas com o projeto, mas sempre tem alguns que se destacam dos demais,
principalmente por seu pessimismo. Como comentado anteriormente pelo Supervisor
da Qualidade, a falta de cooperao por parte de alguns colaboradores, pode ser reflexo
de uma falha na liderana do setor, pois se acredita que o envolvimento do pessoal
depende principalmente da forma de atuao dos lderes.
Durante as entrevistas, foi observado que, embora a maioria possua cincia da
importncia deste processo para a empresa, alguns colaboradores esperam ao final deste
(certificao), receber alguma recompensa, no especificamente financeira, mas
esperam receber algo em troca. A partir disso, pode-se observar que existe um problema
de comunicao com estes colaboradores, pois em nenhum momento foi comentado por
seus supervisores que os mesmos receberiam algo em troca, aps a certificao.

4.5 Abordagem Sistmica para Gesto

Conforme o Supervisor de Toner, o maior envolvimento dos colaboradores tem
contribuido no s para o setor no qual cada um se encontra, mas no sistema produtivo
como um todo. Ele acredita que a realizao da cadeia cliente-fornecedor interno, no
incio do processo de implementao, foi fundamental para que cada colaborador
visualizasse suas dependncias em relao a seus fornecedores internos, e
principalmente de sua importncia para seus clientes internos. O que tambm
ressaltado pelo Supervisor do Escritrio: Hoje, os setores enxergam muito melhor as
suas interdependncias. [...] Todos sabem as suas necessidades e responsabilidades na
cadeia cliente-fornecedor interno.
Eles se deram conta de que, querendo ou no, esto ligados uns aos outros,
independente da diviso entre setores. [...] Hoje o pessoal j tem uma noo maior de
que, por exemplo, se o setor X no vai bem, isso certamente ir refletir na empresa
como um todo. Sendo assim, eles procuram uma forma de ajudar. [...] Ningum faz todo
o trabalho sozinho. (Supervisor do Toner).

O Supervisor de Fitas ressalta que esta maior interao entre os setores, ocorreu
fundamentalmente em funo da melhoria na comunicao interna. Se a comunicao
interna no tivesse melhorado, todos os trabalhos realizados pela empresa,
principalmente os que envolvem dois ou mais setores, dificilmente chegariam ao
resultado esperado. Como se pode observar, parece unnime o fato de que a melhora da
comunicao entre os setores e, principalmente entre o escritrio e o toner, foi
fundamental para o aumento da colaborao.
Antes existiam muitos problemas entre o escritrio e o toner, hoje, aps vrias
conversas e discusses, o problema foi praticamente resolvido. Claro que sempre se tem
o que melhorar, mas no tem comparao com o que era antes. [...] Ambos tomaram
conscincia de que devem colaborar um com o outro. (Supervisor do Toner).
O Diretor geral da empresa destacou que a melhora na comunicao interna era uma
busca antiga da empresa. Como j mencionado, os maiores problemas estavam
localizados na relao entre o escritrio, o setor de jato e o setor de toner,
principalmente na relao escritrio e toner. Nos ltimos anos, foram realizadas diversas
reunies entre os supervisores de cada setor e os demais envolvidos, com o intuito de
encontrar alternativas para se chegar a uma soluo. No entanto, conforme o Direto,
faltava comprometimento e vontade de querer mudar por parte dos envolvidos. Com o
incio da implementao da norma, esta falta de vontade e comprometimento foi
desaparecendo. Ele acredita que os treinamentos iniciais, palestras motivacionais,
ministradas pelo consultor, que enfatizavam a necessidade de colaborao e cooperao
interna para o bom andamento das atividades internas da empresa, foram os grandes
responsveis por esta mudana de atitude.

4.6 Abordagem por Processos

Com relao aos processos, foram relatadas poucas mudanas, em sua maioria foram
padronizados sem nenhuma alterao. Conforme o Supervisor da Qualidade, em torno
de 90% dos processos continuaramm iguais e 10% sofreram alteraes mnimas. Entre
estas, a mais comentada pelos entrevistados, foi a ocorrida no controle de recargas, que
limitou o nmero de recargas dirias, alm de estabelecer de forma formal, um prazo
mximo conforme a necessidade do cliente e um prazo mnimo de entrega conforme a
organizao da produo. Esta mudana no processo, praticamente acabou com o
problema de comunicao entre estes setores que antes, alm de no compreender a
necessidade de cooperao entre as partes, visavam apenas o resultado local: vendas,
vender mais e produo, produzir mais.
O processo de produo no ocorreu nenhuma mudana, apenas a sua padronizao.
[...] A nica mudana ocorrida, foi implementao de uma tabela no atendimento
(escritrio), para o controle de recargas, pois estavam ocorrendo problemas com o prazo
de entrega. (Supervisor do Toner).
A nica mudana no processo, foi o de controle de recargas, de toner e jato de tinta,
pois estvamos tendo problemas de sobrecarga do pessoal da produo, o que resultava
em atraso. [...] A implementao da tabela de controle de recargas solucionou este
problema. (Supervisor do Escritrio).

J o supervisor de fitas ressaltou que em seu setor ocorreram apenas mudanas

burocrticas, no intuito de aumentar o controle sobre o processo, e mudanas com
relao organizao e limpeza do local de trabalho. No entanto estas mudanas no
alteraram diretamente o processo de produo. Contudo, so esperadas mudanas em
alguns processos produtivos no momento em que ocorrer a troca de sede, pois a
empresa aproveitar o perodo de mudana, para realizar as alteraes pertinentes,
principalmente em relao ao layout de cada setor. Para a elaborao do layout da nova
planta, foi solicitado pelo setor de Qualidade, que cada supervisor, juntamente com a
sua equipe de trabalho, desenhasse uma proposta de layout enxuto, com maquinrio
necessrio para uma produo 50% maior que a atual. Os layouts foram desenvolvidos e
entregues ao setor da Qualidade, estes foram analisados e alterados conforme a
necessidade. As alteraes foram apresentadas e discutidas com o supervisor de cada
setor, que, por sua vez, consultava os demais colaboradores, antes de apresentar suas
ponderaes. Ao final do processo, o setor da Qualidade apresentou em uma reunio
entre a direo e os supervisores, trs opes, das quais uma deveria ser escolhida. Todo
este esforo na elaborao do novo layout teve o intuito de fazer com o que os
colaboradores participassem e contribussem na elaborao do seu novo local de
trabalho.

4.7 Melhoria Contnua

Conforme a ISO, a melhoria contnua do desempenho global da empresa deve ser o seu
objetivo permanente. A prpria implementao da ISO pode ser considerada uma busca
da melhora do desempenho global da empresa, pois, a partir dela, so tomadas aes
para melhorias. De modo geral, a empresa ainda tem muito trabalho a desenvolver em
relao melhoria contnua. Conforme os supervisores dos setores, todos esto aberto a
novas ideias, dispostos a escut-las e comprometidos com a busca de sua viabilidade.
Ainda est baixa, mas hoje os colaboradores j se sentem muito mais tranquilos com
relao a expor suas ideias para melhorias. Entretanto, ainda h muito o que
desenvolver em relao a esta questo. (Supervisor de Fitas).
Dentre os demais setores, somos o que mais tem trabalhado em funo disso, pois
sempre estamos em busca de alternativas para melhorias. Seja a partir da ideias dos
funcionrios, atravs de pesquisa na internet ou de revistas especializadas. [...] a
atualizao fundamental para este processo. (Supervisor de toner).
No entanto, mesmo com a melhora do ambiente de trabalho, o maior envolvimento dos
colaboradores e uma maior abertura por parte dos supervisores, ainda existem barreiras,
impedindo que haja uma contribuio de forma mais espontnea por parte dos
colaboradores. Os entrevistados comentaram que mais de 90% das contribuies partem
de questionamentos feitos por eles aos demais colaboradores, ou seja, menos de 10%
ocorrem realmente de forma espontnea. Contudo, acredita-se que necessrio tempo,
para que os colaboradores adquiram maior confiana para exporem suas ideias de forma
espontnea sem a necessidade de questionamentos. Alm disso, o Diretor e o Supervisor
da Qualidade acreditam que esta maior colaborao na busca de melhorias, ainda
incipiente, em funo de que os supervisores ainda no se acostumaram com suas novas
funes de lderes, embora tenham ocorrido mudanas, eles continuam atuando em sua
maioria como supervisores. Para isso, est prevista a realizao de novos treinamentos

especficos aos supervisores, os novos lderes da empresa, alm da colocao de uma

caixinha de sugestes em cada setor, no intuito de buscar novas ideias.

4.8 Abordagem Factual para Tomada de Decises

Um dos oito princpios apontados pela ISO a necessidade da anlise das informaes
para uma tomada de deciso eficaz. Sendo assim, recomendado o uso de indicadores
para auxiliar as pessoas em suas tomadas de decises. Conforme os entrevistados, a
empresa j faz uso de indicadores h um bom tempo, no entanto, os indicadores
utilizados so poucos. Na parte produtiva, existem apenas indicadores dirios de
produtividade por setor e tipo de produto. Conforme o supervisor de fitas: Alguns
indicadores podem ser acrescentados e outros devem ser reavaliados. Pois a utilizao
de poucos indicadores pode levar a uma m interpretao do todo [...] necessrio
confrontar dados para uma melhor avaliao.
J na parte administrativa e atendimento ao cliente, existe apenas os indicadores
financeiros bsicos, como faturamento, e capital de giro na parte financeira e nmero de
reclamaes (produtos com defeito) na parte de atendimento ao cliente. Sendo assim,
fundamental que a empresa implante novos indicadores, tanto na parte produtiva,
quando na administrativa, para auxiliar as tomadas de decises, tornando-as,
consequentemente, mais eficazes. Conforme o supervisor do escritrio: Existe a
necessidade de implementar indicadores de gesto na parte de vendas e administrativa.
[...] existem apenas os bsicos. Neste sentido, conforme o supervisor de toner, alm da
reviso dos indicadores existentes, indicadores esto sendo preparados pelo setor da
qualidade, juntamente com os supervisores de cada setor. O Diretor da empresa reforou
a necessidade e importncia da aplicao de novos indicadores e seu uso, na busca de
uma tomada de deciso mais eficiente e eficaz. O pessoal do setor da qualidade e os
responsveis de cada setor, esto trabalhando nos novos indicadores de gesto e na
reviso dos existentes. Segundo o Supervisor da Qualidade, os indicadores existentes,
que anteriormente eram controlados pelo pessoal do Escritrio, esto sendo monitorados
agora pelo pessoal da Qualidade, com o intuito de montar uma base para o
monitoramento de todos indicadores pois, alm destes, sero agregados os novos, para
facilitar a compreenso e a tomada de deciso. Os novos indicadores j foram
elaborados pelo setor da Qualidade, que est apenas a espera do aval do consultor para
iniciar a implementao.

4.9 Relao de benefcios mtuos com Fornecedores

Com relao ao ltimo princpio relacionado pela ISO, a relao de benefcios mtuos
com os fornecedores, pode-se notar que este est presente na cultura da empresa.
Durante a coleta de dados, todos os entrevistados ressaltaram que a relao entre a
empresa estudada e seus fornecedores sempre foi de cooperao. Conforme o Diretor,
a empresa sempre buscou estabelecer uma relao de parceria com os seus
fornecedores, pois assim como ns precisamos deles, eles precisam de ns. [...] negcio
uma relao de ganha-ganha.
A empresa sempre manteve parcerias com fornecedores. Por exemplo, aqui no
escritrio, praticamente 100% dos fornecedores dos nossos materiais so os prprios
clientes da empresa, pois cerca de 50% dos nossos clientes so livrarias, papelarias e
etc. [...] ns fazemos o possvel para variar ao mximo os fornecedores, devido ao

nmero elevado. Claro que os clientes maiores, que mais compram, acabam sendo os
que compramos com maior frequncia. [...] uma relao de ganha, ganha entre as
partes. A empresa sempre procurou colaborar com seus clientes. [...] Na parte produtiva,
a empresa tambm possui uma boa relao com seus fornecedores. (Supervisor do
Escritrio).
fundamental para empresa, manter uma boa relao com seus fornecedores. [...] A
empresa possui parceria com mais de uma empresa por matria-prima, ou seja, sempre
existe no mnimo uma segunda opo de confiana. (Supervisor de Toner).
A disseminao desta boa relao com os fornecedores tem ganhado maior importncia
para a empresa nos ltimos meses, em funo da reduo da rea de estoque e dos
custos que este representa. Com isso, a empresa vem adotando, uma estratgia de
reduo de estoque de matria-prima, que necessita da colaborao de todos, em funo
de aumentar a necessidade de controle sobre os estoques, alm de contribuir para uma
maior dependncia em relao a seus fornecedores. Pois caso ocorram no
conformidades nas entregas a empresa corre o risco de ficar parada, devido falta de
matria-prima.
Com a reduo de estoque e a implementao do 5S, aumentou a necessidade de uma
boa relao com os fornecedores. [...] Caso ocorra alguma no conformidade em um
pedido de matria-prima, ela deve ser corrigida o mais rpido possvel. A empresa no
pode corre o risco de ficar parada, devido falta de material. [...] Hoje tambm existe
uma interao muito maior entre o responsvel pelas compras (Diretor) e os
supervisores de cada setor. (Supervisor de Fitas).
A boa relao entre a empresa e seus fornecedores tambm inclui visitas e treinamentos
de colaboradores, com o intuito de trocar experincias e feedbacks. Estas parcerias no
se restringem apenas aos fornecedores, mas tambm ocorrem com empresas de mesma
atividade, ou seja, teoricamente, empresas concorrentes. No entanto esta parceria
ocorre, em sua maioria, com empresas que atuam em regies distantes da empresa
estudada, como So Paulo, Belo Horizonte, Braslia, e tem como finalidade a troca de
experincia e conhecimento entre as partes. No ano de 2006, uma parceria entre a
empresa estudada e outras dezessete empresas do ramo, ganhou fora no estado do Rio
Grande do Sul, atravs da criao da AGRECI (Associao Gacha de
Remanufaturadores de Cartuchos para Impressoras). Esta Associao, alm da troca de
experincia entre os participantes, tem o intuito de organizar, desenvolver e representar
o setor em mbito nacional e internacional. No Brasil, alm da AGRECI, tambm existe
a ABRECI (Associao Brasileira de Recondicionadores de Cartuchos para
Impressoras), ambas com o intuito de defender o setor de remanufatura de cartuchos,
um em mbito nacional e outro em mbito regional e nacional.

5. Anlise e discusso dos resultados

Dentre todas as mudanas ocorridas at o momento, parece claro que a que mais gerou
impacto dentre os colaboradores foi a melhoria na comunicao interna entre parte da
Produo (toner e jato) e o escritrio. Pois, alm de ser unanimidade entre os
entrevistados, foi a que recebeu maior nfase por parte dos mesmos. Alm disso, o
aumento da organizao interna, principalmente em relao reduo da informalidade

e a aplicao do 5S, tambm receberam destaque, provindos do Diretor, Supervisor da

Qualidade e Supervisor de Fitas.
J dentre as dificuldades apresentadas at o momento o Supervisor do Jato e do
Escritrio, destacaram a falta de vontade por parte de alguns colaboradores. No entanto,
estes destaques ocorreram de forma pontual, dando a entender que estas situaes
especficas esto relacionadas a outros acontecimentos. Neste mesmo sentido, o Diretor
da empresa destacou a mudana de paradigma, como fator primordial, que deve receber
ateno. Ele afirmou que, para o bom andamento de qualquer mudana, necessria a
abertura e colaborao dos envolvidos, no entanto a prpria natureza do ser humano
dificulta isso, pois so avessos a mudanas. Ou seja, fundamental fazer com que os
envolvidos se habituem a sair de sua zona de conforto.
De modo geral, pode-se observar que independente do aumento de responsabilidade e
atividades, a maoiria dos colaboradores est satisfeita com o processo de implementao
da ISO 9000. As nicas reclamaes foram referentes ao acumulo de tarefas e de
aumento da burocracia, no entanto, todos esto contentes com os resultados atingidos
at o momento. Conforme o Supervisor de Toner: Todas as mudanas ocorridas at o
momento foram positivas para a empresa, mas ainda tem muito para melhorar. J o
Supervisor de Fitas alm de ressaltar o ganho em organizao e comunicao, afirma
que: A implementao da ISO est sendo muito boa. Mas veio tarde, j deveria ter sido
implementada h anos atrs, mas antes tarde do que nunca.
No ponto de vista do Supervisor da Qualidade, a principal alterao foi a
profissionalizao da empresa como um todo, deixando de lado o perfil informal de
empresa familiar, que nem organograma possua, para um muito mais profissional.
Hoje, a empresa possui uma cara muito mais profissional, a informalidade est
diminuindo e as pessoas esto comeando a se adaptar. Alm disso, ressalta que toda
esta mudana s est sendo possvel, graas ao apoio da Diretoria, pois fundamental
que a direo da empresa trabalhe junto neste processo e no apenas aguarde os
resultados.
Durante as entrevistas, o Diretor ressaltou que os gastos com o processo de
implementao, so mnimos, em relao ao ganho obtido at o momento. Conforme
ele, o principal gasto at o momento, foi a contratao de uma pessoa especfica
(Supervisor da Qualidade) para administrar todo o processo de implementao. Fora
isso, ainda h o gasto com o rgo certificador, treinamento e consultoria. No entanto
estes ltimos foram e sero relativamente baixos em funo do seu custeio e rateio por
parte do programa Rumo a ISO e seus participantes. Alm disso, conforme projees
realizadas, a empresa precisa conquistar apenas um cliente que exige a ISO dos
desejados, para cobrir os gastos de implementao da norma. Para a empresa, a
certificao apenas um detalhe necessrio para se credenciar ao fornecimento de
empresas por ela projetadas. No entanto, o maior ganho, segundo palavras do Diretor,
est no maior controle da organizao como um todo, reduo de custos, reduo de
retrabalhos, aumento da produtividade, reduo de desperdcios, organizao, melhor
comunicao, entre outros. Embora ainda no possua muitos indicadores, o Diretor
ressalta que, desde o incio do processo j se observaram ganhos de produtividade e no
faturamento da empresa. O quadro a seguir tem como objetivo exemplificar os
resultados obtidos a partir da anlise das entrevistas, atravs da classificao das
principais respostas dos entrevistados referentes aos objetivos especficos.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Como pode-se observar no quadro acima, os aspectos motivadores para a

implementao da norma ISO 9001:2000 destacados por todos os entrevistados durante
o processo de coleta de dados foram a exigncia por parte dos clientes, a busca da
empresa em aumentar o seu market share e a garantia da qualidade dos produtos e
servios pela empresa oferecidos. Alm destes, tambm foram citados a busca de um
diferencial entre os seus concorrentes, maior organizao interna, melhora no
atendimento ao cliente, ganhos em produtividade e limpeza do ambiente. Ou seja, de
modo geral, a empresa estudada apresenta basicamente os mesmos aspectos
motivadores exigncia dos clientes, busca pela qualidade, busca de novos mercados,
maior organizao interna, aumento da produtividade e marketing apresentados por
grande parte das empresas que participaram da pesquisa do Comit Brasileiro da
Qualidade.
Com relao s melhorias ocorridas at o momento evidente que, dentre as citadas, a
comunicao interna foi a que recebeu maior nfase por parte dos entrevistados.
Conforme alguns, esta mudana era primordial, pois ela fundamental para o sucesso
de qualquer sistema de gesto, seja em sua fase de implantao ou durante sua
manuteno, contribuindo decisivamente para o seu sucesso e das mudanas nele
introduzidas. Em segundo lugar ficou a melhora na organizao interna, principalmente
em relao aos processos e a aplicao do 5S, processo que deu uma cara nova para
empresa, segundo o Supervisor de Fitas.
Foram citados como fatores que mais tm dificultado o bom andamento do processo, a
falta de comprometimento por parte de alguns colaboradores, a falta de liderana de
grande parte dos supervisores, a informalidade (falta de padres) e a dificuldade de

quebra de paradigma. Como se pode observar, no foram muitos os fatos dificultadores

citados pelos entrevistados, no entanto todos possuem uma caracteristica em comum, de
estarem diretamente relacionadas pessoas.
Assim como dentre as principais dificuldades enfrentadas, os principais pontos
ressaltados como facilitadores do processo tambm envolvem pessoas. No entanto,
apenas os entrevistados que no se manifestaram em relao s dificuldades, citaram o
comprometimento dos colaboradores de seus setores como fator positivo para a
implementao. J o Supervisor da Qualidade, que antes havia se manifestado em
relao falta de liderana dos supervisores, destacou o comprometimento da alta
direo da empresa, que por sua vez, destacou o empenho do pessoal do setor da
Qualidade e o programa Rumo a ISO como principais facilitadores para o processo.

6. Consideraes finais
O presente artigo teve como objetivo identificar e analisar as mudanas ocorridas
durante o processo de implementao da ISO 9001:2000 em uma pequena empresa do
setor de suprimentos para impresso, desdobrado em quatro objetivos especficos, que
buscaram identificar os aspectos motivadores para implementao da norma ISO
9001:2000, as melhorias ocorridas, os facilitadores e as dificuldades encontradas at o
momento. O objetivo geral pode ser contemplado atravs do aprofundamento da anlise
destes objetivos especficos.
Pode-se observar que, no incio do processo, um dos fatores de maior importncia para
o bom andamento do processo foi o envolvimento e a participao direta da Diretoria da
empresa, e da sua convico com relao importncia da implementao para a
empresa. Pois, se no fosse por este apoio e a convico dos Diretores, possivelmente as
chances da empresa abandonar o programa de implementao, assim como outras o
fizeram, teria sido grande.
Desde o incio da implementao at o momento do estudo, dentre os processos
implementados, o que mais se destacou foi a melhoria na comunicao interna da
empresa (entre o escritrio e a produo). Conforme o estudo, este era um problema
antigo pelo qual a empresa vinha passando e at o momento no havia sido encontrada
nenhuma soluo. Entretanto, o problema foi solucionado a partir da alterao em um
processo entre os setores, atravs da implementao de uma tabela para o controle de
recargas, uma simples e eficaz mudana que praticamente eliminou o problema de
comunicao entre as partes. Alm deste, outra mudana que merece grande destaque,
foi a transformao da sua forma de gesto, passando de um modelo informal para um
muito mais profissional, ou seja, a sua profissionalizao como um todo.
No entanto, tambm ocorrem pontos negativos em relao ao processo. Se por um lado
existe um grande comprometimento por parte dos gestores da empresa, o mesmo no se
aplica a alguns colaboradores. Embora grande parte deles estejam engajados no
processo de implementao, existem alguns que ainda apresentam restries em relao
ao projeto, sejam em funo de receio com o que acontecer, ou por mera comodidade.
Alm disso, tambm foram identificados pontos a serem trabalhados, como a liderana
por parte dos supervisores, que necessita de treinamento.

De modo geral, essa pesquisa proporcionou um maior entendimento do tema e a

percepo de sua importncia, tanto para o pesquisador, quanto para a empresa
estudada, que agora possui um comparativo em relao a sua situao atual e anterior ao
processo. A ISO 9000, alm de assegurar a qualidade dos produtos, sua conformidade
em relao as especificaes, seu processo de implementao provoca uma importante
mudana nas organizaes, principalmente em empresas de pequeno porte como a
estudada. As quais em sua maioria possuem muitos processos e relaes informais,
tornando-as muito mais profissionais.
A principal limitao do estudo reside no fato de que as concluses obtidas no podem
ser generalizadas, por se tratar do estudo de um caso em particular. Alm disso, o
trabalho poderia ter sido enriquecido atravs da utilizao de dados quantitativos como
documentos e indicadores, do estudo de uma empresa que tenha conquistado a
certificao durante a pesquisa, ou at mesmo de um comparativo com outra empresa
que passa pelo mesmo processo. Os principais fatores que levaram a estas limitaes
foram a escassez de dados quantitativos apresentados pela empresa, incompatibilidade
de tempo entre a certificao e a concluso do estudo e a indisponibilidade de outras
empresas que passam pelo processo. Apesar do estudo se restringir a um nico caso, o
artigo cumpre com o seu objetivo, pois apresenta as principais mudanas pela qual a
empresa estudada passou durante o seu processo de implementao, contribuindo assim,
para a mesma verificar suas prticas anteriores e posteriores ao incio do processo. Alm
disso, embora a ISO 9000 esteja presente no mbito nacional h muitos anos, a sua
utilizao efetiva ainda restrita no contexto das pequenas empresas. Sugere-se que
pesquisas futuras sejam aplicadas em outras empresas de pequeno porte para validar e
comparar os resultados identificados.

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