Estratgia de manuteno: estrutura, ferramentas, benefcios/custos e

melhoria contnua.
Francisco de Paula Oliveira f.oliveira@pucminas.br
Resumo
Este artigo busca discutir a manuteno como estratgia empresarial, suas abordagens,
estruturas e ferramentas, seus benefcios sobre decises quanto a investimento em
equipamentos e polticas de conservao. Trata-se de uma abordagem terica via pesquisa
exploratria de publicaes, partindo de um modelo proposto por Mrquez et al. (2009),
complementado atravs de pesquisas documentais em artigos e livros da rea. O retorno
almejado pelos proprietrios varia em funo do uso do investimento na planta. O
planejamento, pesquisa e escolha do equipamento, a poltica produo e manuteno
influenciaro a anlise do custo do ciclo de vida do equipamento ou planta. A Efetividade
Global dos Equipamentos (Overall Equipment Effectiveness OEE) tem como consequncias
a agregao de valor aos investidores e o aumento de valor de mercado da empresa. Dentre as
estratgias que muito contribuem para essa agregao de valor, so citadas, dentre outras, a
Manuteno Preventiva Total (Total Preventive Maintenance TPM), a Manuteno
Centrada em Confiabilidade (Reliability Centred Maintenance RCM) e a Gesto de Ativos
Empresariais (Enterprise Asset Management EAM). Ao final, discute-se a existncia de
correlao entre o nvel e o ciclo de utilizao dessas tcnicas, assim como o impacto sobre o
retorno esperado pelos seus proprietrios da organizao.
1. Introduo
Os desafios dos gestores das empresas diante da intensa exigncia por resultados pelos
investidores parecem infinitos. Eles buscam solues por todas as reas e pelas mais diversas
ferramentas que possam fazer diferena nos resultados. Atravs de definies de suas vises,
misses e objetivos estratgicos, as formas de difundi-las nos mais diversos nveis tornam-se
mais ou menos plausveis, tanto no mbito externo, como no interno.
Os cenrios so variados e incertos, a grande certeza so as mudanas. Para acompanhlas e perpetuar a empresa sero pesquisadas as tcnicas e seu uso, inclusive possveis
combinaes e resultados, sejam de origem ocidental ou oriental. As Empresas de Classe
Mundial buscam essa perpetuao atravs da obteno de maior disponibilidade e melhor
desempenho de suas plantas, atingindo e elevando suas expectativas, seguidas da qualidade
cada vez mais exigida pelos seus clientes.

Os objetivos dessa pesquisa so oxigenar o tema manuteno, apontar tcnicas de

solues possveis e pragmticas, que levem as empresas Efetividade ou Eficincia Global
dos Equipamentos (Overall Equipment Effectiveness OEE) ou Planta de Classe Mundial e,
por consequncia, ao maior valor de mercado ou agregao de riqueza ao patrimnio dos
scios.
2. As estratgias e as tcnicas voltadas para a manuteno
A meta de gerenciamento de produo e manuteno, segundo Mrquez et al. (2009),
passa por fases e respectivas ferramentas especficas em busca de melhor retorno, maior
disponibilidade e desempenho do equipamento, e chega anlise do ciclo de vida dos ativos.
Ele prope oito fases e ferramentas no trato da manuteno, fases estas que apresentam uma
sequncia de evoluo de tcnicas com focos especficos, ou seja, efetividade, eficincia,
avaliao e melhoria uma espcie de PDCA (Plan, Do, Check and Action) da manuteno.
Objetivando contribuir para o conhecimento sobre estratgias e tcnicas voltadas para a
manuteno de classe mundial sero apresentadas simultaneamente pesquisas feitas com
materiais publicados livros e artigos por autores da rea de gesto estratgica voltada para
a manuteno.
Fase

Estratgia

Tcnicas
Foco
Indicadores-Chave de Desempenho (Key
Performance Indicators KPI)
1
Definio de indicadores-chave
Indicadores Balaceados de Desempenho
(Balanced Scorecard BSC)
Anlise de Criticidade (Criticality
Estratgia de definio de ativos
2
Analysis CA); Matriz de Criticidade
prioritrios e manuteno
(Criticality Matrix CM)
Efetividade
Anlise Causa-Raiz de Falhas (Failure
Root Cause Analysis FRCA ou RCFA),
Interveno imediata nos pontos
Anlise do Modo e Efeito de Falha
3
fracos de maior impacto
(Failure, Mode and Effects Analisys
FMEA), Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas (MASP), etc.
Manuteno Centrada em Confiabilidade
(Reliability-Centred Maintenance
Planejamento de planos e recursos
RCM); Anlise do Modo, Efeito e
4
da manuteno preventiva
Criticidade de Falhas (Failure Mode,
Eficincia
Effect, and Criticality Analysis
FMECA)
Plano preventivo, otimizao da
Anlise de Risco de Otimizao de Custo
5
programao e recursos
(Risk-Cost Optimization RCO)
Anlise da Confiabilidade (Reliability
6
Avaliao e controle da manuteno Analysis RA) e Mtodo do Caminho
Crtico (Critical Path Method CPM)
Avaliao
Anlise de ciclo de vida dos ativos,
Anlise do Custo do Ciclo de Vida (Life
7
otimizao e substituio
Cycle Cost Analysis LCCA)
Melhoria contnua e utilizao de
Manuteno Produtiva Total (Total
8
Melhoria
novas tcnicas
Productive Maintenance TPM)
Quadro 1 Modelo de Gerenciamento e Tcnicas de Manuteno. Adaptado de Mrquez et al. (2009).

1 Fase foco Efetividade: Estratgia de definio de indicadores-chave. Mrquez et

al. (2009) propem o uso dos Indicadores Balanceados de Desempenho (Balanced Scorecard
BSC) e dos Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicators KPI). O
Balanced Scorecard (BSC) uma das ferramentas utilizadas para foco em efetividade e na
estratgia de definio de indicadores. Trata-se de uma ferramenta que a organizao usa para
difundir as estratgias, objetivos, medidas, metas e iniciativas aos mais variados nveis da
empresa: dimenses financeiras, cliente, aprendizado e crescimento, e processos internos
(Kaplan e Norton, 1997). Quanto manuteno, Mrquez (2007) enfatiza a definio de
Indicadores-Chave de Desempenho e aponta os custos de manuteno (%) em relao
produo (por exemplo, 7% de custo de manuteno em relao produo); a conformidade
a ser seguida dos planos e escalonamento de manuteno (por exemplo, 98%); o cumprimento
de anlises de criticidade (por exemplo, a cada seis meses); e o grau de aprendizagem (por
exemplo, 95%).
A definio das estratgias de investimentos passa pela definio da misso, de premissas,
do alcance curto ou longo prazo e de seus objetivos; esta definio impactar em custos e
benefcios (Oberg, 2010). Esto inclusos nessa definio os objetivos de negcios, inclusive
as condies da manuteno e o status de Classe Mundial (World-Class Maintenance Class
Status). As aes devem ser por critrios de classe mundial, normalmente de longo prazo,
com metas como lucratividade ou custo de manuteno, produtividade, postura competitiva,
desenvolvimento e relao com os empregados, e liderana tecnolgica. Oberg (2010)
comenta que as definies podem ser por metas de curto prazo, que so restritas como a
reduo de gastos com horas extras, programas de manuteno preventiva em determinados
grupos de equipamentos, treinamento de habilidades, implementao de sistemas de ordem de
servios para certas reas ou profissionais e programa de controle de estoque
As decises de investimentos em ativos fixos e sua manuteno devem ser tratadas como
estratgia. A viso e a misso de otimizar os inventrios passa pelo processo de definio e
hierarquizao de expectativa e escolha do equipamento, nvel de servio esperado, poltica
de estoque de segurana, quantidade e tempo de entrega das manufaturas. Segundo Lee
(2005), tambm so necessrios s definies, dentre vrios outros quesitos, os gastos ou
custos com manuteno e inventrios.
2 Fase foco Efetividade: Estratgia de definio de ativos prioritrios e
manuteno. Ainda para verificao de efetividade, na estratgia de definio de atuao

prioritria, Mrquez et al. (2009) sugerem a utilizao da Matriz de Criticidade (Criticality

Matrix CM) (Figura 1), na qual o risco mensurado e priorizado na relao de frequncia
ou probabilidade (de 1 a 4) versus consequncia (de 10 a 50). Primeiramente necessria a
definio do propsito e o escopo da anlise; em seguida, estabelecem-se os fatores de risco a
registrar e sua relativa importncia e decide-se o nmero de nvel de risco de criticidade do
ativo; finalmente, estabelecem-se todos os procedimentos para identificao e priorizao dos
ativos crticos. Nota-se que estimar a criticidade varia para cada sistema, planta ou negcio.

Figura 1 Matriz de Criticidade. Adaptado de Mrquez et al. (2009).

Uma vez enquadrado na Matriz de Criticidade, Mrquez et al. (2009) e Suzuki (1994:
131) sugerem que se utilize a ferramenta de avaliao da criticidade em termos qualitativos, a
Anlise Qualitativa de Criticidade (Qualitative Criticallity Assessment QCA) (Figura 2), por
meio da qual sero categorizados trs grupos: A, B e C.

Figura 2 Anlise Qualitativa de Criticidade Critrios de Avaliao de Equipamentos

(Equipment Evaluation Criteria). Fonte: Mrquez et al. (2009) e Suzuki (1994).

Os fatores ou elementos analisados, segundo Mrquez (2007), sero Meio Ambiente

(Enviromment E), Segurana (Safety S), Qualidade (Quality Q), Tempo de Trabalho

(Working time W), Entrega (Delivery D), Confiabilidade (Reliability R) e

Manutenibilidade (Maintainability M).
Observa-se que, de acordo com a evoluo dos elementos ou fatores analisados, sugere-se
a prioridade ou no. Suzuki afirma (1994) que os critrios variam conforme as caractersticas
do processo e da planta.
Lee (2005) pesquisou e props um modelo matemtico de hierarquizao de decises, ou
seja, uma ferramenta de estratgia que passa pela definio de investimento em inventrio e
nvel de servio e, paralelamente, investimento em manuteno preventiva, com base na
proporo de itens defeituosos, concluindo com resultados positivos ou negativos, levando-se
em conta a melhoria de desempenho, o custo/benefcio da otimizao e a satisfao do cliente
e das partes interessadas.
3 Fase foco Efetividade: Estratgia de interveno imediata nos pontos fracos de
maior impacto. Finalizando o foco em efetividade, Mrquez et al. (2009) propem que,
atravs da metodologia de Anlise Causa-Raiz de Falhas (Root Cause Failure Analysis
RCFA), far-se- estratgia de interveno imediata nos pontos fracos de maior impacto. Na
RCFA feita uma anlise investigativa sobre os fatos em torno do problema (falha ou evento)
discutido e, consequentemente, sobre a melhor alternativa de resoluo. Kardec e Nascif
(2009) propem tambm outras ferramentas como o Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas (MASP) e Anlise do Modo e Efeito de Falha (Failure, Mode and Effects Analisys
FMEA).
Para Stamatis (2003), a FMEA uma metodologia especfica para avaliar sistemas,
projetos, processos ou servios para possveis elementos; as falhas podem ocorrer como
problemas, erros, riscos e preocupaes; focados em preveno de problemas, eliminao de
desperdcios e reduo de incertezas; e trs componentes ajudam a priorizar as falhas, que so
a ocorrncia, a severidade e a deteco.
4 Fase foco Eficincia: Estratgia de planejamento de planos e recursos da
manuteno preventiva. Na categoria de ativos A da anlise de criticidade, buscando
melhoras de nveis de confiabilidade, manutenibilidade e disponibilidade, Mrquez et al.
(2009) apontam como alternativas a aplicao da Anlise do Modo, Efeito e Criticidade de
Falhas (Failure Mode, Effect, and Criticality Analysis FMECA), a Manuteno Centrada
em Confiabilidade (Reliability-Centred Maintenance RCM) para otimizao das tarefas de
manuteno, a padronizao de tarefas de manuteno, a anlise de deficincia de projeto e a

reviso contnua de FMECA e RCM. J para a categoria de ativos C, os autores sugerem

aplicar a Anlise Causa-Raiz de Falhas (Root-Cause Failure Analysis RCFA) e a
padronizao de tarefas de manuteno. A figura 3, fase de implementao da RCM, ilustra a
sequncia de implementao da RCM, inclusive o uso das ferramentas.

Figura 3 Processo de Implementao de RCM. Fonte: Mrquez et al. (2009).

A teoria da RCM, como o prprio nome j diz, busca manter os equipamentos disponveis
e confiveis aos seus usurios, determinando e assegurando o que deve ser feito quele ativo.
Moubray (1997) apresentou sete questes bsicas (perguntas) sobre cada item sob anlise ou
reviso:
1. Quais so as funes e padres de desempenho de um ativo no seu contexto presente
de operao?
2. De que forma ele falha em cumprir suas funes?
3. O que causa cada falha funcional?
4. O que acontece quando ocorre cada falha?
5. De que forma cada falha importa?
6. O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha?
7. O que deve ser feito se no for encontrada uma tarefa pr-ativa apropriada?

Para as perguntas, Moubray (1997) apresenta tcnicas para equacionar ou resolver as

falhas. Classificou os modos de falhas em seis padres (curvas), diferentemente da conveno
de modelo padro da curva da banheira, propondo tarefas pr-ativas para resoluo. As
solues passam por grupos de reviso de RCM, que incluem operadores, manutentores,
facilitadores, supervisores de produo e manuteno, alm de tcnicos especialistas externos,
se necessrio. Com a RCM, a empresa busca ter maior segurana e proteo ambiental; maior
desempenho operacional (quantidade, qualidade do produto e servio ao cliente); maior
efetividade do custo de manuteno; vida til mais longa de itens dispendiosos, banco de
dados, alm de maior motivao das pessoas e melhor trabalho em equipe. Para Wessels
(2003), a confiabilidade passa pelo processo de manuteno preditiva que busca estender o
tempo entre falhas do equipamento, definir o momento certo de interveno antes da falha e
dar celeridade ao tempo mdio de reparos ou substituio e, com isso, reduzir gastos com
manuteno e otimizao dos resultados, isto , otimizao dos custos de manuteno.
5 Fase foco Eficincia: Estratgia de definio de plano preventivo, otimizao da
programao e recursos. Busca-se maior efetividade e eficincia das polticas de
manuteno, seja via planos de manuteno ou de projeto. Mrquez et al. (2009) comentam
que se deve analisar o horizonte de tempo. Para polticas de longo prazo, devem-se
estabelecer planos de capacidade de manuteno, polticas de estoques de peas de reparos e
determinao de intervalos de manuteno e substituio. Para mdio prazo, prope-se
direcionar ou planejar escalas de manuteno por todo o piso da planta. J para curto prazo,
recomenda-se dispor de recursos e control-los. A metodologia recomendada a Anlise de
Risco de Otimizao de Custo (Risk Cost Optimization RCO).
6 Fase foco Avaliao: Estratgia de avaliao e controle da manuteno. Mrquez
et al. (2009) comentam que atravs de tcnicas ou modelos de previso, como Anlise da
Confiabilidade (Reliability Analysis RA) e Mtodo do Caminho Crtico (Critical Path
Mehtod CPM), possvel discutir os benefcios das diferentes polticas de manuteno
passveis de utilizao em toda a planta. possvel quantificar nveis de desempenho e
simular resultados atravs de modelos estatsticos com razovel grau de confiana. Atravs do
plano e da meta, atividades e tipos de manuteno podero ter previstos e controlados seus
desvios, buscando atingir bons indicadores de desempenho.
7 Fase foco Avaliao: Estratgia da anlise de ciclo de vida dos ativos, otimizao
e substituio. Segundo Mrquez et al. (2009), trata-se de calcular os custos dos ativos em

toda a sua vida. Incluem-se todos os custos a montante e a jusante (custos de investigao no
decorrer de todo o ciclo de vida), ou seja, os custos de pesquisas e de desenvolvimento do
projeto, os custos de investimentos (aquisio e construo) e os custos de operao e
manuteno, at chegar aos custos de remoo (Figura 4). Na tomada de deciso com a
Anlise do Custo do Ciclo de Vida (Life Cycle Cost Analysis LCCA) possvel comparar
alternativas de investimentos, polticas de manuteno, estoques de peas de reparos, tempos
de operao, tempos de reparos e custos de componentes e decises de manter o equipamento
ou substitu-lo (Campbell e Jardine, 2001).

Figura 4 Life Cycle Cost Analysis. Fonte: Mrquez et al. (2009).

Damodaran (1997) comenta que, embora os modelos sejam quantitativos, os dados de

entrada deixam margem suficiente para julgamentos subjetivos; portanto, os valores que
forem obtidos sofrem o efeito das tendncias que so inseridas no processo. Logo, quanto
mais informaes quantitativas, melhor ser a avaliao.
8 Fase foco Melhoria: Estratgia de melhoria contnua e utilizao de novas
tcnicas. Para Mrquez et al. (2009), essa estratgia leva utilizao de novas tcnicas e
tecnologias, inclusive em manuteno. Obviamente, em se tratando de manuteno, os nveis
de conhecimento, experincias e treinamentos so requeridos, e tcnicas vm sendo
desenvolvidas envolvendo operadores, fazendo operaes simples de manuteno, e
manutentores, realizando tarefas de nvel de exigncias maiores para estes, mais
precisamente, a Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance TPM) tida
como melhoramento.

Como foco de melhoria, ou seja, j utilizando novas tcnicas, Oberg (2010) comenta que o
conceito e a prtica de TPM precisam ser absorvidos pela administrao maior da empresa,
assim como o RCM. Em se tratando de reviso, a filosofia que deve nortear a determinao da
manuteno a de que manuteno um negcio e no deve ser ignorado. Se o cliente a
paga, tambm quer retorno sobre tais gastos. No conceito ou foco de melhoria, importante
rever at mesmo os indicadores. Oberg (2010) prope algumas mtricas:

Conformidade da manuteno preventiva.

Conformidade dos escalonamentos de manuteno.

Giro dos estoques.

Acurcia dos estoques.

Nvel de estoques.

Padres ou tipos de no atendimento a clientes.

Rigor com as pendncias de atendimento.

Anlises de quebras e emergncias.

Distribuio de tarefas.

Escalonamento e no escalonamento.

Efetividade dos equipamentos.

A TPM, aqui tratada como uma melhoria, uma filosofia de trabalho que busca reduzir
perdas, aumentar a eficincia e a efetividade dos equipamentos ou planta. Essas perdas,
segundo Nakajima (1988) so:

Perda por quebra.

Perda por ajustes nas preparaes (setup).

Perda nas paradas curtas e frequentes (ociosidades).

Perda por diminuio de velocidade.

Perda decorrente de falha no processo (habitual e ocasional).

Perda na partida (startup/restart).

A reduo das perdas, segundo a filosofia da TPM, passa por quatro atividades bsicas
(Wireman, 1998: 143):
1. Melhoria da eficincia e eficcia da manuteno.
2. Foco no gerenciamento dos equipamentos e preveno.
3. Treinamento para melhorar as habilidades de todo o pessoal envolvido.

4. Envolvimento dos operadores em algumas atividades dirias de manuteno em seus

equipamentos.
A estruturao da TPM na organizao se d atravs de oito pilares e possuem nveis de
implantao que vo crescendo na medida em que ocorre sua implantao:
1. Melhorias especficas ou focadas.
2. Manuteno autnoma.
3. Manuteno planejada.
4. Educao e treinamento.
5. Controle inicial.
6. Manuteno da qualidade.
7. TPM-office.
8. Segurana, higiene e meio ambiente.
Contribuindo para o melhoramento com novos conceitos, polticas e tcnicas, Azevedo
(2001) traz o conceito de Gerenciamento dos Ativos Empresariais (Enterprise Asset
Management EAM). Com ferramentas claras, aponta para a tica de criao de valor para as
empresas. Voltando a conceitos antigos da economia industrial, como o Retorno sobre os
Ativos (Return on Assets ROA). A TPM vista como forma de otimizar o ROA. O EAM
apresenta os elos qualitativos e quantitativos para tornar legveis e tangveis as possibilidades
objetivas de se progredir com as estratgias como Manuteno Produtiva Total (Total
Productive Maintenance TPM), Manuteno Centrada em Confiabilidade (ReliabilityCentered Maintenance RCM), Manuteno de Ativos Centrada em Confiabilidade
(Reliability-Centered Asset Maintenance RCAM), Interveno Baseada em Risco (RiskBased Intervention RBI), Anlise do Custo do Ciclo de Vida (Life Cycle Cost Analysis
LCCA).
3. Discusso e resultados
Para acompanhar as mudanas e exigncias de mercado, torna-se imperativo o uso
combinado das diversas tcnicas que levam otimizao dos investimentos em ativos.
Independente da origem da tcnica, ocidental ou oriental, seus resultados so colocados em
cheque. Ora, o incremento de ndice de eficincia global leva discusso quanto ao real uso
coerente e sustentvel dos ativos e dos investimentos, evitando ou buscando evitar
desperdcios. Os autores pesquisados no deixaram dvidas quanto ao retorno sobre os custos
envolvidos e utilizados dentro das tcnicas apresentadas.

Entende o autor que os resultados, ou seja, as propostas de estratgia de manuteno, vo,

claro, alm dos aqui apresentados. Pode-se dizer que um assunto inesgotvel e novos
conceitos e propostas viro. Dentre elas, anlises combinadas do fluxo de caixa gerado pelas
intervenes em funo da melhora dos nveis dos indicadores-chave de desempenho e o
valor presente lquido destes, levados ou calculados como riqueza agregada sobre as
expectativas dos investimentos, scios-proprietrios e financiadores.

4. Concluses
Este artigo trouxe para a discusso o tema manuteno como estratgia empresarial de
investimento, suas abordagens, estruturas, ferramentas, seus benefcios sobre decises quanto
a investimento em equipamentos e polticas de conservao. O retorno dado aos proprietrios
varia em funo do uso do investimento na planta. Desde o planejamento, pesquisa e escolha
do equipamento e da poltica, produo e manuteno influenciaro a anlise e o resultado do
custo do ciclo de vida do equipamento ou planta. Quanto maior o avano, isto , o uso de
tcnicas de gesto da planta, mais prxima estar a empresa da chamada Empresa de Classe
Mundial (World-Class Company), pode-se entender que a perpetuao da empresa ter
maiores chances, pois tero maior disponibilidade e melhor desempenho de suas plantas,
tendo atingido e levado a resultados acima das suas expectativas, seguidas da qualidade cada
vez mais exigida pelos seus clientes. A Efetividade Global dos Equipamentos (Overall
Equipment Efectiviness OEE), ser consequncia e tambm agregao de valor aos
investidores e aumento de valor de mercado da empresa. Isso ser possvel com a filosofia da
Manuteno Preventiva Total (Total Preventive Maintenance TPM), combinada com a
Manuteno Centrada em Confiabilidade (Reliability-Centred Maintenance RCM) e com a
Gesto de Ativos Empresariais (Enterprise Asset Mannagement EAM). Pode-se afirmar a
existncia de correlao entre o nvel e o ciclo de utilizao dessas tcnicas, com o impacto
sobre o retorno esperado pelos proprietrios da organizao.

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