IL BUDGET

Il concetto che spesso viene associato al termine budget quello di bilancio

preventivo. Tale associazione non errata, ma alquanto riduttiva. Il vero contenuto
del budget sono i programmi di gestione relativi al successivo esercizio, cio linsieme
delle scelte e di modalit di attuazione decise dalla direzione sia nel campo della
gestione operativa, sia nel campo della gestione finanziaria. Il budget si presenta
come uno strumento di guida del management, che impegna precisi soggetti verso
obiettivi prestabili, responsabilizzandoli sui risultati.
Il bilancio di previsione o budget che rientra tra gli strumenti fondamentali di
programmazione e di controllo dell'attivit economica, un documento contabile che
generalmente gli enti pubblici e privati sono tenuti a redigere, in cui vengono stabiliti
gli atti di previsione relativi a un futuro bilancio, al fine di conseguire un determinato
risultato. Di norma si riferisce all'anno contabile (detto: "esercizio") successivo a quello
in cui viene elaborato.
Impostazione del budget
Perch si utilizza i budget?
- Supporto allo sviluppo dei piani a breve termine ed al loro coordinamento
- Comunicazione di questi piani ai manager dei diversi CdR
- Motivazione dei manager verso i risultati
- Riferimento (benchmark) per il controllo delle attivit in corso
- Base per la valutazione delle performance dei CdR e dei loro manager
Il Master Budget
--Il budget totale (master budget) composto da diverse sezioni:
- Budget operativo: contiene le attivit programmate relative allesercizio successivo
(ricavi, costi di competenza, variazione delle rimanenze ecc.). Rappresenta
larticolazione per CdR del primo anno del piano di lungo termine
- Budget di cassa: contiene le entrate ed uscite di cassa previste per lesercizio
successivo
- Budget degli investimenti: contiene gli investimenti programmati in
immobilizzazioni tecniche (fabbricati, impianti e macchinari)
--Stato patrimoniale di budget: ulteriore documento ricavabile direttamente dai
precedenti
Fasi di elaborazione del budget
1. Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget
2. Preparazione del budget delle vendite
3. Preparazione di massima degli altri budget
4. Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per trovare un accordo definitivo sui
piani (problemi: costi discrezionali, le riserve di risultato budget slacks)
5. Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget
6. Approvazione finale
7. Distribuzione del budget approvato

Il budget operativo: processo di formazione

- Coinvolge un numero elevato di organi, ciascuno dei quali da il proprio contributo
- Si articola in pi fasi

- Processo top-down, misto o bottom-up

- un processo iterativo: sono necessari non pochi ritorni di informazioni ed
aggiustamenti prima che un budget diventi operativo
Il budget operativo si articola in sei fasi:
1. Budget delle vendite
2. Budget della produzione
3. Budget dei materiali diretti, budget del lavoro, budget OH industriali
4. Budget del costo del venduto
5. Budget spese commerciali, budget spese amministrative
6. 6.budget reddito operativo
1.Formulazione del budget delle vendite:
fasi:
1. Definizione della gamma di prodotti da vendere (esiste un certo grado di
discrezionalit)
2. Determinazione del prezzo di vendita
3. Comunicazione di questi ed altri dati agli organi di vendita
4. Formulazione delle previsioni di vendita da parte degli organi commerciali
5. Esame delle previsioni da parte della Direzione Commerciale
6. Discussione delle previsioni e formulazione degli obiettivi
7. Approvazione del budget
-2.Formulazione del budget della produzione
-Calcola le unit da produrre tenendo conto dei livelli di magazzino presenti e futuri
-Altri vincoli sono la capienza dei magazzini e lesigenza di non immobilizzare capitali
-Pu essere articolato in periodi infra-annuali (in particolar modo in caso di stagionalit
delle vendite)
-Le unit da produrre sono date da: produzione=Rimanenze Finali Prodotti Finiti +
Vendite previste - Rimanenze Iniziali di Prodotti Finiti
3.Stabiliti i livelli di produzione si preparano:
-Il Budget per lapprovvigionamento dei Materiali Diretti (ci che va acquistato
dipende anche dalle scorte)
-Il Budget del Lavoro Diretto
-Il Budget dei Costi Generali di produzione (Overheads di natura industriale)
es ammortamento macchinari di produzione

4.Il budget del Costo del Venduto

Viene derivato dalla composizione dei tre budget precedenti
5.Il Budget Spese Commerciali, Budget Spese amministrative
-Il budget delle spese commerciali e di vendita, comprende:
Spese del personale di vendita
Spse di trasporto, assicurazione, dogane, imballaggio
Spese di pubblicit
Spese di assistenza al cliente
Altre spese commerciali
-Il Budget delle spese Amministrative comprende i costi di periodo legati alle restanti
attivit generali.
6.Il Budget del reddito operativo
Permette di determinare il livello di reddito operativo atteso dallimpresa

Il budget di cassa
-Il budget operativo normalmente espresso in termini di costi e di ricavi.
-Per la pianificazione finanziaria deve essere tradotto in termini di entrata di cassa (o
incassi) e di uscite di cassa (o esborsi)
-Il budget di cassa si impiega per sviluppare piani che garantiscano una disponibilit
liquida sufficiente nel corso dellesercizio successivo
Due possibili modi di preparare il budget di cassa:
--Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa a partire dallo stato patrimoniale e dal
conto economico di budget apportando opportune rettifiche
--Metodo diretto: analizzare tutti i piani aventi un effetto sulla cassa stimando
direttamente incassi ed esborsi
Il budget degli investimenti
E un elenco di progetti di acquisto di nuove immobilizzazioni tecniche che:
-Mostra, per ogni progetto, il costo stimato e la tempistica dei relativi acquisti
-I progetti possono essere classificati per obiettivi (ad es. riduzione dei costi e
sostituzione degli impianti, espansione e miglioramento delle linee di prodotti
esistenti, nuovi prodotti).
Alcune particolari tipologie di Budget:
1-Budget flessibili: esprime il livello dei costi in funzione del volume di produzione.
particolarmente utile per i CdR ove sia alta la percentuale di costi parametrici (un
volume aggiuntivo provoca necessariamente costi aggiuntivi).
2-Budget scorrevole (rolling budget): ogni trimestre viene preparato un nuovo budget
avente a riferimento un orizzonte temporale costante (un anno). Ogni tre mesi si
eliminano i tre mesi trascorsi, si rivede quanto programmato per i tre trimestri
successivi e si aggiunge la porzione di budget dellultimo trimestre.
3-Il budget a base zero - Zero Based Budgeting (ZBB)
-Nelle aree in cui i costi discrezionali sono pi rilevanti i costi sono spesso programmati
partendo dallo stanziamento ricevuto nellanno precedente. Tale modo di procedere
non mette in discussione il livello attuale dei costi ma li perpetua. Lo ZBB prevede,
invece, che ogni anno si rimettano in discussione le attivit da svolgere (come
svolgerle, quanto spendere ecc.)
-Vantaggio principale: i responsabili devono giustificare attivit e costi del proprio
centro
-Svantaggi principali: un processo lungo e costoso.