Modulo 01: Histrico e introduo teoria geral de negociao.

Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar um breve histrico e
introduo teoria de negociao bem como discutir a origem histrica da negociao,
correlacionando com a histria da administrao.
... Nos primrdios da nossa civilizao, era muito
comum um homem simplesmente tomar do outro pelo
simples uso da fora fsica. Mas, em algum momento foi
percebido que algumas coisas ou alimentos poderiam
simplesmente, serem trocados uns pelos outros. Ou seja,
nessa poca percebeuse que era menos traumtico trocar
do

que

tomar.

Mesmo

antes

do

mercantilismo,

do

capitalismo o homem j o praticava o escampo para sua

subsistncia e j tinha necessidade de negociar objetos ou
alimentos com outros. Assim nasceram as primeiras formas
de negociao ...

Importante ressaltar que este material no substitui a leitura obrigatria da

bibliografia adotada, os tpicos apresentados procura contextualizar de uma forma bem
resumida introduo teoria de negociao bem como discutir a origem histrica da
negociao e da administrao. O contedo foi elaborado com base em textos extrados e
compilados de diversas fontes, as quais sero sempre referenciadas, nem todas as ideias
e conceitos aqui discutidos so de autoria exclusiva do professor da disciplina e quando
referenciadas tendo sido preservado, em sua totalidade o contedo da verso original das
obras.

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Porque importante saber negociar?

Desde que o homem desceu das rvores e saiu das cavernas, perodos tambm
conhecidos como idade da pedra lascada e idade da pedra polida, ns, os seres humanos
desejamos ou mesmo necessitamos de objetos ou alimentos que outros tenham obtido.
Aliando-se isso ao desejo de posse, podemos entender as profundas mudanas de
comportamento que a humanidade conquistou em relao quilo que se tinha at ento.
Evidentemente nos primrdios da nossa civilizao, era muito comum um homem
simplesmente tomar do outro pelo simples uso da fora fsica. Mas, em algum momento foi
percebido que algumas coisas ou alimentos poderiam simplesmente, serem trocados uns
pelos outros. Ou seja, nessa poca percebeuse que era menos traumtico trocar do que
tomar. Assim nasceram as primeiras formas de negociao.
Se olharmos para a histria, vamos perceber que o processo de negociao sofreu
mudanas profundas at os dias atuais. Mudanas essas que acompanham o
desenvolvimento do prprio ser humano. A arte de negociar faz parte da vida de todos ns
e, podemos dizer que estamos em negociao o tempo todo. Uma criana quando chora
negocia com seus pais o alimento, um carinho, um brinquedo, etc. Um adolescente
negocia com os pais uma ida balada, um fim de semana com os amigos, etc. O homem
negociar com a mulher a ida a uma pescaria, etc. A mulher negocia com o homem uma
viagem com as amigas, etc. Podemos afirmar, sem sombra de dvidas, que a necessidade
de negociao faz parte das nossas vidas o tempo todo, e o sucesso de cada relao
humana que vivemos est diretamente ligado como negociamos. Um bom negociador
uma pessoa que sabe desenvolver e manter bons relacionamentos humanos. Podemos
afirmar que os resultados globais ao longo da vida so melhores e mais gratificantes para
aqueles que sabem se relacionar.
Conflitos
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de
evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento
de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional.

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 possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os

conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num
elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao.
Se observarmos a histria, at h pouco tempo ausncia de conflitos era encarada
como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal
de competncia.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do
comportamento de pessoas indesejveis, associado a agressividade, ao confronto fsico
e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom
relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das
organizaes.
Histria da Administrao e Tcnicas de Negociao
Conforme MAXIMIANO (2010, p. 126), por volta de 10000 a 8000 a. C. inicia a
prtica da Troca/Escambo. E na Mesopotmia e no Egito, agrupamentos humanos que
desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio para atividades de cultivo
agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola.
Nesse perodo surgem as primeiras aldeias, marcando-se a mudana da economia
de subsistncia para a administrao da produo rural e a diviso social do trabalho. So
em meio a essas transformaes que surge a necessidade de habilidades de Negociao.
Ainda, de acordo com mesmo autor, no perodo compreendido entre 3000 e 500 a.
C. a Revoluo Agrcola evoluiu para a Revoluo Urbana, surgindo s cidades e os
Estados, demandando a criao de prticas administrativas e as Negociaes entre
Pessoas x Estado.
Para MAXIMIANO (2010), existem duas fontes principais que originam os
conhecimentos administrativos:
1) a experincia prtica
2) e os mtodos cientficos.
O Ensino da Administrao Cientfica surgiu no Brasil com a criao da ESAN Escola Superior de Administrao e Negcios, em 1941, por iniciativa do Padre Jesuta
Roberto Saboia de Medeiros.
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O marco de separao histrica das negociaes

A inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776 foi o marco da separao
da produo artesanal para a produo em srie marcando a Histria das Negociaes (de
pequenas para grandes).
A Revoluo Industrial de 1760 a 1860
a revoluo do carvo (como principal fonte de energia) e a do ferro (como
principal matria-prima).
O trabalho do homem do animal e da roda d'gua substitudo pelo trabalho da
mquina, surgindo o sistema fabril: o antigo arteso transforma-se no operrio e a pequena
oficina patronal sede lugar a fabrica e a usina.
As novas oportunidades de trabalho provocam migraes e consequente
urbanizao ao redor de centros industriais.
H uma revoluo nos meios de transportes e comunicaes: surge a navegao a
vapor, a locomotiva a vapor, o telgrafo e o telefone.
o incio do capitalismo e de um processo intenso de Negociaes de
preos/produtos/matria-prima e servios.
A Revoluo Industrial de 1860 a 1914
a revoluo da eletricidade e derivados do petrleo (como as novas fontes de
energia) e do ao (com a nova matria-prima).
H uma intensa transformao dos meios de transporte e nas comunicaes, surge
a estrada de ferro, o automvel, o avio o telgrafo sem fio, o rdio e o capitalismo
financeiro consolida-se, surgindo grandes organizaes multinacionais (como a Standard
Oil, a General Electric, a Westinghouse, a Siemens, a Dupont, a United States Steel etc.).
Tambm surgem as grandes negociaes e no s locais, mas com outras naes,
intensificando as importaes/exportaes e as negociaes internacionais.
Histria da Administrao x Tcnicas de Negociao x Henri Fayol
Henri Fayol, em seu livro General and Industrial Management introduziu aquilo que
hoje chamamos de O Processo Administrativo:
Planejar,
Organizar,
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Liderar,
Executar,
Controlar.
O Negociador precisa fazer uso deste processo.
Histria da Administrao x Tcnicas de Negociao x Administrao
cientifica de Frederick Winslow Taylor
Embora a economia americana fosse predominantemente agrcola ainda em 1860, a
partir de 1875, aproximadamente, operavam-se mudanas que iriam mudar radicalmente
esse quadro. Durante esse perodo, com o avano da navegao a vapor e das ferrovias,
abriam-se grandes espaos para negociaes de produtos industrializados, de modo que a
indstria caseira, responsvel, em 1820, por quase dois teros da produo txtil, na
dcada de 60, perdeu muito de sua importncia. Em 1860, a indstria txtil j estava,
praticamente, mecanizada.
De 1860 at o final do sculo, no entanto, gigantesca a acumulao de capital na
indstria e, j em 1890, o valor agregado superior ao da agricultura e igual ao da
Inglaterra. VIEIRA (1989).
O contexto em que Taylor desenvolveu seus estudos era: uma massa enorme de
trabalhadores sem nenhuma qualificao e sem tradio industrial; descobertas mecnicas
e metalrgicas; a abertura de novos mercados; a necessidade premente de se organizar o
trabalho para atendimento da demanda emergente.
Diante deste contexto, algumas aes foram desencadeadas por Taylor: um
controle absoluto do tempo de produo; a padronizao de mtodos e ferramentas e a
tentativa de proibir o trabalhador de pensar.
Os resultados que Taylor esperava alcanar eram: aumentar a produo e,
consequentemente, a produtividade; aprender os ofcios at ento restritos aos operrios
qualificados; destruir o ofcio e colocar em seu lugar uma fora de trabalho adequada s
exigncias dos seus fins. Taylor observou que, do lado dos operrios havia trs tipos de
vadiagem:
A vadiagem natural, ou seja, a indolncia, a preguia, a autopreservao;
A vadiagem intencional, ou seja, a cera, a manha; e
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O boicote: a indolncia sistemtica mais sria, contudo, a praticada pelos

operrios com o propsito deliberado de deixar o patro na ignorncia de como o trabalho
pode ser feito mais depressa.
O cronmetro foi o instrumento bsico da metodologia proposta por Taylor, que se
consolidou no Estudo de Tempos e Movimentos. A proposta era medir o tempo de cada
um dos movimentos elementares de uma atividade produtiva e, ento, a partir de uma
anlise crtica dos movimentos necessrios (separando movimentos dos operrios e
movimento das mquinas), reorganiz-los para, com isto, minimizar o tempo total da
atividade. Esta metodologia foi por ele denominada de "administrao cientfica."
Realmente, Taylor procurou substituir o empirismo que reinava na organizao dos
processos de produo, por procedimentos sistemticos de anlise, que utilizavam
algumas informaes relacionadas a experimentos cientficos.
Para Taylor (1976): " gerncia atribuda a funo de reunir todos os
conhecimentos tradicionais, que no passado possuram os trabalhadores, e ento
classific-los, tabul-los, reduzi-los a normas, leis ou frmulas, grandemente teis ao
operrio para a execuo do seu trabalho dirio."
Com esse procedimento operou a completa separao do planejamento da
execuo das tarefas e inicio das primeiras negociaes entre empregados e
empregadores.
TAYLOR, assim preceitua: "o operrio, ainda que o mais competente, incapaz de
compreender essa cincia."
Os autores da corrente da Administrao Cientfica cunharam uma proposio
acerca da motivao do trabalhador, que se caracteriza pelo conceito de Homem
Econmico, onde iniciaram um processo de negociao com o trabalhador, que produzindo
mais automaticamente ganhariam melhores salrios.
Em linhas gerais, esse conceito tem como pressuposto bsico, a presuno de que
o homem influenciado, profundamente, por recompensas e sanes salariais e
financeiras. Para Taylor, a administrao cientfica deve estudar as capacidades fsicas do
trabalhador, atravs dos estudos de tempos e movimentos, mas, com uma abordagem
econmica, considerando o homem motivado pelo medo da fome e pela busca do dinheiro.
Os principais partidrios da administrao cientfica achavam que, uma vez selecionado
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cientificamente o trabalhador, do ponto de vista fsico, ensinado o melhor mtodo de

trabalho e condicionada sua remunerao sua eficincia, este passaria a produzir o
mximo de que fosse capaz fisicamente (CHIAVENATO, 1987).
O Homem Econmico equivale, na teoria administrativa, ao Homem Operacional
(RAMOS, 1983), que assim se coloca: "a validade do homem operacional est tacitamente
aceita. Ele tem sido considerado um recurso organizacional a ser maximizado em termos
do produto fsico mensurvel. A implicao dessa abordagem para com o modelo da
organizao pode ser brevemente descrita. Ela requer:
1) um mtodo autoritrio de alocuo de recursos, no qual o trabalhador visto
como ser passivo que deve ser programado por especialistas para atuar dentro da
organizao.
2) um conceito de treinamento como uma tcnica para " ajustar" o indivduo aos
imperativos da maximizao da produo.
3) uma viso de que o homem calculista, motivado por recompensas materiais e
econmicas e, como trabalhador, psicologicamente diferente de outros indivduos.
4) uma viso de que administrao e teoria administrativa so isentas e neutras.
5) uma indiferena sistemtica s premissas ticas e de valores do ambiente
externo.
6) o ponto de vista de que aspectos da liberdade pessoal so estranhos ao modelo
organizacional.
7) um conceito de que o trabalho essencialmente um adiamento da satisfao.
Definio de NEGCIO
A origem da palavra Negcio - O trabalho nobiliza o homem. Mas, depois que fica
nobre, o homem no quer mais trabalhar. Assim, compreende-se por que a antiga
aristocracia romana era a essncia da malandragem.
De fato, para ser nobre, naquela poca, era preciso, antes de tudo, viver de pernas
cruzadas.
O trabalho era um castigo prprio para escravos. Por isso, o nobre que prezava a
sua estirpe e zelava pela sua linhagem, no fazia absolutamente nada.

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O cio era o prmio dos deuses para os seus eleitos e deveria ser gozado com
dignidade ("Otium cum dignitate").
claro que essa vida parasitria e contemplativa, para ser mantida, exigia um
exrcito de servos, enquanto que para tratar dos penosos servios de administrao de
seus bens, os nobres empregavam procuradores que, por via de regra, procuravam tirar
proveito tambm para si.
No era de admirar, portanto, que algumas casas aristocrticas entrassem em crise
ou mesmo se arruinassem. Neste caso, por fora das circunstncias, os nobres eram
obrigados a fazer transaes comerciais como os plebeus.
Mas essas transaes, de qualquer forma, eram consideradas, pela aristocracia,
como humilhantes e vergonhosas, pois representavam a negao do cio, isto , o "nec
otium".
Na modernidade NEGCIO so transaes comerciais, ou tipos de transaes
comerciais.
A palavra negcio vem da combinao de nec + otium. No latim, otium descanso,
lazer, e a partcula nec um advrbio de negao. Praticar o no-cio negociar,
trabalhar para, depois, dedicar-se ao que positivo: viver em paz.
A necessidade da negociao
Pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas
e morrem dentro das organizaes e so nelas e ou por meio delas que negociam seus
produtos ou servios.
A complexidade do ambiente onde atuam as organizaes, em geral em um mundo
globalizado, vem causando a busca de conhecimento das tcnicas de negociao.
Essa busca de suprema importncia para a sobrevivncia em um ambiente de
constantes mudanas.
A evoluo do processo de negociao
Em toda a histria e at meados do sculo 20, o que vamos era que algum que
comercializava algum produto impunha aos seus usurios suas condies, e estes tinham
que dar graas que algum tinha produzido aquilo. Ou seja, as Empresas produziam e os
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consumidores tinham quase que a obrigao de consumirem sem reclamar ou opinar.

Essa tica de negociao que impunha ao consumidor tal relao foi se enfraquecendo ao
longo dos ltimos anos e, portanto, alguns novos recursos passaram a ser primordiais,
para se obter negociaes com sucesso. Soma-se a isso, que vivemos hoje a era da
informao. Qualquer pessoa tem acesso a qualquer informao, basta apenas um
telefonema, um clique no computador, ligar a TV, abrir um jornal, etc. Podemos dizer que
somos bombardeados o tempo todo por informaes, s cabe a cada um de ns o trabalho
de selecionar aquilo que nos interessa.
Existem milhares de estudos de negociao, mas compramos alguma coisa por
duas razes bsicas. Uma porque simplesmente desejamos um objeto o usufruir de algum
servio, a outra porque no desejamos perder um bom negcio. Ou seja, compramos
para ter e para no ter a sensao de perda.
S teremos sucesso profissional como negociadores se desenvolvermos algumas
aptides absolutamente necessrias para nos tornarmos negociadores que colhem
resultados. As aptides que acredito serem necessrias so:
- Ter profundo conhecimento do seu negcio e mercado, com o objetivo de ser o
consultor para o seu cliente, ser aquele que leva as novidades, as solues, etc.;
- Ser um excelente comunicador, saber como transferir a informao de forma clara,
direta e objetiva. Um bom comunicador conhecedor das formas de comunicao, de
lingustica, sabe obter feedback, etc.;
- Conhecer relacionamentos humanos, como eles se desenvolvem, como so
mantidos, ferramentas de anlise de transaes humanas, neolingustica, entre outras;
- Conhecer e dominar tcnicas de negociao.
Devemos dominar todos esses conhecimentos, tendo em vista que s perdemos
um negcio por trs razes.
Primeira o cliente no utiliza o nosso produto ou servio;
Segunda ele no tem recursos para adquiri-los;
Terceira erramos no processo de negociao (que podem ser erros do negociador
ou inadequao de valores, tecnologia, qualidade, etc.).

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Portanto, s podemos aceitar perdas de negcios pelos dois primeiros e

adotarmos atitudes de prol de reduzirmos, se possvel a zero, as perdas pela terceira
razo.

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