Empresas Multinacionales y

Mecanismos de coordinacin y
control
Integrantes:
Andonayre La Madrid, Valeria

12100052

Profesora: Olga Cerqueira

Seccin: S-001

Febrero 2016

ndice
I.

Introduccin.4

II.

Globalizacin y la Empresa Multinacional..4

II.1 Globalizacin 4
2.1.1. Historia...6
2.2 Empresas Multinacionales...7
2.2.1. Definicin.7

2.2.2. Historia.. 7
2.2.3. Clasificacin...7
2.2.4 Ranking8
III.

Empresas Multinacionales, Globales y Transnacionales..10

3.1 Revisin Terica10

IV.

Responsabilidad de las Empresas Multinacionales...10

4.1. Responsabilidad con pas anfitrin..11
4.2. Responsabilidad Geoeconmica..11

V.

Presencia de las Empresas Multinacionales en Latinoamrica12

5.1. Multinacionales Latinoamericanas..13
5.2 Casos Multilatinas...16

VI.

Presencia de las Empresas Multinacionales en Per.25

6.1 Multinacionales peruanas...26
6.2 Casos 26

VII.

Prdida de Soberana...28

VIII.

Sistemas de coordinacin.28
8.1 Mtodos de coordinacin...29

IX.

Sistemas de Control..30
9.1 Mtodos de control.30
9.2 Mecanismos de control..30

X.

Conclusiones31

XI.

Bibliografa.31

I.Introduccin
Como se sabe, actualmente vivimos en un mundo donde todo se encuentra interconectado, los
pases, las empresas, las economas, etc. Esto se debe gracias a la globalizacin que desde la
dcada de los 80 se ha hecho ms notorio el cambio en cuanto a relaciones internacionales.
Como consecuencia de este fenmeno se puede ver que varias empresas de diversos rubros han
crecido exponencialmente, y no solo hablando de empresas de pases desarrollados, sino tambin
de pases en desarrollo, los cuales en la actualidad estn teniendo ms participacin mundial que
dcadas pasadas.
En este trabajo se va a explicar brevemente a cerca de la globalizacin como forma introductoria
y posteriormente se explicar qu son las empresas multinacionales, haciendo un anlisis a cerca
de su crecimiento a travs del tiempo y finalmente haciendo una comparacin entre las empresas
3

multinacionales segn su origen entre la dcada de los 90 y la actualidad. La investigacin

continuar con la explicacin del crecimiento de las empresas multinacionales latinoamericanas,
adems de mostrar casos de dos empresas que han tenido un gran crecimiento en los ltimos
aos. Luego se hablar a cerca de las empresas multinacionales las peruanas, tambin
mostrando los casos de dos empresas peruanas con gran presencia en Latinoamrica. Finalmente
se explicarn los Sistemas de coordinacin y control que las empresas utilizan cuando se
internacionalizan.
II.

Globalizacin y la Empresa Multinacional

II.1 Globalizacin
Segn el Fondo Monetario Internacional, se define globalizacin como un proceso histrico
que es resultado de la innovacin humana y el progreso tecnolgico. Se refiere a la creciente
integracin de las economas de todo el mundo, en particular a travs de la circulacin de
mercancas, servicios y capitales a travs de las fronteras. El trmino a veces tambin se refiere a
la circulacin de personas (mano de obra) y el conocimiento (tecnologa) a travs de fronteras
internacionales. Este trmino comenz a ser utilizado con mayor frecuencia en la dcada de
1980, lo que refleja los avances tecnolgicos que hicieron ms fcil y ms rpido para completar
las transacciones internacionales -tanto el comercio y los flujos financieros. Se refiere a una
extensin ms all de las fronteras nacionales de las mismas fuerzas del mercado que han
operado durante siglos en todos los niveles de la actividad econmica humanos mercados de las
aldeas, las industrias urbanas o centros financieros.
No hay duda de que la globalizacin ha sido una buena cosa para muchos pases en desarrollo,
que ahora tienen acceso a nuestros mercados y puede exportar productos baratos. La
globalizacin tambin ha sido buena para las corporaciones multinacionales. Pero la
globalizacin no ha sido bueno para las personas que trabajan y ha llevado a la
desindustrializacin continua de Amrica. De acuerdo con Forbes (2015) la globalizacin tiene
sus pros y sus contras:
Pros
1. El libre comercio se supone que reducir las barreras como los aranceles, impuestos sobre el
valor aadido, los subsidios y otras barreras entre las naciones. Esto no es verdad. Todava hay
muchas barreras para el libre comercio. El artculo del Washington Post dice que "el problema es
que los grandes pases del G20 aaden ms de 1.200 medidas restrictivas de exportacin e
importacin desde 2008
2. La globalizacin representa el libre comercio que promueve el crecimiento de la economa
mundial; crea puestos de trabajo, hace que las empresas sean ms competitivas y reduce los
precios para los consumidores.
3. Se supone la competencia entre los pases para que bajen los precios. En muchos casos esto no
est funcionando porque los pases manipular su moneda para obtener una ventaja en el precio.
4. Tambin proporciona a los pases pobres, a travs de inyecciones de capital y tecnologa
extranjeros, con la oportunidad de desarrollarse econmicamente y mediante la difusin de la
4

prosperidad, crea las condiciones en las que la democracia y el respeto de los derechos humanos
pueden florecer. Este es un objetivo etreo que no ha sido logrado en la mayora de los pases.
5. Hay entremezcla cultural y cada pas es aprender ms sobre otras culturas.
6. Ya que comparten intereses financieros, las empresas y los gobiernos estn tratando de
resolver los problemas ecolgicos para el uno al otro. - Es cierto, ellos estn hablando ms que
tratar.
7. Socialmente que se han vuelto ms abierta y tolerante hacia los dems y la gente que vive en
la otra parte del mundo no son considerados extranjeros.
8. Las empresas transnacionales que invierten en la instalacin de plantas de otros pases
proporcionan empleo a las personas en esos pases a menudo sacarlos de la pobreza.
9. La globalizacin ha dado a los pases la posibilidad de estar de acuerdo con los acuerdos de
libre comercio como el TLC, Corea del Sur Korus, y el TPP. Es cierto, pero estos acuerdos han
costado a los EE.UU. muchos puestos de trabajo y siempre aumentar nuestro dficit comercial
Contras
1. La queja general sobre la globalizacin es que ha hecho ricos a los ricos al tiempo que los noricos ms pobres. "Es maravilloso para los gerentes, propietarios e inversores, pero el infierno
para los trabajadores y la naturaleza."
2. El mayor problema para los pases desarrollados es que se pierden empleos y se transfieren a
pases con costos ms bajos. "De acuerdo con estimaciones conservadoras de Robert Scott, del
Instituto de Poltica Econmica, conceder a China la condicin de nacin ms favorecida drena
3,2 millones de puestos de trabajo, incluyendo 2,4 millones de empleos en la manufactura. l
clavijas de las prdidas netas debido a nuestro dficit comercial con Japn (el 78,3 $ millones en
2013) a 896.000 puestos de trabajo, as como un adicional de 682,900 puestos de trabajo desde
el -U.S. Mxico -Dficit comercial de carrera desde 1994 hasta 2010. "
3. Las grandes corporaciones multinacionales tienen la capacidad de explotar los parasos
fiscales de otros pases para evitar el pago de impuestos.
4. Las empresas multinacionales son acusados de injusticia social, las condiciones de trabajo
injustas (incluyendo los salarios de trabajo esclavo, vivos y las condiciones de trabajo), as como
la falta de preocupacin por el medio ambiente, la mala gestin de los recursos naturales, y el
dao ecolgico.
5. Las empresas multinacionales, que antes se restringan a las actividades comerciales, influyen
cada vez ms las decisiones polticas. Muchos piensan que hay una amenaza de las
corporaciones gobiernan el mundo, ya que estn ganando poder, debido a la globalizacin.
6. La globalizacin ha conducido a la explotacin de mano de obra. Los presos y los nios que
trabajan se utilizan para trabajar en condiciones inhumanas. Las normas de seguridad son
ignoradas para producir bienes baratos. Tambin hay un aumento en el trfico de personas.

2.1.1 Historia
Varios autores comparten desde el punto de vista econmico, la existencia de dos grandes etapas
en cuanto al fenmeno de la globalizacin. As, Torres (2010) la primera abarca un periodo que
est ubicado entre el siglo XIX y las dos primeras dcadas del siglo XX. Esta primera fase cont
con un importante desarrollo tecnolgico que se reflej, entre otras cosas, en una reduccin
sustancial de los costos del transporte y de las telecomunicaciones, y en la segunda etapa de la
globalizacin, desde la perspectiva econmica, es una renovada manifestacin de un fenmeno
propio del capitalismo contemporneo que, por supuesto, adquiere nuevas caractersticas en
trminos de las relaciones de produccin, distribucin y consumo.
Primera Etapa
Torres (2010) menciona que desde mediados de los aos cuarenta del siglo XX se present una
renovacin de la economa global. La consolidacin de una institucionalidad internacional que
contempl la creacin del Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento (Banco Mundial,
1945), el Fondo Monetario Internacional (FMI, 1945) y el Acuerdo General de Comercio y
Aranceles (GATT, 1947) posibilit recursos para la restauracin del Viejo Continente, orden el
manejo monetario y cambiario y liber el comercio, particularmente, entre Norteamrica y
Europa Occidental (Kenwood & Lougheed, 1999).
Adems, los pases asiticos desarrollaron el proceso de ISI de una manera especial y, por
ejemplo, Japn encontr en la educacin, el desarrollo del mercado interno, la colaboracin entre
el sector privado y pblico, el aumento del ahorro y la innovacin tecnolgica la clave para el
desarrollo. En este pas, las restricciones a la inversin extranjera, y por esta va a la EM, se
constituyeron en un aspecto que se debe destacar en la evolucin del fenmeno multinacional.
Japn ejemplific el llamado milagro asitico, el cual incorpor, a diferentes velocidades y
modos, a otros pases como Singapur, Corea, Taiwn y Malasia (Duran, Mulder & Onodera,
2008). La particular forma que asumi el proceso de ISI en el este de Asia explic, tambin, el
carcter especfico de insercin de esta regin a la globalizacin.
Segunda Etapa
Finalmente, Torres(2010) resalta que en esta segunda etapa se dan los grandes cambios en la
informtica y las telecomunicaciones (actividad sustentada en el complejo esquema de redes), el
avance de nuevas tecnologas que caracterizan la automatizacin flexible, la descentralizacin
espacial de los procesos productivos (integral horizontal), los cambios en la organizacin de la
planeacin y la acumulacin del capital (postfordismo), la desregulacin y flexibilizacin de los
mercados, la profundizacin de las operaciones financieras, la conformacin de mercados
comunes y zonas de libre comercio y la nueva divisin internacional del trabajo constituyen,
entre otros, algunos rasgos que caracterizan el capitalismo contemporneo.
2.2 Empresas Multinacionales
2.2.1. Definicin
Las empresas multinacionales segn Ayub (2014) son aquellas corporaciones o negocios que
mantienen operaciones, ya sea de productos o servicios, en ms de un pas. En este sentido,
Torres (2010) explica que la EM tiene como caracterstica fundamental el hacer inversin
extranjera en uno de los dos tipos tradicionales de la misma: Inversin de Portafolio (IP) o
Inversin Extranjera Directa (IED). El primer tipo de inversin implica para la EM involucrarse
en la adquisicin de valores extranjeros, sin control sobre la administracin o direccin de la
empresa receptora del capital. En el segundo, la EM logra el dominio de la administracin y la
6

direccin de la empresa; esto se puede alcanzar a travs de la adquisicin de una firma existente
o haciendo una nueva inversin que involucre completamente a la EM en esta operacin.
2.2.2. Historia
Siguiendo con la explicacin de la globalizacin, Torres (2010) realiza en base a las dos grandes
etapas en las este fenmeno se desarroll y las compar con el crecimiento de las
multinacionales en el mundo: En la primera fase de la globalizacin, en el campo de las
manufacturas, la EM ocup un lugar importante en la difusin internacional de conocimiento
industrial, en el desarrollo de procesos productivos y administrativos y en la innovacin de
productos. La EM manufacturera creci rpidamente entre finales del siglo XIX y las tres
primeras dcadas del siglo XX, a pesar de la interrupcin causada por la Primera Guerra
Mundial. Este tipo de empresa tuvo ventajas en tecnologas, organizacin y otros factores, en
tanto que los altos costos de transaccin la estimul a explotar a travs de inversin directa, ms
que con convenios basados en el mercado o en la apropiacin indirecta de la administracin y/o
la direccin. Tarifas, legislacin de patentes, tamao del mercado y comportamientos
competitivos fueron importantes determinantes locales para el desarrollo de la EM industrial.
Por otra parte, las compaas multinacionales de servicios florecieron en la primera economa
global. Compaas comerciales y de transporte, bancos, seguros y servicios adicionales y
complementarios a la actividad productiva y comercial facilitaron la expansin del intercambio
mundial, construyeron la infraestructura de la economa global y esparcieron la tecnologa. La
EM de servicios, y especialmente las ligadas a la operacin comercial, desarrollaron el rol de
coordinadoras de actividades econmicas en recursos y manufactura.
2.2.3. Clasificacin
Existen varios tipos de clasificaciones de las Empresas Multinacionales las cuales son diferentes
entre s debido a los distintos autores. Segn Lozano (2000), en su trabajo sobre Tipos de
estructuras productivas se la empresa multinacional Manufacturera de Espaa, existen tres
grandes clasificaciones de las empresas multinacionales, que sern expuestas a continuacin:
1. Segn Caves (1982), explica que las empresas multinacionales se dividen en tres:
-Integracin Horizontal: producen en sus filiales los mismos tipos de bienes que en su pas
de origen. La posesin de unos determinados activos intangibles justifica este
comportamiento
-Integracin Vertical: Las empresas localizan en diferentes pases diversas actividades,
especialmente las referidas a materias primas y el suministro de inputs. Los motivos por los
cuales organizan verticalmente su produccin son relativos con la incertidumbre en ciertos
mercados.
-Diversificacin Conglomerada: son las menos comunes de todas y su objetivo es
diversificar el riesgo tanto en el producto, como en el espacio geogrfico.
2. Segn Kojima (1973) divide a las empresas multinacionales en dos grupos:
-EMN orientadas al comercio: aprovechan las ventajas comparativas que el pas receptor
ofrece en determinados sectores en los que el pas de origen de la inversin est perdiendo
ventaja.

-EMN substituidoras de importaciones: aqullas que efectan Inversin Extranjera D en

sectores en los que poseen ventajas oligopolistas, con el objetivo principal de producir para
el mercado en el que se establecen y as mantener su poder de mercado en el mbito
internacional.
3. Segn Knickerbocker (1973) divide las empresas multinacionales en dos grupos:
-EMN agresivas: surgen por la posesin de una determinada ventaja competitiva que va a
permitir a las empresas ser ms competitivas e invertir en el extranjero.
-EMN defensivas: pertenecen a mercados oligopolistas, e invierten en el extranjero cuando
observan que un competidor se establece en un nuevo mercado.

2.2.4

Ranking

A continuacin se va a realizar una comparacin entre el ao 1999 y el 2015 sobre las empresas
multinacionales segn su origen. Este ranking, Global 500, elaborado todos los aos por la
revista Fortune, rene a las 500 empresas multinacionales ms grandes del mundo.
1999

Fuente: Fortune (2015)

2015

Fuente: Fortune (2015)

Se puede observar que en el pas que ha crecido ms dentro del ranking es China pasando de
tener 10 multinacionales a tener 98 dentro del ranking. Tambin lo que se puede notar es la
presencia de empresas multinacionales de pases en desarrollo en el 2015 en comparacin con
1999. En cuanto a EE.UU an se mantiene en el primer lugar pero con menos presencia dentro
del ranking en la actualidad.
III.

Empresas Multinacionales, Empresas Globales y Empresas Transnacionales

Las empresas al internacionalizarse deben escoger cul es la mejor estrategia que se adapte a las
meyas y objetivos que desean cumplir. En este escenario se han encontrados tres diferentes
estrategias que las empresas utilizan en la actualidad, la estrategia multinacional, la estrategia
global y la estrategia transnacional que sern expuestas a continuacin.
3.1 Revisin Terica
Hagemeister (2006) en su trabajo sobre Las estrategias de la gestin internacional: el
conocimiento como componente clave para su clasificacin nos expone a travs de una cita de
Bartlett (1989) acerca de estos tres tipos de estrategias de gestin internacional que las empresas
utilizan.
-La estrategia multinacional: se caracteriza por el esfuerzo de la empresa por adaptarse a las
particularidades de cada mercado local en el que opera. Esta estrategia suele ser frecuente en
sectores en los que la presin de los precios es relativamente reducida y en cambio, la
9

sensibilidad hacia las particularidades del pas o regin son importantes. Se pretende actuar
como lo hara una empresa local, conociendo perfectamente las costumbres y preferencias de los
consumidores y darles as la mejor respuesta.
-La estrategia global: hace nfasis en la estandarizacin, la fabricacin a escala global, en las
ventajas comparativas de localizacin y en el seguimiento de las directrices estratgicas
formuladas en la unidad matriz. Se opera a nivel mundial, con la bsqueda de la eficiencia por
medio de la reduccin de costes, pero con cierto menoscabo de la adecuacin de la oferta. En
definitiva, esta estrategia se suele seguir en sectores en los que la presin de los precios es
comparativamente alta.
-La estrategia transnacional: se caracteriza por contemplar simultneamente ambas presiones, de
manera que debe ser capaz de combinar eficientemente las exigencias de sensibilizacin y
reduccin de costes y adems, debe incorporar la difusin del conocimiento y el aprendizaje a lo
largo de todas las unidades que forman la empresa.

IV.

Responsabilidad de las Empresas Multinacionales

En la actualidad podemos apreciar que las empresas multinacionales tienen una gran
participacin dentro de los pases y cada vez es ms importante la intervencin de dichas
empresas en cuestiones econmicas, ambientales y polticas debido a la creciente globalizacin.
Por lo tanto existen ms responsabilidades que dichas empresas tienen en el mundo debido a su
poder. Dichas responsabilidades se han dividido en dos partes, las responsabilidades que tienen
las empresas multinacionales con los pases anfitriones y las responsabilidades que tienen estas
empresas en un entorno geoeconmico.

4.1. Responsabilidad con pas anfitrin

Las empresas multinacionales debido a las actividades diversas que realizan en los diferentes
pases anfitriones deben cumplir con ciertas responsabilidades para garantizar la armona con
dichos pases anfitriones. En este caso la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico (2014) propone Lneas directrices para las empresas multinacionales las cuales
consisten en recomendaciones sobre la conducta responsable de las empresas que los gobiernos
dirigen a las empresas multinacionales que operan en pases adherentes o que tienen su sede en
ellos. En la actualidad son las recomendaciones ms exhaustivas aprobadas por gobiernos sobre
la conducta responsable de las empresas. Cabe resaltar que en la actualidad existen 30 pases
adheridos a estas Lneas directrices, en los cuales se encuentra el Per.
Dichas Lneas Directrices, segn la OCDE, abarcan los principales mbitos de la tica de las
empresas, como la divulgacin de informacin, los derechos humanos, el empleo y las
relaciones laborales, el medio ambiente, la lucha contra la corrupcin, los intereses de los
consumidores, la ciencia y la tecnologa, la competencia y las cuestiones tributarias.
La OCCE resalta ciertas conductas en dichas directrices que las empresas multinacionales
deberan seguir, las cuales sern mencionadas a continuacin:
- Se recomienda la formacin de capital humano y el fortalecimiento de las capacidades a nivel
local. Las empresas deben cooperar estrechamente con la comunidad local, creando
oportunidades de empleo y facilitando la formacin de los trabajadores.
10

- Las empresas deben favorecer una relacin de confianza mutua con las sociedades en las que
realizan sus actividades, y especialmente, respetar los derechos humanos reconocidos
internacionalmente de las personas afectadas por sus actividades, alentar a sus socios
comerciales a que apliquen los principios de conducta responsable conformes con las Lneas
Directrices.
- Tambin debern respetar los marcos legislativos o normativos y abstenerse de buscar o
aceptar excepciones no previstas en el dispositivo legislativo o regulatorio relativo a los
derechos humanos, el medio ambiente, la sanidad, la seguridad, el trabajo, la tributacin, los
incentivos financieros u otros mbitos.
- Las empresas deberan comprometerse con las partes implicadas, ofrecindoles posibilidades
reales de hacer valer sus puntos de vista cuando se trate de planificar y de tomar decisiones
relativas a proyectos u otras actividades susceptibles de tener un impacto significativo en las
poblaciones locales.
- Las empresas debern evitar crear, con sus propias actividades, efectos negativos en los
mbitos contemplados por las Lneas Directrices, o contribuir a ello, y adoptar medidas
pertinentes para tales impactos, cuando se produzcan. Con efectos negativos se entiende por
aquellos causados por una empresa o que han contado con la contribucin de la misma, o que
estn directamente relacionados con sus actividades, productos o servicios mediante una relacin
comercial.

4.2. Responsabilidad Geoeconmica

Las empresas multinacionales, tal como se expuso al inicio del cuarto punto de este trabajo de
investigacin, tienen cada vez ms importancia mundial debido al poder que poseen en la
actualidad gracias a la globalizacin. La postura que estas empresas tienen es cada vez ms
relevante, tanto como las posturas que los estados mismos poseen. Por estos motivos es que se
menciona a cerca de las responsabilidades geoeconmicas que tienen actualmente las empresas
multinacionales.
Segn Luttwark, militar estratega rumano, se define como geoeconoma a la ciencia que estudia
los aspectos espaciales y econmicos de los recursos naturales es decir aquellos bienes
materiales que proporciona la naturaleza y las economas de los pases; dicha ciencia se deriva
de la geopoltica, la cual es definida segn la RAE como la ciencia que pretende fundar la
poltica nacional o internacional en el estudio sistemtico de los factores geogrficos,
econmicos, raciales, culturales y religiosos; entonces s se puede concluir que las empresas
multinacionales tienen responsabilidades geoeconmicas debido a que las actividades que
realizan causan efectos en los factores antes mencionados. Por eso es crucial la participacin en
los foros mundiales no solo de los gobiernos, sino tambin de las grandes empresas para poder
afrontar los problemas que actualmente el mundo est viviendo.
Uno de los foros ms recientes que ha ocurrido es el Foro Econmico Mundial realizado en
Davos (Suiza) en el presente ao. En este foro se reunieron los lderes empresariales ms
importantes del mundo, los lderes polticos, periodistas e intelectuales en donde se concentraron
en debatir principalmente en temas acerca de cmo el mundo est manejando las olas sucesivas
de la crisis econmica, el dominio de la cuarta revolucin industrial, cmo hacer frente a la
creciente crisis de la migracin y cmo integrar mejor a los refugiados en las comunidades que
los acogen y el cambio climtico.
11

Cabe mencionar tambin la existencia de pactos en donde se busca promover el dialogo social
entre las grandes empresas y organizaciones. El Pacto Mundial que es un instrumento de la ONU
presentado en el FEM realizado en Davos en el ao 1999 busca implementar 10 Principios
universalmente aceptados para promover la responsabilidad social empresarial (RSE) en las
reas de Derechos Humanos, Normas Laborales, Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupcin
en las actividades y la estrategia de negocio de las empresas. (Red Pacto Mundial Espaa, 2016).

V.

Presencia de las Empresas Multinacionales en Latinoamrica

Se entiende como multilatinas a aquellas empresas multinacionales que se han creado en pases
latinoamericanos, que tienen fuerte presencia dentro de la regin pero carecen de presencia
significativa en el resto del mundo; dicho trmino ser utilizado a lo largo del trabajo de
investigacin.
El surgimiento de las multilatinas segn Rivera (2014) citando a Chudnovsky, Kosacoff y Lpez
(1999) se dan en tres olas de internacionalizacin, las cuales se explicarn a continuacin:
- La primera ola de IED de los Pases en Desarrollo (PED) tuvo lugar en los aos sesenta y
setenta la una presencia significativa empresas de pases como Argentina, Brasil, Colombia,
Mxico y Venezuela especficamente, los se embarcaron en dichos aos en diferentes proyectos
de inversin, desde operaciones en sectores extractivos (minera, petrleo) y obras de ingeniera
civil y construccin hasta iniciativas destinadas a sustituir importaciones en el pas receptor.
- En la segunda ola las empresas latinoamericanas pierden presencia y protagonismo. El
mayor avance de la internacionalizacin de empresas provenientes de los pases asiticos
indicados en los ochenta. Amrica Latina estuvo sumida durante esta dcada en la crisis de la
deuda, las polticas de estabilizacin y de ajuste estructural donde el desarrollo tecnolgico y
productivo fue una de sus grandes vctimas.
-La tercera ola se da en los aos 90, en donde diversos autores la denominaron como
globalizacin productiva. En ese nuevo contexto, las empresas multinacionales de los pases
emergentes dejan de jugar un papel secundario, pues empiezan a liderar importantes industrias
como la minera con Vale de Brasil; bebidas, con AN - Inbev de Brasil y Blgica; y la industria
del Cemento con CEMEX de Mxico.
Rivera (2014) menciona tambin los motivos por las cuales se ha llevado a cabo la expansin de
las multilatinas. En este caso se basa en los elementos que la CEPAL (2010) ha identificado para
poder explicar esta expansin:
1. Las empresas latinoamericanas y caribeas han expandido sus operaciones a nivel regional o
global movidas por la apertura de sus economas a la competencia externa y la necesidad de
obtener un tamao de planta eficiente que les permita aprovechar economas de escala y reducir
costos.
2. Algunas empresas han aprovechado las desregulaciones y privatizaciones para entrar a nuevos
mercados, sobre todo en el rea de los servicios.
3. Para algunas empresas ha sido importante invertir en el exterior para enfrentar la inestabilidad
macroeconmica en sus pases de origen y diversificar riesgos.

12

4. Por ltimo, tambin han sido importantes los procesos de integracin regionales, que han
abierto mercados y facilitado la expansin hacia pases socios en dichos acuerdos. Ms aun, el
crecimiento de las empresas multilatinas es en muchos casos un paso natural del proceso de
internacionalizacin de las economas de la regin, siendo adems un mecanismo para adquirir
conocimientos y nuevas prcticas productivas y organizacionales.
5.1. Multinacionales Latinoamericanas
Actualmente existen un gran nmero de multilatinas que tienen una fuerte presencia en el
mundo. A continuacin se mostrar un cuadro con las 100 multilatinas ms importantes.

13

14

Fuente: Amrica Econmica

5.2 Casos Multilatinas
Los siguientes casos que sern presentados son casos elaborados por el Banco de Desarrollo de
Amrica Latina.
Multilatinas en las tecnologas de la informacin: el caso de SONDA
Para analizar el caso de SONDA, debemos considerar que la industria se encuentra en presencia
de lo que Carlota Prez (2010) denomina la quinta revolucin tecnolgica: la de la edad de la
informacin y las telecomunicaciones. Los dos componentes de la actual revolucin tecnolgica
son, por una parte, la informtica y las telecomunicaciones y, por la otra, un nuevo modelo
gerencial. Estas dos vertientes de cambio, en lo tecnolgico y en lo organizativo, son
esencialmente compatibles e interdependientes y los principios de ptima prctica de la
organizacin moderna surgen de la fusin de ambas. La revolucin de la informacin incluye la
microelectrnica de bajo costo, los computadores personales y corporativos, nuevos soportes
como telfonos celulares y tabletas, software e internet, redes elctricas, comunicaciones
mundiales flexibles (cable, fibra ptica, radio y satlite), e-servicios y transporte multimodal.
Ms recientemente hemos asistido al crecimiento explosivo de tecnologas digitales como redes
mviles, sensores remotos y computacin en la nube, que crean vastos campos de informacin,
una buena parte de los cuales son datos personales procesados por poderosos instrumentos
analticos, compartidos y transferidos alrededor del mundo. Estos ofrecen oportunidades de
creacin de valor, beneficios sociales e incrementos de productividad, aunque tambin implican
muchas veces la prdida de control de sus datos por los individuos. Se prev por la OCDE que la
creacin global de datos crecer a una tasa de 40% anual, comparada con el 5% previsto de
crecimiento de la inversin global en Tecnologas de la Informacin, con usos de negocio en las
preferencias de consumo, la localizacin personal, los flujos de transporte, los servicios
financieros y la traduccin automtica.
El cambio estratgico ms general que introduce el nuevo paradigma en el aparato productivo es
la bsqueda de la adaptabilidad. El tradicional modelo de produccin en masa para la fabricacin
continua de altos volmenes de unidades idnticas cumpli su ciclo de vida. En su lugar, la
empresa moderna est adoptando un sistema de produccin flexible capaz de fabricar una gama
de productos cambiantes, adaptndose a las variaciones de la demanda en cantidades y calidades,
descomponiendo con frecuencia sus procesos productivos internacionalmente. La inversin y el
crecimiento en las economas avanzadas y emergentes estn crecientemente determinados por el
capital basado en el conocimiento, KBC (knowledge based capital). Se pueden distinguir tres
tipos de KBC: la informacin computarizada (software y bases de datos), la propiedad
15

innovativa (patentes, diseos, copyrights, trademarks) y las competencias econmicas (brand

equity o prestigio de marca, capital humano especfico a la firma, redes que vinculan personas e
instituciones, saber hacer organizacional que aumenta la eficiencia de empresa). De acuerdo a
informacin recopilada por la OCDE, en algunos pases las empresas invierten ahora mucho ms
en KBC que en capital fsico como maquinaria, equipo e instalaciones. En la actualidad, el valor
de algunas de las compaas globales lderes reside casi enteramente en su KBC. La
investigacin sugiere que el uso de la geolocalizacin, como el GPS, y los servicios basados en
la localizacin generarn cerca de US$500 billones (en el sentido anglosajn) en valor de
consumo en 2020, por ejemplo. O bien que el saber hacer organizacional de las empresas puede
aumentar el valor de los activos computacionales en un factor de diez.
Las economas emergentes representan una proporcin creciente de la inversin global en
innovacin. Incentivar la inversin de las empresas en KBC se ha transformado en una prioridad
en muchas economas emergentes, con polticas enfocadas en I&D y educacin avanzada,
complementadas con esfuerzos para desarrollar vnculos entre las empresas multinacionales y
empresas locales. China est invirtiendo en propiedad intelectual, adquiriendo y desarrollando
marcas globales (Lenovo, TLC, Huawei) con productos de punta all donde haba hace poco solo
productores de bajo costo. No obstante, la planificacin tributaria hacia parasos fiscales y el uso
de precios de transferencia artificiales favorecen la internacionalizacin de la creacin de KBC y
complican las polticas de incentivo de los Estados y su recaudacin tributaria (por ejemplo
provenientes de ingresos por royalties) y crea desventajas para las pequeas empresas
tecnolgicas.
Para realizar la fusin entre nuevas tecnologas de la informacin y la nueva organizacin
flexible se han desarrollado empresas locales que cumplen la funcin de integrar los sistemas
digitales existentes con un conocimiento ms directo del mercado, como el caso de SONDA en
Chile y otros 9 pases de Amrica Latina.
El origen y la internacionalizacin de SONDA
En 1974 Andrs Navarro Haeussler, fundador, presidente y CEO de SONDA, cargo en el que ha
permanecido desde su fundacin, cre en Santiago la empresa SONDA (Sociedad Nacional de
Procesamiento de Datos Ltda) en alianza con la compaa COPEC, con US$ 750 mil de capital.
Sus primeros clientes fueron COPEC, Banco OHiggins, Iansa y Abastible. En 1990, Digital
Equipment Corporation adquiri las acciones de COPEC, ingresando a la propiedad de SONDA.
En 1999, Telefnica CTC Chile adquiri la participacin de Compaq (ex Digital) y una parte de
las acciones de la familia Navarro Haeussler, alcanzando casi el 60 por ciento. En 2002, Navarro
control definitivamente la propiedad, tras comprar el 35 por ciento de la participacin que
Telefnica CTC Chile mantena en SONDA. Tras la venta, Andrs Navarro alcanz el 65 por
ciento de la propiedad, que ms tarde diluy hasta 53% y en 2013 a 47%.
La empresa desarrolla sistemas computacionales orientados a la gestin empresarial,
administracin, control industrial y control automtico, principalmente. Su mercado est
constituido por bancos, financieras, comercio, industrias y reparticiones gubernamentales. Los
servicios de outsourcing TI le han permitido hacerse de unos cinco mil clientes, al ofrecer
servicios como Data Center, ASP, BPO, arriendo de equipos, software y outsourcing integral. El
servicio de outsourcing genera barreras de entrada y contribuye a mantener relaciones de largo
plazo con los clientes. Empresas como Banco de Chile, Iansa, ENTEL, Codelco, Lotera, CMPC,
Seguros La Interamericana y Falabella, figuran entre sus clientes, adems de reparticiones
gubernamentales que le han adjudicado la ejecucin de proyectos como la emisin de
documentos de identidad del Registro Civil e Identificacin, sistemas de apoyo de la

16

Corporacin Administrativa del Poder Judicial, la web ChileCompra y el Administrador

Financiero de Transantiago (AFT).
Su actual valorizacin burstil bordea los US$ 2.000 millones (al 31 de diciembre de 2011 el
precio de la accin se increment en ms de un 120% desde la apertura burstil de 2006).
SONDA est presente en 10 pases de la regin (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica,
Ecuador, Mxico, Panam, Per, Uruguay). Ha construido la empresa de origen local de
servicios tecnolgicos ms grande de Amrica Latina y la tercera de tecnologas de la
informacin en la regin, con IBM de nmero uno, seguida de Hewlett Packard con la suma de
EDS, en un sector dominado por gigantes mundiales y en el que la regin est lejos de destacar.
Cuenta con cerca de 10 mil empleados y con ventas del orden de US$ 1.500 millones anuales
por concepto de licencias y prestaciones de servicios en la regin.
A fines de 2012 un 45% de las ventas todava corresponden a Chile. De acuerdo a Navarro a
fines de la dcada del 80 era el 100% y ha ido paulatinamente reducindose y tenemos la
esperanza de que en los prximos tres aos, cuando cerremos el plan de inversiones que hemos
diseado, Chile va a ser un poco menos de un tercio de los ingresos. Ha sido un proceso largo
pero extremadamente beneficioso para la compaa. Explica el empresario que la compaa
llevaba ocho aos de operaciones cuando en Chile estall la crisis econmica en 1982: El
mundo de los negocios estaba bastante dominado por dos grandes grupos econmicos en esa
poca: el grupo Vial y el grupo Cruzat-Larran. Haban construido unas organizaciones
multisectoriales potentsimas y que con la crisis del ao 82 y 83 murieron, desaparecieron.
Haban fuerzas demasiado importantes que afectaron sus negocios y que no fueron capaces de
controlar y desaparecieron. En esa poca, explica Navarro, SONDA tena un nivel de ingresos
importantes y tomamos una decisin estratgica: no hacer un portafolio de negocios, sino que
concentrarnos en el nico negocio que conocamos y que sabamos hacer bien: el negocio de
integrar sistemas digitales. Y eso ha hecho durante 38 aos. Concentrarnos en ese nico
negocio y luego construir un portafolio geogrfico: entregar el mismo servicio en muchos pases.
De modo tal que tienes la esperanza de que cuando un pas es sometido a un test tan severo
como el que fue sometido Chile en 1982, los otros mercados donde estamos operando estn
pasando momentos de mayor tranquilidad.
Agrega Navarro en una exposicin de noviembre de 2012: Tomamos una decisin simple,
nuestra estrategia fue construir el mismo modelo de negocios en cuantos mercados fuera posible.
Desde 1984 fuimos pas por pas hasta completar hoy 10 pases desde Mxico hasta Chile, toda
Latinoamrica, con excepcin de Bolivia; nos pusimos a cubrir Amrica Latina entera, desde el
Ro Grande hasta ac y ahora estamos presentes en todas las ciudades importantes de la regin.
La estrategia ha sido entrar con los productos clave y tomar oportunidades de adquisiciones. En
2006 se abri a bolsa, recaudando US$ 215 millones. Sus planes trianuales de US$ 350 millones
(2007-2009) y de US$ 500 millones (2010-2012) fueron financiados parcialmente por la
apertura a bolsa de 2006 y por una emisin de bonos en 2009. Al mismo tiempo ha seguido una
activa poltica de adquisiciones.
En 2010 compr cinco empresas, invirtiendo US$ 90 millones, cerrando el ao con una
capitalizacin burstil cercana a los US$ 1.000 millones, adems de US$ 100 millones invertidos
en crecimiento orgnico. El ao 2010 las ventas del grupo superaron los US$ 950 millones y
firm ms de US$ 1.000 millones en contratos nuevos.
En 2011 lanz con xito una Oferta Pblica de Adquisicin de Acciones (OPA) por la empresa
Quintec por US$ 70 millones, que ya haba intentado comprar en 2009, con US$185 millones en
ventas en Chile, Brasil y otros pases de Latinoamrica, integrndola al grupo en el tercer
trimestre de ese ao. Quintec fue representante de Apple en Chile desde 1982 y de IBM desde
17

1983, e inici en 2002 actividades en Brasil, en 2005 en Argentina y en 2007 en Colombia, En

2010 vendi del orden de US$ 170 millones, de los cuales Apple aport US$ 40 millones. El
resto son servicios de tecnologas de la informacin, fundamentalmente en Chile, donde es
complementaria con SONDA. Para Navarro, Quintec poseeuna operacin interesante en
Colombia, donde tiene el mismo tamao nuestro all, y algo en Brasil. La idea es mantenerla
como segunda marca, porque tiene una trayectoria, buenos clientes y una cultura. Pretendemos
mejorar su estado de resultados -tiene mrgenes bajos-, dado que hay muchas sinergias. Es una
empresa chica, pero no quedan muchas posibles de adquirir que sean ms grandes que sta en
Amrica Latina. En Chile debe tener una participacin de mercado de entre 3% y 4%. SONDA
llega a una participacin de mercado con esta adquisicin de entre 21% y 22%. Sobre el avance
de la fusin con Quintec, los ejecutivos afirman que respecto de las tiendas MacOnline de Apple
que sta opera, el retail es un negocio distinto al nuestro y en el que prcticamente no podemos
aplicar sinergias. No estamos en campaa de venderlo maana, pero en el mediano plazo
pensamos salirnos.
En 2012 SONDA ha procurado consolidarse en el mercado brasileo con la compra de las
compaas Pars y Elucid. En marzo SONDA ha adquirido el 100% de la propiedad de PARS, la
que contribuir con ventas por US$ 80 millones. Es lder en la provisin de soluciones de
software para la ingeniera, arquitectura, diseo 2D y 3D, y sistemas de informacin geogrfica
en Brasil. Fundada en 1981, constitua la mayor operacin de la compaa norteamericana
Autodesk en Latinoamrica, siendo uno de sus aliados ms importantes en el mundo. Autodesk
es lder mundial en productos de software para la ingeniera, arquitectura, diseo,
entretenimiento y sistemas de informacin geogrfica. Con la incorporacin de PARS a
SONDA, esta ltima se convierte en el principal socio de negocios de Autodesk en Amrica
Latina. PARS posee un canal de ventas que cubre sus operaciones en todo Brasil, y cuenta con
acuerdos de negocios con otras empresas lderes de la industria del software. La adquisicin de
PARS representa para SONDA una inversin de US$ 55 millones. Elucid, por su parte, integrada
en mayo de 2012, tiene su foco en servicios a la industria de utilities y se dedica a la provisin
de software y servicios para empresas de distribucin, transmisin y generacin de energa
elctrica -la firma tiene como clientes el 25% de las distribuidoras de energa elctrica en Brasily para empresas sanitarias y de gas. La adquisicin de Elucid representa para SONDA una
inversin de US$ 74 millones. Elucid alcanz en 2011 ingresos por unos US$ 65 millones,
provenientes principalmente de contratos de provisin de soluciones y servicios de largo plazo.
Las ltimas adquisiciones darn soporte a un mayor crecimiento y mejora de mrgenes al
alcanzar mayores economas de escala. Amrica Latina es una de las regiones con mayores
proyecciones de crecimiento para las inversiones en el sector TI. Segn la consultora IDC, el
sector de las TI crecer en un promedio anual de 7,4% de aqu a 2014 en Amrica Latina. Esta
expansin debiera ser liderada por los servicios TI, que corresponden al mayor negocio de
SONDA. El slido crecimiento de sus nuevos contratos, que se han incrementado en 16,3% en
bases comparables en 2012, debiera apoyar esta tendencia.
La competencia en los distintos mercados, incluyendo Chile, es sin embargo muy activa. Para
ilustrar el dinamismo del mercado, vale la pena resear que recientemente el Grupo Slim se ha
propuesto salir al paso de SONDA en el negocio de tecnologa en Chile mediante la empresa
mexicana Hildebrando, filial del grupo Carso, que est entre las primeras cinco empresas en
Amrica Latina en servicios de tecnologa de la informacin (TI), concretando su cuarta plaza de
operaciones en Amrica del Sur y fortaleciendo su posicin frente a competidoras como las
brasileas CMP Braxis Capgemini, Stefanini y Politec y la chilena SONDA, lder a nivel
latinoamericano. Adems de Chile, Hildebrando ha puesto sus fichas en Colombia, Per y Brasil
en la regin y ya tiene presencia en EEUU, Espaa, Panam y Guatemala, adems de Mxico:
Chile es un mercado muy atractivo como lo ha sido para todo el grupo Carso (...) Creemos que
18

el sector productivo y de servicios chileno tiene una alta tasa de adopcin de TI y software para
los negocios y el mercado tiene una amplia variedad de ofertas, segn los ejecutivos de la
empresa.
La opcin de instalarse en Chile tiene un sentido ms estratgico que de volumen de venta, ya
que es un mercado ms chico que Mxico, Brasil o EEUU, pero tiene alta competencia y es muy
desarrollado. Las empresas y el gobierno invierten ms en tecnologa, lo que hace que se
adopten soluciones de este tipo ms rpido. Ejemplo de ello son las llamadas aplicaciones en
la nube o manejadas remotamente, para la empresa, o las soluciones mviles, tendencias que
creen se adoptarn rpidamente en Chile y que piensan desarrollar como negocio. Se trata de
eventualmente exportar lo que se haga en Chile a mercados como Argentina y Uruguay (...).
Incluso, a futuro se puede proveer remotamente tecnologa desarrollada en Hildebrando en Chile
a otros mercados, Hildebrando proyecta tener una planta de 120 empleados en Ciudad
Empresarial y cerrar 2013 con ms de 200. El crecimiento para la compaa vendr de la mano
de la fuerza comercial de Claro, empresa del mismo grupo, accediendo a clientes corporativos
que esta firma tiene.

Multilatinas en el retail: el caso de Falabella

Un sector relevante dentro de las translatinas es el retail, rubro que se ha visto especialmente
desarrollado en Chile, a travs, principalmente, de Falabella, Cencosud y Ripley, en efecto, las
dos primeras empresas mencionadas estn dentro de las 5 primeras organizaciones del retail
latinoamericano, con operaciones que en conjunto llegan a la presencia en seis pases de la
regin, tal como se detalla en la tabla 8 ms adelante.
El caso de Falabella presenta particularidades interesantes de analizar, en especial por ser una de
las primeras empresas chilenas de retail en internacionalizar sus operaciones, y por el constante
crecimiento que han tenido sus ventas a lo largo de las ltimas dcadas. As tambin, Falabella
ha presentado en este tiempo, un modelo de negocio que no slo considera la expansin del
mercado externo a travs de la penetracin en nuevos mercados, sino tambin, la expansin
interna, a travs de la generacin de productos de distintos rubros, lo cual ha sido replicado en
los pases en que ha iniciado operaciones. Otra caracterstica de la internacionalizacin de
Falabella es el mercado de destino, toda vez que su expansin geogrfica se ha limitado a la
regin de Amrica Latina.
El inicio de Falabella se remonta al ao 1889, cuando el inmigrante italiano Salvatore Falabella
instal una empresa de vestuario ubicada en el centro de Santiago. Hacia fines de los aos 30, se
incorpora al negocio el yerno de Salvatore Falabella, Alberto Solari, expandiendo el negocio
hacia artculos del hogar, transformndose, as, en una tienda por departamentos.
El crecimiento de Falabella fue sostenido a lo largo del siglo XX, expandindose a lo largo de
distintas ciudades chilenas, y distintos rubros de negocios. Siguiendo con esta lnea, a principios
de los aos 80 la empresa lanza la primera tarjeta de crdito del retail en Chile: Tarjeta CMR.
Simultneo al proceso anterior, la organizacin inicia la construccin de su primer centro
comercial, Parque Arauco, el cual fue inaugurado en el ao 1982.
Los aos 90 fueron caracterizados por el crecimiento en ventas, as como la construccin de
nuevos centros comerciales, algunos de los cuales fueron desarrollados en sociedad con otras
empresas. En el marco de estos proyectos, durante el ao 1990, se inaugur el primer centro
comercial en Chile orientado a la clase media, el Mall Plaza Vespucio.
19

As, en los aos 90 Falabella ya se consolidaba en el mercado nacional, lo cual fue uno de los
determinantes de la expansin a mercados internacionales y la expansin nacional (Falabella,
2010). De esta forma se comenz con el proceso de apertura de tiendas en las principales
ciudades de Chile, y se expandi el modelo de negocios a Per y Argentina. La expansin
nacional e internacional implic el desarrollo de una nueva estructura de negocios, hecho que
fue confirmado por la apertura a la bolsa de valores en 1996.
En el Siglo XXI, ha continuado su proceso de expansin, a travs de la apertura de nuevos
rubros de negocio, entre los aos 2001 y 2003 se expandi al segmento de la construccin, a
travs de la participacin en Home Depot y Home Store, y la fusin con Sodimac. En los aos
posteriores Falabella ingres, adems de los rubros ya mencionados, al sector de los
supermercados, a travs de Tottus, de los seguros con Falabella Seguros, de la banca con Banco
Falabella y de las agencias con Viajes Falabella. En este mismo periodo, se incrementa su
participacin internacional, ingresando al mercado colombiano.
Si bien los centros comerciales Mall Plaza cuentan con la participacin del Grupo Falabella,
stos no sern considerados en el presente anlisis por estar constituidas en sociedades de las
cuales Falabella forma parte, pero no representa el nico dueo.
La tabla 9 muestra la participacin en los mercados internacionales de los distintos rubros
desarrollados por Falabella, en ella es posible observar que, despus de Chile, Per es el
principal mercado en cuanto a las unidades de negocios desarrolladas.
Las estrategias de expansin utilizadas por Falabella para su ingreso a mercados internacionales
ha variado de acuerdo al pas de destino, no obstante, utilizando el enfoque de la
internacionalizacin del Ciclo de Vida de Vernon, se podra afirmar que Falabella se encuentra
en una fase de crecimiento, la cual se refleja en la penetracin de mercados similares al chileno y
la creciente incorporacin de sus marcas en dichos mercados.

Fuente: Banco de Desarrollo de Amrica Latina

La internacionalizacin en los tres mercados integrados, es decir, Per, Argentina y Colombia, le
permiti a Falabella acceder a un mercado potencial casi 8 veces superior al chileno, en cuanto
al nivel poblacional, expandiendo as su frontera de ventas e ingresos, e incorporndose de
manera central en el mercado del retail en Amrica Latina.

20

En trminos generales, se observa que Falabella ha mantenido el modelo de negocio desarrollado

en Chile en todos los pases a los que ha ingresado, generando operaciones en los distintos
rubros considerados en la organizacin.
La expansin de Falabella al exterior comenz en el ao 1993 a travs de la instalacin de una
sucursal en Argentina, particularmente en la ciudad de Mendoza. Detrs de esta primera etapa de
la internacionalizacin existen caractersticas del mercado destino que facilitaron este proceso, la
principal ventaja utilizada es la cercana de esta ciudad con Chile, lo que genera similitudes en la
composicin cultural de ambas regiones, por otro lado, esta ventaja geogrfica se potencia por la
gran cantidad de chilenos que residan en la zona en los aos de la expansin. En relacin a la
competencia existente, esta ciudad, al presentar un tamao poblacional medio en relacin al total
de Argentina, presentaba un bajo nivel de competencia directa, particularmente en lo referido a
tiendas por departamento. Simultneo a la apertura de Falabella en Mendoza, se introduce
tambin al mercado la tarjeta CMR para ventas a crdito dentro de la tienda. En el mismo ao, se
abren tiendas en San Juan, Rosario y Crdoba, comenzando una expansin mayor en Argentina.
Seis aos despus de las primeras sucursales, se inaugura la primera tienda en Buenos Aires,
ubicada en un importante centro comercial de dicha ciudad. Tanto Seguros Falabella, como
Viajes Falabella, fueron introducidos en el mercado argentino anidando la marca a la marca
madre (Falabella), logrando as capturar el mercado ya fidelizado por la tienda por
departamentos que haba sido instalada en los aos anteriores. Sodimac, por su parte, fue
instalado en Argentina en el ao 2008, traspasando el modelo de negocio desarrollado en Chile.
La estrategia de internacionalizacin de Falabella en Argentina, consisti en la penetracin de
una nueva marca al mercado, aprovechando las ventajas subyacentes a las similitudes culturales
entre Chile y dicho pas, especialmente por la cercana geogrfica y la gran cantidad de chilenos
residentes. De esta forma, aun cuando la integracin se vio retrasada por la estrategia
seleccionada, permiti un crecimiento rpido por el conocimiento de mercados de similares
caractersticas.
El ingreso de Falabella al mercado peruano se dio en el ao 1996, a travs de la adquisicin de la
Sociedad Andina de Grandes Almacenes (SAGA), de esta forma, se opt por una estrategia que
permitiera un alto control del negocio y una rpida penetracin de mercado, ya que era una
marca ya inserta en el mercado peruano. En conjunto con la tienda por departamentos, Falabella
ingres al mercado peruano su tarjeta de crdito CMR. El objeto de la tarjeta era la entrega de
crditos para compras en las marcas pertenecientes a la red de Falabella. Una dcada despus, en
el ao 2007, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP de Per (SBS) entreg la autorizacin
a la empresa para iniciar sus actividades bancarias, convirtindose as en el Banco Falabella. A
partir de esa fecha, la empresa se ha expandido a distintas ciudades de Per, adems de ampliar
la gama de productos financieros ofrecidos. La utilizacin de la marca Falabella permiti un
rpido posicionamiento en el mercado financiero peruano. La estrategia utilizada para Viajes
Falabella fue similar a las anteriores, es decir, durante el ao 2001 se instal una marca nueva en
el rubro de las agencias de viaje, generando un fuerte nexo con la marca madre, es decir,
Falabella, para maximizar la velocidad de penetracin de mercado. En el ao 2002, Falabella
ingres al rubro de los supermercados en Per, a travs de la instalacin del Supermercado
Tottus. La estrategia utilizada para la penetracin de este modelo de negocios fue la instalacin
de una empresa nueva en el mercado, la cual le permita un control total de sta, a cambio de una
menor velocidad en la penetracin. No obstante esta ltima caracterstica, la instalacin de
Tottus estuvo aparejada con una campaa comunicacional que ligaba esta marca con Falabella,
aprovechando as el posicionamiento que esta ltima marca tena en el mercado del retail
peruano aumentando la velocidad de integracin.
Luego de la fusin de Sodimac con Falabella en Chile, en el ao 2004, ste es incorporado al
modelo de negocio establecido en Per, para esto se instala una nueva marca, siguiendo la
21

estrategia utilizada para los supermercados Tottus. En trminos generales, es posible afirmar que
para la penetracin en el mercado peruano, Falabella busc el posicionamiento de la marca a
travs de la fusin con una marca ya existente en Per, SAGA, acelerando as la integracin en
el mercado de las tiendas por departamento. Luego, en etapas posteriores, comenz la
internacionalizacin de los otros productos pertenecientes al holding, a travs de la instalacin
de nuevas marcas, pero con una estrecha relacin con la marca madre (Falabella), esta
estrategia fue utilizada para utilizar el posicionamiento ya logrado a partir del primer esfuerzo de
internacin en el mercado peruano.
Con su inicio de operaciones en el ao 2006, Colombia es el ltimo mercado explorado por
Falabella. En dicho ao Colombia se instal en el pas a travs de una alianza estratgica con el
grupo econmico del rubro del retail, Corona. A partir de esta alianza se ingres al mercado
colombiano la tienda por departamentos y la tarjeta de crdito CMR. Luego de dos aos de su
primera inauguracin, el grupo Falabella decidi arrendar los derechos de Casa Estrella, una
tienda por departamentos colombiana que fue intervenida por el Gobierno producto de vnculos
con el narcotrfico. En 1994, previo a la fusin entre Sodimac y Falabella, Sodimac inici sus
operaciones en Colombia a travs de una alianza con Corona, por lo que dentro de la fusin
estaban consideradas las operaciones colombianas de la organizacin, lo que implic una
integracin automtica al mercado colombiano. En el caso colombiano, como se puede apreciar,
la estrategia de internacionalizacin consisti en alianzas y adquisicin de empresas existentes
en el pas, lo que permiti una penetracin de mercado y posicionamiento de la marca a una alta
velocidad.
La consolidacin de Falabella dentro del mercado chileno, sumado al tamao poblacional de este
pas, fueron factores fundamentales que determinaron un bajo crecimiento potencial de la
organizacin dentro de fronteras nacionales y, por lo tanto, la decisin de la internacionalizacin
de la compaa, siendo Argentina el primer destino.
En una primera instancia, la penetracin en el mercado argentino se vio explicada por
similitudes culturales con dicha nacin, lo que favoreca la efectividad de las estrategias de
penetracin de mercado, especialmente en ciudades cercanas a la frontera con Chile. De esta
forma, los costos de traslado eran menores, como tambin lo eran los costos de aprendizaje.
Si bien el aprovechamiento de las condiciones culturales se converta en una ventaja
fundamental a la hora de integrarse a nuevos mercados, deba tambin existir una estrategia que
permitiera el ingreso a mercados con caractersticas algo diferentes. Es as, como en primera
instancia en Per, y luego en Colombia, se aprovech la oportunidad de adquisicin de marcas
ya posicionadas en los respectivos mercados, adquiriendo as, no slo el producto, sino el
conocimiento desarrollado a lo largo de los aos de funcionamiento.

22

Fuente: Banco de Desarrollo de Amrica Latina

En trminos generales, se distinguen cuatro condiciones que

internacionalizacin de la marca en estos tres pases de Amrica Latina:

han

favorecido

la

Competencia, desde una perspectiva econmica, la competencia en las ciudades en que se

instal la marca fue escasa, o por la baja presencia de grandes tiendas por departamento, como
era el caso de Mendoza y San Juan (Argentina), o por la adquisicin (o fusin) del principal
competidor, como fue el caso de Per y Colombia.
Conocimiento del mercado, ya sea a travs del conocimiento producto de sus operaciones en
Chile, o del conocimiento propio de las organizaciones adquiridas, Falabella ingres a los
mercados internacionales luego de poseer un conocimiento bsico que le permitiera enfrentar de
mejor manera los desafos de la penetracin en un mercado no explorado por la organizacin.
Condiciones econmicas, si bien a lo largo de la historia Amrica Latina ha presentado
inestabilidad en sus condiciones macroeconmicas, el crecimiento de la clase media en la regin,
la cual ha experimentado un aumento de ms del 50%, y el aumento del acceso a crdito, han
generado condiciones favorables para la expansin de diversos negocios en la regin, entre ellos
el retail.
Penetracin del canal moderno, entendiendo el canal moderno como supermercados y
multitiendas, es posible determinar que Chile, Panam y Costa Rica son los que poseen mayores
tasas de penetracin, con cifras que bordean el 60% (Bosch, 2011), en contraste, Per y
Argentina, ms algunos pases centroamericanos, son los que poseen las menores tasas de
penetracin, con tasas cercanas al 20% (Op. Cit.), la situacin anterior determina un mercado
potencial sin explotar en estos pases, generando una ventaja comparativa para empresas que
poseen experiencia y conocimiento de penetracin en mercados de similares caractersticas,
como es el caso de Falabella.
A partir del crecimiento sostenido en el mercado latinoamericano, Falabella se ha transformado
en el quinto retailer en el mercado de Amrica Latina, y el 150 a nivel mundial (Bosch, 2011).
En Per, Falabella es el lder en el rubro de las tiendas por departamento, con una participacin
del 58%, mientras que en Chile tambin ostenta esa condicin, con una participacin del 45%
(Corp Research, 2012). La siguiente tabla presenta la presencia de Falabella, de acuerdo a sus
diversos rubros, en los pases en que tiene participacin, en ella se reafirma la importancia del
23

mercado peruano para Falabella, con una gran concentracin del metraje construido y el nmero
de tiendas, as como el total de trabajadores que emplea la empresa.

En el formato exclusivo de las tiendas por departamentos, Falabella se ha posicionado como

lder en los pases que opera. Adicional a lo anterior, se ha posicionado como la tienda por
departamentos con mayor ndice de ventas por metro cuadrado construido y mayor utilidad por
metro cuadrado (BBVA, 2011), tal como se observa en el grfico 1.

VI.

Presencia de las Empresas Multinacionales en Per

Tal como se ha visto en el cuadro sobre las 100 principales multilatinas en el mundo, el Per
tiene una creciente participacin en el mercado mundial con empresas como Belcorp, Grupo
Gloria, Ferreycorp y BCP.
24

En los siguientes puntos se expondr acerca del crecimiento del nmero de multinacionales
peruanas, multilatinas; adems de exponer casos del crecimiento de las multinacionales
peruanas.
6.1 Multinacionales peruanas
En la actualidad debido a la globalizacin, es importante que las empresas se internacionalicen, y
el Per no est lejos de esta realidad. Cada vez son ms empresas las que se internacionalizan y
se convierten en multinacionales debido a las oportunidades que el mundo les ofrece para poder
crecer. Segn Gonzlez-Prez (2015) seala que no existen motivos especficos por los cuales
las empresas peruanas salen al exterior como una multilatina. Nos menciona que una habilidad
de las multilatinas es la posibilidad sofisticada de improvisar. El hecho de aprender haciendo les
ha permitido hacer las cosas muy bien y les ha dado flexibilidad, cualidad que se ha convertido
en su ventaja competitiva para participar en mercados de condiciones similares
Gonzlez-Prez (2015) tambin menciona que una empresa multilatina no necesariamente debe
ser muy grande ni debe tener ventas especficas. Lo que s requiere es manejar operaciones
directas, es decir, necesita una produccin fuera del pas. Lo cual significa que varias empresas
peruanas pueden convertirse en empresas multinacionales, lo que implicar que dichas empresas
tomen ventajas en la produccin para que pueda estar cerca de los mercados consumidores
objetivos. No obstante, tambin se busca reducir los costos logsticos, de transporte o un
abaratamiento por no tener pago de aranceles, con lo cual se pueda reexportar a otros pases. Es
importante que se tenga una ubicacin estratgica con menores costos.
6.2 Casos
Los siguientes casos que sern presentados son casos elaborados por Malca (2009) para Journal
of Business de la Universidad del Pacfico.
Caso Gloria S.A.
Gloria S.A. (Gloria) actualmente ocupa el puesto 25 en el ranking de las principales empresas p
(PEP), es lder en la produccin, venta y distribucin de productos y derivados lcteos, tales
como leche UHT, leche evaporada, quesos y yogurt; tambin produce leche condensada, leche
en polvo, conservas de pescado, manjar blanco, leche de soya, jugos y refrescos de fruta. Gloria
tiene marcas para cada una de sus lneas de productos (http://www.grupogloria.com/).
Gloria participa en sectores afines y de soporte, as como en sectores totalmente ajenos al giro
principal. As, el grupo tiene presencia en los sectores qumico-farmacutico, cemento, celulosa
y papel, en el sector agroindustrial, destacando en azcar; y en el rubro de agua mineral.
Adems, tiene empresas especializadas en servicios de transporte y logstica, de asesoramiento y
de intermediacin financieras (Amrica Economa 2008). Gloria, por las diversas actividades
que desarrolla, es un conglomerado diversificado.
Gloria posee infraestructura y capacidad de planta para abastecer al mercado nacional [80,6%
del total de leche industrializada (Grupo Gloria S.A.)]. Esto incentiv a que se decidiera buscar
nuevos mercados para la leche. En 1996 comienza la internacionalizacin
(www.grupogloria.com/ historia.html) del grupo, primero ingresa a Bolivia, mediante la
adquisicin de Pil Andina S.A., que tena plantas en Cochabama y La Paz; en setiembre de 1999
adquiri los activos de la empresa Pil Santa Cruz S.A. (Ipilcruz) e inici sus operaciones bajo el
nombre de Industrias Pil Santa Cruz S.A., consolidando el liderazgo del grupo en el mercado
lcteo de Bolivia. Posteriormente, en abril de 2004, Ipilcruz fue absorbida por Pil Andina S.A.
25

con el fin de potenciar las reas productivas y unificar las reas de comercializacin,
administracin y servicios.
En diciembre de 2002, el Grupo Gloria y Dean Foods Company cerraron la operacin de compra
de las empresas que conformaban la Corporacin Suiza Puerto Rico, todas compaas lderes y
de gran trayectoria en las industrias lctea, de jugos, caf y empaques, a saber: Suiza Dairy
Corporation, Suiza Fruit Corporation, Neva Plastics Manufacturing Corporation, Garrido &
Compaa Incorporated y Garrido Alto Grande Corporation. En diciembre de 2004, el Grupo
Gloria adquiri el 100% de la empresa colombiana Algarra S.A., procesadora y comercializadora
de leche ms antigua del Departamento de Cundinamarca. En mayo 2005, el Grupo Gloria,
adquiri el 75% de las acciones de la empresa lctea ecuatoriana Lechera Andina S.A.
(LEANSA). En febrero de 2005 compran el 50% de acciones de Lcteos Santa F, que luego se
denominara Compaa Regional de Lcteos Argentina S.A. (CORLASA), y comparte la
propiedad con el Grupo de la Familia Gonella. CORLASA es la planta industrial ms moderna
de Argentina.
El grupo cuenta con un patrimonio de US$ 409,1 millones y en el Per ha realizado inversiones
por US$ 27,9 millones (2007) (Grupo Gloria S.A. s/ f). Durante el ao 2006, invirti US$ 15
millones en la planta de leche en Argentina, que tuvo una facturacin de US$ 537 millones en el
ao 2007.
Caso Alicorp S.A.A.
Alicorp es una empresa del Grupo Romero, del sector alimenticio (CIIU 1514), produce y
distribuye una amplia gama de productos, y en otros casos importan y exportan productos y
materias primas (Ransa Comecial s/f). Dentro de su produccin se encuentran: harinas, aceites,
fideos, galletas, as como productos de limpieza, aseo personal (jabones), cosmticos y
alimentos balanceados para animales. Adems, distribuyen arroz, caf y otros productos
fabricados por terceros.
Alicorp es el lder en cada lnea de producto en el que se encuentre compitiendo, contando con la
mayor participacin en el mercado peruano (vase el cuadro 2). La estrategia empleada ha sido
la de integracin horizontal; adquiriendo y/o fusionando a distintas empresas que se encontraban
compitiendo en el mismo rubro que Alicorp.

Sobre la base de su gran capacidad productiva y a las eficiencias en costos, exportan con xito a
catorce pases. Esta experiencia le permite a Alicorp decidir invertir; y as, en el ao 2007 inicia
26

el proceso de expansin y bsqueda de nuevos mercados. Ese ao, por US$ 10,6 millones,
adquiere en Ecuador a Esquimo, empresa del rubro de alimentos. Durante el ao 2008, adquiere
a Value Brand Company en Argentina y a Propersa en Colombia, ambas del rubro de artculos de
tocador.
Cabe resaltar que los pases en donde Alicorp ha comenzado a invertir, poseen caractersticas
similares a las del Per, relacionadas con los hbitos de consumo y la composicin de la canasta
bsica.
Alicorp, durante el ao 2007, tuvo una facturacin de US$ 941 millones y obtuvo un crecimiento
del 41% con respecto al ao anterior (2006) (Amrica Economa 2008: 40). Adicionalmente, en
el 2007, las ventas al exterior (exportaciones) representaron el 11,2% del total de sus ventas y
11,1% en 2006. Los mercados de destino son: Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela,
Hait, Guatemala, Costa Rica, Estados Unidos, Repblica Dominicana, Espaa, Nicaragua,
Canad, Panam, Belice y Honduras7 . En los ltimos cinco aos, Alicorp ha realizado
inversiones por ms de US$ 135 millones en adquisiciones y ampliaciones de plantas (capacidad
de produccin) para satisfacer el mercado externo.

VII.

Prdida de Soberana

Actualmente, una de las consecuencias de la globalizacin es la prdida de soberana que los

pases sufren. Duran (2009) define soberana como la autoridad poltica dentro de una
comunidad, la cual tiene el derecho reconocido de ejercer el poder del estado y determinar las
leyes, regulaciones y polticas en un territorio dado. Es necesario distinguirla de la idea de
autonoma, que es la capacidad del estado para administrar y perseguir sus preferencias de
poltica sin contar con la colaboracin o la cooperacin de otros actores externos. Por lo tanto,
un estado soberano es, relativamente, ms o menos autnomo.
Tambin seala Duran que actualmente los gobiernos nacionales no juegan casi ningn papel
en el comercio. Las medidas comerciales de los gobiernos orientadas a proteger la industria
nacional distorsionan la competencia: los aranceles y las barreras para arancelarias y las
subvenciones a las exportaciones y las medidas antidumping, son una prctica corriente, en
particular en las economas ms desarrolladas. Es decir, las empresas multinacionales debido a
la IED que tienen en diversos pases, tienen cada vez ms poder dentro de estos.
Segn Recuenco (S.F.) la prdida de soberana se debe a la desnacionalizacin, por lo que
explica que con el ms reciente impulso de desnacionalizacin de la economa, la poltica
nacional pierde progresivamente el domino sobre aquellas condiciones de produccin de las que
procedan ganancias por va tributaria, as como por otros ingresos. Los gobiernos tienen cada
vez menos influencia sobre empresas que toman sus decisiones de inversin en un horizonte de
referencia globalmente ampliado.

VIII.

Sistemas de coordinacin

Las empresas cuando se internacionalizan necesitan mecanismos que le ayuden a tener una
correcta comunicacin para lograr una buena coordinacin de las actividades que dichas
empresas. Las empresas deben identificar que mtodos de coordinacin son las ptimas de
acuerdo a las metas y objetivos que tengan, adems que se debe de tener en cuenta la naturaleza
de la empresa, si es una empresa multinacional, global o trasnacional.
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Daniels (2010) propone en su libro La organizacin de negocios internacionales tres mtodos de

coordinacin que ayudar a que los gerentes de las oficinas centrales de las empresas
multinacionales cambien la forma de pensar y actuar de sus trabajadores, ya sean trabajadores
de oficinas centrales o de subsidiarias, pasando de que estos piensen de forma ligada a sus
responsabilidades inmediatas a pensar en sus colegas. Esto se hace con el fin de poder asegurar
que la cadena de valor de la empresa no se deteriore.
8.1 Mtodos de coordinacin
Segn Daniels (2010), los gerentes disponen de varios mtodos para poder coordinar sus
operaciones, y destaca tres mtodos importantes que sern explicados a continuacin:
-Coordinacin por estandarizacin: este mtodo es til para empresas que tienen operaciones a
gran escala. En este se especifican reglas y procedimientos universales que aplican a unidades de
todo el mundo y para todo tipo de situaciones. Ejm: Starbucks - estandariza muchas
caractersticas de sus productos, procesos y procedimientos.
-Coordinacin por plan: debido a los diversos factores externos que afectan a las diferentes
subsidiarias de las empresas multinacionales, hace difcil que se puedan estandarizar las reglas y
procedimientos, por lo tanto los gerentes deben optar por establecer objetivos y programas, ms
que reglas y procedimientos, para que se pueda logran una coordinacin ptima. Esto significa
que las unidades interdependientes de la empresa deben cumplir con los plazos y objetivos
fijados, es decir, los gerentes de la oficina central se enfocarn en los resultados alcanzados al
final de cada periodo trimestral o semestral, en lugar de fijarse en cmo las unidades
interdependientes han alcanzado dichos resultados. Ejm: General Motors el proceso de
planificacin que se utiliza dicha empresa es Six Sigma. 1
-Coordinacin por ajuste mutuo: en este mtodo se requiere que los gerentes interacten
personalmente con sus homlogos, haciendo esfuerzos para que hayan actividades de valor
mediante una variedad de mecanismos informales entre los gerentes y trabajadores para mejorar
la cadena de valor. Ejm: 3M un consejo compuesto por los directores de los principales
laboratorios de esta empresa se rene mensualmente para poder analizar formas de mejorar la
transferencia de tecnologas entre unidades.

1. Daniels (2010): Proceso riguroso y disciplinado que utiliza datos y anlisis estadsticos para
medir y mejorar el desempeo operativo, las prcticas y los sistemas de la empresa. Es utilizado
comnmente en empresas comprometidas con la satisfaccin del cliente en la entrega oportuna
de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables, como por ejemplo Motorola,
Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont,
Toshiba

28

IX.

Sistemas de Control

Las empresas necesitan de ciertas medidas para poder controlas sus actividades, debido a que la
internacionalizacin dificulta que estas se realicen correctamente. En este caso, las empresas
multinacionales se deben asegurar que los empleados de pongan en prctica lo que se plante.
Daniels (2010) propone tres mtodos de control que ayudarn a las empresas a regular la
asignacin y utilizacin de los recursos, y con esto facilitar el proceso de coordinacin. Adems
propone seis mecanismos de control para dirigir las actividades de los empleados hacia el logro
de los objetivos organizacionales.
9.1 Mtodos de control
-Control de mercado: Usa mecanismos de mercado externos (competencia de precios o
participacin relativa en el mercado) para establecer parmetros y estndares internos de
desempeo.
-Control burocrtico: Hace hincapi en la autoridad organizacional y depende de normas y
reglamentaciones.
-Control de plan: Usa valores e ideales compartidos para moderar el comportamiento del
empleado.
9.2 Mecanismos de control
-Informes: Deben ser oportunos, frecuentes, exactos y actualizados para que los gerentes puedan
distribuir recursos, vigilar el desempeo y premiar al personal.
-Visitas a las subsidiarias: Se hacen con el objetivo de controlar las operaciones extranjeras
porque permiten a los visitantes recopilar informacin y ofrecer asesora y orientacin.
-Evaluacin del desempeo de la gerencia: Se deben evaluar a los gerentes de las subsidiarias
independientemente del desempeo de las subsidiarias para no castigarlos o premiarlos por
condiciones que estn ms all de su control.
-Comparacin de costos y contabilidad: La gerencia debe asegurarse en comparar los costos
pertinentes, debido a que los diferentes costos entre las subsidiarias pueden impedir la
comparacin significativa de su desempeo operativo.
-Medidas de evaluacin: Las oficinas centrales deben evaluar a las subsidiarias y a sus gerentes
con base en una serie de indicadores. Ejm: Presupuesto comparado con utilidades, presupuesto
comparado con el valor de ventas.
-Sistemas de informacin: Los gerentes de las oficinas centrales necesitan datos adicionales para
coordinar y controlar las operaciones: Informacin generada para coordinacin centralizada,
Informacin sobre las condiciones externas, Informacin que pueda usarse para
retroalimentacin, Informacin de importancia para las subsidiarias e Informacin para elaborar
informes externos. Las empresas pueden tener ciertos problemas con la informacin obtenida
debido a que su costo puede no reflejar lo que realmente vale, puede ser redundante o
irrelevante.

29

X.

Conclusiones

Terminado este trabajo de investigacin se concluye que ciertamente la globalizacin es un

fenmeno que no se puede evitar debido a que todos los pases se necesitan unos de otros en
diversos mbitos.
En cuanto a las empresas multinacionales, cada vez ms tienen ms importancia mundial debido
al poder que estas tienen, tanto as que sus esfuerzos para poder combatir los problemas que
actualmente acontecen en el mundo son de suma relevancia. Como se mencion, la participacin
que muchas de estas empresas tuvieron en el Foro econmico mundial del presente ao fue muy
importante debido a que se tocaron temas como el cambio ambiental, crisis econmica, el
terrorismo y las nuevas tecnologas.
Lo que es importante resaltar es el gran crecimiento que ha tenido China en los ltimos aos, ya
que en los aos 90 la presencia de multinacionales chinas, dentro del ranking de las 500 ms
grandes multinacionales, era mnima, en comparacin con la del ranking del ao 2015 en donde
se posiciona segunda en el mundo con casi 100 multinacionales, seguida de EE.UU. que se
mantiene en primer lugar.
Otro punto que cabe resaltar es la presencia de las multinacionales latinoamericanas y en el Per,
en donde se pudo apreciar que a pesar de ser economas emergentes, poseen grandes empresas
que se encuentran dentro de las multinacionales ms grandes del mundo.
Por ltimo, es relevante que las empresas que se internacionalizan sigan manteniendo una
coordinacin y control para poder realizar sus actividades acorde con los objetivos de la empresa
y as poder manejar mejor su cadena de valor, y gracias a las herramientas proporcionadas por
Daniels (2010), se puede lograr esto.

XI.

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