FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIN

EL RENDIMIENTO Y SU RELACIN CON EL

DESEMPEO LABORAL DEL TALENTO HUMANO
EN LA CLINICA SAN JUAN DE DIOS PIMENTEL.
Autores
HIDRUGO VSQUEZ JOS LUIS.
PUCCE CASTILLO DIEGO FERNANDO.
Asesor Metodolgico
Mg. Jaime Laramie Castaeda Gonzles.
Asesor Especialista
Lic. Julio Roberto Izquierdo Espinoza.

Pimentel, 15 de Septiembre de 2015.

8

FORMATO DE PGINA DE PRESENTACIN DE LA APROBACIN

El rendimiento y su relacin con el desempeo laboral del talento humano

en la clnica San Juan de Dios Pimentel.

Aprobacin del proyecto

Mg. Jaime Laramie

Lic. Julio Roberto Izquierdo

Castaeda Gonzles.

Espinoza.

Asesor metodlogo

Asesor especialista

Mg. Grado acadmico. Apellidos y nombres

Presidente del jurado de tesis

Grado acadmico. Apellidos y nombres

Secretario del jurado de tesis

Grado acadmico. Apellidos y

nombres
Vocal del jurado de tesis
2

INFORMACIN GENERAL

1.1. Ttulo del proyecto de investigacin:

El rendimiento y su relacin con el desempeo laboral del talento humano en
la Clnica San Juan de Dios Pimentel.
1.2. Lnea de investigacin:
Comportamiento organizacional.
1.3. Autor(es):
Hidrugo Vsquez Jos Luis.
Pucce Castillo Diego Fernando.
1.4. Asesor metodlogo:
Mg. Castaeda Gonzles Jaime Laramie.
1.5. Asesor especialista:
Mg. Julio Roberto Izquierdo Espinoza.
1.6. Tipo y diseo de investigacin:
Tipo de investigacin descriptivo correlacional - propositivo y de diseo
cuantitativo no experimental.
1.7. Facultad y Escuela Acadmico Profesional:
Facultad De Ciencias Empresariales.
Escuela Acadmico Profesional De Administracin.
1.8

Perodo de la Investigacin
8 meses.

1.9 Fecha de inicio y trmino del proyecto:

Inicia el 24 de Agosto del 2015 y culmina el 15 de Julio del 2016.
3

1.10

Presentado por:

Hidrugo Vsquez Jos Luis.

1.11

Pucce Castillo Diego Fernando.

Aprobado:

Mg. Castaeda Gonzles Jaime Laramie.

Mg. Julio Roberto Izquierdo

Espinoza

1.12. Fecha de presentacin:

Viernes 13 de Noviembre de 2015

NDICE
I.

INFORMACIN GENERAL...

03

II.

PLAN DE INVESTIGACIN..

08

2.1 Planteamiento del problema 08

2.1.1 Situacin problemtica..

08

2.1.1.1

Contexto internacional.. 08

2.1.1.2

Contexto nacional..

15

2.1.1.3

Contexto local.....

24

2.1.2 Formulacin del problema....

25

2.1.3 Justificacin.....

25

2.1.3.2 Importancia.........................................

25

2.1.4 Objetivos....

27

2.2 Marco terico..

29

2.2.1 Antecedentes de la investigacin...

29

2.2.2 Estado de arte... 41

2.2.3 Bases terica cientfica..

47

2.2.4 Definicin de trminos bsicos..

83

2.3 Marco metodolgico.. 88

2.3.1 Tipo y diseo de investigacin

88

2.3.1.1 Tipo de investigacin...

88

2.3.1.2 Diseo de la investigacin.

90

2.3.2 Poblacin y muestra...

91

2.3.2.1Tipo de muestreo.

93

2.3.3 Hiptesis....

94

2.3.4 Variables.

94

2.3.5 Operacionalizacin..

95

2.3.6 Mtodos y tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.

101

2.3.7 Procedimientos para la recoleccin de datos.

106

2.3.8 Plan de anlisis estadstico de datos.

106

2.3.9 Criterios ticos.

107

2.3.10 Criterios de rigor cientfico...

107

MARCO ADMINISTRATIVO..

109

3.1 Cronograma de actividades....

109

3.2 Presupuesto....

109

III.

3.3 Financiamiento 110

REFERENCIAS.. 111
ANEXOS.. 119

II. PLAN DE INVESTIGACIN

2.1. Planteamiento del problema

2.1.1. Situacin problemtica

2.1.1.1. Contexto internacional

Lozano, J., Cant, J., Martnez, F., & Smith, C. (2012) determinaron
que poco se sabe sobre los usos y lecturas de las noticias
electorales por parte de votantes mexicanos, y no existe una
evaluacin del desempeo de los mismos. Los resultados de esta
encuesta telefnica por muestreo en Monterrey, Nuevo Len,
discutidos desde la perspectiva de los estudios culturales, indican
que los votantes de esa ciudad consideraron objetiva, balanceada y
til la cobertura de sus medios informativos sobre la campaa
electoral a la gubernatura del Estado de Nuevo Len de 2009.

Por esta razn se aplic una encuesta telefnica a 400 votantes, los
que respondieron de forma optimista ante el rendimiento de los
medios, aunque con una postura pasiva y de poco compromiso
poltico.

Crdenas, M., Mndez, L & Gonzlez, M. (2011) elaboraron un

artculo centrado en un estudio correlacional con diseo ex post
facto, cuyo propsito es examinar la relacin entre los puntajes
obtenidos por docentes universitarios en la evaluacin de su
desempeo con el grado de estrs percibido y con la presencia de
indicadores del sndrome de Burnout. Para ello se plantearon los
siguientes objetivos: Analizar la relacin que existe entre los niveles
de estrs percibido y el desempeo docente; Analizar la relacin que
existe entre el Burnout y el desempeo docente; y Analizar la
relacin que existe entre los niveles de estrs percibido y Burnout.

En la recoleccin de datos se aplic la Escala de Estrs Percibido de

Cohen y el Cuestionario de Burnout del Profesorado a una muestra
convencional de 59 catedrticos de una facultad de la Universidad
Autnoma de Nuevo Len (Mxico).
Se examinaron los resultados de la evaluacin del desempeo
docente administrada a los alumnos en dos perodos inmediatos
anteriores. La mayora de las correlaciones entre el desempeo
docente con estrs y Burnout resultaron dbiles y no significativas;
solamente result significativa la correlacin entre falta de
realizacin y cambio en el desempeo docente, que fue una
correlacin negativa (r=-.446; p=.003).

La

correlacin

entre

los

dos

aspectos

de

desorganizacin

institucional, supervisin y condiciones organizacionales, con cambio

en desempeo docente, indicaron que, a medida que se percibe
ms desorganizacin institucional, el desempeo docente empeora
(r=-.361, p=.019 y r=.308, p=.047; respectivamente). En sntesis, los
resultados indican que la falta de realizacin y la desorganizacin
pueden estar relacionadas con el decremento del desempeo
docente.

Salgado, J. & Cabal, A. (2011) plantean en su artculo los resultados

de tres estudios sobre el desarrollo y las propiedades psicomtricas
del mtodo de evaluacin del desempeo de los empleados de la
Administracin Pblica del Principado de Asturias. En el estudio 1 se
describe el desarrollo y la seleccin de las competencias a evaluar.
Para cada una de las tres grandes dimensiones del desempeo
laboral se identificaron cinco competencias que deban ser
evaluadas.

En el estudio 2 se describe cmo se elaboraron las escalas de

valoracin con anclajes conductuales para evaluar las competencias
de desempeo de tarea, contextual y organizacional. En el estudio 3
se examin la fiabilidad, la validez de constructo y la validez
concurrente de las valoraciones del desempeo y se analiz el
modelo mediante anlisis factorial confirmatorio. Los resultados
10

indican una elevada fiabilidad, tanto para las dimensiones como la

evaluacin global del desempeo.

Un anlisis de componentes principales indica la presencia de dos

factores en los que cargan las valoraciones de los superiores
inmediatos y los criterios objetivos externos respectivamente. El
anlisis factorial confirmatorio indic que el desempeo puede
representarse mediante un modelo jerrquico. Finalmente, los
criterios objetivos externos correlacionan con las valoraciones de los
superiores jerrquicos. Las implicaciones de los resultados se
comentan en la discusin.

Caiden, G., & Caiden, N. J. (2014) propone la evolucin de la

medicin del desempeo y de la evaluacin de programas en las
organizaciones del sector pblico, y se destaca la significacin de la
misma en la actualidad, haciendo alusin al caso de los pases en
desarrollo. Comenta los principales aspectos de la implementacin
de un sistema de evaluacin y medicin del desempeo, y se
discuten sus alcances y sus limitaciones.

La bsqueda de medidas apropiadas para la estimacin cuantitativa

y cualitativa de las RSP organizaciones del sector pblico no es
nueva. Sin embargo, en los ltimos aos la preocupacin en torno a
la evaluacin de los programas se ha incrementado, al tiempo que
11

se adelantan reformas del Estado con nuevos criterios. As, la

evaluacin y la medicin del desempeo han pasado a ser parte de
estas reformas, orientadas hacia una mayor flexibilizacin de la
gerencia, la asuncin de nuevas responsabilidades por los servicios
pblicos,

descentralizacin,

privatizacin

atencin

las

necesidades de los usuarios.

Sann Posada, J. A., & Salanova Soria, M. (2014) presentaron un
estudio referido a la satisfaccin laboral y el camino entre el
crecimiento psicolgico y el desempeo laboral en empresas
colombianas industriales y de servicios. Colombia. En este estudio
se analiz cmo la satisfaccin laboral meda las relaciones entre el
crecimiento psicolgico (que abarca el manejo al fracaso, la
flexibilidad y la apertura al cambio) y el desempeo laboral (que
comprende la conducta extra rol, conducta intrarol y cumplimiento
de normas), evaluado este ltimo por los jefes.

Adems,

nos

informan

que

participaron

un

total

de

731

colaboradores y sus correspondientes jefes de cinco empresas

colombianas de los sectores mencionados anteriormente, mostrando
resultados mediante un modelo SEM (Modelo de Ecuaciones
Estructurales), resultados que muestran que la satisfaccin laboral
meda la relacin entre la apertura al cambio y el desempeo extra
rol (evaluado por el jefe), encontrndose adems que la flexibilidad y

12

la apertura al cambio se asocian positiva y directamente con la

satisfaccin laboral.

Vega, M. C., Urra, G. M., & Bernales, G. S. (2010), su estudio se

refiere a cmo influye la satisfaccin laboral sobre el desempeo,
teniendo como caso una empresa de retail, en el que se analizaba
las relaciones entre el desempeo laboral y la satisfaccin de los
trabajadores. En este estudio se consider una muestra de 53
trabajadores y se aplic un instrumento con 54 preguntas con
informacin sobre el conocimiento del proceso de la evaluacin del
desempeo y una encuesta de satisfaccin laboral elaborada por
Chiang et al. (2008).

Para el anlisis de la evaluacin del desempeo se utilizaron datos

recogidos por la empresa analizada e informa que los trabajadores
conocen

la

herramienta

evaluacin

del

desempeo

(sus

evaluaciones varan entre 3 y 7), mientras que la variable de

satisfaccin laboral muestra un nivel alto (un promedio de 4 sobre
5).

Para finalizar, los autores de dicho artculo mencionan que las

relaciones entre ambas variables indican que para los trabajadores,
a medida que su satisfaccin con las oportunidades de desarrollo y

13

con la forma de reconocimiento aumenta, su orientacin al logro

disminuye.

Candel Ruiz, M. J., Soler Snchez, M. I., & Meseguer de Pedro, M.

(2014), realizaron un artculo de investigacin que haca referencia a
las competencias de Bartram como predictoras del desempeo en el
sector del juego, el cual, tuvo como objetivo analizar las
competencias genricas del modelo de Dave Bartram y determinar
si pueden ser indicativas del desempeo en el puesto de trabajo,
informndonos tambin que existi una muestra de 95 trabajadores
(para ser especficos 56 hombres y 39 mujeres) del sector de
casinos.

Asimismo mencion que se form a un miembro de la organizacin

de estudio para que realizase la evaluacin del nivel de desarrollo
de las competencias de cada trabajador y se administr un
cuestionario para todos los superiores y responsables de equipo con
el fin de que puntuaran el desempeo laboral de los trabajadores a
su cargo.
Finalmente, nos da a conocer que mediante un anlisis de
correlacin cannica, aparece que el conjunto de competencias
evaluadas es un buen predictor del desempeo contextual y en
menor medida del desempeo de tarea.

14

Carvajal, S. W., & Arango, M. V. (2011), mencionan que su artculo

de investigacin trata acerca de la relacin en las percepciones del
estilo de liderazgo del jefe inmediato con el desempeo laboral de
los estudiantes en prctica de la universidad ICESI, que el estilo de
liderazgo de los jefes inmediatos el centro de desarrollo profesional
de la universidad Icesi (CEDEP)

es uno de los aspectos que

intervienen en el desempeo durante la primera experiencia laboral.

Su artculo de investigacin es de carcter exploratorio y muestra

cules estilos de liderazgo de los jefes (basados en las dos
percepciones: del jefe y del estudiante de su jefe, recogida a travs
de cuestionarios), se relacionan ms con el

desempeo de los

practicantes. Finalmente los autores concluyen que en la medida en

que el estudiante perciba que su jefe tiene un estilo de liderazgo
mltiple (directivo, participativo, orientado a metas y considerado),
su desempeo en la prctica ser mejor.

2.1.1.2. Contexto nacional

Champin, D. (2014) propone en su estudio considerar al modelo

curricular por competencias el ms apropiado para la educacin
mdica. Un aspecto crucial es la evaluacin del desarrollo de las
competencias, este es el punto diferente frente al modelo tradicional
de evaluacin eminentemente cognitivo. La evaluacin en el
15

contexto del modelo curricular por competencias debe estar alineada

con el perfil de competencias que la institucin propone.

La presente publicacin reporta la experiencia de evaluacin en una

escuela de Medicina del Per que aplica un currculo basado en
competencias. La aplicacin de un diseo basado por competencias
necesita ir aparejado de una evaluacin orientada a medir el
desarrollo de dichas competencias.
Consideramos que el primer paso para emprender con xito esta
tarea descansa en que el perfil de egreso del profesional se
encuentre claramente definido incorporando todos los criterios que
describen completamente cada una de las competencias. Este perfil
as descrito se convierte en la estructura sobre la cual se disear la
evaluacin.

El segundo factor clave incluye una plana docente que conozca

plenamente las bases de la educacin por competencia y que
participe activamente en el diseo de las herramientas y en su
correcta implementacin.

En la UPC se ha implementado un sistema de evaluacin que cubre

los cuatro niveles de la pirmide de Miller, dicho sistema de
evaluacin ha permitido formar un profesional mdico que es
consciente de sus competencias, con una slida formacin cientfica
16

que les ha permitido ubicarse entre las tres mejores escuelas de

medicina del Per y que tiene un distintivo comportamiento en el
campo clnico a juicio de sus tutores de internado y externado.

Cardoso, J. (2011) determin que el objetivo de su investigacin fue

desarrollar un modelo para la evaluacin del desempeo docente y
la estrategia para su aplicacin en la Facultad de Ciencias
Empresariales. Una vez validado permitir su aplicacin a todos los
docentes de la Universidad y as contribuir al mejoramiento continuo
del desempeo del profesor y la calidad acadmica de la institucin.
Para esto se realiz el diagnstico y anlisis de la situacin actual de
la

evaluacin

del

desempeo

docente

en

la

Facultad

de

Ciencias Empresariales. Se trabaj con el Perfil del Docente de la

Facultad, el Reglamento de Evaluacin, la Matriz de Evaluacin, los
Instrumentos

de

Evaluacin,

las

Polticas,

Estrategia

el

Procedimiento para aplicar el Modelo de Evaluacin. Se tom como

referencia los avances de la evaluacin acadmica curricular.

Se tuvieron reuniones permanentes con autoridades acadmicas y

administrativas: el Vicerrector Acadmico, Decanos, Directores,
Director de Formacin General y docentes. El Modelo de Evaluacin
del Desempeo Docente desarrollado est orientado a conseguir la
finalidad

sumativa

formativa;

la sumativa

permitir

tomar

decisiones administrativas de promocin y ratificacin del docente y

17

la formativa conllevar a lograr un progresivo perfeccionamiento del

profesor como persona, como docente y, por consiguiente, el del
resto de los componentes y funciones que se den en el proceso de
enseanza y aprendizaje.

Rojas, J. & Mauricio, D. (2012) indican que el proceso de monitoreo,

control y evaluacin de desempeo de los rganos de Control
Institucional (OCI), se ejerce de manera permanente y de forma
intermitente segn periodos y plazos establecidos en las Directivas
correspondientes, y que debido a la cantidad de OCI existentes
795 OCI - es que el proceso involucra a muchos auditores (expertos)
del ente rector Contralora General de la Repblica - y por
consiguiente requiere de muchas horas hombre para realizar el
proceso de supervisin tanto de la formulacin, como la ejecucin
del Plan Anual de Control (PAC).

El presente trabajo propone la automatizacin del monitoreo, control

y evaluacin de desempeo de los OCI a travs de un Sistema
Experto (SE) desarrollado usando la metodologa IDEAL. El
prototipo desarrollado, ha mostrado una funcionalidad total con los
sistemas integrados, por lo que la utilizacin de los sistemas
expertos para el monitoreo, control y evaluacin de desempeo de
los OCI, es una manera adecuada de enfocar el desarrollo de los
sistemas de informacin, en el campo del control gubernamental.
18

Rojas, W. (2015) seala que en la actualidad, la mejor manera de

medir el desempeo de un colaborador es por medio de una
evaluacin de desempeo, herramienta que realiza un anlisis
profundo y afinado acerca del nivel de rendimiento de un trabajador.
Para entender mejor su funcionamiento es necesario comprender
primero el concepto de competencias, trmino que engloba a las
habilidades y comportamientos que desarrollan los colaboradores
para ser exitosos en una organizacin.

Las personas demuestran que son exitosas en una empresa

simplemente alcanzando los objetivos que se les proponen. En
conclusin,

debemos entender que

es neurlgico

medir el

desempeo de los colaboradores y es importante hacerlo con una

perspectiva basada en competencias, lo cual significa observar las
acciones que desarrollan las personas en pos de alcanzar los
objetivos de la organizacin. Esto ltimo es lo que va a marcar,
finalmente, la diferencia entre el xito o el fracaso de una empresa.

Gozzer, E.(2015), redact un artculo centrado en el problema de

comunicacin dentro de una institucin de salud, pblica o privada,
que deriva en la falta de informacin de los pacientes no en relacin
a sus derechos, sino un marco conceptual en donde se precisa
cmo las lneas de comunicacin deterioran el desempeo laboral
de los colaboradores.
19

En el artculo se detalla las consecuencias de la no comunicacin en

todas las reas de una organizacin de salud, y la probable solucin
mediante la implementacin de una aplicacin mvil que cubra el
lado de la informacin (usuario) y comunicacin (colaboradores). El
artculo

presenta

las

principales

experiencias

de

Telesalud

realizadas en el Per, analiza informacin de literatura publicada y

documentos no publicados acerca de experiencias de Telesalud
pblicas y privadas.

A partir de esta informacin se consult con 26 expertos acerca de

las caractersticas de las experiencias de Telesalud identificadas. Se
gener una base de datos de 38 experiencias, que se describen y
analizan

en

su

publicacin.

Se

presenta

reflexiones

recomendaciones para ampliar el uso de la Telesalud en el Per.

En conclusin, esta revisin pone en evidencia la necesidad de un

trabajo colaborativo, de un esfuerzo institucional y de fondos para
pasar

de

intervenciones

innovadoras

en

el

nivel

local

intervenciones a nivel nacional con un enfoque sistmico que

potencie lo ya desarrollado y promueva nuevos usos de la Telesalud
para dar un mayor impacto a las polticas y estrategias en salud.

Rey de Castro, J. & Rosales-Mayor, E. (2010) brindan informacin

sobre los problemas en el desempeo laboral de los transportistas
20

ocasionados

por

razones

fisiolgicas,

como

insomnio

somnolencia. Las empresas de transporte formalizadas deben tomar

en cuenta las horas de descanso asignadas a sus encargados de
manejo para evitar someterlos a sobrecarga, y que en consecuencia
se produzcan desastres como choques o despistes.

El artculo concluye con la implementacin de instrumentos de

medicin de las escalas de cansancio de los transportistas. El
estudio cuantitativo confirm las maniobras utilizadas por los
conductores para evitar quedarse dormidos durante su trabajo. La
costumbre de dormir en el maletero fue confirmada en el 81% de los
conductores, la mitad de los cuales lo haca en el terminal o cuando
alternaba con el segundo conductor durante el recorrido de la ruta.
El 45% de los participantes admitieron haber tenido situaciones de
casi accidente o haberse accidentado durante la conduccin. En
conclusin, se busca promover el adecuado descanso de los
choferes de mnibus proteger a los pasajeros del riesgo de morir o
presentar secuelas motoras o neurolgicas de por vida.

Curioso, W. & Espinoza-Portilla, E. (2015), presentan en su artculo

componentes

principales

que

remarcan

los

problemas

de

desempeo laboral fundamentado por deficiencias en sistemas de

informacin, ya sea por la mala implementacin de estos o por la
inexistencia de los mismos, haciendo nfasis en que una
21

organizacin eficiente necesita acceso a la calidad de salud que

brinda

y que

sus pacientes

perciben.

Por

otra

parte,

la

interoperabilidad contempla aspectos tcnicos de conexin entre

sistemas, as como seguridad, privacidad y confidencialidad.

En conclusin, las TIC pueden aportar a una mejor gestin de la

salud mediante desarrollos, considerando nuestro territorio tan vasto
como accidentado, y donde los servicios de salud requieren de
opiniones especializadas que, en muchos casos, se encuentran a
cientos de kilmetros, y por tanto, las TIC pueden aportar a la
mejora en la cobertura y la calidad, beneficiando, sobre todo, a los
sectores ms vulnerables.

Perales. A, Chue. H, Padilla. A & Barahona. L (2011), mencionan al

estrs como un determinante en el desempeo laboral, tomndolo
no solo como una variable fsica, sino tambin psicolgica. A partir
de eso, buscan determinar los niveles de estrs general y laboral,
depresin y ansiedad en magistrados (jueces y fiscales) del Distrito
Judicial de Lima, Per.

Mediante un estudio transversal y descriptivo sobre una poblacin

de 1137 magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Pblico del
Distrito Jurisdiccional de Lima se tom una muestra aleatoria
estratificada donde cada institucin constituy un estrato. La
22

muestra estuvo conformada por 287 magistrados: 138 fiscales y 149

jueces. Se aplic un cuestionario compuesto por cuatro instrumentos
para determinar los niveles de estrs general y laboral, ansiedad y
depresin, previo consentimiento informado.

El estrs general estuvo presente en el 18,5 % de los magistrados,

el estrs laboral en 33,7 %, ansiedad en 12,5 % y depresin en 15,0
%. Estas tres condiciones estuvieron presentes en el 6,6 % de los
magistrados, y al menos una estuvo presente en el 25,9 %. El estrs
general estaba asociado con la depresin (OR: 4,9; IC95 % 1,615,1) y ansiedad (OR: 8,5; IC95 % 2,5-28,6) en el modelo de
regresin logstica.

En conclusin, un porcentaje significativo de magistrados del Distrito

Judicial de Lima presentan altos niveles de estrs, ansiedad y
depresin; un cuarto de los encuestados presentan, al menos, una
de estas condiciones. Se recomienda que los programas de
intervencin y prevencin se dirijan al manejo del estrs, ansiedad y
depresin en conjunto, dada su alta asociacin.

2.1.1.3. Contexto local

Debido a que en la clnica San Juan de Dios no existe supervisin

del rendimiento laboral, plantearemos un mtodo de evaluacin de
23

desempeo como variable independiente, ya que consideramos

necesario e imprescindible evaluar el rendimiento del rea
administrativa de la institucin, por otra parte, los resultados
arrojados por las pruebas reflejarn cules son las falencias que
presentan los colaboradores y nos permitir desarrollar un programa
orientado a cubrir el problema comn.

La clnica San Juan de Dios presenta un problema de desempeo

laboral, el cual figura como variable dependiente en esta
investigacin, debido a que se ha identificado tres(03) problemas
muy marcados, que son: deficiencia en la forma de comunicacin,
falta

de

compromiso

con

la

organizacin

y psimo

clima

organizacional/laboral. Esta problemtica se ve reflejada en el

cumplimiento o no de metas y objetivos de cada colaborador, y crea
dudas sobre si su desempeo es o no el indicado.

El desempeo laboral en la Clnica San Juan de Dios no es

supervisado, ni existe un programa de evaluacin, ni algo similar, lo
que coloca un escenario favorable para estudiar y aplicar el
programa a plantear.

24

2.1.2. Formulacin del problema

De qu manera el rendimiento se relacionar con el desempeo laboral del

talento humano en la clnica San Juan de Dios-Pimentel?

2.1.3. Justificacin e importancia

2.1.3.1. Justificacin

Segn aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A. (2013) en

su libro de metodologa de la investigacin cientfica y elaboracin
de tesis, la justificacin de la investigacin se divide en: justificacin
terica, metodolgica y social.

Los autores mencionan que la justificacin terica es la que seala

la importancia que tiene la investigacin de un problema en el
desarrollo de una teora cientfica y que ello implica indicar que el
estudio va a permitir, realizar una innovacin cientfica para lo cual
es necesario hacer un balance o estado de la cuestin del problema
que se investiga, va servir para refutar resultados de otras
investigaciones o ampliar un modelo terico.

Nuestra investigacin busca mediante la aplicacin de la teora y los

conceptos bsicos de evaluacin de desempeo, encontrar
25

explicaciones a situaciones internas (deficiencia en la forma de

comunicacin, falta de compromiso con la organizacin y psimo
clima organizacional/laboral) que afectan a la Clnica San Juan de
Dios-Pimentel.

Asimismo, manifiestan que la justificacin metodolgica se utiliza

cuando se indica que el uso de determinadas tcnicas e
instrumentos
investigaciones

de

investigacin

similares;

y,

pueden

puede

servir

tratarse

para

de

otras

tcnicas

instrumentos novedosos como cuestionarios, test, pruebas de

hiptesis, modelos de diagramas, de muestreo, etc., que crea el
investigador que pueden utilizarse en investigaciones similares.

Para lograr los objetivos de la presente investigacin acudiremos al

empleo de tcnicas de investigacin como el cuestionario y su
procesamiento en software para medir el rendimiento del talento
humano (parte administrativa) de la Clnica San Juan de DiosPimentel. Con ello se pretende conocer el grado de identificacin y/o
compromiso del talento humano con la institucin, su motivacin, el
adecuado proceso de comunicacin que caracterizan y definen el
clima organizacional. As, los resultados de la investigacin se
apoyan en tcnicas de investigacin vlidas en el medio.

26

Finalmente los autores explican que la justificacin social es aquella

que va a resolver problemas sociales que afectan a un grupo social.
Por ende, nuestra investigacin beneficiar a todos los stakeholders
de la Clnica San Juan de Dios Pimentel, y servir de referencia
para futuras investigaciones relacionadas al tema investigado.

2.1.3.2. Importancia

Dentro de este proyecto de investigacin se obtendrn resultados

importantes, que deben ser considerados al momento de buscar
soluciones a los problemas que aparecen a raz de un bajo
desempeo por parte de los colaboradores del rea administrativa,
por otra parte, la importancia de esta tesis est en la propuesta de un
modelo de evaluacin de desempeo diseado para identificar y
solucionar problemas de comunicacin, de clima organizacional y de
compromiso.

2.1.4.

Objetivos

Objetivo general

Determinar la relacin entre el rendimiento y el desempeo laboral

del talento humano del rea administrativa en la clnica San Juan de
Dios Pimentel.
27

Objetivos especficos

Diagnosticar el nivel de desempeo laboral actual

del talento

humano del rea administrativa de la clnica San Juan de Dios

Pimentel.

Determinar los factores que afectan el desempeo laboral del talento

humano del rea administrativa de la clnica san juan de Dios.

Determinar el mtodo de evaluacin de desempeo que se adece

a los colaboradores del rea administrativa de la Clnica San Juan
de Dios.

Describir la relacin entre el rendimiento y el desempeo laboral del

talento humano del rea administrativa de la clnica San Juan de
Dios Pimentel.

Proponer estrategias de evaluacin de rendimiento para mejorar el

desempeo laboral del talento humano del rea administrativa de la
clnica San Juan de Dios.

Validar la propuesta de investigacin por expertos.

28

2.2. Marco terico

2.2.1. Antecedentes de la investigacin

2.2.1.1. Contexto internacional

Ivancevich, J. (2005) menciona que es la actividad con la que se

determina el grado en que un empleado se desempea bien. En
otros trminos se le denota como revisin del desempeo,
calificacin del personal, evaluacin de mrito, valoracin del
desempeo, evaluacin de empleados y valoracin del empleado.
En muchas organizaciones existen dos sistemas de evaluacin el
formal y el informal.

Aguirre, J. (2000), la define como un procedimiento estructural y

sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como
el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es
productivo el empleado, y as podr mejorar su rendimiento futuro.
Adems alude que mediante su anlisis se puede conocer el nivel
de desempeo de los empleados y las causas del mismo, de dicha
definicin se desprenden que la evaluacin del desempeo ha de
ser un procedimiento continuo, sistemtico, orgnico, en cascada,

29

de expresin de juicios, en relacin con el trabajo habitual, histrico,

prospectivo e integrador.

Garca, M. (2001)

define desempeo como aquellas acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes

para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en
trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribucin a la empresa. Por otra parte, la definicin de
desempeo debe ser completada con la descripcin de lo que se
espera de los empleados, adems de una continua orientacin hacia
el desempeo efectivo.

La administracin del desempeo, definida como el proceso

mediante el cual la compaa asegura que el empleado trabaja
alineado con las metas de la organizacin, las capacidades son
desarrolladas

las

recompensas

son

distribuidas

en

las

organizaciones. Si bien diferentes estudios sobre indicadores de

productividad y financieros han demostrado que en las compaas
en las que se implementan sistemas de administracin del
desempeo, los empleados han obtenido mejores resultados, que
en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser
conscientes de que cualquier falla de las organizaciones en adoptar
una efectiva administracin del desempeo es costosa, en trminos

30

de prdida de oportunidades, actividades no enfocadas, prdida de

motivacin y moral.

Reyes, M. D. (2005); en su tesis denominada estilos de liderazgo y su

impacto en el desempeo y actitud de compromiso, expone que el
propsito de su investigacin fue conocer los estilos de lderes y su
relacin con el desempeo laboral y la actitud de compromiso de los
colaboradores. Informa tambin que se obtuvo una muestra de 110
sujetos de una empresa avcola, de la cual se dividieron en tres grupos
(el primer grupo de 55 empleados, el segundo de 45 y el tercero estuvo
conformado por 9 jefes), siendo un estudio de campo con enfoque
cuantitativo.

Menciona que como instrumentos se utilizaron el Cuestionario de

Reddin para medir estilos de liderazgo, el formulario de evaluacin de
desempeo y el instrumento actitud de compromiso en el trabajo. Se
aplic a los jefes los dos primeros cuestionarios en diferentes etapas y el
tercero a los empleados (capturndose los datos en el programa SPSS
11.0 y para comparar los dos grupos con el desempeo laboral y la
actitud de compromiso de los empleados se utiliz la prueba T).

Sanlcar Mateos, A. D. (2004) manifiesta en su tesis llamada Actitud de

compromiso y desempeo laboral de una empresa purificadora de agua;
que se investig la actitud de compromiso y el desempeo laboral de los
31

empleados de una empresa purificadora de agua en el Estado de

Tabasco con un nmero de empleados mayor a 300, se hizo una
divisin de los trabajadores en administrativos y obreros, tambin se
estudi la antigedad de los mismos, para lo cual tambin se dividi la
muestra general en cinco secciones dependiendo de los aos laborados
en la empresa.

Sanlcar. nos da a conocer, de acuerdo a los resultados, que existe una

correlacin de actitud de compromiso y desempeo laboral, lo cual
muestra que los trabajadores se encuentran comprometidos con la
empresa y que han convertido las metas de esta en sus propias metas,
por lo cual el desempeo laboral es el reflejo de la actitud de
compromiso de los empleados, resaltando tambin que la actitud de
compromiso en los obreros est dada por los beneficios que le brinda su
empleador, las prestaciones y principalmente el sentirse parte
importante de la empresa y no solo parte de esta.

Snchez, M.A. (2011), menciona que su tesis denominada Motivacin

como

factor

determinante

en

el

desempeo

laboral

personal

administrativo del hospital Dr. Adolfo Prince Lara, tuvo como propsito
analizar los factores motivacionales presentes como elementos claves
para el desempeo laboral, dirigidos a incentivar la motivacin como
estrategia para alcanzar un mejor desempeo laboral, utilizndose como

32

tcnica e instrumento una encuesta tipo cuestionario con 39 preguntas,

mediante la escala de Likert.

Snchez, M.A. en su tesis determin que el personal est descontento

ya que consideran que el ingreso que ellos reciben no est acorde con
las funciones que cumplen en los departamentos de administracin y
recursos humanos y que por tal motivo se considera que sus
necesidades motivacionales se encuentran medianamente satisfechas.
Por lo tanto Snchez expresa que si el personal no tiene un alto nivel de
motivacin, su rendimiento laboral no es el ms adecuado para realizar
sus actividades.

2.2.1.2. Contexto nacional

Montenegro (2007) expresa que el desempeo es un conjunto de

acciones concretas, se ejerce en distintos campos o niveles, esto
quiere decir que para poder hablar de desempeo es preciso tener
claramente identificadas las acciones que sern ejecutadas dentro
de un mbito determinado. Luego de identificar esas acciones, es
necesario realizar la evaluacin de este desempeo para as
determinar el grado eficiencia en la ejecucin de las acciones
identificadas.

33

Pero hay que tomar en cuenta que una evaluacin de desempeo

debe de realizarse siempre con relacin al perfil del puesto, as
como tambin que la evaluacin presenta funciones y caractersticas
bien determinadas que se tienen en cuenta en el momento de la
aplicacin. De ah la importancia de definir estndares que sirvan de
base para llevar a cabo el proceso de evaluacin.

Mondy (2005) manifiesta que la evaluacin de desempeo en el

mundo del trabajo, segn, se vincula a un sistema de revisin y
evaluacin del desempeo laboral individual o de equipos. Los datos
de esta evaluacin son potencialmente valiosos para su uso en
diversas reas funcionales, como la planeacin, los programas de
compensacin, desarrollo y evaluacin del potencial. Adems, la
evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la
calidad de la labor realizada tanto del evaluado como el de los
evaluadores.

Harper & Lynch (1992), plantean que la evaluacin del desempeo

es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma
ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados
de una organizacin. En ese sentido, las organizaciones tienen por
objetivo mejorar el capital humano, para aumentar de esta forma, el
grado de destreza, experiencia o formacin de las personas.

34

Oru-Arias, E. (2011) manifiesta en su tesis Inteligencia emocional y

desempeo laboral de los trabajadores en una empresa peruana, tuvo
como objetivo determinar cul es la relacin entre los niveles de
inteligencia emocional de los trabajadores de una empresa peruana y su
desempeo laboral. Explica que se plante una encuesta en una
muestra de 187 trabajadores de diversas reas de la empresa
identificndose cuatro variables para medir la inteligencia emocional:
automotivacin,

autocontrol,

autoconocimiento

control

de

las

relaciones interpersonales.

Oru-Arias, E. menciona que la relacin entre las variables inteligencia

emocional y desempeo laboral fue directamente proporcional en todos
los casos. Llegando a la conclusin que los trabajadores de las reas
crticas de la empresa, como fundicin, poseen un nivel bajo de
inteligencia emocional, a diferencia de las otras reas que tienen un
buen desempeo como construcciones metlicas, cuyo nivel de
inteligencia emocional es considerablemente mayor.

Martell, B.G. & Snchez, A.M.(2013) exponen

en su tesis plan de

capacitacin para mejorar el desempeo de los trabajadores operativos

del gimnasio Sport Club; se realiz con el propsito de demostrar que el
desempeo laboral del personal operativo del gimnasio Sport Club de la
ciudad de Trujillo mejora mediante la implementacin de un plan de
capacitacin, empleando como tcnica la encuesta y elaborndose un
35

cuestionario de 11 preguntas, con una muestra de 80 clientes, quienes

contestaron y brindaron una visin general del desempeo laboral de los
trabajadores del gimnasio Sport Club.

Martell, B.G. & Snchez, A.M demostraron que los resultados de su

investigacin han permitido conocer que mediante la implementacin de
un plan de capacitacin, el desempeo laboral de los trabajadores
operativos del gimnasio mejor, lo cual se vio reflejado en el cambio
positivo de la percepcin de desempeo de los trabajadores por parte
de los clientes quienes calificaron antes de la implementacin del plan
un puntaje que representaba lo ms cercano al desempeo psimo y
posteriormente un mejor puntaje.

Snchez, J.A.(2013) trabaj su tesis denominada desempeo laboral de

los docentes de la facultad de ingeniera qumica metalrgica de la
universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin, tuvo como objetivo
general evaluar el desempeo laboral de los docentes de la facultad de
ingeniera qumica y metalurgia de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin durante el semestre 2013-I. Informa tambin
que se evaluaron cinco aspectos de la variable desempeo laboral
docente, dominio tecnolgico, dominio cientfico, responsabilidad en el
desempeo de sus funciones, relaciones interpersonales y formacin en
valores ticos.

36

Se utiliz adems, la tcnica de la encuesta teniendo como instrumento

un cuestionario por 38 tems que permiti medir los cinco aspectos
anteriormente mencionados. Snchez, J.A. nos informa tambin que
despus de aplicar la encuesta se obtuvieron buenos resultados de los
cuales se concluye que los docentes presentan una tendencia positiva
en su desempeo laboral.

2.2.1.3. Contexto local

La evaluacin de desempeo, para Dessler, G. (2001) es la

calificacin a un empleado comparando su actuacin, presente o
pasada, con las normas establecidas para su desempeo. As pues
el proceso de evaluacin implica: establecer las normas del trabajo,
evaluar el desempeo real del empleado con relacin a dichas
normas y volver a presentar la informacin al empleado con el
propsito de motivarle para que elimine las deficiencias de su
desempeo.

Chiavenato, (2000) nos habla de 3 objetivos fundamentales para de

la evaluacin de desempeo: Permitir condiciones de medicin del
potencial humano para determinar su pleno empleo, permitir el
tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse
de modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin y
37

dar

oportunidad

de

crecimiento

condiciones

de

efectiva

participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en

cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los
objetivos individuales

Werther, W. & Davis, K. (2000), sealan que la evaluacin del

desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado. Constituye una funcin especial que de una u
otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna. La
mayor parte de los empleados procuran obtener retroalimentacin
respecto a la manera en que se cumple sus actividades, y de las
personas que tienen a su cargo la direccin de las labores de otros
empleados tienen que evaluar el desempeo individual para decidir
las acciones que han de tomar.

Cuando el desempeo es inferior a lo estipulado, el gerente o el

supervisor deben comenzar una accin correctiva; de manera
similar, el desempeo satisfactorio o que excede a lo esperado debe
alentarse.

Barn, J.K. (2012) menciona en su tesis denominada factores

motivacionales en el desempeo laboral de las enfermeras del primer
nivel de atencin red,

tuvo como objetivo determinar y describir los

factores motivacionales en el desempeo laboral de las enfermeras del

38

primer nivel de atencin Red Chiclayo-MINSA 2012, informa que la

poblacin y muestra las enfermeras que trabajan en las 13 Micro redes de
salud de la red Chiclayo de la Gerencia Regional de Lambayeque, siendo
un total de 54 enfermeras.

Barn, J.K. agrega que como instrumento de recoleccin de datos se

utiliz el cuestionario, auto elaborado, el cual estuvo dividido en dos
etapas: la primera estuvo enfocada a los factores motivacionales
intrnsecos con 7 preguntas y la segunda a los factores motivacionales
extrnsecos con 13 preguntas. Para finalizar Barn, J.K. obtuvo como
resultado que los factores motivacionales extrnsecos presentes en el
desempeo laboral son: remuneracin, entorno laboral, supervisin y
seguridad laboral. Y los factores motivacionales intrnsecos: logro,
reconocimiento y trabajo en s.

Nio, C. R., Paredes, M.S. & Snchez, F. (2011), en su tesis inteligencia

emocional y desempeo docente de las profesoras de educacin inicial
de las instituciones educativas estatales del distrito de Chiclayo,
manifiestan que su investigacin tuvo como objetivo general determinar el
grado de relacin existente entre el desempeo docente y la inteligencia
emocional de las profesoras del nivel inicial del distrito de Chiclayo
durante el ao escolar 2009.

39

En su investigacin se trabaj con una muestra de 69 profesoras del nivel

inicial del distrito de Chiclayo y para probar la hiptesis se opt por el
diseo descriptivo correlacional, cuyos instrumentos utilizados para
evaluar cada variable fueron un cuestionario de desempeo docente
elaborado por el equipo investigador y el test de inteligencia emocional de
Barn (I-CE).

Nio, C. R., Paredes, M.S. &Snchez, F. expresan que los resultados de

su investigacin concluyen que existe relacin directa altamente
significativa entre la inteligencia emocional y el desempeo docente;
cuyos resultados se ven reflejados en los niveles de inteligencia
emocional de las profesoras en donde el 52.2% se encuentran en un nivel
alto, el 29% en un nivel medio y el 18.8% en un nivel bajo, mientras que,
en relacin al desempeo docente, el 84.1% se encuentran en un nivel
bueno y el 1.9% en un nivel regular.

Jimnez, P. Ortiz, C.E. (2001) informan en su tesis denominada

satisfaccin y desempeo en el trabajo y su relacin con la calidad de
atencin percibida por el usuario del rea de hospitalizacin del servicio
de ciruga general del hospital nacional Almanzor Aguinaga Asenjo, que
tuvo como propsito determinar la relacin entre la satisfaccin y el
desempeo laboral con la calidad de atencin percibida por el usuario, en
el rea de hospitalizacin del Servicio de Ciruga del Hospital Nacional
Almanzor Aguinaga Asenjo durante los meses de Enero a Julio 2001.
40

Los directivos evaluaron el desempeo laboral de los trabajadores y se

midi la calidad de atencin encuestando a 196 usuarios. Finalmente,
Jimnez, P. Ortiz, C.E. concluyen que existe relacin entre la satisfaccin
laboral y desempeo laboral con la satisfaccin laboral, es decir, que un
trabajador que est ms satisfecho con las recompensas psicolgicas y
materiales (R de Pearson 0.51) que recibe de parte de la institucin y que
presenta rendimiento alto en su desempeo laboral (R de Pearson 0.57)
ser evaluado por el usuario como altamente competente.

2.2.2. Estado del arte

Cuadro 2.2.2.1. Estado del arte.

AUTOR

TTULO

Guachichulca

Evaluacin

DESCRIPCIN
del Este

trabajo

busca

AO

obtener

un

2015

Guachichulca, desempeo laboral diagnstico de la satisfaccin laboral del

Mara
Carmen

del y

propuesta

mejoramiento,
utilizando

de personal

administrativo

de

las

instituciones de salud pblica en relacin

el al mtodo de evaluacin utilizado, el

mtodo 360 en el mismo que se realiz una investigacin

personal del rea de campo, para que los resultados
administracin

del indiquen cul es la situacin actual con el

Hospital Militar de sistema de evaluacin que aplica la

Cuenca.

entidad, y que dicho anlisis investigativo

41

servir de base para adoptar una nueva

tcnica de evaluacin estable para todo
el personal de las instituciones pblicas
de salud y de esta manera realizar la
propuesta de aplicacin del mtodo de
evaluacin

de

administrativa

360en

del Hospital

el

rea

Militar,

dems hospitales pblicos y privados si

lo requieren. Lo importante del mtodo
propuesto, es que las calificaciones de
evaluacin ya no dependern nicamente
del jefe como se lo realiza actualmente,
sino la calificacin se efectuar a travs
de todas las personas de su entorno
como:

jefes,

pares,

subordinados,

clientes y proveedores internos/externos,

y hasta su propia autoevaluacin, es
decir los evaluadores sern personas
quienes frecuenten constantemente con
el evaluado.
Arredondo

Diseo

de

un El objetivo es disear un sistema de

Daz, Alfredo sistema evaluacin evaluacin

Jess

de

desempeo

del desempeo de empresas contratistas

empresas

Teniente,

esto

para

2014

las

de Divisin El

permite

aunar

los
42

contratistas

para resultados

de

las

evaluaciones

que

Divisin El Teniente realizan las distintas reas de la Divisin,

logrando obtener una visin integral del
desempeo de las empresas.
Como conclusin se menciona que Para
la implementacin de la nueva pauta de
evaluacin del desempeo de empresas
contratistas para divisin El Teniente, fue
necesario implementar una herramienta
tecnolgica que sea capaz de conectarse
a las actuales bases de datos que
generan las reas en sus evaluaciones a
las empresas, permitiendo consolidar
informacin,

generar

tendencias

histricas de comportamiento, preparar

informes de gestin y dar visibilidad de la
informacin a toda la organizacin en un
formato de fcil consulta.

Dr. C. Ramn Evaluacin

y El objetivo de este estudio fue establecer

Syr

Salas certificacin de las una propuesta metodolgica para la

Perea,

MSc. competencias

Lzaro

Daz laborales

Hernndez,

Sistema

en

evaluacin

certificacin

de

2013

las

el competencias laborales en los mdicos

Nacional de

las

especialidades

mdicas
43

MSc.

Grisell de Salud en Cuba.

Prez Hoz

priorizadas por el Ministerio de Salud

Pblica (MINSAP) en el Sistema Nacional
de Salud, llegando a la conclusin que la
evaluacin de la competencia profesional
del mdico especialista dentro del marco
de su desempeo laboral.

Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 2.2.2.2. Estado del arte.

AUTOR

TITULO

DESCRIPCIN

AO

Cepeda
Enrquez,

Proceso

de La empresa

SKAY BLUE de la 2015

Nancy

contratacin y el ciudad de Pelileo, se dedica a la

Maricela

desempeo laboral produccin y comercializacin de

de

la

Empresa pantalones

en

tela

jeans

para

SKAY BLUE, de la damas, caballeros y nios, en todos

ciudad de Pelileo.

los diseos y modelos, inicia sus

actividades laborales en el ao
2003 impulsado por su gerente
propietario Sr. Juan Toctaquiza.
El objetivo principal es seleccionar
al personal mediante un adecuado
44

proceso en el cual los postulantes

al empleo sern clasificados y
seleccionados de acuerdo con las
vacantes que estn por cubrir, esto
permitir conocer y comprender, las
personalidades,

habilidades,

capacidades y experiencias que

tienen cada uno de los candidatos.
Tambin

tiene

como

propsito

escoger a las personas que se

encuentren

con

mejores

calificaciones para el empleo y as

poder colocarlos en los puestos a
los que se adapten de mejor forma,
para garantizar el xito en la
realizacin de todos los procesos
de produccin y comercializacin
en la empresa SKAY BLUE.
Mayra
Raquel

Estrs y

El objetivo general de este trabajo 2014

desempeo laboral es establecer la relacin que tiene

Gonzlez

(estudio realizado

el estrs con el desempeo laboral

Acabal

en Serviteca

de los colaboradores de Serviteca

Altense de

Altense S.A. (Empresa dedicada a

Quetzaltenango)

la venta de repuestos de autos y

45

llantas). Finalmente se lleg a la

conclusin

de

que

el

estrs

producido por diferentes factores

dentro del ambiente laboral afecta
el desempeo de los colaboradores
de la empresa antes mencionada,
variando de un departamento a
otro, pero de igual manera influye
en los resultados.
Alds

El ambiente de

Gallegos,

trabajo y su efecto

problema originado por la falta de

ngela Pilar

en el desempeo

un

laboral en el

El fin de este trabajo es resolver el 2013

plan

permita

de

comunicacin

mejorar

el

que

desempeo

gobierno municipal laboral en el Gobierno Municipal de

de San Pedro de

San Pedro de Pelileo, beneficiando

Pelileo.

de esta manera a los directivos, y a

la municipalidad en general.
El objetivo de implementar un plan
de comunicacin permitir elevar el
autoestima de cada uno de los
funcionarios

para

que

puedan

alcanzar el desarrollo personal y

profesional
comunicacin,

promoviendo
la

la

interrelacin
46

personal, el trabajo en equipo, la

motivacin,

lo

que

posibilitar

contar con servidores municipales

ticos y competentes que permitan
cumplir con la misin, visin y
objetivos planteados dentro de la
institucin.

Fuente: Elaboracin propia.

2.2.3. Bases terico cientficas

2.2.3.1.

Definicin de evaluacin de desempeo

Gonzalez, A. A. L. (2006) define a la evaluacin de
desempeo como un sistema de apreciacin del desempeo
del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

Teora de evaluacin de desempeo de Idalberto Chiavenato (2009)

Chiavenato, I. (2009), manifiesta que en todo momento y en todas las

circunstancias, evaluamos lo que sucede en nuestro derredor. Las personas
permanentemente evalan asuntos muy diversos, como el efecto de la inflacin
en la economa nacional, el desempeo de las exportaciones nacionales y el
comportamiento de las bolsas de valores, qu tan bien funciona el aparato de
sonido de un compaero, la calidad de la heladera a la que nos gusta ir y el sabor
47

de la cerveza importada, cmo se comporta la novia actual de nuestro mejor

amigo, qu tan bueno es el profesor de matemticas, la potencia del automvil
nuevo de pap, etc.

La evaluacin del desempeo es un tema comn y corriente en nuestra vida

personal. Tambin lo es en las organizaciones, las cuales siempre estn ante la
necesidad de evaluar diversos desempeos, como el de finanzas, recursos
humanos, operaciones y ventas, as como el tcnico y el de mercadotecnia.
Adems, evalan la calidad de los productos, la productividad de la compaa, el
servicio al cliente y, principalmente, el desempeo humano. A final de cuentas, las
personas dan vida a la organizacin y son la piedra angular de su dinmica.

La organizacin moderna ya no tiene tiempo para remediar un desempeo

apenas tolerable o por debajo de la media. Para que la organizacin tenga una
actuacin competitiva y salga bien librada en el mundo globalizado de hoy, el
desempeo humano debe ser excelente en todo momento.

El desempeo humano en la organizacin depende de muchas contingencias.

Vara de una persona a otra y de una situacin a otra, porque depende de
innumerables factores condicionantes que influyen en l. El valor de las
recompensas y la percepcin de que stas dependen del esfuerzo determinan la
medida del esfuerzo individual que la persona est dispuesta a hacer. La forma en
que cada persona percibe la relacin costo/beneficio evala la medida en que
considera que vale la pena hacer determinado esfuerzo.
48

El punto central de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo se puede enfocar en el puesto que ocupa la
persona o en las competencias que aporta a la organizacin para contribuir
al xito de sta.

1. Evaluacin del desempeo

Toda persona necesita recibir realimentacin sobre su desempeo para saber

cmo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta
realimentacin las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales
de las personas, la organizacin tambin debe saber cmo desempean sus
actividades.

Dentro de los puntos dbiles del proceso de evaluacin del desempeo son que
las personas implicadas en la evaluacin del desempeo la perciban como una
situacin que recompensa o sanciona el desempeo anterior, que la importancia
del proceso recae ms en llenar formularios que en la evaluacin crtica y objetiva
del desempeo, que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y
tendencioso. La inequidad perjudica enormemente el proceso de evaluacin.

Adems, que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reaccin
negativa del evaluado y su resistencia a aceptarlos, por ltimo, que la evaluacin

49

sea inocua, es decir, que se base en factores de evaluacin que no llevan a nada
y que no agregan valor para nadie.

2. Evaluacin crtica

El encargado de evaluar el desempeo de las personas

Las organizaciones emplean distintas formas para determinar quin debe

evaluar el desempeo de un colaborador. Las ms democrticas y
participativas dejan en manos del propio colaborador la responsabilidad de
autoevaluar libremente su desempeo. Algunas asignan la responsabilidad de
la evaluacin al gerente inmediato, con el objeto de reforzar la jerarqua. Otras
tratan de integrar al gerente y al subordinado en la evaluacin a efecto de
reducir la diferencia jerrquica.
Algunas ms asignan la evaluacin del desempeo al equipo, sobre todo
cuando estn estructuradas en forma de equipos autosuficientes y auto
dirigidos.
Existen tambin quienes adoptan un proceso circular de 360 para la
evaluacin, otras organizaciones donde el rgano de administracin de
recursos humanos centraliza y monopoliza el proceso de evaluacin. Veamos
cada una de estas opciones.
2.1.

El gerente

50

En la mayor parte de las organizaciones el gerente como administrador de

personas tiene una responsabilidad de lnea por el desempeo de sus
subordinados, de su constante evaluacin y de la comunicacin de los
resultados.
En esas organizaciones el propio gerente, con asesora del rea de recursos
humanos (RH) que establece los medios y los criterios para efectuar la
evaluacin, es quien evala el desempeo del personal. Dado que el gerente
no tiene conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar
un plan sistemtico para evaluar a las personas, el rea de RH interviene,
como funcin del staff, para instituir, dar seguimiento y controlar el sistema,
mientras que cada gerente conserva su autoridad de lnea a la hora de evaluar
el trabajo.

Esta lnea de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, de modo que

cada gerente es el administrador real de su personal.

2.2.

El individuo y el gerente

Si la evaluacin del desempeo es una responsabilidad de lnea y si el propio

colaborador es el ms interesado en ella, entonces una opcin interesante es
la reunin de las dos partes. Ahora la participacin del individuo y del gerente
en la evaluacin conforma una tendencia muy fuerte.
De este modo, el gerente funciona como el elemento que gua y orienta,
mientras que el colaborador evala su desempeo en funcin de la
51

realimentacin que le proporciona el gerente, quien proporciona al colaborador

todos los recursos necesarios orientacin, entrenamiento, asesora,
informacin, equipo, metas y objetivos por alcanzar y obtiene resultados,
mientras que el colaborador recibe recursos del gerente y proporciona el
desempeo y los resultados. Es un intercambio en el que las dos partes
aportan algo para obtener resultados.

2.3.

El equipo de trabajo

Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evala su desempeo como

un todo y el de cada uno de sus miembros y despus, con cada uno, programa
las medidas necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la
evaluacin del desempeo de sus participantes y define los objetivos y las
metas que debe alcanzar.

2.4.

La evaluacin de 360

Todos los elementos que tienen alguna interaccin con el evaluado califican su
desempeo. El gerente, los compaeros y los pares, los subordinados, los
clientes internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las
personas a su alrededor, que abarca 360, participan en la evaluacin. Esta
evaluacin es ms rica porque produce informacin distinta, procedente de
todas partes, y sirve para asegurar la adaptacin y el acoplamiento del
trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de
sus asociados.
52

Sin embargo, para el evaluado no es nada fcil permanecer suspendido entre

dos varas o sobre una pasarela recibiendo un verdadero tiroteo que llega de
todas partes. Si no tiene una mentalidad abierta, que conoce y acepta el
sistema, queda en una posicin muy vulnerable.

2.5.

La evaluacin hacia arriba

Es una faceta especfica de la evaluacin para calificar al gerente. La

evaluacin hacia arriba es el contrario de la evaluacin del subordinado por
parte del superior, es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evale
a su gerente, qu tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos
para que alcance los objetivos y cmo podra incrementar la eficacia del
equipo y ayudar a mejorar sus resultados. La evaluacin hacia arriba permite
que el grupo sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la
exigencia de nuevos enfoques en trminos de liderazgo, motivacin y
comunicacin, que darn lugar a relaciones de trabajo ms libres y eficaces.

El mando arbitrario del superior lo sustituye una nueva forma de actuacin

democrtica,

con

sugerencias,

consultas

participacin.

Algunas

organizaciones van ms all y proponen que los colaboradores evalen a la

compaa con miras a obtener realimentacin sobre los resultados alcanzados
y las medidas correctivas que se necesitan para ajustar el ambiente de trabajo
a las expectativas de las personas.
53

2.6.

La comisin de evaluacin del desempeo

Algunas organizaciones asignan la evaluacin del desempeo a una comisin

especialmente diseada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva a
cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el
desempeo de los colaboradores. Es habitual que la comisin est compuesta
por personas que pertenecen a distintas unidades de la organizacin y por
miembros permanentes y transitorios.
Los permanentes y estables (como el presidente de la organizacin o su
representante, el ejecutivo mayor de recursos humanos y el especialista en
evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones y su funcin
es moderar y asegurar que se mantenga el equilibrio de los juicios, que se
respeten las normas de la organizacin y la constancia del sistema. Los
miembros transitorios son el gerente de cada colaborador evaluado o su
respectivo superior.

A pesar de la evidente distribucin de fuerzas, esta forma recibe muchas

crticas por su claro aspecto centralizador y por su nimo de juzgar el pasado.
Por lo mismo, la comisin difcilmente consigue enfocarse en la orientacin y
la mejora continua del desempeo. En las relaciones entre el colaborador y su
entorno, la comisin es un tercero, un elemento externo y extrao.

54

Adems, es onerosa, laboriosa y tardada, porque todos los colaboradores

deben pasar por la criba de la comisin. Asimismo, las personas evaluadas
sienten que se les hace menos, como si su desempeo dependiera de una
comisin central que juzga a todos y que los aprueba o reprueba.

3. Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo

Existen diversos mtodos para evaluar el desempeo humano. Evaluar el

desempeo de un gran nmero de personas dentro de las organizaciones,
mediante criterios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo
estimulen a las personas, no es una tarea fcil.

Por ello, muchas organizaciones construyen sus propios sistemas de

evaluacin, que se cien a sus caractersticas peculiares, y los dividen para
evaluar al personal de direccin y de gerencia (donde prevalece la visin
estratgica), los empleados de base (con predominio de la visin tctica) y
los jornaleros (donde impera la visin de las operaciones).

Los mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo ms utilizados

son: las escalas grficas, la eleccin forzosa, la investigacin de campo,
los incidentes crticos y las listas de verificacin. Veamos cada uno de
ellos.

3.1.

Escalas grficas
55

Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los

factores de la evaluacin y en las columnas las calificaciones de la
evaluacin del desempeo.

Los factores de la evaluacin representan los criterios relevantes o los

parmetros bsicos para evaluar el desempeo de los trabajadores. El
primer paso es escoger la definicin de los factores de la evaluacin del
desempeo que servirn como instrumento para calificar y comparar el
desempeo de los trabajadores implicados.

Los factores de la evaluacin son comportamientos y actitudes que

selecciona y valora la organizacin. As, los trabajadores que alcanzan
mejor desempeo en sus actividades son quienes alcanzan calificaciones
ms altas en estos factores, sin importar el puesto que ocupen.
Entonces, si una organizacin escoge el conocimiento del puesto como un
factor a evaluar, seala a todos los trabajadores la importancia y la
prioridad que confiere a ese aspecto.

El nmero de factores de la evaluacin vara segn los intereses de cada

organizacin pero, en general, se ubica entre cinco y diez factores. El
mtodo de las escalas grficas evala el desempeo de las personas por
medio de factores con previa definicin y graduacin. Para ello utiliza un
formulario de doble asiento, en el cual las lneas horizontales representan
los factores de la evaluacin del desempeo, mientras que las verticales
56

representan los grados de variacin de los mismos. Los factores, previa

seleccin, definen las cualidades que se pretende evaluar en el caso de
cada persona.

Cada factor es definido mediante una breve descripcin, simple y objetiva.

Cuanto mejor sea sta, tanto mayor ser la precisin del factor. Cada factor
se dimensiona para que retrate una banda amplia del desempeo, que va
desde el malo o insatisfactorio hasta el ptimo o excelente. Entre estos dos
extremos existen valores intermedios.

Una vez definidos los factores de la evaluacin, el segundo paso ser

definir los grados de la evaluacin para establecer las escalas de variacin
del desempeo en cada uno de ellos. Por lo general se utilizan tres, cuatro
o cinco grados de variacin (ptimo, bueno, regular, tolerable y malo) para
cada factor. Con los factores de la evaluacin y sus respectivos grados se
prepara la escala grfica de evaluacin.

El mtodo de las escalas grficas reduce las opciones de la evaluacin a

los grados de variacin de los factores, lo cual limita las posibilidades del
evaluador. Tambin se critica este mtodo porque, mediante la estadstica
o las matemticas que arrojan valores objetivos para evaluar a las
personas, reduce los resultados de la evaluacin a expresiones numricas.
Por ejemplo, cuando los grados tienen valores numricos como excelente
= 5, bueno = 4, regular = 3, tolerable = 2 y malo = 1.
57

3.2.

Eleccin forzada

El mtodo de la eleccin forzada surgi para eliminar la superficialidad, la

generalizacin y la subjetividad, aspectos caractersticos del mtodo de la
escala grfica.
La eleccin forzada consiste en evaluar el desempeo de las personas por
medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados
aspectos del comportamiento.

Cada bloque est compuesto por dos, cuatro o ms frases. El evaluador

tiene la obligacin de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la
que mejor se aplique al desempeo del trabajador evaluado. Tambin
puede escoger la frase que mejor represente el desempeo del trabajador
y la que ms se aleje de l. De ah su nombre de eleccin forzada.

3.3.

Investigacin de campo

Es uno de los mtodos tradicionales ms completos para evaluar el

desempeo. Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y la
funcin de staff en el proceso de evaluacin del desempeo. Requiere de
entrevistas entre un especialista en evaluacin (staff) y los gerentes (lnea)
para, en conjunto, evaluar el desempeo de los respectivos trabajadores.
De ah el nombre de investigacin de campo. El especialista, a partir de la
58

entrevista con cada gerente, llena un formulario, para cada trabajador

evaluado. El mtodo se desarrolla en cuatro etapas: entrevista inicial de
evaluacin, entrevista de anlisis complementario, planificacin de las
medidas y seguimiento posterior de los resultados.

Evaluacin del desempeo con escalas grficas

Aspectos positivos
Dentro de los aspectos positivos de la evaluacin de desempeo con escalas
graficas es que facilita la planificacin y la construccin del instrumento de
evaluacin, es sencilla y fcil de comprender y de utilizar, tiene una visin grfica
y global de los factores a evaluar. Adems, facilita la comparacin de los
resultados de varios trabajadores y proporciona una fcil realimentacin de datos
al evaluado.

Aspectos negativos
Dentro de los aspectos negativos de la evaluacin de desempeo con escalas
graficas teneos que la evaluacin del desempeo es superficial y subjetiva,
produce efecto de generalizacin (halo effect); si el evaluado recibe bueno en un
factor, probablemente recibir bueno en todos los dems. Peca de categorizacin
y homogeneizacin de las caractersticas individuales.
Tambin limita los factores de la evaluacin; funciona como un sistema cerrado,
produce rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin, ninguna

59

participacin activa del trabajador evaluado y tan slo evala el desempeo

anterior.

3.4.

Mtodo de los incidentes crticos

Es un mtodo tradicional de evaluacin del desempeo muy sencillo y se

basa en las caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan
desempeos sumamente positivos (xito) o negativos (fracaso). El mtodo
no se ocupa del desempeo normal, sino de desempeos excepcionales,
sean positivos o negativos. Se parece a la tcnica de administracin por
excepciones que utilizaba Taylor al inicio del siglo xx.

Cada factor de la evaluacin del desempeo se transforma en incidentes

crticos o excepcionales con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los
dbiles de cada trabajador.

3.5.

Listas de verificacin

Es un mtodo tradicional de evaluacin del desempeo a partir de una

relacin que enumera los factores de la evaluacin a considerar (checklists) de cada trabajador.
Cada uno de esos factores del desempeo recibe una evaluacin
cuantitativa. La lista de verificacin funciona como una especie de
recordatorio para que el gerente evale todas las caractersticas principales
60

de un trabajador. En la prctica es una simplificacin del mtodo de las

escalas grficas.

4. Crticas a los mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo

Los mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo presentan ciertas

caractersticas ya superadas y que resultan negativas. Por lo general, son
burocrticos, rutinarios y repetitivos. Tratan a las personas como si fueran
homogneas y estuvieran estandarizadas. Adems, son autocontenidos
porque la evaluacin funciona como un fin y no como un medio. Les falta
libertad en la forma y el contenido.

En la actualidad las organizaciones buscan nuevos mtodos, ms

participativos y que impulsen la evaluacin; se busca desarrollar mtodos
capaces de dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas
que sirvan para el negocio de la empresa y para los intereses individuales
de las personas, mediante la integracin de los objetivos organizacionales
y los individuales, que no provoquen conflictos y refuercen la posicin de
que la evaluacin del desempeo no es un fin en s, sino un importante
medio para mejorar y motivar el comportamiento de las personas.

La tendencia a la desburocratizacin de los procesos de evaluacin de las

personas ha producido, sobre todo, una reduccin radical del papeleo y de

61

los formularios que antes representaban un verdadero dolor de cabeza

para los ejecutivos.

La evaluacin ahora es simple y relajada, est exenta de los formalismos

exagerados y de los complicados criterios impuestos por algn rgano
centralizador y burocrtico. En este sentido el internet y la intranet han
ayudado mucho.

5. Evaluacin del desempeo mediante la evaluacin de campo

Aspectos positivos

Dentro de los aspectos positivos se tiene que incluye la responsabilidad de la

lnea (el gerente evala) y la funcin del staff (el departamento de recursos
humanos asesora) en la evaluacin del desempeo, permite planificar acciones
para el futuro (como programas de entrenamiento, orientacin, asesora,
etctera), hace hincapi en la mejora del desempeo y la consecucin de
resultados, permite evaluar a fondo el desempeo y propicia una relacin
provechosa entre el gerente de lnea y el especialista de staff.

Aspectos negativos
Dentro de los aspectos negativos tenemos que el costo operacional elevado
porque exige la asesora del especialista, es un proceso de evaluacin lento y

62

tardado, adems existe poca participacin del evaluado, tanto en la evaluacin

como en las medidas.

6. Mtodos modernos de evaluacin del desempeo

Las limitaciones de los mtodos tradicionales de evaluacin del

desempeo llevaron a las organizaciones a buscar soluciones creativas e
innovadoras. Ahora surgen nuevos mtodos de evaluacin del desempeo
que se caracterizan por una posicin nueva ante el asunto: la
autoevaluacin y la autodireccin de las personas, una mayor participacin
del trabajador en su propia planificacin de desarrollo personal, enfoque en
el futuro y en la mejora continua del desempeo.

Evaluacin del desempeo mediante los incidentes crticos

Aspectos positivos
Los aspectos positivos de la evaluacin del desempeo mediante los
incidentes crticos es que evala el desempeo excepcionalmente bueno y
excepcionalmente malo, hace hincapi en los aspectos excepcionales del
desempeo, los aspectos positivos deben ser subrayados y mejor
aplicados, mientras que los negativos deben ser eliminados o corregidos.
Mtodo fcil de instituir y de utilizar.

Aspectos negativos:
63

Los aspectos negativos de la evaluacin del desempeo mediante los

incidentes crticos tenemos que no se ocupa de los aspectos normales del
desempeo, peca por fijarse en pocos aspectos del desempeo y, por
tanto, resulta tendencioso y parcial.

7. La APO como una buena idea

La APO es una de las buenas ideas que fueron destruidas por el furor
burocrtico de algunas organizaciones. Cuando Drucker defini el proceso
en 1954, se refera a la administracin de las empresas por objetivos y
autocontrol, es decir, la autodireccin no burocratizada. Lo que sobrevivi
fue la anttesis de lo que haba pregonado: una complicada rutina
burocrtica e inflexible, con movimiento de la cima hacia abajo y
sumamente coercitiva y angustiante.

Si se respetara que las bases se ubiquen arriba, entonces habramos

restaurado el verdadero concepto de la APO como un sistema democrtico
y participativo, uno que proporciona rendimientos tanto a la organizacin
como a las personas involucradas.

8. Nuevos enfoques para la evaluacin de desempeo.

Las tendencias en la evaluacin del desempeo son:

64

Los indicadores deben ser sistmicos a partir de considerar a la

empresa como un todo, un conjunto homogneo e integrado que
privilegia los aspectos relevantes. Los indicadores se derivan de la
planificacin estratgica que define el qu, el cmo y el cundo
medir. Como efecto en cascada, identifica las metas y los objetivos
de los departamentos y los niveles jerrquicos participantes. Los
indicadores deben ligarse a los procesos de la empresa y enfocarse
en el cliente interno o externo. Se deben escoger como criterios
especficos para la evaluacin, sea para las premiaciones, la
remuneracin variable, la participacin en los resultados, las
promociones, etc.

Es raro que un nico indicador pueda ser lo bastante flexible y

universal como para servir a tantos criterios diferentes y, por ello, es
necesario tener varios indicadores.

Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar

distorsiones y no desalinear otros criterios de la evaluacin. Hay
cuatro tipos de indicadores:

Los indicadores financieros se refieren a elementos como el

flujo de caja, la utilidad, el rendimiento sobre la inversin, la
relacin entre costo y beneficio, etctera.

65

Los indicadores ligados al cliente, como su satisfaccin, sea

interno o externo, el tiempo de entrega de pedidos, la
competitividad en precio o calidad, la fraccin de mercado
abarcada, etctera.

Los indicadores internos, como los tiempos del proceso, los

ndices de seguridad, los ndices de repeticin de trabajo, el
ciclo del proceso, etctera.
Los indicadores de innovacin, como el desarrollo de nuevos
procesos, nuevos productos, proyectos de mejoras, mejora
continua, calidad total, investigacin y desarrollo, etctera.

La evaluacin del desempeo se debe sustentar en ndices de

referencia objetivos, que puedan apoyar el proceso, como
indicadores de:

Desempeo global (de toda la empresa).

Desempeo del departamento.
Desempeo grupal (del equipo).
Desempeo individual (de la persona).

La evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta el contexto

general. El ambiente externo tambin se debe considerar en razn

66

de la evolucin de los ndices internos confrontados con indicadores

externos amplios y generales, como:

Los ndices de orden econmico, que se refieren a la

evolucin de la coyuntura econmica de la regin, el pas y el
mundo.
Aspectos importantes de las empresas del mismo ramo que
el negocio o que presenten similitud con el negocio de la
empresa (benchmarking).

La

evaluacin

del

desempeo

se

basa

en

procesos

no

estructurados, sin los antiguos rituales burocrticos de llenado de

formularios y en la comparacin con factores genricos y amplios
para la evaluacin.

Una

total

desburocratizacin

desregulacin.

La

evaluacin

no

estructurada es flexible y la efectan los gerentes por medio del contacto

directo y cotidiano con los subordinados. La evaluacin produce un
entendimiento entre el gerente y el colaborador, ya no es un acto de juicio
definitivo y superior respecto al comportamiento del colaborador. Es casi
una negociacin, porque las dos partes intercambian ideas e informacin y
su resultado es un compromiso conjunto: ofrecer las condiciones para el
crecimiento profesional y, por otra parte, alcanzar los objetivos o los
resultados. Los cambios en la forma y el contenido del proceso.
67

Los viejos mtodos de las escalas grficas, la eleccin forzada, la

investigacin de campo, los incidentes crticos y las listas de verificacin
estn en reformulacin para llegar a una configuracin que satisfaga las
nuevas exigencias.

La evaluacin del desempeo como forma de realimentacin para las

personas. La evaluacin constituye un instrumento para realimentar
informacin, es decir, para proporcionar a las personas informacin y
orientacin, para su autoevaluacin, autodireccin y autocontrol. En este
contexto, la evaluacin del desempeo adquiere un sentido ms amplio y
extenso con nuevos aspectos como:

La competencia personal que implica la capacidad para

aprender de las personas y la creacin de conocimientos y
habilidades nuevas y diferentes. La competencia tecnolgica
que implica la capacidad para asimilar el conocimiento de las
diferentes tcnicas que se necesitan para el desempeo e
incluye generalidad y multifuncionalidad.

La competencia metodolgica que implica la capacidad para

tomar la iniciativa e implantar medidas para resolver
problemas en diversas situaciones. Es como un espritu
emprendedor que resuelve espontneamente los problemas.
68

La competencia social que implica la capacidad para

relacionarse con personas o grupos, as como para trabajar
en equipo.

Las personas deben reunir dosis diferentes de cada una de estas diversas
competencias y, para ello, deben recibir realimentacin suficiente para auto
diagnosticar su desempeo cotidiano.

9. El sistema de medicin y sus indicadores.

Otros dos factores importantes marcan el curso que sigue la evaluacin del
desempeo. El primero es que las organizaciones ahora sustituyen la
estructura funcional y departamentalizada por la organizacin por procesos
o por equipos, lo que altera profundamente los sistemas de indicadores y
de mediciones dentro de ellas. El segundo factor es la participacin de los
colaboradores en los resultados de las organizaciones, lo cual requiere un
sistema de mediciones e indicadores que permita las negociaciones
francas y objetivas entre ellas y sus trabajadores. En muchas
organizaciones todava faltan indicadores del desempeo o existe un uso
desordenado de varios indicadores dispersos e inconexos que no genera la
visin global que se necesita.

El evaluador debe ayudar a:

69

El evaluador debe ayudar a preparar la evaluacin, ser directo y cuidadoso,

ser claro sobre el problema, su efecto y las expectativas futuras. Adems,
pedir ideas y sugerencias al evaluado.

El evaluador puede ayudar a:

El evaluador puede ayudar a escuchar abiertamente, asumir el problema, hacer
preguntas para esclarecer el problema y dejar en claro lo que espera.

Con esta concepcin, la evaluacin del desempeo no comienza por la

valoracin del pasado, sino por el enfoque en el futuro. Lo mejor del caso
es que se orienta ms hacia la planificacin del desempeo futuro que al
juicio del desempeo pasado.

Las cosas no quedan ah, sino que tambin procuran orientar el

desempeo

hacia

metas

objetivos

de

previa

negociacin

establecimiento, rodear al colaborador con todos los recursos que necesita

para que los pueda alcanzar, evaluarle con mediciones adecuadas y
comparativas y, sobre todo, procura darle consistencia por medio de la
constante realimentacin y la evaluacin continua. Todo ello para asegurar
un desempeo conforme a las necesidades de la organizacin y de los
objetivos de la carrera del evaluado.

La definicin de los objetivos es un paso importante para esclarecer las

expectativas que se depositaron en el colaborador, lo que ste debe tener
70

en mente respecto a su desempeo. Otro paso importante es la

concordancia del colaborador con los objetivos.

stos deben ser negociados a efecto de que exista un compromiso, el cual

depende del contrato de desempeo que establece, por escrito, las
expectativas y los compromisos para el prximo periodo.

El contrato de desempeo es un acuerdo que negocian el gerente y el

colaborador en lo tocante al papel que ambos desempearn durante el
periodo considerado y a las metas y los objetivos que deben alcanzar.
El colaborador ejecuta las tareas, mientras que el gerente proporciona los
recursos necesarios (equipos o personas, supervisin, orientacin,
instalaciones, entrenamiento, realimentacin y asesora) para tal efecto.
Cada una de las partes del contrato tiene su responsabilidad.

El colaborador cobra recursos, mientras que el gerente cobra resultados. El

contrato de desempeo se basa en dos piezas principales: la relacin de
las responsabilidades bsicas y las normas de desempeo para cada una
de ellas.

La lista de las responsabilidades bsicas enumera todas las actividades

que el colaborador debe desempear, mientras que las normas de
desempeo se refieren a las descripciones de los resultados u objetivos
que se deben alcanzar.
71

El ciclo de la evaluacin participativa por objetivos consiste en definir los

objetivos y las responsabilidades, en desarrollar normas de desempeo, en
evaluar el desempeo y, de nueva cuenta, en redefinir los objetivos, y as
en lo sucesivo. Es importante que exista un mecanismo que motive a las
personas en razn de recompensas materiales y simblicas.

10. Evaluacin de 360

La evaluacin del desempeo de 360 se refiere al contexto general que

envuelve a cada persona. Se trata de una evaluacin circular de todos los
elementos que tienen alguna interaccin con el evaluado. As, el superior,
los compaeros y pares, los subordinados, los clientes internos y externos,
los proveedores y todas las personas que giran en torno del evaluado
participan. Es una forma ms rica de evaluacin porque produce diversas
informaciones procedentes de todas partes.

La evaluacin de 360 proporciona condiciones para que el colaborador se

adapte y ajuste a las distintas demandas que le imponen su contexto de
trabajo o sus diferentes asociados. As, la evaluacin es una pasarela a la
vista de todos, lo cual no es nada fcil. La persona queda en una posicin
72

muy vulnerable si no est bien preparada o si no tiene la mente abierta y es

receptiva ante este tipo de evaluacin amplia y envolvente.

Se trata de una herramienta de desarrollo profesional y personal porque

identifica potencialidades y reas neurlgicas del evaluado. El enfoque es
predominantemente administrativo y conductual. Se basa en el empleo de
formularios impresos va internet, los cuales generan informes individuales
que proporcionan las acciones futuras y los planes para la mejora
individual.

Cada evaluador, inclusive el colaborador evaluado, recibe un formulario en

el cual registra sus respuestas sobre lo evaluado. El gerente, dos o ms
compaeros del mismo nivel y dos o ms subordinados alimentan el
proceso, el cual involucra tambin la autoevaluacin del propio
colaborador,

proporcionando

una

constelacin

de

percepciones

comparativas. En algunos casos, otros proveedores y clientes internos

tambin toman parte en el proceso.

A final de cuentas, una vez tabulados los da-tos, el evaluado recibe

realimentacin por medio de un informe individual y reservado de los
mapas que resultan de la evaluacin. Con esta base, puede elaborar con
su gerente y el apoyo de recursos humanos un plan individual de
desarrollo.

73

La evaluacin del desempeo funciona como elemento que integra las

prcticas de la administracin de recursos humanos.

Aspectos positivos y negativos de la evaluacin de 360

Aspectos positivos:
Dentro de los aspectos positivos de la evaluacin de 360 se tiene que el
sistema es ms comprehensivo y las evaluaciones provienen de mltiples
perspectivas, la informacin es de mejor calidad, complementa las
iniciativas

de

la

calidad

total

hace

hincapi

en

los

clientes

internos/externos y en el espritu de equipo.

Adems, como la realimentacin proviene de varios evaluadores, puede

contener preconcepciones y prejuicios, y la realimentacin proporcionada
por el entorno permite el desarrollo personal del evaluado.

Aspectos negativos:
Los aspectos negativos de la evaluacin de 360 es que el sistema es
administrativamente complejo porque combina todas las evaluaciones, la
realimentacin puede intimidar al evaluado y provocar su resentimiento,
puede implicar evaluaciones encontradas en razn de los distintos puntos
de vista, el sistema, para funcionar bien, requiere que los evaluadores
estn entrenados, y por ultimo las personas pueden conspirar para dar una
evaluacin invlida a otras.
74

11. La tecnologa de informacin y la evaluacin del desempeo:

La

tecnologa

de

la

informacin

(TI)

est

cambiando

la

administracin de recursos humanos. En el mercado hay muchos

programas de software baratos que sirven de plataformas para la
evaluacin del desempeo y que presentan menes con varias
dimensiones
calificaciones),

(factores
entre

de
ellas

la
la

evaluacin
autonoma,

con
la

diferentes

iniciativa,

la

comunicacin, la toma de decisiones, la planificacin y la

productividad. Cada dimensin cubre varios factores de la
evaluacin: la comunicacin puede cubrir factores separados como
redaccin, comunicacin verbal, receptividad de la realimentacin,
visin crtica, capacidad para escuchar, habilidad para mantener a
otros informados, apertura mental, etc.

Otros sistemas ofrecen una versin compleja de la escala grfica y

permiten que el evaluador navegue por categoras de desempeo y
de subfactores. El EPM (Electronic Performance Monitoring) es otro
producto de la tecnologa de informacin que facilita la evaluacin
del desempeo. En realidad, las organizaciones utilizan redes de
computadoras que facilitan evaluar da con da el desempeo de las
personas. Esto permite que las personas conectadas al sistema se

75

monitoreen y sepan exactamente cundo y cmo corregir sus

debilidades y fallas.

12. Administracin del desempeo

La evaluacin del desempeo se encamina, cada vez ms, a
convertirse en una accin ms amplia y extensa.
Las organizaciones estn migrando hacia lo que llamamos la
administracin del desempeo, o sea, el valor mensurable que la
fuerza de trabajo aporta a la organizacin en trminos de
habilidades o competencias colectivas y motivacin de las personas
y que se maximiza cuando las personas aplican al mximo sus
habilidades y competencias en las actividades de la organizacin y
cuando sta adquiere una configuracin estructural que refuerza e
incrementa el desempeo humano y lo dirige hacia sus objetivos
estratgicos.

La evaluacin busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y

cmo se podra mejorar el desempeo para elevar cada vez ms las
metas y los resultados, cul fue el resultado alcanzado y cul fue la
participacin que el individuo o grupo que lo produjo tuvo en l. Esto
permite que las personas tengan libertad para escoger sus propios
medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales.

13. Aplicaciones de la evaluacin del desempeo

76

La evaluacin del desempeo tiene varias aplicaciones y propsitos:

Procesos para sumar a las personas. La evaluacin del desempeo

funciona como un insumo para el inventario de habilidades, con el
fin de construir el banco de talentos y la planificacin de los recursos
humanos. Constituye la base de informacin para el reclutamiento y
la seleccin, porque seala las caractersticas y las actitudes
adecuadas de los nuevos trabajadores que sern contratados en el
futuro por el resultado final de sus unidades de negocios.

Procesos para colocar a las personas. Proporcionan informacin

respecto a la forma en que las personas se integran y se identifican
con sus puestos, tareas y competencias.

Procesos para recompensar a las personas. Indican si las personas

se sienten motivadas y recompensadas por la organizacin. Ayudan
a la organizacin a decidir quin debe recibir recompensas, como
aumentos de salario o promociones, o a decidir quin debe ser
separado de la organizacin. En suma, deben fomentar la iniciativa,
desarrollar el sentido de responsabilidad y estimular el esfuerzo por
hacer mejor las cosas.

77

Procesos para desarrollar a las personas. Muestran los puntos

fuertes y dbiles de cada persona, cules colaboradores necesitan
entrenamiento y los resultados de los programas de entrenamiento.
Facilitan la relacin de asesora entre el colaborador y el superior y
fomentan que los gerentes observen el comportamiento de los
subordinados para ayudar a mejorarlo.

Procesos para retener a las personas. Revelan el desempeo y los

resultados alcanzados por las personas.

Procesos

para

monitorear

las

personas.

Proporcionan

realimentacin a las personas sobre su desempeo y posibilidades

de desarrollo. Son la base para la discusin entre el superior y el
subordinado en torno a asuntos de trabajo. Aportan una interaccin
que facilita el entendimiento entre las partes interesadas.

2.2.3.2. Definicin de desempeo laboral

Palaci, F. (2005), define que el desempeo laboral es el valor que se

espera aportar a la organizacin de los diferentes episodios conductuales
que un individuo lleva a cabo en un perodo de tiempo. Estas conductas, de
un mismo o varios individuo(s) en diferentes momentos temporales a la
vez, contribuirn a la eficiencia organizacional.

78

1. Teora del desempeo laboral de Martha Alles (2002)

Alles, M. A. (2002), manifiesta en su libro: Gestin por competencias: el

diccionario; que las siguientes competencias son claves para tratar el
problema

de

desempeo

laboral de los

colaboradores

del rea

administrativa en la clnica San Juan de Dios.

1.1.

Comunicacin

Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas

en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber
cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la
capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de
grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de
comunicar por escrito con concisin y claridad.
A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma
adecuados para exponer diferentes situaciones en las polticas de la
organizacin y llamado por otros para colaborar en estas situaciones.
Utiliza herramientas y metodologas para disear y preparar la mejor
estrategia de cada comunicacin.

B: Es reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor

confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y
manejar reuniones.
79

C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma

oral como escrita.

D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien

interpretadas.

1.2.

Trabajo en equipo

Es la capacidad de participar activamente en la prosecucin de una meta

comn subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo.
A: La empresa es un solo equipo. Coopera incluso en forma annima para
el logro de los objetivos organizacionales, considerando como ms
relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de
trabajo.
B: Promueve el trabajo en equipo con otras reas de la organizacin. Crea
un buen clima de trabajo, comprende la dinmica del funcionamiento grupal
e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrndose
en el logro de los fines compartidos. Trata las necesidades de otras reas
con la misma celeridad y dedicacin con que trata las de su rea.
C: Se compromete en la bsqueda de logros compartidos. Privilegia el
inters del grupo por encima del inters personal.

80

D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene
dificultades para involucrarse en la tarea grupal. Participa slo cuando le
interesa o preocupa el tema en cuestin.

1.3.

Responsabilidad

Esta competencia est asociada al compromiso con que las personas

realizan las tareas encomendadas. Su preocupacin por el cumplimiento
de lo asignado est por encima de sus propios intereses, la tarea asignada
est primero.
A: Desempea las tareas con dedicacin, cuidando cumplir tanto con los
plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor
resultado posible. Su responsabilidad est por encima de lo esperado en
su nivel o posicin.
B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida,
preocupndose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas
especiales.
C: Cumple los plazos tomando todos los mrgenes de tolerancia previstos
y la calidad mnima necesaria para cumplir el objetivo
D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difcilmente ambas cosas a
la vez.

81

1.4.

Desarrollo de relaciones

Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales,

recprocas y clidas o redes de contactos con distintas personas.

A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colega y

compaeros de trabajo. Acude a sus redes de relaciones y contactos para
mantenerse informado, identificar oportunidades de negocios sobre las que
informar a sus superiores, dentro de su marco de incumbencia.
B: Muestra permanente motivacin para incrementar sus relaciones y para
formar un grupo de relaciones de intereses comunes.
C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio crculo de
amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados de las
tareas de las que es responsable.
D: Se relaciona informalmente con la gente. En conversaciones generales
sobre el trabajo, incluye con naturalidad cuestiones sobre la familia, los
deportes y la actualidad.

82

2.2.4. Definicin de trminos bsicos.

Management:
El management es un sustantivo derivado del verbo to manage
(inspeccionar, examinar, revisar y tomar decisiones en relacin con algo o
alguna cosa). Val, P. I. (2005).

Eficiencia:
Cumplimiento de los objetivos marcados utilizando el menor nmero de
recursos. Asis , D. F. (2007).

Estrategia:
La estrategia es el conjunto de polticas y acciones definidas por la
organizacin para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo. Perez, M.
J. (1996).
Liderazgo:
Es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el
logro de objetivos. Robbins, S. P., & Coulter, M. K. (2005).

Visin:
La visin es la condicin posible y deseable de una empresa en el futuro,
que incluye metas especficas. David, F. R., Sanchez, C. M. A., & Valdes,
H. L. A. (2003).

83

Productividad:
La productividad es una medida de eficiencia que se relaciona con la
produccin, es decir, la interrelacin entre los ingresos, el proceso de
conversin y los egresos. Tejada, L. B. D. (2006).

Desempeo:
El desempeo se concibe como la realizacin de un conjunto de
actividades en cumplimiento de una profesin y oficio. Montenegro, A. I. A.
(2003).

Motivacin:
La motivacin es la forma en que la conducta se inicia, energiza, se
sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que est
presente en la organizacin mientras sucede todo esto. Gonzalez, G. M. J.
(2006).
Competitividad:
La competitividad es la capacidad de una empresa u organizacin, de
cualquier tipo, para desarrollar y mantener sistemticamente unas ventajas
comparativas que le permitan disfrutar y sostener una posicin destacada
en el entorno socioeconmico en que acta. Alonso, R. E. (2004).

Negociacin:
La negociacin es el proceso por el cual dos o ms partes interesadas
intercambian bienes y servicios, resuelven conflictos, acuerdan pautas de
84

intercambio y buscan obtener los resultados que les interesan. Aldape, T.

(2008).

Clientes internos:
Los clientes internos son individuos pertenecientes a la organizacin y
tienen determinadas necesidades, que sern satisfechas por medio de un
proyecto de ejecucin interna. Frame, J. D. (2005).

FCE (Factores crticos del xito):

Los factores crticos del xito son los acontecimientos que deben
producirse o las condiciones que deben existir para que la entidad pueda
alcanzar sus objetivos. Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission., Coopers & Lybrand., & Instituto Auditores Internos
de Espana
. (1997).

Realimentacin:
El feedback es la relacin empleado-superior, se refiere no slo a aspectos
relacionados con la ejecucin del trabajo, sino tambin relacionados con el
bienestar del empleado como persona. Varona, M. F. (2007).

Proactividad:
La proactividad tiene que ver con la capacidad de la empresa para
anticiparse a los cambios que ocurren en el entorno y de su capacidad para

85

obtener ventajas competitivas de esos cambios. Sastre, C. M. A., Cuervo,

G. A., & Espana. (2005).

Staff:
El staff es un rgano de ayuda y que puede estar constituido por una o
varias personas, cuyas caractersticas son aconsejar, asesorar y planear o
investigar. Parera, P. C. (2007).

Calidad:
La calidad es la satisfaccin que recibe el cliente al consumir un producto,
ya sea tangible o intangible (servicio). La gestion del marketing, produccion
y calidad en las Pymes. (2008).

Monitoreo:
El monitoreo es la verificacin regular de la calidad (viabilidad) y cantidad
(nmero o peso). Kameswara, R. N., & Biodiversity International. (2007).
Espritu de equipo:
El espritu de equipo es el conjunto de sentimientos de compaerismo y
camaradera que se producen entre los componentes de un grupo, de
forma que se establecen unos lazos interpersonales muy fuertes que
permiten una perfecta integracin y cooperacin y que se traducen en la
consecucin de los resultados deseados en el trabajo. Castro, G. E.
(2014).

86

Inflacin:
Aumento generalizado y persistente de los precios de una economa. En el
caso peruano se mide a travs de la tasa de variacin del ndice de precios
al consumidor

de Lima Metropolitana. Es uno de los principales

indicadores econmicos pues refleja la existencia de desequilibrios en uno

o ms mercados. Witch, J.J. (1995).

Eficacia:
La eficacia es la capacidad de producir el mximo de resultados con el
mnimo de esfuerzos, de gastos y que produce el efecto esperado. Payette,
A. (1990).

87

2.3. Marco metodolgico

2.3.1. Tipo y diseo de la investigacin

2.3.1.1 Tipo de investigacin:

Investigacin descriptiva:

Segn aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A.

(2013) mencionan que la investigacin del tipo descriptiva es
aquella que consiste en recopilar datos e informaciones sobre
las caractersticas, propiedades, aspectos o dimensiones de las
personas, agentes e instituciones de los procesos sociales y
que adems, podra tambin denominarse investigacin
diagnstica o de levantamiento de datos.

Es decir, nuestra investigacin es de tipo descriptiva, ya que va

orientada a la realidad tal y como se presenta.

Investigacin correlacional:

Para aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A. (2013)

la investigacin correlacional es aquella que se utiliza cuando

88

se quiere establecer el grado de correlacin entre una variable

dependiente (Y) y una variable independiente (X).

Por lo tanto, nuestro proyecto de investigacin es de tipo

correlacional porque establecer tambin la relacin entre el
rendimiento (X) y el desempeo laboral (Y) del talento humano
del rea administrativa de la clnica San Juan de Dios
Pimentel.

Investigacin propositiva:

Segn Calvo, V. M. (2006) menciona que la investigacin del

tipo propositiva es aquella que en vez de imponer, propone,
dando razones o pruebas lgicas que demuestran qu
conocimientos se deben aprender o qu estrategias se deben
seguir.

De esta manera, nuestra investigacin es de tipo propositiva,

puesto que se propondr un mtodo de evaluacin, el mismo
que permitir mejorar el desempeo laboral del talento humano
del rea administrativa de la clnica San Juan de Dios
Pimentel.

89

2.3.1.2 Diseo de la investigacin:

Cuantitativo:
Gomez, M. M. (2006) menciona que en el enfoque cuantitativo,
el investigador utiliza su diseo para analizar la certeza de las
hiptesis formuladas.
Por lo tanto

nuestra investigacin tiene un enfoque

cuantitativo, ya que poseemos un esquema estructurado y

estandarizado.

No experimental:

Toro, J. I. D., & Parra, R. R. D. (2006) expone que el diseo de

investigacin no experimental es aquella que se realiza sin
manipular deliberadamente variables, es decir, es investigacin
donde no hacemos variar intencionalmente las variables
independientes.

Nuestro trabajo de investigacin adoptar el diseo no

experimental, por lo que simplemente vamos a observar
fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para
despus analizarlos. No se experimentar.

90

Ox

r
Oy

Donde:
M: Muestra.
r: relacin.
Ox: Observacin del rendimiento.
Oy: Observacin del desempeo laboral.

2.3.2. Poblacin y muestra:

aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A. (2013) exponen
que la poblacin es el conjunto de individuos, personas o
instituciones que son motivo de investigacin.

Poblacin N1
La poblacin N1 en el rea administrativa de la clnica San
Juan de Dios es de 17 colaboradores, esto quiere decir que
se tiene una poblacin no representativa, por lo tanto no se
someter a la frmula y representar tambin la totalidad de
la muestra.

Poblacin N2

91

La poblacin N2 consta nicamente del jefe inmediato, en

este caso al gerente general del rea administrativa de la
Clnica San Juan de Dios, el Sr. Jos Castillo Villegas, esto
quiere decir que se tiene una poblacin no representativa, por
lo tanto no se someter a la frmula y representar tambin la
totalidad de la muestra.

aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A. (2013)

expresan que la muestra es el subconjunto, parte del universo
o poblacin, seleccionados por mtodos diversos, pero
siempre teniendo en cuenta la representatividad del universo.
Es decir, una muestra es representativa si rene las
caractersticas de los individuos del universo.

Muestra N1

Debido a que la poblacin N1 es no representativa,

trabajaremos la misma como muestra, es decir con 17
colaboradores del rea administrativa en la Clnica San Juan
de Dios.

92

Muestra N2

Debido a que la poblacin N2 es no representativa,

trabajaremos la misma como muestra, es decir slo al
gerente general de la Clnica San Juan de Dios.

1.3.2.1.

Tipo de muestreo

Probabilstico:

Nuestra

investigacin tendr el tipo de muestreo

probabilstico, tal y como lo decretan aupas, H.,

Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A. (2013) quienes
manifiestan que todos los individuos de la muestra
han tenido las mismas probabilidades de haber sido
seleccionados y lo que es ms permite determinar el
nivel de confianza y error del muestreo.

Aleatorio:

aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A.

(2013) infieren que es el muestreo ms sencillo para
obtener una muestra al azar.

93

2.3.3. Hiptesis

H0: Hiptesis nula o alternativa

No existe relacin entre el rendimiento y el desempeo laboral del

talento humano en la clnica San Juan de Dios-Pimentel.

H1: Hiptesis de trabajo

Si existe relacin entre el rendimiento y el desempeo laboral del

talento humano en la clnica San Juan de Dios-Pimentel.

2.3.4. Variables

Tabla 2.3.4.1
Definicin de las variables en estudio.
Variables
Independiente

Dependiente

Definicin

RENDIMIENTO

Es un sistema de apreciacin del desempeo del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Gonzles, A., A., L. (2006).

DESEMPEO
LABORAL

El desempeo laboral es el valor que se espera aportar

a la organizacin de los diferentes episodios
conductuales que un individuo lleva a cabo en un
periodo de tiempo. Estas conductas, de un mismo o
varios individuos en diferentes momentos temporales a
la vez, contribuirn a la eficiencia organizacional. Palaci,
F. (2005)

Fuente: Elaboracin propia.

94

2.3.5. Operacionalizacin
Cuadro 2.3.5.1 Operacionalizacin de las variables.

VARIABLE
INDEPENDIENTE

DIMENSIONES

INDICADORES

ITEMS O RESPUESTA

TCNICAS E
INSTRUMENTOS
DE
RECOLECCIN

1. Qu opinin tiene sobre la evaluacin

del desempeo laboral?

EVALUACIN DE
DESEMPEO

Evaluacin de 360
La evaluacin del desempeo de 360
trata de una evaluacin circular de
todos los elementos que tienen alguna
interaccin con el evaluado. El superior,
los compaeros y pares, los
subordinados, los clientes internos y
externos, los proveedores y todas las
personas que giran en torno del
evaluado participan. La evaluacin de
360 proporciona condiciones para que
el colaborador se adapte y ajuste a las
distintas demandas que le imponen su
contexto de trabajo o sus diferentes
asociados.

EVALUACIN DE JEFE
INMEDIATO

2. Desde su perspectiva de jefe inmediato,

Qu aspectos considera ms importante al
momento de evaluar el desempeo?
3. Cree que la relacin con el personal
administrativo se vea afectada de forma
positiva o negativa al momento de evaluar su
desempeo?

Tc
nica
s

ENT
REVI
STA

4. Cules son los conflictos ms destacados

que ha identificado usted como jefe
inmediato?

EVALUACIN DE
COLABORADORES

1. En qu beneficiara la implementacin de
un modelo de evaluacin de desempeo a
sus colaboradores?
2. Cules son los principales problemas que
han presentado sus colaboradores en
funcin a su desempeo?

Instr
ume
ntos

GUA
DE
ENTR
EVIST
A

95

3. De qu manera la identificacin de
factores crticos en el desempeo de sus
colaboradores beneficiar el desarrollo de la
institucin?
4. De qu manera lo colaboradores, como
personal a su cargo, reaccionaran ante la
evaluacin de su desempeo?
1. Una pregunta muy basta, Existe algn
tipo de problemtica entre compaeros de
trabajo?

EVALUACIN DE
COMPAEROS DE
TRABAJO

2. Qu factor cree que resulta

determinante, de forma positiva o negativa,
en el desempeo entre compaeros de
trabajo?
3. De qu forma beneficiar la
implementacin de una evaluacin de
desempeo a la problemtica entre
compaeros de trabajo?
4. Qu aspectos toma en cuenta usted al
momento de medir el desempeo entre
compaeros de trabajo?
1. Puede usted indicar si existe problema de
compromiso de sus colaboradores con la
misin de una clnica?

EVALUACIN DEL
CLIENTE

2. Dentro del rea administrativa, qu

colaboradores tienen trato directo con los
pacientes de la clnica?
3. Existe algn factor que deteriore la
relacin paciente-colaborador en la clnica?

96

4. Considera a la evaluacin de 360 como

la alternativa idnea para medir el
desempeo del talento humano de la
clnica?

VARIABLE
DEPENDIENTE

DESEMPEO
LABORAL

DIMENSIONES

Competencias de la evaluacin

INDICADORES

Comunicacin

ITEMS O RESPUESTA
Es reconocido por su habilidad
para identificar los momentos y la
forma adecuados para exponer
diferentes situaciones en las
polticas de la organizacin y
llamado por otros para colaborar en
estas situaciones?
Utiliza herramientas y
metodologas para disear y
preparar la mejor estrategia de cada
comunicacin?
Es reconocido en su rea de
incumbencia por ser un interlocutor
confiable y por su habilidad para
comprender diferentes situaciones
y manejar reuniones?
Se comunica sin ruidos evidentes
con otras personas tanto en forma
oral como escrita?

TCNICAS E
INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIN
Encuesta

Tcnic
as
Observaci
n

Cuestiona
rio
Instru
mento
Gua de
observaci
n

97

En ocasiones sus respuestas orales

o escritas son bien interpretadas?

Trabajo en equipo

La empresa es un solo equipo.

Coopera incluso en forma annima
para el logro de los objetivos
organizacionales, considerando
como ms relevante el objetivo de
todo que las circunstancias del
propio equipo de trabajo?
Promueve el trabajo en equipo con
otras reas de la organizacin. Crea
un buen clima de trabajo,
comprende la dinmica del
funcionamiento grupal e interviene
destrabando situaciones de
conflicto interpersonal centrndose
en el logro de los fines
compartidos?
Trata las necesidades de otras reas
con la misma celeridad y dedicacin
con que trata las de su rea?
Se compromete en la bsqueda de
logros compartidos? Privilegia el
inters del grupo por encima del
inters personal?
Prioriza los objetivos personales
por encima de los del equipo y tiene
dificultades para involucrarse en la
tarea grupal. Participa slo cuando
le interesa o preocupa el tema en
98

cuestin?

Desempea las tareas con

dedicacin, cuidando cumplir tanto
con los plazos como con la calidad
requerida y aspirando a alcanzar el
mejor resultado posible?

Responsabilidad

Desarrollo de
relaciones

Su responsabilidad est por

encima de lo esperado en su nivel o
posicin?
Cumple con los plazos
preestablecidos en la calidad
requerida, preocupndose de
lograrlo sin necesidad de
recordatorios o consignas
especiales?
Cumple los plazos tomando todos
los mrgenes de tolerancia
previstos y la calidad mnima
necesaria para cumplir el objetivo?
Cumple los plazos o alcanza la
calidad pero difcilmente ambas
cosas a la vez?
Planifica y desarrolla redes de
relaciones con clientes, colega y
compaeros de trabajo?
Acude a sus redes de relaciones y
contactos para mantenerse
informado, identificar
oportunidades de negocios o si lo
99

considera necesario?

Muestra permanente motivacin

para incrementar sus relaciones y
para formar un grupo de relaciones
de intereses comunes?
Establece y mantiene relaciones
cordiales con un amplio crculo de
amigos y conocidos con el objetivo
de lograr mejores resultados en el
trabajo?
Se relaciona informalmente con la
gente de la empresa. Esto incluye
conversaciones generales sobre el
trabajo, la familia, los deportes y la
actualidad?

100

2.3.6. Mtodos, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

2.3.6.1 Mtodos de investigacin

Los mtodos de investigacin que se utilizarn en el presente

trabajo son: Inductivo-deductivo y analtico.

2.3.6.1.1. Mtodo inductivo-deductivo

Nuestro trabajo de investigacin utilizar el mtodo inductivodeductivo puesto que, tal y como la manifiestan Bernal, T. C.
A., Salavarrieta, D., Sanchez, A. T., & Salazar, R. (2006) es
un mtodo de inferencia que se basa en la lgica y se
relaciona con el estudio de hechos particulares, aunque es
deductivo en un sentido (parte de lo general a lo particular) e
inductivo en sentido contrario (va de lo particular a lo general).

2.3.6.1.2. Mtodo analtico

Bernal, T. C. A., Salavarrieta, D., Sanchez, A. T., & Salazar,
R. (2006) manifiestan que el mtodo analtico es un proceso
cognoscitivo, que consiste en descomponer un objeto de
estudio separando cada una de las partes del todo para
estudiarlas en forma individual.

101

2.3.6.2 Tcnicas de recoleccin de datos

Las tcnicas de recoleccin de datos que se utilizarn en el presente
trabajo son las siguientes:

2.3.6.2.1. Encuesta:

Alegre, V. J. (2004) explica que la encuesta es uno de

los instrumentos de investigacin social ms conocidos
y utilizados. Consiste en aplicar procedimientos, ms o
menos estandarizados, de interrogacin a una muestra
de sujetos representativos de un colectivo ms amplio
con

la

finalidad

determinados

de

aspectos

obtener
de

informacin
la

realidad

sobre
y

el

comportamiento humano.

Por lo tanto, nuestra investigacin utilizar como

tcnica

la

encuesta,

procedimientos
representada

de
por

puesto

interrogacin
los

que
a

aplicaremos
una

colaboradores

muestra
del

rea

administrativa de la clnica San Juan de Dios.

2.3.6.2.2. Observacin:

aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A.

(2013) exponen que la observacin es el proceso de
102

conocimiento de la realidad factual, mediante el

contacto directo del sujeto cognoscente y el objeto o
fenmeno por conocer, a travs de los sentidos,
principalmente la vista, el odo, el tacto y el olfato.

Por tal motivo, el presente trabajo utilizar la

observacin como tcnica de recoleccin de datos ya
que estaremos en contacto directo con las personas
involucras y el fenmeno a estudiar, el cual es el
desempeo laboral.

2.3.6.2.3. Entrevista:

aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A.

(2013) manifiestan que la entrevista es una especie de
conversacin

formal

entre

el

investigador

el

investigado o entre el entrevistador y el entrevistado o

informante; es una modalidad de la encuesta, que
cosiste en formular preguntas en forma verbal con el
objetivo de obtener respuestas o informaciones y con
el fin de verificar o comprobar las hiptesis de trabajo.

En tal sentido, nuestra investigacin utilizar la

entrevista

como

tcnica,

ya

que

formularemos

preguntas en forma verbal al entrevistado o informante,

103

que en este caso es el gerente de la clnica San Juan

de Dios, para obtener respuestas o informaciones,
comprobando de esta manera la hiptesis de trabajo.

2.3.6.3 Instrumentos de recoleccin de datos

Los instrumentos de recoleccin de datos que se utilizaron en el
presente trabajo son:

1.3.6.3.1.1. Cuestionario:

aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A.

(2013) explican que cuestionario es una modalidad de
la tcnica de la encuesta, que consiste en formular un
conjunto sistemtico de preguntas escritas, en una
cdula, que estn relacionadas a hiptesis de trabajo y
por ende a las variables e indicadores de investigacin.
La presente investigacin utilizar como instrumento al
cuestionario, debido

a que formularemos en una

cedula un conjunto de preguntas relacionadas a la

hiptesis de trabajo y por ende a las variables que
estamos investigando.

104

1.3.6.3.1.2. Gua de observacin

aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A.

(2013) manifiestan que la lista de cotejo es un
instrumento o herramienta de investigacin que sirve
a la observacin. Llamado tambin hoja de chequeo
o check list, consiste en una cdula u hoja de control,
de verificacin de la presencia o ausencia de
conductas,

secuencia

competencias,

aspectos

de
de

acciones,
salud,

destrezas
actividades

sociales, etc.

Tambin sirve para inventariar mtodos, tcnicas,

estrategias,
bibliotecas,

equipos,

materiales

departamento

en

general,
divisiones

administrativas de todo orden, etc.

Por lo tanto, nuestra investigacin tambin utilizar

como instrumento a la lista de cotejo, debido a que
contaremos con una hoja de control para verificar la
presencia o ausencia de conductas, destrezas o
competencias relevantes para el desarrollo del
proyecto.

105

1.3.6.3.1.3. Gua de entrevista:

aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A. (2013)

manifiestan que al igual que la cdula del cuestionario, que
sirve a la tcnica del cuestionario, la gua de la entrevista,
es el instrumento, la herramienta que sirve a la tcnica de
la entrevista, que consiste en una hoja simple impresa o
no impresa que contiene las preguntas a formular al
entrevistado, en una secuencia determinada.

Finalmente, nuestra investigacin utilizar a la gua de

entrevista como instrumento, por el hecho de que
contaremos con una hoja simple impresa, la cual va a
contener preguntas que se formularn al entrevistado.

2.3.7. Procedimiento para la recoleccin de datos

Para el procesamiento estadstico de datos se usar el software SPSS20.0

para Windows en espaol y Microsoft Excel. Los datos se presentarn en
Tablas y grficos estadsticos, y se realizar un anlisis de correlacin.

2.3.8. Plan de anlisis estadstico de datos

106

Para el procesamiento de la informacin se utilizar una computadora.

Todas las ficha de recoleccin de datos archivadas apropiadamente. Los
datos sern transferidos a una base de datos electrnica. Para las pruebas
estadsticas y anlisis de resultados se utilizar el paquete estadstico
SPSS versin 20.0, para demostrar los objetivos se utilizara estadstica
descriptiva expresada en tablas de frecuencia.

2.3.9. Criterios ticos

Se solicitara el consentimiento informado del autor; y la aprobacin del

proyecto por parte de la institucin a investigar. El estudio no implic un
riesgo fsico o psicolgico para el autor de la muestra en estudio.

2.3.10. Criterios de rigor cientfico

El rigor se fija en la condicin, objetividad y por la adhesin estricta de los

diseos y anlisis estadsticos precisos. Por ello durante toda la
investigacin se citaran criterios de cientificidad para evaluar la calidad
cientfica del presente trabajo de investigacin. El rigor de la investigacin se
considerara:

Credibilidad: La credibilidad se logra cuando los hallazgos del estudio son

reconocidos como reales o verdaderos por las personas que participan en
el estudio y por aquellas que han experimentado o estado en contacto con el
107

fenmeno

investigado.

Este

criterio

se

podr

alcanzar

porque

la

investigadora en reiteradas ocasiones regresara al escenario de la

investigacin para confirmar los hallazgos y revisar algunos datos
particulares.

Auditabilidad o confirmabilidad: Se refiere a la neutralidad de la

interpretacin o anlisis de la informacin, que se logra cuando otro (s)
investigador (es) pueden seguir la pista al investigador original y llegar
hallazgos similares. Se utilizaran un cuestionario para la recoleccin de
datos , las que sern transcritas en el programa Word, adems se describir
las caractersticas de los informantes y su proceso de seleccin, y analizara
la trascripcin fiel de las preguntas a los informantes, los contextos fsicos,
interpersonales y sociales.

Transferibilidad o aplicabilidad: Consiste en la posibilidad de transferir o

extender los resultados a otros contextos o grupos. Se trata de examinar que
tanto se ajustan los resultados con otro contexto, donde se describi
detalladamente el lugar y las caractersticas de las personas del fenmeno
estudiado. Por ello, este trabajo fue realizado con altura cientfica,
garantizando la transparencia de esta investigacin.

108

III.MARCO ADMINISTRATIVO
3.1. Cronograma de Actividades:
2015

ACTIVIDADES
1.

SEP

X
X

OCT

NOV

DIC

ABR

MAY

JUN

JUL

ELABORACIN DEL PROYECTO

Plan de investigacin
Marco terico
Marco Metodolgico
Marco administrativo
Referencias bibliogrficas

2.

AGO

X
X
X

PRESENTACIN DEL PROYECTO

Levantamiento de observaciones 1
Revisin completa del informe por el asesor 1
Revisin completa del informe por el asesor 2

3.

APROBACIN DEL PROYECTO

4.

DESARROLLO DEL PROYECTO

X
X
X

Aplicacin de metodologa e instrumentos

Tabulacin de datos
Discusin
Conclusiones y Recomendaciones
5.

PRESENTACIN DE INFORME FINAL

Primera revisin del Jurado
Levantamiento de Observaciones 1
Segunda revisin del Jurado
Levantamiento de Observaciones 2
Elaboracin del artculo segn modelo ANR

6.

APROBACIN DEL INFORME FINAL

7.

SUSTENTACIN DEL INFORME FINAL

3.2. Presupuesto
Materiales
Detalle
Libros

Cantidad Valor (S/.)

2 und.
S/.
20.00

Total (S/.)
S/.
40.00

Revistas
Papel bond
Tinta de impresora
Material de escritorio
Anillado

2 und.
2 millares
4 und.

S/.
S/.
S/.

10.00
24.00
15.00

3 und.

S/.

5.00

S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

20.00
48.00
60.00
100.00
15.00
109

Total Materiales
Servicios
Detalle

S/.

Cantidad

Comunicaciones (llamadas
telefnicas)
4 meses
Internet
4 meses
Movilidad
4 meses
Refrigerios
Total Servicios

283.00

Valor (S/.)

Total (S/.)

S/.
50.00
S/.
80.00
S/. 150.00

S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

200.00
320.00
600.00
500.00
1620.00

Otros Varios
Detalle

Cantidad Valor (S/.)

Total (S/.)

USB
Total Equipos

2 und.

S/.
S/.

TOTAL GENERAL
Materiales
Servicios
Otros Varios
Total Presupuesto

S/.

S/.
S/.
S/.
S/.

35.00

70.00
70.00

440.00
3020.00
74.50
3 534.50

3.3. Financiamiento:

El proyecto es autofinanciado por los autores en su totalidad.

110

REFERENCIAS

Aguirre, J. (2000). Direccin y gestin de personal. Ediciones pirmide. Madrid.

Aldape, T. (2008). Desarrollo de las competencias del docente: Demanda de la
aldea global siglo XXI. Montevideo, Uruguay: Libros en red.
Alds, . (2013). El Ambiente de Trabajo y su efecto en el Desempeo Laboral en
el Gobierno Municipal de San Pedro de Pelileo. AMBATO ECUADOR.
Alegre, V. J. (2004). La Gestion del conocimiento como motor de la innovacion:
Lecciones de la industria de alta tecnologia para la empresa. Castellon de la
plana: Universitat Jaume I.
Alles, M. A. (2002). Gestion por competencias: : el diccionario. Buenos Aires: :
Granica.
Alonso, R. E. (2004). Modelo de la contingencia y eficacia organizacional: una
evaluacin del impacto de programas de empleo: tesis doctoral. Almera:
Universidad de Almera, Servicio de Publicaciones.
Arredondo, A.J. (2014).Diseo de un sistema evaluacin del desempeo de
empresas

contratistas

para

Divisin

El

Teniente.

Disponible

en

http://repositorio.uchile.cl/handle/2250/131495
Ass, D. F. (2007). Anlisis de eficiencia de los departamentos universitarios: El
caso de la Universidad de Sevilla. Madrid: Dykinson.
Barn, J.K. (2012). Factores motivacionales en el desempeo laboral de las
enfermeras del primer nivel de atencin red Chiclayo, Minsa 2012.Chiclayo,
Per.

111

Bernal,

T.

C.

A.,

Salavarrieta,

D.,

Sanchez,

A.

T.,

&

Salazar,

R.

(2006).Metodologa de la investigacin: Para administracin, economa,

humanidades y ciencias sociales. Mxico: Pearson Educacin.
Caiden, G., & Caiden, N. J. (2014). Enfoques y lineamientos RSP para el
seguimiento, la medicin y la evaluacin del desempeo en programas del
sector pblico. Revista do Servio Pblico, 52(1), 78-104.
Calvo, V. M. (2006). Introduccin a la metodologa didctica: : Formacin
Profesional Ocupacional. Alcala de Guadair a. Sevilla: MAD.
Candel Ruiz, M. J., Soler Snchez, M. I., & Meseguer de Pedro, M. (2014). Las
competencias de Bartram como predictoras del desempeo en el sector del
juego.

(Spanish).

Universitas

Psychologica,

13(1),

1-15.

doi:10.11144/Javeriana.UPSY13-1.cbpd
Crdenas, M., Mndez, L & Gonzlez, M. (2011). Evaluacin del desempeo
docente, estrs y burnout en profesores universitarios. Revista INIE Vol. 14,
Nm. 1.
Cardoso, J. (2011).Desarrollo de un modelo de evaluacin del desempeo del
docente y la estrategia para su aplicacin en la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Universidad Seor de Sipn. Revista. Scientia, Vol 3
n1.
CARVAJAL, S. W., & ARANGO, M. V. (2011). RELACIN EN LAS
PERCEPCIONES DEL ESTILO DE LIDERAZGO DEL JEFE INMEDIATO
CON EL DESEMPEO LABORAL DE LOS ESTUDIANTES EN PRCTICA
DE LA UNIVERSIDAD ICESI. (Spanish). Estudios Gerenciales, 27(118), 6784.

112

Castro, G. E. (2014). Operaciones auxiliares de almacenaje: Organizacion de los

almacenes y analisis de documentacion, riesgos, proceso y mantenimiento.
Vigo: Ideaspropias.
Cepeda, N. (2015). Proceso de Contratacin y el Desempeo Laboral de la
Empresa SKAY BLUE, de la ciudad de Pelileo. Universidad Tcnica de
Ambato. Facultad de Ciencias Administrativas. Carrera de Organizacin de
Empresas. AMBATO ECUADOR.
Champin, D. (2014). Evaluacin por competencias en la educacin mdica.
Revista. Revista Peruana de Medicina Experimental y Salud Pblica. vol.31
no.3
Chiavenato I. (2000). Administracin de recursos humanos. 5 Ed. McGraw-Hill
Interamericana. Bogot.
Chiavenato, I (2009). Gestin del talento humano. Mxico: McGraw-Hill.
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission., Coopers &
Lybrand., & Instituto Auditores Internos de Espana. (1997). Los nuevos
conceptos del control interno: (Informe COSO). Madrid: Dia
z de Santos.
Curioso, W. H., & Espinoza-Portilla, E. (2015). MARCO CONCEPTUAL PARA EL
FORTALECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN SALUD
EN EL PER. Revista Peruana De Medicina Experimental Y Salud Pblica,
32(2), 335-342.
David, F. R., Sanchez, C. M. A., & Valdes, H. L. A. (2003). Conceptos de
administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin.
De Castro, J. R., & Rosales-Mayor, E. (2010). CANSANCIO Y SOMNOLENCIA
DURANTE

EL

DESEMPEO LABORAL DE

LOS

CONDUCTORES

INTERPROVINCIALES: EXPERIENCIA PERUANA Y PLANTEAMIENTO DE

113

PROPUESTAS. Revista Peruana De Medicina Experimental Y Salud

Pblica, 27(2), 237-242.
Dessler, G. (2001). Administracin de personal. (8 edicin). Mxico: Editorial
Pearson Educacin.
Frame, J. D. (2005). La direccin de proyectos en las organizaciones: Cmo
utilizar bien el tiempo, las tcnicas y la gente. Buenos Aires: Granica.
Garca, M (2001). La importancia de la evaluacin del desempeo. Revista
proyecciones. Mxico.
Gomez, M. M. (2006). Introduccion a la metodologia de la investigacion cientifica.
Cordoba. Argentina: Editorial Brujas.
Gonzalez, A. A. L. (2006). Metodos de compensacion basados en competencias.
Barranquilla: Uninorte.
Gonzalez, G. M. J. (2006). Habilidades directivas. Antequera (Malaga): Innovacion
y Cualificacion.
Gonzlez,

M.

(2014).

REALIZADO

ESTRS

DESEMPEO

EN

SERVITECA

LABORAL

(ESTUDIO

ALTENSE

DE

QUETZALTENANGO).Guatemala.
Gozzer Infante, E. (2015). UNA VISIN PANORMICA DE LAS EXPERIENCIAS
DE TELESALUD EN PER. Revista Peruana De Medicina Experimental Y
Salud Pblica, 32(2), 385-390.
Guachichullca, M. (2015). Evaluacin del desempeo laboral y propuesta de
mejoramiento, utilizando el mtodo 360 en el personal del rea
administrativa del HOSPITAL MILITAR DE CUENCA. Cuenca Ecuador.
Harper & Lynch (1992). Manuales de recursos humanos. Madrid: Ed. Gaceta de
Negocios, p. 41
114

Ivancevich, J. (2005). Administracin de recursos humanos. Mc Graw-Hill. Mxico.

Jimenez, P. Ortz, C.E. (2001). SATISFACCIN Y DESEMPEO EN EL
TRABAJO Y SU RELACIN CON LA CALIDAD DE ATENCIN PERCIBIDA
POR EL USUARIO DELREA DE HOSPITALIZACIN DEL SERVICIO
DECIRUGA

GENERAL

DEL

HOSPITAL

NACIONAL

ALMANZOR

AGUINAGA ASENJO ESSALUD.ENERO JULIO 2001.Chiclayo, Per.

Kameswara, R. N., & Biodiversity International. (2007). Manual para el manejo de
semillas en bancos de germoplasma. Roma: Biodiversity International.
La gestion del marketing, produccion y calidad en las Pymes. (2008). Malaga:
Vertice.
Lozano, J., Cant, J., Martnez, F., & Smith, C. (2012). Evaluacin del desempeo
de los medios informativos en las elecciones de 2009 en Monterrey.
Comunicacin y sociedad, (18), 173-197.
Martell, B.G. & Snchez, A.M. (2013). Plan de capacitacin para mejorar el
desempeo de los trabajadores operativos del gimnasio Sport Club de la
ciudad de Trujillo 2013.Trujillo, Per.
Mondy, W. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Pearson
Educacin. p. 9
Montenegro, A. I. A. (2003). Evaluacion del desempeno docente: Fundamentos,
modelos e instrumentos. Bogota: Cooperativa Editorial Magisterio.
Montenegro, I. (2003). Evaluacin del desempeo docente, fundamentos,
modelos e instrumentos. Bogot: Cooperativa editorial del Magisterio.
Nio, C. R., Paredes, M.S. &Snchez, F. (2011). INTELIGENCIA EMOCIONAL Y
DESEMPEO DOCENTE DE LAS PROFESORAS DE EDUCACIN

115

INICIAL

DE

LAS

INSTITUCIONESEDUCATIVAS

ESTATALES

DEL

DISTRITO DE CHICLAYO. Chiclayo, Per.

aupas, H., Meja, E., Novoa, E. & Villagmez, A. (2013). Metodologa de la
investigacin cientfica y elaboracin de tesis. 3 edicin. Per. Editorial e
imprenta Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Oru-Arias, E. (2011). Inteligencia emocional y desempeo laboral de los
trabajadores en una empresa peruana. Lima, Per.
Palaci, F. (2005). Psicologa de la Organizacin. Madrid, Espaa: Pearson
Prentice Hall.
Parera, P. C. (2007). Tcnicas para una supervisin eficaz: : "para mandos
intermedios" : de la supervisin al xito. Madrid: Fundacin Confemetal.
Payette, A. (1990). La eficacia de los gestores y las organizaciones. Sillery:
Presses de l'Universite du Quebec.
Perales, A., Chue, H., Padilla, A., & Barahona, L. (2011). ESTRS, ANSIEDAD Y
DEPRESIN EN MAGISTRADOS DE LIMA, PER. (Spanish). Revista
Peruana De Medicina Experimental Y Salud Pblica, 28(4), 581-588.
Perez, M. J. (1996). Estratgeia, gestion y habilidades directivas: Un manual para
el nuevo directivo. Madrid: Dia
z de Santos.
Reyes Bretn, M. d. 2005. Estilos de liderazgo y su impacto en el desempeo y
actitud de compromiso. Tesis Maestra. Psicologa con orientacin
Organizacional. Departamento de Psicologa, Escuela de Ciencias Sociales,
Universidad de las Amricas Puebla. Diciembre. Derechos Reservados
2005.
Robbins, S. P., & Coulter, M. K. (2005). Administracion. Mexico: Pearson
Educacion.
116

Rojas, J., Mauricio, D. (2012) Sistema experto para el control de los procesos de
monitoreo, control y evaluacin de desempeo de los rganos de control
institucional del Per. Revista. Revista de Investigacin de Sistemas e
Informtica. Vol. 9, Nm. 1.
Salas, R., Daz, L. & Prez, G. (2013). Evaluacin y certificacin de las
competencias laborales en el Sistema Nacional de Salud en Cuba. Escuela
Nacional de Salud Pblica. La Habana, Cuba.
Salgado, J., Cabal, A. (2011). Evaluacin del Desempeo en la Administracin
Pblica

del

Principado

de

Asturias:

Anlisis

de

las

Propiedades

Psicomtricas. Revista. Psicologa, trabajo organizacional.vol.27 no.2 Madrid

Snchez, J.A. (2013). Desempeo laboral de los docentes de la facultad de
ingeniera qumica y metalrgica de la universidad nacional Jos Faustino
Snchez Carrin durante el semestre 2013-I.Huacho, Per.
Snchez, M.A. (2011). Motivacin como factor determinante en el desempeo
laboral del personal administrativo del hospital Dr. Adolfo Prince Lara. Puerto
cabello, Estado Carabobo. Venezuela.
Sann Posada, J. A., & Salanova Soria, M. (2014). Satisfaccin laboral: el camino
entre el crecimiento psicolgico y el desempeo laboral en empresas
colombianas industriales y de servicios. (Spanish). Universitas Psychologica,
13(1), 1-22. doi:10.11144/Javeriana.UPSY13-1.slcp
Sanlcar Mateos, A. D. 2004. Actitud de Compromiso y Desempeo Laboral en
una Empresa Purificadora de Agua. Tesis Licenciatura. Psicologa.
Departamento de Psicologa, Escuela de Ciencias Sociales, Universidad de
las Amricas Puebla. Diciembre. Derechos Reservados 2004.

117

Sastre, C. M. A., Cuervo, G. A., & Espaa. (2005). La empresa y el espritu

emprendedor de los jvenes. Madrid: Ministerio de Educacin y Ciencia,
Subdireccin General de Informacion y Publicaciones.
Tejada, L. B. D. (2006). Administracin de servicios de alimentacin: Calidad,
nutricin, productividad y beneficios. Medelln: Universidad de Antioquia.
Toro, J. I. D., & Parra, R. R. D. (2006). Mtodo y conocimiento: Metodologa de la
investigacin: investigacin cualitativa/investigacin cuantitativa. Medellin
:
Fondo Editorial Universitario EAFIT.
Val, P. I. (2005). Management estratgico: Guia practica y casos ilustrativos.
Pozuelo de Alarcon, Madrid: ESIC Editorial.
Varona, M. F. (2007). Multicultural management: : la comunicacion en la era de la
globalizacion y su impacto en la empresa. Oleiros, La Coruna: Netbiblo.
VEGA, M. C., URRA, G. M., & BERNALES, G. S. (2010). CMO INFLUYE LA
SATISFACCIN LABORAL SOBRE EL DESEMPEO: CASO EMPRESA
DE RETAIL. (Spanish). Theora: Ciencia, Arte Y Humanidades, 19(2), 21-36.
Werther, W., Davis, K. (2000). Administracin de personal y recursos humanos5
Edicin, Editorial Mc Graw-Hill, Mxico.
Witch,

J.J.

(1995).Diccionario

econmico

empresarial.

Trujillo:

Instituto

internacional de investigaciones Empresas & Cambio.

118

ANEXOS
MATRZ DE CONSISTENCIA
TITULO

FORMULACIN DEL PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

VARIABLES

General
De te rmi na r l a re l a ci n e ntre e l re ndi mi e nto y
e l de s e mpe o l a bora l de l ta l e nto huma no
de l re a a dmi ni s tra ti va e n l a cl ni ca Sa n Jua n
de Di os Pi me nte l .

ESPECIFICOS
Di a gnos ti ca r e l ni ve l de de s e mpe o l a bora l
a ctua l de l ta l e nto huma no de l re a
a dmi ni s tra ti va de l a cl ni ca Sa n Jua n de Di os
Pi me nte l .

El re ndi mi e nto y s u
re l a ci n con e l
De qu ma ne ra e l re ndi e nto s e
de s e mpe o
re l a ci ona r con e l de s e mpe o
l a bora l de l ta l e nto
l a bora l de l ta l e nto huma no e n l a
huma no e n l a
cl ni ca Sa n Jua n de Di os -Pi me nte l ?.
cl i ni ca Sa n Jua n de
Di os -Pi me nte l .

De te rmi na r l os fa ctore s que a fe cta n e l

de s e mpe o l a bora l de l ta l e nto huma no de l
re a a dmi ni s tra ti va de l a cl ni ca Sa n Jua n de
Di os .
De te rmi na r e l m todo de e va l ua ci n de
de s e mpe o que s e a de ce a l os
col a bora dore s de l re a a dmi ni s tra ti va de l a
Cl ni ca Sa n Jua n de Di os .
De s cri bi r l a re l a ci n e ntre e l re ndi mi e nto y e l
de s e mpe o l a bora l de l ta l e nto huma no de l
re a a dmi ni s tra ti va de l a cl ni ca Sa n Jua n de
Di os Pi me nte l .
Propone r e s tra te gi a s de e va l ua ci n de
re ndi mi e nto pa ra me jora r e l de s e mpe o
l a bora l de l ta l e nto huma no de l re a
a dmi ni s tra ti va de l a cl ni ca Sa n Jua n de Di os .
Va l i da r l a propue s ta de i nve s ti ga ci n por
e xpe rtos .

Independiente: RENDIMIENTO
Es un s i s te ma de
a pre ci a ci n de l
de s e mpe o de l i ndi vi duo
e n e l ca rgo y de s u
pote nci a l de de s a rrol l o.
Gonz l e s , A., A., L. (2006).
H0: Hiptesis nula o
Dependiente: DESEMPEO
alternativa
LABORAL El de s e mpe o
l a bora l e s e l va l or que s e
No e xi s te re l a ci n
e s pe ra a porta r a l a
e ntre e l
orga ni za ci n de l os
re ndi mi e nto y e l
di fe re nte s e pi s odi os
de s e mpe o l a bora l
conductua l e s que un
de l ta l e nto huma no
i ndi vi duo l l e va a ca bo e n
e n l a cl ni ca Sa n
un pe ri odo de ti e mpo.
Jua n de Di os Es ta s conducta s , de un
Pi me nte l .
mi s mo o va ri os i ndi vi duos
e n di fe re nte s mome ntos
H1: Hiptesis de
te mpora l e s a l a ve z,
trabajo
contri bui r n a l a e fi ci e nci a
orga ni za ci ona l . Pa l a ci , F.
Si e xi s te re l a ci n
(2005)
e ntre e l
re ndi mi e nto y e l
de s e mpe o l a bora l
de l ta l e nto huma no
e n l a cl ni ca Sa n
Jua n de Di os Pi me nte l .

Fuente: Elaboracin propia.

119

EL RENDIMIENTO Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN LA

CLNICA SAN JUAN DE DIOS - PIMENTEL
CUESTIONARIO
Edad:

Sexo:

(TD= Totalmente de acuerdo) (D= De acuerdo) (I= Indiferente) (E= En desacuerdo)

(TE= Totalmente en desacuerdo)

TD

Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados

para exponer diferentes situaciones en las polticas de la organizacin y llamado por
otros para colaborar en estas situaciones?

Utiliza herramientas y metodologas para disear y preparar la mejor estrategia de

cada comunicacin?

Es reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su

habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones?

Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como
escrita?

La empresa es un solo equipo. Coopera incluso en forma annima para el logro de

los objetivos organizacionales, considerando como ms relevante el objetivo de todo
que las circunstancias del propio equipo de trabajo?

Promueve el trabajo en equipo con otras reas de la organizacin. Crea un buen

clima de trabajo, comprende la dinmica del funcionamiento grupal e interviene
destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrndose en el logro de los
fines compartidos?

120

TE

Trata las necesidades de otras reas con la misma celeridad y dedicacin con que
trata las de su rea?

Se compromete en la bsqueda de logros compartidos? Privilegia el inters del

grupo por encima del inters personal?

Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades
para involucrarse en la tarea grupal. Participa slo cuando le interesa o preocupa el
tema en cuestin?

Desempea las tareas con dedicacin, cuidando cumplir tanto con los plazos como
con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible?

Desempea las tareas con dedicacin, cuidando cumplir tanto con los plazos como
con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible?

Su responsabilidad est por encima de lo esperado en su nivel o posicin?

Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida, preocupndose de

lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales?
Cumple los plazos tomando todos los mrgenes de tolerancia previstos y la calidad
mnima necesaria para cumplir el objetivo?

Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difcilmente ambas cosas a la vez?

Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colega y compaeros de

trabajo?

Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado, identificar

oportunidades de negocios o si lo considera necesario?
121

Muestra permanente motivacin para incrementar sus relaciones y para formar un

grupo de relaciones de intereses comunes?

Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio crculo de amigos y

conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo?

Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. Esto incluye

conversaciones generales sobre el trabajo, la familia, los deportes y la actualidad?

Gracias por su participacin.

EL RENDIMIENTO Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN LA
CLNICA SAN JUAN DE DIOS - PIMENTEL
GUA DE ENTREVISTA
Edad:

Sexo:

(TD= Totalmente de acuerdo) (D= De acuerdo) (I= Indiferente) (E= En desacuerdo)

(TE= Totalmente en desacuerdo)

TD

1. Qu opinin tiene sobre la evaluacin del desempeo laboral?

2. Desde su perspectiva de jefe inmediato, Qu aspectos considera ms importante
al momento de evaluar el desempeo?
3. Cree que la relacin con el personal administrativo se vea afectada de forma
positiva o negativa al momento de evaluar su desempeo?
4. Cules son los conflictos ms destacados que ha identificado usted como jefe
inmediato?
5. En qu beneficiara la implementacin de un modelo de evaluacin de
desempeo a sus colaboradores?

122

TE

6. Cules son los principales problemas que han presentado sus colaboradores en
funcin a su desempeo?
7. De qu manera la identificacin de factores crticos en el desempeo de sus
colaboradores beneficiar el desarrollo de la institucin?
8. De qu manera lo colaboradores, como personal a su cargo, reaccionaran ante la
evaluacin de su desempeo?
9. Una pregunta muy basta, Existe algn tipo de problemtica entre compaeros de
trabajo?
10. Qu factor cree que resulta determinante, de forma positiva o negativa, en el
desempeo entre compaeros de trabajo?
11. De qu forma beneficiar la implementacin de una evaluacin de desempeo
a la problemtica entre compaeros de trabajo?
12. Qu aspectos toma en cuenta usted al momento de medir el desempeo entre
compaeros de trabajo?
13. Puede usted indicar si existe problema de compromiso de sus colaboradores
con la misin de una clnica?
14. Dentro del rea administrativa, qu colaboradores tienen trato directo con los
pacientes de la clnica?
15. Existe algn factor que deteriore la relacin paciente-colaborador en la clnica?
16. Considera a la evaluacin de 360 como la alternativa idnea para medir el
desempeo del talento humano de la clnica?

Gracias por su participacin.

123

EL RENDIMIENTO Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN

LA CLNICA SAN JUAN DE DIOS PIMENTEL
GUA DE OBSERVACIN

ASPECTOS GENERALES
PUNTUALIDAD
USO DEL TIEMPO
TONO DE VOZ

TD

TD

CONDICIONES AMBIENTALES
VENTILACIN
ILUMINACIN
TEMPERATURA
AMBIENTAL
SONIDOS
HIGIENE Y SEGURIDAD
ORDEN
ASEO
UBICACIN DE
BASUREROS
ALARMAS PARA INCENDIO
SEALIZACIN DE SALIDAS
DE EMERGENCIA

124

CARTILLA DE VALIDACIN JUICIO DE EXPERTOS

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136