Nombre del programa: Contadura Virtual

Titulo de la materia: Administracin de Operaciones

Nombre del profesor titular: : Gloria Ins Macas Mara Eugenia Serrano

Ttulo Publicacin: Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre

Ttulo del captulo: El proceso de Decisin
Autor/ Editor: Ignacio Vlez Pareja
Editorial: Norma
Edicin:
Fecha de publicacin: Ao 2003
ISBN: 958-04-7441-9
Pginas: 6 - 16
Total de pginas:468
Observaciones: Esta lectura se utiliza como material complementario de la
segunda semana en la actividad previa.

Copyrigth
Este material es publicado con fines educativos y de divulgacin cientfica con
autorizacin del titular de los derechos de autor.

Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre

DECISIONES
Tomado de: DECISIONES EMPRESARIALES BAJO RIESGO E
INCERTIDUMBRE, por: Ignacio Vlez Pareja

En la vida de las organizaciones o del individuo siempre se presentan

situaciones por resolver. Las formas de solucionarlas son variadas y por lo
general los recursos disponibles son escasos. Esta es la razn por la cual
existen la Economa y la Administracin y su tarea es precisamente la toma de
decisiones. Al presentarse diversas alternativas de solucin es razonable pensar
en seleccionar la mejor de ellas. Aqu el trmino mejor puede tener diversos
significados, segn los objetivos de quien a de tomar la decisin.
La funcin de un gerente es tomar decisiones. Se enfrenta a un problema
cuando hay escasez de recursos (restricciones) y varias soluciones. Cuando hay
exceso de recursos o cantidades en la prctica ilimitadas, no hay dificultades en
la eleccin. Sin embargo siempre, aun en la abundancia habr que escoger un
curso de accin. Un problema tiene seis componentes:
1. La persona que lo enfrenta, en general se llamar el que decide. sta
puede ser o un individuo o una organizacin.
2. Las variables controlables por el que decide. Son aqullas sobre las
cuales puede influir de manera efectiva.
3. Las variables no controlables o del entorno. Son aqullas sobre las cuales
el que decide no tiene influencia alguna.
4. Las alternativas. En el proceso de anlisis de la situacin para encontrar
una solucin, se encuentran alternativas que resuelven el problema.
Estas alternativas de solucin son los diferentes cursos de accin que
cumplen las restricciones.
5. Las restricciones. Algunas variables o combinaciones de variables
pueden tener una o ms restricciones que deben satisfacerse. No hay
que olvidar que la toma de decisiones no es un ejercicio obvio, ni trivial,
debido precisamente a la escasez de recursos (lase, restricciones.
6. La decisin. Se trata de escoger una alternativa que sea eficiente y
produzca resultados satisfactorios en relacin con lo que decide valora o
aprecia. Aqu eficiencia se entiende por una alta relacin entre los
resultados obtenidos y los recursos empleados.
Entre estas soluciones o alternativas satisfactorias habr una que es la mejor y
se llama ptima. Si se busca la mejor, se est optimizando. Se puede tratar de
encontrar una solucin o alternativa que produzca resultados satisfactorios pero
no ptimos.
Hay que escoger entre alternativas
cuando hay por lo menos dos cursos de accin posibles,
Este material es publicado con fines ed2ucativos y de divulgacin cientfica con
autorizacin del titular de los derechos de autor. Copyrigth.

Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre

cuando esos cursos de accin tienen por lo menos dos valores diferentes
entre s y
Cuando los cursos de accin tienen diferente eficiencia y eficacia.
Ahora bien, se debe precisar que no todo lo que implica escogimiento es un
problema, pero todo problema si exige escogimiento.
El proceso de decisin
Cuando se identifica un problema o hay que tomar una decisin en la realidad,
se hace una abstraccin, un modelo, como ya se dijo, y se eliminan algunos
aspectos poco importantes, para hacer el anlisis y encontrar una solucin con
mayor facilidad. Al resolver un problema, bsicamente se est tomando una
decisin. Una decisin no se puede identificar como una instancia nica, es un
proceso.
El resultado del proceso de decisin es la solucin de un problema; como se
puede observar en las figuras 1.1 y 1.2, este proceso consta de cuatro fases las
cuales se subdividen en etapas. Estas cuatro fases son:
FASE I: Identificacin y definicin del problema
FASE II: Bsqueda de alternativas
FASE III: Evaluacin de alternativas
FASE IV: Ejecucin y control
No se puede decir que las etapas sean estrictamente secuenciales; en la
prctica se superponen. A continuacin, cada fase en detalle.
FASE I: Identificacin y definicin del problema
La primera etapa requiere una observacin intensa, es necesario meterse en
el problema para entenderlo, identificarlo con precisin y as poder definirlo. Este
conocimiento es necesario para realizar la labor de sntesis y de abstraccin que
se ha mencionado arriba.
La importancia de definir con claridad y precisin el problema radica en el hecho
conocido de que es preferible no resolver el problema, antes que resolver el
problema que no es.
Howard Rafia dice que adems de los errores tipo I y tipo II conocidos en
Estadstica, existe el error tipo III que consiste en resolver el problema que no
es. Dentro de la fase I deben tenerse en cuenta las limitaciones de tiempo y
evitar llegar a un perfeccionismo que puede inducir al error tipo IV propuesto
tambin por Rafia; resolver el problema que es, pero tarde.
Para enfatizar aun ms la importancia del proceso de identificacin del
problema, basta recordar un pensamiento de Aubert Einstein: Si se me
concediese solo una hora para resolver un problema del que dependiese mi
propia vida, yo dedicara 40 minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo y 5
minutos a solucionarlo.
Este material es publicado con fines ed3ucativos y de divulgacin cientfica con
autorizacin del titular de los derechos de autor. Copyrigth.

Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre

En la siguiente etapa se identifican los objetivos de organizacin o de la entidad

en la cual se debe resolver el problema. Esta etapa es de suma importancia
pues en cierta forma los objetivos pueden descartar algunas alternativas de
solucin (vase la figura 1.1).
Tericamente, la tercera etapa consiste en la recoleccin de informacin,
aunque el proceso de definicin del problema ya produce informacin. Al
recogerla, quien toma las decisiones conocer sus recursos y limitaciones, que a
su vez pueden influir sobre las alternativas de solucin (vase la figura 1.1).
En la fase 1 se debe definir una medida de eficiencia en funcin, obviamente, de
los objetivos de la organizacin en cuyo seno aparece el problema. La medida
de eficiencia una forma de cuantificar los objetivos de la organizacin; por
ejemplo: si el objetivo es la ganancia contable, la medida de eficiencia estar en
pesos; si el objetivo es aumentar el nivel educativo de la poblacin, la medida de
eficiencia estar expresada en numero de estudiantes graduados, etc.
Sin embargo, existen muchas situaciones en las cuales los resultados son
Identificacin de una situacin que se desea cambiar
Identificacin de Objetivos
Recoleccin de Informacin
Anlisis de la Informacin

FASE I

Definicin de Medidas de Eficiencia

Recursos y
Restricciones

Construccin del Modelo

Validacin del Modelo
Definicin de todas las alternativas
FASE II

Prediccin de los Resultados

Criterios de Seleccin

FASE III

Decisin por la mejor alternativa

Ejecucin

FASE IV

Control

medibles pero no son cuantificables por ser aspectos de tipo intangible; adems,
es necesario hacer consideraciones de tipo tico y moral muy difciles de
involucrar en una medida de eficiencia pero que de todos modos es necesario
introducir en el anlisis. Esta medida de eficiencia se llama tambin funcin
objetivo, la cual se trata de optimizar. La forma de optimizarla depender de la
Este material es publicado con fines ed4ucativos y de divulgacin cientfica con
autorizacin del titular de los derechos de autor. Copyrigth.

Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre

estructura del problema; generalmente se trata de maximizar o minimizar el valor

de la funcin objetivo.
Con el problema identificado y la informacin recolectada, se procede a construir
el modelo. Tanto en el diseo del modelo como en la identificacin de un
problema que exige una decisin es necesario validar las suposiciones que se
hacen acerca del mismo. Es muy frecuente encontrar aplicaciones de tcnicas
o modelos (por ejemplo modelo de regresin lineal) que no corresponden a la
realidad de la situacin; se piensa que la falla esta en la tcnica (por ejemplo la
estadstica) y no se tiene presente que la falla radica en quien la escogi y aplico
en forma inadecuada.
Para resumir la Fase 1, se puede establecer una secuencia as:
a) Identificacin de la situacin actual y de la situacin deseada, o sea del
estado actual y del estado final que se desea alcanzar. Esto es la
identificacin del problema.
b) Identificacin de las restricciones que limitan el problema. Este tipo de
restricciones reduce el nmero de alternativas por analizar, el cual, en
principio, puede ser infinito. Por ejemplo, si se tiene que pavimentar una
carretera particular y existe una limitacin de recursos, se exploraran
aquellas alternativas que no impliquen maquinaria pesada o costosa.
c) Identificacin de los objetivos de la organizacin
donde se haya
encontrado el problema. El objetivo de quien decide puede tambin limitar
el nmero de las alternativas por analizar. Por ejemplo, si uno de los
objetivos de una situacin es la creacin de fuentes de trabajo para la
comunidad, probablemente las alternativas que impliquen altos grados de
automatizacin o mecanizacin no sern consideradas.
d) Identificacin de una medida de eficiencia o funcin objetivo. Esta debe ser
de tal ndole que puede ser optimizada en cualquier forma por lo menos
satisfacer ciertos valores aceptables. Esta medida de eficiencia no debe ser
ambigua para el que decide.
e) Construccin y validacin del modelo

FASE II: Bsqueda de alternativas

Es un proceso que tiene algo de racional, pero tambin grandes dosis de
creatividad y de azar: puede llegar a ser aleatorio. Recurdese como grandes
descubrimientos e invenciones han sido producto del azar y no de un proceso
de bsqueda metdica. En ningn momento se desea menospreciar la
bsqueda sistemtica de soluciones, sino que paralelo a ella debe existir el
proceso intuitivo y no descartar las soluciones generadas por l, por
descabelladas que parezcan en un principio.
Dentro de la Fase II se debe contemplar el hecho de que una decisin
generalmente tiene implicaciones hacia el futuro. Aqu realmente se plantea el
problema bsico del que decide: tomar decisiones con frecuencias futuras.
Este material es publicado con fines ed5ucativos y de divulgacin cientfica con
autorizacin del titular de los derechos de autor. Copyrigth.

Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre

La definicin de alternativas debe estar acompaada de la (en lo posible) clara

definicin de las consecuencias de cada una de ellas.
FASE III: Evaluacin de alternativas
Esta etapa comprende la valoracin de la funcin objetivo de cada una de las
alternativas para elegir luego la mejor de ellas; esta seleccin se hace
comparando cada uno de los valores de la funcin objetivo con los criterios de
escogimiento.
Aqu debe tenerse en cuenta que algunos objetivos son contradictorios, lo cual
significa que no todos se pueden lograr a tiempo. Habr que hacer unas
concesiones. Ceder en el logro de alguno a favor de otro y viceversa. As
mismo, hay que tener en cuenta los elementos de riesgo e incertidumbre
asociados con todo el problema. Aqu es importante tener en cuenta la actitud
hacia el riesgo. Hay aversin o propensin al riesgo? Esto se estudia en el
capitulo sobre la teora de la utilidad.
Fase IV: Ejecucin y control
Consiste bsicamente en poner en prctica la alternativa elegida y contralor
que en la ejecucin de la solucin se satisfagan los objetivos.
Modelos optimizador y no optimizador
En realidad deben distinguirse dos clases de modelos para la toma de
decisiones: a) modelo optimizador y b) modelo no optimizador.
El primero (vase la figura 1.1) suponen que se pueden y se deben analizar
todas las alternativas y de stas escoger la mejor.
El segundo (vase la figura 1.2) supone que se analiza una alternativa y si sta
cumple con los objetivos propuestos entonces el proceso se detiene y se
escoge esa alternativa. O sea que no necesariamente se selecciona la mejor,
sino que se selecciona una alternativa satisfactoria.

Este material es publicado con fines ed6ucativos y de divulgacin cientfica con

autorizacin del titular de los derechos de autor. Copyrigth.

Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre

Identificacin de una situacin que se desea cambiar

Identificacin de Objetivos
Recoleccin de Informacin
Anlisis de la Informacin Definicin

FASE I

de Medidas de Eficiencia

Recursos y
Restricciones

Construccin del Modelo

Validacin del Modelo
Definicin de una alternativa
FASE II

Prediccin de los Resultados

Satisface los
Objetivos?

NO
FASE III

SI

Decisin por esta alternativa

Ejecucin

FASE IV

Control

En los dos modelos siempre hay que tener presente que el problema por
resolver
se encuentra inmerso en una realidad y que ella misma defina
restricciones y variables exgenas fuera del control del que decide- que
hacen impredecibles los posibles resultados. Todo ello implica que quien
decide debe reconocer las interacciones con el entorno: econmico, social,
poltico, cultural, etc. Esta percepcin del entorno hace realista el anlisis y, por
ende, el proceso mismo de decisin.
Aqu se ha presentado un modelo en el cual se idealiza en el proceso de
decisin. Es necesario hacer nfasis en que la realidad es diferente y que el
esquema ofrecido es simplemente una forma de visualizar el proceso mental
que se sigue en la realidad. De ninguna manera se pretende afirmar que el
proceso mental de toma de decisiones sigue etapas y fases claramente
definidas y en forma secuencial. En la realidad, stas no tienen una frontera
clara que las separe. Dentro de la racionalidad humana existen mecanismos
que no pueden ser ni medidos ni representados en forma grfica; existen
variables que no se pueden cuantificar ni representar en forma simblica.
En la medida en que se analicen ms alternativas, las probabilidades de
alcanzar la solucin ptima aumenta. Al plantear alternativas de accin se
requiere de accin pertinente, la cual sta, en todos los casos, relacionada con
Este material es publicado con fines ed7ucativos y de divulgacin cientfica con
autorizacin del titular de los derechos de autor. Copyrigth.

Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre

el futuro. Esto lleva a tratar el problema de la incertidumbre. Si el anlisis se

hace suponiendo certeza absoluta, es porque as se puede manejar ms
fcilmente; en ningn caso porque se considere que el mundo es
determinstico. Precisamente, la mayor dificultad de quien decide es
enfrentarse a los cursos de accin para los cuales no tiene certeza acerca de
los diferentes resultados y es por ello que debe hacer predicciones y
previsiones; esto es, deber no solo hacer un esfuerza por escudriar el futuro
en cuanto a los posibles valores de una variable, sino prever o predecir
eventos o escenarios futuros.
Modelo heurstico
En la prctica se utilizan modelos no optimizadores. Un modelo optimizador se
asimila a un modelo heurstico. Estos modelos son procedimientos
sistemticos y lgicos, no arbitrarios, y tienen un alto grado de intuicin y
subjetividad. Conviene aclarar que lo subjetivo es diferente de lo arbitrario: lo
primero esta basado en informacin recibida de mltiples maneras por el que
decide; lo segundo no tiene fundamento y es caprichoso.
Algunas consideraciones para tener en presente al pensar en trabajar con un
modelo heurstico son las siguientes:
Primero, para disear un modelo heurstico, que no busca solucione optimas,
es necesario conocer a fondo el problema y poderlo plantear en forma
tradicional; hecho esto se puede visualizar con ms facilidad los
procedimientos
lgicos del modelo. Esto solo ratifica lo dicho arriba: lo ms
importante es la identificacin de los objetivos y la definicin del problema. Es
parte del proceso y responsabilidad delicada a cargo del que decide.
Segundo, los procedimientos o modelos heursticos no son reglas caprichosas
ni arbitrarias. Tercero, los modelos heursticos requieren de intuicin y buen
criterio. Estas cualidades no son naturales y se requiere una cierta formacin
intelectual, que no se logra sino con el rigor del estudio formal y con la
experiencia que requiere algn tiempo. Cuarto, la imaginacin y la creatividad
juegan un papel bsico y esto si que es difcil de aprender. Deje en libertad su
mente, explore, experimente y nunca pierda la capacidad de asombrarse.
Gorbaneff (1996) menciona el mtodo de Bacon-Mill, desarrollado a partir de
los planteamientos de Francis Bacon en su Novum Organum. Este mtodo
consiste en dos teoremas:
1. Si dos o ms casos del fenmeno tienen slo una circunstancia en
comn,
una la nica circunstancia en la que todos los casos
concuerdan es la causa del fenmeno.
2. Si un caso en el cual el fenmeno ocurre y otro en el que el fenmeno
no ocurre tienen todas las circunstancias en comn, salvo una, sta es
la causa (...) del fenmeno.
Este material es publicado con fines ed8ucativos y de divulgacin cientfica con
autorizacin del titular de los derechos de autor. Copyrigth.