FACULTAD DE HUMANIDADES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

HISTORIA DE VIDA
CLIMA LABORAL

Autores:

Asesor:

Lima - Per
2016

INDICE
YO ESTA HECHOINTRODUCCIN
CAPTULO 1
ANDREA1.1. LA ORGANIZACIN
ANDREA1.1.1. CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE
LACOMPONEN?
CRISTHIE1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
CRISTHIE1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
CRISTHIE1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO
CAPTULO 2
ANDREA2.1. CLIMA LABORAL
MAGDA2.2. CALIDAD DE VIDA LABORAL
MAGDA2.3. SATISFACCIN LABORAL
CAPTULO 3
EDSON3.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL
EDSON3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL
EDSON3.1.1.1. LIDERAZGO
FRANCES3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN
FRANCES3.1.1.3. COMUNICACIN
FRANCES3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL
JORGE3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL
LUGAR DE TRABAJO
JORGE3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
JORGE3.1.2.3. REMUNERACIN
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA

CHICOS TODOS CITEN AL AUTOR

CON EL LIBRO DEL QUE SAQUEN
INFORMACION, PORFAVOR
ENVIARME SUS REFERNCIA PARA
PONERLO EN LA BIBLIOGRAFIA. Y
1 CONCLUSON X CADA
SUBTITULO QUE LES TOQUE.
MAANA ESPERO RESPONDA
ESTE CORREO CON SUS
TRABAJOS HASTA LAS 2 DE LA
TARDE!

INTRODUCCIN

ste trabajo de investigacin es un primer acercamiento a la problemtica de los recursos

humanos en la empresa, especialmente enfocado en el fenmeno del Clima Laboral.
El Clima Laboral puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa y
puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran,
por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en
la estructura organizacional.

Partimos de la hiptesis de que un mejoramiento en el Clima Laboral por iniciativa y

acciones de la empresa, es decir por la implementacin de polticas y prcticas
adecuadas de Recursos Humanos, redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de
la organizacin, un mejor manejo de los recursos humanos, as como tambin mayores
oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasin de dignificacin.
Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su
trabajo, para determinar luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en
el clima laboral y cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la productividad,
bajo rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs, entre otros.
La metodologa utilizada en la investigacin se basa en una bsqueda bibliogrfica. Los
primeros captulos se dedican a una compilacin terica de los conceptos que sern de
utilidad para luego abordar la parte prctica.
En el Captulo primero se realiza una aproximacin al concepto de Organizacin, sus
caractersticas y tipos resaltando la importancia del rea de Recursos Humanos dentro de
cualquier organizacin de que se trate. Se desarrolla el concepto de Cultura
Organizacional como as tambin la emergencia de conflictos dentro de las
organizaciones.
En el Captulo segundo se describe lo que el Clima Organizacional significa para la
empresa y sus integrantes. Su relacin con la percepcin y las actitudes y las
consecuencias que, tanto para el empleado como para la organizacin, devendran de un
clima laboral inadecuado. En este Captulo, tambin, se tratan los conceptos de Calidad
de Vida Laboral y de Satisfaccin Laboral, que son pilares fundamentales para el
desarrollo de un buen clima laboral.
En el tercer Captulo se enumera y explora, los que a nuestro entender, constituiran los
aspectos ms relevantes a la hora de evaluar el clima laboral existente en una
organizacin.
En las conclusiones se vuelcan los resultados ms representativos del trabajo de
investigacin bibliogrfica que obtenemos del anlisis de los mismos. El clima laboral es
una variable clave en el desempeo de una organizacin, y aun y cuando no puede ser
visto o tocado, el clima de una empresa se percibe, se vive y afecta todos los aspectos de
la empresa.

CAPTULO 1
1.1. LA ORGANIZACIN
Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En
la Revolucin Industrial se tom conciencia de la precaria situacin de los obreros y
trabajadores asalariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose
la inquietud de mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento
de la produccin. Y aunque inicialmente no se avanz mayormente en estos aspectos, los
conflictos obreros, por una parte, y los industriales aplicando parte de sus excedentes de
bienes y conocimientos, por otra, procuraron la satisfaccin de los trabajadores, buscando
darles mejores salarios y prestaciones as como una reduccin considerable en los
horarios de trabajo.

El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo o

actitud que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro est, que
algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a
terminar a como d lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas,
afectando de grave manera al desarrollo de la organizacin.
Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario
considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la organizacin a
la cual pertenecen.
Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los individuos
que en ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya que es ella,
con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que proporciona el
terreno para el desarrollo del clima laboral.
Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos
o ms personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una
meta comn o un conjunto de metas. (escuelas, empresas de servicio, produccin,
hospitales, etc.). Est constituida por tres elementos fundamentales: personas objetivos
procedimientos.
Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros, tcnicos,
econmicos y humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que
todas estn integradas por personas.
Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas
y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y
cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los
avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar
que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito
empresarial.
Pero para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe
contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con efectividad. La
efectividad con que los empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran
parte de la calidad de la administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin de
la direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos
humanos de la organizacin.
Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones
impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal

dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones,
el xito sera imposible.
La Administracin de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a las
personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeo y las
aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y
socialmente responsable. Pero, su principal desafo es lograr el mejoramiento de las
organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes, mejorando la calidad del entorno, el
bienestar de los empleados y conducindolas a mejores niveles de productividad.
Las organizaciones pueden clasificarse en funcin de distintas caractersticas:
* Por su aspecto jurdico, pueden ser individuales (pertenecen a un solo empresario y ste
asume toda la responsabilidad de su gestin con todo su patrimonio) o sociales (la
sociedad permite reunir un grupo de personas con una finalidad comn: la explotacin de
una empresa); stas a su vez pueden ser colectivas, comanditarias, de responsabilidad
limitada, annimas o cooperativas.
* Por su carcter econmico, es decir, por la propiedad del capital, pueden ser pblicas o
privadas. Es decir, la empresa puede estar formada por personas particulares o privadas
o estar constituida por un grupo de personas o entidades de carcter pblico.
Empresas pblicas, son aquellas que pertenecen al Estado, Comunidad Autnoma,
Ayuntamientos o a algn otro tipo de organismo pblico. Entre ellas podemos mencionar a
las actividades agrarias e industriales (siderurgia, minera), servicios, comunicaciones,
finanzas (cajas y bancos), servicios pblicos (gas y electricidad).
Empresas privadas, estn integradas por personas particulares o privadas, y poseen la
caracterstica fundamental de la existencia de un estmulo, que es el inters privado o
beneficio.
por su actividad econmica: se clasifican en productivas, comerciales y de servicios.
por su finalidad, pueden ser lucrativas, las cuales persiguen la obtencin de un beneficio
para sus socios, o no lucrativas, ya que no persiguen el lucro, como, por ejemplo, las
fundaciones, las cajas de ahorro, cuyos excedentes o ganancias estn destinados a obras
de carcter social.
1.1.1. CMO INFLUYE
LACOMPONEN?

LA

ORGANIZACIN

EN

LOS

INDIVIDUOS

QUE

Es de vital importancia delimitar qu estrategia define a la organizacin, es decir, cul es

su actividad, o a cul se quiere dedicar y qu clase de organizacin quiere ser. Esto se
logra a travs de la definicin de su misin, sus metas y sus objetivos alcanzables.
Las organizaciones, adems, poseen estructuras de autoridad, que definen quin
depende de quin, quin toma las decisiones y qu facultades tienen las personas para
tomar decisiones. Por lo tanto esta estructura determina qu lugar ocupa un individuo
cualquiera en la organizacin, distribuye las responsabilidades, determina quin es el lder
formal y cules son las relaciones formales entre los grupos. De esta manera, el conjunto
de puestos en una organizacin se ordena en funcin de la jerarqua, que proviene de la
carga de autoridad y responsabilidad que cada puesto tiene.
Las estructuras ordenan a las organizaciones, son el sostn, tienen firmeza y
permanencia en el tiempo. Son el conjunto de puestos que se relacionan entre s y se
distribuyen segn determinados criterios, como ser: pueden pasar por las distintas tareas,
por la distribucin geogrfica o por el tipo de clientes que se atiende. Entre los diseos
organizacionales ms comunes se encuentran: la estructura simple, caracterizada por un
bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad centralizada en
una sola persona y poca formalizacin, la ms comn es la del pequeo empresario, la
burocracia, cuya estructura se caracteriza por tareas operativas altamente rutinarias
logradas a travs de la especializacin, normas y reglamentos muy formalizados,
estandarizacin del trabajo y toma de decisiones que sigue la cadena de mando; y la
estructura matricial, la cual crea lneas duales de autoridad, combinando la
departamentalizacin funcional y la de producto.
No podemos percibir a simple vista la estructura completa de una organizacin, es por ello
que se utilizan los organigramas, que son la representacin grfica de la estructura formal
de la organizacin. stos permiten percibir la totalidad de la estructura y conocer la forma
en que se divide el trabajo, las distintas funciones y cmo discurre el poder.
Un condicionante externo a las personas, son los reglamentos formales que establece la
organizacin, es decir, reglas, procedimientos, polticas y otros tipos de normas para
regular la conducta. Cuanto ms reglas formales establezca la organizacin a sus
empleados, tanto ms consistente y previsible ser la conducta de los mismos.
Es de esencial importancia el marco laboral fsico impuesto a las personas por elementos
externos, que tiene repercusiones importantes en el comportamiento de los mismas. Entre
los elementos influyentes podemos mencionar la distribucin fsica del espacio laboral y la
del equipo, la cantidad de iluminacin, entre otras.
Una categora de anlisis de las organizaciones es el tamao, el mismo se mide a travs
del nmero de empleados que, en forma permanente, trabajan en la empresa. El tamao

afecta significativamente la estructura que la organizacin presenta. Con esto nos

estamos refiriendo a si se trata de una organizacin grande, pequea o mediana.
Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene una cultura implcita que
define a los empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Despus
de pocos meses de trabajo, los empleados saben cmo vestir, qu reglas se aplican con
rigidez, qu tipo de conductas cuestionables les causarn problemas y cules pasarn
inadvertidas, etc. Generalmente, para conservar una buena posicin, los empleados
tienen que aceptar las normas de la cultura que domina la organizacin.
Todos estos condicionantes organizacionales, expuestos anteriormente, crean tanto
obstculos como facilidades para la interactuacin de los individuos dentro de la
organizacin. Por ello, es inevitable considerar la influencia recproca existente entre el
trabajador y la organizacin en la que est inserto.
Para una organizacin es necesario conocer el impacto que los individuos ejercen sobre
la misma. Para poder comprender sta influencia es necesario, como primera medida,
saber que el comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible
porque combina necesidades y sistemas de valores arraigados en las personas, por lo
tanto, todo lo que se puede hacer es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre
el comportamiento de la gente en las organizaciones e incrementar nuestra capacidad
para elevar la calidad del trabajo y de las relaciones humanas en el mismo.
Un trmino ampliamente utilizado para comprender la manera como las personas actan
dentro de las organizaciones es el Comportamiento Organizacional, que es un campo
de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin.
1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales,
materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo
determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa,
sistemas de valores, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a
una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta
algunos tericos del tema adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las
organizaciones.
Las cosas que pasan en una organizacin tienen manifestaciones visibles: cmo vestimos
en el trabajo, cmo se distribuye el espacio, pero tambin, manifestaciones no visibles
que residen en dimensiones profundas, inconscientes y condicionantes del

comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables de lo que est bien y lo que est
mal. A travs de los elementos manifiestos de la cultura, el observador externo puede
visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace presente
en los actos cotidianos de la organizacin.
A medida que el tiempo pasa, estas presunciones, se van arraigando, los
comportamientos repetitivos se convierten en valores y as, cuando una presuncin se
afianza en un grupo, sus miembros considerarn inaudita una conducta basada en alguna
otra premisa.
La Cultura Organizacional, se refiere a un sistema de significados compartidos, una
percepcin comn, mantenida entre los miembros de una organizacin, y que la
distingue de otras. Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de
pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la
definicin del trmino:
La cultura es aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo
social esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est
determinada por los valores, creencias, actitudes y conductas.
Es un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.
La cultura se presenta como la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en
una empresa por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual
La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la
organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos,
de supervisar al personal y de transmitir informacin. El desarrollo de la cultura
organizacional permite a los integrantes de la misma ciertas conductas e inhibe otras,
proporciona estabilidad y un entendimiento claro de la manera de hacer las cosas en una
compaa, pero tambin puede ser una gran barrera para el cambio.
1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organizacin, puede provocar la
disolucin de la misma o bien puede lesionar verdaderamente su desempeo, as como
llevar a la perdida de muchos buenos empleados y al deterioro paulatino del clima laboral.

Podemos definirlo como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra
parte la ha afectado en forma negativa, o est por afectarla en forma negativa; en algo
que la primera parte estima. El conflicto para que exista, debe ser percibido por las
partes como tal, que un conflicto exista o no, es un asunto de percepcin.
Desde el punto de vista tradicional se debe evitar el conflicto porque indica un mal
funcionamiento dentro de una organizacin. Sin embargo, desde el punto de vista de las
relaciones humanas, el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier
organizacin, y no necesariamente tiene que ser malo, sino que puede ser una fuerza
positiva que determine el desempeo de la misma. El ms reciente punto de vista, el de la
escuela interaccionista, postula que el conflicto es absolutamente necesario para que una
organizacin se desempee con eficacia.
Este ltimo punto de vista, no propone que todos los conflictos son buenos, sino que
algunos conflictos sustentan las metas y objetivos organizacionales mejorando su
desempeo, estas son formas funcionales o constructivas de conflicto. Existen, por otro
lado, conflictos que tienden a disminuir el desempeo organizacional, estas son formas
disfuncionales o destructivas del conflicto. Entonces el criterio que diferencia a ambos
conflictos es el desempeo de la organizacin.
Las causas de los conflictos pueden ser externas e internas. Las primeras residen en las
circunstancias que envuelven a las partes. En el mbito de la organizacin, estas causas
son muy variadas, indefinicin de funciones, presiones del superior o de los otros
departamentos, etc. Las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de
personalidad de las partes en conflicto, los gustos, los valores y las preferencias
personales son muy diversos, la incompatibilidad psquica son una fuente frecuente de
conflictos interpersonales. En todos se da la confluencia de causas externas e internas en
proporcin diferente en cada caso.
Tambin, la accin de estas dos clases de causas da al conflicto un doble contenido; el
componente sustantivo, cuando implica desacuerdos sobre polticas y prcticas,
distribucin de recursos, conceptos de papeles, etc y el componente afectivo o
emocional, consistente en los sentimientos de rechazo que se desarrollan entre las partes
(clera, desconfianza, resentimiento, miedo, rechazo). ste ltimo componente, puede
adoptar distintas formas: insatisfaccin de necesidades personales, necesidades
personales incompatibles y diferencias y semejanzas en el estilo personal.
Sin embargo, los conflictos tienden a proliferarse de tal modo que un conflicto
predominantemente sustantivo tiende a generar sentimiento de rechazo y, por otro lado,
un conflicto con un fuerte contenido afectivo tiende a generar desacuerdos. Para
resolverlos hemos de atender a ambas clases de causas.

Todo conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser de varias formas:
una o ambas partes pueden introducir otro problema sustantivo que tiene mayor
legitimidad que el problema que realmente los separa.
las partes implicadas en un conflicto emocional tienden a crear desacuerdos sustantivos
que las ayudan a justificar sus sentimientos y a acentuar la separacin entre las partes.
los conflictos sustantivos pueden crear problemas emocionales debido a dos
mecanismos, el primero es el de la necesidad de consistencia y el segundo est ligado a
la tctica de la competencia, el debate y la negociacin de diferencias sustantivas.
El conflicto es, en cierto modo inevitable, debido a la confluencia de las causas que
acabamos de describir. Un conflicto no es necesariamente malo y destructivo. Un conflicto
moderado puede tener efectos positivos, y bien conducido puede favorecer la innovacin
que nace del contraste. Por otro lado puede debilitar a los participantes y lograr rigidez en
la organizacin.
Existen pruebas suficientes de que, en primer lugar es ms efectivo afrontar un conflicto
que evitarlo y en segundo lugar el conflicto interpersonal -entre personas, entre stas y
organizaciones o entre organizaciones- puede ser manejado provechosamente.
Hay muchos modos de abordar un conflicto que pueden definirse en termino de dos
dimensiones: el grado en que los protagonistas se esfuerzan por satisfacer sus intereses
personales y el grado en que se esfuerzan por mantener una relacin satisfactoria con la
otra parte. Puede darse tanto en situaciones competitivas como cooperativas y no es
necesariamente malo.
La naturaleza del conflicto interpersonal es cclica, se repite con cierta periodicidad, las
partes no estn siempre en conflicto manifiesto. Durante perodos de tiempo el conflicto
se mantiene en estado latente hasta que surge un incidente que lo llamamos detonante, lo
dispersa y lo hace manifiesto.
Es tambin de naturaleza dinmica, el problema alrededor del cual gira el conflicto
modifica su mismo contenido. Puede estar en una situacin de escalada -tendencia hacia
un mayor grado de conflicto- o en una situacin de desescalada -tendencia a decrecer-.
Los factores que bloquean la confrontacin son las exigencias del trabajo, las normas que
rigen en la organizacin, el concepto de contenido o roles, la imagen pblica, la
percepcin de la vulnerabilidad del otro, la percepcin de la propia vulnerabilidad a la
tctica del otro, el temor de no encontrar reciprocidad si se da un paro para la conciliacin,
las barreras fsicas que impiden la interaccin, entre otros.

1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposicin o incompatibilidad potencial,
conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento yresultados.
Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial
El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto. Se han condensado estas condiciones en tres
categoras: comunicacin, estructura y variables personales.
La comunicacin puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas en
oposicin que surgen de dificultades semnticas, mala interpretacin o malos entendidos,
es decir ruidos en los canales de comunicacin.
Uno de los grandes mitos, en que la mayora de nosotros creemos, es que la mala
comunicacin es la razn principal de conflicto.
Usamos el trmino estructura para incluir variables como tamao, el grado de
especializacin asignado a las actividades de los miembros del grupo, compatibilidad
miembro-meta, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia
entre los diversos grupos. En cuanto al tamao por ejemplo mientras ms grande sea un
grupo y mayor la especializacin de sus actividades, mayor ser la probabilidad de que
estalle.
Tambin cuando los grupos dentro de un Organizacin tienen fines diferentes, algunos de
los cuales son opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento del conflicto.
Cuando el estilo de liderazgo es cerrado incrementa el potencial del conflicto. Demasiada
dependencia en la participacin tambin puede estimularlo. Algunas investigaciones
tienden a confirmar que la participacin y el conflicto estn altamente correlacionados, al
parecer, debido a que la participacin alienta o estimula el surgimiento de diferencias,
provocando conflicto.
Las variables personales son los valores de cada persona y las caractersticas de
personalidad tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales. Existen
evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad (individuos autoritarios y
dogmticos, individuos con baja autoestima, etc.) pueden llevar a crear un conflicto.
Etapa II: Conocimiento y personalizacin
Como sealamos anteriormente, es necesario que el conflicto sea percibido por las partes
como tal, sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no significa que est

personalizado. Es a nivel de sentimiento cuando los individuos se involucran

emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Aqu, vemos, como las emociones tienen un papel importante al modelar las
percepciones.
Esta etapa es importante porque es donde tienden a definirse los temas de conflicto, este
es el punto en el proceso en que las partes deciden en qu consiste el conflicto. Aqu,
tiene importancia la definicin del conflicto porque suele delimitar el conjunto de
soluciones posibles.
Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Son decisiones para actuar en una forma determinada frente a
un conflicto.
Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye atribuciones equivocadas a
la otra. Suele haber una contradiccin entre el comportamiento y las intenciones; ya que
el comportamiento no siempre refleja las intenciones de una persona.
Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflicto ellas son: competitiva,
colaboradora, evasiva, complaciente y arregla con concesiones.
Un respiro? Come algo sano y seguimos
Etapa IV: Comportamiento
Este es el momento donde el conflicto se hace visible. Esta etapa incluye las
declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos son intentos de poner en prctica las intenciones de cada parte.
Ello es un proceso dinmico de interacciones.
Si un conflicto es disfuncional las partes pueden, para su resolucin, usar distintas
tcnicas que permiten que los administradores controlen los niveles del conflicto, ejemplo:
solucin de problemas, metas sper ordinales, etc., y para la estimulacin del conflicto,
cuando ste es demasiado bajo y necesita ser incrementado, se utiliza la comunicacin,
incorporacin de personas externas, entre otras.
Etapa V: Resultados
Los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales:

 Resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las

decisiones; estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los
miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual se pueden discutir los
problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.
No slo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones conflictivas sino
tambin indica que el conflicto puede estar relacionado positivamente con la
productividad.
La diversidad cultural proporciona beneficios en las organizaciones, esta heterogeneidad
entre los miembros de un grupo puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad de las
decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros.
Resultados disfuncionales: una oposicin no controlada fomenta el descontento, ayuda
a disolver los lazos comunes y con el tiempo lleva a la destruccin del grupo, pudiendo
reducir la efectividad del mismo. stos son ejemplos de las consecuencias destructivas
del conflicto sobre el desempeo de una organizacin.
Otras consecuencias son el retraso en la comunicacin, la reduccin en la cohesin del
grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de lucha interna entre los
miembros. Como caso extremo el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo
y ser una amenaza para su supervivencia.
Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la probabilidad de que el
conflicto interno sea constructivo, es decir, funcional.

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con
el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera
de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se
utilizan
y
con
la
propia
actividad
de
cada
uno.
Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o
no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de
personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas
precisas.
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima"
destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin".
Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:
Independencia.
La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus
tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas

variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar
su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es
independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado
disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
Condiciones
fsicas.
Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se
desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin
(situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural,
con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin
papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan
largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado
cientficamente que la mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la
productividad.
Liderazgo.
Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo
que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un
trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es
coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.
Relaciones.
Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de
las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "sociogramas" que reflejan: la
cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se
relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes
subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos
con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos
de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es
percibida por los clientes.
Implicacin.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ?Se da el escapismo, el
absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicacin sin un
liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
Organizacin.
La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de
organizacin del trabajo. ?Se trabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por
inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente? ?Se promueven los
equipos por proyectos? ? Hay o no hay modelos de gestin implantados?
Reconocimiento.
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien
hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un

espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para
los mejores. ?Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando
o reconociendo aqullo que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo
ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no
suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el
clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones.
Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que
tienes son monos>>. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y
bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una
valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la
asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que
sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento.
Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros
de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y
fomenta el esfuerzo.
Igualdad.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con
criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El
amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo
sembrando la desconfianza.
Otros
factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de
promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera.
Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de
la existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio
dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el
ambiente
de
trabajo
puede
ser
o
llegar
a
ser
muy
deficiente.
El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres.
Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras
este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin.
Ms vale conseguir que el viento sople a favor.