Tipos de estructura organizacional

Octavio Rolando Lara Martinez

Administracin

Talento

28.10.2011

17 minutos de lectura

administracin estratgicadiseo y estructura organizacionalorganigramas

Por medio de la organizacin se establecen canales de autoridad y
responsabilidad para una buena direccin y control de las actividades planeadas y
as cumplir con el curso de accin fijado con las metas propuestas.
Este trabajo trata de las estructuras organizacionales por las que estn
constituidas las empresas. Los diversos tipos de organigramas, la gran
importancia que tienen los organigramas en ellas, porque como sabemos los
organigramas son el enlace, la conexin de todas las reas funcionales del
organismo social. En otras palabras son el mapa de toda empresa, ya que plasma
la divisin jerrquica y distribucin de delegacin.
El propsito de los organigramas es mostrar la estructura, los niveles
jerrquicos, los diversos tipos de funciones, las lneas de comunicacin, de
autoridad y responsabilidad, dependiendo del tamao y giro de la empresa.

Introduccin
Problema
La forma de dirigir y administrar las empresas ha presentado numerosos cambios
alrededor del tiempo, pero diversos factores econmicos y sociales como la
globalizacin, su administracin debe favorecer la adaptacin a nuevas tendencias
del mercado mediante estructuras flexibles que permitan ser mucho mas
competitiva. (Englehardt y Simmons, 2002).
De acuerdo con Paez (2002), una estructura organizacional en la empresa debe
partir de la claridad de sus objetivos operacionales y ser un facilitador que permita
el logro de estos mediante la adecuada coordinacin de los recursos humanos,
financieros y materiales. La define tambin como el conjunto de las funciones y las

relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe
cumplir y el modo de comunicacin.
Segn Guillermo de Haro (2005) la importancia de la estructura organizacional se
encuentra en que esta nos ayuda a definir que se debe hacer y quien debe
hacerlo. La estructura es una de las bases de la organizacin como proceso de
administracin. Una buena estructura permitir una mejor integracin y
coordinacin de todos los integrantes de una empresa. Al estar mejor organizados
se lograra un mejor aprovechamiento de los recursos que a la larga puede hacer
una empresa mas eficiente. Es por eso que es importante que como empresa
sepamos cuales son los diferentes tipos de sistemas de organizacin para ver cual
se adecua a nuestra organizacin e implementarlo.
Con base en lo anterior, e interesados por la aplicacin del presente tema en la
entidad, nos hemos dado a la tarea de describir que es un sistema de
organizacin, sus tipos y la importancia de implementar una adecuada
estructura organizacional en cualquier empresa, con base en la literatura
existente, adems de realizar una investigacin de campo, la cual nos arrojara
datos sobre si las empresas en la actualidad utilizan un sistema de organizacin o
bien es dirigida de una forma emprica.

Revisin de la literatura
La organizacin es un subsistema del sistema administrativo, la funcin de la
organizacin es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la
empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y
eficientemente con los objetivos.
La organizacin es una red de lneas de autoridad y responsabilidad deberes
funcionales y comunicacionales entre personas asignados a cada uno de ellos los
recursos e instrumentos para mantener su posicin.
La organizacin promueve la colaboracin y negociacin de un grupo y mejora as
la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organizacin.
La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en
una organizacin mejorando as las funciones de activacin y control del gerente.
Importancia de la estructura organizacional:

Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que

la empresa y sus recursos estn a cambios constantes (expansin,
contraccin nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los

objetivos de un grupo social.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

eficientemente, con un mnimo esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

Importancia que se persiguen con la estructura organizacional.

Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal,

material) con un mnimo de y como una mximo de para las personas
involucradas.

Delegan a travs de la estructura organizacional, autoridad para que se

establezcan responsabilidades.

Realizan procesos de comunicacin, coordinacin, control, etc., para

canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la
organizacin.

Concebir por medio de estas que se logre una accin efectiva y eficiente.

Establecer niveles jerrquicos que representen autoridad y a la cual hay

que obedecer.

indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, as como los fines y objetivos
finales de la empresa.

Los 4 aspectos especficos que se refieren a la organizacin:

1. La estructura, donde es quiz la parte ms tpica de los elementos que
corresponden a la mecnica administrativa.
2. Como deben de ser las funciones, las jerarquas y actividades.
3. Las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse; ms o
menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.
4. La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o mecnico;
nos dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando

la organizacin est terminada slo resta actuar, integrando, dirigiendo y

controlando.
Los cinco propsitos bsicos de la organizacin son:
1. Es de carcter continuo, donde la empresa y sus recursos jams se puede
decir que estn sujetas a cambios constantes.
2. Es un medio al travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente y con un mnimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin.
Diseo de la organizacin: Es cuando los administradores construyen o cambian
la estructura de una organizacin.
El diseo ideal depende de factores de contingencia como la estrategia,
estructura, tamao, tecnologa, ambiente.

Tipos de sistemas de organizacin

Organizacin Lineal o Militar
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez
reportarn a un slo jefe.
Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Es claro y sencillo.

til en pequeas empresas.

La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

Es rgida e inflexible.

La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

No fomenta la especializacin.

Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se

dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

Ejemplo:

Organizacin Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de
funciones.
Ventajas:

Mayor especializacin.

Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.

La divisin del trabajo es planeada y no incidental.

El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con

que cuenta la organizacin.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de
las rdenes.

Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y

conflictos.

La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organizacin Lineo- funcional

Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para
cada funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas
aplicable en las empresas.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.

Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Criterios para diferenciar lnea y staff:

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan

directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del
cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma
indiferente. Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan
las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades
metas, los dems rganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la
organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar.

Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la

organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de
staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de
lnea o de staff.

Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa
autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste
en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la lnea para
aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios.

Consultora y asesora.

Seguimiento.

Planeacin y control

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver

los problemas de direccin.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible,

y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin
considerable en toda organizacin.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos
mltiples.Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de

estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,

trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Ventajas:

Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto

como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente
del departamento.

Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los

productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una

mejor calidad tcnica.

Desventajas:

Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar

fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.

Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su

experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Organizacin divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos
o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, reas o
clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen
autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su
producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin
existe se habla siempre de divisin y no de departamentacion.
Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a
su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es
un semi-director general de la empresa.
La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs
de normalizacin de resultados.
Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar
y sustituir a los directores de cada divisin.
Ventajas e inconvenientes:
Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin
lineal:

Mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo.

Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a

directivos generales.

Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la

comparamos con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la
organizacin.

Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una
tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la
reasignacin de recursos.
Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

Organizacin por comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas
que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a. Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b. Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c. Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores
de los empleados de la empresa.
d. Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:

Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de

varios criterios.

Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no

recayendo aquella sobre una sola persona.

Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.

En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del

comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin por equipos de trabajo

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms
delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada,
y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones
por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms
intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que
requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas:

Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las

relaciones interpersonales que por las otras variables.

El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los

resultados.

Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas

como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de
liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin de los mismos
(ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les
permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y

cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes

(Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)
Desventajas:

Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar

los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un
trabajo hecho individualmente.

La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin

de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las
personas.

El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer
que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al
no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

Organizacin virtual
La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de
alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de
realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la
sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan
el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la

capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las
necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena
de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista,
las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden
englobarse en dos grandes grupos:
o

Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes

Mejora la eficiencia organizativa.

En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy

dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos
de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los
agentes miembros de la red, favorece este proceso.

Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la

especializacin de cada uno de los agentes participantes en sus
competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y
permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas

Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la

posible prdida del Know-How Clave.

A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor

agregado es entregada a otros.

Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber

orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que
aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina
tendrn una gran desventaja competitiva.

Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir

sensacin de aislamiento en el teletrabajador.

Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes

de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte
de su fuerza corporativa.

En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no

hay un marco legal que regule el teletrabajo.

Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la

informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes.

Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al

surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

Organizacin por redes

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un
modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al
mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas
del juego distintas a las actuales.
Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos
fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y

establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como
epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las que
el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la
optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades que
dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

La de-construccin del Modelo o servicio.

Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue

a travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura
se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por
equipos, y la jerarqua vertical queda sustituid

Por la coordinacin horizontal de los equipos.

Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la

empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa
como una organizacin que aprende.

Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de

bienes y servicios a ser trabajadores por y para la produccin de
conocimiento. Se establecen mecanismos de informacin y de
conocimiento que permitan a la organizacin crear una red interna de
comparticin y acceso a todas las fuentes de informacin posible. Asimismo,
se integran los sistemas de informacin con los sistemas de inteligencia
empresarial que permiten una alineacin de la informacin que fluye en la
compaa con la estrategia a seguir.

La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms

compleja que en la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua
vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores.
De este modo, el rol de la Direccin trabaja otras cualidades y competencias
de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos, gestin de redes
y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y tolerancia al cambio y
la incertidumbre.

Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin

son orgnicas, se modifican continuamente, segn como evolucionan las
redes en que est incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear
mecanismo de cooperacin externa, de modo que la empresa red es una
estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta
densidad de interacciones sociales.

A raz de todo esto qu necesita una empresa en red?

Un compromiso de la Direccin, tomando conciencia de de la necesidad de

cambio de mentalidad empresarial y formal de la organizacin.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las
organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de direccin y
gestin de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan
afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas,
Otra palanca para el cambio es la introduccin de nuevos procesos, organizativos
o de servicio a travs de la Innovacin. En este sentido debe entenderse la
innovacin como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso
adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organizacin y como
necesidad de sta de ser espejo de su entorno y mercado.
Asimismo, la introduccin de modelos organizativos orientados a la innovacin
conlleva la creacin de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la
organizacin una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptacin a los nuevos
escenarios econmicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura
organizativa a travs de la redundancia de funciones.
El reto ms importante al que se enfrentarn las organizaciones que en el futuro
quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestin del
cambio generacional. Segn el ltimo informe de tendencias en formacin
realizado por Overlap, los adultos entre s aprenden y adquieren habilidades de
manera distinta en funcin de la diversidad generacional.
Habr por tanto que entender la idiosincrasia de cada generacin para una
correcta adaptacin a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de
entender la gestin de la informacin

1.4.2. Tipos de estructuras organizativas

Los organigramas reflejan el grado de descentralizacin o
centralizacin, relativa a los niveles de autoridad y responsabilidad
existentes en la empresa. As en los organigramas verticales se
observar a medida que se asciende, mayor concentracin de
autoridad y viceversa. En cambio en los organigramas planos o
descentralizados, la cadena de mando es ms corta. En el

organigrama, por tanto, podemos ver diferentes tipos de

organizacin empresarial como:

El modelo lineal o jerrquico: es la estructura utilizada en

empresas pequeas dominadas por un empresario director. La
coordinacin de las tareas se hace va supervisin directa, hay poca
especializacin de tareas y escasa formalizacin. El poder
est centralizado, se basa en el principio de jerarqua y en el
mantenimiento de la unidad de mando (cada trabajador slo
recibe rdenes de un jefe). Es un modelo sencillo que puede valer
en empresas tradicionales pero con inconvenientes como la excesiva
concentracin de autoridad, la tendencia a la rigidez y una cierta
falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos.

Elementos de la administracin
Definicin de Administracin
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de
la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la
forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa
misma palabra expresa.
"La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su
vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como
trmino de comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de
superioridad, y de ter.
Definicin SEGN ALGUNOS AUTORES:
HENRY FAYOL:
"Administracin es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
ROBBINS, STEPHEN Y COULTER, MARY:
Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con
otras personas y por medio de ellas.
Eficiencia: Relacin entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos.
Eficacia: hecho de alcanzar las metas

Necesidad de la Administracin
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la
administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y
labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la
productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera.

Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la
informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan
unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora ("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen
directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la
"cadena de mando". Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora
contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las
unidades de "staff" no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo
son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades
de desempeo en forma sistemtica.

Elementos de la administracin
La definicin de Fayol de los papeles y de las acciones de la gestin distingue entre cinco elementos:

a. Planificar. (Pronstico y plan). Examinando el futuro y elaborando un plan de la accin. Los

elementos de la estrategia.

b. Organizar. Definir la estructura, material y humana, de la empresa.

c. Dirigir. Mantener fluidas las actividades del personal.

d. Coordinar. Unificar y armonizando toda la actividad y el esfuerzo.

e. Controlar. Ver que todo ocurra conforme a las regla establecidas y a las rdenes impartidas.
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son
localizables en cualquier trabajo de administrador en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa o
institucin.