17/05/2016

Objectifs

Assurer la bonne marche du projet en termes de performances,

dlais et cots.

III- Gestion et pilotage du projet

Garder le contrle du projet: grer avec prudence afin dassurer sa

progression rgulire.
Faire face rapidement aux drapages ventuels.

Pilotage de la ralisation

Dmarche de pilotage

Le projet ne se droule pratiquement jamais comme prvu.

Planning de
rfrence

Ralisations

Ds lors, il est ncessaire, afin de matriser le droulement du

projet:

o de faire le point chaque fois que ncessaire, avec lquipe ;

o danalyser les carts par rapport au plan et de prendre les mesures
correctives appropries, en concertation avec lquipe y compris
si ncessaire de modifier le plan de projet ;
o de rendre compte au commanditaire de lvolution du projet, au
regard de lobjectif fix, en particulier lors du franchissement des
jalons.
o de traiter les demandes de modification du produit;
o de conserver les documents appropris, dont lexamen a postriori
lors du bilan de projet permettra aussi de progresser loccasion
des projets suivants.

Estimation du
reste faire

Mesure des carts

Nouvelles
prvisions

Planning mis
jour

Danalyser la performance du projet

Plan daction
3

Elments suivre de prs

Outils du pilotage

Le niveau davancement du projet et de ses phases

majeures;
Le niveau davancement de chaque activit;
Les dlais de ralisation;
Lutilisation (ou le travail) des ressources;
Le cot du projet;
La qualit des livrables (ou des rsultats);
La qualit des activits (ou des processus) de
management de projet;
Lvolution des risques.

Rapports davancement
Les runions
Les tableaux de bord
Logiciels de gestion de projet

17/05/2016

Systme de Reporting

Suivi du travail: La feuille de temps

Rle du systme de Reporting :

Fournir des informations, en temps rel, sur lavancement du projet
et sur les carts par rapport au planning.

Peut prendre diffrentes formes (papier, tableur, logiciel)

Prvoir une feuille par ressource

Un bon systme de Reporting :

o Fournit temps, des informations prcises et compltes
o Ne consomme pas trop de temps et defforts de lquipe (excs de
contrle)
o Est compris et accept par lquipe du projet et les autres parties
prenantes
o Permet didentifier les problmes suffisamment tt.
Frquence du Reporting:
Selon la taille et limportance du projet. Gnralement une fois par
semaine (un jour fixe)

Doit tre renseigne chaque jour

Doit indiquer pour chaque tche:
o Travail planifi,
o Travail effectu,
o Travail restant,
o Dates pendant lesquelles le travail t effectu
7

Suivi du travail

Rapports davancement
Doivent dcrire ltat davancement des diffrentes activits du projet
(phases), les ralisations depuis le dernier rapport, les risques non
matriss et des drives probables par rapport au plan.

Le

chef projet procde la consolidation de toutes les

feuilles de travail, aprs vrification et validation
Compare avec le planning de rfrence puis met jour le
projet ventuellement

Plus exactement:

Analyse la performance du projet

Prvoit de nouvelles simulations et ventuellement
procde la re-planification du projet.
9

Rendre compte au Commanditaire

% dachvement des activits et du projet

Dlais dexcutions (dures)
Dates
Travail des ressources humaines
Utilisation des ressources matrielles
Cots

Ils doivent par ailleurs indiquer ce qui a t Planifi, Ralis, Restant,

Rvis, carts.

10

Les runions de projet -1-

Le chef de projet rend compte au commanditaire (et au Copil) :

- sous forme de rapports davancement rguliers
- par contact direct pour des motifs particuliers
- lors des revues de projet
- concernant la qualit des rsultats, les cots et les dlais
-en comparant les donnes concernant le planifi et le rel

Remplissent plusieurs fonctions :

- Suivre lavancement du projet et dfinir des mesures correctives ;

Une revue de projet est obligatoirement organise chaque

franchissement de jalon. Le chef de projet prsente les rsultats
obtenus et les carts par rapport ce qui tait attendu, propose le
plan de travail de la phase suivante et la rvision ventuelle du plan
de projet.
Le commanditaire dcide de la suite donner : poursuite du projet,
rorientation ou arrt.

Ne convoquer que les personnes rellement concernes;

- laborer collectivement certains aspects du projet ;

- tudier et rsoudre les problmes qui apparaissent ;
- Prparer les passages aux jalons.

Facteurs defficacit:

11

Prparer lavance lordre du jour et le communiquer aux participants

Prparer la documentation sil y a lieu lavance et lenvoyer aux
participants
Fixer lheure de dbut et lheure de fin
Rserver le lieu et le matriel ncessaire
Rester concentrer sur les objectifs
Grer les temps de parole et faire avancer la runion

12

17/05/2016

Les runions de projet -2-

Les tableaux de bord

Cest un outil de management du projet, de la diffusion

de linformation et daide la dcision

Aprs les runions:

Diffuser les comptes rendus aux intresss

Cest un moyen de mise sous contrle et de pilotage du

projet

Procder larchivage des comptes rendus dans le dossier du

projet

Se construit en fonction des objectifs et de son

utilisation.

Suivre les actions dcides pendant la runion.

Le nombre dindicateurs doit tre limit

Pas de modle universel.
13

Principales responsabilits du chef de projet

-2-

Principales responsabilits du chef de projet

-1

14

Rapports rguliers sur la performance du projet (EVM), et la

productivit des ressources

Responsable de la livraison du projet, avec une large marge de manuvre

Communication, ngociation et collaboration avec les parties prenantes

Mise en uvre du plan de gestion des risques, anticipation des

risques de drapages, et mise en uvre dactions correctives

Sassurer que les livrables du projet rpondent aux exigences

Valider les achats requis par le projet

Planifier le projet, se procurer les ressources ncessaires, et organiser

efficacement lquipe du projet

Communiquer les feed-back de la hirarchie lquipe du projet

Gestion et contrle quotidien du projet, avec rsolution des problmes,

prise de dcision, rapport davancement, et ralisation temps des
livrables du projet
15

Comptences dun chef de projet

Dvelopper et promouvoir une forte culture de management de

projet.

16

Gestion des quipes

Motivation
Dynamique de lquipe projet
Rsolution de problmes
Gestion des conflits
Reconnaissance des talents et du mrite

Comptences conceptuelles
Comptences relationnelles
Comptences techniques

17

18

17/05/2016

Grer le changement au cours du projet

Ecueils viter

Invitable au cours de lvolution du projet.

Deux cueils opposs sont viter:

-Le refus de toute modification au cahier des charges peut permettre
de respecter le dlai et les cots autoriss ... au prix dun livrable ne
satisfaisant pas ses utilisateurs, et finalement dun impact manqu
pour lentreprise.

Plusieurs origines possibles: client, chef de projet, nouvelles

informations, partenaires.
Toujours valuer limpact sur le projet avant.

- Lacceptation sans examen de toute modification peut faire perdre

compltement la cohrence du projet, conduire des drives de
cots et de dlais trs importantes ... et finalement aussi manquer
limpact attendu par lentreprise.

Si des changements simposent afin que le projet puisse se poursuivre,

les rcapituler sur le plan d'origine et obtenir l'approbation de tous les
partenaires avant de procder aux ajustements ncessaires.
Si le changement simpose, en informer lquipe, le plus tt possible, en
expliquant les raisons et affectant les nouvelles responsabilits en cas
de besoin. Rester par ailleurs concentr sur le ct positif. Exprimer
clairement, par crit, les nouveaux objectifs et plannings.
19

Impact du changement

Pour les viter il est ncessaire dexaminer toutes les demandes de

modification, mais en les soumettant une procdure danalyse et
de dcision rigoureuse.

Ajout dobjectifs supplmentaires: projet modifi plus

important
Solution possible: ralisation du projet en plusieurs versions
Version 1: projet rpondant aux objectifs les plus importants
Versions suivantes: accommodent progressivement les autres
objectifs

Pas dimpact significatif:

Changement ralisable lintrieur des Cots-DlaisRessources planifis

Modification importante des objectifs

Impossible accommoder sans changer compltement le
projet
Planification et ralisation existantes deviennent obsoltes
Deux alternatives possibles:

Modification avec un lger impact sur les paramtres

du projet:
Allongement des dlais
Augmentation des cots
Besoin de nouvelles ressources

Refuser: poursuivre le projet dorigine, et traiter le

changement comme un autre projet
Accepter: arrter le projet et dmarrer un
nouveau.

21

22

Management par la valeur acquise

Analyse de la performance du projet

-Management par la valeur acquise EVMCest une technique qui permet dvaluer la sant dun
projet. Elle mesure la performance du projet entre son
dmarrage et sa clture.

Sans un dcoupage temporel des cots des activits

planifies, le suivi des cots ne peut pas fournir une
information fiable aux fins de contrle.

Elle est base sur les cots rpartis dans le temps (VP) qui
constituent la base de rfrence budgtaire du projet.

Elle fournit galement le moyen de prvoir la

performance future (lestim terme) sur la base de la
performance antrieure.

Lanalyse de la valeur acquise est aussi une manire

efficace de communiquer avec le commanditaire sur le
budget total et la performance dexcution du planning du
projet.

20

23

24

17/05/2016

Management par la valeur acquise

Management par la valeur acquise

La valeur acquise reprsente le cot budgt du travail effectu (CBTE),
cest la valeur du travail achev dfinie sur la base du budget planifi.

Le EVM, permet de disposer dindications claires sur

les problmes actuels et potentiels ainsi que les
tendances gnrales de performance.

La comparaison directe entre Cot rel et Cot planifi est rendue

impossible par le mlange de deux types de causes de drive : tout
d'abord une drive de planning lie au retard ou l'avance dans
l'excution de certaines tches et, ensuite, une drive de cots
proprement parler, lie la variation du cot de l'excution de certaines
tches.

EC, ED, IPC, IPD, indice de performance dachvement

sont les indicateurs gnrs.

La performance financire dun projet ne peut tre dtermine,

uniquement partir du budget planifi et du cot actuel. Les dpenses
actuelles incluent le travail refait, les gaspillages, le cot du matriel peut
tre suprieur ou plus bas que lestim, le travail peut tre plus ou moins
efficace que le planifi.

Ils permettent davoir une image de comment le

projet se droule et peut montrer comment les
performances sont amliores.
25

26

27

28

Ecarts de cots et de dlais

1- Lcart de cot (EC): Mesure le dpassement ou lconomie de
ce qui a t effectivement ralis par rapport au budget initial
EC = CBTE CRTE = VA CR
Si EC > 0, conomie sur le budget.
2- Lcart de dlais (ED) (Schedule variance SV): galement appel
cart de prvisions, est une mesure du cot du travail en avance ou
en retard par rapport au planning initial (impact du respect des
dlais)
ED = CBTE CBTP = VA VP
Si ED > 0, la tche est en avance.

Indices de performance -1-

Indices de performance -2-

1- Indice de performance des cots IPC (CPI): Mesure le degr de

respect du budget
CBTE VA
IPC

CRTE CR

Indice de performance accomplir TCPI: Mesure le degr de

couverture du travail restant faire par le reliquat du budget

TCPI

Si IPC < 1, dpassement de budget.

BAC CBTE CBTRF

BAC CRTE
BR

BAC: Budget lachvement (budget global planifi)

CBTRF: Cot budgte du travail restant faire
BR: Budget restant.

2- Indice de performance des dlais IPD (SPI): Mesure le degr de

respect des dlais
CBTE VA
IPD

CBTP VP

Si TCPI > 1, le budget risque d'tre dpass

Si IPD < 1, dpassement de dlais (retard).
29

30

17/05/2016

Projections de cots

Application

Estimation l'achvement (EAC): fournit une estimation du cot total

attendu, compte tenu de la performance observe.

EAC BAC

Lentreprise Alpha met en place un projet damlioration

dun procd de fabrication. La dure globale du projet
est estime 4 semaines et le budget 150.000 DH.

CRTE BAC

CBTE
IPC

Remarque: Une autre manire de procder consiste comptabiliser le travail

pass au cot rel, mais conserver le cot planifi pour le travail futur.

Aprs 3 semaines de travail, le chef de projet fait le

constat suivant: le taux dachvement du travail est de
50% et le budget consomm est de 135.000 DH.

Variation l'achvement (VAC): mesure la diffrence entre le cot

budgt et le cot attendu.

Dterminez ce jour, ltat de sant du projet.

VAC = BAC EAC

Si VAC < 0, on peut s'attendre un dpassement du budget si la
performance future est la mme que celle passe

31

32

CBTP = 75% x 150.000 = 112.500 DH

VA = CBTE = 50% x 150.000 = 75.000 DH
CRTE= 135.000 DH
EC = CBTE CRTE = VA CR= 75.000 135.000 = - 60.000 DH

IV- Bilan et clture du projet

ED = CBTE CBTP = VA VP = 75.000 112.500 = - 37.500 DH

Variances de cots et de planning ngatives: dpassement de cot et de dlai.
Le projet a consomm 90% du budget pour accomplir 50% du travail!!
IPC = VA / CR = 75.000 / 135.000 = 0,55
IPD = VA / CBTP = 75.000 / 112.500 = 0,66
Lestimation lachvement serait de: 150.000 / 0,55 = 270.000 DH soit une
augmentation du budget initial de 80%.
VAC = BAC EAC = 150.000 270.000 = - 120.000 DH
33

34

Le rapport de clture

Objectifs de cette phase

Rsume les rsultats essentiels du projet eu gard aux performances obtenues,

aux cots et aux dlais.

Clturer officiellement le projet;

Il doit aussi mentionner :

- les projets conscutifs ventuels ou ncessaires

- tout travail rsiduel ( viter autant que possible)
- un plan de mise en application, sil sagit dun projet de conception
- un aperu de la documentation produite sur le projet.

Faire une valuation gnrale du projet;

Tirer les enseignements afin damliorer la faon de
grer les projets dans lavenir.

La phase de clture doit tre gre avec autant de soin que les autres phases.
Le rapport de clture de projet, doit avoir des cts pratiques vidents. Il ne doit
donc pas tre conciliant, pas plus qu'il ne doit servir rgler des comptes. Il est
donc essentiel que l'information qui s'y trouve rsume soit base sur des faits
et que des solutions pratiques soient dgages.

35

36

17/05/2016

Types de clture de projet

Clture normale:
Moment o son excution a pris fin.

Clture perptuelle:
Ajouts multiples (signe dune conception dficiente)
Changements en vue damliorer le rsultat.

Clture prmature:
Annulation de certaines parties
Ncessit du consentement de toutes les parties prenantes
Peut prsenter un risque.
37

Actions de la clture

Actions de la clture
Valider latteinte des

livrables;

38

objectifs du projet et lachvement des

Etablir la documentation ou la mettre jour;

Obtenir lacceptation du client et lui transfrer la responsabilit

des livrables du projet;

Procder larchivage, afin de consolider la documentation

conserver et choisir ce qui doit tre archiv (charte de projet, plan
de management de projet et annexes, planification initiale, contrats,
cahier des charges, appel doffres, comptes rendus de runions,
rapport de clture, etc.) ;

Clturer les contrats conclus pour le projet (sous-traitants,

fournisseurs, );
Informer les parties concernes de la fin du projet;

Fliciter lquipe du projet pour le travail accompli et donner

quitus au chef de projet de sa mission.

Procder lvaluation globale du projet et de lquipe;

39

40

Bilan et enseignements

Bilan et enseignements

Livrables:

Le bilan est le moment privilgi pour anticiper les

projets venir;

Problmes rencontrs pour la ralisation des livrables? causes,

consquences, et solutions?
Enseignements tirs pour les projets futurs?

Dlais, cots et utilisation des ressources:

Il sert capitaliser sur ce qui sest bien pass mais aussi

sur les cueils rencontrs afin quils ne se reproduisent
plus dans le futur.

carts entre planification initiale et ralisation? causes,

consquences, et leons apprises?
Sauvegarder les donnes relles sur les dures, les cots et les
ressources pour des utilisations futures

Mthodes et outils utiliss:

Ont-ils t efficaces? Voies damlioration?

Relations avec le client et les autres parties prenantes:

Problmes de communications rencontrs avec les parties
prenantes? causes, consquences, et solutions?
Enseignements tirs pour les projets futurs?
41

42

17/05/2016

Conclusion gnrale
Pour russir le mangement de ses projets, il est ncessaire de
dvelopper la communication et de remettre en cause les vieux
schmas hirarchiques.
Lentreprise est appele acclrer ses processus de prise de dcision.
Elle doit admettre que la rsolution de problme devienne collective.
Le management de projet est dabord une culture dentreprise insuffl
par une direction volontariste.
Il ne suffit pas de nommer un chef de projet, encore faut-il le placer
dans les conditions de russite en lui confrant les moyens et les
pouvoirs adquats.
43