XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Alignement du dveloppement des affaires lectroniques et

de la stratgie d'affaires dans les PME manufacturires :
impact sur la performance
Raymond Louis
Dpartement des sciences de la gestion, Universit du Qubec Trois-Rivires
C.P. 500, Trois-Rivires QC, Canada G9A 5H7
Tel. : 819-376-5080, fax : 819-376-5079
louis.raymond@uqtr.ca

Bergeron Franois
Facult des sciences de ladministration
Rseau de Gestion des Technologies de lInformation
Universit Laval
Ben Hamouda Karim
Institut de recherche sur les PME
Universit du Qubec Trois-Rivires
Rsum
Face aux pressions d'un environnement d'affaires de plus en plus concurrentiel, les petites et
moyennes entreprises (PME) manufacturires sont appeles mettre en oeuvre des stratgies
daffaires facilites et soutenues par des technologies de linformation et des applications
daffaires lectroniques. Celles-ci regroupent les technologies base de lInternet et du Web et
les applications telles que la e-communication, le-commerce, la e-intelligence stratgique et la ecollaboration. Dans une perspective thorique de contingence, et partir de donnes d'enqute
provenant de 107 PME, cette tude examine l'alignement du dveloppement des affaires
lectroniques des PME avec leur stratgie d'affaires, et ce, en fonction de la typologie de Miles et
Snow. Les consquences de cet alignement pour la croissance, la productivit et la performance
financire de ces entreprises sont aussi tudies. Les rsultats indiquent que les profils idaux
dapplications daffaires lectroniques varient selon la stratgie dentreprise.
Mots cls: alignement, affaires lectronique, PME, stratgie, performance

Montral, 6-9 Juin 2007

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1.

INTRODUCTION

Les affaires lectroniques (AE) se diffusent dans les organisations un rythme soutenu.
Prsentement, plus de 40 % des entreprises canadiennes font usage dune forme ou lautre
daffaires lectroniques, soit une hausse de 9 % au cours des trois dernires annes (Strategis,
2005). Ces entreprises communiquent et transigent par ce biais tant avec leurs fournisseurs, leurs
clients, leurs partenaires daffaires, les gouvernements, les distributeurs, les places de march, les
associations diverses et bien dautres entits daffaires. Les AE ne sont plus une mode, et pour
beaucoup dentreprises, elles deviennent maintenant la norme plus que lexception. Les activits
de communication, de commerce transactionnel, dintelligence stratgique et de collaboration se
font dsormais en utilisant Internet. Ce passage dun mode traditionnel de gestion un mode
dAE, ne se fait pas sans heurts. Un grand nombre dorganisations investissent temps et argent
dans cette technologie dans lespoir ou lillusion que les AE seront rentables pour leur entreprise,
ou quelles permettront dacclrer leur croissance ou daugmenter leur productivit.
La complexit des choix de technologies, les difficults dimplantation, les cots de formation du
personnel et la mise jour perptuelle des systmes exige un ciblage prcis des activits dAE sur
la stratgie dentreprise. Cette question de lalignement de la stratgie des technologies de
linformation (TI), et par consquent de la stratgie dAE sur la stratgie dentreprise vient en tte
de liste des cinq principaux problmes auxquels font face les dirigeants TI des grandes
entreprises (Luftman, Kempaiah et Nash, 2006). Mais quen est-il des petites et moyennes
entreprises (PME)? Lalignement de leur stratgie dAE sur leur stratgie daffaires est-il aussi
critique? Cet alignement leur permet-il daccrotre leur rentabilit, leur croissance et leur
productivit? Lobjectif principal de cette recherche est de rpondre cette dernire question par
la conduite dune tude base denqute auprs de PME manufacturires canadiennes.
Suite cette introduction, cet article abordera successivement le contexte thorique et empirique
de ltude, la mthode de recherche, les rsultats, les retombes et les limites de ltude et, en
dernier lieu, la conclusion qui en est tire.

2.

CONTEXTE THORIQUE ET EMPIRIQUE

Le contexte thorique et pratique est prsent vu sous les angles de lalignement, des stratgies
daffaires et du dveloppement stratgique des affaires lectroniques. Le modle de recherche est
ensuite propos.
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2.1 ALIGNEMENT
Le contexte thorique et empirique de ltude est constitu de la recherche sur lalignement
stratgique des systmes dinformation, base sur la thorie de la contingence. La notion
d'alignement stratgique mane de travaux conceptuels et empiriques du domaine de la stratgie
et de la thorie de l'organisation dont la proposition fondamentale est que la performance
organisationnelle est la consquence d'une cohrence, compatibilit ou congruence ( fit ) entre
deux ou plusieurs facteurs tels que la stratgie, la structure et la technologie (Burns et Stalker,
1961). Dans cette perspective, la cohrence est une recherche dynamique qui vise aligner
l'organisation avec son environnement et organiser les ressources l'interne en soutien cet
alignement (Miles et Snow, 1984, p. 11, traduction libre). tant donn que la stratgie est la
force mdiatrice entre l'entreprise et son environnement, elle constitue de faon concrte le
mcanisme d'alignement de base et la technologie organisationnelle, ici la technologie base de
lInternet et du Web, doit tre compatible avec cette stratgie si l'on vise crer un avantage
concurrentiel significatif. Venkatraman (1989) a trs bien expliqu le concept de lalignement
que lon retrouve sous diffrentes formes : mdiation, modration, association, profil idal et
cluster. Celles-ci ont t testes par Bergeron, Raymond et Rivard (2001, 2004) qui soulignent
limportance de choisir la forme approprie dalignement dans les recherches.

2.2 STRATGIE DAFFAIRES

Bien que l'on retrouve dans la littrature de nombreuses dfinitions de la stratgie d'affaires, nous
adopterons ici la perspective de Porter (1980) pour qui la stratgie est constitue d'actions
offensives et dfensives prises pour contrer les forces de la concurrence et ainsi assurer
l'entreprise un retour accru sur son investissement. Avec le temps, diverses approches de mesure
de la stratgie ont t dveloppes, dont des approches narratives (Steiner, 1979), typologiques
(Miles et Snow, 1978; Porter, 1990) et comparatives (Venkatraman, 1989a). L'orientation ou la
posture stratgique d'une entreprise est ainsi une rponse son environnement. Or, lorsque cet
environnement devient plus hostile, plus turbulent ou plus complexe, les PME dont l'orientation
est agressive, entrepreneuriale, accroissent leur comptitivit en recherchant de nouveaux
marchs et en insistant sur le leadership technologique et sur l'innovation de produits (zsomer,
Calantone et Di Benedetto, 1997).

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En ce qui a trait la stratgie daffaires, la typologie de Miles et Snow (1978) est le schme de
classification le plus reconnu et le plus rpandu, et ce, depuis plus de vingt-cinq ans (DeSarbo, Di
Benedetto, Song et Sinha, 2005). Une entreprise est ainsi classifie en tant que Prospecteur
( Prospector ) dans la mesure o est elle innovante sur le plan technologique et recherche de
nouveaux marchs, en tant que Dfenseur ( Defender ) si elle est oriente sur lingnierie des
cots et vise maintenir son crneau dans un march relativement stable, ou en tant quAnalyseur
( Analyzer ) si elle adopte une position intermdiaire qui arbitre entre la minimisation du risque
et la rentabilit optimale des opportunits daffaires. Applicable indpendamment du secteur
industriel (Hambrick, 1983), cette typologie a t valide et utilise dans de nombreuses tudes
empiriques (Croteau, Raymond et Bergeron, 1999), dont certaines en contexte de PME (AragnSnchez et Snchez-Marn, 2005; O'Regan et Ghobadian, 2005).1

2.3 DVELOPPEMENT STRATGIQUE DES AFFAIRES LECTRONIQUES

Les AE se dveloppent dans les entreprises sous diffrentes formes. La forme la plus frquente
est la communication lectronique ou e-communication , rfrant laffichage, les brochures
promotionnelles, les catalogues en ligne et les autres formes de sites web unidirectionnels
(Raymond, Talbot et Vzina, 2002) (ex.: centre commercial www.PlaceLaurier.com). La seconde
forme est lintelligence daffaires lectroniques ou e-intelligence stratgique . Elle reprsente
lensemble des mthodes et des processus qui ont pour mission damliorer les dcisions
daffaires et de permettre la recherche de nouvelles opportunits de produits/marchs, grce la
qualit des informations sur Internet (Hill et Scott, 2004) (ex.: Google, recherche sur des blogues,
site Strategis.ic.gc.ca du gouvernement du Canada). La troisime forme, encore complexe
implanter pour les entreprises et particulirement les PME est le commerce lectronique de nature
transactionnelle ou e-commerce (ex : www.VeriSign.com pour les paiements scuriss, IBM
WebSphere Commerce). Il constitue la partie des affaires concernant lachat et la vente de biens
et de services laide de transactions informatises utilisant lInternet, les rseaux et les autres
technologies numriques (Laudon, Laudon, Bergeron et Gingras, 2006). La dernire forme dAE
est la collaboration lectronique ou e-collaboration (ex : http://Kortex.ca, logiciel
1

La typologie de Miles et Snow (1978) comprenait initialement un quatrime type d'entreprise, les Racteurs
( Reactors ), soit des entreprises ne dmontrant aucune stratgie d'affaires cohrente. Comme Miles et Snow
(1984) l'ont fait par la suite et comme la plupart des tudes empiriques ayant utilis cette typologie, nous avons exclu
les Racteurs de l'tude (Delery et Doty, 1996).

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francophone pour la gestion des connaissances des quipes). Elle consiste en lintgration de
linformation des partenaires dans la chane de valeur tendue dune entreprise, permettant aux
acteurs dune mme industrie de concevoir, dvelopper, produire et grer conjointement les
produits au cours de leurs diffrents cycles de vie, et ce, dans latteinte dobjectifs communs
(Cassivi, Lefebvre, Lefebvre et Lger, 2004).
Les diffrentes formes dAE ne semblent pas apparatre dans un ordre particulier dans les
entreprises, cest--dire quon ne retrouve pas dans la littrature un ou des modles valides
confirmant lexistence dtapes ou de stades dAE dans les PME Cependant, selon Lefebvre,
Lefebvre, Elia et Boeck (2005), la e-communication et la e-intelligence stratgique prcderaient
gnralement le-commerce et la e-collaboration. Par contre, si les types dAE sont classs selon
leur niveau managrial, la e-communication et le-commerce lectronique se situeraient au
niveau oprationnel, la e-intelligence stratgique au niveau managrial et la e-collaboration au
niveau stratgique.

2.4

MODLE DE RECHERCHE

L'ide qu'il n'y pas une seule bonne faon de grer une organisation est sous-jacente un grand
nombre de domaines et de modles de recherche. Les thoriciens de l'organisation ont dvelopp
des modles de contingence qui partagent la prmisse sous-jacente que le contexte et la
structure doivent tre compatibles, d'une faon ou d'une autre, pour que l'organisation ait une
bonne performance (Drazin et Van de Ven, 1985, p. 514, traduction libre). Pour ce qui est du
management stratgique, le postulat de base de la thorie de la contingence est que aucune
stratgie n'est universellement suprieure, quel que soit le contexte environnemental ou
organisationnel (Venkatraman, 1989b, p. 424, traduction libre).
Le modle de recherche qui sous-tend la prsente tude est prsent la Figure 1. Il y a des
raisons de croire que diffrentes formes de dveloppement des A seraient appropries pour
chacun des types de stratgies daffaires, soit pour les Dfenseurs, pour les Analyste et pour les
Prospecteurs. En effet, tels que dfinis par Miles et Snow (1978), plusieurs aspects de leur
typologie peuvent tre affects par la stratgie daffaires lectroniques de lentreprise, dont
l'accent mis par les Dfenseurs sur l'efficacit oprationnelle au niveau des cots de fabrication et
de commercialisation, le besoin d'innovation des Prospecteurs en matire dveloppement de
produits et de marchs, et le besoin de flexibilit des Analyseurs pour concilier la fois efficacit
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oprationnelle et innovation. Les PME dont la stratgie daffaires et la stratgie de

dveloppement des A sont alignes devraient tre moins vulnrables aux changements dans leur
environnement d'affaires et aux inefficacits internes. Elles devraient ainsi avoir une meilleure
performance parce que la technologie base de lInternet et du Web fournit les systmes et
soutient les processus requis pour une mise en uvre efficace de leur stratgie daffaires, axe sur
le dveloppement des rseaux, des produits et des marchs.
En parallle avec les rsultats de la recherche sur l'alignement stratgique des systmes
d'information (Croteau et Bergeron, 2001; Sabherwal et Chan, 2001; Bergeron, Raymond et
Rivard, 2004), on peut supposer qu'un niveau lev d'alignement entre le dveloppement des A
et la stratgie d'affaires dmontre que l'utilisation de ces technologies et applications base de
lInternet et du World-Wide-Web par la PME est cible sur ses besoins concurrentiels et priorits
stratgiques, et lui permet ainsi d'accrotre sa performance. La premire hypothse de recherche
s'ensuit.
Figure 1: Modle de recherche sur le dveloppement des affaires lectroniques en PME

Dveloppement des
affaires lectroniques

e-Communication
Orientation stratgique
Dfenseur
alignement

e-Commerce

Analyseur

Prospecteur

e-Intelligence stratgique

e-Collaboration

Taille de la PME

Performance organisationnelle
Croissance

Productivit

Rentabilit

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H1: Un meilleur alignement entre le dveloppement des affaires lectroniques et la stratgie

daffaires est associ une meilleure performance.
On notera qu'au niveau de la performance, le modle de recherche inclut deux indicateurs
proximaux, soit la croissance et la productivit, directement relis aux objectifs de
dveloppement des A, et un indicateur distal, soit la rentabilit. Par ailleurs, comme la taille
organisationnelle peut jouer un rle potentiellement dterminant dans le dveloppement des AE
et la performance de la PME (Sadowski, Maitland et Van Dongen, 2002; Yang, Yang et Wu,
2005), cette variable sera incluse comme variable de contrle dans le modle de recherche,
lhypothse sous-jacente tant que la taille aura un effet modrateur sur le lien entre le
dveloppement des AE et la performance organisationnelle.

2.5

PROFILS IDAUX DALIGNEMENT STRATGIQUE DES AFFAIRES LECTRONIQUES

Dduits des attributs de la typologie de Miles et Snow et des implications de cette typologie pour
le dveloppement des A dans les PME, les profils idaux d'alignement des affaires lectroniques
pour les Dfenseurs, les Prospecteurs et les Analystes sont prsents au Tableau 1. Lapproche
dalignement par profil idal savre le plus appropri pour le contexte de ltude (Bergeron,
Raymond, Rivard, 2001).
Tableau 1: Profil idal de dveloppement des AE selon lorientation stratgique

Type dorientation stratgique

Dveloppement des A

Dfenseur

Analyseur

Prospecteur

e-Communication

oui

oui

oui

e-Commerce
e-Intelligence stratgique

oui
non

oui
oui

oui
oui

e-Collaboration

non

non

oui

Au dpart, les Dfenseurs mettent plus d'accent sur l'efficacit oprationnelle et sur la qualit des
produits, mais des produits standard et bas prix (Hambrick, 1983). Ces entreprises investissent
plus intensment en quipements et autres immobilisations pour la production, mais elles
n'utilisent qu'un petit nombre de technologies. Compte tenu de leurs objectifs stratgiques, on
peut supposer que la priorit stratgique de ces entreprises en serait une d'intgration de leurs
processus manufacturiers intra et inter-organisationnels pour rduire les cots de fabrication et de
commercialisation de leurs produits, amliorer leur productivit, et mieux rpondre aux
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demandes de leurs clients l'aide d'applications telles que l'EDI et l'ERP (Markus, 2000). Le
profil idal dAE du Dfenseur serait donc la e-communication et le-commerce.
H2: Pour les Dfenseurs, un meilleur alignement avec leur profil idal de dveloppement des AE
est associ une meilleure performance.
Les Analyseurs partagent certains traits avec les Dfenseurs et les Prospecteurs, tant orients sur
l'efficacit oprationnelle et une production accrue dans des marchs stables et sur l'innovation
dans des environnements turbulents (Slater et Narver, 1993). Ces entreprises doivent maintenir
un ensemble de produits de base, ce qui ncessite une certaine mesure d'intgration intra- et interorganisationnelle, mais tentent par ailleurs de saisir les opportunits de produits/marchs
dtectes au moyen de la veille ou de lintelligence stratgique, ce qui ncessite une certaine
mesure d'innovation de produits et de processus de fabrication et de commercialisation. Cette
tension entre les besoins de comptitivit et d'efficacit amnerait ainsi les Analyseurs miser sur
une flexibilit amliore par des technologies qui permettent d'ajuster rapidement et efficacement
leurs processus en fonction d'une demande accrue pour un produit existant ou d'une demande
pour un nouveau produit (Beach, Muhlemann, Price, Paterson et Sharp, 2000). Le profil idal
dAE de lAnalyseur serait donc la e-communication, le-commerce et la e-intelligence
stratgique.
H3: Pour les Analyseurs, un meilleur alignement avec leur profil idal de dveloppement des AE
est associ une meilleure performance.
Les PME de type Prospecteur s'engagent plus dans le dveloppement de nouveaux produits,
investissant plus dans la recherche et dveloppement de produits (O'Regan et Ghobadian, 2005).
Ces entreprises ont moins d'immobilisations mais exprimentent avec un plus grand nombre de
technologies. La priorit stratgique serait ainsi mise sur les technologies qui augmentent les
capacits d'innovation de produits, mais aussi dans une moindre mesure sur les technologies qui
accroissent la flexibilit afin de mettre rapidement le produit nouveau ou modifi sur les marchs
existants et sur de nouveaux marchs (Aragn-Snchez et Snchez-Marn, 2005). Ces entreprises
gagnent collaborer avec leur partenaire daffaires dans le design dun nouveau produit ou dun
nouveau service

Le profil idal pour le prospecteur serait donc la e-communication, le-

commerce, la e-intelligence stratgique et la e-collaboration.

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H4: Pour les Prospecteurs, un meilleur alignement avec leur profil idal de dveloppement des
AE est associ une meilleure performance.

3.

MTHODE DE RECHERCHE

Les donnes de recherche furent obtenues d'une base de donnes cre par un centre de recherche
universitaire, qui contient de l'information sur 307 PME manufacturires canadiennes. Avec la
collaboration d'une association industrielle laquelle appartiennent la plupart de ces entreprises,
la base de donnes fut cre en demandant au PDG et aux autres membres de l'quipe de
direction tels que le directeur financier, le directeur des ressources humaines et le directeur des
oprations et de la production de remplir un questionnaire sur les pratiques et les rsultats de leur
entreprise auxquels sont ajouts les tats financiers. partir de ces donnes, un diagnostic
organisationnel comparatif est effectu et retourn aux entreprises participantes. Un an plus tard,
107 de ces entreprises ont particip un second questionnaire portant sur leur usage dInternet et
du web. Les donnes provenant du questionnaire initial, incluant les donnes sur les ventes ont
aussi t mises jour cette occasion. Les ventes annuelles des organisations chantillonnes
(n=107) varient de 1,4 millions $ (Can.) 55 M$, avec une mdiane de 7,6 M$. Environ 40 % de
ces entreprises sont petites (19-49 employs), alors que les autres sont de taille moyenne (50-336
employs), la mdiane tant de 60 employs. Plus de 15 secteurs industriels sont reprsents,
incluant le mtal, le bois, le plastique et le caoutchouc, les produits lectriques, la nourriture et
les boissons, et la machinerie.
Selon une approche d'auto-classification prcdemment utilise (James et Hatten, 1995; O'Regan
et Ghobadian, 2005) pour identifier l'entreprise en tant que Prospecteur, Dfenseur, Analyseur ou
Racteur, il fut demand au PDG de lentreprise de choisir, parmi les noncs suivants, celui qui
dcrit le mieux sa stratgie d'affaires:
Prospecteur :

J'innove

continuellement

et

j'introduis

rgulirement

de

nouveaux

produits/services.
Dfenseur : Je dsire d'abord maintenir ma part de march avec les produits/services existants
en cherchant diminuer leur prix et/ou accrotre leur qualit.

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Analyseur :

Je cherche atteindre prioritairement mes objectifs avec les produits/services

existants, tout en cherchant introduire prudemment un ou plusieurs produits/services qui ont

fait leur preuve sur le march.
Racteur : Je suis satisfait de la situation actuelle, je ne chercherai rviser le prix ou la qualit
de mes produits/services ou ventuellement introduire un nouveau produit/service que lorsque
mon entreprise sera confronte une menace majeure mettant en cause sa survie.
Le dveloppement des AE est mesur en demandant au PDG dindiquer les fonctions daffaires
pour lesquelles lInternet (incluant lintranet et les extranets) et le Web sont utiliss dans son
entreprise. Les neuf fonctions (items cocher proposs au rpondant) sont prsentes la Figure
2, tant regroupes sous quatre niveaux que sont la e-communication, le e-commerce, la eintelligence stratgique et la e-collaboration. Ce regroupement correspond divers niveaux de
dveloppement des AE observs dans des recherches antrieures (Raymond et Bergeron, 1996;
Kula et Tatoglu, 2003; Levy et Powell, 2003; Xu, Zhu et Gibbs, 2004), et adapt au secteur des
PME. Lentreprise est considre comme ayant atteint un niveau (variable dichotomique) si elle
utilise lInternet et le Web pour au moins une des fonctions daffaires associes ce niveau, et ce,
pour chacun des quatre niveaux.
La performance organisationnelle est mesure partir dindicateurs couramment employs dans
la recherche en management stratgique. Ainsi, la productivit de la main duvre est mesure
partir de la marge brute par employ de production, la marge brute tant gale au profit brut sur
les ventes. La croissance est value par le taux de croissance moyen des ventes au cours des
trois dernires annes. La rentabilit est mesure partir de la marge nette, soit le profit net sur
les ventes.
Lalignement est conceptualis et mesur dans une perspective de dviation de profil
(Venkatraman, 1989b), cest--dire que plus les Dfenseurs, les Analyseurs et les Prospecteurs
sapprochent de leur profil idal daffaires lectroniques (Tableau 1), meilleure sera leur
performance. Selon lapproche utilise par Sabherwal et Chan (2001), la mesure dalignement est
calcule partir de la distance euclidienne entre le profil stratgique rel de l'entreprise et son
profil idal, et ce, pour chacun des types de stratgies daffaires:
Alignement Dfenseur = 1 - ((e-Communic. - 1)2 + (e-Commerce - 1)2 + (e-Intel. stratg. - 0)2 + (e-Collab. - 0)2)1/2
Alignement Analyseur = 1 - ((e-Communic. - 1)2 + (e-Commerce - 1)2 + (e-Intel. stratg. - 1)2 + (e-Collab. - 0)2)1/2
Alignement Prospecteur = 1 - ((e-Communic. - 1)2 + (e-Commerce - 1)2 + (e-Intel. stratg. - 1)2 + (e-Collab. - 1)2)1/2

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o e-Communication, e-Commerce, e-Intelligence stratgique et e-Collaboration prennent

respectivement la valeur 1 ou 0 selon que ce niveau de dveloppement des AE est atteint ou non.

4.

RESULTATS

Tel que dmontr la Figure 2, toutes les PME chantillonnes utilisent les technologies base
de lInternet pour dvelopper la e-communication linterne et avec leurs clients actuels et
potentiels. Une forte proportion dentreprises (77 %) a aussi dvelopp la e-intelligence
stratgique, utilisant le Web des fins de veille commerciale et de prospection de marchs.
Cependant, beaucoup moins de PME (35 %) ont dvelopp des applications de-commerce pour
vendre leurs produits et services. Encore moins pratiquent la e-collaboration (30 %) en ayant
recours lInternet afin dinteragir en R-D avec des partenaires daffaires pour dvelopper de
nouveaux produits et services.
En ce qui a trait la stratgie d'affaires, les rsultats prsents au Tableau 2 indiquent que
l'chantillon est constitu de 51 Prospecteurs (47,7 %), de 35 Analyseurs (32,7) % et de 21
Dfenseurs (19,6 %), la plus grande proportion de Prospecteurs tant possiblement due au fait
que lchantillon est constitu dentreprises qui ont volontairement entrepris une dmarche de
benchmarking , et ce, pour une deuxime anne conscutive. Les rsultats d'analyse de
variance indiquent en outre que ces trois groupes d'entreprises ne diffrent pas quant leur
dveloppement des AE, cest--dire quant leur recours la e-communication,, le-commerce, la
e-intelligence stratgique et la e-collaboration. Il ne semble donc pas y avoir de lien direct entre
lorientation stratgique et le niveau de dveloppement des AE, ce qui est conforme lapproche
de contingence sous-jacente au modle de recherche.
Par ailleurs, tel qu'indiqu au Tableau 3 et conformment Miles et Snow (1978), aucune des
trois stratgie d'affaires n'est associe en soi de meilleures performances, ni la taille des
entreprises. Cette absence de lien direct entre lorientation stratgique et la performance est
nouveau conforme la perspective de contingence qui prsume que ce nest ni lorientation
stratgique ni le dveloppement des AE en soi mais bien leur alignement qui aurait un impact sur
la performance, et donc quil ny a pas de one best way en matire daffaires lectroniques.

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Figure 2 : Dveloppement des affaires lectroniques dans les PME (n=107)

Dveloppement
des A
n = 32

o
e-C

o
ati
or
b
lla

Interagir en R-D avec des

partenaires daffaires pour
dvelopper de nouveaux
produits/services (30 %)

e
nc
e
e Dvelopper lintelligence stratgique (43 %)
g
i
e l l g iq u
t
n
Prospection de nouveaux clients outre-mer (55 %)
e-I strat
Recherche de nouveaux clients au niveau national (65 %)

n = 82

n = 37

e-C

erc
m
m

Vendre des produits/services (35 %)

on
ati
Interagir avec des clients pour amliorer les produits/services (58 %)
c
i
un Dvelopper les communications internes (67 %)
m
om
Promotion des produits/services (75 %)
e-C
Promotion de lentreprise (89 % des PME)

n = 107

oprationnelle
informationnelle
intgration interne

Valeur ajoute
stratgique
relationnelle
intgration externe

managriale
transactionnelle

Tableau 2: Dveloppement des affaires lectroniques selon l'orientation stratgique

Toutes PME
moy.
(n = 107)

Dfenseurs
moy.
(n = 21)

Analyseurs
moy.
(n = 35)

Prospecteurs
moy.
(n = 51)

ANOVA
F (p)

e-Communication

1,00

1,00

1,00

1,00

0.0 (n.s.)

e-Commerce

0,35

0,33

0,31

0,37

0,2 (n.s.)

e-Intelligence stratgique

0,77

0,90

0,74

0,73

1,4 (n.s.)

e-Collaboration

0,30

0,33

0,31

0,27

0,1 (n.s.)

Dveloppement des AE

n.s.: non significatif (p > 0,1)

a
atteinte de ce niveau de dveloppement (1:oui, 0: non)

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Tableau 3: Taille et performance organisationnelle selon l'orientation stratgique

Taille et
Performance

Toutes PME
moy.
(n = 107)

Dfenseurs
moy.
(n = 21)

Analyseurs
moy.
(n = 35)

Prospecteurs
moy.
(n = 51)

ANOVA
F (p)

Nbre demploys

79

85

71

82

0,5 (n.s.)

,155

,148

,103

,193

1,5 (n.s.)

,011

,008

,010

,012

0,7 (n.s.)

,040

,036

,024

,052

1,8 (n.s.)

Croissancea
b

Productivit
c

Rentabilit

n.s.: non significatif (p > 0,05)

a
taux moyen de croissance des ventes pour les trois dernires annes
b
marge brute / nombre d'employs de production
c
marge nette = profit net / ventes

Compte tenu que la taille organisationnelle est une variable de contrle dans le modle de
recherche, son effet a t test sur le dveloppement des AE. Les rsultats prsents au Tableau 4
indiquent que la taille des PME na pas deffet direct sur leur recours aux AE, cest--dire que la
taille nest pas un facteur dterminant du dveloppement des AE dans les PME. Par ailleurs, on
dnote une diffrence significative de performance entre petites et moyennes entreprises, la
productivit de la main duvre de ces dernires tant beaucoup plus faible.
Les rsultats des tests dhypothses de recherche sont prsents au Tableau 5, soit les coefficients
de corrlation entre lalignement stratgique, mesur rappelons-le par lcart entre le profil rel et
le profil idal de dveloppement des AE, et les trois dimensions de la performance
organisationnelle, soit la croissance, la productivit et la rentabilit des PME. Les corrlations
dordre zro (directe) sont dabord prsentes, puis les corrlations partielles, cest--dire en
contrlant pour leffet de la taille organisationnelle inclus dans le modle de recherche, et ce,
pour lchantillon dans son ensemble (H1) ainsi que pour chaque type de stratgies daffaires,
soit pour les Dfenseurs (H2), les Analyseurs (H3) et les Prospecteurs (H4).

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Tableau 4 : Dveloppement des AE et performance selon la taille des PME

Toutes PME
moy.
(n = 107)
1,00

PE
moy.
(n = 44)
1,00

ME
moy.
(n = 63)
1,00

ANOVA
F (p)

e-Commerce

0,35

0,32

0,37

0,2 (n.s.)

e-Intelligence stratgique

0,77

0,68

0,83

3,0 (n.s.)

e-Collaboration

0,30

0,30

0,30

0,0 (n.s.)

Croissance

,155

,123

,177

1,4 (n.s.)

Productivit

,011

,019

,005

29,3***

Rentabilit

,040

,039

,040

2,0 (n.s.)

Dveloppement des AE
e-Communication

0,0 (n.s.)

Performance

n.s.: non significatif (p > 0,05) ***: p < 0,001

Nota. PE: petite entreprise (10-49 employs)

ME: moyenne entreprise (50-336 employs)

Tableau 5 : Corrlation de l'alignement stratgique avec la performance

corrlation

alignement
Toutes PME
(n = 107)

alignement
Dfenseurs
(n = 21)

alignement
Analyseurs
(n = 35)

Alignement
Prospecteurs
(n = 51)

directe partielleb directe partielle directe partielle directe partielle

Croissance
Productivit
Rentabilit
a

0,06
0,13

a
a

0,13

0,04
0,18*
0,13

0,37*
0,08
0,27

0,52**
0,03

0,35*

0,16
0,04
0,27

0,15
0,06

0,27

-0,01
0,19

0,11

-0,02
0,33**
0,12

p < 0,1 *: p < 0,05

**: p < 0,01
correspondant au modle de recherche (avec contrle de la Taille)

Ces rsultats confirment partiellement lhypothse (H1) de base de cette recherche leffet quun
meilleur alignement entre le dveloppement des AE et la stratgie daffaires est associ une
meilleure performance. Cela ne sobserve pas pour tous les aspects de la performance mais il se
vrifie pour la productivit (r = 0,18) et la rentabilit (r = 0,13). Plus cette correspondance est
forte, meilleur est lalignement. Les trois autres hypothses sont aussi partiellement confirmes.
En effet, pour les PME dont lorientation stratgique est de type Dfenseur (H2), lalignement
des AE est associ la croissance (r = 0,52) et la rentabilit (r = 0,35). Pour les entreprises dont

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lorientation stratgique est de type Analyste (H3), cet alignement des AE est associe
uniquement la rentabilit (r = 0,27), alors que pour les PME dont lorientation stratgique est de
type Prospecteur (H4) lalignement est associ uniquement la productivit (r = 0,33) .
Rappelons que le terme alignement signifie quil y a correspondance entre les activits dAE
dune entreprise et son profil idal dactivits AE.
Dans une perspective stratgique base sur les ressources et comptences de lentreprise
( resource-based view , Barney, 1991), il est intressant de constater que leffet de lalignement
des AE semble en tre un de compensation des faiblesses potentielles des PME
manufacturires par rapport leur orientation stratgique. Cet alignement stratgique est associ
en effet la croissance chez les Dfenseurs alors que ceux-ci visent plutt la productivit et la
rentabilit, la productivit chez les Prospecteurs qui visent plutt la croissance, et la rentabilit
chez les Analyseurs alors que ces derniers visent plutt un quilibre dynamique entre croissance
et productivit.

5.

DISCUSSION

Plusieurs contributions et retombes de cette recherche peuvent tre identifies. Dans un premier
temps, il s'agit ici d'une des premires tudes avoir utilis une conceptualisation et une mesure
rigoureuses de l'alignement pour confirmer la validit thorique et l'utilit pratique de cette notion
et de l'approche de contingence stratgique pour l'tude des affaires lectroniques, et ce, versus
l'approche universaliste fonde sur les pratiques exemplaires.
Sans la notion dalignement, aucun lien direct ne peut tre dmontr entre la stratgie daffaires
et le type dapplications dAE. Ici, cest la combinaison des types dapplications dAE qui fait la
diffrence. Cette combinaison dapplications, soit le profil de dveloppement des AE de la
PME, est critique sa performance organisationnelle. Un Dfenseur devrait donc viser la ecommunication et le-commerce. Un Analyseur devrait cibler la e-communication, le-commerce
et la e-intelligence stratgique. Un Prospecteur devrait viser la e-communication, le e-commerce,
la e-intelligence stratgique et la e-collaboration. Il faut noter que pour le Dfenseur en
particulier, ce profil idal est peu conforme ce que les Dfenseur tudis ont rellement
implants comme applications dAE. En effet, ces dernires PME favorisent la e-communication
et la e-intelligence, ayant mme plus recours le-intelligence que les Analystes et les
Prospecteurs. Or, cest la e-communication et le-commerce qui sont censs permettre aux
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Dfenseurs dtre plus performants. En dautres termes, ces PME investissent inutilement en eintelligence et seraient mieux avises dimplanter des applications de-commerce.
Cette recherche branle la notion du tried-and-true en matire dAE, souvent associe
lexprience des praticiens. Une approche purement descriptive aurait en effet dmontr que les
types dAE les plus courants dans les entreprises sont dans lordre: la e-communication, la eintelligence, le-commerce et finalement la e-collaboration. Consquemment, on aurait pu
prescrire aux PME dimplanter les AE dans cet ordre pour suivre le courant , ce qui aurait t
une premire erreur. Une telle approche aurait aussi dmontr que mis part la e-communication,
la e-intelligence est la forme dAE la plus importante pour les PME de type Dfenseur. Ainsi,
prescrire ces dernires daccorder la priorit le-intelligence au dtriment de le-commerce
aurait t une seconde erreur. Nous sommes ainsi mme de constater que la perspective
lalignement stratgique permet de clarifier la relation entre les types dAE et la performance et
du mme coup, dvoile des rsultats qui contredisent des constatations descriptives initiales.
Ces rsultats nous permettent aussi de mettre l'accent sur la nature plutt que sur la valeur de
l'investissement technologique des PME, tant donn que certaines formes daffaires
lectroniques seraient plus appropries pour certaines entreprises en fonction de leur orientation
stratgique. Par exemple, les PME qui auraient le plus d'intrt implanter un site Web de type
transactionnel (e-commerce) seraient celles qui sont de type Dfenseur, vu limpact positif que
cela aurait sur leur performance financire, alors que les Prospecteurs bnficieraient plus dune
veille stratgique base du Web (e-intelligence stratgique) au niveau de leur productivit. Le
mimtisme technologique ne serait ainsi valable que dans la mesure o l'entreprise partage
l'orientation stratgique du concurrent qu'elle tente d'imiter.
Ayant examin les relations complexes entre alignement stratgique et performance, nous avons
confirm l'existence de plusieurs relations, dont certaines varient selon la stratgie d'affaires. Par
exemple, une association positive entre alignement et croissance fut observe chez les
Prospecteurs mais non chez les Analyseurs et les Dfenseurs. De mme, l'association positive
entre alignement et productivit ne fut observe que chez les Prospecteurs. Cela implique que
l'alignement stratgique ne peut tre son tour prescrit de faon universelle. En particulier, il faut
tenir compte de la taille de lentreprise, car lalignement entre le profil dAE et la stratgie est
plus important pour la petite entreprise que pour la moyenne entreprise. Pour les PE, lalignement

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permet daugmenter leur performance plus quil ne le fait pour les ME. Cela dit, lalignement
demeure tout de mme important pour lensemble des PME.
Le niveau dassimilation des AE est aussi pertinent. Aux dirigeants de PME qui dsirent
augmenter la flexibilit de leur entreprise, rduire leurs cots, accrotre le niveau d'intgration des
systmes, amliorer la qualit des produits et des services et renforcer l'innovation, les rsultats
de cette tude nous permettent de prner un examen de leur niveau d'assimilation des affaires
lectroniques, et ce, en conjonction avec leur intention stratgique. L'identification du niveau
d'assimilation des diffrents types dAE est essentiel la dtermination de l'alignement du
dveloppement des AE dans la PME avec les objectifs stratgiques et lenvironnement
concurrentiel de cette dernire. Par exemple, cela aiderait rpondre une question que se posent
actuellement bon nombre de PME manufacturires, sous la pression d'une concurrence devenue
mondiale et de grands donneurs d'ordres, savoir si elles doivent participer des places de
marchs lectroniques, et sous quelle forme y participer (Brown et Lockett, 2004).

6.

LIMITES

Cette tude comporte certaines limites qu'il nous faut mentionner. Bien que les entreprises
chantillonnes soient relativement reprsentatives de la population des PME manufacturires
canadiennes, il s'agit nanmoins d'entreprises qui ont choisi d'effectuer un exercice de diagnostic
organisationnel. Il pourrait ainsi y avoir un biais d'chantillon dans la mesure o ces entreprises
peuvent diffrer de la population gnrale en ce qui a trait leur orientation stratgique, leur
profil dutilisation des affaires lectroniques et leur performance (Cassell, Nadin et Gray, 2001).
Outre la nature de l'chantillon, une autre limite associe la mthode d'enqute est l'utilisation
de mesures perceptuelles qui demandent prudence dans la gnralisation des rsultats. La nature
transversale plutt que longitudinale de l'tude implique par ailleurs que les rsultats ne refltent
pas ncessairement la nature processuelle de l'alignement de mme que les changements pouvant
survenir dans la stratgie des PME suivant leur niveau de dveloppement ou leur environnement
concurrentiel. Enfin, bien qu'utilise dans cette recherche pour dcrire les comportements
stratgiques des PME avec clart et parcimonie, la typologie de Miles et Snow est forcment
simplificatrice de la ralit dans la mesure o ces entreprises peuvent adopter des stratgies
hybrides qui combinent certaines caractristiques du Dfenseur, de l'Analyseur et du Prospecteur
(DeSarbo, Di Benedetto, Song et Sinha, 2005).
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7.

CONCLUSION

On reconnat que les PME doivent tre flexibles et s'adapter rapidement au changement, qu'il soit
de nature concurrentielle, stratgique, oprationnelle ou technologique. Dans un environnement
d'affaires devenu plus complexe, certaines de ces entreprises ont dj mis en place une stratgie
de dveloppement des affaires lectroniques sous forme de-intelligence stratgique, decommerce et de-collaboration pour amliorer leur position concurrentielle. Dans le
prolongement des prsents rsultats de recherche, on ne devrait cependant pas proposer ces
pratiques aux PME en tant que pratiques exemplaires, adopter par toutes les entreprises quelle
que soit leur orientation stratgique, mais plutt dans une perspective contingente. Tel que
dmontr, les investissements en AE ne peuvent eux seuls assurer une meilleure performance,
particulirement si ils sont incohrents avec l'environnement concurrentiel et les objectifs
stratgiques des PME. cette fin, ces entreprises doivent amliorer leur capacit de gestion de
la technologie dans une perspective d'alignement stratgique, et elles doivent ainsi recevoir un
soutien accru des chercheurs et des agents de transfert de la connaissance. Pour fins de
comparaison et d'approfondissement, des recherches futures pourraient poursuivre l'tude de
lalignement du dveloppement des affaires lectroniques dans les PME, utilisant d'autres
dclinaisons des affaires lectroniques (ex. au niveau des modles daffaires qui en rsultent) et
possiblement d'autres dclinaisons de la stratgie daffaires.

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