No adapte su cadena

de valor.
Repinsela de
punta a cabo
por Hau L. Lee

Febrero 2011 Reimpresin R1102C-E

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No adapte su cadena de
valor. Repinsela de punta a
cabo
por Hau L. Lee

lientes de los sectores minoristas y de vestuario como Nike y Marks & Spencer
haban comenzado a preguntarle a la
empresa sobre su desempeo ambiental y social. Los lderes
de Esquel anticipaban que tambin estaran bajo
el escrutinio de otros clientes, dado que un
nmero creciente de ellos exiga que una mayor
propor- cin del algodn de sus camisas se
cultivara org- nicamente. Pero el cultivo
requera
mucha
agua
y
pesticidas,
particularmente en pases pobres y de rpido
desarrollo donde se cultivaba y procesaba el
algodn usado por Esquel.
A pesar de que los ejecutivos de Esquel
deseaban reforzar el serio compromiso que ya
tenan con la sustentabilidad social y ambiental, se
dieron cuenta de que no podan exigir que los
granjeros que pro- vean algodn de fibra extra
larga simplemente re- dujeran su uso de agua,
fertilizante y pesticidas. Un mandato como se
podra ser catastrfico para los granjeros y sus
aldeas. La mayor parte del algodn de Esquel
provena de Xinjiang, una rida provincia en China
noroccidental que depende principalmente de
fuentes subterrneas de agua. El mtodo
tradicional de riego era la inundacin peridica de
los campos: un mtodo ineficiente que creaba un
terreno frtil para la reproduccin de insectos y
plagas, lo que obligaba al uso de una gran
cantidad de pesticidas.
La productividad tambin era un problema: un
cambio al algodn orgnico podra causar una
cada en el rendimiento de las cosechas de hasta
50%. Si bien era probable que el aumento en la
demanda del algodn orgnico incrementara los
precios, Esquel no poda esperar que aumentaran
lo suficiente como para compensar a los granjeros
por la disminucin en las cosechas. De hecho, las

empresas minoristas y
de vestuario haban
expresado
muy
claramente que no
estaran dispuestas a
pagar precios ms altos
por ropa hecha con
algodn orgnico.
Para complicar aun
ms las cosas, la
fibra de algo-

dn orgnico es ms dbil que la de algodn conven- cional y tiene

caractersticas fsicas distintas. Enton- ces, necesitara un procesamiento
adicional, dejara un porcentaje mayor de desechos de algodn durante la
manufactura textil y requerira tinturas y qumicos ms costosos y ms
dainos para el medioambiente que los que se utilizaban con el algodn
convencional.
Todo esto aumentara los costos y eliminara al- gunos de los beneficios
verdes del algodn orgnico.
Cmo podra el fabricante de camisas proveer los productos que exigan
los clientes, dirigir un nego- cio ambiental y socialmente responsable en
China, y proteger sus propios mrgenes de utilidades?
Muchas compaas de los distintos sectores que se agrupan a lo largo de la
cadena de suministro se enfrentan al mismo desafo: una accin o exigencia
individual bien intencionada que desea conseguir que un negocio sea ms
verde puede crear una larga serie de consecuencias imprevistas, las que en
con- junto disminuyen los beneficios.
La creciente presin para dirigir las empresas de una manera sustentable
viene de varios stakeholders

clientes, accionistas, consejos de administracin,

empleados, gobiernos y ONG y la mayora de las
corporaciones responden de manera reactiva e
incon- sistente. Lo que hacen es exigir que sus
proveedores empiecen a usar materiales ms
amigables con el medioambiente. Les piden a los
proveedores que tras- laden sus operaciones de
fabricacin a lugares ms cercanos a sus mercados
finales para reducir la huella de carbono
relacionada al transporte. Y adaptan sus propias
operaciones reemplazando las bombillas co- munes
y corrientes con lmparas fluorescentes compactas, aumentando el reciclaje de sus materiales,
res- taurando y reutilizando productos, usando
equipos ms eficientes en energa, entre otras
medidas.
Yo llamo a estas acciones sustituciones: cambiar
un tipo de material, proveedor, localizacin, paso
de
produccin o modo de transporte por otro. Si bien

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Esquel, uno de los lderes mundiales

la produccin de camisas de algodn
primera calidad, con casa matriz
Hong
Kong, enfrent un dilema
inicios de los aos 2000.
cada cambio puede parecer que vale la pena,
cuando se toman en cuenta las consecuencias no
deseadas, dichas acciones pueden dar como
resultado mayores costos financieros, sociales o
ambientales y conducir a cadenas de suministro
no sustentables.

ConeCte los
puntos
entre sus
propias
operaCiones

Al coordinar entre
cada etapa de la
produccin de telas y
camisas, el fabricante
chino Esquel redujo su
consumo de energa en
26,4% y el consumo de
agua en 33,7% en los
ltimos cinco aos.

Sera mejor que las compaas a lo largo de

toda la cadena de suministro y no slo al final
asumieran
un enfoque holstico hacia la
sustentabilidad y buscaran cambios estructurales
ms amplios que lo que hacen normalmente. stos
podran incluir innovaciones ra- dicales en los
procesos de produccin, el desarrollo de
relaciones fundamentalmente distintas con sus
socios de negocios que pueden conducir a nuevos
modelos de servicio, e incluso la colaboracin con
mltiples compaas para crear nuevas estructuras
en el sector.
sta es una de las conclusiones ms
importantes que surgieron de un proyecto de
investigacin que estoy liderando en Stanford
Graduate School of Bu- siness. Junto a mis colegas
hemos estudiado durante los ltimos siete aos las
cadenas de suministro en siete sectores:
agricultura, vestuario, automviles, electrnico,
alta tecnologa, minorista y recursos naturales
(como minera, acero y cemento). Adems de
Esquel, hemos observado, entre otros, a Adidas,
CEMEX,
European
Recycling
Platform,
Flextronics, Hewlett-Packard, Li & Fung, Netafim,
Nike, Posco, Rio Tinto Iron Ore, Safeway, Smart
Car, Starbucks, Toyota y Wal-Mart.
Nos hemos enfocado especficamente en la
res- ponsabilidad social y ambiental en mercados
en desa- rrollo. Dichas economas brindan las
oportunidades ms grandes de mejorar el
medioambiente, aunque tambin implican los
riesgos ms grandes. Los muy publicitados retiros
de alimento para mascotas conta- minado, de

en
de
en
a

juguetes y cinturones para nios con ex- cesivas cantidades

de plomo provenientes de China y los suicidios de
trabajadores en una empresa con- tratista de productos
electrnicos en Shenzhen, han
obligado a comprender la realidad de que los stake-

holders
consideran
cada vez ms que las
corporaciones
pueden
ser
responsabilizadas por
las acciones de sus
socios a lo largo de la
cadena de suministro.
Dado el tremendo
dao ambiental que
se est causando en
China
por
el
crecimiento explosivo
de las fbricas, las
compaas
que
recurren
a
proveedores en ese
pas deberan esperar
que su conducta o
inconducta

ambiental sea escudriada con mayor

rigor.
Claramente,
el
tema
de
la
sustentabilidad aade complejidad y
riesgos al ya enorme desafo de gestio- nar
cadenas de suministro globales. Esto
sugiere que las compaas necesitan ir
tras cambios estructura- les mucho ms
rpidamente. Las medidas que han
implementado Esquel y Posco, un
productor surco- reano de acero, son
buenos ejemplos del cambio es- tructural
al cual me refiero.
Esquel. Para gestionar los trade-offs entre
la
sustentabilidad
ambiental,
la
responsabilidad so- cial y el desempeo
del negocio, Esquel empez a probar
tcnicas de cultivo sustentables en
granjas independientes, adems de las
propias, en Xinjiang. Por ejemplo, ayud

a granjeros a adoptar el riego por goteo para

disminuir la cantidad de agua que usaban y a
establecer programas de control natural de plagas y
enfermedades, como el cultivo de variedades de algodn resistentes a las enfermedades para reducir
la dependencia de los pesticidas. (La nueva
variedad de plantas de algodn tambin produjo
una fibra ms resistente, dando como resultado
menos desechos de algodn durante
la
manufactura
textil
que
con
el
algodn
convencional).
Esquel tambin introdujo distintas tcnicas de
cosecha.
Antes,
los
granjeros
utilizaban
defoliantes qumicos para inducir la cada de las
hojas al suelo de modo tal que las mquinas
pudieran recolectar fcilmente la cosecha. El
fabricante de camisas su- giri que, en vez de
hacer eso, se usara la recolec- cin a mano.
Aunque eso implicara mucho ms
trabajo en un inicio, dara una cosecha ms
limpia,

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la idea en sntesis
A menudo, las empresas
abordan la
sustentabilidad
de manera poco sistemtica.
Exigen a sus proveedores
que reemplacen sus
materiales con otros ms
verdes, por ejemplo, y
adaptan sus pro- pias
operaciones mediante el
reciclaje, el uso de equipos
energticamente eficientes y
otras medidas similares.
Si bien pareciera que
estos cambios especficos
generalmente valen la pena,

ahorrndose la necesidad de tener que quitar

polvo e impurezas ms adelante en el proceso y
reducira la cantidad de desperdicio.
Adems, Esquel cambi su relacin proveedorcliente con los granjeros independientes para que
fuera ms parecida a una asociacin. Por ejemplo,
para que los granjeros pudieran invertir en
nuevas tcnicas, se asoci con el Standard
Chartered
Bank
para
proporcionar
microfinanciamiento. Y para dis- minuir sus
riesgos, realiz los pedidos de algodn cuando era
plantado y garantiz el pago del precio ms alto al
momento de la cosecha entre un mnimo
estipulado por la compaa y el precio
prevaleciente en el mercado.
Como resultado de estos esfuerzos, las
cosechas de las granjas orgnicas en Xinjiang que
proveen a Esquel aumentaron a ms del doble
entre 2005 y
2007; hoy son ms altas que cualquier granja de
al- godn en China. Los ingresos de los granjeros
han aumentado en 30% desde 2005. Y en un
momento en que la demanda mundial por el
algodn orgnico va en alza, Esquel ha asegurado
una provisin mayor y ms segura.
La compaa tambin ha mejorado su propia
ca- pacidad de manufactura. Desarroll nuevos
proce- sos de lavado, desmotado y centrifugado de
fibra de algodn orgnico; cre tinturas que usaban
qumicos ms verdes que aquellos usados para
teir fibras de algodn convencional y redujo el
uso de otros qumi- cos en la manufactura textil.
Posco. En un intento por convertir su proceso

dentro de un panorama ms
amplio podemos ver que
generan consecuencias no
deseadas, como mayores
costos financieros, sociales o
ambientales.
En su lugar, las
compaas deberan
intentar realizar cambios
estructurales ms amplios,
como lo han hecho, entre
otros, el fabricante de
camisas Esquel y el fabricante de acero Posco. Esto
implica identificar oportuni-

dades a lo largo de la cadena

de suministro, reinventar
procesos de fabricacin e incluso aliarse con competidores para abordar los desafos
a gran escala. El resultado
puede ser una cadena de
suministro ms verde que
requiera menos capital,
tenga
costos
operacionales
bastante
menores y brinde una
ventaja competitiva.

numero- sas iniciativas aisladas para conservar y reciclar el agua, reducir su

consumo de energa y controlar la contaminacin. Por ejemplo, introdujo el
proceso

de fabricacin de acero en uno ambientalmente

ms amigable, Posco haba llevado a cabo
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de
colada
continua
permitiendo
la
fabricacin
de
materiales
de
uso
comercial antes de su
enfriamiento
completo,
lo
que
disminuy el consumo
de energa en 10%.
Desarroll tcnicas de
gestin y reuso de las
aguas que permitieron a
la compaa producir
una tonelada de acero
con slo 3,8 metros
cbicos de agua. Y
recicl
escoria
no
ferrosa
un
subproducto
de
la
fundicin del acero al
venderlo a compaas
que lo utilizaban para
fabricar ce- mento y
otros
materiales
de
construccin.
Los
Posco

ejecutivos de
pensaban que

estaban haciendo todo lo posible por ser verdes

hasta que surgi un desafo que los hizo pensar
de otra ma- nera. La demanda voraz de China por
acero produjo una fuerte alza en los precios
mundiales del mine- ral de hierro de calidad
superior en los aos 90 y a inicios de la dcada de
2000. Un alza significativa en los precios del
petrleo empeor la situacin, aumentando de
modo considerable los costos del transporte del
mineral de hierro desde minas le- janas. Estas
tendencias impulsaron a Posco a unir fuerzas con
su proveedor de equipamiento, Sie- mens VAI, y
juntas
decidieron
crear
una
tecnologa
radicalmente nueva que disminuyera los costos y
las emisiones de carbono al usar mineral de hierro
ms barato y de menor calidad proveniente de
mi- nas ms cercanas a las fundiciones de Posco.
La solucin que encontraron fue el proceso de
fabricacin de acero Finex. ste puede usar
carbn bituminoso ms barato y polvo de mineral
de hierro comn, elimina la necesidad del proceso
de coqui- zado y del aglomerado con calor y,
comparado con la fabricacin convencional del
acero, requiere bastante menos energa. Adems,
produce un nivel mucho menor de gases
invernadero y otros contaminantes. Ha reducido
los costos de construccin de una nueva

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Cabo

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Ganar la confianza de las comunidades en economas emergentes

Debido a que las personas
en el mundo en desarrollo
a menudo temen ser
explotadas por las
compaas extranjeras, es
probable que se resistan
a sus esfuerzos para que
adopten mtodos de
produccin sustentables.
Por esta razn, las
compaas deberan aclarar
de qu forma el pblico se
beneficiara al trabajar con
ellas.

Con este fin en mente,

el fabricante de camisas
Esquel, ha emprendido
varias iniciativas a nivel
educacional para las
comunidades rurales. A
travs de la EsquelY.l. Yang
Education Foundation, ha
financiado la renovacin
de escuelas en mal estado
en la provincia de Xinjiang
y ha donado pequeas
bibliotecas locales. las
contribuciones de los

empleados y de la compaa
han proporcionado
asistencia financiera a
miles de nios, destinada
a clases, textos y otros
elementos bsicos.
Para ensear sobre la
importancia de la
conservacin, Esquel cre
el Eco-mobile lab, una
sala de clases mvil que
lleva actividades prcticas
como la plantacin de
rboles a reas remotas.

planta siderrgica entre 6% y 17% y ha rebajado

drs- ticamente los costos de operacin en 15%.
Posco ha usado esta tecnologa exitosamente en
Corea y ha llegado a un acuerdo con el gobierno
indio para cons- truir una planta siderrgica Finex
en Orissa.
Comprender cmo llevar a cabo un cambio estructural y gestionar los trade-offs puede parecer
una tarea de enormes proporciones, pero no
necesa- riamente debe ser as. Puede abordarse
de un modo sistemtico. En las siguientes pginas
ofrezco algu- nas pautas y mejores prcticas.

Los mercados en
desarrollo brindan las
oportunidades ms
grandes, pero tambin los
riesgos ms grandes.
Gestione la sustentabilidad como
un tema operacional central
La nica forma en que las compaas pueden
reco- nocer y manejar los trade-offs o conflictos en
sus ca- denas de suministro es considerar la
sustentabilidad como una parte integral de sus
operaciones. Debe- ran tenerla en cuenta junto
con otros temas como el inventario, el tiempo de
ciclo, la calidad y los costos de materiales,
produccin y logstica.
Reconociendo esto, Nike ha responsabilizado
a sus ejecutivos de la cadena de suministro y no
a un grupo especial de responsabilidad social
corpo- rativa por identificar posibles mejoras en
sustenta- bilidad, implementarlas y hacerle

Desde su lanzamiento en
2004, ha llegado a 146
escuelas y a ms de 138.000
estudiantes y profesores, y
ha auspiciado la plantacin
de ms de 22.000 rboles.

seguimiento
desempeo.
ejemplo,
en
donde la com-

su
Por
China,

paa tiene contratadas

a alrededor de 150
fbricas,

sus ejecutivos de la cadena de suministro evalan re- gularmente a los

fabricantes existentes y potenciales con indicadores para el cumplimiento de
estndares operacionales, ambientales y sociales. Como parte de este
ejercicio, los ejecutivos consultan una base de datos de fbricas
contaminantes que mantiene la organizacin sin fines de lucro Institute of
Public and Environmental Affairs (IPE);
algo que muchas empresas
multinacionales no hacen, segn Ma Jun, fundador del IPE. Cuando trabaja
con sus provee- dores para que mejoren su desempeo operacional, Nike
tambin los capacita para mejorar su desem- peo ambiental y social.
Para poder hacer todo esto en su compaa, em- piece por hacer un mapa
de todas las operaciones internas en la cadena de suministro. Identifique
dnde estn los problemas o las oportunidades am- bientales y de
responsabilidad social. Evale formas alternativas de realizar mejoras que
podran requerir un trade-off entre los dos tipos de desempeo. A me- dida
que sopesa sus opciones, considere su impacto social potencial. Despus de
elegir e implementar iniciativas, mida continuamente su desempeo para
asegurarse de que ha logrado el equilibrio correcto entre todos los factores

ambientales,
sociales
y
de
operacin
convencional.
Usando esta perspectiva, Esquel mejor considerablemente la sustentabilidad y el desempeo
operacional general de su negocio verticalmente
integrado, que incluye las granjas de algodn,
hilan- deras, operaciones de hilado y tejido y el
montaje final. Cada rea ha reducido el consumo
energtico mediante las mejoras en sus procesos,
el reciclaje y la construccin de plantas
termoelctricas; ha au- mentado el uso de
algodn orgnico y disminuido el uso de
qumicos en el proceso de tintura. Estas
iniciativas ambientales tambin han llevado a
mejoras
operacionales: menos desperdicios de
algodn,

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costos reducidos, produccin ms estable y

menos interrupciones en la produccin y menos
entregas atrasadas a los clientes.

incluyendo distintos tipos de pals y lminas

termocontrctiles. Al cuantificar el impacto ambiental de
cada uno con una herramienta amplia- mente usada de
evaluacin del ciclo de vida, Safeway

Coordine con operaciones contiguas

reinvente su
proCeso de
FabriCaCin

Las compaas no
suelen pensar en cambiar radicalmente sus
procesos de fabricacin para hacerse ms
verdes, pero Posco y su
proveedor Siemens VAI
s lo hicieron: idearon
una nueva forma de
fabricar acero que no
slo redujo el uso de
energa y los
elementos
contaminantes, sino
que tambin disminuy
drsticamente los
costos de construccin
de plantas siderrgicas
en 17% y sus costos
operacionales en 15%.

A menudo, una operacin interna es capaz de

lograr por s misma slo una limitada mejora en
sustenta- bilidad. La adopcin de un material,
componente o tecnologa nuevos puede requerir
cambios en uni- dades contiguas. A la inversa, las
operaciones de los clientes a menudo restringen el
punto hasta donde usted puede modificar las
suyas. Por ejemplo, si un cliente le solicita una
entrega diaria, tal vez no al- cance a llenar un
camin, aunque un camin parcial- mente
ocupado sea un desperdicio de energa.
Empiece por coordinar esfuerzos al identificar
todas las actividades superpuestas. Despus, en
un trabajo conjunto con las otras partes, explore
las me- joras que podran realizar juntos y que
superaran lo que usted podra lograr por s solo.
Dado que sus prioridades pueden diferir, los
indicadores que sir- ven para hacer seguimiento
del progreso debern ser lo suficientemente
amplios como para cubrir los in- tereses
involucrados en todas las operaciones.
Cuando Esquel aplic este enfoque, hall que
sus
unidades
operacionales
individuales
normalmente no trabajaban juntas para hacerse
ms verdes y, como resultado, haban pasado
oportunidades por alto. Por ejemplo, en la
produccin de textiles se aa- da un suavizante y
qumicos para reforzar las costu- ras y evitar el
deshilachado a fin de darle a la tela una textura
estndar. Pero algunos de estos qumicos se
perdan durante el proceso de lavado de la
prenda. En respuesta a esto, Esquel desarroll una
nueva re- ceta que redujo la cantidad de agentes
suavizantes y antideslizantes pero que lograba la
misma textura. La compaa ahorr ms de US$
150.000 al ao y disminuy significativamente el
desperdicio vertido durante el lavado de las
prendas.
Los socios en la cadena de suministro deben
cola- borar incluso en iniciativas aparentemente
banales, como descubri Safeway, la cadena de
supermerca- dos estadounidense, cuando decidi
reducir la hue- lla de carbono del material para
envasar los produc- tos que reciba de sus
fabricantes. La empresa revis todo lo relativo a
cmo transportaban los productos (cajas, pals,
envoltorios y dems) y evalu varias alternativas,

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hall que la frecuencia
de
entregas,
la
asignacin de ruta a
distintos centros de
distribucin y el mix
de productos que se
cargaban
en
un
camin
deban
ser
modificados para cada
traslado. La compaa
en- tonces trabaj con
fabricantes
clave
como Procter
& Gamble, KimberlyClark y General Mills
para im- plementar
cambios. Safeway y
sus socios debieron
acordar un conjunto
integral de indicadores
y metas ambientales
para
hacer
seguimiento
al
progreso
en
la
reduccin
de

emisiones, del consumo de energa y de la

produccin de desperdicios slidos, junto
con parmetros para costos operacionales
estndar.

examine la cadena de
suministro extendida
No se detenga una vez que haya buscado
oportuni- dades con operaciones internas
contiguas y provee- dores y clientes
directos. Dirija su atencin a los proveedores de sus proveedores y a los
clientes de sus clientes; es decir, la
cadena de suministro extendida. Es un
paso crtico que no slo sirve para
identificar cambios estructurales ms
ambiciosos
que
podran
generar
recompensas aun mayores, sino tambin
para mejorar la gestin de los riesgos.
Mattel aprendi esto tras una dura leccin en
2007, cuando el descubrimiento de
pintura con plomo en sus juguetes da
su marca y oblig a la empresa a realizar
un costoso retirado de sus pro- ductos.
Una agencia gubernamental china rastre

la fuente de la pintura hasta llegar a un proveedor

de tercer nivel que haba vendido un lote de
pigmento amarillo que contena plomo a una
compaa de pinturas con una certificacin falsa
de que no con- tena plomo. Luego, la compaa
de pinturas haba vendido la pintura a Lee Der
Industrial Company, uno de los contratistas en
fabricacin de larga data de Mattel. La ignorancia
sobre su cadena de suminis- tro extendida haba
dejado a Mattel en una posicin vulnerable a raz
de un nico problema tcnico en la parte superior
de su cadena.
Para evitar las tribulaciones que sufri Mattel,
haga un mapa de los miembros de su red de
sumi- nistro ms amplia y examine bajo lupa los
riesgos y las oportunidades asociados a la
sustentabilidad. De- termine cules indicadores de
desempeo deben ser monitoreados para asegurar
que todos los miembros cumplan con los
estndares y objetivos acordados. Por ejemplo,
est claro que Mattel necesita conocer a cabalidad
las especificaciones detalladas de los ma- teriales
en sus juguetes (incluyendo el contenido de
plomo en las pinturas), el nivel de los esfuerzos
para

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controlar la calidad y los resultados de las

inspeccio- nes a lo largo de su cadena de
suministro extendida. Complemente sus propias
auditoras
al
consultar
con
agencias
gubernamentales y ONG que vigilan el des- empeo
social y ambiental de las empresas.
Una vez identificadas las vulnerabilidades en
su cadena de suministro extendida, puede
colabo- rar con los miembros de sta para realizar
mejoras. Para evitar que se repita el fiasco de la
pintura con plomo, tal vez sea necesario que
Mattel trabaje con sus proveedores de segundo y
tercer nivel para una deteccin temprana de
problemas y que capacite a los proveedores de
tercer nivel para que empiecen por evitar la
ocurrencia de estos problemas.
Dicho eso, comprometer a los miembros de la
ca- dena de suministro extendida puede ser
extremada- mente desafiante, en especial si estn
varios niveles ms abajo que usted, ubicados en
lugares lejanos y en economas en desarrollo
donde mantener las co- sas en secreto suele ser la
norma. Muchas compaas son reticentes a
compartir informacin acerca de su desempeo
operacional y ambiental con otros miembros de
la cadena de suministro extendida por temor a
que se pueda usar en su contra en negocia- ciones
contractuales o que se filtre a competidores o a
entes reguladores. Entonces, normalmente tendr
que explicarles a los miembros por qu es
necesaria la transparencia y cmo se usar la
informacin.
Para realizar cambios estructurales, las partes
deben alinear sus incentivos. Esto podra implicar
la modificacin de programas de pago o el uso de
otros tipos de incentivos por ejemplo, proporcionar ayuda directa como capacitacin o subsidios
de modo tal que todos los socios estn
convencidos de que se beneficiarn con la
colaboracin. Este tipo de alineacin es la clave
para la sustentabilidad de las iniciativas de
sustentabilidad, como lo descubri Wal-Mart. En
2005, cuando Wal-Mart inicialmente moviliz a
su enorme red de proveedores para que se uniera
a la compaa en su esfuerzo para volverse
ambientalmente ms responsable, estableci metas agresivas para que sus proveedores redujeran
el consumo de energa y los impactos ambientales
negativos de sus procesos de produccin. Preocupados de que estas medidas aumentaran sus
costos sin necesariamente mejorar sus ingresos
provenien- tes de Wal-Mart, muchos proveedores
medianos y pequeos en China hicieron poco o
nada. Entonces, Wal-Mart intent mitigar los

riesgos y aumentar los beneficios de su

participacin: invirti en capacitacin,
co-desarroll
entrega que re-

procesos

de

duciran los costos de los

proveedores, adems de los
propios, y dio garantas de las
cantidades que comprara a
sus proveedores en el mediano
plazo. Esta tctica del palo y la
zanahoria
funcion.
Una
auditora realizada en 2009 por
la entidad sin fines de lucro
Business
for
Social
Responsibility a ms de
100
fbricas
chinas
que
abastecan a Wal-Mart, hall
que haban aumentado su
eficiencia energtica en
5%
durante
el
primer
ao
del
programa.
Otro buen ejemplo es el
programa de Starbucks Coffee
and Farmer Equity (CAFE).
Dado
el
inters
de
los
consumidores por productos
alimenticios amiga- bles con el
ambiente, Starbucks se propuso
la meta de hacer su caf ms
verde al persuadir a los
granjeros de cultivar de manera
ms sustentable. Pero la compaa no tena interaccin
directa con los
granjeros;
tradicionalmente
haba
comprado caf de intermediarios tales como cooperativas
de granjas, procesa- dores de
alimentos,
exportadores
e
importadores. En consecuencia,
necesitaba involucrar en la
iniciativa a los actores a lo largo
de su cadena de suministro extendida,
incluyendo
a
los
granjeros de caf.
El programa CAFE expresa
en detalle directrices para
promocionar
la
responsabilidad ambiental y
social a lo largo de la cadena de
suministro de caf: prcticas
de cultivo y procesamiento que
protegen
el
suelo
y
la
biodiversidad
biolgica
y
conservan agua y energa;
sueldos de trabajadores que
igualan o su- peran el sueldo

mnimo del pas donde estn ubica- das las granjas;

condiciones de salud, seguridad y de vida adecuadas para
los trabajadores; prohibicin de trabajo infantil; y lmites
en los qumicos agrco- las. Tambin fomenta la
transparencia al exigirles a los proveedores que
documenten cunto del dinero que Starbucks paga por el
caf efectivamente recibe el cultivador, que generalmente
es una pequea fa- milia de granjeros en Amrica Latina,
frica o Asia.
Los proveedores son calificados por certificado- res
independientes que en su mayora provienen de ONG como
Rainforest Alliance y que se adhieren a los criterios de
Starbucks. Un proveedor debe obtener un puntaje superior
a cierto umbral para poder ser certificado como CAFE.
Starbucks compra primero a los granjeros y proveedores
certificados y paga los precios ms altos a los mejores
puntajes y a aquellos que muestran una mejora continua.
(En 2009, los gra- nos de caf de estos proveedores
representaban 81% de las compras de caf de Starbucks,
comparado con
77% logrado en 2008 y 25% en 2005.)
A travs del programa CAFE, Starbucks ofrece
prstamos a los granjeros que intentan alcanzar al-

trabaje Con los

proveedores de sus
proveedores

A veces los actores crticos en su cadena de suministro estn a varios niveles de distan- cia. Starbucks
abord este desafo y decidi forjar
relaciones direc- tas con los granjeros.
Actualmente recibe
81% de sus granos de caf de proveedores
sustentables, versus
25% en 2005.

iniciativas a gran
escala por s solo,
considere unir fuerzas
con sus rivales, como
lo hicieron HewlettPackard, Electrolux,
Sony y Braun cuando
crearon la European
Recycling Platform.
La ERP ha disminuido
los costos de reciclar
y
eliminar desechos para
los fabricantes hasta
en 35% en los pases
donde opera.

asCiese Con sus

Competidores Si no puede lograr

This docu8meHntairsv arudthBoursizineedsfsorRuesvieewonlyFeinbGreGroC2A0S11- HUANCAYO X - IV by Gonzalo Cachay, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum
from September 2016 to March 2017.

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tos puntajes y brinda capacitacin y apoyo a

aque- llos que no lo logran. Esos incentivos han
ayudado a la compaa a capturar a proveedores
de alta cali- dad que son ambiental y socialmente
responsables. Con menos rotacin de proveedores
ha logrado ba- jar sus costos de adquisicin y
reducir los riesgos asociados a su cadena de
suministro. Para los gran- jeros de caf, CAFE
asegura un mercado estable para sus granos de
caf que pueden ser vendidos a los mejores
precios. Esto implica que a los culti- vadores de
pases pobres y en desarrollo se les da la
oportunidad de generar ingresos ms estables y
protegerse de la volatilidad de los precios
mundia- les del caf.

mire ms all
de las redes de su empresa
A veces los desafos de sustentabilidad son demasiado grandes para que la cadena de suministro
de una empresa dada los enfrente por s sola.
Piense en el reciclaje. Es posible que una sola
compaa no tenga la escala para poder sostener
una reco- leccin y un procesamiento eficientes.
Cuando es as, la mejor solucin es trabajar con las
cadenas de suministro de otros, incluso aquellas
de sus com- petidores. Cuando varias cadenas
de suministro usan los mismos materiales,
consumen los mismos recursos o se enfrentan a
las mismas amenazas, la colaboracin puede
generar soluciones innovado- ras y rentables.
Por cierto, esto requiere una planificacin y ejecucin cuidadosas. Las compaas en las cadenas
de suministro deberan tener algunos objetivos e
intereses comunes. Deben ser capaces de compartir recursos (capacidad de procesamiento, mano
de obra o materiales) para generar economas de
escala. Tendrn que idear el tipo de modelo de
ne- gocios, preguntndose si corresponde crear
una entidad independiente nueva o un joint
venture, o si deberan tercerizar el trabajo.
Finalmente, los re- sultados de la colaboracin
deben ser transparen- tes para los participantes,
quienes a su vez
deben estar dispuestos a
compartir el conocimiento y las experiencias
generadas a partir de ella.
A principios de la dcada de los 90, muchos
pa- ses
europeos establecieron sistemas
ineficientes para recolectar computadoras,
monitores,
televisores,
aparatos
electrodomsticos
y
otros
productos
electrnicos desechados; intentando reciclar lo
ms posible; y eliminando el resto en forma
segura.

En cada pas, una

empresa estatal se
haca cargo de

todo y transfera los costos a los fabricantes.

Las tarifas onerosas animaron a cuatro corpo- raciones Hewlett-Packard,
Electrolux, Sony y Braun a pensar en una mejor alternativa. Forma- ron un
joint venture: European Recycling Platform (ERP). Creado como un negocio
independiente en diciembre de 2002, la ERP ha recolectado y reci- clado
desechos electrnicos para 34 empresas en
11 pases.
Su alc ance en toda Europa le permite lograr una economa de escala
mucho mayor que lo que pueden generar empresas estatales individuales, y
la competencia ha impulsado a la ERP a imple- mentar procesos ligeros y a
volverse extremada- mente eficientes
Por ejemplo, para HP el costo de reciclar una cmara digital es slo de 1 o
2 cntimos de euro en Austria, Alemania y Espaa, donde opera la ERP y
entre 7 cntimos de euro y 1,24 en cinco pases donde las empresas estatales
todava gozan de sus monopolios. Reciclar una laptop HP cuesta entre 7 y
39 cntimos de euro en los tres pases competitivos y entre 88 cntimos de
euro y 6 en los otros cinco.
En los lugares donde opera la ERP, los costos para los fabricantes de
reciclar y eliminar deshe- chos han disminuido entre 10% y 35%. La ERP ha
expandido, a un ritmo constante, el alcance de los productos que maneja y
dentro de sus miembros actualmente se encuentran Apple, Dell, Microsoft,
Nike y Nokia.

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la sustentabilidad ya no es un tema secundario. Se ha convertido en un asunto del mbito de
la competitividad y debera gestionarse de esa
forma. Los ejecutivos centrales que supervisan la
cadena de suministro, y no un grupo de
responsa- bilidad social corporativa, deben
aduearse de ella y abordarla tan agresivamente
como lo hacen con los costos, calidad, velocidad
y fiabilidad. Deben comprometer a toda la cadena
de suministro en sus esfuerzos para realizar
importantes avances y mi- nimizar los riesgos. Las
que opten por este enfoque holstico tendrn
ventaja sobre los competidores que slo actan a
la defensiva. Y sern sustentables en todos los
sentidos.
reimpresin R1102C-E
Hau l. lee (haulee@stanford.edu) es Thoma Professor
de operaciones, Informacin y Tecnologa en Stanford
Graduate School of Business y director del Stanford
Global Supply Chain management Forum. Es miembro del
consejo de administracin en Esquel, una de las
compaas que se analizan en este artculo.

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