Mod2 La Voz Del Usuario

Gestin de la calidad en
los servicios pblicos y

equipos de mejora
continua
La voz del usuario. Anlisis de la
demanda y evaluacin de la
satisfaccin
CONTENIDO
1. ENTENDIENDO LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS .................................................... 4
1.1. LAS SIETE HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD......................................................... 11
1.2. PRINCIPIOS DE CALIDAD DE ISHIKAWA ............................................................................................................ 12
1.3. PRINCIPIO DE CAUSALIDAD ........................................................................................................................... 13
1.3.1. Causa y efecto ............................................................................................................................... 16
2. MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA IDENTIFICACIN DE LAS EXPECTATIVAS DEL USUARIO................. 18
2.1. BASE CONCEPTUAL PARA LA SATISFACCIN DE LOS USUARIOS .............................................................................. 19
2.2. ANLISIS DE LA DEMANDA COMO PUNTO DE PARTIDA DEL ANLISIS DE SATISFACCIN .............................................. 22
2.2.1. Tcnicas cualitativas de anlisis.................................................................................................... 24
2.2.1.1. Tcnicas aplicables al anlisis de expectativas ....................................................................................... 26
2.3. EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD ......................................................................................................... 26

2.3.1. Fases ............................................................................................................................................. 27
2.3.2. Etapas ........................................................................................................................................... 27
2.3.2.1. Identificacin del qu ........................................................................................................................ 28
2.3.2.2. Requisitos en trminos del cliente (qu) ................................................................................................ 29
2.3.2.3. Caractersticas de calidad (cmo) ........................................................................................................... 29
2.4. RELACIONES ENTRE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD ............................................ 30
2.4.1. Importancia del qu para el cliente .......................................................................................... 32
2.4.2. Evaluacin competitiva ................................................................................................................. 33
2.5. MODELO SERVQUAL ................................................................................................................................ 34
2.5.1. Expectativas del cliente ................................................................................................................. 35
2.5.2. Medicin de la calidad percibida del servicio ................................................................................ 40
2.5.3. Definiciones operacionales............................................................................................................ 41
3. INTRODUCCIN A LA GESTIN POR PROCESOS...................................................................................... 45
3.1. LA ORGANIZACIN HORIZONTAL ................................................................................................................ 49
3.2. LA ORGANIZACIN VERTICAL .................................................................................................................... 49
3.3. EL MAPA DE INTERACCIN DE PROCESOS ......................................................................................................... 50
3.3.1. De la visin administrativa a la visin gestora...................................................................... 53
3.3.2. Ejemplo cuantitativo para entender la medicin de los atributos de calidad ............................... 55
4. INTERPRETANDO LAS MEDICIONES DE LOS INDICADORES DE LOS PROCESOS ........................................ 60
4.1. LA VARIACIN ........................................................................................................................................... 60
4.1. EL PERNICIOSO REPORTE PERIDICO ............................................................................................................... 64
5. FUNDAMENTOS DEL CONTROL ESTADSTICO DE LOS PROCESOS APLICADOS AL SECTOR PBLICO ........ 66
5.1. LA MANIPULACIN DE LA DATA ..................................................................................................................... 68
5.1.1. La diversa individualidad de la gente ............................................................................................ 69
5.1.2. Prueba de hiptesis ....................................................................................................................... 75
5.1.3. Cualidades del servidor pblico y de su servicio ofrecido .............................................................. 78
2.1.3.1. Valores intrnsecos de los servicios pblicos .......................................................................................... 79
5.2. DETERMINACIN DE LAS FALLAS DE CALIDAD, IDENTIFICACIN DE DEFECTOS .......................................................... 81

6. NIVELES DE CALIDAD .............................................................................................................................. 91
2
6.1. MEDICIN DE LA CALIDAD DE UN SERVICIO ...................................................................................................... 92

6.2. EN EL PER............................................................................................................................................... 93
6.2.1. Promocin de la bsqueda de la mejora continua ........................................................................ 94
6.2.2. Una herramienta para la mejora continua ................................................................................... 94
6.3. CICLO DE MEJORA ...................................................................................................................................... 95
6.3.1. El ciclo PHVA ................................................................................................................................. 95
6.4. PROCESO DE MEJORA CONTINUA ................................................................................................................... 97
1. Entendiendo las necesidades y

expectativas de los usuarios
No existe cosa ms intil, que hacer perfectamente aquello que sirve para nada. (Peter DRUCKER, 1993)
No se cambia la sociedad por decreto, con esta frase Michael CROZIER

reflexionaba en 1979 acerca de la necesidad de establecer estrategias de cambio
en las Administraciones Pblicas, a propsito de una amplia reflexin sobre la
necesidad de cambio en estas organizaciones, que tanto pueden condicionar el
bienestar, y de hecho determinan muchas de nuestras actuaciones cotidianas.
En efecto, las administraciones pblicas constituyen los instrumentos de los
Estados modernos para el desarrollo de las polticas pblicas que organizan
los gobiernos con el fin de garantizar los derechos fundamentales de los
ciudadanos, asegurar el cumplimiento de sus obligaciones cvicas y
facilitar la prestacin de los servicios bsicos de una sociedad del
bienestar.
4
Conviene recordar que las administraciones pblicas son organizaciones complejas

de las sociedades modernas, cuyos rganos se interrelacionan entre s en un
entramado legal en muchos casos inextricable, y cuyas decisiones, dudas o
inoperancias inciden de manera determinante en el nivel de bienestar y desarrollo
de las sociedades en las que se desarrollan, y a las que sirven. En efecto, estn
omnipresentes y condicionan desde la creacin y
mantenimiento de infraestructuras bsicas de desarrollo,
comunicacin, econmico-financieras y sociales, e influyen
directa o indirectamente en aspectos tales como la
educacin de los jvenes, la garanta de la salud de los
ciudadanos, la asistencia de los mayores o en el tipo de
vivienda al que se puede acceder (reformar o rehabilitar) la
conformacin del urbanismo de las ciudades y barrios, la
regulacin de actividades extractivas, la agricultura y la
pesca, los servicios sociales etc. Es por esto que en
algunos casos se las ha identificado ms como un
problema que como paradigma de solucin.
Sobre ellas, peridicamente, y en muchos casos ignorando o
denostando implacablemente la cuanto menos pulcra
actividad que realizan, se plantea propuestas reformadoras, coincidiendo, ms o
menos, con los grandes impulsos polticos de cambio, los cuales se anuncian
ostentosamente, especialmente las propuestas de mayor impacto meditico, que
recogen los programas electorales de gobierno, de los partidos en el poder y, en
mayor medida, los de la oposicin.
As, aparecen iniciativas bienintencionadas de reforma o modernizacin, de
necesidad de cambio, que tienen que ver con la insatisfaccin ciudadana
por los servicios pblicos que recibe, y, por consiguiente, con la necesidad real
o expectativa, siempre patente, de incremento y mejora de la calidad de los
servicios pblicos, cuyos planteamientos y formulaciones tericas, ms a menudo
de lo que se debera, dejan entrever, ingenuamente, que es suficiente con la
manifestacin expresa de la voluntad reformadora del proponente plasmada en los
documentos programticos para que la misma se lleve a cabo.
Los funcionarios, profesionales cualificados de la Administracin Pblica, saben que
en la medida en que no vayan acompaados de algo ms que de mpetu innovador
de carcter voluntarista, la simple plasmacin de estas propuestas modernizadoras
en esplndidos discursos tericos perfectamente plasmados en magnficos
libros blancos o verdes, planes o programas sucumbirn en las intrincadas
5
maraas jurdico-administrativas con el simple transcurrir del tiempo. Cuando no,

de forma ms inmediata y contundente, el anuncio de la propuesta de reforma
provocar conflictos de opinin, por parte de grupos de resistencia externos a la
organizacin, y en menor medida de los internos, conocidos en la jerga profesional
como Stakeholders, y que tan sutilmente saben instrumentalizar su poder en un
medio en el que disponen de resortes eficaces de influencia y que en muchos
casos, constituyen apndices
nutricios de estas situaciones.
En la forma en que
ingeniosamente describieron los
guionistas de la serie de la BBC:
S, Ministro1, J. LYNN y A. JAY,
el alto funcionario nunca le
manifestar una negativa
contundente al responsable
poltico del que depende. Sabe
perfectamente que bastar que
el paso del tiempo convenza al
promotor de la reforma de los
costos, en trminos de imagen,
que la medida le va a reportar, y,
por tanto, de la inviabilidad de su
bienintencionada propuesta,
languideciendo los mpetus de
tan circunstanciales lderes del cambio hasta su extincin definitiva. Propuesta que
en breve descansar ordenadamente en al bal de los recuerdos hasta nunca ms
saberse de ella.
S, ministro (ttulo original, Yes, minister) es una serie de televisin en clave de comedia escrita
por Antony JAY y Jonathan LYNN que representa una stira del funcionamiento del gobierno en el
Reino Unido. Fue emitida por primera vez por la BBC, en sus canales de televisin y radio, entre
1980 y 1984.
S, SEOR MINISTRO
James Hacker: Suprimira usted entonces el

informe Henderson?
Sir Humphrey: Jams lo suprimira, ministro,
simplemente no lo publicara.
James Hacker: Cul es la diferencia?
Sir Humphrey: Es inmensa. La supresin es el
instrumento de las dictaduras totalitarias. Es
imposible en un pas libre. Yo solo adoptara la
decisin democrtica de no publicarlo.
James Hacker: Afirma entonces que la poltica del

gobierno consiste en desviar la mirada de la
corrupcin?
Sir Humphrey: Oh no, ministro, de ningn modo.
Esa no puede ser la poltica del gobierno solo su
prctica habitual.
Sera ingenuo responsabilizar a los altos funcionarios como adalides del

inmovilismo o campeadores de resistencias al cambio, ms o menos sutiles o
numantinas. Antes, al contrario, los funcionarios son personas inteligentes y
preparadas, conocedoras asiduas del entorno administrativo en el que se mueven;
en general disponen de la capacidad tcnica, de experiencia y, en cierta medida,
de visin, no solo para aceptar y hacer suyas las iniciativas de innovacin y
cambio, sino para constituirse en elementos clave a la hora de facilitar y gestionar
tcnica y jurdicamente aquellas ideas e iniciativas que introduzcan mejoras
objetivas en el funcionamiento de los servicios pblicos que prestan las
administraciones de las que dependen.
Ello se produce en mayor medida cuando los lderes son capaces de saber
transmitir una visin aguda y coherente con los fines y principios que inspira el
servicio pblico, atraer a los colaboradores hacia la causa del cambio e
involucrarlos en proyectos bien fundamentados tcnicamente y apoyados en
liderazgos consistentes.
Ocurre que, en muchos casos, los fracasos ms contundentes en este campo
han tenido que ver con una visin negativa un tanto apriorista, obtusa o
distorsionada respecto a los fines de la organizacin, o con pensar que los cambios
pueden imponerse contra la organizacin, o, lo que es peor, al margen y fuera de
la misma.
7
El problema es que las sociedades avanzadas como la nuestra evolucionan a una

velocidad tan grande respecto a la velocidad de evolucin de sus administraciones,
a diferencia de lo que ocurre en las empresas privadas, aunque no en todas. Las
grandes corporaciones, en tanto organizaciones complejas que son, adolecen,
paradjicamente, de muchos y en algunos casos de mayores defectos que las
mencionadas administraciones a la hora de acompaar a la sociedad en los
cambios que experimentan, lo cual en algunos casos termina por producirse un
maysculo desfase o Gap entre las necesidades y expectativas de la sociedad y
de la ciudadana que la conforma y el servicio que reciben en trminos de calidad,
rapidez, accesibilidad, fiabilidad y mejora de los servicios que habitualmente se les
brinda y que lgicamente estiman.
La mejora de los servicios pblicos debe producirse con los mismos parmetros de
calidad que ostentan las organizaciones privadas que prestan similares servicios.
En todo caso, lo ms razonable es que aseguren los principios de eficacia y
generalizacin del servicio y atiendan escrupulosamente los principios ticos de
integridad, neutralidad,
imparcialidad, responsabilidad y
espritu de servicio que
caracteriza, o debe caracterizar,
a la prestacin de los servicios
pblicos.
En resumen, es conveniente y
acertado que las
administraciones se centren
en hacer bien aquello que es
esencial para un desarrollo
estructurado y armnico
desde el punto de vista de la
sociedad a la que sirven, y que
no pueda o no deba hacer el
sector privado.
En este contexto se requiere que la reforma o modernizacin de las
administraciones pblicas (sus estrategias de cambio y mejora de la calidad de los
servicios pblicos que prestan) se basen en las siguientes prioridades:
Revisin dimensional de las administraciones para reflexionar sobre la

adecuacin a las parcelas de actuacin ms necesarias, genuinas o propias
de las administraciones pblicas, en especial aquellas que mejor maneja y
desarrolla el sector pblico, simplificando los procedimientos, trmites y
protocolos, facilitando el acceso, descentralizando y acercando los servicios
a los ciudadanos y usuarios (los clientes de los servicios pblicos),
rebajando los costos y aumentando la calidad.
Introduccin de tcnicas de gestin que favorezcan un funcionamiento

ms eficiente, eficaz, rpido y prximo a los ciudadanos y usuarios, que
satisfagan sus expectativas y necesidades. Hay que prestar atencin a la
calidad, a los procesos de innovacin permanente, de mejora continua, lo
cual exige la concienciacin e involucracin de todos los empleados de las
administraciones, los servidores pblicos.
Al respecto, los recursos humanos (el factor humano) son un factor esencial y
decisivo en la gestin de las organizaciones que son (como las Administraciones
Pblicas, prestadoras de servicios, las que constituyen un elemento estratgico de
primer orden). As pues, considerada como elemento clave de las organizaciones,
la gestin de los recursos humanos se debe realizar ofreciendo un buen servicio
a sus clientes, respondiendo a sus expectativas, y, por lo tanto, gestionando la
calidad en los diversos mbitos de sus funciones.
Las siete herramientas bsicas, si son

utilizadas hbilmente, permitirn resolver el
95% de los problemas en el trabajo. En otras
palabras, se necesita a las estadsticas
intermedias y avanzadas solo en un 5 %.
(Kaoru Ishikawa)
Un buen servicio es solo una apreciacin cualitativa de quien lo juzga. Como

hemos mencionado antes, existe una amplia varianza en las expectativas del
usuario, por lo que debemos centrar el desempeo mediante la definicin de
parmetros especficos de cumplimiento a manera de contrato (especificaciones)
sobre la cual se juzgue la actuacin; es decir, la promesa de cumplir algo definido
y con posibilidades de ser mejorado en la medida en que transcurra el tiempo.
Kaoru ISHIKAWA fue un profesor japons de qumica industrial, administracin de
empresas y verdaderamente un experto en el control de calidad, cuyo aporte fue
la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la
empresa; el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y
evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de
problemas en procesos industriales, a l se debe el diagrama Ishikawa, cuyos
grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.
Fue l quien destac las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y
occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hiptesis principal contiene los
aspectos siguientes:
Que su pas consta de una sociedad vertical, y que adems no haya sido
influenciado por el taylorismo .

Las diferencias de escritura.
La educacin.
La religin.
Tales elementos fueron claves en el xito japons en el control de calidad.

Las principales ideas de ISHIKAWA se encuentran en su libro Qu es el control total
de calidad?: la modalidad japonesa.
Taylor elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra
Principles of Scientific Management (1911), en un planteamiento integral que luego fue conocido
como taylorismo. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y

mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin
industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, mquinas y herramientas,
mediante la divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias
y procesos, y el cronometraje de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago
de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
10
Kaouru ISHIKAWA puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos

estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En 1943 desarroll el primer
diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El
Diagrama de causa-efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para
encontrar, seleccionar y documentar
las causas de la variacin de la
calidad en la produccin, y organizar
la relacin entre ellas. De acuerdo
con Ishikawa, el control de calidad
en Japn se caracteriza por la
participacin de todos, desde los
altos directivos hasta los empleados
de ms bajo rango, ms que por los
mtodos estadsticos de estudio.
Ishikawa defini la filosofa
administrativa que se encuentra
detrs de la calidad, los elementos
de los sistemas de calidad y lo que
l denomina las siete herramientas
bsicas de la administracin de la calidad, por las que se le considera una fuerte
inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado de desarrollar
el proceso de auditora utilizado para determinar si se selecciona una empresa para
recibir el Premio Deming, la solucin de problemas con base en equipos.
1.1. Las siete herramientas bsicas para la administracin de

la calidad
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la
manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el
entendimiento de este).
Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las

variables y los defectos que atribuyen).
Histogramas (visin grfica de las variables).
Diagrama de Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).
11
Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).

Grficas de control (medicin y control de la variacin).
Anlisis de estratificacin.
1.2. Principios de calidad de Ishikawa

Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu:
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

El primer paso en la calidad es conocer lo que el usuario requiere.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
Eliminar la causa raz, y no los sntomas.
El control de calidad es
responsabilidad de todos los
trabajadores de todas las
reas.
No confundir los medios con
los objetivos.
Poner la calidad en primer
trmino, y las ganancias a
largo plazo.
El servicio diario es la entrada
y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe
mostrar enfado cuando sus
subordinados les presenten hechos.
El 95 % de los problemas de una organizacin se puede resolver con
simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos
acontecimientos.
Debemos entender, entonces, que la calidad no es el resultado de la

casualidad, es un sistema definido y organizado para lograr un resultado
planificado; debemos estar verdaderamente conscientes de que existen factores
causales que ocasionan el resultado del servicio pblico realizado tal cual es
percibido por los usuarios.
12
1.3. Principio de causalidad
CAUSA
EFECTO
FACTORES CAUSALES:
Personas.
Mtodos de trabajo.
Materiales o insumos para el
servicio.
El medio ambiente.
El sistema de medicin.
Equipos o mquinas para el
servicio.
Nivel de calidad apreciado en la

realizacin del servicio pblico.
13
Para comprender por qu se producen los fenmenos, las crticas o reclamos en

los servicios pblicos, debemos entender la relacin dialctica entre el azar y lo
asignable (causas comunes y causas especiales), entre lo casual y lo causal.
Frente al rgido determinismo y al mecanicismo que predominan en los anlisis de
algunas ciencias, debemos considerar la aparente paradoja de que existe:
La determinacin en la indeterminacin e indeterminacin en la determinacin.
Qu quiere decir esto? Si analizamos un hecho o acontecimiento particular,

podemos comprobar que es debido a una o varias conexiones casuales (azarosas)
de entrecruzamientos o choques entre cadenas causales (necesarias y
determinadas). Pongamos el ejemplo:
Ocurre un accidente doble: al seor Garca le cae un

ladrillo en la cabeza cuando sale de su casa; cuando
yace tendido en el suelo, una seora mayor se tropieza
con l y se fractura el codo. En este accidente doble
nos encontramos con que tanto el accidente primero,
cada del seor Garca, como el segundo, cada de la
seora Dolores, ocurren por cadenas causales que se
encuentran por azar.
Tanto la cada del ladrillo como el paso del seor
Garca en ese momento y lugar se deben a cadenas
causales: el primero, por el estado de abandono de la
cornisa del edificio y las lluvias del da anterior; el
segundo, porque el seor Garca necesita estar en su
trabajo a una determinada hora y lugar que hace que
deba pasar por ese sitio, por el que se desprende el
ladrillo.
Es el encuentro de esas dos cadenas causales (formado por eslabones necesarios

unos de otros) lo que es azaroso, casual, porque ambos eventos son
independientes: no depende del seor Garca que le caiga el ladrillo, ni depende
del ladrillo estrellarse en la cabeza del seor Garca. Pero cuando el seor Garca
14
se cae, ese efecto con todas sus consecuencias posteriores constituye la causa de
la cada de la seora Dolores que pasaba por all por otro proceso causal; el
encuentro, y posterior tropiezo, de la seora Dolores con el seor Garca vuelve a
ser casual, por azar3.
Pero tambin tendremos que considerar otra importante relacin dialctica:
realidad y posibilidad. Los fenmenos o hechos se consideran reales porque son
posibles que ocurran, que aparezcan, frente a lo imposible. Y como hechos
posibles, pueden ocurrir o no; y, si no ocurren, ocurrirn otros hechos posibles en
su lugar.
Todas las leyes de la naturaleza, todas

las leyes de la realidad que descubrimos
nos dicen exclusivamente lo que es
posible en cada caso en determinadas
circunstancias, y lo que es imposible en
las mismas. (Havemann R., p. 136)
Esas leyes no nos dirn lo que ocurre u ocurrir, sino lo que puede ocurrir. Para
comprender mejor los fenmenos de la naturaleza en general, y sus legalidades
(leyes o patrones), tenemos, sin duda, que saber lo que ha ocurrido, pero lo que
con ellos aprendemos acerca de la esencia profunda de las cosas no es lo que
ocurri, sino por qu ocurri, por qu fue posible. Si en el inicio de un
proceso causa-efecto apenas interviniera el azar, estara determinado por una
altsima probabilidad (cercana al 100%) con necesidad causal.
Para poder mejorar los servicios pblicos es necesario iniciar acciones
experimentales y tratar, o intentar probar, y acercarse lo ms posible a esa
relacin causa-efecto necesaria de los resultados, por lo que debemos controlar
todos los posibles acontecimientos causales que se pudieran dar en funcin del
HAVEMANN R. (1971). Dialctica sin dogma. Ciencia natural y concepcin del mundo. Barcelona,
Ediciones Ariel.
15
conocimiento que tenemos de los procesos internos que ocasionaron las

deficiencias, y en funcin de sus otras posibles causas. En definitiva, arrinconamos
el azar al controlar, y anular, los diferentes condicionantes causales que podran
interferir en ese proceso causa-efecto (buen servicio, o malo) que queremos
demostrar.
Por tanto, los acontecimientos reales no proceden unos de otros con necesidad
causal absoluta (100 %), solo las posibilidades de diversas conexiones causales
estn determinadas por leyes de un modo necesario. El que las intervenciones
humanas puedan aumentar o modificar la posibilidad, o probabilidad, de que
ocurra un fenmeno o no, se debe al grado de la libertad o indeterminacin
que acabamos de comentar. Podemos afirmar que conseguimos libertad al
modificar necesidades, creando nuevas posibilidades y variando en lo
posible.
1.3.1. Causa y efecto
La causa es la accin capaz de producir un cambio. Sin embargo, es preferible
definir causa y efecto, recordando la relacin que existe entre el efecto y la
causa.
Cuando consideramos dos acontecimientos que se encuentran en conexin causal,
uno de ellos es la causa, porque produce el efecto. A la inversa, un efecto no es
sino algo producido. Causa y efecto son idnticos en el sentido de que la identidad
duradera de un proceso, su continuidad, se debe precisamente al cambio continuo
de causa y efecto4. En el efecto se supera la causa, queda sin vigor. Agota su
actividad. En el concepto de efecto va, sin duda, incluida la idea de
transformacin por la accin humana, precisamente porque no todo est
determinado por una necesidad inamovible5.
En ese sentido, el concepto de calidad, despus de casi un siglo de evolucin, lejos
de pensar que se trata de una nueva moda o un recetario de frmulas mgicas,
integra el concepto de causalidad dentro de una filosofa de gestin de los
4
5
HEGEL G. W. F. (2011). Ciencia de la lgica. Vol. I: Lgica objetiva. Madrid, Ed. Abada.
ENGELS F. (1961). Dialctica de la naturaleza. Mxico, Editorial Grijalbo S. A..
16
procesos, en los que medicin, anlisis y mejora continua son los

componentes fundamentales para obtener un servicio de valor para el usuario,
tratando de satisfacer sus expectativas, pues con ello conseguimos aumentar la
viabilidad de la funcin pblica a travs del incremento del bienestar de la
sociedad y la satisfaccin de ciudadanos (usuarios) por el servicio recibido, es
decir, la identificacin de los ciudadanos con las polticas pblicas desarrolladas por
las administraciones, financiadas con los impuestos de todos.
REGLA DE LAS 5E PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

a
1. E de economa. Qu tamao debe tener una administracin? El menos posible, nos debemos aplicar
la mayor austeridad en el servicio pblico.
a
2. E de eficiencia. Cunto dinero podemos gastar? El menor posible. El servicio pblico debe ser el
mejor posible con el menor costo.
a
3. E de eficacia. Qu puede hacer cada funcionario? Todo.

a
4. E de tica. Comportamiento correcto, no censurable como condicin sine qua non para una buena
administracin del servicio pblico. Abundar en el espritu de servicio como colaboradores pblicos y en
la obligacin de brindar el mejor servicio.
a
5. E de excelencia. Implica servicios de calidad: tratar de buscar siempre el valor aadido.
17
2. Mtodos cuantitativos para la

identificacin de las expectativas del
usuario
Los usuarios de los servicios pblicos, como los de cualquier otro mbito, se
acercan a la administracin con determinadas necesidades y expectativas que
deben ser satisfechas con criterios de excelencia. Por esta razn, el anlisis de la
demanda para la detectar las necesidades y expectativas de los usuarios de los
servicios pblicos involucra mediciones sistemticas y permanentes del grado de
satisfaccin de los usuarios con los servicios pblicos que reciben.
Es necesario utilizar tcnicas cualitativas y cuantitativas de anlisis, y aplicar
metodologas homologadas dentro del mbito de la administracin pblica.
18
LA FUNCIN DE LA CALIDAD
Institucin
pblica
Cliente
Manifiesta:
Necesidades,
expectativas
Institucin pblica
ofrece:
Servicio con cualidades,
caractersticas
Requerimientos
Satisfacen
Capacidad
2.1. Base conceptual para la satisfaccin de los usuarios

Tradicionalmente se ha considerado dos enfoques para la definicin de la calidad
de servicio:
Enfoque 1: cumplimiento de expectativas. Aptitud de un servicio para

satisfacer las necesidades de los usuarios.
Enfoque 2: cumplimiento de las especificaciones. Capacidad de un
servicio para cumplir las especificaciones con las que fue diseado.
Ambas definiciones provienen de la existencia de desajustes en el proceso de

diseo y prestacin del servicio:
19
ESQUEMA DE DESAJUSTES
Usuario
Comunicacin
verbal
Necesidades
personales
Experiencia
pasada
Servicio
esperado
Servicio
recibido
Prestacin
del servicio
Especificaciones de la
calidad del servicio
Percepcin de la direccin
sobre las expectativas de
los usuarios
Administracin
El esquema presentado es una simplificacin del Modelo de desajustes6 de

ZEITHAML, PARASURAMAN y BERRY.
ZEITHAML, Valarie; PARASURAMAN, A. Y BERRY, Leonard L. (1993). Calidad total en la gestin de servicios.
Ediciones Daz de Santos.
20
Veamos:
Desajuste 1: percepcin de la direccin sobre las expectativas del

servicio y lo que realmente esperan los usuarios. Provoca una
reaccin en cadena de mltiples errores, porque afecta al producto o
servicio y su comunicacin a los usuarios desde el principio. Se produce
principalmente por los siguientes motivos:
La direccin cree conocer de antemano las necesidades de los usuarios y
decide ahorrarse el costo de una investigacin formal de mercados y
mantenerse al tanto de las expectativas de los usuarios.
La direccin no se ocupa de escuchar la voz de usuarios y empleados.
Este contacto directo es tan necesario como una investigacin formal.
Excesivo nmero de niveles entre la direccin y los empleados de
atencin al pblico, que dificultan y distorsionan la informacin.
Desajuste 2: diferencia entre los planes de servicio y el servicio

realmente ofrecido. Suele estar relacionado con aspectos organizativos y
de planificacin dentro de la
organizacin proveedora del
servicio. Se produce
principalmente por los
siguientes motivos:
Ambigedad de las
funciones.
Conflicto entre las
demandas de los clientes a
los empleados, y las
demandas de la direccin.
Sistema inadecuado de
supervisin y control.
Apoyo insuficiente o inadecuado de la organizacin a una determinada
funcin.
Desajuste 3. Este desajuste es consecuencia de los anteriores, y es el que

genera la insatisfaccin de los usuarios, en la medida en que el servicio
recibido no coincide con los atributos del servicio esperado.
21
Paradigma de la desconfirmacin:
La satisfaccin del usuario depende directamente del nivel de resultado
o prestacin del servicio.
La satisfaccin del usuario se encuentra en relacin inversa con la
expectativa que tenga.
Idnticos niveles de prestacin del servicio producirn distintos grados
de satisfaccin.
La acumulacin de experiencias provoca cambios en el nivel de
expectativas.
Este desajuste final recoge el nivel de satisfaccin de los usuarios de un
servicio como la relacin entre la percepcin sobre el servicio y las
expectativas previas de los usuarios.
2.2. Anlisis de la demanda como punto de partida del anlisis

de satisfaccin
Sobre qu vamos a preguntar?
Esta fase se corresponde con la formulacin del problema a investigar en el
proceso metodolgico de investigacin social. En nuestro caso concreto, el objeto
de investigacin es el nivel de satisfaccin de los usuarios con los servicios que
prestamos. Conocer el grado de satisfaccin del usuario implica no solo disear
22
instrumentos que nos permitan explorar su percepcin de las distintas dimensiones

del servicio. Requiere tambin investigar:
Cules son los atributos del servicio desde la perspectiva del usuario.
Sus expectativas en relacin con cada uno de ellos.
La importancia relativa que confieren a los distintos componentes de estos
atributos.
Por tanto, un requisito previo al abordaje de cualquier estudio de satisfaccin

es efectuar un anlisis de demanda que contemple los tres aspectos antes
sealados. Esto no significa que
todos los aos, y antes de analizar
la percepcin de los usuarios,
forzosamente tengamos que
realizar un estudio de este tipo,
pero s es absolutamente necesario
cuando se aborde por primera vez.
Igualmente, cuando se haya
sistematizado la medicin de la
satisfaccin de los usuarios, es
conveniente repetir, con la
periodicidad que se determine en
las cartas de servicios, y en funcin
de las caractersticas del servicio
(trienal, cuatrienal, quinquenal), el
anlisis de demanda para adaptar nuestro instrumento de medicin a los cambios
que hayan podido producirse en las necesidades y expectativas de los usuarios.
La necesidad de realizar estudios de anlisis de la demanda tiene por finalidad la
deteccin de las necesidades y expectativas de los usuarios acerca de los aspectos
esenciales del servicio, en especial sus requisitos, formas y medios para acceder a
l y los tiempos de respuesta. De estos estudios de anlisis de la demanda deben
surgir factores sobre los cuales debemos evaluar el nivel de satisfaccin de los
usuarios.
Lo ms adecuado es realizar el estudio mediante la aplicacin de tcnicas
cualitativas de anlisis, ya que el objetivo final que perseguimos es conocer los
atributos del servicio desde la perspectiva del usuario, y el peso que cada uno de
sus componentes tiene en la satisfaccin global con el mismo.
23
2.2.1. Tcnicas cualitativas de anlisis

De una manera sinttica, podemos definir a la investigacin cualitativa como un
conjunto de tcnicas centradas en el estudio del individuo, de lo subjetivo, cuyo
objetivo ltimo es comprender comportamientos y motivaciones para interpretar la
realidad social. Si los recursos disponibles no permiten su realizacin contando
con las opiniones de los usuarios directos, una posible alternativa es utilizar lo
que se denomina informadores clave, que son los empleados de primera lnea,
quienes, por su posicin dentro de la organizacin, mantienen un contacto directo
y continuo con los usuarios, y, por tanto, estn en mejores condiciones para
conocer y trasladar las
necesidades y demandas de
estos: organizaciones y
asociaciones relacionadas con el
servicio (usuarios, consumidores,
vecinos, etc.) o personas que por
sus conocimientos o experiencia
profesional puedan aportar
informacin relevante para el
estudio.
No se pretende efectuar una
descripcin pormenorizada de las
diferentes tcnicas de anlisis
cualitativo, pero s facilitar a
quienes cuenten con ayuda
especializada para su aplicacin, o
a quienes quieran abordar con medios propios este tipo de anlisis los aspectos
ms relevantes (caractersticas, ventajas, inconvenientes) de las tcnicas
consideradas ms adecuadas para el objetivo perseguido: definicin y ponderacin
de los puntos (aspectos concretos relacionados con las diferentes dimensiones de
calidad) que integrarn la escala de satisfaccin que, en una fase posterior,
aplicaremos mediante encuesta.
Las tcnicas cuantitativas centran su inters en las variables y, ms
concretamente, en las relaciones entre estas, con el objetivo de desarrollar
modelos causales que expliquen la variabilidad observada en el fenmeno que
se est investigando.
24
La encuesta es la tcnica cuantitativa ms extendida en el anlisis de los

fenmenos sociales, ya que permite acceder a un elevado nmero de personas
informantes a un coste razonable. Pero tiene el inconveniente de que su
operativizacin se basa en la aplicacin de un cuestionario integrado por preguntas
cerradas con categoras de respuesta previamente definidas por el investigador,
que si bien posibilitan recoger de forma estandarizada la opinin de los sujetos
entrevistados, no permiten conocer (por esta misma razn) la intensidad ni el
grado de convencimiento que las
sustentan, y adems obstaculizan el
acceso a la perspectiva real del sujeto,
ya que este debe expresarse sin
matices, a travs de un conjunto de
respuestas limitadas.
De ah la importancia de que la
elaboracin de la escala mediante la
cual evaluaremos el grado de
satisfaccin de los usuarios se
fundamente en un estudio previo que
s sea capaz de captar la perspectiva
del usuario en toda su complejidad. De
tal manera, nuestra escala constituir
un instrumento que nos permitir ponderar el grado de satisfaccin alcanzado, en
funcin del peso, de la importancia que cada componente tiene para el usuario.
Dentro del anlisis cualitativo existen diferentes tcnicas de recojo de datos que se
basan en las tres acciones bsicas que el hombre pone en prctica para
analizar la realidad social: observar, preguntar y leer. De ah que
podamos distinguir entre tcnicas de recojo de datos verbales, visuales y
documentales. Estas ltimas, adems de constituir una tcnica de investigacin per
se, se aplican tambin en la fase de anlisis de los datos obtenidos mediante las
dos tcnicas anteriores.
Tcnicas verbales para la obtencin de datos son las entrevistas en

profundidad as como las tcnicas de debate grupal (grupo focal, grupo
nominal, grupos de discusin, brainstorming, etc.) y las tcnicas biogrficas.
Tcnicas visuales son la observacin, la observacin participante, el
anlisis de pelculas y fotografas, etc.
25
Tcnicas documentales son el anlisis de contenidos y el anlisis de

textos.
Tambin existe un conjunto de tcnicas que podra considerarse de carcter mixto, ya que
incorpora instrumentos para el recojo de datos verbales y visuales: tcnicas proyectivas, cuya
finalidad es aflorar los aspectos emocionales, las motivaciones reales y los significados que
mediante respuestas verbales pueden ocultarse o no expresarse adecuadamente por el
individuo. Hacemos solo una simple alusin a este tipo de tcnicas, a pesar de su utilizacin en
la investigacin de mercados, pues, si bien su aplicacin en general no es excesivamente
compleja, s requieren en la fase de tratamiento y anlisis de los datos obtenidos la
presencia de profesionales especializados.
2.2.1.1. Tcnicas aplicables al anlisis de expectativas

A pesar de que muchas de las tcnicas citadas en el apartado anterior, tendran
aplicacin en el anlisis de expectativas, como lo que pretendemos es recabar
opiniones acerca de lo que es importante o no para los usuarios al
acceder al servicio, lo lgico es que nos centremos en las tcnicas de obtencin
de datos verbales. Una cuestin importante es que las tcnicas cualitativas no son
excluyentes entre s. De hecho numerosos estudios realizados con este tipo de
enfoque, combinan varias de estas tcnicas en funcin de las necesidades de la
investigacin.
Otro aspecto relevante es que tcnicas cualitativas y tcnicas cuantitativas tampoco son
mutuamente excluyentes. La utilizacin de unas y otras puede realizarse de manera sucesiva o
combinada en distintas fases de un proyecto de investigacin.
2.3. El despliegue de la funcin calidad

El sistema general del despliegue de la funcin calidad se divide en cuatro fases.
Establecen una relacin y un flujo continuo entre la informacin directamente
extrada de la identificacin de las necesidades y expectativas de los usuarios y
los procedimientos y/o actividades desarrolladas para la satisfaccin de las
mismas.
26
2.3.1. Fases
Fase 1: planeacin del servicio adecuado. Tasa de la calidad.

Fase 2: diseo del servicio. Despliegue de las partes constitutivas de la
funcin.
Fase 3: planeacin de los procesos para la realizacin del servicio
planificado.
Fase 4: control del proceso (cartas de control de calidad).
2.3.2. Etapas
Requisitos en trminos del usuario (qu). Lo que quiere el usuario.

Caractersticas de calidad (cmo). De qu manera lograremos proporcionar
lo que quiere el usuario.
Relaciones entre las necesidades del usuario y las caractersticas de calidad.
Definir las cualidades del proceso para lograr los qu del usuario.
Importancia para el usuario de los qu. Determinar qu es lo ms
importante con el fin de enfocar
los esfuerzos.
Evaluacin competitiva del
usuario/cliente.
Desarrollo de objetivos de las
caractersticas de calidad del
servicio (cunto). Determinacin
de las mtricas asociadas con los
parmetros de referencia
establecidos como capacidad de
los procesos.
Evaluacin competitiva de las
caractersticas del servicio final.
Evaluacin de la satisfaccin del usuario, comparar el resultado con otras
unidades de referencia dentro de un entorno competitivo.
Relacin de una matriz de correlaciones. Establecer las vinculaciones e
interdependencias dentro de un sistema funcional.
Importancia de cada caracterstica de calidad y valores meta del diseo.
27
Correlaciones entre
caractersticas
Etapa 8
CMO, caractersticas de calidad
Etapas 2
QU, necesidades
de los usuarios
Etapa 1
MATRIZ DE RELACIONES ENTRE QU

Y CMO
Etapa 3
Importancia e informacin
del entorno, percepcin
del usuario
Etapas 4 y 5
Evaluacin tcnica y valores, meta

Etapas 6 y 7
2.3.2.1. Identificacin del qu

Esta etapa consiste en anotar las verbalizaciones de los usuarios respecto a las
cualidades que esperan del servicio pblico.
VERBALIZACIONES DE LOS USUARIOS
Rapidez en los procesos
Imparcialidad, respeto a las leyes
Ms honestidad
Mejor trato de los empleados
Personal mejor capacitado
Juicios a favor
Mejores requisitos en los trmites
Mejores espacios para trabajar
Cumplimiento de las funciones
Atencin directa de los jueces
Ms personal
Ms asesoras
Ampliacin de horarios
Profundizacin de los casos
Otros
PORCENTAJE
22.4 %
18.9 %
4.5 %
3.1 %
2.9 %
2.8 %
2.1 %
2.1 %
1.8 %
1.7 %
1.6 %
1.4 %
1.4 %
1.2 %
4.4%
Ejemplo correspondiente al instituto de investigaciones jurdicas de Mxico.

28
2.3.2.2. Requisitos en trminos del cliente (qu)

El objetivo de esta etapa es determinar los requerimientos del cliente y cules son
sus necesidades.
Para ello existen diversos mtodos tales como:
Entrevistas o encuestas realizadas directamente a los clientes.

Anlisis de las quejas y reclamaciones.
Estudios de mercado.
Etc.
Para cada una de las necesidades detectadas se debe comprobar que cumple
ciertos requisitos para as poder desarrollar la metodologa de una manera
eficiente. Dichos requisitos contemplan que las necesidades:
Expresen una idea nica.

Estn redactadas de forma afirmativa.
No incluyan datos numricos.
Estn expresadas de forma comprensible para el equipo de trabajo de la
organizacin.
Una vez se dispongan de la lista de las necesidades expresadas por el
cliente, ser necesario llegar
al mayor nivel de detalle posible, para posteriormente agrupar y priorizar las
mismas
2.3.2.3. Caractersticas de calidad (cmo)

El objetivo de esta etapa es identificar una o ms caractersticas (caractersticas de
calidad) en nuestra organizacin que permitan satisfacer los requerimientos. Las
caractersticas de calidad deben ser cuantificables y representar una repuesta
global del usuario, ya que se trata de parmetros que deben poder controlarse y
medir para poder satisfacer las necesidades identificadas.
Al igual que las necesidades del cliente, las caractersticas de calidad deben
reorganizarse y agruparse.
QU (desea el usuario) ----------> CMO (lo proporciono), conjunto de actividades.
29
2.4. Relaciones entre las necesidades del cliente y las

caractersticas de calidad
El objetivo es establecer relaciones entre los requisitos del cliente y las
caractersticas de calidad definidas, esta relacin es a lo que se denomina Matriz
de relaciones. Cada caracterstica definida del servicio tendr un determinado
impacto en la satisfaccin de la necesidad.
CARACTERSTICA DE CALIDAD
Empleados
motivados
Nmero de
ventanillas de
atencin
NECESIDAD DEL USUARIO
21
%
Menor tiempo de
demora
15
%
Registro
automatizado
Para ello, y con el fin de simplificar los modelos cuando no se tiene una precisa
cuantificacin del grado de interaccin, a partir de la informacin obtenida en las
etapas anteriores, se crea un cuadro de doble entrada, en el que se ubica a las
necesidades del cliente a la izquierda, y a los requisitos de calidad en la parte
superior; luego habr que rellenar las relaciones, bien sea de forma numrica o
bien con smbolos. Un ejemplo de dicha simbologa puede ser:
Relacin fuerte (9
puntos)
Relacin media (3
puntos)
Relacin dbil (1
punto)
30
Las relaciones indicadas, as como su valor numrico, no son nicas; cada

organizacin podr definir su escala de valoracin, aunque una de las ms
extendidas es la indicada con anterioridad (9, 3 y 1).
En la figura anterior se indica la forma en que una institucin ha decidido asignar
tres escalas (fuerte, media y dbil). La institucin deber definir criterios que
permitan clasificar las relaciones. La matriz de relaciones permite identificar
requisitos de diseo conflictivos; es decir, lneas o columnas que queden
vacas, en virtud de que no existe relacin entre ambas. Esto significa que los
requerimientos de los usuarios no son cubiertos con alguna de las caractersticas
de nuestro servicio o que los servicios prestados no influyen en la satisfaccin de
las necesidades.
Los valores numricos asignados a cada una de las relaciones sern consensuados
por el grupo de trabajo en base a la escala definida por la organizacin.
Estandarizar texto de notificacion y

automatizarla.
Comunicacin fluida entre procesos
de atencion
Ventanilla de atencion rapida
Seguimiento de tramite via WEB
QUE
QU
Mejorar la trazabilidad del tramite iniciado,

asi como la conclusion del mismo.
Las notificaciones deben ser claras e
inmediatas, asi como el mecanismos para
Establecer y monitorear el Centro de

desplazmaiento de personal
Establecer protocolos de atencion y
de trato con el usuario.
La autorizacuion se emite al termino
d ela inspeccion sin incidencia.
Revision de criterios de valoracion
semanales.
Retroalimentar y difundir acuerdos
de trabajo realizados.
Rapido flujo de procesamiento de los
expedientes ante los tramites
Desconcentrar decisiones de
simples.
CMO (r)
COMO
(r)
Matriz de una
institucin de servicio
pblico.
Agilizar los tramites iniciados y establecer

actividades que faciliten el comercio
exterior.
Aceptacin de la subsanacion de errores
inmediatamente a su presentacin.
Pronta atencin al reconocimiento fsico.
Mayor comunicacin e informacion sobre el

estado del tramite
El trato debe ser amable, cortez y
respetuoso
Entregar levante en almacen
Aplicar correctamente los criterios de
valoracion de la OMC.
Establecer uniformidad de criterios de
resolucin conforme a la normatividad
31
2.4.1. Importancia del qu para el cliente

Esta etapa consiste en preguntar a los clientes lo que es importante para ellos y
cunto lo es. Este hecho puede provocar resistencia, pues se tiene la creencia de
que el usuario lo quiere todo, por ello se piensa que la respuesta se sabe de
antemano.
Pero esto no es tan cierto, y aunque lo fuera, la nica herramienta que tenemos
para poder conocer lo importante que considera cada necesidad comunicada es
preguntarle directamente al usuario. Este proceso puede realizarse desde la
primera etapa definida con anterioridad, ya que para ello suele emplearse
encuestas de medicin de la satisfaccin en las que el cliente podr valorar cada
uno de los requerimientos planteados. Para ello, habitualmente se emplea la escala
de valoracin (de 1 a 7, de 1 a 5, etc.) o bien se asigna valores (como 1-3-9, en
cuyo caso separa an ms a los requisitos entre s). Esta etapa permite establecer
una jerarqua en los requisitos; la informacin obtenida podr organizarse en una
tabla similar a la que se incluye a continuacin.
QUE
QU

Las notif icaciones deben ser claras e
Importancia para el usuario (1 a 5).

Establecer protocolos de atencion y de
trato con el usuario.
La autorizacuion se emite al termino d
ela inspeccion sin incidencia.
Revision de criterios de valoracion
semanales.
Retroalimentar y difundir acuerdos de
trabajo realizados.
expedientes ante los tramites iniciados.
Desconcentrar decisiones de simples.

automatizarla.
Comunicacin fluida entre procesos de
atencion
CMO (r)
COMO
(r)

actividades que f aciliten el comercio
exterior.
Pronta atencin al reconocimiento f sico.
Mayor comunicacin e inf ormacion sobre el

estado del tramite
respetuoso
Establecer unif ormidad de criterios de
resolucin conf orme a la normatividad
32
En el grfico se observa que, de los diez qu detectados por el equipo de

trabajo definido en esta institucin pblica, tres de ellos tienen ms importancia
para los usuarios.
En un primer anlisis se puede concluir que, si actuamos sobre las caractersticas
de calidad (cmo) que se relacionan con estos tres qu, se conseguir cubrir
gran parte de las necesidades ms importantes de los usuarios.
2.4.2. Evaluacin competitiva
Una vez jerarquizadas las necesidades de los clientes, el objetivo es conocer, para
cada una de las necesidades explcitas, nuestra situacin respecto a la
competencia o punto de referencia.
Esta informacin podemos obtenerla de dos fuentes:
Directamente del usuario

mediante encuestas,
entrevistas, etc.
Indirectamente de la
competencia, a partir de
revistas, publicaciones y/o
estudios de benchmarking.
En esta etapa interesan tanto los

puntos fuertes como los dbiles. Los
puntos fuertes disponen de una
informacin que nos permite
aumentar la ventaja competitiva; los
puntos dbiles son las reas de
mejora en las que la organizacin
deber actuar de forma prioritaria.
La escala de valoracin utilizada suele oscilar de 1 (la opinin respecto a la
competencia nos es desfavorable) y 5 (la comparacin respecto a la competencia
nos es claramente favorable). La organizacin debe, conforme con su criterio y
experiencia, asignar criterios a la escala de valores.
33
La representacin de dicha informacin en la matriz suele situarse en la parte

derecha de la misma, esta permitir clasificar los requisitos de los usuarios como
un punto competitivo, tal como se aprecia en la tabla del siguiente ejemplo:
CMO
COMO ((r)
r)
organizacin 1
Organizacin 2
Brecha de desempeo
(Competitividad).
Evaluacion
comparativa
10 11
Nosotros
Importancia para el usuario (1 a 5).

expedientes ante los tramites iniciados.
Desconcentrar decisiones de simples.
Retroalimentar y difundir acuerdos de

trabajo realizados.
Revision e internalizacion de criterios

de valoracion.

Protocolos de atencion y de trato con el
usuario Internalizados.
La autorizacion se emite al termino de la
inspeccion sin incidencia.
-1

actividades que faciliten el comercio
exterior.
-1
-2
Pronta atencin al reconocimiento fsico.
-2
-2
-1
-3
-2
10
20
10
40%
98% 90% 100%
Porcentaje de personal
retroalimentado mensual.
Especificaciones de operacin.
Parametros de desempeo.
100% 70%
Revision de errores cometidoe ne

valoracion. Mensual
Valores meta a lograr
Timepo de atencion maximo

(minutos)
maximo tiempo de despalzamiento
(minutos).
Numero de horas de egtrebamiento
en protocoles mensual.
Porcentaje minimo de
autorizaciones emitidas en

Establecer uniformidad de criterios de
resolucin conforme a la normatividad
Nivel de estandarizacion
Mayor comunicacin e informacion sobre el

estado del tramite
respetuoso
Maximo tiempo de demora en

expedientes. (Dias)
Porcentaje de decisiones
desconcentradas.
Maxuimos Tiempo de respuesta

(minutos).
Disponibilidad de servidor
QUE
QU

Las notificaciones deben ser claras e

automatizarla.
Comunicacin fluida entre procesos de
atencion
2.5. Modelo SERVQUAL

El Modelo SERVQUAL contempla atributos ya establecidos, y miden la percepcin
de usuario respecto al servicio y los aspectos complementarios relacionados.
34
SERVQUAL es un mtodo de evaluacin que emplea un cuestionario con preguntas

estandarizadas para la medicin del nivel de calidad en el servicio; esta
herramienta fue desarrollada por VALERIE A. ZEITHAML, A. PARASURAMAN Y LEONARD L.
BERRY en Estados Unidos, bajo la supervisin del Marketing Science Institute y
validado en Amrica Latina por la consultora Michelsen Consulting, con el apoyo
del nuevo Instituto Latinoamericano para la Calidad en los Servicios. Este estudio
de validacin concluy en junio de 1992.
Al aplicarse este mtodo de evaluacin a una muestra de usuarios, se puede
saber:
La calificacin de la calidad de los servicios de la organizacin, en

comparacin con un estndar definido previamente.
Lo que desean los usuarios de la organizacin (beneficios ideales).
Lo que encuentran los usuarios en la organizacin (beneficios descriptivos).
Calcula brechas de insatisfaccin especficas.
Ordena defectos de calidad, desde el ms grave y urgente, hasta el menos
grave.
Esta es una herramienta que considera que la diferencia entre las expectativas
generales de los ciudadanos y sus percepciones respecto al servicio prestado
pueden constituir una medida de calidad del servicio.
Se lo conoce tambin como un Modelo de discrepancias; propone que la diferencia
entre las expectativas generales de los usuarios y sus percepciones respecto al
servicio de una organizacin constituye una medida del nivel de calidad percibido
en el servicio.
El cliente tiene ciertas necesidades reales, de las cuales a veces l mismo no es
consciente. Estas necesidades son percibidas por el mtodo para la posterior
realizacin del servicio. Algunos sistemas logran identificar las necesidades reales
del cliente, mientras que otros solo perciben las necesidades de las cuales el
cliente es consciente.
2.5.1. Expectativas del cliente
Es lo que espera el cliente del servicio; esta expectativa est conformada por la
comunicacin de boca a boca entre los usuarios, la informacin externa, sus
35
experiencias pasadas y por sus necesidades conscientes. Es importante para la

organizacin ya que se puede retroalimentar desde el inicio de la aplicacin.
ZEITHALM, PARASURAMAN y BERRY, a travs de sus estudios sobre la calidad en el
servicio, han identificado cinco dimensiones que los clientes utilizan para juzgar a
una organizacin que brinda servicios. Estas dimensiones son:
Elementos tangibles. Constituidos por la apariencia de las instalaciones

fsicas, el equipo, el personal y el material de comunicacin. Son los
aspectos fsicos que el cliente percibe en la organizacin. Cuestiones tales
como la limpieza y la modernidad son evaluadas en tres elementos
distintos:
Personas. Se considera la apariencia fsica de las personas: aseo,
olor, vestido. Son las caractersticas detectadas en primera instancia
por el usuario respecto al personal que lo atiende.
Infraestructura. Es el estado de los edificios o locales donde se
realiza el servicio. Asimismo, se considera dentro de este factor, a las
instalaciones, mquinas o mviles con los que se realiza el servicio.
Un camin es un ejemplo de infraestructura.
Objetos varios, sistemas de servicio. Ofrecen representaciones
tangibles de su producto. Boletos, letreros y folletos son algunos de
los objetos con los cuales el usuario tiene contacto; que sean
prcticos, limpios y atractivos son cualidades que deben ser
consideradas.
Confiabilidad. La habilidad de desarrollar el servicio prometido

precisamente como se pact y con exactitud.
Los factores que conforman la dimensin de la confiabilidad son:
Eficiencia. Desarrollar el servicio acertadamente, aprovechando
tiempo y materiales, realizndolo de la mejor forma posible,
economizando el recurso disponible.
Eficacia. Se refiere solo a obtener el servicio requerido, sin importar
los procesos o recursos utilizados. Como ejemplo podemos
mencionar un envo postal; a un usuario del mismo solo le importa
que llegue el envo en el tiempo justo; a l no le importa cmo lo
36
lleven, lo empaqueten y distribuyan, siempre y cuando cumplan con

lo que se espera.
Efectividad. Obtener el servicio mediante un proceso correcto que
cumpla las expectativas para las que fue diseado. Cumplir las
expectativas de los clientes.
Repeticin. Se genera confiabilidad, generalmente, cuando
observamos un cierto grado de seguridad en un sistema
organizacional que opera exitosamente en un ambiente especfico
durante un cierto perodo, es posible suponer un cierto grado de
regularidad y predictibilidad en las acciones que se realiza o se
realizar en el futuro.
Capacidad de respuesta. Disposicin inmediata para atender a los

usuarios y dar un pronto servicio. La velocidad de respuesta implica
caractersticas de horario y tiempo, las cuales se ven reflejadas en lo
siguiente:
Espera. Implica el tiempo que aguarda el usuario antes de que se le
preste el servicio. Las famosas colas son representaciones tangibles
de este factor. En un banco, por ejemplo, el mayor tiempo invertido
por el usuario en el proceso de servicio, es el de espera, formando
colas y criticando el servicio en s.
Seguridad (garanta). Conocimientos y atencin mostrados por los

empleados respecto al servicio que estn brindando, adems de la habilidad
de los mismos para inspirar confianza y credibilidad. En ciertos servicios, la
seguridad representa el sentimiento de que el cliente est protegido en sus
actividades y/o en las transacciones que realiza mediante el servicio.
Implica:
Cortesa. La cortesa implica amabilidad y buen trato en el servicio.
Atender con buenos modales al usuario, como persona que es. Un
buenos das, un gracias por visitarnos son elementos de cortesa
que hacen sentir a gusto al cliente.
Servicialidad. Este factor podra confundirse con el anterior por
la costumbre de utilizarlos para identificar acciones comunes. Pero en
realidad, servicialidad es la disposicin del empleado por servir al
usuario, por buscar acercarse a l antes de que este lo pueda
37
requerir en un momento especial o de urgencia. Preguntas como Le

puedo ayudar? o Necesita algo? son claros ejemplos de este
factor.
Competencia. Es la capacidad de los empleados para realizar un
servicio de calidad. Son sus conocimientos y acciones que
demuestran en el momento de realizar el servicio. El que un servidor
pueda resolver un problema por s mismo y sin retraso implica
que es competente.
Duracin. Es el tiempo que tarda el servicio en ser brindado. En los
sistemas a analizar, el proceso de servicio implica, una vez terminado
el tiempo de espera, un tiempo determinado de prestacin del
servicio. Este tiempo se sujeta tambin a la evaluacin del usuario,
de acuerdo con lo prometido por el sistema y lo que el usuario
espera que dure. Si el tiempo de produccin no cumple con lo
prometido, el usuario toma opinin sobre la calidad del servicio. Si
una lnea de autobuses promete una duracin del viaje de cuatro
horas, y en realidad dura cinco horas y media, obviamente el usuario
quedar insatisfecho.
Empata. Es el grado de atencin personalizada que ofrecen las

organizaciones a sus usuarios. La empata es la capacidad de ponerse en el
lugar del otro, de entenderlo, de tratar de comprender qu pasa por su
mente, cmo y por qu se siente as, pero no desde nuestra perspectiva,
sino intentando pensar como piensa l, con sus creencias, sus valores.
La empata hace que las personas se ayuden entre s. Est estrechamente
relacionada con el altruismo el amor y preocupacin por los dems y la
capacidad de ayudar. Cuando un individuo consigue sentir el dolor o el
sufrimiento de los dems ponindose en su lugar, despierta el deseo de
ayudar y actuar siguiendo los principios morales.
En base a los conceptos anteriores, el modelo SERVQUAL es una herramienta que

se divide en tres cuestionarios:
Fase 1. Este cuestionario capta las percepciones de los clientes, contiene

22 preguntas respecto al servicio que se espera que una compaa brinde.
Las preguntas estn redactadas de manera general para aplicarse a
cualquier empresa de servicio, por lo que para cada aplicacin especfica es
38
posible y deseable que se adapte los enunciados que integran el

SERVQUAL sobre la base de las caractersticas especficas de la empresa
donde se aplicar.
Fase 2. Consiste en un cuestionario mediante el cual los clientes evalan la

importancia que tiene cada una de las cinco dimensiones de servicio.
Fase 3. En esta fase se solicita a los clientes sus percepciones especficas

respecto a la compaa que se desea estudiar. Bsicamente, los enunciados
son los mismos que en la fase 1, pero aplicados a la compaa en estudio
(usando el nombre de la empresa de estudio, y preguntando por la
percepcin del cliente sobre la misma).
La formalizacin de la medicin de la calidad a travs de la comparacin de las

expectativas con las percepciones se realiza a travs de la escala SERVQUAL, que
conceptualiza dicha diferencia como una variable multidimensional.
La escala determina la calidad de servicio mediante la diferencia entre expectativas
y percepciones, valorando ambas a travs
de una encuesta de 22 tems, divididos en
cinco dimensiones:
Elementos tangibles.
Fiabilidad.
Capacidad de respuesta.
Seguridad
Empata.
Cada uno de los tems es medido a travs

de una escala numrica que va desde 1
para una percepcin o expectativa muy
baja para el servicio en cuestin, hasta el
nmero 5 para una percepcin o expectativa muy elevada del mismo servicio.
Se muestra un ejemplo de la aplicacin de la encuesta de medicin de la
satisfaccin del usuario.
39
Capacidad de
respuesta
Fiabilidad
Elementos
tangibles
1
2
3
4
Los equipos y la tecnologa son de apariencia moderna?

Los empleados tienen apariencia pulcra?
Los materiales o elementos observados son visualmente atractivos?
Los vehculos en los que transportan los productos son presentables?
5
6
7
8
9
10
La institucin realiza los procesos en el tiempo prometido?

Los empleados realizan bien el servicio, a la primera vez?
Al presentarse un problema hay un sincero afn por solucionarlo?
Las quejas y reclamos son atendidos a tiempo?
Los tipos de errores cometidos son registrados?
Los empleados comunican a los usuarios los tiempos exactos del
servicio?
Los empleados ofrecen un servicio rpido a los usuarios?
Los empleados estn dispuestos a ayudar a los usuarios?
Los empleados responden oportunamente las preguntas de los
usuarios?
El comportamiento de los empleados transmite confianza a los
usuarios?
Cmo usuario, se siente seguro de las gestiones que hace con la
institucin?
Los empleados son siempre amables con los usuarios?
Los empleados cuentan con conocimiento para responder a las
preguntas de los usuarios?
La institucin ofrece a sus usuarios servicios adicionales?
Se tiene horarios convenientes para todos los usuarios?
Los empleados ofrecen una atencin personalizada a los usuarios?
La institucin se preocupa por los intereses de sus usuarios?
Los empleados comprenden las necesidades especficas de los
usuarios?
11
12
13
Empata
Seguridad
14
15
16
17
18
19
20
21
22
2.5.2. Medicin de la calidad percibida del servicio

El modelo mide la calidad percibida de un servicio como la diferencia entre las
percepciones reales de los usuarios y las expectativas que estos se han ido
formando previamente. Por eso se le pregunta dos veces al cliente por cada uno
de los tems: primero por sus expectativas y despus por sus percepciones. En
cada tem se calcula la diferencia entre la percepcin y las expectativas, lo cual da
lugar a la medida SERVQUAL:
40
Muy satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Muy insatisfecho
No aplica
Marque con una X su nivel de satisfaccin frente a cada pregunta.
Medida SERVQUAL (satisfaccin) =

percepcin expectativa
En base a todo lo dicho anteriormente,
podemos clasificar a los clientes en:
Clientes satisfechos. Cuando la percepcin
es mayor que la expectativa, entonces la
medida SERVQUAL es mayor que cero
(expectativa superada).
Clientes insatisfechos. Cuando la
percepcin es menor que la expectativa,
entonces la medida SERVQUAL es menor
que cero (expectativa defraudada).
Teniendo como premisa que para generar calidad es necesario minimizar las
variaciones en torno al objetivo planificado, el mtodo SERVQUAL nos presenta los
mltiples GAP o desviaciones que se producen en la determinacin de las
necesidades del usuario y
la operacionalizacin de
los componentes del
proceso de servicio que
pretender satisfacer dicha
necesidad.
2.5.3. Definiciones
operacionales
DEMING denomin a estas
brechas como la correcta
interpretacin de la
funcionalidad de los
componentes para
acercarse a la expectativa requerida por el usuario. Para poder atenderlas es
necesario que se determine definiciones operativas que interpreten los
requerimientos del usuario, y sean establecidas como especificaciones de
cumplimiento para el proceso y los trabajadores.
41
Modelo conceptual de calidad
Comunicacin oral
Calidad necesaria
Experiencia
Calidad esperada
(expectativas)
Calidad percibida
Calidad realizada
Comunicaciones
externas con clientes
Calidad programada
Percepcin por parte de la

organizacin de las
expectativas de los clientes
En el trabajo cotidiano de la empresa es esencial usar un lenguaje que todos

podamos comprender sin ambigedad, de manera que disminuya la variacin
en los significados posibles.
Estamos acostumbrados a usar trminos
como:
Temprano.
Bueno.
Aceptable.
Uniforme.
Malo.
A tiempo.
Para maana.
Urgente.
Deficiente,
Etc.
42
Pero en realidad estas palabras significan conceptos diferentes en la mente de

cada uno de nosotros.
Si deseamos evitar discusiones y equivocaciones, es importante que estos y
otros trminos tengan, como dice Deming, un significado comunicable. Para
esto, se deben expresar en trminos operacionales: muestreo, prueba y
criterio.
Una definicin operacional debe ser comunicable, con el mismo significado para el
servidor pblico y el usuario, con el mismo significado ayer y hoy para los
trabajadores y directivos. Esta debe contener:
Una prueba o validacin especfica a realizar (de un procedimiento, de

un informe, de una accin cualquiera).
Un criterio (o criterios) para emitir un juicio (se aprueba o no). Establecer
especficamente que, luego de la evaluacin realizada, tenemos que seguir
parmetros de referencia que guen la decisin a tomar.
Una decisin; si el objeto o requerimiento del servicio cumpli o no con el
criterio aceptacin; qu es lo que el trabajador hace al respecto.
BRECHAS DE ENTENDIMIENTO
Solicitud del usuario.
Lo que entendi el
lder del proyecto.
Diseo del analista

de sistemas.
Enfoque del
programador.
Recomendacin del
consultor externo.
La documentacin
del proyecto.
La implantacin en
produccin.
El presupuesto del
proyecto.
El soporte operativo.
Lo que el usuario
necesitaba.
43
En el grfico se muestra el grado de impacto que tiene cada una de las variables
componentes de la satisfaccin en el servicio brindado por la institucin pblica, lo
cual permite conocer de manera integral el desempeo.
44
3. Introduccin a la gestin por

procesos7
La direccin debe dotar a la organizacin una estructura que permita cumplir con
la misin y la visin establecidas. La implantacin de la gestin de procesos se ha
revelado como una de las herramientas de mejora de la gestin ms efectivas para
todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad o conjunto de actividades ligadas entre s que utiliza
recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones,
recursos, informacin, servicios, etc.) en resultados (otras informaciones, servicios,
etc.) puede considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de
tener un valor aadido respecto a las entradas, y pueden constituir directamente
elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el grfico siguiente.
Ministerio de fomento (mayo, 2005). Gobierno de Espaa.
45
Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las compras

hasta la atencin de una reclamacin, pueden y deben considerarse como
procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados, y que interactan entre s. La
identificacin y gestin sistemtica de los procesos que se realizan en la
organizacin, y en particular las interacciones entre tales procesos, se conoce
como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para
gestionar una organizacin. Este tipo de gestin por procesos, cuando es utilizado
en el desarrollo, implementacin y mejora de la eficacia de un Sistema de Gestin
de la Calidad (SGC), concentra su atencin en:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los usuarios de cada

proceso.
La necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos que
aporten valor (el usuario no debe pagar por algo que no le aporte valor).
El control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y de la
eficacia de los procesos.
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores en el servicio, la

forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo,
con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado
defectuoso.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan a un resultado
determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte.
46
La importancia de dirigir y controlar un proceso radica en que no es posible

actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce
a ellos.
Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
La gestin por procesos est dirigida a disear y realizar procesos competitivos y

capaces de reaccionar autnomamente a los cambios mediante el control
constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad
estructural y la orientacin de las actividades hacia la plena satisfaccin del cliente
y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos ms efectivos para que la
organizacin alcance unos altos niveles de eficacia y eficiencia.
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe identificar
todas y cada una de las
actividades que realiza. A la
representacin grfica, ordenada y
secuencial de todas las actividades o
grupos de actividades se le llama
mapa de procesos, y sirve para
tener una visin clara de las
actividades que aportan valor al
producto/servicio recibido finalmente
por el usuario. En su elaboracin
debera intervenir toda la
organizacin, a travs de un equipo
multidisciplinario con presencia de
personas conocedoras de los
diferentes procesos.
Una caracterstica importante que
queda de manifiesto cuando se
elabora el mapa de procesos es que
las actividades que lo constituyen no
pueden ser ordenadas de una manera
predeterminada, atendiendo a criterios solo de jerarqua o de adscripcin
departamental.
47
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la

organizacin y que se orienta al resultado, alineando los objetivos de la
organizacin con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en
sentido estricto a las relaciones funcionales clsicas.
Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales y afectan a
varios departamentos o funciones (departamento legal, mesa de partes, trmite
documentario, administracin, etc.), como se ilustra el grfico lneas abajo. Esta
concepcin horizontal (actividades o procesos) se contrapone a la
concepcin tradicional de organizacin vertical (departamentos o
funciones). Esto no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como
un pastel, se puede organizar por capas, pero se ha de servir por porciones.
La gestin de procesos consiste en dotar a la organizacin de una estructura de
carcter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales, y con una clara visin
de orientacin al cliente final. Los
procesos deben estar
perfectamente definidos y
documentados; deben sealar las
responsabilidades de cada
miembro, y tener un responsable
y un equipo de personas
asignado.
En este contexto, es fundamental
la figura del propietario, quien
adems de ocupar una
determinada posicin en el
organigrama convencional
(vertical), es responsable de
analizar el proceso,
mejorarlo y especialmente
conseguir sus objetivos. La
organizacin debe conocer quin
es el propietario de cada uno de
los procesos. El propietario
asume la responsabilidad global de la gestin del proceso y de su mejora continua.
Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el
proceso que l o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.
48
LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIN

Funcin
A
Funcin
B
Funcin
C
Funcin
D
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo

multidisciplinario que rinde cuentas al responsable del proceso,
independientemente de las funciones de cada uno en relacin con el departamento
al que pertenece. A este procedimiento se le conoce como integracin horizontal
del personal de la organizacin.
3.1. La organizacin horizontal

La organizacin horizontal se visualiza como un conjunto de flujos que de forma
interrelacionada consiguen el resultado esperado al final del servicio. Estos flujos
estn constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la
organizacin. La direccin parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores)
para alcanzar los resultados globales de la organizacin (producto o servicio que
recibe el usuario final).
3.2. La organizacin vertical

La organizacin vertical se visualiza como un agregado de departamentos
independientes unos de otros, los que funcionan autnomamente. La direccin
49
marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento; la

suma de los logros parciales resulta en el logro de los objetivos globales de la
organizacin. La descripcin grfica de la organizacin vertical es el organigrama.
En el organigrama, cada casilla representa departamentos y jerarquas dentro de la
organizacin.
3.3. El mapa de interaccin de procesos

Los procesos de una organizacin pueden ser agrupados en tres tipos:
Procesos clave. Son los procesos que llevan a cabo el servicio (los
procesos operativos necesarios para la realizacin del producto/servicio, a
partir de los cuales el usuario
percibir y valorar la calidad:
comparacin entre
expectativas y resultados del
servicio.
Procesos estratgicos. Son

los procesos responsables de
analizar las necesidades y
condicionantes de la
sociedad, del mercado y de
los accionistas, para asegurar
la respuesta a las
mencionadas necesidades y
condicionantes estratgicos
(procesos de gestin,
responsabilidad de la direccin: marketing, recursos humanos, gestin de la
calidad, etc.).
Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la
organizacin de todos los recursos necesarios: personas, mantenimiento de
equipos e insumos, para poder generar el valor aadido deseado por los
usuarios (contabilidad, administracin, nminas, sistemas de informacin,
etc.).
50
Atencin al
cliente
Pedidos
Diseo de
nuevos servicios
Gestin de los
recursos
Gestin de la
calidad
Planificacin
Prestacin del
servicio
Entrega
Contabilidad
Sistemas de
informacin
Formacin
Compras
Personas y
nminas
Imagen y
comunicacin
Facturacin y
cobro
51
INTERACCIN DEL SISTEMA Y LA MEDICIN DE LOS PROCESOS
Impacto en la
satisfaccin
Coherencia
Coherencia
Eficacia
Eficiencia
Productividad
Produccin
Productividad =
Eficiencia
Recursos
Resultado logrado
Resultado esperado
MUY EFICIENTE,
POCO EFICAZ
MUY EFICIENTE,
MUY EFICAZ
Administra bien los

recursos, pero no
llega a los objetivos.
Llega a los objetivos y

administra bien los
recursos.
POCO EFICIENTE,
POCO EFICAZ
POCO EFICIENTE,
MUY EFICAZ
No llega a los
objetivos ni
administra bien los
recursos.
Llega a los objetivos sin

medir los recursos para
analizarlos.
52
Definiciones conceptuales
Atributo. Cada una de las cualidades o propiedades de un elemento.

Eficacia. Capacidad de alcanzar el efecto deseado, tras la realizacin de
una accin planificada.
Eficiencia. Uso racional de los recursos para alcanzar un objetivo
predeterminado; es decir, cumplir un objetivo con el mnimo de recursos
disponibles.
Efectividad. Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia; es decir, el
logro de los resultados programados dentro del tiempo planificado, con los
costos ms razonables posibles.
Frmula de clculo. Expresin matemtica o descriptiva que se utiliza
para obtener el resultado del indicador. Presenta las variables con las que
se mide el avance del indicador.
Indicador. Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente
la evolucin de un proceso o de una actividad.
3.3.1. De la visin administrativa a la visin gestora

La gestin por procesos en la Administracin Pblica supone el paso de una visin
administrativa a una gestora y
un cambio cultural radical, que no es
ni ms ni menos que situar al
ciudadano como eje fundamental de
la prestacin pblica. Ello significa
entender dicha prestacin como un
servicio (o ms bien una suma de
servicios individuales) a un
destinatario final (el ciudadano,
usuario o no de los servicios), lo cual
implica contemplar con especial
inters el ltimo eslabn o escaln
dentro de la relacin directa con
este, constituyndose en verdadero
rbitro o juez en la evaluacin de la
idoneidad del correspondiente
proceso desplegado.
53
Continuando con la visin de fuera-dentro, en la cadena de agentes que

intervienen en el proceso de satisfaccin del cliente externo o ciudadano
encontramos una serie de clientes internos que ostentan, a la vez, el papel de
usuarios (receptores o destinatarios de una actividad) y de proveedores de un
servicio, como partes de un eslabn o cadena.
RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR EN EL PROCESO DE PRESTACIN DE

SERVICIO AL CIUDADANO
Desagregando de esta forma al proceso de prestacin de servicio, para asegurar la

satisfaccin del cliente final o ciudadano, ser preciso satisfacer a cada uno de los
clientes internos (receptores de cada uno de los eslabones o actividades en que
se descompone el todo). Por lo tanto, la optimizacin del proceso (y, por
consiguiente, la satisfaccin del ciudadano) conlleva optimizar todas y cada una de
las diferentes partes que componen el proceso. Es por ello que la gestin de la
satisfaccin de los ciudadanos precisa una gestin en trminos de procesos,
verdaderos protagonistas y facilitadores de la mejora continua.
54
La realizacin del servicio involucra la interaccin de los procesos de la institucin

pblica a partir de los requerimientos del usuario. La manera tal cual son
cumplidos estos requerimientos se traduce en expectativas satisfechas o
insatisfechas. En este esquema de percepcin subjetivo debemos definir los
parmetros de cumplimiento (de manera referencial) y las especificaciones en
funcin de los cuales podremos juzgar la calidad de manera objetiva.
n.
ASPECTO FUNCIONAL
ATRIBUTO DE CALIDAD
PARMETRO DE REFERENCIA
(capacidad de proceso)
Entrega de partidas de
nacimiento solicitadas por el
usuario.
Mnimo tiempo de espera

para el usuario.
Tiempo mximo: 2 horas.
Autorizacin de licencia de
funcionamiento.
Mnimo tiempo de espera

para el usuario.
Tiempo mximo: 2 das.
Correcta emisin del

certificado sanitario.
Minimizar los errores

cometidos.
Mximo: 5 errores por cada

millar de documentos emitidos.
Correcto diagnstico en la
evaluacin mdica.
Minimizar los errores de

diagnstico.
Mximo: 2 errores por cada

millar de diagnsticos
realizados.
3.3.2. Ejemplo cuantitativo para entender la medicin de los atributos de

calidad
Podemos apreciar que el principio de variacin estudiado en los captulos previos
est presente en los resultados de la realizacin del servicio; es decir, al
ejecutarse los procesos de la institucin.
Para el ejemplo n. 1, mediante el uso de la tabulacin de las mediciones
registradas en un periodo, confeccionaremos el histograma de frecuencias en el
que apreciaremos la variacin del resultado de la realizacin del proceso de
atencin.
55
de atencion
en VENTANILLAS
las ventanillas deDE
la Institucion
Publica PBLICA
TIEMPO DE Tiempo
ATENCIN
EN LAS
LA INSTITUCIN
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Ventanilla
V1
V1
V1
V1
V1
V1
V1
V1
V1
V1
V2
V2
V2
V2
V2
Demora (hrs.)
0.45
0.9
1.2
1.2
1.6
0.7
0.6
0.7
2
2.3
2
1.7
0.45
0.7
0.8
N Ventanilla Demora (hrs.)

16
V2
0.9
17
V2
1.4
18
V2
1.2
19
V2
1
20
V2
1.7
21
V3
2
22
V3
1.9
23
V3
1.7
24
V3
0.4
25
V3
0.5
26
V3
0.7
27
V3
0.9
28
V3
1.4
29
V3
1.5
30
V3
2.1
N
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Ventanilla Demora (hrs.)

V1
1.4
V1
1.6
V1
1.7
V1
1.5
V1
1.4
V2
1.2
V2
1.3
V2
1.5
V2
1.7
V2
1.2
V3
1.1
V3
1.3
V3
1.4
V3
1.3
V3
1.7
En el siguiente grfico apreciamos el histograma de frecuencias correspondiente al

grupo de datos obtenidos, el cual nos permite evaluar el grado de variacin que
presentan.
Resumen para demora (horas)
Prueba de normalidad de A nderson-Darling
A -cuadrado
V alor P
0.5
1.0
1.5
2.0
0.41
0.338
Media
Desv .Est.
V arianza
A simetra
Kurtosis
N
1.2867
0.4887
0.2388
-0.079259
-0.739801
45
Mnimo
1er cuartil
Mediana
3er cuartil
Mximo
0.4000
0.9000
1.3000
1.7000
2.3000
Interv alo de confianza de 95% para la media

1.1399
1.4335
Interv alo de confianza de 95% para la mediana

1.2000
1.5000
Interv alo de confianza de 95% para la desv iacin estndar
Intervalos de confianza de 95%
0.4045
0.6173
Media
Mediana
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
56
Lo primero que debemos tener en cuenta para gestionar un proceso es conocer

cmo se comporta.
DEMING manifiesta que no podemos pronosticar los resultados de un proceso si
este no se comporta de manera regular; es decir, debe presentar un
comportamiento normal. Esto implica que la distribucin de frecuencias de las
mediciones obtenidas debe tener caractersticas normales; en otras palabras,
aproximarse a la distribucin normal. Esto determina que el proceso vara solo
por causas comunes; es decir, solo por la aleatoriedad presente en la
naturaleza.
En nuestro ejemplo vemos que a este grupo de datos, al aplicrsele la prueba de
normalidad de Anderson DARLING8 obtenemos un valor de P = 0.338, el cual es
mayor que 0.05, por lo que tenemos evidencia estadstica de que el proceso est
actuando bajo condiciones
normales; es decir, variando
solo por la aleatoriedad. Si el
valor de P fuese menor que
0.05, significara que el proceso
no vara de acuerdo con la
distribucin normal; por lo tanto,
deberamos investigar a qu tipo
de distribucin se aproxima para
poder predecir su
comportamiento futuro; de lo
contrario, nuestras
posibilidades de obtener un
resultado planificado seran
infructuosas.
De la lectura de los parmetros
estadsticos de la data obtenida podemos ver que la mediana = 1.30 horas; es
decir, la tendencia central del proceso es de 1.30 horas, por lo cual podemos
La prueba de normalidad de Anderson DARLING, haciendo alusin a su nombre, es una prueba estadstica que
permite determinar si una muestra de datos se extrae de una distribucin de probabilidad normal. Es una de
las herramientas estadsticas ms potentes para la deteccin de la mayora de las desviaciones de la
normalidad.
57
pronosticar que la probabilidad de que un trmite solicitado se demore menos de

1.30 horas es del 50 %.
Los cuartiles nos permiten ver los lmites de la agrupacin de datos; en este caso,
el lmite del tercer cuartil es de 1.70 horas, es decir que la probabilidad de que un
trmite demore 1.70 horas es del 75 %.
Los cuartiles pertenecen al diagrama de cajas segn el grfico siguiente, cada
cuartil agrupa al 25 % de los datos, y la mediana divide al grupo de datos
exactamente a la mitad (50 %).
Esta es la voz del proceso, nosotros debemos entender lo que nos trata de decir;
la voz del cliente constituye los requerimientos que el usuario manifiesta, y que
espera que sucedan en su experiencia en el servicio pblico.
Si la voz del proceso se aproxima a las necesidades y expectativas del usuario
plasmadas en parmetros de desempeo los cuales se esperan que ocurran
podremos apreciar el nivel de calidad del servicio.
58
EL MOMENTO
DE LA VERDAD
LA VOZ DEL PROCESO
NIVEL DE
CALIDAD
LA VOZ DEL USUARIO
El nivel de calidad del servicio se mide por el grado de cumplimiento de los

atributos de calidad; la brecha de satisfaccin se mide a partir de la investigacin
de opinin del usuario.
59
4. Interpretando las mediciones de los

indicadores de los procesos
4.1. La variacin
La variacin no es un concepto nuevo. Los estadsticos y los cientficos la han
estudiado por dcadas. Lo nuevo es la relevancia de la existencia de la variacin, y
la forma cmo afecta nuestro trabajo diario en los aos recientes.
Hay siete conceptos de la variacin que todos debemos conocer:
Toda variacin es causada. Hay razones concretas de por qu su peso

flucta diariamente, de por qu los precios en el mercado suben, o de por
qu Mara trabaja mejor que Roberto.
60
Hay cuatro causas principales de variacin:

Las causas comunes corresponden a los mltiples factores que
siempre estn presentes (ej.: las condiciones o los insumos del proceso),
los que contribuyen en diversa forma a los cambios aparentemente
aleatorios de nuestros productos en nuestras actividades, da a da,
semana a semana, mes tras mes. El efecto colectivo de todas las causas
comunes es lo que llamamos variacin del sistema, porque define el
monto de la variacin inherente del mencionado sistema.
Las causas especiales son factores que espordicamente inducen
variacin adicional o superior a la que ya existe en el sistema.
Frecuentemente una causa especial de variacin aparece como un punto
extremo o algn patrn especfico e identificable en la data que est
siendo evaluada. Las causas especiales de variacin son aquellas que
podemos asignar a una fuente bien identificada (en contraste, es muy
difcil si no imposible
enlazar una causa comn de
variacin a una fuente
especfica).
La manipulacin es
aquella variacin adicional
causada por ajustes
innecesarios realizados en el
intento de compensar una
causa comn de variacin.
La variacin estructural
alude a los cambios
regulares y sistmicos en las
salidas del proceso.
Ejemplos tpicos de este tipo de variacin son los ciclos estacionales y las
tendencias de largo plazo.
Distinguir estos cuatro tipos de causas es crtico porque las acciones

gerenciales requeridas son significativamente diferentes para cada uno. Si
no aprendemos a diferenciarlos, los gerentes jams podremos distinguir el
61
verdadero mejoramiento de simples ajustes en el proceso o de

manipulacin. En la prctica, la diferencia ms importante que tenemos
que detectar es la diferencia entre causas comunes y causas especiales
de variacin.
La estrategia para las causas especiales es sencilla:

Consiga data oportuna e investigue cuando su anlisis indique que una
causa especial estuvo presente.
Descubra qu fue significativo o especial acerca de ese punto.
Trate de prevenir que lo indeseable siga sucediendo.
Procure que las buenas causas sigan pasando.
La estrategia para mejorar un sistema con causas comunes de variacin es

ms sutil. En una situacin de causas comunes, toda la data es relevante,
no solo la ms reciente o la que salte a la vista. Si Ud. tiene data de cada
mes de los ltimos dos aos, tendr que analizar cada uno de esos
veinticuatro puntos (meses).
Cuando solo tenemos causas
comunes, el conocimiento
profundo del proceso o
sistema que estamos
tratando de mejorar es
absolutamente esencial. Este
conocimiento proviene del
uso de algunas herramientas
estadsticas sencillas tales
como:
Diagramas de flujo.
Diagramas de causa y
efecto (Ishikawa).
Diagramas de efecto y
causa (Ishikawa en
negativo).
Anlisis de estratificacin (usado para medir data, como el tiempo de los
ciclos del proceso)
62
Grficos de Pareto (usado para organizar data, como el nmero de

incidentes).
Estas y otras herramientas nos pueden
ayudar a identificar cambios
fundamentales en el sistema; sin
embargo, las mejoras deben ser
realizadas primero en escala piloto, para
ver si se mejora los resultados.
Cuando toda la variacin en un sistema se

debe a causas comunes, el resultado es
un sistema estable, y se dice que el
sistema est en control estadstico. El
valor prctico de tener un sistema estable
es que las salidas del proceso son
predecibles dentro de cierto rango o
banda. Por ejemplo, si un sistema estable
de procesamiento de rdenes tramita
entre treinta y sesenta rdenes diarias, ser muy raro que baje del rango
mnimo (treinta) o que supere el mximo (sesenta) por da.
Si alguna variacin es debida a causas especiales, se dice que es un
sistema inestable en el sentido de que no se sabe cundo la prxima
causa especial vaya a afectarlo; por lo tanto, su rango de variacin no
puede predecirse. Si el sistema de procesamiento de rdenes que
comentamos arriba fuese inestable, y por lo tanto sujeto a causas
especiales de variacin, su capacidad podra variar en forma repentina e
imprevista por debajo de treinta o subir de sesenta.
El grado de variacin presente en el sistema tambin puede ser

determinado mediante clculos estadsticos sobre la data del proceso de
forma que se establezca los lmites de control. Los lmites de control
determinan el rango de variacin que podemos esperar del proceso,
debido al efecto agregado de las causas comunes latentes en l.
Calcular estos lmites permite a los gerentes predecir las salidas del proceso con
cierto grado de confiabilidad.
63
Estos siete conceptos fundamentales proveen el marco para mejorar la efectividad

gerencial, como lo veremos en el prximo ejemplo.
4.1. El pernicioso reporte peridico

Por lo general, los directivos preparan sus decisiones basados en data que les es
preparada diaria, semanal, o mensualmente por sus subordinados. Esta data, con
frecuencia, se vaca en forma de una tabla como la que se muestra a continuacin:
Presentacin tradicional de cifras a la direccion de construcciones Municipalidad LMN

variaciones en el periodo 12-2011
Plan
Mejor(peor) Volumen Uso
131.63
132.29
0.66
27.18
33.61
6.43
28.93
30.74
1.81
30.1
26.14
-3.96
-1.3
22.52 24,34
1.82
-122
32.01
35.37
3.36
-0.25
73.79
70.9
-2.89
-1.76
2.99
2.9
-0.09
11.11
10.18
-0.93
-0.5
7.95
8.37
0.42
-0.42
3.91
4.33
0.42
-0.22
66.57
67.67
1.1
-3.38
50.42
48.55
-1.87
-2.42
489.11
502.39
13.28
-11.47
Acumulado hasta hoy
Real
Plan
Mejor(peor) Volumen Uso
133.96
139.24
5.28
29.84
33.71
3.87
27.67
30.4
2.73
28.54
26.39
-2.15
-0.61
23.92
24.48
0.56
-0.58
36.67
41.52
4.85
-0.14
67.97
68.73
0.76
-0.77
3.2
2.89
-0.31
11.21
10.41
-0.8
-0.24
9.23
8.64
-0.59
-0.2
3.62
4.33
0.71
-0.1
63.14
66.06
2.92
-1.5
48.12
48.84
0.72
-1.15
487.09
505.64
18.55
-5.29
Real
Cemento
Desperdicio
Otros Materiales
Mano de Obra
Reparaciones
Transporte y acarreo
Energa
Empaque
Vestido
Suministros
Otros gastos
alquiler mezcladora
Depreciacin
TOTAL
cemento
Desperdicio
Otros Materiales
Mano de Obra
Reparaciones
Transporte y acarreo
Energa
Empaque
Vestido
Suministros
Otros gastos
alquiler mezcladora
Depreciacin
TOTAL
Gastos
Precio
-1.98
2.36
1.46
9.64
4.07
0.35
-2.66
3.04
0.82
-2.2
2.79
1.07
-0.09
-0.02
-0.41
0.84
0.84
4.48
.0.55
0.05
6.89
Gastos
17.81
Precio
1.91
1.41
0.68
3.37
2.46
2.05
-1.54
1.14
1.96
2.45
3.03
0.92
-0.31
0.97
-1.53
6.88
-0.39
0.81
4.42
1.87
6.31
10.65
64
Cuando preguntamos qu es lo que los gerentes buscan en estas tablas, la

mayora de ellos responde:
Variaciones negativas significativas.
Al igual que ustedes, se concentrarn en cifras indeseables y preguntarn:
Qu pas?
Qu estamos haciendo al respecto?
O harn comentarios como:
Los costos en la prestacin del servicio han aumentado este mes. Por qu?
Qu est haciendo Ud. al respecto?
Por qu la productividad ha bajado por dos meses consecutivos?
Qu est haciendo Ud. para revertir esta tendencia?
Cul es la razn para que su proyecto superara el presupuesto en 10%?
Es esta la estrategia adecuada a seguir? Aunque sea difcil afirmarlo sin ms

informacin, la respuesta probablemente sea no! Este tipo de tablas, por lo
general, no indica si una cifra indeseable proviene de una causa comn o de una
causa especial de variacin. Sin embargo, la experiencia ensea que la mayora de
cifras indeseables son causadas por causas comunes. El uso inapropiado de esta
data no solo limita la habilidad de la gerencia para tomar acciones acertadas, sino
que refuerza la tendencia natural de la gente a sobrerreaccionar: cuando Ud.
recibe un informe, se siente obligado a utilizarlo.
No obstante, las respuestas son caractersticas de la gerencia occidental: tratar a
todo como una causa especial. Esto nos lleva a la manipulacin, lo que
aumenta la variacin y empeora las cosas. Las consecuencias de la manipulacin
solo pueden ser comprendidas cuando el gerente conoce las alternativas.
65
5. Fundamentos del control estadstico

de los procesos aplicados al sector
pblico
A la gerencia le ir mucho mejor si usa la Teora de la variacin antes de
reaccionar ante las cifras. Para usar este conocimiento es necesario ver la data de
forma distinta. La figura que presentamos debajo muestra la data de ingresos por
servicios para autorizaciones emitidas por una entidad del Estado. Esta forma de
presentarla se diferencia de la anterior en dos formas importantes:
La data se presenta en la forma como ocurri en el tiempo.

El promedio de la misma y los lmites de control estn indicados en el
grfico; la tabla se transforma en un grfico de control estadstico: se tom
un producto sin crecimiento interanual; si hubiese habido una tendencia en
las ventas, digamos un crecimiento de 5% anual, esta tendencia se usara
66
como lnea central (lnea promedio), y los lmites de control se dibujaran

paralelos a esa lnea de tendencia.
Cmo puede esta forma de presentar la data ayudar a la gerencia? Viendo el
grfico se evidencia inmediatamente que todos los puntos caen dentro de los
lmites de control superior (LCS) e inferior (LCI). Con un poco de entrenamiento,
un gerente tambin puede ver que no hay evidencia de causas especiales,
patrones o tendencias en la data.
En consecuencia, el grfico muestra que la variacin en este sistema seguramente
se debe a causas comunes, y que naci de una multitud de factores presentes en
el sistema, en el que cada uno contribuye en alguna forma a la variacin que
evidenciamos cada mes.
En un sistema en el que solo existen causas comunes de variacin, preguntarle a

los que analizan la documentacin autorizante la razn por la cual el tiempo de
demora en salir las resoluciones en un determinado mes son ms altas o ms
bajas que en el mes anterior, no va a rendir frutos. En otras palabras, Ud. no va a
sacarle mucho provecho a los recursos invertidos en tratar de responder esa
pregunta. Y lo que es peor, investigar un punto en particular tampoco va a darle
respuestas claras, y lo ms seguro es que el problema se vuelva a presentar.
67
Hay costos adicionales, aunque no son tan obvios cuando ignoramos o

malinterpretamos la variacin:
Desviamos la atencin de problemas ms presionantes que podran ser

atendidos en forma efectiva.
Introducimos ms variacin en el sistema.
O cuando sucede lo siguiente:
Prdida de productividad.
Prdida de la moral.
Prdida de la confianza en el gerente, por parte de los subordinados.
Empleos y carreras en riesgo.
5.1. La manipulacin de la data

A pesar del costo de las decisiones inapropiadas, la mayora de los gerentes
tienden a tratar a todo como causas especiales. Podemos ver un buen ejemplo en
la tabla siguiente:
En el mes de enero, el director dispuso que se premiara a los abogados

Valderrama y Conde por su valiosa contribucin a la produccin del rea legal;
dispuso, adems, que se le enve un memorando a Prez por su bajo desempeo.
68
La historia cambi al mes siguiente y subsiguiente: los mejores pasaron a ser

peores, y los peores a ser mejores.
Las estrategias directivas actuales muestran una lamentable falta de
conocimiento de matemtica y de la variacin. Los jefes y directores han sido
formados para recompensar a los empleados ubicados por encima del promedio
del grupo, para trabajar con los que estn por debajo del promedio, y penalizar a
los que estn en los niveles inferiores.
Un promedio no es sino un nmero calculado de la data. Por la forma como
se calcula, la mitad de la gente en un grupo se desempear por encima del
promedio y la otra mitad por
debajo del promedio, sin
importar cun inteligentes o
talentosos sean. Incluso, si
Ud. pudiera mejorar el
desempeo de aquellos que se
ubican por debajo del
promedio, en el momento en
que recoja nueva data notar
que el promedio se elev, y que
an hay colaboradores con
desempeo por debajo del
promedio.
Cuando clasificamos a la gente
de acuerdo con su desempeo, alguien quedar arriba y alguien abajo: son
hechos incontrovertibles. La direccin no debe considerar si el caso se presentar,
porque se presentar, sino cmo manejar lo inevitable.
5.1.1. La diversa individualidad de la gente
Quizs Ud. se est diciendo La gente es muy diferente entre s, y lo es, el
asunto es qu vamos a hacer al respecto?
Los conceptos de variacin pueden ayudar a la gente a comprender lo que deben
hacer cuando su trabajo involucra guiar a otros empleados.
69
Segn DEMING9:
El trabajo de los gerentes es conocer quin, si lo hay, se desempea en un nivel fuera

de un sistema de causas comunes de variacin.
Cuando un gerente encuentra a un individuo fuera del sistema (por encima o por
debajo de los lmites de control), deber seguir una estrategia para causas
especiales: investigar cmo esa persona difiere de aquellos que estn trabajando
dentro del mismo proceso o sistema:
Si este empleado se desempea consistentemente mejor que los dems,

quizs est usando un equipo diferente, o quizs haya implementado
procedimientos ms efectivos. En ese caso, lo mejor para la institucin
pblica es que el conocimiento, pericia o toma de conciencia de esa persona
se comparta entre todos los empleados que desempean una tarea similar,
y que cada esfuerzo que se haga est dirigido a mejorar los mtodos, el
equipo, etc. en esa direccin.
Capture a la gente haciendo las cosas bien; comparta y difunda sus buenas
experiencias.
En ese caso comparta el conocimiento y la pericia con el resto de los empleados.
Si la persona se desempea consistentemente peor que el resto, quizs

esa persona nunca fue entrenada adecuadamente o tiene un impedimento
fsico (altura, visin, odo, destreza) que impide su habilidad para realizar
ese trabajo en particular. En tal caso, el gerente tiene una responsabilidad
con el trabajador para identificar la causa de su dificultad y trabajar con ella
para eliminar la fuente que origina la diferencia, si es posible.
Si el desempeo de todo el mundo est fuera del sistema de causas
comunes de variacin, entonces el directivo debe trabajar sobre el
DEMING, Edwards W. (1986). Out of the crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, pp. 248,
70
sistema para llevarlos a todos a un nivel de desempeo superior con menor

variacin.
La estrategia de causas comunes descrita en el ltimo punto es la que ofrece
mejores resultados. Enfocarnos en aquellos por debajo del promedio o en la
persona con el peor desempeo no es efectivo o tiene efectos psicolgicos
negativos.
Respecto al desempeo de los abogados del rea legal (visto en el punto 2.1.),
mostramos un grfico de control en el que podemos apreciar la realidad de sus
comportamientos:
GRFICO: CANTIDAD DE EXPEDIENTES RESUELTOS

Grfica
I de cantidad de expedientes resueltos
18
LCS=16.55
16
Valor individual
14
12
_
X=9.46
10
8
6
4
LCI=2.38
2
1
14
27
40
53
66
79
Observacin
92
105
118
131
Se aprecia que todos los puntos estn dentro de los lmites de control del proceso
Lmite superior de control (LCS) = 16.55 y Lmite inferior de control (LIC) =
2.38. Por lo tanto, el desempeo del personal obedece a causas comunes de
variacin; es decir, est sujeto a las leyes de la aleatoriedad, por lo que no hay
desempeo bueno ni malo, simplemente es como se presenta.
71
En el siguiente diagrama se muestra la forma de clculo de los lmites de control:

FUNDAMENTO DEL GRFICO DE MEDIAS
Proceso fuera de control
Los grficos de control sirven para nada, si no investiga las causas

asignables!
Lmite de control superior:
LCS = media + 3 /
n = tamao de la muestra sobre la cual se obtiene un punto de la grfica

que representa el promedio de dichos datos.
Lmite de control inferior:
LCI = media - 3 /
72
Dado que el presente no es un curso de estadstica, solo pretendemos que se

interprete el significado de los lmites de control, el cual es calculado rpidamente
por cualquier programa estadstico, tal como el Minitab 16.
Dado el caso, se analiz mediante el diagrama de control el caso de otros cinco
abogados del rea para un periodo determinado; se obtuvo el siguiente resultado:
GRFICO: RESOLUCIN DE EXPEDIENTES POR EL REA LEGAL

Grfica
I de resolucion de expedientes por el area legal
17.5
LCS=15.97
Valor individual
15.0
12.5
_
X=11.2
10.0
7.5
LCI=6.43
5.0
10
13
16
19
Observacin
22
25
28
Aqu podemos observar dos comportamientos claramente diferenciados:
Para el abogado Conde, en la observacin n. 9 se presenta una causa

asignable o especial de variacin; se debe investigar las causas, dado que el
hecho es contraproducente.
En el punto n. 27 se observa un gran desempeo del abogado Prez; este

podra haber realizado un esfuerzo sobrehumano o todos los expedientes
que le toc eran demasiado sencillos, por lo que tuvo un gran desempeo,
el cual puede ser replicado. En este caso tambin existe una causa especial
de variacin.
73
Para poder conocer de manera ms precisa el desempeo de los abogados del

rea, debemos utilizar la herramienta denominada ANOVA (anlisis de varianza),
mediante el cual se compara la variacin de unos con los otros para determinar
los comportamientos en el transcurso de un periodo.
Mediante el programa MINITAB 16 (grfica de efectos principales), podemos
rpidamente evaluar el comportamiento de este grupo de abogados en el
transcurso del periodo de medicin.
Variable
ABOGADO
Nmero de
expedientes
resueltos
Cmo influye en la cantidad

de expedientes resueltos.
Y se obtiene el grfico de efectos:

GRFICO:
EFECTOS
PRINCIPALES
PARA
EL DESEMPEO
DE ABOGADOS
Grfica
de efectos
principales
para
el desempeo
de abogados
Medias de datos
Medias de datos
13.0
12.5
Media
12.0
11.5
11.0
10.5
10.0
conde
Conde
lozano
Lozano
martinez
Martnez
Abogados del area
Perez
Prez
samargo
Samargo
Abogados del rea
74
En este grfico podemos observar objetivamente el mejor desempeo del abogado

Prez, ya que en todo el periodo de medicin (representado por un punto) su
estndar es mayor que el del resto. No podemos decir lo mismo del abogado
Conde, ya que su produccin en el transcurso del periodo de medicin es ms
bajo que el del resto, lo cual concuerda con el grfico anterior, en el que se
evidencia un punto fuera de control. Si usted investigara que est pasando con el
abogado Conde, quizs podra encontrar una causa sobre la cual se puede iniciar
acciones de mejoramiento.
5.1.2. Prueba de hiptesis
Realizaremos una prueba de hiptesis para verificar si realmente Prez es mejor
abogado que Conde.
Ho = El abogado Conde (Uc) tiene igual desempeo que el abogado Prez:
(Up) => Uc = Up
H1 = El abogado Conde (Uc) no tiene igual desempeo que el abogado

Prez:
(Up) => Uc Up
Al efectuar la prueba de hiptesis en el programa MINITAB 16 obtenemos los

siguientes resultados:
CONDE
8.667
1.966
0.803
PREZ
13.000
2.366
0.966
Diferencia
-4.33
3.33
1.36
IC de 95% para la diferencia media:: (-7.82, -0.84)

Prueba t de diferencia media = 0 (vs. no = 0):
Valor T = -3.19 Valor P = 0.024
75
El valor de P = 0.024 < 0.05 significa que se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se
aprueba la hiptesis alternativa (H1), por lo que se prueba que los desempeos de
ambos abogados son diferentes.
Grfica de caja de Diferencias
(con Ho e intervalo de confianza t de 95% para la media)
H0 est fuera
del diagrama
de cajas.
_
X
Ho
-9
-8
-7
-6
-5
-4
Diferencias
-3
-2
-1
Ahora probemos con otro de los abogados que no ha presentado una causa
especial de variacin:
H0 = El abogado Lozano (UL) tiene igual desempeo que el abogado Prez
(Up) => UL = Up
H1 = El abogado Lozano (UL) no tiene igual desempeo que el abogado

Prez:
(Up) => UL Up
76
LOZANO
11.333
1.033
0.422
PREZ
13.000
2.366
0.966
Diferencia
-1.67
2.50
1.02
IC de 95% para la diferencia medi: (-4.29,

0.96)
Prueba t de diferencia media = 0 (vs. no = 0):
Valor T = -1.63 Valor P = 0.164
El valor de P = 0.164 > 0.05, por lo que no podemos rechazar la hiptesis nula,
esto significa que el desempeo de ambos abogados son iguales.
GRFICO
DEDiferencias
DIFERENCIAS
GrficaDE
deCAJA
caja de
(Con (con
H0 eHointervalo
de95%
95%
la media)
e intervalode
de confianza
confianza t de
parapara
la media)
H0 se
encuentra
dentro del
diagrama de
cajas.
_
X
Ho
-5
-4
-3
-2
-1
Diferencias
Diferencias
Esta es la manera de comprobar el nivel de desempeo en el personal, el cual

puede ser similar o diferente. A partir del grfico de control podemos evaluar el
desempeo del abogado Conde, quien present un punto fuera de control; al
investigar este punto partiendo de la premisa de que se trata de una causa
especial de variacin o asignable al abogado Conde este indica un bajo
desempeo.
Para comprobar el comportamiento anormal, hemos utilizado la prueba de
hiptesis como herramienta estadstica de validacin objetiva de una premisa. Sin
esta validacin objetiva, los comentarios o juicios de valor emitidos respecto al
desempeo del personal son solo chismes.
77
5.1.3. Cualidades del servidor pblico y de su servicio ofrecido

Las evaluaciones de desempeo aplicables en las instituciones pblicas deben
estar dirigidas a evaluar atributos o cualidades del personal con el afn de
mejorar sus competencias.
Hasta ahora hemos comprobado
objetivamente la productividad del
personal como indicador de
desempeo; de similar manera,
podemos analizar los defectos
ocurridos en cada uno de los
servicios que son ofrecidos en el
sector pblico (y requeridos por los
ciudadanos).
Todo servicio pblico debe poseer
una cualidad: consistencia; es decir,
debe ser permanente: ofrecer el
mismo nivel de servicio de forma
constante y continua en el transcurso del tiempo.
A lo previo debe sumrsele que todo prestador de un servicio pblico debe ser,
adems, agradable, amable y respetuoso. Es decir, debe comportarse de un
modo tan natural que pase desapercibido para el usuario; a la vez, este ltimo
debe sentir que as debe ser.
A las tres cualidades anteriores de un colaborador de una entidad pblica, se le
debe agregar la honestidad, pues todo usuario aspira a que los servicios pblicos
que recibe sean correctos, legales y ticos.
Entre el usuario de un servicio pblico y dicho servicio se crear una dependencia
mutua: el usuario no puede vivir sin el mencionado servicio y el servicio pblico
existe solo para servir y satisfacer a sus usuarios. Ambos se necesitan
mutuamente, y, aunque para el usuario carece de importancia saber quin
y cmo se proporciona el servicio pblico, confa plenamente en que
siempre se cumplir como ha sido previsto.
Los servicios pblicos deben ofrecer, adems, informacin. Los usuarios deben
poseer la informacin que requieran de sus servicios pblicos en el momento en
que la necesitan, y en una forma clara y precisa.
78
Los servicios pblicos deben ofrecer siempre soluciones y respuestas efectivas a

las necesidades de los usuarios, pero jams dar excusas.
Los servicios pblicos deben dar atencin personalizada al usuario. Es decir, un
trato individualizado, preferencial y nico.
Los servicios pblicos deben ofrecer celeridad en la atencin, porque todo usuario
necesita una atencin eficiente acorde con sus necesidades y demandas.
El tiempo del usuario es tan valioso como el tiempo de quien lo atiende.
Otro de los atributos universales de

los servicios pblicos es que son
visibles y comprobables en el
presente y en el futuro mediato e
inmediato.
2.1.3.1. Valores intrnsecos de los
servicios pblicos
La calidad de los servicios est
relacionada con su presentacin,
utilidad y durabilidad, pues son
valores intrnsecos a ellos.
Por qu debemos preocuparnos
entonces por la calidad de los servicios, si la Administracin Pblica no tiene
competencia?
Nuestra preocupacin est justificada en la idea de que si los servicios pblicos son
brindados sin errores, sin lentitud, sin desperdicios y sin duplicidades,
mediante el uso eficiente de los recursos materiales, humanos y econmicos, los
equipos de trabajo y el tiempo utilizado, generarn credibilidad y confianza en
las organizaciones del Estado, y sern cada da mejores servidores pblicos.
Cualquiera que sea la funcin que se desempee en la Administracin Pblica, el
objetivo ser siempre el mismo: proporcionar servicios que generen un valor que
79
contribuya al bienestar general. La prestacin de los servicios pblicos exige

siempre una mejora constante. El cambio y la mejora constante que esperan
los usuarios de los servicios pblicos es el cambio cultural, laboral,
profesional, tcnico y humano que todos anhelamos.
Es importante tener en cuenta la actitud de los servidores pblicos para que
los servicios sean consistentes y oportunos. Se debe tener siempre un trato
amable, corts, honesto, responsable, digno, con respecto a los usuarios.
De nuestra actitud diaria depender que nuestros servicios sean cada da mejores.
Para entenderlo, debemos respondernos algunas preguntas que nos formularemos.
Ellas nos direccionarn hacia la mejora de nuestra responsabilidad como servidores
pblicos, hacia la trascendencia de la funcin que ejercemos y a la contribucin a
la calidad constante de todos los servicios pblicos.
Desde el momento en que una persona
solicita un servicio, y hasta que es
atendida, se presenta una serie de
sucesos encadenados cronolgicamente,
dando como resultado, ante los ojos del
usuario, una experiencia total del servicio:
Llega a las instalaciones de la

unidad de organizacin donde se
presta el servicio.
Se dirige a la recepcin.
Ingresa a la oficina
correspondiente.
Desarrolla el trmite.
Obtiene resultados.
Recibe la atencin.
Finaliza el trmite.
El anlisis de la calidad del servicio no

implica necesariamente contacto humano. El usuario experimenta la calidad del
servicio desde que se acerca a las instalaciones de la unidad de organizacin que
lo brinda.
80
5.2. Determinacin de las fallas de calidad, identificacin de defectos

Ejemplo 1
Se muestra los grficos relacionados con la captura de las fallas de calidad durante la realizacin del servicio, para tal
efecto diseamos un plan de muestreo que nos permita evaluar cada servicio prestado y anotar los errores cometidos das
tras da en el trabajo.
REGISTRO DE FALLAS EN EL PROCESO ABC DEL MINISTERIO XYZ
DA
FALLAS EN EL ATRIBUTO DE CALIDAD

1
Documento extraviado.
Incumplimiento de directivas de archivo.
Mal registro de la documentacin.
Mala clasificacin de la documentacin.
Mala distribucin de la documentacin.
Informacin errnea sobre el servicio del ministerio.
Orientacin errnea sobre el servicio del ministerio.
Documento perdido en trmite.
Documento remitido a la oficina

equivocada.
Extravo de solicitud de informacin.
Total
12 13 14 15 16 17 18 19 20 2
0 0 4 0 1 0 0 0 1 11
22 23 2
0 0 41
25 26 27 28 29 30
10 1
1 10
24
15
17
11
42
40
78
69
63
51
Prdida de resolucin emitida por el sector.
10
Mala distribucin de resoluciones emitidas.
12
Uso de formulario equivocado.
26
Notificacin errada de documentos.
20
81
Procedemos a cuantificar los defectos con el fin de priorizar los ms recurrentes.

Documento remitido a la oficina equivocada.
Extravo de solicitudes de informacin.
Prdida de resoluciones emitidas por el sector.
Total
24
15
17
11
42
40
78
69
63
51
10
12
26
20
478
Procedemos a ordenar de mayor a menor segn el nmero de defectos

contabilizados por cada atributo de calidad del proceso del servicio pblico
brindado.

Extravo de solicitudes de informacin.
Prdida de resoluciones emitidas por el sector.
Total
78
69
63
51
42
40
26
24
20
17
15
12
11
10
82
Procedemos a calcular los porcentajes acumulados para poder dibujar el diagrama

de PARETO. Este diagrama nos permitir ver objetivamente el impacto de los
defectos en la prestacin del servicio, as como elegir el atributo de calidad por
el que empezaremos las acciones de mejora.
Diagrama de Pareto correspondiente a los defectos del proceso de atencin en el

inisterio evaluado.
DIAGRAMA DE PARETO (FALLAS)
83
Leyenda:
1.
2.
3.
4.

Extravo de solicitudes de
informacin.
5. Mala distribucin de la
documentacin.
6. Informacin errnea sobre el
servicio del ministerio.
7. Uso de formulario equivocado.
8. Documento extraviado.
9. Notificacin errada de
documentos.
10. Mal registro de la
documentacin.
11. Incumplimiento de directivas
de archivo.
12. Mala distribucin de resoluciones emitidas.
13. Otros.
Total
78
69
63
51
42
40
26
24
20
17
15
12
21
Porcentaje
16
14
13
11
% acumulado
16
31
44
55
63
72
77
82
86
90
93
96
100
Del cuadro y grfico de Pareto podemos evaluar que, si atendemos las dos
primeras fallas e iniciamos acciones de mejora para minimizar los errores,
habremos eliminado como mximo el 31 % de los problemas del proceso (la
tercera parte). As, sucesivamente, tratando en orden prioritario cada uno de los
problemas identificados, se inicia un proceso de mejora continua, tratando de
manera objetiva los problemas y defectos priorizados. Es importante conocer las
causas que originan cada uno de los problemas evidenciados.
84
Ejemplo 2
Mostramos un cuadro del nmero de errores cometido por cada funcionario dentro
de un proceso.
PLOTEO DE LOS ERRORES POR FUNCIONARIO (2003-2009)
Para los funcionarios antes mencionados cuyos nombres han sido codificados con
fines didcticos en el presente
captulo, se busc las causasraces del bajo desempeo.
Uno de los factores analizados fue
el grado de capacitacin para el
desarrollo de las tareas.
85
PLOTEO DE LOS PRINCIPALES EFECTOS PARA HORAS DE CAPACITACIN (2005)
Grupo A1: mayor nmero de errores.

Grupo B2: menor nmero de errores.
Se aprecia que se han clasificado a los trabajadores en dos turnos A1 y B1, a
travs de la herramienta de Anlisis de varianza (ANOVA); se puede observar
que existe marcada diferencia entre ambos grupos:
El grupo B1, que tiene una mayor cantidad de horas de capacitacin,

presenta menor nmero de errores.
El grupo A1, que tiene una menor cantidad de horas, presenta una mayor
cantidad de errores.
Se puede apreciar la influencia de la cantidad de horas de capacitacin en la

cantidad de errores cometidos por el personal.
Ejemplo 3
En una institucin de servicio pblico que ha certificado su sistema de gestin de la
calidad se evidencia, a travs de la investigacin de procesos, que la alta direccin
no ha tenido mayor impacto en la mejora continua de sus procesos (u = media del
grupo de datos obtenidos).
86
Para tal efecto se efecta una encuesta; se toma una muestra representativa del
universo de trabajadores de la institucin, los cuales son entrevistados para
verificar la manera en que se cumple los alcances definidos en la norma ISO 9001,
captulo 5 (Responsabilidad directiva).
Tras tomar las encuestas, se procesa los resultados finales:
Hiptesis nula (H0): u 3: la responsabilidad directiva tiene influencia

en el mejoramiento continuo del proceso de servicio.
Hiptesis alternativa (H1): u < 3: la responsabilidad directiva no tiene

influencia en el mejoramiento del proceso de servicio.
Para probar la hiptesis nula usamos el programa MINITAB 16, y evaluar los datos
obtenidos, y as contrastar la hiptesis.
87
Al realizar un anlisis general de la percepcin de los aspectos contemplados en la

norma ISO 9001:2008, considerados como responsabilidad directiva, y para
establecer que se ha cumplido a cabalidad, los valores a obtener tendran que
estar en la regin mayor a tres (> 3), es decir, en un rengln ascendente entre 3 y
5 (del nivel medio al nivel muy alto) como la hiptesis nula a probar.
Zona de mayor responsabilidad directiva
Muy baja
Muy alta
Podemos observar que la zona definida entre los valores 3 a 5 constituye la zona
de aprobacin toda vez que la escala establecida (Likert 1-5) asigna la total
desaprobacin a la pregunta formulada con el valor de 1, y la total aprobacin con
el valor de 5. El valor de 3 representa la tendencia central y es un valor de
indiferencia. Para el caso se ha determinado un balance cuantitativo entre los
parmetros asignados a la escala.
Al ejecutar el programa MINITAB 16, se obtiene un valor de P = 0.000 < 0.05, lo
que nos conduce a rechazar la hiptesis nula y aceptar la alternativa,
demostrando de esta manera que la responsabilidad directiva no ha tenido
influencia en el mejoramiento continuo en el proceso de servicio, y que no se ha
cumplido a cabalidad el rol asignado segn lo establecido en la norma
88
H0 indica que est fuera de la regin de aprobacin, por lo que se rechaza

la hiptesis.
Como consecuencia de la validacin efectuada, la direccin no ha tenido alguna

influencia en el mejoramiento continuo de la institucin analizada.
Este mismo ejemplo puede usarse para la evaluacin de la satisfaccin del usuario
y medir el nivel de calidad apreciado. Puede asignarse el valor de 1 al estado de
completa insatisfaccin y el valor de 5 para el estado de completa insatisfaccin,
dos extremos en los cuales puede fluctuar la calidad apreciada en el servicio
pblico.
Es importante tener en cuenta que debe existir claramente diferenciada la
tendencia central, por lo que la escala a utilizar debe ser impar.
89
90
6. Niveles de calidad
La calidad de los servicios pblicos podra ser conceptualizada como el nivel
adecuado y acorde que debe brindar un servicio, cumpliendo con las necesidades y
expectativas del usuario al que se le presta dicho servicio.
Todo servicio pblico debe brindarse con calidad; es decir, debe realizarse de
forma correcta y eficiente, de manera que se satisfaga las necesidades y
expectativas del usuario que los utiliza.
Toda calidad de un servicio pblico debe poder evaluarse, del mismo modo que
puede evaluarse dicho servicio, porque si pblico es el servicio, pblica deber ser
tambin la evaluacin de su calidad.
La mejora de la calidad pasa por la evaluacin sistemtica de la misma. Y mejorar
la calidad de un servicio pblico significa mejorar los procesos de este en cada una
de sus fases, adaptndolo a las condiciones de eficiencia y buen desempeo que
supone la correcta prestacin del tal servicio.
91
6.1. Medicin de la calidad de un servicio

La evaluacin de la calidad en un servicio pblico no se impone, es el reflejo de
una cultura que se adquiere en cada Administracin Pblica o en cada unidad de la
organizacin, y se desarrolla conforme con la gestin de calidad implementada.
Cada unidad debe entender cundo es el mejor momento para llevarla a cabo,
sobre qu rea material y conforme con el modelo, comnmente aceptados, que
considere ms adecuado a su realidad organizativa, sin que en este punto existan
mtodos imperativos o cerrados.
La evaluacin, ya sea en sus modalidades de autoevaluacin y evaluacin general,
tiene la consideracin de
instrumento objetivo de las polticas
pblicas que desarrollen las unidades
de organizacin y la Administracin
Pblica respectivamente.
La evaluacin de la calidad de los
servicios pblicos, en sus distintas
modalidades ya comentadas de
autoevaluacin, incluidas las
conocidas como cartas de servicios
o de evaluacin externa poseen
un elemento en comn: su
voluntariedad. As, la evaluacin de
las polticas pblicas podr realizarse acudiendo a la propia evaluacin o a la
evaluacin externa por un rgano de naturaleza pblica.
La evaluacin de la calidad de los servicios pblicos en otros pases admite, en su
modalidad ms elemental de autoevaluacin, la aplicacin de las cartas de
servicio, cuya utilizacin se ha extendido entre dichas administraciones pblicas,
y son entendidas como el documento administrativo a travs del cual la
administracin informa a los ciudadanos de sus servicios e incorpora
voluntariamente compromisos que aseguren su prestacin e indicadores
de seguimiento.
El nivel de calidad est dado por la cantidad de errores cometidos sobre la
totalidad de servicios brindados. Cuantificar nuestros errores y analizar las causas
que los producen es una disciplina que debe ser internalizada en la institucin
como norma de vida institucional.
92
6.2. En el Per
En nuestro pas, la direccin y gestin de los servicios pblicos est a cargo del
Poder Ejecutivo, a travs de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y de los
Ministerios en los asuntos de sus competencias (art. 119 de la Constitucin
Poltica).
Por su parte, la calidad de los servicios pblicos tiene reconocimiento legal de
acuerdo con el art. 4 de la Ley n. 27658 (Ley Marco de Modernizacin de la
Gestin del Estado), publicada el 30
de enero del 2002, el cual establece
que el proceso de modernizacin de
la gestin pblica del Estado
comprende la obtencin de
mayores niveles de eficiencia
del aparato estatal, con la
finalidad de lograr una mejor
atencin a la ciudadana, priorizando
y optimizando el uso de los recursos
pblicos.
En ese sentido, entre las principales
acciones que coadyuvan a una
efectiva calidad de los servicios
pblicos est la obtencin de una
mayor eficiencia en la utilizacin de
los recursos del Estado, eliminando
la duplicidad o superposicin de
competencias, funciones y
atribuciones entre sectores y entidades o entre funcionarios y servidores (art. 5 de
la Ley n. 27658: Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado, publicada
el 30 de enero del 2002).
Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios pblicos, el Per se ha
suscrito en el 2008 a la Carta Iberoamericana de Calidad en Gestin
Pblica, que tiene por propsito promover el establecimiento de un enfoque
comn acerca de las nociones de calidad y excelencia en la gestin pblica,
a partir del cual se adopte un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de
referencia a las diferentes administraciones pblicas iberoamericanas en la
93
formulacin de sus polticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la

mejora continua de la calidad de su gestin pblica (Carta Iberoamericana de
Calidad en Gestin Pblica, p. 5. Aprobada en la X Conferencia Iberoamericana de
Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado, realizada en San
Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio del 2008).
6.2.1. Promocin de la bsqueda de la mejora continua
En los procedimientos administrativos que se implementen debe promoverse
un cambio hacia la bsqueda de mejora continua de la calidad de los servicios
pblicos y de la atencin a los ciudadanos. En ese sentido, la optimizacin de
procesos bajo el enfoque de la gestin por procesos ser una de las
intervenciones sobre las que se trabajar para avanzar hacia servicios pblicos de
calidad a nivel nacional.
En el desarrollo de la gestin por procesos es importante continuar con los
esfuerzos relacionados con la simplificacin administrativa, ya que esta contribuye
a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los procedimientos
y servicios administrativos que la ciudadana realiza ante la Administracin
Pblica.
6.2.2. Una herramienta para la mejora continua
Frente a los desafos del mundo altamente competitivo y lleno de cambios, que
estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar
sus esfuerzos para ser cada da ms competitivas an. En el entorno actual, la
exigencia del ciudadano determina un mejor servicio pblico, y lo menos que una
organizacin puede hacer es trabajar para su supervivencia. En este contexto,
salir al encuentro de la mejora continua se ha vuelto una necesidad para todas las
instituciones.
Tradicionalmente, en muchas organizaciones, los procesos y los proyectos se han
estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar con los
pedidos del usuario, y, una a vez culminado cada trabajo, se inicia el siguiente, y
as sucesivamente hasta lograr el resultado final. En otras palabras, el proceso de
la organizacin tiene un inicio y un fin, el cual no es otro que obtener los
resultados previstos segn sus objetivos.
94
Pero, actualmente, se requiere una transformacin en la manera de pensar y

actuar de la organizacin. Edward DEMING afirm:
La administracin se encuentra estable; solo una transformacin profunda es necesaria para
salir del estado actual, y no simples remiendos al sistema de gestin actual.
Bajo este enfoque, la organizacin tiene que verse como un sistema integrado en
el que intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los
objetivos y metas de la organizacin.
6.3. Ciclo de mejora

Hace aos, Edwards Deming present a los japoneses el ciclo PHVA: planifique,
haga, verifique y acte (en ingls PDCA: plan, do, check, act). Los japoneses lo
recibieron con agrado como una metodologa para llevar a la prctica lo que ellos
ya conocan como Kaizen. Recientemente, este ciclo ha sido adoptado por la
familia de normas ISO 9001, como se seala en el apartado 0.2 (nota) de la norma
ISO 9001:2008, comn ciclo de mejora continua. Este ciclo es tambin
denominado el ciclo de Deming, en honor al hombre que lo populariz, y el cual
fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte.
6.3.1. El ciclo PHVA
Es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los procesos de la
organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin; cuando se la utiliza
adecuadamente, puede ayudar mucho en la realizacin de las actividades de una
manera ms organizada y eficaz. Por lo tanto, adoptar la filosofa del ciclo PHVA
proporciona una gua bsica para la gestin de las actividades y los procesos, la
estructura bsica de un sistema, y es aplicable a cualquier organizacin.
A travs del ciclo PHVA, la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los
mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que,
en efecto, estos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas
sus actividades segn los procedimientos y conforme con los requisitos de los
usuarios y a las normas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando
la calidad de los productos y el desempeo de todos los procesos clave.
95
Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo con los resultados obtenidos,

haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realizacin de una nueva
planificacin que permita adecuar la poltica y los objetivos de la calidad, as como
ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del entorno. De manera resumida,
el ciclo PHVA se puede describir de la siguiente manera:
Planificar. Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los

resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
Hacer. Implementar procesos para alcanzar los objetivos.
Verificar. Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en
relacin con las polticas, los objetivos y los requisitos, reportando los
resultados alcanzados.
Actuar. Realizar
acciones para
promover la mejora
del desempeo del
(los) proceso(s).
El ciclo PHVA significa actuar

sobre el proceso,
resolviendo
continuamente las
desviaciones a los
resultados esperados. El
mantenimiento y la mejora
continua de la capacidad del
proceso pueden lograrse
aplicando el concepto de
PHVA en cualquier nivel de
la organizacin, y en cualquier tipo de proceso, ya que est ntimamente asociado
con la planificacin, implementacin, control y mejora del desempeo de los
procesos.
Es aplicable tanto en los procesos estratgicos de alta direccin como en
actividades operacionales simples.
La adopcin del ciclo PHVA promueve que la prctica de la gestin vaya en pro de
las oportunidades para que la organizacin mejore el desempeo de sus procesos
96
y para que mantenga satisfechos a los usuarios actuales. Una vez identificada el
rea de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo.
Luego se verifican los resultados de la implementacin de tal cambio y, segn
estos resultados, se acta para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo
nuevamente mediante la planificacin de nuevos cambios.
6.4. Proceso de mejora continua

OBJETIVO FUNDAMENTAL DEL SISTEMA DE CALIDAD: LA MEJORA CONTINUA
Identificar no conformidades.
Determinar las causas.
Realizar acciones correctivas.
Determinar los costos.
Mejora de la calidad.
Prevenir para que no se repita.
Consolidar las medidas eficaces.
97
UTILIZACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS EN LAS DIVERSAS

ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN
Procedimiento. Es la forma especificada de realizar

las tareas, actividades de un proceso, con la
finalidad de establecer claramente la forma de
hacer las cosas.
Plan de calidad. Documento que especifica qu
procedimientos y recursos asociados deben ser
aplicados, quin debe aplicarlos y cundo , respecto
a un producto o contrato especfico.
Registro. Documento que presenta resultados
obtenidos; proporciona evidencia de las actividades
realizadas.
Objetivo: evitar errores.

ESQUEMA GENERAL DEL SISTEMA DE CAPACITACIN
Objetivos de la
organizacin
Competencias necesarias
Evaluacin de desempeo
Brecha
Diagnstico de capacidades de
capacitacin (DNC)
Plan de
capacitacin
Requisitos de entrada
Diseo de la capacitacin
Ejecucin del
plan
Evaluacin
desempeo,
proceso
Evaluacin de la eficacia
Acciones correctivas
98
CONSTRUCCIN SECUENCIAL DEL CONOCIMIENTO
99

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Gestin de la calidad en

los servicios pblicos y

2.3. EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD ......................................................................................................... 26

5.2. DETERMINACIN DE LAS FALLAS DE CALIDAD, IDENTIFICACIN DE DEFECTOS .......................................................... 81

6.1. MEDICIN DE LA CALIDAD DE UN SERVICIO ...................................................................................................... 92

1. Entendiendo las necesidades y

No se cambia la sociedad por decreto, con esta frase Michael CROZIER

Conviene recordar que las administraciones pblicas son organizaciones complejas

maraas jurdico-administrativas con el simple transcurrir del tiempo. Cuando no,

James Hacker: Suprimira usted entonces el

James Hacker: Afirma entonces que la poltica del

Sera ingenuo responsabilizar a los altos funcionarios como adalides del

El problema es que las sociedades avanzadas como la nuestra evolucionan a una

Revisin dimensional de las administraciones para reflexionar sobre la

Introduccin de tcnicas de gestin que favorezcan un funcionamiento

Las siete herramientas bsicas, si son

Un buen servicio es solo una apreciacin cualitativa de quien lo juzga. Como

influenciado por el taylorismo .

Tales elementos fueron claves en el xito japons en el control de calidad.

como taylorismo. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y

Kaouru ISHIKAWA puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos

1.1. Las siete herramientas bsicas para la administracin de

Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las

Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).

1.2. Principios de calidad de Ishikawa

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

Debemos entender, entonces, que la calidad no es el resultado de la

1.3. Principio de causalidad

Nivel de calidad apreciado en la

Para comprender por qu se producen los fenmenos, las crticas o reclamos en

La determinacin en la indeterminacin e indeterminacin en la determinacin.

Qu quiere decir esto? Si analizamos un hecho o acontecimiento particular,

Ocurre un accidente doble: al seor Garca le cae un

Es el encuentro de esas dos cadenas causales (formado por eslabones necesarios

Todas las leyes de la naturaleza, todas

conocimiento que tenemos de los procesos internos que ocasionaron las

procesos, en los que medicin, anlisis y mejora continua son los

REGLA DE LAS 5E PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

3. E de eficacia. Qu puede hacer cada funcionario? Todo.

5. E de excelencia. Implica servicios de calidad: tratar de buscar siempre el valor aadido.

2. Mtodos cuantitativos para la

2.1. Base conceptual para la satisfaccin de los usuarios

Enfoque 1: cumplimiento de expectativas. Aptitud de un servicio para

Ambas definiciones provienen de la existencia de desajustes en el proceso de

El esquema presentado es una simplificacin del Modelo de desajustes6 de

Desajuste 1: percepcin de la direccin sobre las expectativas del

Desajuste 2: diferencia entre los planes de servicio y el servicio

Desajuste 3. Este desajuste es consecuencia de los anteriores, y es el que

2.2. Anlisis de la demanda como punto de partida del anlisis

instrumentos que nos permitan explorar su percepcin de las distintas dimensiones

Por tanto, un requisito previo al abordaje de cualquier estudio de satisfaccin

2.2.1. Tcnicas cualitativas de anlisis

La encuesta es la tcnica cuantitativa ms extendida en el anlisis de los

Tcnicas verbales para la obtencin de datos son las entrevistas en

Tcnicas documentales son el anlisis de contenidos y el anlisis de

2.2.1.1. Tcnicas aplicables al anlisis de expectativas

2.3. El despliegue de la funcin calidad

Fase 1: planeacin del servicio adecuado. Tasa de la calidad.

Requisitos en trminos del usuario (qu). Lo que quiere el usuario.

MATRIZ DE RELACIONES ENTRE QU

Evaluacin tcnica y valores, meta

2.3.2.1. Identificacin del qu

Ejemplo correspondiente al instituto de investigaciones jurdicas de Mxico.

2.3.2.2. Requisitos en trminos del cliente (qu)