LFC27 Anex-L1 Plan de Desarrollo de Proyecto

Anexo L Apéndice 1
Proyecto Reingeniería LFC

Coordinación
Anexo L
Apéndice 1:
A. Solís V.
09.12.07
Plan de desarrollo del proyecto
Proyecto de reingeniería de procesos de LFC [1]
A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 1

Anexo L Apéndice 1
Contenido
1. Gestión del proyecto
1.1. Director
1.2. Actividades
1.3. Restricciones tradicionales
1.4. Ciclo de vida del proyecto
2. Plan de desarrollo del proyecto
2.1. Planeación
2.2. Análisis de los procesos
2.3. Diagnóstico
2.4. Diseño conceptual
3. Informes y presentación de avances
Anexos (técnicas y herramientas):
A. Análisis FODA
B. Metodología para el Benchmarking

Anexo L Apéndice 1
1. Gestión del proyecto [2]
La gestión de proyectos es la disciplina que se encarga de organizar y administrar

recursos de manera tal que se puede culminar todo el trabajo requerido en el
proyecto dentro del tiempo, costo y alcance definidos, a fin de alcanzar los
objetivos formulados. Mediante la aplicación de estas técnicas los proyectos
podrán manejarse dentro del presupuesto y completarse dentro de las
restricciones contempladas.
Los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas aplicados en la gestión

proporcionan a los miembros del equipo de trabajo la estructura, flexibilidad y
control necesarios para alcanzar los resultados esperados.
Un proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto o servicio.

Estos tienen un resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto establecido.
Su administración implica la utilización de procesos de gestión para las etapas de
inicio, planificación, ejecución, control y cierre del proyecto en interacción mutua.
Fig. 1
La planificación del proyecto debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Qué hay que hacer?

• ¿Cómo hay que hacerlo?
• ¿Quién lo va a hacer?
• ¿Cuándo hay que hacerlo?
• ¿Cuánto costará?
1.1. Director del proyecto
Uno de los retos de los directores de proyectos consiste en resolver los intereses
contrapuestos de los interesados (director del proyecto, los clientes, la

Anexo L Apéndice 1
organización, los miembros del equipo de trabajo, el gobierno, la comunidad, etc.),

a favor de la necesidad del cliente.
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo.

Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que
producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y
la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo
general de fracasar se disminuya.
Un directo de proyectos es un representante del cliente y debe determinar e

implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento
de la firma que representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos
internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los
representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de
costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.
Sin importar el campo, un director de proyectos exitoso debe ser capaz de

visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar
que esa visión se haga realidad.
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos,

software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su
implementación por el director de proyectos y su operación por el director de
producto.
1.2. Actividades de la gestión de proyectos
Generalmente los directores de proyectos son responsables de algunas o todas

las siguientes actividades:
1. Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del

proyecto y cómo se llevaría a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo
y justifica por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o
equipo en particular.
2. Planificación y calendarización. Se refiere a la identificación de actividades,
hitos y entregas del proyecto.
3. Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la
estimación de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del
proyecto.
4. Supervisión y revisión del proyecto. La supervisión es una actividad
continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos
actuales y los planificados. También, es normal tener varias revisiones
formales de su gestión. Se hace una revisión completa del progreso y de
los desarrollos técnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del
proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelación.

Anexo L Apéndice 1
5. Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente,

seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto. O establecen un
equipo ideal mínimo para el proyecto.
6. Redacción y presentación de informes. Los gestores son los responsables
de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar
documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de
los informes detallados del proyecto.
1.3. Las tres restricciones tradicionales
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y

entregados bajo ciertas limitaciones. Tradicionalmente, estas restricciones han
sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la
Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del
triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento
posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de
la calidad una cuarta restricción.
• La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para

completar un proyecto.
• La restricción de costo se refiere a la cantidad presupuestada para el
proyecto.
• La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el
resultado final del proyecto.
Fig. 2
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar

el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de
tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances,
y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una
reducción de los alcances.

Anexo L Apéndice 1
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas

y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al director del
proyecto) organizar su trabajo para cumplir con todas esas restricciones.
Tiempo. Este se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido

para completar los componentes del proyecto que es, a su vez,
descompuesto en el tiempo requerido para completar cada tarea que
contribuye a la finalización de cada componente. Cuando se realizan tareas
utilizando gestión de proyectos, es importante partir el trabajo en pedazos
menores para que sean fáciles de seguir.
Costo. El requerido para desarrollar un proyecto depende de múltiples variables

incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales, administración
de riesgo, infraestructura (edificios, máquinas, etc.), equipo y utilidades.
Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo
típicamente será determinado por la tarifa de la empresa consultora
multiplicada por un estimado del avance del proyecto.
Alcance. Requerimientos especificados para el resultado final. La definición global

de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripción
específica de lo que el resultado final debe ser o debe realizar. Un
componente principal del alcance es la calidad del producto final. La
cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad
global del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad dada de
tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con más tiempo
podrían ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto
grande, la calidad puede tener un impacto muy significativo en el tiempo y
en el costo (o viceversa).
1.4. Ciclo de vida del proyecto [3]
Desde su misma Introducción, el PMBOK deja muy claro su carácter y finalidad: el

conjunto de conocimientos (the body of knowledge) para dirigir un proyecto
“residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan”; en
otras palabras, estos conocimientos representan un conjunto vivo,
extraordinariamente amplio, producto tanto de la experiencia como del estudio y
del desarrollo sistemáticos. Este conjunto de conocimientos se encuentra
distribuido en miles de personas, organizaciones y textos; por ende, no se debe
esperar tal cosa como un manual que le vaya a explicar los “nueve pasos fáciles
para hacer de su proyecto un éxito”. La finalidad del PMBOK, entonces, no es la
de exponer las disciplinas, técnicas y experiencias aplicables a la dirección de
proyectos, sino simplemente la de identificar el subconjunto de éstas que es
generalmente reconocido como buenas prácticas. Para que estas buenas
prácticas sean asequibles, el PMBOK divide el conjunto de conocimientos para la
dirección de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo proyecto (así como sus
distintas fases e iteracciones) tiene que transitar por una serie de actividades de
inicio, de planeación, de ejecución, control y cierre.

Anexo L Apéndice 1
Fig. 3
Fig. 4
El meollo del PMBOK, sin embargo, lo representan las nueve áreas de

conocimiento, y que son propiamente las que contienen las técnicas para poder
realizar los proyectos. Las nueve áreas de conocimiento son:
Fig. 5
Para cada una de estas áreas de conocimiento, el PMBOK recomienda la

realización de una serie de procesos. Por ejemplo, la Gestión del alcance

Anexo L Apéndice 1
comprende los procesos Planificar alcance, Definición del alcance, Crear

estructura de desglose de tareas, Verificación de alcance y Control de alcance.
Podemos apreciar los primeros tres de éstos en el siguiente diagrama:
Fig. 6
Para cada uno de estos procesos de las áreas de conocimiento, el PMBOK

plantea o sugiere una serie de entradas, técnicas y salidas. Como ya se ha
explicado, el PMBOK identifica las mejores prácticas que son generalmente
aceptadas para la realización de cada uno de estos procesos.
2. Plan de desarrollo del proyecto (PDP)
Una vez que comienza el proyecto y se recopila la información básica de

requerimientos en la fase inicial, se realiza un plan de trabajo especificando los
diferentes aspectos en cuanto a la forma de trabajo.
Utilizando el ciclo de vida elegido se desarrolla el desglose de actividades en un

plan (por ejemplo en una grafica de Gantt) al máximo detalle posible, procurando
el equilibrio de tiempo en las actividades.
En dicho desglose se estima el esfuerzo apoyándose con los recursos que

llevarán a cabo las actividades. A las que se les asigna responsabilidades y
dependencias de acuerdo a la cantidad de recursos y al ciclo de vida.
Considerando que el plan es algo dinámico deben registrarse las actualizaciones

en el control de versiones correspondiente.
El PDP es una guía para la acción a la cual deben acudir con frecuencia los
líderes de cada grupo de trabajo.

Anexo L Apéndice 1
Fig. 7
2.1. Etapa 1. Planeación
La utilidad de la planeación se corresponde con los alcances del proyecto y la

confiabilidad de la información utilizada. Aunque el mayor esfuerzo se realiza al
inicio del proyecto, esta se presenta a lo largo de su desarrollo con el fin de
actualizarse permanentemente. Se describen las tareas a realizar y se prevén los
recursos que se requieren (materiales, financieros, tecnológicos y humanos), se
identifican los diversos riesgos que se puedan presentar y se formulan las posibles
soluciones.
Fig. 8
Esta etapa inicia con la búsqueda de espacio para la ubicación de los miembros
del equipo. A continuación se integran y organizan los grupos de trabajo
registrándose en la estructura funcional que se propondrá a la empresa, la cual
incluye: los puestos, el número de personas y perfiles requeridos para el
desempeño de las responsabilidades asignadas.
Se capacita a los diversos grupos proporcionándoles información referente al

proyecto a desarrollar, enseñándoles las técnicas y herramientas que se

Anexo L Apéndice 1
requerirán en la práctica; así como el entrenamiento para la aplicación de las

entrevista, incluyendo el cuestionario para el registro de la información de cada
uno de los procesos seleccionados. Se presenta el plan de trabajo con el
desagregado de tareas, tiempos requeridos y los equipos responsables de su
seguimiento.
“Se constituye un Comité de Seguimiento y Evaluación, que será integrado tanto

por personas de “LyFC”, “SME”, así como del “IPN”, que tendrá la función de
contribuir al buen desarrollo del proyecto en cada una de sus etapas. En las
actividades que se orienten a su formalización deberán contemplarse también las
reglas de operación, entre las que se encuentra la periodicidad de sus sesiones,
en las cuales se expondrán al Comité, los avances de las actividades
programadas en el periodo correspondiente, así como de aquellas incidencias que
se presenten y que impidan total o parcialmente el desarrollo de dichas
actividades, de tal manera que mediante minutas de trabajo, se tomen acuerdos,
así como, sus correspondientes responsables”.
Principales actividades:
1.1. Adecuación de las instalaciones.

1.2. Estructuras, equipos, grupos, e integrantes.
1.3. Capacitación de los equipos de trabajo.
1.4. Propuesta de entrevistas.
1.5. Propuesta de plan de trabajo.
1.6. Integración de CoTeSeEv.
1.7. Elaboración de lineamiento de incidencias.
1.8. Diseño de herramientas.
1.9. Reunión con el Comité.
1.10. Elaboración de la minuta de la sesión.
2.2. Etapa 2. Análisis de procesos [5]
El análisis de los procesos requiere la aplicación de la metodología que permita

ordenar secuencialmente todas las acciones a desarrollar. Los pasos a seguir son:
• Selección de las áreas críticas a evaluar: Como existen condiciones limitantes

de tiempo para la ejecución de la evaluación inicial, se debe pensar en la
selección de algunas áreas críticas a evaluar en donde se identifiquen
procesos complejos y lentos, con poca coordinación entre unidades,
inexistencia de indicadores operativos, cargas de trabajo desequilibradas, etc.
• Selección del personal a entrevistar: Una vez establecidas las áreas a evaluar,
el analista, en conjunto con algún miembro del área a investigar, deberán
seleccionar las personas idóneas para la realización de las entrevistas que
darán paso a la Evaluación Inicial de Procesos (Análisis). Para la selección de
este personal se debe tener muy en cuenta las características de la evaluación
y la disponibilidad de tiempo del personal a involucrar, con el objetivo de no

Anexo L Apéndice 1
cometer errores al seleccionar personal con responsabilidades muy altas y

limitantes de tiempo.
• Preparación de la agenda de trabajo: Una vez seleccionado el personal a
entrevistar se debe preparar una agenda clara, la cual previamente ha sido
discutida con cada uno de los actores en mención y la cual deberá ser anexada
con toda la documentación que se presentará al líder del proyecto. Dicha
agenda deberá contener datos como: objetivo de la evaluación, duración,
fechas en las cuales se realizará la evaluación, horario de realización de
entrevistas (estableciendo claramente hora de inicio y finalización), personal
involucrado, fecha de entrega y retroalimentación de los resultados previos y
por último fecha de entrega de los resultados finales arrojados por la
Evaluación Inicial de Procesos
• Trabajo de Campo: Esta fase hace referencia a la realización de las entrevistas
de la evaluación conforme con el formato recibido por cada analista.
• Entrega y retro - alimentación de Resultados Previos: Una vez realizada la
Evaluación, deberán ser analizados los datos por el investigador, los cuales
han de ser discutidos con el líder, sacando conclusiones previas de lo allí
expuesto. Se debe tener en claro que la Evaluación Inicial de Procesos
pretende únicamente dar una visión clara de la situación actual del proceso,
pero que este nunca deberá ser tomado como un documento formal definitivo.
• Entrega del Informe: En este caso se hace referencia a un informe desarrollado
con base en la evaluación de procesos, que pese a no ser de tipo concluyente,
si presenta una serie de hallazgos informales detectados, así como las
posibles mejoras que de él se desprenden.
Fig. 9
Existen dos métodos para la reingeniería de procesos: el rediseño sistemático

(mejora incremental y continua) y la reingeniería (“hoja en blanco”). El primero, se
inicia a partir de los procesos existentes y busca hacerlos más eficientes de
manera gradual y permanente a corto plazo. El segundo, analiza los resultados de
los procesos y trabaja a partir de eso, para diseñar un nuevo proceso desde cero,

Anexo L Apéndice 1
buscando la innovación y establecer las bases para una mayor competitividad a

mediano y largo plazo. Generalmente, se parte de un proceso dado y combinando
ambos métodos se mejora y cambia lo que sea necesario con el propósito de
hacerlo más eficiente y prestar un mejor servicio al cliente o usuario.
Para el análisis del proceso se deben considerar las siguientes fases: ubicar el
lugar dónde se desarrolla; inventario de los procesos y quiénes participan;
seleccionarlos y jerarquizarlos; analizar y confrontar; detectar anomalías; evaluar y
decidir la situación del proceso.
Se reúne la información que dé respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué? Conocer cual es el propósito para lo que existe el proceso.

¿Quién? Identificar quién es el responsable.
¿Dónde? Ubicar las unidades que intervienen (establecer las fronteras de un
proceso a otro).
¿Cuándo? Ciclo del proceso (tiempo para su realización); ¿Cómo? Conocer la
forma de realizarse; ¿Con qué? Los recursos utilizados (insumos y tecnología),
¿Para qué? Evaluar y decidir la situación del proceso.
Rediseño sistemático de un proceso existente [6].

Un proceso existente que se busca mejorarlo significa hacerlo: mejor, más barato
y más rápido.
Esto se realiza a través de la regla (ESIA): Eliminar, Simplificar, Integrar y

Automatizar.
Eliminar. Las tareas que no agreguen valor deben eliminarse; para ello, se deben
analizar los procesos que ocasionen: sobreproducción excesiva; tiempo de
espera; más transportación, movimientos y pasos; procesamiento (no agrega
valor); sobrealmacenamiento y documentación innecesaria; defectos, fallas,
problemas del proceso; duplicación de tareas; reformateo o transferencias doble
de la información; exceso de inspección, vigilancia y controles.
Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor:
• Sobreproducción/sobrealmacenamiento - producir más de lo necesario en

cualquier momento es una fuente primordial de desperdicio. Todo lo que
logra esta sobreproducción es la elevación de inventarios y ocultar
problemas. Esto no solamente se aplica a la fabricación; muchos servicios
pueden sufrir de lo anterior, por ejemplo, preparar demasiados alimentos en
un restaurante que posteriormente deberán tirarse a la basura.
• Tiempo de espera - Existe un costo para materiales, documentos o
personas cuando tienen que esperar por algo. Cuando la espera es tan
larga que tiene que empezar el trabajo sobre el siguiente producto, el efecto
se empeora. O bien, se tendrá que interrumpir cuando lo que está
esperando llegue, o las cosas tendrán que esperar en carpetas o sobre el

Anexo L Apéndice 1
piso, mientras el elemento se está terminando de trabajar. De esta manera

los documentos o los inventarios se amontonan, el control y la vigilancia se
hace más compleja y de hecho, se libera poco o queda disponible para su
entrega al cliente.
• Transportación, movimientos y pasos - cada vez que se mueven personas,
materiales o documentos, cuesta dinero. Alguien o algo debe mover el
material o los documentos de un lado a otro, y el tiempo que se ocupa en
ello es tiempo que podría utilizarse para agregar valor. El movimiento de
personas también es costoso: ¿por qué se están moviendo, qué valor se
agrega y podría ese tiempo utilizarse mejor trabajando en la siguiente pieza
de material o de papel o incluso con otro cliente?
• Procesamiento - ¿Agrega valor el proceso?, y si no, ¿para qué se efectúa?
Aun si agrega valor puede resultar ineficiente, ya sea en razón que el
producto se ha diseñado mal, dando como resultado un mal procesamiento
o, el proceso no se ha elaborado o perfeccionado totalmente. Donde los
procesos estén fuera de control, es decir, que no sean pronosticables con
un buen grado de certeza, esta causa de variabilidad debe eliminarse.
• Inventario y documentación - ¿Para que se requiere del inventario y de los
documentos? ¿Es estrictamente necesario para asegurar la satisfacción
inmediata del cliente? Quizá el papeleo es necesario para la remisión de
alguna otra parte de la tarea de servicio, digamos un requisito legal para
una firma.
• Defectos, fallas y rehacer el trabajo - la meta debería ser lograr que las
cosas estén correctas desde la primera vez y evitar el costo de la mano de
obra, materiales, interrupciones y costo de oportunidad que intervienen en
la rectificación de los problemas.
• Duplicación de tareas - cada tarea que se lleva a cabo, de alguna manera
debería agregar valor. Si una tarea se repite, no agrega valor, simplemente
contribuye a los costos. Incrementar el papeleo y la captura de datos en los
sistemas de cómputo, a menudo se está duplicando en alguna otra parte de
la empresa.
• Reformateado o transferencia de la información - esta es otra forma de
duplicación. Muy a menudo los datos se transfieren de una forma a otra, o
se imprimen de un sistema de cómputo para capturarlos manualmente en
otro. Esto ocurre con frecuencia cuando la información se mueve a través
de fronteras empresariales, pero no es necesario que continúe.
• Inspección, vigilancia y controles - aunque algo de esto podría justificarse,
mucho de ello existe por razones históricas y se ha convertido en la
justificación de puestos de trabajo y de niveles de puestos. A menudo la
vigilancia y los controles ocurren donde se cruzan fronteras
departamentales. Tradicionalmente esto ocurre mucho mediante la entrega
de productos o servicios y ha resultado una forma acordada de asignar
costos a distintas partes de una operación. En forma creciente, conforme se
pone en duda la estructura misma de la organización, muchas de las
vigilancias y controles dejan de ser importantes. Es una buena idea hacer la
distinción entre los distintos tipos de vigilancia y controles, ya que éstos
deben encararse de manera distinta:

Anexo L Apéndice 1
* Reglamentarios;
* Agencias de clientes y consumidores, es decir, de vigilancia;
* Empresariales, tanto para calidad como productividad.
* Conciliación - parecido a la vigilancia y a los controles y a un pasatiempo
clásico de la burocracia. Aunque es bueno asegurarse que las cosas
coinciden, es importante darse cuenta del propósito del proceso como un
todo.
En cualquiera de los puntos a lo largo del proceso, el equipo debe considerar qué
contribución se está haciendo a la tarea de servicio. Los equipos a veces se
sorprenden del número de pasos que no agregan valor y, que anteriormente se
han considerado como inamovibles. Estas actividades que no agregan valor son
los primeros objetivos en cualquier iniciativa de rediseño sistemático. ¿Cómo
pueden eliminarse y/o minimizarse sin que esto tenga un impacto negativo
posterior en el proceso?
Simplificar. Una vez eliminadas las tareas innecesarias, se simplifican las que
quedan identificando se disponga de formatos claros, procedimientos sencillos,
comunicación ágil, tecnología adecuada, flujos directos, procesos segmentados,
áreas sin problemas hacia el cliente.
Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea posible, es importante
simplificar las que quedan.
• Formas
• Procedimientos
• Comunicación
• Tecnología
• Flujos
• Procesos
• Áreas problema
Integrar. Las tareas simplificadas deben quedar integradas al combinar puestos,

formar equipos de trabajo, autoservicio por el cliente, asociación con los
proveedores (justo a tiempo) y alineados con los objetivos estratégicos de la
empresa.
Las tareas simplificadas deben quedar integradas para conseguir un flujo sin
obstáculos en la entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio.
• Puestos - es posible combinar varios puestos en uno. Al darle autoridad a

una persona para completar una gama de tareas simplificadas, en vez de
hacer que las lleve a cabo una cadena de personas, el flujo de material o de
información a través de la empresa se acelerará en forma considerable.
Siempre que el trabajo tenga que pasar de un individuo a otro, existe la
posibilidad de que se cometan errores y algo tiene que facilitar esta
transferencia. Algunas empresas han llegado al extremo de hacer a una

Anexo L Apéndice 1
persona responsable de procesar todo el producto o servicio, desde el

pedido hasta su embarque. Esta persona se conoce como un trabajador de
pedidos o encargado de pedidos en empresas de servicio. Estas personas
actúan como un punto único de contacto con el cliente.
• Equipos - una extensión lógica de la combinación de tareas es combinar a
los especialistas en equipos, cuando no sea posible que un solo miembro
del equipo lleve a cabo toda la actividad. Estos equipos se conocen como
equipos de servicios o algunas veces como equipos de cuenta. Aunque los
equipos pueden conservar algunas líneas de información funcionales, por
ejemplo, con ventas y con operación, para el trabajo diario se combinan
como un solo equipo de proceso de entrega. La proximidad física significa
que jamás ocurren problemas y cuando ocurren, pueden resolverse
rápidamente.
La tecnología de la información, que permite que personas alejadas físicamente

cooperen de esta forma, simplemente no puede reemplazar la cercanía física.
Cuando un día la realidad virtual amplíe su capacidad, quizá pueda hacer más. Sin
embargo, siempre que sea posible los equipos deben estar juntos y eliminar los
complejos sistemas de cómputo, que permitían a los grupos dispersos
geográficamente, funcionar como un equipo. Esta configuración minimiza la
distancia que debe mover materiales, información y documentación y mejora la
comunicación entre aquellos que trabajan en el proceso.
• Clientes - éstos se pueden considerar en dos niveles principales, la

integración del cliente individual y la integración de un cliente empresarial.
En el nivel de cliente individual, en ciertas ocasiones la integración es
crucial. Los clientes que no se sienten bien en un lugar en particular es
poco probable que se queden y gasten dinero. Aquellos que se sienten
cómodos, de hecho se pueden utilizar en vez de los empleados: ¡por
ejemplo, llevan la charola de alimentos a la mesa en un restaurante de
comida rápida y a menudo incluso la levantan! Integrar su propio
abastecimiento de servicio en el proceso de un cliente empresarial puede
resultar extremadamente poderoso, estos arreglos de asociación mantienen
cautivo al cliente con su organización y hacen muy difícil que los
competidores le ganen el negocio. Esta forma de integración a veces se
llama servicios con valor agregado, es decir, son servicios adicionales a la
necesidad básica que se está adquiriendo y, aun así de alguna manera
proporcionan valor al cliente. Los servicios con valor agregado se están
popularizando cada vez más, conforme las empresas encuentran maneras
de conservar a los clientes y mantener a los competidores fuera de sus
mercados. ¿Cuáles son los servicios con valor agregado que podría ofrecer
la empresa y, qué es lo que podría hacer en caso que sus competidores
empezaran a ofrecerlos?
• Proveedores - se pueden conseguir grandes ahorros en eficiencia si se
eliminan burocracias innecesarias entre la empresa y sus proveedores. La
confianza y la asociación son clave, igual que la integración de los clientes,
aunque esto no significa necesariamente que no existan verificaciones,

Anexo L Apéndice 1
simplemente que son más sutiles. La fabricación justo a tiempo ha

significado que los proveedores y fabricantes han empezado a trabajar
juntos, de una manera creciente, integrando el flujo de las órdenes, facturas
e incluso de los datos de diseño; a veces mediante la tecnología de la
información.
La integración de las actividades también se ha ampliado a las entregas

sincronizadas, en los casos donde los proveedores fabrican las partes
requeridas y las entregan en la secuencia exigida por el programa de
ensamble de sus clientes. Alguien, en alguna parte termina pagando el
inventario innecesario o el desperdicio y, este trabajo sincronizado lo
reduce a su mínimo.
Automatizar. Implementar tecnologías de la información a los procesos que se

conserven para lograr rapidez y precisión en los casos que se requiera, ya sea por
suciedad, dificultad o peligro, tareas aburridas, captura de información manual,
transferencia duplicada de datos, dispersión de la misma.
La tecnología de la información puede ser una herramienta muy poderosa para

acelerar los procesos y ofrecer un servicio de más alta calidad a los clientes. Si se
aplican a procesos ya probados, dicho proceso mejorará. Cuando los procesos
son problemáticos, entonces la automatización puede hacer las cosas peor. Por lo
tanto, es importante aplicar la automatización después de haber eliminado,
simplificado e integrado las tareas en el proceso. Una vez alcanzada la etapa de
automatización, es posible regresar a las etapas anteriores y volver a eliminar,
simplificar e integrar tareas.
En algunos casos, la automatización de ciertos aspectos del proceso puede

preverse desde el principio. Muchos negocios que se basan en la telefonía, se
apoyan en la tecnología de la información para facilitar a su personal de servicio
los detalles necesarios de clientes y productos que proporcionen un servicio
preciso y rápido. Al aplicar la reingeniería a estos procesos, la tecnología de la
información será un factor importante a considerar. A continuación se delinean
algunas reglas prácticas para lograr un mayor éxito en la automatización:
• Sucio, difícil o peligroso - Los trabajos que entran en esta categoría no

siempre se pueden automatizar. Sin embargo, donde es posible resultan
niveles significativamente más altos de calidad, ya que a las máquinas no
les molestan estas tareas y no se ven afectadas por ellas.
• Aburrido - cualquier tarea que sea aburrida o repetitiva es un buen
candidato para la automatización. De nuevo, esto podría ser una tarea de
fabricación, la suma de cifras o el cotejo de artículos en formas. Las
máquinas son insensibles al aburrimiento y, de hecho, son mejores para las
tareas que son repetitivas.
• Captura de datos - si la captura de datos puede hacerla una máquina en
vez de una persona, se ahorra tiempo, independientemente de lograr mayor

Anexo L Apéndice 1
exactitud. Testimonio de lo anterior es la tendencia a utilizar lectores de

código de barras, incluso en las pequeñas tiendas de abarrotes.
• Transferencia de datos - la transferencia de datos de un formato a otro, de
una persona a otra, de un sistema a otro es otro candidato de alta prioridad
para automatizar. En algunos casos los diferentes estándares de
computación han convertido esa tarea en algo innecesariamente
complicado y, aun así, evitan la necesidad de capturar datos a un sistema
donde ya se capturaron de otro. Esto no sólo ahorra tiempo de captura sino
todo un conjunto de problemas, cuando estos datos no coinciden.
• Análisis de datos - Muchas empresas tienen enormes bases de datos, pero
aún tienen que traducirlos a información que en verdad sea accesible y
valiosa para la gerencia. Este análisis podría llevarse a cabo sobre datos
recopilados por representantes de servicios que en sus informes, incluyan
detalles de productos de otras empresas, proporcionando un análisis sobre
la probabilidad o intención, por parte de los clientes, de volver a hacer una
compra de los productos y servicios de la empresa y los de sus
competidores.
La automatización es que debería aplicarse conforme a la regla del 80/20. Esto es,
que el 80 por ciento de la funcionalidad se ofrezca en el 20 por ciento del costo y
del tiempo, en lugar del 100 por ciento de las soluciones que desde hace tiempo
han preferido muchas empresas. El 100 por ciento de la solución de los sistemas,
que satisface cualquier condición de excepción, toma mucho tiempo para
generarse e invariablemente es menos confiable.
Son más costosos de mantener y las empresas están más reacias a descartarlos,
aun cuando en forma subsecuente se puedan lograr grandes mejoras en el
proceso, porque para empezar costaron mucho. No tiene nada de malo la
intervención manual y se emplea a los seres humanos dada su flexibilidad y su
inteligencia innata. En muchos procesos la automatización funciona mejor cuando
se aplica a tareas rutinarias, repetitivas o a modelos sumamente complejos.
Reingeniería (“hoja en blanco”)
Se ocupa principalmente del diseño de un nuevo proceso, organizando a las

personas e incorporando nuevas tecnologías. Básicamente, este método requiere
que se responda a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las necesidades que se requieren satisfacer y para quién? ¿Se alinea
con la estrategia de la organización? ¿Dónde se proporcionará el producto o
servicio? ¿Cuál es el ciclo que debe cubrir el proceso? ¿Cómo se ofrecerá todo lo
anterior? ¿Qué procesos se deben realizar, quién será responsable de él y con
qué tecnología se realizará para mejorar su eficacia?
En el diseño de un nuevo proceso se observan los siguientes pasos:

Anexo L Apéndice 1
1. Conocer los procesos existentes. Se identifican los procesos claves y los

resultados obtenidos.
Al igual que con cualquier rediseño sistemático, las organizaciones deben buscar
aquella metodología que se adecue mejor a su situación.
Paso 1: Entienda a lo máximo los procesos existentes. Aquí no es necesario llegar

al nivel de detalle requerido para un rediseño sistemático. Sin embargo, es
importante identificar los procesos centrales. Generalmente existirán
aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y puede analizar las etapas clave
de cada uno de ellos, antes de dar por terminado el estudio. Este paso incluirá un
análisis de los resultados que actualmente están rindiendo estos procesos.
2. Verificar las especificaciones y lluvias de ideas. Con las especificaciones se

busca encontrar formas alternas de realizar las tareas haciendo uso de la
creatividad.
Paso 2: Verificación de especificaciones, lluvia de ideas, fantasía. Esta es la etapa

divertida que es bastante importante. La verificación de especificaciones es útil,
como se analizó anteriormente, para destacar formas alternas de trabajar, pero no
debe considerarse como la finalidad misma del asunto. La lluvia de ideas y las
fantasías, sobre todo desde el punto de vista del cliente, pueden resultar una
excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no deben descartarse
demasiado rápido y aquellas que tengan mayor potencial deben estudiarse con
mayor profundidad.
3. Diseño del proceso. Las ideas con mayor potencial se analizan más
profundamente; esa es la “hoja en blanco” por no tener antecedente en los
procesos existentes. Se debe considerar la “tarea de servicio” con más detalle,
las competencias de los recursos humanos, que tendrán nuevas formas de
trabajar, la capacidad tecnológica y la verificación de las especificaciones
técnicas, para realizar las tareas de una nueva forma.
Paso 3: Diseño del proceso. Durante esta etapa las ideas de proceso, ya con
lluvia de ideas, se meditan con mayor detalle. Estas ideas pueden resultar
verdaderamente de hoja en blanco debido a que no tienen ninguna base en el
diseño de proceso existente.
El diseño de proceso resultará sumamente repetitivo al examinar varias veces el

proceso, personas y tecnología. Al pasar las ideas a diseño es importante que la
hoja en blanco considere la tarea de servicio con más detalle, la capacidad de los
recursos humanos, que tendrán nuevas formas de trabajar, la capacidad
tecnológica y por último, la verificación de especificaciones para asegurarse que
las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma tradicional. Estas
consideraciones pueden ser limitantes para los diseñadores del proceso, así como
para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseño

Anexo L Apéndice 1
debe operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se

examinen a conciencia y donde sea posible, se eliminen.
4. Ratificación. Una vez diseñado el nuevo proceso es importante verificarlo

mediante una simulación para ver su aplicación en la práctica. Un mapa del
proceso proporciona la forma ideal de realizarlo y ayuda en su elaboración
Paso 4: Ratificación. Una vez diseñado el nuevo proceso es importante ratificarlo

al simular cómo operará en el mundo real. Esto no significa que deben utilizarse
todas las posibles excepciones para manifestar que el proceso es inválido. En
realidad, esas excepciones se manejan mejor como tales, cuando el proceso
atiende a la mayoría de los casos. Un mapa de proceso proporciona una forma
ideal de representar el nuevo proceso y ayuda en su elaboración general. La regla
ESIA se debe aplicar a este nuevo proceso para asegurarse que es óptimo en
términos de rendir los resultados deseados, junto con las dimensiones de eficacia,
eficiencia y adaptabilidad.
Los mapas de proceso pueden resultar muy útiles al diseñar los nuevos procesos
y, no deben considerarse únicamente cuando se trate de trazar procesos
existentes.
La regla ESIA se aplica al nuevo proceso para optimizarlo, junto con los criterios
de eficacia, eficiencia y adaptabilidad. [7]
Principales actividades:

2.2. Realización de entrevistas (citas, aplicación de cuestionarios, etc.)
2.3. Identificación de sistemas informáticos (documentación, elaboración
de carpetas, etc.)
2.4. Mapeo de procesos.
2.5. validar la información de procesos y sistemas.
2.6. Elaboración del informe de análisis y descripción de procesos.
2.7. Validación de la información.
2.3. Etapa 3. Diagnóstico (Evaluación final)
La evaluación final funciona como un mecanismo de control para determinar los

resultados alcanzados a través de la sistematización de toda la información
utilizando el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
de cada proceso considerando los siguientes aspectos: (Anexo O: Metodología
FODA. Archivo. LFC_001DT_r1_AMR FODA-AnO_091208.doc)
1. Estructura de soporte del proceso: Su funcionamiento en relación con

las condiciones en las que se realiza (objetivo, ubicación, personal,
medios/recurso/tiempo y situación actual).

Anexo L Apéndice 1
2. Competencias. Se refiere a los conocimientos que se requieren para

realizar adecuadamente las tareas del proceso.
3. Efectividad. Es la medición que permite identificar la calidad de los
resultados previstos sin considerar los medios utilizados, sino los
objetivos alcanzados.
4. Eficiencia. Es la medición de proceso comparándolo con los indicadores
o estándares de referencia.
Establecido el FODA de los procesos claves se confronta con las mejores

prácticas internas o externas a la empresa (BENCHMARKING), a fin de tener
referencias para la mejora, rediseño o diseño de uno nuevo. Dicha información se
presenta a los representantes sindicales y las autoridades del área donde se
realizó la investigación, para presentar los principales hallazgos y
recomendaciones que permitan mejorar, optimizar, rediseñar o incorporar nuevos
procesos [Anexo K: Benchmarking: Guía metodológica. Archivo: LFC_102DT_r13 ASV BMK
Guia-AnK_091031.doc].
Fig. 10
Para lograr lo anterior se realizarán las siguientes actividades:

3.2. Elaboración del análisis FODA.
3.3. Integración de referencias (visitas e investigación de mejores
prácticas “Benchmarking”.
3.4. Evaluación de los resultados del análisis.
3.5. Validación de la información

Anexo L Apéndice 1
2.4. Etapa 4. Diseño conceptual
Conceptualización de los procesos rediseñados. El diseño conceptual o síntesis

de proceso es la etapa en la cual se elabora el mapa del proceso
rediseñado, es decir el esquema o diagrama de flujo básico que presenta la
secuencia de operaciones necesarias para transformar las materias primas
en los productos o servicios deseados.
Esta etapa se orienta a la definición de los procesos rediseñados o nuevos a

implementar. Comprende la nuevas estructura orgánica, el análisis de la
situación actual y futura para definir los requerimientos materiales,
financieros, tecnológicos, humanos y los indicadores de desempeño que
midan su eficiencia.
El objeto de la reingeniería es la transformación de los procesos actuales, los

cambios a efectuar repercuten, además de la organización y flujo del trabajo, en la
formación y motivación del personal, en la cultura de la empresa, en la estructura
organizativa y en las relaciones con los clientes. El rediseño consistirá en:
a) Rediseñar los procesos claves: Apoyándose en las innovaciones tecnológicas,

principalmente informáticas. Se deben aprovechar las ventajas que pueden
aportar los sistemas de información para conseguir la máxima eficiencia y
optimización con el aprovechamiento de herramientas como las bases de datos
compartidas, los sistemas expertos o las redes capaces de situar la información en
el tiempo y lugar preciso;
b) Reorganizar el trabajo utilizando equipos multidisciplinarios: Se reconsiderarán

aspectos básicos de la estructura organizativa: la estructura basada en
departamentos funcionales deja de tener sentido puesto que el trabajo se organiza
atendiendo a los distintos procesos. Estos procesos serán llevados a cabo desde
el principio hasta el fin por el equipo de trabajo correspondiente. Lo que se
pretende es pasar de un modelo jerárquico basado en la autoridad de la dirección
a un modelo orientado totalmente al cliente en el que cada equipo de trabajo
asume la responsabilidad de su proceso.
El diseño contemplará los aspectos normativos, organizacionales, de personal, de

instalaciones, de equipamiento para cada uno de los procesos, así como su
desarrollo conceptual, para someterlo a la consideración de las autoridades de
LyFC.
Solución técnica a los procesos (Diseño de escenarios)
Escenario 1: Mejora incremental.

Anexo L Apéndice 1
El objetivo es optimizar los resultados de los procesos existentes, eliminando las

tareas que no aportan valor, reduciendo los errores o defectos; reducir el número
de personas que participan, mejorando su capacidad; instrumentar Tecnología de
Información.
Fig. 11
Mejora de procesos
Escenario 2. Rediseño de procesos [8]
El rediseño de procesos tiene las siguientes características:
• En el rediseño se definen nuevos oficios, estructuras organizacionales,

sistemas administrativos y todo lo que se relaciona con los procesos
mejorados.
• Varios oficios se combinan en uno. Desaparece la realización de tareas
dispersas para integrarse en un solo proceso, lo que significa disminuir los
errores, demoras, repeticiones y reducción de costos indirectos de
administración.
• Facultamiento a los trabajadores. La toma de decisiones se realiza por
parte del trabajador por comprimirse verticalmente la estructura orgánica y
eliminar niveles jerárquicos.
• El proceso se realiza de manera natural. Se eliminan secuencias rectilíneas
o serpenteadas, ya que pueden realizarse acciones simultáneas. Se reduce
el tiempo del ciclo del proceso al eliminar las duplicidades de tareas.
• Las tareas se realizan en lugar adecuado. Se integran partes de tareas
relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes, para mejorar
el desempeño global.
• Se reducen las supervisiones y controles. Se hacen uso de los controles
necesarios que se justifican económicamente.
• La conciliación se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto externo
del proceso y se reducen las posibilidades de información contradictoria.
• Prevalecen las tareas hibridas centralizadas-descentralizadas. Con la
incorporación de TI, se dispone de unidades autónomas, y, al mismo tiempo,
se logran economías de escala por la centralización (bases de datos) de la
información.

Anexo L Apéndice 1

Anexo L Apéndice 1
Fig. 12
Rediseño de procesos
Escenario 3. Reingeniería de un nuevo proceso (“hoja en blanco”)
La reingeniería es la "revisión fundamental y el resultado radical de los procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio eficiencia y rapidez”.
Se ocupa principalmente del diseño de un nuevo proceso, organizando a las

personas e incorporando nuevas tecnologías. Básicamente, este método requiere
que se responda a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las necesidades que se requieren satisfacer y para quién? ¿Se alinea
con la estrategia de la organización? ¿Dónde se proporcionará el producto o
servicio? ¿Cuál es el ciclo que debe cubrir el proceso? ¿Cómo se ofrecerá todo lo
anterior? ¿Qué procesos se deben realizar, quién será responsable de él y con
qué tecnología se realizará para mejorar su eficacia?
En el diseño de un nuevo proceso se observan los siguientes pasos:
1. Conocer los procesos existentes. Se identifican los procesos claves y los

resultados obtenidos.
2. Verificar las especificaciones y lluvias de ideas. Con las especificaciones se
busca encontrar formas alternas de realizar las tareas haciendo uso de la
creatividad.
3. Diseño del proceso. Las ideas con mayor potencial se analizan con más
Profundidad; esa es la “hoja en blanco” por no tener antecedente en los
procesos existentes. Se debe considerar la “tarea de servicio” con más detalle,
las competencias de los recursos humanos, que tendrán nuevas formas de
trabajar, la capacidad tecnológica y la verificación de las especificaciones
técnicas, para realizar las tareas de una nueva forma.
4. Ratificación. Una vez diseñado el nuevo proceso es importante verificarlo
mediante una simulación para ver su aplicación en la práctica. Un mapa del
proceso proporciona la forma ideal de realizarlo y ayuda en su elaboración
general.

Anexo L Apéndice 1
Fig. 13
Reingeniería de procesos
Simulación del nuevo proceso.
Se diseña el prototipo (monigrama) que contenga los procesos claves

seleccionados del nuevo modelo de negocio y los datos de prueba para su
presentación a las autoridades de la empresa.
Fig. 14
Monigramas [9]
http://www.servinfor.biz/excelenciafinanciera/procesos.html

Anexo L Apéndice 1
Fig. 15
Monigrama
http://www.iosa.com.pe/CasosSimulacionIndecopi.html
http://www.promodel.com.mx/promodel.php
Presentación de la Conceptualización de los procesos del área de análisis.
Concluidas las actividades de la propuesta de la reingeniería de procesos para

cada uno de los escenarios previstos, se presentará a las autoridades de “LyFC”
y del “SME” para su revisión y autorización, para continuar con el desarrollo a nivel
de detalle de cada uno de los elementos considerados en la reingeniería.
Actividades a desarrollar:
4.1. Evaluación de los procesos.

4.2. Elaboración de la matriz de jerarquías.
4.3. Alineación de los procesos
4.4. Solución técnica a los procesos (Escenarios).
4.4.1. Mejora de procesos.
4.4.2. Rediseño de los procesos.
4.4.3. Reingeniería de procesos
4.5. Informe de características técnicas de los escenarios.
3. Informes y presentaciones de avances
En las sesiones mensuales del Comité de Seguimiento y Evaluación, se

presentarán los avances que se hayan logrado de acuerdo a las actividades
programadas, así como las incidencias, este informe se hará impreso y en forma
magnética, respaldado por la minuta de las sesión impresa y rubricada por los
participantes.

Anexo L Apéndice 1
Referencias:
1. Solís P., Gabriel. LFC: Propuesta técnico- económica del área comercial, 2006.
2. Wikipedia. La enciclopedia libre.
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos
3. PMI. Manual de administración de proyectos.
http://liderdeproyecto.com/manual/que_es_el_pmbok.html
4. Microsoft Project: Plan de Proyecto
http://office.microsoft.com/es-hn/project/CH010397743082.aspx
5. EVALUACION OPERATIVA DE PROCESOS
sabanet.unisabana.edu.co/empresas/practicaemp/eval_proc.doc
6. Kaizengroup. Rediseño de procesos.
http://www.kaizengroup.org/temas/redispro.html
7. Peppard y Rowland. La esencia de la reingeniería en los procesos de Negocios. Edit. PHH,
1996.
8. Subsecretaría de la Gestión Pública y del Proyecto de Modernización del Estado BIRF
4423-AR. Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración
Pública. Buenos Aires, Argentina.
9. Simulación de procesos.
http://www.servinfor.biz/excelenciafinanciera/procesos.html
http://www.iosa.com.pe/CasosSimulacionIndecopi.html
http://www.promodel.com.mx/promodel.php
Referencias adicionales:
Formato para la presentación del Plan de Proyecto

www.gobiernofacil.go.cr/gobiernodigital/teletrabajo/Docs/PlanGestionProyectoSTGD.doc
http://www.une.edu.ve/~jmartine/proyecto_plan.htm
http://www.une.edu.ve/~jmartine/proyecto_plan.htm
http://readyset.tigris.org/nonav/es/templates/plan.html
PMBOK Introducción: http://www.softexpert.es/norma-pmbok.php
http://www.wadooa.com/doku.php/pmbok
Presentación: http://www.aulesempresa.upc.edu/anteriors/2006/programa/Detalles/Aules
%20Empresa%2006%20PMBOK.pdf
http://www.slideshare.net/sebasanjuan/metodologa-project-management-institute-pmbok
Director del proyecto: http://www.pmi.org.ar/eventos/rm/080828/RM_080828_perfil-de-
competencias-del-PM.pdf
Gestión de proyectos: http://www.revistaespacios.com/a07v28n03/07280381.html
Casos: Uso del PMBOK del PMI en Proyectos de Software
sel.unsl.edu.ar/ApuntesMaes/2004/Maestra%20Repaso%20de%20Gestion%20de%20Proyecto...
http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/proy_ti/topicos/Gestion/2005_0_PMBOK-LH-CE_1.pdf

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Anexo L Apéndice 1

Proyecto Reingeniería LFC

Plan de desarrollo del proyecto

Proyecto de reingeniería de procesos de LFC [1]

A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 1

1. Gestión del proyecto

2. Plan de desarrollo del proyecto

3. Informes y presentación de avances

Anexos (técnicas y herramientas):

B. Metodología para el Benchmarking

A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 2

1. Gestión del proyecto [2]

La gestión de proyectos es la disciplina que se encarga de organizar y administrar

Los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas aplicados en la gestión

Un proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crear un producto o servicio.

La planificación del proyecto debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué hay que hacer?

1.1. Director del proyecto

A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 3

organización, los miembros del equipo de trabajo, el gobierno, la comunidad, etc.),

La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo.

Un directo de proyectos es un representante del cliente y debe determinar e

Sin importar el campo, un director de proyectos exitoso debe ser capaz de

Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos,

1.2. Actividades de la gestión de proyectos

Generalmente los directores de proyectos son responsables de algunas o todas

1. Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del

A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 4

5. Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente,

1.3. Las tres restricciones tradicionales

Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y

• La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar

A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 5

La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas

Tiempo. Este se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido

Costo. El requerido para desarrollar un proyecto depende de múltiples variables

Alcance. Requerimientos especificados para el resultado final. La definición global

1.4. Ciclo de vida del proyecto [3]

Desde su misma Introducción, el PMBOK deja muy claro su carácter y finalidad: el

A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 6

El meollo del PMBOK, sin embargo, lo representan las nueve áreas de

Para cada una de estas áreas de conocimiento, el PMBOK recomienda la

A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 7

comprende los procesos Planificar alcance, Definición del alcance, Crear

Para cada uno de estos procesos de las áreas de conocimiento, el PMBOK

2. Plan de desarrollo del proyecto (PDP)

Una vez que comienza el proyecto y se recopila la información básica de

Utilizando el ciclo de vida elegido se desarrolla el desglose de actividades en un

En dicho desglose se estima el esfuerzo apoyándose con los recursos que

Considerando que el plan es algo dinámico deben registrarse las actualizaciones

A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 8

2.1. Etapa 1. Planeación

La utilidad de la planeación se corresponde con los alcances del proyecto y la

Se capacita a los diversos grupos proporcionándoles información referente al

A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 9

requerirán en la práctica; así como el entrenamiento para la aplicación de las

“Se constituye un Comité de Seguimiento y Evaluación, que será integrado tanto

1.1. Adecuación de las instalaciones.

2.2. Etapa 2. Análisis de procesos [5]

El análisis de los procesos requiere la aplicación de la metodología que permita

• Selección de las áreas críticas a evaluar: Como existen condiciones limitantes

A. Solís V. LFC_101DT_r 7ASV Plan Des Py-Apend1-AnL_090530 (091210).doc 10

cometer errores al seleccionar personal con responsabilidades muy altas y