Anexo J Apéndice 1

Proyecto Reingeniería LFC

Coordinación

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 1

 Anexo J Apéndice 1

(Propuesta de plan de trabajo)

Informe preliminar

Anexo J
Apéndice 1
A. Solís V.
Septiembre de 2009

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 Anexo J Apéndice 1

CONTENIDO

1.-INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes
1.2. Justificación
1.3. Alcance

2.- MISIÓN

3. VISIÓN

4. OBJETIVOS

4.1.- Objetivo General

4.2.- Objetivos particulares

5.- MÉTODO DE TRABAJO

5.1.- Proceso y etapas del proyecto

5.2.- Plan de Trabajo
5.3.- Principales actividades y productos

6. PROGRAMACIÓN

7. CRITERIOS DE EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN (indicadores)

8. COTIZACIÓN DEL PROYECTO

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 Anexo J Apéndice 1

1. INTRODUCCIÓN

1.1. ANTECEDENTES
Con base en los Convenios de colaboración celebrados entre LyFC y el IPN el 09 de
julio de 2008, a efecto de llevar a cabo una reingeniería de todos los procesos de
trabajo del organismo y partir de los resultados así obtenidos, las partes están de
acuerdo en reestructurar orgánicamente a LyFC, mediante la revisión de los Convenios
y Acuerdos Departamentales correspondientes.

En cumplimiento de los compromisos establecidos, se presenta el proyecto para la

realización del benchmarking (BMK). Esta técnica permite a las organizaciones
aprender de otras empresas líderes en el sector que han innovado sus procesos
favoreciendo convertirse en referencias para las mejores prácticas empresariales.

El BMK es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de benchmarking

Existen varios tipos de BMK, cada uno tiene diferentes objetivos:

BMK interno. Este se inicia comparando las acciones con unidades dentro de la
organización y división en otros países, como un punto de partida para conocer los
mejores procesos en la empresa. El objetivo es identificar los estándares de desarrollo
interno.

BMK competitivo. Comprende la identificación de productos, resultados y factores de

éxito de los competidores directos de la organización para ser comparados con los
propios. El objetivo es identificar información de procesos, métodos y prácticas.

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 4

 Anexo J Apéndice 1

BMK funcional (genérico). Es la identificación de productos, servicios y procesos de

trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su
organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica
que se esté sometiendo a investigación. La ventaja de este tipo es que representa un
cambio paradigmático, los cuales implican alteraciones radicales en la forma como se
abordan ciertos asuntos o problemas. Para lo cual, se requiere mantener la mente
abierta al considerar las prácticas comerciales de una empresa en la de otro sector.

1.2. Justificación

Para atender las necesidades del crecimiento económico que demanda el desarrollo
del país y los niveles crecientes de energía eléctrica LFC en cumplimiento de su misión
de impulsar el desarrollo de la infraestructura de transmisión y distribución sin afectar el
ecosistema, a fin de prestar el servicios público de energía eléctrica en la zona centro
del país, en condiciones adecuadas de cantidad, calidad, oportunidad, precio y
atención a los usuarios, tiene la responsabilidad de conformar una organización eficaz
y productiva administrada con modernos criterios empresariales, a fin de operar con
esquemas de rentabilidad económica y financiera. Para ello, debe aprovechar la
oportunidad para alcanzar los niveles de eficiencia y bajos costos que tienen las
industrias eléctricas de otros países, incorporando procesos de vanguardia para ofrecer
insumos que apoyen la competitividad de la planta productiva nacional.

Por lo tanto, el desarrollo de este proyecto de benchmarking proporcionará los

siguientes beneficios:

• Mejoras trascendentales en costos, procesos y productos.

• Facilitar el cambio y la modernización de la empresa.
• Disminuir la resistencia al cambio.
• Acelerar el proceso de aprendizaje de la organización.
• Definir el nivel de competitividad.

1.3. Alcance
El proyecto tiene como propósito realizar el análisis comparativo de la empresa (BMK)
con otras organizaciones (mejores practica) a nivel nacional e internacional, a fin de
mejorar los procesos operativos que impacten en la productividad y eficiencia de la
institución.

Los resultados del BMK reflejarán los resultados de la información proporcionada por
las empresas seleccionadas que estén dispuestas a colaborar y permitan la visita del
equipo de trabajo a sus instalaciones. En tal sentido, la calidad de la evaluación de la
investigación a realizar estará determinada por la coherencia y veracidad de los datos
proporcionados.

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 5

 Anexo J Apéndice 1

Las mejores prácticas pueden seleccionarse dentro del mismo sector o diversos
sectores económicos distintos al sector eléctrico. La comparación internacional puede
no ser compatible con la reunida a nivel nacional debido a las diferencias de
metodología utilizada, lo cual representa una limitación para el estudio.

El BMK es un proceso continuo, una investigación que proporciona información valiosa,

permite aprender de los mejores, una búsqueda pragmática de ideas, una actividad que
requiere trabajo intenso y disciplina, una herramienta viable que proporciona
información útil para mejorar los procesos en cualquier tipo de organización; y no se
debe de considerar como un evento que se realiza una sola vez, un proceso de
investigación que proporciona respuestas sencillas, la oportunidad para copiar e imitar
lo que realizan bien otras empresas o un proceso rápido y fácil que no requiere
demasiado esfuerzo.

En su realización se busca:
• Crear una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
• Mejorar la calidad en los servicios que ofrece la organización.
• Reducir los costos en determinados procesos operativos.
• Ampliar las perspectivas y facilitar la reestructuración de la empresa.
• Mostrar a la organización qué hace bien (sus ventajas).
• Establecer prioridades de actuación.
• Identificar procesos, actividades, sistemas y prácticas que son susceptibles de
suprimir, mejorar o cambiar.

2. MISIÓN
Implementar una metodología que permita comparar el desempeño de los procesos,
productos o servicios de la empresa respecto de las mejores prácticas en el sector que
corresponda tanto a nivel regional, nacional e internacional, para mejorar la eficiencia
operativa de la organización; con el propósito de que la empresa proporcione el servicio
público de energía eléctrica en la zona central del país, dentro del marco legal, en
condiciones adecuadas de cantidad, calidad, oportunidad, precio y con una cultura
laboral orientada a la atención al cliente, promoviendo el desarrollo técnico, económico
y social, así como el respeto a los valores de la sociedad, en un contexto de protección
y mejoramiento al medio ambiente.

3. VISIÓN
Ser la herramienta que identifique los procesos operativos de las mejores prácticas,
para su incorporación en la empresa; a fin de lograr su transformación en una
organización moderna, eficaz, eficiente, financieramente sana y autosuficiente que

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 6

 Anexo J Apéndice 1

cumpla plenamente con sus atribuciones legales y que corresponda a las directrices del
sector eléctrico nacional y que además interactúe en armonía con los intereses de la
sociedad a la que sirve, a través de personal comprometido, satisfecho y con un
elevado sentido de responsabilidad.

4.- OBJETIVOS
1.1.- Objetivo General.
Proporcionar una metodología que permita evaluar un conjunto de indicadores sobre la
capacidad competitiva de LyFC respecto a las mejores prácticas en el sector tanto a
nivel nacional e internacional, promover la mejora de los procesos estratégicos y la
productividad.
1.2.- Objetivos particulares.
• Reconocer la importancia del Benchmarking como herramienta de mejora
continua en la organización que de manera permanente busca mejorar el
desempeño institucional.

• Medir los resultados de otras organizaciones y sus procesos operativos con

respecto a los factores clave de éxito identificado en LyFC.

• Utilizar la información obtenida para proponer estrategias de mejora o cambios

en los procesos de la empresa.

• Desarrollar las habilidades básicas en la realización del Benchmarking para su

aplicación en el entorno del sector público.

5.- MÉTODO DE TRABAJO

5.1- Modelo del proyecto de BMK.

El BMK se describe como un proceso organizado a través de un modelo de proceso,

paso a paso, que proporciona una estructura y un lenguaje común como marco de
referencia para la acción según las necesidades de la organización y los
requerimientos del proyecto.

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 7

 Anexo J Apéndice 1

5.2. Proceso y etapas

El proceso incluye una serie de etapas que guían las actividades para el
establecimiento de parámetros de competitividad. En la primera etapa-planear la
estrategia de investigación-, es necesario definir el tipo de BMK que se realizará y la
elaboración del plan de trabajo.

La segunda etapa -ejecutar el plan de trabajo- incluye la identificación de los procesos

internos que requieren ser analizados para el BMK, el cual considera la identificación
de las unidades base para la comparación y el diagnóstico de necesidades (FODA) de
los procesos; selección de las empresas líderes; integración del equipo de BMK;
realizar los estudios (comprende la recopilación y el análisis de la información
obtenida).

El tercer paso se refiere a la supervisión de la investigación realizada. Esto consiste en

la revisión del análisis y la amplitud de las brechas de desempeño entre las empresas
visitadas, utilizando los procesos de referencia (benchmark) identificados en la
planeación, a fin de establecer los factores de éxito que le permitieron a las empresas
adquirir el liderazgo.

La etapa final del proceso de BMK –elaborar los informes- se describe como es la
empresa en comparación con otras empresas con mejores prácticas en el sector de
referencia. Se elaboran las propuestas de los cambios a realizar para igualar o superar
a las organizaciones líderes visitadas.

5.2 Plan de Trabajo

Día
ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING s Inicio Final

Gestión de estudios comparativos

(benchmarking=BMK) 82 24/08/2009 15/12/2009

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 8

 Anexo J Apéndice 1

Planear la estrategia de la investigación 5 24/08/2009 28/08/2009

Definición de la estrategia 3 24/08/2009 26/08/2009
Presentación y validación de la estrategia
seleccionada 2 27/08/2009 28/08/2009
Producir un plan de trabajo (objetivo, alcance,
ámbito,
participantes, programa) 5 31/08/2009 04/09/2009
Elaboración del plan de trabajo 3 31/08/2009 02/09/2009
Presentación y validación del plan de trabajo 2 03/09/2009 04/09/2009
Ejecutar el plan de trabajo 72 07/09/2009 15/12/2009
Identificar los procesos internos que requieren
BMK. 24 07/09/2009 08/10/2009
Identificar las unidades base de comparación 5 07/09/2009 11/09/2009
Selección de las fuentes internas de información 2 07/09/2009 08/09/2009
Identificación de variables a investigar 3 09/09/2009 11/09/2009
Diagnóstico de necesidades para el BMK 19 14/09/2009 08/10/2009
Diseño de herramientas para la recopilación de la
información (guía de entrevistas, formato de
encuestas,
etc.) 5 14/09/2009 18/09/2009
Aplicación de la encuesta 5 21/09/2009 25/09/2009
Análisis e integración de la información 3 28/09/2009 30/09/2009
Identificación de los factores clave de éxito de la
empresa 2 01/10/2009 02/10/2009
Elaboración de hipótesis de las brechas
identificadas 1 05/10/2009 05/10/2009
Informe del diagnóstico (problema/oportunidad y
meta a
alcanzar) 3 06/10/2009 08/10/2009
Selección de las empresas líderes 15 09/10/2009 29/10/2009
Identificar las fuentes de información que se
consultarán
a nivel país empresa (personas, empresas,
organizaciones,
documentación, bases de datos, etc.) 10 09/10/2009 22/10/2009
Selección de empresas líderes para referenciar
(mejor
práctica) 5 23/10/2009 29/10/2009
Integrar el equipo de BMK. [Integrar el equipo de
estudio] 10 30/10/2009 12/11/2009
Selección del equipo participante 5 30/10/2009 05/11/2009
Entrenamiento y homogeneización de metodología
para el
proceso de BMK 5 06/11/2009 12/11/2009
Realizar los estudios (Recopilar y analizar la 13 13/11/2009 01/12/2009
información

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 9

 Anexo J Apéndice 1

obtenida)
Elaboración del protocolo y documento ejecutivo de
presentación en las empresas participantes 3 13/11/2009 17/11/2009
Visita a las empresas seleccionadas 3 18/11/2009 20/11/2009
Realización de entrevistas con las personas y
responsables
de los procesos 2 18/11/2009 19/11/2009
Integración y análisis de la información recopilada 2 20/11/2009 23/11/2009
Evaluación de los resultados obtenidos del BMK 3 20/11/2009 24/11/2009
Recopilación de información complementaria 5 25/11/2009 01/12/2009
Supervisión de la investigación realizada 5 02/12/2009 08/12/2009
Revisión de la información sobre los estudios
realizados 3 02/12/2009 04/12/2009
Validación de los resultados obtenidos 2 07/12/2009 08/12/2009
Elaborar los informes de BMK y presentar
resultados 5 09/12/2009 15/12/2009
Elaborar el informe ejecutivo del BMK 3 09/12/2009 11/12/2009
Presentar los resultados a los directivos y al
sindicato de la
empresa 2 14/12/2009 15/12/2009

5.3.- Principales actividades y productos

En la tabla siguiente se relacionan las principales actividades y la previsión de sus
productos o entregables.

Actividades Productos o Entregables

1.- Planear la estrategia de la investigación.

Presentación y validación de la estrategia
seleccionada.
Producir un plan de trabajo (objetivo,
alcance, ámbito, participantes, programa)
2.- Ejecutar el plan de trabajo.
Identificar las unidades base de
comparación.
Diagnóstico de necesidades para el BMK
Selección de las empresas líderes.
Estrategia para el BMK.
Plan de trabajo.
Informe sobre las unidades y variables a
investigar.
Informe del diagnóstico
(problema/oportunidad y meta a alcanzar).
(Guía de entrevistas y formato de encuesta)
Informe sobre las empresas líderes para
referenciar (mejor práctica).

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 10

 Anexo J Apéndice 1

Relación del equipo participante (IPN-SME-

Integrar el equipo de BMK.
LFC).
Informe del BMK realizado y presentación de
Realizar los estudios de BMK.
los resultados.

6. PROGRAMACIÓN

2009 2010
MES
AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB
Planear la
estrategia de
investigación
Producir un
plan de
trabajo
Ejecutar el
plan de
trabajo
Identificar los
procesos
internos que
requieren
BMK
Selección de
las empresas
líderes
Integrar el
equipo de
BMK
Realizar los
estudios
Supervisión
de la
investigación
realizada
Elaborar los
informes del
BMK y
presentación
de resultados

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 11

 Anexo J Apéndice 1

7. CRITERIOS DE EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN (indicadores)

Variable (ámbito) Cantidad

1. Eficiencia administrativa 27

2. Organización de trabajo 16

3. Tecnología 6

4. Capital 15

5. Capacidad de distribución 11

6. Red de distribución 21

7. Productividad 26

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE BENCHMARKING

Es importante llevar a cabo un seguimiento del proceso de benchmarking hasta que

éste haya finalizado. El periodo de recogida de datos puede ser largo, y para que los
participantes no involucrados activamente en esta fase, no se desanimen, es
conveniente preparar y distribuir informes de progreso periódicos entre los
componentes del equipo de benchmarking., en los que se debe incluir información
sobre la repartición de las tareas, datos recogidos hasta el momento, datos que aún se
necesita recoger y hallazgos significativos.

En cuanto a la evaluación, ésta tiene dos vertientes. En primer lugar, es importante

valorar el comportamiento del socio de benchmarking, es decir, se debe conocer el
nivel de apertura y sinceridad mostrada. Sin embargo, las empresas se encuentran, en
muchas ocasiones, con grandes dificultades a la hora de llevar a cabo este control.

Asimismo, es imprescindible determinar los resultados finales del estudio. Para la

evaluación se utilizarán entre otros, los datos internos recogidos en el diagnóstico de la
empresa. También serán útiles los indicadores críticos de éxito. A partir de estos
indicadores podremos conocer si el benchmarking ha tenido éxito, comparando los
valores anteriores y posteriores al proceso de benchmarking.

Factores de riesgo del BMK:

• No elegir de forma adecuada al mejor.

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 12

 Anexo J Apéndice 1

• Documentación información excesiva.

• Poco apoyo por los directivos para su realización.
• Entender el BMK como una actividad ocasional y no como un proceso continuo.
• Recursos inadecuados.
• Falta de voluntad o compromiso entre los socios de BMK.
• Objetivos demasiados amplios o mal enfocados.
• Personal inadecuado o poco formado.
• Resistencia al cambio o a la innovación.
• Calendarios limitados en tiempo.
• Falta de supervisión del proceso de BMK.

8. COTIZACIÓN DEL PROYECTO

Instituto Politécnico Nacional
Proyecto de Reingeniería de
Procesos de LFC
Bases de Cálculo
Calculador de Honorarios
S Viñals P- A. Solís V.
09.09.24-L
LFC_199DT_r6 ASV-SVP
Calculador Nomina
BMK_090916
Cantida
Nómina del Gpo. de Py. De MK d C. Mensual Meses Subtotal
Líder de Proyecto 1 $ 39,623.58 5 $ 198,117.90
Técnico 1 1 $ 26,983.80 5 $ 134,919.00
Experto-3 1 $ 37,777.32 1 $ 37,777.32
Subtotal 3 $ 104,384.70 $ 370,814.22

Otros conceptos
Mobiliario y equipo
Cómputo 2 $ 28,000.00 1 $ 28,000.00
Equipo de video 1 $ 15,000.00 1 $ 15,000.00
Grabadoras 1 $ 1,000.00 1 $ 1,000.00
Impresora 1 $ 1,000.00 - $ 1,000.00
Teléfono 2 $ 500.00 - $ 1,000.00
Mesas de trabajo 2 $ 1,000.00 - $ 2,000.00
Archiveros de dos cajones 2 $ 2,000.00 - $ 4,000.00
Sillas secretariales 2 $ 1,500.00 - $ 3,000.00
Cesto para basura 2 $ 500.00 - $ 1,000.00
Lubricantes y Combustibles
Gasolina 2 $ 4,000.00 5 $ 20,000.00
Servicios de Comunicación
Telefonía 2 $ 1,000.00 5 $ 5,000.00
Telecomunicaciones 1 $ 1,000.00 5 $ 5,000.00

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 13

 Anexo J Apéndice 1

Materiales de Consumo
Material de Impresión 1 $ 5,000.00 5 $ 25,000.00
Material de Cómputo 1 $ 7,500.00 5 $ 37,500.00
Libros y suscripciones
Libros 3 $ 1,200.00 1 $ 1,200.00
Suscripciones 1 $ 2,000.00 1 $ 2,000.00
Capacitación
Capacitación 2 $ 12,000.00 1 $ 12,000.00
Subtotal $ 84,200.00 $ 163,700.00

Pasajes y viáticos
Pasajes Extranjero
Francia 1 $ 25,150.00 1 $ 25,150.00
España 1 $ 13,222.00 1 $ 13,222.00
Bruselas 1 $ 25,107.00 1 $ 25,107.00
Brasil 1 $ 19,703.00 1 $ 19,703.00
Portugal 1 $ 13,099.00 1 $ 13,099.00
Viáticos Extranjero (3 noches)
Francia 1 $ 17,280.00 1 $ 17,280.00
España 1 $ 17,280.00 1 $ 17,280.00
Bruselas 1 $ 17,280.00 1 $ 17,280.00
Brasil 1 $ 17,280.00 1 $ 17,280.00
Portugal 1 $ 17,280.00 1 $ 17,280.00
Subtotal $ 182,681.00 $ 182,681.00

Suma $ 371,265.70 $ 717,195.22

Alcance de cotización
Cl Concepto Importe %
CC Py. BMK
Nomina 1 $ 370,814
Otros Conceptos $ 346,381
Suma de Nómina y otros $ 717,195 48
Equipamiento y Servicios $ - 22
Fideicomiso $ 107,579 15
Unidad Institucional $ 107,579 15
Suma de cotización $ 932,354 100

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 Anexo J Apéndice 1

Anexo 1: Glosario de términos

Benchmarking (BMK) Definición y Componentes. “El benchmarking es

un proceso sistemático y continuo de evaluación
de los productos, servicios y procedimientos de
trabajo de las empresas que se reconocen como
representantes de las mejores prácticas y el
propósito es el mejoramiento organizacional" (M.
Spendolini, 1992).

Benchmark. Estándar de excelencia, frente al que

se miden o comparan los demás. Puede ser una
empresa, un producto, un proceso, un servicio o
cualquier resultado considerado como el mejor en
su género.

Las palabras clave de esta definición son:

Evaluación, continuo, mejores prácticas,
sistemático y mejoramiento.

Evaluación. El primer objetivo del BMK es

evaluar un proceso. Por esta razón, las
mediciones son necesarias; los resultados tienen
que ser medidos. Medir constituye la esencia del
BMK. En realidad, la palabra benchmarking se
deriva de cómo se mide un terreno, en donde una
marca en una roca, muro o árbol sirve como punto
de referencia para establecer una posición o altitud
en el levantamiento topográfico. En los años 50,
los clientes de las computadoras centrales
(mainframes) empezaron a utilizar el término para
establecer estándares básicos de desempeño
contra lo que un proveedor potencial podría
introducir en una oferta. En los 70, la palabra
emigró hacia el vocabulario más amplio de los
negocios, donde empezó a significar un proceso
de medición mediante el cual se llevan a cabo
comparaciones entre las empresas.

Al evaluar un punto de referencia, la orientación es

hacia una práctica comercial o un proceso de
trabajo, debido a que sólo se lograrán mejoras en
una organización realizando ajustes en los
procesos actuales. Esto significa que para que el
BMK resulte una herramienta de evaluación eficaz,
debe empezar con la práctica antes de determinar
qué sistema la medirá mejor. Bob Camp (1989,
inventor del benchmarking, insiste en que la
métrica siempre es el resultado de la comprensión
de las mejores prácticas y no a la inversa.

Continuo. El BMK requiere mediciones continuas

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 15

 Anexo J Apéndice 1

debido a que, desafortunadamente, sus

competidores no van a esperar a que usted los
alcance. Aunque la búsqueda continua de
mediciones tal vez parezca una carga, solo unos
cuantos profesionales se oponen a buscar
constantemente las mejores prácticas, debido a
que la gran mayoría sabe que el intercambio
continuo de ideas es necesario para que una
industria mejore. Los profesionales de hoy
comprenden que el mundo está cambiando
rápidamente y que aquellos que titubeen perderán.
"En el mundo actual, se trata de la supervivencia
de los más rápidos", más que de la de los más
aptos (L. Platt, 1992).

Mejores prácticas. El proceso de BMK se

concentre en las actividades más exitosas. Es por
ello que el BMK es más que un análisis de la
competencia. El objetivo es aprender no
simplemente qué se produce, sino también cómo
se produce. ¡La cuestión no es sólo el producto o
servicio, sino también el proceso! Los japoneses lo
denominan dantotsu -lo mejor de las mejores
prácticas, la mejor de las clases, lo mejor de la
raza- sin importar en dónde se encuentran: en la
propia compañía o industria o fuera de ella. Puesto
que el objetivo es identificar las mejores prácticas,
los socios más convenientes para el BMK no son
necesariamente los competidores directos de la
empresa, sino los que marchan a la vanguardia,
sin importar en qué área destacan.

Sistemático. BMK no es un método arbitrario de

reunir información. Más bien se trata de un
proceso sistemático, estructurado paso por paso,
para evaluar los métodos de trabajo en el
mercado. La clase de datos que el BMK
proporciona permite a las empresas comparar sus
productos, servicios y procesos de trabajo con los
mejores.

Mejoramiento. BMK constituye un compromiso

con el mejoramiento debido a que es posible
emplear la información recopilada en una variedad
de formas y producir un efecto significativo en las
operaciones de la organización. Los resultados de
un estudio de BMK se convertirán en la base de
objetivos de corto o largo plazo consistentes con la
realidad del mercado. Por esta razón se utilizan
para anticipar tendencias en los negocios y
descubrir oportunidades de innovación.

LO QUE NO ES EL BENCHMARKING. Para

comprender a plenitud lo que es el BMK, tenemos
que entender lo que no es. BMK no es un

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 16

 Anexo J Apéndice 1

acontecimiento aislado, requiere un compromiso a

largo plazo. No se trata de un proceso sencillo que
aporte respuestas simples. Superficialmente, el
BMK tal vez parezca simple debido a que es fácil
de comprender, pero en realidad requiere
disciplina y paciencia. También exige el
compromiso de utilizar lo que se aprende para
mejorar la compañía. La equivocación más común
acerca del BMK es considerarlo un juego de
números. Es evidente que el BMK no es ni rápido
ni fácil de implementar.

Benchmarking interno Es el proceso de Benchmarking que es

estructurado dentro de una organización, mediante
la comparación de unidades de negocios similares
o procesos de negocios.

Benchmarking genérico (competitivo) Es el proceso de Benchmarking que compara una

función de negocios particular a dos o más
compañías independientes de sus industrias.

Brecha de Benchmarking La diferencia entre el Benchmark para una

actividad particular y otras compañías es la
existencia de la ventaja de la medición avanzada
de la organización del Benchmark sobre otras
organizaciones.

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 Anexo J Apéndice 1

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le

Factores críticos de éxito
vamos a hacer MK?, surgen los factores críticos
del éxito, son los aspectos en base a los cuales
vamos a realizar el BMK.
Es de vital importancia la identificación de estos
así como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las
diferentes comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una

de las metas es definir los FCE tan claros como
sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes
preguntas :

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi

función/organización?
2. ¿Qué factores están causando el mayor
problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas)?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los
clientes y qué servicios se les prestan?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del
cliente?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se
han identificado en la organización?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones
competitivas que se sienten en la organización?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos
“conductores) de la organización?
8. ¿Qué funciones representan el mayor
porcentaje de costos?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para
hacer mejoras?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial)
para diferenciar a la organización de los
competidores en el mercado?

Niveles de especificidad de los factores

críticos de éxito.
Nivel 1: Área amplia o tema de investigación,
habitualmente no relacionados con ningún tipo de
medida. Ejemplo: organizaciones específicas o
grupos de industrias; departamentos o áreas de
gestión; actividades organizacionales genéricas
(procedimientos)

Nivel 2: Actividad o proceso definido por algún tipo

de medida agregada o de actividad funcional
general. Ejemplo: resúmenes de niveles de
actividad; indicadores clave de
desempeño/proporciones.

Nivel 3: Medidas de actividades o procesos

específicos. Ejemplo: procesos para reducir
errores de facturación; gastos para deudas de

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 18

 Anexo J Apéndice 1

Mejores Prácticas Realización superior dentro de una función

independiente de la industria, del liderazgo, de la
gestión, de los métodos o enfoques que lideran
una ejecución excepcional.

A. Solís V. LFC_883DT_r12 ASV Anexo J-1 al informe_091215.doc Página de 20 19

 Anexo J Apéndice 1

Bibliografía:

1. Solís V., Arturo. Benchmarking: Una guía metodológica. Proyecto de Reingeniería de

Procesos Institucionales de Luz y Fuerza del Centro, sept/2009.
[LFC_102DT_r13 ASV BMK Guia-An11_091031.doc]

2. Glosarios de términos.
http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm
http://www.miespacio.org/cont/gi/conbench.htm
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/

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