Lecturas de la

Semana 3

UNIDAD TEMTICA No 3

LA ORGANIZACIN Y SU ESTRUCTURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

INDICE
MAPA CONCEPTUAL
INTRODUCCIN GENERAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
COMPETENCIAS
RECOMENDACIONES GENERALES PARA REALIZAR EL PROCESO DE AUTOESTUDIO
TEMTICA DEL MDULO
7.1. LA SUPERESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7.2.LA INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7.2.1. PROCESOS
7.2.2. TECNOLOGA
7.3. LA CADENA DE VALOR INTERNA
8. PALABRAS CLAVE DE LA UNIDAD
9. ACTIVIDADES A DESARROLLAR
10. GLOSARIO
11. SNTESIS O CONCLUSIONES
12. BIBLIOGRAFA BSICA Y COMPLEMENTARIA

Alta Direccin

1. ndice
2. Mapa conceptual. Propsitos institucionalesMapa conceptual. Organizacin y su
Estructura.
3. Introduccin general. Anlisis organizacional. Teora de los sistemas.
4. Objetivos de aprendizaje.
5. Competencias.
6. Recomendaciones generales para realizar el proceso de autoestudio.
7. Temtica del mdulo
a. La superestructura organizacional
Qu indica la superestructura?
Texto expresivo. Relaciones en el manejo de autoridad, responsabilidad, y tareas
asignadas.
Texto expresivo. Estructura organizacional y estilo administrativo.
Paradojas de la estructura de la organizaciones.
Imagen conceptual. Relacin de interdependencia e interdominancia
de la estructura y la estrategia.
Cules grupos tienen importancia estratgica?
Organigrama muestra la red de relaciones internas de la organizacin
Qu factores influyen en la forma como la gente se agrupa en las organizaciones?
Texto expresivo. Ecuacin de la Estructura
Texto expresivo. Tipos de estructura
Estructura Funcional
La Estructura Territorial
La Estructura Divisional
La Estructura Matricial
La Estructura piramidal Muchos caciques y pocos indios
Texto expresivo Cul es el imaginario de la estructura de las
organizaciones modernas?
El cliente estructura determinante de la organizacin
Procesos Comerciales: mercadeo, ventas y servicio
Procesos de transformacin: produccin y servicios
Procesos de Gestin del Talento: seleccin, contratacin, desarrollo, bienestar,
evaluacin
Procesos logsticos: compras, distribucin, empaque transporte, almacenamiento,
sistemas de informacin, entre otros
Procesos Contables: utilizacin y procesamiento de informacin histrica
para producir estados financieros comerciales, informes internos e informacin
tributaria y fiscal
Procesos financiero: presupuestos, tesorera, apalancamiento, inversin y
en general el manejo de los recursos econmicos de la empresa.
b. La Infraestructura organizacional
Qu indica la infraestructura?
Parte invisible del engranaje de la organizacin
La infraestructura facilita a la organizacin para realizar actividades
complejas y dispares.

Alta Direccin

Mapa conceptual. Carrera de Postas. La infraestructura se vive en la

red de la mutua accin entre las personas...
La ejecucin es el motor clave de la infraestructura...
Elementos crticos de cualquier organizacin.
Proceso de personal..
Proceso de la estrategia.. .
Proceso de las operaciones..
Mapa conceptual. Uno ms dos igual a cuatro. La infraestructura
participativa reduce la incertidumbre de la organizacin...
Con la infraestructura podemos frustrar o satisfacer. .
- Los procesos.
Mapa conceptual. Definicin Valor agregado....
Conjunto de recursos clientes y consumidores..
Mapa conceptual. El proceso organizacional se disea a partir de escuchar la voz
del cliente...
El Valor agregado atiende a dos procesos: Produccin y Servuccin..
Mapa conceptual. Proceso de servicio..
- La tecnologa otro componente de la infraestructura: Blanda y Dura.

c. La Infraestructura organizacional.
Cadena de valor interna............................
Mapa conceptual. Cadena de valor interna..
Mapa conceptual. Cadena de valor interna: Actividad Apoyo y Actividad.
Primaria.
Mapa conceptual. Tecnologa en cadena de valor interna...

Alta Direccin

2. MAPA CONCEPTUAL
Como se observ en la unidad anterior, las organizaciones modernas tienen una
buena cantidad de elementos sobre los cuales trabajar, dentro de los cuales se
encuentra de manera evidente e importante la definicin, implantacin y
ejecucin de la ESTRATEGIA.

Figura 1

Pero adems de ello se requiere integrar otros elementos tales como, los procesos, los
equipos de trabajo, las habilidades individuales e institucionales y el estilo gerencial y
organizacional que sumados se integran de manera dinmica para apoyar la
ejecucin de las estrategias planteadas por la organizacin. En sta Unidad
estudiaremos el componente estructural.
Al mirar el componente estructural encontramos que ste se puede mirar en tres
perspectivas, a saber:

Alta Direccin

La Superestructura
La Infraestructura
La Cadena de Valor Interna

En sta Unidad entraremos a conocer, de manera especial, stos 3 componentes.

Figura2

Alta Direccin

3. INTRODUCCIN GENERAL
Uno de los principales conceptos que fundamentan el anlisis organizacional est
relacionado con la comprensin de que una organizacin empresarial es un
sistema abierto, es decir, un conjunto de procesos, actividades, recursos y
elementos que interactan de manera dinmica desde la obtencin o ingreso de
recursos, su procesamiento a nivel interno y su salida hacia el exterior para satisfacer
las necesidades de sus diferentes stakeholders.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

Ludwig Bertalanffy, Fremont Kast y otros
ENTRADA

PROCESOS

SALIDA

Revitalizacin del sistema

Figura3

De la manera como estn organizados dichos elementos, en coherencia con la

estrategia organizacional dependern los resultados de la empresa puesto que all
es donde se construye valor generando lo que tcnicamente conocemos como el
Valor Agregado que suministra una organizacin a sus clientes, el cual se construye
o se destruye en cada puesto de trabajo, en cada actividad y tarea que se ejecute
en la organizacin a travs de sus procesos.

Alta Direccin

4. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El objetivo central del mdulo sobre anlisis organizacional es el de dar a conocer
los elementos, procesos y requerimientos para integrar los diferentes conceptos
organizacionales en un todo coherente, buscando construir ventajas competitivas
sostenibles en un mercado.
El objetivo del mdulo es analizar los aspectos tericos y prcticos que permitan la
comprensin del funcionamiento de las tres componentes. Superestructura,
infraestructura y cadena de valor interno.
Los objetivos especficos los debe apropiar el participante en dos dimensiones que
le contribuyan a su desarrollo personal:

Por un lado se aborda desde de la finalidad diagnstica que le permite

determinar el cmo est al iniciar el proceso y en qu reas se mejora en forma
relevante al final de la unidad.
De otro lado se aborda desde la finalidad formativa en el sentido que se evala
el desarrollo en su formacin acadmica desde los procesos cognitivos,
apropiacin de conocimientos y teoras. Procesos axiolgicos o conocimientos
asociados a valores personales, tica, esttica, crtica y actitudes y procesos
praxiolgicos o las teoras y conocimientos llevadas a su aplicacin y prctica.

Mediados por estas dimensiones podemos buscar de manera especfica que los
participantes estarn en capacidad de alcanzar:
- Aplicar el pensamiento de sistemas como enfoque para explicar, analizar y
sintetizar el comportamiento de las organizaciones.
- Desarrollar habilidades de formulacin de juicios, sobre la base de las
competencias adquiridas, en relacin con las variables interna y externa que
afectan las organizaciones objeto de anlisis.
- Desarrollar habilidades de anlisis de estructura y diseo de la organizacin.
- Desarrollar habilidades de anlisis en los componentes de la organizacin:
actividades de apoyo y actividades primarias.

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5. COMPETENCIAS
Habiendo comprendido que los objetivos de aprendizaje abren un espacio
formativo entorno a los estndares intelectuales del estudiante las competencias
que se pretende fortalecer en los participantes de sta unidad del mdulo son los
siguientes:

Suscita el desarrollo del pensamiento complejo. Visin Holstica. Capacidad

de relacionar dinmicas mltiples en sus estados orden y desorden como
partes inseparables. Invaluable para moverse en el tejido de relaciones nada
sencillas y de incertidumbre presentes en la alta direccin y sus
organizaciones.
Promueve la calidad del pensamiento Sistmico. Capacidad de operar en
sistemas en su totalidad y sus partes comprendiendo sus interdependencias
en accin de las organizaciones. Significativo para trabajar en busca de
organizaciones competitivas.
Motiva el pensamiento Interactivo e interdisciplinario. Capacidad de
interpretar y acoplarse a los diferentes contextos de la realidad
organizacional. Externos e internos. Capacidad de trabajar con las
diferencias en cualquier ambiente. Considerar la diversidad en los ambientes
organizacionales.
Estimula el sentido cvico/cultural. Capacidad de atender a las necesidades
de todos los campos como ciudadanos responsables. Promueve ir de la
mano a las necesidades de los ciudadanos. Solidaridad y equidad.
Promueve la honestidad social e integridad en el sentido de ser consistente
entre lo que se cree, se dice y se hace.
Disposicin hacia el pensamiento Crtico. Actitud penetrante que permite
autorectificar. El pensador Autocrtico, es una persona inquisitiva, bien
informada, que confa en su razn. Capacidad para utilizar la mente para
hacer juicios originales cuidadosos y evaluaciones juiciosas propias sobre lo
que se escucha, se observa, se lee, se hace y se piensa. Implica ser exigente
con uno mismo, cuestionarse permanentemente, pero tambin flexible.
Disposicin fundamental para toma de decisiones en ambientes
organizacionales.
Consolida el Pensamiento Flexible, divergente. Capacidad de ajustarse a
entornos cambiantes y actuar en diferentes entornos. Capacidad que le
permite capitalizar las nuevas tendencias y aprovechar la oportunidad de
esas nuevas condiciones. Capacidad de ver el cambio como un elemento
organizacional que facilita la creacin de una ventaja competitiva.
Propicia la curiosidad y manejo de la informacin. Capacidad reflexionar
para ampliar las fronteras de lo que se conoce y la capacidad definir la
relevancia y aplicabilidad de los datos. Posibilita la actitud innovadora para
la construccin de organizaciones competitivas en el siglo XXI
Pone en juego el dominio conceptual. Capacidad de realizar abstracciones
e identificaciones de los rasgos ms importantes o esenciales que describen

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una situacin; as como la habilidad para comunicar dichos rasgos en forma

escrita o grfica o por medio de cifras. El ejercicio inductivo es ideal para
reducir un conjunto complejo a lo esencial. Ello nos permite manipular la
realidad a un nivel de modelo intelectual.
Despierta el espritu Investigativo, Experimental y Filosfico como parte del
pensamiento estratgico. Capacidad para toma de decisiones sobre
interrogantes claros, o un modelo de estudio. Factores a investigar y como
controlarlos, que errores se pueden esperar y cmo manejarlos, como regular
un instrumento y cmo interpretar la lectura y los resultados finales.
Capacidad creativa de reconstruir plataformas organizacionales que den
respuesta a las estrategias planteadas.
Reorienta el Pensamiento Poltico/Organizacional. Capacidad para crear
espacios para planear, proyectar ejecutar y posteriormente articular un
conjunto de actividades dentro de un Plan o proyecto con objetivos
especficos, dentro de los lmites de tiempo y espacio y con unos recursos
que pueden existir previamente o deben ser obtenidos. Capacidad para
concertar, debatir, optar, decidir
las condiciones requeridas para el
adecuado desempeo y utilizacin de los recursos organizacionales.

6. RECOMENDACIONES
AUTOESTUDIO

GENERALES

PARA

REALIZAR

Las recomendaciones para el estudiante que

aprovechamiento de ste material son las siguientes:

desee

EL

PROCESO

obtener

un

DE

mejor

El proceso de enseanza-aprendizaje del binomio estudiante/tutor activo en medio

virtual se basa en la practica de tres nociones: Autonomia, autoestudio y auto
formacin.
Se crea una dinmica de interaccin mediada por la crtica, la reflexin, la
confrontacin, la experimentacin, la creatividad, el dialogo, el debate y la
resolucin interdisciplinaria de situaciones de conocimientos y prcticas.
El tutor virtual disea, administra y comunica experiencias de aprendizaje, motiva y
orienta al estudiante para que se forme en la disciplina de Gerencia de Alto Nivel.
El estudiante como actor del proceso reflexiona, se autoevalua basado en su
estudio, apropiacin de conocimientos y contruccin de sus propias experiencias
educadoras.
El tutor virtual y los medios electrnicos brindan acompaamineto sincronico y
asincrnico por medio de los diferentes recursos virtuales, atiende consultas a
traves de encuentros virtuales, video/audio, email, foros , debate, biblioteca virtual.

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Metodo general del proceso de estudio.

El estudiante realiza el estudio juicioso de los distintos contenidos, segn los

tirmpos y objetivos que se indican.
El estudiante realiza las prcticas junto con las herramientas que se le
proporcionan.
El encuentro con el tutor se realiza cada semana.
Las diversas dudas o preguntas que surjan en el proceso de auto estudio se
pueden resolver en los foros, debates, chat, aula virtual, con el tutor o sus
condicpulos.
Para comprobar los resultados y avances se determinan los tiempos establecidos
en la programacin de foros.
Cuando el proceso formativo alcanza un nivel de preparacin esperado se
presentan los logros y competencias alcansados segn las tareas y actividades
planteadas para su desarrollo, examen, trabajo, estudios de caso.
El trabajo en aula virtual tiene su lmite en tiempo real. Se debe ser estricto con el
balanse en cuanto a la dedicacin de horas de estudio para terminar en el
tiempo establecido. Si se dedican pocas horas es muy probable que no alcanse
los objetivos, y si se dedica mucho es probable que nos cancemos antes de
terminar el proceso. No olvide que existe alto riesgo de desnimo y abandono
en la formacin virtual.

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7. TEMTICA DEL MDULO

a. LA SUPERESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La superestructura de una organizacin, vista desde un concepto tradicional, es la
forma como el personal est agrupado en un nmero de reas funcionales y tambin
describe la forma como stas reas se relacionan unas con otras.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
SISTEMA

DE RELACIONES FORMALES QUE

DETERMINAN LAS LINEAS DE AUTORIDAD Y
LAS TAREAS ASIGNADAS A LOS INDIVIDUOS Y
UNIDADES PUEDE SER DE DIMENSION
VERTICAL, QUIEN TIENE AUTORIDAD PARA
TOMAR DECISIONES Y QUIEN SUPERVISA A
LOS SUBORDINADOS Y UNA DIMENSION
HORIZONTAL, DIVIDIR EL TRABAJO EN
PUESTOS Y TAREAS ESPECIFICOS Y ASIGNAR
PUESTOS DENTRO DE LAS UNIDADES.
Figura 4

Esto es importante porque nos muestra cmo est estructurada la organizacin para
desarrollar su tarea. En una empresa que tiene reas funcionales de produccin,
mercadeo, finanzas y personal, la estructura indica que el director de mantenimiento
se reportar al vicepresidente de produccin en la misma forma como las cabezas de
cada rea se reportan al presidente.
La superestructura nos muestra que tan diferenciada est la organizacin, esto es, que
tan elaboradas estn realmente sus actividades especializadas, las cuales involucran
grupos de personas.
Una firma puede tener un departamento de mercadeo, otro de ventas y otro de
distribuciones mientras otra desarrolla estas funciones nicamente a travs de un
departamento de mercadeo.

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La superestructura puede indicar tambin algunas de las principales formas en las que
las operaciones de las organizaciones son integradas o coordinadas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Y ESTILO ADMINISTRATIVO
La

estructura de la empresa es paradjica, de una

parte "la estructura sigue a la estrategia", pero
por otro lado "la estrategia del maana nace de
la estructura actual", creando o por lo menos
modificando la estrategia elaborada por los
dirigentes. No hay estrategia pura creada fuera de
una estructura.
Segunda paradoja: "la estructura crea sus
estrategias con el fin de realizar sus voluntades
organizacionales, supervivencia, crecimiento,
utilidad".

Figura 5

La superestructura nos muestra cuales grupos tienen importancia estratgica debido a

su proximidad a los niveles altos administrativos y cules no, debido a que se reportan
niveles administrativos ms bajos; en resumen, las superestructuras representan la
estrategia administrativa de la alta direccin para consolidar su red de relaciones
internas de apoyo, direccin, coordinacin, subordinacin y asesora.
A menudo se cae en el error de percibir el organigrama como la estructura real de la
organizacin, pero en realidad no es ms que un modelo abstracto y simplificado del
esqueleto de la organizacin.

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Si bien l expresa relaciones de dependencia, enlaces de comunicacin, asignacin

de responsabilidades, funciones, jerarqua de decisiones, entre otros. Sin embargo es
una herramienta de gran utilidad para percibir de una sola mirada los aspectos
fundamentales de la intensin de la estructura.
La superestructura es comnmente ilustrada por medio de un organigrama,
muestra la red de relaciones internas de la organizacin.

que

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PRESIDENCIA

ASESOR
JURDICO

DIRECCIN
ADMINISTRATIVA

DIRECCIN
FINANCIERA

DIRECCIN
COMERCIAL

DIRECCIN
OPERATIVA

Figura 7
Qu factores influyen en la forma como la gente se agrupa en las organizaciones,
esto es, su ubicacin en departamentos, divisiones o secciones? Thompson sugiere que
las organizaciones tratan de minimizar los costos cuando coordinan sus actividades y
adems sugiere que los costos de coordinacin son muy altos cuando dos individuos o
grupos son recprocamente dependientes, as como cuando el rendimiento de un
individuo se convierte en el ingreso de otro o viceversa; cuando este caso se presenta,
los dos necesitan comunicarse frecuentemente.
Cada uno debe coordinar cuidadosamente su actividad con la del otro. Un ejemplo
de esta situacin es cuando se renen varias personas para disear un producto:
segmento, uso, necesidad, empaque, nombre, y dems caractersticas.
Thompson, argumenta que para disminuir los costos de condicin, las organizaciones
tienden primero a reunir los individuos o grupos que son recprocamente dependientes;
despus tienden a agrupar a individuos algunos de los cuales son dependientes de
esto, pero no al contrario. As mismo, resalt la naturaleza de la interdependencia que
existe entre los miembros organizacionales, como un factor principal que afecta la
departamentalizacin, existen otras razones para agrupar la gente, una de ellas es el
espacio de control o supervisin.

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Un supervisor puede supervisar efectiva y directamente a un determinado grupo de

individuos; esto vara dependiendo de la naturaleza de las tareas ejecutadas por los
subordinados, de la intensidad de la interaccin requerida entre el jefe y sus
subordinados, etc... , pero claramente si una persona est supervisando efectivamente
a N individuos y se dobla el nmero de estos, se reducir drsticamente la calidad de
supervisin, as varias secciones de individuos que estn ejecutando un trabajo similar
pueden ser entrenados para retener una determinada calidad de autosupervisin.
La facilidad de la supervisin radica en agrupar individuos que ejecuten el mismo tipo
de trabajo. Si los contadores o cualquier otro grupo de especialistas estuvieran
dispersos por toda la organizacin, sus supervisores inmediatos, no podran
proporcionarles una supervisin competente.
Al reunir a todos los contadores, bajo las rdenes de un jefe en el departamento de
contabilidad, la organizacin se podr asegurar de tener un alto y razonable grado de
control sobre sus actividades.
El agrupar individuos que ejecutan funciones tcnicas similares, es beneficioso tambin
desde otro punto de vista, y es que facilita al resto de la organizacin el acceso a sus
respectivas especialidades; esta es una razn particularmente importante y que se
debe tener en cuenta cuando se agrupa al personal que tiene algn tipo de
especializacin y cuyos servicios son ampliamente necesitados por una organizacin.
As un sin nmero de fuerzas, influye en la departamentalizacin de una organizacin.
Lo que debemos tener en cuenta es que se necesita de una coordinacin, de unas
facilidades para supervisar, adems de las necesidades sociales de los individuos y del
acceso a los especialistas.
Por lo tanto:
Entre las tres formas de dependencia, la interdependencia recproca ser el factor
ms fuerte en el agrupamiento de individuos, seguida por la dependencia seriada y
finalmente de la dependencia conjunta.
A mayor proporcin de subordinados realizando una clase particular de trabajo
para supervisores, mayor ser la presin para incrementar el nmero de
departamentos o grupos de personal haciendo el mismo tipo de trabajo.
A mayor especializacin de las habilidades presentadas por los individuos, mayor
probabilidad de ser agrupados por reas de especializacin para permitir una
supervisin efectiva.

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A mayor similitud en la clase de trabajo realizado por los individuos de las normas y
valores relacionados con el trabajo y las relaciones interpersonales, mayor la
probabilidad de ser agrupados para mantener la moral.
Las anteriores ideas sugieren que mientras la interdependencia recproca es
frecuentemente una fuerza poderosa para agrupar personal complementario, la
facilidad de supervisin y acceso laboral, son factores igualmente poderosos cuando
se agrupan individuos que ejecutan tareas similares.
Las siguientes ideas sugieren que mientras la interdependencia recproca es
frecuentemente una fuerza poderosa para agrupar personal complementario, la
facilidad de supervisin y acceso laboral, son factores igualmente poderosos cuando
se agrupan individuos que ejecutan tareas similares:

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Estas fuerzas son las bases que se establecen

departamentalizacin: divisional, funcional y matricial.

para

diferentes

formas

de

La Estructura Funcional consiste en establecer unidades estructurales segn las diversas

funciones de la empresa, en las que prima la consideracin de la especializacin
profesional, dejando a la direccin general la tarea de arbitrar las tensiones entre las
distintas funciones, y de marcarles su aportacin a la consecucin de los objetivos de
la empresa.
La Estructura Territorial surge cuando el elemento bsico de diferenciacin es el
territorio ms que la funcin, cuando la coordinacin entre las distintas funciones
dentro de un territorio es ms importante que la coordinacin en la totalidad de la
empresa.
La Estructura Divisional consiste en dividir la empresa en subempresas, cada una de
ellas dedicada a un negocio distinto o a un producto determinado. Cada una es a su
vez un ente autnomo y tiene su propia estructura que puede ser divisional o territorial.

TIPOS DE ESTRUCTURA
la
la
la
la

estructura funcional
estructura territorial
estructura divisional
estructura matricial.

Figura 8

La Estructura Matricial trata de resolver un problema de adaptacin, pues las

estructuras antes mencionadas son unidimensionales, mientras la realidad es
multidimensional. Puede ser necesaria una matriz con el producto y el territorio, o con
la funcin y el producto.

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Ahora bien, la superestructura de una organizacin, vista desde un concepto

moderno, cuenta con otros matices que propongo analizar:
En primer lugar, los esquemas jerrquicos tradicionales han creado una imagen
organizacional que se puede asociar al siguiente esquema:

Figura 9
Como se puede observar, las estructuras piramidales crean la imagen de los de arriba y
de los de abajo y la sensacin de tener muchos caciques y pocos indios con las
consecuencias en la calidad de los resultados ofrecidos al interior y al exterior de la
organizacin. As mismo, ste tipo de organizacin nos lleva a crear una cultura en
donde los problemas de cada rea terminan cuando han trasladado el tema a otra
rea y por ltima tiende a generar la idea y el comportamiento de los colaboradores a
trabajar para el jefe y no para obtener resultados que agreguen valor a lo que se
hace.
Entonces, cul es el imaginario de la estructura de las organizaciones modernas?

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RECORDEMOS QUE LA ORGANIZACIN ES:

INSUMOS

E
N
T
R
A
D
A
S

ACTIVIDADES
OPERACIONES

S
A
L
I
D
A
S

SOLUCIONES
DIFERENCIADAS

Un conjunto de procesos articulados que reciben uno

o varios insumos, los transforma agregando valor y
generando uno o varios resultados o soluciones, las
cuales deben generar un alto nivel de satisfaccin.
Su razn de ser es: mantener satisfechos a todos sus
integrantes, tanto externos como internos

Figura 10
Como se puede apreciar, la idea es construirlas a travs del concepto de procesos
con el objetivo fundamental de crear valor en cada una de las actividades y tareas
dispuestas en ellos para satisfacer las necesidades de sus stakeholders.
Y cmo traducir esos conceptos en una estructura de gestin organizacional
moderna? La respuesta es construir una entidad en donde confluyan los siguientes
criterios:

Todas las acciones giran y se estructuran alrededor del cliente

Las organizaciones requieren integrar 6 procesos o macroprocesos

fundamentales, a saber:
o Procesos Comerciales: mercadeo, ventas y servicio
o Procesos de transformacin: produccin y servuccin
o Procesos de Gestin del Talento: seleccin, contratacin, desarrollo,
bienestar, evaluacin
o Procesos logsticos: compras, distribucin, empaque, transporte,
almacenamiento, sistemas de informacin, entre otros

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T U

R A

O R G
A

PROCESOS
COMERCIALES
PROCESOS
LOGSTICOS

PROCESOS
CONTABLES

A
PROCESOS
FINANCIEROS

PROCESOS DE
GESTIN HUMANA

PROCESOS DE
TRANSFORMACIN

Figura 11
o

Procesos Contables: utilizacin y procesamiento de informacin histrica

para producir estados financieros comerciales, informes internos e
informacin tributaria y fiscal
Procesos financieros: presupuestacin, tesorera, apalancamiento,
inversin y en general el manejo de los recursos econmicos de la
empresa.

Todo lo anterior dentro de una cultura organizacional coherente, con una clara
estrategia y un fuerte liderazgo

Contando con una relacin efectiva con las diferentes caractersticas y

condiciones del entorno en el cual realice su labor

b. LA INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Si las reas funcionales son la parte visible de la superestructura de una organizacin,
pues dan a conocer asuntos tales como la estructura administrativa, quien tiene la
autoridad, como estn formalizadas las comunicaciones, el grado de divisin del
trabajo y la especializacin, que controles y reglas son empleadas para monitorear, la
puesta en marcha o ejecucin es menos visible pero igualmente importante y all se
encuentra la infraestructura de la organizacin. Esta es la pieza del engranaje, la
tuerca y tornillo de la mquina organizacional en la medida en que la organizacin es

Alta Direccin

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una mquina. La ejecucin es tan importante porque es donde se materializa todo

cuanto al momento se ha planeado en la organizacin.
La infraestructura capacita la organizacin para comprometerse en un nmero de
actividades muy dispares y para mantenerlas coordinadas. La divisin del trabajo, las
especializacin de las funciones, la delegacin de autoridad, diferencias en los
procedimientos operativos estandarizados en diferentes partes de la organizacin,
todos estos aspectos de infraestructura, hacen posible la necesidad de diferenciacin
organizacional, sin los cuales una entidad compleja como una organizacin
simplemente no puede funcionar.
Pero tal como el sistema humano necesita rganos centrales que coordinen, como el
sistema nervioso y el cerebro, una organizacin diferenciada necesita jerarqua,
controles gerenciales, evaluaciones de desempeo y una red de informacin, todos
estos aspectos de infraestructura, para mantener sus operaciones integradas.
La ejecucin es el motor clave de la infraestructura. Ralph Larsen, Presidente y director
de Johnson y Johnson, dice que las mejores ideas del mundo valen menos que el
papel en que estn escritas, si no se pueden ejecutar.

Alta Direccin

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Existen tres elementos crticos, para cualquier organizacin: el comportamiento del

personal, el planteamiento de las estrategias y los procesos de la operacin.
En la obra El Arte de la Ejecucin de los Negocios, Ram Charam y Larry Bossidy
sealan el encuentro obligado de la triloga Personal/Estrategia/Operacin, todas
lneas de accin convergentes al campo de la infraestructura:

El proceso del personal Creando el vnculo entre la estrategia y las

operaciones
El proceso de la estrategia Creando el vnculo con el personal y las
operaciones
Cmo conducir una revisin de estrategia.
El proceso de las operaciones Creando el vnculo con la estrategia y el
personal

Analicemos los tres campos en situaciones prcticas en pro de mejores prcticas de la

infraestructura y su satisfaccin integral.
El proceso del personal. Un proceso de liderazgo inteligente permite establecer las
necesidades de talento de la organizacin y la estrategia que permita satisfacer esas
necesidades. El proceso se establece en las siguientes acciones:
a. Vinculacin con el plan estratgico y sus metas a corto, mediano y largo plazo, con
el objetivo general del plan operativo incluyendo los objetivos financieros especficos.
b. El desarrollo de los distintos niveles de liderazgo por medio del mejoramiento
constante, la cadena de sucesin y reduccin del riesgo de retencin.
c. La decisin sobre qu hacer con las personas de bajo desempeo.
d. La trasformacin de la misin y las operaciones de los recursos humanos.
Existen diversos mtodos para crear y mantener un proceso personal vigoroso siguiendo
los siguientes requerimientos: integridad, honestidad, una perspectiva compatible,
lenguaje comn y frecuencia. Sobre todo el dialogo sincero es fundamental.
Las personas correctas ocupan los lugares de trabajo adecuados cuando la
informacin sobre su desempeo individual se recopila constantemente. Es la
consistencia en esta prctica lo que da como resultado la asignacin de la persona
correcta.
El proceso de la estrategia que como vimos en la Unidad anterior es mucho ms que
un proceso de recopilacin de cifras y datos. "El Diagnstico es una herramienta
al servicio de la voluntad de cambio y progreso, caracterstica fundamental para una
gestin eficaz". Son lecciones aprendidas. Es la fase donde
se identifican los

Alta Direccin

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procedimientos y sus efectos. El proceso de la estrategia deriva del conocimiento y

experiencia de las personas involucradas en la ejecucin de las tareas.
El diseo y operacin de la estrategia es eficiente y efectiva cuando se coloca en
manos de la gente encargada de realizarlas operaciones. Se tendr en cuenta las
inquietudes bsicas de Qu?, Cundo?, Dnde? Y la ms relevante Cmo?
Es regla de oro hacer participar de la construccin de las estrategias por quienes las
ejecutan. Los procesos estratgicos son el mejor mtodo para ensear y aprender la
cultura de la ejecucin.
Cmo conducir una revisin de estrategia. La revisin es un proceso formativo que sirve
de retroalimentacin para mejora de procesos. Es preciso plantear preguntas como,
Qu tan consolidada es la capacidad organizacional para ejecutar la estrategia?
Est de acuerdo con las acciones y procedimientos planteados uncialmente? Tiene
el plan un enfoque acertado? Cmo adaptara usted la estrategia para crear un
comportamiento diferente? Qu recomendara Usted ahora?
Al cerrar la revisin se redacta una carta a cada uno de los participantes para
concretar los acuerdos a que se llegaron, pues esta informacin ser relevante para
referenciar luego los progresos.
El proceso de las operaciones. Este aspecto no es ms que la manera como la
compaa transfiere sus estrategias en acciones. Este proceso informa sobre la mejor
manera en cmo se pueden obtener los resultados, por ende vincula la estrategia y el
personal a los resultados.
En los dos procesos anteriores, se define a dnde quiere ir el negocio y el proceso de
personal define quien lo va a llevar a cabo y el proceso sus formas de operar.
Los cuatro pasos anteriores son los mecanismos integrados que favorecen el control y
coordinacin, y de esta forma la infraestructura reduce la incertidumbre interna en la
organizacin.
Debido a la ejecucin relacionada, el comportamiento de individuos y grupos se torna
confiable; a travs de la infraestructura, la coordinacin entre las actividades de
docenas, cientos y algunas veces miles de individuos todos jugando sus pequeos o
grandes roles, llega a ser posible.

Alta Direccin

23

La enorme escala de operaciones de la organizacin moderna contrasta con las de un

individuo o un grupo y es posible debido al serio pero durable foco provisto por la
infraestructura para las diversas actividades organizacionales.
En la medida que las organizaciones crecen y maduran, aprenden a hacer su trabajo
ms eficientemente.
Este aprendizaje se origina y forma parte de sus estructuras particularmente en sus
procedimientos
formalizados. En muchos hospitales al paciente que viene al
tratamiento por primera vez, se le pide que llene una forma antes de ser admitido, esto
puede parecer como una prdida de tiempo en trmites engorrosos, pero realmente
no lo es, el tiempo utilizado en completar la forma es bien gastado debido a que
durante visitas subsecuentes, el paciente puede ser atendido ms rpidamente,
gracias a la forma.

Alta Direccin

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Adems la estructura organizacional, al menos, en intencin, es diseada para hacer

el comportamiento humano no nicamente ms predecible sino tambin ms
eficiente.
La infraestructura tambin es importante por otras razones. Es un poderoso mecanismo
tanto para frustrar como para satisfacer los deseos de los miembros.
La literatura en cuanto a comportamiento organizacional abunda en cuentos terribles
acerca de lo que la estructura hace al espritu humano. Indudablemente al canalizar el
comportamiento humano, la estructura organizacional frustra muchas necesidades.
Uno simplemente no puede meterse dentro de la oficina del presidente cuando quiera
que nuestros sentimientos quieran hacerlo, uno tampoco puede parar de trabajar en
cualquier momento en que uno deseara estar leyendo playboy.
La estructura constrie
acartonado.

el

comportamiento,

algunas

veces

por

s,

bastante

Pero la estructura facilita la satisfaccin de necesidades. El investigador universitario

estara perdido sin la capacidad de soporte de una secretaria y del staff administrativo.
El doctor escasamente podra hacer un trabajo efectivo en un hospital sin el
contingente de enfermeras, administradores y otros que cuidan hacer otros
quehaceres. Es cierto que la estructura, especialmente una mal diseada estructura
puede impedir la iniciativa y la creatividad.
Es igualmente cierto que sin una estructura apropiada el vasto trabajo de transformar
una idea brillante en realidad sea improbablemente realizado.
i. PROCESOS: para el desarrollo de las actividades organizacionales existe el
concepto de procesos, es decir, el conjunto de actividades y tareas a travs
de las cuales se construye valor representado bienes tangibles e intangibles.
La eficiencia de una organizacin depende de la efectividad de sus
procesos.
Los problemas de los procesos se reflejan en desperdicio de recursos,
conflictos internos, prdida de clientes, inercia organizacional y escasa
capacidad competitiva. El anlisis de los procesos nos permite evaluar y
cuestionar la cadena de actividades existentes en la organizacin con el
objeto de alcanzar mejoras sustantivas en las medidas de performance
organizacional.

Alta Direccin

25

Trabajar en los procesos empresariales, constituye un cambio cultural

debe operarse en la organizacin y en quienes la lideran.

que

VALOR AGREGADO ES:

INSUMOS

E
N
T
R
A
D
A
S

-TRABAJO
- CAPITAL
- TECNOLOGA

S
A
L
I
D
A
S

SOLUCIONES
TANGIBLES
Y/O
INTANGIBLES

Conjunto de recursos que se le incorporan a los

insumos o materias primas para la generacin
de soluciones tangibles y/o intangibles para sus
clientes - consumidores
Figura 14
De acuerdo con lo anterior, el objetivo de las operaciones organizacionales es
que, en cada tarea que se realice, a la salida de la misma se haya creado valor,
es decir, que la interaccin del trabajo de las personas, con la tecnologa y los
recursos asignados genere un resultado superior a los insumos que se recibieron
para su procesamiento.

EL PROCESO ORGANIZACIONAL:
DISEO

VENTAS

MERCADEO

Figura 15

Alta Direccin

26

A nivel holstico las organizaciones modernas se estructuran para satisfacer las

necesidades de los clientes por ello lo tiene que definir en sus estrategias, el paso
siguiente es conocer sus necesidades de ah que se crean actividades para
escuchar la voz del cliente y con base en ello disear las soluciones con las
cuales lograr ese objetivo fundamental.
Del proceso de diseo se contina con la identificacin de los insumos
requeridos y los proveedores que aseguren la calidad de los mismos, estos
procesos se introducen en un proceso de transformacin, para luego ser
mercadeados y vendidos y por ltimo entregados a travs de la cadena de
distribucin elegida.
ste proceso se debe cerrar auscultando nuevamente al cliente para conocer
su grado de satisfacer y continuar en un proceso sin fin de mejoramiento
continuo.
Para lograr sta creacin de valor se tienen 2 tipos de proceso fundamentales, a
saber, 1. Produccin que se entiende como aquel proceso a travs del cual se
construye un bien tangible asociado a la palabra producto en acciones
asociadas a la manufactura y a la industria y 2.Servuccin como aquel proceso
a travs del cual se obtiene un bien intangible asociado a la palabra servicio.
Si tenemos en cuenta que en el presente siglo se estima que ms del 85% de las
empresas son prestadoras de servicio y que an las empresas industriales estn
construyendo procesos de servuccin para ser ms efectivas a la hora de
satisfacer las necesidades de los clientes, detallemos ste proceso:

PROCESO DE SERVICIO

E2

MV1

MV2

E3

E4

MV3

E5

RESULTADOS

CLIENTE

E1

REQUISITOS

FACTORES DE RESULTADO

(Variables de Proceso )

Figura 16

Alta Direccin

27

Como ya se ha comentado, el proceso parte de identificar al cliente y sus

necesidades; cuando el cliente ingresa a la empresa ste pasa por una ruta
constituida por momentos de verdad denominacin que se utiliza para
identificar a los encuentros de servicio que tiene el cliente cada vez que
interacta con la organizacin.
Para que dichos momentos de verdad sean exitosos se requiere que confluyan
de manera organizada e idnea una serie de factores de resultado dentro de
los cuales se encuentran las personas, la tecnologa, las funciones,
procedimientos, los ambientes, la imagen y los elementos que garanticen un
buen resultado.
Si todos los elementos anteriores confluyen y se integran adecuadamente se
puede tener la mejor probabilidad para que el resultado final sea altamente
satisfactorio para el cliente y por ende se genere la fidelidad del mismo y las
referencias positivas a otros posibles clientes.
ii. TECNOLOGA: otro componente fundamental de la infraestructura
organizacional es la tecnologa que puede ser entendida como el conjunto
de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente, que permiten disear
y crear bienes o servicios que facilitan la adaptacin al medio y satisfacen las
necesidades de las personas. Es una palabra de origen griego, ,
formada por tchn (, "arte, tcnica u oficio") y loga (), el estudio de
algo. Aunque hay muchas tecnologas muy diferentes entre s, es frecuente
usar el trmino en singular para referirse a una de ellas o al conjunto de
todas. Wikipedia.
sta tecnologa se clasifica en blanda asociada principalmente al
conocimiento y a los componentes intangibles y por otro lado a la dura
asociada a los equipos, mquinas, herramientas utilizadas en el trabajo.
La Infraestructura de una organizacin requiere contar con la tecnologa
necesaria para que en cada puesto de trabajo se puedan realizar las
actividades y tareas de manera idnea.
En conclusin, la infraestructura organizacional debe construirse en
coherencia con los factores estratgicos elegidos por la empresa para ser
competitivos y est integrada por procesos y tecnologa coherente con sus
requerimientos.

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28

c. LA CADENA DE VALOR INTERNA

ste concepto se entiende como una propuesta para la integracin eficiente y eficaz
de la infraestructura organizacional y fue propuesta por Michel Porter en su Modelo
denominado Estrategia Competitiva.
El modelo definido por Porter invita a pensar en las organizaciones como una cadena
de actividades a travs de las cuales se genere Margen, es decir, una relacin positiva
entre Ingresos, Costos y Gastos.

CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES
DE APOYO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO

LOGISTICA
INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA
EXTERNA

MERCADOTECNIA
Y VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Michel Porter
Figura 17
Las actividades primarias corresponden a los procesos bsicos de una organizacin
pues all confluye la generacin de ingresos a travs del mercadeo y ventas y aquellos
que contribuyen de manera directa con la transformacin de las soluciones que se
estn vendiendo, definidas como la logstica externa, por ejemplo compras, transporte,
la logstica interna relacionada con almacenamiento, manejo de informacin, las
operaciones que se asocian con los procesos productivos o de servuccin, todos stos
generadores de costos y por ltimo las actividades secundarias asociadas a los
procesos de soporte y de apoyo y por ende asociados a la generacin del gasto
organizacional en donde se encuentra la gestin del talento, la tecnologa blanda y
dura, el abastecimiento de recursos y la construccin y administracin de la
infraestructura empresarial.

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29

Para que la estructura de la cadena de valor funcione a travs de sus procesos Michel
Porter sugiere una combinacin e integracin de mltiples tecnologas y por ello
plantea la Cadena de Valor Tecnolgica que se muestra en el grfico siguiente:

TECNOLOGAS EN LA CADENA
DE VALOR INTERNA
TECNOLOGA DE SISTEMAS DE INFORMACIN
TECNOLOGA DE PLANEACIN Y PRESUPUESTO
TECNOLOGA DE OFICINA

Actividades de Apoyo

INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA

TECNOLOGA DE ENTRENAMIENTO
INVESTIGACIN DE MOTIVACIONES
TECNOLOGA DE SISTEMAS DE INFOR4MACION

GESTIN DEL
TALENTO HUMANO

TECNOLOGA DE PRODUCTO
DISEO CON AYUDA DE LA COMPUTADORA
TECNOLOGA PILOTO / PLANTA

DESARROLLO
TECNOLGICO

TECNOLOGA DE SISTEMAS DE INFORMACIN

TECNOLOGA DE SISTEMAS DE COMUNICACIN
TECNOLOGA DE SISTEMAS DE TRANSPORTE

ABASTECIMIENTO

Actividades Primarias

DE TRANSPORTE
DE MANEJO DE
MATERIALES
TECNOLOGA DE
ALMACENAMIENTO
Y PRESERVACIN
DE SISTEMAS DE
COMUNICACIN
DE PRUEBAS
DE SISTEMAS DE
INFORMACIN

LOGSTICA
INTERNA

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE
TECNOLOGA DE SISTEMAS DE INFORMACIN

DE PROCESO
BSICO
DE MATERIALES
DE HERRAMIENTAS
DE MQUINA
DE MANEJO DE
MATERIALES
DE EMPAQUE
MTODOS DE
MANTENIMIENTO
DE PRUEBAS
DE DISEO /
OPERACIN DE
EDIFICIOS
DE SISTEMAS DE
INFORMACIN

TECNOLOGA DE
TRANSPORTE

TECNOLOGA DE
MEDIOS

TECNOLOGA DE
MANEJO DE
MATERIALES

TECNOLOGA DE
GRABACIONES DE
AUDIO Y VIDEO

TECNOLOGA DE
EMPAQUE

TECNOLOGA DE
SISTEMA DE
COMUNICACIN

TECNOLOGA DE
SISTEMAS DE
INFORMACIN
TECNOLOGA DE
SISTEMAS DE
COMUNICACIN

OPERACIONES

Figura18

LOGSTICA
EXTERNA

TECNOLOGA DE
DIAGNOSTICO Y
PRUEBAS
TECNOLOGA DE
SISTEMA DE
COMUNICACIN
TECNOLOGA DE
SISTEMA DE
INFORMACIN

TECNOLOGA DE
SISTEMA DE
INFORMACIN

MERCADOTECNIA
Y VENTAS

SERVICIO

Michel Porter

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30

8. PALABRAS CLAVE DE LA UNIDAD

Anlisis Organizacional
Cadena de valor
Cadena de Valor Tecnolgica
Diseo de la organizacin
Divisin del trabajo
Estructura organizacional
Estructura y Diseo de la organizacin
Infraestructura Tecnolgica
Infraestructura organizacional
Organizacin
Proceso de servicio
Proceso Organizacional
Servuccin
Valor agregado

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9. ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Con base en los anteriores elementos y criterios, vamos a desarrollar su aplicacin en la
empresa en donde Usted trabaja:
a. Identifique los principales procesos de la Organizacin
b. Identifique para cada uno de ellos sus factores de resultado
encontrando un ejemplo para cada factor.
c. Proponga una estructura organizacional para su empresa, que tenga
en cuenta los nuevos criterios de diseo presentes en las
organizaciones competitivas del siglo XXI

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32

10. GLOSARIO
mbito de Control. El mbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se
refiere al nmero de subordinados inmediatos que dependen de un jefe, y es uno
de los temas ms discutidos entre los tcnicos en organizacin. Un control amplio,
es decir, que el jefe tiene un nmero relativamente grande de subordinados
inmediatos, da como resultado, por lo general, pocos niveles organizacionales y un
aplanamiento de la estructura. Por el contrario, los tramos estrechos, facilitan las
relaciones jefe - subordinado, quizs un manejo ms efectivos de los subordinados y
una organizacin alta, esto es, relativamente con muchos niveles.
Anlisis Organizacional. El Anlisis Organizacional es la actividad para resolver
situaciones relacionados con asuntos que se presentan en una organizacin. La
pregunta fundamental en Anlisis Organizacional es: Qu es la Unidad
Organizacional, Qu hace y qu debera estar haciendo?, debe entenderse en
forma general del diagnstico Qu debera estar haciendo? En el presente y en
el futuro. Los planes. Metas y objetivos sealados". (Reyes Ponce).
Divisin del trabajo. Es un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las
funciones o actividades entre las personas y las unidades orgnicas de una
organizacin.
Especializacin. Es la consecuencia de dividir el trabajo, pues las personas
localizadas en una unidad orgnica y la misma unidad orgnica tienden a
especializarse, debido al hecho de que ambas realizan la misma tarea.
Especializacin vertical ocurre cuando en una organizacin se detecta la
necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o jefatura. Es un
desdoblamiento de la autoridad y se caracteriza por el crecimiento vertical
del organigrama, es decir, por el aumento del nmero jerrquicos. Se refiere a la
autoridad jerrquica o lineal.
Especializacin horizontal ocurre cuando en una organizacin se detecta la
necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y de mejorar el trabajo. Se crea un
mayor nmero de rganos especializados, cada cual en su tarea, en un mismo nivel
jerrquico. Se caracteriza por un crecimiento horizontal del organigrama y
constituye
propiamente
la
especializacin
que
se
conoce
como departamentalizacin.
Delegacin. Es el acto de transferir autoridad formal y responsabilidad a un
subordinado, para el cumplimiento de actividades especficas. La delegacin de
autoridad por los superiores a los subordinados es evidentemente necesaria para el
buen funcionamiento de cualquier organizacin, dado que ningn superior puede
realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una
organizacin.
Diferenciacin vertical. La diferenciacin las tareas establece la jerarqua y el
nmero de niveles en la organizacin. De esta diferenciacin resultan los niveles
jerrquicos de una determinada organizacin. Se establecen con base en

Alta Direccin

33

la definicin especfica de responsabilidad y deberes de las distintas unidades

orgnicas y los distintos puestos. Aqu se aplican los conceptos tradicionales de
unidad de mando, principio escalar, autoridad formal y delegacin de tareas.
Diferenciacin horizontal. La diferenciacin se origina la departamentalizacin, es
decir, la divisin adecuada de las actividades de la organizacin
en departamentos con el propsito de cumplir con los objetivos de la organizacin.
Diseo de la organizacin. El diseo comprende:

La Estructuracin de las Actividades, consistente en su arreglo o disposicin ms

adecuada, bajo especificaciones tcnicas definidas, en unas u otras
localizaciones de la estructura organizativa. (reas o Puestos de Trabajo)
La Estructuracin de las Decisiones, que concierte a la asignacin de autoridad,
para la adopcin de resoluciones en los diversos campos de la actuacin
empresarial, a los responsables de las unidades organizativas o Puestos de
Trabajo, previamente constituidos.

Estructura Organizacional. Es la forma en que las actividades de una organizacin

se dividen, organizan y coordinan". (Dale). O sea que la estructura de la
organizacin es un esqueleto en el que se puede visualizar las unidades orgnicas y
sus relaciones de interdependencia.
Gestin de procesos. Es el empleo de tcnicas sistemticas para lograr avances
importantes en el desempeo de las organizaciones. Su enfoque est orientado a la
eliminacin actividades improductivas y a mejorar permanentemente los procesos
de trabajo. Facilitar que los clientes internos y externos reciban productos o servicios
de calidad excepcional. Proporciona un lenguaje y una forma comn de atacar los
problemas. Es un abordaje concreto y preventivo del mejoramiento continuo. Hace
el trabajo ms fcil y eficiente. Promueve el trabajo de equipos interfuncionales.
Organigrama como herramienta de comunicacin. Puede ser utilizado para,
informar a los miembros de la organizacin la posicin relativa que ocupan y la
relacin que tienen con el resto de la estructura. Para proveer un cuadro global de
la estructura. Para facilitar a las personas que se incorporan a la organizacin la
toma de contacto con la estructura de la misma. Para facilitar la comprensin
acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a
otras posiciones de la escala organizativa. Para Informar a terceros.
Organigrama como herramienta de anlisis. Puede ser utilizado para, fallas de
control interno. Departamentalizacin inadecuada. Falta de unidad de mando.
Superposicin de funciones. Relacin de dependencia confusa. Situaciones de
subordinacin unitaria. Indefinicin de los niveles. Confusin sobre el tipo de

Alta Direccin

34

autoridad. Estructura desequilibrada. mbito de control excesivamente amplio.

Inadecuada asignacin de niveles. Designacin confusa de las funciones.
Organizacin.
"Organizar
es
establecer
relaciones
efectivas
de comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con
eficiencia y obtengan satisfaccin personal al hacer tareas seleccionadas bajo
condiciones ambientales dadas para el propsito de realizar alguna meta u
objetivo". (Terry y Franklin).
"Es el proceso de combinar en la mejor forma posible los diferentes recursos de la
Empresa para la consecucin de sus fines".
"Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las
funciones, niveles y actividades de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia.
La estructura formal de la organizacin o estructura de organizacin es el resultado
de normas y prescripciones sobre la manera en que se interrelacionan las unidades
las unidades orgnicas y la manera en que se desarrollan las actividades. V.R.C.
Proceso. "Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno".
"Grupo de tareas lgicamente relacionadas que empleen los recursos de la
organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la
organizacin".

"Se llama proceso a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado".
Nuestra vida diaria est llena de procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al
trabajo, ir a estudiar, ir de vacaciones, hasta descansar por la noche.
De igual manera, las fbricas y las instituciones de servicio tienen que desarrollar
toda una serie de pasos para fabricar el producto o prestar el servicio.
En los sistemas de produccin, el concepto de proceso implica adems la
combinacin de personas, maquinaria, materia prima y mtodos; factores todos
ellos que tienen que ver con la produccin de un determinado producto o la
prestacin de un servicio.

Alta Direccin

35

El proceso se suela representar grficamente por un rectngulo con una flecha al

lado izquierdo que indica la entrada de los insumos, y una flecha al
lado derecho que indica la salida, esto es, el resultado o producto del proceso.
Unidad Organizacional. El uso del trmino Unidad Organizacional puede aplicarse a
cualquier escala ya sea una corporacin, pblica, privada, una empresa mediana,
una funcin, un departamento o an un individuo
Unidad de Mando. Para cada funcin debe existir un slo jefe. Este principio
establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una
misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la
eficiencia que exige la organizacin.

Alta Direccin

36

11. SNTESIS O CONCLUSIONES

1.- A mayor interdependencia recproca entre personal, mayor dependencia
seriada, y a mayor interdependencia mancomunada, mayor la probabilidad de
ser agrupados juntos.
2.- Entre las tres formas de interdependencia, la interdependencia recproca
ser el factor fuerte en la agrupacin de individuos; la interdependencia serial
ser el siguiente factor ms fuerte; y la interdependencia mancomunada ser el
ms dbil.
3.- Mientras ms especializadas sean las tareas ejecutadas por los individuos,
mayor probabilidad tienen de ser agrupados por reas de especializacin para
permitir una efectiva supervisin.
4.- Mientras ms diversificada sea la demanda por un servicio de la
organizacin; mayor es la probabilidad de que los individuos que proveen ese
servicio, sean agrupados para facilitar el acceso a ellos.
5.- Mientras ms extensiva sea la departamentalizacin funcional en una
organizacin; mayor es la posibilidad de conflicto entre el personal de
departamentos separados.
6.- Mientras mayor sea la separacin entre departamentos organizados
funcionalmente; mayor la necesidad de mecanismos de coordinacin tales
como la planeacin, procedimientos operativos estandarizados, comits, un jefe
comn y entrenamiento en comunicaciones y relaciones humanas.
7.- Mientras ms diversificada se halle la lnea de productos o servicios ofrecidos
por una organizacin y ms rpida la tasa de introduccin de nuevas lneas de
productos o servicios, por parte de la organizacin; ms ajustado el cronograma
operativo; mayor interdependencia requerida entre el personal diverso; y ms
grande la organizacin; ms divisionalizada esta tender a estar.
8.- Mientras ms sofisticada la tecnologa de operaciones y mayores las
economas de escala ms funcionalmente departamentalizada tender a estar
la organizacin.

Alta Direccin

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10.- Mientras ms competitivo e innovativo sea el entorno, ms sofisticado

tecnolgicamente y complejo; ms diverso; ms grande la organizacin y ms
amplia su red de trabajo en distribucin; ms sofisticado y comprensivo es el
sistema de informacin y control empleado en la organizacin.
11.- Mientras ms profesional la orientacin de la alta direccin, esto es, mientras
ms enfatice tanto la optimizacin como la participacin, ms sofisticado y
comprensivo es el sistema de control e informacin empleado en la
organizacin.
12.- Mientras ms sofisticado y comprensivo sea el sistema de control e
informacin, ms descentralizada la toma de decisiones en la organizacin.
13.- Mientras ms fuerte el sistema de control e informacin en la organizacin (o
parte de ella), mayor el espacio de control horizontal y menor la altura o
elevacin de su jerarqua.
14.- Una buena estructura organizacional es aquella que sta construida y
mantenida en coherencia con la definicin de la estrategia de la empresa, es
decir, las estructuras siguen a las estrategias
15.- En el presente siglo se tiende a que no existan organizaciones tipo que se
estn replicando de una empresa a otra, cada organizacin debe encontrar la
mejor manera de lograr una estructura efectiva para el logro de sus estrategias
16.- La superestructura de las organizaciones tiende a ser cada vez ms plana,
es decir, a disminuir el nmero de niveles jerrquicos para hacer ms flexible su
operacin y poder virar con mayor rapidez en ambientes de cambio constantes
y rpidos como los que se presenta en el entorno del siglo XXI
17.- Todos los anteriores elementos entran entonces a dar pautas para la
construccin de una Cultura Organizacional coherente que ser descrita en la
siguiente Unidad.

Alta Direccin

38

12. BIBLIOGRAFA BSICA Y COMPLEMENTARIA

HALL, Richard, Organizaciones, estructura, procesos y resultados. Mxico, Ed. Prentice
Hispanoamericana S.A., 1996), 360 pgs.
KHANDWALLA, Padrip. The Design of Organizations NY Harcourt, Brace Jovanovich 1977
Porter, Michel. Ser Competitivo. Editorial Ediciones Deusto S.A. Bilbao. 1999
KOVACEVIC, Antonio y GONZALEZ, Alfredo, Sistemas de Informacin: conceptos e
implicancias para la empresa (Santiago de Chile, Ed. Universidad Catlica de Chile,
1992), 192 pg.
LAUDON, Kenneth y LAUDON Jane, Administracin de los sistemas de informacin
(Mxico, Ed. Prentice Hall, 2005), 885 pgs.
MINTZBERG, Henry, La estructuracin de las organizaciones. Teora de las polticas de
gestin (Barcelona, Ed. Ariel S. A., 1984), 561 pgs.
MINTZBERG, Henry, Diseo de organizaciones eficientes (Buenos Aires, El Ateneo, 2001),
254 pgs.
MINTZBERG, Henry, La naturaleza del trabajo directivo (Barcelona, Ed. Ariel S.A., 1983),
278 pgs.
MINTZBERG, Henry, El poder en la organizacin (Barcelona, Ed. Ariel, 1992), 779 pgs.
MINTZBERG, Henry, Managing (San Francisco, Ed. Berrett Koehler Publishers, Inc., 2009),
308 pgs.
LAUDON, Kenneth y LAUDON Jane, Administracin de los sistemas de informacin
(Mxico, Ed. Prentice Hall, 2005), 885 pgs
LUTHANS, Fred, Introduccin a la administracin. Un enfoque de contingencias. Mxico,
Mc Graw Hill, 1980), 450 pgs.
PARTIN, Jennings, Perspectivas del Desarrollo Organizacional (Massachusetts, Ed.
Addison - Wesley S.A., 1991), 322 pg.
SCHODERBEK,
Charles, SCHODERBEK, Peter y
KEFALAS,
Asterios,
Sistemas
Administrativos (Buenos Aires, Ed. El Ateneo, 1984), 319 pgs.
Servuccin: http://www.youtube.com/watch?v=GVjFInGyLEE
Produccin: http://www.youtube.com/watch?v=EadQuaHZHtI
Tecnologa: http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa
Anlisis organizacional http://www.monografias.com Lic. Vctor N. de la Rocha Corzo

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