Manual de Formao

0396 Negociao

ndice
Objetivos............................................................................................................. 4

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Contedos........................................................................................................ 4
Introduo temtica............................................................................................ 7
Negociao - Enquadramento............................................................................. 8
Modelos Tericos................................................................................................. 8
Conceito de negociao................................................................................... 9
Porqu saber negociar?.................................................................................. 13
Qualidades de um negociador.......................................................................16
Estabelecer objetivos de negociao.............................................................21
Relaes duradouras ou no duradouras.......................................................21
Comunicao na Negociao............................................................................ 24
Comunicao No-verbal............................................................................... 31
a)

Importncia da Comunicao No-verbal no Perfil do Negociador..........31

b) Algumas formas de comunicao no-verbal..........................................32

Comunicao Verbal...................................................................................... 36
Crticas elaborao e resposta crtica..........................................................38
Estratgias no processo negocial......................................................................39
Competio versus Colaborao....................................................................41
Estratgias e tticas competitivas.................................................................44
Estratgias e tticas integrativas...................................................................47
A negociao baseada em princpios.............................................................48
Preparao/ planeamento do processo negocial...............................................50
Principais etapas do planeamento do Processo Negocial...............................54
Definio de metas e objetivos......................................................................55
Clarificao dos temas................................................................................... 55
Recolha de informaes................................................................................. 55
Humanizar e criar o clima.............................................................................. 56
Preparao para o conflito............................................................................. 56
Compromisso/ Resoluo de questes...........................................................56
Acordo e confirmao.................................................................................... 56
Etapas do Processo de Negociao................................................................58
Neste contexto e possvel distinguir oito etapas:...........................................58
Preparar cedncias e contrapartidas..............................................................59
Mtodos para encerrar uma negociao........................................................60
Processo Negocial............................................................................................. 61

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Reconhecer e lidar com estratgias negociais...............................................61
Encenao de uma negociao......................................................................76
Cenrio.......................................................................................................... 76
Concluso.......................................................................................................... 81
Referencias Bibliogrficas................................................................................. 83

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Objetivos
Definir o conceito e os objetivos de uma negociao;
Identificar os fatores inerentes comunicao reconhecendo a sua
importncia no processo negocial;
Selecionar e aplicar estratgias de competio e de integrao em
processos negociais;
Identificar e aplicar os elementos chave para a preparao de um
processo de negociao;
Aplicar tcnicas para conduzir e fechar uma negociao.

Contedos

Negociao enquadramento
Conceito de negociao
Porqu saber negociar
Qualidades de um negociador
Estabelecer objetivos de negociao
Relaes duradouras ou no duradouras
Comunicao na negociao
Comunicao no-verbal
Comunicao verbal
Funes bsicas das perguntas
Pedidos, solicitaes e recusa
Crticas elaborao e resposta a crticas
Estratgias no processo negocial
Competio versus colaborao
Estratgias e tticas competitivas
Estratgias e tticas integrativas
A negociao baseada em princpios
Preparao/planeamento no processo negocial
Recolha de informao
Interesses das partes envolvidas
Definir a estratgia
Preparar cedncias e contrapartidas
Processo negocial
Criar um clima facilitador
Efetuar propostas

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Detetar as necessidades do oponente

Reconhecer e lidar com tticas negociais
Manter o controlo da negociao
Troca de concesses
Identificar sinais de mudana
Confirmao do acordo
Acerto de particularidades

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Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca

tenhamos medo de negociar".
Jonh F. Kennedy

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Introduo temtica
A negociao , essencialmente, um processo de tomada de deciso
conjunta numa situao de conflito de interesses, num contexto de
interao estratgica ou de interdependncia, implicando, por isso
mesmo, um mnimo de dois participantes, cujas decises so mutuamente
contingentes. Com efeito, a negociao ocorre para resolver to s
conflitos de objetivos e nela a ideia chave subjacente o ratio de troca,
dependendo do contexto e da confiana/relao que se estabelece entre
os negociadores, sendo que o processo no reproduzvel numa situao
futura, caracterizando-se antes de mais pelo jogo das propostas e
contrapropostas.
A necessidade de negociar verifica-se assim, sempre que numa dada
situao, as convenincias de vrias entidades chocam na medida em
que, cada uma procura satisfazer as suas necessidades.
Atravs da negociao as partes procuram encontrar, via dilogo,
uma soluo. Na melhor das hipteses, essa soluo satisfaz inteiramente
as partes envolvidas e, na pior, produz dissonncias e, eventualmente,
conflito. Em todo o caso, o estdio de negociao ou a tentativa de a
alcanar sempre prefervel s alternativas iniciais que, em princpio, so
sempre mais pobres.

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Negociao - Enquadramento
Modelos Tericos
Para o estudo dos processos de negociao, foram desenvolvidos
alguns modelos tericos:

Modelos da teoria

dos Jogos

baseiam-se em critrios

de

racionalidade que otimizam as decises tomadas num contexto

competitivo, fazendo economia dos processos de interao nos
resultados, com excluso dos processos que a eles conduzem.
Assim, no mbito da economia clssica e dos modelos matemtico
subjacentes, de orientao dedutiva, parte-se do pressuposto de que
os

indivduos

avaliam

as

alternativas

com

base

nas

suas

preferncias, ordenando-as de forma coerente e transitiva e

escolhendo sempre a alternativa preferida.

Modelos Econmicos so modelos dinmicos que enfatizam a
formao de expetativas sobre o comportamento do outro. Um
paradigma experimental tpico destes modelos o monoplio
bilateral, ou seja, a situao em que um nico comprador enfrenta
um

nico

vendedor,

em

que os

sujeitos

experimentais

so

solicitados a simular uma situao de mercado, chegando a um

acordo sobre a combinao preo/qualidade a que devem ser
trocadas as mercadorias.
Ex: Quadro do dilema do prisioneiro

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Modelos
Psicossociolgicos

so
modelos
de
deciso
comportamental associados s caractersticas psicossociolgicas dos
sujeitos decisores, centrando-se predominantemente na anlise das
estratgias e tticas de negociao, procurando articul-las com os
fatores tanto estruturais como psicolgicos subjacentes sua
formao. Estes modelos explicam melhor o processo de
negociao, admitindo que os participantes tm possibilidade de
manipular as expectativas dos outros, quer no que se refere
estrutura da situao, ou seja, ao contedo da matriz de ganhos e
perdas, que no que se refere s suas prprias atitudes relativamente
ao risco, funes de utilidade e comportamento negociais.

Conceito de negociao
Um dos relatos que envolve a prtica de negociao est descrito na
mitologia judaico-crist na alegoria de Esa e Jac. O relato ilustra aspetos
fundamentais da negociao: o propsito, os interesses, a oportunidade, a
persuaso, a troca e a tica.
A negociao pode ser praticada tanto para resolver questes
pessoais, como para questes profissionais, em ambientes polticos,
comerciais, diplomticos, institucionais, gesto, jurdicos, trabalhistas, de
libertao de refns, entre outros. Diante dessa grande diversidade de
contextos, existem muitas definies e formas diferentes de abordar o
assunto.

Existem

diferentes

definies

de

negociao

na

literatura

"Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o

comportamento dentro de uma rede de tenso". (Cohen, 1980)

"Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de

relacionamento

humano

e produzir

benefcios duradouros

para

todos

os

participantes".(Nierenberg, 1981)

"Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se

chegar a uma deciso conjunta.

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"Negociao um processo de interao potencialmente oportunista, pelo qual

duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor
(acordo) atravs de aes decididas conjuntamente ao invs do que poderia ser
feito por outras maneiras.

"Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre

negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou
aceitvel no ajuste de um problema ou disputa". (Sparks, 1992)

"Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo

sustentvel sobre diferentes ideias e necessidades". (Acuff, 1993)

"Negociao um processo no qual as partes se direcionam de suas posies

divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo".(Steele, Murphy
e Russill, 1995)

"Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha,

que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio".(Hodgson,
1996)

"Negociao um conceito em contnua formao que est amplamente

relacionado satisfao de ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001)

"Negociao um processo de comunicao interativo estabelecido quando duas

ou mais partes buscam um acordo, durante uma transao, para atender a seus
interesses"5 .

"Negociao uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra

apresentando os benefcios mais relevantes em relao ao ponto de vista
defendido".(Paulo Ricardo Mariotini, 2010)

"Negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns

e antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o
objetivo de alcanar um acordo." (Berlew, citado por Carvalhal, 2011)

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Tipos de Negociao
Existem trs tipos bsicos de negociao: distributivas, integrativas
e criativas.
As

negociaes

distributivas

envolvem

apenas

uma

questo,

normalmente relacionada a valores. Como exemplo pode-se citar a compra

ou venda de um carro, em que a nica questo a ser negociada o valor
do automvel. Normalmente essa negociao conduzida num ambiente
competitivo. Cada parte apresenta uma abertura e planeia para no
ultrapassar um determinado valor limite. Por definio, sempre ganhaperde.
As negociaes integrativas envolvem diversas questes. Como
exemplo pode citar-se a mesma compra ou venda de um carro, mas ao
invs de negociar apenas o valor do automvel, negoceia-se tambm o
prazo de pagamento, a incluso de certos acessrios, a data de entrega,
etc. Esta negociao pode ser conduzida tanto num ambiente competitivo
como colaborativo. No ambiente competitivo torna-se mais difcil para as
partes alcanarem um bom resultado, devido omisso ou distoro de
informaes ou a manobras para adquirir poder de influncia. No
ambiente colaborativo, em que ambas as partes so mais transparentes
na divulgao de seus interesses, limites e prioridades, so criadas as
condies ideais para uma soluo ganha-ganha.
Na negociao criativa, cada parte revela os seus interesses, a partir
dos quais buscam solues que sejam capazes de atender a maior
quantidade possvel de interesses envolvidos. Essa negociao ideal
para encontrar solues conciliadoras para problemas complexos. Deve
ser conduzida num ambiente colaborativo e emprega largamente os
princpios de negociao apresentados por William Ury: foque nas
pessoas, no nos problemas; diferencie posies de interesses, etc.
Em negociaes complexas, como as conduzidas em projetos ou
contratos de grande porte, comum que o negociador necessite utilizar as

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tcnicas

necessrias

para

conduzir

os

trs

tipos

de

negociao,

simultaneamente.

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Caractersticas da Negociao
Um processo de negociao envolve vrios domnios, pelo que se
torna complexo traar um perfil genrico e transversal aplicvel a todos os
procedimentos ao nvel da negociao. Ainda assim possvel apresentar
um conjunto de pontos universais a todos os tipos de negociaes:
- A negociao pressupe a existncia de duas partes ou vrias
partes;
- A procura da negociao verifica-se quando se eleva o/um conflito
de interesses entre vrias pessoas ou entidades;
- No existe negociao se no houver uma perspetiva/expectativa
de influncia de cada uma das partes sobre as restantes;
- Num dado momento, a preferncia pela negociao sobrepe-se ao
estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistncia a
resoluo dos problemas;
- Cada uma das partes apresenta-se na negociao com uma
perspetiva de que ir conceder algo na esperana de receber benefcio de
igual ou maior interesse para si;
- A relao dos elementos tangveis e intangveis, no decorrer da
negociao, obriga ao estabelecimento de uma equao cuidadosa e a
uma anlise quanto ao seu grau de importncia.
A fora motivadora que impulsiona as partes para um processo de
negociao, a existncia de conflitos de interesses. S uma negociao
poder conduzir a uma potencial resoluo dos pontos divergentes entre
as partes.
Outra

caracterstica

interdependncia.

Num

dos

processo

processos
de

de

negociao

negociao
todas

as

partes,

dependem mutuamente uma das outras. A procura de solues vantajosas

para cada uma delas, conduz ao fenmeno de interdependncia, visto
cada parte necessitar da outra parte atingirem os seus objetivos. Essa
interdependncia surge a partir dos pontos em comum de cada uma das
partes.

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Sendo a negociao, um processo preterido para a resoluo de
problemas que sobreponham conflitos de interesses, imprescindvel uma
gesto desses mesmos conflitos. Gesto essa, que retenha os aspetos
positivos e os efeitos benficos dos conflitos, para que sirvam de
catalisadores na obteno dos resultados esperados.

Porqu saber negociar?

O que pessoas, empresas ou naes so hoje fruto das decises e
aes que fizeram no seu passado. E o que sero amanh fruto das
decises e aes realizados no presente. O fato que, queiramos ou no,
estamos sempre a decidir, pois no decidir j uma deciso. Como Peter
Drucker sintetizava, o produto final do trabalho de um administrador so
decises e aes. Portanto, decises e aes constituem a base de tudo.
E o que negociao? Negociao o processo de influenciar as decises
e aes de outra pessoa. Portanto, se quiser que outra pessoa decida e
decida a seu favor e no contra si, saber negociar o caminho. Assim
sendo, saber decidir, negociar e agir so fatores essenciais para um lder
ou administrador que busque excelncia, resultados e sucesso.
Exemplo:

Comecemos

pela

Microsoft.

Logo

no

incio,

duas

negociaes foram fundamentais para a empresa ser o que hoje. A

primeira, foi a compra, por 50.000.000 de um sistema operacional para
microcomputadores, ento na sua fase embrionria, o QDOS. A segunda,
foi a venda para a IBM dos direitos de uso deste sistema que, aps alguns
desenvolvimentos,

passou

chamar-se

MS-DOS.

Mas

que

na

negociao com a IBM, Bill Gates incluiu uma pequena clusula que os
negociadores da IBM no deram muita ateno: a IBM no teria direito ao
uso exclusivo do sistema operacional. Ou seja, o MS-DOS tambm poderia
ser vendido e utilizado por outras empresas. E foi isto que fez toda a
diferena. Portanto, em negociaes detalhes e, s vezes, at uma vrgula,
podem fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso.

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O fato que, quer queiramos ou no, vivemos num mundo de
negociaes.
internacional,

So

negociaes

fuses,

de

vendas,

incorporaes,

compras,

joint-ventures

comrcio

alianas

estratgicas, entre outras. Isto sem considerar as milhares de negociaes

internas que so realizadas todos os dias numa empresa. Mas tambm
existem as negociaes na vida pessoal, social e afetiva. Mesmo o
casamento, uma grande negociao. por isto que h quem diga que
passamos quase oitenta por cento do nosso tempo a negociar. Assim, o
sucesso de uma pessoa, nas vrias esferas da sua vida, est intimamente
relacionado forma como negoceia.

As duas abordagens de negociao

Quando se pensa em negociao, como em qualquer coisa da vida,

deve-se comear a considerar as abordagens. Existem duas principais: as

fragmentadas e as holsticas. E qual a diferena entre elas? Sob a
abordagem holstica, podemos afirmar que o sucesso no fruto de um s
parmetro, mas sim de um conjunto. A abordagem holstica, que tambm
conhecida como gestltica e sistmica, parte de uma pergunta
fundamental: quais so todas as condies necessrias e suficientes para
o sucesso. Considera no somente este conjunto de partes, mas tambm
os relacionamentos entre estas partes.
J as abordagens fragmentadas no tm esta preocupao com o
todo. Consideram um ou outro parmetro e absolutizam este parmetro.
Em suma, tem formas muito simplistas, dogmticas e, s vezes, at
ingnuas de tratar as questes. Vejamos dois exemplos. O primeiro a
afirmao: do tamanho dos seus sonhos. Se isso fosse verdade, as
pessoas realizariam os seus sonhos e promessas de fim de ano. Mas uma
pesquisa feita pelo psiclogo Richard Wiseman, da Universidade de
Hertfordshire no Reino Unido, constatou que 78% das pessoas falha no
cumprimento de suas promessas. Assim, sendo, o sonho um dos
parmetros do tamanho de uma pessoa, mas existem outros como
competncias,

crenas,

paixo

por

vencer

estados

mentais

emocionais.

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Manual de Formao
Outro exemplo a expresso: Nunca desista dos seus sonhos. s
vezes no desistir de um sonho pode ter consequncias fatais. Pep foi
um brasileiro que em 1981 foi campeo mundial de asa delta, tinha um
sonho, ser bicampeo. S que no ltimo dia da competio, as condies
do tempo estavam pssimas e Pep, que at ento estava em segundo
lugar, resolveu lanar-se mesmo assim e acabou por ter um fim trgico.
Assim, vale a Orao da Sabedoria: Dai-me fora e competncia
para mudar o que pode ser mudado. Pacincia para aceitar o que no
pode ser mudado. E sabedoria para distinguir uma coisa de outra. Ou
seja, cada caso um caso. E devemos ter uma viso global e nunca deixar
de ter a capacidade de pensar e refletir em funo de frases de efeito e
generalizaes equivocadas. O problema que parece que pensar di. Isto
que dizer que pensar, muitas vezes, importa sair da rea de conforto e
procurar ver uma situao por diferentes ticas e matizes.

Negociao: uma competncia completa

O que devemos ter em conta que negociao uma competncia
completa e no existe nada relativo ao ser humano que no esteja
presente numa negociao. Desde aspetos de realidade interna, como
crenas, motivao, valores, estados mentais e emocionais, temores,
flexibilidade e paixo por ganhar, passando por aspetos fsicos, entre eles
sono, respirao e relaxamento. Assim, quem no dorme bem acaba por
ficar sem energia e, como decorrncia, tem a sua competncia fragilizada.
Mas

tambm

existem

aspetos

de

relacionamento

como

comunicao, linguagem, clima, confiana e estilo comportamental.

Igualmente necessrio considerar o objeto da negociao sob a
forma de contedo e processo. Contedo tem a ver com o assunto e o
processo com a sequncia como este assunto tratado, ou seja, com o
caminho a ser seguido. Em negociao no verdade que todos os
caminhos levam a Roma. Existem caminhos que levam para o cu, mas
existem caminhos que levam para o inferno.

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Qualidades de um negociador
Todos nascem a saber negociar. Esta a viso dos especialistas no
assunto. A grande diferena, no entanto, saber fazer este processo de
forma consciente. O negociador profissional tem conscincia de todo o
processo de influncia, de persuaso e da abordagem.
Para os empreendedores, ter controlo das negociaes pode fazer a
pequena empresa crescer e ganhar mais clientes. O bom negociador
acerta mais do que erra e no entra na conversa a pensar em tirar s o
mnimo.
Ser o melhor negociador inclui entender que esta no uma
situao de conflito. A negociao s acontece porque existem partes
com ideias distintas. Se no tiver tenso, no precisa negociar. Isso no
significa que todas as negociaes devem ser uma batalha. No uma
luta. Os dois lados tm que sair felizes, diz Ortega
Procurar a objeo
Tendo em vista que a negociao uma situao de tenso,
preciso ver a objeo como um sinal de interesse negocial. Gostar de
objeo e de perguntas negociar bem. Quando a pessoa prope uma
barreira, ela quer ser convencida e poder indicar que quer negociar.
Falta de objeo poder indicar falta de interesse.
Estar pronto para o no
Saber dizer 'no' essencial para ser um negociador com lucros.
Quando aprende a dizer no, passa a ser mais comandante da
negociao. Os empreendedores no podem intimidar-se e nem omitirem
durante a negociao. Mesmo quando contestam descontos maiores, por
exemplo, preciso propor algo para agradar o cliente.
Criar empatia

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A empatia uma das qualidades indispensveis. O bom negociador
est habituado a lidar com gente. capaz de colocar-se no lugar do
outro.
As pessoas gostam de sentirem-se confortveis na hora da venda.
Negociao faz-se com clima emptico e no trgico. Tem que se criar
sintonia com o cliente para evitar conflitos.
Ter calma
No se mostrar muito ansioso ou apressado importante. preciso
calma. Cale-se e venda. Mea a opinio do cliente conforme as respostas
dele. Ouvir o cliente essencial para conduzir a negociao. Usando os
argumentos do prprio consumidor torna-se mais fcil entender o que
pretende e auxiliar na tomada de deciso.
Ser comunicativo e criativo
A

comunicao

tambm

uma

caracterstica

comum

aos

empreendedores que negociam bem. uma coisa mais natural, mas

existem tcnicas que ajudam a desenvolver. fundamental passar
claramente sua posio para mostrar detalhes que o cliente talvez no
tenha visto, indica Rodrigues.
Ter capacidade de investigao
Faa perguntas. Este o conselho para quem quer aprender a
negociar melhor. Ter capacidade de investigao para descobrir o que o
cliente pretende com a compra bastante relevante. No se dar por
satisfeito com as primeiras respostas ajuda muito.
Ter perseverana comercial
Pode parecer bvio que os negociadores precisam de perseverana
comercial, j que o seu objetivo vender algo. Mas esta habilidade vai
alm disto. a capacidade de fazer acontecer, um senso de urgncia, de
no perder oportunidades.
Apresentao Impecvel

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um hbito de um profissional bem-sucedido. Vista-se bem! Estar
sempre limpo, arranjado, perfumado. Tambm so requisitos de sucesso.

Postura
Cabea erguida, coluna direita, gestos suaves, fisionomia alegre. Se
em algum momento se sentir cansado: d uma volta, tome um caf; lave
o rosto, tente aliviar a cabea...
Sorrir/Humor
Ter sentido de humor to importante como ter talento.
Empatia
A capacidade que o ser humano tem de colocar-se no lugar do outro.
Para isso necessrio ter sensibilidade e capacidade de compreenso.
Escuta activa
Temos uma s lngua e dois ouvidos, para que possamos falar menos
e ouvir mais.
Delicadeza
Delicadeza a chave do atendimento.
Disposio
Ser prestvel. Ir ao encontro do cliente. Resolver o problema do
outro como se fosse o nosso.
Sinceridade
Assim como uma gota de veneno compromete um balde inteiro,
tambm a mentira, por menor que seja, estraga a nossa vida. - Gandhi

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Atitudes teis
-

Confiana;

- Solidariedade;
- Amabilidade;
- Curiosidade;
- Desembarao;
- Boa disposio.
- Sorrir;
- Interesse;
- Dinamismo;
-Prestabilidade;
- Entusiasmo;
-Pacincia;
-Simpatia;
-Auto - Controlo;
-Tolerncia Frustrao;
-Fora de Vontade;
-Energia;
-Sociabilidade;
-Utilizar a voz como uma ferramenta para um relacionamento;
-Falar num tom normal;
-Expressar-se com ritmo, mas de uma forma calma e pausada.
- Fora de vontade e compromisso em planear cuidadosamente,
conhecer o produto, a regulamentao e as alternativas; a coragem de
investigar e verificar a informao.
- Bom juzo em negcios; uma habilidade de identificar a real
importncia do assunto.
- Habilidade de tolerar o conflito e a ambiguidade.
- Coragem em comprometer-se a objetivos mais elevados, e aceitar
os riscos que implicam.
- Sabedoria de ser paciente.

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- Fora de vontade de envolver-se com o adversrio e com as
pessoas da sua organizao isto , lidar em profundidade pessoal.
- Comprometimento integridade e satisfao mtua.
- Habilidade para ouvir de mente aberta.
- Vontade para ver o comrcio de um ponto de vista pessoal isto ,
ver os assuntos pessoais escondidos que afetam o resultado.
- Autoconfiana baseada no conhecimento, planeamento, e boa
negociao inter organizacional.
- Boa vontade em usar equipas peritas.
- Estabilidade: qualquer um que tenha aprendido a negociar consigo
prprio e saiba rir-se um bocado; qualquer um que no tenha uma
necessidade to forte em ser apreciado porque gosta de si prprio.
Qualquer um pode calar uma luva to apertada quanto esta?
Provavelmente no. No entanto, quando os riscos so altos, compensa
encontrar a pessoa certa. Senso comum e pesquisa dizem-nos que
negociadores habilidosos voltam para casa com melhores acordos.

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Estabelecer objetivos de negociao

Traar os objetivos da negociao uma tarefa prioritria para o
negociador. Saber o que se negoceia depende no s do domnio da
negociao (social, internacional, comercial, etc.) como tambm do nvel de
subjetividade com que o negociador operacionaliza o assunto. Este pode ser
objetivo e determinado ou pouco claro e suscetvel de diferentes percees.
Assim, a identificao clara do tema da negociao pelas partes
intervenientes no processo de negociao indispensvel, de modo a que o
negociador, em cada fase do processo, possa recordar-se do objeto inicial e
ao longo do mesmo promover uma avaliao sistemtica com o objeto que
vai sendo conseguido mutvel pela natureza do prprio processo, por forma
a estabelecer um resultado atrativo e aceitvel, ou se pelo contrrio comea
a deixar de ter interesse face aos objetivos negociais definidos no inicio.

Relaes duradouras ou no duradouras

O mundo em que vivemos uma grande negociao. Estamos na Era da
Informao. As relaes esto cada vez mais horizontalizadas. Formam-se
equipas de trabalho, fora - tarefas, joint ventures, alianas estratgicas,
empresas fundidas ou adquiridas. Nesta Era da Informao a forma
predominante est a ser a negociao cooperativa, de benefcio mtuo. O
Poder de Posio est a ser enfraquecido pelo Poder Pessoal. Percebemos
que as relaes e conflitos entre pais e filhos, homem e mulher, entre chefes
e subordinados, entre amigos, colegas de trabalho, fornecedores e clientes,
esto a mudar porque o mundo, os valores, os interesses esto a mudar.
Hoje para atingirmos os nossos objetivos dependemos de dezenas de
pessoas. No podemos impor uma deciso, somos obrigados a negociar.
O nosso maior desafio, atualmente, como saber como podemos
comunicar eficazmente e aprender a trabalhar juntos. Quanto maior a
interdependncia maior o conflito, e no menor.

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Negociar, portanto, tornou-se nos dias de hoje uma das maiores, se no
a maior, habilidade humana. A negociao uma verdade da vida. Ns
comunicamos de forma bidirecional concebida para chegar a um acordo,
quando temos interesses comuns e outros opostos.
Observa-se

que

maioria

dos

negociadores

utilizam

mtodos

padronizados, ultrapassados, porque negociam de forma posicional, iludindo

a outra parte quanto as suas verdadeiras opinies, fazendo algumas
concesses para manter a negociao em andamento. A estratgia
posicional converte-se numa disputa de vontades.
J se viu a negociar com vendedores de carros? Ficamos irritados como
somos tratados. Cada um dos lados tenta, atravs da mera fora de vontade,
"escondendo o leite", forar o outro a alterar a sua posio. Assim, a
estratgia posicional destri o relacionamento entre as partes.
Agora,

como

se

comportam

os

excelentes

negociadores?

Como

conseguem admirao, respeito e relaes duradouras?

Observamos

durante

muitos

anos

que

usam

Negociao

Personalizada.
Os conflitos so resolvidos de forma cooperativa, produzindo resultados
timos para todos. Usam a comunicao natural. Preparam-se muito, antes,
durante e depois da negociao. Usam as suas habilidades de perceo e
observao para entender melhor os estilos de negociao dos outros.
Negociam por princpios. So exmios em saber ouvir. Concentram-se no que
h por trs das posies e interesses. Criam opes de ganhos mtuos.
Utilizam critrios ou padres de pesquisa e objetivos para gerar confiana e
eliminar dvidas, receios.
So flexveis e criativos quanto as propostas. Lidam com as objees de
forma clara e transparente. Cumprem o que foi acordado sempre. Investigam
o grau de satisfao da outra parte. So ticos, porque s pensam em fazer
o bem para o outro. So excelentes como negociadores porque acreditam no
que dizem e fazem.
Aprender com negociadores excelentes perceber que lidam no com
representantes abstratos do "outro lado", mas sim com seres humanos. O

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Manual de Formao
aspeto humano sabemos que pode ser til ou desastroso. Confiana,
compreenso, respeito e amizade constroem-se no tempo. E queremos estar
bem connosco e com as pessoas " Vale a pena indagar-se: Ser que estou a
prestar ateno suficiente aos problemas das pessoas? " Isso sim um
grande ponto de partida para aprendermos a utilizar essa maior habilidade
ou competncia exigida no mundo de hoje chamada de Negociao.
Os clientes so o ar que o negcio respira. Perd-los significa perder o
negcio, mas como faz-los ficar?
Para fidelizar clientes, preciso trabalhar bem os 3 Rs: Relacionamento,
Reconhecimento e Recompensa.
Relacionamento tem a ver com a troca de informaes e com a
comunicao. o responsvel por manter o cliente informado sobre cada
etapa do negcio em que esto juntos. E tambm sobre cada novidade do
seu negcio, um novo servio, um novo produto. Estar em contato
permanente com ele deve ser uma das suas prioridades.
Reconhecimento envolve o conhecimento que precisa de ter do seu
cliente, que possibilita que o trate de forma individual. O cliente quer ser
tratado como nico, e de forma diferenciada. preciso entender tudo sobre
ele, para conseguir atende-lo corretamente.
Com isso em mente, na hora de uma negociao, por exemplo, evite
surpresas que possam fragilizar a relao. Faa com que ele se sinta
protegido. V preparado com todas as informaes importantes.
Honestidade um dos maiores valores que pode agregar ao seu negcio
para reter clientes. Negcios no so poesia, e no existem mentiras
sinceras neste meio. A confiana mtua essencial.
No invente histrias sobre a perda de um prazo. Alis, se quer manter
seu cliente fiel, evite perder prazos. Isso aumentar a confiana que ele tem
em si.
Seja til para o seu cliente. A ideia criar uma relao de dependncia
por meio da entrega de um valor excecional para o seu cliente. Faa-o sentir
como se ele no pudesse viver sem o seu servio. Quanto mais benefcios
puder oferecer para o seu cliente, mais dependente ele ficar de si.

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Manual de Formao
Pense no seu cliente como um parceiro e cuide dele como tal. Encare-o
mais como uma pessoa, e menos como um negcio, ele precisa de estar
seguro de que realmente quer contribuir para o sucesso dele, e do negcio
dele, e no est interessado apenas em ganhar dinheiro. Esse diferencial
pode fazer milagres nessa relao.
Finalmente, Recompensa significa sempre procurar uma forma de
retribuir pela preferncia que o seu cliente lhe d nos negcios. Pense sobre
o que como pode encantar o seu cliente leal, recompensando-o pela
prioridade que ele lhe atribui. Um brinde, um desconto, uma ateno
especial, uma sala reservada faa o que puder para faz-lo sentir-se
especial. Isso far com que ele veja em si e na sua empresa como especiais
para ele tambm.
Um cliente leal o melhor advogado ou embaixador que o seu negcio
pode ter. Pense nisso, mantendo desta forma, uma relao duradoura e
nunca no duradoura, pois isso ser a ruina do seu negcio.

Comunicao na Negociao
A palavra comunicar significa etimologicamente pr em comum;
quer dizer que, quando duas pessoas comunicam, tentam relacionar as
suas ideias, os seus hbitos, as suas culturas, os seus valores, de modo a
partilh-los.
Mas comunicar significa, igualmente, transmitir informao, fazer
saber aos outros algo que ignoram, seja notcias, sentimentos, desejos
Mltiplas

so

as

formas

comportamentais

atravs

das

quais

se

estabelecem estes relacionamentos e se emitem ideias, imagens,

impresses, etc..
Ora neste emitir e receber que se pem em comum conceitos e
experincias; torna-se necessrio, no entanto, para que tal acontea, que
as pessoas que comunicam se compreendam; que elas atribuam
significados semelhantes aos smbolos (ou sinais) que utilizam. Os
smbolos que so utilizados (palavras, gestos, imagens) constituem a
linguagem. Nesta perspetiva, a comunicao mostra-se como um processo

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Manual de Formao
de relao multilateral entre pessoas, orientado no s para a transmisso
da informao mas, principalmente, para a criao de relaes em que se
partilhem sentimentos, os projetos, as motivaes.
O Processo da comunicao

4 Aspetos bsicos:
Alvo Propsito da comunicao (o que o recetor deve captar)
Mtodo Para cada alvo, um ou outro mtodo pode ser melhor
Estrutura Fundamental para o sucesso da comunicao
Feedback Assegurar que a mensagem foi bem compreendida, bem como
avaliar as reaes do recetor
Elementos de um processo de comunicao

Transmissor manda a mensagem atravs de um canal, utilizando

algum tipo de comunicao.
Recetor Recebe a mensagem transmitida descodificando-a
Mensagem a formulao tangvel de uma ideia para ser enviada a um
recetor
Canal o veiculo utilizado para transmitir uma mensagem
Feedback Resposta de um recetor comunicao de um transmissor,
sendo de fundamental importncia em termos de realimentao para o
transmissor.

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Manual de Formao
Importncia do feedback no processo de comunicao

O feedback pode ser oral, escrito ou atravs de gestos ou diferentes

tons de voz
Na atividade empresarial, h uma srie de problemas de feedback:

Ausncia total de feedback;

Feedback inconstante;
Feedback fornecido em forma de crtica;
Feedback atrasado, atrasado, fora de tempo til;
Feedback fornecido em termos subjetivos;
Feedback no orientado adequadamente

comunicao;
Feedback que no perdura;
Feedback no emitido diretamente pelo emissor;
Feedback obtido atravs de meios complicados e confusos;

correo

da

Um bom feedback deve ser: simples, constante, positivo, imediato,

objetivo, relacionado necessariamente a uma meta, permanente, obtido
diretamente pelo emissor.
Condies que interferem na otimizao da comunicao

So mltiplos os aspetos que vo influenciar a comunicao e

contribuir para que ela possa ocorrer nas condies que traduzam uma
maior qualidade.
Barreiras comunicao
Mltiplas podem ser as causas que facilitam o rudo comunicacional.
Para facilidade de estudo, elas podero agrupar-se em 4 grandes grupos:
barreiras fsicas, scio culturais, psicolgicas e lingusticas.

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Barreiras Fsicas
De entre as causas fsicas mais importantes que podem estar na
base de uma deficiente comunicao so as atribuveis doena e ao
cansao. Uma pessoa que esteja cansada ou doente comunica com
dificuldade, seja como emissor, seja como recetor.
Barreiras socioculturais
As

posies

sociais

diferentes

podem

ser

responsveis

por

dificuldades na comunicao, por exemplo pode haver inibies quando

um subordinado se dirige a um chefe.
O modo como codificada a linguagem , igualmente, um ponto a
salientar. Para que a comunicao seja eficaz, torna-se necessrio que o
cdigo utilizado pelo emissor seja conhecido pelo recetor, s assim haver
possibilidade de a mensagem ser efetiva junto do recetor, exemplo: um
informtico que utilize linguagem especfica do ramo, com algum que
no sabe nada da rea, tem muitas probabilidades de no ser entendido.
A utilizao de palavras ou expresses ambguas , igualmente,
suscetvel de provocar mal entendidos. Na verdade, possvel atriburemse mesma palavra ou expresso significados diferentes, em funo quer
do grupo social onde elas so pronunciadas, quer do contexto verbal em
que

ocorrem,

determinando-se,

assim,

uma

falta

de

clareza

ou

ambiguidade na mensagem.
Evocar sentimentos ou abordar temas no adequados ao objetivo da
comunicao pode gerar fenmenos de incomunicao. Assim, perante
uma repreenso do chefe, tentar-se falar do ltimo jogo do seu clube
preferido , talvez, arriscar de mais.

Barreiras psicolgicas
Podem

referir-se

mltiplas

causas

psicolgicas

suscetveis

de

provocarem deficiente comunicao;

- Valores e crenas

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Quando duas pessoas com crenas e valores muito diferentes se
encontram, em princpio, no estaro muito disponveis para falarem
sobre aquilo que as separa. As crenas e os valores foram-se construindo
ao longo de uma existncia e atingem uma pessoa naquilo que nela
mais profundo. Discutir essas crenas e esses valores pode ser arriscado,
pois, dificilmente um dos interlocutores passar para o lado do outro.
- Preconceitos
Certos comportamentos, seja nos vestir, no comer, no divertir de
pessoas conhecidas, parecem-nos criticveis porque elas passam pelo
crivo dos nossos preconceitos, isto , pelas ideias que formamos
antecipadamente e sem fundamento srio. tarefa bastante difcil fazer
desaparecer os preconceitos que mantemos em relao s pessoas,
quando falamos com elas ou quando, de algum modo, com elas
comunicamos.
Se escutamos

algum,

esforamo-nos

para

esquecer

os

preconceitos que para com ela temos, uma atitude que pode conduzir a
uma maior comunicabilidade; de igual modo, se falamos, ser medida que
valorizar a nossa comunicao, tentarmos, adivinhar, atravs das suas
reaes, os preconceitos do nosso interlocutor e no os atacar de frente.
- Egocentrismo
Todo aquele que tenta impor-se a todo o momento, usando e
abusando da palavra eu; aquele que se fecha em si prprio, recusando
estar atento ou disponvel para atender os outros, uma pessoa que ter
dificuldade em comunicar. Um sintoma desse egocentrismo o de no
ouvir: recusar-se a compreender, recusar-se a aceitar o seu lema, caso
contrrio, sairia de si prprio.
- Resistncia mudana
Esta caracterstica da personalidade traduz-se pela recusa a entrar
no raciocnio de outrem, desde que isso contribua para mudar algo que o
prprio no deseja: hbitos, maneiras de agir, opinies, etc.. Talvez tenha

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Manual de Formao
razo, mas no quero mudar, sinto-me bem assim, eis uma frase
caracterstica daqueles que resistem mudana.
Para contrariar esta disposio, h que encontrar disponibilidade
para entrar no pensamento do outro, mesmo que isso nos contrarie e
magoe, para julgarmos da sua pertinncia; se o nosso juzo for isento e
concluirmos da razo do outro, nada mais haver a fazer do que mudar.
- Propenso para a refutao
Existe uma inclinao maior para refutar uma afirmao, uma
opinio que ouvimos do que tentar compreend-la. E esta tendncia
tanto mais rpida no manifestar, quanto menos compreendida ficou a
mensagem emitida. O ser do contra por prazer , pois, uma grande
barreira comunicao.
Fazer um esforo para compreender o que o outro quer dizer, com os
seus preconceitos, o seu egocentrismo, os seus medos tarefa que no
fcil mas que vale a pena tentar. S depois de ouvirmos o nosso
interlocutor e de compreendermos a sua mensagem, ser lcito opormos
os nossos argumentos, se for caso disso.
-Tempo de escuta
facto de observao que se proferem, em mdia cerca de 125
palavras por minuto mas que h a capacidade para compreender a uma
velocidade tripla ou qudrupla. Significa que h um desvio entre fala e
rapidez de compreenso. Esta diferena presta-se para que o ouvinte
pare, se desligue do que ouve e retome essa ligao momentos depois;
acontece, porm, que quando se retoma essa ligao, j o emissor vai
adiantado, havendo, portanto, rotura na comunicao.
Duas consequncias podem retirar-se desta circunstncia: aquele
que fala deve acompanhar o que diz por formas de expresso no-verbal,
como o gesto, este comportamento dificulta a desateno do recetor;
aquele

que

ouve

deve

aproveitar

esse

tempo

suplementar

para

compreender melhor quem est sua frente, os motivos que tem para se
exprimir assim, imaginar o que poderia ser dito sobre o mesmo assunto.

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Manual de Formao
-Filtrao
A filtrao refere-se manipulao da informao feita pelo emissor
de modo a apresent-la o mais favorvel possvel ao recetor. Por exemplo,
quando um quadro de empresa diz ao seu diretor aquilo que ele gostaria
de ouvir, est a filtrar a informao.
- Perceo seletiva
Ocorre seleo nas percees porque os recetores, no processo de
comunicao,

veem

ouvem

seletivamente,

baseados

nas

suas

experiencias, motivaes, necessidades e outras caractersticas pessoais.

- Barreiras lingusticas
Confuso entre facto e opinio
Um facto um acontecimento; uma opinio um modo de ver um
acontecimento, uma conjetura. Nem sempre contra factos no h
argumentos. Na verdade, um indivduo pode agarrar-se, de tal maneira,
s suas opinies que, para ele, elas acabam por se transformar em factos.
Por sua vez, um facto pode transformar-se numa opinio, principalmente
quando esse facto no se compatibiliza com os objetivos ou interesses do
sujeito. Veja-se, pois, quanto de inquietante pode ocorrer em comunicao
humana se nos convencermos de que as nossas suposies aconteceram
ou que os acontecimentos no passaram de suposies.

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Manual de Formao

Comunicao No-verbal
O olhar, os gestos, a expresso facial eis algumas das mltiplas
formas que as pessoas tm de expressar umas s outras os seus
sentimentos, as suas opinies, as suas maneiras de ser sem que, para
isso, tenham de falar ou de escrever.
a) Importncia da Comunicao No-verbal no Perfil do Negociador

A nossa comunicao com os outros faz-se, de uma maneira

significativa, utilizando linguagens no-verbais. Pesquisas efetuadas por
Birdwhistell (1971) sobre o grau de passagem de uma mensagem referem
que as componentes verbais e veiculam em cerca de 35%, enquanto que
os 65% restantes so veiculados por vias no verbais.
Atravs de gestos, modo de vestir e de se arranjar ou objetos que se
levam, podem comunicar-se os mais variados sentimentos ou desejos.
Alguns destes meios de expresso fazem parte de um cdigo convencional
que determinado pela cultura. Assim, se o vestir de branco significa para
ns alegria, j no Oriente ele tem uma interpretao de luto; de igual
modo, se para ns mostrar a lngua tem um significado de troa, para os
japoneses ele quer dizer admirao. Ainda no Japo, os budistas cuspiam
nas esttuas e imagens dos deuses da sade para que eles concedessem
vigor e cuspiam na parte do corpo da imagem que queriam ver protegida
neles prprios. No Sudo, entretanto, o pai cospe na cabea do filho para
o abenoar. Porm, nas culturas ocidentais, cuspir em alguma pessoa
considerado um ato insultuoso.
Vemos, assim, que as linguagens no-verbais se expressam atravs
de determinados comportamentos e estes s devero ser interpretados,
tendo em considerao os padres culturais dominantes. Ora para a
gnese destes padres interferem esteretipos, crenas, tradies. Veja-se
o

caso

do

choro,

comportamento

no-verbal

que

manifesta,

frequentemente, tristeza e que a nossa cultura consente na mulher mas

que mais dificilmente aceita no homem; no entanto, nada prova que as
mulheres tenham maior capacidade para chorar que os homens ou que

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Manual de Formao
estes sintam os acontecimentos de uma maneira menos profunda que as
mulheres.
Frequentemente,

linguagem

no-verbal,

que

acompanha

linguagem verbal, oferece um significado mais profundo e autntico que

esta ltima, Os elementos no-verbais ajudam o recetor a certificar-se das
intenes do emissor, reforando as suas mensagens verbais ou, pelo
contrrio, fazem nascer a desconfiana quando o discurso verbal daquele
no coincidente com as impresses no-verbais recebidas.
As

linguagens

no-verbais

inserem-se de tal modo

na

vida

quotidiana que, a maior parte das vezes, no temos conscincia plena das
suas funes e do seu significado.
b) Algumas formas de comunicao no-verbal

Enunciam-se e caracterizam-se, a seguir, algumas formas de

comunicao no-verbal mais corretamente utilizadas.
Expresso facial
possvel comunicar sentimentos, emoes e reaes variadas, de
acordo com a expresso facial apresentada. Uma expresso tensa,
crispada, quer comunicar algo que ser diferente se ela se apresentar
serena e no contrada. Pode mostrar-se arrogncia, medo, timidez, como
igualmente, possvel revelar-se alegria, respeito, tolerncia. No entanto,
uma

leitura

adequada

de

um

rosto

tem

que

ser

devidamente

contextualizada, isto , s a partir da situao em que ocorre, tendo em

considerao aos fatores nela intervenientes, se poder interpretar
corretamente a expresso facial. Por exemplo, um ambiente fsico
excessivamente frio pode originar expresses faciais crispadas que pouco
tm a ver com sentimentos profundos das pessoas que exibem tais
expresses.
Sorriso
A perceo da simpatia tem muito a ver com o sorriso. O sorriso no
apenas um sinal de satisfao; ele tambm pode exprimir boa vontade,
defesa ou desculpa.

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Manual de Formao
O sorriso tem, ainda, outras significaes. Pode exprimir uma
saudao (ao passar-se por algum a quem, previamente, j se tenha
cumprimentado); desempenha, por vezes, um instrumento de seduo,
seja no domnio das relaes comerciais, diplomticas ou afetivas.
Mas o sorriso tem influncia sobre o interlocutor, distncia, mesmo
que este no seja visto, por exemplo: ao telefone, se o emissor sorrir
enquanto fala, conseguem transmitir melhor a mensagem e os resultados
do seu trabalho melhoram.
O sorriso pode contribuir, ainda, para causar uma primeira boa
impresso e esta decisiva para a imagem do atendedor, com todas as
consequncias de natureza pessoal, social e profissional. E mudar uma m
primeira imagem pode ser tarefa difcil, por muitos esforos que se faam.
Distncia Fsica
Trata-se da distncia a que uma pessoa costuma manter-se dos seus
interlocutores. O espao pessoal, algo ntimo, por isso no autocarro ou
no cinema evitamos o contacto fsico e preferimos deixar vazio o assento
contguo. A invaso do espao de outrem gera mal-estar e pode provocar
a fuga. Pelo lugar que se ocupa numa sala frente ou atrs, as pessoas
querem dizer alguma coisa, ainda, que por vezes, de uma maneira
inconsciente.
A distncia fsica interpessoal , por sua vez, uma varivel que
indicia o tipo de relaes existentes e varia de acordo com a cultura dos
povos mas, tambm, com as posies sociais e com o grau de intimidade
que existe entre as pessoas.
Existem vrios tipos de distncias
Distncia ntima distncia corpo a corpo, o ato sexual e a luta.
Distncia Pessoal aquela que mantida no crculo familiar e de
amigos mais prximos
Distncia Social distncia utilizada no trabalho e nos contactos
sociais e impessoais.

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Manual de Formao
Distncia Pblica Onde o locutor desempenha um papel social,
apresentando-se com a sua mscara; reunies; a informao mais
formal e a comunicao interpessoal menos rica.
Postura do corpo
Posturas h que, em relao s quais se poderiam sugerir algumas
interpretaes: Assim, uma pessoa sentada, com:
- Inclinao do corpo para trs, se no houver tenso muscular, pode
significar indiferena, falta de ateno, pensar numa mensagem recebida:
se houver tenso muscular, pode significar rejeio, resistncia, teimosia;
- Inclinao do corpo para o objeto pode significar expectativa;
- Inclinao do corpo para longe do objeto pode significar
desconfiana, ceticismo.
Olhar
Comunicar presencialmente com uma pessoa , antes de tudo,
trocar o olhar com essa mesma pessoa. A aceitao de algum passa pela
aceitao do seu olhar. Por isso, na conversao corrente, o contacto
visual desempenha um papel muito importante.
Podendo exprimir vrios sentimentos: domnio (olhar severo),
timidez (olhar fugidio), atrao sexual (olhar fixo), indiscrio (olhar
insistente). Pode, ainda, significar um sinal para a ao (olhar para um
empregado para que nos sirva), ateno e considerao (imagine-se
estarmos a falar com algum que, constantemente, desvia o olhar de ns,
dirigindo-os para outros locais).
Ainda no que se refere considerao tida pelo interlocutor, quando
se fala com mais de uma pessoa, o contacto visual deve ser repartido por
todos os elementos presentes, pelo menos durante 3 a 4 segundos por
cada pessoa.

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Manual de Formao
Toque
O aperto de mo, o beijo, a carcia, o murro eis algumas formas de
toque que ocorrem com frequncia. O contacto fsico est muito
dependente dos aspetos culturais, por exemplo: imagine os comentrios
que suscitariam dois homens a passear de mos dadas em qualquer lugar
do nosso pas, no entanto, esta situao relativamente frequente no
mundo rabe.
O toque uma linguagem no-verbal essencialmente afetiva.
Um simples aperto de mo pode transmitir frieza, sensualidade,
confiana, etc.
Gesto
Esta linguagem no-verbal refora ou tende a substituir a linguagem
verbal, permitindo, por vezes, definir os papis e os desempenhos sociais.
Traje
A roupa ajuda a construir as primeiras impresses; por isso, todos os
manuais de atendimento recomendam o apurar no vestir como condio
de sucesso. O uso da gravata no indiferente e aquele que a usa
pretende comunicar alguma coisa. De igual modo as cores, o tipo de
tecido, o feitio traduzem, mensagens para determinados destinatrios.
Vestimo-nos, por sua vez, de maneiras diferentes, em ocasies diferentes
e para locais diferentes, pretende-se, assim, emitir mensagens, tambm
diferentes.
Ao vestirmo-nos, revelamos aspetos da nossa maneira de ser. Refirase que no meio empresarial , de uma maneira geral, nos seus
relacionamentos formais, bastante conservador.
Tempo
Esperar duas horas para ser recebido por algum pode significar
desprezo ou uma atitude de altivez por parte de quem recebe.
- Chegar demasiado cedo da hora combinada pode querer dizer
ansiedade;
- Chegar exatamente hora, pode querer dizer rigor, segurana;

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Manual de Formao
-Chegar atrasado pode querer dizer negligncia, desinteresse, falta
de responsabilidade.
Silncio
Aqui pode considerar-se duas vertentes, uma delas aquela que
ocorre na conversao, em que uma pessoa cala para ouvir a outra ou
para

ela

prpria

refletir.

uso

adequado

deste

silncio,

dando

oportunidade a que outros falem e, simultaneamente, escuta ativa das

suas prprias mensagens, contribui relativamente para uma eficcia na
comunicao.
Expresso vocal
S uma pequena proporo do que se fala tem uma significao
lingustica. Quer isto dizer que ns reagimos mais ao modo como se fala
do que ao contedo veiculado pela mensagem de um emissor. A voz
revela o estado dos nossos pensamentos e sentimentos muito mais do que
as palavras. A voz como suporte sonoro das palavras, uma importante
componente no-verbal e retrata muito da maneira de ser da pessoa que
a produz, podem entender-se diversos significados: a ira, a tristeza, o
entusiasmo, a felicidade, o amor, so alguns dos sentimentos que uma voz
pode exprimir.
H que ter em conta o timbre, o tom e a intensidade:
Pelo timbre, distinguem-se as vozes umas das outras
Intensidade diz respeito fora com que o som produzido, a
intensidade da voz no deve ser nem muito elevada, nem muito baixa.
Quanto a alguns dos defeitos da voz, deveriam evitar-se a voz fraca,
a voz montona, a voz nasal e a voz estridente. Relativamente voz fraca,
h que lhe dar audibilidade, inspirando profundamente e expirando
lentamente de maneira a garantir o suprimento de ar at ao final do
pensamento enunciado. Quanto voz montona, devem imprimir-se
variaes no volume e no tom de voz, de acordo com a nfase que dada
a determinadas partes do discurso. A voz nasal deve-se ao facto de se
expirar simultaneamente pelo nariz e pela boca. A estridncia tem a ver

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Manual de Formao
com a altura da voz. Falar mais baixo, mesmo quando a frase sugere um
tom mais alto, atenua este defeito da voz.

Comunicao Verbal
Comunicao verbal toda a comunicao que utiliza palavras ou
signos.
Atravs da comunicao verbal, simblica e abstrata, que se faz por
palavras, palavras estas, faladas ou escritas, o homem compreende e
domina o mundo que o rodeia e entende, assim, os outros.
Atravs da comunicao verbal oral, os indivduos de um mesmo
grupo lingustico criam diversas representaes do mundo, interagem,
comunicam, trocam experincias e procuram solues para os seus
problemas.
A linguagem verbal possibilita a memorizao de mensagens,
vencendo desta forma as barreiras do tempo.
Os sinais escritos substituem os signos vocais expressos nas
palavras, a escrita a representao dos sons articulados na fala, em
forma de sinais grficos, uma transformao da lngua natural num cdigo.
Lngua um sistema de comunicao verbal herdado, aprendido e
partilhado pelos integrantes de uma mesma comunidade.
Exemplos da comunicao verbal

Verbal escrita
Livros
Cartazes
Jornais
Cartas
Telegramas, etc

Verbal oral
Dilogo entre duas pessoas
Rdio
TV
Telefone, etc.

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Crticas elaborao e resposta crtica

Crtica
Ameaa
Insultos

Bluff

Intimidao
Dividir para governar

Questionrio

Apelos emocionais
Testar os limites

Reao
Clarificar que no funciona sob
coao, convidar a outra parte a
provar as vantagens da sua proposta.
Permanecer calmo no responder na
mesma moeda, esclarecer que a
negociao cessar caso no se torne
mais construtiva.
Desmantele a posio, questione
todas as propostas e convide a outra
parte a corroborar os seus
argumentos.
Reconhea que esta forma de criticar
visa abalar a sua confiana e no
ceda em face dela.
Se sentir que a integridade da sua
equipa est a ser visada, avise todos
os membros e cheguem a um
consenso.
Quando este questionrio em forma
de crtica for usada para enfraquecer
a sua posio, confronte o seu
interlocutor, no sentido de esclarecer
as suas questes.
Seja perentrio na defesa das suas
propostas e no ceda a manipulaes.
Redija as condies acordadas e
relembre-as sempre que tal se
justifique.

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Manual de Formao

Estratgias no processo negocial

Por estratgia entende-se o plano de ao global concebido para
atingir determinado nmero de objetivos especficos, o qual depende de
vrios fatores pessoas, circunstncias e o caso a ser negociado. Deve ser
observada a dinmica dos elementos da equipa negociadora e, a sua
escolha necessariamente orientada em funo dos pontos fortes e
capacidades que permitam atingir melhor os objetivos da equipa.
Assim, tendo presente as orientaes/ procedimentos quanto ao
enquadramento do processo negocial, a seguir descrevemos as principais
caractersticas das opes estratgicas de negociao:

Criao de opes para proveito mtuo/proposta de solues

visando um acordo eficaz;

Indulgncia estratgia de manter a cabea fria, quando o

negociador se afasta, adia uma resposta, no responde a uma pergunta,
rene-se em segredo ou pede tempo;

Surpresa envolve uma alterao sbita do mtodo, na

argumentao ou na abordagem;

Fait Accompli - Agora j no h nada a fazer - o

negociador alcana o seu objetivo contra a oposio e depois espera para
ver o que o outro lada far;

Dissimulao envolve um movimento aparente numa direo

para desviar a ateno do objetivo real ou uma situao em que o
negociador d outra parte uma falsa impresso de que tem mais
informaes ou conhecimentos do que realmente possui;

Salame - uma fatia de cada vez estratgia clssica de

oferta gradualmente superior at se atingir o objetivo;

Balano avaliao tendo por fim medir os ganhos e perdas

obtidas at certa altura;

Usura levar os outros a ceder ao cansao;

Degraus efetuar cedncias aps a apresentao de uma

proposta reconhecimento alta;

Bola Baixa associada colocao de uma oferta o mais

baixa possvel;

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Manual de Formao

Encruzilhada o negociador pode introduzir vrios temas na

discusso, o que lhe permite fazer concesses por um lado e ganhar por
outro;

Encobrimento quando o negociador tenta evitar que a outra

parte saiba onde residem as suas fraquezas, ocultando o domnio em que

considera situar-se o seu ponto fraco;

Amostra ao acaso Consiste em apresentar um exemplo e

presumir que o mesmo representa o todo;

Agncia tcnica de dar ao agente da negociao apenas

autoridade limitada. A outra parte, compreende que o agente se acha
preso a instrues para alm das quais no pode assumir compromissos,
restringe as suas exigncias;

Nveis de expediente diviso do problema em diferentes

partes, redefinindo a situao ou reapreciando-a.
Finalmente, quando se sentir que a negociao est prestes a
terminar e com sucesso, deve dada outra parte algo que para ela tem
valor e em coerncia com a base lgica da proposta apresentada, devendo
ficar claro que se trata de um gesto final, por forma a no serem criadas
expetativas de eventuais concesses adicionais. Uma oferta desta
natureza pode ajudar a dissipar dvidas ainda existentes e a desbloquear
o acordo. A outra parte abandonar a negociao satisfeita e coma
sensao de ter sido tratada com justia, sentimentos estes que podero
representar uma mais vaia no momento da aplicao do acordo e em
futuras negociaes.

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Manual de Formao

Competio versus Colaborao

Num ambiente em que cada vez mais o sucesso digno de realce,
no

constitui

surpresa

desenvolvimento

de

comportamentos

competitivos mesmo quando os comportamentos cooperativos sejam os

mais apropriados. Por vezes o propsito original aparece desvirtuado
devido luta individual pelo sucesso e pela afirmao de vitria. Esta
uma falha, infelizmente muito frequente dos trabalhos das equipas de
anlise e melhoria de processos.
A

expresso

de

comportamentos

competitivos

por

vezes

caracterizada por atitudes de rivalidade, e so geralmente designadas por

Ganhar/Perder.
Este tipo de comportamentos absorvem mais esforos do que a
atividade normal das equipas o exigiria.
Os comportamentos de Ganhar/Perder devem ser estimulados ao
nvel da interveno da organizao no seu mercado ou esfera de
atividade, face aos seus concorrentes, todavia esta forma de ser e estar
geralmente destrutiva para a ao das equipas.
Ganhar/Perder , frequentemente, um veneno para as relaes
interpessoais que se desenvolvem no seio das organizaes e, portanto,
para o sucesso destas. Comportamentos de Ganhar/Perder no seio das
equipas podem:
Roubar tempo e energias na perseguio do objetivo principal;
Retardar o processo de tomada de decises;
Criar becos sem sada;
Levar os participantes mais passivos a sair da discusso e do
desenvolvimento dos trabalhos da equipa;
Interferir com o processo de Escutar os outros;
Criar obstculos apresentao de alternativas;
Limitar ou destruir a sensibilidade;
Estimular a animosidade;
Interferir com a empatia;

Pg. 43/87

Manual de Formao
Deixar

os

vencidos

ressentidos

predispostos

para

sabotagem;
Gerar atitudes defensivas.
Desta

forma,

desenvolvimento

de

comportamentos

de

Ganhar/Perder conduz os trabalhos na direo de resultados Perder/Perder.

Torna-se imperativo redirecion-los no sentido de se obterem resultados
Ganhar/Ganhar,

situao

em

que todos

so vencedores

e logo

reconhecidos e recompensados.
Sempre

que

surjam

comportamentos

de

Ganhar/Perder,

fundamental conseguir ajustar o desenvolvimento dos trabalhos. Isto

passa por:
Dispor de objetivos claros, compreendidos e aceites por todos;
Utilizar os prprios objetivos para testar se os assuntos so
relevantes ou no;
Estar sempre atento a todas as situaes que se podero
transformar

em

Ganhar/Perder:

podem

acontecer

subtilmente

(so

sintomas de Ganhar/Perder quando nos comeamos a sentir atacados, a

tomar o partido de outro participante ou a solicitar apoio para as nossas
contribuies e ideias);
Ouvir os outros com Empatia procurando parar de tentar
arranjar contra-argumentos quando o outro est a desenvolver as suas
ideias perante a equipa (devemos ser capazes de correr o risco de ser
persuadidos);
Levar em linha de conta as opinies e as razes dos outros;
Nas atividades de planeamento, quando se distribuem tarefas e
responsabilidade determinar para que os visados contribuam e sejam
envolvidos e ouvidos neste processo (os executantes devem sentir que
tm influncia nas decises que os afetam);
Procurar sempre que as decises tomadas sejam obtidas atravs
de consensos e no por votaes que geram vencedores e vencidos;
Assegurar que as negociaes e os compromissos

so

genuinamente aceites por todos.

Pg. 44/87

Manual de Formao
A Negociao Cooperativa tem-se quando cada parte oferece um
ponto para o oponente e vice-versa. o jogo do ganha-ganha (W-W),
corresponde a uma negociao que tem ganhos mtuos.
As negociaes do tipo ganha-ganha baseiam-se na colaborao,
pois:
Ajudam a resolver questes com sucesso;
Aumenta o respeito, a confiana e o comprometimento entre as
partes que tm negociaes repetidas (em andamento);
Minimiza o tempo gasto nas negociaes.
A abordagem de Ganhos Mtuos difere das demais abordagens por
ser um conjunto de princpios e estratgias que permite (i) maximizar as
oportunidades de se encontrar os seus interesses, ao mesmo tempo em
que as outras partes tambm alcanam os seus interesses, e (ii) criar e
manter um bom relacionamento entre as partes que esto na negociao.
Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a
realizao de ganhos mtuos e, caso os negociadores no alcancem o
acordo, sairo menos desgastados.
Focar no interesse melhor para uma negociao, pois interesses
so objetivos que se desejam alcanar em uma negociao e oferece
maior flexibilidade para se alcanar acordos. Existem mais de um caminho
para se alcanar os interesses.
Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratgia
de

negociao

de

ganhos

mtuos,

comparemos

com

as

demais

abordagens, enunciadas a seguir:

Convencional

uma

estratgia

de

negociao

dura,

desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses

absolutamente incompatveis. As partes assumem posies extremas,
seguram informaes e fazem concesses com m vontade;
Relacionamento uma estratgia de negociao leve que
prioriza alcanar um acordo e mantm acima de tudo um bom
relacionamento entre as partes;

Pg. 45/87

Manual de Formao
Sensibilidade Cultural uma estratgia a ser utilizada,
principalmente nas negociaes internacionais. Essa estratgia procura
muito tempo na preparao para que se possa conhecer as normas
culturais, os sinais, estilos e smbolos das outras partes, de forma a no
incorrer em indelicadezas com as outras partes.

Estratgias e tticas competitivas

Por ttica entende-se a metodologia utilizada para colocar em
prtica/implementar uma estratgia.
Negociao Competitiva tem-se para cada ganho uma perda
correspondente. o jogo do ganha-perde (W-L).
Esse tipo de negociao baseia-se na competio, no conduzem
soluo permanente da questo, pois os acordos so, na maioria das
vezes, determinados pelo uso inadequado do poder por uma das partes.
Essa imposio torna sempre o resultado tendencioso, assimtrico e
lesivo para a parte mais fraca, porque o jogo modelado de acordo com
as vantagens para um dos negociadores, garantindo a destruio mtua
porque provoca a insatisfao da parte lesada quanto ao acordo,
agravando seu sentimento de injustia e prejudicando as relaes futuras
entre as partes.
Exemplo: O funcionrio quer um aumento de 15% e para isso, pede
um aumento de 25% ao chefe, que oferece como resposta um aumento
mximo de 8%, por questes financeiras da empresa, que est em fase de
vacas magras. Aps a negociao, chega-se ao acordo de 15%, ou seja, o
funcionrio ganhou o salrio desejado, mas a empresa abriu uma
concesso maior da que seria o ideal para ela.
A Negociao Competitiva representada por posies competitivas
ou por aspetos negativos do relacionamento, cujo resultado uma perda
para os dois lados. o jogo do perde-perde (L-L).
Pg. 46/87

Manual de Formao
Esses resultados ocorrem quando:
Nenhuma das partes deseja continuar em direo a um acordo.
Ambas as partes adotam posies fixas, entrincheiradas,
inflexveis, intransigentes; ou
Nenhuma delas v alguma vantagem na criao de uma
alternativa ou mudana de curso que permita progresso em direo ao
acordo.

As tticas negociais podem denotar um pendor mais ou menos tico

(firmeza nas propostas e concesses ou falsificao de informao e
manipulao de emoes), distinguindo-se as seguintes:
Lisonja: tem por objetivo atenuar a capacidade de resistncia
do adversrio. Um indivduo lisonjeado poder ter relutncia em dizer no,
cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro. Contudo,
deve ser utilizada com subtileza por forma a no ser tomada como
estratagema manipulativo. Um dos paradoxos do uso da lisonja esta
revelar-se cada vez menos eficaz quanto mais necessria :
Persuaso: um processo de influncia social visando
convencer que as nossas propostas so razoveis, vlidas e mesmo
vantajosas para o interlocutor. A persuaso exerce-se atravs da
comunicao,

podendo

ser

analisada

designadamente

pelos

seus

elementos constituintes (a fonte, a mensagem, o meio e o destinatrio).

Assim, a capacidade persuasiva est associada imagem de credibilidade
da fonte, capacidade de argumentao (sendo de evitar o hbito de se
exprimir por afirmaes est associada imagem de credibilidade da
fonte, capacidade de argumentao (sendo de evitar o hbito de se
exprimir por afirmaes a redundncia, por outro lado, podem contribuir
para persuadir o interlocutor), comunicao verbal face-a-face e
tcnica da reformulao que permite uma atmosfera de confiana
potenciadora do aprofundamento dos pontos de vista do interlocutor.
Um dos pontos importantes da persuaso o que se designa de
transferncia de poder e credibilidade. Significa isto como, a transferncia

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Manual de Formao
de poder e credibilidade. Significando isto como, a transferncia de
responsabilidade ou de credibilidade a outra parte, fazendo assim a outra
parte, sentir a emoo de respeito, de apreo e de credibilidade pelo seu
trabalho. Num processo negocial onde existe transferncia de poder e
credibilidade, d-se a outra parte, pois demonstramos assim que
confiamos que esse mesmo poder ser usado em proveito do processo
negocial e em prol dos objetivos conjuntos.
Outro ponto que anda importa ressaltar aqui, com referncia a
persuaso o que diz respeito a exclusividade e a disponibilidade. Dois
conceitos intrinsecamente relacionados. Exclusivamente, significando ter
algo ou ser detentor de algo, (objetivo fsico. Informao), que pode ser
usada no processo de negociao como persuasor. A disponibilidade,
significando a total acessibilidade ao elemento exclusivo. Estes dois
conceitos tm um forte impacto em todo o processo negocial. Para alm
de, dependendo da base negocial, ou sobre o que se negoceia, a
exclusividade, ou o ser exclusivo, um estatuto em que muitos
ambicionam chegar.
No basta pensarmos e sermos diferentes, temos de agir de forma
diferente. Esta ao de exclusividade, como pertencendo a um grupo
restrito, pode ser um forte impulsionador num processo de negociao.
Regateio quando nada se oferece, sendo por vezes demorado e
conflitual;
Presso meio para obrigar a outra parte concretizao do
acordo de negociao;
Alianas do exterior, que possam eventualmente influenciar ou
reforar a posio do negociador;
Prtica corrente usada para convencer os outros a fazer ou no
fazer algo;
Golpes baixos renegociar o que j foi negociado; oferta fantasma;
oferta excecional/irresistvel;
Chiken-game facto consumado/ttica que resulta de alguma
maneira quando aplicada na altura devida e utilizada sistematicamente
em situaes de dvida;

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Manual de Formao
Prazos associados ao tempo, muitas vezes escasso no mbitos
das negociaes,
Retirada aparente cujo objetivo tentar fazer crer outra parte
que o negociador se retirou, continuando contudo a controlar a situao;
Bom rapaz/mau rapaz atitude de abandono da negociao, de
criao de situaes de impasse;
Agncia/autoridade limitada tcnica de dar ao agente da
negociao apenas autoridade limitada. A outra parte, compreendendo
que o agente se acha preso a instrues para alm das quais no pode
assumir compromissos, restringe as suas exigncias. Tentativa para forar
a aceitao de certa posio, reclamando que algo requer uma aprovao
a nvel superior.

Estratgias e tticas integrativas

As tticas integrativas ocorrem quando o problema gira em torno de
recursos no expansvel, que necessrio dividir. Vai ocorrer por ambas as
partes uma comunicao franca e aberta sobre as suas preferncias e
opes. Ocorrer tambm a troca de ideias em relao a solues viveis e
possveis. A predisposio de ambas as partes para aceitar solues
mutuamente satisfatrias a condio para que a negociao integrativa
ocorra.

Por

norma

primeiro

ocorre

identificao

do

problema,

seguidamente da definio do mesmo. Ao decorrer o processo negocial os

negociadores vo descortinando as suas verdadeiras necessidades e
interesses. Por fim aps terem acordado uma definio do problema e
compreendido

os

interesses

objetivos

mtuos

criam

solues

alternativas para a satisfao de todos, avaliando assim solues

apropriadas para ambos chegando a um acordo.
Uma negociao mais do que uma discusso ou um acordo. um
julgamento de uma lei escrita sobre a qualidade e carcter dos
participantes. A integridade faz o trabalho/ o negcio. No h substituto
para a integridade.

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Manual de Formao
A falta de integridade no pode ser compensada pela inteligncia,
competncia; sem a integridade, no h negocio.

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Manual de Formao

Exemplo- caso de negociao integrativa:

Joo desejava comprar um apartamento, aps a escolha do imvel,
comeou a marralhar para conseguir um melhor valor de negociao,
conseguiu 6% de desconto. Neste caso, o vendedor conseguiu eliminar o
valor da comisso da Imobiliria. O apartamento era usado e j estava
bem mobiliado, ento, negociaram como parte do acordo a compra dos
mveis, que neste caso, fica mais barato para o Joo e vantajoso para o
vendedor que no poderia utilizar mais os mveis que foram feitos sobre
medida para o apartamento. Chegaram a um valor satisfatrio para
ambas as partes. O Joo queria comprar, conseguiu chegar no valor
desejado e o vendedor conseguiu vender o seu apartamento mobiliado
com um valor compensatrio.

A negociao baseada em princpios

No processo de Negociao de Harvard, Roger Fisher e Willian Ury
prope um mtodo de negociao destinado a produzir resultados
sensatos, eficientes e amigveis. Este mtodo chamado Negociao
baseada

em

princpios,

pode

ser

resumido

em

quatro

pontos

fundamentais. Esses quatro pontos definem um mtodo direto de

negociao que pode ser usado em quase TODAS as circunstncias de
negociao. Cada ponto versa sobre um elemento bsico da negociao e
sugere o que se deve fazer a respeito dele.

Pessoas: Separe as pessoas do problema.

Interesses: Concentre-se nos interesses, no nas posies.
Critrios: Insista em que o resultado tenha por base algum
padro, objetivo.

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Manual de Formao
Opes:
Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. O
primeiro ponto responde ao fato de que os seres humanos no so
computadores
Somos criaturas de emoes fortes, que amide temos percees
radicalmente diferentes e dificuldade em comunicarmo-nos com clareza.
Tipicamente, as emoes misturam-se com os mritos objetivos do
problema. Assumir posies serve apenas para piorar isso, pois os egos
das pessoas passam a identificar-se com as suas posies
Assim, antes de trabalhar no problema substantivo, o problema das
pessoas deve ser gil e tratado separadamente. Em termos figurados,
seno literais, os participantes devem chegar a perceber-se como
trabalhando lado a lado, atacando problema e no uns aos outros. Da a
primeira proposio: separe as pessoas do problema
O

segundo

ponto

destina-se

superar

inconveniente

de

concentrar-se nas posies declaradas das pessoas, quando o objetivo da

negociao satisfazer os seus interesses subjacentes. A posio na
negociao

frequentemente

obscurece

que

realmente

se

quer.

Estabelecer compromissos entre as posies no tende a produzir acordos

que atentam efetivamente s necessidades humanas que levaro as
pessoas a adotarem aquelas posies. O segundo elemento bsico do
mtodo : concentre-se nos interesses, no nas posies.
Dever haver a preocupao para que os objetivos tenham algum
padro a seguir, caso contrrio a negociao poder no decorrer da
forma mais conveniente.

Pg. 52/87

Manual de Formao

Preparao/ planeamento do
processo negocial
A perspetiva de desenvolvimento do processo negocial envolve a
explorao de elementos essenciais. Atravs da sua relao, que deriva
a conduo e os resultados da negociao.
Da interao entre vrios elementos surge um quadro dentro do qual
se podem distinguir cinco condies essenciais que definem e que
determinam a natureza de uma negociao. Os cinco elementos da
negociao so: o objetivo, as apostas, o poder e os atores negociais.
Objeto negocial
Traar o objeto da negociao uma tarefa prioritria para o
negociador. Saber o que se negoceia depende no s do domnio da
negociao (social, internacional, comercial, etc.) como tambm do nvel
de subjetividade com que o negociador operacionaliza o assunto. Este
pode ser objetivo e determinado ou pouco claro e suscetvel de diferentes
percees.
Assim, a identificao clara do tema da negociao pelas partes
intervenientes no processo de negociao indispensvel, de modo a que
negociador, em cada fase do processo, possa recordar-se doo objetivo
inicial e ao longo do mesmo promover uma avaliao sistemtica com o
objetivo que vai sendo conseguido mutvel pela natureza do prprio
processo, por forma a estabelecer um resultado atrativo e aceitvel, ou se
pelo contrrio comea a deixar de ter interesse face aos objetivos
negociais definidos no inicio.

Pg. 53/87

Manual de Formao

Contexto negocial
Por contexto negocial entende-se toa a envolvente do objeto a
negociar, isto , todas as condies em que se insere bem como todas as
suas variveis.
O contexto negocial compreende as circunstncias conjunturais ou
temporais permanentes ou estruturais em que o objeto negociado
influenciando diretamente a natureza do processo.
O contexto tambm, determinado pela esfera global da negociao
por fatores como: a situao politica, social, econmica e cultural e no se
pode suprimir, por fatores temporais geogrficos ou ambientais cabendo
ao negociador reconhecer os elementos do contexto mais relevantes e
com capacidade de gerarem resultados diretos ou indiretos no processo
negocial em que est envolvido.
Apostas negociais
A negociao tomada como um jogo que relaciona um conjunto de
fatores em constante interdependncia entre si, com o objetivo de atribuir
a vitria a ambas as partes. Isto difere de forma substancial de um
processo de conflito onde existem vencedores e vencidos.
No contexto negocial os atores movimentam-se num jogo de
interesses e expetativas e neste sentido, que a conceo de aposta se
designa como o conjunto de interesses, necessidades, expetativas,
limitaes e riscos que cada ator negocial considera necessrio para a
negociao.
Neste mbito a teoria do jogo envolve uma importante componente
de risco que cada ator negocial considera necessrio para negociao e
desenvolve 4 noes:
A aposta: no mbito negociao tida como o que cada parte
oferece, bem como o limite acima ou abaixo do qual a negociao deixa
de ser praticvel;
O preo: que se traduz nas compensaes que se esperam
ter bem como as concesses que serviram de troca a essa compensao;
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Manual de Formao
Relao Preo do Jogo/ Aposta: tratando-se da proporo
do que se oferece, partida, e o que se tem a perder no decurso da
negociao;
O produto do jogo: consiste na diferena entre os ganhos
obtidos por via do preo e a perda da posta.
Poder negocial
A negociao diretamente afetada pela caracterstica dos atores
intervenientes na negociao. Estes possuem recursos, vantagens e
desvantagens, pontos fortes e vulnerabilidades e, atravs do conforto e da
dinmica destes aspetos, estabelece-se uma relao de foras entre as
partes. Esta relao adquire contornos de estabilidade e/ou instabilidade
conforme seja mais ou menos benfico a cada um e a cada instante no
decurso do processo. No raro o facto de um deles apresentar mais
vantagens,

num

dado

momento

inicial,

para,

posteriormente,

as

vantagens serem maiores para a outra parte.

Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos negociadores no
exerccio do seu poder:
A capacidade de exercer presso de forma direta ou indireta
sobre a outra parte;
A capacidade de retribuir, atravs da concesso de vantagens
e compensaes, em contrapartida de determinada condio;
A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre
circunstncias externas, a seu benefcio, levando a outra parte a aceitar as
suas condies;
A capacidade de exercer um ascendente sobre a negociao
que se fundamente nas caractersticas pessoais do negociador, na sua
superioridade, resultante da sua credibilidade, reputao liderana e
carisma que o coloque numa posio dominantes em relao as restantes
partes do processo;
Valor normativo da sua posio, que atribui valor as suas
ofertas ou exigncias, baseado em leis e normas institucionais.

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Manual de Formao
Atores negociais
Os atores e os seus comportamentos assumem um protagonismo
crescente no processo negocial, e representam o ltimo dos elementos
essenciais da negociao.
Ao nvel cognitivo da negociao debate-se, os comportamentos dos
atores e a sua inter-relao no processo da negociao.
Tipos de elementos
A negociao uma realidade dinmica que mobiliza e agrega um
conjunto de elementos-chave que influenciam diretamente a orientao e
a natureza da relao entre os negociadores. Pode ser distinguido 2 tipos
de elementos:

Os elementos crticos: So constitudos por fatores qualitativos,

que representam a relao que, o que cada parte espera da negociao,

os benefcios e as cedncias a serem feitas;
Os elementos instrumentais; que surgem a partir dos resultados
imediatos e visveis da negociao, que representam a forma como os
interesses, as necessidades e as aspiraes de cada parte so afetadas
acurto prazo pelo processo e resultados da negociao.

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Manual de Formao

Principais etapas
Processo Negocial

do

planeamento

do

Todo e qualquer processo negocial encerra trs fases: a preparao

da negociao, a negociao propriamente dita e a concluso da
negociao ou fase final/formalizao do acordo.
O domnio da negociao esta associado ao mbito da mesma - isto
e, a zona de negociao - definida pelos limites da amplitude de
negociao a qual transcende a resoluo de conflitos, implicando a
troca de promessas e constituindo uma pauta fundamental de interao
humana, sendo de considerar, para alm dos pontos de resistncia que
dependem das alternativas dos negociadores, o nvel de aspirao
(dependente das alternativas disponveis e das caractersticas psicolgicas
individuais) e a amplitude de negociao (intervalo entre os pontos de
resistncia de cada uma das partes).
Os fatores determinantes da negociao esto associados s suas
caractersticas estruturais os pontos de resistncia, a oferta inicial e sua
aproximao aos extremos da zona de negociao), as concesses
(indiciadoras da forma de negociao), a presso do tempo (que se
repercute no resultado final), a escalada irracional (mecanismo de reduo
da dissonncia cognitiva), as opes estratgicas (dependentes da
natureza do problema) e o planeamento e preparao da negociao.
E precisamente esta etapa preparao da negociao que
assume

especial

importncia

no

sucesso

de

uma

negociao.

preparao e o planeamento afiguram-se fundamentais para o xito da

negociao.
Efetivamente, o negociador que a negligencie pode: ficar sem uma
clara noo dos seus objetivos, perder flexibilidade negocial para aceitar
propostas, partir para o dilogo com desconhecimento do interlocutor,
efetuar propostas irrealistas que induzem a imediata rejeio pela
contraparte e que podem conduzi-lo a perder a face, perder a

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Manual de Formao
credibilidade e poder persuasivo, aceitar propostas desfavorveis, ser
incapaz de debater e trabalhar para solues mutuamente satisfatrias permitindo que a contraparte adote postura agressiva (fazendo bluff) e
recuse mesmo a prossecuo da negociao (perante a sua atuao lenta
e ambgua).
A preparao da negociao envolve basicamente trs reas
principais:
- As caractersticas do conflito (o que esta, de facto, em jogo?;
- O negociador (quem sou eu, o que quero e at onde posso ir?;
- A contraparte (quem e o meu oponente, o que deseja e quais so
os seus pontos fortes e fracos?)

Definio de metas e objetivos

- Que que eu quero exatamente desta negociao?
- Que que eu tenho de conseguir para satisfazer as minhas
necessidades?
- Que que eu estou disposto a ceder para conseguir o que quero?
- Quais so as minhas exigncias econmicas e de tempo nesta
negociao?

Clarificao dos temas

- Quais so os assuntos da negociao tal como eu vejo?
- Qual e o quadro de apoio da minha posio?
- Como vou apresent-lo a outra parte?
- Como iro apoiar a respetiva oposio?
- Quais parecem ser as diferenas significativas na maneira como as
partes vem os assuntos?

Recolha de informaes

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Manual de Formao
- Com quem vou negociar e o que sei eu deles? Como abordam eles
as negociaes? Qual a sua legitimidade, que representao tem e como
costumam negociar?
- Quando onde a negociao ter lugar? Que vantagens e
desvantagens tem as alternativas para mim? ... e para a outra parte?
- Quais so as implicaes econmicas, polticas e humanas dos
assuntos?
- Que poder pessoal tenho que possa ser usado construtivamente
nesta negociao?

Humanizar e criar o clima

- Como posso estabelecer uma melhor relao com a outra parte?
- Como posso estabelecer um clima ganhar/ganhar?

Preparao para o conflito

- Quais sero os pontos maiores de conflito?
- Como vou determinar aquilo de que a outra parte necessita
- Comparando-a com aquilo que quer?

Compromisso/ Resoluo de questes

- Como vou tentar resolver os conflitos? Como vou responder s
tentativas da outra parte para resolver os conflitos?
- Que concesses estou preparado para fazer? E em que condies?
- Que espero, em retorno, para as minhas concesses?

Acordo e confirmao
- Qual o nvel de conformidade?
- Que processo de aprovao ser necessrio? Quanto tempo
demorar?
- Quais as fases de implementao necessrias?
Em suma:
Importa reunir os argumentos para conduzir as negociaes:
factos, dados numricos, racionalizaes, critrios de deciso;
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Manual de Formao
H que conjeturar sobre o possvel ponto de resistncia do
oponente;
H que ser flexvel perante a dinmica do processo, embora
firme quanto ao ponto de resistncia;
Deve prestar-se ateno aos efeitos de ancoragem, ou seja,
no

se

sentir

bloqueado

pelas

propostas

extremas

do

oponente,

rejeitando-se a negociao ou respondendo-se com uma contraproposta;

H que estudar o padro de concesses;
H que ter em conta as convenes de negociao,
condicionadoras das regras do jogo, em razo do contexto/conjuntura: se
e licito oculto informao desfavorvel, qual o numero de propostas e
contrapropostas, se e habitual negociar por fases, qual a importncia das
relaes afetivas;
H que recorrer se necessrio a um jogo de simulao
(cursos de preparao para o efeito/formao em negociao learning
by doing).

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Manual de Formao

Etapas do Processo de Negociao

Neste contexto e possvel distinguir oito etapas:
1. Pressupostos conhecimento da outra parte (interlocutor/seu
enquadramento cultural);
2. Definio/fixao de objetivos;
3. Incio do processo;
4. Conhecimento recproco/pontos possveis de acordo e de conflito;
5. Processo de negociao/estratgias e estratgias;
6. Reavaliao do processo;
7. Compromisso o qual no se estabelece a quente, mas sim,
sempre aps uma reavaliao dos pressupostos/condies (OBS.: o
voltar atras apos o compromisso descredibiliza o negociador);
8. Formalizao do acordo (OBS.: os acordos devem concretizar-se
pelo gesto/aperto de mo. Com efeito, a negociao poder ser interativa,
contudo o acordo implica a sua selagem face -a face/presencial. O
momento do acordo esta normalmente associado a intimidade).

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Manual de Formao

Preparar cedncias e contrapartidas

Objetivo
Realar vantagens

Metodologia
Enfatize as vantagens do acordo
para a outra parte (sem insistir

Encorajar e aplaudir

muito nas suas).

Acolha com positividade tudo o

Evitar a situao

que surgir de construtivo.

Evite o ambiente hostil e de

vencedor/perdedor
Salvar as aparncias

excessiva competitividade.
Se perceber que a outra parte
est

em dificuldades,

procure

ajud-la a sair dessa situao,

colocando hipteses alternativas.

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Manual de Formao

Mtodos para encerrar uma negociao

Mtodos
Fazer concesses
aceitveis para
todas as partes

Adotar um meiotermo entre as

partes

Dar a escolher
duas alternativas
aceitveis
Introduzir novos
incentivos ou
punies

Introduzir
novidades na fase
final de uma
reunio
Sugerir
adiantamento em
caso de impasse

A considerar
Poder evitar um impasse
Pode levar os outros intervenientes a insistir
em mais concesses
Pode colocar em jogo a sua credibilidade se o

fizer tardiamente
Nenhuma das partes sentir que perdeu ou
ganhou
Pode ser difcil definir o justo
Pode dar a ideia de disponibilidade para mais
cedncias
Nada garante a concordncia da outra parte
Pode ser difcil para si encontrar 2 propostas
Sugere que a sua oferta renegocivel
Pode alterar o equilbrio da negociao
As punies podem gerar um sentimento de
hostilidade
Pode funcionar

como

passo

para

encerramento
Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em
risco a sua credibilidade
Pode levar a uma regresso na negociao
Pode criar na outra parte a expetativa de mais
concesses suas
Possibilita s diversas partes o recurso aos
conselhos de algum neutro
Facilita
a
ocorrncia
de

incidentes

inesperados
Dificuldade em marcar novas datas.

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Processo Negocial
1 Identificao das partes do acordo formal
2 Definio dos objetivos/servio a prestar
3 Quantificao
do
acordo
enunciao
4
5
6
7
8
9

das

condies/preo
Modo de cumprimento/forma de pagamento
Prazos/aplicao temporal
Penalizaes por atrasos/incumprimento
Anulao do contrato/acordo
Salvaguardas/perante situaes imprevistas
Resoluo de conflitos

Reconhecer e lidar com estratgias

negociais
Segundo a psicloga clinica Olga Castanyer, existe um pacote de 7
tcnicas destinadas a conduzir uma discusso de forma assertiva:

1. Tcnica do Disco Partido (DP)

Consiste em repetir o nosso ponto de vista uma e outra vez com
tranquilidade, sem entrar em discusses nem responder a eventuais
provocaes que nos possam fazer.

2.

Tcnica da Claudicao Simulada (CS)

Consiste em dar razo ao outro naquilo que se considera que h de

verdadeiro nas suas criticas, negando-se a pessoa, por outro lado, a entrar
em mias discusses, devendo-se nesta situao, controlar o tom de voz
em que se emite a resposta.

3.

Adiamento Assertivo

Consiste em adiar a resposta que vamos dar a pessoa que nos

criticou

ate

nos

sentirmos

tranquilos

capazes

de

responder

corretamente.

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Manual de Formao
4.

Tcnica para Processar a Mudana

Consiste em deslocar o cerne da discusso para a anlise daquilo

que esta verdadeiramente a passar-se entre duas pessoas. E como se nos
afastssemos do contedo da nossa conversa e nos vssemos de fora.

5.

Tcnica de Ignorar

Esta tcnica e parecida com a anterior, embora, neste caso, a

responsabilidade recaia exclusivamente sobre a outra pessoa. Deve ser
aplicada quando vemos o nosso interlocutor exaltado e furioso e tememos
que as suas criticas terminem num chorrilho de insultos, sem que nos
cheguemos a ter oportunidade de nos defendermos.

6.

Tcnica do Acordo assertivo

E til naquelas situaes em que reconhecemos que a outra pessoa

tem razo para estar aborrecida, mas no admitimos a forma como no-lo
diz.

7.

Tcnica da Pergunta Assertiva

Esta tcnica e muito antiga; na realidade corresponde ao ditado

fazer do inimigo um amigo e nisso reside a sua grande utilidade.
Consiste em ver com bons olhos a pessoa que nos critica e partir
do principio qua a sua critica e bem intencionada (independentemente de
realmente o ser).

8.

A Ttica da Lisonja

A lisonja uma ttica de negociao que tem por objetivo atenuar a

capacidade de resistncia do adversrio. Um indivduo lisonjeado pode ter
relutncia em dizer no, cedendo com mais facilidade aos pedidos ou
propostas do outro. Mas a lisonja s produz efeitos em condies muito
limitadas.

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Manual de Formao
Sobretudo, tem de ser utilizada com subtileza por forma a no ser
tomada como estratgia de manipulao.
Os elogios podem falhar quando usados por algum com estatuto
superior ao do destinatrio e, ainda, mais quando o elogio no
corresponde s qualidades que o destinatrio julga possuir, para alm de
que muitos julgam que o elogio tem uma inteno manipuladora, visando
obter favores. No entanto, quando o elogio vem de algum que se admira
ou respeita menos provvel que se faam tais atribuies.
Para produzir efeitos e no parecer manipulador o elogio tem de ser:
- Credvel (evitar os excessos);
Em suma a lisonja uma ttica possvel e muito utilizada em
situaes de negociao. Visa criar uma atmosfera afetiva, mais favorvel
ao dilogo e cedncia. De preferncia fora, recorre seduo. Mas,
para produzir efeitos, requer subtileza e alm disso apresenta a
particularidade paradoxal de ser tanto menos eficaz quanto mais
necessrio .

9.

Simpatia

- Estar de acordo com as opinies e pontos de vista do interlocutor e no

final elogiar (mas evitar parecer que est sempre de acordo com o ponto
de vista dos outros e muito menos imitar tiques);
- Evitar dar a ideia de que pretende algo em troca;
- A prestao de favores faz igualmente parte das prticas a que o
negociador pode recorrer para obter a simpatia do interlocutor (mas com
cuidado, para no parecer que faz apenas para depois receber). Aqui
importa referir ser o cuidado em sublinhar que o favor prestado no
implica, necessariamente uma contrapartida.
- Uma outra forma de captar a simpatia passa por uma projeo favorvel
da nossa imagem mas aqui a subtileza que se exige mxima, j que
fcil para um interlocutor minimamente experiente detetar mesmo os
pequenos sinais de pretensiosismo ou de manipulao.

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Manual de Formao

10. Tticas de Persuaso

A persuaso um processo de influncia social visando convencer
que as nossas propostas so razoveis, vlidas e mesmo vantajosas para
o interlocutor.
A

persuaso

depende

muito

da

credibilidade

da

fonte.

Os

negociadores profissionais procuram, forjar uma imagem de credibilidade,

ou seja, uma imagem de competncia e seriedade aliadas a um estilo
prprio.
O negociador deve evitar um comportamento demasiado formal ou
rgido, procurando de preferncia projetar uma imagem de naturalidade.
Para persuadir necessrio apelar afetividade do interlocutor.
Para convencer necessrio provas
Estilo de argumentao
- procurar que seja o outro a falar em primeiro lugar
- ganhar tempo fazendo perguntas e pedindo esclarecimentos

11.

Tcnica Good Guy/Bad Guy

Trata-se do efeito surpresa aplicado s negociaes, um vendedor

pode ter a fama de duro e ele prprio afirmar gostar que o digam para que
depois o contacto com o cliente seja feito de uma forma conciliadora
gerando surpresa.
Ex: um sujeito preso e interrogado por um polcia que o brutaliza, em
seguida vem um segundo policia que lhe oferece um cigarro e lhe fala em
tom amigvel. A ttica pode resultar e o sujeito confessar.

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12

Tcnica o suporte

Publicidade. A sua publicidade atrai compradores com poder de

aquisio.

Ferramentas de Marketing: revistas, folhetos e cartazes de venda.

Merchandising.

Imagem profissional.

13

Tempo de Aceitao/Mudana

A ideia de tempo de mudana to simples que na maior

parte das vezes nem se repara nela. No entanto, quando
entendida, tem o poder de tornar cada um de ns mais eficaz.
As pessoas precisam de tempo para aceitar qualquer coisa nova ou
diferente. Ambas as partes entram numa sesso de negociao com um
tanto de finalidades irreais. Eles comeam com todo o tipo de falsas
noes e suposies. Sendo humanos, eles esperam contra a esperana,
que as suas finalidades sejam, para variar, facilmente atingidas. O
processo de negociao usualmente caracterizado por um despertar
grosseiro. O baixo preo para, esperado pelos compradores comea a
parecer impossvel. A venda fcil que os vendedores anseiam ilude-os.
Desta forma, os desejos so tornados em realidade atravs da ao de
regatear.
Poderemos ns esperar que os compradores e os vendedores se
ajustem rapidamente a estas novas e indesejadas realidades? claro
que no. A resistncia a esta mudana universal. Leva tempo at as
pessoas se habituarem a ideias que so estranhas e por vezes pouco
agradveis.
A ideia de mudana to importante na negociao como na vida.
Os compradores precisam de tempo para aceitar a ideia que iro ter
de pagar um preo superior ao que haviam anteriormente pensado. Os

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Manual de Formao
vendedores no esto preparados para baixar os seus preos nos
primeiros momentos de negociao. Tanto eles como as suas organizaes
precisam de tempos de mudana adequados para as negociaes. por
isso, que os vendedores perspicazes falam aos compradores acerca de um
possvel aumento de preos antes de tal acontecer. Isto faz com que, os
compradores tenham tempo para assimilar e habituar-se ideia.
Quando se pede s pessoas para trocar ideias antigas por novas
ideias, est-se a pedir para elas se desfazerem dessas ideias que foram
durante muito tempo velhas amigas, certas ou erradas, elas tm crescido
habituadas e ligadas a essas ideias de longa data. Para entender melhor
este facto, coloque-se voc mesmo nesta posio e certamente perceber
que no fcil aceitar novos pontos de vista se no forem apresentados
na altura exata.

14

Ttica de Jogo Isto tudo o que tenho

O trabalho de um jogador simples, efetivo e tcnico, e nas mos

de um comprador qualificado podem beneficiar ambas as partes. Para o
vendedor, o jogo pode significar uma oportunidade para fechar uma
venda e obter uma margem de lucro.
O jogo deve ser sempre considerado, quando se compra um produto
ou um servio relativamente complexo. Como que funciona? Funciona
estabelecendo um limite do valor a gastar por parte do comprador e de
um ajuste do servio ou do produto a esse valor por parte do vendedor.
Desta forma, a negociao distancia-se de um relacionamento competitivo
para um de cooperao.
O vendedor, sabendo que existem dificuldades econmicas no
mundo real, tende a ter pena do comprador e vai ajustando o preo de
forma a corresponder ao que o comprador pode investir. Desta forma,
ambas as partes se ajudam de forma a alcanar os objetivos.
Uma coisa que contribui para que a ttica de jogo seja eficaz,
envolve o Ego do vendedor. As pessoas gostam de ajudar as que
precisam. A ttica de jogo d ao vendedor a oportunidade de mostrar o

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Manual de Formao
seu conhecimento acerca do negcio e dedicao ao bem-estar do
comprador.
A ttica de jogo pode no conduzir necessariamente a uma baixa de
preo para o comprador, mas sim, oferecer um melhor conhecimento
acerca do produto.

15

Uma concesso pode ser boa para ns

A quando da negociao, devemos dar a ns prprios espao para

negociar, ou seja, devemos comear com um valor alto, se estamos a vender e
baixo se estamos a comprar.
O primeiro passo e as primeiras concesses, devem ser dadas pela outra
parte, de forma a apercebermo-nos dos objetivos do nosso interlocutor e ocultar
os nossos, em questes de menor relevncia podemos sim, ns ser os primeiros
a lanar as primeiras concesses.
Quanto mais tarde apresentar-mos as nossas concesses, melhor estas
sero apreciadas pelo interlocutor.
Se eles do 60, ns damos 40. Se eles dizem, Vamos dividir a diferena
ns podemos dizer, no tenho meios para isso.
Se no arranjar um jantar, arranja-se 1 sandes, se no conseguir arranjar
uma sandes arranja-se pelo menos uma promessa. A promessa uma concesso
com um pequeno desconto.
No se dever negociar com dinheiro engraado, mas sim com valor
real.
No se deve ter medo de dizer que no, a repetio deste faz com que as
outras pessoas acreditem que a srio, ser sempre necessrio ser persistente.
Ser necessrio, no perder o fio condutor das suas concesses, mantendo
presente o total das concesses anteriormente referidas.
No devemos ter vergonha de voltar atrs numa concesso feita
anteriormente. O aperto de mo que encerra o final da negociao.
No devemos levantar expectativas antes do tempo, pois a outra parte
pode entregar as coisas primeiro (mais depressa).

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Manual de Formao
Tambm devemos ter em conta o ritmo/andamento das concesses na
negociao.

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Manual de Formao
16

Integridade

Uma negociao mais do que uma discusso ou um acordo. um

julgamento de uma lei escrita sobre a qualidade e carcter dos
participantes. A integridade faz o trabalho/ o negcio. No h substituto
para a integridade.
A falta de integridade no pode ser compensada pela inteligncia,
competncia; sem a integridade, no h negocio.

17
Tcnica: O valor oculto de coisas que ns
podemos vir a necessitar algum dia
O que nos leva a pagar uma determinada quantia por um produto,
um servio ou uma coisa, se pensamos que ela no tem esse valor?
A satisfao est nas nossas cabeas. O valor varia de pessoa para
pessoa e consoante as opes que cada uma delas vier a tomar para a sua
vida. Ns pagamos por isso. Cada negcio tem enterrado no seu valor um
pedao da nossa opo.

18
Memorandos do acordo: O que ter em
ateno
Existem vrios pontos e assuntos discutidos numa negociao, pelo
que de todos devemos tomar nota. Um negociador deve tomar nota de
tudo de relevante que tenha sido discutido durante a negociao para
mais tarde estabelecer os pontos finais do acordo.
Existe uma vantagem por parte de quem redige este memorando
devendo ser revisto por ambas as partes envolvidas.
Deve ser elaborado enfatizando a inteno geral e no detalhar por
completo os assuntos descritos e as normas jurdicas a estes associados.
Referencias especiais a pontos de interesse acentuado devero ser
tomadas para evitar futuras complicaes.

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Manual de Formao
Extremistas legais tm problemas em chegar a acordo devido
intensa visualizao legal de assuntos, mas tambm de simples frases ou
mesmo palavras.
Um negociador tem de ter os seguintes cuidados quando a outra
parte redige os memorandos de acordo:
- ler cuidadosamente e de preferncia por mais de uma pessoa
- enfrentar as duvidas abertamente e com convico
- ter f no oponente caso tenhamos razes para isso
- se no gostarmos do ter do memorando redigimo-lo ns
mesmos
- por mais tarde que se faa no assinar antes de discutir tudo
- sentir-se livre para mudar de opinio mesmo no ultimo
minuto
Uma soluo pode passar por levar os memorandos de acordo j
escritos e devidamente estruturados prevenindo-nos contra inseguranas
e incertezas. Em relao ao acordo final dever ser comparado com os
memorandos de acordo desenvolvidos e caso existam incongruncias
resolve-las abertamente e sem receio.

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Manual de Formao

19
Acordo Pea Por Pea VERSUS Acordo Pela
Totalidade
Negociaes pea por pea e regateando confiana gradual, permite
que as partes se sintam melhor em toda a histria. Eles aprendem uns dos
outros, as necessidades e as prioridades. Quais so as necessidades e as
prioridades. A investigao passo por passo mostra as reas de risco que
cada um deseja evitar.
Trabalha-se melhor quando existe uma informao de custos
detalhada e acima de tudo quando as diferenas no so muito grandes, o
argumento para o acordo de princpio, mais lgico quando os princpios
esto estabelecidos. Os conflitos que envolvem assuntos e factos
especficos podem fazer valer a vingana; favorecida uma aproximao
que junte pea por pea e os conceitos de totalidade.
Em negociao, a soma das partes no precisa ser igual ao todo. A
transao terminada quando dermos um aperto de mo e nunca antes.

20
- Poder para o comprador: negociando com
um vendedor que no tem competio
Os compradores dobram como uma tenda em frente a um vendedor
que no tem nenhuma competio. Quando h s um vendedor, o balano
do poder vai na sua direo. A competio entre empresas s uma fonte
de poder. O vendedor que no tenha competio pode estar exposto a
outras foras de poder do comprador. O comprador pode por vezes, criar
competio fazendo-a ele mesmo. Ele pode mostrar ao vendedor que o
interesse dele est no topo de gama, manter o cliente mais importante
do que qualquer vantagem de preo em curto prazo. Existem outras
fontes de poder disponveis para o comprador se ele as entender. Elas so:

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1. O poder do compromisso O compromisso, a lealdade e a
amizade so basties de poder. As pessoas que se comprometem a atingir
as suas metas, ou a satisfao dos outros, tm muita fora.
2. O poder de legitimidade Desde muito cedo, aprendemos a
aceitar a autoridade de coisas como procedimentos, leis, formas standard
e etiquetas de preos. So situaes que no questionamos, mas existem
determinados pases, onde quase tudo de valor, negocivel.
3. O poder do conhecimento Quanto mais uma pessoa souber
o custo do vendedor, da organizao, da posio empresarial e do produto
melhor pode negociar. Quanto mais se sabe a negociao, mais vantagem
se pode tirar da negociao.
4. O poder de correr riscos e ter coragem - A segurana
uma meta que todos os humanos apreciam. A incerteza pode estar
baseada no medo e no preconceito. A coragem tem um papel na deciso
para que se possam fazer concesses.
5. O poder de tempo e de esforo O tempo e a pacincia so
poder. A maioria das estratgias e tticas que esto neste livro, so
projetadas para limitar o poder do vendedor que no tem competio.
Nunca deixar o vendedor saber ou pensar que ele a nica fonte tem.

21

- Fechar o acordo: onze formas de o fazer

Como levar os negcios a serem fechados? Ns sabemos o que acontece

quando o outro lado admite que tudo e que outras investidas no sero muito
mais produtivas. No fechar do negcio, os lados isolam as suas mentes para
analisar a informao e formar uma deciso final.
As razes para uma deciso final podem basear-se em factos ou intuies.
Isso irrelevante. O que importante que as expectativas dos dois lados
juntam-se ao fechar o negcio.
As tcnicas em baixo so planeadas para incitar um oponente ao acordo.
1. No falar demais num pedido de encerramento. Conversar previne
ouvir a resposta dos oponentes. Conversar em excesso pode ser entendido como
ansiedade.

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Manual de Formao
2. Perguntar ao oponente qual o problema, se no houver maneira
de chegar a um acordo. Ele/ela provavelmente explicar a razo da relutncia.
3.

Repetidamente assegure a outra pessoa que ele/ela sbio

se chegar a um acordo.
4.

No ter receio de assumir que as coisas j esto acordadas.

5.

Levar o adversrio a chegar a um acordo falando em

detalhes, como as palavras a usar na clusula ou a entrega de

instrues.
6.

Tomar uma atitude fsica condescendente.

7.

Dar nfase possvel perca de benefcios agora disponveis

se o acordo no for alcanado brevemente.

8.

Arranjar um estmulo especial para fechar negcio que no

pode se oferecido mais tarde.

9.

Contar uma histria que legitime o acordo

10.

No desistir at que se tenham muitos sins

22
1.

O padro ideal de concesso

Compradores que comeam com ofertas baixas so melhores

dos que os que no o fazem.

2.

Compradores que do muito numa s concesso sabem as

expectativas dos vendedores.

3.

Vendedores que esto dispostos a obter menos obtm menos.

4.

Perdedores fazem as primeiras concesses nas maiores

questes.
5.

Datas limites foram decises e acordos.

Pessoas que fazem a nica e grande concesso num negcio fazemno pobremente.

23
Escuta: a menos dispendiosa concesso
que se pode fazer

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Manual de Formao
Ouvir a melhor forma de reconhecer necessidades e descobrir
factos. A negociao requer ouvir com muita ateno, temos de olhar o
orador nos olhos, estar alerta e ter a avidez de agarrar nova informao.
Existem onze razes para no se ouvir, apenas a primeira da
responsabilidade do orador, o resto so impedimentos auto -impostos,
entre elas destaca-se:

Falar ante de pensar;

Tendncia a interromper com facilidade;

No dar ateno, possuindo grande poder de

distrao;

Rejeitar informao que no nos interessa.

No grupo dos ouvintes existe o ouvinte mal dotado (deixa uma

conversa a meio para a retomar mais tarde); ouvinte construtivo (o que se
esfora para ouvir com todos os seus sentidos).
Para ser um bom ouvinte deve-se sumariar os principais pontos,
perguntando no final ao orador se est correto. No h problema em no
se entender, de se pedir para explicar novamente. A inteno do orador
ser bem interpretado por parte do ouvinte.
Na posio de ouvintes devemos dar ateno, no interromper e
ouvir tudo mesmo o que nos interessa menos.
Ouvir uma concesso que pode dar e que garantia para obter
mais do que d.
S seremos bons comunicadores se soubermos ouvir os outros, isto
importante em qualquer altura da nossa vida.
Na negociao se ouvirmos mais do que falarmos podemos descobrir
mais sobre o outro, desvendando desta forma necessidades e aspiraes,
pontos fortes e fracos, como tambm onde se poder ceder ou ganhar.

24

Vender O Nosso Ponto De Vista

O vendedor um negociador, ele tem um ponto de vista e quer

convencer o comprador que o seu ponto de vista est correto.
Uma troca de pontos de vista uma negociao difcil, pois ambas
as partes tm um conjunto de crenas e valores divergentes.
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Manual de Formao
Existem pontos para relembrar se o ponto de vista para triunfar:
Falar menos e escutar mais, a outra parte quer exprimir-se, se
ficar calado enquanto eles falam, eles estaro mais atentos quando
chegar a sua vez de falar;
No interromper, as interrupes tornam as pessoas furiosas e
bloqueiam comunicaes;
No seja agressivo, h que respeitar a outra parte;
No tenha pressa na criao dos seus pontos de vista. Como
regra geral, melhor obter primeiro os pontos de vista da outra parte;
Voltar a expor os objetivos e a posio da outra parte, logo que os
entenda, pois as pessoas gostam de saber que foram compreendidas;
Identificar o ponto-chave e tirar partido dele, dominar cada ponto
a seu tempo;
No se afastar do ponto-chave;
No ser do contra.
As pessoas preferem a cooperao ao conflito.

25. In other persons shoes Na pele de outra

pessoa
A prxima vez que estiver numa negociao social ou de negcios, pergunte-se a
si prprio estas trs simples questes, pois iro colocar a sua mente no caminho certo. As
questes esto orientadas do ponto de vista do vendedor mas aplicam-se em qualquer
lado.
1. Que deciso quero realisticamente que o comprador tome?
2. Porqu ele ou ela no tomou essa deciso?
3. Que ao posso eu tomar que possa facilitar ao comprador tomar a deciso que
eu gostaria que ele tomasse?
Estas questes iro ajud-lo mais construtivamente acerca das suas prprias
aes e o modo como elas se relacionam com o processo da tomada de decises do
outro.

25
Dumb is Smart and Smart is Dumb O
pateta esperto e o esperto pateta

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Manual de Formao
No inteligente ser decidido, brilhante, rpido, cheio de
conhecimentos. Ou totalmente racional. Provavelmente conseguir
melhores concesses e melhores respostas se for lento no entendimento,
menos decidido, e ligeiramente irracional. O problema que a maior parte
de ns quer sempre parecer o melhor. difcil dizer Eu no sei ou
Repita , por favor.
O que queremos dizer com esta sugesto para aconselhar os
negociadores a no pensarem que so melhores e mais inteligentes que
os outros que com eles comunicam. s vezes se tomassem uma atitude de
inexperincia no assunto abordado teriam mais ganhar, pois a outra parte
v-los-ia como inferiores e ao tentar mostrar a sua superioridade
normalmente seria engolida pela sua esperteza e acabaria por perder os
seus objetivos fazendo com que a outra parte alcana-se os seus.

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Manual de Formao

Encenao de uma negociao

Cenrio
O supervisor do Departamento de Investigao trabalha h mais de
6 anos com o seu diretor.
O diretor do Departamento de Investigao assumiu esse lugar h 2
anos.
O Supervisor contratou uma Engenheira Mecnica h 11 meses. Esta
engenheira licenciada, tem 24 anos e o seu salrio de entrada foi de
1.300 euros.
No momento da sua admisso foi-lhe dito que, de acordo com a
poltica da empresa, ao fim de 6 meses seria alvo de uma avaliao de
desempenho, cujos resultados seriam revistos ao fim de 1 ano.
Ao fim de 6 meses os resultados da avaliao de desempenho
foram:

Despende muitas horas com o trabalho;

Os outros gostam de trabalhar com ela;
Tem um esprito cooperativo;
O seu contributo para o projeto em que foi inserida valioso.

Nessa altura, e perante o seu desempenho, foi-lhe dito que poderia esperar um
ajustamento salarial quando a avaliassem ao fim de 1 ano de trabalho.
Quando a engenheira fez 1 ano de trabalho, o supervisor chegou concluso de que
esta tinha sido a melhor contratao alguma vez realizada pelo Departamento de Investigao.
Com efeito, ao fim desse tempo, e tendo por base os resultados da avaliao de
desempenho realizada no seio do seu Departamento, ficou colocada no 3 lugar entre as 11
pessoas avaliadas.
Os salrios do Departamento variam muito: entre os 750 euros e os 2.500 euros por
ms, excluindo as remuneraes auferidas pelo supervisor e pelo diretor do Departamento.
Por exemplo, o supervisor aufere mensalmente 2000 euros de base, acrescidos de um bnus
de 200 euros.
O salrio mais baixo auferido por uma pessoa que possui o bacharelato em Fsica.

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Manual de Formao
O supervisor e o diretor do departamento dispem da seguinte informao acerca dos
2 trabalhadores que ocupam as 2 primeiras posies:
Ajudar a outra parte no encerramento
Objetivo
Realar vantagens

Metodologia
Enfatize as vantagens do acordo
para a outra parte (sem insistir

Encorajar e aplaudir
Evitar

vencedor/vendedor
Salvar as aparncias

muito nas suas)

Acolha com positividade tudo o
que surgir de construtivo
situao Evite o ambiente hostil

de

excessiva competitividade
Se perceber que a outra parte est
em dificuldades, procure ajud-la a
sair

dessa

situao,

colocando

hipteses alternativas

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Manual de Formao
Mtodos para encerrar uma negociao
Mtodos
Fazer concesses

A Considerar
Pode evitar um impasse

aceitveis para todas

Pode levar os outros intervenientes a insistir

as partes

em mais concesses
Pode colocar em jogo a sua credibilidade se

Adotar um meio

o fizer tardiamente
Nenhuma das partes sentir que perdeu ou

termo entre as partes

ganhou
Pode ser difcil definir o justo
Pode dar a ideia de disponibilidade para

Dar a escolher duas

mais cedncias
Nada garante a concordncia da outra parte

alternativas aceitveis

Pode

ser

difcil

para

si

encontrar

propostas
Introduzir novos

Sugere que a sua oferta renegocivel

Pode alterar o equilbrio da negociao.

incentivos ou

As punies podem gerar um sentimento de

punies

hostilidade
Pode

funcionar

como

passo

para

Introduzir novidades

encerramento
Se o fizer demasiado tarde, pode colocar

na fase final de uma

em risco a sua credibilidade

reunio

Pode levar a uma regresso na negociao

Pode criar na outra parte a expetativa de

Sugerir adiamento em

mais concesses suas

Possibilita s diversas partes o recurso aos

caso de impasse

conselhos de algum neutro

Facilita

ocorrncia

de

incidentes

inesperados
Dificuldade em marcar novas datas

Pg. 82/87

Manual de Formao

Clusulas que devem constar do acordo negocial

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Identificao das partes do acordo formal

Definio dos objetivos/ servios a prestar
Quantificao do acordo enunciao das condies/preo
Modo de cumprimento/formal de pagamento
Prazos/ aplicao temporal
Penalizaes por atrasos/incumprimento
Anulao do contrato/acordo
Salvaguardas/perante situao imprevistas
Resoluo de conflitos

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Manual de Formao
Erros percetivos com implicaes na negociao
Erro

Exemplos

Esteretipos

Hassam

rabe;

logo

um

As pessoas imputam atributos s negociador desonesto.

outras com base no fato de elas
pertencerem a um grupo social ou
demogrfico particular (sexo, nao,
etnia, religio, idade)
Efeitos de Halo

Estou a negociar com um indivduo

As pessoas avaliam globalmente as simptico. Logo, deve ser honesto.

outras (positiva ou negativamente)
em funo de um atributo particular
Perceo Seletiva
A

pessoa

capta

considera

Se

negociador

espera

que

a oponente seja desonesto, sintoniza as

informao que suporta ou refora a

atitudes

sua crena, convico ou ponte vista,

reforam essa crena, ignorando as

e ignora aquela que contrria

Erro de atribuio fundamental

restantes.
Perante
um

As pessoas tendem a atribuir os

competitivo, um negociador tende a

comportamentos dos outros a causas

considerar

internas

caractersticas da pessoa e no a

(traos

de

personalidade)

comportamentos

que

interlocutor
tal

se

que

muito

deve

mais do que externas

fatores como as fortes presses dos

Introduzir novidades na fase final de

seus constituintes.
Se o fizer demasiado tarde, pode

uma reunio

colocar em risco a sua credibilidade

Pode

levar

uma

regresso

na

negociao
Pode criar na outra parte a expetativa
Sugerir
impasse

adiamento

em

caso

de

de mais concesses suas

Possibilita s diversas

partes

recurso aos conselhos de algum

neutro
Facilita a ocorrncia de incidentes
inesperados
Dificuldade em marcar novas datas

Pg. 84/87

Manual de Formao

Concluso
Vivemos numa era de conflitos, os quais se manifestam em todas as
reas da vida: em casa, no local de trabalho, na poltica, no lazer. Onde
quer

que

estejam

pessoas

existiro

conflitos

de

ideias,

valores,

convices, estilos e padres.

Tentar evit-los, alm de ser quase possvel, pode anular ideias com
potencial, criando uma atmosfera de desconfiana e dissuadindo as
pessoas de contriburem para o sucesso da empresa. Ignor-los tambm
no resolve nada, j que se cria um ambiente de discordncia
improdutiva. Sendo a negociao uma das sadas possveis para uma
situao de conflito, no mbito dos estilos de gesto de conflito, as
diferenas individuais podero ajudar a explicar os comportamentos prnegociais, ou seja, a maior ou menor apetncia dos sujeitos a envolveremse em situaes negociais. O negociador basicamente um Actor e, como
tal, deve ser algum com capacidade de comunicao, o que implica
saber escutar, transmitir confiana e induzir credibilidade, deve ser
determinado na argumentao, flexvel e conhecer a estrutura subjacente
as expectativas da outra parte, entrando para a negociao com uma
expectativa elevada.
O argumento no decorre da opinio, dependendo do pblico que se
pretende atingir, importando sublinhar que:
A argumentao decorre do convencimento pelo discurso/retrica,

com recurso razo.

A demonstrao decorre da convico atravs da cincia.
A seduo decorre do segurana pelo discurso atravs da retrica,

com recurso ao sentimento.

A manipulao e a publicidade decorrem do convencimento pela
retrica - assumindo uma forma de violncia mental.
O padro clssico de negociao consiste em cada parte fazer

ofertas que esto fora do alcance da outra parte e depois negociar. Esta
forma de negociao ineficaz porque consome muito tempo e energia,
leva a acordos instveis e prejudica as relaes entre as partes. bom

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Manual de Formao
negociar interesses e no posies, separando as pessoas dos problemas,
comunicando para se ser compreendido e escutar para se entender, focar,
por outro lado, o estabelecimento de critrios objetivos, justos e
imparciais.
Assim, quando se atua no como mediador de conflitos, mas como
pertencente a uma das partes, devem respeitar-se princpios que
conduzem obteno de solues com ganhos mtuos, implicando o
acordo winwin/(ganhar-ganhar) e associado negociao integrativa
(multidimensional e que proporciona maiores benefcios para ambas as
partes).

Mais vale no chegar a nenhum acordo do que obter um acordo

desfavorvel.

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Manual de Formao

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