Livro - Faces Empreend Inovador Vol III - Agetec PDF

COLEO
Faces do
Empreendedorismo
Inovador
VOLUME III
VOLUME II
FIEP- Federao das Indstrias do Estado do Paran

Rodrigo Costa da Rocha Loures

Presidente

Ovaldir Nardin
Superintendente Corporativo do Sistema Fiep
Diretor Financeiro
SENAI Departamento Regional do Paran

Joo Barreto Lopes

Diretor Regional

Antonio Bento Rodrigues Pontes

Diretor de Administrao de Controle
Jos Antonio Fares

Diretor de Recursos Humanos
Pedro Carlos Carmona Gallego

Diretor de Tecnologia de Gesto de Informao
Hans Gerhard Schrer

Diretor de Inovao
Marcelo Passi Mafra

Diretor de Marketing
Luiz Virgilio Zaina de Macedo

Diretor de Captao e Fomento
Milton Bueno
Diretor de Relaes com os Sindicatos e Coordenadorias Regionais
Marco Antnio Areias Secco

Diretor de Operaes
Gerente de Orientao Profissional e Aprendizagem Industrial
Tadeu Pabis Junior

Gerente de Capacitao Tcnica e Ps-graduao Tecnolgica Industrial
Jos Ayrton Vidal Junior

Gerente de Qualificao e Aperfeioamento Profissional
Reinaldo Victor Tockus

Gerente de Servios Tcnicos e Tecnolgicos
Sonia Regina Hierro Parolin

Gerente do Programa Inova SENAI / SESI/ IEL
Amilcar Badotti Garcia

Gerente de Alianas Estratgicas e Projetos Especiais
Osvaldo Pimentel
Gerente de Planejamento, Oramento e Gesto
Marilia de Souza
Gerente do Observatrio SENAI de Prospeco e Difuso de Tecnologia
COLEO
Faces do
Empreendedorismo
Inovador

Maricilia Volpato
Organizadoras
Curitiba PR
2008
Ater Cristfoli
Claudio Moura Castro
Eduardo Akira Azuma
Elisangela de Souza Paiva
Guilherme Ary Plonski
Hildegarde Schlupp
Jos Alberto Sampaio Aranha
Joana Paula Machado
Joo Geraldo de Oliveira Lima
Josealdo Tonholo
Leila Gasparindo
Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes
Luiz Carlos Ducls
Marcos Mueller Schlemm
Mario Srgio Salerno
Natalino Uggioni
Paulo Alberto Bastos Jnior
Reynaldo Rubem Ferreira Junior
Rodrigo Gomes Marques Silvestre
Rosa Maria Fischer
Sergio Wigberto Risola
Simara Maria de Souza Silveira Greco
2008, FIEP Federao das Indstrias do Estado do Paran

Qualquer parte desta obra poder ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Os volumes da Coleo Inova esto disponveis para download no site: www.fiepr.org.br/colecaoinova
Conselho Editorial do Volume III

Daniele Farfus
Francis Kanashiro Meneghetti - convidado da Universidade Positivo
Lcia Fortuna Padilha Nehrer
Maricilia Volpato
Maria Cristhina de Souza Rocha
Sonia Regina Hierro Parolin - Coordenao
Faces do empreendedorismo inovador. / Sonia Regina Hierro

Parolin (org.), Maricilia Volpato (org.) . Curitiba :
SENAI/SESI/IEL, 2008.
364 p. : il. ; 21 cm. (Coleo Inova; v. 3).
1. Empreendedorismo. 2. Inovao tecnolgica. 3. Incubadoras
de empresas.
I. Parolin, Sonia Regina Hierro (org.). II. Volpato, Maricilia (org.).

III. Ttulo.
CDU 330.341.1
ISBN 978-85-88980-24-2
Programa Inova SENAI / SESI / IEL/PR

Av. Cndido de Abreu, 200
Centro Cvico Curitiba PR
Tel (41) 3271- 9353 / 3271- 9354
Home page: www.pr.senai.br/inova
e-mail: inova@pr.senai.br
COLEO
Sobre a Coleo Inova

A inovao elemento fundamental para o desenvolvimento
econmico e no setor produtivo que ela encontra o espao
ideal para se manifestar.
A indstria brasileira aprendeu na prtica que precisa enfrentar
diversos desafios nessa rea: aumentar os investimentos no
desenvolvimento de produtos, renovar processos e ainda
tornar-se mais gil para responder com rapidez s novas
demandas do mercado.
Remar em outra direo traz como resultado a perda da
competitividade. Por isso, cada vez mais, as empresas buscam
profissionais com capacidade de criar, iniciativa para formular
solues e facilidade para trabalhar em equipe.
As instituies de educao tm de estar preparadas para formar
profissionais com esse perfil.
Uma forte contribuio nesse sentido est sendo oferecida pela
Coleo Inova. Editada pelo Sistema Federao das Indstrias
do Estado do Paran, pelo Senai, Sesi, Iel e Unindus Pr, ir
tratar de um tema diferente a cada volume, apresentando
comunidade acadmica e cientfica, empresrios e ao pblico
em geral informaes que ampliam a compreenso do papel de
cada um no esforo direcionado inovao.
COLEO
Sero discutidos assuntos relacionados criatividade,

inovao, empreendedorismo e propriedade intelectual,
de forma a contribuir para o aprimoramento da educao
profissional e para a competitividade sustentvel da
indstria.
A Coleo Inova tambm atende ao objetivo estratgico do
Sistema Fiep de desenvolver a cultura empreendedora e
ambiente propcio inovao.
Rodrigo Costa da Rocha Loures

Presidente do Sistema Federao
das Indstrias do Estado do Paran
COLEO
Sumrio
APRESENTANDO O VOLUME III...............................................................................................11
Joo Barreto Lopes
PARTE 1
1. EMPREENDEDORISMO INOVADOR: perfil atual do empreendedorismo brasileiro
segundo o Global Entrepreneurship Monitor............................................................13
Rodrigo Gomes Marques Silvestre, Marcos Mueller Schlemm, Simara Maria de Souza Silveira Greco,
Joana Paula Machado e Paulo Alberto Bastos Junior
1. Introduo...........................................................................................................................................13
2. Caractersticas do atual cenrio do empreendedorismo no Brasil.......................................................16
3. Principais dificuldades do empreendedorismo inovador no Brasil........................................................22
3.1 Cooperao Universidade/Empresa.............................................................................................25
3.2 Incubadora de Empresas.............................................................................................................27
4. Insero internacional como canal de conhecimento inovador............................................................29
5. Consideraes finais...........................................................................................................................32
Referncias.............................................................................................................................................34
2. INCUBADORAS...................................................................................................................37
1. Histrico.............................................................................................................................................37
2. Mas, o que uma incubadora?...........................................................................................................41
3. Processo.............................................................................................................................................43
4. Objetivos: incubadoras para quem?....................................................................................................46
5. Pases, cidades e comunidades..........................................................................................................46
6. Empresas e fundos de capital de risco................................................................................................49
7. Universidades, agncias de transferncia de tecnologia e programas de formao de empreendedores.....50
8. Incubadora como laboratrio de testes e de inovao........................................................................51
9. Incubadora como local de estudos e pesquisas..................................................................................52
10. Incubadora como estgio orientado..................................................................................................52
11. Tripla Hlice Universidade, Governo e Empresa..............................................................................53
12. Metodologia passo a passo...........................................................................................................55
13. Pr-incubao...................................................................................................................................56
14. Seleo . .........................................................................................................................................57
15. Incubao.........................................................................................................................................58
16. Graduao........................................................................................................................................59
17. Ps-incubao..................................................................................................................................61
18. Ambientes Habitat.........................................................................................................................62
19. Concluses.......................................................................................................................................64
Referncias.............................................................................................................................................65
COLEO
3. DO FAZER TRADICIONAL AOS HABITAT DE INOVAO: PONTE ENTRE A ESTAGNAO E O

DESENVOLVIMENTO LOCAL....................................................................................................69
Reynaldo Rubem Ferreira Junior, Joo Geraldo de Oliveira Lima e Josealdo Tonholo
1. Introduo...........................................................................................................................................69
2. Esferas da inovao............................................................................................................................71
2.1 Esfera da cultura do empreendedorismo inovador .....................................................................73
2.2 Esfera da promoo de negcios de alto potencial de crescimento (base tecnolgica) . ............74
2.3 Esfera da promoo de negcios inovadores de base tradicional (no tecnolgicos)...................76
2.4 Esfera dos habitat de inovao ..................................................................................................77
3. Modelo taxonmico de Linsu Kim: uma interpretao esquemtica...................................................82
3.1 Interpretao grfica do MTK......................................................................................................83
3.2 Parques: ponte entre o fazer convencional e a cultura da inovao.............................................88
4. Consideraes finais...........................................................................................................................92
Referncias.............................................................................................................................................92
4. EMPRESAS NASCENTES E GESTO DO CONHECIMENTO..................................................95

Marcos Muller Schlemm e Luiz Carlos Ducls
Resumo..................................................................................................................................................95
1. Introduo...........................................................................................................................................96
2. Organizao e a ao de organizar......................................................................................................99
3. Empresas nascentes e o processo empreendedor............................................................................102
4. Gesto estratgica do conhecimento................................................................................................105
5. Curva da sobrevivncia.....................................................................................................................108
6. Consideraes finais.........................................................................................................................114
Referncias...........................................................................................................................................115
5. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE SPIN-OFFS ACADMICOS............................119

Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes, Guilherme Ary Plonski e Mario Srgio Salerno
1. Introduo.........................................................................................................................................119
2. Literatura relevante...........................................................................................................................121
2.1 Nascimento de spin-offs: criao e desenvolvimento................................................................121
2.2 Desenvolvimento de produtos...................................................................................................124
2.3 Planejamento sob incerteza.......................................................................................................125
2.4 Technology Roadmap.................................................................................................................128
3. Metodologia de Pesquisa..................................................................................................................129
4. Estudo de Casos...............................................................................................................................131
4.1 Caso I: Base Tecnolgica em Eltrica.........................................................................................131
4.2 Caso II: Base Tecnolgica em Biotecnologia..............................................................................131
4.3. Desenvolvimento do negcio nos dois casos............................................................................132
5. Proposio da arquitetura.................................................................................................................133
5.1 Desenvolvimento do negcio.....................................................................................................135
a. Desenvolvimento da Tecnologia e do Produto..............................................................................135
b. Desenvolvimento do Mercado.....................................................................................................136
c. Desenvolvimento da Organizao................................................................................................137
5.2. Tool kit para o planejamento inicial de spin-offs........................................................................138
5.3. Integrao dos dois modelos....................................................................................................140
6. Concluso.........................................................................................................................................141
Referncias...........................................................................................................................................142
Leila Gasparindo e Srgio Wigberto Risola
1. Introduo.........................................................................................................................................145
1.1 Cenrio mundial: era do empreendedorismo e da inovao.......................................................146
1.2. Brasil na rota mundial da inovao...........................................................................................147
2. Dez anos de uma das maiores incubadoras do mundo......................................................................148
3. Empreendedor em uma incubadora vantagens do condomnio......................................................150
4. Novas ferramentas da inovao: comunicao, marketing e patentes..............................................152
5. Inteligncia coletiva no cotidiano das incubadoras............................................................................154
6. Indstria farmacutica nacional: confiana no ambiente da incubadora Case Biolab/
Eurofarma............................................................................................................................................................156
7. Importncia da comunicao na inovao ........................................................................................157
8. Comunicao e relacionamento com pblico estratgico para o empreendedor...............................159
9. Aposta em uma parceria de sucesso...............................................................................................160
10. Chave para o relacionamento com a imprensa................................................................................166
11. Planejamento da comunicao e os prximos dez anos..................................................................170
12. CIETEC na mdia..............................................................................................................................172
13. Empreendedores de sucesso: visibilidade da inovao...................................................................173
14. Concluso.......................................................................................................................................184
Referncias...........................................................................................................................................186
2. FUNDAO EDUCERE DE CAMPO MOURO/PR...............................................................189

Ater Cristfoli e Eduardo Akira Azuma
Resumo................................................................................................................................................189
1. Introduo....................... 190
2. Setores de atuao e a dinmica de novos colaboradores.....................................192
2.1 Escola tcnica gratuita..............................................................................................................193
2.1.1 Cursos ofertados e suas etapas.................................196
2.1.2 Resultados..............................................................................................................................198
2.2 Centro de Pesquisa e Desenvolvimento.................................199
2.3 Incubadora de Empresas.............................201
2.3.1 Resultados..............................................................................................................................205
2.4 Apoio Cultura Ateli de Escultura Clssica................................................206
3. Concluso: vale a pena investir em Educao?.................................................................................208
Referncias...........................................................................................................................................209
4. HOTEL DE PROJETOS INOVADORES - SENAI/ PR DESENVOLVIMENTO DO COMPORTAMENTO

EMPREENDEDOR NA EDUCAO PROFISSIONAL.................................................................211
Maricilia Volpato e Sonia Regina Hierro Parolin
1. Introduo.........................................................................................................................................211
2. Faces do Empreendedorismo............................................................................................................213
3. Competncias Empreendedoras.......................................................................................................218
4. Educao Profissional e Empreendedorismo Inovador.......................................................................219
5. Contextualizao do HPI....................................................................................................................221
6. Experincia: Hotel de Projetos Inovadores (pr-incubadora)..............................................................227
7. Consideraes finais.........................................................................................................................234
Referncias...........................................................................................................................................238
COLEO
PARTE II
1. DESAFIO DE COMUNICAR A INOVAO...........................................................................145
COLEO
5. SENAI/SC E AS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA: MODELO DE

GESTO................................................................................................................................241
Hildegarde Schlupp, Natalino Uggioni e Elisangela de Souza Paiva
Resumo................................................................................................................................................241
1. Introduo.........................................................................................................................................242
2. Desenvolvimento das Incubadoras do SENAI/SC..............................................................................247
2.1 Incubadora de Base Tecnolgica de Joinville MIDIVILLE............................................261
2.2 Incubadora de Base Tecnolgica de Cricima MIDISUL..........................................................265
2.3 Incubadora de Base Tecnolgica de Chapec MIDIOESTE......................................................267
3. Concluses...........................269
Referncias.........................270
6. DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL E EMPREENDIMENTOS SOCIAIS..............................................273
Rosa Maria Fischer
Resumo................................................................................................................................................273
1. Introduzindo o tema..........................................................................................................................274
2. Estudos sobre empreendedorismo social..........................................................................................283
3. Empresas estimulando Empreendimentos Sociais............................................................................285
4. Organizaes da Sociedade Civil estimulando Empreendimentos Sociais.........................................297
Referncias...........................................................................................................................................305
PARTE III
1. NOVOS MATERIAIS, VELHOS HIPPIES E MUITO P&D: CASO DO VO LIVRE......................309
1. Introduo.........................................................................................................................................309
2. Pitoresca histria do vo livre...........................................................................................................311
3. Onde Santos Dumont e os irmos Wright se separam: o vo pelo prazer de voar.............................317
4. Asa-delta encontra um rival altura: o parapente............................................................................330
5 Vo livre: Onde est a cincia? E os engenheiros?.............................................................................333
6. Caso da Sol Paragliders.....................................................................................................................346
7. Concluso.........................................................................................................................................349
Minicurrculo dos autores...........................................................................................351

Crditos..............................................................................................................................363
COLEO
Apresentando o Volume III

O conjunto de dados e informaes, aliado demonstrao
efetiva de boas prticas, faz com que este trabalho seja
contemplado por uma magnitude especial.
O esforo da equipe que o produziu trouxe um resultado
digno de apreciao mais detida. Os participantes desta
obra so executores de um obstinado projeto de crescimento
pessoal coadjuvado com o desenvolvimento institucional e
do seu habitat.
A primeira parte apresenta o estado da arte sobre o
empreendedorismo inovador. Traa-se o perfil atual
do empreendedorismo brasileiro, segundo o Global
Entrepreneurship Monitor, suas caractersticas e principais
dificuldades. O artigo sobre as Incubadoras mostra o
passo a passo para a estruturao desse importante
suporte aos empreendimentos inovadores, como locus
da pesquisa, do estudo, das redes colaborativas entre
universidade-governo-empresa e da formao dos novos
empreendedores. Encontra-se um artigo que evidencia os
parques tecnolgicos como habitat para a ponte entre o
fazer convencional e a cultura da inovao. As empresas
nascentes e as curvas de sobrevivncia so enfocadas no
artigo seguinte, tendo como base o perfil empreendedor
11
brasileiro no processo de organizao de seus negcios.

Para finalizar a primeira parte, efetiva-se a discusso sobre
criao e desenvolvimento de spin-offs acadmicos em
panorama de incertezas, com a proposio de uma arquitetura
de planejamento inicial com maior sustentabilidade.
A parte seguinte apresenta casos que sugerem prticas bemsucedidas com empreendedorismo inovador no panorama
brasileiro. A experincia do CIETEC aborda aspectos de
gesto, como as novas ferramentas da inovao (comunicao,
marketing e patentes) e oferece especial reflexo ao dia
seguinte das empresas: o desafio de comunicar a inovao
sem a chancela da incubadora. O caso da Fundao
EDUCERE demonstra como desenvolver e manter uma
incubadora de base tecnolgica em pequena cidade (situada
numa regio com certas adversidades), ao investir em
educao profissional. Os dois casos seguintes abordam as
experincias com pr-incubadoras e incubadoras do SENAI
do Paran e de Santa Catarina, cujos empreendedores
so preferencialmente alunos dos cursos ofertados por
essas instituies. Essa segunda parte encerrada com os
estudos sobre empreendedorismo social, realizados pelo
Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em
Terceiro Setor/CEATS/USP, com perspectiva de gerao de
conhecimento sobre a dinmica de transformao social que
pode haver entre empreendedorismo social e desenvolvimento
socioambiental sustentvel.
Na ltima parte, demonstra-se a reflexo sobre como a curiosa
combinao de novos materiais, muito P&D e fabricantes
sem currculos tcnicos fazem do vo livre (das asas- deltas e
dos parapentes) um caso de empreendedorismo e inovao.
Enfim, este trabalho reveste-se de muita informao essencial
ao desdobramento de aes que do sustentabilidade s
organizaes e, por conseqncia, prpria vida.
12
Joo Barreto Lopes

Diretor Regional SENAI/ PR
COLEO
Parte I
EMPREENDEDORISMO INOVADOR:
PERFIL ATUAL DO EMPREENDEDORISMO
BRASILEIRO SEGUNDO O GLOBAL
ENTREPRENEURSHIP MONITOR
Rodrigo Gomes Marques Silvestre, Marcos Mueller Schlemm,
Simara Maria de Souza Silveira Greco,
Joana Paula Machado e Paulo Alberto Bastos Junior
1. INTRODUO
O processo de aprendizagem das organizaes em geral foca
na inovao de produtos e servios. Todavia, no processo
de educao continuada, a necessidade de reinveno dos
processos condio fundamental para a competitividade
em nvel global. Das inovaes de processo e de produto
introduzidas nas organizaes produtivas surge tambm
uma demanda por alteraes no modelo de gesto que ir
gerenciar esses novos produtos e processos.
Dessa maneira, torna-se basilar conhecer a realidade brasileira
atual e as caractersticas do empreendedor nacional para
planejar o resultado gerado por esse processo de mudana.
13
Rodrigo Gomes Marques Silvestre | Marcos Mueller Schlemm | Simara Maria de Souza Silveira Greco | Joana Paula Machado | Paulo Alberto Bastos Junior
A presente argumentao utiliza o panorama fornecido pelo

Global Entrepreneurship Monitor, realizado anualmente pelo
Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP),
para compreender essas caractersticas e apresentar o ponto
inicial da caminhada, a fim de tornar os empreendimentos
no Brasil inovadores de fato.
A imagem da situao atual dos empreendimentos brasileiros
demonstra que a economia nacional se encontra ainda
em estgio inicial de desenvolvimento no que concerne
sua capacidade de gerar empreendimentos inovadores.
As condies socioeconmicas, nas quais os indivduos
exercem seu potencial empreendedor, ainda representam
fator limitante para o pleno exerccio de sua capacidade
inovadora. Portanto, o aprendizado como valor central no
desempenho produtivo encontra-se modestamente difundido
pela populao empreendedora.
Atualmente, pode-se observar que os vencedores no
mercado global tm sido empreendedores que conseguem
demonstrar respostas precisas e rpidas e flexvel
inovao de produtos unidas com capacidades gerenciais
para efetivamente coordenar e redefinir as competncias
internas e externas. A essa caracterstica se d o nome de
capacidade dinmica que, segundo Teece, Pisano e Shuen
(2002), gera para as firmas vantagens competitivas. Essa
definitivamente a caracterstica que os planejadores de
polticas pblicas apreciariam encontrar difundida pela
populao empreendedora nacional. A realidade brasileira,
entretanto, ainda demonstra indcios de que a maioria de
seus empreendedores no se encontra nesse estgio de
desenvolvimento da atividade econmica.
14
Nas empresas modernas, que obtm resultados satisfatrios

de rentabilidade, a caracterstica comum sua capacidade
de aprender. Nesse contexto, aprendizado o processo pelo
qual a repetio e a experimentao permitem s tarefas
serem feitas mais bem e mais rapidamente e, s novas
oportunidades produtivas, serem identificadas. Esse processo
intrinsecamente social e coletivo e ocorre no somente pela
COLEO
imitao e emulao de novos indivduos, mas tambm pela

contribuio conjunta para entender problemas complexos
e propor mecanismos que garantam a soluo dos mesmos.
O conhecimento organizacional gerado por tais atividades
reside em novos padres de atividade, em rotinas, ou em
novas lgicas organizacionais (Teece et al, 2002).
Esta argumentao procurar indcios dos novos princpios
de eficincia na atividade empreendedora brasileira
com base nas informaes contidas na pesquisa GEM.
Principalmente, quando os empreendedores incorporam os
princpios da melhoria contnua e do aprendizado constante,
pois, conforme dito anteriormente, a caracterstica
principal do novo modelo a capacidade de assimilar e
de gerar mudanas, implicando a participao de todos os
envolvidos e valorizando a base de capital humano.
Flexibilidade e adaptabilidade so outros dois princpios
desse novo paradigma produtivo, cujas vantagens provenientes
da produo flexvel para mercados segmentados so
denominadas economias de cobertura. Com base neles, as
empresas competitivas se voltam para a explorao de nichos
de mercado mediante a especializao. Ambas as tendncias
supem capacidade de adaptar-se s caractersticas da
demanda. Assim, a adaptabilidade da oferta s variaes
cotidianas na demanda so caractersticas medulares no
novo paradigma.
A capacidade de atuar em redes interorganizacionais para
competitividade outro ponto importante que caracteriza
os empreendimentos inovadores. Em suma, as mudanas
das velhas noes no devem se restringir s fronteiras da
empresa e sim devem permear as relaes com o mundo
externo (Perez, 1992).
A presente exposio inicia-se pela descrio das caractersticas
dos empreendimentos brasileiros em relao ao grau de
inovao dos produtos ofertados. Nessa seo, feita uma
breve comparao com alguns pases selecionados para
situar a realidade brasileira no contexto internacional.
15
Em seguida, so apresentadas as principais limitaes ao

empreendedorismo inovador, observadas no perodo de
2002 a 2006, para os dados coletados pela pesquisa GEM.
Por fim, so discutidas algumas caractersticas da insero
internacional dos empreendimentos brasileiros e seu reflexo
sobre o grau de inovatividade.
2. CARACTERSTICAS DO ATUAL CENRIO DO

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
A distino feita na metodologia da pesquisa GEM entre
os empreendimentos iniciados por oportunidade e aqueles
iniciados por necessidade presta-se aqui como indicativo
da natureza inovadora da atividade econmica brasileira.
O primeiro tipo, ou seja, aqueles empreendedores que
vislumbram oportunidade de iniciar um negcio so
potencialmente os que exercem a funo de inovadores. Esses
empreendedores so motivados a explorar novos mercados,
a fornecer novos produtos e a realizar novos processos de
produo.
Dessa maneira, o primeiro indcio para formar a imagem
atual do cenrio brasileiro observar a participao
desses empreendedores ao longo do recente perodo de
evoluo da economia nacional. O Grfico 1 demonstra que,
paralelamente ao perodo atual de crescimento econmico e
relativa estabilidade do contexto poltico e social, esse tipo
de empreendedores tem ganhado espao na participao
total da atividade empreendedora brasileira.
16
COLEO
Grfico 1 - Criao de Empreendimentos no Brasil de 2002 a 2007
Fonte: Pesquisa GEM, 2007
Esse indcio positivo, entretanto, precisa ser considerado

de maneira mais abrangente, pois, o contexto geral
demonstra grande caminho a ser percorrido para que
o potencial empreendedor da populao brasileira
reflita verdadeiramente aquele esperado pela atividade
empreendedora inovadora. Para isso, trs elementos sero
destacados em relao a essa atividade no Brasil. O primeiro
a percepo do empreendedor em relao ao conhecimento
de seus potenciais consumidores sobre o produto que ir
ofertar. O segundo elemento o grau de concorrncia do
17
mercado em que ir atuar. Por fim, a idade da tecnologia

utilizada no empreendimento destacada para compreender
a realidade tecnolgica preponderante atualmente no pas.
Ao se considerar essas trs dimenses, que caracterizam
o grau de inovao da atividade empreendedora total da
sociedade brasileira, pode-se notar que o pas se encontra
muito aqum de seu potencial. O Brasil um dos pases mais
empreendedores do mundo, colocando-se sistematicamente
entre os dez principais nesse quesito. Mas, qual o
resultado efetivo dessa capacidade empreendedora para o
desenvolvimento econmico e social?
A investigao contida neste estudo considera os empreendimentos
inovadores responsveis pela ruptura com o fluxo circular
apresentado por Schumpeter, pois o impulso fundamental que
inicia e mantm o movimento da mquina capitalista decorre
de novos bens de consumo, dos novos mtodos de produo
ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de
organizao industrial que a empresa capitalista cria
(Schumpeter, 1996).
Entretanto, as sistemticas pesquisas GEM, realizadas entre
2002 e 2006, demonstram que mesmo os empreendedores
brasileiros, que vislumbram oportunidades de negcio
e enveredam por esse caminho, ainda apresentam perfil
conservador em relao inovao.
18
Os dados apresentados a seguir referem-se ao conjunto

de empreendedores brasileiros, tanto por oportunidade,
quanto por necessidade. Essa escolha de corte analtico se
baseia no fato de que o comportamento inovador de ambos
os tipos bastante semelhante no perodo de referncia. O
surpreendente que os empreendedores por oportunidade
no se diferenciam significativamente daqueles que
empreendem por necessidade. Esse fato, portanto, reflete
uma caracterstica da populao brasileira, que ainda se
apresenta de maneira conservadora e tradicional diante
da atividade econmica inovadora. O Grfico 2 apresenta
os indcios desse comportamento conservador.
dos
COLEO
Grfico 2 - As trs dimenses do grau de inovao da atividade empreendedora

brasileira.
100
Empreendedores Iniciais
Conhecimento dos Produtos
80
80
60
60
40
40
20
20
Pases de renda Pases de renda

per capita mdia per capita alta
Produtos novos ou desconhecidos
100
Conhecimento dos Produtos
100
100
Brasil

Alta concorrncia
Produtos conhecidos
Grau de Concorrncia
80
80
80
60
60
60
40
40
40
20
20
20

Produtos novos ou desconhecidos
100
Brasil

Alta concorrncia
Produtos conhecidos
Grau de Concorrncia
80
80
60
60
40
40
20
20

Alta concorrncia
Brasil
Baixa concorrncia
Fonte: Pesquisa GEM, 2006.
Brasil
Baixa concorrncia
Grau de Concorrncia
Brasil
Baixa concorrncia
Idade de Tecnologia

Tecnologia Nova
Brasil
Tecnologia Conhecida
Idade de Tecnologia

Tecnologia Nova
Brasil
Tecnologia Conhecida
19
Aqui o grau de concorrncia encarado pelos empreendedores

um indcio da capacidade dos empreendedores de observar
oportunidades novas para obter lucros extraordinrios da
produo e comercializao de seus produtos. O que se evidencia
a maior parte dos empreendedores nacionais atuando em
mercados de alta concorrncia. Isto significa que, de maneira
geral, os empreendedores brasileiros tm pouco incorporado o
princpio da flexibilidade e adaptabilidade na produo.
Os empreendedores, que iniciam um negcio, tm optado por
atuar em mercados mais amplos, em geral, j sendo explorados
por outras empresas. Essa forma de concorrncia leva os
integrantes desse mercado a concorrer com base no preo dos
produtos, que no so diferenciados e adequados s demandas
especficas dos diferentes tipos de consumidores. O resultado
agregado dessa concorrncia a reduo do lucro total, nesse
segmento, e o aumento da mortalidade das empresas.
Esse argumento reforado pelo grau de novidade do
produto, como percebido pelos consumidores finais. O
Brasil novamente fica muito aqum na comparao com os
grupos de pases internacionais, ou seja, os empreendedores
brasileiros tm optado por ofertar produtos j conhecidos por
seus consumidores. Esse classicamente um indicador do
grau de inovatividade dos empreendimentos brasileiros. Essa
informao, somada tecnologia incorporada na produo,
demonstra que os empreendimentos brasileiros tm baixo grau
de capacitao tecnolgica e inovatividade. O resultado do
comportamento apresentado o Brasil se encontrar ainda em
estgio inicial de capacitao tecnolgica.
Segundo a tipologia de Kim (apud Figueiredo, 2004), a
trajetria de capacitao tecnolgica dos negcios segue trs
estgios: a) aquisio de tecnologias conhecidas no mercado;
b) assimilao das tecnologias existentes e c) aprimoramento
tecnolgico. Nos empreendimentos em fases iniciais de
20
COLEO
desenvolvimento, a nfase tcnica recai sobre a aquisio

de tecnologias conhecidas, direcionando a produo para
produtos e servios j conhecidos no mercado. Somente
diminuta parcela do total dos empreendedores brasileiros
ativos lana produtos novos e desconhecidos no mercado e,
desse total, mais de 90% dos empreendimentos so realizados
por meio de tecnologias e processos de produo conhecidos
e disponveis no mercado.
Em breve comparao com seus principais concorrentes
na Amrica Latina, o Brasil tambm se encontra em
posio desfavorvel. A Tabela 1 traz a distribuio da
atividade empreendedora para uma seleo de pases com
os quais o Brasil tem de competir no mercado mundial. Os
empreendimentos esto distribudos em Potencial Mximo de
Inovao, Intermedirios e de Mnimo Potencial de Inovao,
de acordo com o nmero de dimenses apresentadas, que
esto presentes.
Tabela 1 - Potencial de Inovao nos Pases Latino-Americanos 2006.
Intermedirio
2 fatores
1 fator
Nenhum
fator
Mnimo
Potencial
Mdia dos
pases
8,1
8,5
6,7
5,0
42,2
32,9
29,7
30,7
12,9
26,3
30,6
32,3
32,6
41,5
42,0
35,7
19,1
26,3
31,0
22,8
43,8
32,5
Brasil
Mxico
3 fatores
Colmbia
Mximo
Potencial
Chile
(Fatores: Nova Tecnologia,

Baixa concorrncia e Produto
novo ou desconhecido)
Empreendedores Iniciais (%)

Argentina
Potencial de inovao
do empreendimento
1,3
5,5
FONTE: Pesquisa GEM, 2006
21
O Brasil, portanto, encontra-se na pior situao em relao

amostra de pases latino-americanos, apresentando apenas um
quarto do nmero de empreendimentos com mximo potencial
inovador do que o Mxico, o segundo com pior desempenho
entre os selecionados. Outro ponto relevante que quase
metade dos empreendimentos brasileiros (43,8%) apresenta
mnimo potencial inovador, o que significa estar enorme
contingente de empreendedores apenas reproduzindo o atual
estgio de desenvolvimento econmico, social e tecnolgico.
Conhecida a atual situao dos empreendimentos no Brasil
preciso conhecer quais fatores limitam a plena realizao do
potencial inovador contido intrinsecamente nessa atividade.
Para isso, sero utilizadas na prxima seo as percepes
dos especialistas brasileiros em empreendedorismo.
3. PRINCIPAIS DIFICULDADES DO
EMPREENDEDORISMO INOVADOR NO BRASIL
Para um pas desenvolver-se, no basta um ajuste
macroeconmico, quando falta tambm mudana estrutural.
Dois fenmenos so os principais obstculos para o
crescimento: as restries nos recursos financeiros e as
mudanas tecnolgicas que ameaam eliminar as vantagens
comparativas tradicionais dos pases em desenvolvimento.
Dentre os dois, a mudana tecnolgica o mais poderoso
instrumento disponvel para atingir uma reestruturao
bem-sucedida nesses pases, pois, proporciona meios
para aumentar a competitividade e critrios para guiar os
processos de mudana institucional na direo de maior
eficincia (Perez, 1992).
Segundo as informaes da pesquisa GEM feita com
especialistas, os limitantes da atividade empreendedora
inovadora no Brasil, que se enquadram na definio
citada, so listados a seguir (Entrevistas com especialistas,
2002/2006).
22
os empreendedores iniciais no tm condies financeiras

e de crdito para adquirir novas tecnologias;
as polticas de estmulo e subsdios no so adequadas

ao tamanho e suporte financeiro dos negcios;
os custos das atividades inovadoras so em grande parte

fixos e, portanto, quanto menor o volume de vendas,
maior o custo fixo unitrio;
o custo da atividade inovadora incorrido imediatamente

e o seu retorno diferido no tempo e incerto;
os negcios menores tm menor poder de mercado e o risco

enfrentado pelos investimentos em inovao maior;
os negcios menores tm mais dificuldade de desenvolver

atividades inovadoras em cooperao com grandes empresas
ou universidades;
em muitas atividades inovadoras, h limite mnimo de

inverso. A escala do negcio no compatvel com a
escala do investimento em inovao.
COLEO
Por essas razes, para a maioria das empresas pequenas e

mdias, que iniciam suas atividades, a forma mais freqente
de inovao feita por meio da aquisio da tecnologia
incorporada obtida de fornecedores de equipamentos e de
materiais e por meio de algumas inovaes de processos.
Os negcios iniciais adotam inovaes, quando percebem
oportunidades de negcio ou quando esto sob presso de
clientes e fornecedores.
Alm disso, o fato de os empreendedores estabelecidos
no mercado terem baixo coeficiente de uso de tecnologias
novas tpico do padro de industrializao das economias
emergentes, cujos investimentos se sustentam na importao
de mquinas e equipamentos j disponveis no mercado
internacional ou em tecnologias difundidas em nvel
nacional. Mesmo entre os empreendedores estabelecidos,
23
so raros os que dispem de laboratrios de P&D ou que

desenvolvem aes de cooperao com instituies de
pesquisa e universidades para o desenvolvimento de novos
produtos e processos.
Figueiredo (2004) apresenta um modelo descritivo da
trajetria das capacidades tecnolgicas dos empreendimentos
em economias emergentes muito prximo das caractersticas
do empreendedor brasileiro.
Esse modelo apresenta uma trajetria dos empreendimentos
classificada em trs nveis de competncias: bsico,
intermedirio e avanado. Os empreendimentos iniciais (nvel
bsico) desenvolvem capacidades rotineiras, isto , de usar ou
operar novos processos de produo, sistemas organizacionais,
produtos, equipamentos e projetos de engenharia.
No estgio intermedirio, os empreendimentos estabelecidos
desenvolvem capacidades de monitoramento, controle e
execuo de estudos de viabilidade, seleo de tecnologias
e de fornecedores, proviso e assistncia tcnica. Somente
no estgio avanado que desenvolvem capacidade para
gerir projetos de classe mundial e desenvolvimento de novos
sistemas de produo por meio de P&D.
Os empreendedores brasileiros parecem dar pouca importncia
transferncia de tecnologia como fator de desenvolvimento e
crescimento empresarial. Esse fator mencionado por menos
de 1% dos empreendedores identificados pela pesquisa GEM,
seja como barreira, seja como aspecto favorvel. Esse dado
refora o argumento de que os empreendimentos no Brasil so
pouco inovadores, utilizando tecnologias conhecidas, tanto
para produtos, quanto para processos.
Nos pases de maior desenvolvimento econmico, a capacidade
inovadora dos novos negcios e a sua competitividade no
mercado dependem fortemente de fatores ligados ao acmulo
de capacidades tecnolgicas, estrutura de mercado,
organizao do setor em que atua e s caractersticas do
sistema de inovao no qual esto inseridas.
24
COLEO
No atual estgio da economia do conhecimento, a inovao

um processo de mltiplas fontes derivadas de complexo
fluxo de interao de indivduos, empresas e outras
organizaes voltadas para a busca do conhecimento e para
a difuso de tecnologia. O desenvolvimento e a divulgao
das inovaes vinculam-se a mecanismos de interao do
negcio com seu ambiente e com o aprendizado tecnolgico
baseando-se no intercmbio contnuo de informaes entre
produtores e usurios de inovaes. O desenvolvimento
tecnolgico avana e consolida-se por meio do intercmbio
de informaes tcitas e codificadas.
Nesse sentido, as prticas cooperativas apresentam-se como
boa alternativa para os negcios novos e em desenvolvimento,
viabilizando competncias complementares ao conhecimento
interno, aumentando, assim, a eficincia produtiva e o
potencial inovativo. Contribuem, tambm, para facilitar
a identificao e a explorao de novas oportunidades
tecnolgicas, reduzindo os riscos impostos pela incerteza
dos investimentos em P&D e pelas turbulncias do mercado.
Entre os diversos mecanismos de apoio inovao, cabe
destacar as diversas formas de interao e de cooperao
entre empresas e universidades e as incubadoras de empresas,
especialmente, no caso de novos empreendimentos.
3.1 Cooperao Universidade/Empresa
Nas ltimas dcadas, a universidade tem desempenhado

fundamental papel na agregao de novos conhecimentos e
tecnologias ao setor produtivo. A poltica nacional de cincia
e tecnologia, por meio de seus instrumentos indutores,
historicamente, privilegiava a produo cientfica em
detrimento do desenvolvimento tecnolgico. No Brasil, cujo
desenvolvimento tecnolgico sustentou-se na importao
de tecnologias, a universidade dedicou-se principalmente
formao de recursos humanos.
25
Com a abertura do mercado e o acirramento da concorrncia

internacional, a indstria brasileira desperta para a necessidade
de aproximao com as universidades e diversos centros
de pesquisa surgem como alternativa de posicionamento
competitivo no mercado nacional e internacional.
Atualmente, esforos vm sendo realizados para criar
instrumentos a fim de fortalecer a cooperao entre
universidades, centros de pesquisa e empresas para contribuir
na formao de empreendedores inovadores e no estmulo
ao desenvolvimento tecnolgico. Essas polticas so muito
recentes e seus efeitos iniciais ainda so tmidos, uma vez
que se defrontam com valores tradicionais (de ordem cultural,
ideolgica e tica) vinculados relao entre o mundo
empresarial e o mundo acadmico, principalmente, no que
se refere transferncia e comercializao dos resultados da
pesquisa cientfica.
Apesar da timidez, algumas universidades e centros de
pesquisa tm buscado a interao com as empresas,
desenvolvendo aes voltadas para a transferncia de
conhecimento e projetos cooperativos de desenvolvimento de
novas tecnologias. Percebe-se mudana de atitude no padro
de interao universidade/empresa. Hoje, ambos os setores
buscam maior aproximao, visando atingir benefcios
recprocos. A academia j no v com maus olhos o professor
que desenvolve projetos em parceria com as empresas.
A parceria universidade/empresa no Brasil processo em
formao. preciso ter em mente estratgia ofensiva para
criar a cultura da inovao nas empresas e incentivar o
empreendedorismo, o que implica captar idias potenciais,
financiar invenes e testes necessrios, proteger e lanar
no mercado produtos e servios.
26
Alm disso, necessrio que o sistema de avaliao de

pesquisadores considere que o reconhecimento no seja apenas
pela gerao e transferncia tradicional do conhecimento (via
publicaes), mas inclua itens como pedidos de registros de
patentes e parcerias que visem ao empreendedorismo inovador
e o consolidem.
COLEO
Os incrementos tecnolgicos devem ser compartilhados

entre os parceiros e todos devem ganhar com as melhorias
proporcionadas pela inovao. Para as pequenas e mdias
empresas e negcios iniciais, pode ser invivel montar
departamentos de P&D. Por isso, a parceria com universidades
e centros de pesquisa torna as atividades inovadoras factveis
e menos onerosas.
3.2 Incubadora de Empresas
Para estimular novos negcios e empreendedores a

desenvolverem novas tecnologias necessrio tambm criar
mecanismos de desenvolvimento e de gerao de novos
empreendimentos. O apoio a esses projetos pode colocar no
mercado produtos de contedo tecnolgico desenvolvidos
(ou j em fase final) pelos centros de pesquisa do pas.
O surgimento das incubadoras de empresas configurou um
grande avano nos programas voltados para o desenvolvimento
do empreendedorismo inovador. Na medida em que oferecem
estrutura fsica, acesso a informaes, formao de redes de
contato e outros benefcios, elas contribuem imensamente
para o desenvolvimento de novos negcios.
As incubadoras representam, de certa forma, uma extenso
da Empresa Jnior, onde o estudante j pode vislumbrar
a realidade empresarial, oferecendo suporte necessrio
constituio da empresa e seu ingresso no mercado.
Essa vivncia propiciada pelas empresas juniores e pelas
incubadoras forma interessante modelo de preparao de
novos empreendedores.
No Brasil, experincias, como as citadas, aparecem nos
ltimos vinte anos especialmente com as incubadoras
tecnolgicas, estruturas ligadas a universidades e centros
de pesquisa com potencial de identificar negcios altamente
promissores e aglutinar recursos tcnicos e institucionais
para auxili-los. O movimento de incubadoras da ltima
dcada proporcionou espao fsico e proximidade com os
centros de pesquisa. Com isso, permitiu acesso privilegiado
27
s informaes e rede de investidores, transformando as

incubadoras em vitrines para novos investidores.
Hoje, as incubadoras no se restringem s empresas de
base tecnolgica. No Brasil, j se encontram incubadoras de
cooperativas, culturais, sociais e de servios. Elas incentivam as
pessoas a desenvolverem seus empreendimentos e constituem fator
impulsionador do esperado empreendedorismo. A Associao
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
Inovadores (ANPROTEC) tem desempenhado o papel
de criar mecanismos de apoio s incubadoras e parques
tecnolgicos. Destacam-se, nesse sentido, aes realizadas
em conjunto com o SEBRAE, com o Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq),
com a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e com
o Instituto Euvaldo Lodi (IEL), as quais tm estimulado a
criao de polticas pblicas benficas ao desenvolvimento
do empreendedorismo.
Outro exemplo o Frum Permanente das Microempresas e
Empresas de Pequeno Porte que, com a funo de acompanhar
e avaliar a implementao da poltica nacional de apoio a
esse setor empresarial, oferece um comit temtico especfico
sobre Tecnologia e Inovao, entre outros. A estrutura
de apoio ao empreendedorismo no Brasil est calcada,
principalmente, nas incubadoras de empresas e no apoio de
organizaes ligadas ao sistema da Confederao Nacional
da Indstria (CNI), em particular o Servio Nacional de
Aprendizagem Industrial (SENAI), o IEL e o SEBRAE.
Essas instituies esto em todo o territrio nacional e podem
tornar-se agentes difusores e capacitadores de pessoas
para iniciarem novos negcios. No caso das incubadoras,
os esforos no sentido de seu fortalecimento devem estar
sintonizados com a criao de oportunidades para que
cientistas e tecnlogos possam dar incio aos prprios
empreendimentos. H na academia teses de mestrado e
doutorado que podem e devem sair das prateleiras em
28
COLEO
forma de produtos e servios. No entanto, observa-se

baixo interesse nos integrantes da comunidade cientfica
de tornarem-se empreendedores, sendo quase nula sua
habilidade e formao empreendedora.
4. INSERO INTERNACIONAL COMO CANAL DE
CONHECIMENTO INOVADOR
Esta seo adota um carter provocativo sobre a natureza
inovadora dos empreendimentos brasileiros, ao discorrer
sobre uma caracterstica aparente dos cidados nacionais,
quanto sua postura conservadora em relao s inovaes de
classe mundial. Tenta-se saber, por exemplo, por que no
foram empreendedores brasileiros a inventar uma forma
inovadora de fazer cafs especiais em vez dos italianos? Ou
estdios de futebol absolutamente inovadores e funcionais
e no a Alemanha? Ou uma receita inovadora utilizando o
pinho antes que um francs o faa?
Como visto na seo anterior, h claramente um problema
estrutural na sociedade brasileira, que limita o desenvolvimento
econmico. Porm, no haver tambm um componente
psicolgico e cultural a induzir esse comportamento conservador
em relao inovao? A resposta a essa questo no ser
esgotada no mbito do presente estudo, em que sero apenas
apresentados alguns pontos para reflexo dos leitores. Mesmo
tendo o pas elevado grau de empreendedorismo em geral,
observaram-se, contudo, ao longo da argumentao, indcios do
baixo grau de inovao dos empreendimentos brasileiros.
Ao se considerar a abordagem institucionalista da atividade
econmica, pode-se constatar a presena de regras sociais
surgidas da ao coletiva influenciando o que as pessoas
podem e devem fazer ou no. Essas construes sociais so
chamadas instituies. Os dados da pesquisa GEM apontam
que as instituies brasileiras foram configuradas, ao longo
de seu processo histrico, de tal maneira que limitam
uma postura inovativa dos empreendedores brasileiros.
29
Mesmo aqueles que vislumbram oportunidades de iniciar

um negcio, em sua maioria, no o fazem com base em um
produto, processo ou forma organizacional inovadora.
Certamente, encontram-se exemplos honrosos de empresas
e empresrios nacionais que se colocaram na fronteira
do desenvolvimento capitalista. H exemplos no setor
aeroespacial, em alguns ramos das cincias exatas e mesmo
na organizao de empresas com modelos de gesto alinhada
com o novo paradigma econmico. O caso brasileiro,
entretanto, aquele em que esse comportamento ainda no
est difundido pela maioria do tecido econmico.
Uma possibilidade para explicar tal comportamento
a aparente falta de insero internacional da economia
brasileira, que limita a troca de informao inovadora de
classe mundial. Ao se considerar o Grfico 3, pode-se notar
que o Brasil se coloca entre os trs pases com menor grau de
expectativa de ter consumidores dos empreendimentos fora
do pas de origem. Essa baixa insero constitui forte indcio
de que os empreendimentos brasileiros no se propem a
atuar com produtos, servios e processos de classe mundial.
30
Fonte: Global Entrepreneurship Monitor, 2007, Executive Report.
COLEO
Grfico 3 - Prevalncia Relativa de Orientao para o Mercado Externo dos

Empreendimentos em Estgio Inicial 2002 a 2007
31
As informaes contidas nesse grfico demonstram uma

diferena na caracterstica dos empreendimentos brasileiros
com relao aos demais pases participantes da pesquisa
GEM. Essa diferena mais um elemento que refora a baixa
utilizao do mercado externo como potencial estimulador da
inovao nos empreendimentos nacionais. Isso significa que,
com menor grau de contato com as demandas internacionais, os
empreendedores brasileiros deixam de assimilar importantes
informaes para o desenvolvimento de processos e produtos
novos para os consumidores no nvel internacional. Nesse
aspecto, podem-se observar regies, como Hong Kong, que
apresentam elevados nveis de empreendedorismo inovador,
sendo tambm onde a orientao dos negcios para o mercado
externo mais marcante.
5. CONSIDERAES FINAIS
As exposies sobre empreendedorismo no Brasil, obtidas
com base nos estudos do IBQP, demonstraram que o pas
se encontra ainda em estgio inicial de desenvolvimento de
empreendimentos inovadores, entretanto, apresenta grande
potencial para esse tipo de atividade econmica, haja vista
a grande participao da populao nacional na abertura de
novos negcios, seja por oportunidade ou por necessidade.
Podem-se destacar trs principais fatores que contribuem para
a baixa capacidade inovadora dos empreendimentos criados no
Brasil: o contexto socioeconmico, a estrutura do mercado e o
sistema nacional de inovao. O primeiro fator caracterstico
dos negcios nascentes em um contexto econmico e social de
alta taxa de desemprego e de baixo nvel de renda, prprio das
economias emergentes. A quase totalidade dos empreendedores
inicia suas atividades sem preocupao com o aprendizado
tecnolgico e com o processo de inovao. Esses negcios
seguem uma trajetria investimento produo inovao,
sendo que a inovao nesse estgio refere-se basicamente
32
COLEO
montagem de um sistema tcnico-fsico, ou seja, aquisio

de mquinas e equipamentos, bem como a definio do
ambiente de operao.
Em um negcio em estgio inicial, o conhecimento tcito
e o acmulo de capacidade tecnolgica do empreendedor
e sua equipe encontram-se tambm em fase inicial de
aprendizagem, alm de os gerentes e administradores terem
pouca experincia adquirida. As rotinas organizacionais e
gerenciais, os procedimentos, os processos e os fluxos de
produo igualmente se encontram em fase de implementao
e desenvolvimento.
Portanto, quando se fala em inovao de negcios iniciais, fala-se
na capacidade de esses negcios operarem novos processos
de produo, de implementarem sistemas organizacionais e
desenvolverem projetos de engenharia. No Brasil, so raras
e recentes as experincias de negcios que nascem seguindo
a seqncia inovao investimento produo. Esses
empreendimentos so gerados, normalmente, por incubadoras
tecnolgicas ou por redes de cooperao entre universidades
e negcios estabelecidos.
Toda a constatao apresentada anteriormente confirmada
pelos dados apresentados no GEM, que mostram j ser conhecida
pelo mercado grande parte dos negcios desenvolvidos.
Esses negcios utilizam tecnologias disponveis e produzem
produtos e servios conhecidos e com muitos concorrentes no
mercado.
No Brasil, a grande maioria dos empreendimentos produz para
o mercado local, ou regional, e o produto compete por meio
de preo e no pela diferenciao e qualidade. Portanto, os
negcios iniciais, tambm pela via da estrutura de mercado,
so pouco inovadores. Por fim, outro fator apontado por este
estudo o incipiente sistema nacional de inovao, que no
cria ambiente propcio ao acmulo de competncias e ao
aprendizado tecnolgico interativo.
33
Inegavelmente, o sistema de inovao brasileiro encontra-se

em estgio inicial de desenvolvimento, no qual no so
predominantes as relaes de cooperao entre empresas na
busca de novos mercados, de desenvolvimento tecnolgico,
do desenvolvimento de fornecedores e da resoluo de
problemas organizacionais. Os empreendimentos iniciais
no apresentam economias de escala, escopo, nem poder de
negociao para enfrentar as turbulncias do mercado e as
exigncias impostas pela competio internacional.
Contudo, aes cooperativas entre pequenos empreendedores
podem superar a fragilidade do pequeno capital e criar
condies para o enfrentamento conjunto no mercado. Recente
e tortuoso, tambm, se faz o caminho da cooperao entre
universidades e empresas.
Atualmente, verifica-se uma aproximao entre esses
dois agentes. Apesar do esforo no sentido de estruturar
um sistema de inovao criador de ambiente propcio ao
desenvolvimento tecnolgico e ao desenvolvimento de
capacidade de aprendizado das empresas, a eficcia desses
instrumentos tem sido muito pequena, principalmente, no
que se refere ao desenvolvimento do empreendedorismo
inovador no Brasil.
REFERNCIAS
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: 2006. Curitiba:
IBQP, 2007.
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: 2007. Curitiba:
IBQP, 2008.
PEREZ, C. Cmbio tcnico, restrutracin competitiva y
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34
COLEO
SCHUMPETER, J. O processo de destruio criadora. In:

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TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities
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nature and dynamics of organizational capabilities. Oxford:
UP, 2002, P. 334-362.
35
36
COLEO
INCUBADORAS
1. HISTRICO
Os programas de incubao de empresas nasceram nos
Estados Unidos da expanso de trs diferentes movimentos
desenvolvidos simultaneamente: condomnios de empresas,
investimentos em novas empresas de tecnologia e programas
de empreendedorismo.
Segundo a National Business Incubation Association (NBIA),
a primeira incubadora surgiu na cidade de Batavia, New
York, em 1959. Segundo Dias, a expresso incubadora de
empresas nasceu quando uma das maiores indstrias desse
estado, a Massey Ferguson, fechou as
portas, deixando um galpo de quase 80
mil m e uma taxa de 20% de desemprego
na regio.
O empresrio americano Joseph Mancuso
comprou as instalaes para arrend-la a
uma empresa que pudesse empregar a
populao e reacender o mercado regional.
Entretanto, a famlia desistiu da idia de
37
arrendar o galpo para uma grande empresa e subdividiu-o

em reas menores sublocando-as para novos empreendedores
iniciarem atividades de pequenas empresas. Mancuso
disponibilizou, alm de espao fsico individualizado, uma
srie de reas e servios compartilhados, tais como: servios
de limpeza, contabilidade, vendas, marketing, dentre
outros. Com isto, conseguiu reduzir os custos operacionais
das empresas ali instaladas, aumentando, portanto, sua
competitividade.
Esse mecanismo de apoio ao empreendedorismo denominavase Batavia Industrial Center (Centro Industrial de Batvia) e,
como dentre as primeiras empresas hospedadas por Mancuso
estava um avirio, acabou conferindo ao prdio o apelido de
incubadora.
O fato gerador da concepo das incubadoras de empresas
sob o ponto de vista das novas empresas de tecnologia foi o
xito obtido pela regio hoje conhecida como Vale do Silcio,
na Califrnia. Iniciativas de jovens estudantes e da prpria
Universidade de Stanford, na dcada de 1950, criaram um
Parque Industrial e, posteriormente, um Parque Tecnolgico
(Stanford Research Park), a fim de promover a transferncia
da tecnologia desenvolvida na universidade para empresas
e a criao de novas empresas intensivas em tecnologia,
sobretudo do setor eletrnico.
A histria das garagens inicia-se com Frederik Terman, reitor
do Departamento de Engenharia Eletrotcnica da Universidade
de Stanford, que emprestou pouco mais de 500 dlares (um
business angel antes do tempo) a dois jovens licenciados
da universidade que, em janeiro de 1939, iniciaram, numa
garagem, uma microempresa de engenhocas eletrotcnicas
denominada com o sobrenome dos dois, a mundialmente
conhecida Hewlett & Packard (HP).
Essa histria continuou na regio e dois Steve, um Jobs e
outro Wozniac, em 1975, juntaram 1300 dlares (Wozniac
38
COLEO
vendeu sua calculadora cientfica HP e Steve Jobs, uma

pequena perua Volkswagen). Comearam, ento, a montar o
primeiro prottipo do Apple I na garagem da casa dos pais
de Jobs.
Os dois tinham se conhecido em um clube de aficionados
por computador chamado Homebrew Computer Club, em
Palo Alto, na Califrnia, o que mostra a importncia de um
ambiente de inovao.
Em virtude de condies favorveis, tais como: infraestrutura, servios de apoio, disponibilidade de investidores
para aplicar capital de risco, proximidade de universidades
e centros tecnolgicos (MIT, Harvard), mais uma experincia
norte-americana deve ser citada: a Route 128, na regio de
Boston, onde surgiu um complexo de desenvolvimento de
empresas semelhante a uma incubadora.
Paralelamente, por iniciativa da National Science Foundation1
dos Estados Unidos, as maiores universidades do pas iniciaram
programas de empreendedorismo e de gerao de inovao em
centros de pesquisa, direcionando alunos e professores para a
transferncia de conhecimentos e tecnologias produzidos na
esfera acadmica para a sociedade.
Somando-se aos condomnios de empresas e aos programas
de empreendedorismo, alguns investidores comearam a
demonstrar interesse (atualmente, cada vez maior) de investir
tempo e dinheiro em novos empreendimentos surgidos nesses
ambientes de inovao.
Na Europa, as incubadoras surgiram na Inglaterra, com o
fechamento de uma subsidiria da British Steel Corporation
(que estimulou a criao de pequenas empresas em
reas relacionadas produo do ao, preconizando uma
terceirizao) e, tambm, em decorrncia do reaproveitamento
de prdios subutilizados.
http://www.nsf.gov/
39
No Brasil, com o objetivo de ser um instrumento de

transferncia de tecnologia das universidades para o setor
produtivo, em 1984, o presidente do CNPq, professor
Lynaldo Cavalcanti, criou cinco fundaes tecnolgicas em
cinco estados brasileiros: em Campina Grande (PB), So
Carlos (SP), Porto Alegre (RS), Manaus (AM) e Florianpolis
(SC). Surgiu assim a primeira incubadora de empresas do
Brasil e da Amrica Latina, em dezembro de 1984, quando
foram instaladas quatro empresas no ParqTec de So Carlos.
Seguiram-na, ainda na dcada de 1980, outras incubadoras
em Campina Grande (PB), Florianpolis (SC) e Rio de
Janeiro (RJ).
Em 1987, foi criada a Associao Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC)2,
que iniciou a articulao do movimento de criao de
incubadoras de empresas no pas, afiliando incubadoras ou
suas instituies gestoras. O movimento no Brasil, alm de
pujante, utiliza o conceito de incubadora para alm dos trs
movimentos originais.
Em 1991, com a adeso da Federao da Indstria do
Estado de So Paulo (FIESP), o movimento constitui-se num
marco para a histria das incubadoras de empresas do setor
tradicional. Por meio de uma parceria entre a FIESP e a
Fundao Armando lvares Penteado (FAAP), inaugurada
a primeira incubadora de empresas do setor tradicional do
pas, na cidade de Itu.
A proposta da ITCP/COPPE foi apresentada originalmente
durante uma reunio da Ao da Cidadania contra a Fome, a
Misria e pela Vida, em 5 de janeiro de 1995, no Frum de
Cincia e Cultura da Universidade Federal do Rio de Janeiro
(UFRJ). Tinha por enfoque a implementao da proposta
de conjugar a experincia bem-sucedida de incubao de
empresas de tecnologias com uma alternativa vivel de incluso
socioeconmica. Dessa iniciativa, nascem as incubadoras de
tecnologias sociais para o desenvolvimento, no Brasil.
40
http://www.anprotec.org.br/
COLEO
Em 1998, o Governo Federal, para fomentar o surgimento de

micro e pequenas empresas inovadoras, por meio do Ministrio
de Cincia e Tecnologia (MCT) e suas agncias CNPq e FINEP;
do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
(MIDC); do Servio Brasileiro de Apoio s micro e pequenas
empresas (SEBRAE) e de outros parceiros, lana o Programa
Nacional de Apoio s Incubadoras de Empresas (PNI ).
Em 1999, foi criado, dentro da incubadora tecnolgica
de Campina Grande, o programa de incubao de micro e
pequenas unidades agroindustriais em comunidades rurais
no semi-rido paraibano, aglutinadas, para a comercializao
de seus produtos Cooperativa de Agroindstria Ltda/
COOAGRILL, uma empresa incubada da ITCG3.
Em 2002, o Instituto Gnesis, a fim de consolidar o
planejamento inicial de associar a produo artstico-cultural
ao desenvolvimento tecnolgico, aproveitando a experincia e
o sucesso conseguidos na sua incubadora tecnolgica, lana a
primeira incubadora cultural da Amrica Latina.
2. MAS, O QUE UMA INCUBADORA?
Segundo a NBIA, uma incubadora de negcios um catalisador
do processo para se iniciar e fazer crescer empreendimentos
nascentes. Para a ANPROTEC4, na sua publicao Glossrio
dinmico de termos, a incubadora um agente facilitador do
processo de empresariamento e inovao tecnolgica para
micro e pequenas empresas.
O nome incubadora, que, a princpio, no representaria a
verdadeira inteno do movimento, vem a cada dia sendo
mais representativo. O significado dessa palavra evoca
maternidade (nascimento) e indica aparelho controlvel
(condies de apoio individualizado) destinado a manter
recm-nascidos prematuros ou muito fracos (idias, projetos
3
4
Incubadora Tecnolgica de Campina Grande

ANPROTEC Rede Incubar - http://www.redeincubar.org.br/
41
e empreendimentos nascentes). Esse ambiente controlado

aumenta muito o nvel de sobrevivncia dos bebs (novas idias
ou empreendimentos), pois, deixa-os mais bem preparados
para enfrentar as condies adversas do ambiente.
Cada modelo de incubadora adequado a uma determinada
circunstncia, a uma necessidade em particular, com o fim de
permitir opo pelo modelo mais apropriado no momento de
se utilizar esse mecanismo, demandando estudos referentes
mais detalhados (ver tipos de incubadoras, Aranha).
Pode-se ter incubadoras por tipo de empreendimento
(incubadora de empresas de software e de internet), pelo
espao ocupado para incubao (incubadora fsica, virtual)
ou por comunidades (empresas ou cidades que funcionam
como incubadoras).
O importante para o presente artigo destacar que uma
incubadora consiste num processo, num mecanismo (e no
numa organizao ou localidade) dos mais eficientes para a
criao de empresas e de transformao de conhecimento
em processos, produtos e servios.
O grande desafio do movimento, conforme Fiates5, qualificar
as incubadoras como ambientes capazes de disponibilizar
solues e servios que faam a diferena para o crescimento
e a competitividade de empreendimentos, promovendo
a potencializao, padronizao e inovao de sua
plataforma de solues de infra-estrutura, de equipe, de
servios, networking e marca.
42
Jos Eduardo Fiates, diretor do CELTA de Santa Catarina e presidente da ANPROTEC.
COLEO
3. PROCESSO
William Bolton (Pereira, 2002, p. 39) realizou um estudo,
buscando identificar os motivos pelos quais as empresas
surgiam com base em aes de universidades ou centros
de pesquisa. Como resultado desse estudo, ele criou um
modelo visando reproduzir o fenmeno em outras localidades
com outros agentes. Esses motivos podem ser considerados
pr-requisitos para a existncia de uma incubadora.
No processo, foram identificados quatro fatores responsveis
pelo surgimento de novas empresas, aos quais ele denominou
grupos viabilizadores: Grupo Fonte: elementos com potencial
de idias de negcios viveis; Grupo Mercado: clientes,
parceiros e concorrentes; Grupo Ambiente: elementos e
condies ambientais influentes na vida da empresa e Grupo
Suporte: elementos apoiadores do desenvolvimento e da
consolidao do empreendimento.
A incubadora atua como grupo suporte na ligao do grupo
fonte ao grupo mercado e, para tanto, faz uma seleo dos
empreendimentos potenciais, apia a empresa durante certo
perodo (tempo de residncia (tr)) at ela se tornar autosuficiente. A partir desse ponto, o empreendimento pode se
graduar, passando a vivenciar um perodo de ps-incubao.
relao entre o nmero de empresas, que entram na
incubadora e que permanecem operando por cinco anos aps
a graduao, chama-se taxa de sobrevivncia (ts).
43
Fatores viabilizadores de novos empreendimentos (Bolton).
MATURAO
FORMAO
GRUPO
FONTE
CONCEPO
IDEALIZAO
GRUPO
AMBIENTE
GRUPO
MERCADO
GRUPO
SUPORTE
O objetivo da incubadora produzir empresas de qualidade

no final, para tanto, recomenda-se ter candidatos de
qualidade desde o incio do processo.
Eficincia do Processo = -tr +ts (Aranha)
44
COLEO
Um processo de seleo criterioso para entrada no

empreendimento da incubadora e o apoio consistente
durante o perodo de residncia melhoram a qualidade dos
empreendimentos gerados e a eficincia do processo (grupo
fonte ao grupo mercado) responsveis pela taxa de sucesso
ou sobrevida (ts). Alis, uma das premissas bsicas dos
processos de incubao exatamente a de tornar essa taxa
mais elevada que as constatadas nas empresas nascidas em
ambientes desprotegidos.
Menor tempo de incubao representa de maneira geral menor
custo para a formao da empresa. Pode-se, portanto, definir
que o mximo de eficincia a ser alcanado pelo processo
da incubadora est no menor tempo de incubao (tr) com o
maior percentual de sobrevida ou taxa de sobrevivncia das
empresas (ts).
A diminuio do tempo de residncia (tr) pode ocorrer pela
melhoria do candidato / produto (desenvolvimento e testes do
produto ou servio e elaborao do plano de negcios) antes
de o empreendimento se candidatar ao processo de seleo da
incubadora. Isto pode ser conseguido por meio de parcerias
e de apoio dos ncleos de pesquisa ou centros geradores de
conhecimento. O processo de pr-incubao configura-se
perodo crtico na eficincia de uma incubadora.
A Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (ReINC) vem se
esforando para desenvolver um Modelo de Gesto nico
para ser usado por todas, de forma que seja possvel analisar
a operao das incubadoras e, em seguida, implementar
tcnicas de gesto para as mesmas, baseadas em trs eixos:
mapeamento de processos, acompanhamento de indicadores
de desempenho e gesto de projetos (Santos, Seldin e
Caulliraux, 2005).
45
4. OBJETIVOS INCUBADORAS PARA QUEM?

As incubadoras de empresas, conforme Aranha , em sua grande
maioria, esto vinculadas s instituies mantenedoras, como:
universidades, comunidades, institutos de pesquisa, empresas,
consrcios, organizaes governamentais (prefeituras), ou
no-governamentais (ONGs).
Em suas relaes com as instituies lderes, as incubadoras
geralmente funcionam como programas desenvolvidos
por uma unidade da instituio, como um departamento,
um ncleo de pesquisa ou como parte de uma empresa
mantenedora.
Em geral, as incubadoras esto inseridas em uma estrutura
hierrquica, cujo poder decisrio se desdobra verticalmente.
Nesse contexto, elas se apresentam como parte de um todo,
braos de um processo maior e mais abrangente do que onde
naturalmente operam.
Os patrocinadores esto subdivididos em: Universidade/
Academia, Comunidade, Indstria, Governo, Investimento
(venture capital), Consrcio, Corporao, Franquia, ONG,
Cooperativa e Sindicatos.
5. PASES, CIDADES E COMUNIDADES
De acordo com Liu, os governos com a inteno de promover
investimentos em alta tecnologia estabelecem incubadoras
como agentes catalisadores de desenvolvimento tecnolgico
para o pas. Israel e China so exemplos tpicos de governos
que gastam milhes para instalar incubadoras em todo o pas
com o objetivo de estimular a formao de novas empresas.
46
Basicamente, nas cidades de sucesso, encontram-se dois

tipos de empreendedor: um visionrio que d origem
cultura local; e outro poltico que propicia as condies de
implementao de um plano de desenvolvimento econmico
COLEO
baseado na gerao de novos empreendimentos. O resultado

dessa combinao vai se refletir diretamente na qualidade
de vida da populao. Em alguns casos, pode-se dizer que a
cidade passa a ser uma cidade incubadora, como no caso de
Santa Rita de Sapuca 6.
O aumento de produtividade/competitividade das cidades e
das localidades est, cada vez mais, dependente das polticas
pblicas estabelecidas pelo governo local (lideranas).
Conforme Kotler, o potencial de um local no depende mais
tanto de sua situao, clima ou recursos naturais, mas de
sua vontade, habilidade, energia, valores e organizao
humana.
A competitividade na era do conhecimento est na velocidade
em que se gera inovao, sendo essa relao um dos fatores
crticos de sucesso para a qualidade de vida da populao.
Quanto mais se gera inovao, mais se tem desenvolvimento
econmico e, conseqentemente, mais recurso para
investimento na qualidade de vida da populao. Esta
agrega mais conhecimento ao processo que pode gerar
mais mudanas tecnolgicas que pode gerar mais inovao,
formando um crculo de virtudes, conforme o relatrio de
desenvolvimento humano do UNDP 7.
Conforme o projeto Talentpolis8, a habilidade humana
capaz de criar valor (capital humano) para a sociedade. A
concentrao de talentos torna-se ativo social das cidades
e comunidades, cuja interao propicia a formao de uma
rede de talentos.
As cidades podem ter tanto mais (ou menos) competitividade
na produo de empreendimentos locais inovadores, quanto
maior for sua concentrao de talentos. Essa competitividade
est associada ao grau de aproveitamento que cada
comunidade faz dos seus talentos, ou seja, chamada
competitividade comunitria.
http://www.pmsrs.mg.gov.br/
Human Development Report 2001 United Nations Development Program - http://www.undp.org/hdr2001/
8
Talentpolis o nome que se d cidade, quando olhada sob o ponto de vista de seus talentos, segundo trabalho publicado
pela AVIA Internacional.
6
7
47
O que se pode notar nas cidades desenvolvidas que

empreendedores cvicos visionrios e polticos empreendedores
so fatores crticos de sucesso na histria dessas cidades.
Nesse caso, incluem-se os prefeitos empreendedores, os lderes
polticos e os lderes comunitrios que trabalham de forma
integrada em benefcio do todo.
Em alguns locais, as agncias do governo e organizaes sem
fins lucrativos patrocinam as incubadoras sem fins lucrativos
que so voltadas principalmente para o desenvolvimento
econmico atravs do aumento de empregos, diversificao da
base econmica, desenvolvimento imobilirio e aumento na
base tributria.
Outras vezes, essas incubadoras esto ligadas responsabilidade
social das empresas, como: Incubadora de Projetos Produtivos:
Social, Econmico e Cultural, apoiada pelo Instituto Telemar
Oi Futuro9, programa de ao que visa apoiar a criao de
empreendimentos inovadores de jovens nos setores social,
cultural e econmico nos municpios do territrio, nas
seguintes reas da economia de base: informtica, prestao
de servios tecnolgicos, agroempreendimentos, artesanato
e turismo.
A Incubadora Afro-Brasileira10, iniciativa patrocinada pela
Petrobras e Fundao Interamericana (IAF), tem o objetivo
de desenvolver o protagonismo econmico de profissionais
e empreendedores afro-brasileiros. Sua meta incubar 450
micro-empreendimentos e pequenos, formais e informais, a
cada trs anos.
O programa de incubao de talentos artsticos individuais e
projetos culturais inovadores no segmento das Artes Plsticas
de Furnas11 Centrais Eltricas S.A. pretende contribuir para
a criao, desenvolvimento e aperfeioamento de novos
9
10
11
48
http://www.formacao.org.br/projetos2.php?id=20
http://www.ia.org.br/portal/modules/myarticle/myarticle.php?article_id=47
http://www.furnas.com.br/incubadora.asp
COLEO
talentos artsticos e projetos nesse campo. Essa pretenso

abrange tanto os aspectos de criatividade, inovao,
qualidade artstica e valor social, como os aspectos
tecnolgicos, gerenciais, mercadolgicos e de recursos
humanos abrangidos pelo processo de incubao.
6. EMPRESAS E FUNDOS DE CAPITAL DE RISCO
A incubadora de corporao surge como um meio de estimular
o desenvolvimento de empreendimentos que fazem parte
da cadeia produtiva da instituio lder para ser centro de
inovao, ou terceirizao do seu P&D, ou ainda com fins
lucrativos.
O Programa Petrobras de Incubadoras Tecnolgicas visa
promover a formao de empresas tecnolgicas, tornando os
setores industrial e de servios mais competitivos12.
A Autovision, na Alemanha13, tem a inteno de, com as
incubadoras, estimular inovaes e novos mercados de
trabalho voltados para o sucesso. As idias geradas ficam
somente aguardando uma oportunidade para serem
implantadas. A pr-condio de que a idia tenha
despertado o interesse da Volkswagen e de que seja
identificada como futuro potencial para a empresa.
A partir de meados da dcada de 1980, conforme Vedovello,
surgem no Brasil as incubadoras nascidas dentro de uma
corporao, que se tornam independentes e se transformam
em uma incubadora de inovao, como no caso do Instituto
Genius da Gradiente14.
12
13
14
Petrobras BR - http://www2.petrobras.com.br/negocios/portugues/downstream/incubadoras.htm
Incubator Business Development der Autovision GmbH. http://www.autovision-gmbh.com/
http://www.genius.org.br/
49
No exterior, j ocorriam alguns exemplos de incubadoras

para terceirizao de P&D, como, por exemplo, na Siemens
Grndet Mobilen Incubator15 e na Nokia Incubator da
Chesapeake Innovation Center (CIC)16 , ambas com o objetivo
de explorar uma dificuldade ou oportunidade no processo
produtivo da empresa para atuar em novo nicho de mercado,
ou para aumentar o prprio mercado.
No caso das incubadoras de desenvolvimento de negcios com
fins lucrativos e com financiamento privado, o Portal Venture
Ahead17 faz os seguintes comentrios: essas incubadoras,
normalmente, so gerenciadas por grupos de investidores,
angels investors ou empresas privadas. O foco principal delas
a recompensa econmica pelos investimentos nas empresas
residentes, novos aplicativos de tecnologia, transferncia
de tecnologia e valor agregado mediante financiamento,
servios e recursos.
7. UNIVERSIDADES, AGNCIAS DE TRANSFERNCIA
DE TECNOLOGIA E PROGRAMAS DE FORMAO DE
EMPREENDEDORES
A NBIA18 considera que O propsito de se conectar uma
incubadora a uma universidade ajudar no desenvolvimento
e na transferncia de novas tecnologias. Segundo
Mian, ...incubadora de empresas nas universidades
tem sido como uma estratgia adotada para a promoo
do desenvolvimento de novas pesquisas / empresas de
base tecnolgica (Research Technology-Based Firms
RTBFs).
Siemens - http://www.ecin.de/news/2001/02/09/01534/
CIC - Chesapeake Innovation Center - http://www.cic-tech.org/
17
http://ventureahead.com/online_guides/Incubation_Guide/incu5-_Types_of_Incu/body_incu5-_types_of_incu.htm
18
NBIA National Business Incubator, Principles & Best Practices. www.nbia.org/resource_center/best_practices/index.php
15
16
50
COLEO
Um mecanismo utilizado com esse propsito o

estabelecimento de incubadoras tecnolgicas dentro
ou nos arredores dos campi universitrios. O interesse
em incubadoras de base tecnolgica patrocinadas por
universidades resulta do significante potencial do conceito.
Este mantm a possibilidade de agrupar talentos,
tecnologia, capital e conhecimento com a finalidade de
alavancar o empreendedorismo, acelerar o desenvolvimento
de novos negcios de base tecnolgica e apressar a
comercializao de tecnologia (Smilor e Gill, 1986).
Outra viso das incubadoras ligadas a centros de
conhecimento a de que elas podem ser utilizadas como
laboratrios universitrios.
8. INCUBADORA COMO LABORATRIO DE TESTES E DE
INOVAO
Com uma incubadora segmentada, cria-se um ambiente de
convvio que possibilita troca informal do conhecimento
entre as empresas residentes, gerando ambiente de rede
sinrgica propcio inovao. Dessa forma, podem ser
criados novos produtos pelas parcerias formadas entre as
empresas incubadas.
Esse tipo de incubadora pode tambm propiciar a professores
a oportunidade de orientarem estagirios trabalhando
na prpria incubadora ou nas empresas incubadas, isto
, dentro da prpria universidade. Da mesma forma,
propiciam desenvolver novos produtos e servios utilizando
o conhecimento da pesquisa, alm de possibilitarem o
incio de novas empresas com os resultados advindos do
conhecimento acadmico.
A incubadora pode tambm transformar-se em um showroom dos produtos desenvolvidos, utilizando os produtos
gerados pelas prprias empresas incubadas e pelos
laboratrios de pesquisa da universidade. Assim, conforme
51
Aranha, a incubadora transforma-se em laboratrio

para testes de novos produtos gerados pelas empresas e
pesquisas da universidade. Para tanto, necessrio que a
gesto da incubadora incorpore essas oportunidades em seu
planejamento.
9. INCUBADORA COMO LOCAL DE ESTUDOS E PESQUISAS
A incubadora um ambiente propcio para estudos de
empreendedorismo nas diversas reas do conhecimento,
congregando, promovendo e difundindo pesquisas sobre a
temtica da inovao e empreendedorismo.
Com respeito s atividades de ensino de empreendedorismo,
os resultados das atividades de pesquisa acerca da avaliao
de impacto curricular devem alimentar ajustes curriculares
finos. Esses estudos sobre currculos e as experincias
em outras instituies no Brasil e no mundo justificam
reformas na estrutura do currculo e a introduo de novas
disciplinas.
Cabe ressaltar, tambm, as atividades de pesquisa e ensino
em inovao e em capital de risco que guardam ntimo vnculo
com as atividades de empreendedorismo. A inovao, de que
se trata, vai se constituir, portanto, no principal asset do
empreendedor de base tecnolgica tornando-se o capital de
risco no principal instrumento financeiro de alavancagem
desse asset em um negcio com crescimento rpido.
10. INCUBADORA COMO ESTGIO ORIENTADO
52
A incubadora tambm pode ser considerada centro de

formao para os novos profissionais e estgio orientado
para a gerao de trabalhadores da inovao. Os tipos de
estgio atualmente realizados dentro desses programas esto
focados a seguir.
COLEO
A empresa jnior est voltada para consultoria, anlise,

elaborao e gerenciamento de projetos. Sua orientao
feita por professores, formada e gerida por alunos de
graduao. Uma disciplina especfica de estgio orientado
para alunos da empresa jnior pode originar trabalhos com a
gerao de empreendimentos.
Os estagirios (bolsistas de iniciao tecnolgica) de uma
pr-incubadora, ou hotel de empreendimentos, devem ter
projetos possveis de resultarem em produtos ou servios
com viabilidade tcnica e econmica.
Esto contemplados tambm os trabalhos de final de curso
ou iniciao cientfica/inovao solicitados pelos professores
e de realizao possvel na incubadora.
Alm desses, contemplam, ainda, os estgios proporcionados
pelas empresas residentes, que integram um ambiente
tambm estimulante a novas formas de estgio complementar
dos conhecimentos empreendedores para a iniciao de
negcios, como o apoio jurdico a empresas nascentes, o
projeto Shadow (sombra de um profissional) e outros.
11. TRIPLA HLICE UNIVERSIDADE, GOVERNO E EMPRESA
A tese da hlice trplice a de que a interao universidade
empresa governo seja a chave para melhorar as condies de
inovao na sociedade baseada no conhecimento (Etzkowitz
e Leydesdorff, 2000).
A incubadora um exemplo do modelo de hlice trplice
de relaes universidadeempresagoverno, considerada
organizao hbrida, que internaliza o relacionamento
entre as trs esferas, estimulando e criando um espao de
interao. A premissa das incubadoras de que a formao
de empresas pode ser melhorada ao se organizar como um
processo educacional (Etzkowitz, 2002).
53
A convergncia entre empresas nascentes e as incubadoras

presentes, segundo Almeida, tanto nas abordagens do
modelo linear, quanto nas do modelo linear reverso, facilita
a transformao da incubadora num elo do relacionamento
universidade empresa, interativo, no linear e que evolui
de uma entidade isolada para uma entidade em rede.
Vrias redes, segundo ela, surgem das interaes nas
empresas incubadas. As incubadoras e as esferas
institucionais so vistas como capazes de aumentar a taxa
de inovao e de criatividade, tanto em nvel organizacional,
quanto no tecnolgico. Nessas, surge a construo das redes
constituintes do movimento articulado das incubadoras, ou
seja, as interaes das incubadoras com o surgimento das
entidades que as representam.
As incubadoras de empresas do tipo tecnolgicas criadas
nas universidades enquadram-se no padro previsto pelo
modelo da hlice trplice em que a universidade a fonte de
conhecimento. Ela assume o papel previsto na sua terceira
misso, qual seja o de se colocar como dinamizador do
desenvolvimento econmico com base no conhecimento
produzido no seu interior. Guaranys diz que a universidade
empreendedora tem por objetivo, alm do ensino, da
pesquisa e da extenso, tambm o desenvolvimento
econmico.
Do ponto de vista da abordagem da hlice trplice, as
prprias incubadoras so resultado de mudana no papel da
universidade que, alm da tradicional vocao de ensino e
pesquisa, passa inclusive a contribuir para o desenvolvimento
econmico.
54
A anlise desse processo no pas permite dizer que o

surgimento das incubadoras amplia a discusso sobre as
repercusses das aes das universidades no seu ambiente
interno e externo. Isto provoca mudana na viso de
como o conhecimento cientfico e tecnolgico produzido
no seu interior pode vir a contribuir com o processo de
desenvolvimento social e econmico do pas.
COLEO
Um bom exemplo dessa parceria empresagoverno

universidade a incubadora Univap / Revap19, que tem
como objetivos:
colaborar no desenvolvimento econmico e social da
cidade de So Jos dos Campos, regies do Vale do
Paraba, do estado de So Paulo incentivando a ampliao
do capital humano favorecido pela universidade em
atividades geradoras de trabalho e renda;
valorizar e fortalecer a cultura de integrao universidade
empresa, com base na formao de nova gerao de
empresrios vinculados universidade desde a origem
de seus negcios.
12. METODOLOGIA PASSO A PASSO
Segundo o Glossrio da ANPROTEC, o gerente responsvel
pelo funcionamento da incubadora e pela utilizao do
conhecimento cientfico, profissional e prtico para o
desenvolvimento de empresas inovadoras e a criao da
cultura empreendedora.
De forma oficiosa, pode-se dizer que o gerente da incubadora
o seu empreendedor. Afinal, considerando-se a incubadora
uma iniciativa para alavancagem de outros empreendimentos,
o seu gerente deve agir como dono do negcio e, portanto,
deve se responsabilizar por todo esse processo, desde a princubao at a ps-incubao. Como referncias, citam-se
as boas prticas do livro do professor Tonholo.
19
http://www.incubadorarevap.com.br/
55
13. PR-INCUBAO
Essa fase do processo engloba as duas anteriores na gerao
de um empreendimento: a idealizao e a concepo.
Na idealizao, o empreendedor procura identificar a idia
e seu maior trabalho encontrar outros empreendedores que
compartilhem sua idia para a realizao de um empreendimento
conjunto. Ainda nessa fase, o empreendedor busca a viabilidade
tcnica do empreendimento e subsdios financeiros para a
realizao dos testes e comprovao do prottipo.
Na fase de concepo, o empreendedor vai processar o
amadurecimento da idia pela busca de informaes que
possam justificar a elaborao de um Plano de Negcios com
pesquisas mercadolgicas, custos de produo e estratgias
de comercializao.
Nessa fase, encontra-se o laboratrio de idias, ou hotel
de empreendimentos, que abriga projetos submetidos a
um processo de seleo para serem apoiados desde a fase
de prospeco tecnolgica at a elaborao dos planos de
negcios do futuro produto ou empreendimento nascente.
O processo de seleo para a fase de pr-incubao realizado
por um consrcio que avalia se o projeto em questo deve ou
no ser apoiado pela incubadora. Ele pode vir de projetos
desenvolvidos nos ncleos de pesquisa ou estimulados por
meio de prmios ou concursos.
A pr-incubao pode ser realizada num perodo de seis a
doze meses, em cinco etapas: Prospeco da Tecnologia;
Negociao de Direitos e de Usos; Pesquisa de Mercado;
Plano de Marketing; Plano de Negcios. Aps a elaborao
do Plano de Negcios e constatada a sua viabilidade, ele
deve ser encaminhado para a seleo de uma incubadora.
56
COLEO
14. SELEO
Pode se considerar a seleo de um empreendimento o mais
importante passo de uma incubadora. Conforme (Wiggins e
Gibson, 2003), ela deve ser racional, ser bem comunicada e
estar de acordo com a misso (seguindo critrios definidos
e conformes aos objetivos dos investidores) e o contexto da
incubadora. Cada passo do processo, como sensibilizao,
orientao, recrutamento, apoio, acompanhamento e seleo,
deve requerer extrema ateno e detalhe.
Esses critrios podem abranger: gerao de tecnologia e
inovao; gerao de trabalho; arrecadao de impostos;
diminuio da desigualdade; desenvolvimento local ou da
APL; responsabilidade social. Porm, independentemente
do objetivo especfico, devem ser verificadas as chances de
sustentabilidade do empreendimento candidato.
No caso do Instituto Gnesis da PUC-Rio20, como exemplo,
esse processo ocorre semestralmente, por edital,
constituindo-se de trs etapas: anlise dos planos de
negcios (financeira, mercadolgica e inovao); anlise
dos empreendedores (perfil apropriado); apresentao
ao consrcio. Os projetos aprovados nessa ltima fase
passam a integrar o conjunto de empresas apoiadas pela
incubadora.
O processo de avaliao das empresas baseia-se nos
seguintes critrios:
viabilidade tcnica e econmica do empreendimento
com potencial de crescimento;
20
grau de inovao e competitividade dentro do foco da

incubadora;
grau de importncia da empresa no apoio s outras

empresas residentes;
http://www.genesis.puc-rio.br/genesis/ Instituto Gnesis Seleo de Empresas
57
conectividade com a universidade (Centros Geradores

de Conhecimento);
qualificao dos proponentes e da equipe, quanto a

aspectos tcnicos e empreendedorismo.
Como normalmente exigido, o Plano de Negcios

documento fundamental para admisso nas incubadoras,
pois, por se dirigir para a captao de recursos, constitui-se
no melhor instrumento de controle e avaliao. Para maiores
informaes de como elaborar um plano de negcios,
consultar Dolabela, Pavani e Salim.
Portanto, ao se recomendar que a prpria incubadora seja
tratada como empreendimento, ela tambm deve apresentar
um plano de negcios. Para maiores informaes de como
elaborar esse plano para incubadoras, consultar Dornelas.
15. INCUBAO
As empresas incubadas precisam ser orientadas na
implantao e na reviso constante de seu plano de
negcios. Essa orientao abrange aspectos ligados forma
de organizao; tecnologia a ser empregada em suas
solues; realizao de contatos comerciais; forma
de divulgao das suas atividades, sua existncia, seus
produtos e servios; forma de atuao com clientes,
enfim, s diversas atividades de seu dia-a-dia.
58
Novamente, no caso do Instituto Gnesis, as empresas so

acompanhadas mediante metodologia baseada na anlise
do Ciclo de Vida das empresas com foco em nove curvas
prioritrias: pessoa; infra-estrutura; construo da empresa;
tecnologia do produto; marketing do produto; marketing
de relacionamento; faturamento; captao de recursos e
gesto. No entanto, deve-se ressaltar que , justamente, o
cruzamento das curvas que fornecer o diagnstico sobre a
situao da empresa.
COLEO
O Sistema Acompanhamento de Pequenas Organizaes

(SAPO) cruza informaes do desenvolvimento dessas
curvas, utilizando como parmetro a curva de referncia. Esta
pode ser a curva ideal projetada pela equipe da incubadora,
a mdia das curvas de acordo com o ramo de atividade e
mercado no qual se insere a empresa ou a curva do plano de
negcios da prpria empresa.
O SAPO tem como objetivos:
identificar necessidades das empresas em termos de
gesto;
identificar necessidades de melhoria e evoluo dos

produtos e servios oferecidos;
agrupar as empresas de acordo com suas reas de

atuao.
Agindo dessa forma, permite o desenvolvimento de programas

de apoio em comercializao, organizao de eventos e feiras,
misses empresariais, captao de recursos, participao em
editais das agncias de fomento e entidades multilaterais e
rodadas de negcios, dentre outros.
Durante toda a fase de incubao, a incubadora acompanha o
crescimento e o desenvolvimento das empresas participantes
do processo, visando gerao de empreendimentos autosustentveis e de sucesso.
16. GRADUAO
Segundo o Glossrio dinmico de termos, na rea de
tecnpolis, parques tecnolgicos e incubadoras de empresas,
editado pela ANPROTEC, empresa graduada toda
organizao que passa pelo processo de incubao e que
alcana desenvolvimento suficiente para ser habilitada a
sair da incubadora.
59
Assim, a graduao de uma empresa incubada corresponde

ao momento em que ela se desliga da incubadora, deixando
de receber os servios pertinentes e, quando residente,
desocupar seu espao fsico. A empresa graduada poder
continuar mantendo contato com a incubadora e a usufruir
dos seus servios na categoria de empresa associada, desde
que isso no conflite com os objetivos da entidade gestora ou
dos parceiros.
Ao se verificar quais empresas atendem aos critrios de
graduao, a equipe gerencial da incubadora realiza uma
anlise da situao das mesmas, posteriormente apresentada
a elas por meio de relatrio, iniciando-se, assim, o processo
de graduao.
Considerando as diferenas entre as empresas, esse processo
pode-se iniciar de vrias maneiras:
Ao se aproximar do tempo mximo de incubao
(normalmente, de at dois anos prorrogveis por mais
um), a empresa inicia o processo de preparao para
alar vo, observando a necessidade de se firmar no
mercado sem o apoio direto da incubadora.
Antes mesmo de atingir o tempo mximo de incubao, a

empresa sente a necessidade de se graduar, geralmente,
por necessidade de mais espao.
Em qualquer poca, a empresa, ao receber investimentos,

sente a necessidade de se graduar.
muito importante que a gerncia da incubadora faa um

plano de graduao com a empresa. Essa passagem para o
mercado difcil e um novo plano de negcios, prevendo os
gastos com a mudana; com obras; com a infra-estrutura; com
pessoal e outros, deve ser elaborado, iniciando-se o processo
de graduao com pelo menos seis meses de antecedncia.
A empresa se gradua por recomendao da gerncia da
incubadora e deve ser feito um evento de graduao como
rito de passagem.
60
COLEO
17. PS-INCUBAO
O objetivo da ps-incubadora dar continuidade ao apoio
s empresas graduadas, por meio da sua insero nas redes
e consrcios integrantes dos relacionamentos estabelecidos,
contribuindo para seu crescimento e consolidao.
Por intermdio da rede de ps-graduao, as empresas recebem
auxlio para estabelecer parcerias de comercializao;
promoo comercial; novos canais de distribuio;
parcerias internacionais mediante misses e encontros e,
principalmente, capacitao gerencial para viabilizar todas as
aes anteriormente ditas.
Dentro da metodologia, alguns Fatores Crticos de Sucesso
demandam especial ateno do gerente:
Aes de incentivo ao empreendedorismo na localidade.
Bons consultores e facilitadores.
Programas de transferncia de tecnologia e gesto adequados

realidade da micro e pequena empresa.
Presena eficiente na mdia.
Infra-estrutura adequada aos primeiros anos de existncia

da micro e da pequena empresa.
Apoio na Comercializao e captao de recursos das

empresas incubadas.
Parcerias fortes e participativas.
Destacam-se alguns fatores, como declarado pelo

empreendedor da MHW, Franklin Madruga, quando
conseguiu o reconhecimento internacional de sua empresa.
Voc tem de saber vender o produto e, para isso, voc tem
de ser conhecido. Assim, um bom programa de assessoria
de imprensa e boa ajuda de consultores experientes em
61
comercializao constituem o apoio mais importante a ser

fornecido pela incubadora para alavancar uma pequena
empresa incubada.
A estratgia de comercializao de pequenas empresas
inovadoras deve ser feita por nichos e, para tanto, conforme
Netto, as redes de contatos e negcios, alm de participao em
eventos, so importante instrumento para o desenvolvimento
das negociaes, na medida em que atividades e despesas
inviveis para uma pequena empresa possam ser assumidas
por um grupo de empresas, viabilizando a sua execuo.
Alm disso, Netto coloca, como grande desafio para a
maioria dos empreendedores, a captao de recursos
financeiros para iniciar o desenvolvimento dos primeiros
projetos e prottipos dos produtos (perodo de viabilizao);
e, posteriormente, para manter a pesquisa e desenvolver
novos produtos inovadores (perodo de maturao). Isto
exige a realizao de possveis parcerias e capital de risco,
casos em que a presena de bons consultores e parcerias
fundamental.
A presena na mdia e o programa de comunicao geram a
imagem corporativa da empresa e da incubadora. A imagem,
ao contrrio da identidade que define a empresa, representa
como a empresa vista pelas pessoas. Cabe, portanto, ao
interessado transmitir essa identidade de forma que ela
seja bem entendida. Um bom plano de marketing muito
importante para a incubadora e para a empresa.
18. AMBIENTES HABITAT
Para que todo esse processo possa efetivamente apresentar
bons resultados necessrio ambiente frtil e criativo, que
propicie a inovao em local fsico ou virtual e que agregue
pessoas em um grupo atuando como unidade social.
62
COLEO
Sherif diz que um grupo consiste de indivduos em posio

interdependente mais ou menos definida em dado momento,
relacionados segundo seus papis sociais e detentores,
implcita ou explicitamente, de valores ou normas que
regulem seu comportamento individual, ao menos para
assuntos importantes para o grupo.
Para se conseguir esse capital social necessrio haver
confiana entre seus membros e liderana de propsitos
que estimulem a inovao e saibam conviver com
mudanas utilizando os riscos de fracasso como formas de
aprendizado.
Os centros de gerao de conhecimento e pesquisa,
universidades, escolas, empresas e outras organizaes
devem possibilitar a troca de informao e a implementao
de idias criativas.
Ecossistema de inovao terminologia possvel para
designar um sistema local de inovao como esse, quando
o mesmo propicia um crculo de virtudes de inovao. Sua
estrutura baseia-se no princpio da Trplice Hlice21 em
um sistema aberto (no s do prprio local), que interage
com o ambiente recebendo e fornecendo subsdios
impulsionadores no processo de inovao.
O conceito de ecossistema de inovao foi aqui utilizado
para demonstrar que essa inovao ocorre em um ambiente
vivo, mutante (caso ele no mude, no pode ser novo), como
apresentado por Formica. Ele formado por agentes ou
sistemas relacionados e intimamente unidos, inclusive, com
a comunidade e o seu capital intelectual (CI), o ambiente
espacial construdo e o natural (CE) e as relaes entre as
pessoas e as condies ambientais (CS).
Termo cunhado por Etzkowitz Erro! Indicador no definido. A Triple Helix denota um modelo espiral de inovao que incorpora
a evoluo das ligaes mltiplas que emergem nos diversos estgios do processo de inovao resultante das interaes das
esferas institucionais Universidade Indstria Governo.
21
63
19. CONCLUSES
A organizao de um ambiente propcio inovao cada vez
mais a sada para os negcios intensivos em conhecimento.
Quando aplicado ao desenvolvimento de uma regio, esse
ambiente chamado de ecossistema e seu projeto baseia-se
na mudana cultural do sistema produtivo local.
A incubadora o melhor processo para gerar inovao e deve
ser utilizada para a criao desses ambientes, que podem
estar nas empresas, universidades e cidades e devem ter e
manter capital intelectual e capital social.
A incubadora deve ter seus objetivos bem definidos e
harmonizados com seus parceiros investidores e com
um modelo de governana transparente e eficiente. O
gerente da incubadora pea chave para o sucesso dos
empreendimentos e o processo de seleo sua fase mais
crtica, por possibilitar a entrada de candidatos de qualidade
para se obter empreendimentos de qualidade.
A forma de se avaliar o gerente do futuro medir a sua
capacidade de administrar as pessoas na estruturao do
conhecimento. O grande desafio imposto aos programas de
gerao de empreendimentos desenvolver nos gerentes
novas habilidades e conhecimentos (algumas ainda no
suficientemente testadas ou desenvolvidas), como a gesto
de relacionamentos e a estruturao de ambientes que
permitam o compartilhamento de informaes e a troca de
experincias.
64
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COLEO
DO FAZER TRADICIONAL AOS HABITAT DE

INOVAO: PONTE ENTRE A ESTAGNAO
E O DESENVOLVIMENTO LOCAL
Reynaldo Rubem Ferreira Junior, Joo Geraldo de Oliveira Lima e
Josealdo Tonholo
1. INTRODUO
A baixa capacidade de desenvolvimento endgeno de regies
perifricas est diretamente relacionada carncia de instituies
que favoream a cultura do empreendedorismo e da inovao,
deixando essas regies em estagnao social e econmica.
O fortalecimento da competitividade em territrios, com
base na cooperao entre instituies do conhecimento e
estruturas produtivas com elevado contingente de micro e
pequenas empresas (MPEs), tem sido o caminho seguido por
pases e regies. Esse parece ter sido o caso do nordeste da
Itlia, para alavancar os nveis de eficincia (produtividade)
e distribuio de renda em regies perifricas. Nesse sentido,
69
Reynaldo Rubem Ferreira Junior | Joo Geraldo de Oliveira Lima | Josealdo Tonholo
inocular formas de organizao da produo em estruturas

produtivas tradicionais, que fomentem o aprendizado
cooperativo por meio dos habitat de inovao pode significar,
no tempo, a pavimentao da estrada do desenvolvimento.
Pe-se, ento, como questo fundamental: Como romper o fluxo
circular22 da estagnao econmica e social, Schumpeter,
caracterstico de regies com baixo desenvolvimento institucional
e organizacional?
A resposta passa necessariamente pela estruturao de
sistemas criativos e altamente engajados com preceitos
da inovao, no apenas da tecnolgica, mas tambm dos
procedimentos de gesto, financiamento, apropriao de
tecnologias e outros.
Torna-se crucial a identificao dos principais entraves
para a transformao de MPEs com estruturas produtivas
tradicionais de baixo dinamismo inovativo em empresas
com elevada capacidade inovadora em regies perifricas
e propor algumas estratgias de polticas que poderiam
favorecer tal transio.
Dessa forma, a proposta deste item passa pelo uso do
modelo taxonmico de Linsu Kim (2005), adaptado como
instrumento de anlise para o caso de regies perifricas
com potencial de desenvolvimento endgeno, bem como
o estmulo criao de equipamentos articuladores
apropriados, como o caso do Parque de Inovao.
Na primeira sesso, discorrer-se- sobre as esferas de
inovao como estratgias ou equipamentos de induo e
articulao de empreendimentos inovadores. Na segunda,
proceder-se- uma livre interpretao dos modelos de
empreendimentos do grau de dinamismo empresarial sua
No approach schumpeteriano ..o fluxo circular da vida econmica fechado....as famlias e as empresas tomadas
individualmente agem, ento, de acordo com os elementos empiricamente dados e de uma maneira tambm empiricamente
determinada. Obviamente, isso no significa que no possa haver alguma mudana em sua atividade econmica. Os dados podem
mudar e todos agiro de acordo com essa mudana, logo que for percebida. Mas todos se apegaro o mais firmemente possvel
aos mtodos econmicos habituais e somente se submetero presso das circunstncias se for necessrio. Assim, o sistema
econmico no se modificar arbitrariamente por iniciativa prpria, mas estar sempre vinculado ao estado precedente dos
negcios. (Schumpeter, 1982, pp. 12 e 13).
22
70
COLEO
escala, baseada nos ditames de Linsu Kim. Na terceira, ser

feita a imerso do modelo de esferas da inovao ante a
proposta classificatria de Kim, que permitir a consolidao,
na quarta sesso, da proposta do novo modelo de habitat de
inovao particularmente til ao desenvolvimento local.
2. ESFERAS DA INOVAO
Neste tpico, pretende-se discorrer acerca do estado da
arte do modus faciendi de empreendimentos inovadores
e de sucesso, tomando como base o modelo das esferas
da inovao, coletivamente desenvolvido com base na
experincia brasileira de incubao de negcios. Aqui se tem,
como fonte primaz, os documentos e assertivas da Associao
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendedorismo
Inovador (ANPROTEC), que se dedica, entre outros itens,
ao adensamento dos procedimentos adequados e de boas
prticas em propostas metodolgicas de menor ndice de
incerteza para gerao de negcios inovadores.
Em adiantamento, prope-se um novo elemento agregador
das competncias de empreendimentos suficientemente
inovadores, gerados de equipamentos estruturados, que
comporo um ambiente chamado de Parque de Inovao
objeto preferencial desta abordagem conceitual,
particularmente em regies perifricas.
O modelo das Esferas da Inovao foi proposto e
desenvolvido pela ANPROTEC. Esse modelo foi apoiado,
desde sua origem, pelo SEBRAE e demais instituies do
PNI23. Em particular, sero apresentados os contrapontos
O Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas (PNI) gerido pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia e tem por misso
congregar, articular, aprimorar e divulgar os esforos institucionais e financeiros de suporte a esse tipo de empreendimento. Tem
a finalidade de ampliar e otimizar a maior parte dos recursos a serem canalizados para apoiar a gerao e consolidao de maior
nmero de micro e pequenas empresas inovadoras em regime de incubao. O PNI aponta a incubadora como agente nucleador
do processo de gerao e consolidao de micro e pequenas empresas e os Parques Tecnolgicos e de Inovao/Modernizao
como ambientes favorveis recepo e expanso desses negcios inovadores. So componentes do PNI: Ministrio da Cincia e
Tecnologia (MCT), pela Secretaria de Poltica Tecnolgica Empresarial (SEPTE); o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico
e Tecnolgico (CNPq); a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP); o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior
(MDIC), por meio da Secretaria de Desenvolvimento da Produo (SDP); o Banco do Nordeste; o Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE); o Servio de Aprendizagem Industrial (SENAI); a Associao Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), que faz o papel de Secretaria Executiva e a que cabe adensar o
conhecimento em torno do tema e o Instituto Euvaldo Lodi (IEL).
23
71
dos empreendimentos inovadores de base tecnolgica e os

de base no-tecnolgica, bem como a diferena fundamental
de seus destinos preferenciais na esfera dos habitat de
inovao, seja em direo aos parques tecnolgicos ou aos
parques de inovao, respectivamente.
O movimento brasileiro de incubadoras de empresas e
parques tecnolgicos j conta mais de duas dcadas. O
primeiro Programa de Parques Tecnolgicos do Brasil foi
resultante da Resoluo Executiva (RE 084/84), assinada
em 02 de fevereiro de 1984, pelo Prof. Lynaldo Cavalcanti,
ento presidente do CNPq. Essa resoluo criava o
Programa de Implantao de Parques de Tecnologia. Em
dezembro de 1984, foi implantada a Fundao Parque
de Alta Tecnologia de So Carlos (ParqTec), seguida da
constituio de mais trs incubadoras nas cidades de
Campina Grande (PB), Florianpolis (SC) e Rio de Janeiro.
Iniciava-se, ento, no Brasil, a histria do Movimento Nacional
de Parques Tecnolgicos e Incubadoras de Empresas, cujo
nmero alcanou um patamar que coloca o pas em posio
de destaque no cenrio internacional. Num crescimento
exponencial, atualmente, a ANPROTEC j tem registros
de mais de 400 incubadoras em operao e 56 parques
em projeto/implantao/operao. Esse crescimento do
nmero de incubadoras e parques no pas s foi possvel
pelo apoio de importantes instituies de suporte e fomento
atividade de promoo de empreendimentos inovadores,
como o SEBRAE, FINEP e CNPq24.
Considerando o potencial econmico desses ambientes,
apenas nas incubadoras, esses nmeros refletem um
faturamento anual da ordem de R$ 2.8 bilhes, compreendendo
mais de 6000 empresas e 26 mil empregos diretos, o que j
confere importncia econmica em termos de PIB de regies
desenvolvidas e mesmo de perifricas.
ANPROTEC/SEBRAE Estabelecendo um Novo Modelo de Apoio a Novos Empreendimentos, Plano de Ao 2006/2008, Braslia:
2006.
24
72
COLEO
A tendncia atual de crescimento do sistema de

empreendedorismo inovador passa pela definio de esferas
de competncias e atuao, altamente concatenadas. O
modelo adotado pela ANPROTEC e PNI est descrito na
figura 1, a seguir.
Figura 1 - Modelo de Sistemas de Promoo de Empreendedorismo Inovador adotado

para o Brasil pelo PNI
Fonte: ANPROTEC
2.1 Esfera da Cultura do Empreendedorismo Inovador
A Cultura do Empreendedorismo Inovador colocada como

transversal e condio sine qua non para alavancar as outras
esferas. Nessa esfera, esto contidas as aes voltadas para
elevar a competitividade, estimular as atividades produtivas
e a inovao, dentro de patamares mais agressivos, mas
imbudos de toda tica inclusiva. Aqui so descritas
atividades como ensino de empreendedorismo em todos
73
os nveis de educao (da pr-escola aos cursos de psgraduao), divulgao da cultura empreendedora e da
inovao por meio da mass media, organizao de concursos
de planos de negcios e outros25. Os loci de execuo dessas
aes variam desde os bancos escolares convencionais at a
criao de escolas de disseminadores. A palavra-chave para
definir o grau de desempenho desta esfera, que tambm
acaba sendo refletida num gargalo para as regies menos
desenvolvidas, : Educao.
2.2 Esfera da Promoo de Negcios de Alto Potencial de Crescimento/
Base Tecnolgica
A esfera da promoo de empreendimentos orientados

para produtos e servios intensivos em tecnologia (tambm
chamados de empreendimentos de alto potencial de
investimento e crescimento) engloba negcios egressos de
dois ambientes peculiares: (i) do conhecimento acadmico
de alto nvel ou, mais raramente no Brasil, (ii) gerados
por braos de negcios j consolidados, mas que precisam
maturar seus conceitos de mercado ou tecnologia e utilizam
equipamentos como incubadoras de empresas de base
tecnolgica. Essa opo ancorada em dois aspectos
estratgicos para desenvolver os negcios: (i) a incubadora
permite ao empreendedor um lastro de conhecimento
extratecnologia, fundamental para o posicionamento do
produto/servio; e (ii) mdico custo de implantao de
novo negcio incubado, dada a facilidade de compartilhar
despesas/custos com outros empreendedores.
No se pode deixar de citar que o ambiente de negcios
tecnolgicos incubados extremamente frtil e articulado,
permitindo acesso s linhas de crdito disponveis e at
mesmo articulao para gerao de novas oportunidades de
investimento. No raro, para esse tipo de empreendimento
nascente, o financiamento no reembolsvel ou aporte
Deve-se ressaltar que o empreendedorismo aqui difundido aquele qualificado, intimamente atrelado ao quesito de inovao,
que, em hiptese alguma, deve ser confundido com aes de empreendedorismo de subsistncia ou por desespero de causa,
freqentemente estimuladas por polticas pblicas ou assistencialismo de ocasio.
25
74
COLEO
por intermdio de investidores anjos ou de risco. O

empreendedor classificado nessa esfera apresenta avanado
grau de iniciativa e competncia para buscar investimentos,
diferentemente do empreendedor no tecnolgico, mesmo
que altamente inovador.
Os mecanismos de alavancagem de empreendimentos
inovadores de base tecnolgica tiveram intensivo crescimento,
na dcada de 1990, com os investimentos privados nas
empresas ponto.com, mas que se volatilizou por completo
aps o estouro da bolha, na virada do milnio (Price, 2004).
A nova e efetiva retomada do crescimento desses setores
comea a ocorrer com o investimento pblico com base nos
fundos setoriais. Considerando o aporte de cerca de R$ 3
bilhes de reais desde sua criao, na gesto do embaixador
Sardenberg no MCT, em 2000, houve propcio movimento
para estruturao de novos negcios de base tecnolgica
oriundos da academia, pelas prprias pernas, ou estimulados
e induzidos com a academia, por grandes empresas de setores
tecnolgicos demandantes, como fez a Petrobras.
O Portal Inovao26, que deveria ser a vitrine de ofertas e
demandas tecnolgicas de empresas inovadoras, apresenta
claramente a importncia desses novos negcios no panorama
econmico nacional, em grande parte estruturados a partir
do ano 2000. Porm, das quase 3000 empresas vidas por
inovar, l registradas, apenas cerca de 340 esto situadas
na regio Nordeste, o que reflete abertamente as diferenas
regionais brasileiras no componente tecnologia e inovao.
Mesmo assim, das parcas empresas cadastradas nessa
regio, a maioria absoluta, mais de 60%, est instalada ou
egressa de incubadoras de empresas de base tecnolgica
da regio. Cerca de 10% podem ser consideradas de base
no tecnolgica, mas inovadoras, por estarem alojadas em
equipamentos incubadores. Pelo anteriormente citado, esses
ndices refletem a dificuldade de acesso ao financiamento
na regio, reforando as desigualdades j apontadas.
O Portal Inovao (http://www.portalinovacao.info ) foi criado pela FINEP, por demanda do MCT, com intento de catalogar ofertas e
demandas de produtos/servios tecnolgicos. Est em operao desde 2005, mas apenas mediante um convnio FINEP/ANPROTEC,
de meados de 2007, pde ganhar escala com a incluso das empresas nascentes e egressas de incubadoras de empresas.
26
75
Na esfera da promoo dos negcios de alto potencial

de crescimento, pode-se apresentar como palavra-chave
representativa dos equipamentos promotores e das iniciativas
empreendidas: cincia & tecnologia.
2.3 Esfera da Promoo de Negcios Inovadores de Base Tradicional
(No Tecnolgicos)
O modelo brasileiro de incubao de empresas perpassa pelo

diferencial da diversidade. Com mais de 400 incubadoras
operando, h registros de incubadoras exclusivas para
negcios de base tecnolgica, por sinal nos moldes das
primeiras incubadoras criadas h mais de 20 anos,
mas que hoje no passam de 70. As 330 restantes so
classificadas como mistas apoiando negcios setoriais, ou
no, independente da base tecnolgica, ou representam um
modelo inovador de equipamento de promoo de negcios
culturais, sociais e outros.
Destaque-se que essas incubadoras tm como condio
restritiva o apoio aos negcios caracterizados como
efetivamente inovadores, seja pelo aspecto gerencial, na
eleio do pblico alvo/mercado, no servio ou no produto
oferecido. Sendo empresas de base no tecnolgica, as
beneficiadas por essas incubadoras so colocadas no mesmo
patamar de excluso ao financiamento que qualquer outra
empresa da sua regio, mesmo sendo caracterizadas como
inovadoras.
76
No entanto, as competncias acumuladas no processo de

incubao desses negcios tradicionais so as mesmas
dos empreendimentos de carter tecnolgico, a saber:
microambiente favorvel cultura empreendedora;
conceitos de operao em rede; referncia fsica do que
empreendedorismo; familiaridade com programas e
entidades de apoio e experincia na utilizao de solues
de parceiros (MCT/CNPq/ FINEP, SEBRAE, FAPs e
outros); disponibilidade de rede de relacionamentos
(network); experincia no uso de soluo Web/TI; sintonia
COLEO
e convergncia com as oportunidades dos APLs, entre

outros. Esses so atributos que indiscutivelmente conferiro
diferencial competitivo a essas empresas nascentes.
A palavra-chave para a promoo de empreendimentos
inovadores contidos nessa esfera : desenvolvimento
regional e perifrico.
2.4 Esfera dos Habitat de Inovao
As incubadoras de empresas tm expressado sua efetividade

na gerao de negcios inovadores e de sucesso, mas
apresentam claro limite de escala de atendimento. A
ampliao da capacidade de atendimento situao desejada
e passvel de impactos significativos nas economias em
que esto inseridas, seja em regies centrais no caso das
incubadoras de base tecnolgica, seja em regies perifricas
para o caso das incubadoras apoiadoras de negcios
inovadores de contedo no tecnolgico. Porm, como se
pode aumentar a capacidade de atendimento?
Nas regies desenvolvidas, o ambiente j suficientemente
contaminado pelo preceito da inovao e da competitividade,
independente de equipamentos, podendo abrigar empresas
egressas de incubadoras tecnolgicas, sem propiciar grandes
traumas de mudana de ambiente. Porm, a tendncia
natural de empresas graduadas nessas incubadoras a
migrao para Parques Tecnolgicos, suficientemente bem
descritos por Lahorgue (2005) e tambm por Zuain e Plonski
(2006), conforme figura 2 (seta direita).
77
Figura 2 - Equipamentos de Recepo de Empresas Egressas de Incubadoras, Inseridos

em Habitat de Inovao.
A criao de parques tecnolgicos e a forma de atuao

das empresas neles residentes fundamentam-se por nova
ordem mundial concatenada com os mecanismos arrojados
e j estabelecidos de financiamento, como, por exemplo,
os recursos semente, investimentos de anjos, capital de
risco (ou capital empreendedor), investimentos em capital
aberto e outros (ANPROTEC, 2008). Considerando o
perfil agressivo das empresas ali instaladas, a captao de
financiamento constitui um gargalo plenamente supervel,
sem ruptura dos modelos existentes de acesso a crdito.
78
O contraponto a essa realidade sofrido pelas empresas

de base no tecnolgica, particularmente em regies
perifricas, mesmo quando detentoras de perfil inovador
e egressas de incubadoras de empresas. A inexistncia de
modelo de habitat favorvel aglutinao e manuteno
daqueles procedimentos de cooperao (j apreendidos pelo
empreendedor), que favorecem diferenciais inovadores e
competitividade, muito mais que um problema de alocao
em espao fsico adequado.
COLEO
Do ponto de vista dos autores, a superao desses problemas

passa pela estruturao de equipamentos concatenados
com as realidades da periferia do desenvolvimento, mas
que atendam, em regime de escala, aos mesmos preceitos
de excelncia da gesto dos negcios e do comportamento
proativo imputados pelas incubadoras aos empreendedores.
Enquanto a dinmica das regies centrais permite contnuo
processo de inovao e competitividade, que naturalmente
favorecem o surgimento de parques (tecnolgicos), nas
regies perifricas, por razes estruturais j apontadas,
esses equipamentos tm de ser induzidos por polticas de
desenvolvimento regional sob risco de estagnao completa
da atividade empreendedora.
O novo modelo de equipamento, aqui proposto, denominado
Parque de Inovao (seta esquerda, na figura 2), por
analogia definio de Parque Tecnolgico, teria a funo
de hospedar fsica e institucionalmente negcios inovadores
egressos de incubadoras no tecnolgicas e/ou concatenadas
com APLs. Caracteriza-se pela disponibilidade de todos os
servios ofertados pelas incubadoras tradicionais, por atuar
em escala e de forma corporativa e cooperativa de oferecer
condio imobiliria favorvel ao desenvolvimento dos
negcios inovadores, alm de permitir a contabilizao de
indicadores impactantes nas economias regionais.
A existncia de um parque com essas caractersticas passa pela
criao de uma entidade gestora, criada com base em arranjo
institucional amplo e representativo, com foco na incluso
socioeconmica regional gerada por empreendimentos
inovadores (no se abre mo desse quesito!). O crescimento
da conscincia crtica socioambiental, com o surgimento
de movimentos, entidades e organismos orientados
formalmente para a defesa do meio ambiente e a reduo
das desigualdades (inclusive regionais), tem ganhado
espao e vem em apoio constituio desses parques.
79
A diferena fundamental entre os parques tecnolgicos e os de

inovao refere-se ao core business do equipamento: o primeiro,
focado no sucesso dos negcios tecnolgicos inovadores e com
alta capacidade de crescimento, considerando como efeitos
secundrios (mas efetivos) os ganhos no desenvolvimento
local/regional; j, o segundo, oferece, como primazia, a
gerao de negcios inovadores que sejam alavancadores de
um mnimo de desenvolvimento regional.
Note-se aqui que ambos os modelos permeiam a existncia
de uma cultura empreendedora mnima (traduzida pela
esfera superior das figuras), mas importante salientar que,
nas regies perifricas, o potencial empreendedor ainda se
mostra latente e a criao de um Parque de Inovao pode
ajudar na reverso dessa debilidade.
As regies perifricas, dado o menor contingente de
tecnologias em seus negcios inovadores, acabaro por ser
preferencialmente adesivas aos parques de inovao. A maior
fora na formao de negcios inovadores e no tecnolgicos
nessas regies vem da criao de quase duas centenas de
incubadoras voltadas para negcios tradicionais, culturais
e sociais, particularmente, a partir do ano 2000, com a
implantao do Programa SEBRAE de Incubadoras. Essas
incubadoras so excelentes geradoras de negcios inovadores,
que, a princpio, no atenderiam ao perfil necessrio para
se instalarem num parque tecnolgico. Da a pertinncia do
surgimento de parques de inovao nessas regies.
80
Como caso tpico de ambiente propcio para a criao de

um parque de inovao, toma-se a liberdade de citar o caso de
Campina Grande e seu Parque Tecnolgico. Inicialmente
constitudo com uma incubadora tecnolgica, na ltima
dcada o Parque Tecnolgico da Paraba dedicou-se
a patrocinar o desenvolvimento regional por via da
estruturao de negcios tecnolgicos e no tecnolgicos,
incluindo aqui a incubao de incubadoras, hoje instaladas
em todo raio de influncia econmica de Campina Grande.
O transbordamento dos negcios tradicionais graduados
e a induo de uma mirade de novos negcios com essas
COLEO
caractersticas, externos ao Parque Tecnolgico da Paraba,

evidente e altamente impactante no desenvolvimento da
regio. Apesar de inovadores, esses negcios tradicionais
no dispem de ambientes propcios para serem instalados
aps sua graduao, tais quais seus congneres de base
tecnolgica, ficando assim mais susceptveis s desventuras
conjunturais (Arajo et al, 2006).
O diferencial tempo vem em favor das regies perifricas
que no tm como criar negcios tecnolgicos,
comparativamente experincia de Campina Grande,
visto que toda a metodologia de criao de incubadoras
de base tradicional, cultural ou social j de domnio
pblico 27. Assim, a estruturao de um parque de
inovao, independente da experincia de criao e gesto
de negcios tecnolgicos, somada potencialidade de
novas ferramentas para induo de negcios tradicionais,
pode propiciar diferencial competitivo pleno regio
perifrica, potencializando o seu desenvolvimento.
Uma vez que o parque de inovao caracterizado por
ambiente constitudo do conjunto de planos de negcios
inovadores e complementares e tambm de instituies de
apoio plenamente sintonizadas (todos atuando conjuntamente
num sistema de governana frtil), ele passa a catalisador
da atividade empreendedora estimulando-a em todos os
sentidos, inclusive sob forma de facilitao de acesso ou
oferta de crdito. Nesse sentido, a agenda aqui defendida
a da lgica de financiamento pblico e privado aos negcios
inovadores nos ambientes caracterizados pela existncia de
um corpo sncrono.
Os diferenciais do parque de inovao, com relao ao
financiamento, j foram suficientemente descritos por estes
autores (Ferreira Junior e Tonholo, 2007):
Possibilidade de utilizao formal da personalidade
jurdica da entidade gestora na partilha de um sistema
coletivo de garantia de crdito.
27
Ver em http://www.idisctoolkit.net
81
Facilitao da anlise de risco do conjunto de empresas

candidatas ao financiamento por parte das instituies
financeiras, dada participao dos vrios atores
institucionais na governana e acompanhamento da
implementao desses planos de negcios/empresas
nascentes.
Aumento de oferta qualificada de crdito pelas agncias de

fomento, em nvel estadual, dada a coadunncia do iderio
dos programas estratgicos de desenvolvimento local com
a misso dos Parques de Inovao e APLs, consonantes
com a poltica de desenvolvimento dos estados.
O bom entendimento dessa nova lgica indicada crucial para

a proposio de transio econmica em regies perifricas,
pautada pela estruturao de negcios saudveis, passveis
de crescimento. Assim, o modelo das esferas de inovao
torna-se passvel de ser sobreposto ao modelo taxonmico
de empresas proposto por Linsu Kim (2005), que ser visto
adiante. Os parques tecnolgicos e os de inovao podem
ser equipamentos de suporte que faro o diferencial no
crescimento sustentado dos negcios particularmente nas
regies perifricas.
3. MODELO TAXONMICO DE LINSU KIM: UMA
INTERPRETAO ESQUEMTICA

O modelo taxonmico de Kim (de agora em diante, MTK)
correlaciona o dinamismo empresarial com o tamanho/escala
do empreendimento, como se pode deduzir da seguinte
passagem:
82
...as empresas podem ser classificadas em quatro grupos

de acordo com duas variveis: o tamanho e o dinamismo.
Empresas grandes com baixo grau de dinamismo podem ser
chamadas de grandes empresas estticas; as grandes com
alto grau de dinamismo so grandes empresas dinmicas;
COLEO
as pequenas com baixo grau de dinamismo, pequenas

empresas tradicionais. E, por ltimo, as pequenas empresas
com alto poder de dinamismo podem ser subdivididas em
dois grupos: pequenas empresas tradicionais dinmicas e
pequenas empresas de base tecnolgica. As primeiras so
dinmicas em ramos de tecnologia madura, e as segundas
em reas de alta tecnologia. (Kim, 2005, p. 257)
3.1 Interpretao Grfica do MTK
A livre interpretao da citao no item anterior permite

configurar um sistema de quatro quadrantes (Figura 3), no
qual os empreendimentos seriam classificados da seguinte
forma:
1.. Quadrante (Q1): negcios ou pequenas empresas
com baixo contedo de inovao e reduzido grau de
dinamismo, caractersticos de negcios lastreados no
(saber) fazer convencional e de domnio pblico. No
contexto do empreendedorismo, destaca-se a figura do
empreendedor por necessidade, que busca abrir uma
empresa no por oportunidade observada no meio, mas
por imposio de momento. As vantagens competitivas
so estticas assentadas no aproveitamento de recursos
naturais abundantes com limitada capacidade de
agregao de valor. Aqui se enquadra a maioria das
empresas de subsistncia, que tm seu atendimento
focado em mercados locais.
2 . Quadrante (Q2): constitudo por empreendimento de

tamanho reduzido, cujo dinamismo intrnseco
capacidade de empreender nos moldes schumpeterianos28,
caracterizando a empresa como inovadora, com potencial
para agregar valor e de se diferenciar por meio da construo
de vantagens competitivas dinmicas29. Aqui podem ser
encontradas empresas tradicionais de pequeno porte com
Na concepo de Schumpeter (1984, p. 112) a capacidade de empreender se traduz em inovaes, que so o impulso
fundamental que inicia e mantm o movimento da mquina capitalista [e decorre] dos novos bens de consumo, dos novos mtodos
de produo ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organizao industrial que a empresa capitalista cria.
28
A idia que o sucesso competitivo passa a depender da criao e renovao das vantagens competitivas dinmicas por parte da
empresa, num processo em que cada produtor se esfora por obter peculiaridades que o distingam favoravelmente dos demais, como,
por exemplo, custos e/ou preos baixos, melhor qualidade, menor lead-time, maior habilidade de servir clientela e outros.
29
83
dinamismo arrojado em funo da inovao em processos

de gesto como tambm pequenas empresas de base
tecnolgica, que tm na inovao seu core business. Via
de regra, neste quadrante, esto empresas estruturadas
por um ambiente que favorece a inovao.
3.o Quadrante (Q3): aqui so encontradas empresas com

vantagens competitivas estticas, ancoradas em ganhos
de escala, mas com baixo dinamismo inovador. Em geral,
so empresas de base, produtoras de commodities e
que se utilizam de recursos naturais abundantes, como
cimenteiras e siderrgicas. So grande empregadoras,
mas no agregam valor a seus produtos e servios.
4.o Quadrante (Q4): aqui esto posicionadas as grandes

empresas de alta capacidade inovativa, sejam elas de
base tecnolgica stricto sensu ou de base tradicional,
que utilizam como estratgia competitiva no mercado,
alm das vantagens de custos decorrentes dos ganhos de
escala, a diferenciao de produtos e tcnicas inovadoras
de marketing (p.ex. indstria automobilstica).
Figura 3 - Adaptao grfica do Modelo Taxonmico de Linsu Kim
84
COLEO
A adaptao do MTK para um esquema de quatro quadrantes

permite identificar, todavia, o caminho (estratgia) de
maior probabilidade de sucesso (e sustentabilidade de longo
prazo) a ser implementado (a) em regies caracterizadas por
estruturas produtivas em sua grande maioria constitudas
por empresas pequenas de baixo dinamismo inovador, como
as situadas no Q1.
A premissa sustentada neste item a de que para romper com
o fluxo circular engendrado pelo fazer convencional (tpico
de regies estagnadas), cuja crtica est na base da Teoria
do Desenvolvimento Econmico de Schumpeter, crucial
promover mudanas institucionais no ambiente capazes de
induzir, em nvel local, o surgimento dos sistemas de inovao
e de financiamento e integr-los ao sistema produtivo.
Essas transformaes, mesmo nos setores tradicionais,
alavancariam a capacidade (potencial) do empreendedor de
explorar novas oportunidades de negcios e de se diferenciar
por meio de inovaes incrementais de produtos, processos
e gesto. Alm disso, tais mudanas exigiriam a inoculao
de equipamentos de inovao nesses territrios, como
incubadoras de empresas e parques de inovao.
primeira vista, hipoteticamente, com base no esquema
adaptado do MTK, possvel vislumbrarem-se trs
possibilidades (caminhos) na transio de uma regio
estagnada (caracterizada por empresas de pequeno porte e
baixo dinamismo inovador) para uma desenvolvida, com uma
estrutura de mercado oligoplica e de elevado dinamismo
inovador: Q1Q3Q4; Q1Q4 e Q1Q2Q4, que
sero a seguir discutidas em detalhes.
No caso da trajetria: Q1 Q3 Q4 (Figura 4), acredita-se
ser hiptese pouco factvel por duas razes: i) o salto do Q1
para o Q3 implicaria enorme esforo de inverso em escala
de produo s possvel com significativa alavancagem
financeira (relao dvida/patrimnio), totalmente fora
da capacidade de endividamento da pequena empresa;
ii) a transio do Q3 para o Q4 exigiria investimentos
concentrados em P&D, basicamente inovaes de produtos,
85
o que no configura as estratgias competitivas dos setores

produtores de commodities.
A segunda possibilidade Q1Q4, no entender dos autores,
impensvel em termos de escala de produo e de capacidade
inovativa das empresas, pois, supondo-se um contnuo,
seria o mesmo que saltar de um plo, onde praticamente
s h pequenas empresas reproduzindo um fazer (saber)
convencional (Q1), na medida que esto inseridas em ambiente
no qual inexiste cultura da inovao, para o plo oposto da
fronteira tecnolgica (Q4), onde h arranjo institucional
indutor de inovaes consolidado.
Figura 4 - Caminhos Q1Q3Q4 e Q1Q4: considerados de difcil realizao
86
COLEO
Figura 5 - Caminho Q1 Q2 Q4: uma via possvel de crescimento empresarial
Por fim, o terceiro caminho Q1Q2Q4 (figura 5), que parece

o mais exeqvel em termos de possibilidade de sucesso, pois
possibilita construir bases para maior dinamismo empresarial
em regies perifricas por meio de poltica de desenvolvimento
local que estruture ambiente institucionalmente inovativo.
Em outras palavras, no esquema aqui esboado, a superao
da estagnao econmica (ou ruptura do fluxo circular,
Schumpeter) coloca como imperativo a transio do Q1 para
o Q2, o que s se concretiza em um ambiente onde e quando
o surgimento da pequena empresa tradicional dinmica30
estimulado e as condies para a sustentabilidade
competitiva da mesma so criadas. O Q4 passa a ser uma
possibilidade concreta, principalmente, para as empresas
de base tecnolgica, medida que o arranjo institucional
inovativo vai se consolidando. Todavia, a implementao
dessas transformaes no nada trivial dada dificuldade
de superao do baixo dinamismo inovativo, sobretudo, em
razo de resistncia s mudanas (quebra de paradigmas e
de modelos mentais) em regies institucionalmente pouco
desenvolvidas.
O empreendedorismo por vocao o que caracteriza essas empresas, ou seja, esto sempre buscando transformar
oportunidades em negcios. No caso dessas empresas, o cociente de vocao empreendedora no conceito schumpeteriano
tende a aumentar.
30
87
3.2 Parques: Ponte entre o Fazer Convencional e a Cultura da Inovao
Conforme demonstrado nos estudos do GEM (2006), a

maior parte dos empreendedores brasileiros, quando
se aventura abrir uma empresa, faz com que ela nasa
pequena, tradicional e com baixo uso de tecnologia.
Essa caracterstica no privilgio do Brasil, mas uma
caracterstica de regies perifricas na Amrica Latina, onde
o percentual de empresas oriundas de induo restrito.
Ainda segundo levantamentos (SEBRAE, 2007), em 2002,
micro e pequenas empresas representavam 99,2 % do total
de empresas formais no Brasil, no havendo separao entre
empresas tradicionais e empresas de base tecnolgica. Esses
nmeros no diferem muito das estatsticas do cadastro
central de empresas do IBGE, de 2005, em que o porte da
empresa classificado pelo nmero de funcionrios e em que
empresas de 0 / 19 funcionrios correspondem a 96,8% do
total.
Percebe-se que os investimentos em educao, cincia e
tecnologia e infra-estrutura so fundamentais para a criao
de ambiente propcio para a migrao empresarial, como
observado em outros pases, a exemplo da citada e recitada
Coria do Sul. Contudo, a existncia de sinergia (prticas de
governana) entre as instituies fomentadoras, criadoras e
apoiadoras de negcios configura-se essencial para que um
ambiente propcio surja e possibilite a criao de empresas
com elevado grau de dinamismo, bem como a atrao de
grandes empresas j consolidadas, que utilizem tecnologia
e inovao em seus processos.
Um ferramental vasto e diversificado encontrado em
atuao ou em implantao em todo o Brasil e em grande
parte do mundo, por exemplo: adensamento de cadeias
produtivas, clusters, APL, parques tecnolgicos e o agora
proposto parque de inovao.
88
No Brasil, na dcada de 1990, iniciou-se um processo de anlises

e estudos dos aglomerados empresariais, tomando-se como
base o sucesso dos distritos industriais italianos e estudos
COLEO
desenvolvidos pela REDESIST. Tentou-se, ento, criar

um modelo de referncia para o Brasil. O Ministrio do
Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior criou um
Grupo de Trabalho permanente sobre Arranjos Produtivos
Locais, que, em suas primeiras reunies, criou um termo de
referncia para caracterizar um APL. Este consistia em (i)
ter significativo nmero de empreendimentos no territrio e
de indivduos atuando em torno de uma atividade produtiva
predominante e (ii) compartilhar formas percebidas de
cooperao e algum mecanismo de governana. Podem-se
incluir pequenas, mdias e grandes empresas (Lastres &
Cassiolato, 2003).
O APL importante instrumento de agregao, organizao
e desenvolvimento empresarial para micro e pequenas
empresas delimitadas em determinado territrio. Esse
instrumento, quando bem utilizado, pode servir de base
para o desenvolvimento e/ou surgimento de novas empresas
com o vis inovativo servindo de alimentador para parques
de inovao criados no APL. O empreendedor o grande
catalisador do processo de mudana e inovao, mas os
processos s ocorrem se houver ambientes propcios,
incubadoras e parques de inovao.
Assim, os parques de inovao poderiam ser os grandes
indutores ou pontes para transio de Q1 Q2. Ou
seja, poderiam constituir um ambiente favorvel para a
transformao de empresas tradicionais no inovadoras em
empresas inovadoras.
O macroambiente contribui decisivamente para o processo
de migrao das empresas. Como Porter demonstra (1999),
cinco foras atuam diretamente no processo de competio
e definio de estratgias das empresas: rivalidade entre os
concorrentes; poder de negociao dos clientes; poder de
negociao dos fornecedores; ameaas de novas entradas e
ameaa de produtos substitutos. Todas essas foras e mais um
cenrio externo de estabilidade poltica e econmica (reduo
de carga tributria) favorecem micro e pequenas empresas.
89
Para avanar na agenda do desenvolvimento preciso pensar

formas de organizao das empresas em um territrio, pelas
quais as inovaes passem a ancorar as estratgias competitivas
de micro e pequenos negcios (MPE), principalmente, por
serem fundamentais nas polticas de distribuio de renda. S
que o esforo inovativo, nesse caso, no poderia ser individual,
mas coletivo, por meio da constituio de redes institucionais
de cooperao empresarial.
A estruturao dos parques, sejam os tecnolgicos, sejam
os de inovao (aqui propostos) consiste no instrumento de
pice das relaes propositivas dos vrios atores, que fazem
o sistema local de inovao.
Assim, na tentativa de sincronizar as idias taxonmicas
de Kim com o modelo brasileiro das esferas da inovao,
necessariamente chegar-se- delimitao de ambientes
potencialmente atendidos por equipamento.
Na figura 6, tem-se uma estimativa de delimitao taxonmica
do perfil da empresa atendida pelos Parques de Inovao e
pelos Parques Tecnolgicos.
Figura 6 - Delimitao taxonmica das empresas que seriam atendidas pelos Parques
Tecnolgicos e Parques de Inovao
90
COLEO
Considerando o tamanho restrito das empresas, que tentam

a migrao Q1 Q2, mas propondo, como ganho dessa
transio, o aumento dos dividendos inovativos, certamente,
o Parque de Inovaes poder atender a contento. O
aumento da competitividade da empresa ser dado pela
apropriao da potencialidade de conhecimento do trinmio
Cincia/Tecnologia/Inovao inerente aos atores do SLI que
empreenderam esse tipo de parque. Deve-se considerar,
tambm, o fato de que as empresas que almejam crescimento
de seus atributos de inovao, no os tendo de origem, jamais
seriam abrigadas por uma incubadora de base tecnolgica e,
menos ainda, num parque tecnolgico.
Por outro lado, essas empresas podem ser abrigadas nas
incubadoras de base tradicional e da migrarem para o
Parque de Inovao. Realizariam assim sua transio para
estirpe mais competitiva e ousada, cujos dividendos trariam,
necessariamente, impacto econmico muito mais significativo
(independente de seu tamanho ao final desse ciclo), que
outrora implicava com a posio da empresa em Q1.
Ao se considerar as empresas portadoras de significativo
contedo tecnolgico e inovador, sejam essas nascentes
no Q2, ou para a migradas com base no Q1 pelas
mos de um Parque de Inovao, resta apostar no seu
crescimento planejado e sustentado pelas premissas da
inovao e competitividade caractersticas das empresas
que vislumbram a passagem Q2 Q4. Aqui, o parque
tecnolgico configura-se o ambiente adequado para a
transio de tamanho e aumento de escala da empresa.
91
O Brasil vive um momento de revigorao de conceitos e

idias, tanto quanto de reposicionamento econmico global
rumo ao grau de investimento.
A existncia de empresas saudveis e competitivas, inseridas
no novo contexto global, condio sine qua non para
ascenso aos novos patamares vindouros e to almejados.
Para tal, os ambientes devem favorecer a gerao e o
crescimento de empresas competitivas e fortes, pautadas na
inovao inerente Sociedade do Conhecimento.
Ao se considerar a habilidade j demonstrada pelo Movimento
Brasileiro do Empreendedorismo Inovador, os equipamentos
de promoo de empreendimentos inovadores (incubadoras,
APLs, parques) demonstram-se extremamente teis ao
reposicionamento empresarial e, por conseguinte, para a
elevao de padres econmicos regionais.
Acredita-se que novos modelos de apoio empresarial (a
exemplo do parque de inovaes aqui apresentado) devam
ser permanentemente propostos, discutidos e testados como
forma de dar respostas condizentes com as expectativas e
a criatividade da populao, particularmente, para aquela
posicionada na periferia dos grandes centros.
REFERNCIAS
ANPROTEC. Os novos endereos da inovao. Locus, 52,
(2008)26-32.
92
CASSIOLATO, J.; LASTRES, H. M. O foco em arranjos

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In: LASTRES, H. M. M. et al. (Ed.). Pequena empresa:
cooperao e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume
Dumar, 2003.
COLEO
FERREIRA JUNIOR, R.R. e TONHOLO, J. Inovaes

financeiras e parques de inovao em regies perifricas
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planejamento e gesto. Braslia: ANPROTEC: SEBRAE,
2006.
93
94
COLEO
EMPRESAS NASCENTES E GESTO DO

CONHECIMENTO
Marcos Mueller Schlemm e Luiz Carlos Ducls
RESUMO
O argumento central deste artigo explora a importncia de se
estabelecer, desde os primrdios de um novo empreendimento
(start-up), a base de relaes, de recursos e de conhecimento
necessria para seu correto posicionamento estratgico.
Decises tomadas pelo empreendedor, nos primeiros momentos
da concepo de um novo negcio, podem ser vitais para
alocao eficiente dos recursos, normalmente escassos nesse
estgio do empreendimento, e podem at comprometer o futuro
da organizao ou o seu futuro.
Evidncias empricas revelam que as decises tomadas
no estgio inicial da atividade empreendedora podem ser
estratgicas para a sobrevivncia das empresas. Dados
recentes trazidos do campo indicam que a alta taxa de
mortalidade dos empreendimentos nascentes deve-se, de
forma marcante, baixa compreenso por parte dos sujeitos
empreendedores da base requerida e disponvel para a
estruturao inteligente do novo negcio.
95
Marcos Mueller Schlemm | Luiz Carlos Ducls
Este artigo procura relacionar o sucesso do empreendimento,

medido em termos da gesto no tempo com a gesto
estratgica dos recursos, destacando-se, nesse processo, a
gesto estratgica do conhecimento. Esta gesto, que gravita
em torno da empresa nascente, torna-se importante pela
dificuldade de acesso informao e complexidade de
sua anlise, transformando-a em conhecimento relevante
ao prognstico, articulao e direcionamento estratgico do
empreendimento.
Portanto, com base na reviso da literatura pertinente e
na anlise de dados disponveis referentes s taxas de
mortalidade prematura dos empreendimentos e s causas
imputadas, desenvolver-se- o argumento central. Este
coloca em perspectiva a relevncia do instrumental
hoje disponvel na rea da gesto do conhecimento para
assegurar uma taxa de sobrevivncia mais elevada dos
empreendimentos em fase de criao.
1. INTRODUO
96
Empresas nascentes (start-ups) tm, notadamente, recebido

crescente ateno no campo de estudos das organizaes
nas ltimas dcadas do sculo XX com o boom das gazeles
(empresas de rpido crescimento e de base tecnolgica). Para
isso, no entanto, deviam representar, aos seus investidores,
potencial de altos retornos em curto espao de tempo. A sbita
derrocada, com a falncia em massa de promissores negcios de
incio, trouxe consigo a decepo, a desconfiana e o ceticismo
quanto ao interesse para com esse tipo de empreendimento.
Dentre essas, as empresas denominadas dot.com chamaram
para si o foco de ateno, sendo logo a seguir tambm as
principais protagonistas do infortnio, frustrao e desencanto
por parte dos principais stakeholders, particularmente dos
investidores conhecidos como venture capitalists e/ou angels,
por seu papel de provedores de recursos iniciais necessrios
aos novos empreendimentos.
COLEO
Registros histricos remotos (Boswell, 1973) e mais

recentes (Vale et al., 1998) revelam, no entanto, que a
mortalidade de empresas novas sempre foi elevada, tendo
sido apenas acentuada pelo alto nmero de registros de novos
empreendimentos, nesse perodo mais recente, com o advento
dos negcios virtuais que proliferaram no mbito da internet.
Outros setores de atividade, entretanto, tambm acusaram
crescimento exponencial nesse mesmo perodo, motivado
principalmente pelo enxugamento das estruturas dos
grandes grupos empresariais; pela propagao da idia
de terceirizao; pelo processo de privatizao e pela
popularizao e maior aceitao no meio social do conceito
de empreendedorismo apresentando desempenho semelhante
no aspecto de mortalidade precoce.
A base de conhecimento sobre o que acontece no processo
de criao e desenvolvimento de um novo negcio ou
empreendimento continua limitada. A reviso da literatura
mais abrangente, que trata da estruturao e adaptao das
organizaes (Miles, 1980; Aldrich, 1999; Arbaugh et al.,
1999), revela a escassez de estudos longitudinais sobre o
estgio nascente das organizaes. Para agravar esse quadro,
grande parte do conhecimento disponvel na literatura da rea
foi construda sobre dados estticos e secionais de organizaes
cronologicamente situadas no estgio maduro do ciclo de vida.
Curiosamente, pouco se fez para analisar e compreender como
essas organizaes atingiram a maturidade e outras no. Em
conseqncia, pouco se sabe sobre a evoluo das estruturas
e a dinmica dos processos organizacionais no estgio
nascente das organizaes (Miles, 1980). O conhecimento
torna-se ainda mais escasso quando se inserem questes
referentes a padres de aprendizagem, deciso e a gesto
do conhecimento gerado e acumulado nessa fase do ciclo de
vida.
Este artigo procura, portanto, chamar ateno para a
importncia do desenvolvimento de maior conhecimento
sobre esses processos em empresas nascentes, ao mesmo
97
tempo em que prope um esquema conceitual na forma

de uma curva. Assim, a dimenso estratgica da gesto do
conhecimento sobre o negcio nessa etapa realada. Isso
vai sugerir que os constructos tericos e instrumentos de
gesto do conhecimento disponveis podem vir a auxiliar de
forma prtica na aprendizagem e na deciso ocorridas no
perodo antecedente prpria criao do empreendimento e
chegando at os estgios subseqentes no ciclo de vida das
organizaes.
A oportunidade e a relevncia do argumento deste artigo so
realadas, quando se avalia o custo substancial do processo
de novos empreendimentos para a sociedade e para os
prprios indivduos e/ou entidades abrangidas, processo esse
resultante de iniciativas com baixo nvel de informao e de
conhecimento crtico ao negcio e mortalidade prematura
dessas organizaes.
Utilizando-se da bibliografia pertinente rea, de fatos
e dados disponveis em fontes secundrias, pretende-se
desenvolver a anlise do processo de criao de um novo
empreendimento com a insero da dimenso estratgica do
conhecimento sob a perspectiva do agente empreendedor. A
finalidade, portanto, a de esboar uma forma ajustada ao
contexto e realidade da empresa nascente, provendo, com
isso, um arcabouo para anlise do processo e de sugestes
de abordagens e modelos para a operacionalizao da
estratgia empresarial.
Assim, o objetivo deste artigo destacar a importncia da
dimenso estratgica do conhecimento no estgio inicial de
criao de um empreendimento. Estgio esse que, na opinio
dos autores, antecede o nascimento da organizao, indo
se localizar nos primrdios, na fase da inteno, anterior
deciso de empreender um novo negcio.
98
Para possibilitar o desenvolvimento do argumento e anlise

do processo estratgico de uma empresa nascente, torna-se
importante estabelecer o entendimento comum de alguns
elementos essenciais que emprestam sentido ao argumento
proposto.
COLEO
2. ORGANIZAO E A AO DE ORGANIZAR
A questo bsica, que abrange tanto as atividades em torno
de um novo empreendimento quanto a empresa nascente
e a gesto estratgica do conhecimento (conceitos centrais
deste artigo), est no fato de dependerem de alguma
forma de organizao do trabalho a ser realizado. A noo
de organizao essencial para que se compreenda o
processo empreendedor tal como descrito aqui. No caso
das empresas nascentes, ou dos novos empreendimentos a
questo concernente diz respeito diviso do trabalho,
coordenao das aes e distribuio e controle
dos recursos, sem as quais o novo empreendimento
encontrar dificuldades para se consolidar. A estruturao
e organizao das atividades e das equipes evidenciam-se
como aspecto crtico na viabilidade e longevidade de novos
empreendimentos (Scott, 1981).
O conceito organizao adquire significados distintos,
dependendo do nvel de anlise escolhido. Na tradio
clssica, organizao referia-se diviso racional do trabalho,
o que implicava diferenciao das atividades e resultante
especializao do trabalhador. No caso da discusso em
torno do conceito de estratgia, a questo que interliga
organizao com estratgia tem j longa data. Chandler
(1962) estabeleceu o princpio, seguido por muitos, de que
a organizao segue a estratgia, ou seja, a estratgia
que define e delimita o tipo de estrutura necessrio para a
consecuo dos objetivos traados. Ao estabelecer tal relao,
Chandler, em verdade, nomeou o conceito de estratgia como
fundamental nas decises administrativas, subordinando a
organizao aos seus requisitos.
Perspectivas mais recentes colocam a discusso em termos
da interao da estratgia com a organizao. A teoria das
organizaes, ao enfatizar a importncia de se analisar a
base de recursos, faz com que, em ltima anlise, se busque
a relao adequada (fit) entre os recursos disponveis
(estrutura, conhecimento, tecnologia, acesso a matria-prima,
99
distribuio e outros) e a estratgia possvel ou desejvel. Para

efeitos do argumento desenvolvido neste artigo, a meno a
essas duas perspectivas serve de base para clarificar os
aspectos considerados crticos na fase de criao de uma nova
empresa.
Para este artigo, entende-se por estrutura organizacional
qualquer processo ou mecanismo que propicie a formulao
e implementao da estratgia e a coordenao geral do
empreendimento (Bourgeois, III, L.J. et al., p. 258-260,
1990). A organizao, por esse ponto de vista, concebida
como meio para a viabilizao da estratgia.
A questo, portanto, quanto a uma organizao ter uma
estratgia, ou no, fica deslocada do enfoque aqui proposto,
uma vez que o conceito de organizao passa a ser uma
estrutura que viabiliza as definies estratgicas em torno
de um negcio. Torna-se, portanto, um instrumento da ao
administrativa com finalidades e objetivos especficos.
Esse foco dever mostrar-se necessrio para a sustentao
do argumento central, uma vez que a organizao , com
freqncia, considerada fator limitador, ou de resistncia,
execuo eficaz de uma estratgia.
O sujeito empreendedor pode criar ou desenvolver uma
organizao. Em ambos os casos, ele est criando uma
entidade organizacional com significados e cultura prprios.
Essa noo torna-se importante no contexto de criao de
um empreendimento, uma vez que o conceito de organizao
assimilado pelo sujeito empreendedor pode condicionar a
forma como os recursos sero nomeados e utilizados. Organizar
recursos constitui-se meio para a criao de novo valor, que
, em ltima anlise, a essncia da atividade empreendedora.
O uso de metforas para descrever a organizao, como fez
Morgan em sua obra Imagens da Organizao (1997), torna-se
recurso til para facilitar a compreenso do papel e funo
que uma organizao pode desempenhar.
100
COLEO
Perceber a extenso da organizao para alm das fronteiras

convencionalmente tidas como delimitadoras, por exemplo,
auxilia que organizaes possam ser vistas como uma rede
de recursos disponveis ao novo empreendimento Ainda
outro aspecto relevante para o argumento desenvolvido
neste ensaio a teoria da sano, ou da criao por decreto,
introduzida pelo psiclogo social Karl Weick, em 1969, em
sua obra The Social Psychology of Organizing.
Ainda segundo Weick (1995), quando se utilizam conceitos
como organizao, cria-se o fenmeno a ser estudado. De
modo semelhante, ao conceber o ambiente externo, as
organizaes produzem situaes s quais tendem a reagir. A
teoria das sanes (enactment theory) concentra sua ateno
na origem subjetiva das realidades organizacionais (Weick,
p. 164-166 e 30-32, 1995), sano, ou no original enactment,
foi utilizado por ele de forma intencional ...to emphasize
that managers construct, rearrange, single out, and demolish
many objective features of their surroundings. Ainda
utilizando os seus termos no original, [w]hen people act they
unrandomize variables, insert vestiges of orderliness, and
literally create their own constraints. Constata-se aqui uma
convergncia com a teoria da construo social da realidade,
desenvolvida por Peter Berger e Thomas Luckmann (1967),
uma vez que a persistncia do indivduo em sancionar a
prpria realidade pode ser vista como anormal ou, em casos
extremos, como insana.
A pertinncia dessas abordagens sobre o que seja organizar e
organizao vai se evidenciar ao longo do desenvolvimento do
tema. A estruturao de novo empreendimento, ou de empresa
nascente, requer cuidados especiais nas definies iniciais,
conforme ser visto mais adiante, uma vez que o modo de perceber
a organizao e seus recursos pode alavancar ou comprometer
de forma prematura o empreendimento. O uso estratgico da
organizao tem por objetivo evitar a alocao inadequada e
a aplicao ineficiente dos recursos, assumidos por definio
como escassos (particularmente, o recurso tempo).
101
3. EMPRESAS NASCENTES E O PROCESSO

EMPREENDEDOR
Para melhor compreenso do argumento, importante tornar

clara a definio de empresa nascente e descrever o processo
de criao de um empreendimento. Uma das classificaes
mais comumente encontradas utiliza a dimenso temporal
para diferenciar uma empresa ou empreendimento novo de
outro, considerando o perodo de trs meses de existncia o
tempo mximo do empreendimento (GEM, 2001).
Uma empresa nascente, ou um novo empreendimento, ,
portanto, um conjunto de atividades organizadas e executadas
seguindo uma estratgia traada com vistas a alcanar
determinado objetivo, num perodo no maior do que trs
meses. O mrito da motivao que anima a sua criao no
enfatizado neste ponto.
No entanto, conforme argumentam Schlemm e da Silva (2002),
o motivo que mobilizou a inteno de empreender por parte
do sujeito pode levar a diferentes definies e expectativas
quanto estrutura do novo negcio. Partindo da distino
feita pelo Projeto GEM, em 2002, empreendimentos podem
ser criados pela identificao de oportunidade de novo
negcio ou pela necessidade do agente empreendedor, por
ele no haver encontrado opo melhor para auferir algum
rendimento.
Segundo resultados obtidos de pesquisas de campo
realizadas em 2001 e 2002 pelo Projeto GEM, h diferenas
significativas no nvel de expectativas, quanto ao porte e
objetivos dos empreendimentos criados pela oportunidade,
em contraste com aqueles criados pela necessidade. A
considerao, portanto, de a inteno de criar ser motivada
pela identificao de uma oportunidade, ou pela necessidade
de sobrevivncia do empreendedor, tem implicaes
importantes para a estratgia e a organizao do novo
empreendimento.
102
COLEO
O processo empreendedor pressupe, por sua vez, a

identificao de uma oportunidade, a organizao adequada e,
finalmente, os recursos necessrios para a explorao do novo
negcio. Resultante das aes do empreendedor, o processo
somente ocorre quando ele age no sentido de desenvolver uma
inovao, viabilizando seu acesso ao mercado consumidor.
A relao contingente desses fatores faz com que o processo
seja altamente dinmico, exigindo definies estratgicas que
podem ser determinantes do sucesso do empreendimento.
A adequao e o monitoramento constante do foco, mantendo-o
em linha com a oportunidade a ser explorada e em coerncia
com os recursos disponveis, tornam-se o desafio maior do
empreendedor nessa etapa. Pode-se concluir, portanto, que a
estratgia seguida exerce papel crucial na busca de congruncia
entre recursos do ambiente externo e os recursos e competncias
internas, aos quais o empreendedor tem acesso.
A natureza da inovao tornada oportunidade determina a forma
organizacional a ser adotada. Behave (1994), Gartner (1985)
e outros mostram que as formas adotadas por empreendedores
raramente se aproximam, sendo influenciadas pelo setor de
atividade, experincia anterior, cultura, valores e tipo de
recursos disponveis, ou a que tiveram acesso. A estratgia
concebida necessariamente condicionada por essas variveis,
devendo, entretanto, procurar o ajuste (fit) entre essas e as
caractersticas e requisitos do nicho identificado em que se
encontra a oportunidade.
O processo empreendedor completa seu ciclo multidirecional
e interativo quando a estratgia concebida obtm a relao
tima entre oportunidade, organizao e recursos. O aspecto
fludo e dinmico, que caracteriza o processo empreendedor,
requer capacidade de adaptao e aprendizagem constante,
o que confere com os modelos e abordagens mais recentes
na administrao, explicitados nos trabalhos de Senge
(2000). Mesmo assumindo que estratgias emergentes ou
no intencionadas possam se revelar mais interessantes
do que a estratgia originalmente concebida, conforme
sugere Mintzberg (1985), o monitoramento e a coordenao
103
constantes do processo mantm o senso de direo, alm de

propiciarem oportunidades par excellence para a reflexo e
aprendizagem, possibilitando a modificao de respostas
futuras a eventos assemelhados luz da experincia.
A empresa nascente no comporta a aquisio de ativos
e o estabelecimento de estruturas no compatveis e em
linha com os requisitos do nicho encontrado (idealmente
estabelecido na estratgia de implementao) de difcil
aquisio, em um primeiro momento. A aprendizagem deve
ser incentivada como competncia natural e necessria ao
gerenciamento para que, com isso, decises ao longo do
processo de implementao e consolidao do novo negcio
sejam beneficiadas e aprimoradas.
Talvez seja a falta de compreenso da natureza desse
processo, por parte do empreendedor e de seus requisitos,
a razo maior para o alto ndice de mortalidade encontrado
entre os novos empreendimentos no chegando a 70% o
nmero de empreendimentos em funcionamento (GEM,
2002, Vale, 1998, Najberg, 2001).
Concluses dos poucos estudos, que procuram investigar o
processo de criao das organizaes, comprovam a tese de
que as escolhas feitas nesse estgio tm efeitos crticos e
muitas vezes determinantes para a prevalncia e o crescimento
do negcio. Stinchcombe (1965), Kimberly (1975), Cavalieri
e Flaron (1996) demonstram que escolhas feitas nos estgios
iniciais tm o efeito de moldar o carter da organizao,
assim como tambm de limitar o rol de opes disponveis
nos estgios subseqentes do seu ciclo de vida. Simon (1963),
igualmente, apresentou indcios dos efeitos restritivos de
decises tomadas nos primrdios das organizaes sobre seu
comportamento e resultados conseqentes.
104
COLEO
4. GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO

Assim como os conceitos de organizao e sua relao
com estratgia e a descrio do processo empreendedor
constituem-se elementos importantes na construo do
argumento central deste artigo, faz-se necessrio, tambm,
elaborar o conceito de gesto do conhecimento para que se
esclarea a perspectiva sustentada no modelo proposto.
Parte-se do pressuposto de que a aprendizagem
inerente s organizaes. De forma consciente, ou no, as
organizaes necessitam desenvolver processos pelos quais
se d a aprendizagem. Kim (1998) argumenta que empresas
promovem deliberadamente a aprendizagem organizacional,
desenvolvendo para isso capacitao consistente com seus
objetivos, enquanto outros no fazem esforos focalizados,
adquirindo, como conseqncia, hbitos de gesto
contraproducentes (p. 61).
A aprendizagem organizacional no encontra ainda consenso
quanto ao seu funcionamento no campo da teoria das
organizaes, entretanto, para fins destas consideraes,
o conceito utilizado permite estabelecer sua conexo com
a gesto do conhecimento, outra rea ainda em estgio
embrionrio. Aprendizagem comumente defendida como
aquisio de conhecimentos ou habilidades, abrangendo
dois significados: (a) a aquisio de habilidades ou know-how,
portanto, a capacidade de produzir uma ao, e (b) a aquisio
da razo da existncia ou funcionamento de determinado
fenmeno.
Aqui, o foco know why, ou seja, a capacidade de articular
uma compreenso conceitual de uma experincia. Para Kolb
(1984), a aprendizagem o processo em que o conhecimento
criado pela transformao da experincia. Ambas as facetas
da definio so importantes no processo. A aprendizagem
pode ser compreendida como o aumento da capacidade de
deciso.
105
Trazendo esses conceitos para o mbito organizacional,

percebe-se que, embora o significado do termo aprendizagem
permanea essencialmente o mesmo no caso individual,
o processo fundamentalmente diferente no nvel
organizacional. Klein (1998) aborda a questo do dilema
da aprendizagem Individual/Organizacional, colocando-a
justamente no mago do argumento deste artigo. Ao questionar
o conceito de aprendizagem organizacional, ele faz referncia
aos primeiros estgios da existncia de uma organizao,
em que a aprendizagem organizacional se confunde com
a aprendizagem individual, por causa, geralmente, da
diminuta estrutura de uma empresa nascente. A distino
comea a surgir com o crescimento da organizao. Klein
(1998) sugere um modelo integrado para tornar efetiva a
aprendizagem organizacional (p. 76/78), ao qual denominou
OADI-SMM, ou observar, auxiliar, projetar, implantar
modelos mentais compartilhados.
No objetivo, deste artigo, esgotar esse assunto, mas apenas
estabelecer uma base comum de entendimento, que facilite
a assimilao do argumento central aqui proposto. Nesse
sentido, suficiente mencionar que o modelo aborda a
questo da transferncia da aprendizagem pelo intercmbio
de modelos mentais individuais e coletivos. Fazendo uma
analogia aprendizagem individual, a aprendizagem
organizacional definida como ampliao da capacidade de
decidir pela organizao (Klein, p. 76/77, 1998). Um conceito
relevante nesse constructo refere-se aos modelos mentais dos
indivduos.
106
No modelo de Klein (1998), um grupo de indivduos pode

ser visto como indivduo coletivo com conjunto prprio de
modelos mentais, que contribui para os modelos mentais
compartilhados e para a aprendizagem da organizao
(p. 78). A aprendizagem organizacional dependente do
aperfeioamento dos modelos mentais dos indivduos. Dessa
forma, fazer com que esses modelos sejam explicitados
torna-se crucial para o desenvolvimento de novos modelos
mentais compartilhados. Para Klein (1998), a nfase dada
COLEO
aos modelos mentais justificada, uma vez que neles reside

a maior parte do conhecimento de uma organizao, tanto o
know-how como o know why. Modelos mentais representam
a viso de mundo (Weltanschauung) de um indivduo,
incluindo compreenso implcita e explcita. Chega-se,
ento, ao conceito de conhecimento. Para fins deste artigo,
conhecimento deriva de mentes em ao. Utilizando a
definio de Davenport e Prusak (1998), tem-se que:
Conhecimento um composto fludo de experincia
depurada, valores, informaes de contexto e inferncias
de indivduos especializados ou informados, que gera um
arcabouo que permite avaliar e incorporar novas experincias
e informaes. Ele se origina e aplicado mentalmente
pelos agentes do conhecimento. Nas organizaes, este
conhecimento alicerado no apenas em documentos ou
arquivos, mas tambm em rotinas organizacionais, processos,
prticas e normas. (p. 5)
Essa definio permite a compreenso da complexidade com que
se reveste a noo do conhecimento no contexto organizacional.
Sendo composto de elementos vrios, ele se revela um conceito
multifacetado de difcil configurao, que inicia e termina
na mente humana. A apropriao, difuso e acmulo desse
conhecimento em termos coletivos fazem emergir o conceito de
sua gesto no contexto das organizaes.
Novamente, no o propsito, deste artigo, explorar em
profundidade, mas sim estabelecer uma base de entendimento
comum para a elaborao e compreenso das implicaes do
argumento central proposto. A gesto do conhecimento concerne
a desenvolvimento de processos, instrumentos e cultura
organizacional adequada para promover a criao e distribuio
do conhecimento localizado em instncias as mais diversas da
organizao, para o seu uso na busca de resultados.
No contexto da empresa nascente, o conceito requer
descobrimento de estratgias, processos, procedimentos
e instrumentos que facilitem a criao, a assimilao, a
disseminao, o uso, o acesso e a qualidade do contedo
107
acumulado, tendo como foco de preocupao a antecipao

de dados e fatos que possam vir a ser estratgicos para o
crescimento e sobrevivncia do novo empreendimento.
5. CURVA DA SOBREVIVNCIA
Estudos do SEBRAE Nacional / SEBRAE Minas Gerais (Vale
et al., 1998) sugerem que novos empreendimentos poderiam
aumentar sua chance de sobrevivncia caso adotassem
procedimentos que assegurassem a busca, a seleo e o
processamento das informaes, seguindo princpios e
instrumentos de aprendizagem organizacional e da gesto do
conhecimento.
Os principais fatores que causam a morte prematura das
organizaes, segundo esses estudos do SEBRAE, permitem
conjecturar sobre o papel que teria a gesto estratgica
dos conhecimentos necessrios gesto mais eficaz do
empreendimento. Isolando fatores como escassez ou inexistncia
de determinado recurso, pode-se inferir que as verdadeiras
causas do fracasso se devem falta ou gesto deficiente do
conhecimento necessrio para concluir, de forma eficaz, os
assuntos referentes ao dia-a-dia do empreendimento.
O conhecimento prvio e a gesto estratgica de informaes
e dados relevantes ao negcio poderiam, por exemplo, facilitar
o acesso a fontes alternativas de capital, fator apontado
como dificuldade principal na conduo dos negcios. Da
mesma forma, a forte concorrncia, outro fator apontado
como dificuldade, poderia ser mais bem administrada, se o
empreendedor tivesse aguada a conscincia da natureza e da
agressividade dos concorrentes. Os demais fatores indicados
como restritivos conduo dos negcios, mostrados na
Tabela 1, assim como aqueles considerados importantes para
o sucesso de uma empresa, na avaliao dos pesquisadores
abordados, permitem o mesmo tipo de conjectura.
108
COLEO
Tabela 1 Motivos que Levaram Criao da Empresa
motivos (*)
Identificou uma
oportunidade de negcios
Tinha experincia anterior
Estava insatisfeito no seu
emprego
Tinha capital disponvel
Tinha tempo disponvel
Estava desempregado
Aproveitou incentivos
governamentais
Foi demitido e recebeu
FGTS/indenizao
Aproveitou algum
programa de demisso
voluntria
Outros
Empresas
de sucesso
58,8
Empresas
extintas
70,9
23,2
12,8
13,9
4,7
13,4
5,8
9,8
3,6
2,1
3,5
8,1
1,2
1,6
2,3
1,0
0,0
8,3
9,3
(*) Questo permite mltiplas respostas.

Fonte: Vale et al., 1998

Este estudo revela na Tabela 2 as reas de conhecimento
consideradas importantes no primeiro ano de atividade
na empresa. A atividade de planejar surge como a de
maior relevncia, tanto na avaliao dos empreendedores
das empresas bem-sucedidas (50,1%), como pelos
empreendedores das empresas extintas (54,7%). O fator
organizao aparece como terceiro fator mais importante
(22,8%) nas empresas bem-sucedidas e recebe 40,7% na
avaliao dos empreendedores das empresas extintas.
109
Tabela 2 reas de Conhecimento consideradas mais importantes no Primeiro Ano

de Atividade da Empresa
motivos (*)
Planejamento
Vendas
Empresas de
sucesso
59,1
32,1
Empresas
extintas
54,7
16,3
Organizao empresarial
Relaes humanas
22,8
21,8
40,7
23,3
Marketing
Gesto financeira
Conjuntura econmica
Informtica
Processo decisrio
Outros
21,2
11,9
8,3
4,2
1,6
1,0
18,6
26,7
11,6
7,0
0,0
1,2
(*) Questo permite mltiplas respostas.

Fonte: Vale et al., 1998
De forma curiosa, sugerindo falta de compreenso dos

empreendedores da real natureza e complexidade do
processo decisrio, este recebeu baixa avaliao em ambos
os casos. Esses trs fatores trazem implcita em seu processo
a necessidade de assimilao e anlise de conhecimento
de natureza e origem distintas. A gesto inteligente e
estratgica do conhecimento sobre questes que interferem
e gravitam em torno de um novo negcio proporcionam a
abertura de leques de alternativas de ao, que podem
significar a diferena entre o sucesso e o fracasso de um
empreendimento.
110
Dados extrados de estudos promovidos pelo BNDES

(Najberg et al., 2001), mostram na Figura 1 e Figura 2, que a
expectativa de fechamento acumulada nos primeiros anos de
atividade dos empreendimentos inversamente proporcional
ao tempo, sugerindo que a experincia acumulada ao
COLEO
longo do processo melhora a capacidade de superao das

dificuldades. Nesse estudo realizado no perodo de 1996 at
1999, revela-se que, no terceiro ano, com exceo das firmas
mdias, a mortalidade se reduz sensivelmente, indicando que
os dois anos de existncia de uma organizao so crticos.
Conforme indicado no estudo:
O aumento de experincia e a confirmao de qualidade
de seus produtos pelo mercado reduzem parte das incertezas
sobre a viabilidade econmica dessas firmas.
Figura 1 Expectativa de Fechamento Acumulada nos Primeiros Anos de Atividade
Expectativa
de Fechamento Acumulada nos Primeiros Anos
Firmas Criadas em
1996 (%)
de Atividade - Firmas Criadas em 1996 (%)
60
50
40
30
20
10
0
. ano
1
2 primeiros anos
Micro
Pequenas
Mdias
3 primeiros anos
Grande
Fonte: Najberg et al., 2001
Pode-se conjecturar que as empresas, que conseguem

atravessar os dois primeiros anos de atividade, tm mais
experincia em seu ramo, reduzindo as incertezas sobre a
viabilidade econmica do empreendimento, em funo de
um processo instalado de aprendizagem organizacional e de
gesto de conhecimento crtico ao negcio.
111
Figura 2 Taxa de Mortalidade por Ano Firmas Criadas em 1996 (%)

Taxa de Mortalidade por Ano - Firmas Criadas em 1996 (%)
25
20
15
10
5
0
1. ano
2. ano
Micro
Pequenas
3. ano
Mdias
Grande
Fonte: Najberg et al., 2001
Empreendedores de empresas nascentes enfrentam o duplo

problema de falta de efetivo conhecimento organizacional e do
baixo nvel de legitimao cognitiva no processo de construo
de sua base de recursos iniciais (Brush et al., 2002). O
estabelecimento de procedimentos preventivos e proativos
na busca, seleo e assimilao do conhecimento relevante e
necessrio ao negcio, nos estgios iniciais do empreendimento,
podem proteger e facilitar a antecipao de eventos e situaes
complexas na gesto da empresa nascente.
Os estudos de Stinchcombe (1965) e Simon (1963) permitem
concluir que aes proativas, nesse sentido, tomadas no perodo
antecedente efetiva criao do empreendimento, no perodo de
pr-gestao, podem facilitar e salvaguardar o empreendedor,
eventuais investidores e demais stakeholders, evitando o
comprometimento prematuro de recursos ou da necessidade de
mudana de rumos ou enfoque dado ao negcio.
112
COLEO
A gesto do conhecimento estratgico antecipando

informaes crticas pode desempenhar papel crucial e
determinante no desenvolvimento de empresas nascentes,
facultando a escolha de maior e melhor nmero de
alternativas de deciso, interferindo diretamente na taxa de
mortalidade desse tipo de empresa.
Figura 3 - Curva da Sobrevivncia
Conhecimento
Tempo
A Figura 3, que mostra sobre uma escala hipottica do

grau de conhecimento do empreendedor sobre o negcio
emergente (eixo vertical), sugere que, se no tempo zero (eixo
horizontal) de criao do empreendimento houver maior
grau de conhecimento acumulado sobre o negcio, poder
haver maior probabilidade de sobrevivncia do negcio
(curva contnua grossa). Caso o grau de conhecimento
sobre o negcio seja negativo no tempo zero, as chances
de mortalidade precoce so maiores (curva pontilhada).
Entre esses dois extremos, cogita-se a possibilidade de
variao do tempo de sobrevivncia proporcional ao grau de
conhecimento do empreendedor (curva contnua fina).
113
Leonard (1998) argumenta em Wellsprings of Knowledge,

que organizaes podem desenvolver nova capacidade, ou
competncia, ao longo do tempo, valendo-se de alternativas
(tais como fontes externas de forma incremental e de baixo
custo e baixa envoltura na assimilao e explorao de nova
tecnologia), como podem tambm valer-se da aquisio,
ou de mltiplas delas, para incorporar a tecnologia ao seu
domnio de atuao. Para a sustentao de seu argumento,
fica evidenciada a importncia do perodo prvio de
aprendizagem, o acesso gradual ao conhecimento relevante e
gesto eficiente do novo empreendimento. O caso da Harris
Corporation analisado, quando decidiu entrar em outra
rea de atividade, citando seu presidente Harris Tullis, apud
Leonard (1998), em 1977: We spend 20 years evolving into
a different kind of bussiness
As empresas podem desenvolver novas competncias
adquirindo sementes, brotos ou um pomar, mas a
capacidade tecnolgica no ir florescer se o solo no
for previamente preparado antes do plantio e cultivado
atentamente nos perodos subseqentes.
Como no caso da Harris Corporation, caracterizada como
empresa madura, verdadeira a necessidade da construo
do conhecimento antes de iniciar uma outra rea de atividade,
com muito mais razo possvel inferir que esse mesmo
argumento vlido para empresas nascentes.
A negligncia ou desconhecimento de formulaes
estratgicas nos primeiros momentos da concepo de um
novo negcio deve ser objeto de preocupao do sujeito
empreendedor. Costumeiramente, o empreendedorismo
tratado de forma clssica, conforme ensinado nas diversas
escolas de ensino e treinamento de administradores.
114
COLEO
Entretanto, pouco se tem feito para identificar o nvel ideal de

conhecimento, diferente da informao, que o empreendedor
deve ter sobre o negcio no incio das atividades para que
se possa reverter a curva de mortalidade precoce dos novos
empreendimentos.
O instrumento Curva de Sobrevivncia, apresentado neste
artigo, visa chamar a ateno dos rgos de fomento ao
empreendedorismo e dos empreendedores sobre a importncia
da prvia gesto estratgica do conhecimento a ser acumulado
antes do incio do negcio. Para a academia, esse instrumento
prope um desafio de quantificar o eixo da Gesto do
Conhecimento em relao aos principais fatores, que interferem
na mortalidade das organizaes.
REFERNCIAS
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117
118
COLEO
PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
SPIN-OFFS ACADMICOS
Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes,
Guilherme Ary Plonski e Mario Srgio Salerno
1. Introduo
O desenvolvimento de um spin-off acadmico ser
tratado neste artigo, fundamentando-se em uma pesquisa
bibliogrfica e em dois estudos de casos. Ser proposto
um modelo integrando o processo e o desenvolvimento do
negcio e o planejamento estratgico, que muitas vezes se
confundem. Os spin-offs acadmicos vm atraindo a ateno
das comunidades acadmica e poltica nas ltimas duas
dcadas pela possibilidade de gerao de renda e criao
de empregos com base em resultados de pesquisas (Mustar
et al., 2005). Os spin-offs acadmicos podem ser definidos
como empreendimentos criados no intuito de viabilizar
a transferncia formal ou informal de tecnologias e de
conhecimento gerados em instituies de cincia e tecnologia
(universidades, centros de pesquisa e outros) mediante o
lanamento de produtos e servios no mercado (Heirman
& Clarysse, 2007; Shane, 2004; Roberts, 1991). Motivado
119
Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes | Guilherme Ary Plonski | Mario Sergio Salerno
pelo destaque assumido por esse tipo de empreendimento,

principalmente no que concerne gerao de emprego, renda
e promoo do desenvolvimento tecnolgico e cientfico,
vem crescendo o interesse da academia em investigar
mecanismos e mtodos para auxiliar o seu surgimento e o
desenvolvimento (Ndonzuau et al., 2002).
Prope-se, portanto, uma arquitetura que articula o
planejamento estratgico sob incerteza e o desenvolvimento
do empreendimento, por meio de dois casos investigados
e pesquisa bibliogrfica. Pretende-se que seja arquitetura
integradora do desenvolvimento do negcio em trs
dimenses (tecnologia/produto, organizao e mercado) com
o planejamento estratgico sob incerteza.
A pesquisa emprica discutida neste artigo aponta que o
desenvolvimento do produto depende do planejamento
estratgico do empreendimento, mas tambm do
desenvolvimento de outras dimenses do negcio, como:
mercadolgica (clientes, parceiros, canais de distribuio);
organizacional (processo produtivo, organizao do
trabalho, sistemas de informao) e tecnolgica (plataforma
tecnolgica, tecnologias complementares).
120
Os modelos de planejamento de spin-offs acadmicos propostos

na literatura referente restringem-se, principalmente, s
dimenses produto e tecnologia (Cheng et al., 2007). A
arquitetura proposta, alm de articular essas dimenses,
tambm abrange a estratgia e a organizao do negcio. Nos
casos investigados, observou-se que a evoluo da estratgia
do negcio modificou no somente o desenvolvimento da
tecnologia/produto, mas tambm da organizao (por exemplo:
de uma empresa manufatureira para uma prestadora de
servios exigindo uma nova organizao do trabalho, estrutura,
processos e outros); do mercado e do tipo de tecnologia
demandada. Essa evoluo da estratgia est relacionada
s incertezas inerentes a esse tipo de negcio e ao fato de
que, como ocorreu nos casos analisados, o empreendedor no
possua uma viso clara do tipo de negcio a ser gerado. Alm
disso, o modelo de negcio do empreendimento apresenta
COLEO
natureza dinmica, sendo afetado pela sua prpria evoluo.

Nesse sentido, a arquitetura incorpora a idia de modelo de
negcio dinmico, ao propor um planejamento estratgico sob
incerteza, especfico para o contexto de spin-offs e articulado
ao desenvolvimento do negcio.
Este estudo est dividido em quatro momentos distintos.
No momento primeiro, ser realizada sucinta reviso da
literatura contemplando os seguintes tpicos: i- a criao e
o desenvolvimento de spin-offs acadmicos; ii- o processo
de desenvolvimento de produtos; iii- o planejamento
inicial de spin-offs; e iv- o mtodo technology roadmap. No
segundo momento, ser discutida a metodologia empregada
na pesquisa para a construo do modelo proposto. A
terceira parte do artigo consagrada aos resultados dos
estudos de casos e proposio do modelo. Finalmente,
sero tecidas as concluses, limitaes do trabalho e
perspectivas futuras.
2. Literatura Relevante
2.1 Nascimento de spin-offs: criao e desenvolvimento
Diferentes modelos foram propostos na literatura pertinente

para a criao e o desenvolvimento de spin-offs. O processo
de criao est mais relacionado aos diferentes momentos do
nascimento de um negcio, desde a gerao da idia at o
lanamento da empresa. As principais referncias discutidas
sero: Gasse (2002) com o seu Processo Empreendedor e
Cheng et al. (2007) com o seu funil divergente e convergente.
O segundo momento refere-se a aes concernentes
ao desenvolvimento do negcio em suas dimenses
organizacionais, mercadolgicas, tecnolgicas e em relao
ao produto. Discutir-se-, portanto, o trabalho elaborado por
Cheng et al. (2007), que est mais centrado no produto.
121
Gasse (2002) prope o Processo Empreendedor, que

compreende quatro etapas: i- a conscientizao; ii- a princubao; iii- a incubao; e iv- a implementao. A primeira
fase, a conscientizao, visa despertar e sensibilizar os
atores da comunidade acadmica para o empreendedorismo,
ressaltando a relevncia do empreendedorismo acadmico
como propulsor do desenvolvimento cientfico, tecnolgico,
econmico e social. A pr-incubao a fase destinada ao
planejamento inicial do negcio.
O autor remarca que essa fase fundamental para o sucesso
do empreendimento, ao permitir que o pesquisador/
empreendedor reflita sobre aspectos fundamentais do negcio.
Cheng et al. (2007) propem o seu modelo de Processo de
Planejamento Tecnolgico para essa etapa. O modelo proposto
inicia-se nessa fase, mas estende-se at o lanamento do
primeiro produto comercial de sucesso do negcio, que pode
incluir tambm a incubao. Esta comea quando a empresa
j fez algumas vendas e contatos com clientes. A ltima fase,
a implementao do negcio, consiste no nascimento da firma,
caracterizando-se pelo rpido crescimento e pela consolidao
do empreendimento no mercado.
122
O modelo proposto por Cheng et al. (2007) estabelece

interessante conexo entre o processo de criao e de
desenvolvimento de negcio (figura 1), subdividido em
dois momentos: a fase de pesquisa acadmica e a fase
de desenvolvimento do spin-off. Em cada uma dessas
fases, os autores discutem tambm o desenvolvimento
do empreendimento em si, discutindo a formao da
estratgia, a concepo da tecnologia e do produto, alm do
surgimento da empresa. Os autores sugerem que a primeira
fase da pesquisa acadmica tenha a lgica de um funil
divergente, por causa do desenvolvimento da tecnologia e
das aplicaes, enquanto o segundo apresenta uma lgica
convergente, relacionada s diferentes priorizaes que os
empreendedores iro realizar em termos da estratgia de
entrada do negcio, do desenvolvimento do produto e outras.
Esse modelo, apesar de no ser explicitamente discutido
COLEO
pelo autor, sugere que a estratgia, o desenvolvimento do

produto e o nascimento so processos que, muitas vezes,
se confundem nesse tipo de empresa, como consta deste
trabalho.
Figura 1- Figura representativa do Processo de Criao de um Spin-off
Fonte: Adaptado Cheng et al, (2007)
123
2.2 Desenvolvimento de Produtos
Desenvolver produtos consiste na conduo de um

universo de atividades, gerenciando e transformando
recursos, informaes e competncias em especificaes
e em requisitos que atendero a uma necessidade do
mercado (Clark & Wheelwright, 1993). Cooper, Edgett &
Kleinschmidt (2004) relatam que as empresas mais bem
sucedidas nessas atividades utilizam processos formais de
critrios bem definidos, com destaque para a preparao
da equipe e para a qualidade na execuo das atividades.
Nesse sentido, diversos modelos de desenvolvimento de
produtos vm sendo propostos na literatura especfica. Clark
& Wheelwright (1993) apresentaram o conceito de funil de
desenvolvimento; Cooper (1993) props a idia de estgios e
pontos de deciso bem definidos para a conduo de projetos
de desenvolvimento, conforme ilustra a figura 2.
Figura 2 - Modelo de Estgios e Pontos de Deciso para o PDP
Fonte: Extrado de Cooper (1993)
124
Esses modelos foram concebidos para grandes empresas,

normalmente, com estrutura organizacional relativamente
consolidada; posio de mercado e/ou imagem construda;
legitimidade; canais de distribuio; recursos e capacidades
instaladas e rotinas de gesto e de trabalho. O contexto de
desenvolvimento de produtos em um spin-off diferente
daquele visto nas empresas estabelecidas, pois apresentam
um pequeno arcabouo de recursos tangveis e intangveis;
COLEO
alm disso, a estratgia do negcio encontra-se em estgio

bem inicial de formao conjuntamente com a evoluo da
concepo do produto (Cheng et al., 2007).
Em decorrncia disso, o PDP afeta a estratgia do negcio,
que afetada pelo desenvolvimento do produto, o que
implica as dimenses produto e tecnologia, necessidade de
alinhamento e de articulao com o planejamento estratgico
recursivo e cclico (diferente do planejamento estratgico de
empresas consolidadas). No que concerne a esse segundo
ponto, ser proposto o emprego do technology roadmap.
2.3 Planejamento sob incerteza
Um dos pontos fundamentais do planejamento e da tomada de

deciso sob incerteza o conceito da flexibilidade (Loch et al.,
2001; Courtney et al., 1997). A discutida nesta circunstncia
est relacionada possibilidade de se tomar diferentes decises e
modific-las dada a condio do mundo em um determinado
momento. A sugesto de flexibilidade particularmente til
para o planejamento estratgico ao sugerir a idia de que,
de determinada situao da realidade, possvel elaborar
um conjunto discreto de cenrios e de possveis resultados,
segundo o tipo e a natureza da incerteza (figura 3).
Essa idia poderosa o ponto de partida para Courtney
et al., (1997) proporem sua metodologia de planejamento
estratgico sob incerteza. Para esses autores, a capacidade
de se conceber cenrios depende do grau de incerteza
associado ao de deciso e aos resultados decorrentes. A
flexibilidade est, justamente, na possibilidade, diante
do tipo de incerteza, de assumir diferentes posturas
estratgicas e modific-las quando for necessrio.
Courtney et al. (1997) propem planejamento cclico em
quatro etapas.
125
1. Reconhecimento da natureza e da extenso das incertezas

associadas com as decises a serem tomadas:
a. Identificar as reas da deciso e as incertezas associadas
(figura 3).
2. Seleo da postura estratgica:
a. Movimentos sem arrependimento: as decises
estratgicas apresentam payoff positivo independente do
cenrio;
b. Opes: as decises indicam significativo payoff em
certos cenrios e negativo em parcela reduzida;
c. Grandes apostas: h possibilidade de grandes retornos
em alguns cenrios e de grandes perdas em outros.
3. Elaborao de um portfolio de aes:
a. Movimentos sem arrependimento: as decises
estratgicas apresentam payoff positivo independente do
cenrio;
b. Opes: as decises contm significativo payoff em
certos cenrios e negativo em outros;
c. Grandes apostas: h possibilidade de grandes retornos
e de grandes perdas.
4. Gerenciamento ativo da estratgia: estabelecer um ciclo
reduzido e peridico de reviso do planejamento.
126
Ferramentas
Analticas
O que pode ser

conhecido
Planejamento de cenrios
Mtodos de Prospeco
Um pequeno conjunto
discreto de resultados
pode ser definido
Anlise de deciso
Modelos de avaliao
de opes
Teorias dos jogos
Uma previso precisa

o suficiente para
determinar a estratgia
O Tradicional Tool Kit

suficiente
Um limitado conjunto
de cenrios podem
ser concebidos ou
percebidos
um futuro claro
um pequeno conjunto
futuros alternativos
Reconhecimento de padro
Modelos dinmicos no
lineares
nenhuma base para o futuro
verdadeira ambiguidade
COLEO
Figura 3 - Tipos de incerteza
Adaptado: Courtney et al. (1997)
127
Esses quatro passos sero propostos como processo para

elaborar roadmap. A idia que, por meio do tratamento
das incertezas, o roadmap possa ser revisto e atualizado
de maneira cclica, acompanhando a evoluo do negcio.
Na prxima subseo, ser discutido o mtodo technology
roadmap, que sintetiza em um documento as decises e
informaes do planejamento estratgico concernente ao
mercado, ao produto e tecnologia.
2.4 Technology Roadmap
Phaal et al. (2004) definem technoloy roadmap como um

mtodo flexvel, cujo objetivo auxiliar na integrao do
planejamento estratgico com o desenvolvimento de novos
produtos e tecnologias, em uma representao grfica
simples, conforme a figura 2. H vrias maneiras de se
elaborar um roadmap, mas para inicializao rpida no
mtodo principalmente para os casos em que os praticantes
no esto familiarizados com a tcnica, Phaal et al. (2004)
propem o T-Plan, um guia de como elaborar um technology
roadmap baseado em workshops.
O T-Plan consiste em um guia estruturado em torno de
quatro workshops (mercado, produto, tecnologia e confeco
do mapa), para a elaborao do technology roadmap. As
informaes e orientaes estratgicas utilizadas durante
os quatro workshops refletem as decises oriundas do PE
do negcio (Phaall et al., 2004). Dessa forma, o TRM
torna-se resultante da consolidao de informaes e
decises efetuadas na organizao. No caso dos spin-offs,
necessria a elaborao do technology roadmap diferente do
T-Plan, uma vez que o planejamento estratgico abrange todo
o nascimento do negcio, causado por incertezas relativas
tecnologia e ao mercado, complexidade e ambigidade
da informao. Como ser discutido nos estudos de caso,
o processo sugerido apresenta uma estrutura recursiva de
busca e de anlise de informaes, alm do gerenciamento
de decises sob incerteza.
128
COLEO
3. Metodologia de Pesquisa
Voss et al. (2002) argumentam que a metodologia de
estudo de caso particularmente til quando o objetivo
da pesquisa a proposio de novo modelo ou de nova
teoria. Isso compatvel com o objetivo da pesquisa, qual
seja, construir modelo de desenvolvimento de produtos
integrado com o planejamento estratgico para spin-offs
acadmicos. Procurar-se- compreender as variveischave do desenvolvimento do negcio (tecnologia/produto,
organizao e mercado) no contexto de spin-offs acadmicos
e as relaes entre essas variveis, alm de compreender a
elaborao do planejamento inicial de um spin-off.
Para cumprir os objetivos estabelecidos pela presente
pesquisa, estruturou-se a pesquisa de campo da seguinte
forma: i- elaborao dos protocolos e instrumentos de pesquisa;
ii- definio de universo de critrios para distinguir potenciais
casos de investigao; iii- seleo de casos; v- conduo da
pesquisa de campo; e vi- elaborao do modelo.
Voss et al. (2002) reforam que a validade dos resultados
obtidos em um estudo de caso depende do rigor na concepo
dos protocolos (elaborados por meio da reviso da literatura
especfica sobre desenvolvimento de produtos, planejamento
inicial e technology roadmap) e dos instrumentos de pesquisa.
Esses protocolos corresponderam s perguntas-chave que
orientaram os questionrios e os roteiros de pesquisa
aplicados nos casos. Para permitir a armazenagem, o estudo
e a anlise das informaes obtidas pelo estudo de campo
e pelos documentos gerados, foi construdo um arcabouo
informacional.
Foi feita a seleo de spin-offs acadmicos com tecnologias
inicialmente concebidas dentro da universidade, cujos
fundadores fossem os pesquisadores responsveis por essa
concepo. Foi elaborada uma lista com dez potenciais
spin-offs para serem estudados. Para seleo dos casos a
serem investigados, foram analisados trs critrios: relevncia,
129
diferentes estgios de desenvolvimento do produto e do negcio

e diferentes bases tecnolgicas.
O critrio de diferentes estgios de desenvolvimento do
produto e do negcio visou compreender a relao entre esse
desenvolvimento e a estratgia. Para tanto, definiu-se que,
em um dos casos, o produto j deveria ter sido lanado, pois,
pela anlise retrospectiva, seria possvel acompanhar todo
seu desenvolvimento, suas caractersticas, seu escopo, suas
etapas, alm de sua relao com a estratgia.
Para complementar e enriquecer a pesquisa, foi elaborado
um segundo estudo de caso, que deveria conter: (i) uma base
tecnolgica diferente (no intuito de aumentar a abrangncia
da pesquisa) e (ii) processo de desenvolvimento de produto
ainda em suas fases iniciais (logo aps a concluso da
pesquisa cientfica). Ao contrrio do primeiro, a perspectiva
de anlise seria longitudinal, permitindo compreender
com maior profundidade os resultados obtidos no primeiro,
levantar novas informaes e concluses.
Somente dois entre dez spin-offs da lista original atenderam
aos critrios citados, um de base tecnolgica eltrica (SPA
I) e outro da rea de biotecnologia (SPA II). Em ambos os
casos, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com
os atores responsveis pelo desenvolvimento de produtos
e pelo planejamento do negcio. O SPA I foi acompanhado
durante 12 meses, possibilitando acompanhar a evoluo
do empreendimento, as questes para sua viabilizao, o
encaminhamento dos processos de gesto e outros.
130
Para tanto, foram entrevistados todos os fundadores (ou seja,

100% dos recursos humanos do empreendimento), sendo
que uma parte das observaes foi realizada informalmente
no seu laboratrio. J no SPA II, foram realizadas vrias
entrevistas, no espao de quatro meses, com o responsvel
pelo desenvolvimento de produtos. Dadas as caractersticas
do caso (mais estruturado e em estgio de desenvolvimento
superior ao do SPA I), a anlise retrospectiva foi mais alm,
procurando levantar os estgios de evoluo do produto, a
COLEO
evoluo da estratgia de negcios e outros. Toda informao

e fonte de evidncia foram registradas no arcabouo
informacional. Baseado nessas informaes, foi proposto um
modelo integrando as aes de desenvolvimento do negcio
com as aes do planejamento estratgico.
4. Estudo de Casos
4.1 Caso I: Base Tecnolgica em Eltrica
O primeiro caso investigado foi um spin-off criado para

explorar uma tecnologia na rea de eltrica. A oportunidade
identificada foi criar uma empresa que ofereceria solues
de aplicao da tecnologia no mercado brasileiro, ainda em
estruturao para aquele tipo de produto, substituindo as
importaes. Com a elaborao dos primeiros prottipos do
produto e o contato com os primeiros clientes, a estratgia
do negcio molda-se mais para uma empresa especializada
na gesto de contedo e transmisso de informaes. O
produto deixaria de ser vendido isoladamente para ser
incorporado em um servio. Essa nova orientao do
negcio modificaria assim o conceito inicial do produto e
exigiria ainda o projeto de um servio para explorar aquela
oportunidade, modificando tambm o tipo de organizao
que viria ser aquele spin-off. A mudana ocorrida durante
o desenvolvimento do negcio alterou a viso inicial do
empreendimento.
4.2 Caso II: Base Tecnolgica em Biotecnologia
O segundo caso analisado uma empresa de biotecnologia

que surgiu da associao do pesquisador com uma organizao
especializada na acelerao da empresa. O pesquisador
dispunha de uma tecnologia que consistia em um conjunto
de mecanismos fsicos, qumicos e biolgicos que, dispostos
na forma de uma armadilha, atraam o vetor causador de uma
determinada doena tropical, tida como epidmica no Brasil.
Suportada por essa empresa, a idia inicial do negcio era
prover um produto com diferenciais quanto aos existentes
131
no mercado. A funo era o combate desses vetores nos

domiclios brasileiros. Essas caractersticas implicavam a
criao de um empreendimento que concorreria com grandes
empresas multinacionais, cujos produtos direcionavam-se
para o mesmo objetivo e para o mesmo cliente. Diante desse
contexto, o pesquisador e a empresa aceleradora definiram
o conceito inicial do produto: uma armadilha natural que
combateria os vetores nas residncias em cidades flageladas
por eles. Os primeiros prottipos foram desenvolvidos luz
desse conceito.
Com o avano das pesquisas de mercado, os primeiros
resultados das provas de conceito e o aprendizado do
pesquisador no contato com os primeiros clientes, uma
nova oportunidade de negcio foi vislumbrada: deixar de
fornecer a armadilha como produto, mas fornecer servio de
monitoramento do vetor para o governo. Essa mudana no
produto e no cliente no somente alteraria a estratgia do
empreendimento, mas o prprio desenvolvimento do produto
e da organizao, que agora passaria a ser uma prestadora de
servios para o governo.
Dessa forma, novos prottipos do produto foram desenvolvidos,
agora orientados para a nova oportunidade vislumbrada,
assim como a concepo do servio ao qual seria incorporado
esse produto. Tanto o produto quanto o servio demandaram
reviso do planejamento do tipo de organizao que o spin-off
deveria ser. Redefiniu-se, assim, o processo produtivo, local
de produo e a sua delegao. No que concerne ao servio,
estabeleceu-se como seria o conceito do servio, a linha de
frente, o momento da verdade e a retaguarda na organizao.
Uma outra empresa surgiu muito diferente da viso inicial
concebida pelo pesquisador e pela empresa aceleradora.
4.3 Desenvolvimento do negcio nos dois casos
132
Nos dois casos investigados, observou-se que a viso do

negcio no foi a mesma inicialmente concebida. Nesses
casos, o spin-off foi liderado pelo professor, que contava, como
equipe, pessoas associadas ao seu laboratrio de pesquisa.
COLEO
Um outro aspecto em comum foi que, em algum momento

durante o nascimento do empreendimento, ocorreu um
processo de reorientao do negcio, impactando totalmente
no desenvolvimento e na estratgia do spin-off.
Nos dois empreendimentos, o desenvolvimento de produto
afetou e foi diretamente afetado pelo desenvolvimento do
mercado, da organizao e da tecnologia. O desenvolvimento
do mercado no se restringiu apenas obteno de
informaes e anlise de cadeias de valor, mas estendeu-se
prospeco e ao contato com clientes e parceiros; definio
de canais de distribuio e ao acesso aos consumidores,
alm de construo das relaes na cadeia produtiva, entre
outras atividades. No que se refere ao desenvolvimento
da organizao, nos dois ltimos casos, alm de fabricar
os produtos, os spin-offs tiveram de projetar um servio a
ser oferecido associado ao produto, implicando arquitetura
organizacional diferente da almejada no incio do negcio.
O andamento da organizao iniciou-se com a definio:
da equipe at o desenho da estrutura; de reas funcionais
e responsveis e de processos de negcio e trabalho. Foi
necessria a utilizao de tecnologias complementares no
mapeadas no incio do desenvolvimento do produto.
Diante dos resultados da pesquisa emprica, foi proposta uma
arquitetura que alinhasse planejamento ao desenvolvimento
do negcio.
5. Proposio da arquitetura
A figura 4 mostra a arquitetura proposta, dividida em dois
momentos: planejamento estratgico do negcio sob incerteza
e o desenvolvimento do empreendimento. Este ser descrito,
inicialmente, em cada uma das suas trs dimenses. Em um
segundo momento, ser abordado o planejamento estratgico
do negcio e, por fim, discorrer-se- sobre a articulao entre
os dois momentos anteriores.
133
Figura 4 - Arquitetura integrando processo de planejamento estratgico

sob incerteza e o desenvolvimento do negcio
Roadmap do Portfolio das Aes
1
2
3
Elaborao de um Portflio
de Aes
Roadmap das Incertezas

Planejamento Estratgico
sob incerteza
Parte C
Seleo da postura
estratgica
Roadmap dos Recursos
Gerncia ativa da
estratgica
Tacit
Explicit
Tacit
Explicit
Socialization
Externalization
learning
cycle
Internalization
Combination
Identificao e classificao
das incertezas
Roadmap Modelo de Negcio

P
Technology Roadmap
time
Market
Technology Roadmap
Parte B
Product
Technology
Desenvolvimento da
Tecnologia-Produto
Processo de
Desevnvolvimento do
Negcio
Parte A
134
Desenvolvimento da
Organizao
Desenvolvimento do
Mercado
Cada uma das dimenses do negcio foi organizada em

termos de estgios e pontos de deciso. Essa estrutura
permite flexibilidade de execuo, com pontos de deciso
que especificam o momento em que se poder avanar para
a prxima etapa. A seguir, ser discutida cada uma das trs
dimenses (tecnologia/produto, mercado e organizao).
COLEO
5.1 Desenvolvimento do Negcio
a. Desenvolvimento da Tecnologia e do Produto

A figura 5 mostra as etapas e os pontos de deciso
relacionados incorporao da tecnologia resultante de
uma pesquisa acadmica em um produto.
Figura 5 - Desenvolvimento da Tecnologia e do Produto
Conforme mencionado anteriormente, as etapas foram

organizadas em estgios e pontos de deciso, cujas etapas
sero, sucintamente, descritas a seguir:
1. Etapa 1 Conceito do produto: consiste na definio
do produto, que dever conter sua descrio sumria, sua
aplicao e suas principais funes.
a. Ponto de Deciso: elaborar um prottipo que incorpore
o conceito do produto.
2. Etapa 2 Investigao de mercado: consiste nas
necessidades oriundas do nicho de mercado priorizado no
planejamento estratgico. Essa etapa se caracteriza por forte
conexo com a dimenso Mercado.
135
b. Prottipo embrionrio: evoluo do prottipo,

incorporando aspectos relacionados voz do cliente e s
suas necessidades.
3. Etapa 3 Projeto do Produto: elaborao da engenharia
do produto, projetando seus sistemas e subsistemas.
c. Prottipo funcional: confeco de um prottipo fsico
contendo as principais especificaes do produto.
4. Etapa 4 Lanamento do Produto: sugere-se a elaborao
do plano de marketing para lanamento do produto no
mercado.
d. Prottipo comercial: elaborao do prottipo adequado
para ser produzido e comercializado.
Salienta-se que os pontos de deciso referem-se ao
desenvolvimento de prottipos. Sua evoluo deve permitir
aos pesquisadores obterem novas informaes (insights)
que auxiliem esse desenvolvimento e o do negcio, alm de
realizarem uma prova de princpio da tecnologia/produto
(testar se esta resolve de fato um problema de mercado).
Na prxima subseo, sero apresentadas as etapas referentes
dimenso mercado.
b. Desenvolvimento do Mercado
A dimenso do mercado est estruturada em quatro etapas e
seus respectivos pontos de deciso.
Figura 6 - Desenvolvimento do Mercado
Conceito do
produto
Investigao
de Mercado
Prottipo
Conceitual
136
Projeto do
Processo
Projeto do
Produto
Prottipo
Embrionrio
Prottipo
Funcional
Lanamento
do Produto
Prottipo
Comercial
COLEO
1. Etapa 1 Prospeco Mercadolgica: sugere-se o

levantamento das possveis aplicaes da tecnologia e seus
respectivos mercados. Prope-se investigar os mercados
em termos de: tamanho, taxa de crescimento, barreiras de
entrada e outros.
a. Ponto de Deciso: priorizar o cliente inicial do
empreendimento com base nos critrios levantados.
2. Etapa 2 Mapeamento da cadeia de valor: levantamento
de toda a cadeia de valor da empresa (clientes, parceiros,
fornecedores).
a. Ponto de Deciso: estruturar as relaes na cadeia com
todos os stakeholders do negcio.
3. Etapa 3 Estudo detalhado do cliente: sugerem-se visitas
aos clientes, entrevistas em profundidade, entre outras
atividades.
a. Ponto de Deciso: construir a voz do cliente e especificar
suas necessidades.
4. Etapa 4 Fechamento dos contratos: esta etapa consagrada
aos fechamentos de contratos com parceiros, fornecedores e
com os clientes.
a. Ponto de Deciso: iniciar a produo, as vendas e
demais.
c. Desenvolvimento da Organizao
Basicamente, esta etapa consagrada elaborao de
um projeto organizacional que contemple a estrutura
organizacional, os processos produtivos, sistemas de
informao e outros. Sugerem-se duas etapas: uma consagrada
ao projeto organizacional e outra, sua implementao.
137
Figura 7- Desenvolvimento da Organizao
Elaborao do
projeto
organizacional
Implementao
do projeto
organizacional
Projeto
Organizacional
O projeto organizacional pode ser inspirado no processo proposto

por Salerno (1999). Os empreendedores devem considerar
tambm a questo da rede na qual o empreendimento est
inserido no tocante aos processos e papis desempenhados pela
universidade, pela incubadora, pelos fundos de investimento
e outros.
5.2 Tool kit para o planejamento inicial de spin-offs
Para que os empreendedores possam verificar a evoluo da

estratgia, no que concerne ao trinmio tecnologia/produto/
mercado, prope-se o emprego do mtodo technology
roadmap. Cheng et al. (2007) tambm propem o emprego
desse mesmo mtodo para planejar o empreendimento,
mas no comentam como seria a elaborao do mapa; nem
sua relao com o planejamento estratgico; nem como as
incertezas afetam esse planejamento; nem a relao do mapa
com o desenvolvimento do negcio. A parte B, na figura,
ilustra o technology roadmap, enquanto a parte C mostra o
planejamento estratgico com gerenciamento das decises/
recursos e a busca de informaes.
138
COLEO
O technology roadmap foi proposto para facilitar o

acompanhamento da evoluo do modelo de negcio.
No incio do desenvolvimento do produto, ao final da
pesquisa acadmica, os empreendedores encontram muita
dificuldade em estruturar a oportunidade de negcio (Vohora
et al., 2004), como tambm foi observado nos dois casos.
Os empreendedores tm dificuldade de planejar todo o
nascimento do empreendimento e, muitas vezes, de definir
a aplicao inicial da tecnologia explorada, o mercado e o
conceito do produto.
Os empreendedores se deparam com diversas incertezas
relacionadas s decises contidas no modelo de negcio,
tais como a aplicao da tecnologia; o mercado priorizado;
o cliente; o conceito do produto; a estrutura organizacional;
as alianas e as parcerias; o processo de produo e o(s)
canal(is) de distribuio. Essas incertezas podem ser tratadas
em um segundo instrumento, o mapa de incertezas, presente
na parte C da figura. Nesse mapa, os empreendedores podem
trat-las por uma perspectiva temporal de prioridade (quais
devo responder agora) e decidir o momento de empreender
aes para tentar diminu-las ou trat-las.
Outra importante atividade nesse mapa a discretizao
das incertezas. Os empreendedores podem discretiz-las,
conforme propem Courtney et al. (1997), em: i- inexistente;
ii- possvel estabelecer opes e decidir pela melhor;
iii- um pequeno conjunto de opes; e iv- a verdadeira
ambigidade (incerteza total). Para cada tipo de incerteza,
o empreendedor, alm das aes, pode assumir posturas
diferentes: i- grandes apostas em torno de uma opo ou
direo (depende da viso do empreendedor e de seu perfil
ao risco); ii- adaptar-se mudana; e iii- investir recursos
somente para permanecer no jogo. Esse ltimo ponto reflete
a postura de no comprometer recursos em dada opo,
quando se julga haver muita incerteza. Essas posturas
e aes vo se refletir nos conhecimentos e em outros
recursos tangveis e intangveis do empreendimento. Os
empreendedores podem pensar como esses recursos podero
139
ser realocados, interferindo nas decises assumidas, o que,

por fim, reflete-se no prprio technology roadmap.
5.3 Integrao dos Dois Modelos
O technology roadmap foi proposto como integrador (ou

comunicador) das aes de planejamento estratgico sob
incerteza com as aes de desenvolvimento de negcio. A
inteno permitir aos empreendedores planejarem o trabalho
e o empreendimento e, ao mesmo tempo, avaliarem a evoluo
do modelo de negcio, do aprendizado, dos recursos
tangveis e intangveis e do desenvolvimento do produto.
Nos dois casos, foi possvel observar que a evoluo da estratgia
influenciava e era influenciada pelo desenvolvimento do
empreendimento, em especial, do produto. No SPA I, medida
que o produto foi sendo concebido, os empreendedores foram
dando forma ao empreendimento. O aprendizado obtido por
meio do desenvolvimento de produto serviu para reorientar o
negcio.
No que concerne ao SPA II, uma nova informao obtida
do mercado, mudou a estratgia do negcio, passando de
orientao para produto a orientao para servio. Essa
mudana implicou uma alterao e uma reorientao
total do empreendimento. Como conseqncia, foram
mudados o foco mercadolgico; a alocao de recursos e as
competncias necessrias para o nascimento do negcio. O
desenvolvimento de produtos foi revisto, principalmente, no
tocante ao projeto do produto e da produo, que passaram a
incorporar o servio.
Outro importante fator de integrao foi o aprendizado.
Loch et al. (2001) propem o aprendizado mediante
tentativa e erro como estratgia de tomada de deciso,
quando h muita incerteza no desenvolvimento do produto.
Os autores referem-se capacidade da equipe, que conduz
o desenvolvimento, em replanejar o trabalho e evitar
caminhos desnecessrios para o aprendizado.
140
COLEO
6. Concluso
Este artigo foi consagrado ao planejamento e desenvolvimento
de spin-offs acadmicos, empresas que vm despertando o
interesse da academia e de polticos pela possibilidade de
gerao de riqueza e de empregos com base em pesquisas
realizadas em centros acadmicos.
Prope-se, ao longo desta exposio, uma arquitetura
integrando dois processos, que, no contexto de spin-offs
acadmicos, se confundem: o planejamento do negcio e
o seu desenvolvimento. Por meio dos casos investigados,
observou-se que a evoluo da estratgia afetava e era
afetada pelo desenvolvimento do produto, do mercado
e da organizao emergente. As abordagens correntes de
planejamento abarcam somente a dimenso produto. Como foi
constatado na pesquisa emprica, o produto configura-se apenas
uma dimenso e seu desenvolvimento depende diretamente
do desenvolvimento do mercado e da organizao.
O planejamento estratgico proposto diferente das abordagens
para grandes empresas (do tipo tamanho nico). O processo
sugerido cclico e visa ao tratamento das decises sob
incerteza. Em todos os casos estudados, o modelo de negcio foi
se modificando durante o processo, por causa das incertezas
e das novas informaes que emergiram. Nesse sentido, a
estratgia foi constantemente revisitada, sendo modificada e
modificando o desenvolvimento do negcio.
O desenvolvimento do negcio foi subdividido em trs
dimenses: tecnologia/produto; mercado e organizao.
Apesar de ser a atividade central nos primeiros anos de vida
de um spin-off, o desenvolvimento da tecnologia/produto
depende do desenvolvimento do mercado em termos da
prospeco de clientes, parceiros, fornecedores e outros. Ao
mesmo tempo, a organizao emergente deve ser concebida
para facilitar o desenvolvimento, a produo e a distribuio
do produto, alm de se criar uma organizao que permita
outras inovaes necessrias para o crescimento do negcio.
141
Como fator integrador dos dois processos, foi proposto o

emprego do technology roadmap. Esse mapa visa auxiliar
empreendedores e gestores a acompanhar a evoluo
da estratgia e do negcio e alinh-la evoluo do
empreendimento.
Espera-se que o modelo concebido possa auxiliar pesquisadores
na converso de suas tecnologias em novos negcios e
incubadoras, na proposio de programas de pr-incubao e
incubao, alm de investidores, no auxlio ao desenvolvimento
e ao planejamento dessas empresas to promissoras para o
desenvolvimento tecnolgico e econmico do pas.
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144
COLEO
PARTE II
DESAFIO DE COMUNICAR A INOVAO

Leila Gasparindo e Srgio Wigberto Risola
1. INTRODUO
Nos tempos atuais, os jovens se deparam com um mercado de
trabalho bem diferente do vivenciado por seus pais e avs.
As mudanas ocorridas nas ltimas dcadas criaram novo
cenrio para os que saem das universidades. As oportunidades
cada vez mais se traduzem no apenas por escassos bons
empregos, mas principalmente pela abertura de espao para
novos empreendimentos com foco em projetos inovadores.
A alta competitividade global e a tendncia das
organizaes, que antes produziam tudo internamente,
deram lugar a negcios mais focados e apoiados por
cadeias produtivas formadas principalmente por micro,
pequenas e mdias empresas. Essa onda de procura por
empresas dedicadas inovao tecnolgica chegou ao
meio acadmico, onde a maior parte da pesquisa cientfica
produzida.
145
Leila Gasparindo | Srgio Wigberto Risola
Assim, as incubadoras tm se estabelecido como ponte

entre a universidade e o mercado em ambiente capaz de
propiciar a convivncia entre pessoas de vises bastante
diferentes, mas complementares e com interesses afins.
Em seus corredores, transitam acadmicos, pesquisadores,
empreendedores, empresrios, investidores, agncias de
fomento pesquisa, comitivas internacionais, governantes,
jornalistas, entre outros. Pblico que, dificilmente, faria
parte da vida de um empreendedor em incio de seu trajeto
e, at mesmo, daqueles com algum tempo de estrada.
Um dos pontos fortes e importantes das incubadoras sua
capacidade de comunicao, proporcionando empresa
associada constante troca de conhecimento, informao e
relacionamento com pblico estratgico para seus negcios
e garantindo, assim, visibilidade mpar. Essa comunicao,
imprescindvel para o sucesso de projetos inovadores,
abordada adiante ao se discorrer, brevemente, sobre
experincia do CIETEC, incubadora situada no campus da
Cidade Universitria, em So Paulo.
1.1 Cenrio Mundial: Era do Empreendedorismo e da Inovao
As incubadoras de empresas e parques tecnolgicos vm
ganhando cada vez mais importncia em todo o mundo,
induzindo criao de novas empresas, em funo da
aproximao com universidades. (Srgio Rezende, Ministro
da Cincia e Tecnologia, ANPROTEC, 2006).
A primeira incubadora do mundo nasceu na Universidade

de Stanford, na dcada de 1930, na Califrnia (EUA). Mais
tarde, a regio viria a se tornar o famoso Vale do Silcio,
aninhando companhias como Apple, Cisco, Intel, HP e,
provocando, a partir da dcada de 1970, a proliferao de
empresas de ponta nas indstrias eletrnica, de computao
146
COLEO
e de comunicao nos Estados Unidos. O pas, bero da

inovao, coincidentemente se manteve por muito tempo
como maior potncia do planeta.
No mundo contemporneo e globalizado, a capacidade
de inovao de uma nao determinante para seu
desenvolvimento e competitividade. Contudo, a histria
da inovao no Brasil, em funo de polticas industriais,
permaneceu inerte durante anos. O surgimento das incubadoras
representou um divisor de guas nesse cenrio e colocou o
pas, no apenas na rota mundial da inovao, como tambm
o tornou referncia em empreendedorismo tecnolgico.
O brasileiro descobriu sua aptido para criar e empreender.
Hoje, o pas conta com mais de 400 incubadoras que,
unidas, articulam 6.300 empresas, gerando cerca de 33
mil postos de trabalho altamente qualificados e produzindo
tecnologia de ponta, destinadas, tambm, para exportao
em reas como tecnologia da informao, telecomunicaes,
agronegcios, medicina, entre outras. No entanto, essa
realidade, que parece um tanto quanto promissora, ainda
muito recente: tem cerca de vinte anos.
Ao se analisar a trajetria de incentivo cincia e tecnologia
no Brasil, percebe-se que a mudana de rumos, segundo
especialistas, tambm ocorreu por conta da atuao de rgos
(como o SEBRAE) que, em 1991, comearam a investir
recursos para apoiar o movimento em prol das incubadoras.
Foram aes destinadas implementao, desenvolvimento
e fortalecimento das incubadoras pelo entendimento de que
seriam importante ferramenta de apoio s micro e pequenas
empresas. O Brasil comeava, dessa forma, por meio das
incubadoras, a despertar parte do esprito empreendedor
que estava adormecido.
1.2 Brasil na Rota Mundial da Inovao
Na dcada de 1980, o Brasil iniciou significativa mudana

em seu futuro com o movimento das incubadoras. Em
meados de 1984, surgia em So Carlos, cidade no interior
147
de So Paulo, a primeira incubadora de empresas com base

tecnolgica do pas, considerada tambm a mais antiga da
Amrica Latina. Meses depois, nascia o Celta, incubadora
da Fundao Certi, na cidade de Florianpolis (SC). Em
30 de outubro de 1987, foi dado outro importante passo
com o nascimento da Associao Nacional das Entidades
Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Inovadoras
(ANPROTEC), uma das primeiras entidades do gnero no
mundo.
Guilherme Ary Plonski, presidente da ANPROTEC,
relembra que, naquela poca, poucos tinham a dimenso
exata sobre o trabalho de uma incubadora. No incio,
eram cerca de vinte associados. Estvamos no governo de
Jos Sarney e sua nova poltica industrial, no perodo de
redemocratizao. Todos s pensavam em conter a inflao
e se esqueciam de planejar a longo prazo. Faltava definir as
vocaes para o desenvolvimento tecnolgico do pas. Hoje,
felizmente, temos mais de 270 associados, nos 25 estados
da Federao.
Para chegar ao patamar atual, foi necessria uma somatria
de esforos e mudanas considerveis nas estratgias de
incentivo ao desenvolvimento cientfico-tecnolgico. Com
as metas inflacionrias sob controle e cenrio mundial
favorvel, o que facilita o intercmbio de projetos, os
governantes passaram a voltar suas atenes para as polticas
de concesso de crditos e criao de benefcios fiscais,
fundamentais para quem se dedica pesquisa.
2. DEZ ANOS DE UMA DAS MAIORES
INCUBADORAS DO MUNDO
148
A primeira incubadora da capital paulista nasceu em

1998, graas a um acordo de cooperao entre o Instituto
de Pesquisas Energticas Nucleares (IPEN), o Instituto de
Pesquisas Tecnolgicas (IPT), a Universidade de So Paulo
(USP), a Secretaria de Cincia e Tecnologia e o SEBRAE.
COLEO
Situada no campus da USP, em um prdio cedido pelo IPEN,

aos cinco anos de vida, o CIETEC j contava com mais de
70 empresas com R$ 25 milhes de faturamento total e nove
registros de patentes. Em 2004, um ano depois, quebra de
recorde e reconhecimento internacional, a incubadora
chegava a uma centena de projetos em andamento e
recebia convite para participar da conferncia promovida
pela Organizao das Naes Unidas (ONU) para o comrcio
e desenvolvimento.
Em 2007, o CIETEC atingiu a impressionante marca de
127 empresas incubadas, responsveis pela gerao de 780
postos diretos de trabalho. Sob o aspecto econmico, no
mesmo perodo, o faturamento das associadas superou R$
33,5 milhes, sendo que cerca de R$ 7 milhes retornaram
aos cofres pblicos sob a forma de impostos. As exportaes
somaram US$ 56 mil. Ao todo, foram registradas sete novas
patentes e protocolados treze pedidos de marcas.
Maior incubadora das Amricas
A ltima dcada representou o crescimento e a consolidao

do CIETEC. Nesse perodo, foram 27 patentes depositadas, no
total, e um acmulo de mais de R$ 133 milhes relativos ao
faturamento das empresas integrantes. Todo o dinheiro investido
pelo Estado retornou ao errio. Em dez anos, foram devolvidos
aos cofres pblicos cerca de R$ 26 milhes em impostos.
Do projeto inicial, a instituio atingiu o status de segunda
maior incubadora do mundo. Segundo Cludio Rodrigues,
presidente do Conselho Deliberativo do CIETEC, com
exceo da China, que j tem incubadoras com cerca de 500
associados, as incubadoras de outros pases no apresentam
mais do que 100 projetos.
Parques tecnolgicos
Na ndia e na China, as incubadoras com mais de dez anos de

existncia j se constituem verdadeiros parques tecnolgicos.
149
O mundo tem hoje aproximadamente 340 parques, apoiando

o empreendedorismo, o crescimento e a sustentabilidade de
milhares de novas empresas.
O Brasil ainda engatinha nesse quesito, com mais de
quarenta projetos de parques em desenvolvimento, segundo
informaes da ANPROTEC. Ao todo, foram aplicados, ao
longo dos ltimos vinte anos, cerca de R$ 150 milhes nas
incubadoras e parques tecnolgicos, recursos provenientes
da esfera pblica ou mesmo de entidades parceiras.
Nmero ainda tmido, se comparado ao custo de operao
e implementao das incubadoras no pas, girando em torno
dos R$ 430 milhes, nas duas ltimas dcadas.
O avano desse conceito no estado de So Paulo tambm
levantado como tendncia para o futuro do CIETEC. A
construo do Centro de Inovao, Empreendedorismo e
Tecnologia (CEI) com atribuies que incluem, alm da gesto
da atual Incubadora de Empresas Tecnolgicas, tambm
a de gesto de um Condomnio de Empresas Inovadoras,
intensivas em conhecimento (CEI), j em estruturao, e de
um Ncleo de P&D Corporativo e de Servios Tecnolgicos,
este ainda em formatao.
3. EMPREENDEDOR EM UMA INCUBADORA
VANTAGENS DO CONDOMNIO
A incubadora uma forma de incentivo transformao de
conhecimento cientfico e tecnolgico em produtos e servios
que, a cada dia, est se fortalecendo mais no Brasil. Seu
objetivo incubar empreendimentos de base tecnolgica de
forma a ampliar o ndice de sobrevivncia e a competitividade
dessas empresas, objetivando o crescimento da economia
brasileira; o aumento da gerao de empregos e da capacidade
de atuar positivamente na balana comercial do pas.
150
o tempo mdio de incubao de uma empresa de trs

anos e meio;
a taxa de mortalidade das empresas em incubadoras est

abaixo de 20%;
16 das 20 melhores universidades pblicas contam com

incubadoras de empresas e 11 delas esto vinculadas a
parques tecnolgicos em implantao;
a estimativa de impostos gerados para os cofres pblicos

anualmente por empresas incubadas de R$ 400
milhes?
COLEO
Voc sabia que:

em 64% dos municpios com menos de 1(um) milho de
habitantes, mais de 300 mil possuem uma incubadora;
O sucesso das incubadoras deve-se ao fato de que elas

conseguem colocar as empresas no mercado de forma mais
segura do que seria se o empreendedor optasse por iniciar
apenas com as prprias pernas. A incubadora permite
desempenho diferenciado s empresas, porque o ambiente
frtil, propcio ao desenvolvimento dos negcios. Nela, so
oferecidos treinamentos, consultorias, palestras e auxlio
para montar o plano de negcios.
Alm disso, as empresas contam com assessorias em gesto
tecnolgica, financeira, captao de recursos, marketing
estratgico, assessoria jurdica e assessoria de comunicao.
Essa ltima promove na incubadora a troca de conhecimento,
informao e a construo de relacionamento com segmentos
da sociedade considerados essenciais para as empresas. Essa
comunicao elaborada especialmente para atingir o pblicoalvo pensada de forma estratgica pelos consultores e alinhada
aos objetivos de crescimento das empresas, sendo imprescindvel
para o sucesso e a visibilidade de projetos inovadores.
151
Incubadora: elo entre o Mercado e a Universidade
As incubadoras esto quase sempre vinculadas a academias

e universidades, portanto, o contingente de conhecimento
cientfico e tecnolgico disposio dos empreendedores
mpar. As universidades so centros privilegiados de
informao que permitem aprimorar servios e produtos, o
que tem sido, inclusive, o mote da criao das incubadoras.
No CIETEC, por exemplo, as empresas ingressantes tm
sua disposio todas as facilidades tcnicas e operacionais
oferecidas pelo Instituto de Pesquisas Energticas e
Nucleares (IPEN) e pelo Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
(IPT), Universidade de So Paulo (USP). Portanto, dispe de
laboratrios em todas as reas do conhecimento humano com
o apoio de cientistas, tcnicos e pesquisadores de todas as
entidades participantes. Alm disso, a incubadora mantm
parcerias com outras instituies e universidades de excelncia
em suas reas, como: ITA, ESALQ, ITAL e outras.
Ingresso em uma incubadora
As incubadoras abrem vagas para interessados em criar novos

empreendimentos por meio de edital e apresentao de plano
de negcios. O pr-requisito para ingressar ter propostas
inovadoras em pesquisas para produtos e servios de alto
contedo tecnolgico em diferentes reas do conhecimento:
Biotecnologia, Biomedicina, Qumica, Meio Ambiente,
Materiais, Tcnicas Nucleares, Tecnologia da Informao e
Softwares Especiais, entre outras.
4. NOVAS FERRAMENTAS DA INOVAO:

COMUNICAO, MARKETING E PATENTES
152
As inovaes constituem o motor do processo de mudana

que caracteriza o desenvolvimento capitalista e resultam
da iniciativa dos agentes econmicos. Mesmo partindo de
COLEO
objetivos individuais, os efeitos da inovao so amplos e

levam reorganizao da atividade econmica, garantindo
o aspecto instvel e evolutivo do sistema capitalista.
(Schumpeter, 1934)
O reconhecimento da inovao, como um motor do processo

de mudana que caracteriza o desenvolvimento, ocorre graas
comunicao. por meio do ato de se comunicar que a
inovao difundida e reconhecida como tal. Pode-se dizer
que a inovao est intrinsecamente relacionada gesto
da comunicao, ou seja, aos meios e forma pela qual a
nova tecnologia informada e comparada anterior. Por
isso, as corporaes investem quantias considerveis para
divulgar os aspectos inovadores de seus produtos e, assim,
garantirem seu posicionamento inovador.
No livro Obtendo Resultados com Relaes Pblicas, no
captulo Identidade Corporativa, Luiz Carlos de Souza
Andrade define bem o papel da comunicao como o de
administrar percepes, isto , ajudar a fazer com que
consumidores, cidados e demais segmentos se interessem por
um produto fazendo associao mental com a marca de uma
empresa ou corporao no setor privado, ou com a marca de
uma instituio no setor pblico de valores e atributos justos.
Assim, as informaes recebidas a respeito de uma empresa
ajudam a construir a imagem de sua marca. A inovao
est inserida em um contexto, assim como a empresa, como
afirma Margarida Maria Krohling Kunsch, em Planejamento
de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada. Para ela,
no possvel considerar uma organizao somente em seu
mbito interno e de forma esttica. necessrio v-la em
relao a um contexto muito mais amplo, por uma perspectiva
holstica, alm de consider-la vinculada ao ambiente em
que est inserida, incluindo aspectos sociais, econmicos,
polticos, tecnolgicos, ecolgicos e culturais.
A empresa pode gerenciar o processo de comunicao e,
assim, contribuir para o aumento de sua competitividade
no mercado e para a melhoria de sua imagem institucional.
153
Esse processo requer certo nvel de investimento em

comunicao, marketing e patentes. No CIETEC, as empresas
tm acesso a essas importantes ferramentas para a inovao
sem o mesmo nus desses servios no mercado. Contam
com assessoria de marketing, jurdica e de comunicao
em amplo espectro, incluindo desde marcas e patentes at
o desenvolvimento de estratgias para o relacionamento com
seu pblico de interesse por meio de eventos, publicaes
impressas, website, intranet, assessoria de imprensa, relaes
pblicas, media training e outros. Essa comunicao
promove a troca de conhecimento e de informao garantindo
a visibilidade necessria aos projetos inovadores, inclusive,
quanto a formadores de opinio e mdia.
Alm disso, quando um empreendedor est em uma incubadora,
ele encontra maior acesso informao qualificada referente
s oportunidades oferecidas por agncias de fomentos e a
crditos para o desenvolvimento de seus projetos. H grande
esforo da incubadora no sentido de organizar essas
informaes e ajudar as empresas a compreenderem melhor
as estruturas de apoio inovao e ao desenvolvimento
existentes no pas. A comunicao interna informa e alerta
as empresas sobre os mecanismos da Lei de Inovao; os
editais da FINEP, da FAPESP, do CNPq; a Lei da Informtica
e dos incentivos do BNDES. O CIETEC atua como agente
de interpretao dessas oportunidades para os empresrios
e ainda faz o acompanhamento dos trmites nas instituies
que ofertam os recursos.
5. INTELIGNCIA COLETIVA NO COTIDIANO DAS
INCUBADORAS
154
As empresas, no CIETEC, agrupam-se em Redes de

Cooperao para intercambiar conhecimento cientfico
e interagir mais facilmente com o mercado. Funcionam
como uma colnia de formigas capaz de resolver problemas
inconcebveis de seus integrantes, tal como encontrar o
COLEO
caminho mais curto para a melhor fonte de comida. Elas

agem em um modelo de sistema descentralizado, em que
o funcionamento do coletivo se baseia em incontveis
interaes dos indivduos, cada qual seguindo regras prticas
muito simples.
Empresas esto lucrando ao imitar o comportamento das
formigas. O Google, por exemplo, usa a inteligncia coletiva
para encontrar o que as pessoas procuram. A Wikipedia,
enciclopdia colaborativa de livre acesso tambm exemplo
de sucesso. Seus milhares de artigos em mais de duzentas
lnguas podem ser editados por qualquer indivduo.
O CIETEC, com a inovao e a tecnologia entre seus
pilares, vem atuando em redes de cooperao empresarial,
possibilitando a gerao de oportunidades de negcios para
as empresas, por intermdio de encontros que favoream
contatos e relacionamentos. Essas redes esto divididas em
cinco categorias: Biotecnologia, Medicina & Sade, Meio
Ambiente, Tecnologia da Informao e Eletroeletrnica.
Demais disso, permite que empresas no concorrentes entre
si adentrem incubadora e, dessa forma, possam apoiar todos
os projetos, alm de estabelecer parcerias com entidades
de classe. O intuito aumentar o nmero e a qualidade de
eventos comerciais e feiras dos quais as empresas participem,
melhorando o relacionamento delas com o mercado.
Raitec
A Rede de Apoio Inovao Tecnolgica em Empreendimentos

(Raitec), de forma simplificada, significa a ampliao do
conceito de redes de cooperao empresarial. A diferena
est no fato de que a Raitec rene dez incubadoras paulistas
sob coordenao do CIETEC, que a incubadora-ncora.
Dentre seus objetivos, esto: aumentar a taxa de sucesso
de 252 empresas; alavancar negcios e criar canais de
comunicao com o mercado; capacitar empresrios no
acesso a recursos financeiros; prospectar novos projetos e
aprimorar a gesto das incubadoras.
155
Fazem parte da Raitec: a Incubadora de Empresas de

Guarulhos; a Incubadora de Empresas Baro de Mau
(IEBM); a Incubadora Aceleradora de Empreendimentos
(ITS); a In Nova Incubadora Tecnolgica e Educacional
de Santo Andr; a Esalqtec; a Incubadora de Empresas de
Santos (IES), a Incubadora Tecnolgica de Empresas de
Sorocaba (INTES); a Incubadora de So Bernardo do Campo
(IESBeC) e a Incubadora Tecnolgica de Mogi das Cruzes
(INTEC-MOGI).
Mapa das Redes no Brasil
Segundo a Associao Nacional das Entidades Promotoras

de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), h no
Brasil 21 redes de incubadoras, a maioria concentrada
nos estados do Norte e do Nordeste. Elas funcionam como
postos avanados da ANPROTEC e trabalham tambm
para a harmonizao dos principais elementos jurdicos e
operacionais, que as caracterizam, o que permite resultados
mais qualitativos para os empreendedores.
6. INDSTRIA FARMACUTICA NACIONAL: CONFIANA NO

AMBIENTE DA INCUBADORA CASE BIOLAB/EUROFARMA
A inovao a garantia de futuro e a perspectiva da
empresa e da indstria farmacutica no Brasil. A afirmao
de Dante Alrio Jnior, CEO da Biolab, um dos
maiores laboratrios fabricantes de medicamentos do pas,
responsvel conjuntamente com a Eurofarma pela criao e
desenvolvimento da Incrementha PD&I, joint venture sediada
no CIETEC.
156
Para o executivo, o xito da indstria farmacutica no

Brasil depende de sua capacidade de desenvolver produtos
inovadores e de deter patentes. Inovao uma questo de
sobrevivncia para o setor, frente s multinacionais. Biolab
COLEO
e Eurofarma so nacionais e atuam com genricos, uma

espcie de commodities do setor.
A nova empresa fruto dessa unio um brao de pesquisa
e desenvolvimento dos laboratrios dentro da incubadora.
Seu objetivo atuar com inovao tecnolgica radical
(criao de novas molculas) e tambm incremental (no ramo
de drogas j conhecidas). Hoje, conta com trinta pesquisas
em desenvolvimento, grande parte dos projetos decorrente
de estudos que abrangem a nanotecnologia.
O ambiente propcio pesquisa e troca de experincias
da incubadora tambm cativou o empresrio da indstria
farmacutica. Para ele, a incubadora hoje importante
ligao entre a indstria e a universidade. Uma das principais
vantagens de dispor da rea de P&D&I na incubadora o
ganho de agilidade no desenvolvimento e pesquisa. Segundo
Alrio Jnior, a Incrementha reduziu em 40% o tempo
de desenvolvimento de cada um dos produtos em suas
respectivas fases.
Outro benefcio o retorno de imagem. A Incrementha
ganhou visibilidade, sendo hoje procurada por pesquisadores
brasileiros que saram do pas em busca de oportunidades
no oferecidas pelo Brasil at ento, no setor de pesquisa
farmacutica. Hoje recebemos currculos de pessoas com
experincia internacional que tm interesse de voltar a seu
pas e contribuir para seu desenvolvimento. Isso se torna
possvel graas chancela do CIETEC e da inovao,
afirma Alrio Junior.
7. IMPORTNCIA DA COMUNICAO NA INOVAO
O bacalhau bota milhares de ovas e ningum toma
conhecimento, enquanto a galinha bota um ovo s, cacareja
e todo mundo fica sabendo. Provrbio popular
157
Pode-se listar uma srie de casos de sucesso, corporativos

e pessoais, para sustentar a tese de que a comunicao
ferramenta fundamental para construir e manter imagem e
reputao. Desenvolver bons projetos essencial, mas, na
maioria das vezes, isso no basta. necessrio, tambm,
divulg-los, pois, sem divulgao, informaes no so
transmitidas, exemplos no podem ser seguidos e o
conhecimento ir se perder.
Mais do que nunca, comunicao pode ser a chave para o
sucesso de uma iniciativa. Afinal, as pessoas s se mobilizam em
torno do que conhecem e confiam; de quem tem credibilidade.
Justamente, esse o papel da comunicao: tornar conhecida
uma marca e gerar credibilidade. Abrir portas. pela
comunicao que uma empresa pode difundir seu valor social
e impulsionar o sucesso, proporcionando a visibilidade e o
relacionamento necessrios para seu crescimento.
A comunicao realizada de forma elaborada, alinhada ao
planejamento estratgico e feita com tcnica, dentro das
incubadoras, uma receita para o sucesso. Mas, quais so
os atributos de uma comunicao eficiente? Para que seja
realmente eficaz configura-se imprescindvel a valorizao
da comunicao por parte da diretoria da incubadora ou da
organizao e, mais do que isso, o comprometimento de seu
principal executivo.
Deve-se tambm definir o papel e o comportamento do
responsvel pela comunicao. Ele deve poder tomar
decises e no atuar meramente como um tcnico. Tem
de participar da gesto e do planejamento estratgico,
resolver problemas que digam respeito comunicao e
aos relacionamentos, coordenar pesquisas, interagir com a
equipe de marketing e com as demais reas estratgicas da
incubadora.
158
Um terceiro aspecto, mas no menos importante para uma

comunicao eficaz, a cultura corporativa da incubadora
em oposio cultura autoritria: quanto mais sintonizada
com seu ambiente e com seu tempo, mais ela favorecer uma
COLEO
comunicao eficiente. Trata-se aqui de gestes transparentes,

participativas, socialmente responsveis e ticas.
Como bem resume o norte-americano Richard Lindborg A
comunicao eficiente a comunicao que administrada
estrategicamente, que alcana seus objetivos e equilibra as
necessidades da organizao com a dos principais segmentos
do pblico-alvo, mediante uma comunicao simtrica de
duas mos.
Assim, para que a comunicao conquiste excelncia
tambm perante os jornalistas, alguns aspectos devem ser
considerados: a qualidade e o ineditismo dos projetos dos
incubados e sua relevncia para a sociedade. Alm, claro,
de porta-vozes bem treinados para o relacionamento com a
imprensa.
8. COMUNICAO E RELACIONAMENTO COM PBLICO

ESTRATGICO PARA O EMPREENDEDOR
Em seu dia-a-dia, as incubadoras relacionam-se com setores
estratgicos da sociedade como colaboradores, comunidade,
empresas, formadores de opinio (ONGs, professores,
entidades de classe, dentre outros), fornecedores, rgos
governamentais, agncias de fomentos, imprensa, parceiros
e investidores.
Para garantir qualidade em cada ponto de contato com seu
pblico, as incubadoras podem contar com os servios de
profissionais de comunicao, jornalismo e de relaes
pblicas. Eles gerenciam a comunicao e o relacionamento
entre a instituio e esses segmentos, identificando
oportunidades e necessidades em situaes harmnicas
e controversas. esse profissional quem planeja, executa
e avalia as polticas de marketing de relacionamento da
organizao, de maneira tica e estratgica.
159
As aes e prticas de comunicao integrada buscam:

construir reputao; criar e fortalecer a imagem da marca;
cuidar das relaes de uma organizao ou pessoa fsica
com seu pblico (externo ou interno); informar e atrair a
ateno das pessoas formadoras de opinio. Margarida M.
Krohling Kunsch, em Planejamento de Relaes Pblicas
na Comunicao Integrada, define suas grandes reas,
assim: comunicao institucional, mercadolgica, interna e
administrativa.
No CIETEC, a comunicao integrada inclui essas grandes
reas das relaes pblicas e suas ferramentas: assessoria
de imprensa, media training, endomarketing e comunicao
interna, comunicao e identidade visual, gerenciamento
de crises, auditoria de imagem, organizao, divulgao e
cobertura de feiras e eventos, administrao de contedo de
website, produo de publicaes impressas e eletrnicas,
jornal mural, consultoria e planejamento, entre outras.
9. APOSTA EM UMA PARCERIA DE SUCESSO

No momento histrico em que nasceu o CIETEC, o
movimento das incubadoras era pouco conhecido da
sociedade em geral e muitos formadores de opinio no
haviam entendido, ainda, sua importncia para o pas.
Assim, tornou-se fundamental que os primeiros passos para
a construo de imagem do CIETEC estivessem a cargo de
profissionais gabaritados.
160
A opo foi buscar uma agncia de comunicao com

experincia em tecnologia e inovao. Sua responsabilidade
era promover relacionamentos ticos e duradouros, de incio
com a imprensa e, posteriormente, com o pblico em geral.
Essa parceria j dura dez anos e tem ajudado a incubadora
no papel de conciliar os interesses de grupos distintos, abrir
portas para dilogos em setores estratgicos e, por vezes,
equilibrar foras sociais e polticas.
COLEO
O gerenciamento da comunicao atraiu jornalistas,

formadores de opinio e at mesmo empresrios e
polticos como aliados ao CIETEC e ao movimento. Com
transparncia, os projetos inovadores e o sucesso de novos
empreendimentos, nascidos do ventre do CIETEC, so
divulgados ao mercado e j contribuem para cooperar com
a insero do Brasil na rota da inovao mundial.
Comeo da difuso do CIETEC
Por acreditar que a imprensa seja o grande canal de

comunicao com os mais variados segmentos da
sociedade, o CIETEC optou, desde a fase inicial, por
investir no relacionamento com a mdia como forma
de disseminar a importncia das incubadoras no pas,
difundir o desenvolvimento de novas tecnologias e
impulsionar negcios e parcerias para as empresas
incubadas. Por meio da imprensa, foi possvel atingir de
forma unnime todo o pblico da incubadora: investidores;
parceiros; colaboradores; formadores de opinio; rgos
governamentais; comunidade; empresas; pblico interno
e externo e, assim, construir a imagem positiva e a forte
marca da instituio.
O objetivo foi posicionar o CIETEC como uma das mais
importantes incubadoras do pas, como referncia em
Inovao e Empreendedorismo. Com isso, sua marca
associada de outras entidades parceiras j conhecidas
como a USP, IPEN, IPT e SEBRAE/SP ganhou fora e
visibilidade. Para desmitificar o tema entre os jornalistas,
foi criado um glossrio de jarges e termos com o significado
de expresses como incubadora, empresa residente, tipos
de incubao e outros. Esse guia passou a fazer parte de
todo material enviado imprensa: press releases (textos para
divulgao em massa); sugestes de pauta, press kits, dentre
outros. Alm disso, alguns cursos para jornalistas tm sido
realizados para apresentar assuntos que o CIETEC tem
interesse em divulgar.
161
O plano de relacionamento com a imprensa, inserido no

Projeto de Comunicao do CIETEC, inclui a designao
de seus porta vozes, grupos de jornalistas e veculos de
imprensa a serem contactados e uma agenda atualizada
periodicamente com nfase na divulgao dos resultados das
empresas incubadas. Prev aes especiais para divulgao
de feiras e eventos e de assuntos considerados fundamentais
na estratgia dos negcios da incubadora e, ainda, a produo
de press kits e todo o material necessrio para subsidiar
entrevistas (textos, fotos, folders e brindes) e matrias com o
perfil da organizao e das empresas residentes.
Exclusividade de informao
Para garantir a presena contnua do CIETEC e de suas

empresas incubadas na mdia, a divulgao de press
releases para todo o pas sistemtica. Isso sempre
feito aps a designao de um assunto exclusivo para um
determinado veculo de comunicao, definido como o mais
apropriado para atingir o pblico-alvo daquela notcia.
Alm disso, so realizadas sugestes de pautas exclusivas
com o objetivo de garantir maior espao editorial ao assunto
divulgado, visto que a imprensa valoriza muito mais
informaes inditas em relao a seus concorrentes. Pela
grande quantidade de dados referentes incubadora,
possvel contemplar as diversas publicaes e jornalistas de
relacionamento da instituio.
Meios de criao de notcia em uma incubadora
162
O desafio mais importante no relacionamento com a

imprensa como ser notcia. Segundo especialistas, notcia
algo novo, inusitado, de importncia direta para um
grande nmero de pessoas; algo que se relacione a uma
personalidade famosa ou ainda a um acontecimento futuro.
Em uma incubadora de base tecnolgica, obviamente,
h muitos assuntos com esse perfil. No CIETEC, cabe
ao gerente, que acompanha o dia-a-dia dos negcios
COLEO
desenvolvidos pelas residentes, realizar uma reunio

mensal de quatro horas com a agncia de comunicao, alm
de outras menores durante o ms, para identificar assuntos
e adequ-los aos veculos de interesse para a instituio,
transformando a notcia em valor estratgico para o impulso
dos negcios.
No caso do CIETEC, a estratgia tem como base atuao
contnua e proativa com a imprensa nacional para a
divulgao dos mais variados assuntos da incubadora. Entre
eles, notcias institucionais, de novos produtos, tecnologias
e servios, acordos, aportes, parcerias, casos de sucesso,
lanamentos, pesquisas, ndices, balanos, feiras e eventos,
histrias de empreendedores. Enfim, o objetivo manter
a imprensa informada sobre questes relevantes quanto
evoluo dos negcios e dos projetos em desenvolvimento
na incubadora.
Presena constante nos meios de comunicao
Aps divulgar a notcia, como manter presena nos meios

de comunicao? Afinal, a novidade depois de divulgada
deixa de ser de interesse para o jornalista. Esse o segundo
desafio. preciso criar fatos novos. Da, mais uma vez, a
importncia de atuar com profissionais capazes de, alm
de apenas identificar a notcia, participar de suas decises
estratgicas e estarem prximos do dia-a-dia da incubadora
e das empresas.
Algumas formas eficazes apontadas por especialistas de
relaes-pblicas, para garantir a ateno da imprensa,
incluem: conduzir pesquisas; estar vinculado a uma
celebridade; organizar homenagens, debates ou eventos;
criar prmios; consolidar nmeros; diagnosticar estatsticas,
entre outros que podem ser sugeridos por profissionais
experientes e criativos. Obviamente, as agncias de mercado
apresentam uma vantagem, nesse aspecto, em relao s
estruturas internas, uma vez que, pelo fato de atuar com
163
empresas de diversos segmentos, vivenciam boas prticas

e experincias que podem ser trazidas para o ambiente da
incubadora.
Garantia de maior espao pelo esforo conjunto
O CIETEC sempre valorizou o relacionamento com outras

entidades do setor como forma de promover um esforo
conjunto em benefcio do movimento das incubadoras. Assim,
o CIETEC mantm relacionamento bastante cooperativo
com as equipes de comunicao do Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE/ SP); do
Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT); da Secretaria de
Desenvolvimento de So Paulo; da Associao Nacional de
Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias
Avanadas (ANPROTEC); Fundao de Amparo Pesquisa
do Estado de So Paulo (Fapesp); Financiadora de Estudos
e Projetos (FINEP); da Universidade de So Paulo (USP) e
com outras incubadoras do estado de So Paulo e do pas.
Uma forma prtica de realizar isso por meio da elaborao
de sugestes de pauta nas quais h indicao dessas
entidades como fonte de informao. O mecanismo garante
matrias mais amplas sobre o assunto, na medida em que
oferecido imprensa o leque mais completo possvel de boas
prticas e sucessos do segmento.
Monitoramento de mdia e avaliao de resultados
A fim de acompanhar a publicao de matrias sobre o

CIETEC e o mercado de incubadoras e de avaliar resultados
de divulgao, contratou-se o servio de clipping de
empresa especializada. Esse trabalho inclui o recebimento e
monitoramento de todas as matrias que citam incubadoras
brasileiras.
164
Essas matrias so apresentadas ao CIETEC, juntamente

com um relatrio mensal, com anlise dos resultados baseada
nos objetivos da instituio. Esse relatrio cumulativo,
ou seja, traz ms a ms os avanos obtidos, permitindo ao
COLEO
final de cada perodo a realizao de um balano anual da

exposio da instituio na mdia.
Caf Tecnolgico a incubadora de portas abertas
Com o objetivo de gerar ambiente ainda mais propcio aos

negcios e promover relacionamento entre suas empresas e o
mercado, o CIETEC abriu, literalmente, suas portas e criou
o Caf Tecnolgico. Trata-se de evento de aproximao que
estimula o encontro de empresas apoiadas pela incubadora
com importantes segmentos como investidores, parceiros,
rgos governamentais, autoridades, imprensa, corporaes
e entidades da rea de atuao dos incubados.
No formato de um caf da manh, o evento inclui a
apresentao de projetos de empresas, homenagens a
personalidades ilustres do meio acadmico, poltico
ou jornalstico e, principalmente, promove networking,
relacionamento, troca de informaes, um verdadeiro
encontro de oportunidades com necessidades. Finaliza com
uma coletiva com a imprensa para comunicar aos jornalistas
notcias relevantes da incubadora e das empresas residentes
naquele momento.
Acompanhando a recente segmentao das empresas do
CIETEC em redes de cooperao empresarial, os ltimos
cafs tecnolgicos realizados foram temticos: Meio Ambiente,
Biotecnologia, Medicina & Sade, Tecnologia da Informao
e Eletroeletrnica. Isso fortaleceu ainda mais o evento, que
cresce a cada edio e j marca registrada do CIETEC.
Sucesso dimensionado em nmeros
sabido que, para os jornalistas de economia e negcios,

sucesso sinnimo de nmeros positivos. Para garantir
espaos nessas editorias, alm dos benefcios de mdio e
longo prazo que os novos projetos gerariam para a sociedade
brasileira, necessrio dimensionar a importncia imediata
da incubadora para o pas. Com isso, anualmente o CIETEC
divulga seu balano sempre com a preocupao de incluir
165
nmeros que possam traduzir ao jornalista e ao cidado que

investir em inovao um bom negcio para o Brasil.
Outra estratgia adotada destacar como o governo
beneficiado por centavo investido. Para isso, a comunicao
tem ressaltado que o total de impostos arrecadados durante
os anos de existncia do CIETEC bem maior do que o valor
investido pelo governo, feito por meio do convnio com o
SEBRAE/SP. Em 2007, o SEBRAE aportou R$ 945,3 mil
e nestes ltimos dez anos investiu um total superior a R$
5 milhes. Em 2007, as empresas incubadas recolheram
cerca de R$ 6,7 milhes em impostos, totalizando R$ 26,7
milhes no perodo de 1998 a 2007.
Observa-se que, para cada R$ 1,00 investido pelo SEBRAE
em 2007, R$ 7,08 retornaram na forma de imposto. O
valor do retorno desde a implementao da incubadora
de R$ 5,25 para cada real aportado pelo SEBRAE.
Em dados absolutos, enquanto o SEBRAE/SP investiu
aproximadamente R$ 5,1 milhes, as empresas do CIETEC
recolheram mais de R$ 26,7 milhes em impostos.
Plano de encontros e visitas incubadora
Para complementar o trabalho de relacionamento com

a imprensa, a cada trs meses estabelecido um plano
de encontros de aproximao e visitas de jornalistas
incubadora. Sua meta promover mensalmente determinado
nmero de encontros, trazendo profissionais da mdia para
conhecer projetos e vivenciar o ambiente da incubadora.
10. CHAVE PARA O RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA
166
Os porta-vozes designados pelo CIETEC, selecionados por

assuntos de seu envolvimento, juntamente com a agncia de
comunicao contratada so em grande parte responsveis
COLEO
pelo sucesso do relacionamento com a imprensa. O seu

desempenho fator predominante para que uma matria
jornalstica alcance seus objetivos.
Para a imprensa, as fontes precisam ser essencialmente
ticas e transparentes e transmitir confiabilidade.
Necessitam ainda de ter reputao inquestionvel e imagem
compatvel com a da organizao representada.
Disponibilidade e interesse pelo jornalismo
Desde seus primeiros anos o CIETEC identificou como

prioritrio para o sucesso de sua misso o compromisso com
a informao. Disponibilidade e conhecimento sempre foram
as premissas para o relacionamento com a imprensa.
Fonte de informao para a imprensa
O CIETEC, por meio de seus porta-vozes, tem sido

identificado pelos jornalistas, em funo da sua desenvoltura,
dedicao e conhecimento, como excelente fonte de
informao. A determinao da direo do CIETEC em
sempre privilegiar os resultados das empresas incubadas no seu
relacionamento com a imprensa, permitiu a abertura de canais
duradouros das empresas com a mdia.
CIETEC na BandNews FM
Prova da reputao do porta-voz do CIETEC foi o convite

recebido pelo Grupo Bandeirantes de Comunicao, em
maio de 2005, para que o atual gerente do CIETEC, Srgio
Risola, se tornasse colunista de tecnologia da primeira
emissora de FM em So Paulo da BandNews FM. A coluna
ficou no ar por dois anos, trazendo no seu primeiro ano
notcias dirias aos ouvintes sobre a dimenso do que uma
incubadora de base tecnolgica pode gerar de benefcios
para o pas. No segundo ano, as notcias passaram a ter
trs inseres semanais e depois duas. Para abastecer o
repertrio de notcias, uma estrutura jornalstica foi montada
com o apoio da Assessoria de Comunicao do CIETEC. As
167
notas produzidas eram gravadas pelo colunista convidado,

gerando sempre resultados expressivos para as empresas
citadas e tambm para os parceiros da incubadora.
Prmio da Amrica Economia
Outro exemplo de visibilidade do CIETEC refere-se

escolha de Risola pela equipe editorial da revista Amrica
Economia para receber o Prmio Excelncia 2005, na
categoria I-biz: os negcios da inovao. A premiao
existe h duas dcadas e uma seleo anual dos grandes
lderes empresariais da Amrica Latina.
Resultado dos inmeros encontros de aproximao, a
indicao do CIETEC foi confirmada depois da visita do
editor brasileiro daquela publicao, que reconheceu suas
dimenses e seu alto grau de eficincia no apoio s pequenas
empresas de base tecnolgica.
Para receber o prmio a que fez jus, o CIETEC designou seu
Gerente, Sergio Risola para receber a honraria, em Santiago
do Chile, em 7 de Setembro de 2006. Foi um reconhecimento
ao CIETEC por um trabalho de quase sete anos realizado por
uma equipe altamente profissional e dedicada.
Resultado de um dos inmeros encontros de aproximao,
a indicao vingou efetivamente depois da visita do editor
brasileiro da publicao incubadora. Impressionado com
as dimenses do CIETEC e seu alto grau de eficincia
no apoio gerao de novas tecnologias, o profissional
concedeu o voto decisivo para que Risola fosse ao Chile,
em nome do CIETEC, receber um dos mais importantes
prmios da Amrica Latina, ao lado de outras personalidades
internacionais. A entrega foi em 7 de setembro 2006, em
Santiago, no Chile. A homenagem feita pela revista premiou
na verdade um trabalho muito consistente desenvolvido ao
longo de quase sete anos por um time reduzido em nmero
de pessoas, mas enorme em competncia individual e
capacidade de trabalho em equipe.
168
Como Nemrcio Nogueira define bem em seu livro Media

Training Melhorando as relaes da empresa com os
jornalistas: todo executivo que se proponha interagir com
jornalistas precisa conhecer certas caractersticas principais
desse ofcio e algumas atitudes que marcam o jornalismo
brasileiro e os profissionais que o exercem.
COLEO
Media training
Assim, alm do porta-voz principal do CIETEC, a agncia

diagnosticou a importncia da preparao dos empreendedores
incubados para falar com os profissionais de comunicao
sobre seus projetos. A soluo foi realizar um media training
para atender s suas necessidades especficas. O treinamento
oferecido para aqueles que alcanam um grau de
amadurecimento em seus negcios e que suportem a exposio
na grande imprensa.
O curso, regularmente oferecido a grupos de at cinco
executivos de empresas residentes, prepara-os para o
relacionamento com a imprensa, assim como aprimora o
desempenho dos que j atuam como porta-vozes. O objetivo
maximizar oportunidades na imprensa e torn-los fontes de
informao capacitadas a falar de forma clara e persuasiva a
respeito dos assuntos relacionados s suas reas de atuao.
No treinamento, so trabalhadas atividades tericas e prticas
de forma integrada. Seu contedo desvenda os bastidores da
notcia e apresenta as caractersticas e diferenas dos meios
de comunicao, mostrando o processo de produo da
notcia. Aborda o funcionamento da relao fonte/imprensa,
formas de persuaso e discute sobre fonte confivel para os
jornalistas. Apresenta tambm os aspectos fisiolgicos da
voz, hbitos e cuidados com sua colocao.
Inclui, ainda, simulao de entrevista com a imprensa e
anlise da expressividade, com gravao em vdeo digital e
reproduo para avaliao e percepo de gestos, posturas
169
e voz do entrevistado. Para esse trabalho, buscam-se outros

profissionais especialistas no mercado. Com o objetivo de tornar
o treinamento ainda mais prximo do real, nos treinamentos
seguintes, reprteres do mercado sero convidados para uma
entrevista simulada.
11. PLANEJAMENTO DA COMUNICAO E OS
PRXIMOS DEZ ANOS
O trabalho implementado no CIETEC abrangeu, no segundo
momento da parceria, o desenvolvimento de um planejamento
de comunicao mais amplo, que incluiu todo seu pblico
e orientou as iniciativas da organizao em curto, mdio e
longo prazos. Detectou-se, inclusive, a necessidade de se
investir em um ou mais canais diretos de comunicao com
o pblico interno e externo da instituio.
Novo portal do CIETEC
O momento coincidiu com o novo portal do CIETEC e a

necessidade de abastec-lo com contedo jornalstico atualizado
continuamente. Assim, ficou sob a responsabilidade da agncia
gerar notcias para o site sobre a instituio e suas empresas
e gerenciar as informaes para que fossem destinadas
de forma adequada para cada um dos segmentos de seu
pblico.
Boletim eletrnico de notcias e contedo para o site
170
Como forma de manter comunicao direta e contnua com o

pblico externo do CIETEC e abastecer seu site com contedo
atualizado, a Assessoria coordena uma publicao dirigida no
formato eletrnico. Mesclando notcias sobre as empresas
incubadas, avanos de seus projetos e eventos e visitas
ilustres recebidas, a publicao usa texto jornalstico
e enviada por e-mail para instituies parceiras,
empresas do mercado, pesquisadores, personalidades
COLEO
pblicas e outros, que j visitaram ou mantiveram algum

relacionamento com o CIETEC. O boletim gera visitao ao
site, pois inclui links para a leitura na ntegra das matrias e,
ainda, garante a ampliao e atualizao do banco de dados
da incubadora.
Revista CIETEC 10
No ano de comemorao aos 10 anos do CIETEC, o jornal

institucional ganhou novo projeto editorial e transformouse em uma revista de 28 pginas. A publicao um
canal de comunicao que objetiva fortalecer a imagem da
instituio, das empresas incubadas, de seus produtos e
servios inovadores; em especial, os cases de sucesso.
Workshops para a imprensa
Entre as novas ferramentas de relacionamento e comunicao

a serem adotadas pela incubadora est a de estabelecer um
programa de workshops para jornalistas. O objetivo oferecer
cursos para que os visitantes conheam mais sobre as novas
tecnologias desenvolvidas na instituio.
Comunicao interna
A incubadora dispe de intranet abastecida com informaes

altamente relevantes para o pblico interno da incubadora.
Entre elas: chamadas para editais, eventos, notcias sobre
poltica de inovao, agncias de fomento, parcerias e outras.
Essas notas internas so tambm expostas em um mural,
prximo a pontos estratgicos da incubadora, e enviadas
semanalmente por meio de boletins eletrnicos.
Livro como memria institucional
Est sendo elaborado um livro sobre os 10 anos do CIETEC.

A obra faz um resgate histrico com base em depoimentos
daqueles que participaram da trajetria da incubadora. Seu
objetivo colocar disposio da sociedade uma parte da
171
prpria histria da inovao no pas. O lanamento est

previsto para o terceiro trimestre de 2008.
12. CIETEC NA MDIA
O ano de 2007 foi marcado por excelente exposio
do CIETEC pelos diversos tipos de mdia, levando sua
marca aos mais diferentes setores da sociedade brasileira
consolidando esse centro incubador como fonte de
informao para os principais veculos de comunicao do
pas. O CIETEC conquistou espao em mais de 220 matrias
(impressas, on-line, rdio e TV) ao longo de 2007, muitas
delas em veculos expressivos, como: O Estado de S.Paulo,
Folha de S.Paulo, Gazeta Mercantil, Valor Econmico, Isto
Dinheiro e em todos os canais abertos de TV.
Para reforar as aes de comunicao, o CIETEC adotou
tambm slida estratgia de publicaes dirigidas, pela
qual teve 94 matrias publicadas em seu site, alm de 89
matrias produzidas para a intranet, distribudas em 38
boletins eletrnicos divulgados em 2007.
A estratgia de comunicao do CIETEC, em 2007,
tambm incluiu sua participao em feiras, congressos
e seminrios, meios importantes para a divulgao das
empresas incubadas e seus produtos. No ano, as empresas
do CIETEC participaram de mais de 130 eventos, entre eles
a Hospitalar, IsaShow, ExpoManagement, Educar, Equipotel
e Reatech.
O resultado de comunicao em 10 anos pode ser constatado
pelos nmeros:
2.187 matrias publicadas na imprensa nacional;
172
699 press releases divulgados;
638 entrevistas;
30 citaes em editoriais de jornal e por colunistas;
13 cafs tecnolgicos, todos com coletiva de imprensa;
expressivo percentual de participao das matrias de TV

produzidas sobre o tema inovao e empreendedorismo;
atualizao semanal do contedo do website;
de quinze em quinze dias, so enviadas e-news para um

mailing de quase mil e-mails;
434 participaes de empresas do CIETEC em feiras de

negcios, seminrios e congressos com ampla cobertura
da imprensa.
COLEO
13. EMPREENDEDORES DE SUCESSO:

VISIBILIDADE DA INOVAO
Alm dos dados quantitativos, uma das maneiras mais
eficazes de mensurar a importncia do CIETEC no cenrio
de inovao do pas tem sido apresentar casos de sucesso de
empreendedores que tiveram o apoio da instituio, cujos
produtos hoje fazem parte do cotidiano dos brasileiros. Foram
selecionadas dez histrias interessantes que retratam como a
inovao e a comunicao esto relacionadas.
Um ativo social da incubadora energia solar a baixo custo
e com solues caseiras
Destaque em programas de televiso como Jornal Nacional,
Bom Dia Brasil e SPTV (Globo) e em noticirios de diversas
emissoras de rdio e TV, a Sociedade do Sol uma das
incubadas do CIETEC com maior visibilidade na imprensa.
O Aquecedor Solar de Baixo Custo (ASBC) um dispositivo
para aquecimento de gua, em reservatrios com 200 a 1.000
litros de capacidade, destinado a substituir parcialmente
a energia eltrica consumida por cerca de 36 milhes de
famlias brasileiras, usurias do chuveiro eltrico, em casas e
apartamentos.
173
O projeto inovador chegou a ser patenteado, mas seu

idealizador abriu mo da patente para difundir o processo
de fabricao do ASBC para o maior nmero de pessoas
possvel. A idia era desenvolver um aquecedor solar que
pudesse ser elaborado por meio de materiais de fcil acesso
e de custo reduzido por cidados comuns. Um grupo de
pesquisadores resolveu maturar a idia e criou uma ONG
para atuar na descoberta de novas tecnologias de captao
de energia solar.
Residente desde 1999, a Sociedade do Sol tornou-se uma
organizao no-governamental (ONG), em 2001, por
orientao do corpo diretivo do CIETEC, e hoje integra seu
ncleo de aes sociais e ambientais. A iniciativa, indita
em uma incubadora tecnolgica, garantiu excelente ganho
de imagem para o CIETEC por contribuir com a sociedade
de forma imediata.
Dentro desse ideal oferecemos cursos de montagem de
aquecedores a todo tipo de interessados. Utilizando-se de
materiais de fcil manuseio, o curso ensina a montagem de
forma prtica e rpida e tem um custo reduzido, destinado
apenas ao financiamento do material na construo dos
aquecedores, detalha Woelz.
Sob o comando do engenheiro Augustin Woelz, a Sociedade

do Sol dedica-se ainda ao desenvolvimento de outros projetos
de cunho socioambiental, como reuso da gua do banho
para descarga e o fogo solar. Sempre ocupando espao
privilegiado em jornais e revistas de circulao nacional, a
ONG freqentemente citada na Folha de S.Paulo, O Estado
de S.Paulo e revistas Globo Rural e Scientific American.
Woelz explica ainda que a entidade lida com seus alunos
como canais de divulgao do prprio trabalho. Alm deste,
que o principal projeto, outros esto sendo disponibilizados
e estudados pela ONG, como uma adaptao do aquecedor,
em maior porte, para ser usado na agricultura e em entidades
174
COLEO
assistenciais, e um forno solar, projeto elaborado para

famlias carentes do Nordeste. Tudo isso uma prova de que
os projetos de busca por energias sustentveis podem ser
realizados por quem manifestar interesse, conclui.
Mais recentemente, os projetos da organizao tm gerado
acordos internacionais e voluntrios em diversos pases,
especialmente, aps o lanamento do site com opes de leitura
em ingls, francs e espanhol. O apoio do CIETEC em sua
trajetria um exemplo de iniciativa simples e relativamente
barata capaz de ampliar a comunicao de qualquer organizao
com seu pblico-alvo de forma receptiva e exponencial.
Tormento das donas-de-casa: dias contados
Ficar horas a fio debruada em cima de uma tbua de passar no

o sonho de nenhuma mulher. Foi pensando nesse problema
que a arquiteta e ex-aeromoa, Clia Jaber, que tambm sofria
com suas pilhas de roupas, desenvolveu a Agillisa, a primeira
mquina alisadora de roupas com tecnologia 100% brasileira.
Esse um equipamento da Coll Projetos, Engenharia e
Tecnologia, uma associada do CIETEC.
O ineditismo e o impacto de uma notcia so decisivos
para sua publicao na imprensa. Com base nessa mxima
jornalstica, a Coll Projetos garantiu em menos de um ano
cerca de 80 aparies em jornais, revistas e sites de todo
o pas com a Agillisa. Esse eletrodomstico livra as donasde-casa de uma das tarefas mais estressantes do lar: a de
passar roupa, economizando ainda cerca de 50% de energia
eltrica em relao ao mtodo comum.
A mquina alisa at 12 peas por vez, utilizando apenas
vapor dgua, e o mais importante: com economia de at
50% em relao ao tradicional ferro de passar. Precisava
diminuir o tempo dispensado para essa tarefa ingrata. A
idia de montar uma mquina surgiu de uma prtica muito
utilizada que consiste em aproveitar o vapor do chuveiro
para desamassar as peas de roupas. A partir disso, tiveram
incio os estudos tcnicos, comenta Clia.
175
Em 1996, a arquiteta entrou com o pedido de depsito de

patente, o qual foi concedido trs anos mais tarde. O projeto
foi financiado pela Fundao de Amparo Pesquisa do
Estado de So Paulo (Fapesp), que viabilizou a produo
da mquina. Estudos realizados em 2006 apontaram a
Agillisa como efetiva necessidade de consumo que pode ser
abrangida por quase 3,5 milhes de lares brasileiros, da o
imenso potencial de mercado a ser explorado.
A Agillisa conquistou grande espao no Globo Reprter
e nos principais noticirios de TV e rdio. O sucesso
baseou-se ainda em pesquisa de mercado feita por empresa
especializada com 200 mulheres, amplamente divulgada na
imprensa. Os dados mostravam, por exemplo, que passar
roupas considerada a tarefa domstica mais desagradvel
e que 84% das entrevistadas provavelmente comprariam o
produto de imediato.
Todas as entrevistas para a imprensa foram concedidas com
xito por Clia Jaber de Oliveira, diretora da Coll Projetos,
que passou por treinamento de porta-voz em media training.
Sobre o perodo de incubao no CIETEC, a empresria
afirma ter sido de fundamental importncia. Desde a
infra-estrutura e orientaes tcnicas disponibilizadas at
os processos de atualizao profissional, integrao com
a universidade, utilizao dos laboratrios e o apoio de
especialistas e consultores nas mais diversas reas, tudo foi
imprescindvel. Sem a incubadora, no teramos prosperado,
acrescenta.
Contribuio da fora do rdio para a gerao de negcios
176
Uma nota na BandNews e setenta negcios foram gerados

em um nico dia, em diversas cidades do pas. Com esse
resultado, a Brasil Oznio pde comprovar que a fora da
emissora de rdio (veculo de comunicao que cobre 96%
do territrio nacional) alcana 38 milhes de residncias no
Brasil, mas que ainda pouco explorado pelas organizaes
em aes de comunicao com a imprensa.
COLEO
A Brasil Oznio fabrica um aparelho gerador de oznio

chamado BRO3-3, destinado ao tratamento da gua em
piscinas, poos artesianos, caixas dgua e efluentes
industriais, que substitui desinfetantes e bactericidas.
A notcia apresentada na coluna de tecnologia de Sergio
Risola, na BandNews, abordava a venda de uma miniestao
de tratamento de gua base de oznio para a cidade de
Tucuru, no Par. Alm do resultado comercial, a nota pautou
jornalistas de publicaes impressas, que tambm escrevem
matrias a respeito do assunto.
O depoimento de Samy Menasce, presidente da Brasil
Oznio, ressalta a importncia da coluna: Alm do
fortalecimento de imagem, a divulgao gerou marketing
direto comprovado. (...) Com a coluna na BandNews
FM, o CIETEC garante uma excelente oportunidade de
comunicao a seus incubados, dentro de seu conceito
de amparar e promover todas as chances de sucesso aos
empreendimentos.
Um projeto na cabea e o agradecimento do meio ambiente
Os porta-vozes da empresa, Gilberto Janlio e Gerhard Ett,

j se tornaram fontes de informao para os jornalistas.
Afinal, alm de falar de uma energia alternativa ao petrleo,
eles esto sempre munidos de nmeros quentes para a
imprensa, baseados em pesquisas de mercado realizadas
com regularidade. A Electrocell atua com clula combustvel
tambm conhecida como clula a hidrognio, tecnologia de
energia limpa, uma tendncia mundial, quando se pensa
viver um contexto de transio de matrizes energticas fsseis
(petrleo, carvo e demais) para as renovveis (hidrognio,
biodiesel e outros).
O que hoje uma discusso recorrente, a preservao
dos recursos naturais j fazia parte das preocupaes do
empresrio Gerhard Ett, desde o incio dos anos 1990. No
ano de surgimento do CIETEC, Gerhard estava concluindo o
doutorado na rea de revestimentos especiais e seu pai iria
177
se aposentar na mesma rea. Era, ento, o momento ideal

para a dupla investir na criao do prprio negcio. Surgia a
Anod-Arc, uma das primeiras empresas a serem aprovadas
pela incubadora.
Nos corredores do CIETEC, desenvolveram parceria com a
DC System. Meses depois, as duas companhias fundaram o
Grupo Electrocell, motivadas pelo desejo de levar adiante
uma das tecnologias mais inovadoras para o pas: a clula
combustvel movida a hidrognio.
A histria da Electrocell ilustra um dos principais benefcios
que somente uma incubadora proporciona s empresas: a
integrao. Atualmente, a empresa de Gerhard mantm o
total de dez parcerias. O empresrio tambm cita a excelncia
dos cursos promovidos pelo CIETEC e as qualidades dos
profissionais que atuam na incubadora como diferenciais
importantes. So profissionais gabaritados, sempre prontos
para orientar da maneira mais adequada, diz.
Um dos destaques da Electrocell na imprensa foi conquistado
quando a empresa inaugurou o primeiro gerador de energia
do pas, baseado em clula combustvel. O equipamento
foi colocado em funcionamento para atender incubadora
durante um caf tecnolgico, que contava com a presena
do ministro da Cincia e Tecnologia, do presidente da
Eletropaulo e de outros importantes parceiros. O evento teve
cobertura da imprensa e foi notcia nos principais veculos de
comunicao nacionais, incluindo jornais, revistas, internet,
rdio e televiso.
Os prximos passos da Electrocell esto direcionados ao
mercado externo. Os custos dos equipamentos so 50%
menores do que os importados, o que pode abrir portas para a
exportao. Com diversos prmios importantes no currculo,
como o da Confederao Nacional da Indstria, o da Fiesp
(fase estadual) e o da SAE Brasil (Society of Automotive
Engineers), a meta a produo em srie, o que viabiliza
plenamente a insero no mercado.
178
Wang Shu Chen, taiwanesa, engenheira qumica, trabalhou

durante anos em grandes multinacionais fabricantes do
setor de adesivos e selantes. Certa vez, ao realizar exames
rotineiros de sade, constatou sensvel queda na quantidade
de glbulos brancos no sangue, provavelmente, em funo
do contato direto com solventes qumicos nos laboratrios
das empresas onde atuava.
COLEO
Sustentabilidade: uma idia que cola!
A partir da, a empreendedora passou a estudar as

propriedades dessas substncias e seus efeitos no organismo
e no meio ambiente em busca de alternativas ecologicamente
corretas, que no agredissem o ser humano. Surgia, ento, a
ADESPEC, fornecedora de solues inovadoras em adesivos
e selantes de alto desempenho, completamente isentos de
solventes, isocianatos e compostos orgnicos volteis (VOCs).
A ADESPEC iniciou seu negcio no CIETEC, em 2003, e o
primeiro fruto das pesquisas de Chen surgiu, no mesmo ano,
com o lanamento da cola Prego Lquido, a primeira no pas
a no utilizar substncias txicas. Em seguida, lanou no
mercado uma cola multiuso para toda a famlia, a FixTudo.
Somos a primeira empresa verde de adesivos e selantes que
atendem aos altos padres de eficincia de energia e impacto
global, orgulha-se o diretor Flvio Lacerda.
Graas ao projeto e grande visibilidade de que sempre
desfrutou na mdia e com os formadores de opinio de seu
setor, em 2007, a empresa obteve outra grande conquista: foi
escolhida pela Rio Bravo Investimentos, que estava procura
de empresas sustentveis para fornecer aporte de capital.
Os recursos possibilitaram o crescimento da ADESPEC no
mercado e a conseqente ampliao de sua unidade fabril,
em Taboo da Serra, na Grande So Paulo, atualmente com
1.300 m2 de rea construda, aumentando em quatro vezes
sua capacidade de produo.
A empresa quer chegar aos R$ 50 milhes de faturamento
anual at 2012. Hoje, j possvel encontrar os adesivos
FixTudo e o Prego Lquido nas prateleiras de grandes redes
179
varejistas como Wal-Mart, Carrefour, Supermercados BIG,

Grupo Sonae, Pastorinho, entre outras. A ADESPEC tambm
conta entre seus parceiros a CEBRACE, do grupo Saint
Gobin, a Eternit e a UBV.
Acessibilidade para todos ligue-se nesta
O desenvolvimento da Koller est diretamente relacionado

histria de vida de seus fundadores. Renato Sindicic surdo,
lecionava nos Estados Unidos, onde notou a disseminao
do conceito de acessibilidade em comunicao no mercado
norte-americano e percebeu a deficincia do Brasil nesse
contexto. Foi ento que, em parceria com seu irmo Cludio,
fundou, em 1996, a Koller & Sindicic, focada em solues
inovadoras em telecomunicaes para surdos.
Em 2003, aps anos importando equipamentos, a empresa
buscou o CIETEC com o objetivo de nacionalizar a produo
dos aparelhos. Com base em pesquisas de mercado,
desenvolveu um plano de negcios consistente, tornando-se
em 2004 a primeira empresa a fabricar telefones para surdos
com tecnologia 100% brasileira.
Dois anos mais tarde, explica Cludio Sindicic, foram
lanados os terminais telefnicos para surdos, modelos
voltados s empresas com pessoas portadoras dessa
deficincia em seu quadro administrativo ou na linha de
produo. O equipamento tambm pode ser utilizado pelas
operadoras, para instalarem telefones pblicos prprios
para surdos em locais estratgicos, tais como: rodovirias,
aeroportos, shopping centers, entre outros.
180
Outra grande contribuio da Koller a criao da Central

de Atendimento ao Surdo. A soluo permite a abertura de
canais entre a empresa e esse pblico. J dispem desse
servio, por exemplo, Banco Real e Ita, Claro, Gol, Sadia,
Wyeth Farmacutica, Vivo e outros. Para os prximos anos,
a empresa pretende consolidar sua produo seriada.
Atuamos hoje sob demanda. Com a produo contnua,
firmaramos nossa estrutura produtiva e tambm de
faturamento, finaliza Sindicic, diretor da Koller.
A histria da LaserTools est intimamente ligada ao

nascimento e desenvolvimento da inovao tecnolgica do
pas. O diretor da empresa, Spero Penha Morato, foi um dos
fundadores do CIETEC e a LaserTools faz parte do primeiro
grupo de projetos associados incubadora, em 1999. Trs
anos mais tarde, tornava-se a segunda graduada e, desde
ento, mantm estreita ligao com o CIETEC.
COLEO
O laser na vida dos brasileiros
Seu negcio, explica Morato, desenvolver sistemas de

aplicaes de corte e marcao a laser para o mercado.
A tecnologia inovadora possibilita trabalhos com mais
preciso, qualidade e economia. Para seu desenvolvimento,
contou com investimento da Fapesp, cerca de R$ 1,2 milho, e
do CNPq, fundamentais para a rpida entrada no mercado.
Atualmente, a LaserTools atua como prestadora de servios
para diversas empresas e est presente nos setores mdico,
odontolgico, agroindustrial, promocional, automotivo e de
plsticos, com destaque para clientes como Kodak, Bosch,
Telefonica e Ford (EUA).
Aps a graduao da LaserTools, Morato associou um
novo negcio ao CIETEC: a Innovatech Medical, dedicada
ao desenvolvimento de stents coronrios e perifricos
implantados em artrias fora do corao. Atualmente, todos
os stents utilizados no Brasil so importados, sendo que a
expectativa da empresa lanar uma verso nacional em at
dois anos.
Softwares a servio da educao
A primeira vez em que o empresrio Mervyn Lowe Neto

ouviu falar sobre o CIETEC foi durante a leitura de uma
reportagem produzida pela revista Veja. A partir da,
mandou um e-mail incubadora, que retornou com uma
espcie de formulrio para que ele preenchesse. Comeava,
em 2003, a relao entre a empresa que desenvolve softwares
educacionais e o CIETEC.
181
A chance de o projeto vingar era grande, uma vez que a

tecnologia aplicada busca do saber importante ferramenta
pedaggica e os investimentos no setor, tanto na esfera pblica,
quanto no setor privado, so para l de considerveis. Nos
ltimos cinco anos, a P3D no s conquistou sucesso no Brasil,
uma vez que hoje seu produto encontrado em cerca de 150
escolas, como no exterior, exportando para cerca de dez pases.
Minha empresa atua na rea de educao. Nada mais
interessante do que a incubadora estar dentro da Cidade
Universitria. Certamente, a P3D no estaria no mesmo nvel,
com tantos clientes, bem estruturada e com o prestgio que
tem hoje no ambiente educacional se no fosse o carimbo
do CIETEC, comenta Lowe Neto.
Um dos momentos mais marcantes, segundo o empresrio, foi
logo aps a elaborao de seu plano de negcios. No CIETEC,
todos foram taxativos: eles dominavam a tecnologia, mas o
projeto demandaria capital intensivo e se os empreendedores
no conseguissem essa verba, no poderiam fazer parte da
incubadora.
Transformei esse no momentneo em um sim. Fui buscar
dinheiro no mercado e o consegui por meio de um investidor
que apareceu como anjo. Depois desse aporte, consegui
outros investidores. A soma de um bom produto aliado ao
nome do CIETEC abre portas, complementa.
V plantar batatas, mas sem agredir o meio ambiente
O Brasil tem assumido cada vez mais sua vocao para o

agronegcio. Nesse contexto, empresas que desenvolvem
tecnologias inovadoras alcanam boas perspectivas de
lucratividade. A PRTrade, no mercado h 14 anos, destaca-se
pela criao do Fegatex, defensivo agrcola sem similares no
mundo, com base em cloretos de benzalcnio, utilizados em
descongestionantes nasais infantis. O produto o primeiro
totalmente desenvolvido com tecnologia brasileira.
182
COLEO
A PRTrade, aps graduada, instalou-se no CIETEC em uma

rea denominada Pr-Parque Tecnolgico, onde continua
investindo em P&D. Pelo carter inovador de seus projetos,
alm dos potenciais econmicos e sociais, a empresa tambm
apoiada pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento
Cientfico e Tecnolgico (CNPq) e encontra-se dividida
em duas ramificaes: a PRTrade propriamente dita,
responsvel pela parte administrativa e comercial, e a BR3
Tecnologia e Indstria, pelo ramo industrial.
Dessa forma, produz e comercializa seu defensivo agrcola,
aumentando o potencial de mercado, otimizando as operaes
com menos gastos. O resultado trouxe lucros expressivos:
os dois primeiros meses de 2008 foram de recorde histrico
quanto ao faturamento.
O setor agroqumico , sem dvida, o carro-chefe da
PRTrade. A empresa incubou-se no CIETEC em 2003 com
o plano de desenvolver o produto por meio de pesquisas
acadmicas, elaboradas no incio de suas atividades. O
Fegatex possui propriedades bactericidas, fungicidas e
esporicidas, apresentando como diferenciais, alm de sua
eficcia agronmica, caractersticas muito desejveis do ponto
de vista da toxicologia e do impacto ao meio ambiente.
o primeiro defensivo agrcola brasileiro desenvolvido
com base em um ingrediente ativo de uso no campo indito
na agricultura mundial. Registrado para a utilizao nas
culturas de batata, caf, cenoura e tomate, o produto est
com o registro em tramitao final tambm para as culturas
de soja e feijo. O grande diferencial est nos processos
de controle de qualidade que empregamos, que so muito
rgidos, embora isso no seja exigido por lei, explica
Marcelo Claro, gerente da PRTrade.
Quer fazer um download? Clique aqui!
Um dos websites mais conhecidos dos internautas brasileiros

o Superdownloads. Com mais de 25 mil softwares
183
disponveis para serem baixados, o site registra 65 milhes

de page views por ms e cerca de 400 mil downloads por
dia.
A Superdownloads tem caractersticas um pouco diferentes
dos empreendimentos que passaram pelo CIETEC ao
longo desses dez anos. Apesar de passar pelo processo
de incubao entre 2002 e 2003, ela j era uma empresa
desde 1998. Como trabalhvamos em casa, no tnhamos
jeito, processos, nem a organizao de uma companhia,
explica o scio-diretor Daniel Marcos Borges. Foi com a
incubadora que aprendemos a efetivamente administrar um
negcio. L, tnhamos infra-estrutura a um preo acessvel,
itens fundamentais para uma empresa que est comeando,
conta.
Outro aspecto positivo ressaltado por Borges a relao
entre os associados. O fato de sabermos o que os outros
pesquisadores estavam desenvolvendo era uma forma de
estarmos ligados s inovaes tecnolgicas. Havia muitas
pessoas diferentes umas das outras, mas que tinham o mesmo
ideal e problemas semelhantes, que falavam a mesma lngua.
Isso faz da integrao um momento bastante enriquecedor,
avalia.
Consistncia e celeridade nas decises tambm fazem parte
do aprendizado da Superdownloads durante o processo
de amadurecimento no CIETEC. Depois que obteve sua
graduao, a empresa j estava estruturada e, desde ento,
no parou de crescer. Hoje, possui 16 colaboradores e atende
mais de 3 milhes de usurios nicos mensais e atualmente
parceiro do portal UOL.
14. CONCLUSO
O dia seguinte das empresas: desafio de comunicar a
inovao, sem a chancela da incubadora
184
COLEO
S existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um

se chama ontem e o outro amanh. Portanto, hoje o dia
certo para amar, acreditar, fazer e principalmente viver.
Dalai Lama
Uma incubadora como o CIETEC deve ser vista como

organizao viva com capacidade de gerar mudanas e
de responder aos estmulos do meio em que est inserida.
Enquanto o empreendedor est aninhado na incubadora,
pode desfrutar dessa chancela. CIETEC torna-se seu
sobrenome, seu cone, sua marca. Um dos trabalhos do
centro em todo o perodo da incubao e, principalmente
nos meses que antecedem a graduao, reforar a mxima
da continuidade do trabalho de comunicao da empresa
quando deixa a incubadora. Para tanto, necessrio prever
investimento em comunicao e marketing e investir na
construo e manuteno da imagem de sua marca.
Tony Davila, em As regras da inovao, relata como
exemplos de lideranas em inovao a Apple, Nokia,
GE, IBM, que esto atualmente s voltas com um novo
desafio, aquele de lutar para manter sua liderana em
inovao. Essa preocupao , em geral, o foco principal
dos empreendedores que, nesse momento, esquecem-se
da importncia da comunicao. Entretanto, essas mesmas
marcas empresariais estimulam valores definidos, construdos
ao longo de anos e duramente mantidos, como afirma Paulo
Nassar, em A comunicao para a pequena empresa: A
construo desse grande patrimnio de uma empresa tem
na Comunicao sua maior arma, que fixa na cabea do
consumidor, a partir do posicionamento da empresa, pontos
como a qualidade de produtos e servios, seus preos, o
atendimento ao consumidor, sua atitude profissional, seu
comportamento cidado.
185
Apesar de intangvel, a comunicao pode regular,

influenciar e estimular o crescimento e a consolidao
de uma empresa no mercado, sendo principalmente
importante em seu incio. justamente nesse momento
que a empresa depende da comunicao para informar
seus diferenciais, seus valores e sua capacidade de inovar.
Portanto, o objetivo com este relato apresentar alguns
cases de comunicao e mostrar como diversas ferramentas
podem ser utilizadas para promover e comunicar a inovao
e melhorar o relacionamento da empresa com seu pblicoalvo, respeitando sempre o porte e as caractersticas de
cada organizao.
REFERNCIAS
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Graduadas das Incubadoras Mineiras. RMI e SEBRAE
Minas, MG, 2007.
187
188
COLEO
FUNDAO EDUCERE DE
CAMPO MOURO/ PR
Ater Cristfoli e Eduardo Akira Azuma
RESUMO
A Fundao EDUCERE de Campo Mouro, instituio
privada e sem fins lucrativos, atua de forma inovadora
em relao maioria das instituies do terceiro setor em
trs esferas distintas, mas complementares entre si: escola
tcnica com cursos de eletrnica bsica e desenho mecnico
industrial; centro de pesquisa e desenvolvimento; sistema
de incubadora de empresas. Essa atuao diferenciada
foi estruturada em razo das especificidades da regio,
explorando um setor da indstria que est emergindo e
despontando como alternativa socioeconmica vivel para
o municpio.
189
Ater Cristfoli | Eduardo Akira Azuma
1. INTRODUO
J se tornou lugar comum a necessidade do investimento em
educao para o crescimento econmico do pas, a exemplo
dos tigres asiticos e do sistema educacional meritocrtico
da ndia (que, por meio do investimento na matemtica, foi
o principal ator no surgimento dos empreendimentos do Vale
do Silcio), alm da prpria transformao social gerada por
esse tipo de apoio.
Entretanto, encontra-se o grande hiato desse discurso entre
os diversos mecanismos de investimento em educao e os
nveis a serem priorizados, principalmente, levando-se em
conta um pas em desenvolvimento e com parcos recursos
destinados educao bsica.
Nesse sentido, algumas iniciativas da prpria sociedade
civil, aplicadas de forma subsidiria e criativa em
relao aos modelos do Estado, vm colhendo resultados
surpreendentes at mesmo para seus idealizadores,
angariando colaboradores e transformando localidades no
interior do pas.
Seguindo a mesma tendncia, o empresariado, ainda que
no ritmo de seu crescimento, tambm est investindo e
constatando as benesses de fomentar programas e projetos
de capacitao e qualificao nas comunidades em que esto
sediados seus empreendimentos.
190
Espera-se que a chamada responsabilidade social no

seja apenas um modismo efmero e que os investidores e
empresrios a tenham como possibilidade estratgica de
lucros a longo prazo (considerada a palavra lucro sem
a habitual carga pejorativa conferida por alguns setores
institucionais). Portanto, pretende-se, ao longo deste artigo,
demonstrar que alguns projetos de iniciativa do setor
produtivo conseguem, alm de oferecer novo horizonte para
a vida de muitas pessoas, fortalecer e expandir os negcios,
sem prejuzo dos valores ticos, mas sim com a autonomia de
muitos dos jovens empreendedores.
COLEO
Nos seus dez anos de atividades, a Fundao EDUCERE de

Campo Mouro encontra, no conjunto das histrias de seus
fundadores e colaboradores, o seu principal combustvel, gerando
uma espiral ascendente de inovao tecnolgica em uma regio
sem qualquer tradio em tecnologia e pesquisa aplicada.
O projeto dessa instituio idealizada por Ater Cristfoli,
representado pela convergncia do sonho de adolescente
com a necessidade do adulto empreendedor, inicia-se com a
nova fase de expanso da empresa Cristfoli Biossegurana,
no ano de 1997.
Tendo por marco a inaugurao da nova fbrica de
equipamentos destinados para a rea de biossegurana
(autoclaves, incubadoras de testes biolgicos e outros) em
instalaes mais modernas e amplas, a demanda natural
para a longevidade da empresa volta-se para a contratao
de pessoal qualificado para os novos e estratgicos cargos do
novo empreendimento.
Entretanto, dois problemas surgem de imediato com essa
necessidade: encontrar pessoas com a capacitao de acordo
com as especificidades do setor e, por outro lado, oferecer
atrativos para atrair tais profissionais para a regio.
Diante dessas dificuldades, aliadas ao cenrio situado
pela empresa (regio predominantemente agrcola e sem
qualquer tradio em indstrias de base tecnolgica), o
momento tornou-se oportuno para a realizao de um sonho
e, ao mesmo tempo, para vencer esses obstculos.
Assim, em outubro de 1998, foi constituda a Fundao
EDUCERE com o objetivo inicial de qualificar e
capacitar jovens do municpio para exercerem atividades
de alto valor tcnico nas empresas da regio, por meio
de uma metodologia que distingue a prtica e o apoio ao
empreendedorismo.
191
2. SETORES DE ATUAO E DINMICA DE NOVOS

COLABORADORES
Conforme citado anteriormente, ainda que a percepo de
crescimento da empresa Cristfoli visasse importncia da
capacitao e da valorizao das habilidades e experincias,
a regio no apresentava qualquer atrativo e incentivo para
formao desse contingente.
Alm disso, a regio de Campo Mouro est localizada
no interior do estado do Paran e tem a economia
protagonizada pela atividade agrcola. Seus jovens tm
a formao e as perspectivas de vida girando apenas em
torno desse setor ou destinando-se migrao para cidades
maiores.
Ademais, como notrio em regies voltadas para a agricultura,
as propriedades concentram-se nas mos de poucas famlias
e a mecanizao cada vez mais intensa do setor alimenta
um ciclo desfavorvel para o primeiro emprego entre os
jovens. Dessa forma, acabam subaproveitados em outras
reas da economia, prejudicando a continuidade de seus
estudos. Essa formao deficiente acaba por impedi-los de
obter melhores colocaes no mercado de trabalho.
Para minorar os prejuzos desse ciclo, bem como para
propiciar incremento nos diversos setores das indstrias
da regio, surgiu a idia de se investir no capital humano,
para composio no apenas dos novos postos de trabalho
ofertados como tambm para a formao de pessoal para
cargos vindouros.
192
Assim, mesmo com o pequeno nmero de indstrias de

base tecnolgica instaladas no municpio, essa iniciativa,
com o devido apoio e os instrumentos adequados, poderia
fomentar a cultura do empreendedorismo e contribuir para
que novos negcios e importante cadeia de fornecedores
pudessem emergir e impulsionar a regio. Haveria, portanto,
a gerao de novos postos de trabalho e, conseqentemente,
COLEO
a concretizao de alternativas socioeconmicas para a

regio.
Diante dessas observaes, a Fundao EDUCERE foi
se constituindo com base em trs setores distintos e
complementares entre si, cujas atividades teriam como
objetivo primordial oportunizar novos horizontes para
os jovens por meio de postos qualificados de emprego ou
geradores de emprego.
Essa idia foi se concretizando ao mesmo tempo em que
tambm se foi conseguindo o apoio de outras pessoas da
comunidade.
Instalada em prdio prprio em terreno de cerca de 2400 m
(com 1400 m de rea construda), a instituio iniciou
suas atividades com parcos recursos, tendo como nica
mantenedora a empresa Cristfoli Biossegurana.
Para atingir os objetivos basilares da instituio, a Fundao
EDUCERE definiu seus trs setores de atuao com o apoio
do SEBRAE local, levando em conta a nova e emergente
vocao da regio: fabricao de produtos e equipamentos
para sade.
Esses setores, que logo adiante tero sua estrutura mais
detalhada, so: Escola Tcnica com nfase em eletrnica
e desenho mecnico industrial; Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento; Incubadora de Empresas.
2.1 Escola Tcnica Gratuita
A primeira forma de atuao da instituio a escola

tcnica, que oferece cursos totalmente gratuitos de
eletrnica bsica e desenho mecnico industrial aos jovens
de 14 a 17 anos.
Como os recursos so oriundos da iniciativa privada
(atualmente cerca de 90% dos custos fixos so pagos
pela principal mantenedora Cristfoli Biossegurana), o
investimento na escola precisa ser todo otimizado, de tal
193
forma que o projeto se distancia dos tradicionais modelos de

educao assistencialista.
Isto significa que, como no h vagas para atender a
quantidade substancialmente grande de jovens, feita uma
seleo anual, realizada por uma equipe multidisciplinar de
colaboradores, incluindo um psiclogo. Este acompanha,
desde o incio, as atividades da escola com o objetivo
de selecionar os alunos mais talentosos e com esprito
empreendedor, que no tm outra oportunidade para
demonstrar e aplicar o seu talento.
O mtodo de seleo conta com prova de conhecimentos
gerais, redao, dinmica de grupo e entrevista. Entretanto,
cabe salientar que os participantes da seleo devem
estar regularmente matriculados na escola regulamentar e
apresentar mdias acima de 7,0, no boletim escolar.
A Escola Tcnica da Fundao EDUCERE totalmente
informal, de iniciativa privada e sem finalidade lucrativa,
por isto, exige-se que os alunos freqentem a escola
tradicional apresentando bom aproveitamento, pois, em
caso de repetncia sero automaticamente desligados da
Fundao.
O fato de ser informal proporciona algumas vantagens
para a metodologia da Escola Tcnica, sendo a principal
delas oferta de contedos e de disciplinas de acordo com
as necessidades das empresas, havendo, portanto, estreita
ligao com a real demanda do setor produtivo.
As selees costumam ser o facilitador de todo o desempenho
da Escola Tcnica, contribuindo sobremaneira para que
no haja qualquer espcie de controle de freqncia, pois,
como j disse o educador Rubem Alves: h escolas que
so gaiolas, h escolas que so asas. No caso da Escola
Tcnica da Fundao EDUCERE, as avaliaes so prticas,
o ndice de evaso menor do que na escola tradicional e o
reconhecimento da metodologia se concretiza pela procura
e pela satisfao das empresas que contratam os alunos.
194
COLEO
Alm disso, o mais importante que os alunos se conduzem

no apenas para uma perspectiva de emprego, mas para
empregos mais qualificados e, como conseqncia, com
melhores remuneraes. Para tanto, so selecionados vinte
e oito jovens, anualmente, em sua maioria com talentos e
interesse para as reas ofertadas.
Outro ponto de destaque da escola o fato de haver alunos
de idades diferentes na mesma sala de aula, fato que, alm
de incentivar saudvel sistema de competio entre eles,
mantm uma estrutura de cooperao. De tal forma que os
alunos com alguma experincia repassam-na para os demais,
sem a excluso da competio e da valorizao do mrito,
cujo exemplo mais evidente encontra-se na concesso de
bolsas de estudo.
Em relao aos professores, outro mecanismo utilizado para
reduo dos custos, sem perda na qualidade de ensino, foi a
contratao de voluntrios.
Ao todo, so onze professores das mais variadas titulaes
e experincias, oriundos das outras empresas componentes
do Sistema de Incubao. Soluo que se mostrou criativa
no apenas sob o ponto de vista econmico, mas tambm por
colocar diretamente em contato alunos e empresrios, alunos
e funcionrios, alunos e profissionais experientes nas suas
reas de competncia.
Quadro 1 - Nmero de Professores e Formao Profissional
Professores
Engenheiro Mecnico
Engenheiro Eletricista
Nmero
01
02
Advogado
Tcnico em Eletrnica
01
04
Tcnico em Mecnica
Graduanda em Administrao
Total
02
01
11
195
Alm desses, destacam-se tambm os colaboradores eventuais e

as palestras realizadas na instituio. Com esse mecanismo,
um dos itens considerados fundamentais para o sucesso da
iniciativa o aproveitamento da diversidade de experincias
e conhecimentos em torno da instituio.
Exemplo disso que trabalha, na Incubadora de Empresas,
um verdadeiro celeiro de profissionais titulados, cujos
valiosos conhecimentos contribuem para qualquer projeto
referente a ensino. Dentre proprietrios de empresas
incubadas e graduadas, encontram-se doutores em qumica,
mestre em administrao de empresas, mestre em direito,
especialista em internet, especialistas em contabilidade,
alm de outros mais.
2.1.1 Cursos ofertados e suas etapas
Conforme referido anteriormente, toda a finalidade da

Fundao EDUCERE est dirigida para a capacitao e a
qualificao de jovens para as indstrias da regio. Com o
foco na pesquisa e no desenvolvimento, os dois principais
cursos ofertados aos jovens so: Eletrnica Bsica e Desenho
Mecnico Industrial.
As turmas compem-se, no mximo, de vinte e oito alunos,
que recebem aulas de segunda a sexta-feira das 14h s 18h.
O curso tem durao de 1(um) ano, desenvolvendo-se em trs
etapas, cuja descrio e objetivos esto expostos a seguir.
196
COLEO
Quadro 2 - Cursos e Objetivos
Etapa durao descrio/objetivos

1
2 meses Nesta etapa os alunos recebem os
conceitos e fundamentos de ambas

as disciplinas (Eletrnica bsica e
Desenho mecnico industrial). O
objetivo familiarizar o aluno com as
disciplinas, bem como dar o suporte
necessrio para as etapas seguintes.
Alm disso, tambm fornece subsdios
para que o aluno opte por uma das
duas disciplinas na etapa 2.
7 meses
Na transio entre estas duas etapas

ocorre uma nova avaliao e entrevista
com os alunos. Nesta etapa, o aluno opta
por uma das duas disciplinas, ocorrendo
ento a diviso dos alunos entre turma
de Eletrnica e turma de Mecnica.
O objetivo desta fase aprofundar os
conhecimentos na disciplina escolhida,
com o incio do contato do aluno com a
realidade das empresas.
3 meses
Esta etapa dedicada exclusivamente

ao desenvolvimento de produtos e
equipamentos. As turmas so dividas
em grupos, com integrantes de ambos
os cursos, cada grupo fica responsvel
pelo desenvolvimento de um projeto.
O objetivo que o aluno coloque em
prtica e exercite a criatividade. Alm
de projetos idealizados pelos prprios
alunos, ocorre aqui um mecanismo
de aproximao entre empresas da
incubadora e escola. Trata-se de
um edital interno, com objetivos
exclusivamente pedaggicos, destinado
s empresas para que enviem projetos
para serem executados pelos alunos.
197
Alm das duas disciplinas centrais do curso, so desenvolvidas,

tambm, disciplinas de apoio: Introduo ao Gerenciamento
de Projetos, Introduo Filosofia e Cidadania, Conceitos
sobre design do objeto e Introduo Administrao.
Essas disciplinas tambm so ministradas por professores
voluntrios, semanalmente.
Ainda, durante o ano, so organizadas excurses para
as principais feiras do setor de sade com o objetivo de
aproximar os alunos das principais tendncias da rea.
2.1.2 Resultados
Durante seus dez anos de atividades, j passaram mais de

250 alunos pela Escola Tcnica da Fundao EDUCERE,
sendo que considervel nmero desse grupo trabalha hoje
em atividades ligadas rea de pesquisa e desenvolvimento.
Nesse sentido e a ttulo de exemplo, o Departamento
de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa Cristfoli
Biossegurana, conta hoje com 50% dos seus colaboradores
egressos da Fundao EDUCERE.
Importante mencionar-se tambm que todas as doze empresas
originrias do Sistema de Incubadoras contam com pelo
menos 1(um) egresso da Escola Tcnica.
Ressalte-se, igualmente, que alunos, cujas idias foram
desenvolvidas no Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
da instituio, abriram o prprio negcio com o apoio da
Incubadora de Empresas, tornando-se geradores de novos
empregos e de novas tecnologias.
Um caso paradigmtico, inclusive como roteiro de percurso
entre todos os setores da Fundao EDUCERE, a empresa
Saubern. Ela foi fundada por alunos da instituio, cujo
principal equipamento foi desenvolvido no centro de P&D,
que abriram o prprio empreendimento por intermdio
da Incubadora de Empresas. poca, os trs estudantes
fundadores dessa empresa tinham entre 16 e 23 anos.
198
COLEO
O equipamento desenvolvido e hoje comercializado pela

empresa o nico desse tipo produzido em territrio
nacional. Trata-se da Estao Reprocessadora de Filtros
de Hemodilise Quality 1, finalista do prmio FINEP de
inovao tecnolgica em 2006 Regio Sul.
2.2 Centro de Pesquisa e Desenvolvimento
Esse setor rene os interesses dos alunos da Escola Tcnica

e da Incubadora de Empresas, ou seja, capacitar-se e at
desenvolver um prottipo idealizado por eles, alm de
propiciar tambm o desenvolvimento de novos projetos pelas
empresas graduadas ou incubadas.
Nesse setor, que tambm privilegia a aproximao entre
alunos, funcionrios e empresrios, o desenvolvimento de
produtos e equipamentos vem se mostrando cada dia mais
profcuo ao longo desses dez anos.
Com essa participao, as empresas incubadas e graduadas
j desenvolveram vrios produtos e geraram onze pedidos
de patente. Dentre os principais equipamentos/produtos
desenvolvidos na instituio, encontram-se os indicados a
seguir.
Quadro 3 - Descrio de Equipamentos e Produtos
produto empresa
Quality 1
Clean Test
Saubern
Mdica
descrio
Primeira reprocessadora automtica de
filtro dialisador do Brasil. Desenvolvida
por alunos da escola tcnica que
posteriormente incubaram uma empresa
para fabric-lo. O produto j premiado
pela FINEP e foi comercializado nos
hospitais de referncia do pas, como
Albert Einstein em So Paulo.
Clean-up Brazil O Clean Test um indicador biolgico

Biotecnologia autocontido utilizado para monitoramento
de ciclos de esterilizao a vapor.
199
(Continuao do Quadro 3)
produto empresa
descrio
Biojato
Ortus
Destina-se profilaxia dos dentes, gil na

remoo da placa bacteriana e retirada
da camada oxidada do amlgama das
restauraes e de manchas extrnsecas,
melhorando o polimento dentrio.
Ortusonic
Ortus
Este equipamento de uso odontolgico

permite, na periodontia, a remoo de
trtaro (sub e supragengival), aplainamento
e alisador radicular, remoo de manchas
extrnsecas e placa bacteriana.
Banho Maria
Sieger
Destinado ao uso nos mais diversos
- Stern 6
Equipamentos tipos de laboratrios para aplicaes
Mdicosorolgicas, clnicas e analticas.
Laboratoriais
200
Duo
Biovisium
Dispensador de sabonete lquido e

papel toalha num s equipamento. Com
design inovador, o produto j comps a
cenografia de novelas e programas de
TV. Os desenhos do equipamento e dos
moldes de injeo foram feitos no centro
de P&D da Fundao Educere.
Nabucha
Medical Via
Lctea
Dispensador de detergente que tambm

teve todo o seu desenvolvimento realizado
no centro de pesquisa e desenvolvimento
da Fundao Educere. Produto no
mercado e j premiado pela ABRALIMP
Associao Brasileira do Mercado
Institucional de Limpeza.
O terceiro campo de atuao da Fundao EDUCERE

configura-se pela Incubadora de Empresas. Trata-se de um
mecanismo de apoio queles que desejam empreender novo
negcio na rea da sade, permitindo tambm a transformao
das idias e projetos surgidos na Escola Tcnica e no Centro
de P&D em novos negcios, ou seja, promove a aproximao
da escola com o setor produtivo.
COLEO
2.3 Incubadora de Empresas
A forma de apoio varia desde o fornecimento de salas

para escritrio, mobilirio, internet banda larga, telefone,
servios de administrao, at de laboratrios de eletrnica
e desenho mecnico com as ferramentas bsicas para o
desenvolvimento dos equipamentos.
Alm de proporcionar considerveis redues nos custos
fixos, o mecanismo em referncia tambm reduz sobremaneira
os riscos da empresa, aumentando suas chances de
sobrevivncia. Prova disso que o ndice de mortalidade
das empresas geradas na incubadora zero.
Outra importante forma de apoio caracteriza-se pela rede
de contatos proporcionados pelo Sistema de Incubao, por
no haver concorrncia direta entre as empresas, permitindo
troca de informaes e experincias entre as mesmas.
A abertura de novos empreendimentos representada
com, pelo menos, uma nova empresa todo ano, pois, as
mais experientes contribuem para a estabilidade e o
desenvolvimento das nascentes, ou seja, as empresas
graduadas auxiliam na trajetria das empresas incubadas32.
As empresas dispem tambm de consultorias para captao
de recursos a serem aplicados no desenvolvimento dos seus
projetos, bem como o apoio institucional dos parceiros da
Fundao EDUCERE.
As empresas denominam-se incubadas, quando ainda esto iniciando suas atividades, sem faturamento expressivo, no tm
capacidade de auto-sustentao, ou no produzem receita suficiente para arcar com todos os custos fixos do negcio. Assim que
elas passam a ter tal capacidade, tornam-se graduadas.
32
201
Esse setor da instituio, alm de impulsionar novos

empreendimentos, tambm atua como mola propulsora
para uma cadeia de fornecedores estratgicos para a
sobrevivncia de outros empreendimentos, inclusive, de
importncia para a prpria mantenedora.
Com a gerao de novos negcios, a estrutura de manuteno
da instituio caminha tambm para a descentralizao,
sendo diluda entre as novas empresas.
At o momento, foram geradas as seguintes empresas pelo
Sistema de Incubao, as quais permanecem em atividade e
em crescimento.
Quadro 4 - Descrio das Empresas Geradas
202
empresa
descrio
1) ORTUS
INDSTRIA E
COMRCIO LTDA
Desenvolve equipamentos para a profilaxia

dentria, como o Bio-Jato e o Ortusonic. Foi uma
das primeiras empresas incubadas pela Fundao
Educere. O know-how adquirido pela empresa
ao longo dos anos permitiu um avanado estgio
de inovao e segurana aos seus produtos,
garantindo eficincia e praticidade ao profissional,
e segurana e qualidade ao paciente
2) SIEGER
EQUIPAMENTOS
MDICOS
LABORATORIAIS.
Fabrica e comercializa equipamentos para

laboratrios de anlises clnicas, como o banho
maria Stern 6 Banho-Maria, autoclave Sieger
21, entre outros. A empresa desenvolve produtos
com a tecnologia necessria para obter os melhores
resultados em exames e testes laboratoriais.
3) SAUBERN VIVAX INDSTRIA

E COMRCIO DE
EQUIPAMENTOS
LTDA.
A empresa Saubern foi incubada em 2002 por

alunos do curso tcnico da Fundao Educere,
motivo este que a torna um dos cases de sucesso
no apenas da incubadora de empresas, mas
tambm da escola tcnica da instituio. Todo o
processo de surgimento desta empresa serve como
roteiro paradigmtico para os alunos e empresrios
da regio. A empresa desenvolveu e comercializa
a primeira reprocessadora automtica de filtros de
Hemodilise (equipamento premiado pela FINEP
Financiadora de Estudos e Projetos, categoria
produto, regio Sul).
empresa
descrio
4) VISIUM
BIOSSEGURANA
LTDA.
Fabrica produtos de higiene e limpeza, como

dispensers e papel toalha. A empresa foi incubada
na Fundao Educere em 2003 e teve a sua gnese
na busca de solues e novos produtos na rea de
higiene e limpeza institucional, primando pela
criatividade, economia e agregando inovao e
praticidade aos seus produtos, num nicho de mercado
altamente competitivo mas que ainda carece de
produtos realmente inovadores e especializados
para ambientes da rea da sade.
5) CLEANUP BRAZIL
BIOTECNOLOGIA
LTDA.
Desenvolveu e produz o indicador biolgico para

monitoramento de ciclos de esterilizao a vapor.
Laboratrio de pesquisa e desenvolvimento de
produtos e processos biotecnolgicos da rea de
biossegurana. A empresa desenvolve produtos em
total sintonia com as principais demandas do setor,
e que garantem um indicador de eficincia para
alguns dos equipamentos produzidos por empresas
que compem a APL.
6) PROJETARE
PROJETOS
MECNICOS LTDA.
Especializada na elaborao de projetos

mecnicos em softwares 3D. A empresa atuou no
desenvolvimento de vrios produtos fabricados
pelas empresas que compem o APL de
equipamentos mdico-odontolgicos.
7) MGE DO BRASIL
MONTADORA
GERAL DE
ELETROELETRNICOS
LTDA.
A empresa busca desenvolver solues

tecnolgicas na rea de eletrnica. Desenvolveu
e fornecedora das placas e circuitos eletrnicos
para os principais equipamentos mdicoodontolgicos das empresas que surgiram
na Fundao Educere. A empresa conta com
pessoal qualificado para atender s principais
demandas do setor, alm de fornecer produtos
em microeletrnica, eletrnica de potncia,
automao, segurana eletrnica, eletrnica
para a linha branca, eletrnica para o controle e
processo da indstria alimentcia.
COLEO
203
empresa
descrio
8) OP ELETRNICA Buscando atender a demanda crescente nesta

LTDA.
rea e impulsionada principalmente pelo aumento
no nmero de empresas que necessitam destes
servios, a empresa aproveitou o know-how
adquirido neste segmento para no apenas montar,
mas desenvolver circuitos eletrnicos. A empresa
graduou-se em aproximadamente 10 meses e
atualmente fornece placas eletrnicas para vrios
equipamentos desenvolvidos por empresas da
regio.
204
9) LEVE
EQUIPAMENTOS
LTDA.
A empresa incubada no sistema de incubao

de empresas da Fundao Educere e tem
como principal objetivo o desenvolvimento de
equipamentos que facilitem o transporte e a
locomoo de pessoas com alguma espcie de
deficincia. A empresa conta com uma gama de
projetos e prottipos j em fase de concluso,
que traro o bem-estar e a dignidade das pessoas
portadoras de deficincia alm de facilitar o
trabalho dos profissionais que os acompanham.
10) BUSKER
PRODUTOS
ELETRNICOS
LTDA.
A empresa Busker foi incubada pela Fundao

Educere em 2007 e tem como principal rea
de atuao o desenvolvimento de tecnologia de
produtos em termodinmica (motocompressores
e bombas de vcuo) para o setor mdicoodontolgico. Alm disso, a empresa tambm
atua no desenvolvimento de equipamentos e
seus perifricos para terceiros.
11) R&A
Equipamentos
Empresa em fase de Incubao, que desenvolve

equipamentos para a rea de sade, disponibilizando
ao mercado produtos inovadores baseados em
tecnologias como a fotodinmica.
12) Medical Via

Lctea
Empresa graduada pela incubadora de empresas,

atua na rea de utilidades domsticas. Desenvolveu
produto premiado nacionalmente pelo design e
pela inovao.
A convergncia e a metodologia de ensino estruturadas

para aproximar conhecimentos tericos e prticos e para
incentivar a concretizao de idias inovadoras em novos
negcios geraram diversos produtos e equipamentos
colocados no mercado interno e externo.
COLEO
2.3.1 Resultados
Resultados animadores, pois, os primeiros alunos foram

capacitados e tornaram-se scios do negcio (de empresas
incubadas na Fundao), enquanto outros passaram a
trabalhar em produtos tecnolgicos de alto valor agregado,
que exigem mo-de-obra especializada.
Como reflexo dessa atuao, percebe-se tanto a jovialidade
das empresas como o perfil jovem dos empresrios34.
Conforme estudo realizado pelo Instituto Paranaense de
Desenvolvimento Econmico e Social (IPARDES), Secretaria
de Estado do Planejamento e Coordenao Geral35, h
considervel nmero de empresrios com idade inferior a 25
anos, reflexo do trabalho focado na cultura empreendedora
estruturada pela Fundao EDUCERE.
guisa de exemplificao, o diretor da incubadora ex-aluno
e, agora, possui a prpria empresa incubada e outros sete
alunos (com idades entre 18 e 25 anos) tornaram-se scios de
empresas oriundas dessa instituio.
As 12 empresas geradas pelo sistema de incubao geraram
tambm cerca de 160 empregos diretos, inaugurando novos
postos de trabalho para os jovens da Escola Tcnica e da regio.
Todo esse movimento causado pela Incubadora de Empresas
provocou significativo impacto na regio e impulsionou a
gerao de um Arranjo Produtivo Local (APL) de equipamentos
e insumos mdico-odontolgicos composto por cerca de 25
empresas, gerando em torno de trezentos empregos diretos.
Portanto, prximo de metade das empresas desse arranjo
oriunda da instituio.
Esta observao foi constatada tambm pela pesquisa realizada pelo SEBRAE/PR sobre a APL local e sobre a Fundao EDUCERE.
(disponvel em: <http://www.redeapl.pr.gov.br/arquivos/File/ProgDesAPLInsumosEquipMedCampoMourao.pdf> Acesso em: 27/
dez/2007).
34
Arranjos Produtivos Locais do Estado do Paran: identificao, caracterizao e construo de tipologia. Instituto Paranaense de
Desenvolvimento Econmico e Social, Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenao Geral. Curitiba: IPARDES, 2006.
35
205
A gerao de empregos nesse ramo da indstria apresenta

excelente peculiaridade. Apesar de no contar com
um nmero significativo de empresas, o APL visitado
tem potencial para adensamento produtivo e gerao de
empresas de base tecnolgica e empregos de qualidade e
bem-remunerados, sem produo de resduos ou qualquer
outro impacto ambiental36.
Outro expressivo resultado a demonstrar as principais
experincias da instituio constitudo pelos produtos/
equipamentos desenvolvidos pela atmosfera que abrange
o ensino, pesquisa e setor produtivo, gerando mais de 45
produtos.
2.4 Apoio Cultura Ateli de Escultura Clssica
O Ateli de Escultura Clssica da Fundao EDUCERE

teve incio no ano de 2003 nas prprias dependncias da
instituio. Sua primeira turma era composta por mais ou
menos 15 alunos em sua maioria pertencentes a famlias
de renda mdia abaixo de cinco salrios-mnimos, na faixa
etria entre 14 e 16 anos e com certa aptido para as artes.
A realidade social desses jovens faz parte de um ciclo
que exige aes afirmativas no apenas para inseri-los
no mercado de trabalho, mas tambm para oportunizar
alternativas de ofcio para aqueles com talentos
subaproveitados. O destino da maioria desses jovens,
principalmente os de baixa renda, o abandono dos
estudos para exercerem trabalhos de pouca qualificao e
baixa remunerao.
Com o objetivo de oferecer aos jovens talentosos a
oportunidade de aperfeioamento e de auto-sustentao por
meio das artes, sem prejuzo da sua educao bsica,
surgiu a idia do Ateli de Escultura Clssica da
Fundao EDUCERE.
36
206
Ibidem
COLEO
O projeto utiliza metodologia que vem mostrando resultados

surpreendentes. Os alunos passaram por trs etapas, sendo
a primeira de carter propedutico e de suma importncia
para a qualidade dos trabalhos. Essa primeira etapa durou
dois anos e foi focada no estudo do corpo humano. Os alunos
contaram com um monitor (bolsista da Fundao EDUCERE)
em aulas de segunda a sexta-feira, aprendendo a desenhar
os ossos mais evidentes do corpo humano, os principais
msculos e as necessrias noes de biometria, tudo de
maneira autodidata, utilizando apenas alguns livros de
anatomia. Essa fase foi de salutar importncia por lanar
os traos basilares revelados nas esculturas posteriores.
A segunda fase do projeto consistiu na modelagem em argila,
como etapa preparatria para a escultura em pedras. Alm
de evitar desperdcios, usando material mais barato para o
incio da modelagem em trs dimenses, essa etapa tambm
serviu para selecionar os mais talentosos a fim de dar
continuidade ao projeto, aplicando todos os conhecimentos
adquiridos na etapa anterior.
A terceira etapa definiu os alunos que prosseguiriam no
projeto, selecionando os cinco mais talentosos, todos de famlia
de baixa renda, para dar continuidade aos trabalhos.
A escassez de recursos financeiros para a compra de
materiais e demais investimentos necessrios foi superada
com muita criatividade. Alis, dessa necessidade de se
produzir esculturas com parcos recursos e com os materiais
disponveis na regio que surgiu a tcnica inovadora de se
produzir esculturas em placas de arenito.
Tais placas tm cerca de 50 cm por 50 cm e so utilizadas na
construo civil. Segundo a arquiteta Janana Fuchs, CREA/
PR 33384/d, professora voluntria do projeto: estas placas
de arenito tm como aplicao principal a construo civil,
sendo utilizadas para revestimentos de paredes, edificaes
e decorao.
Algumas obras, compostas por at 12 placas de arenito, esto
conquistando admiradores e compradores na comunidade e,
atualmente, o projeto est mais perto da auto-sustentabilidade.
207
3. CONCLUSO: VALE A PENA INVESTIR EM EDUCAO?

Analisando todo o projeto da Fundao EDUCERE apenas
sob a tica econmica, ou seja, de forma restrita ao retorno
financeiro de um investimento nestes moldes, a resposta
ainda continua afirmativa. O clculo relativamente simples.
Ainda que haja algumas restries acerca da efetividade
do trabalho voluntrio, a somatria dos interesses dos
participantes (seja na busca de talentos, projetos,
realizao pessoal, aquisio de experincias, desafios e
demais) acaba fornecendo a fora motriz e dando vida a um
projeto idealizado individualmente.
Com esse tipo de engajamento, a busca por solues criativas
de baixo custo acaba reduzindo gastos com salrios, encargos,
materiais e equipamentos, a ponto de os custos fixos de um
projeto como da Fundao EDUCERE serem equivalentes
ao salrio de trs professores doutores de uma universidade
pblica.
Por outro lado, para a empresa que mantm um projeto
semelhante, basta um aluno capacitado e qualificado
montar o prprio negcio, transformando-se em fornecedor
estratgico para a empresa mantenedora, para o projeto se
pagar.
Essa ainda no a nica possibilidade. O poder transformador
da educao e do estmulo criatividade, com os devidos
mecanismos de apoio para que a idia ou projeto chegue
ao setor produtivo, tambm pode gerar lucros, tanto para
a empresa, como para garantir a autonomia do jovem, ou
mesmo, e no menos importante, quebrar o ciclo de pobreza
encontrado no interior do pas.
Evidentemente, projetos educacionais no podem ser
analisados apenas sob o prisma econmico. A srie de
impactos sociais provocados por verdadeira rede de novos
colaboradores, a cada ano e a cada turma formada, garante
208
COLEO
um circuito de crescimento exponencial, transcendendo os

objetivos da empresa que deu incio ao projeto e passando
a ter importncia para toda uma regio.
Esse projeto ainda carece de melhorias, de investimentos
e de aperfeioamentos, mas, durante toda essa trajetria,
uma concluso chega claramente e em tempo: projetos de
iniciativa do empresariado, que promovam investimento em
educao, no se caracterizam um jogo de soma zero, ou seja, em
que h necessariamente um vencedor e um perdedor, em
verdade todos saem lucrando.

REFERNCIAS
ALVES, Alexandre Florindo et al. Programa de Desenvolvimento

do Arranjo Produtivo Local de Insumos e Equipamentos Mdicos
de Campo Mouro. Disponvel em: http://www.redeapl.pr.gov.br/
arquivos/File/ProgDesAPLInsumosEquipMedCampoMourao.
pdf Acesso em: 27/dez/2007.
INSTITUTO PARANAENSE DE DESENVOLVIMENTO
ECONMICO E SOCIAL. Secretaria de Estado do
Planejamento e Coordenao Geral. Arranjos Produtivos
Locais do Estado do Paran: identificao, caracterizao e
construo de tipologia. Curitiba: IPARDES, 2006.
209
210
COLEO
HOTEL DE PROJETOS INOVADORES

DO SENAI-PR: DESENVOLVIMENTO DO
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR NA
EDUCAO PROFISSIONAL
Maricilia Volpato e Sonia Regina Hierro Parolin
1. INTRODUO
O projeto poltico-pedaggico dos cursos de formao
profissional do SENAI/PR prope o desenvolvimento de
competncias empreendedoras. Em busca de realiz-lo,
percebeu-se premente necessidade de incrementar aes
de curto prazo voltadas para o exerccio empreendedor em
ambiente propcio para os discentes serem sistematicamente
assistidos na fase inicial desse aprendizado e, ao mesmo
tempo, poderem empreender projetos inovadores com real
viabilidade de mercado.
Dessa forma, o projeto pedaggico transcenderia a relao
ensino/aprendizagem tradicional, oportunizando espao para
concretizar competncias empreendedoras to requeridas
pelo atual mercado de trabalho, alm de disseminar essa
cultura na prtica educacional.
211
Maricilia Volpato | Sonia Regina Hierro Parolin
Para tanto, a instituio delineou o Hotel de Projetos

Inovadores (HPI), como pr-incubadora nas suas escolas, com
a finalidade de estimular o comportamento empreendedor
nos alunos por intermdio da pr-incubao de projetos
inovadores.
A necessidade de disseminar a cultura empreendedora nas
instituies de ensino um imperativo para os dias atuais
e sua disseminao deve ocorrer no intuito de atender s
demandas profissionais requeridas pelo sistema produtivo
no atual contexto competitivo em nvel global. Ademais,
o empreendedorismo fenmeno global que apresenta,
em alguns pases, direta correlao com o crescimento
econmico.
No Brasil, o trao ainda mais marcante na promoo
do empreendedorismo o da necessidade associada
oportunidade. No mbito educacional, so raras as
escolas que adotam prticas efetivas de desenvolvimento
de competncias empreendedoras nos seus discentes
por inmeras razes, tanto filosficas, quanto tcnicas e
estruturais.
Aprofundando a questo pela tica dos projetos polticopedaggicos em geral, os alunos so formados para almejar
trabalho em empresas slidas, ter empregos estveis com
salrios satisfatrios e com atividades desafiadoras sem
a gerao de insegurana ou sensao de incompetncia.
Especificamente na educao profissional, tambm
analisada de modo geral, a formao se d no preciosismo
da habilidade tcnica e com dificuldade que algumas
prticas pedaggicas conseguem elevar, aos mesmos
patamares de excelncia, o aprendizado mais amplo traduzido
no saber ser, conforme ser discutido na fundamentao
terica.
212
Diante dessas dificuldades, considera-se que as prticas

pedaggicas de resultados satisfatrios na formao integral
da pessoa necessitam de serem socializadas. Inclusive, para
se colocar debates que contribuam para seu enriquecimento e
para a identificao de possveis gaps ainda no detectados.
COLEO
Por essa perspectiva, o presente artigo tem como objetivo

apresentar a experincia do SENAI/PR com aes de
desenvolvimento do comportamento empreendedor na
educao profissional, mais especificamente a experinciapiloto da implantao da pr-incubadora denominada
Hotel de Projetos Inovadores (HPI). A adoo dessa prtica
procura manter como foco melhorar a qualidade dos
futuros trabalhadores inseridos no sistema produtivo com
a introduo de ferramentas potencializadoras de inovao.
Os aspectos de gesto se apresentam na medida em que
contribuem para o entendimento da experincia em destaque,
de forma complementar.
Do status de novo projeto na escola, a implantao do HPI
vem, paulatinamente, impulsionando a transformao do
trabalho pedaggico j realizado, levando o universo da
educao profissionalizante a adotar em suas referncias
curriculares abordagens que dem conta da universalizao
dos fatos e das prticas de empreendedorismo.
2. FACES DO EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo uma das grandes bandeiras da
sociedade ps-moderna. A necessidade desse movimento tem
forte presena nas discusses cujo foco o desenvolvimento
e crescimento econmico, social e sustentvel. Segundo
Timmons (1994), esse movimento do empreendedorismo
uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais
do que a revoluo industrial foi para o sculo XX.
Nessa revoluo, tudo est sendo construdo, inclusive a
prpria conceituao de empreendedorismo. Um dos desafios
tornar esse conceito uma plataforma de promoo da
cultura empreendedora. um processo? Pode-se apreender?
comportamento, ou perfil das pessoas? Uns so mais
empreendedores do que os outros? Caracterstica cultural de
um povo? A atividade de uma pessoa? Para responder a esses
questionamentos e explicar o fenmeno, h muitas teorias.
213
A avaliao epistemolgica de Filion (1993) e Pinchot

(1989) afirma que o empreendedor algum que imagina/
sonha com algo, que organiza e estabelece metas, planeja
aes para a realizao de um sonho. Inclusive, afirma
que o empreendedor deve manifestar condies de definir
parmetros necessrios e os meios utilizados para alcanar o
resultado desejado.
O empreendedorismo pode ser dividido em duas grandes
linhas de pensamento: os comportamentalistas (McClelland,
1972; Filion, 1991) e economistas (Schumpeter, 1982).
Os comportamentalistas atribuem aos empreendedores as
caractersticas de criatividade, persistncia e liderana
somadas necessidade de realizao e de sucesso. Os
economistas associam empreendedorismo a inovao,
considerando os empreendedores a fora direcionadora do
desenvolvimento de um pas, pois, interferem na inrcia
do mercado. Essa interferncia provoca mudanas que
impulsionam a economia.
Para os comportamentalistas, o empreendedor algum que
define por si mesmo o que vai fazer (levando em conta seus sonhos,
desejos, preferncias, o estilo de vida desejado) e em que contexto
ser feito. Dessa forma, consegue dedicar-se intensamente,
uma vez que seu trabalho se confunde com prazer. Filion
(1999) tambm associa a imagem do empreendedor com sua
capacidade de imaginar e desenvolver vises. Ao imaginar,
ele sonha e ter vises significa estabelecer objetivos para a
realizao desse sonho.
214
[...] o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa,

marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e
que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que
vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios.
Um empreendedor que continua a aprender a respeito de
possveis oportunidades de negcios e a tomar decises
moderadamente arriscadas que objetivam a inovao,
continuar a desempenhar um papel empreendedor. (Filion,
1999, p.19)
COLEO
Na viso dos economistas, o processo empreendedor

relaciona-se com inovao e desenvolvimento econmico.
Para Schumpeter (1982), novos empreendimentos so novas
combinaes e empreendedores, os sujeitos capazes de
realizar essa combinao.
Schumpeter associou o empreendedorismo ao desenvolvimento
econmico e mostrou que aes inovadoras promovem esse
desenvolvimento, por meio do rompimento de paradigmas
estabelecidos. O mesmo autor evidencia que esse
rompimento o processo de destruio criativa definido
como o impulso fundamental que aciona e mantm em
marcha o motor capitalista. Ou seja, a forma de buscar
constantemente a criao de novos produtos, novos mercados,
mtodos de produo, criao de valores e hbitos de
consumo.
Drucker (2005) corrobora a viso dos economistas, quando
percebe o empreendedor como aquele que pratica a
inovao contnua e sistematicamente sempre em busca
de oportunidades para inovar a inovao. Aquele que,
inconformado com determinismos, busca sempre novas
formas de ver e de fazer as coisas, sendo considerado agente
de mudanas e de inovao.
Empreendedorismo pode surgir na oportunidade e/ou na
necessidade. Um novo processo, produto ou servio inovador
lanado no mercado pode ser considerado empreendedorismo
por oportunidade (relacionado a inovaes radicais ou
incrementais de processo, produto ou servios). Nesse caso,
instituies de ensino e de pesquisa so fomentadoras da
oportunidade por estarem diretamente ligadas ao processo
de capacitao proporcionando ambientes de aprendizagem
e experimentao contnuas. O empreendedorismo por
necessidade est relacionado premncia de gerao de
renda.
Assim, a educao torna-se ferramenta basilar para o
empreendedorismo inovador. Esse processo deve voltar-se
ao desenvolvimento de habilidades que visam autonomia
215
do sujeito, desde a educao fundamental at escolas

tcnicas, universidades e centros de pesquisa. Trata-se do
meio mais econmico e seguro de promover a inovao e o
desenvolvimento. No entanto, alm da educao, fazem-se
necessrias polticas pblicas voltadas para a efetivao
desse movimento.
Como conseqncia, tem-se a consolidao de instituies como
empreendedoras e inovadoras, estimulando crianas, jovens e
adultos a inovar e a empreender desde o primeiro dia de aula.
Por esse lado, Plonski (2007) afirma serem os verbos
empreender e inovar faces da mesma moeda. Assim,
independente do que se possa ter como opo de vida, ser
empreendedor ser e estar preparado para tornar-se ator
principal de um cenrio em que a inovao a base para
o desenvolvimento econmico, social e sustentvel de uma
nao.
Para alcanar esse patamar, o apoio por parte de instituies
pblicas e privadas configura-se fundamental para a
efetivao de programas de incubao, pr-incubao e
desenvolvimento de parques tecnolgicos. Esses apoios vm
contribuir efetivamente para o empreendedorismo inovador
e gerao de novos negcios.
Essas iniciativas se concretizam com ambientes favorveis e
estimuladores ao empreendedorismo e com o desenvolvimento
e oferecimento de infra-estrutura bsica e suporte para
esses programas. Como resultado, tem-se o fortalecimento
do empreendedorismo inovador, por meio da criao,
desenvolvimento e colocao no mercado de produtos,
processos e servios inovadores.
216
O empreendedorismo dentro das organizaes outra forma

epistemolgica de entender a abrangncia desse tema. Do ingls
intrapreneur, pode significar empreendedor interno (Pinchot,
1989) ou o empreendedorismo corporativo (Dornelas,
2003). Seu perfil o do indivduo que, isoladamente ou em
equipe, com base em uma idia inovadora e com liberdade
e incentivo da organizao onde trabalha, concentra suas
COLEO
energias para transformar essa idia em produto ou processo

de sucesso. O intra-empreendedor desenvolve projetos e
aes inovadoras dentro das organizaes.
A formao de perfis empreendedores e intra-empreendedores
no panorama competitivo do mercado de trabalho resulta
de fundamental importncia, por preparar pessoas proativas
a aprender a pensar e agir por conta prpria com
criticidade, liderana, criatividade e viso de futuro. Isto
significa formar pessoas disseminadoras de inovao com
competncias para fazer com que as organizaes sejam
capazes de sobreviver em sociedades sustentveis num
ambiente de constantes mudanas.
Para Filion (2000), faz-se necessrio, para alcanar esse
perfil, que as instituies de ensino proporcionem a seus
alunos relao proativa com o aprendizado, livrando-se da
passividade do processo educacional e concentrando-se no
desenvolvimento do conjunto de inter-relaes da razo,
intuio e imaginao.
Cabe ressaltar que o movimento de incubadoras, princubadoras e parques tecnolgicos tem se fortalecido
mediante articulaes em rede, que vm ganhando fora nas
formulaes de polticas pblicas governamentais para a
consolidao do empreendedorismo inovador. Como exemplo,
cita-se a Associao Nacional das Entidades Promotoras
de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), uma das
primeiras entidades do gnero no mundo com objetivos de
colaborar com entidades para criao, desenvolvimento de
empreendimentos de base tecnolgica ou tecnologia de ponta
e de promover empreendimentos de tecnologia avanada
como instrumento de transformao social e cultural do pas,
garantindo assim o desenvolvimento endgeno e sustentado
do Brasil.
217
3. COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS
Becker e Lacombe (2005) discutem a dimenso individual
das competncias na perspectiva da atitude social e pessoal
do profissional, ressaltando a dimenso da aprendizagem
em situaes denominadas por Zarifian (1996, in Becker
e Lacombe, 2005) de eventos que exigem capacidade
de mobilizar conhecimentos especficos pr-existentes e
prprios para atividades especficas. Seguem a discusso
aportando afirmao de Le Boterf (1998, in Becker e
Lacombe, 2005) que a competncia aparece na ao do
indivduo e no existe antes dela (Becker e Lacombe, 2005,
p. 169).
A noo de competncia apresentada pelas autoras contrape-se
noo de competncia como repertrio de conhecimentos,
habilidades e atitudes, como recursos estticos acumulados ao
longo do tempo. Requer a noo do evento, como situao
que mobiliza de forma prtica esses conhecimentos. Dutra
(2004) discute com clareza essa questo e introduz o conceito
de entrega que os indivduos realizam durante os eventos.
Para esse autor, ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e
no pelo que entregam, criamos uma lente que distorce a
realidade (Dutra, 2004, p. 28). Fica claro, ento, que a noo
de competncias est relacionada capacidade de entrega do
trabalho pelas pessoas, ou como o autor enfatiza, quando h
competncias em ao.
Ruas (2004, p. 07) defende que as competncias que viabilizem
uma relao mais adequada com a instabilidade do ambiente
acabam por se tornar fundamentais para a sobrevivncia e
competitividade das empresas e tambm para a empregabilidade
das pessoas. Aponta as competncias como: capacidade de
adaptao, flexibilidade, percepo acerca do que no visvel
e nem objetivo, improvisao, criatividade e outras semelhantes.
218
Becker e Lacombe (2005, p. 182) apontam o empreendedor

do ponto de vista de empresa de base tecnolgica, que tem
como premissa bsica o desenvolvimento de inovao.
COLEO
Para as autoras, agir de forma empreendedora implica

necessariamente ter capacidade para identificar, gerenciar,
explorar oportunidades e vantagens competitivas com foco
no negcio, a fim de concretizar o projeto pr-estabelecido.
Dessa forma, essas competncias se materializam com a
aplicao do conhecimento do ambiente, conhecimentos
gerais e tericos, conhecimentos operacionais, experincias
profissionais, atributos profissionais e pessoais.
No que se refere a comportamento empreendedor na educao
profissional, tem-se procurado desenvolver as competncias
propostas por Silva (1999), no mbito comportamental
e psicolgico que norteia o processo empreendedor. As
competncias podem ser entendidas em trs dimenses:
busca da realizao, por meio da identificao de uma
oportunidade e iniciativa para concretiz-la; dimenso
do planejamento, que dar a diretriz de como buscar as
informaes para atingir as metas estabelecidas e, por
ltimo, construo de network com parmetros para buscar
nas pessoas-chave os instrumentos e informaes para a
concretizao dos prprios objetivos.
4. EDUCAO PROFISSIONAL E
EMPREENDEDORISMO INOVADOR
Para a Unesco (2002), a educao deve ser vista de forma
sistmica, pela qual os indivduos sejam capazes de buscar:
a) aprender a ser: desenvolver o autoconhecimento sobre
suas competncias, comportamentos e autocontrole; b)
aprender a conviver: reconhecer a necessidade de rede
de relacionamento; c) aprender a fazer: obter informaes
tcnicas e tericas; d) aprender a aprender: utilizar o
conhecimento terico e informaes que mostrem caminhos
para aprender a fazer com sucesso.
Assim, o empreendedor o indivduo capaz de gerar novos
conhecimentos com base nesses saberes acumulados na
sua histria de vida, os quais conduzem ao aprender a
219
empreender (Dolabela, 2003). A educao o principal

motor desse processo, pois rene mecanismos de acionar o
potencial criativo e inovador das pessoas, conduzindo-as em
aes empreendedoras, quando utilizados eficazmente nessa
direo.
Por isso, empreender requer mobilizar conhecimentos,
habilidades e atitudes, traduzidas em competncias
em ao, conforme Dutra (2004), para melhor insero
do homem no mundo do/pelo trabalho. So necessrias,
entretanto, condies bsicas para realizar essa mudana.
Empreender no ao nica e exclusivamente ensinada nos
bancos escolares, porm, se o meio educacional no pode
gerar isso de forma direta, pode desenvolver um ambiente
que favorea essa ao e cultura (Dolabela, 2003).
A educao profissional tem se esforado para ampliar
seu leque de atuao, de forma a aprender a empreender,
embora a mesma ainda seja socialmente entendida em suas
referncias curriculares pela funo de ensinar o preciosismo
na execuo de tarefas especficas. No entanto, instituies
voltadas para a educao profissional vm notando que a
formao tem de ser dirigida para alm das habilidades
somente tcnicas. Ela precisa desenvolver competncias
multifacetadas com base na habilidade tcnica especfica e
suas possibilidades de atuao e inovao.
Ressalta-se a sutileza peculiar sobre essa concepo, que
gera polmicas e interpretaes variadas e at distorcidas,
do sentido dado formao dessas habilidades. A formao
tcnica na educao profissional deve se voltar para o
preciosismo tcnico, para a excelncia da habilidade
profissional e para o domnio da tecnologia utilizada. A
formao por competncias na educao profissional deve
objetivar que todo esse preciosismo tcnico se desenvolva
em situaes problemticas prprias do mundo do trabalho.
Conforme exposto no item anterior, trata-se da entrega
proposta por Dutra (2004) na formao por competncias
empreendedoras, a qual acresce novas habilidades e
220
COLEO
atitudes ao desenvolvimento das competncias na educao

profissional.
Nesse sentido, a educao profissional oferecida pelo
SENAI um processo que tem por finalidade a preparao
do homem para o mundo do trabalho, visando ao
desenvolvimento contnuo de aptides para o exerccio de
uma vida produtiva. A formao profissional entendida pela
instituio no contempla somente o saber fazer, visa mais
alm. Visa integrar diferentes formas de educao capazes
de desenvolver o raciocnio crtico e criativo aplicveis, tanto
no desenvolvimento de suas habilidades e competncias,
quanto no exerccio de sua funo no local de trabalho,
despertando em seus alunos o senso de oportunidade. Dessa
forma, a educao profissional prepara seus alunos, de forma
sistemtica, a percorrerem caminhos inovadores por meio de
planejamento e execuo de projetos. (SENAI/PR, 2002)
Um mecanismo eficiente de ativar o comportamento
empreendedor entre os alunos a efetivao de programas
com abordagens voltadas ao estmulo do empreendedorismo.
Na prtica, essas aes se efetivam por meio de laboratrios
especficos, onde os alunos tm recursos e apoio para o
desenvolvimento de projetos inovadores, aproveitando o
potencial criativo, inovador e empreendedor dos perfis da
educao profissional. Assim, a adoo de programas de princubadoras ou hotis tecnolgicos vem favorecer a adoo
de uma cultura empreendedora na sociedade.
5. CONTEXTUALIZAO DO HPI
O SENAI/PR uma instituio sexagenria e atua
direta e indiretamente por intermdio de parcerias ou
acordos de cooperao, nas reas de negcios (nacionais
e internacionais), pesquisas e anlises, representao
empresarial, desenvolvimento tecnolgico, formao
profissional, sade ocupacional, lazer e qualidade de vida,
oferta de infra-estrutura e prestao de servios sociais e
221
educacionais. Integra cinco entidades em sua governana,

mantidas por impostos compulsrios, sendo que cada uma
delas tem misso especfica com caractersticas prprias
de funcionamento, finalidades diferenciadas definidas
por estatuto e processos diferenciados, inclusive, com
autonomia jurdica e oramentria. Contudo, atuam com
programas e projetos compartilhados voltados ao mesmo
pblico-alvo.
Moreira Neto (1997, p. 285) justifica a existncia desse
tipo de instituio pelo princpio da subsidiariedade, como
reconhecidamente um princpio de direito, na expanso
de entidades intermedirias, em fomento pblico de forma
colaborativa com o Estado, no intento de promover e
desenvolver plena aptido, tcnica, fsica ou mental do
homem para progredir no trabalho. Segundo Meirelles (1995,
p. 335), instituies dessa natureza so caracterizadas como
entes paraestatais de cooperao com o Poder Pblico, com
administrao e patrimnio prprios, revestindo a forma de
instituies particulares convencionais (fundaes, sociedades
civis ou associaes) ou peculiares ao desempenho de suas
incumbncias estatutrias. Para Cavalcanti (1971, p. 248),
so entidades, cuja existncia (...) escapam estrutura geral
dos rgos administrativos. So organizaes privadas, mas
criadas por lei e que gozam de certas prerrogativas e a que se
atribuem finalidades mais prximas dos servios pblicos,
do que mesmo privadas e lucrativas. (...) Vivem, essas
entidades, dentro da zona cinzenta que sofre a influncia
do Direito Administrativo, embora privadas, por natureza,
origem e estrutura jurdica.
Para cumprir a finalidade de desenvolver o homem para
o mundo do trabalho, o SENAI, por intermdio dos
Departamentos Regionais em todo o pas, realiza cursos
nas modalidades de Aprendizagem Industrial, Tcnicos,
Qualificao Profissional, Graduao e Ps-graduao.
222
No Paran, a instituio atua com essas modalidades em

26 Unidades de Negcio fixas, incluindo trs Centros de
Tecnologia, destinadas a transferir tecnologia sob a forma
COLEO
de educao profissional, prestao de servios tcnicos e

divulgao de informaes tecnolgicas. Conta, tambm,
com cinco extenses das unidades de educao profissional,
destinadas ao atendimento das necessidades imediatas
de preparao e aperfeioamento de trabalhadores em
seus diferentes nveis, de acordo com as demandas locais.
Alm disso, conta com as Aes Mveis que possibilitam
levar o atendimento do SENAI das unidades de educao
profissional at regies distantes dos centros produtores
do pas, por meio dos kits do Programa de Aes Mveis
(PAM).
A gesto dos servios educacionais, tcnicos e tecnolgicos est
organizada em coordenadorias localizadas no Departamento
Regional que, por intermdio das gerncias regionais,
desenvolvem os programas e projetos das reas-fim. A
partir de 2004, o SENAI/PR implantou coordenadorias
transversais educao e servios tcnicos e tecnolgicos
(reas-fim), com o objetivo de viabilizar a implementao
de programas e projetos voltados para a inovao em
produtos e em gesto.
Como estratgia para se reposicionar frente s novas
diretrizes e promover a intensificao dos processos de
gesto da inovao, as implantaes abrangeram elementos
considerados centrais para a aprendizagem em todos os
nveis, tais como:
capacitao da sua fora de trabalho para o desenvolvimento
das novas competncias centradas no negcio, tanto em
nvel tcnico, como gerencial;
reviso e modernizao dos modelos de gesto adotados,

visando impulsionar a eficincia e a qualidade de seus
servios e produtos com contnua sustentao;
intensificao da interao e de parcerias com os clientes

e demais instituies.
223
Entre as coordenadorias transversais, a instituio implantou o

Programa Inova (nome atual da coordenadoria), com a misso
de disseminar contedos e prticas relacionadas criatividade,
empreendedorismo, inovao e propriedade intelectual. O
SENAI/PR j desenvolvia aes com essas caractersticas e
a implantao da coordenadoria proporcionou a valorizao
dessas prticas com o aprimoramento das propostas.
O SENAI/PR implementou, ainda, projetos voltados a
promover a disseminao de contedos e prticas sobre
criatividade, inovao, empreendedorismo e propriedade
intelectual, visando contribuir mais efetivamente com
a educao profissional, a sustentabilidade e a
competitividade da indstria paranaense, conforme figura a
seguir.
Figura 1 - Fluxo da Gesto da Inovao em Ambientes de Aprendizagem.
Fonte:SENAI/PR. Programa Inova SENAI/PR. Disponvel em: www.pr.senai.br
Essa figura traduz um fluxo conceitual que abrange inmeras

prticas, a respeito da gesto da inovao, que vm sendo
realizadas no SENAI/PR, caracterizando-a como ambientes
de aprendizagem (ambientes fsicos e espaos relacionais),
tanto no meio educacional, quanto nos projetos e nos
processos voltados aos servios tcnicos e tecnolgicos da
indstria paranaense.
224
A estratgia da instituio para reposicionar-se frente s

novas diretrizes e promover as mudanas (novos mtodos,
estratgias e prticas de trabalho) abrangeu elementos
considerados centrais para a aprendizagem no nvel
administrativo, tais como:
capacitao da sua fora de trabalho para o desenvolvimento

das novas competncias centradas no negcio, tanto em
nvel tcnico, como gerencial;
reviso e modernizao dos modelos de gesto adotados,

visando impulsionar a eficincia e a qualidade de seus
servios e produtos com sustentao contnua;
intensificao da interao e de parcerias com clientes e

demais instituies.
COLEO
Nesta coordenadoria, foi desenvolvido e gerenciado o projeto

HPI/ Hotel de Projetos Inovadores entre outros. Para sua
implantao, decidiu-se realizar um projeto-piloto pelo
ineditismo do projeto no SENAI, em nvel nacional. Diante
dessa realidade, houve necessidade da testagem do modelo
nos seguintes aspectos:
i) identificao de elementos crticos e estratgicos de gesto
do HPI nas unidades operacionais da instituio;
ii) identificao de elementos crticos e estratgicos do
processo educacional;
iii) avaliao da responsividade dos alunos aos editais do HPI;
iv) anlise da efetividade do HPI no desenvolvimento das
competncias empreendedoras na comunidade escolar.
Para implantao do projeto, optou-se por realizar o primeiro
piloto na escola SENAI/ CIC/CETSAM, que seguiu estes
critrios:
a) conceito de maior escola do SENAI/PR, com mais de mil
alunos distribudos nos cursos de Aprendizagem Industrial,
Tcnicos e Ps-graduao;
b) atuao anterior com pr-incubao de projetos detendo,
assim, competncias em formao empreendedora instaladas
na equipe tcnica e na unidade operacional;
c) disponibilidade da equipe tcnica da unidade operacional
para as discusses de todos os componentes do projeto, como
equipe de concepo;
225
d) proximidade da unidade operacional com o

Departamento Regional, base de trabalho da equipe
de coordenao geral. Este ltimo critrio viabilizou
o cronograma de reunies entre a equipe de discusso
da unidade operacional e a equipe de coordenao do
projeto.
Aps a testagem do primeiro piloto, procedeu-se
implantao do segundo na escola do SENAI localizada
na cidade de Maring. Com base nesses pilotos, deu-se
prosseguimento implantao dos HPIs de Ponta Grossa,
Londrina, Cascavel e CIETEP (Curitiba), conforme
demonstrado no mapa do Paran, na figura a seguir.
Figura 2 - Unidades do Senai com HPI
N
Maring
Londrina
HPI CIETEP
HPI CIC
4
Toledo
HPI Ponta Grossa
Cascavel
2
3
Curitiba
Legenda
226
Oeste / Sudoeste
Campos Gerais
Noroeste
Curitiba - Metropolitana / Litoral
Norte
HPI
O gerenciamento dos HPIs ocorre em estrutura celular com

a coordenao geral do Programa Inova, um responsvel
tcnico geral e responsveis tcnicos por hotel nas unidades
operacionais. Essa equipe atua de forma compartilhada
com as coordenaes de educao e com as coordenaes
pedaggicas, conforme plano de ao traado pelo corpo
diretivo e gestor do SENAI/PR.
COLEO
6. EXPERINCIA: PR-INCUBADORA
HOTEL DE PROJETOS INOVADORES
O Hotel de Projetos Inovadores (HPI) do SENAI/ PR tem
como finalidade contribuir no s com o esforo institucional
de promover a inovao, mas tambm de fomentar a
capacidade criativa e empreendedora dos discentes e
docentes. Foi um esforo de mbito local realizado com foco
nacional de consolidao e implantao de uma cultura
sobre a necessidade de melhorias dos ndices sociais e de
inovao do Brasil.
O HPI funciona como pr-incubao, cujo objetivo, nesse
estgio, desenvolver o comportamento e a formao do
empreendedor via disponibilidade de recursos e apoio
para o desenvolvimento do projeto em prottipo e plano
de negcios. O hotel disponibiliza apoio para melhoria do
potencial do projeto, conhecimento de mercado e definio
de novas estratgias. Os projetos podem ser hospedados
por um perodo determinado de tempo at que estejam
prontos para serem oferecidos ao mercado, incubados ou
para transferncia de tecnologia. Os projetos hospedados,
a princpio, demandam tecnologias simples e investimentos
iniciais baixos, mas com potencial de crescimento.
Ressalta-se que o SENAI/PR, por intermdio do Programa
Inova, ao qual o HPI est vinculado tcnica e gerencialmente,
adota os seguintes requisitos em todas as suas aes.
a) Criatividade das pessoas para formar novas idias que
gerem inovaes em produtos, servios, processos ou
inovaes organizacionais.
b) Ambiente de estmulo criatividade e inovao dotado
de competncias tcnicas e gerenciais que promovam a
receptividade de idias inovativas, a assuno de risco
de erro, do tempo de implementao de idias e de apoio
persistncia.
227
c) Cultura e estrutura constitudas de bases para se

proceder transferncia das idias entre os participantes
da organizao.
d) Criatividade associada s tarefas e habilidades dos
colaboradores (como input ao processo) e associada
ao comprometimento e s competncias individuais e
organizacionais desenvolvidas para a consecuo da
estratgia organizacional voltada para as inovaes.
Para fazer o acompanhamento quantitativo do HPI, foram
estabelecidos indicadores de seu desempenho. Esses so
medidos de acordo com o limite mximo de hospedagens
fsica e virtual (mximo de cinco projetos para cada
modalidade e mximo de quatro alunos por projeto)
oferecido por HPI, quanto ao nmero de:
alunos participantes dos projetos submetidos aos editais
de projetos;
projetos submetidos aos respectivos editais de convocao;
projetos hospedados;
projetos em eventos de criatividade;
projetos voltados transferncia de tecnologia;
patentes geradas;
projetos graduados;
projetos transferidos para incubadoras.
Dessa forma, o perodo de hospedagem concebido como o

ambiente e a estrutura apropriados ao desenvolvimento dos
projetos. Trata-se de ofertar condies aos alunos no perodo
em que os projetos se encontram no estgio de concepo da
inovao. Nesse estgio, h apenas uma idia e um plano de
negcios para guiar os primeiros passos.
228
COLEO
Segundo a ANPROTEC (2002), incubadora de empresas

uma organizao dotada de mecanismos que estimulam a
criao e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas
ou de prestao de servios, de base tecnolgica ou de
manufaturas leves, por meio da formao complementar
do empreendedor em seus aspectos tcnicos e gerenciais
e que, alm disso, facilita e agiliza o processo de inovao
tecnolgica nesse tipo de empresa.
A figura 3 adiante representa a evoluo e a importncia
da hospedagem e da incubao com indicao dos estgios
a serem alcanados ao longo do tempo de desenvolvimento
dos projetos.
Figura 3 - Fases do Desenvolvimento de Projetos Inovadores
Estgios
Hospedagem
Projetos Inovadores
Incubao de Projetos
Inovadores
Crescimento
Incubao
Projeto
Experimental
Concepo
Tempo
Fonte: Adaptado de Sena, 2004.
O processo de incubao ocorre justamente quando

termina a hospedagem. Nesse estgio, promove-se a
consolidao e o crescimento da empresa com um prottipo
do produto ou servio a ser oferecido no mercado ou, ento,
a ser incubado, atraindo dessa forma clientes potenciais.
Observa-se que os dois processos se complementam,
aumentando a possibilidade de sucesso do projeto apoiado.
Assim, a hospedagem torna-se vital para o fortalecimento
de projetos, uma vez que contribui profundamente para
229
seu amadurecimento em empresas com maiores chances de

sucesso no mercado.
Essa poltica traduz um comportamento empreendedor
aderente ao proposto na Formao de Competncias do
SENAI, cujo conceito de competncias a mobilizao
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao
desempenho de atividades ou funes tpicas segundo
padres de qualidade e de produtividade requeridos
pela natureza do trabalho. Ressalta-se, portanto, que o
entendimento de mobilizao desloca o foco estrito do estoque
e repertrio de conhecimentos e habilidades e prope certa
dinamicidade diante de determinado contexto.
Toda a estruturao de funcionamento e gerenciamento
das atividades desenvolvidas pelo HPI est descrita em
regimento, visando dar direcionamento para as aes
didtico-pedaggicas e de gesto. O processo de elaborao
do documento tambm passou por amplas discusses e
ajustes com o grupo de discusso e foi submetido e aprovado
pela procuradoria jurdica do Sistema FIEP.
Nesse documento detalhado todo o processo de acompanhamento
das atividades do HPI, realizadas internamente por um grupo
coordenador, cujas funes so de gerir e operacionalizar as
atividades referentes ao HPI. O regimento tambm contempla
as aes dos professores orientadores para o desenvolvimento
de cada projeto, alm de deixar claro os direitos e deveres dos
alunos, enquanto permanecerem hospedados no HPI.
Ainda com relao s funes do grupo coordenador, alm
de gerir e acompanhar as atividades do HPI, a principal
atividade o acompanhamento dos relatrios mensais dos
projetos hospedados com o objetivo de avaliar o andamento
e a evoluo dos projetos e dos alunos hospedados. Por meio
desses relatrios, fica possvel identificar as dificuldades
ocorrentes e, se for o caso, atuar com os integrantes dos
230
COLEO
projetos e com os professores orientadores na proposio

de sugestes ou solues. Por esses relatrios, pode-se
perceber se as competncias empreendedoras esto sendo
efetivamente desenvolvidas.
O gerenciamento tcnico da clula HPI segue a mesma
lgica de gesto, resguardado seu mbito de ao.
realizado por profissional especializado, componente da
equipe do Programa Inova, o qual se articula com os tcnicos
responsveis por HPI nas unidades operacionais (U.O.)
em conjunto com as coordenaes pedaggicas, conforme
demonstrado na figura seguinte.
Figura 4 - Gesto do HPI Articulado por Clulas e por Redes Internas
U.O.
U.O.
HPI
Projeto A
Redes Internas
U.O.
Escolas SENAI / SESI
Projeto
HPI
Programa
INOVA
Projeto B
Projeto C
Redes Internas
SERVIOS
TCNICOS E
TECNOLGICOS
RH
Fonte: SENAI/PR, Programa Inova HPI.
O aprimoramento da estrutura de gesto dos HPIs, via

clula, pressupe o desenvolvimento de mecanismo de
gerenciamento virtual em todas as unidades, de forma a
agilizar a comunicao e viabilizar a colaborao entre os
componentes dos hotis (alunos e docentes) independente
da posio geogrfica; o acompanhamento do desempenho e
dos resultados e o compartilhamento de experincias entre
outros benefcios de um sistema de gesto integrado.
231
Ao focar um determinado HPI (rea geogrfica especfica), a

gesto local espelha a mesma lgica apresentada anteriormente,
caracterizando as redes locais de interao e abrangendo
parceiros externos como incubadoras, universidades, sindicatos,
empresas e demais.
Dando continuidade ao relato do processo de implantao
do HPI, as aes voltadas ao fomento do comportamento
empreendedor nos alunos seguiram as trs etapas discriminadas
a seguir, com obteno de resultados em formato de funil.
Ou seja, da grande quantidade de alunos e docentes
compreendida na primeira etapa at a seleo dos
projetos abrangendo menor nmero de alunos, obtendo-se,
portanto, resultados em qualidade, conforme capacidade de
hospedagem do HPI.
Figura 5 - Etapas de Implantao dos HPIs
Fonte: SENAI/PR, Programa Inova HPI
232
Nessa etapa, at o presente, foram ofertadas palestras sobre

empreendedorismo com apoio do SEBRAE/PR a 3500 discentes
provenientes de vrios cursos, de modo permanente, com
palestras e apresentao do projeto HPI e foram capacitados
150 docentes sobre o tema. O maior enfoque foi dado ao papel
do docente e da escola no estmulo ao empreendedorismo nos
alunos.
COLEO
I. Etapa de ampla sensibilizao: comunicao e engajamento
II. Etapa de construo dos projetos: submisso ao edital de

convocao de projetos
Aps os workshops sobre elaborao de planos de negcios,
os alunos foram motivados a submeter seus projetos ao edital
de convocao do HPI. Como alunos, em grande maioria,
e vrios docentes ainda no tinham experincia com esse
procedimento, a construo dos projetos contou com amplo
apoio de um grupo de docentes e do tcnico responsvel
pelo HPI, na unidade operacional. Ao que resultou em
79 projetos submetidos ao edital, com total de 197 alunos
participantes em todos os HPIs das unidades do SENAI.
Comparado ao de vrias outras incubadoras e ao porte das
escolas a que esto vinculados, esse nmero considerado
alto. Estima-se que o empenho do grupo de docentes das
unidades do SENAI e dos tcnicos responsveis pelo HPI,
na unidade operacional, foi decisivo para o alcance desses
resultados.
III. Consolidao e aprofundamento dos projetos: avaliao
e seleo dos projetos para hospedagem
Nessa etapa, foi constituda uma comisso tcnica para
avaliar os projetos pelas seguintes perspectivas: escopo
tecnolgico, competncias profissionais instaladas na
unidade para essas orientaes e condies dos seus
componentes para a hospedagem, tais como: disponibilidade
de tempo, interesse e outros. O HPI oferece a modalidade
de hospedagem no presencial visando flexibilizao dos
horrios de permanncia. Aps avaliao dos projetos, os HPIs
233
do SENAI/PR esto com 21 projetos em desenvolvimento,

abrangendo 61 discentes. Conforme o regimento, a cada
desistncia do projeto e dos alunos participantes, novos
editais so abertos.
No momento, quatro projetos se preparam para graduao
em agosto de 2008. Estes se preparam com uma empresa
parceira, fornecedora para o mercado de aplicao da
inovao dos empreendedores, que se interessou em abrigar
o empreendimento, como nova unidade de negcio de sua
empresa, para explorao conjunta do mercado alvo da
inovao.
No que se refere a comportamento empreendedor, o HPI
tem sido encaminhado para os alunos, conforme as trs
dimenses propostas por Silva (1999), ou seja, a busca
da realizao, por meio da oportunidade da hospedagem
assistida dos projetos; o planejamento, pela elaborao
e desencadeamento do plano de negcios de projetos; na
formao de network, com a busca de pessoas basilares
para a coleta de informaes para a concretizao dos
prprios objetivos, como na transferncia de tecnologia,
por exemplo.
Em relao qualidade dos projetos, todos apresentam
inovao e potencial de patenteamento com variaes nas
densidades tecnolgicas. O SENAI/PR, por intermdio do
Ncleo de Orientao de Propriedade Intelectual (servio
tambm ofertado pelo Programa Inova), assessora os alunos
e docentes na busca de anterioridades e no encaminhamento
do pedido de patentes.
234
Na sociedade do conhecimento, percebe-se nitidamente a

tendncia de aumento do nmero de pessoas trabalhando
informalmente, por conta prpria, em suas respectivas
casas. Sabe-se, todavia, que somente tero sucesso
aqueles que, em sua atividade, desenvolverem habilidades
COLEO
e qualidades que os diferenciem dos outros trabalhadores.

preciso, portanto, que haja engajamento na realizao
dessas atividades, dedicao e comprometimento para que
permaneam atuantes nessa nova economia.
Analisando a caracterstica social e empresarial da sociedade
brasileira, a necessidade e a disposio para o trabalho
esto presentes, porm, no basta apenas querer fazer
preciso saber fazer e conseqentemente preciso oferecer
condies para poder fazer.
A experincia com empreendedorismo do SENAI/PR,
conforme se props mostrar por este artigo, apresenta
relevncia no aprendizado dos seguintes aspectos:
a) elementos crticos e estratgicos de gesto do HPI
As principais dificuldades encontradas na implantao do
HPI referem-se absoro dessa cultura por alguns docentes,
ao se considerar que eles, para dar a orientao sistemtica
aos projetos, necessitam de se comprometer, requerendo
o autodesenvolvimento continuado dos participantes do
processo. Portanto, o engajamento dos docentes considerado
um dos elementos fundamentais do processo e a instituio
vem estudando alternativas de valorizao do docente que
orienta projetos hospedados.
Por uma viso mais ampliada sobre o papel da cultura no
pleno desenvolvimento do projeto HPI, conforme Ruas
(2005), verifica-se a necessidade de rever a forma dominante
de pensar projetos de mudana e melhoria na empresa
brasileira, pois, grande parte dos projetos em organizaes
pblicas e privadas, a partir de determinado perodo,
apresenta dificuldades para prosseguir numa rota de
resultados positivos e de atingir a organizao em geral. As
empresas alegam inmeras razes, entre elas, a inadequao
do programa adotado; problemas com a metodologia de
implantao; falta de comprometimento da alta direo ou
gerncias mdias e alegaes mais raras como a carncia de
competncias gerenciais adequadas ao processo.
235
Apesar de o projeto HPI ser fruto da estratgia do SENAI/PR para

ser reconhecido como indutor da inovao para a indstria,
percebe-se a necessidade de atuao sistemtica com os
gestores para o fortalecimento e sustentao da crena sobre
a relevncia do HPI na educao profissional. Dessa forma,
acredita-se que, quanto mais essa crena se sedimentar,
mais facilmente as prticas empreendedoras na organizao
encontraro espaos de expanso e realizao ao longo
do tempo. Ainda mais, espera-se que essa sedimentao
propicie ao projeto HPI resistir s mudanas organizacionais
provenientes dos processos eletivos do grupo diretivo no
nvel de governana da instituio.
b)elementos crticos e estratgicos do processo educacional
As principais dificuldades encontradas pelo processo
educacional referem-se necessidade de se incluir
disciplinas especficas de empreendedorismo na grade
curricular dos cursos oferecidos pelo SENAI/PR. O tema
ainda tratado de forma tangencial na formao profissional
dos alunos por meio de disciplinas de gesto. No entanto,
h necessidade de maior aprofundamento sobre o tema
em questo, seja para atender diretamente expectativa
de inovao, seja para o mercado de trabalho, que vem
requerendo trabalhadores com essas competncias.
Ademais, a obrigatoriedade de realizao de projetos de
final de curso nas grades curriculares alavanca de maneira
sistmica o processo empreendedor e inovador dos alunos e,
por conseqncia, da instituio.
c) responsabilidade dos alunos quanto aos editais do HPI
236
Por se tratar do resultado de um projeto indito e inovador

para o SENAI, percebe-se que foi necessrio intenso
trabalho de sensibilizao dos alunos e docentes. Primeiro,
para conhecer o projeto e, segundo, sobre como o HPI se
adequaria aos propsitos dos alunos interessados. Pode-se
afirmar que, nesse processo, a responsividade inicial foi
traduzida na quantidade de alunos presentes na etapa de
sensibilizao e comunicao. Mas, principalmente, em
COLEO
relao quantidade, obteve-se retorno alm da expectativa

inicial de projetos submetidos aos editais. Acredita-se que
ainda no foi possvel abranger a dimenso do trabalho
realizado.
Nesse sentido, o resultado obtido foi bastante positivo, pois,
alm da mobilizao dos alunos, os projetos apresentados
seguiram criteriosamente os itens estabelecidos. Percebeu-se,
igualmente, a qualidade dos projetos, tanto pelo entusiasmo
dos candidatos a uma vaga de hospedagem, quanto pela defesa
oral, quando puderam expressar suas emoes, dando-se
conta da importncia do seu projeto, do processo pelo qual
estavam passando e como esses poderiam mudar de maneira
substancial sua vida nos campos pessoal e profissional.
d) efetividade do HPI no desenvolvimento das competncias
empreendedoras na comunidade escolar
Todas as dimenses das atividades desenvolvidas com o
projeto HPI tm-se apresentado, na comunidade escolar,
como diferencial na formao profissional dos alunos do
SENAI/PR. Esse diferencial apresenta-se na internalizao
das competncias empreendedoras s quais a formao
profissional por si s no corresponde. Dessa forma,
considera-se que o universo da educao profissionalizante
deve adotar em suas referncias curriculares abordagens
que possibilitem a universalizao dos fatos e as prticas de
empreendedorismo.
Ampliando suas atividades em 2008, o SENAI e o SESI, por
meio do HPI, adotaram novas linhas de atuao. A partir
de ento, o HPI passa a receber projetos, no s de cunho
tecnolgico, mas tambm voltados para inovaes sociais.
Com isso, os alunos do Colgio SESI/PR podero apresentar
seus projetos e desenvolv-los no HPI com a mesma
metodologia j utilizada no desenvolvimento de projetos
tecnolgicos do SENAI.
237
Essa diretriz estratgica SESI/SENAI consolida uma

fase de amadurecimento da metodologia dos HPIs, que
conta com projetos incubados alinhados com as reais
necessidades da indstria. Nessa nova fase, as parcerias entre
as unidades SESI/SENAI (onde os HPIs esto instalados)
e o mercado sero ainda mais estreitas. A expectativa de
maior aproveitamento das idias dos alunos, tanto no SENAI,
como no SESI, no desenvolvimento de projetos inovadores
de mbito tecnolgico e social.
Para concluir, considera-se que o desafio do projeto o de
voltar-se para as aes, que conduzam os alunos empreendedores
e seus projetos inovadores, propiciando-lhes tornarem-se
bem-sucedidos, com uma cultura empreendedora endgena
instaurada na estratgia da organizao e alinhada em todas as
instncias da gesto do cotidiano organizacional.
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240
COLEO
SENAI-SC E INCUBADORAS DE
EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA:
MODELO DE GESTO
Hildegarde Schlupp, Natalino Uggioni e Elisangela de Souza de Paiva
RESUMO
O objetivo deste artigo apresentar a atuao do SENAI/SC na
gesto de incubadoras de empresas de base tecnolgica. Essa
instituio implementou e gerenciou a operacionalizao de
trs Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica (IBTs),
no mbito do Projeto Pgaso, por meio de parceria entre
a Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina
(FIESC) e o Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID).
Essas incubadoras esto estratgica e geograficamente
distribudas pelo estado de Santa Catarina, contribuindo
para a gerao de novos postos de trabalho e aumentando a
competitividade dos novos empreendimentos. Os ambientes
esto estruturados de forma flexvel, portanto, podem
241
Hildegarde Schlupp | Natalino Uggioni | Elisangela de Souza de Paiva
ser facilmente adaptados para atender s necessidades

das empresas nascentes interessadas em ingressar nas
incubadoras. Nessas IBTs, so realizadas estreitas relaes
com o meio empresarial pela transferncia de conhecimento
e resultado de pesquisas das entidades promotoras de
informao e produtoras de tecnologia.
Alm do mais, deve-se ressaltar a mudana de mentalidade
provocada por pesquisas, desenvolvimento e inovao na
modernizao dos sistemas produtivos nas estratgias locais
e regionais, considerando as necessidades momentneas e
emergentes.
O SENAI/SC, instituio voltada para a educao
profissional, ciente das mudanas ocorridas no mundo
do trabalho e buscando cada vez mais fortalecer o
empreendedorismo no estado, tem seus novos cursos
estruturados na metodologia de ensino por competncia e,
tambm, implementado o Programa SENAI/SC de Inovao,
Desenvolvimento e Transferncia de Tecnologia.
1. INTRODUO
O desenvolvimento econmico e social do estado de Santa
Catarina alcanou bons resultados durante o perodo em que
o modelo econmico brasileiro era fechado e privilegiava a
substituio de importaes com subsdios, alto crescimento da
renda, parques industriais diversificados e distribudos em
plos regionais com boa distribuio de renda. Esse modelo
vigorou at o incio dos anos 1990.
242
Com a globalizao e a conseqente abertura para importao

em todos os nveis, muitos setores industriais importantes
(txtil e de confeco, de alimentos, de couro e calados,
metal-mecnico e cermico/materiais) sofreram significativos
impactos negativos, alguns deles irreversveis: descontinuidade
de produo, eroso dos lucros e desemprego.
COLEO
A sobrevivncia desses setores dependeu do rpido ajuste

a modelos de gesto de empresas, identificao de fatores
reais e permanentes de competitividade, investimento
em modernizao tecnolgica do parque produtivo, busca
de alternativas de negcios e novo desenho da poltica
industrial.
Dentro desse novo enfoque empresarial de Santa Catarina,
est a transformao do desempregado qualificado e do
universitrio recm-formado e sem oportunidade de emprego
em empreendedores capazes de gerar o prprio negcio
(produto ou servio de alto valor agregado).
Nesse contexto, considerando as concluses da pesquisa
sobre competitividade sistmica da indstria catarinense
realizada em 1996 pelo Instituto Euvaldo Lodi (IEL) de
Santa Catarina em cooperao com o German Development
Institute (GDI) da Alemanha, foi elaborado o Projeto
Pgaso com o objetivo de aumentar a competitividade e a
produtividade da indstria catarinense e promover a gerao
de novos empregos.
De acordo com Senz, Capote (2002, p. 48), a tecnologia se
alimenta de trs fontes distintas: do conhecimento cientfico,
do trabalho tecnolgico em si mesmo e da prtica concreta.
Assim, para uma nova tecnologia ser bem-sucedida, deve
inserir-se em um amplo sistema que possa introduzir
mudanas nas tecnologias j adotadas, cujos conhecimentos
possam ser transformados em novos produtos/processos com
alto valor agregado constituindo num diferencial para quem
os desenvolve e para quem os aplica.
Dessa forma, torna-se de suma importncia acompanhar o
processo de desenvolvimento da tecnologia, pois, mediante
a anlise de uma idia, so selecionadas propostas de
soluo, optando-se pela mais vivel economicamente.
A partir de ento, inicia-se o processo de anlise de mercado
e de viabilidade tcnico-econmica para verificar se essa
opo realmente vivel ou no, podendo, posteriormente,
243
constituir-se numa nova empresa candidata ao processo de

incubao.
O objetivo geral desse projeto, portanto, a gerao de
novos empregos e a modernizao das mdias, pequenas
e microempresas pela insero de novas tecnologias para
permitir o aumento da renda com a incorporao de maior
valor agregado produo.
Seus objetivos especficos, definidos na Federao das
Indstrias do Estado de Santa Catarina (1997, p. 09),
destacam-se a seguir:
capacitar as microempresas, as pequenas e as mdias,
do estado de Santa Catarina, para a gerao de novas
tecnologias especialmente nos setores de automao
industrial, eletrometalmecnica e matrizaria, cermica e
agroindstria;
244
capacitar profissionais para os setores industriais, visando

incorporao de novas tecnologias nos processos
produtivos;
incentivar a criao de novas empresas de base tecnolgica

por meio de mecanismos que valorizem e estimulem a
capacidade empreendedora, apoiando o desenvolvimento
de novas tecnologias;
promover o desenvolvimento gerencial dos microempresrios

e dos pequenos, dos pesquisadores de universidades e
centros de pesquisa e de estudantes universitrios, que
tenham por meta a criao e o desenvolvimento de novos
empreendimentos;
inserir a varivel ambiental no processo de desenvolvimento

econmico do estado, conscientizando os empresrios
para a adoo de tcnicas de preservao ambiental e
para a introduo de tecnologias que minimizem efeitos
causados pelos resduos da produo industrial;
integrar diferentes parceiros na constituio desse

processo como universidades, centros de pesquisa e
identificar empreendimentos passveis de se transformar

em empresas com interesse em explorar, industrial e
comercialmente, os resultados de pesquisas disponveis
nas instituies de ensino e pesquisa e nas indstrias;
identificar microempresas de base tecnolgica em

funcionamento com interesse em se realocar e, durante
determinado perodo, residir nas incubadoras, desde que
no participantes de outros projetos de fomento;
definir mecanismos para facilitar o entrosamento de

professores, pesquisadores e profissionais, que se
transformaro em empresrios, identificando canais e
procedimentos geis e permanentes, que induzam os
relacionamentos formais e informais;
definir procedimentos para facultar o acesso das micro

e pequenas empresas a laboratrios coletivos, bem como
a equipamentos e recursos humanos das instituies
de ensino e pesquisa, estabelecendo sistemtica de
remunerao apropriada;
capacitar novos empreendedores em reas relacionadas

ao seu negcio especialmente nos seguintes aspectos:
(a) procedimentos de atualizao tecnolgica do
produto, processo ou servio; (b) gesto do processo de
inovao tecnolgica e formas de relacionamento entre
as empresas e o setor de ensino/pesquisa; (c) gesto de
modernizao empresarial (produtividade, qualidade
e competitividade), associativismo e uso de servios
de forma compartilhada; (d) novos mtodos de gesto
utilizados nas reas administrativa, financeira, de
marketing, de divulgao e de comercializao;
COLEO
escolas tcnicas; poder pblico e suas agncias de

fomento e financiamento; Federao das Indstrias do
Estado de Santa Catarina, Servio de Apoio s Micro
e Pequenas Empresas, Associaes Comerciais e
Industriais e entidades de classe;
245
coletar e difundir informaes sobre oportunidades

tecnolgicas e de mercado, facilitar acesso a bancos de
dados e outras fontes de informao que identifiquem
tecnologias disponveis, recursos humanos, laboratrios,
agentes de financiamento e tendncias internacionais;
identificar as necessidades das micro e pequenas

empresas de base tecnolgica referentes a espao fsico e
demanda de infra-estrutura e servios compartilhados;
acompanhar o crescimento e consolidao dos diversos

empreendedores, definindo critrios para a seleo
de empresas a serem instaladas, a permanncia das
empresas nas incubadoras e a orientao concernente
instalao definitiva da empresa em outro local;
assegurar o aumento da oferta de emprego por meio de

melhores condies de sobrevivncia para as micro e
pequenas empresas de base tecnolgica;
inserir a varivel ambiental no processo de

desenvolvimento econmico do estado, conscientizando
os empresrios para a adoo de tcnicas de preservao
ambiental e para a introduo de tecnologias que
minimizem efeitos causados pelos resduos da produo
industrial;
estimular a participao da mulher no cenrio

econmico do estado.
O centro da proposta do projeto mostrar que o

conhecimento trazido para o Brasil e o produzido pelas
universidades brasileiras, ou pelas indstrias, podem
beneficiar o cidado catarinense por meio da formao de
empresas de base tecnolgica.
246
Assim, far-se- o conhecimento chegar mais facilmente

ao mercado mediante esforos compartilhados e parcerias
realistas que incorporem os papis e referenciais do governo,
do setor produtivo e das instituies de ensino e pesquisa.
O escopo a gerao de produtos intensivos com valor
COLEO
agregado especial (o saber e a inteligncia) que permita

maior valorao comercial e aumento de competitividade.
A expectativa geral de que esse projeto reforce a
competitividade e a produtividade da indstria catarinense,
como conseqncia das inovaes tecnolgicas desenvolvidas
pelas empresas residentes apoiadas, beneficiando principalmente
os setores focados no programa.
2. DESENVOLVIMENTO DAS INCUBADORAS DO SENAI-SC
O projeto das incubadoras do SENAI/SC resultado de
cooperao tcnica com a FIESC, por meio do IEL/SC e o
BID, no montante de US$ 7 milhes.
O SENAI/SC gerencia e operacionaliza trs Incubadoras
de Empresas de Base Tecnolgica (IBTs) distribudas pelo
estado de Santa Catarina com base em critrios estratgicos e
geogrficos, com a finalidade de criar novos postos de trabalho
e aumentar a competitividade dos empreendimentos
instalados. Esses locais esto estruturados de forma
flexvel, a fim de facilitar sua adaptao no atendimento das
necessidades das empresas interessadas.
Essas IBTs desempenham estreita relao empresarial pela
transferncia de conhecimento e resultados de pesquisas
da prpria instituio, bem como de outras entidades
promotoras de informao e produtoras de tecnologia,
promovendo agregao de valor s atividades empresariais
fundamentadas no conhecimento e na tecnologia.
Nesse cenrio, encontram-se inseridas: Incubadora de Base
Tecnolgica de Joinville (MIDIVILLE), localizada nesse
plo da regio norte do estado, cujas reas temticas so
a automao industrial e a eletrometalmecnica; o SENAI/
Joinville, unidade prestadora de apoio logstico e operacional;
Incubadora de Base Tecnolgica de Cricima (MIDISUL),
cujas reas temticas de conhecimento so a cermica e os
materiais, com apoio logstico do SENAI/Cricima, cidade
247
plo da regio sul do estado; Incubadora de Base Tecnolgica

de Chapec (MIDIOESTE), que oferece a agroindstria como
rea temtica de conhecimento, apoiada pela unidade de
Chapec, cidade plo da regio oeste.
As unidades, que oferecem apoio s empresas residentes
nas incubadoras, tm suas funes estratgicas alinhadas ao
modelo de gesto dos Centros de Tecnologia definidos pelo
SENAI (Departamento Nacional), no documento Centros
Nacionais de Tecnologia do SENAI Projeto de implantao
e dinmica de funcionamento (Rio de Janeiro, 1993) por
meio da Educao Profissional e de Servios Tcnicos e
Tecnolgicos. Suas principais atividades so as destacadas
adiante.
Educao Profissional
Processo realizado com a finalidade de preparar pessoas

para o exerccio pleno da cidadania e com qualificao
para o trabalho, visando ao permanente desenvolvimento
de aptides para a vida produtiva. Integrado s diferentes
formas de educao, incorpora atividades que desenvolvem
o raciocnio crtico e criativo, podendo ocorrer em
instituies especializadas ou no prprio local de trabalho
(LDB 9.394/96, artigos 39 e 40 e Decreto 2.208/97, artigos
1. e 2., apud SENAI/DN/2002, p. 17 a).
Contempla os seguintes nveis:
Nvel Bsico Aprendizagem Industrial e Qualificao
Profissional
Nvel Tcnico Tcnico de Nvel Mdio e Especializao
Tcnica
Nvel Superior Curso Superior de Tecnologia
Ps-Graduao Nvel Especializao em programas
presenciais e a distncia
248
Constituem-se de aes destinadas criao e/ou melhoria

de processos e produtos ou ao desenvolvimento de
conhecimentos e informaes sobre os mesmos, bem como
certificao de pessoas (SENAI/DN/2002, p. 18 b). Esto
inseridos em sua linha de servios:
COLEO
Servios Tcnicos e Tecnolgicos
a) Desenvolvimento Tecnolgico: uso do conhecimento

tcnico-cientfico para produzir novos equipamentos,
materiais, produtos e sistemas, ou efetuar melhorias;
realizao de pesquisa aplicada e desenvolvimento
experimental de produtos/servios e de sistemas.
b) Servios Tcnicos Especializados: servios cuja rotina
de execuo j esteja padronizada, preferencialmente,
fundamentada em normas tcnicas ou procedimentos
sistematizados, tais como:
Servios laboratoriais: ensaios e/ou teses/anlises e
servios metrolgicos.
Servios operacionais: instalao e montagem de mquinas

e equipamentos; fabricao e reparao de peas.
c) Assessoria Tcnica e Tecnolgica: atividades voltadas

para a soluo de problemas em empresas e instituies,
visando melhoria de sua qualidade e produtividade;
trabalhos de diagnstico e recomendaes no campo da
gesto, bem como correo de problemas tcnicos na
produo de bens e na execuo de servios (SENAI/
DN/2002, p. 20 b). Compe-se dos seguintes setores.
Assessoria e Consultoria em Gesto Empresarial:
implantao e melhoria de sistemas de gesto de
qualidade; planejamento e administrao estratgica;
gesto de pessoas; APPCC (Anlise de Perigos e Pontos
Crticos de Controle).
249
Assessoria e Consultoria em Processo Produtivo: implantao,

redefinio e otimizao de processos; diagnstico e
elaborao de produtos industriais; uso eficiente de
energia; gesto de manuteno; controle estatstico
do processo; assessoria e consultoria em propriedade
intelectual e industrial.
Assessoria e Consultoria em Meio Ambiente: implantao

e melhoria de sistemas de gesto ambiental (ISO 14.000);
tratamento de guas e efluentes; reaproveitamento de
resduos industriais.
Assessoria e Consultoria em Educao: elaborao de

currculos e programas; projetos educacionais.
Informao Tecnolgica
Essa atividade engloba captao, tratamento e disseminao

de todo tipo de conhecimento relacionado com o modo de
fazer um produto ou prestar servio para coloc-lo no mercado,
sendo de natureza tcnica, econmica, mercadolgica,
gerencial e demais (SENAI/DN/2002, p. 22 b), conforme
citado a seguir.
Elaborao e Disseminao de Informaes (Servios
de Documentao): disseminao seletiva de informao;
elaborao de publicaes tcnicas e apostilas;
fornecimento/locao de publicaes tcnicas; pesquisa
bibliogrfica; resposta tcnica e extenso tecnolgica.
Eventos Tcnicos: organizao e realizao de workshops;

seminrios e palestras.
Certificao de Pessoas
Por meio desse processo, pode-se reconhecer formalmente

o indivduo que demonstra conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrias ao desempenho de suas funes em
determinada profisso (SENAI/DN/2002, p. 23b).
250
COLEO
As incubadoras do SENAI/SC esto focadas em facilitar

a longa travessia entre o prottipo de laboratrio e a
concretizao da atuao da empresa no mercado. Da a
importncia da infra-estrutura e das atividades associadas
ao suporte operacional, marketing, comercializao e
divulgao, proporcionando condies favorveis ao
surgimento de novas empresas ou ao aperfeioamento
das j estabelecidas, para que definam a forma como
seus produtos sero criados e fabricados, a que preo e
durante quanto tempo, considerando-se o ciclo de vida dos
produtos.
Devem tambm fomentar a base e a capacitao dos
empresrios para que enfrentem com maior segurana
os obstculos interferentes no mundo da pesquisa e da
realidade empresarial, de que a competitividade (qualidade,
produtividade e preo) fator determinante de sucesso.
O projeto que originou esse processo foi elaborado pelo
SENAI/SC, o IEL/SC e o SEBRAE/SC, que consideraram
os seguintes requisitos indispensveis para o sucesso de
empreendimentos de base tecnolgica (Federao das
Indstrias do Estado de Santa Catarina et al, 1997, p.32):
demanda;
viabilidade tcnica e comercial;
parceiros comprometidos com o desenvolvimento;
apoio poltico e disponibilidade de laboratrios e de

recursos humanos;
disponibilidade de espao fsico apropriado;
existncia de incentivo e de linhas de financiamento

apropriadas;
gesto do fomento a cargo de entidades do setor privado e

participao governamental minoritria e decrescente;
251
experincia na gerao e administrao de empresas de

base tecnolgica;
clima favorvel e personificao dos projetos;
localizao nas imediaes de instituies de ensino e

pesquisa;
centros de instrumentos de preciso;
centros de prestao de servios especializados de

preciso;
ferramentas de software e plataforma de hardware;
gesto poltica dos esforos e direcionamentos sob

comando de instituies da representao empresarial.
O modelo de gesto das incubadoras implementado no

SENAI/SC utiliza mecanismo de fomento industrial
materializado num espao fsico especialmente configurado
para abrigar empresas de base tecnolgica dispostas a
transformar idias em produtos e processos em servios.
Alm disso, esse projeto constitui-se numa ponte entre
o mercado e o desenvolvimento tecnolgico gerado nas
instituies de ensino e investigao ou derivado de outras
empresas, levando os produtos originados no mundo da
investigao aos consumidores potenciais.
A base para esse modelo de gesto est fundamentada nos
critrios de excelncia da FNQ (Fundao Nacional da
Qualidade), modelo solidificado no mercado e embasado
em requisitos de gesto claramente definidos e especficos,
os quais conferem um diferencial competitivo na forma de
atuao no mercado s organizaes que os utilizam.
Critrios para Seleo
As empresas interessadas devem apresentar um plano de

negcios comprovando: produto intensivo em tecnologia;
252
COLEO
projeto tecnicamente vivel; retorno comercial; estrutura

de capital; adequao aos objetivos do projeto; atendimento
legislao ambiental.
Forma de acesso Incubadora
Para ter esse acesso, as empresas devero obedecer s seguintes

etapas: pr-qualificao de empreendimentos; qualificao
dos candidatos; classificao final.
Infra-estrutura de Uso Compartilhado
Alm do espao fsico para instalao das empresas

residentes (mdulos), so oferecidos: auditrio, salas de
reunio, reprografia e encadernao; sala de capacitao,
programas de treinamento, intranet, recepo, servio de
limpeza, vigilncia e acesso aos laboratrios das unidades
do SENAI/SC.
Resultados esperados
Destacam-se: reduo da taxa de mortalidade das empresas;

gerao de inovao tecnolgica; gerao de postos de
trabalho; transferncia de tecnologia entre universidades,
centros de pesquisa tecnolgica e empresas; realizao
de taxas de crescimento acelerado entre as empresas
incubadas; influncia na cultura tecnolgica da regio.
O modelo de gesto implementado vincula a gesto das
incubadoras ao gerenciamento das unidades s quais
esto ligadas. Assim, as incubadoras se configuram
ncleos de negcios dessas unidades, focadas nas aes de
empreendedorismo e de gerao de novos negcios.
Esse modelo garante a sustentabilidade tcnica necessria
disponibilizao dos laboratrios onde esto instalados
os recursos humanos e tecnolgicos para suporte ao
desenvolvimento das atividades das empresas.
253
unnime a opinio das empresas residentes, quanto

valorizao de estarem usando as instalaes do SENAI/SC
e da FIESC, como fator que abre portas para a concretizao
dos negcios de interesse das empresas, bem como de
referencial para a conquista de novos clientes e mercados.
As incubadoras do SENAI/SC propem-se ao fomento
de gerao de empresas, materializado em um espao
fsico especialmente configurado para abrigar as de base
tecnolgica dispostas a transformar idias em produtos,
processos ou servios, utilizando equipamentos, infraestrutura e servios de forma compartilhada.
Constituem-se, tambm, na ponte entre o mercado e o
desenvolvimento tecnolgico gerado nas instituies de
ensino e de pesquisa dentro de outras empresas, ou ainda
dentro da prpria instituio mantenedora, visando levar os
produtos originados no mundo da pesquisa aos consumidores
potenciais.
Depois de alguns anos de atuao, percebe-se aproximao
voluntria por parte de formandos da universidade local e da
estadual em busca de espao para desenvolver e implementar
suas idias.
Estrutura de Gesto
Essa estrutura composta pela entidade gestora financeira

das trs incubadoras, o IEL/SC, com recursos do BID no
Projeto Pgaso e, administrativamente, pelo SENAI/SC,
encarregado de promover e facilitar o intercmbio com os
parceiros no processo de inovao tecnolgica.
254
A estrutura das incubadoras baseia-se em um Conselho

Diretor, uma Gerncia Executiva e um Comit de
Consultores, que na sua operacionalizao esto assim
implementados:
Conselho Diretor: rgo colegiado que detm o poder
originrio e soberano das incubadoras, composto
por representantes do IEL/SC, SENAI/SC, entidades
Gerncia Executiva: instalada em cada incubadora

e constituda por um gerente, um consultor, uma
secretria e um assistente administrativo, sendo
responsvel pelo funcionamento da infra-estrutura fsica
e operacional colocada disposio das empresas. A
direo dos Centros de Tecnologia tambm exerce o
papel de Gerente da Incubadora.
Comit de Consultores: formado por especialistas

credenciados e capacitados, com a atribuio de
julgar os pedidos de admisso de empresas e avaliar
o desempenho daquelas j instaladas nas incubadoras,
bem como de prestar consultoria e capacitao aos
empreendedores.
COLEO
proponentes do projeto e por representantes das

instituies que apiam seu desenvolvimento.
As incubadoras so mantidas com recursos do SENAI/SC, do

Projeto Pgaso e com as taxas de locao das empresas. Os
recursos do BID esto previstos por um perodo de 48 meses
de vigncia, desde o incio do projeto.
Estrutura de Uso Compartilhado
Proporcionados por um espao comum de interao, as

empresas podem contar com: salas destinadas a reunies
tcnicas, recepo de clientes, fornecedores e visitantes;
sala de capacitao para atender demanda de treinamento,
buscando desenvolver a cultura empreendedora dos
colaboradores das incubadoras; restaurante; almoxarifado e
sanitrios; auditrio e biblioteca.
Dentre seus servios operacionais, destacam-se: locao de
espao fsico: administrao de contratos de participao
a custos condizentes com a realidade da empresa; servios
de reprografia e encadernao; correio e mensageiro;
copa com servio completo de caf, lanches e outros;
conservao e limpeza, recepo, zeladoria e segurana:
255
pessoal disponvel diariamente; banco de recursos humanos

com cadastros de profissionais que buscam colocao no
mercado de trabalho.
Por meio de consultorias e de capacitao aos
empreendedores, realizam-se estes servios especializados
de apoio:
rea de Marketing: divulgao, comercializao,
engenharia de produtos, pesquisas mercadolgicas,
oportunidades de negcios, concorrncias pblicas e
outros.
Orientao jurdica: informaes tcnico-jurdicas,

trabalhistas, administrativas, tributrias e comerciais.
Tecnologia: consultorias tcnicas visando solucionar

problemas de projetos ou novas pesquisas, buscando o
aprimoramento dos produtos desenvolvidos.
Qualidade: gesto de qualidade e adoo de normas

internacionais.
Registro e legalizao da empresa: processos necessrios.
Registro de marcas e patentes: consultorias especficas.
Contabilidade: servios contbeis das empresas abrigadas

nas incubadoras.
Outros servios em reas diversas e tambm logsticas esto

disponveis:
informaes tecnolgicas, acervo bibliogrfico nas reas
de gesto e tecnologia, revistas tcnicas, jornais, vdeos e
acesso a banco de dados;
256
elaborao de documentos tcnicos dentro dos conceitos

da metodologia cientfica e das normas da ABNT;
cadastramento e homologao em rgos governamentais:

atividades de apoio;
bolsas de estudo para rgos de fomento pesquisa e

desenvolvimento destinarem a estudantes universitrios
e de nvel mdio;
centros de pesquisa para promover a integrao das

incubadoras com as instituies de desenvolvimento
tecnolgico, buscando a transferncia de tecnologia;
integrao social: de empresas de mdio e grande porte,

associaes de classe, federaes, visando incentivo ao
cooperativismo;
banco de consultoria: prestao de servios aos profissionais

abrigados nas incubadoras;
home-page das incubadoras na internet dos centros

tecnolgicos;
acesso a servios de internet.
COLEO
Para as empresas iniciantes residentes nas incubadoras,

que usufruem desse ambiente propcio para seus negcios,
cuja sinergia e soma de esforos oferecem elementos
facilitadores para o processo gerencial e operacional, a
adaptao ao mercado fortemente facilitada.
Ainda mais, os valores, os princpios, a cultura e a definio
dos padres de trabalho e das prticas de gesto usuais,
mesmo em fase inicial, se bem orientadas nesse sentido,
tero seu incio na linha de excelncia preconizada pela
instituio mantenedora.
A forma de gesto implementada constitui-se em ferramenta
para a equipe de operacionalizao da incubadora, facilitando
o acompanhamento dos estgios de desenvolvimento das
empresas.
Nesse sentido, podero conviver periodicamente com os itens
mnimos necessrios para serem consideradas empresas de
excelncia, que um grande diferencial a ser explorado no
mercado de atuao.
257
A infra-estrutura das unidades disponibilizadas para uso

das incubadoras oferece servios de funes estratgicas
nas reas de Educao Tecnolgica e Servios Tcnicos e
Tecnolgicos.
Quanto tipologia das empresas aptas a ingressarem nas
incubadoras do SENAI/SC, segundo o projeto (FIESC, 1997,
p.14), habilitam-se os empreendimentos enquadrados nas
categorias relacionadas mais adiante, desde que tenham
produto, servio ou estudo integrado no campo geral
das cincias e direcionado ao atendimento dos setores
eletrometalmecnico, alimentos, cermica e materiais. Essas
categorias esto assim descritas:
Empresa criada por Pessoa Fsica: oferece oportunidade
ao pesquisador/profissional que tenha idia/projeto/
produto e que deseja criar na incubadora a prpria
empresa de base tecnolgica.
Empresa criada por Pessoa Jurdica: propicia criar uma

empresa de base tecnolgica a quem esteja em busca de
maior apoio tcnico e/ou gerencial, e/ou integrao com
outras empresas.
Empresa Transferida: acolhe empresa de base tecnolgica

j constituda no mercado que deseja se transferir para
a incubadora em busca de maior apoio tcnico, e/ou
gerencial, e /ou integrao com outras empresas.
Diviso de Desenvolvimento: proporciona a empresa j

constituda instalar um corpo tcnico na incubadora para
desenvolvimento de novos produtos de base tecnolgica.
Tempo de Permanncia das Empresas nas Incubadoras
258
No contrato de participao assinado entre a entidade gestora

e as empresas estabelecido o tempo de permanncia
das empresas e a participao das mesmas nos custos
compartilhados, os quais devero pagar as despesas
operacionais do empreendimento.
na fase de crescimento:
0,7 x CCR
na fase de consolidao:
0,9 x CCR
na fase de liberao:
COLEO
Esses custos compartilhados reais (CCR) variam, conforme

o estgio de cada empreendimento (cerca de 12 meses):
na fase de implantao:

0,5 x CCR
1,0 x CCR
Critrios para Seleo das Empresas
Produtos intensivos em tecnologias;
projeto vivel;
adequao aos objetivos das incubadoras;
produtos adequados legislao ambiental e de aceitao

social;
competitividade controlada.
Para obter informaes que permitam chegar aos critrios

anteriormente mencionados, as empresas candidatas ao
ingresso nas incubadoras elaboram um Plano Executivo
de Negcios para apresentar gerncia pertinente,
demonstrando de forma resumida, o que pretendem
desenvolver no mbito da incubadora.
Esse plano deve conter os seguintes dados sobre o
empreendimento: conceituao do negcio; objetivos;
identificao do pblico-alvo; descrio dos produtos
ou servios, do macroambiente e do microambiente, da
tecnologia, da fase em que se encontra o produto; procedncia
da tecnologia; processo produtivo; comercializao; aspectos
financeiros, organizacionais e de gesto; servios utilizados
pela empresa e registro e legalizao da empresa.
259
Com base nas informaes do Plano de Negcios, a gerncia

de cada incubadora realiza uma pr-qualificao de carter
eliminatrio, conforme anlise relacionada aos critrios
previstos anteriormente.
O Processo de Pr-Qualificao contnuo e no precisa
aguardar o incio formal do processo de seleo, quando
houver vaga na incubadora.
Os projetos so submetidos a processo de avaliao e seleo
pela anlise do Plano de Negcios, desenvolvido por todos
os candidatos pr-qualificados, podendo contar com o apoio
das equipes das incubadoras.
A qualificao dos candidatos se processa pela anlise
dos Planos de Negcios e de entrevista com os candidatos
e realizada por uma comisso avaliadora, formada por
consultores da rea mercadolgica, financeira, tcnica e de
gesto, indicados pela Gerncia Executiva e aprovados pelo
Conselho Diretor.
Estrutura do Parecer da Comisso Avaliadora
So definidos critrios objetivos de anlise e deciso,

mediante parecer pessoal de cada avaliador desenvolvido
por anlises de competitividade, tcnica e financeira.
Faz-se uma avaliao dos pontos positivos e negativos do
empreendimento, de demanda com relao incubadora
e outros pontos relevantes para o julgamento do
empreendimento com o objetivo de eliminar dvidas sobre
o projeto apresentado e medir o grau de conhecimento
relativo ao sucesso do empreendimento.
Aps avaliao e entrevista com os candidatos, o Comit
Avaliador classifica os melhores projetos levando em
considerao a melhor pontuao tcnica, mercadolgica e
financeira dos candidatos.
260
COLEO
Uma vez classificados, os candidatos esto aptos para

ingressar nas incubadoras, exigindo-se deles as seguintes
providncias:
Pessoa Jurdica, Empresa Transferida e Centro de
Desenvolvimento, cpia de: contrato social; comprovante
de regularidade nos cartrios da regio onde est
instalada/registrada a empresa; carto atualizado do
CNPJ e CPF.
Pessoa Fsica (scios), certido negativa dos scios
emitida pela Receita Federal; demonstrao de iniciao
dos atos constitutivos da empresa.
Os empreendedores selecionados assinam um Contrato de

Desenvolvimento de Empreendimento com as incubadoras,
que define prazos, apoios e responsabilidades devidos para
a instituio gestora.
Concludo esse processo de seleo de empresas e a
assinatura do Contrato de Participao, inicia-se a fase de
instalao e operao do empreendimento em conformidade
com o disposto nos Estatutos e no Regimento Interno de cada
incubadora.
Durante o processo de incubao, so operacionalizados os
servios de apoio, de orientao estratgica, acompanhamento
e avaliao das empresas.
2.1 Incubadora de Base Tecnolgica de Joinville MIDIVILLE
Inaugurada em 15 de maro de 1999, a Incubadora de

Base Tecnolgica de Joinville (MIDIVILLE) vem abrigando
empresas nascentes, como tambm provenientes do
processo de terceirizao das grandes empresas do setor
eletrometalmecnico, cujas reas de atuao focam-se na
automao industrial e na eletrometalmecnica e recebem
apoio logstico e operacional do SENAI/Joinville.
Os resultados descritos nas tabelas 1, 2 e 3 representam os
indicadores da IBT Joinville.
261
Tabela 1 Resultados Obtidos

indicaes
Ano I
Ano II
Ano III
Ano IV
Ano V
(dez/1999)
(dez/2000)
(dez/2001)
(dez/2002)
(dez/2003)
ndice de
ocupao
75,7%
91,6%
97,2%
100%
77%
Nmero de
Mdulos
Ocupados
13
16
16
19
14
*Empregos
Gerados
*Nmero de
Empregos
70
103
122
152
115
*Produtos
e Servios
Gerados
13
14
24
23
24
*Nmero de
Clientes
70
172
378
339
362
*Nmero de
Scios
13
18
27
31
32
*faturamento
2.035.606,40
4.095.982,80
6.380.861,12
8.779.263,24
9.040.042,88
indicaes
Ano VI
Ano VII
Ano VIII
Ano IX
(dez/2004)
(dez/2005)
(dez/2006)
(dez/2007)
50,68%
85,42%
100%
100%
12
14
12
12
*Empregos
Gerados
86
79
93
*Nmero de
Empregos
90
72
67
75
*Produtos e
Servios Gerados
37
44
40
34
*Nmero de
Clientes
451
495
276
272
ndice de
Ocupao
Nmeros de
Mdulos Ocupados
*Nmero de Scios
*faturamento
262
36
34
27
25
6.424.327,85
5.123.951,94
4.140.766,98
5.341.836,48
COLEO
Tabela 2 Empresas Residentes

data
ingresso
rea (m2)
N.o
Scios
N.o
Empregados
Eletron Trade
Point da
Eletrnica LTDA
01.09.2003
101,81
02
04
Daqsys dados e
controle LTDA
01.02.2004
60,00
03
02
Itflex comrcio
16.07.2004
de equipamentos
e material para
informtica LTDA
36,00
02
04
Noetec Tecnologia 15.09.2004

Industrial LTDA
158,42
02
24
Gati-Gesto e
assessoria em
tecnologia LTDA
28.09.2004
56,33
03
19
Fortes consultoria 04.05.2005

LTDA
103,00
05
18
Supplier Indstria
e Comrcio de
Eletroeletrnicos
LTDA
01.11.2005
40,77
04
02
Brasil Automatics
Automoo e
Tecnologia LTDA
03.07.2006
56,94
03
01
Iafox Solues
para automoo
LTDA
02.10.2006
28,00
03
01
641,27
27
75
empresas
263
Tabela 3 Empresas Graduadas

empresas
graduadas
Ms
Graduao
N.o
Scios
N.o
Empregados
Siq Servio
Metrolgico LTDA
maro-03
02
12
Isa do Brasil
Automoo
Industrial LTDA
maro-03
02
10
Fast Parts Prottipos

LTDA
maro-03
02
06
Hahntel S/A
maro-03
05
41
outubro-03
02
06
HBTEC Projetos
e Servios em
Informtica LTDA
dezembro-04
07
04
EGS - Engenet
Sul Tecnologia
de Informao e
Automoo LTDA
janeiro-05
04
03
Sysfocus Software
LTDA
janeiro-06
01
01
Difermac Indstria,
Comrcio e
Representaes
LTDA
janeiro-06
02
10
Migros
Equipamentos
Industriais LTDA
janeiro-06
02
maio-06
02
01
dezembro-06
02
10
24
104
Engekronos
Prestadora de
Servio LTDA
Nitreao Tratamento
Superficial LTDA
Di Planejamento
Visual LTDA
264
Inaugurada em 21 de maio de 2001, a Incubadora de Base

Tecnolgica de Cricima (MIDISUL) apia o desenvolvimento
de empreendimentos de base tecnolgica. Com o objetivo
de atrair novos empreendimentos, abriga empresas do setor
cermico e de materiais, que iniciaram suas atividades
acreditando na soluo tecnolgica desenvolvida, buscando a
produtividade e a competitividade na economia globalizada.
Seus resultados so apresentados nas tabelas 4, 5 e 6, que
representam tambm a evoluo do projeto.
COLEO
2.2 Incubadora de Base Tecnolgica de Cricima MIDISUL

indicaes
Ano III
Ano IV
Ano V
Ano VI
(dez/2001)
(dez/2002)
(dez/2003)
(dez/2004)
ndice de ocupao
18%
45%
61%
72,20%
Nmero de Mdulos
Ocupados
11
13
*Nmero de
Empregos
12
32
66
98
*Produtos e
Servios Gerados
19
25
13
*Nmero de
Clientes
42
119
98
2.212
*Nmero de Scios
21
17
17
678.600,00
1.796.537,00
4.801.559,55
6.645,327,00
*faturamento
265
indicaes
Ano VII
Ano VIII
Ano IX
(dez/2005)
(dez/2006)
(dez/2007)
ndice de ocupao
61,00%
55%
61%
Nmero de Mdulos
Ocupados
11
10
*Nmero de Empregos
40
45
41
*Produtos e Servios
Gerados
11
10
09
*Nmero de Clientes
1497
348
300
20
19
16
6.311.450,00
6.568.126,11
711.363,68
*Nmero de Scios
*faturamento
* Inclui os dados das empresas graduadas at a data da sada

Empresa
Residente
Data
ingresso
rea (m2)
N.o
scios
n.o
empregados
Pharmaceutical
04/04/07
19,45
01
03
RH Service
01/09/06
20,35
01
03
Diplan
01/08/05
19,45
01
03
Volpe
09/11/03
9,38
01
01
Berimbau
25/05/05
49,76
04
20
Logosystem
01/02/06
41,71
02
03
High Connection
01/09/06
30,35
01
01
Deps
01/11/06
40,71
01
03
Consulti
16/06/03
51,77
02
09
Digitrom
06/10/03
47,82
02
04
330,75
16
50
TOTAL
266
COLEO

Empresas
graduadas
ms
graduao
N.o
scios
n.o
empregados
Biotech
setembro-05
04
04
Tecnnic
maio-05
02
02
Florestal S.A.
agosto-06
01
100
Laboratrio Controller
junho-06
02
01
AGP5
maio-05
02
12
RC Tecnologia
junho-06
02
04
13
123
2.3 Incubadora de Base Tecnolgica de Chapec MIDIOESTE
A agroindstria a rea temtica de conhecimento apoiada

pela unidade de Chapec. Essa incubadora, com espao fsico
para instalao de quatro empresas, constitui um mecanismo
para gerar novos produtos e tecnologia para agregar valor
produo atual. Localiza-se em Chapec, cidade plo
da regio oeste do estado, onde est situado o complexo
agroindustrial voltado principalmente ao abate de sunos
e de aves. As tabelas seguintes apresentam as informaes
referentes ao desempenho da IBT de Chapec.
267
Tabela 7 Resultados das Empresas Residentes

indicadores
Ano V
Ano VI
Ano VII
Ano VIII
Ano IX
(dez/2003)
(dez/2004)
(dez/2005)
(dez/2006)
(dez/2007)
ndice de
ocupao
33,33%
100%
40%
20%
20%
Nmero de
Mdulos
Ocupados
*Nmero de
Empregos
16
*Produtos
e Servios
Gerados
22
16
*Nmero de
Clientes
275
28
31
47
*Nmero de
Scios
13
*faturamento
487.54,64
480.000,00
964.308,40
1.284.265,93
1.408.197,59
* Inclui os dados das empresas graduadas at a data da sada

Empresas
graduadas
ms
graduao
N.o
scios
n.o
empregados
CHOAITEC Indstria de
Equipamentos e Mquinas
Frigorficas Ltda
28/05/2003
02
08
Cardume Indstria e
Comrcio de Peixes
05/09/2002
03
05
Pasteca - M.F.Franchising
03/05/2004
02
27
New Tripe Ind. e Com.

Ltda. ME
14/04/2004
02
25
Plastgramp
16/01/2004
02
00
11
65
Total
268
Prmio Abre de Design e Embalagem, em 2005; Prmio

Brasileiro de Embalagem Embanews, em 2006; Prmio
Internacional World Star for Packaging Excellence, em
2007 e o Prmio Idea Brasil em 2008, recebidos pela
empresa graduada Designinverso.
Prmio Reality Experience, em 2007, conquistado pela

empresa incubada Consulti.
COLEO
Os resultados dessas empresas tambm incluem diversas

premiaes, dentre as quais se destacam:
Prmio FINEP Nacional de Inovao Tecnolgica,
conquistado pela empresa graduada Hanhatel, em 2000.
3. CONCLUSES
O modelo de gesto de incubadoras de empresas, apresentado
neste artigo e implementado nas incubadoras do SENAI/SC, tem
demonstrado ser eficaz e atender aos anseios e expectativas
organizacionais, bem como das empresas residentes que
valorizam o fato de estarem fazendo uso das instalaes da
instituio.
Os critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade
constituem um modelo sistmico de gesto adotado por
inmeras organizaes de classe mundial (FNQ, 2001, p. 4).
Os critrios especficos foram construdos sobre uma base
de fundamentos essenciais para a obteno da excelncia do
desempenho.
Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 27 itens
de avaliao. Destes, vinte representam os aspectos de enfoque
e aplicao e sete, os de resultados. Os mesmos podem
ser utilizados como referncia para uma organizao moldar
e ajustar seu sistema de gesto, realizando auto-avaliao
em seu status quo para efetuar melhorias e implementar o
resultado do seu aprendizado, rumo excelncia.
269
O diferencial apresentado o fato de que essas empresas

residentes tm a oportunidade de orientar seus negcios
com base em critrios de excelncia em gesto empresarial.
Dessa forma, essa experincia contribui para suavizar a
principal dificuldade nos novos empreendedores: a gesto
do negcio.
Isto porque o SENAI/SC tem seu sistema de gesto
fundamentado nesses critrios de excelncia repassando-o
para suas incubadoras e beneficiando-as com essa orientao
focada e pontual.
Assim, os novos empreendedores tm a oportunidade de
gerenciarem suas empresas sob esses critrios de grande
diferencial competitivo, colaborando para que essa
atividade de acompanhamento, indispensvel ao processo
de incubao e ao crescimento das empresas residentes,
ocorra em ambiente favorvel ao desenvolvimento das
mesmas, facilitando tambm o trabalho das equipes de
gerenciamento das incubadoras.
Desse modo, o SENAI/SC busca dar uma resposta aos
anseios emergentes da sociedade industrial catarinense,
possibilitando aos novos empreendedores a aplicao prtica
de pesquisas e idias, convertendo-as em benefcios para a
sociedade em geral.
A experincia adquirida com esse projeto oportuniza,
organizao, disseminar os conhecimentos obtidos, cujos
resultados atestam o sucesso da atuao institucional nessa
rea.
REFERNCIAS
FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA
CATARINA et al. Projeto Pgaso: incubadoras de base
tecnolgica. Florianpolis: IEL, 1997.
270
COLEO
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE FNQ. Prmio

Nacional da Qualidade PNQ, 2002: Critrios de Excelncia.
So Paulo: 2001.
SENZ, Tirso; CAPOTE, Emilio Garcia. Cincia, inovao
e gesto tecnolgica. Braslia : CNI/SENAI, ABIPTI, 2002,
p. 57.
SCHLUPP, Hildegarde. Integrao do processo de incubao
de empresas ao sistema de gesto de centro de tecnologia:
caso CTEMM/MIDIVILLE. Dis de Mestrado em Engenharia
de Produo, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, Universidade Federal de Santa Catarina UFSC.
Florianpolis: 2002.
SERVIO
NACIONAL
DE
APRENDIZAGEM
INDUSTRIAL. Centro Nacional de Tecnologia do SENAI:
projeto de implantao e dinmica de funcionamento. Rio de
Janeiro: SENAI, 1993.
SENAI/DN. Classificao das aes do SENAI: Termos e
Conceitos da Educao Profissional. Braslia: 2002, p. 28 a.
SENAI/DN. Classificao das aes do SENAI: Termos e
Conceitos dos Servios Tcnicos e Tecnolgicos. Braslia:
2002, p. 27 b.
UGGIONI, Natalino. Sistema de acompanhamento e avaliao
de empresas residentes em incubadoras. Dis de Mestrado
em Engenharia de Produo, Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa
Catarina UFSC. Florianpolis, 2002, p.108 f.
271
272
COLEO
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL E
EMPREENDIMENTOS SOCIAIS
Rosa Maria Fischer
RESUMO
As pesquisas em andamento no CEATS (Centro de
Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor)
visam apreender as caractersticas dos empreendimentos
sociais e, mais amplamente, discutir a dinmica de
transformao social que pode haver entre empreendedorismo
social e desenvolvimento socioambiental sustentvel.
Para efeito de anlise, este texto enfoca, de um lado,
empreendimentos estimulados por empresas privadas e,
de outro, por organizaes da sociedade civil. aferida
a importncia do papel das alianas estratgicas
intersetoriais na concepo, implantao e consolidao
de tais iniciativas. Ao descrever seu desempenho,
observa-se seu potencial de contribuio para alavancagem
da gerao de renda e do desenvolvimento local. Mas tambm
se verificam os obstculos e limitaes sua perenidade e
consolidao, principalmente, se forem colocados parmetros
de desempenho empresarial para avaliar sua performance.
273
Rosa Maria Fischer
1. INTRODUZINDO O TEMA
As pesquisas realizadas pelo CEATS37 atualmente esto
focadas na ampliao do conhecimento derivado da
teoria e da prtica, acerca das possveis relaes entre
o Empreendedorismo Social e o Desenvolvimento
Socioambiental Sustentvel. Esse objetivo justifica-se pela
importncia de cada um desses temas em um pas como
o Brasil, caracterizado pela economia emergente e pela
democracia em processo de consolidao.
De um lado, destaca-se o fenmeno organizacional do
surgimento de empreendimentos voltados gerao de valor
econmico e de valor social. Este ltimo consiste em grande
diferencial, na medida em que contribui para reduzir as
condies sociais de iniqidade e excluso que afetam vastos
segmentos populacionais. De outro lado, evidencia-se o
desafio do desenvolvimento, que se renova periodicamente
ao longo da histria do pas, demonstrando que, isolado,
o crescimento econmico no suficiente para superar os
entraves da distribuio desigual de renda, da carncia
de condies para o exerccio da cidadania e da utilizao
predatria dos recursos humanos e naturais.
DEMANDA EMPRESARIAL E DEMANDA ACADMICA
A oportunidade de identificar a existncia dessas relaes

entre os dois temas e analisar as caractersticas com que
se expressam no contexto contemporneo brasileiro surgiu
em funo de duas demandas. A primeira deriva do apoio
tcnico a empresas que o CEATS realiza: elas adotam
estratgias de responsabilidade corporativa e, por esse
meio, deparam-se freqentemente com o desafio de investir
no desenvolvimento local, num misto de opo altrusta e
necessidade de agregar valor ao seu negcio. A outra se
O CEATS (Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor) desenvolve atividades ligadas a temas do
empreendedorismo social sob a forma de pesquisas, projetos de consultoria para empresas, ONGs e rgos do governo (sempre
com perspectiva de gerao de conhecimento), alm de cursos e publicaes. Estabeleceu-se como programa institucional
em 1998, com suporte da FIA (Fundao Instituto de Administrao e da FEA/USP Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo).
37
274
COLEO
originou do vnculo estabelecido em 2001 com o SEKN

(Social Enterprise Knowledge Network38), rede de produo
e disseminao de conhecimento que, de 2006 a 2008, est
investigando as iniciativas de incluso de indivduos e grupos
sociais de baixa renda nas relaes econmicas de mercado.
As demandas empresariais refletem a tendncia de mudanas
percebida durante a ltima dcada no Brasil. Embora no seja
um comportamento homogneo, observa-se que as empresas
j no podem omitir-se em relao a sua responsabilidade
social. Aquelas que apresentam iniciativas mais maduras
j superaram os estgios da filantropia empresarial e esto
assumindo um papel de investidores em desenvolvimento
sustentvel. Quando se associa o conceito de sustentabilidade
noo de desenvolvimento, remete-se imediatamente ao
desafio da colaborao intersetorial.
A sustentabilidade manifesta-se em uma srie de situaes:
a sustentabilidade das organizaes que compem uma
aliana ou rede intersetorial, assegurando que a prpria
rede seja sustentvel;
o desenvolvimento econmico local, que assegura a

renovao e perenidade dos recursos naturais e, portanto,
da vida e da biodiversidade;
o desenvolvimento socioeconmico, que garante

as condies de vida e sociabilidade das pessoas,
habilitando-as a se tornarem agentes da prpria
transformao39.
Representando a FEA/USP, o CEATS a nica organizao brasileira a participar do SEKN, rede de universidades iberoamericanas, coordenada pela Harvard Business School, com a misso de fortalecer pesquisa, ensino e prtica de gesto do
empreendedorismo social. As atividades consistem no desenvolvimento conjunto de material didtico e publicaes que versam
sobre empreendedorismo social, alianas estratgicas intersetoriais e gesto no Terceiro Setor.
38
39)
FISCHER, R. M. A Responsabilidade pelo Desenvolvimento. Prova de Erudio/ FEA-USP, 2003.
275
Rosa Maria Fischer
No Brasil, organizaes como Grupo ORSA, VCP,

AGROPALMA, APAEB e Natura esto trilhando esse
caminho, caracterizado pela inovao em vrios sentidos.
O mais importante deles a proposio de agregar valor,
no apenas para o prprio capital empresarial, mas tambm
para o capital social da regio onde a empresa atua. O
CEATS apia essas iniciativas, realizando diagnsticos
socioambientais para identificar necessidades e ativos
comunitrios; coordenando o planejamento para orientao
das aes e investimentos; elaborando sistemas e
indicadores de avaliao, a fim de propiciar monitoramento
e aperfeioamento dos empreendimentos.
A demanda acadmica provm da evoluo que o SEKN
vem experimentando no que concerne pesquisa sobre
Empreendedorismo Social. Um dos pontos fortes dessa rede
seu carter multi-institucional e multinacional, que lhe
permite realizar comparaes entre os casos estudados.
No seu primeiro ciclo bienal, a rede em questo dedicouse a identificar, em cada pas-membro, casos de alianas
intersetoriais criadas com o objetivo de promover mudanas
sociais, principalmente no que diz respeito a minimizar as
situaes de excluso que caracterizam a condio de vida
dos pobres e miserveis.
Essa investigao foi baseada no modelo conceitual desenhado
por James Austin40 e resultou em 24 casos de ensino e um
livro com anlises comparativas41. O estudo em profundidade
dessas parcerias conduziu a rede a uma compreenso mais
acurada de que o empreendedorismo social implica reduzir
as fronteiras organizacionais e estreitar as relaes de
colaborao, de modo que a ao resultante seja uma
simbiose do desempenho das organizaes aliadas.
40
276
AUSTIN, J. The Collaboration Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, 2000
SEKN et al. Parcerias sociais na Amrica Latina: lies da colaborao entre empresas e organizaes da sociedade civil. Rio de
Janeiro: Elsevier; Campus, 2005. 388 p. ISBN 8535215956.
41
COLEO
Tal reflexo levou o SEKN, em seu segundo ciclo de

produo, a desenvolver atividades para identificar e
analisar os empreendimentos sociais criados por iniciativa
de empresas e de organizaes da sociedade civil. Essa
etapa produziu novo conjunto de casos e um segundo livro,
cujo contedo mescla as anlises comparativas extradas da
pesquisa emprica aos referenciais tericos que explicam
caractersticas organizacionais, como: liderana, estratgia,
cultura organizacional, estrutura, finanas, recursos humanos
e governana.
Por isso, no terceiro ciclo da pesquisa, o maior esforo de anlise
dirigiu-se para a compreenso do que vm a ser o valor
econmico e o valor social gerados por um empreendimento
social. Enquanto era relativamente simples detectar a criao
de valor econmico em alguns casos, por se tratar de
organizaes cujos produtos e servios eram precificados e
podiam ter sua qualidade avaliada, na grande maioria delas,
o valor social era intangvel ou impossvel de ser medido
com preciso.
Esse , provavelmente, um dos maiores dilemas com que se
defronta o estudioso do tema, pois os sistemas de avaliao e
os parmetros tradicionalmente empregados para monitorar
o desempenho organizacional tendem a ser imprprios para
analisar as mudanas provocadas por um empreendimento
social. Nesse sentido, adota-se um conceito amplo que
o define como qualquer empreendimento para o qual a
criao de valor social seja o objetivo estratgico essencial e
que aborde essa misso de modo criativo e inovador42.
Apesar disso, os estudos demonstravam serem notrios
os benefcios aportados pelos empreendimentos para os
grupos sociais de baixa renda, ao atenderem necessidades
vrias, como educao fundamental, servios bsicos de
sade e incluso digital. Mas, fica evidente a robustez das
42
NICHOLLS, A. Playing the field, Social Entrepreneurship Posting from Oxford, vol. 1, autumn, 2006.
277
Rosa Maria Fischer
barreiras que impedem essas pessoas de desfrutar melhores

condies de vida: analfabetismo, abandono, falta de
acesso a servios pblicos, ausncia de infra-estrutura
bsica, desconhecimento dos direitos civis e excluso das
relaes de mercado43.
REDE SEKN E B.O.P.
Tais concluses encaminharam o terceiro ciclo de pesquisa

do SEKN ao estudo dos chamados mercados socialmente
inclusivos ou, em outras palavras, hiptese de que a
construo de relaes simbiticas intersetoriais entre
organizaes permitiria ampliar o acesso aos mercados,
baixando os custos de transao e oferecendo oportunidades
para que novas energias produtivas se incorporassem
economia.
Esse projeto da pesquisa SEKN tomou por referncia o
polmico debate acadmico alimentado durante os ltimos
cinco anos por estudiosos como Prahalad44, o qual defende
a tese de que iniciativas empresariais lucrativas dirigidas
aos setores mais pobres da populao so geradoras de valor
econmico e social e podem promover a incluso dessas
pessoas.
No Brasil, a publicao de Prahalad gerou forte reao no
meio acadmico e entre as organizaes do Terceiro Setor,
reconhecidas por sua militncia poltica e sua legitimidade
nas comunidades de base. O caso brasileiro apresentado
no livro (Casas Bahia) descreve o sucesso de uma grande
rede de comrcio varejista que conseguiu ampliar seu
posicionamento mercadolgico, atraindo consumidores
de baixa renda com formas flexveis de financiamento.
A principal crtica ao estudo ressalta que esse acesso ao
consumo beneficia, quase exclusivamente, o crescimento de
43
278
SEN, Amartya K. Desenvolvimento como liberdade. So Paulo: Companhia das Letras, 2000. 409 p.
PRAHALAD, C. K. The fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits. Wharton School Publishing,
2005.
44
COLEO
lucros da empresa, enquanto colabora para o endividamento

do consumidor atrado pela facilidade de compra, mas
fragilizado pela limitao de seu poder aquisitivo. Assim, ao
concentrar seu foco analtico no desempenho empresarial,
os autores estabelecem uma conexo simplria entre o
crescimento da oportunidade de transaes comerciais e
uma pretensa democratizao da economia, a qual seria
o indicador de uma transformao social no sentido do
desenvolvimento socioeconmico.
Contudo, se errou na escolha do exemplo, a proposta de B.o.P.
(base of the pyramid) acertou ao evidenciar a potencialidade
representada pelos setores alijados do mercado global e a
miopia da iniciativa privada, que os exclui de sua estratgia
de negcio. Embora a mera insero no mercado no resulte
no fortalecimento do pobre, esse raciocnio abriu o debate
sobre os demais papis que os segmentos de baixa renda
podem desempenhar no contexto das relaes econmicas de
produo, como scios, fornecedores ou empreendedores.
Assim, a discusso ampliou muito as possibilidades de
pesquisa sobre empreendedorismo, pois, ao contrrio dos
autores pioneiros no tema, ela no se deve limitar aos
estudos do papel desempenhado por grandes corporaes
empresariais, nem tampouco transformao dos grupos
socialmente excludos em consumidores frenticos.
Seguindo essa abordagem mais ampla, a rede SEKN elegeu,
para o perodo de 2006 a 2008, o estudo de casos de
empreendedorismo nos quais os indivduos e grupos sociais
de baixa renda pudessem ser considerados em uma gama de
situaes, tais como a ampliao de seu acesso ao consumo;
a criao de condies de incremento da renda familiar; a
promoo de condies de trabalho; e a participao como
elo em uma cadeia produtiva.
279
Rosa Maria Fischer
Analisando os casos estudados nos dois primeiros ciclos do

SEKN sob essa tica, os pesquisadores avanaram algumas
reflexes preliminares45:
As oportunidades de inovao so reais e realizveis, se
as barreiras aos mercados tradicionais forem conhecidas
e modificadas para atender s especificidades dos
segmentos de baixa renda.
Quando considerados atores sociais legtimos, e no

receptores passivos, os pobres demonstram capacidade
de criar e adicionar valor s cadeias produtivas em que
se inserem.
As organizaes da sociedade civil, como associaes

e cooperativas comunitrias, podem ser poderosos
parceiros de empreendimentos sociais voltados para o
desenvolvimento local.
Mudanas na cultura das organizaes so requeridas

para que haja compatibilidade, facilitando o fluxo da
comunicao e abrindo espao para a inovao.
No Brasil, na atual fase do projeto SEKN, esto em estudo

casos de empreendedorismo social nos quais os segmentos
de baixa renda desempenham, eles prprios, o papel de
empreendedores no contexto de uma cadeia de produo.
Ao apresent-los, discutem-se o conceito e as prticas desse
empreendedorismo, procurando identificar se e como eles
podem contribuir para a construo de processos locais de
desenvolvimento socioeconmico e ambiental sustentvel.
Nessa pesquisa, seguindo uma tendncia observvel em
diferentes regies do mundo, o conceito de empreendedorismo
deixa de ter seu significado restrito criao de empresas
capitalistas, ampliando-se para abarcar a competncia de
gerar alternativas organizacionais inovadoras. E elas so
inovadoras, no apenas pelos formatos diferentes daqueles
AUSTIN, J. et al. Building New Business Value chains with Low Income Sectors in Latin America in Business Solutions for the
Global Poor; Rangan and Quelch (org) Jossey-Bass (2007)
45
280
COLEO
adotados por empresas e corporaes ao longo dos sculos

XIX e XX, mas tambm porque sua viso estratgica
extrapola o mercado e suas reduzidas formas de transao.
As iniciativas dos empreendedores sociais lanam-se para
horizontes bem mais longnquos do que a simples
comercializao de produtos e servios, e buscam:
incrementar o desenvolvimento socioambiental de
localidades esquecidas pelo crescimento econmico
capitalista; tornar a sociedade inclusiva para aqueles
despojados das condies fsicas, sociais e econmicas
necessrias sua insero como pessoas, consumidores
e cidados; ampliar as oportunidades para que cada qual
se emancipe por prpria conta, gerando renda e tendo
liberdade para escolher o estilo de vida que prefere e o
destino que propiciar a seus filhos; garantir s prximas
geraes o direito de nascer e viver em liberdade, com
acesso aos recursos naturais que a biodiversidade oferece
vida humana.
Na coleta dos casos, foram privilegiados aqueles nos quais o
empreendimento proporciona condies de incremento da
gerao de renda, empregabilidade e melhoria das condies
sociais e econmicas de grupos deprimidos pela pobreza
e carncia de perspectivas. Ou seja, aqueles que buscam
resultados de transformao social.
Este objetivo colocou o desafio de inserir o empreendimento
social em um contexto terico-conceitual mais amplo,
que a proposio de desenvolvimento local sustentado.
Significa dizer que, alm de analisar e prospectar a
sustentabilidade do empreendimento em si, surgiu a
necessidade de investigar o potencial e as limitaes para
que ele alavanque o desenvolvimento local, porque uma
estratgia de desenvolvimento que favorea transformao
social pressupe a mobilizao de recursos, potencialidades
e atores sociais ativamente envolvidos, e que se reforam
mutuamente46.
BROSE, Markus. Redes: breve introduo arte de tecer Capital Social. 2005. Disponvel em: http://www.risolidaria.org.br/util/
view_texto.jsp?txt_id=200505200017.
46
281
Rosa Maria Fischer
Neste texto, os casos so descritos de forma sumria, apenas

para fornecer os dados que permitam a anlise de suas
caractersticas. So casos liderados por empresas: VCP,
Natura, Grupo ORSA, AGROPALMA e, tambm, outros nos
quais o empreendedorismo se origina de organizaes do
Terceiro Setor: APAEB, ASMARE e Coopa-Roca.
Localizao das aes desenvolvidas pelas organizaes e parcerias analisadas nos estudos do CEATS aqui
referidos.
282
Tanto as iniciativas empreendedoras originadas em movimentos

sociais e em organizaes da sociedade civil como aquelas
promovidas por empresas e corporaes privadas, todas tm
em comum o paradigma da colaborao intersetorial. Em outras
palavras, para conceb-las e implant-las, faz-se necessrio
agregar recursos e esforos de diversas fontes: rgos
pblicos, que podem prover as condies para ampliar
a escala de atuao; o Terceiro Setor, com sua mirade
de experincias, mtodos e tecnologias para lidar com
problemas sociais; organizaes empresariais, utilizando
COLEO
o melhor de seu conhecimento e prtica de gesto para

assegurar a prpria sustentabilidade e a daqueles em seu
universo de relacionamento. O empreendedorismo social
adota, assim, o conceito de trabalho em colaborao como
pressuposto bsico.
Desse modo, as iniciativas empreendedoras descartam
definitivamente os conceitos de assistencialismo e dependncia,
substituindo-os pelas noes de emancipao e cidadania.
No se trata apenas de modernizao terminolgica, mas
de mudana radical nos valores que sustentam a atuao
social. No basta prover benesses, pois preciso equalizar
as condies sociais concernentes liberdade pessoal que,
segundo Amartya Sen47, fator condicionante para a existncia
de qualquer processo de desenvolvimento.
2. ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO SOCIAL
No estudo sobre empreendedorismo social realizado pelo
CEATS no Brasil, os levantamentos de campo j foram
encerrados e esto em curso a anlise e elaborao das
concluses. Por isso, o presente texto aporta alguns aspectos
descritivos e outros analticos, ao levantar questionamentos
que permitam aprofundar a interpretao e comparao dos
dados empricos.
Para efeito de estrutura lgica, a apresentao dos casos foi
dividida conforme a presena, ou no, de uma empresa na
rede organizacional que constitui o empreendimento social.
Essa separao, contudo, no significa considerar-se que os
empreendimentos sociais apresentem diferentes naturezas em
funo de estarem, ou no, vinculados a empresas privadas.
SEN, A.K. Desenvolvimento como liberdade. So Paulo: Companhia das Letras, 2000. 409 p. Bibliografia; CDU - 330:300; N.
- 184a. ISBN 8571649782.
47
283
Rosa Maria Fischer
Embora, nos ltimos tempos, a produo acadmica

internacional venha focando, com insistncia, a necessidade
de convergncia entre empresa e sociedade48, o que se
busca compreender nos casos estudados muito menos o
incremento da competitividade e muito mais os benefcios
sociais advindos do empreendedorismo estimulado pela
iniciativa privada.
Nesse sentido, foram selecionados casos em que o
investimento social empresarial elege o empreendedor
como parceiro, scio ou fornecedor, criando uma dinmica
de gerao de riqueza local, onde antes havia estagnao e
pobreza.
O segundo foco do trabalho aborda empreendimentos
sociais surgidos de iniciativas comunitrias, pela criao
de entidades do tipo associaes e cooperativas, visando
superar condies locais de pobreza.
CONCEITO DE POBREZA
A pobreza definida como a incapacidade dos indivduos

de assegurarem para si e para seus dependentes um
conjunto de condies bsicas mnimas para sua
subsistncia e bem-estar segundo os padres vigentes em
sua sociedade49. Isto , sua mensurao no se restringe
aos tradicionais indicadores de renda e consumo; precisa
ser complementada por outros de qualidade de vida, que
contemplem os conceitos de risco e vulnerabilidade, como
afirma Barbosa50, enquanto a pobreza for encarada apenas
como falta de recursos e deficincia de renda, bastar
o argumento de que o desenvolvimento econmico com
o aumento progressivo da renda social suficiente para
combat-la. Contudo, sob a perspectiva do paradigma do
desenvolvimento humano no apenas o econmico a
pobreza um estado de desempoderamento, de privao
de capacidades de acesso e de oportunidade, um estado de
restrio s disponibilidades de recursos e cidadania.
48
284
49
50
PORTER, M. e KRAMER M. Estratgia e Sociedade Harvard Business Review, dez. 2006, vol. 84, n. 12, p. 52
Relatrio Anual da Pobreza G20 (2004)
BARBOSA, B. Brasil comea 2006 sem quebrar ciclo da pobreza, dizem especialistas. In: Carta Maior, jan/ 02, 2006.
COLEO
a respeito desses cidados desempoderados que se

trata no estudo das iniciativas de grupos comunitrios e
organizaes do Terceiro Setor voltadas para a gerao de
renda, mas tambm se aborda a ampliao de competncias
que permitam superar a vulnerabilidade, e do capital social
que possibilite consolidar a dimenso comunitria51.
3. EMPRESAS ESTIMULANDO EMPREENDIMENTOS SOCIAIS
Um dos aspectos ressaltados no protocolo da pesquisa SEKN
sobre empreendedorismo social diz respeito importncia
de conhecer o ecossistema no qual o empreendimento se
insere. Isso se justifica em todos os casos estudados, mas se
destaca sobremaneira naqueles em que a rede de relaes
simbiticas agrega uma empresa privada, porque a empresa
apresenta forte sensibilidade s influncias do contexto, ao
mesmo tempo em que tem grande capacidade de influenciar
os stakeholders em seu espao de relacionamento.
Portanto, caracterizar os componentes desse ecossistema;
compreender como e porque as organizaes se engajam
em uma relao de cooperao, o que pretendem dela;
como modelam esses arranjos e conseguem obter sinergia
e aprendizagem organizacional a partir deles; so algumas
das colocaes feitas para compreender os arranjos
interorganizacionais formados para gerar empreendimentos.
Desde meados da dcada de 1990, o CEATS vem realizando
pesquisas sobre as aes sociais promovidas pelas empresas
em parcerias com outros tipos de organizaes. O acmulo
dessas experincias permite compreender a evoluo que
vem ocorrendo no ecossistema das organizaes, a qual
pode propiciar o desenvolvimento do empreendedorismo
social como projeto multissetorial52.
Capital Social um recurso que permite aos conjuntos humanos criar ambientes favorveis boa governana, prosperidade
econmica e expanso de uma cultura cvica. DE FRANCO Carta Rede Social 141 aed@neuronia2.com.br 05/07/2007.
51
52
FISCHER, Rosa M. A responsabilidade pelo desenvolvimento. Prova de Erudio/ FEA-USP, 2003.
285
Rosa Maria Fischer
Os resultados desses estudos possibilitam a identificao

de novos atores sociais empresas, empresrios, executivos
e funcionrios que vm se incorporando ao cenrio da
colaborao organizacional com o objetivo de promover o
desenvolvimento social. Parece claro que j no se considera
que reduzir a excluso social e encontrar meios para obter
um desenvolvimento sustentvel seja de responsabilidade
exclusiva do Estado. Nem tampouco que isso possa
ser desempenhado apenas por entidades benemritas,
organizaes no-governamentais ou movimentos sociais53.
Entretanto, os dados demonstram haver apenas essa
tendncia, sendo ainda muito restritos para assegurar
que as iniciativas de atuao social empresarial estejam
promovendo impactos efetivos sobre problemas estruturais,
tais como a desigualdade na distribuio de renda, as
defasagens educacionais e a carncia de condies
individuais para desfrutar a liberdade premissa para o
desenvolvimento. Essa constatao empresta veracidade
s principais crticas deflagradas pelos analistas contra as
iniciativas de empresas em promover o empreendedorismo
social, ou apoiar projetos e programas sociais, como forma
de concretizao de sua responsabilidade corporativa.
No entanto, essas crticas so insuficientes, tanto para
desestimular esse movimento como para comprovar que
ele encobre intenes manipulativas. Com os mesmos
argumentos, podem-se construir anlises no sentido
inverso: as prticas de responsabilidade social podem vir
a se expandir e aprofundar, a ponto de desencadear uma
transformao na cultura das organizaes.
A ltima pesquisa referida neste texto permite identificar
que essa mobilizao social tem propiciado a formao de
alianas organizacionais com o objetivo de promover aes
sociais. Tais alianas parecem deter forte potencial de se
tornar mais perenes e integradas, assegurando, de um lado,
a continuidade dos programas e projetos e, de outro lado,
286
FISCHER, Rosa M. O desafio da colaborao: prticas de responsabilidade entre empresas e terceiro setor. So Paulo: Gente,
2002. 172 p.
53
COLEO
contribuindo para o fortalecimento das organizaes da

sociedade civil, que se tornam mais conhecidas, mais visveis
e, muitas vezes, mais capacitadas em virtude da experincia
do trabalho em colaborao. As concluses desse estudo no
demonstram que as alianas intersetoriais sejam a forma
organizativa que garante a maior eficincia dos projetos com
foco na reduo dos deficits sociais no pas. Provavelmente,
elas sero cada vez mais efetivas em obter esses resultados,
na medida em que se tornem os veculos de mobilizao e
articulao empregados para operar programas e projetos de
alto impacto social54.
Para isso, uma condio sine qua non que essas aes
estejam alinhadas a polticas pblicas formuladas com
eficincia, eficcia e efetividade. Portanto, ser necessrio
que as alianas intersetoriais no se limitem a operar
projetos especficos, mas que se proponham a gerar impactos
de ressonncia social. Do mesmo modo que, na outra ponta,
as esferas governamentais sejam sensveis a essas propostas
de colaborao, no apenas em atividades operacionais, mas
principalmente naquelas de cunho estratgico e decisrio,
tais como:
levantamento, anlise e priorizao de necessidades
e problemas sociais na gerao de diagnsticos com
mtodos participativos e interativos;
mapeamento das potencialidades e recursos locais na

definio dos planos de ao e de alocao das atribuies
e responsabilidades55;
equilbrio na distribuio de poder entre as organizaes

que constituem a rede de atendimento e de mobilizao
do trabalho em colaborao.
Outra condio de que haja espao e legitimidade

para o florescimento do empreendedorismo social. O
vocbulo,empreendedor tem sido empregado de forma
FISCHER, Rosa M (Coord.); et al. Alianas estratgicas intersetoriais para atuao social: pesquisa aplicada - relatrio final
(Pesquisa Ford). So Paulo: CEATS / FIA, abr. 2003. 107 p.
54
KRETZMANN (1995) ressalta a importncia de elaborar o inventrio das competncias e potencialidades que qualquer
comunidade detm para promover seu desenvolvimento.
55
287
Rosa Maria Fischer
reducionista para identificar pessoas com capacidade para

criar negcios. Entretanto, seu significado mais amplo,
como define Say56, pois ele move recursos econmicos de
uma rea de baixa produtividade para uma rea de maior
produtividade e grande retorno. nesse sentido que
Drucker57 ressalta a importncia do empreendedorismo
social: a busca e a identificao de oportunidades para gerar
mudanas sociais com viso estratgica, aes inovadoras,
efetividade de resultados e transparncia de gesto.
Para os empreendedores sociais, a misso social central
e explcita. A criao central torna-se o impacto relativo
misso e no riqueza. Para os empreendedores sociais a
riqueza apenas um meio para um determinado fim58.
As parcerias no constituem a forma exclusiva de as empresas

executarem suas aes sociais, porm figuram entre as mais
freqentes. Verifica-se uma tendncia de elas buscarem
esse tipo de arranjo, ou considerarem que essa forma de
trabalho pode ser mais eficiente e reduzir os custos da
atuao social. Porm, uma parte significativa de empresas
prefere deter a autonomia e exclusividade de suas aes.
Questes como falta de confiana, carncia de informaes
e experincias frustradas permeiam essa tendncia de
rejeio do trabalho em colaborao, constituindo-se em um
dos mais importantes desafios expanso das prticas de
empreendedorismo e responsabilidade social.
As organizaes da sociedade civil mostram-se bastante
ambivalentes em relao tendncia de interesse das
empresas por atuar na soluo de problemas sociais. Aquelas
que tm uma percepo positiva das parcerias nas quais
DEES (1998) cita o economista Jean Baptiste Say reconhecido pelo significado amplo que atribua ao empreendedor como
agente do progresso econmico no sculo XIX.
56
DRUCKER, P. Inovao e Esprito Empreendedor (entrepreneurship): prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1994. & DRUCKER,
P. Administrao de Organizaes sem Fins Lucrativos:princpios e prticas. So Paulo: Pioneira, 1995.
57
288
58
DEES, J. G. op. cit. p. 2.
COLEO
se envolvem enfatizam os benefcios: aperfeioamento da

capacidade de gesto; modernizao de prticas gerenciais;
ampliao de network; fortalecimento da imagem; ampliao
do acesso a recursos.
Aquelas que evitam fazer alianas, ou que tiveram experincias
frustrantes, ressaltam: incompatibilidade da lgica e dos
ritmos de trabalho; falta de conhecimento e sensibilidade
da empresa quanto s especificidades dos problemas
sociais; carter arrogante e impositivo, ou paternalista
e condescendente com que a empresa se relaciona com a
entidade; falta de clareza sobre as intenes da empresa
e os valores que norteiam sua ao; insegurana quanto
durao do relacionamento.
Pode-se dizer que, ao longo da vida da parceria, as
organizaes da sociedade civil tendem a oscilar entre
essas duas posies, o que indicativo de que elas so
dependentes das iniciativas e das decises empresariais.
Por isso, um passo no caminho do aperfeioamento das
alianas intersetoriais seria o estmulo proatividade das
organizaes da sociedade civil e sensibilizao das
empresas no sentido de manterem um relacionamento mais
equilibrado no que diz respeito s decises vitais para o
destino das alianas.
Os casos de empreendedorismo desse estudo do CEATS
ressaltam um avano no tipo de relacionamento proposto
pelas empresas. Alm de parceria para manejar projetos
sociais, as situaes apresentadas configuram uma relao
de aliana estratgica, na qual a empresa estimula pessoas e
grupos sociais a criarem e manterem negcios sustentveis,
que passam a integrar sua cadeia produtiva.
As caractersticas do contexto externo so fortes condicionantes
desse tipo de deciso. As empresas so grandes corporaes
atuando no setor agroindustrial, como o caso da
AGROPALMA (produtora de leo de palma) e da ORSA e
VCP (produtoras de celulose e derivados. Ou so empresas
289
Rosa Maria Fischer
com produo altamente dependente de ativos oriundos

da biodiversidade brasileira, como o caso da Natura
indstria de cosmticos e produtos de higiene pessoal.
Portanto, a prpria caracterstica do negcio pressupe
intensa interao das empresas com o meio ambiente e com
as comunidades localizadas em sua rea de influncia.
O Grupo ORSA, alm de se dedicar a um tipo de produo
que demanda especial cuidado com as questes ambientais,
adquiriu, em 2000, a Jari Celulose (unidade industrial
no corao da floresta amaznica), que produz mais de
350 mil toneladas de celulose, das quais exporta 90%,
ocupando uma rea de 1.700.000 hectares, 1.100.000 dos
quais constitudos por mata nativa. No entorno das instalaes
industriais, em regies de acesso precrio e difcil, foram
contabilizadas 127 comunidades, cada qual tendo em mdia
20 famlias e totalizando cerca de 12.000 pessoas vivendo
de extrativismo dos recursos florestais, muitas vezes em
condies de pauperismo59. Os trs municpios vizinhos
apresentam baixos indicadores de desenvolvimento humano
e quadros expressivos de pobreza e misria, tpicas das
longnquas regies ribeirinhas do norte do pas.
Nem mesmo a j consagrada experincia desse grupo em
desenvolver projetos sociais por meio da Fundao ORSA foi
suficiente para implantar uma estratgia de responsabilidade
corporativa na regio. Assim, indo alm das parcerias e
investimentos sociais, o grupo desenvolveu proposies
de empreendimentos envolvendo as comunidades com
o objetivo de estimular a capacidade empreendedora das
pessoas, principalmente as mais jovens, possibilitando
a gerao de renda em uma rea deprimida pela pobreza
estrutural, baixa oferta de emprego, falta de qualificao da
mo-de-obra e baixo nvel de escolaridade da populao.
Como observa Srgio Amoroso, controlador do Grupo
ORSA: um empreendimento privado tradicional, por mais
Diagnstico Socioambiental das Comunidades do Vale do Jari realizado pela equipe CEATS sob a Coordenao dos Professores
Rosa Maria Fischer e Joo Teixeira Pires para o Grupo ORSA. So Paulo:2006.
59
290
COLEO
responsvel que venha a ser, limitado em sua capacidade

de equilibrar a distribuio da riqueza. A presso sobre a
floresta e os problemas sociais continuaro comprometendo
a sustentabilidade do negcio60.
Prospectando as potencialidades de recursos humanos e
naturais existentes na regio, com base na conscientizao
dessas barreiras, o grupo concebeu e vem implementando
empreendimentos dos tipos: manejo certificado de
recursos madeireiros e no madeireiros; desenvolvimento
de fitoterpicos e nutracuticos; marcenaria; movelaria;
carpintaria e produo de fibras de uso industrial.
Os empreendedores so moradores das comunidades,
orientados por assistncia tcnica e programas de
capacitao propiciados pela empresa. Conforme as
caractersticas de cada empreendimento, as relaes podem
ser de parceria societria ou de contrato de fornecimento. Em
cada tipo, esto definidos os direitos e deveres dos parceiros e
as condies de gerao e distribuio da receita. Entretanto,
em todos os casos, o grupo investe tambm na gerao de
capital social por meio de projetos da Fundao ORSA, que
visam empoderar as pessoas com conhecimentos e prticas
de cidadania.
No extremo oposto do pas, nos limites do estado do Rio
Grande do Sul, vizinho ao Uruguai, outra grande empresa
do mesmo setor de produo de papel e celulose percebeu a
necessidade de redefinir suas estratgias de relacionamento.
A VCP Votorantim Celulose e Papel uma das mais
importantes divises do poderoso Grupo Votorantim,
o qual distribui suas atividades produtivas nos mais
diversos setores: agroindstria, minerao, siderurgia. Um
projeto estratgico da diviso, que reflete a tendncia de
crescimento do setor no Brasil, expande as atividades de
cultivo e produo industrial para a regio Sul, aproveitando
condies favorveis aquisio de terras e implantao
de instalaes industriais.
60
www.gruporsa.com.br Desenvolvendo a Sustentabilidade.
291
Rosa Maria Fischer
O projeto a ser implantado nos prximos sete anos prev a

construo de uma indstria com capacidade para produzir
um milho de toneladas/ano de celulose, o que implica ocupar
cerca de 135.000 hectares com o cultivo de eucaliptos. O impacto
gerado pelo projeto atinge 21 municpios com uma populao
urbana e rural estimada em mais de 950.000 habitantes.
Ao contrrio da tradio dos empreendedores pioneiros, que
invadiam as localidades escolhidas com a fora de seu tamanho
e poder, destruindo os recursos naturais e as condies de
vida dos habitantes, a VCP vem se fixando na regio com o
cuidado de estabelecer redes de relacionamento sinrgico
com as comunidades locais. Encomendou um diagnstico
socioambiental para reconhecimento da rea e a modelagem
de um sistema de avaliao de impactos61, que lhe serve de
instrumento gerencial para prevenir externalidades negativas
decorrentes da sua presena.
Procurando valorizar a capacidade empreendedora local,
a empresa evitou resolver sua necessidade de produo
agrcola exclusivamente por cultivo prprio. sua meta
que, pelo menos, 30% da produo agrcola demandada
pela indstria sejam provenientes de agricultores locais,
de modo a incrementar a gerao de renda deles e evitar a
especulao fundiria. Assim, fixados em suas propriedades
rurais de pequeno e mdio porte, esses produtores no sero
expulsos para os centros urbanos e no tero suas economias
depauperadas.
Atualmente, a empresa j conta com cerca de 40.000
hectares plantados, pertencentes a pequenos proprietrios
envolvidos no programa Poupana Florestal, o qual lhes
assegura a compra de madeira a preo justo e pr-estabelecido e
lhes facilita o acesso a financiamento bancrio. Como no caso
do Grupo ORSA, a VCP tambm reconhece a necessidade de
compartilhar com seus parceiros conhecimento tcnico que
lhes permita obter a qualidade requerida pela indstria e a
Modelagem do Sistema de Monitoramento e Avaliao de Impactos Socioambientais realizado para a VCP pela Equipe CEATS,
sob a direo dos Professores Rosa Maria Fischer e Joo Teixeira Pires.
61
292
COLEO
rentabilidade que mantenha a atrao pelo empreendimento.

Assim, presta servios de assistncia tcnica, inclusive para
que o agricultor possa desenvolver outras culturas em sua
propriedade, multiplicando as fontes de renda, e evitando a
dependncia no fornecimento da madeira e as conseqncias
negativas da monocultura para o ambiente.
Nesse tipo de relacionamento entre a empresa e os pequenos
proprietrios locais, importante ressaltar o indito acesso dessas
pessoas s informaes que podem fomentar seus negcios.
A falta de condies para que os agricultores obtenham
crdito para financiamento de atividades recorrente nessas
regies empobrecidas. Mesmo programas federais com juros
subvencionados pelo Governo, como o caso do PRONAF
(Programa Nacional de Apoio Agricultura Familiar) no
beneficiam essas pessoas, porque elas se encontram em tal
estado de isolamento e abandono que no renem as condies
individuais para conseguir habilitao para esses crditos.
Um dos casos estudados exemplar nesse aspecto. Trata-se da
AGROPALMA, maior produtor de leo de palma da Amrica
Latina, com 5,5 milhes de palmeiras plantadas e produo
de 120 mil toneladas de leo de dend anuais62. A empresa
localiza-se no estado do Par, no norte do pas, a 150 km
de distncia da capital Belm, em regio caracterizada pela
excluso econmica e social dos pequenos produtores rurais.
O grupo empresarial, composto por seis empresas,
responde por 80% da produo nacional desse leo,
gerando 2.800 empregos diretos e faturamento anual de 185
milhes de dlares. Embora domine todo o ciclo produtivo
do cultivo ao processamento industrial, em reas que se
estendem por 32 mil hectares abrangendo trs municpios ,
a empresa no pode deixar de observar duas tendncias em
seu ecossistema: a primeira a perspectiva de crescimento
da demanda, no apenas pelo aumento e diversificao do
emprego de leo de palma em vrias aplicaes no mundo
O azeite-de-dend, ou leo de palma, um azeite popular na culinria brasileira produzido a partir do fruto da palmeira conhecida
como Dendezeiro (Elaeis guineensis) ou Palma. Alm do uso culinrio, o azeite-de-dend pode tambm substituir o leo diesel.
empregado na fabricao de sabo e vela, para proteo de folhas-de-flandres e chapas de ao, fabricao de graxas e
lubrificantes e artigos vulcanizados.
62
293
Rosa Maria Fischer
inteiro (indstria alimentcia, oleoqumica, saboaria e

outras), como tambm pela ascenso do biodiesel como fonte
combustvel sucessora do petrleo. A segunda, que indica
a necessidade de substituir o modelo de produo agrcola
em terras prprias por formas mais flexveis que rebaixem
o custo e ainda propiciem condies de um relacionamento
simbitico com as comunidades de seu entorno.
Plantao de dend da AGROPALMA
Alm da pobreza, a regio se caracteriza pela freqncia de

conflitos fundirios, os quais adquirem carter violento,
principalmente quando a localidade se torna alvo da
cobia de exploradores clandestinos de madeira nobre
(situao vivenciada pelo Grupo ORSA) ou de movimentos
sociais que reivindicam a reforma agrria (situao
vivenciada pela VCP). Antecipando-se a essas dificuldades
e considerando antieconmica a imobilizao de capital
na aquisio de terras, a AGROPALMA decidiu investir
no estmulo aos empreendedores fixados em seu entorno.
Inspirada por um modelo de agricultura familiar empregado
na Malsia e Tailndia, planejou aumentar sua produo
com menor custo, estabelecendo uma relao estvel com os
pequenos produtores vizinhos, que passariam a ter a garantia
da compra e do escoamento de sua produo.
294
H barreiras que impedem ou dificultam o estabelecimento

dessas alianas: as diferenas culturais entre os agricultores
e os gestores e tcnicos da empresa; o baixo nvel
educacional das pessoas da comunidade; a carncia de
COLEO
documentos essenciais, como a identidade pessoal e o ttulo

de propriedade da terra. Essas caractersticas dificultavam,
por exemplo, o acesso desses produtores ao PRONAF:
analfabetos, no sabiam preencher os formulrios e assinar
os contratos de financiamento; isolados, no tinham acesso
s agncias bancrias e s informaes; abandonados, no
sabiam como regularizar a situao de seus documentos e
cadastros; desconfiados, temiam perder suas terras para a
empresa, por no acreditarem nas intenes de aproximao e
vantagens compartilhadas.
Ao contrrio da VCP, que estimulou um banco privado
comercial a oferecer o crdito que apia a produo de seus
parceiros, a AGROPALMA estabeleceu aliana com um
banco estatal de desenvolvimento regional o BASA (Banco
da Amaznia) e com as prefeituras dos municpios vizinhos.
Essas escolhas esto relacionadas ao estilo gerencial de
cada empresa e s caractersticas socioculturais e polticas
predominantes em cada regio.
A AGROPALMA vem, gradativamente, ampliando o
nmero de famlias participantes de seu programa, em
um processo seletivo que comeou com 50 famlias com
renda mensal inferior a 27 dlares, em uma rea de 500
hectares (2001), e atingiu 150 famlias e 1.500 hectares
(2005). A receita mdia por famlia 345 dlares por
ms no primeiro ano de colheita (2005) dobrou no ano
seguinte. Aps o stimo ano, quando a cultura se tornou
perene (2008), estima-se que a receita lquida de 11 mil
dlares/ano por famlia, proveniente apenas da produo
dos cachos de palma, poder ser acrescida do ganho com
outras culturas consorciadas na mesma rea.
Tambm no Norte do pas, a Natura empresa brasileira
de cosmticos reconhecida por sua estratgia de
sustentabilidade e pelos valores de responsabilidade de sua
cultura organizacional detm uma experincia de quase
10 anos na manuteno de comunidades tradicionais
como parceiras e fornecedoras de insumos para criar e
desenvolver seus produtos. Aproveitando sua forte marca,
295
Rosa Maria Fischer
associada ao conceito de bem-estar e proposio de entregar

produtos naturais, a empresa firmou um posicionamento
estratgico com o lanamento da linha Ekos, formada por
produtos desenvolvidos com base em ativos oriundos da
biodiversidade brasileira, principalmente da floresta
amaznica. Com esse apelo, a Natura promoveu a abertura
de seu capital e comeou a implementar seu projeto de
internacionalizao.
Contudo, para realizar esses objetivos ambiciosos, foi preciso
investir em longo e profundo aprendizado sobre como
estabelecer e manter alianas estratgicas intersetoriais63,
inclusive com grupos nativos da floresta, com pequenas
comunidades de economia extrativista e com moradores
locais detentores de conhecimentos tradicionais acerca do
emprego de recursos naturais. Esse processo de aprendizagem
nem sempre linear e tranqilo e, muitas vezes, a empresa teve
de enfrentar reivindicaes inesperadas, desativar acordos
estabelecidos e negociar novos padres de parceria.
Tais dificuldades, entretanto, no reduzem a f que
gestores e dirigentes depositam nos benefcios do esforo
de manter essas redes de relacionamento, buscando tornlas simbiticas, isto : geradoras de sustentabilidade para
a empresa e para os grupos de baixa renda, que se tornam
empreendedores locais e passam a ser centros geradores de
transformao social.
Um dos traos comuns dessas iniciativas que, embora
sejam embebidas por uma dose de altrusmo, elas
caracterizam-se por uma viso racional que procura obter
competitividade para o negcio empresarial. Entretanto,
a natureza dessa competitividade no de explotao,
porque concebida como um compartilhamento de
vantagens, que assegura perenidade e sustentabilidade
para a empresa e para os empreendimentos sociais a ela
associados. Outra caracterstica que tais iniciativas no
296
63
Natura Ekos: da floresta a Cajamar. FISCHER, R.M. e CASADO, T. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003
COLEO
so isoladas e nem dependem, exclusivamente, da vontade e

da ao das empresas. Para conceb-las e implant-las, fazse necessrio agregar recursos e esforos de diversas fontes
organizacionais, as quais se integram em configuraes
inovadoras que materializam a colaborao intersetorial.
4. ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL ESTIMULANDO
EMPREENDIMENTOS SOCIAIS
Outros empreendimentos analisados neste estudo so de
concepo e implantao no vinculadas a uma iniciativa
empresarial, embora possam vir a fazer parte de uma cadeia
produtiva na qual tambm haja empresas privadas. Nesses
casos, do mesmo modo, destacam-se certas caractersticas
do ecossistema como condicionantes do empreendimento,
assim como a necessidade de implantar alianas estratgicas
para sustentar sua consolidao.
Mas nestes exemplos que puderam ser identificados
outros importantes aspectos de anlise sobre o tema
do empreendedorismo social. So eles: o papel das
organizaes-ponte; o desafio da gerao de valor
econmico; e as dificuldades de gesto, em especial, da
governana desses empreendimentos.
Para apresentao neste texto, foram selecionados trs casos
de empreendimentos que poderiam ser considerados casos
de sucesso, em razo de seu desempenho.
O primeiro deles a APAEB (Associao de Desenvolvimento
Sustentvel e Solidrio da Regio Sisaleira), que agrega
pequenos produtores rurais dedicados ao cultivo do sisal64
no semi-rido baiano, regio castigada por longas secas que
provocam fome, misria e migrao.
O Brasil o maior produtor mundial de sisal e responde
por quase 50% do mercado global, sendo o estado da Bahia
Planta originria do Mxico cujas folhas produzem uma fibra altamente resistente, utilizada na confeco de artigos artesanais
diversos. Em espanhol, chamada de agave.
64
297
Rosa Maria Fischer
responsvel por 92% dessa produo, o que corresponde

a 120 mil toneladas/ano. Apesar de ser uma das riquezas
naturais do pas, a maior parte dos lucros dessa produo
sempre foi apropriada por comerciantes que beneficiavam
e comercializavam a fibra, fornecida pelos agricultores em
estado bruto e a preos muito baixos.
Em 1980, alguns pequenos produtores, revoltados com a
misria e a extorso de que eram vtimas, buscavam uma
forma de aumentar a gerao de renda e adquirir maior
autonomia sobre seus negcios. Incentivados por padres
europeus progressistas, eles fundaram a associao, como
forma coletiva de soluo de seus problemas e de apoio mtuo
para resistir s crises. Passaram a investir na cultura do sisal
e, gradativamente, foram adquirindo bens que consolidaram
o patrimnio do grupo: um caminho para transporte da
produo, uma mquina de beneficiamento para agregar
valor ao produto; um posto de vendas que funciona como
modesta cooperativa de consumo das famlias; uma
incipiente e, a princpio, informal cooperativa de crdito
mtuo. Durante a dcada de 1980, mais de 2.000 famlias
associadas garantiam a solidez da APAEB e permitiram
saltos mais arriscados: a constituio formal de uma
cooperativa de crdito para sustentar o capital de giro nas
entressafras; a comercializao direta e profissionalizada
de sua produo; e a eliminao de atravessadores.
298
Atualmente, a ao da APAEB beneficia 7.000 associados de

sete municpios da regio. O volume mais significativo de
recursos da arrecadao municipal injetado em Valente,
onde fica a sede da associao, o que a tornou o dnamo
econmico da cidade. Apenas esses indicadores j seriam
suficientes para uma avaliao positiva do empreendimento,
principalmente observando-se o fortalecimento dessas
pessoas que, alm do incremento da renda familiar,
adquiriram novos conhecimentos, diversificaram sua
produo, conseguiram manter suas propriedades e ter
acesso a modernos bens de consumo e a melhores padres
de conforto. As novas moradias construdas nos ltimos anos,
COLEO
a diminuio das correntes migratrias e os mais elevados

nveis de escolaridade dos filhos e netos dos fundadores da
associao atestam esses bons resultados.
Porm, como se isso no bastasse, o esprito empreendedor dos
associados levou-os a vislumbrar um alvo outrora impossvel,
mas j alcanado. No final da dcada de 1990, criaram a
Fbrica de Tapetes e Carpetes Valente, que funciona em
quatro turnos, com 630 trabalhadores, produz 650 mil m
de tapetes e carpetes de sisal e fatura 5,5 milhes de dlares
(2005), com vendas para o mercado interno e exportao.
Fbrica de Tapetes e Carpetes da APAEB em Valente, BA
Esse foi um salto qualitativo do empreendimento social para

o negcio empresarial sustentvel. A receita da indstria
suficiente, no apenas para manter suas operaes, como
tambm para injetar recursos nas inmeras iniciativas da
associao que beneficiam os associados e os moradores das
comunidades, como: centro esportivo, clube recreativo, escola
agrcola, programas de capacitao tcnica para convivncia
com o semi-rido, educao ambiental, entre outras.
Outra associao responsvel por proporcionar meios
dignos de sobrevivncia e resgatar a auto-estima de um
dos grupos sociais mais estigmatizados pela misria: os
moradores de rua. Trata-se da ASMARE (Associao dos
Catadores de Papel, Papelo e Material Reaproveitvel),
299
Rosa Maria Fischer
dedicada coleta de material reciclvel do lixo urbano

na cidade de Belo Horizonte, capital do estado de Minas
Gerais.
No incio dos anos 1980, o crescimento significativo da
populao urbana das capitais brasileiras trouxe consigo
o agravamento das crises sociais geradas pela oferta
insuficiente de emprego. Um dos indicadores dessa
situao foi o elevado crescimento dos sem teto, pessoas
que vivem em condies-limite de sobrevivncia, em misria
absoluta. A dificuldade de reinsero social desses grupos
maior, na medida em que no apresentam condies pessoais
de se reintegrarem; so perseguidos por aes higienistas
dos governos locais; e no esto no foco de ateno das
polticas pblicas, das aes sociais empresariais, ou mesmo
da filantropia. Marginalizados, so, quando muito, objeto da
ateno de entidades religiosas de carter assistencialista.
Entretanto, o recrudescimento desse quadro de violenta
marginalizao social provocou o incio de movimentos de
articulao local, que passaram a reivindicar o direito ao
trabalho e organizao desses trabalhadores. De meados
de 1990 at hoje, o movimento disseminou-se nas maiores
cidades do pas, realizou encontros estaduais e congressos
federais, articulou-se com iniciativas semelhantes em outros
pases da Amrica Latina. O sucesso da ASMARE comeou
a ser construdo quando os moradores de rua identificaram
um nicho de mercado para sua atividade, que consistiu em
inserir-se na cadeia produtiva da indstria de reciclagem.
300
A ASMARE fruto de um trabalho assistencial iniciado em

1987 pela igreja catlica de Belo Horizonte, com o objetivo
de apoiar a organizao social e a atividade produtiva de
moradores de rua e catadores de resduos. A associao
foi criada em 1990, com apoio da Prefeitura Municipal.
Sua atividade compreende a coleta, triagem, prensagem e
comercializao de materiais reciclveis, mas se estende
para aes de capacitao e manifestaes culturais
indicativas do desenvolvimento pessoal dos associados.
Sua rede de relacionamentos compreende tambm indstrias
COLEO
de produo de papel, depsitos de materiais reciclveis

e empresas, demonstrando a necessidade de que o
empreendimento social esteja sustentado por um conjunto
de alianas estratgicas intersetoriais.
Coleta seletiva em Belo Horizonte, MG
No SEKN, os estudos das iniciativas sociais El Ceibo

Recuperadores Urbanos (Argentina), ASMARE (Associao
dos Catadores de Papel, Papelo e Material Reciclvel
(Brasil) e Cooperativa de Recicladores Porvenir (Colmbia)
permitem aprofundar conhecimentos, compreender os cenrios
e as dinmicas sociais e econmicas que promoveram o
surgimento dessa categoria de trabalhadores os catadores
de materiais reciclveis , bem como das organizaes
e movimentos locais, regionais e nacionais. Alm disso,
permitem identificar e compreender os papis dos diferentes
atores envolvidos na cadeia produtiva transformadora da
reciclagem e o seu funcionamento. Constata-se que os
catadores tm construdo uma rede de parceiros organizaes
sociais, empresas privadas e rgos pblicos , que vem se
confirmando como fundamental para a promoo de ganhos
econmicos, sociais e ambientais para os catadores e suas
famlias, para as associaes e cooperativas e para toda a
sociedade.
301
Rosa Maria Fischer
De fato, iniciativas bem-sucedidas de cooperativas e

associaes de catadores de resduos slidos na Amrica
Latina parecem se articular, em geral, sobre uma base
rica em capital social e no funcionamento em redes, cuja
formao e existncia so anteriores prpria experincia
empreendedora.
Adotando tambm o formato organizacional de cooperativa,
a Coopa-Roca (Cooperativa de Trabalho Artesanal e de
Costura da Rocinha) produz peas artesanais para artigos
de decorao, indstrias de confeco de vesturio e
estilistas de moda. Criada no incio da dcada de 1980
por humildes moradoras da favela da Rocinha, no Rio
de Janeiro, tinha o objetivo de propiciar uma ocupao
domiciliar remunerada para mulheres impossibilitadas
de se empregar no mercado formal, por no apresentarem
qualificao adequada e por no se dedicarem s jornadas
comuns de trabalho, em virtude de cuidarem de filhos
pequenos.
302
A Rocinha uma das vrias favelas da cidade do Rio de

Janeiro que expem o contraste entre a riqueza e a misria
do pas, num aglomerado urbano com cerca de 150 mil
habitantes. A iniciativa do empreendimento foi estimulada
por uma sociloga que tinha a inteno de desenvolver
projetos de arte-educao com as crianas, mas acabou
descobrindo nas mes um talento para tcnicas artesanais,
o qual poderia ser canalizado para atividades produtivas.
Em 1987, a cooperativa foi criada por cinco moradoras
com uma estrutura de produo muito simples na qual
os produtos eram comercializados de forma errtica
em feiras, bazares e lojas escolhidos aleatoriamente. O
intenso crescimento dos setores de moda e confeco
em So Paulo e no Rio de Janeiro, nos anos seguintes,
propiciou oportunidades para a Coopa-Roca ampliar e
diversificar sua produo, tornando-se conhecida como
fornecedora de produtos artesanais, parceira de estilistas
e de grifes reconhecidos, e participante efetiva das cadeias
produtivas.
COLEO
Vestido produzido pelas artess da Coopa-Roca

em desfile do estilista Carlos Miele
Nessas cadeias, os parceiros comerciais mantm com

a cooperativa uma relao de simples fornecimento de
peas e adereos artesanais; mas aportam importante
ativo, que consiste na transformao do padro produtivo
do empreendimento. Para alinhar-se aos requisitos da
demanda, a organizao teve de adaptar-se aos critrios
industriais de qualidade, escala de produo e ritmo de
trabalho.
A mobilizao das mulheres envolvidas com a cooperativa
no se limita produo, mas tambm a atividades de lazer,
capacitao e acesso a bens culturais, elevando sua autoestima, rebaixada pela cultura machista, prevalente nas
relaes conjugais e familiares predominantes nas favelas.
Embora o nmero de artess em atividade flutue, em
funo do volume de trabalho demandado pelos parceiros
comerciais, atualmente, cerca de 100 pessoas se mantm
ocupadas de forma permanente.
303
Rosa Maria Fischer
Em 20 anos, a Coopa-Roca expandiu-se, exigindo a

ampliao e adaptao do espao fsico; o desenvolvimento
da capacidade de gesto das cooperadas; o redesenho
de sua estrutura organizacional; e a sistematizao dos
processos de trabalho. Entre os maiores desafios enfrentados
para assegurar a sustentabilidade do empreendimento est a
necessidade de criar um modelo de governana adaptado
sua especificidade, o qual permita a transparncia da gesto
e a efetiva participao das cooperadas nas aes e decises
que norteiam o destino e os resultados da Coopa-Roca.
Esses casos indicam que organizaes da sociedade civil,
adquirindo diferentes formatos organizacionais e modelos
de gesto, tm potencial para se tornarem empreendimentos
sociais. Os resultados de seu desempenho no que
concerne gerao de valor social so evidentes, tanto na
avaliao por mensuraes quantitativas como na busca por
parmetros qualitativos. O incremento da renda pessoal e
familiar resultado claro, identificado na histria de vida
dos agricultores da APAEB, dos catadores da ASMARE
e das artess da Coopa-Roca. O aperfeioamento da
qualificao profissional dessas pessoas acompanhado
por outros ganhos igualmente importantes: elevao da autoestima, maior autonomia na conduo de suas trajetrias,
intensificao da participao social e do exerccio da
cidadania.
304
Mais difcil de ser identificado o valor econmico

agregado ao empreendimento. Embora sejam considerados
casos de sucesso, esses empreendimentos demonstram a
grande dificuldade de se manter um desempenho financeiro
estvel. Todos ainda dependem de grande esforo de captao
de recursos e so alvejados por freqentes crises. Tanto na
APAEB (que opera com elevados volumes financeiros, como
na Coopa-Roca e na ASMARE) que ainda dependem do apoio
de financiadores externos, fica evidente a vulnerabilidade
desses empreendimentos, principalmente se a mensurao
do valor econmico gerado for realizada empregando
os paradigmas vigentes nos sistemas de avaliao de
COLEO
performance das empresas privadas. Uma questo que se

coloca, portanto, de que o conceito de valor econmico e
seus parmetros avaliativos devem ser redefinidos para se
adequar s caractersticas especficas do empreendimento
social.
Reflexo semelhante se estabelece para os procedimentos
de gesto em geral e, mais especificamente, para os modelos
e prticas de governana. Os modelos de gesto consagrados
na administrao das organizaes empresariais no podem
ser transferidos mecanicamente para os empreendimentos
sociais. Coloca-se, portanto, no apenas o desafio de
profissionalizar a gesto, mas tambm de criar instrumentos
e competncias apropriados s caractersticas e formas de
atuao desses empreendimentos.
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308
COLEO
Parte III
NOVOS MATERIAIS, VELHOS HIPPIES E

MUITO P&D:
CASO DO VO LIVRE
Claudio de Moura Castro
1. INTRODUO
As palavras Inovao, Criatividade, Pesquisa e Desenvolvimento
evocam imagens de processos e laboratrios sofisticados.
Pensa-se logo em difuso de semicondutores em salas
limpas, estaes espaciais ou mapeamento de algum
genoma celebrado. Por relevantes que tais assuntos possam
ser, os termos citados cobrem um universo muito limitado
do que inovao. Na grande coleo de objetos, mquinas
e processos que cercam o cotidiano, h muita inovao, mas
nem sua criao e nem os resultados se parecem com esses
processos descritos. Grande parte do progresso no se d
em recnditos laboratrios, mas em um mundo muito mais
banal e mais simples.
309
De fato, inova-se tambm no simples. A maioria dos

produtos resulta do acmulo de pequenos avanos de
desenho e de processo produtivo. No h menos criatividade
em desenhar um carrinho de mo mais ergonmico do que
reduzir em um decimal o coeficiente de arraste de uma
carroceria de automvel. Nem toda pesquisa se faz de
avental branco diante de um espectrgrafo de massa, pois
mesmo em indstrias sofisticadas, como a automobilstica ou
siderrgica, muita pesquisa ocorre no cho de fbrica ou no
uso do produto.
Com o objetivo de quebrar tais esteretipos, o presente ensaio
lida com o vo, mas no o supersnico e sim o lentssimo
vo das asas-deltas e parapentes. De to lento, jamais houve
muita pesquisa sistemtica sobre a aerodinmica em tais
velocidades. Portanto, no h uma cincia do vo a baixa
velocidade. Tal circunstncia deu caractersticas muito
particulares s empresas e pessoas que tiveram e tm papis
determinantes nesse setor.
Essa indstria se vale dos mais modernos materiais
produzidos nas indstrias mais avanadas. Fibras de aramide
e HPPES (kevlar technora, spectra, vectran e dineemas),
tecidos de poliamida de alta tenacidade, ligas de alumnio
temperado e ferragens produzidas em fbricas certificadas
para a indstria aeronutica so usadas cotidianamente,
ou seja, do ponto de vista dos materiais, uma indstria
de ponta. Em contraste, como esse vo no tem um lastro
cientfico, no concede vantagens para os engenheiros
aeronuticos. De fato, como ser mostrado, jamais houve um
s avano feito por tais engenheiros.
No seu conjunto, uma indstria formada por empresas
pequenas ou muito pequenas. Desde seu aparecimento,
a fbrica tpica conta com trs a dez pessoas trabalhando,
sendo raras aquelas cuja fora de trabalho ultrapassa vinte
funcionrios.
310
Porm, ao contrrio da esmagadora maioria das outras indstrias

(grandes ou pequenas), em que pouco ou nada se gasta
COLEO
em pesquisa e desenvolvimento, as fbricas de materiais

de vo livre gastam na ordem de 10% de sua receita no
desenvolvimento de novos modelos. Isso algo como
dez vezes mais do que gastam as maiores e melhores
indstrias brasileiras, pois somente as mais modernas e
eficientes indstrias brasileiras chegam a gastar 1% do
seu faturamento em pesquisa e desenvolvimento (P&D).
A nica exceo a indstria informtica, mas, mesmo
nessa rea, 10% do faturamento um percentual alto.
Com essa curiosa combinao de novos materiais, muito
P&D e fabricantes sem currculos tcnicos fazem do vo livre
um caso muito curioso. Mais ainda, seus fabricantes no so
pacatos mecnicos ou administradores, mas pessoas com
passado de aventura e alguns de nomadismo confirmado.
Sempre foi grande o nmero de hippies (praticantes ou
aposentados), da o ttulo do presente ensaio: Novos materiais,
hippies velhos e muito P&D.
2. A PITORESCA HISTRIA DO VO LIVRE65
Que desejo eu sinto de me precipitar no espao infinito e de
sobrevoar abismos medonhos Goethe
Inventar um aeroplano no nada. Construir um alguma coisa.
Mas voar tudo Otto Lilienthal
Essa histria comea com caro, naturalmente. O sonho e a

paixo do vo so to velhos quanto a inveja que o homem
tem dos pssaros. Depois de tornado possvel, difcil imaginar
outra atividade que tanto magnetize e apaixone o homem.
No se trata de amor fugaz, de flertes passageiros ou de
ligaes efmeras, uma vez que costuma ser uma paixo para
a vida toda, consumada ou platnica. No entanto, refere-se
A parte histrica do ensaio foi inspirada pelo livro de Dan Poynter Hang gliding: the basic handbook of skysurfing (Califrnia:
Poynter, 1973) e outro de Denis Pagen, Hang Gliding and Flying Skills (Pensylvania: Pagen, 1977), ambos precursores na
apresentao do vo livre para um pblico mais amplo. Tambm serviu de inspirao a falecida revista Low & Slow, publicada nos
Estados Unidos at o fim dos anos 1970. Em perodo mais recente, a Drachenflieger alem (hoje chamada Fly and Glide) apresenta
a melhor cobertura tcnica sobre o vo. Mas as interpretaes aqui apresentadas vo por conta e responsabilidade do autor.
65
311
a homem, pois as mulheres no so dadas a tais fascnios,

permanece reduzido o nmero de voadoras, no atingindo
cinco por cento do total.
A liberdade e a emoo de voar l esto na mitologia grega
espelhando um sonho atvico. Esto documentadas em
mrmore e textos escritos, embora a beleza das imagens
de caro absolutamente nada tenha a ver com a fsica
do vo planado em baixa velocidade. Ele pode ser o
smbolo do desejo de voar, mas os meios de faz-lo esto
descalibrados, seu equipamento to verossmil quanto
os tapetes voadores do folclore rabe. Lamentavelmente,
caro tambm protagonista do primeiro acidente de
aviao.
Portanto, a paixo pelo vo tem um companheiro permanente:
o medo.
O primeiro projeto de uma mquina de voar com
inspirao cientfica foi de Leonardo da Vinci. Em um
de seus escritos, afirma: Um homem equipado com asas
bem grandes pode vencer a resistncia do ar, conquistar
esse elemento e subir, apoiado nele. Interessante notar que
esse inventor/pintor desfrutou longos anos de vida e uma
das razes que no provou, de verdade, o aparato voador
de sua inveno. Menos sorte teve um funcionrio seu. Era
um empregado de grande iniciativa que, sem autorizao,
decolou da torre de um castelo com uma asa projetada pelo
mestre e inspirada nos pssaros. Contudo, demonstrou
empiricamente que o projeto no era bom, pois o teste lhe
custou a vida. Boas razes teve da Vinci para permanecer
um terico em tais matrias.
312
Da para frente, por muitos sculos, quase nada aconteceu.

bem verdade que muitos morreram, construram aparatos
voadores e saltaram de torres e edifcios. L pelo fim do
sculo XIX, mais de duzentos j haviam perdido a vida
tentando voar em bales de ar quente ou algum tipo de asa.
Os mais afortunados terminaram com pernas quebradas,
mas no deixaram nenhum saldo positivo sobre o qual algo
COLEO
pudesse ser construdo. Quase todos seguiram o exemplo

dos pssaros e tentaram construir aparelhos que batiam as
asas. Foram tambm construdos muitos pra-quedas. Os
inventores mais prudentes mandavam seus cachorros para
os testes. Vrios porcos foram tambm sacrificados pelo bem
do vo. Um certo Drouet tentou escapar de uma fortaleza na
Morvia, mas quebrou o p ao aterrissar e no completou a
sua fuga.
No campo dos aparelhos mais leves do que o ar, o brasileiro
Loureno de Gusmo teve algum sucesso, mas esse padre
voador acabou perseguido pela Inquisio e assado em uma
fogueira. Notem-se, portanto, os incentivos criatividade
oferecidos em Portugal. Todavia, examinar o vo em bales
causaria um desvio da histria do vo livre.
Somente na segunda metade do sculo XIX voltou a moda de
voar. Um ingls de nome Sir George Cayley projetou vrios
aparatos j bastante prximos dos que, mais tarde, vieram a
dar certo. Por boas razes, quem voava era o seu cocheiro.
Quem sabe teria sido a lio mais importante que aprendeu
com da Vinci?
Estava, ento, lanada a semente do vo planado. Vrios
outros inventores tambm desenharam planadores e usaram
encostas de morros para test-los. Alguns sobreviveram,
outros no.
Um dos mais importantes precursores desse vo foi
Otto Lilienthal. Ele e seu irmo Gustave, da Pomernia,
comearam suas pesquisas sobre vo em 1871. Ao longo de
quinze anos, chegaram a fazer 2000 vos em 16 planadores.
Ao contrrio dos que vieram antes e de quase todos os que
vieram depois, os dois irmos estudaram metodicamente
o movimento dos pssaros, fizeram prottipos e anotaram
germanicamente os resultados de todos os experimentos. O
produto desse esforo foi um livro mostrando o que o vo dos
pssaros podia ensinar sobre aerodinmica. Segundo consta,
o livro foi lido por todos os inventores que o sucederam,
tornando-se a principal fonte cientfica sobre o assunto.
313
Seus planadores usaram exatamente o mesmo deslocamento

do centro de gravidade do piloto que permite controlar uma
asa-delta moderna. Alm disso, Otto foi o primeiro a ganhar
altura como resultado de correntes ascendentes. Quando
estava pensando em instalar um motor no seu ltimo modelo,
um biplano, teve um acidente fatal, em 1896. Moribundo,
teria dito: preciso fazer sacrifcios.
Um americano de origem francesa, Octave Chanute, deixa
tambm contribuies importantes, diretas e indiretas. Antes
disso, teve uma longa carreira como inventor talentoso, a que
se devem inovaes importantes na construo de estradas
de ferro. Chanute comeou a pensar no vo planado, j meio
avanado nos anos, lendo sobre esse assunto, que estava
entrando na moda. Seu primeiro prottipo, um triplano, no
voava bem, mas sobreviver a seus testes com 64 anos j foi
uma bela proeza. A favor do seu pragmatismo, note-se sua
deciso de fazer todos os testes em dunas de areia, muito
mais macias do que o cho duro.
Sua segunda linha de planadores antecipa a geometria
dos primeiros avies dos irmos Wright e o Demoiselle
de Santos Dumont. Tinha uma asa retangular e uma
empenagem parecida com a dos avies de hoje. A pilotagem
era por deslocamento do centro de gravidade do piloto e,
para tanto, era necessrio voar de p. Vale notar que, no
incio da dcada de 1970, voltaram a ser construdos muitos
planadores bem parecidos com esse desenho, inclusive
no sistema de pilotagem por deslocamento do centro de
gravidade. Mais ainda, os ultraleves (motorizados) do fim
desses anos retomam esse desenho convencional de avio.
O mais copiado de todos, o Quicksilver, teve sua primeira
encarnao como planador.
314
Chanute merece cumprimentos em trs direes. Seus

planadores e os escritos gerados em sua esteira tiveram
muita influncia no desenvolvimento da nascente aviao.
Em segundo lugar, conseguiu fazer isso tudo e continuar
vivo apesar da idade bem madura em que comeou a voar.
Em terceiro, a partir do momento em que deixou de voar,
COLEO
tornou-se grande fonte de apoio para os que continuaram seu

trabalho, sobretudo os irmos Wright, com quem mantinha
intensa correspondncia.
Langley foi um self-made man, cientista e inventor americano
muito conhecido. Entre outros assuntos, pesquisou muito o vo
com aparelhos mais pesados do que o ar. Foi contemporneo
de Santos Dumont, tendo os dois, inclusive, se encontrado
algumas vezes em Paris. Consta que se deram muito bem.
Alis, muito plausvel a hiptese de que foi Langley quem
mais influenciou Santos Dumont para passar do mais leve
para o mais pesado que o ar, transio que o brasileiro custou
a aceitar.
Esse cientista americano tambm gastou muito tempo
de sua vida tentando construir planadores e aeroplanos
motorizados. No obstante os amplos meios de que dispunha,
pois era diretor do Smithsonian, seus avies teimavam em
cair na gua. O Washington Post satirizou o insucesso dos
seus experimentos, dizendo que Langley deveria construir
submarinos, pela afinidade natural de seus aparelhos com
a gua66.
Dentre os precursores do vo planado, os mais ilustres e
celebrados foram os irmos Wright. Sua obra comea mais
ou menos onde pra Chanute, construindo planadores e
estudando metodicamente os princpios tericos do vo.
Como Chanute, no desprezaram a segurana oferecida
pela areia, escolhendo as dunas da Carolina do Norte como
terreno de prova.
A obra dos dois irmos marca uma encruzilhada no vo.
Uma das suas contribuies mais importantes consiste no
desenvolvimento de um sistema de entortar a asa, para que
comece uma curva. De incio, era uma boa alternativa ao
sistema de pilotagem por mudanas do centro de gravidade
do piloto. Esse mtodo exigia que o piloto ficasse meio
pendurado, em um espao livre no meio do planador. Era
66
Paul Hoffman, op. cit. p. 227.
315
usado desde Lilienthal e funcionava. Contudo, para o tipo de

aeronave que se seguiu, essa era uma limitao inaceitvel.
No obstante, o que torna os irmos mais conhecidos a
entrada em cena do motor.
Tanto nos Estados Unidos (com os dois irmos) como na
Europa (com Santos Dumont), em pouco tempo o motor
muda irreversivelmente a velocidade de deslocamento.
Os aparelhos motorizados passam a voar a velocidades
muito acima dos vinte a quarenta quilmetros por hora dos
planadores que os antecederam. Alm disso, vo ficando
mais pesados, requerendo um trem de pouso, novas tcnicas
e materiais estruturais.
Esse distanciamento progressivo tem conseqncias que
influenciaram todo o perfil profissional daqueles que
desenvolveram o vo livre mais de meio sculo adiante.
A partir do incio do vo motorizado, toda pesquisa
da aerodinmica passa a focalizar um vo muito mais
rpido. Segundo consta, morre com os irmos Wright o
desenvolvimento de uma cincia de vo a baixa velocidade.
Os dois chegaram a assinar vrias publicaes cientficas
sobre o assunto, mas com o aumento da velocidade do vo,
que interessava a todos, as publicaes sobre o vo lento
desaparecem. De tal forma que, se pode dizer, at hoje, o de
baixa velocidade permanece em um limbo terico. As asas
de hoje, como as primeiras, so construdas por gente que
de aerodinmica praticamente nada sabe.
O fato que se observa um hiato na histria do vo livre a
partir da motorizao dos planadores ocorrida nos primeiros
anos do sculo XX. Os usos potenciais de uma aeronave
motorizada eram infinitos e, diante deles, o vo planado
passou a ser uma excentricidade obsoleta e virtualmente
abandonada. Os planadores reaparecem bem mais tarde, mas
j com a configurao e velocidade dos avies. Passariam a
ser outro esporte, com outra aerodinmica e produzidos por
uma indstria caudatria da manufatura convencional de
avies. Nenhum parentesco com o vo livre.
316
COLEO
3. ONDE SANTOS DUMONT E OS IRMOS WRIGHT SE

SEPARAM: O VO PELO PRAZER DE VOAR
Entre Santos Dumont e os irmos Wright, havia tanto
semelhanas, como diferenas. Todos queriam fama e
reconhecimento pelo trabalho pioneiro e eram de origem
aristocrtica. Os irmos eram os hippies de uma severa
famlia de pastores protestantes. Wilbur causou escndalo e
consternao na Frana por no gostar de vinho e por arrotar
em pblico.
Mas h uma diferena que interessa em particular
presente narrativa. Herdeiros de uma tica protestante,
os dois irmos queriam ficar ricos. Para eles, inventar um
avio era o caminho da riqueza. O cliente mais imediato
eram os militares, da que muito cedo andaram atrs deles,
tentando vender seu aeroplano. Curiosamente, conforme
estudo recente, o sucesso comercial e a fama dos irmos
foram profundamente prejudicados pelo excesso de zelo
diante dos riscos de que algum copiasse seu invento67. Todos
os seus vos, durante anos, foram feitos sem testemunhas.
Quando disseram ter um aeroplano, que realmente voava,
encontraram grande ceticismo. Assim, se duvidavam os
americanos, mais ainda, o aeroclube francs que havia
documentado oficialmente o vo do Petit Santos. E depois,
sobretudo na Frana, um aeronauta que arrota em pblico e
no gosta de vinho no merece muita confiana.
Se os irmos estavam preocupados com reconhecimento
pblico, mais ainda estavam com a venda do seu aeroplano
para algum exrcito. O problema que queriam vender sem
mostrar o aparelho voando. O prprio exrcito americano no
se convenceu. Os avies de Langley, o poderoso presidente
do Smithsoniam, teimavam em afundar no rio Potomac. No
surpreende que, do outro lado do rio, fossem cticos os
generais do exrcito americano, diante de dois fabricantes
67
Everet Bleiber, op. cit.
317
de bicicleta que voavam secretamente e se recusavam a

mostrar seu aparato a quem quer que fosse.
Foram ento os irmos oferecer o avio para a Frana,
Alemanha e Rssia, no entanto, a proposta era a mesma:
comprar sem ver voar. Passaram-se os anos e ningum
comprou. Quando, finalmente, Wilbur se disps a voar em
pblico, muitos outros j estavam voando, tanto na Frana
como nos Estados Unidos (nesse momento, Orville j
havia morrido). Pouco tempo depois, seu obsoleto avio j
estava ultrapassado por Santos Dumont, Blriot e Curtiss.
Este ltimo era um americano que teve muito mais sucesso
comercial do que os irmos e estabeleceu uma indstria
de grande importncia. Ou seja, por excesso de ambies
monetrias e a parania de serem plagiados, os irmos
Wright no tiveram em vida nem a fama e nem as riquezas
almejadas. Embora Santos Dumont no fosse menos vido
de fama (Francamente, amo a glria e desejo ser famoso68)
e nem menos inflado o seu ego, a semelhana pra por a.
Santos Dumont desdenhava o dinheiro. Arriscava o pescoo
para ganhar um prmio monetrio, mas, ao receb-lo,
distribua para os pobres e para seus mecnicos.
A grande ironia do destino que embora no fosse motivado
pelo dinheiro (exceto pelo seu valor simblico como
reconhecimento dos seus feitos) parece que Santos Dumont
acabou ganhando mais do que os aflitos irmos. No ganhou
fabricando, mas na forma de prmios pelos seus vos.
Pela perspectiva da presente narrativa, interessa aqui registrar
uma diferena fundamental na concepo dos aparelhos
que construa. Via no vo uma forma extraordinria de
recreao, da sua preocupao em fazer aparelhos pequenos
e leves. Ia jantar no Maxims no seu balo Nmero 9,
passeava com ele, ia almoar nos castelos de amigos que
moravam na periferia de Paris. Veio depois o 14 Bis, um
68
318
Hoffman, op. cit. p. 247.
COLEO
monstrengo inadministrvel. Mas o Demoiselle volta ao

seu estilo, pois era a quintessncia da aeronave recreativa:
pequeno, elegante, eficiente e de fcil pilotagem. Era a
verso mais pesada do que o ar do seu lpido Nmero 9.
No o patenteou, justamente para que fosse copiado, o que
aconteceu em uma escala extraordinria. Na Frana, um
fabricante produziu 800 Demoiselle. Nos Estados Unidos,
foi capa do Popular Mechanics e era vendido como kit para
ser montado pelos mais intimoratos. O mais extraordinrio
que ningum morreu em um Demoiselle, tendo sido
sua pequena capacidade de carga o que limitou a sua
multiplicao. Como Santos Dumont era muito leve, o avio
s permitia pilotos de at 55 quilos.
O que vem depois do Demoiselle s faz tirar do avio sua
dimenso recreativa. O uso militar, j na Primeira Guerra,
deixa entrever seu futuro para grande desgosto de Santos
Dumont. Seu preo aumenta e as dificuldades de pilotagem
idem, os riscos de choque no ar geram um cipoal de
regras de controle do espao areo. Com isso, aparece a
necessidade de brevs e a burocracia do vo se expande
de forma extraordinria pelo supremo imprio do no
pode. Assim sendo, o Demoiselle marca o fim do vo pelo
prazer, pela curtio, pela liberdade. Da para frente, a
vez do vo militar, comercial, de transportes de carga, de
correspondncia e passageiros. Os usos recreativos passam
a ser muito limitados, tanto pelos custos como pela falta de
liberdade. At muito recentemente, Santos Dumont foi o
ltimo a voar pelo prazer do vo.
Aps uma hibernao de meio sculo, ocorre o renascer
do vo livre, mas vindo de uma linhagem conceptual
completamente diferente. Um engenheiro aeronutico
desenvolve, nos anos de 1940, uma srie de inventos
focados no vo com membranas flexveis. Francis Rogallo
era diretor do tnel de vento do Laboratrio Aeronutico
de Langley (localizado na Virgnia, EUA, seu nome
homenageia o famoso inventor, cujos avies no voavam).
319
Pelos idos de mil novecentos e sessenta, comea a

desenvolver e a patentear vrias verses de um misto de
asa com pra-quedas, cuja caracterstica fundamental era
seu perfil aerodinmico, que s se formava sob presso
de uma massa de ar, isto , voando. Ao contrrio das asas
do avio semi-rgidas tal como as de um pra-quedas, as
engenhocas de Rogallo, somente ao inflar, adquirem um
perfil apropriado para dar a sustentao necessria para
o vo, de tal forma que, uma vez desinfladas, podem ser
enroladas e transportadas. Aps o vo, esto mais para
guarda-chuva do que para avio.
Uma das idias de Rogallo era de que tal aparato poderia
servir para trazer de volta terra, suavemente, cpsulas
espaciais. A NASA chegou a fazer alguns experimentos,
mas depois decidiu que era mais fcil usar um pra-quedas
convencional e deix-las cair no mar. Ele sai, ento, em
busca de outros usos para suas asas feitas de velas dobrveis
ou enrolveis. O melhor que conseguiu foi transform-las
em um brinquedo at parecido com as primeiras asas-deltas.
Lamentavelmente, para sua conta bancria, o invento foi
um grande fracasso, pois, era caro demais para as poucas
gracinhas que fazia.
No fim dos anos 1960, sobretudo na Austrlia, os esquiadores
(aquticos) comeam a se fazer puxar por lanchas a motor,
segurando pipas gigantes. Com a velocidade do barco, a
pipa levantava vo com o esquiador dependurado nela.
Mas como sabe qualquer soltador de pipas, elas padecem
de instabilidade crnica, glissando lateralmente, de faca,
para pnico do seu passageiro.
320
Um vendedor de aplices de seguro, John Dickerson,

descobrindo as idias de Rogallo, desenvolve sua prpria
verso e a patenteia, na Austrlia. Sua contribuio foi adicionar
um trapzio e pendurar o piloto sob a asa desenhada por
Rogallo. Em vez das pipas, to mal comportadas, entra em
cena a primeira asa-delta. A estava o elo vital. Os desenhos de
Rogallo, pensados para voar sem piloto, eram inerentemente
estveis, justamente o que faltava nas pipas.
COLEO
As asas-deltas de bambu da Califrnia no tinham trapzio.

Como nos planadores de Lilienthal, o piloto ia pendurado
por baixo dos braos, movendo as pernas para mudar o
centro de gravidade, uma soluo precria e cansativa. Na
asa de Dickerson, o piloto pendurado usa o trapzio para
mudar o centro de gravidade, mudana que desequilibra a
asa e induz uma curva. Ao puxar o trapzio, a asa acelera
e, inversamente, voa mais lenta quando o piloto empurra
o trapzio para a frente. No entanto, se empurrar demais,
perde velocidade e pra de voar, afundando bruscamente:
o temido estol!
Dickerson constri alguns prottipos, mas Bill Moyes
quem usa sua oficina mecnica de preparao de barcos
de corrida para fabricar uma boa quantidade de aparatos
dessa nova gerao. Bill Benett, que trabalhava com
Moyes, leva a novidade para os Estados Unidos, fazendo
demonstraes de grande impacto pblico. Ficou conhecida a
sua foto sobrevoando a Esttua da Liberdade, em Nova York,
puxado por um barco a motor.
A equao se completa quando o australiano Kilbourne
visita os Estados Unidos e se encontra com um bando de
hippies, que estava tentando reinventar o vo livre. Com nove
dlares, Richard Miller havia construdo uma asa de bambu
e polietileno. O extraordinrio que voava. Os americanos
estavam construindo asas precrias de bambu com as quais se
voava agarrado em duas barras paralelas, ou ento, trambolhos
inspirados na aviao convencional com empenagem posterior
(como as belas confeces de Volmer Jensen).
Essas ltimas eram muito no estilo do planador de Chanute
e, portanto, muito mais pesadas e complicadas de construir
e armar. Kilbourne traz da Austrlia as asas-deltas simples e
estveis, criadas na oficina mecnica de Moyes. Ao chegar
Califrnia, em vez de ser puxado por um barco, copia dos
voadores locais a decolagem de uma encosta, no estilo j
centenrio, como o vo do ingls Cayley. , portanto, no
incio dos anos mil novecentos e setenta que nasce a asadelta muito prxima da conhecida hoje.
321
As primeiras asas-deltas da Califrnia usam varas de bambu

e plstico laminado (esse mesmo usado para fazer sacos de
lixo). Em contraste, as asas de Moyes, originalmente um
construtor mecnico, eram caprichosamente manufaturadas
com ferragens e dacron de barco a vela. At hoje, as ferragens
das asas revelam a influncia de Moyes, que as constri com
os materiais de origem naval a que estava habituado.
A partir do incio da dcada indicada (1970), o crescimento
explosivo, aparecendo, s dzias, fbricas de fundo de
quintal. O livro de Dan Poynter lista mais de setenta fbricas
em 1974. Algumas crescem tornando-se indstrias, embora
de vida efmera, e muitas outras vendem as asas em forma
de kit. O comprador recebe um mao de tubos de alumnio,
um rolo de cabo de ao, ferragens e uma vela (opcional).
O manual de instrues mostra como cortar os tubos, os
cabos, enfim, como armar tudo, e um adendo ao manual de
montagem ensina a voar 69.
Comea ento um perodo de aperfeioamento em todas as
direes. Tudo melhora, embora no ao mesmo tempo. A
adoo de materiais de padro aeronutico passo inicial e
decisivo, provavelmente, influenciada pela proximidade da
gigantesca fbrica McDonald Douglas, em Los Angeles. Se a
cabea do parafuso no viesse com as letras AN, marca dos
produtos certificados para a aviao, no era testado, nem
aprovado como material aeronutico. Portanto, no merecia
confiana. So buscadas as melhores ligas de duralumnio
temperado para os tubos. Para a vela, experimentam-se todos
os tecidos de ltima gerao, em geral, concebidos para
veleiros de competio.
Passa-se do bambu para o padro AN. Foi um grande
avano, mas para chegar l, o caminho foi rduo. Os tubos
medem at sete metros e vergam sob o peso do piloto. Para
resistir s condies de vo, as asas necessitam de agentar
322
69
A primeira asa-delta do autor do presente ensaio foi comprada em forma de kit
COLEO
turbulncias mais fortes do que um jato comercial o

que no parece intuitivo, mas verdade. Um Boeing est
desenhado para resistir de trs a quatro vezes a acelerao
(ou desacelerao) da gravidade. As asas necessitam de
6g, o que as coloca prximo de um avio de caa. Por isso,
continuavam quebrando no ar. Instalam-se ento cabos
(outriggers) que reduzem a sua flexo. At hoje, um dos
grandes desafios resistir a um estol invertido, no qual
despenca o piloto sobre a quilha com todo o seu peso.
Obviamente, o mximo que podem fazer os fabricantes
desenhar uma asa que no se parta em vo. No h
engenharia que possa impedir os tubos de se despedaarem
em um choque contra o solo ou um edifcio.
Por isso, garagem de piloto era cemitrio de pedaos de
tubo entortados ou quebrados. Ainda nos anos mil novecentos
e setenta, entra em cena um novo fator de segurana: o praquedas de emergncia. Fica estrategicamente instalado em
uma bolsa, no casulo, que hoje substitui os cintos feitos com
tiras de tecido dos primeiros anos. Um safano na ala e abrese o pra-quedas, descendo meio embolado com os pedaos
da asa e o piloto. A aterrissagem feia, mas suficientemente
lenta para a funo essencial de salvar a vida do piloto.
No entanto, nem tudo so ganhos. Uma ou duas asas
partidas eram suficientes para levar falncia o fabricante,
sobretudo, quando isso acontecia durante uma competio.
Da aumenta o coeficiente de medo no desenho das asas e,
para aplac-lo, s h uma soluo: mais alumnio. Os tubos
passam a ser duplos ou triplos, em certas partes, aumenta-se
o seu dimetro e adicionam-se reforos. Em vo, nada se
nota, a no ser o fato de que no se quebram. Em resistncia
e na confiana que dela deriva, s h ganhos, malgrado haja
um perdedor: o lombo do dono da asa. De vinte quilos das
primeiras asas, passam a quarenta. A fibra de carbono
usada experimentalmente, reduzindo peso e aumentando a
resistncia, mas difcil de trabalhar e carssima.
323
As primeiras asas tinham a vela totalmente flcida. Da o

conselho dos livros para que os pilotos aprendessem a ouvir
o panejamento da vela para controlar a velocidade. Muito
barulho indicava velocidade alta, j, ausncia de rudo
era prenncio de um estol, ou seja, perda de sustentao
seguida de um dramtico afundamento do nariz da asa, o
que, em baixa altura, pode ser fatal.
Com o tempo, vo sendo introduzidas as talas (de plstico,
alumnio ou fibra) prximas do bordo de fuga, para dar mais
rigidez e evitar o panejamento. Uma asa contempornea tem
quase duas dzias delas.
Um objetivo, cedo perseguido, era aumentar a cambagem da
vela, isto , dar-lhe um perfil cncavo. Os irmos Wright j
sabiam que cambagem e performance estavam associadas,
o que s podia ser conseguido com talas recurvadas, pois
difcil fazer cambagem em pano solto.
Nos primeiros modelos, a quilha era mais comprida do que
a envergadura. Aos poucos, os fabricantes foram ousando
reduzir a quilha e aumentar a envergadura (tecnicamente,
aumentar a relao de aspecto). Do ponto de vista aerodinmico,
sabia-se que isso melhoraria a performance, mas temia-se a
instabilidade.
De fato, a instabilidade era temvel. As primeiras asas
eram vtimas da chamada sndrome do mergulho. Isso
significava que, se a asa assumisse uma atitude de vo
com a quilha na vertical, ela entraria em um mergulho do
qual no se recuperaria. A razo que a asa deixaria de
ser asa e passaria a panejar, como se fosse uma bandeira
sob vento forte. Essa foi a maldio dos primeiros anos
da asa-delta. Tentou-se tudo. Houve um modelo com uma
manete que abria uma espcie de guarda-chuva na quilha.
No funcionou.
324
Com as asas tornadas mais rgidas pelas talas, uma

primeira inveno da Electra Flyer atenua o problema. Na
ponta da asa, instala-se um tubo com um ngulo tal que,
se a asa entrar em mergulho, em queda vertical, a ponta
COLEO
da vela adquire uma superfcie aerodinmica que provoca

a recuperao. Embora tenha sido, na poca, um grande
alvio, no era perfeito, sobretudo, quando a asa entrava
em gravidade zero, causada por alguma turbulncia. Se,
nesse momento, o nariz virasse para o solo, poderia no se
recuperar do mergulho. Vrias fbricas fecharam por conta
de acidentes desse tipo durante competies.
Um piloto bem relacionado conseguiu que a NASA
fizesse uma simulao das condies em que o mergulho
aconteceria. De fato, a simulao mostrou que, em gravidade
zero (por exemplo, em uma turbulncia), a asa poderia girar
e embicar na vertical. Demonstrou-se matematicamente a
existncia de uma condio que j havia custado a vida
de vrios e assustado muitos outros. Aconteceu na Pedra
Bonita com um americano. Sua asa embicou e desceu na
vertical, entretanto, a frondosa mata atlntica das Canoas
atenuou a queda e o piloto escapou sem arranhes.
No fim dos anos 1970, algum inventa a soluo final para o
problema. Todas as artimanhas mecnicas e aerodinmicas
foram abandonadas em prol de um reles barbante.
Descobriu-se que, se dois barbantes fossem atados no
mastro (king post) da asa e suas extremidades nos bordos
de fuga, havia um comprimento tal que eliminava por
completo o problema. Durante o vo normal, os barbantes
ficam folgados, pois a superfcie da vela se eleva com a
presso do ar. Quando a asa assume uma posio vertical e a
vela perde seu perfil aerodinmico, os barbantes criam uma
cambagem negativa, transformando novamente a vela em
uma superfcie aerodinmica (s que invertida). Com isso, a
asa sai do mergulho: genial, definitivo.
O prximo captulo do desenvolvimento o pano duplo.
Sabe-se que um aeroflio espesso mais eficiente do que
um fino, sobretudo, quando aumenta a velocidade de vo.
Um aeroflio de pano simples, bem desenhado, impecvel
na faixa dos 30 a 50 km por hora. Da para frente, degrada-se
a sua performance. Isso significa que a asa pode andar
mais rpido, mas sua razo de planeio (metros afundados
325
por metros percorridos) severamente degradada. J, o

pano duplo, de pouca vantagem nas baixas velocidades,
oferece desempenho superior em velocidades mais altas,
permitindo s novas asas atingir mais de cem quilmetros
por hora com um desempenho razovel.
Como a moda do cross-country estava pegando, por essa
poca, a velocidade essencial para ir mais longe ou para
pescar a prxima trmica, quando esta no estiver perto.
A, nasce a engenharia do pano duplo, armado por talas
e reforos em mylar (plstico muito duro) nos bordos de
ataque. O objetivo era criar um aeroflio com um perfil
de at 30 cm de espessura. medida que vai crescendo o
nmero de talas, a asa vai ficando mais rgida com aumentos
dramticos no planeio e redues na taxa de afundamento.
Maravilha! Os fabricantes ousam mais e mais aumenta a
superfcie coberta por pano duplo.
No entanto, infelizmente, a asa faz curvas, porque ao
mudar o piloto o seu centro de gravidade, as duas metades
da asa se deformam diferentemente e deixam de ter perfis
simtricos. a diferena de sustentao entre os dois lados
que inicia uma curva ( mais complicado do que isso, mas
fica-se por a). Ao enfiar dzias de talas para manter uma
superfcie dupla, a vela fica mais rgida e muda menos de
perfil. Ora, se a assimetria de perfil que desequilibra a
asa, provocando uma curva, ao ficar mais rgida, ela comea
a se recusar a fazer curvas.
Inicia-se, ento, longa batalha entre a vontade da asa de
fazer curvas e a sua vontade de se manter mais tempo no ar.
Em alguns modelos, pilotar era como dirigir um caminho.
Na aproximao para o pouso, j em baixa velocidade, a
asa no aceitava correes. Aterrissagens devastadoras
eram o preo da performance ganha, preo alto demais
que causava inmeros acidentes (testemunhados, conforme
citado, pela abundncia de tubos quebrados nas garagens
dos voadores com as primeiras asas de pano duplo).
326
Novamente, havia uma soluo e era bastante simples.

Ao invs de se fixar a vela na quilha, construiu-se uma
COLEO
montagem flutuante, que lhe permitia se deslocar para um

lado ou para o outro, como resultado do piloto mudar seu
centro de gravidade. Com isso, aumentava a assimetria dos
dois lados da asa, permitindo as curvas. Outro problema
resolvido.
H outra vtima na batalha do L/D (lift/drag ratio, ou seja,
o nmero de metros que a asa avana para cada metro de
altitude que perde). o pouso. As primeiras asas eram
inseguras e desajeitadas, contudo, pelo menos, voavam
bem lento e tinham pouso fcil. Pouso de asa-delta como
passarinho. Prximo do solo, empurra-se violentamente a
barra do trapzio, o nariz sobe, a asa perde velocidade e
cessa de voar, praticamente parando. Nesse momento, os
ps do piloto esto a poucos centmetros do solo, prontos
para, suavemente, sustentar a asa. Assim a teoria e assim
a prtica, quando tudo d certo.
Aumentando a performance, a velocidade aumenta e o
ngulo de planeio tambm. Aps sobrevoar uma rvore, a asa
moderna vai tocar o solo bem mais longe. Da a necessidade
de campos de pouso mais longos e desimpedidos. Alm
disso, com sua ineficincia, uma asa velha, ao ter seu nariz
cabrado (apontado para cima), entrega os pontos e estola.
Com as novas, mais atrevidas, se a velocidade for elevada,
simplesmente sobem de novo, podendo o inevitvel estol
ocorrer a uma altitude nada saudvel, ou seja, cai de r.
Pilotos veteranos, s de ouvirem o estrondo dos pousos dos
novios j sabem exatamente o que ocorreu. As vtimas so
geralmente as barras de trapzio, sabiamente construdas
para quebrar e, assim, absorver os choques.
Em paralelo aos desenvolvimentos dos anos de mil
novecentos e setenta a oitenta, aparecem as preocupaes
em certificar asas. De fato, no foram poucos os acidentes
causados por falhas mecnicas e erros de desenho. Sobretudo,
na Europa, houve vrias tentativas de se conseguir acesso a
tneis de vento para testar as propriedades e os limites das
asas. Todavia, quase todos os tneis so feitos para testar
327
modelos de tamanho reduzido, obrigando as fabriquetas de

asa a mais um esforo financeiro de criar miniaturas com
todo o artificialismo introduzido nos testes.
Novamente, a criatividade que ganha a guerra. Em vez de
um tnel de vento, atrela-se a asa no topo de uma picape
e fazem-se os ensaios bem cedinho, enquanto o ar est
estagnado. O velocmetro do veculo mede a velocidade do
vento que incide sobre a asa. Com a evoluo dos testes,
so instalados elastmetros na conexo da caminhonete
com a asa, com o objetivo de medir os parmetros de vo.
Com o tempo, esse veculo ganha microcomputadores e
elastmetros mais precisos.
Para saber quanto de maltrato resiste a asa, s acelerar a
picape e anotar a velocidade em que a asa se quebra. Houve
caminhonetes que decolaram diante da tarefa de quebrar uma
asa mais robusta. De fato, com o enrijecimento das asas, o
grande problema passa a ser a potncia do veculo. A Wills
Wing instala um motor de sete litros no seu picape, mas
insuficiente. Passa a um motor de dragster, turbinado, com
gasolina de 100 octanas e com xido nitroso adicionado.
Sim, necessrio todo esse veneno para conseguir um
motor capaz de quebrar as asas em teste. Embora o defeito
do motor de no poder funcionar acelerado mais de 20
segundos, at hoje no se encontrou soluo melhor. Essa
ainda melhor e mais barata do que um tnel de vento.
Nos ltimos anos, o progresso das asas-deltas arrefeceu de
ritmo, embora no tenha desaparecido. Uma novidade o
abandono do mastro com seus cabos presos quilha e no
tubo transversal. Gugglemoss e a Bautek foram pioneiras
nessa subtrao de um componente antes considerado
sagrado e, agora, um elemento a menos provocando arrasto.
Em compensao, mais peso nos tubos para suportar a asa
sem o seu auxlio e mais peso no lombo do piloto.
328
Igualmente, a se notar, a especializao das asas, que se

configuram: de sada de escola; intermedirias (para quem
j tem uma alguma experincia e quer mais performance);
COLEO
de competio (mais delicadas de pilotagem e, muitas vezes,

indomveis no pouso).
Asa de escola ou de sada de escola simples, barata, lenta
e fcil de pilotar e pousar. Obviamente, tambm mais
fcil e mais barata para ser consertada, na interminvel
rotina de trocar tubos quebrados. Alis, praticamente
tudo em uma asa indestrutvel, com exceo dos tubos e
das talas. Asas criminosas, que mataram seus donos aps
colises terrveis, ao serem examinadas, verifica-se que,
trocando dois ou trs tubos, estaro como novas.
A escalada no preo, vai pari passu com o nvel da asa. As de
escola so as mais baratas, pouco mais de dois mil dlares.
As de competio j esto querendo chegar aos dez mil
dlares.
O progresso permanente e perceptvel a cada ano, embora
apresente ritmo decrescente. As primeiras asas comerciais
tinham um planeio de 3:1, isto , avanavam trs metros
para cada metro de altitude perdida. Hoje, planam acima de
11:1. As primeiras asas perdiam trs metros de altura por
segundo, em ar calmo. As de hoje j chegam a um metro/
segundo.
Antes que se pudesse falar de medidas de performance
com tanta tranqilidade e segurana, desencadeou-se,
por longos anos, a guerra dos nmeros. Para vender
seus novos modelos, os fabricantes anunciavam razes de
planeio mirabolantes. O critrio era a coragem para mentir.
Felizmente, hoje no d mais para mentir, pelo menos no
muito, pois logo viro as revistas para consertar os nmeros.
Progressivamente, as grandes revistas americanas, francesas
e alems comeam a criar os prprios testes, alm da
certificao oficial nesses mesmos pases. Curiosamente,
apesar da liderana americana no desenvolvimento das
asas, na sua certificao que a Europa sai na frente dos
Estados Unidos, com as iniciativas alems, francesas e
suas de criar instituies certificadoras e testes. Na maioria
dos pases, as certificaes so referendadas pelo governo.
329
4. ASA-DELTA ENCONTRA UM RIVAL ALTURA: O PARAPENTE70

A geografia da criao do parapente diferente da asadelta. Nos momentos iniciais, a asa-delta resulta de uma
dobradinha de esquiadores (aquticos) australianos e
hippies americanos, situao a que a Europa chega bem
atrasada. Pior, um americano, Mike Harker, quem
introduz as asas nos Alpes europeus, em 197371. Faz o
vo do Zugspitze e termina preso pela polcia local, pois
decolou da Alemanha e pousou na ustria (sem mostrar
passaporte), embora tudo tivesse sido televisionado,
criando grande curiosidade pelo novo brinquedo.
Com o parapente, a geografia inversa. uma inveno
da Europa que at hoje no teve a mesma penetrao nos
Estados Unidos, embora se encontrem similaridades com
a asa-delta, na sua apario no Velho Continente. Fica
mantida a tradio de uma tecnologia feita por leigos e
curiosos, com base nos avanos e materiais feitos em locais
de grande respeitabilidade cientfica e tecnolgica.
Em meados de mil novecentos e sessenta, j se popularizavam os
pra-quedas retangulares e com muito mais potencial de serem
pilotados: os parafoils. Houve algumas tentativas de us-los
em encostas, nos Estados Unidos, que deram em nada.
Em 1974, entra em cena Grard Bosson e seu amigo, o
mdico Richard Trinquier, habitantes do vilarejo de Mieussy,
modesta estao de esportes de inverno, localizada entre
Genebra e Chamonix. Bosson no tinha diplomas de engenharia
aeronutica. Era tricampeo francs de pra-quedismo,
aougueiro, carteiro, marceneiro, cozinheiro e poeta (com
mais de uma dzia de livros publicados). Tal como Kilbourne
e seus companheiros, que decidem levar a uma encosta as
asas-deltas puxadas por barco, Bosson e seus amigos levam
um parafoil para as pistas de esqui de Mieussy.
Para um tratamento tcnico do parapente, ver Hubert Aupetit, Trait de pilotage e de mcanique du vol (Ivry: (ditions Retine,
1990)
70
330
71
Fritz Kurz, Wie alles begann, Fly and Glide (setembro, 1995)
COLEO
A motivao inicial era treinar aterrissagens no alvo sem

gastar com os saltos de avio, sempre caros. Igualmente,
havia a esperana de descer voando, ao fim de uma escalada
nos Alpes.
Deu certo o vo, entretanto o parawing voava pessimamente.
O exagero dos cabos e tecidos feitos para resistir a uma
abertura brusca a 180 milhas por hora era desnecessrio para
as decolagens suaves de uma encosta. Era preciso aumentar
a rea vlica, mexer nos comandos e muito mais. No faltou
vontade de voltar mquina de costura, quantas vezes
fossem necessrias. Os fabricantes de parapentes esto at
hoje nesse ir e vir da encosta para a mquina de costura.
At hoje, no sabem tanto de aerodinmica quanto Bosson
de cozinha, pois, na Frana, culinria coisa sria e no se
permitem amadores.
O batismo do novo aparato meio bvio. O para vem da
longa estirpe de pra-quedas. O pente vem da palavra
francesa que denomina uma encosta ou ladeira. Em ingls,
vira paraglider, uma cruza de planador com pra-quedas.
Fica, assim, o resto do mundo tendo de decidir entre um
anglicismo ou um galicismo, uma vez que o gleitschirm
alemo no tem seguidores fora das fronteiras da lngua
alem.
Inicialmente, o desempenho dos parapentes era pateticamente
pior do que o de uma asa-delta. Esta j atingia um planeio de
1:10 e os parapentes ficavam em um modesto 1:3 ou 1:4, o
mesmo com que comearam as asas-deltas. Mas o progresso
muito rpido.
Quanto mais ir e vir entre encosta e mquina de costura, mais
se aproxima a performance do parapente da asa. Hoje, a
superioridade de um ou de outro questo de condies
meteorolgicas. Dia de trmicas grandes e trmicas longe
umas das outras dia de a asa superar o parapente, pois as
trmicas grandes no ultrapassam o seu raio de viragem
e a velocidade superior permite o salto para uma outra
trmica mais longe. Dia de trmicas pequenas e quebradas
331
dia de parapente ficar no ar e a asa pousar, pois o seu

raio de viragem bem menor, permitindo girar dentro de
trmicas nfimas.
Progressivamente, o parapente vai tomando o mercado da
asa-delta. Eis a receita da asa-delta para perder o mercado:
um charuto de sete metros de comprimento, quarenta quilos,
quase meia hora para armar ou desarmar e pousos delicados,
ou aterrorizantes. O parapente, com toda a sua tralha, mal
chega a quinze quilos em uma nica mochila. No requer
bagageiro especial no carro, leva dez minutos para armar ou
desarmar e pousa de qualquer jeito. Alm disso, bem mais
barato.
Mais ainda, o aprendizado da asa muito mais longo e penoso.
Subir a colina carregando quarenta quilos nas costas a
parte mais execrvel do aprendizado do vo livre. Quando
h vento, ento, a asa no solo se torna indomvel para um
principiante. Enquanto havia a diferena de performance,
a escolha era entre desempenho ou convenincia. Agora,
os desempenhos so muito parecidos, restando apenas
pequena vantagem da asa nos percursos de cross-country
(pela sua maior velocidade) nos dias de vento muito forte.
Curiosamente, os parapentes chegaram em massa ao
Brasil at antes de chegar aos Estados Unidos. No h
estatsticas exatas, mas j so muito mais numerosos. Se
as rivalidades entre pilotos de asas e de parapentes so coisas
do passado, a competio entre os dois aparelhos real. Ser
que o parapente vai completamente eliminar as asas? Ou
h lugar para os dois, cada um com suas caractersticas e
virtudes?
332
Como a asa, o parapente se beneficia dos novos materiais

produzidos para outros objetivos. So os tecidos da
famlia das poliamidas de alta tenacidade, menos porosos
e de maior durao. O encordoamento mais leve e
resistente, baseado nas fibras de aramida e high politilene
performance. Na mquina de costura, vo mudando os
perfis, aumentando a relao de aspecto (como aconteceu
COLEO
com as asas). E vo se fechando as bocas que permitem inflar

o pano duplo do velame, ao mesmo tempo em que ganham
reforos semi-rgidos de mylar.
Como no caso das asas, tambm fica mais difcil entrar em
condies perversas de vo e mais fcil de sair. Parapente
pano e barbante, portanto, pode fechar em pleno vo;
pode se enrolar (gravata); pode quebrar no meio o seu
perfil, em vo turbulento; pode at entrar em parafuso. Em
socorro, vm os novos modelos e o incentivo da certificao,
esta ltima baseada no tempo que leva a vela para sair de seis
diferentes situaes perversas sem o auxlio do piloto (alm
de outros critrios). Por exemplo, se o velame desinfla um
lado, quantos segundos para que se abra sozinho? As velas,
nas quais tudo se normaliza sozinho em menos de quatro
segundos, so de nvel 1; se quase tudo se acerta sozinho,
so de nvel 2; as mais rebeldes so de nvel 3, reservadas
para pilotos experientes e para competies.
5. VO LIVRE: ONDE EST A CINCIA? E OS ENGENHEIROS?
A palavra livre, atrelada a vo, l est por boas razes.
Na verdade, estavam inspirados os franceses, ao criarem
a expresso vol libre, sobretudo, livre das burocracias
da aviao moderna. Ao ter seu balo apreendido pela
alfndega americana, Santos Dumont afirmou que tinha
sido mais fcil gui-lo em volta da Torre Eiffel do que pela
burocracia dos Estados Unidos72.
Melhor o termo vol libre do que o hang-gliding dos americanos
que meramente descreve o fato de voar pendurado, ou o
drachenflieger alemo, cuja palavra denomina pipas ou
papagaios.
Como o vo tomou muitas direes diferentes, do caa
supersnico ao balo de ar quente, vale precisar melhor
de que espcie ou variedade se est falando. Como h
72
Paul Hoffman, op.cit. p.193
333
burocracias regulando o vo e tambm regras de competio,

foi preciso definir vo livre. Sem entrar no preciosismo
tcnico, o vo livre requer aparato mais pesado que o ar,
voando sem propulso (motor) e leve o suficiente para ser
sustentado pelas pernas do piloto durante a decolagem.
No faz parte da definio oficial, mas do ponto de vista
cientfico, pois, um vo de baixa velocidade.
Na prtica, como j foi dito, isso significa que quase nada
do que se pesquisou e escreveu sobre vo no sculo XX
de qualquer serventia para desenhar asas ou parapentes.
S servem mesmo os princpios fundamentais do vo, j
bem antigos e compreensveis para qualquer leigo com
conhecimentos de fsica e matemtica do curso mdio.
Como ser mostrado adiante, est-se diante de uma
atividade com caracterstica nica na histria da cincia.
Praticamente, todas as tecnologias comeam, literalmente,
pelas mos de curiosos, abelhudos, inventores ou gente
prtica. Assim foi no sculo XIX, perodo de grandes
avanos tecnolgicos, realizados por homens prticos
com grande vivncia de oficinas, embora muitos fossem
pessoas inteligentes, cultas e com interesses amplos.
Aos poucos, aparece um substrato terico que comea a dar
sentido e a ajudar no desenvolvimento. A necessidade de
rigor leva criao de termos tcnicos e de uma linguagem
que vai se tornando inacessvel para os leigos. O mesmo
ocorre na aviao. Os inventores, em sua maioria pessoas
com formao em engenharia ou outra arte da tcnica, tinham
conhecimento de alguns aspectos da fsica do vo73.
A histria da cincia registra que o primeiro setor em que
se junta a teoria com a prtica a qumica na Alemanha
dos finais do sculo XIX. Hoje, quando se usa a expresso
consagrada, Cincia e Tecnologia, no se d mais conta
de que no nasceram juntas, nem viveram juntas pelo resto
da vida. Ainda assim, sempre se tende a falar de atividades
em que se combinam a prtica, a teoria e a documentao
73
334
Henrique Lins de Barros, Santos Dumont e a inveno do vo, (Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2003) p.26.
COLEO
sistemtica e cuidadosa do que vai sendo feito. De fato,

esse conhecimento acumulado a matria-prima da nova
rodada de publicaes, que encorpam a cincia ao longo do
tempo.
Santos Dumont era um homem prtico. Segundo ele
prprio, nunca me sentei para trabalhar seriamente sobre
dados abstratos... Realizei minhas invenes por via de
uma srie de testes, solidificados pelo senso comum e pela
experincia74. O progresso no feito por pessoas que
operam no ciclo completo entre a teoria e a prtica, entre a
cincia e a tecnologia. H muitos perfis diferentes, enquanto
um mais intuitivo e experimental, outro d mais elegncia
terica ao que vai sendo destilado da experincia. No fim
da linha, a pessoa ou equipe, que realiza o trabalho prtico,
precisa estar solidamente ancorada na cincia e nos princpios
tecnolgicos que esto alimentando intelectualmente o
trabalho. No h mais lugar para leigos e curiosos.
Ainda no era assim na poca de Santos Dumont, que
jamais freqentou uma escola, tendo sido educado por
professores particulares, inclusive, nos muitos anos em que
passou na Frana, antes de meter-se em assuntos de vo75.
Por coincidncia ou no, os dois irmos Wright tambm
eram da aristocracia americana. O pai deles era um ministro
protestante de grande projeo e veleidades intelectuais.
Todavia, ao contrrio da irm, que se formou em Oberlin
College (instituio de grande prestgio), os dois irmos
sequer terminaram a high school76.
Em outras palavras, os pioneiros americanos do mais pesado
que o ar compartilhavam com Santos Dumont a origem
aristocrtica e a ojeriza pela escola, embora, tanto na Frana
quanto nos Estados Unidos, as carreiras de engenharia j
fossem maduras e sofisticadas. De fato, o prprio pai de
Santos Dumont estudou na Frana, no Conservatoire des
Arts et Mtiers, muito respeitado at os dias de hoje.
74
Paul Hoffman, op. cit. p. 252.
75
Ibid, captulo 2.
76
Hallion, op. cit. pp 20-21.
335
Contudo, na maioria das indstrias, o trabalho prtico

caudatrio da cincia e da tecnologia. Nesse sentido, o
vo livre uma aberrao cronolgica, pois vive no mundo
industrial do sculo XIX com seus curiosos e amadores.
Os pargrafos anteriores preparam o terreno para
entender porque o vo livre um caso muito particular da
tecnologia de construir objetos voadores. Como j mostrado,
os pioneiros do fim do sculo XIX, como Lilienthal, eram
cientistas e engenheiros que forjavam as primeiras teorias
da aerodinmica, ao mesmo tempo em que construam suas
mquinas voadoras. O vo livre (hoje, asas-deltas, ultraleves
e parapentes) passa meio sculo em total hibernao, ou
seja, deixa de existir. De fato, com a motorizao, o vo deixa
de ser atividade recreativa e livre. S que, na contramo
da histria da cincia, quando reaparece nos fins de 1960,
vem totalmente descolado da engenharia aeronutica e,
ainda mais, da cincia.
De fato, no h uma s inovao nas asas ou nos parapentes
que tenha sido feita por um engenheiro aeronutico. Francis
Rogallo pareceria uma exceo, no entanto, na verdade,
os aparelhos que desenhou jamais foram construdos e
tampouco eram destinados a ter um piloto comandando
o vo. Os nicos desenhos seus a se transformarem em
realidade foram pipas, no mais do que brinquedos. Rogallo
no construiu asas de verdade.
336
Na empresa americana Electra Flyer, na poca a segunda

maior do pas, o currculo do vice-presidente citava sua
passagem pela McDonald Douglas e sua experincia de
vo. S no dizia que naquela empresa apenas transportava
mercadorias e s sabia de vo como falconista. O australiano
Moyes (o primeiro a rebocar com barco uma asa-delta)
era dono de uma oficina mecnica (como dito, dele vem
o uso de ferragens navais nas asas). Muitos fabricantes
de asas e parapentes comearam fazendo velas de barco.
Alis, o currculo de cozinheiro do inventor do parapente
no podia estar mais distante da aviao. Tampouco,
muito prximo da aviao o passado de msico de rock
COLEO
de Gartig, o fabricante do primeiro parapente motorizado

comercialmente vivel.
A tabela, a seguir, mostra a formao de alguns dos mais
importantes personagens no avano do vo livre.
nome
profisso ou
formao
Atividade ou campo
de atuao
Dickerson
Agente de seguros
Inventou a primeira asadelta
Bill Moyes
Eletricista e
mecnico
Primeiro fabricante de
asas (Moyes)
Larry Newman
Piloto de avio
Desenhista e fabricante
de asas (Electra Flyer)
Tom Peghiny
Adolescente, na
poca
de asas (Peregrine)
Laurent de
Kalbermaten
Banqueiro
de asas (Ailes de K)
Gerard Bossom
Aougueiro,
cozinheiro,
marceneiro, poeta e
paraquedista
Inventor do parapente
Richard Trinquier
Mdico
Inventor do parapente
Robert Grahm
Fabricantes de velas Desenhista e fabricante

de parapentes (Advance)
Michel le Blanc
Qumico
de parapentes (ITV)
Bob Trampeneau
Aeromodelista
de asas(Sensor/Seedwing)
Hannes Papesh
Abandonou curso de Desenhista e fabricante

biologia
de parapentes (Nova)
Bernd Gartig
Msico de rock
Pioneiro dos parapentes
Gin Seouk
Construtor de
barcos
de parapentes (Gin)
337
Jamais houve um s engenheiro aeronutico desenhando

ou fabricando, com xito, asas-deltas ou parapentes. H
um sim, o senhor Taras Kiceniuk Jr, que foi engenheiro
aeronutico formado no MIT. Nos primrdios do vo livre,
comeou a fabricar asas, no obstante, nem suas inovaes
tiveram conseqncias e nem sua fbrica deu certo. At hoje,
os engenheiros somente entram na hora da certificao de
segurana. Os desenhistas, construtores e pilotos de prova
aprenderam olhando os pssaros e experimentando. Tom
Peghiny, o construtor de Peregrine (asa de grande criatividade
e sucesso comercial) tinha 16 anos, quando a desenhou.
No h peridicos acadmicos sobre o vo livre ou a
construo de asas. O que h so revistas para o grande
pblico com alguns artigos tcnicos de divulgao de
princpios bsicos de aerodinmica ou de pequenas
inovaes de projeto.
Assim, foram criadas centenas de fbricas espalhadas pelo
mundo afora, abastecendo um mercado com bem mais
de cem mil praticantes (talvez duzentos mil) trocando
de equipamento a cada dois ou trs anos. No conjunto, a
indstria cria milhares de empregos e gera muitos milhes
de dlares. Ademais, uma indstria moderna, empregando
novos materiais, novas ligas de alumnio, tecidos de fibras
sintticas de ltima gerao, cabos de kevlar e at tubos em
fibra de carbono. Alm disso, o produto final certificado
por instituies credenciadas pelos governos de pases
como Alemanha, Frana e Sua.
Como se desenha um parapente (ou uma asa)? Primeiro,
copiando do concorrente, mtodo universal dos principiantes
e de outros, nem tanto. Depois, experimentando obsessivamente,
introduzindo pequenas modificaes, testando e voltando
para a mquina de costura para redesenhar o perfil da vela.
O piloto de prova d o feedback ao desenhista, que volta a
modificar. Em perodo de desenvolvimento de novo modelo,
chega-se a produzir trs verses diferentes em um mesmo
dia.
338
COLEO
Larry Newman, um dos empresrios mais arrojados do

setor, tem uma biografia que ilustra o clima organizacional
do vo livre. Herdou o gosto pela aviao e a ousadia do pai,
somando-se a isso incomum petulncia. Comeou a pilotar
avies, quando, de to pequeno, tinha de se sentar sobre
as listas amarelas para enxergar o que estava frente. Fez,
ento, uma carreira bem-sucedida como piloto, chegando a
comprar o prprio Learjet, que explorava como txi-areo.
Um dia descobriu as asas-deltas recentemente aparecidas.
Comprou uma, mal que mal, aprendeu sozinho e anunciou
a abertura de uma escola de vo. Recomendou a um dos
seus primeiros alunos, que comprasse uma asa Wills Wing,
grande fabricante da poca (prximo de 1974).
Assim que chegou a asa, Larry a pediu emprestado,
desmontou-a toda e copiou, literalmente, tudo. Mais ainda,
desfez a costura da vela, para copiar gomo por gomo.
Refez tudo, grosseiramente, e a devolveu para o aluno.
Estava criada a fbrica Electra Flyer. O aluno, por acaso,
era amigo de Chris Wills, o piloto principal da fbrica Wills
Wing. Teve ento a nica reao imaginvel: queixou-se,
escandalizado, a seu amigo Chris, pelo plgio descarado
cometido por Larry. A tempestade nos meios do vo livre
no se fez esperar. A famlia Wills ficou furiosa e lanou
uma campanha de difamao do plagiador. O resultado foi
exatamente o que havia planejado Larry.
De fato, ele sabia que o aluno era amigo de Chris, sabia
que para copiar uma vela no preciso descos-la e, ainda
menos, coser de novo de maneira descuidada. De um inocente
desconhecido, virou um vilipendiado conhecido. Para ele,
era propaganda gratuita por conta da famlia Wills. Tanto
deu certo que sua fbrica prosperou, tornando-se uma das
melhores e maiores do pas.
Em 1976, houve um campeonato mundial em Kessen,
na ustria. Impressionava a asa Cirrus III, produzida pela
Electra Flyer, do mesmo Larry Newman. Ao lado do local de
aterrissagem (uma dessas ravinas de gramado impecvel,
prpria das bandas germnicas), havia uma grande feira
339
livre de asas com dezenas de fabricantes expondo suas asas

montadas. L estava postado o representante europeu da
Electra Flyer, um engenheiro que trabalhava em uma base
americana na Baviera.
Chega, ento, Bernard Denis, um fabricante francs de
asas-deltas que, em matria de respeito pela propriedade
intelectual, era da mesma tribo de Larry. A asa que tinha
no mercado no apenas era copiada da Wills Wing, mas
at a fotografia nos seus folhetos publicitrios era da
asa original americana e no da prpria cpia. Bernard
chegou em companhia do seu chefe de oficina, munido de
trena, prancheta e mquina fotogrfica. Aproximaram-se
da Cirrus e comearam a trabalhar. Um lia as medidas
na trena e o outro segurava a sua ponta, ao mesmo tempo
em que anotava as medidas. Mediram no apenas os tubos
e os cabos, mas os gomos da vela, individualmente. O
levantamento terminou com algumas fotos das ferragens. O
americano, perplexo, no sabia o que dizer ou fazer.
O chefe de oficina volta imediatamente fbrica para
reproduzir uma igualzinha, a ser vendida por um preo
inferior. Antes mesmo de terminar o mundial, j estava
em Kessen. Bernard montou no mesmo gramado a sua
novssima cpia da Cirrus III.
Isso tudo podia acontecer e acontecia. Em primeiro lugar, o
equipamento necessrio para produzir uma asa muito menos
do que um amador tem na sua oficina de fundo de quintal.
Para a vela, basta uma mquina de costura industrial sem
qualquer requinte.
340
Alm disso, curiosamente, no h patentes no vo livre.

S Rogallo e Dickerson patentearam suas idias originais.
No entanto, as patentes de Rogallo j tinham caducado,
quando foram copiadas pelo vo livre. Em indstrias
pequenas, e mesmo em algumas grandes, os fabricantes
preferem ser imitados a incorrer nos custos legais de
patentear um modelo ou um detalhe. Ademais, no dispem
de recursos para acionar algum que se aproprie de suas
invenes.
COLEO
Como citado, no h grandes fabricantes. A firma coreana

Gin, uma das maiores e mais bem-sucedidas, tem trinta
funcionrios. Uma fbrica com quinze, considerada grande,
uma raridade.
Ao contrrio de empresas mais convencionais, o ambiente
tende a ser informal. Patrick Bredel, que por muito tempo
representou a Wills Wing no Brasil, conta de uma visita
fbrica na Califrnia. Quando chegou, estava a fbrica em
plena atividade. De repente, toca o telefone e, do outro lado
da linha, algum comunica que um vento tpico, o Santa
Ana, havia amainado. Sendo um vento terral, praticamente
impede o vo nos locais mais conhecidos. Parar o Santa
Ana a glria. Correm todos os funcionrios da fbrica para
suas kombis, j com as asas no bagageiro e desaparecem
em poucos minutos. Sobra apenas uma senhora gorda, que
operava a mquina de costura da velaria.
O presente autor visitou a fbrica da Electra Flyer,
orgulhosamente guiado por Larry Newman. A grande
novidade era a recente mudana de poltica de pessoal.
Passou a contratar apenas imigrantes vietnamitas. Segundo o
relato entusistico de Larry, nem sabiam voar e nem fumavam
maconha dentro da fbrica. Outra novidade foi a contratao
de um engenheiro aposentado. Causou espanto o fato de ele
desenhar as peas, antes de fabric-las.
O projeto de um veleiro suo, que vem ganhando regatas
ocenicas, custou mais de vinte milhes de dlares.
Boa parte do dinheiro foi para o desenho da vela, que
muito parecida com a de uma asa-delta. Em contraste, o
departamento de P&D das fbricas de asas e parapentes
se resume a um desenhista e um piloto de provas, ambos
modestamente remunerados. A estimativa a de que
um modelo novo requeira um investimento de 100 a 150
mil dlares77. Como j mencionado, no h engenheiros
aeronuticos, embora tivesse havido trapezista de circo,
77
Eine Branche hangt an dunnen Leinen, Fly and Glide (julho, 1996)
341
falconista, surfista, hippie e adolescentes. Na primeira

fbrica de asas visitada pelo autor, o chefe de oficina era um
ator de Hollywood, desempregado.
Vale a pena voltar ao ambiente em que comea a borbulhar
o desenvolvimento da asa-delta. Nos fim dos anos 1960,
cria-se na Califrnia o clube Low and Slow, reunindo os
hippies voadores da regio. No seu primeiro encontro, em
1968, aparecem duzentos malucos voadores.
Se a indstria do vo livre contrasta com a dos veleiros
milionrios, ela tem grandes analogias com a ebulio
intelectual que gerou os microcomputadores. Durante os
anos de 1970, a mesma que produziu os hippies e as asasdeltas, curiosos e amadores comeam a usar os materiais
informticos, venda nas lojas de eletrnica, para construir
microcomputadores.
Seu epicentro era na regio de So Francisco, onde
havia um clube chamado Homebrew Computer. Nele,
propriedade industrial e patentes eram antema e todos
compartilhavam suas novas idias e engenhocas. Eram
muitos e, como na asa-delta, eram mais curiosos do que
engenheiros ou cientistas. Nascem ali centenas de pequenas
fbricas exatamente como no vo livre.
342
Interessante notar o perfil dos quatro maiores protagonistas

na criao do microcomputador. O primeiro, o Altair,
era de autoria de Ed Roberts, um tcnico em reparao
de equipamentos eletrnicos, formado na Marinha (depois
de muitos inventos, bem e malsucedidos, abandonou a
informtica e estudou medicina). Bill Gates, aps brincar
com mainframes, entrou em Harvard, onde sequer se
oferece um diploma de engenheiro. Steve Wosniak aprendeu
eletrnica na sua High School, como ltima cartada da
famlia para evitar que abandonasse a escola e virasse
delinqente. Conseguiu um emprego de tcnico do setor
de produo de calculadoras da HP e somente obteve um
diploma universitrio ao abandonar a Apple Computers,
j milionrio. Com Wosniak, Steve Jobs criou a Apple,
COLEO
quando estava iniciando seu curso de graduao. Jobs era

hippie puro sangue e alternava computadores com estgios
com seus gurus budistas na ndia.
Mutatis mutandis, o mesmo perfil do vo livre, essa
gente tambm criativa e irreverente, meio irresponsvel,
combativa e com quase nada de bagagem tcnica da
profisso. Bill Gates vai ler o seu primeiro livro sobre
sistemas operacionais aps mentir para Ed Roberts,
dizendo que j tinha um programa que funcionaria com
o Altair.
A grande diferena que, de um brinquedo formalmente
desdenhado pelos grandes imprios da indstria informtica, o
microcomputador tornou-se o carro-chefe da computao,
relegando os mainframes a funes muito especializadas. Ao
virar coisa sria, foi-se a aventura da criao e fabricao de
PCs. Os poucos hippies, que sobraram, foram domesticados
pelo furaco empresarial de Silicon Valley, restando apenas
o desleixo no vestir, a msica barulhenta e o hbito de no
usar gravata, pfio vestgio dos anos de 1970.
No entanto, o vo livre no se tornou uma grande
indstria. Em 1996, estima-se que foram produzidos 25
mil parapentes na Europa, o que pode ter sido um recorde.
Os modelos de grande sucesso das maiores fbricas
podem atingir uma produo total de mil unidades, o
que excepcional. Em geral, os nmeros so muito mais
modestos para uma tpica fbrica, que pequena. No
houve a sacudida que destruiu milhares de pequenas
fbricas de fundo de quintal, no ramo da informtica,
passando a concentrar-se a produo em alguns poucos
gigantes. No vo, sobrevivem algumas das fbricas mais
velhas, pois, a Wills Wing e a Moyes dos primeiros tempos
ainda lideram nesse mercado.
343
Para se ter uma idia da modstia de tais operaes, em

uma foto recentemente publicada em Fly and Glide, Steve
Moyes e sua irm aparecem contando parafusos78. Ainda
mais acanhada a operao de Jos Gugglemoss que, perto
de Neuschwanstein, opera a sua fabriqueta praticamente
sozinho desde o incio dos anos 1970. Ele o desenhista,
piloto de prova, construtor e, quem sabe, tambm a pessoa
que limpa a oficina. Ainda est vivo o romantismo da
indstria artesanal.
H outra observao curiosa acerca da geografia do
projetamento de asas. Como referido, do ponto de vista
puramente mecnico, construir uma asa infantil. Alm
disso, no se requer qualquer conhecimento tcnico muito
especializado para o seu desenho. Se assim no fosse,
como explicar que no h engenheiros aeronuticos e que
os construtores no passam de curiosos?
Hoje, as revistas falam em parapentes projetados em
computador. H at mesmo o programa Fly-Cad, oferecendo
mais de mil funes diferentes. Na verdade, o que est
sendo computadorizado , sobretudo, o ato fsico de
desenhar os elementos da vela e dos cabos e, obviamente,
a transferncia dos moldes eletrnicos para a mesa de corte
ainda infinitamente simplificada. De fato, assim que
se fazem hoje camisas e calas e o que o computador faz
pouco mais do que substituir o molde de papelo do gomo
da vela.
No fundo, o programa de CAD desenha na tela o que o
projetista quer que l esteja. So tantos os parmetros a
serem dados pelo projetista que no se pode dizer que foi
o computador que projetou a asa, mais do que foi a tinta
nanquim de Lcio Costa que projetou Braslia em forma de
asa. Ou seja, projetar asas continua uma arte manejada
por praticantes criativos, em que o computador apenas
substitui a prancheta.
78
344
Mit familiensinn zum erfolg: Moyes, ibid (junho, 2002)
COLEO
A geografia do vo livre a do relevo adequado, dos ventos

e das trmicas. Isso, Deus distribuiu com equanimidade,
uma vez que tanto pode estar no Equador quanto na Sua.
Por isso, o vo se difundiu bastante pelo mundo afora. Se h
um bom morro, h boa chance de que haja vo.
A construo comercial de asas, apesar de parecer to
simples, permaneceu no circuito dos pases altamente
industrializados e educados. O projetamento das asas, que
sequer exige engenheiros, no migrou para o Terceiro Mundo,
onde h esforos artesanais que no passam disso. Ficam as
perguntas: por que assim? Por que um aparato to simples
de ser fabricado permanece uma reserva de mercado dos
pases mais avanados?
Tal como nos primeiros anos do vo livre, por todas as partes,
logo que aparecem, as asas e parapentes so copiadas pelos
pilotos com pendores mecnicos. No Rio de Janeiro, houve
o portugus Antero, dono de uma loja de acessrios para
barcos. Como na Austrlia, chega ao vo pela via do reboque
na gua. Com seu passado de oficina mecnica, tal como
Moyes, um dos primeiros a construir asas no Brasil. Justia
seja feita, a qualidade da construo e do acabamento era
bastante respeitvel. Como Antero no era nem um bom
piloto e nem muito ligado com as novidades do exterior,
que chegavam cleres, suas asas eram sempre meio
ultrapassadas. Sendo portugus, passaram a ser chamadas
de bacalhau. Foi cunhado assim um neologismo para
denominar asas antiquadas ou de pouca performance.
Luiz Claudio era um excelente mecnico, j tendo sido dono
de uma oficina. Teve o seu momento de construo de asas,
tampouco, no foi muito longe. Jairo e seu irmo no eram
to caprichosos e pertenciam a um grupo meio marginalizado
na Praia do Pepino. Suas asas eram desdenhadas pela
elite dos voadores. Curiosamente, nunca se quebraram
e apresentavam algumas inovaes mecnicas bastante
interessantes. Houve vrios outros. Casimiro, em linha com
sua especialidade, concentrou-se nas asas para vo duplo,
mantendo esse nicho de mercado por um bom tempo.
345
Em So Paulo, havia a fbrica do Magro, bem mais

profissional. Abasteceu o mercado no final dos anos 1970,
trabalhando com fabricantes de cabos de ao e de tubos
de alumnio, para obter matrias-primas adequadas, em
um perodo em que estavam fechadas as importaes.
um caso muito singelo, mas paralelo ao que fazem
as grandes indstrias, ao juntarem-se aos fabricantes
dos seus insumos para melhorar a sua qualidade ou
caractersticas tcnicas.
Os policiais rodovirios, que comearam o vo em Sapiranga
(Rio Grande do Sul), tambm fizeram uma produo local.
Alm disso, havia os construtores de fundo de quintal,
esparramados pelo interior do pas, fazendo asas com cano
de ferro galvanizado e outras barbaridades tecnolgicas.
Quanto mais inventavam, mais perigosas ficavam as suas
asas.
6. CASO DA SOL PARAGLIDERS
Somente nos ltimos anos, aparece no Brasil um paradigma
de fabricao diferente dos anteriores. Trata-se da Sol
Paragliders, dedicada a fabricar parapentes e localizada
em Jaragu do Sul (SC).
346
Ary Carlos Pradi formou-se em administrao de empresas

e foi para a Alemanha para sua ps-graduao. J havia tido
uma rpida iniciao ao vo de asas-deltas com a ajuda de
seu pai, entretanto, no mostrou maior interesse pelo assunto.
Achou mesmo que era coisa de velho. Desde 1983, voava
regularmente, mas sem muito entusiasmo. Era seu pai
quem freqentava o vo com mais dedicao, desde 1979.
Chegou Alemanha em pleno florescimento da prtica do
parapente. A, ento, passou a voar em parapentes. Gostou
tanto que decidiu no fazer mais nada na vida. Obviamente,
havia de pagar as contas. Pelo seu raciocnio, se gastasse
uma semana fazendo um parapente, poderia vend-lo e gerar
uma receita que permitiria passar trs semanas voando. Em
COLEO
retrospecto, o plano no deu certo. As trs semanas de vo

por puro divertimento acabaram num sonho no realizado.
Tornou-se um pequeno industrial, trabalhando trinta dias
por ms.
Obviamente, no sabia construir parapentes, tendo ento
de empreender o aprendizado da arte. Vivendo na Europa
no incio dos anos 1990, comeou a visitar algumas fbricas
e a trabalhar em outras. Por esse processo, ele ia fazendo
sua espionagem industrial. Escondia-se no banheiro para
anotar o que via nas fbricas visitadas. Essa estratgia foi
aprendida com um grande industrial de Jaragu, que havia
feito o mesmo, ao visitar uma trefilao para fios de cobre
na Sua.
Como resultado de um longo aprendizado na Europa,
deu sua fbrica um estilo mais profissional, em vez
da improvisao e imediatismo dos outros produtores
brasileiros. Ao voltar ao Brasil, reproduziu os estilos de
operao europeus que conhecia.
Ao contrrio da pirataria reinante no Brasil, optou pelo
licenciamento com os fabricantes. Comeou com o Black
Magic da Airwave, um parapente de muito sucesso, pela
sua segurana e performance. Comprou depois os direitos
de fabricao da Condor (ustria). Em seguida, passa
a produzir, sob royalties, os modelos da Nova. Como os
direitos de reproduo estavam ficando muito caros e no
permitiam exportar, em 1999, decide desenvolver seus
prprios modelos. Contratou para isso Andr Rottet, um
desenhista suo de parapentes (ex-projetista da Mac e
Falhalk).
Ou seja, a Sol Paragliders trilhou um caminho diferente
das outras fbricas brasileiras. Seu proprietrio estudou
profundamente o mercado europeu, aprendeu as tcnicas
construtivas nas melhores fbricas e optou por no piratear
modelos. Com isso, produzia parapentes certificados
internacionalmente, pois comprava os direitos das fbricas
347
europias. Ao optar pelo projeto prprio, no improvisa,

busca na Sua um projetista confirmado e experiente.
Aps dcadas de amadorismo, o incio de uma indstria
madura e responsvel no Brasil. Nos dias de hoje, vem
mostrando taxas anuais de crescimento acima de 25%,
atingindo duas mil asas por ano. Exporta metade da
sua produo para 65 pases, incluindo at mesmo o
Uzbequisto e a Litunia.
Com isso, j se encontra entre as cinco maiores fbricas
do mundo. Como as fbricas europias mandam coser suas
velas na sia e a Sol faz tudo no prprio local, sua fbrica
tem o maior nmero de empregados em todo o mundo, 130.
Em 2003, aparece sua primeira meno em uma revista
internacional.79 De l para c, suas velas so favoravelmente
avaliadas pela revista alem Fly and Glide.
Tal como em automobilismo ou motociclismo, o desempenho
nas competies d muita visibilidade para as fbricas. Nos
ltimos dois anos, a Sol tem mostrado desempenho exemplar
com onze recordes mundiais, cinco campeonatos vencidos
em grandes mercados e liderana do ranking mundial em
acrobacia.
Um dos aspectos, em que as asas e parapentes se distinguem
de outros produtos de fbricas pequenas, est nos gastos de
pesquisa. Um fabricante de tijolos usa uma tecnologia pouco
diferente da que usavam os egpcios. Como um fabricante de
pregos pode esperar vrias dcadas antes de mudar modelos ou
maquinrio, ele jamais faz gastos de pesquisa e desenvolvimento.
No entanto, fabricantes de paragliders e computadores
encontram um mercado freneticamente mutante, uma vez
que ou lanam modelo novo e comprovadamente melhor, ou
sero cuspidos pela concorrncia.
Diante desse rapidssimo avano tecnolgico, imprescindvel
gastar em P&D para desenvolver os prximos modelos.
348
79
Fly and Glide (maro de 2003, p. 33)
COLEO
Portanto, uma indstria pequena gastando mais em pesquisa

dos que as maiores indstrias brasileiras. Dez por cento do
faturamento da Sol gasto em P&D e isso representa dez
vezes mais do que gastam as grandes empresas industriais
brasileiras.
O desenvolvimento de um novo modelo segue a tradio
criada na Europa e nos Estados Unidos. Nos dias de hoje,
so gastos de dois a trs meses de simulao em computador.
Com o modelo mais ou menos definido, vem depois o
prottipo. Voando nele, comea o processo infindvel de
aperfeioamento do novo modelo. O piloto de prova voa e
comenta o desempenho para o projetista, retorna a vela para a
mquina de costura, novo vo, nova modificao, at satisfazer
piloto e projetista.
Aprontado o novo modelo, hora de levar para a Sua
para ser certificado pelas normas suo-alems, as mais
prestigiosas do mundo. Gastam-se, nesse processo, uma
ou duas dezenas de milhares de dlares, pois, feita uma
certificao para cada modelo e para cada tamanho.
A Sol oferece atualmente oito modelos diferentes de
parapente, quinze modelos diferentes de seletes (cadeirinha
do piloto), sete modelos de pra-quedas de reserva e trinta
tipos de acessrios. Isso no seria problema, no fosse o fato
de que cada modelo de parapente tem de ser renovado ao
cabo de trs anos. Diante da competio das outras fbricas,
o modelo fica obsoleto. Se no for projetado um novo, o
fabricante ser expulso do mercado. Entre parapentes,
seletes, reservas e acessrios, a Sol lana de dez a doze
modelos novos por ano.
7. CONCLUSO
guisa de concluso, interessante registrar o aparecimento
no Brasil de um novo estilo de indstria moderna. a pequena
indstria de tecnologia mutante e avanada, obrigando a
349
gastos enormes com P&D. Mostra, todavia, uma diferena

diante da nova pequena indstria informtica ou gentica
brasileira, que tende a ser um spin-off dos grandes centros
de pesquisa. A Sol opera em setor cuja tecnologia no foi
codificada e no se transmutou em disciplinas, cursos e
diplomas. Em vez de estar recheada de Ph.D por Berkeley,
as fbricas colecionam ex-hippies, aventureiros e pilotos
talentosos. um perfil de indstria nico no mundo e, no
Brasil, ainda mais raro.
350
COLEO
MINICURRCULO DOS AUTORES

Ater C. Cristfoli
Empresrio; Fundador da empresa Cristfoli Equipamentos

de Biossegurana LTDA; Fundador da Fundao Educere de
Campo Mouro, instituio em que ocupa o cargo de DiretorPresidente; Coordenador Regional da Federao das Indstrias
do Estado do Paran, na cidade de Campo Mouro. Contato:
ater@educere.org.br
Graduado em Economia pela UFMG; Mestre pela

Universidade de Yale; Doutor em Economia, programa
iniciado na Universidade da Califrnia, em Berkeley, e
terminado na Universidade de Vanderbilt; Professor nos
Programas de Mestrado da PUC/Rio, Fundao Getlio
Vargas, Universidade de Chicago, Universidade de Braslia,
Universidade de Genebra e Universidade da Borgonha.
Trabalhou no IPEA/INPES; foi Coordenador Tcnico do
Programa ECIEL, passando em seguida a Diretor Geral da
CAPES; Secretrio Executivo do CNRH / IPEA. No exterior:
Chefe da Diviso de Polticas de Formao da OIT (Genebra);
Economista Snior de Recursos Humanos do Banco Mundial;
351
Chefe da Diviso de Programas Sociais no BID. Ao aposentarse do BID, tornou-se Presidente do Conselho Consultivo da
Faculdade Pitgoras, no final do ano 2001. Autor de mais de
trinta e cinco livros e mais de trezentos artigos cientficos;
Articulista da revista Veja. Contatos: claudioc@pitagoras.
com.br e Claudio&Moura&Castro@attglobal.net
Eduardo Akira Azuma
Advogado e Mestre em Teoria do Direito e do Estado; Autor

de artigos publicados na rea de Direito e Novas Tecnologias;
Coordenador de Pesquisa e Desenvolvimento e Professor
voluntrio da Fundao Educere de Campo Mouro. Contato:
eduardoakira@educere.org.br
Elisangela de Souza Paiva
Graduada em Administrao com nfase em Marketing pela

Faculdade Cenecista de Joinville, iniciou suas atividades
na rea de Incubao de Empresas de Base Tecnolgica e
atualmente Coordenadora da Pr-incubadora do Midiville.
Contato: elisangela@midiville.com.br
Guilherme Ary Plonski
352
Graduado em Engenharia Qumica e em Matemtica pela

USP (1971); Mestre (1979) e Doutor (1987) em Engenharia de
Produo pela Poli/USP; Ps-doutorado no Center for Science and
Technology Policy, do Rensselaer Polytechnic Institute (EUA), na
condio de Fulbright Visiting Research Scholar (1990); Livredocente em Engenharia de Produo pela Poli/USP (2000); Gestor
da unidade de Desenvolvimento Institucional e Organizacional do
Consrcio Nacional de Engenheiros Consultores S/A, empresa do
Grupo Camargo Corra (1977/1989); Diretor da Coordenadoria
Executiva de Cooperao Universitria e de Atividades Especiais
da USP (1994/2001); Diretor-Superintendente do Instituto de
Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo (2001/2006);
Professor Titular do Dep. de Administrao da FEA/USP e
Professor Associado do Dep. de Engenharia de Produo da
Poli/USP; Coordenador Cientfico do Ncleo de Poltica e Gesto
COLEO
Tecnolgica da USP; Diretor da rea de Gesto de Tecnologias

Aplicadas Educao, da Fundao Vanzolini e Coordenador
de Projetos na Fundao Instituto de Administrao; Presidente
da ANPROTEC; Diretor da ANPEI (2003/2006); Integrante
dos Colegiados Superiores de diversas instituies, entre elas:
ABDL, ABIPTI, ABNT, ABDI, CGEE, CEEA/Ciesp, CenPRA,
CIENTEC, CIETEC, CIP, CNPq, CONCITE/SP, Contec/FIESP,
FCAV, FIPT, Fundao Iochpe, Hospital Albert Einstein, ICTR,
ITS, PMI, Recla, Remesp, SBGC, SBM, SEBRAE/NA, SEBRAE/
SP, TECHNION e Unicamp. Contato: plonski2@usp.br
Hildegarde Schlupp
Mestre em Gesto da Qualidade e Produtividade pelo Programa

de Ps-Graduao de Engenharia de Produo e Sistemas da
UFSC; Pedagoga com Especializao Latu Sensu em Gesto
de Recursos Humanos e Gesto de Instituies de Ensino.
Prtica Profissional dedicada Gesto de Processos de
Educao Profissional, Processos de Incubao de Empresas
de Base Tecnolgica e em Consultoria Empresarial; Diretora
do SENAI de Joinville/SC. Contato: hilde@sc.senai.br
Engenheiro Qumico pela UFRRJ; Ps-Graduado em

Administrao pelo IAG PUC-Rio e em Comrcio Exterior,
CECEX. Diretor do Instituto Gnesis PUC-Rio. Coordenador
do Programa Empresa Jr. da PUC-Rio e Membro do Conselho
Consultivo da Endeavor Brasil; Professor visitante em
Programas de Ps-Graduao em Desenvolvimento Regional
e Empreendedorismo em pases da Amrica Latina: Chile,
Peru e Equador; Coordenador do Projeto INFODEV do
Banco Mundial na comunidade de Vila Canoas (RJ) e PNI
/RAETeC, com o apoio da FINEP. Foi diretor da ANPROTEC
e Membro do Conselho da SOFTEX, de 2000 a 2007. Autor
do livro Modelo de Gesto para Incubadoras de Empresas
(REDETEC, 2002) e Colaborador do livro do Prof. Louis
Jacques Filion, Boa Idia e Agora? (CULTURA, 2000); Local
Socio-Economic Development MicroCluster. In 5th Triple
353
Helix Congress, na Itlia, maio 2005. Emerging Models

for the Entrepreneurial University: Regional Diversitieson
on Global Convergence - 6th International Conference on
University, Industry & Government Linkages - Triple Helix
VI - 16 - 18 May, 2007, Singapore. Contato: aranha@pucrio.br
Joana Paula Machado
Graduada em Estatstica pela Universidade Federal do

Paran (2005); Estatstica do Projeto GEM Brasil - Global
Entrepreneurship Monitor (GEM), pesquisa internacional
realizada em 40 pases sobre Empreendedorismo; no Brasil,
essa pesquisa executada pelo Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade, com apoio do SEBRAE, Sistema
FIEP/PR e PUC/PR; Pesquisadora da rea de Estatstica, com
nfase em Estatstica Descritiva. Contato: joana@ibqp.org.br
Joo Geraldo de Oliveira Lima
Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade

Federal de Alagoas (UFAL); Especialista em Consultoria
pelo Centro de Estudos Superiores de Macei (CESMAC);
Mestrando em Desenvolvimento e Meio Ambiente pelo
PRODEMA/ UFAL; Coordenador da Incubadora Empresarial
Tecnolgica (IET/CESMAC) e Professor do Centro de Estudos
Superiores de Macei (CESMAC), nos cursos de Anlise de
Sistemas e Administrao; Scio da Empresa HG Consultoria
Tecnolgica. Experincia na rea de Administrao, com
nfase em Administrao de Empresas, principalmente nos
seguintes temas: Empreendedorismo, Plano de Negcios,
Incubadoras de Empresas, Plos, Parques, Tecnologia de
Informao, Produo, Arranjos Produtivos e Captao de
Recursos. Contato: jgolima@gmail.com
Josealdo Tonholo
354
Bacharel e Licenciado em Qumica pela Faculdade de

Filosofia, Cincias e Letras de Ribeiro Preto; Mestre e
COLEO
Doutor em Fsico-Qumica pelo Instituto de Qumica de So

Carlos/ USP; Professor Associado da Universidade Federal de
Alagoas no Instituto de Qumica e Biotecnologia; Orientador
dos Programas de Ps-Graduao em Qumica e Biotecnologia
e de Economia; Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao;
Diretor da Associao Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) e do Instituto do
Bambu; Conselheiro do Conselho Regional de Qumica XVII,
Regio AL. Experincia profissional na rea de Qumica,
com nfase em Eletroqumica, atuando principalmente nos
seguintes temas: degradao de petrleo e derivados, anodo
dimensionalmente estvel, desprendimento de hidrognio
e produo de cloro e soda, corroso, polmeros condutores
e materiais odontolgicos. Na rea de Gesto em Cincia,
Tecnologia e Inovao ativo nos temas relacionados com
Empreendedorismo Inovador, Transferncia de Tecnologia,
Interao Universidade-Empresa e Incubadoras de Empresas.
Contato: tonholo@gmail.com
Leila Gasparindo
Jornalista; Graduada em Comunicao Social pela PUC/SP, em

1991; Especialista em Comunicao Empresarial pela ESPM;
Scia-fundadora da Trama Comunicao; Editora-chefe da
revista Super Escola e Cietec 10. Atua h mais de 15 anos
em Comunicao Organizacional com foco em Tecnologia e
Inovao. H 10 anos, desde a fundao da incubadora, tem
sido a Responsvel pela Comunicao Integrada do Centro
de Inovao e Empreendedorismo (CIETEC). Como DiretoraExecutiva da Trama, elabora e acompanha a implementao
de Planejamentos Estratgicos de Comunicao de grandes
empresas e instituies nas reas de Tecnologia, Educao,
Inovao e Sustentabilidade, entre elas a Associao Nacional
de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
(ANPROTEC). Foi uma das fundadoras da Associao
Brasileira das Agncias de Comunicao (ABRACOM).
Contato: leilaq@tramaweb.com.br
355
Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes
Graduado em Engenharia de Produo pela Universidade

Federal de Minas Gerais intercalada pela cole Suprieure
dIngnieurs en lectrotechnique et lectronique (2006);
Mestrando em Engenharia de Produo, na Escola Politcnica
da Universidade de So Paulo, na rea de Organizao do
Trabalho; Interesse acadmico e profissional na rea de
Organizao do Trabalho, Inovao, Empreendedorismo
Tecnolgico, Desenvolvimento de Produtos, Technology
Roadmapping e Empresas Nascentes de Base Tecnolgica de
Origem Acadmica. Contato: lavgomes@gmail
Luiz Carlos Ducls
Ph.D. em Computer Applications in Industrial and Systems

Engineering, pela University of Southern, Califrnia (1982).
Desenvolveu, 15 anos antes (1975), o conceito do SIG para
pequena empresa antecipando a viabilidade da informatizao
da consolidao dos microcomputadores. Em 1983, criou
o conceito de Controle de Qualidade e Custo do software
Total Software Life-Cycle (TSL). Este trabalho foi citado em
Software Pioneers, em 2002, escrito por autoridades mundiais
em Software Engineering. Como CEO da NTS, introduziu no
Brasil o conceito de qualidade de software. Professor da Escola
de Negcios da PUC/PR, desde 2001, em Curitiba. Contato:
luiz.duclos@pucpr.br
Maricilia Volpato
Bacharel em Economia pela Universidade Federal de Santa

Catarina (UFSC); Mestre em Inovao Tecnolgica, pela
Universidade Federal Tecnolgica do Paran (UFTPR);
Atuante no SENAI/PR em Processos de Inovao e
Empreendedorismo no contexto da Educao Profissional,
desde 2004; Atua com tcnico responsvel pelas PrIncubadoras do SESI/ SENAI/PR, inclusas no Programa
Inova SESI/SENAI/IEL.Contato: maricilia.volpato@pr.senai.br
356
Bacharel em Administrao pela UFPR; MPA e Ph.D pela

University of Southern California (USC), em Los Angeles;
Master of Science in Management pela Hult Intl School
of Business, em Boston. Experincia nas reas de Custos
Industriais, Comercializao, Produo, Suprimentos,
Informtica, Desenvolvimento Organizacional, Planejamento
Estratgico e Inovao; Lder em Negociaes Internacionais
com transferncia de tecnologia e parcerias em Capacitao
e Formao Profissional; Professor do PPAD na PUC/PR;
Coordenador da estruturao da Universidade da Indstria
(UNINDUS), no Sistema FIEP; Co-Fundador e Diretor do
Instituto Superior de Administrao do Paran (ISAD/PUC);
Coordenador do Projeto GEM (Global Entrepreneurship
Monitor) da London Business School e Babson College, que
trouxe para o Brasil; Coordenador do Programa Paranaense
de Treinamento de Executivos (PPTE); Consultor nas
reas de Gesto, Planejamento Estratgico, Inovao,
Empreendedorismo e Desenvolvimento Organizacional;
Colaborador e Participante na criao de empreendimentos
nas reas de Software, Consultoria e Educacional; Participante
de Conselhos de Administrao de Empresas, industriais e de
servios. Contato: m2schlemm@brturbo.com.br
COLEO
Marcos Mueller Schlemm
Mario Sergio Salerno
Graduado em Engenharia de Produo pela Poli/USP (1979);

Mestre em Engenharia de Produo pela UFRJ (1985);
Especialista em Inovao Tecnolgica e Desenvolvimento
(IDS, University of Sussex, Inglaterra, 1986); Doutor em
Engenharia de Produo pela Poli/USP (1991), com perodo
intercalar na Politcnica de Milo, Itlia (1989); PsDoutorado no LATTS/ cole Nationale des Ponts et Chausses
(Frana, 1996); Livre-docente em Engenharia de Produo
pela Poli/USP (1998); Vice-Coordenador do Observatrio da
Inovao e Competitividade do Instituto de Estudos Avanados
da USP; Diretor de Estudos Setoriais do IPEA, entre 2003
e 2004; Participante da Coordenao do Grupo Executivo
357
da Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior

(PITCE), do Governo Federal; Diretor da Agncia Brasileira
de Desenvolvimento Industrial (ABDI), entre 2005 e 2006;
Professor Titular e Chefe do Departamento de Engenharia de
Produo da Poli/USP; Autor de vrios artigos publicados em
revistas, livros e congressos nacionais e internacionais, sobre
temas de Organizao e Gesto Estratgica da Inovao.
Contato: msalerno@usp.br
Natalino Uggioni
Graduado em Matemtica; Especialista em Gesto

Empresarial; Mestre na rea de Engenharia de Produo
pela UFSC; Instrutor de Ensino; Consultor de Empresas;
Diretor Tcnico-Administrativo; Superintendente do IEL/ SC.
Contato: natalino@ielsc.org.br
Paulo Alberto Bastos Junior
Engenheiro de Alimentos (PUC/PR); Especialista em Gesto

do Conhecimento e Inteligncia Empresarial (PUC/PR);
Mestre em Tecnologia pela Universidade Tecnolgica Federal
do Paran; Mestre em Informao Cientfica e Tcnica pela
Universidade de Marselha; Pesquisador do Projeto GEM
(Global Entrepreneurship Monitor), desde 2002; Professor da
Fundao de Estudos Sociais do Paran (FESP) e da Sociedade
Paranaense de Ensino e Informtica (SPEI); Consultor em
Gesto Organizacional. Contato: bastos@ibqp.org.br
Reynaldo Rubem Ferreira Jnior
358
Bacharel em Economia pela Universidade Federal de

Pernambuco (UFPE), em 1984; Mestre em Economia
Industrial pelo Programa Integrado de Mestrado em Economia
e Sociologia (PIMES/UFPE), em 1990; Doutor em Poltica
Econmica pelo Instituto de Economia da Universidade
de Campinas (IE/UNICAMP), em 1998; Ex-Secretrio
Extraordinrio do Estado de Alagoas (2004); Responsvel
pela Coordenao dos estudos para implantao da Agncia
COLEO
de Fomento do Estado; Ex-Superintendente do PRODETUR/

AL (2005); Professor do Mestrado em Economia Aplicada
da Universidade Federal de Alagoas (UFAL); Consultor do
Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE/AL) e da Federao das Indstrias do Estado
de Alagoas (FIEA); Professor Associado I da Faculdade
de Economia, Administrao e Contabilidade (FEAC) da
Universidade Federal de Alagoas (UFAL); Pesquisador nas
reas de Organizao Industrial e Estruturas Financeiras, com
nfase em Economia da Inovao, Competitividade de Setores
Industriais, Perfis Tecnolgicos e Sistemas de Financiamento
Empresarial. Contato: rrfj@uol.com.br.
Rodrigo Gomes Marques Silvestre
Graduado em Cincias Econmicas pela Universidade

Estadual de Londrina (2005). Mestrando do Programa de PsGraduao em Desenvolvimento Econmico da Universidade
Federal do Paran (UFPR); Consultor Econmico e de
Projetos do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(IBQP); Experincia na rea de Economia, com nfase em
Crescimento e Desenvolvimento Econmico, principalmente
nos seguintes temas: Inovao (benefcios, democratizao
e difuso), Organizao Industrial, Economia Brasileira e
Empreendedorismo. Contato: silvestre@ibqp.org.br
Rosa Maria Fischer
Professora Titular da FEA/USP e Coordenadora do Centro

de Empreendedorismo Social e Administrao (CEATS), em
Terceiro Setor da Fundao Instituto de Administrao (FIA);
Diretora da Social Enterprise Knowledge Network (SEKN),
no Brasil, rede constituda por 10 escolas de administrao
ibero-latino-americanas, coordenada pela Harvard Business
School; Produtora de pesquisas, publicaes e material
didtico sobre Empreendedorismo Social, Responsabilidade
Corporativa e Alianas Intersetoriais, desde 2001. Contato:
rfischer@usp.br
359
Srgio Wigberto Risola
Graduado em Cincias Jurdicas pela Faculdade de Direito

de Pinhal; Especialista em Gesto Estratgica da Inovao
Tecnolgica (UNICAMP); Professor Apoiador do Mestrado e
Extenso na Faculdade de Economia e Administrao (USP),
na cadeira de Empreendedorismo, desde 2002; Gerente do
Centro Incubador de Empresas Tecnolgicas (CIETEC),
desde 1997; Criador, Diretor e Superintendente do Centro
Cermico do Brasil (CCB), entidade tecnolgica do Setor
de Revestimentos Cermicos e Organismo de Certificao
INMETRO; Colunista dirio da Rdio Band News FM, 96.9,
com o tema Inovaes Tecnolgicas, geradas pelo CIETEC,
desde maio de 2005; Comentarista de outras Tecnologias
Inovadoras e Cenrios de P & D & I; Membro do Comit
Gestor de Parques Tecnolgicos do Estado de So Paulo, desde
2006. Contato: sergio@cietec.org.br
Simara Maria de Souza Silveira Greco
Graduada em Estatstica pela Universidade Federal do Paran

(1984) e em Servio Social pela Pontifcia Universidade
Catlica do Paran (1977); Ps-graduada em Engenharia
Econmica pela FAE; Coordenadora de projetos do Instituto
Brasileiro da Qualidade e Produtividade, na rea de
Empreendedorismo; Coordenadora Tcnica do Projeto GEM
no Brasil (Global Entrepreneurship Monitor); Experincia
na rea de Administrao e Pesquisa, principalmente, nos
seguintes temas: Gesto Empresarial e Empreendedorismo.
Contato: simara@ibpq.org.br
360
Graduada em Artes pela FAP, 1981; Especialista em

Fundamentos da Arte-Educao pela FAP, 1998, e em
Administrao pelo ISPG, 1997; Mestre em Administrao
pela UFRGS, 2001; Doutora em Administrao pela USP,
2008; Gerente do Programa Inova SESI/SENAI/IEL/PR,
desde 2004, na conduo das pr-Incubadoras SENAI/SESI,
do ncleo de Orientao de Propriedade Intelectual e demais
projetos na rea de criatividade e inovao, voltados educao
profissional e ao meio empresarial; Professora de Criatividade
e Inovao em cursos de Ps-Graduao; Autora de vrios
artigos publicados sobre os temas indicados. Contato: sonia.
parolin@pr.senai.br
COLEO
361
362
COLEO
Crditos

Federao das Indstrias do Estado do Paran - FIEP
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial/Departamento Regional - SENAI
Diretor Regional
Joo Barreto Lopes
Diretor de Operaes
Marco Antnio Areias Secco
Gerente Programa INOVA SENAI/SESI

Servio Social da Indstria - SESI

Diretor Superintendenete

Jos Antnio Fares

Diretoria de Tecnologia de Gesto da Informao
Diretor de Tecnologia de Gesto da Informao

Pedro Carlos Carmona Gallego
Coordenao de Tecnologias e Mdias Educacionais - CTME
Coordenao Lucio Suckow
Projeto Grfico Ana Clia Souza Frana
Priscila Bavaresco
Tratamento de imagens Priscila Bavaresco
Editorao Ana Clia Souza Frana
Reviso de texto Bernadete de Lourdes Michelato
Cdigo CTME 01408
363

Livro - Faces Empreend Inovador Vol III - Agetec PDF

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FIEP- Federao das Indstrias do Estado do Paran

SENAI Departamento Regional do Paran

Antonio Bento Rodrigues Pontes

Jos Antonio Fares

Pedro Carlos Carmona Gallego

Hans Gerhard Schrer

Marcelo Passi Mafra

Luiz Virgilio Zaina de Macedo

Marco Antnio Areias Secco

Tadeu Pabis Junior

Jos Ayrton Vidal Junior

Reinaldo Victor Tockus

Sonia Regina Hierro Parolin

Amilcar Badotti Garcia

Sonia Regina Hierro Parolin

2008, FIEP Federao das Indstrias do Estado do Paran

Conselho Editorial do Volume III

Parolin (org.), Maricilia Volpato (org.) . Curitiba :

364 p. : il. ; 21 cm. (Coleo Inova; v. 3).

1. Empreendedorismo. 2. Inovao tecnolgica. 3. Incubadoras

I. Parolin, Sonia Regina Hierro (org.). II. Volpato, Maricilia (org.).

Programa Inova SENAI / SESI / IEL/PR

Sobre a Coleo Inova

Sero discutidos assuntos relacionados criatividade,

Rodrigo Costa da Rocha Loures

3. DO FAZER TRADICIONAL AOS HABITAT DE INOVAO: PONTE ENTRE A ESTAGNAO E O

4. EMPRESAS NASCENTES E GESTO DO CONHECIMENTO..................................................95

5. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE SPIN-OFFS ACADMICOS............................119

Leila Gasparindo e Srgio Wigberto Risola

2. FUNDAO EDUCERE DE CAMPO MOURO/PR...............................................................189

4. HOTEL DE PROJETOS INOVADORES - SENAI/ PR DESENVOLVIMENTO DO COMPORTAMENTO

5. SENAI/SC E AS INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA: MODELO DE

Minicurrculo dos autores...........................................................................................351

Apresentando o Volume III

brasileiro no processo de organizao de seus negcios.

Joo Barreto Lopes

A presente argumentao utiliza o panorama fornecido pelo

Nas empresas modernas, que obtm resultados satisfatrios

imitao e emulao de novos indivduos, mas tambm pela

Em seguida, so apresentadas as principais limitaes ao

2. CARACTERSTICAS DO ATUAL CENRIO DO

Grfico 1 - Criao de Empreendimentos no Brasil de 2002 a 2007

Fonte: Pesquisa GEM, 2007

Esse indcio positivo, entretanto, precisa ser considerado

mercado em que ir atuar. Por fim, a idade da tecnologia

Os dados apresentados a seguir referem-se ao conjunto

Grfico 2 - As trs dimenses do grau de inovao da atividade empreendedora

Pases de renda Pases de renda

Pases de renda Pases de renda

Pases de renda Pases de renda

Pases de renda Pases de renda

Pases de renda Pases de renda

Fonte: Pesquisa GEM, 2006.

Pases de renda Pases de renda

Pases de renda Pases de renda

Aqui o grau de concorrncia encarado pelos empreendedores

desenvolvimento, a nfase tcnica recai sobre a aquisio

(Fatores: Nova Tecnologia,

Empreendedores Iniciais (%)

FONTE: Pesquisa GEM, 2006

O Brasil, portanto, encontra-se na pior situao em relao

os empreendedores iniciais no tm condies financeiras