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Comunicacin y Cultura Organizacional

Prof. Erika Rueda Ramos

Cultura Organizacional y Cambio Organizacional

Retomado de:
Griffin, Ricky y Moorhead, Gregory. (2010). Comportamiento organizacional: Gestin de
personas y organizaciones. Mxico: Cengage Learning. Novena edicin.

Consideraciones generales del documento:

El presente documento est integrado por diferentes textos retomados del libro mencionado
anteriormente. Se rescataron algunos conceptos que desarrolla el autor en el libro y que son
indispensables para cumplir con los contenidos de esta materia.

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CAMBIOS DE LA CULTURA EN LA ORGANIZACIN.

Pgs. 486-488
Si retomamos la idea de que la cultura de una organizacin mejora el desempeo, es necesario
conocer cules son sus valores culturales y utilizarlos para que los nuevos empleados y gerentes
socialicen. Investigaciones de Ouchi y Peters y Waterman indican que no todas las empresas
tienen valores culturales consistentes con el alto desempeo, entonces qu debe hacer un
gerente en este caso?
Los directivos de estas empresas deben tratar de modificar la cultura de la organizacin y deben
tener en cuenta varios elementos para lograrlo como :
Manejo de smbolos: Las investigaciones sugieren que la cultura de la organizacin se
entiende y comunica mediante el uso de historias y otros medios simblicos. Los
gerentes interesados en cambiar la cultura deben tratar de sustituir las historias y los
mitos que apoyan los antiguos valores culturales por otras que respalden los nuevos. Por
ejemplo, un gerente interesado en crear una historia nueva que demuestres a sus
trabajadores que sus ideas son valiosas, puede pedir a un subordinado que se prepare
para encabezar una discusin en la junta y contine la discusin siempre que surja ese
tema. El xito del empleado en la junta se convertir en una nueva historia que podra
desplazar a alguna de las historias que sugieren que las opiniones de los gerentes de nivel
inferior no son importantes.
La dificultad del cambio: Cambiar la cultura de una empresa es un proceso largo y difcil.
Un problema fundamental es que los gerentes de nivel superior pueden regresar, sin
darse cuenta, a los antiguos patrones de comportamiento. Por ejemplo, cuando el
gerente da valor a las ideas de sus subordinados pero ataca con vehemencia las ideas
comete un grave error que apoya las antiguas creencias. Con ello, se pierde cierta
credibilidad y el cambio cultural es ms difcil.
La estabilidad del cambio: El proceso de cambiar la cultura de una empresa inicia con una
necesidad de cambio y se mueve por un periodo de transicin en el que se hace un
esfuerzo por adoptar los nuevos valores y creencias. A largo plazo, una empresa que
cambia con xito su cultura encontrar que los nuevos valores y creencias son tan
estables e influyentes como los antiguos. Los sistemas de valores suelen reforzarse por s
mismos. Si una empresa logra cambiar su cultura que reduce el desempeo por otra que
lo mejora, es probable que los nuevos valores sigan en su lugar durante mucho tiempo.
La cultura de la organizacin se ha convertido en uno de los temas ms estudiados en el campo
del comportamiento de las organizaciones. Apareci en la dcada de los ochenta en libros
escritos por Ouchi, Peters y Waterman. Los gerentes en activo estn interesados en la cultura de
la organizacin, sobre todo en su relacin con el desempeo. Hasta ahora no se ha llegado a un
acuerdo sobre cmo definir la cultura de la organizacin y una comparacin entre varias

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definiciones tienen tres cosas en comn: la cultura se define en tminos de los valores que los
individuos en las organizaciones utilizan para describir el comportamiento apropiado, suponen
que los valores casi siempre se dan por hecho y enfatizan las historias y otros medios simblicos
por medios de los cuales se comunicacin los valores.
Las contribuciones ms importantes al estudio de la cultura proviene de la antropologa y
la sociologa, quienes utilizan descripciones detalladas para ayudar a los extraos a
entender la cultura de la organizacin desde el punto de vista de los nativos y casi
siempre usan encuestas. Por su parte, la psicologa social enfatiza la manipulacin de
smbolos en las organizaciones. La economa ve la cultura como una herramienta utilizada
para administrar y como un factor determinante del desempeo.

La creacion de la cultura en la organizacin es un proceso de cuatro pasos:

Formulacin de valores estratgicos y culturales para la organizacin
Visin para la organizacin
Estrategias de implementacin
Reforzar conductas culturales de los empleados

Los esfuerzos ms populares sobre la cultura de la organizacin son la comparacin de Ouchi

entre las empresas estadounidenses y japonesas y, la descripcin de Peters y Waterman que
sugieren que los valores organizacionales varan entre el trato a los empleados, las definiciones
de los medios apropiados para la toma de decisiones y la asignacin de la responsabilidad por los
resultados de la toma de decisiones.
Las cuestiones emergentes en el rea de la cultura de la organizacin incluyen la innovacin, el
empowerment de los empleados y las culturas apropiadas. La innovacin es el proceso de crear y
hacer cosas nuevas que se introducen en el mercado como productos, procesos o servicios. La
cultura de la organizacin puede ayudar o impedir la innovacin. El empowerment de los
empleados, adems de ser similar a la participacin de los mismos como una tcnica de
motivacin, ahora se considera como un tipo de cultura organizacional. El empowerment ocurre
cuando los empleados toman las decisiones, establecen sus metas de trabajo y solucionan los
problemas en su rea de responsabilidad. Por ltimo, los expertos empiezan a sugerir que hay
culturas apropiadas para organizaciones particulares, en lugar de que exista un solo tipo de
cultura mejor para todas. El manejo de la cultura de la organizacin requiere de prestar atencin
a tres factores:
Los gerentes pueden aprovechar los valores culturales que ya existen y usar sus
conocimientos para ayudar a los subordinados a entenderlos.
Los empleados necesitan socializar o estar capacitados de manera apropiada en cuanto a
los valores culturales de la organizacin, ya sea mediante la capacitacin formal o de la
experimentacin u observacin de las acciones de los altos directivos.
Los gerentes pueden cambiar la cultura de la organizacin mediante el manejo de los
smbolos, ocupndose de las dificultades extremas del cambio, y dependiendo de la
durabilidad de la nueva cultura de la organizacin una vez implementado el cambio.

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FUERZAS PARA EL CAMBIO

Pgs. 495-499
Las cuatro reas en las que las presiones para el cambio parecen ms poderosas involucran a las
personas, a la tecnologa, el procesamiento y comunicacin de la informacin y la competencia.
Presiones para el cambio organizacional
Categora
Personas

Tecnologa

Ejemplos
Generaciones X,Y, Z y Twixters
Suministros globales de trabajo
Ciudadanos de la tercera edad
Diversidad de la fuerza de trabajo
Manufactura en espacio
Internet
Equipos de diseo globales

Procesamiento y comunicacin de
la informacin

Computadora, comunicaciones
satelitales
Fuentes globales
Videoconferencias

Competencia

Mercados globales
Tratados comerciales
internacionales
Naciones emergentes

Tipos de presin para el cambio

Demanda de capacitacin diversa,
beneficios, acuerdos en el lugar de
trabajo y sistema de
compensaciones
Mayor educacin y capacitacin
para los trabajadores en todos los
niveles, ms productos nuevos, los
productos se mueven con mayor
rapidez en el mercado.
Tiempos de reaccin ms rpidos,
respuestas inmediatas ante
preguntas, nuevos productos,
arreglos de trabajo diversos, trabajo
a distancia.
Competencia global, ms productos
que compiten con ms
caractersticas y opciones, costos
menores y mayor calidad.

Personas: Las diferentes generaciones marcan la forman en que se labora en la organizaciones,

ya que la educacin, expectativas y sistema de valores son totalmente diferentes. Tambin
afecta la innovacin en productos y servicios, los cambios tecnolgicos y las actividades
promocionales y marketing. Los cambios demogrficos y el estilo de vida familiar tambin
repercuten en los cambios significativos de la forma de trabajar en las organizaciones
Tecnologa: Con los avances de la tecnologa, las organizaciones generan ms informacin,
circula con mayor rapidez y los empleados pueden responder ms rpido a los problemas. La
formacin del personas es ahora diferente, mientras que en los aos sesenta las universidades
preparan para resolver problemas de clculo, ahora la mayora cuenta con una computadora
personal que orienta a una nueva forma de aprender y trabajar y, por supuesto, esto influye en
las organizaciones.
Procesamiento y comunicacin de la informacin: Existen ya una nueva generacin de
computadoras que nuevas computadoras que tienen como resultado un nivel importante de
procesamiento, ahora las personas pueden llevar telfonos celulares que funcionan como

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computadoras porttiles y esto, implica una nueva forma de trabajo y de relacin en las
organizaciones. El trabajo a distancia se est promoviendo y la presencia fsica est pasando a un
segundo trmino.
Competencia: La competencia tiene nuevos giros significativos, la mayora de los mercados son
globales y los negocios se estn orientando a la exportacin. Asimismo, internet est creando
nuevos competidores, se ofrecen productos diferentes, ms baratos y de mayor calidad, gracias
a los costos laborales bajos. Por ejemplo Nokia, empresa finlandesa, se cerr a la batalla contra
Motorola y Ericcson por el mercado internacional de los telfonos celulares y modific su
enfoque de marketing al tener sesiones de estrategia global y capacitacin de gerentes para
pensar de manera global y actuar localmente tomando en cuenta las culturas locales. La empresa
se ajust a las diferencias entre Estados Unidos, Europa y Asia.

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RESISTENCIA AL CAMBIO
Pgs. 512-515
El cambio es inevitable, al igual que la resistencia al mismo. Paradjicamente, las organizaciones
promueven y se resisten al cambio en cuanto a la proteccin de los sistemas de control y
estructura de las tareas cotidianas de produccin o servicios en relacin con las incertidumbres
del entorno. La resistencia al cambio puede emplearse en beneficio de la organizacin y no se
necesita eliminar por completo. La resistencia puede provenir de la organizacin, los individuos o
ambos, sin embargo es difcil determinar la fuente original. En el siguiente cuadro se presentan
diferentes fuentes individuales y organizacionales de resistencia:
Fuentes organizacionales

Ejemplos

Sobredeterminacin

Inercia del grupo

Amenaza al expertise
Amenaza al poder
Asignacin de recursos
Fuentes individuales

Sistemas de empleo, descripciones de puestos, sistemas de evaluacin y

recompensa, cultura organizacional.
Cambios en la estructura sin considerar otros factores como los puestos o las
personas.
Normas del grupo
Las personas salen de su rea de expertise
Toma de decisiones descentralizada
Uso creciente de ayuda de tiempo parcial
Ejemplos

Hbitos
Seguridad
Factores econmicos
Miedo a lo desconocido
Falta de conciencia
Factores sociales

Alteracin de tareas
Alteracin de tareas o relaciones jerrquicas
Cambio en la remuneracin y los beneficios
Nuevo trabajo, nuevo jefe
Grupos aislados que no prestan atencin a los avisos
Normas del grupo

Enfoque estrecho del cambio

1. Fuentes organizacionales:
Estas fuentes explican la mayora de las resistencias organizacionales al cambio, todas se basan
en personas y relaciones sociales. Estas fuentes pueden presentarse en grupos o individuos que
tienen miedo a perder algo como recursos, poder o la comodidad de la rutina.
Sobredeterminacin o inercia estructural: Ocurre debido a que muchos sistemas
organizacionales se instituyen para asegurar que los empleados y sistemas de comporten
conforme a lo esperado para mantener la estabilidad. Aqu entran los castigos, recompensas y
medidas disciplinarias para controlar el desempeo.
Enfoque estrecho de cambio: Cualquier esfuerzo para el cambio debe considerar la
interdependencia entre las personas, estructuras, tareas y sistemas de informacin, por ejemplo

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algunos esfuerzos fracasan cuando la estructura organizacional es inapropiada para el puesto

rediseado.
Inercia del grupo: Las normas de grupo pueden actuar como freno de los esfuerzos individuales
por modificar el comportamiento.
Amenaza al expertise: Un cambio puede amenazar a los individuos o grupos que se han
especializado a lo largo de los aos. Un rediseo de puestos puede transferir la responsabilidad
de una tarea especializada a otra persona, amenazando la experiencia del especialista.
Amenaza del poder: Cualquier redistribucin de la autoridad para la toma de decisiones puede
ser una amenaza a las relaciones de poder. Si la organizacin descentraliza la toma de decisiones,
los gerentes que ejercan el poder pueden resistirse al cambio.
Asignacin de recursos: Cuando cambia la redistribucin de recursos suele haber resistencia,
puede ser desde las recompensas monetarias hasta el uso de los equipos.
2. Fuentes individuales
Estn arraigadas en caractersticas humanas bsicas como necesidades o percepciones.
Hbitos: Aprender rutinas nuevas hace que el trabajo se ms difcil y ms si se recibe el mismo
pago.
Seguridad: La seguridad y comodidad de hacer las cosas de la misma manera puede ser un
obstculo cuando se busca tener un cambio.
Factores econmicos: Los trabajadores pueden pensar que el cambio reduzca sus oportunidades
de incrementos salariales.
Miedo a lo desconocido: Los cambios en las relaciones de autoridad y las tareas de trabajo
generan ansiedad a empleados, cualquier alteracin a los patrones desconocidos puede generar
miedo porque causa demoras y fomenta la creencia de que nada se est logrando.
Falta de conciencia: Las personas pueden prestar atencin slo a aquellas cosas que apoyan sus
puntos de vista. Una persona puede no reconocer el cambio es una regla o procedimiento y por
ello no modifica su comportamiento.
Factores sociales: Las personas pueden resistirse al cambio por el miedo a lo que otros vayan a
pensar. Los empleados pueden creer que el cambio daar su imagen, que el grupo lo aislar o lo
ver diferente.

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CREACIN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

Pgs. 473-474
Conforme las empresas crecen y se vuelven exitosas, desarrollan una cultura que la distinguen de
otras. Una empresa tiene xito como resultado de lo que hace, su estrategia y cmo lo hace, su
cultura. El proceso de crear una cultura en la organizacin es un proceso de vincular sus valores
estratgicos y culturales, de modo muy similar a la forma en que la estructura de la organizacin
est vinculada con su estrategia.
Pasos para crear la cultura de la organizacin
1. Formular los valores estratgicos
2. Desarrollar los valores culturales
3. Crear una visin
4. Iniciar las estrategias de implementacin
5. Reforzar las conductas culturales
Establecer valores
Los primero dos pasos en el proceso comprende el establecimiento de los valores. La gerencia
debe determinar los valores estratgicos de la organizacin, los cuales son las creencias bsicas
sobre el entorno de una organizacin que dan forma a su estrategia. stos se desarrollan
siguiendo un proceso de revisin den entorno y un anlisis estratgico que evalan las
tendencias econmicas, demogrficas, de polticas pblicas, tecnolgicas y sociales para
identificar las necesidades en el mercado que la organizacin puede satisfacer.
El segundo conjunto son los valores culturales que son aquellos que los empleados necesitan
tener y sobre los cuales deben actuar para que la estrategia funcione segn los valores
estratgicos. Deben basarse en las creencias de la organizacin acerca de la forma y la razn por
las que la organizacin puede tener xito.

Crear una visin

Despus del desarrollo de valores, la organizacin debe establecer una visin en su direccin. Es
la imagen de cmo ser la organizacin en un futuro con base en los valores, primero deben
establecer stos para que la visin tenga un significado.
Iniciar las estrategias de implementacin
Las estrategias abarcan varios factores, desde el desarrollo del diseo de la organizacin hasta el
reclutamiento y la capacitacin de empleados que comparten los valores y los llevan a cabo. Los
valores son los estmulos para las prcticas de implementacin.

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Reforzar las conductas culturales

El reforzamiento puede adoptar varias formas:
-El sistema de recompensas formales debe premiar las conductas deseadas en formas que los
empleados valores.
-Es necesario, relatar en toda la organizacin historias acerca de los empleados que participan en
conductas que demuestran los valores culturales.
-La organizacin debe participar en ceremonias y rituales que enfaticen el hecho de que los
empleados hacen cosas cruciales para hacer realidad la visin de la organizacin. La organizacin
debe dar gran importancia al hecho de que los empleados hagan lo correcto. Organizar una
ceremonia para los empleados que ofrecen un excelente servicio refuerza las conductas
deseables en los empleados, ms que una ceremonia por largos aos de servicio, ya que los
empleados recibirn el mensaje de que el retiro y los aos de servicio es lo nico que importa en
la organizacin.

Algunos ejemplos de caso de xito en el cambio de la cultura organizacional lo puedes

encontrar en:
Investigacin de Managment Herald (2008) Caso Toyota, las mejores prcticas en recursos
humanos y cultura. Disponible en:
http://es.scribd.com/doc/30515793/Caso-Toyota

PWC (2013). Nissan mexicana: una fbrica de talento. Tiempos de oportunidad, confianza y
estrategia. 4ta. Encuesta de CEO en Mxico. Disponible en:
http://www.pwc.com/mx/es/encuesta-ceo/4a/entrevistas-a-profundidad/assets/jose-luisvalls.pdf
Alva, Jess (2014). Cultura cambio organizacional: Googlers PRCTC 2. Disponible en:
http://prezi.com/bpb1-oqphjey/cultura-cambio-organizacional-googlers-prctc-2/