INTRODUCCION

ALIANZAS
Derivado de las demandas de globalizacin en cuanto a competencias
mercadolgicas surge la necesidad de las organizaciones de diferentes roles
comerciales crear una lazo asociativo con otras organizaciones que les permitan
mantener su actividad reforzada con metodologas, procedimientos y
conocimientos proporcionados por la otra a eso se le denomina una Alianza.
Se conoce tambin como un acuerdo en el cual intervienen dos o ms partes con
el propsito de llevar a cabo un mismo fin que brinde beneficios similares a todos
los involucrados. El diccionario asocia este trmino con ponerse de acuerdo en la
realizacin de un mismo efecto 1, por lo cual en una negociacin se emplea el
termino alianza como el establecimiento de una colaboracin permanente entre
dos o ms empresas para el desarrollo de sus recursos y capacidades
diferenciales, los cuales de manera individual no pueden llevar a cabo tanto en
sentido competitivo como estratgico.
En este caso la negociacin que interviene para el establecimiento de una alianza,
no fundamenta su naturaleza en el intercambio de productos o servicios ni mucho
menos la adquisicin de ellos, en su lugar se negocia como puede beneficiarse
una parte con la intervencin de la otra y viceversa.

QUE ES UNA ALIANZA ESTRATEGICA?

Segn Yoshino2 una alianza estratgica es aquella forma de relacin entre
facetas especficas de dos negocios o de dos empresas, pero desde nuestro
punto de vista diremos que es la unin de dos fuerzas con el propsito de mejorar
su calidad productiva, a travs del intercambio de mtodos, procedimientos,
tecnologa y habilidades y destrezas de las cuales carece una de las partes pero
que otra puede compensarlo.
Se puede determinar que las alianzas se forman por diferentes motivos sin
embargo existen algunos que son los ms relevantes para que este efecto se lleve
a cabo:
a. Para establecer objetivos de beneficio mutuo
b. Para compartir conocimientos en beneficio del otro
c. Por estrategia de marketing

1
2

Diccionario Larousse edicin especial 1996

(Yoshino, 1995)

Cuando esto sucede es comn que la mirada del mundo se vuelque para conocer
el motivo por el cual se da este efecto, surgen dudas, inquietudes y muchas veces
crea incertidumbre por la estabilidad de los intervinientes, sin embargo no siempre
las alianzas se crean por deficiencias productivas o administrativas, sino que es
para atraer visualmente la atencin del pblico.
Como todo proceso una alianza3 cuenta con tres etapas que permiten obtener un
resultado estratgico clave para su efectividad:

1. FRAMING (Toma de contacto y planteamiento de la

negociacin)
Como toda negociacin el framing es el punto de partida para el proceso de la
negociacin con la diferencia que en este caso no ser un punto neutro, ya que
por default las empresas que se sientan a la mesa de negociacin cuentan con
informacin previa de la otra, su reputacin, referencias comerciales, sector al que
pertenecen y porcentaje de clientes que los prefieren.
Durante esta etapa se determinan las premisas sobre las cuales se va a plantear
la propuesta de la negociacin por cada uno de los involucrados, limites que estn
dispuestos a aceptar y beneficios que desean alcanzar con el proceso.

2. NEGOCIACIN
Es el proceso en el cual se dan a conocer las opciones , aprobaciones y el famoso
regateo, durante este paso se manifiestan caractersticas de quienes intervienen
de manera que denoten sus facultades en cuanto a:
-

Habilidad para negociar

Preparacin y dominio del producto negociado
Presentacin de propuestas y opciones
La practicidad de priorizar elementos y unir efectos (acuerdos)
Flexibilidad al otorgar concesiones

3. CREACION DE ACUERDO Y CIERRE DE NEGOCIACION

Consiste en el proceso en el cual se formaliza un pacto convenido por decisin
mutua, en esta etapa se requiere de mayor precaucin al momento de cometer
errores puesto que si uno puede ser contraproducente en mayor nmero puede
derribar por completo el acuerdo obtenido, por lo tanto requiere de absoluta
claridad y congruencia en todos los aspectos puesto que de este se derivan
intercambios ya sea de productos o servicios y la plena satisfaccin de ambos en
cuanto al proceso.
3

Ver anexos Grafico 1, estructura de la alianza estratgica.

As mismo de los trminos empleados para el cierre de una negociacin

dependern futuras negociaciones con el mismo agente o bien con otros inclusive
referidos por el primero derivado de la calidad de negociacin que se haya
efectuado. La percepcin que obtengamos ante los dems ser fundamental en el
mundo de los negocios.

EQUILIBRIO, REQUISITO ENTRE SITUACIONES

El equilibrio es sinnimo de medida, por lo cual es importante que este sea
distributivo al momento de plantear posiciones por parte de los involucrados en el
proceso de negociacin. Una equidad entre las expectativas propias y ajenas
ofrecer un mejor resultado, por lo tanto es importante considerar los siguientes
puntos:
a. Redundar mucho durante el proceso o alargarlo innecesariamente puede
incurrir en prdida de oportunidades en cuyo contexto la alianza lo era todo.
b. Durante el proceso podemos establecer si se llegara o no a un acuerdo por
lo cual se define continuar o desistir de la negociacin antes de llevar a
cabo una alianza que posteriormente pueda no brindar los resultados
realmente esperados.

PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA NEGOCIACION DE

ALIANZAS
Como todo proceso tiene factores tanto positivos como negativos, es por ello que
listamos algunos de los problemas que pueden afectar el proceso de negociacin
para ejecutar una alianza:

DIFERENCIAS CULTURALES: En un mundo donde la globalizacin impera

en los mercados es fcil encontrar alianzas entre empresas de diferentes
nacionalidades con propsitos comerciales similares, esto ocasiona que durante la
negociacin para formar una alianza surjan desavenencias por ambas partes
derivado de las diferencias culturales de ambas partes. Recordemos que no todas
las naciones cuentan con un mismo lenguaje y significado para determinadas
situaciones es por ello que durante este proceso afecta de manera directa:
-

Las costumbres
Los medios de comunicacin empleados
La percepcin de los sucesos
La percepcin que tenemos hacia nuestro negocio
El valor de los activos de nuestro negocio
La valorizacin de nuestro potencial para negociar

DIFERENCIAS PERSONALES: Elementos determinados por la personalidad

de los involucrados son factores que determinan el grado de complejidad que
puede surgir durante el proceso formativo de la alianza, entre estos podemos
mencionar:
-

Formalidades
Mtodos de trabajo en equipo
Manejo del clima durante la negociacin
Estilo de negociacin
Proceso para toma de decisiones
Condiciones externas e internas
Dificultades para tolerar actitudes en cuanto a:
o Tiempo
o Polticas empresariales
o Beneficios y dividendos

CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: uno de los principales problemas que se

presentan durante la formulacin de una alianza es la incertidumbre, esta
corresponde al no saber, no entender, no confiar, de ah surgen interrogantes
que permiten cuestionar de manera directa cada uno de los puntos establecidos
de manera que contradiga cualquier factor positivo que este formulado. Para
controlar el proceso de la incertidumbre es necesario establecer lmites optando
por no arriesgarse cuando se desconocen los siguientes elementos:
-

Garantas legales del acuerdo

La reputacin del socio
Garantas contractuales que penalicen las acciones de las dos partes
Cobertura de riesgos (seguros).

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

Existen diferentes formas en que puede realizarse una alianza, sin embargo entre
las ms marcadas en el mercado sobresalen:

ALIANZA PROCOMPETITIVA
Son aquellas que se llevan a cabo dentro del mismo sector comercial al cual
pertenecen por ejemplo la relacin existente entre una empresa industrial
productora de neumticos y los distribuidores de esta, de alguna manera existe un
vnculo previo para que esta se realice ya que a ambos les interesa la venta de los
neumticos y mientas ms sectores de mercado abarquen mucho mejores sern
las ganancias para ambos.
Como todo efecto puede presentar aspectos de conflicto sin embargo es
importante analizarlos previo a su establecimiento en la manera que los
solucionaran una vez lleguen a manifestarse.

ALIANZA NO COMPETITIVA
Consiste en aquella que surge entre dos partes que no tengan relacin comercial
directa pero que de alguna manera ambas se beneficien con ello, este requiere de
un nivel ptimo en cuanto a la fluidez de la comunicacin entre s, un ejemplo claro
lo expresa Yoshino y es que l hace referencia a la comparacin de la creacin de
un auto similar por parte de GM e Isuzu quienes pueden desarrollar un modelo
similar trabajando en conjunto pero venderlo de manera independiente.

ALIANZA COMPETITIVA
Consisten en aquellas alianzas cuyos integrantes pueden tener o no el mismo rol
comercial pero sin embargo se requieren la una de la otra para poder tener una
actividad ms participativa en el mercado, este tipo de alianza presenta un nivel de
conflicto superior a las otras ya que los participantes pueden diferir en gran
manera y pretender ser la parte ganadora si la alianza tiene ms xito del
esperado.

ALIANZA PROCOMPETITIVA
Surgen entre empresas de sectores industriales muy distintos pero la llevan a
cabo con el propsito de definir un trabajo en comn acuerdo de beneficio mutuo.
Como ejemplo podemos decir una alianza entre las empresas DuPont y Sony,
ambas se dedican a diferentes productos, sin embargo Sony requiere productos
relacionados a la fibra de vidrio por lo cual ambas trabajan en su desarrollo, el
beneficio de DuPont ser que una vez Sony lance al mercado sus productos
basados en su fibra de vidrio ellos sern conocidos por la calidad del material que
Sony usa en sus artculos ganando as credibilidad y beneficios mutuos 4.

TIPOS DE ALIANZAS
A menudo que la globalizacin impera en los mercados las organizaciones se ven
envueltas en necesidad de formular no solamente alianzas sino otros medios que
les permitan mantenerse a flote econmicamente. Para ellos es una manera de
ganar ms espacio en el mercado pues mediante estos procesos las empresas
desarrollan una mejor produccin a travs de nuevos artculos, reducen costos,
4

Ver anexos, tabla 1 importancia significativa de cada tipo de alianza estratgica

incorporar nuevas tecnologas, penetrar nuevos mercados, desplazar a la

competencia, sobrevivir a un mercado mundial y generar inversiones para tareas
esenciales.
Esta tendencia cada vez es ms marcada pues difiere de las dems con el hecho
de que estas casi siempre se dan entre organizaciones del mismo ndole
comercial.

TIPOS DE ALIANZAS, FUSIONES Y ADQUISICIONES

1. ALIANZA INFORMAL
Es til cuando los riesgos son mnimos y es el resultado de un acuerdo lgico
entre las partes, no existe en ella un proceso de negociacin extenso pero si se
establecen lmites para su realizacin.
2. ALIANZA CONTRACTUAL
Como su nombre lo indica se lleva a cabo mediante un contrato donde se
estipulan todos los por menores que implicara la alianza, reglamentos, criterios de
comparacin y sistemas de regalas mutuas, en los cuales deben estar en total
acuerdo las partes involucradas. Este tipo de alianza suele ser muy estructurada y
limitante casi en todos los sentidos ya que los compromisos de esta surgen de la
necesidad mutua y el riesgo es compartido.
3. ALIANZA DE MERCADOTECNIA
Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribucin de una compaa para
incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece
de un mecanismo de distribucin efectivo y una buena fuerza de ventas. Su
propsito estratgico bsico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas
inversiones o incrementos substanciales en costos directos, las utilidades habrn
de incrementarse considerablemente.
4. ALIANZA SOBRE PRODUCTOS
Pueden ser de 2 tipos: Enlaza a compradores con sus proveedores, o bien son
asociaciones de manufactura conjunta.
Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es para obtener entregas
oportunas, mejorar calidad y reducir costos. Los gerentes de adquisicin de
materiales han descubierto que pueden aumentar la calidad, reducir el desperdicio
y costos de un 5% hasta un 10% al celebrar contratos de largo plazo con sus
proveedores. En las asociaciones de manufactura conjunta, por razn de costos

de escala, tiene sentido econmico construir una planta con gran capacidad,
donde no ser posible que la demanda de una sola compaa pueda absorber la
capacidad productiva total.
5. ALIANZA PARA INVESTIGACION Y DESARROLLO
Son las relacionadas con desarrollo tecnolgico o con el Knox how (saber cmo)
que se proporciona como algo valioso a la alianza. El desarrollo y aplicacin de
tecnologa nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el desarrollo
de productos u otras tecnologas, las cuales necesitan de un capital mayor al que
una empresa dispone son muy convenientes los joint ventures y las sociedades
con aportaciones de capital.
6. ABSORCIONES
Es la negociacin entre dos empresas, una de las cuales desaparece. La una
subsiste conservando el nombre, su estructura administrativa, aumentando su
capital y acrecentndose basndose en financiacin externa o con recursos
propios. Dependiendo de los trminos de la negociacin, puede pagarse en
acciones o en dinero a los dueos de la empresa adquirida.
7. FUSIONES
En este caso, una tercera empresa surge como fruto de la negociacin y
desaparicin de las otras dos; esta nueva empresa asume los derechos y las
obligaciones de las empresas que se disuelven (sin liquidarse) y las cuales
formaran un patrimonio unitario. As, al unir sus fuerzas podrn perseguir objetivos
que por s solas no podrn lograr con la misma eficacia. Se pueden pagar las
empresas fusionadas con acciones de la nueva entidad.
En trminos muy generales, la operacin consiste en una sumatoria de activos y
pasivos. En determinadas situaciones constituye la gran alternativa para resolver
debilidades graves de una empresa aprovechando las fortalezas de la otra y
viceversa. Por ejemplo, una compaa puede tener el Know how pero no el
mercado, la otra, tener ste y no aquel. Si se llega a un acuerdo de fusin, la
nueva tendr ambas fortalezas y podr operar con las ventajas as obtenidas. Una
fusin es tpica cuando una compaa necesita capital. Si un socio no tiene dinero
y no puede suscribir un aumento de capital, en tanto que, otra empresa, si tiene el
dinero, pretende suscribir el aumento y quedarse con una buena parte de la
compaa.
Cuando se hace una fusin siempre hay que hacer una auditora. Si se trata de
una compaa que cotiza en bolsa esto es menos problemtico. Es aconsejable
que el contrato de fusin o de venta declare que todo lo que est ah es verdico
as yo tengo un recurso legal para llegado el caso, hacer el reclamo que
corresponda.

Es importante tener en cuenta todos los aspectos que debe comprender la

auditora:
a. Societario
b. Impuestos
c. Laboral
d. Propiedad Intelectual
e. Regulatorio
f. Financiero y contable
g. Reciprocidad en caso de fusin (declaraciones y garantas cruzadas)
(Compaas pblicas).

FASES DE LA ALIANZA
FASE 1, PREPARACIN
Dejar actuar la improvisacin, durante el proceso negociador, es permitir que la
suerte intervenga y esto requiere aprender que, en el azar, la estadstica siempre
juega en contra. Preparar una negociacin es sin duda el camino ms seguro para
llegar a un fin satisfactorio. Todo lo que hagamos antes de sentarnos a negociar se
revelar una vez sentados en la mesa. Para ello debemos responder a cuatro
cuestiones importantes:
1.
Establecer los objetivos claramente
2.
Obtener toda la informacin posible
3.
Hacer un listado de concesiones posibles
4.
Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociacin
hay un equipo de personas por cada una de las partes.

FASE 2, DISCUSIN
Este es el momento donde ambas partes muestran sus opiniones y creencias
sobre la cosa a negociar. Las partes tratan de persuadirse mutuamente
razonando. En esta fase hay que mantener la calma llevando a cabo una
discusin sosegada, sin alzar la voz y sin ponerse nervioso pues son muestras de
inseguridad y necesidad lo que la otra parte utilizar en tu contra.
Tan importante son las palabras como las seales. Tocarse mucho el pelo, frotarse
las manos, moverse de la silla son rasgos de nerviosismo que se deben evitar.
En el momento de las seales se debe ofrecer una imagen de seguridad y
convencimiento.

FASE 3, PROPUESTAS
Aqu es cuando, una vez debatido el asunto de la negociacin, se debe formular la
oferta o peticin diferente a la posicin inicial. Se trata de enumerar las debidas
concesiones y peticiones con el objetivo de alcanzar un determinado acuerdo. Lo

habitual es que, una vez hechas las propuestas, existan discrepancias y es en

este momento cuando se busca obtener algo a cambio de renunciar a algo.

FASE 4, CIERRE Y ACUERDO

Una vez discutidas las propuestas, de ambas partes, se debe llegar a un acuerdo
por lo que resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte el resumen
ser el punto y final del proceso.

EJEMPLOS DE ALIANZAS EN GUATEMALA

ALIANZA ESTRATEGICA (PEPSICO-CABCORP-POLLO CAMPERO)
PepsiCo anuncia el lanzamiento de T Fro Lipton en Guatemala a travs de su
socio Embotelladora CABCORP y su cliente Pollo Campero.
Dicho lanzamiento se deriva de la alianza estratgica realizada por PepsiCo y
Unilever que da lugar a Pepsi-Lipton International (PLI), en la cual cada empresa
es propietaria del 50%. Dicha alianza rene las fuerzas de cada compaa para
vender y distribuir t fro Lipton en selectos pases internacionales.
Lipton es la marca de t ms vendida en el mundo y viene a sumarse al portafolio
de bebidas saludables de PepsiCo, complementando marcas como Tropicana,
Gatorade y Aqua Fina. Tambin afianzar el liderazgo de Lipton en el mercado
global de T Fro, que representa $23 billones en ventas y es la categora de
bebidas con el crecimiento ms rpido fuera de Norte Amrica.
PLI (Pepsi-Lipton Internacional) se est construyendo sobre el xito de PepsiLipton Tea Partnership, sociedad constituida entre PepsiCo y Unilever en 1991
para la comercializacin de Lipton en Estados Unidos.
La alianza internacional une las fortalezas de ambas compaas. Unilever aporta,
no slo la marca Lipton, sino tambin su amplio conocimiento de t y su
capacidad de innovacin y desarrollo de clase mundial. PepsiCo, por su parte,
aporta su extenso sistema de distribucin a travs de Embotelladoras y una slida
relacin con sus clientes, adems del amplio conocimiento en la categora
de bebidas.
Alfredo Granados, Gerente de Desarrollo de Nuevos Productos para PepsiCo,
coment: Con este lanzamiento estamos complementando nuestro portafolio en
uno de los segmentos de bebidas de mayor crecimiento internacional y poniendo a
disposicin de nuestros consumidores T Fro Lipton, la marca # 1 de t en el
mundo.
TE LIPTON EN POLLO CAMPERO

Con una creciente conciencia sobre la salud a lo largo de toda la cadena de

servicios alimenticios, una oportunidad fue identificada; oportunidad que poda ser
ampliamente satisfecha por Lipton.
Y es por eso que a partir de hoy, Lipton, se une al amplio portafolio de Pepsi y su
Embotelladora CABCORP en Guatemala y por primera vez los guatemaltecos
podrn disfrutar de la naturalidad y vitalidad del T Fro Lipton en todos los
restaurantes Pollo Campero.
Directo de la misma mquina de postmix que sirve Pepsi, 7Up, Mirinda,
Grapette ahora el consumidor, con la misma facilidad, podr acompaar su
men Campero con T Fro Lipton por slo Q1.50 adicionales.

ALIANZA ESTRATEGICA (BANCO FICOHSA-GASOLINERAS SHELL)

Las dos marcas se unen para presentar la tarjeta de crdito en Guatemala, que
otorga el 7% de descuento TODOS LOS DAS en Estaciones de Servicio Shell y el
1% en consumos en otros establecimientos
Ciudad de Guatemala, 22 de agosto 2012 Shell y Banco Ficohsa Guatemala se
han unido para lanzar la nueva tarjeta de crdito que est diseada para los
clientes guatemaltecos que buscan una tarjeta que facilite sus compras, y que al
mismo tiempo les permita ahorrar.
La Tarjeta de Crdito Ficohsa Shell Visa proporciona el 7% de descuento en las
compras realizadas en Estaciones de Servicio Shell y tiendas de conveniencia
Select de forma permanente y el 1% en otros establecimientos en Guatemala.
*El descuento aplica hasta un mximo de US$.750.00 de consumo en Estaciones
de Servicio.
Esta tarjeta ofrece otros beneficios:
-

Cuenta con el respaldo de la marca Visa, lder mundial para el uso en

millones de comercios a nivel nacional e internacional.
Membresa gratuita primer ao.
Tarjetas adicionales gratis con lmites diferenciados.
Opcin de contratar Plan Aviso Ficohsa (PAF), plan para alertarte contra
Robo, Fraude y Extravo.
Acceso a las redes de cajeros automticos del pas.
Promociones nicas y exclusivas para nuestros tarjetahabientes.

Jos Porras, Gerente General de Banco Ficohsa Guatemala coment: Esta

tarjeta es parte de la estrategia de penetracin al mercado guatemalteco, Banco
Ficohsa Guatemala es innovador en medios de pago otorgando beneficios
diferenciados a sus clientes. Shell representa liderazgo en preferencia y lealtad del

mercado de combustibles, ofrece productos de calidad, excelencia en servicio y la

mejor red de estaciones de servicio y tiendas de conveniencia, por lo que el da de
hoy nos enorgullecemos en comunicar esta alianza.

FUSIONES (BANCO REFORMADOR - BANCO DE AMERICA

CENTRAL)
(ESTA PENDIENTE EL DESARROLLO DEL TEXTO)

ABSORCIONES (BANGO GYT - BANCO DE EXPORTANCION)

(ESTA PENDIENTE EL DESARROLLO DEL TEXTO)

CONCLUSIONES
Como pudimos definir, cada Alianza es una opcin viable para que toda Empresa
pueda iniciar compitiendo en cualquier mercado, tanto nacional como
internacional. Esto es totalmente cierto, puesto que cada Alianza Estrategica no
fue creada exclusivamente para grandes empresas; tambien las medianas y
pequeas Empresas pueden tener socios potenciales.

RECOMENDACIONES
Recomendamos por lo anterior que es indispensable que exista una optima
comunicacin entre las dos partes que forman la Alianza, asi como establecer una
excelente politica para poder llevar al xito cada una de las alianzas. Por ello se
debe de entender claramente los puntos de fuerza y debilidad de cada una de las
Empresas.

BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

GRAFICO 1. Distribucin y elementos que intervienen en la estructuracin de la

alianza estratgica.

TABLA 1. Grado de importancia relativa de cada tipo de estrategia, el nmero de

asteriscos son los que hacen referencia directa.