I CONFERNCIA LATINO-AMERICANA DE CONSTRUO SUSTENTVEL

X ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO

18-21 julho 2004, So Paulo. ISBN 85-89478-08-4.

A IMPORTNCIA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NAS

EMPRESAS CONSTRUTORAS E INCORPORADORAS COM
CERTIFICAO ISO 9001:2000
Eduardo Augusto Maus Ohashi (1); Silvio Burrattino Melhado (2)
(1) Doutorando da Escola Politcnica - USP, eduardo.ohashi@poli.usp.br
(2) Professor Associado da Escola Politcnica - USP, silvio.melhado@poli.usp.br

RESUMO
A nova verso da srie de normas ISO 9000 trouxe mudanas significativas em relao verso 1994,
com maior enfoque na melhoria contnua, abordagem por processos e abordagem sistmica. Dentre as
principais mudanas, um item foi criado e refere-se medio e monitoramento de clientes, produtos,
processos e do prprio sistema de qualidade, de forma a buscar a melhoria contnua de todo o sistema.
O uso de indicadores uma das formas de se medir e avaliar a qualidade de produtos, processos e
clientes. Procura-se discutir neste trabalho alguns aspectos relacionados com a medio de
desempenho por meio de indicadores em empresas construtoras e incorporadoras de edifcios,
destacando os principais problemas relacionados com a medio dos indicadores e tendncias para
melhor utilizao desses indicadores.
Palavras-Chave: indicadores, ISO 9000, qualidade, construo civil.

1.

INTRODUO

A nova verso da srie de normas ISO 9000 trouxe mudanas significativas em relao verso 1994,
com maior enfoque na melhoria contnua, abordagem por processos e abordagem sistmica. Dentre as
principais mudanas, um item foi criado e refere-se medio e monitoramento de clientes, produtos,
processos e do prprio sistema de qualidade.
A partir da reviso da norma em 2000, passou-se a considerar a medio de desempenho como parte
integrante do sistema de gesto da qualidade. E a partir do monitoramento de processos, produtos e
servios e da satisfao dos consumidores que se pode buscar a melhoria contnua do sistema.
O uso de indicadores uma das formas de se medir e avaliar a qualidade de produtos, processos e
clientes. No entanto, o uso de um sistema de indicadores requer uma estruturao dos indicadores, da
forma de coleta, processamento e anlise, da mo-de-obra e utilizao dos resultados.
apresentado um estudo de caso que envolve a aplicao do item 8 da norma ISO 9001:2000 Medio, Anlise e Melhoria - e o sistema de indicadores de desempenho em uma empresa construtora
e incorporadora localizada na cidade de So Paulo.
Procura-se discutir neste trabalho alguns aspectos relacionados com a medio de desempenho por
meio de indicadores em empresas construtoras e incorporadoras de edifcios, destacando os principais
problemas relacionados com a medio dos indicadores e tendncias para melhor utilizao desses
indicadores.

2.

REVISO BIBLIOGRFICA

2.1

ISO 9000 (verso 2000)

Em 1999, a fim de cumprir a diretiva da ISO em revisar suas normas a cada cinco anos, iniciou-se o
processo de reviso da verso 1994 da srie ISO 9000, visando a alcanar os seguintes objetivos
(KARDEC; ARCURI; CABRAL, 2002):

adequar a estrutura das Normas e o contedo dos Requisitos Gesto Orientada para
Processos;

solucionar problemas existentes na verso 1994, onde os 20 Requisitos estavam distribudos

aleatoriamente pelo texto e sem articulao explcita;

facilitar a utilizao das Normas em pequenas empresas, com recursos limitados para
interpretar e implementar os Requisitos;

adequar as Normas s necessidades dos novos setores, especialmente o de Servios, pois a

verso antiga possua uma forte orientao Manufatura;

reduzir a proliferao de normas para setores especficos que no se encaixavam na verso

1994, possibilitando a aplicao da ISO 9000 em organizaes de diferentes portes e
categorias de produtos/servios;

contemplar a acentuada evoluo das necessidades dos usurios/clientes;

possibilitar a implementao integrada com outros sistemas gerenciais, como os Sistemas de

Gesto Ambiental (ISO 14000).

A ISO 9001:2000 especifica requisitos para Sistemas de Gesto da Qualidade visando aplicao
interna, certificao ou fins contratuais, com foco no atendimento aos requisitos dos clientes, enquanto
que a ISO 9004:2000 fornece orientaes para o SGQ ir alm dos requisitos da 9001, buscando
melhoria contnua do desempenho, eficincia e eficcia, sem o propsito de certificao ou finalidade
contratual (KARDEC; ARCURI; CABRAL, 2002).
As novas alteraes na srie de normas ISO possibilitaram uma melhor adequao dos requisitos
grande parte das empresas, em especial no setor de servios e construo civil, apesar de muitos
autores discordarem da certificao de empresas de construo como forma de garantir a qualidade de
produtos e processos.
A certificao no deve ser vista como a soluo para todos os problemas de qualidade, e muito menos
ser um sinnimo de qualidade, zero defeitos ou nvel classe mundial. A certificao da qualidade um
instrumento de validao de um sistema de gesto da qualidade segundo alguns requisitos previamente
determinados que possibilitem a uma organizao estruturar-se segundo os princpios bsicos de
qualidade. Ela no deve se tornar um fim em si mesmo, porm um incio de um processo de evoluo
contnua da qualidade, de aperfeioamento profissional e busca por metas mais audaciosas e
inovadoras que permitam a sobrevivncia competitiva em longo prazo.
A nova ISO baseou-se no modelo de processos conforme a Figura 1, tomando como base oito
princpios de gesto da qualidade (MELLO et al, 2002):
1. Foco no cliente: atender as necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e
procurar exceder suas expectativas;
2. Liderana: estabelece a unidade de propsitos, e necessria para manter as pessoas
envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao;
3. Envolvimento das pessoas: a essncia da organizao e seu envolvimento primordial para
o sucesso da organizao;
4. Abordagem de processo: o resultado alcanado mais eficientemente quando atividades e
recursos so gerenciados como um processo;
5. Abordagem sistmica: identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados
como sistema para eficincia e eficcia a fim de atingir os objetivos da organizao;

6. Melhoria contnua: a melhoria contnua do desempenho global da organizao deveria ser

um objetivo permanente;
7. Abordagem baseada em fatos: decises eficazes so baseadas em dados e informaes;
8. Benefcios mtuos com fornecedores: a organizao e os fornecedores so interdependentes,
e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

Melhoria contnua do sistema

de gesto da qualidade

Responsabilidade
da administrao

Requisitos

Gesto de
recursos

Entrada

Realizao
do produto

CLIENTE

Medio
anlise e
melhoria

Produto

Satisfao

CLIENTE

Sada

Legenda:
Atividades que agregam valor
Fluxo de informao

Figura 1: Modelo de abordagem por processos da ISO verso 2000 (NBR ISO 9000, 2000)
Na construo civil, o movimento da qualidade com as empresas se iniciou em 1994, por meio de um
programa de capacitao de empresas construtoras em gesto da qualidade voltado para pequenas e
mdias empresas, resultado de uma parceria do CTE (Centro de Tecnologia de Edificaes) e o
SindusCon SP (Sindicato da Indstria da Construo Civil do estado de So Paulo). O primeiro
grupo de empresas adota do sistema proposto pelo CTE em 1995.
Em 1996, a Construtora Lacerda Chaves a primeira empresa do segmento Edificaes a ser
certificada de acordo com a ISO 9002. A partir de ento, diversas empresas passaram a adotar sistemas
de gesto da qualidade de acordo com o SiQ-C do PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade
Produtividade do Habitat), QualiHab da CDHU SP (Companhia de Desenvolvimento Habitacional e
Urbano do Estado de So Paulo) e ISO 9000:1994 e depois ISO 9000:2000, motivadas por uma srie
de motivos, tais como: modismo; reconhecimento do mercado; busca por vantagem competitiva;
exigncia para participao em obras de concorrncia pblica; busca pela melhoria; entre outros.

2.2

Medio de Desempenho e Indicadores de Desempenho

A medio de desempenho exerce um papel importante nas organizaes, pois representa um processo
de autocrtica e de acompanhamento das atividades e das aes e decises que so tomadas durante
sua execuo. No se pode gerenciar o que no se pode ou sabe medir.
Segundo o DTI (2001), importante saber onde se situam os pontos fortes e fracos da organizao, e
como parte do ciclo PDCA, a medio desempenha um papel chave nas atividades de melhoria da
qualidade e produtividade. As principais razes para medio so:

assegurar que os requisitos do consumidor sejam atendidos;

ser capaz de estabelecer objetivos e respeit-los;

proporcionar padres para estabelecer comparaes;

proporcionar visibilidade e um quadro de resultados para que as pessoas possam monitorar

seus prprios nveis de desempenho;

destacar problemas de qualidade e determinar reas prioritrias;

proporcionar uma retroalimentao para direcionar os esforos de melhoria.

Nesse sentido, inegvel a importncia da medio e avaliao do desempenho nas organizaes,

tendo elas implementado ou no sistemas formais de gesto da qualidade. Entender como esto os
processos, produtos e servios possibilitam identificar quais os problemas e deficincias atacar e,
baseando-se nos resultados, poder tomar as aes necessrias para melhoria e controle da qualidade.
Oakland apud Najmi; Kehoe (2001) destaca que uma medio de desempenho apropriada desempenha
os seguintes papis em relao qualidade e produtividade:

assegura que os requisitos do consumidor tenham sido cumpridos;

proporcionam padres para comparao;

proporcionam visibilidade e indicadores para que as pessoas possam monitorar seus prprios
nveis de desempenho;

destacam os problemas de qualidade e determinam que reas requerem ateno prioritria;

proporcionam uma indicao do custo da baixa qualidade;

justificam o uso dos recursos;

proporcionam uma retroalimentao para direcionar o esforo de melhoria.

Uma definio de dada por Neely em 1998 diz que um sistema de medio de desempenho possibilita
que decises sejam executadas e aes sejam tomadas porque ele quantifica a eficincia e eficcia de
aes passadas por meio da aquisio, coleta, classificao, anlise, interpretao e disseminao de
dados apropriados (MARTINS et al, 2001).
Vrios autores sugerem algumas perguntas que devem ser respondidas para desenvolver um sistema
de medio de desempenho eficaz (KUTUCUOGLU et al, 2001):

Por que se medir? (propsito)

O que deve ser medido? (Encontrar fatores importantes)

Como deve ser medido? (Mtodos)

Quando deve ser medido? (Durao e cronograma)

Quem deve medir? (Responsvel pelo processo x agente externo)

Como o resultado deve ser usado? (Avaliao, melhoria)

Essas perguntas indicam a estrutura de um sistema de medio, pois se deve ter em mente quais os
objetivos da medio, quais processos ou produtos devem ser medidos, quais os mtodos que sero
utilizados, o perodo de tempo de coleta, quem ser o responsvel, e onde e como os dados sero
aplicados para melhoria dos processos e do produto.
Segundo Sink; Tuttle (1990), gerenciar desempenho significa criar vises do futuro; planejar (avaliar o
status organizacional criando de estratgias e baseando-se em pontos fortes); projetar, desenvolver e
implementar intervenes de melhorias; projetar, reprojetar, desenvolver e implementar sistemas de
avaliao e medio; assegurar o uso de sistemas de recompensa.
De Toni; Tonchia (2001) apresentam uma classificao para as dimenses e medidas de desempenho
em dois grupos: baseadas em custo, incluindo custos de produo e produtividade, que possuem uma
ligao direta com os resultados finais da organizao (lucratividade), sendo calculada e explicada por
meio de uma frmula matemtica; e as no baseadas em custo (relativas ao tempo, flexibilidade e
qualidade) que geralmente so avaliadas por unidades no monetrias de medida, influenciando no
desempenho econmico e financeiro da organizao.

Hudson; Smart; Bourne (2001) apresentam seis dimenses de desempenho que parecem cobrir todos
os aspectos do negcio: os resultados financeiros; o desempenho operacional (por meio das dimenses
de tempo, qualidade e flexibilidade); a maneira na qual a organizao percebida externamente (por
meio dos clientes); e os aspectos culturais do ambiente de trabalho (por meio da dimenso de recursos
humanos).
Nelly et al (1997) sugerem uma estrutura para o projeto de indicadores de desempenho, que deve
conter os seguintes itens: ttulo; finalidade; fundamentao; meta; frmula; freqncia de medio;
freqncia de reviso; quem deve medir; fonte de dados; a quem deve se destinar os dados e o que
deve ser feito com eles.
O Programa de Melhores Prticas do Reino Unido (CBPP Construction Best Practice Programme)
lanou em 1999 os indicadores chave de desempenho para construo (KPI Key Performance
Indicators) que indicam informaes acerca do desempenho alcanado em todas as atividades de
construo, sendo composto pelos seguintes indicadores: (1) satisfao do cliente - produto; (2)
satisfao do cliente - servio; (3) defeitos; (4) previso - custo; (5) previso - tempo; (6)
lucratividade; (7) produtividade; (8) segurana; (9) custo de construo; (10) tempo de construo
(KAGIOGLOU; COOPER; AOUAD, 2001).
Ainda segundo os mesmos autores, apresentada uma estrutura conceitual para o processo de
gerenciamento do desempenho (PMPF Performance Management Process Framework) que
integram os principais temas de gerenciamento de desempenho em um arranjo de matriz de
relacionamento de medio de desempenho. baseado no BSC (Balanced Scorecard), porm com a
adio de mais duas perspectivas - Projeto e Fornecedor, os quais se encaixam s necessidades da
indstria da construo.
Para Kardec; Arcuri; Cabral (2002), uma maneira usual e efetiva de avaliar a gesto atravs de
indicadores, que nos mostram a situao em que nos encontramos e a evoluo ao longo do tempo,
permitindo tambm a comparao com referncias externas e de excelncia.
Uma definio para indicadores dada por Takashina; Flores (1996) que apresentam indicadores
como formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos. O uso de
indicadores possibilita organizao conhecer como est seu desempenho, como pode atuar sobre eles
e quais as metas a atingir.
Diversas pesquisas foram desenvolvidas em relao ao uso de indicadores na construo civil no
Brasil, como podem ser encontradas nos trabalhos de Lantelme (1994), Moreira (1996), Oliveira K.
(1999), Oliveira M. (1999), Carmo (2003) e Costa (2003).
Lantelme (1994) prope um conjunto de indicadores para as reas de projeto (arquitetura, estrutura e
instalaes), suprimentos, assistncia tcnica, planejamento e vendas, produo, recursos humanos e
administrao, baseado nos trabalhos desenvolvidos no NORIE (Ncleo Orientado Inovao da
Edificao).
Em sua dissertao de mestrado, Moreira (1996) apresenta a experincia, o estgio atual e as razes da
implantao de indicadores de qualidade e produtividade na construo civil na cidade do Rio de
Janeiro. So quatro grupos de indicadores propostos, subdivididos em indicadores de produtividade e
de qualidade, onde os indicadores de produtividade abrangem os recursos humanos e os recursos
materiais, enquanto que os indicadores de qualidade atuam sobre o produto e os servios.
Oliveira K. (1999) prope o desenvolvimento de um sistema de indicadores para o planejamento e
controle da produo em empresas construtoras, baseado nos conceitos e princpios da Nova Filosofia
de Produo, com origens no JIT (Just-in-Time) e TQM (Total Quality Management), cuja aplicao
na construo se iniciou com o estudo de Koskela, em 1992.
Oliveira M. (1999) descreve em sua tese uma metodologia para seleo e obteno de indicadores para
tomada de decises, segundo a percepo dos principais intervenientes (construtores, projetistas e
usurios), com enfoque na etapa de concepo do processo construtivo de edificaes habitacionais
multifamiliares.
Em sua dissertao de mestrado, Carmo (2003) prope uma estruturao de um sistema de indicadores
de desempenho, mesclando aspectos financeiros e no financeiros, que auxilie os processos de gesto
das empresas da construo civil do setor de edificaes, luz do Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade na Construo do Habitat PBQP-H. Este sistema foi baseado inicialmente na

Fundao Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ e fundamentado no Balanced Scorecard (BSC) de
Kaplan e Norton.
Costa (2003) prope em sua dissertao diretrizes para a concepo, implementao e uso de sistemas
de indicadores de desempenho, de modo a estabelecer vnculos dos indicadores com os objetivos,
aes estratgicas e os processos gerenciais em empresas de construo civil.

3.

ESTUDO DE CASO

Foi realizado no ano de 2003 um trabalho por meio de estudos de caso que teve como objetivo
verificar a aplicao prtica da gesto da qualidade em empresas construtoras com certificao ISO
9001:2000, enfocando apenas um dos requisitos da norma que trata da medio, anlise e melhoria
(item 8 da norma ISO 9001:2000). Foi realizada uma entrevista no escritrio da empresa e visita a uma
das obras em andamento no momento da pesquisa.
O item 8 da norma ISO 9001:2000 Medio, Anlise e Melhoria - composto pelos seguintes
requisitos que foram analisados na empresa visitada:

Medio e Monitoramento:
o

Satisfao dos Clientes;

Auditoria Interna;

Medio e Monitoramento de processos;

Medio e Monitoramento do produto;

Controle de Produto No Conforme;

Anlise de Dados;

Melhorias:
o

Melhoria Contnua;

Ao corretiva;

Ao preventiva.

Neste artigo, ser apresentada uma das empresas estudadas no trabalho realizado em 2003, analisando
a importncia dos indicadores de desempenho como instrumentos essenciais de qualquer sistema de
medio, anlise e melhoria um dos principais requisitos da norma ISO 9001 lanada em 2000.

3.1

Descrio da Empresa

A Empresa estudada uma construtora e incorporadora, com 21 (vinte e um) anos de atuao no
mercado de So Paulo, grande So Paulo e ABC paulista na construo de edifcios residenciais de
mdio a alto padro (sendo este ltimo padro a estratgia mais recentemente atacada). Foram
construdos mais de 500.000 (quinhentos mil) metros quadrados de obras distribudas em 3000
unidades. No momento da pesquisa, eram oito empreendimentos em construo e um faturamento
anual em torno de 33 (trinta e trs) milhes de reais.
O quadro funcional da empresa era composto por 70 (setenta) profissionais, estando distribudos de
acordo com o organograma mostrado na Figura 2, destacando que as funes que aparecem em
pontilhado no organograma no esto certificadas. A equipe tcnica composta por engenheiros,
mestres de obra, estagirios e apontadores, com a mo-de-obra de execuo sendo totalmente
subcontratada atravs de um relacionamento de parcerias, com dois a trs fornecedores de mo-deobra para cada tipo de servio executado em obra.
A empresa obteve a certificao ISO 9001 verso 1994 em novembro de 2002. A ISO 9001 verso
2000 e a certificao nvel A do SiQ-C (PBQP-H) verso 2000 foram obtidas em maro de 2003, com
um escopo em construo e incorporao. A poltica da qualidade da empresa resumida em trs
frases:
1. Aumentar a satisfao dos clientes;

2. Melhorar continuamente a qualidade do produto final;

3. Buscar o melhor custo x benefcio.
CONSELHO
DIRETOR

Comit da Qualidade
e R.A.

DIRETOR
SUPRIMENTOS/
RECEBVEIS

DIRETOR
TCNICO/
ADMINISTRATIVO

DIRETOR
COMERCIAL

CONTABILIDADE

GERENTE
JURDICO
COORDENADOR
OBRA
COBRANA

COORD.
COMPRAS E
NOVOS
PROJETOS
OBRAS

GERENTE
ADMINISTRATIVO/
FINANCEIRO

CONTAS A
PAGAR

GERENTE DE
VENDAS

TREINAMENTO

CONTAS A
RECEBER

ENGENHARIA

SAC

SUPRIMENTOS
COMERCIAL

COORD.
COMPRAS
E NOVOS
PROJETOS

ORAMENTO E
PLANEJAMENTO

PROJETOS

SUPRIMENTOS
TCNICO

Figura 2: Organograma da Empresa

A partir das respostas e observaes obtidas do estudo de caso e de acordo com os requisitos do item 8
da norma ISO 9001, as informaes foram estruturadas em trs partes: Avaliao da satisfao dos
clientes, no conformidades e anlise de dados; Avaliao dos processos/produtos, no conformidades,
anlise de dados e melhoria; e Auditoria interna.
a) Avaliao da Satisfao dos Clientes, No Conformidades e Anlise de Dados
O objetivo deste item descrever a avaliao da satisfao dos clientes quanto ao atendimento e
qualidade do produto, bem como retroalimentar o Sistema de Gesto da Qualidade. A empresa dispe
de um servio de SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) atravs de telefone, fax e e-mail.
A avaliao da satisfao dos clientes externos realizada em dois momentos. O primeiro retrata a
satisfao do cliente desde o momento da compra at a entrega do imvel, indicando como o cliente
foi atendido no processo de venda do apartamento e fechamento do contrato, sendo realizado durante a
entrega das chaves, aps a vistoria do apartamento. Neste momento, o proprietrio assina um termo
de aceite do imvel. As informaes so registradas em um questionrio de satisfao, denominado
pela empresa de Q1.
O segundo momento ocorre aps a entrega do imvel, realizado cerca de seis a sete meses de
ocupao do apartamento, durante seu uso. Essas informaes so registradas em um outro
questionrio de satisfao do cliente, denominado Q2. Caso o apartamento apresente algum tipo de
problema em relao qualidade dos materiais, resistncia estrutural ou processo construtivo, as
informaes so repassadas ao SAC para que sejam tomadas as devidas providncias.
O SAC rene as informaes dos questionrios Q1 e Q2 em um relatrio que enviado para a
R.A. (Representante da Administrao e responsvel por liderar o sistema de gesto da qualidade),
para que sejam tomadas as aes preventivas/corretivas pertinentes nos atuais e futuros
empreendimentos.
O servio de assistncia tcnica ps-entrega realizado por uma equipe de manuteno da prpria
empresa, resultado das chamadas de problemas nos imveis solicitadas pelos clientes atravs do SAC

e analisadas pelo supervisor de manuteno, que entra em contato com o cliente para agendar uma
vistoria.
Duas situaes podem ocorrer. Se for detectado que o problema no de responsabilidade da empresa,
como por exemplo, por mau uso do imvel, o supervisor entrega um relatrio para o cliente com as
razes tcnicas observadas. Tanto a solicitao do cliente quanto a resposta tcnica so arquivadas.
Caso a solicitao do cliente seja procedente, o supervisor de manuteno faz uma programao das
atividades, preenchendo o relatrio de assistncia tcnica e designando uma equipe responsvel pelo
servio. Aps a execuo do servio, o Termo de Recebimento dos Servios constante no relatrio
preenchido e assinado pelo proprietrio.
Semestralmente, o SAC analisa os relatrios de todas as obras e emite um Relatrio de Assistncia
Tcnica Global, levantando as principais ocorrncias no perodo e analisando estatisticamente a
incidncia de falhas.
b) Avaliao dos Processos / Produtos, No Conformidades, Anlise de Dados e Melhoria
Em relao aos processos e produtos durante o processo de produo, existem dois procedimentos,
sendo um para avaliar os materiais e outro para os servios de execuo.
O processo para avaliar os materiais que so entregues em obra realizado com o auxlio de um
formulrio denominado F.V.M. (Ficha de Verificao de Materiais), no qual so identificados o
fornecedor/fabricante, a data, os ensaios, o nmero das notas fiscais, aprovao do material,
responsvel pelo recebimento, os itens a serem inspecionados e os critrios de aceitao/tolerncias
para cada amostra de material que controlado (30 ao todo), em um determinado empreendimento.
Tambm existe um campo para avaliar o prazo e o atendimento do fornecedor.
Em relao aos servios executados em obra, existe um formulrio denominado F.V.S. (Ficha de
Verificao do Servio) para cada servio controlado (25 ao todo), onde so identificados o local de
inspeo, a obra, o servio, as datas de abertura e fechamento, descrevendo os itens que devem ser
inspecionados, os mtodos de verificao, tolerncias e campos para indicar a aprovao ou
reprovao. Caso haja problemas, existe um campo para descrever esses problemas e indicar a soluo
adotada, seguindo-se de uma nova inspeo.
Com relao implementao do processo de melhoria, a empresa dispe de um formulrio
denominado P.A. (Plano de Ao), que apresenta os seguintes campos para serem preenchidos: tipo de
ao (corretiva, preventiva, melhoria ou imediata), data, departamento/obra, a no-conformidade
encontrada e a ao imediata tomada, necessidade de uma ao corretiva (sim ou no), estudo
detalhado da causa, detalhamento da ao para correo da causa, acompanhamento da ao
(verificao da implantao, eliminao das causas e resultados da melhoria), a eficcia da ao,
responsvel pela ao.
Segundo a R.A. (representante da administrao) da empresa, as aes de melhorias so difceis de
serem registradas, pois muitas aes que so implementadas em um empreendimento so pontuais e
no so encaradas como medidas de melhoria pela equipe de produo, no retroalimentando o
sistema de gesto da qualidade como um todo.
A empresa dispe de um checklist interno aplicado nas edificaes e constitui um instrumento
utilizado para detectar no-conformidades e atestar que todos os requisitos de qualidade do produto
final foram atendidos. Esse procedimento realizado pelos prprios engenheiros que visitam obras uns
dos outros.
c) Auditoria Interna
No momento da pesquisa, existiam 8 (oito) pessoas na empresa que haviam concludo o curso de
auditor interno realizado pela mesma empresa de consultoria que orientou a implantao do sistema da
qualidade, dentre as quais apenas 5 (cinco) delas tornaram-se auditores internos oficiais (dois
engenheiros e dois arquitetos), alm do diretor tcnico que no participa efetivamente das auditorias.
As auditorias externas so realizadas a cada seis meses, e so intercaladas com as auditorias internas.
A Figura 3 ilustra o cronograma de auditorias da empresa no ano de 2003, intercalando uma externa
com uma interna a cada seis meses. A auditoria externa realizada em maro de 2003 conferiu
empresa a certificao segundo a norma ISO 9001:2000.

Ano 2003

Auditorias:

Maro

Junho

Externa (*)

Interna

Setembro

Dezembro

Externa

Maro/2004

Interna

Externa

* Auditoria de Certificao ISO 9001:2000 maro de 2003

Figura 3: Cronograma de auditoria para o ano de 2003

O planejamento das auditorias segue o seguinte fluxo:
1 Um plano anual com todas as auditorias traado contemplando:

Requisitos que sero auditados em cada setor;

Ms em que ser realizada a auditoria;

Equipe de auditores.

2 feita uma programao e preparao para execuo:

O R.A. (representante da administrao) elabora a programao de auditoria;

Essa programao divulgada para os setores/obras que sero auditados com antecedncia;

Um checklist elaborado para orientar na realizao da auditoria.

3 Execuo da auditoria, seguindo as seguintes atividades:

Reunio de abertura (apresentao, objetivo e escopo, cronograma, recursos, e demais

esclarecimentos);

Investigao (segue-se a programao com auxlio de um checklist);

Elaborao do relatrio de auditoria;

Reunio de encerramento.

4 - Acompanhamento

3.2

Distribuio do relatrio aos responsveis e diretoria;

A partir das no-conformidades, cada responsvel pelo setor junto com a R.A. (representante
da administrao) ir analisar as causas, verificando a extenso dos problemas e aes
corretivas e preventivas que sero propostas.

Sistema de Indicadores

O sistema de indicadores da empresa composto por um conjunto de indicadores que so gerados a

partir das reas de: SAC (Servio de Atendimento ao Cliente), Obra, Projeto, Suprimentos,
Incorporao, Comercial/Vendas e Planejamento.
Por exemplo, o SAC dispe de quatro indicadores, onde o I1, I2 e I3 so levantados dos
questionrios Q1 e Q2 referentes satisfao do cliente desde a venda at a entrega das chaves e
aps seis a sete meses de uso do apartamento, respectivamente. O I4 surge das solicitaes de
manuteno dos clientes.

Na Obra, so mais quatro indicadores: o I5 indica a quantidade de problemas detectados a partir do

checklist interno; o I6 da vistoria do cliente durante a entrega das chaves; o I7 um ndice que
indica o nmero de retrabalhos na execuo dos servios, cuja meta mxima de 10%; e o I8 referese ao canteiro de obras em relao aos itens de limpeza, organizao e segurana.
Outros indicadores referentes ao Projeto indicam o nmero de erros encontrados; na Incorporao
indicam a lucratividade; no setor Comercial/Vendas indicam a velocidade de vendas e despesas de
comercializao; no Planejamento existem indicadores que relacionam orado x realizado para as
atividades e os custos. Um resumo com os indicadores apresentado na Tabela 1.
Tabela 1: Resumo de Indicadores da Empresa
reas

Indicadores

Descrio

SAC (servio de
atendimento ao
cliente)

I1, I2, I3*

so referentes satisfao do cliente desde a venda at a

entrega das chaves e aps seis a sete meses de uso do
apartamento

I4

surge a partir das solicitaes dos clientes advindas de

problemas associados manuteno dos apartamentos

I5

indica a quantidade de problemas detectados a partir do

checklist interno.

I6

indica a quantidade de problemas detectados aps a vistoria do

cliente durante a entrega das chaves

I7

indica o nmero de retrabalhos na execuo dos servios

I8

refere-se ao canteiro de obras em relao aos itens de limpeza,

organizao e segurana

Obra

Projeto

No informado indicam o nmero de erros encontrados

Incorporao

No informado indicam a lucratividade

Comercial/Vendas

No informado indicam a velocidade de vendas e despesas de comercializao

Planejamento

No informado relacionam o total orado x realizado para as atividades e os

custos

* No foram informados mais detalhes sobre cada um dos indicadores.

Como exemplo, segundo a R.A. (representante da administrao) da empresa, existe um indicador que
mostra o nmero de unidades vendidas e outro o retorno financeiro de cada empreendimento. Um fato
muito comum que vinha ocorrendo no momento da pesquisa que os corretores contratados, externos
empresa, usam suas habilidades e competncias para vender as unidades de um empreendimento,
recebendo a porcentagem sobre as vendas e atingindo um timo indicador frente empresa,
encerrando deste modo seu compromisso com a empresa.
Porm, algum tempo depois, ocorreu em um determinado empreendimento que metade dos clientes
que compraram apartamentos desistiram do imvel por no apresentarem capacidade de pagamento,
provavelmente devido falta de esclarecimentos mais detalhados ou omisso de informaes durante a
venda. Ou seja, no existe ainda na empresa um sistema que estabelea relaes entre os indicadores
de modo que a empresa possa identificar, monitorar e controlar de forma eficiente e eficaz o
desempenho de seu negcio. Uma possvel soluo seria integrar um conjunto de indicadores como:
unidades inicialmente vendidas (velocidade de vendas), unidades efetivamente vendidas (retorno
financeiro) e ndice de inadimplncia (incapacidade de pagamento, insatisfao, desinformao).
Partindo-se para uma anlise mais detalhada do sistema de indicadores da empresa estudada,
observam-se os seguintes aspectos:

o sistema atual de indicadores atual o mesmo que foi proposto pela empresa de consultoria
que conduziu o processo de implantao do sistema de qualidade;

4.

alguns indicadores so difceis de coletar, processar e analisar apresentando-se como

elementos meramente figurativos;

apesar de haver interesse na melhoria do sistema de indicadores atual, no h ainda uma

preocupao efetiva com a estruturao de um sistema de indicadores que realmente seja
adequado empresa, de acordo com suas estratgias, tecnologias, recursos humanos e
financeiros;

o valor de um indicador no expressa a realidade em determinadas situaes, ou seja, o

resultado do indicador se contrape a determinadas solues que so adotadas na prtica;

alguns indicadores no se justificam objetivamente enquanto ferramenta de gesto para anlise

do desempenho, identificao de possveis problemas e controle de processos;

o valor de um indicador contradiz o valor de outro indicador no h correlaes entre eles;

no h uma harmonia, correlao entre o sistema de indicadores e o sistema de gesto da

qualidade (SGQ), o que dificulta muitas vezes a anlise e a implementao da melhoria
contnua de produtos, processos e do prprio SGQ.

CONSIDERAES FINAIS

A prpria natureza da indstria da construo, que trabalha ainda com uma mo-de-obra, em sua
grande maioria, terceirizada, pouco qualificada e com baixo nvel de instruo, e o baixo ndice de
industrializao dos componentes de construo dificultam uma coleta eficiente de dados nos canteiros
de obras e, conseqentemente, aes de melhoria nos processos construtivos e no produto edifcio.
Apesar de muitas empresas possurem um sistema de gesto da qualidade com certificao ISO 9001
e/ou outras certificaes, muitas delas enfrentam no dia-a-dia dificuldades para garantirem que o
sistema esteja rodando, ou seja, realmente em funcionamento adequado para que possa trazer
objetivamente os benefcios de qualidade esperados em seus produtos, processos e em relao aos seus
clientes e fornecedores.
Com relao ao estudo de caso, puderam-se notar alguns problemas e dificuldades em relao
medio de processos e produtos. Dificuldades na coleta de dados e registro; resistncia de
engenheiros de obra devido burocracia e sobrecarga de trabalho; uso de indicadores inadequados;
falta de uma estruturao do sistema de indicadores; apenas um profissional, acmulo de tarefas para o
responsvel pelo sistema, que quem se encarrega da coordenao do sistema, da documentao, de
visita a obras, e de auditorias, alm de propor solues e resolver problemas.
O que se pode concluir que no se d a real importncia ao sistema de indicadores nas empresas
construtoras e incorporadoras certificadas, apesar de a medio ser um dos requisitos mais importantes
de um sistema de gesto da qualidade para assegurar que os objetivos estejam sendo cumpridos, sejam
eles para satisfao dos consumidores, controle da qualidade dos produtos e servios, padronizao de
processos, iniciativas de melhoria ou de inovao.
necessrio que as pesquisas com o uso de indicadores possam integrar o sistema de medio com o
sistema de gesto da qualidade (SGQ), de uma forma, porm, diferente de como feito ainda hoje, em
que uma lista de indicadores geralmente proposta pela empresa que presta consultoria na
implantao do SGQ, sem que tal conjunto de indicadores reflita as necessidades e a realidade da
organizao qual se destina.

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