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I.

EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

I.1. Antecedentes
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo
el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al trabajo que
Mckinsey & Co. Haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto
de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie
de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.)
y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas
funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de
Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades
individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes
tipos de actividades y sus relaciones entre s.
I.2. Qu es la cadena de valor?
La cadena de valor es una herramienta de analisis, que facilita la comprension de algo
tan dinamico e interactivo como es la estrategia de una empresa.
Los dos tipos de cadenas de valor que son mas conocidas son la desarrollada por
McKinsey y la elaborada por Porter.
I.3. La cadena de valor de Mckinsey

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Tiene una perspectiva que es una mezcla de las funciones internas de la empresa y de la
vision global del sector.
El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis, es ir
incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos factores que definan
la ventaja competitiva de la empresa a analizar.
Algunos eslabones son ms crticos que otros, y es en aquellas actividades crticas que
se hagan diferentes a la competencia, las que condicionan positiva o negativamente
nuestra posicin competitiva en el sector.

I.4. La cadena de valor de Michael Porter

Tiene una perspectiva ms interna, centrndose en la empresa.

Es una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la
categora que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la
empresa con sus proveedores y clientes, a travs de los eslabones que denomina
logstica de entrada y logstica de salida.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena
de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
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de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los
servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la

administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e
ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora
legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

I.5. El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes
de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos
lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como
genrica:
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Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los
mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las
actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la
empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de

diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.

I.5.1. El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior est indicando al gerente que:
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las
conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las
cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y
capacidades claves para llevarles satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le
permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de
su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos
y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas
de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus
habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa,
sino tambin fuera de sta.
I.5.2. Algunos usos de la Cadena de Valor

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Anlisis Estratgico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos
relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si
lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.
I.6. Cadena de valor y ventaja competitiva: MINERA STA. EDUVIGES
Al examinar una empresa minera en conjunto, no se puede entender la ventaja
competitiva. Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, se necesita un medio
sistemtico de examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar.
La cadena de valor es la herramienta bsica para ello, ya que permite dividir la
compaa minera en sus procesos de minado estratgicamente relevantes a fin de
entender el comportamiento de los costos y sus motivos de diferenciacin. Se logra la
ventaja competitiva llevando a cabo dichos procesos de minado de forma mejorada y/o
con menor costo que el de otras empresas mineras rivales.
a) Objetivos
Objetivo General
Objetivos Especficos
Analizar, investigar y discutir la cadena de
Buscar
oportunidades
de
valor de una industria minero
optimizacin
de
costos,
metalrgica,
brindando
aplicaciones
identificando actividades que
prcticas y planteando soluciones
crean
o
destruyen
valor
estratgicas para que dicha empresa logre
econmico.
una ventaja competitiva.
Dar explicaciones reales a dichos
problemas comunes en minera.
b) Actividades de la Cadena de Valor de Minera Sta. Eduviges.

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1. Exploraciones
Etapa inicial de la actividad minera. Consiste en identificar las zonas por donde se
ubican los yacimientos de minerales. La exploracin tiene un papel ms significativo, en
tanto que los estudios que en ese momento se realizan permiten determinar la magnitud
(reserva) y calidad (ley) del mineral que se encuentra en el yacimiento.
2. Logstica de entrada
Involucra las actividades que definen la entrada de materias primas para su posterior
transformacin. Entre estas esta la recepcin de materias primas, el almacenamiento,
control de inventario y distribucin de materias primas.
3. Operaciones
Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final:
maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realizacin de pruebas
y operaciones de planta.
4. Logstica de salida
Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del
producto a los compradores, como almacn de materias terminadas, manejo de
materiales, operacin de vehculos de entrega, etc.
5. Comercializacin
Actividades relacionadas con proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas,
seleccin del canal, etc.).
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6. Apoyo a toda la cadena de valor

Consiste en varias actividades, incluyendo la administracin general, planificacin,
finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc. Apoya a toda la cadena de valor y no
actividades individuales.
7. Administracin de recursos humanos
Actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo, etc. de
todos los tipos de personal minero.
8. Desarrollo tecnolgico
Cada valor de actividad representa tecnologa, sea conocimientos, procedimientos, o la
tecnologa dentro del proceso.
9. Abastecimiento
Realizan la funcin de adquisicin de maquinaria requerida por las actividades de apoyo
y las actividades primarias.
c) Margen de valor
Como ya se haba mencionado, la cadena de valor est formada por las actividades y el
margen. En toda empresa, el margen estar dado por la diferencia entre los ingresos
totales de la empresa y los costos totales. En el caso de la empresa minera, para un nivel
dado de precios, el margen es funcin exclusivamente del costo acumulado de
desempear todas las actividades de la cadena de valor.

d) Cadena de valor bsica de una empresa minera

Una empresa tiene ventaja en costo si su costo total de produccin es ms bajo que sus
competidores. Siendo tomadoras de precios, la bsqueda de la ventaja en costo es la
estrategia principal de toda empresa minera. Este resultado puede ser alcanzado una
mina por una combinacin de excelentes caractersticas geolgicas del yacimiento y la
buena gestin de la estrategia y las operaciones.

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e) Tablas de actividades primarias de la compaa minera Sta. Eduviges

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f)

Estra
tegia
s
para
alcanzar una ventaja competitiva

-Actividades que crean o destruyen valor econmico:

Para mejorar la posicin de costos, se debe examinar cada actividad de la empresa
buscando oportunidades de optimizacin de costos y responder las siguientes preguntas:
Qu actividades crean valor?
Qu actividades destruyen valor?
Cmo podemos reconfigurar la cadena de valor de la empresa para
mejorar la posicin de costos?

Actividades que destruyen valor por insuficiente evaluacin global

No siempre todas las actividades de la cadena de valor tienen que reducir su costo.
Habr algunas en las cuales al hacer una evaluacin global se concluya que la empresa
debe invertir ms a fin de optimizar la creacin de valor total. As, en Sta. Eduviges se
encontr diferentes actividades con situaciones de este tipo. Por tal motivo, se elabor
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una tabla de actividades que destruyen valor por insuficiente inversin, as como un
grfico de actividades estratgicas con potencial de mejorar la situacin de costos.

g) Conclusiones

La creacin de valor se ha convertido en el objetivo central de toda empresa

moderna. Las empresas ms adelantadas vienen buscando la triple utilidad

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para cumplir con las expectativas de sus accionistas y los grupos de inters o
stakeholders: el valor econmico, valor social y valor ambiental.

Hay avanzadas herramientas de gestin estratgica ampliamente utilizadas en

otros sectores y que pueden ser un importante complemento a las herramientas
que ya se usan en el sector minero (destacan entre ellas la cadena de valor).

La cadena de valor es una poderosa herramienta de diagnstico estratgico que

puede proporcionar pistas para mejorar la posicin de costos de la empresa
minera. Con la cadena de valor se puede diagnosticar las actividades y procesos
con el fin de formular estrategias que permitan un mejoramiento sustancial de
costos. Este anlisis dentro de la empresa minera permite identificar (entre otros
aspectos):
Actividades que crean ventaja o desventaja competitiva tales como molienda,
transporte, concentracin o comercializacin.

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II.

COMPETENCIAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES

El anlisis interno persigue determinar la situacin que actualmente se tiene para lograr
los objetivos y metas definidos como deseables.
II.1.

Competencias :

II.1.1. Definicin:
Caractersticas que resultan al integrar habilidades, conocimientos, experiencias y
actitudes, demostrables a travs de comportamientos, que le permiten a las personas
actuar de acuerdo con los parmetros definidos por la organizacin y las conducen a un
desempeo superior.
II.1.2. Tipos de competencias:

Competencias organizacionales:
Cualifican y caracterizan a todas las personas de la organizacin, basadas
fundamentalmente en elementos del ser.

a) Trabajo en equipo: Capacidad para construir relaciones de cooperacin y

confianza con las personas con que interacta en el trabajo, para favorecer el
logro de los objetivos de la organizacin.
b) Orientacin al logro: Capacidad para ejecutar acciones, emplear eficientemente
los recursos y tomar decisiones oportunas para obtener los resultados esperados.
c) Disposicin al cambio: Capacidad para proponer cambios y adecuar las
situaciones laborales ante las nuevas realidades que presenta la organizacin y
su entorno.
d) Orientacin al servicio: Capacidad para identificar y comprender las necesidades
y expectativas de las personas en relacin con la empresa y atenderlas con la
calidad requerida.
e) Comunicacin efectiva: Capacidad para escuchar y expresarse en forma clara,
concreta y oportuna a travs de la escritura y el lenguaje verbal y no verbal.

Competencias directivas.
Cualifican y caracterizan a las personas de la organizacin, de acuerdo con el
proceso y cargo en que se desempean, basadas principalmente en elementos del
saber y el saber hacer.

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a) Gerenciamiento de Personas: Capacidad para promover el desarrollo integral de

su equipo, alinear sus contribuciones con los objetivos estratgicos de la
organizacin y mejorar su calidad de vida laboral.
b) Pensamiento Estratgico: Capacidad para formular, alinear y gestionar
estrategias para obtener los objetivos organizacionales.
c) Liderazgo: Capacidad para guiar con respeto y coherencia a las personas a travs
del ejemplo, y generar el compromiso que posibilite lograr los resultados
esperados por la organizacin.
d) Planeacin y seguimiento: Capacidad para definir, objetivos, metas y planes de
accin, administrar recursos y emplear mecanismos de medicin, seguimiento y
verificacin para lograr los resultados esperados.

II.2.

Fortalezas y debilidades
Anlisis interno

Un anlisis interno consiste en la identificacin y evaluacin de los diferentes factores o

elementos que puedan existir dentro de una empresa.
Realizar un anlisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con
los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y as establecer
objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le
permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas
debilidades.
Las empresas suelen realizar un anlisis interno junto con un anlisis externo al
momento de realizar una planeacin estratgica, o cuando necesitan realizar una
investigacin que les permita encontrar la solucin a un problema; sin embargo, debido
a la alta competencia de hoy, para que una empresa se mantenga competitiva, lo
recomendable es que realice esta tarea permanentemente.
Existen diversas formas de realizar un anlisis interno. Una forma comn es haciendo
uso de la herramienta de la cadena de valor, y otra es a travs del siguiente proceso:

a. Determinar informacin a recolectar

En primer lugar determinamos la informacin sobre los diferentes factores o elementos
que puedan existir dentro de la empresa y que nos puedan dar una idea de los recursos y
capacidades con los que cuenta, as como de sus fortalezas y debilidades y que, por
tanto, vamos a recolectar.
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En el rea administrativa podramos, por ejemplo, recabar informacin sobre objetivos,

estrategias, polticas, cultura, valores, estructura, planeacin, organizacin, direccin,
control, etc.
En el rea de marketing sobre ventas, pblico objetivo, producto, precio, distribucin,
promocin, publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.
En el rea de contabilidad y finanzas sobre liquidez, financiamiento, rentabilidad,
capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.
En el rea de recursos humanos sobre contratacin, capacitacin, remuneracin,
incentivos, relaciones laborales, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.
En el rea de produccin sobre disposicin de planta, adquisicin de insumos, control
de existencias, subcontratacin, eficiencia de la produccin, tecnologa, etc.
b) Determinar fuentes de informacin
Una vez que hemos determinado la informacin que vamos a recolectar, procedemos a
determinar las fuentes de donde vamos a obtener dicha informacin.
Algunos ejemplos de fuentes de informacin para un anlisis interno son los estados
financieros, los resultados de auditoras o investigaciones anteriores, las publicaciones
internas, los informes o reportes, y los propios trabajadores de la empresa.
c) Recoleccin de informacin
Una vez que hemos determinado las fuentes de informacin a las que acudiremos,
procedemos a realizar la tarea de recolectar la informacin; por ejemplo, procedemos a
revisar los estados financieros, a elaborar ratios financieros, a leer los informes o
reportes, a entrevistar a nuestros trabajadores, etc.
Al hacer un anlisis interno lo recomendable es hacer participar a la mayor cantidad de
miembros de la empresa posible; por lo menos, en lo que respecta a esta etapa de
recoleccin de informacin, ya que ello nos permitir lograr que entiendan mejor el
funcionamiento de sus reas y la relacin de stas con las dems, y que se sientan
comprometidos con la empresa.
d) Evaluacin de informacin
Una vez que hemos recolectado la informacin requerida, procedemos a evaluarla con
el fin de conocer los recursos y las reales capacidades de la empresa, as como
identificar sus principales fortalezas y debilidades.

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Las fortalezas les permiten a la empresa tener un alto nivel de competitividad, mientras
que las debilidades perjudican el logro de los objetivos.
Algunos ejemplos de fortalezas y debilidades que podramos identificar son:
En el rea administrativa:
Fortalezas:

objetivos claros y mensurables.

adecuada estructura organizacional.

buen sistema de comunicacin.

Debilidades:

falta de planificacin.

descripcin de funciones poco clara.

falta de medidas de control adecuadas.

En el rea de marketing:
Fortalezas:

imagen positiva ante los consumidores.

buena atencin al cliente.

estrategias de promocin y publicidad eficaces.

Debilidades:

falta de investigaciones de mercados.

deficientes canales de distribucin.

incapacidad para innovar.

En el rea de contabilidad y finanzas:

Fortalezas:

suficiente capital de trabajo.

buen nivel de endeudamiento.

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gerentes de finanzas capacitados y con experiencia.

Debilidades:

falta de liquidez.

poco acceso a fuentes de financiamiento.

rentabilidad por debajo del promedio del sector.

En el rea de recursos humanos:

Fortalezas:

prioridad al trabajo en equipo.

bajo nivel de ausentismo.

trabajadores identificados con la empresa.

Debilidades:

falta de liderazgo.

trabajadores poco capacitados.

trabajadores poco motivados.

En el rea de produccin:
Fortalezas:

materia prima de buena calidad.

proveedores competentes.

buen control de inventarios.

Debilidades:

mquinas y equipos obsoletos.

instalaciones mal ubicadas.

dificultades para incrementar la capacidad productiva.

En este punto, para un mejor establecimiento de objetivos y una mejor formulacin de

estrategias, es recomendable hacer una lista en orden de importancia con las fortalezas y
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debilidades detectadas, ubicando la fortaleza y/o debilidad ms importante en la parte

superior de la lista.
e) Establecer objetivos y formular estrategias
Finalmente, una vez que hemos evaluado la informacin recolectada y hemos conocido
los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa, as como identificado sus
principales fortalezas y debilidades, procedemos a establecer objetivos y formular
estrategias.
Establecemos objetivos tomando en cuenta los recursos y capacidades con los que
cuenta la empresa, y formulamos estrategias que nos permitan potenciar o aprovechar
las fortalezas, y reducir o superar las debilidades; pero teniendo en cuenta tambin los
recursos y capacidades de la empresa.

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III.

FACTORES CLAVE DE XITO

1. La imagen de la compaa en el mercado.

Hace unos aos, los principales objetivos de las organizaciones eran producir y vender,
considerndose los valores intangibles, como la imagen, meros residuos y subproductos.
La imagen se consideraba un aspecto apenas significativo frente a lo que era
consustancial con las finalidades productoras y econmicas de las empresas, que no
eran desde luego las de cultivar una buena imagen, sino las de fabricar y vender cada
vez ms al mayor nmero posible de clientes (Costa, 1977; 26).
La imagen aplicada al mbito empresarial se ha encontrado con planteamientos diversos
y varias perspectivas en su anlisis, pues algunos autores se han centrado en aspectos
tangibles y visibles, como logotipos, diseos y colores, mientras que en otros casos se
considera una representacin mental que slo los individuos elaboran. Se comentan a
continuacin las dos perspectivas sealadas, as como un tercer apartado en el que se
relaciona la imagen con el trmino reputacin, poniendo de manifiesto las diversas
implicaciones que tiene la aceptacin de una u otra aproximacin.
a) Imagen como representacin visual de la empresa La imagen se identifica con
diseos y elementos visibles, elaborados por la empresa a travs de diversos cdigos,
como su logotipo, colores corporativos, arquitectura, aplicaciones visuales y uniformes,
entre otros aspectos
b) Imagen como representacin mental de la empresa Como seala Villafae (1996),
una imagen es un modelo de la realidad, pero nunca es la realidad misma porque el
observador influye notablemente en el resultado visual. Desde esta perspectiva, las
imgenes pueden entenderse como percepcin
c) Imagen y reputacin
Dadas las asociaciones negativas de la imagen, es ms recomendable hablar de
reputacin y de direccin de la reputacin, que supone olvidar las acciones superficiales
que nos hacen parecernos mejor para llevar a cabo acciones responsables que nos lleven
a conseguir la estima del pblico .
2. Su posicin financiera.
En toda administracin de una empresa, es importante y necesaria la informacin
financiera ya que es la base para una buena decisin, para que la decisin que se tome
sea suficiente y oportuna para los ejecutivos. La administracin financiera es la
informacin que da parte la contabilidad ya que es indispensable para la toma de
decisiones de la empresa.
La necesidad de la informacin financiera se presenta a los usuarios, para que formulen
sus conclusiones sobre el desempeo financiero de la entidad. Por este media la
informacin y otros elementos de juicio el usuario general podrn evaluar el futuro de la
empresa y tomar decisiones de carcter econmico de la empresa.

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3. Precios
Los consumidores captan de una forma directa y clara las modificaciones en precios y
su reaccin ser inmediata frente a las variaciones propuestas. En este sentido, se podra
afirmar que el precio es el ms importante frente a las variaciones propuestas. En este
sentido, se podra afirmar que el precio es la ms importante de las variables del
Marketing controlable por la empresa. Sin embargo los estudios empricos sobre el
comportamiento de las empresas no confirman claramente esta afirmacin ya que la
informacin, aparentemente contradictoria, proviene de la diferente importancia que
puede tener la variable precio en los diversos sectores y segn la posicin que la
empresa ocupe en el mercado.
4. Distribucin
Como sabemos, la distribucin comprende el conjunto de tareas y operaciones
necesarias para llevar los productos terminados desde el lugar de produccin hasta los
clientes. Si bien dicha distribucin la podemos hacer nosostros directamente, esto no
suele ser lo ms comn. Lo habitual es usar los servicios de diversos intermediarios
como mayoristas, minoristas o distribuidores. Estas alternativas para acercar el producto
a nuestros clientes se conocen como canales de distribucin.
5. Rapidez y confiabilidad de entrega.
La importancia de estos factores es porque el nivel de exigencia aumenta cada dia mas,
asi mismo no se aceptan excusas ni culpables. Aunque en ocasiones el cliente acepta el
error si este es rectificado y recompensado.
6. Calidad del producto.
La calidad de los productos es de importancia crtica en el mundo de los negocios
porque ayuda a garantizar la satisfaccin del cliente y mejora la percepcin de una
marca de la organizacin. La calidad de los productos proporciona una ventaja
competitiva muy importante y es un requisito indispensable para hacer negocios con
algunos clientes. Segn la Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO), la
gestin de la calidad es el proceso que una organizacin sigue para cumplir con los
requerimientos de calidad de sus clientes, mejorar la satisfaccin de los mismos y
cumplir con las regulaciones relevantes.
7. Valor monetario.
El valor monetario es el poder adquisitivo que cada moneda tiene para la adquisicin de
servicios y productos, el aumento de este poder adquisitivo se le denomina deflacin y
la perdida de esta inflacin. Esto es de vital importancia sobre todo en las empresas
exportadoras con presencia internacional.
8. Servicio despus de ventas.
Consiste en todos aquellos esfuerzos despus de la venta para satisfacer al cliente y, si
es posible, asegurar una compra regular o repetida. Una venta no concluye nunca
porque la meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho. Este es uno de los
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puntos diferenciales respecto a la competencia. Un servicio postventa es el ltimo

proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel superior en cuanto a la
calidad al permitir:

9. Publicidad.
Podemos describir a la publicidad como una forma de comunicacin muy comn de la
actualidad que se utiliza para promocionar y vender un determinado tipo de bien o
servicio.
La publicidad es importante hoy en da en nuestras sociedades si tenemos en cuenta que
tanto grandes empresas como particulares publicitad sus productos o servicios a
diversos niveles de masividad social. As, es comn encontrar espacios o mbitos donde
se presenta la figura del pblico completamente repleto de avisos publicitarios. Algunos
ejemplos de esos espacios o mbitos pueden ser los medios de comunicacin (a travs
de las propagandas) como tambin la misma acera o calle donde las publicidades estn
presentes
por
todos
lados.

No todos estos factores tendrn la misma influencia desde el punto de vista de asegurar
el xito. Por tanto, los factores necesitan ponderar en funcin de su importancia relativa.

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IV.
IV.1.

RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS CENTRALES.

Introduccin

Los recursos, las capacidades y las competencias centrales son las caractersticas que
sientan las bases de la ventaja competitiva. Ventaja que una compaa tiene respecto a
otras compaas competidoras.
Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa. A su vez, estas son la
fuente de sus competencias centrales, que son el pilar de las ventajas competitivas.
IV.2.

Recursos

Cubren todo un espectro de fenmenos de los individuos, las sociedades y las

organizaciones.
Normalmente, los recursos en si no producen una ventaja competitiva.
La conjuncin exclusiva de varios recursos es lo que la produce.
En las organizaciones existen 2 tipos de recursos: Tangibles e intangibles.

IV.2.1. Recursos Tangibles:

Son bienes que podemos ver y contar. Son cosas que son visibles en la empresa y
podemos determinar su valor. Por ejemplo: Maquinas, operadores, herramientas,
espacios para tener inventarios, etc

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IV.2.2. Recursos Intangibles:

Incluyen bienes que normalmente tienen profundas races en la historia de la empresa
y que se van acumulando con el tiempo.
Como sus races estn en los patrones exclusivos de las rutinas de las empresas, las
competidoras tienen un grado de dificultad para analizarlos e imitarlos.

Debido a que los recursos intangibles son menos visibles y las competidoras tienen
mayor dificultad para entenderlos, comprarlos, imitarlos o sustituirlos, las empresas
prefieren depender de ellos mas que de los recursos tangibles para fundar sus
capacidades y comoetencias centrales.
Cuanto menos visble,(es decr mas intangible), es un recurso, tanto mas sostenible sera la
ventaja competitiva.
IV.3.
Capacidades
Las capacidades permiten a la empresa asignar recursos que han sido integrados, con el
objeto de alcanzar un estado final deseado, que es a lo que sostiene a la organizacin.
El fundamento de muchas capacidades radica en las habilidades y los conocimientos de
los empleados de una empresa y experiencias de las funciones.

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IV.4.
Las Competencias Centrales
Son los recursos y las capacidades que representan la fuente de la ventaja
competitiva de una empresa ante sus rivales.
Las empresas cuentan con dos instrumentos para identificar y desarrollar sus
competencias centrales:
Criterios especficos para medir la ventaja sostenible.
El anlisis de la cadena de valor.
Construccin de competencias centrales
Las empresas recurren a dos instrumentos para identificar y construir sus competencias
centrales. El primero est compuesto por cuatro criterios especficos de la ventaja
competitiva sostenible que las empresas pueden aplicar para determinar que capacidades
son competencias centrales. El segundo instrumento es el anlisis de la cadena de valor.
Las empresas lo utilizan para elegir las competencias que crean valor y que se deben
mantener, mejorar o desarrollar, as como aquellas que se deben subcontratar.
IV.4.1. Cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible
Como se ilustra en la siguiente tabla, aquellas capacidades que son valiosas, singulares,
costosas de imitar e insustituibles son competencias centrales. A su vez, las
competencias centrales son fuentes de ventaja competitiva para la empresa ante sus
rivales. Las capacidades que no cumplen con los cuatro criterios de la ventaja
competitiva sostenible no son competencias centrales; es decir, si bien toda competencia
central es una capacidad, no toda capacidad es una competencia central. En otras
palabras, para que una capacidad sea una competencia central, esta debe ser valiosa y
nica desde el punto de vista del cliente. Para que una ventaja competitiva sea
sostenible, la competencia central debe ser inimitable e insustituible desde el punto de
vista de un competidor. La empresa solo podr lograr una ventaja competitiva
consistente si los competidores no pueden replicar los beneficios de su estrategia o si
estas carecen de los recursos necesarios para tratar de imitarla. Podr gozar de una
ventaja competitiva durante cierto periodo si utiliza capacidades que, por ejemplo, son
valiosas y singulares, pero imitables. En este caso, el lapso durante el cual la empresa
esperara conservar su ventaja competitiva depende de la velocidad con la cual los
competidores consigan imitar un bien, servicio o proceso. La ventaja competitiva
sostenible solo se lograra cuando se cumplan los cuatro criterios.

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a) Valiosas
Las capacidades valiosas permiten a la empresa aprovechar las oportunidades o
neutralizar las amenazas que estn presentes en su entorno externo. La empresa que
utiliza de forma efectiva las capacidades para aprovechar las oportunidades creara valor
para los clientes. Cuando Jack Welch fue presidente de G.E, su liderazgo llevo a que la
organizacin creara una valiosa competencia en servicio financiero, la cual en gran
parte, se logr por medio de adquisiciones y su competencia central mediante la
integracin de las empresas recin adquiridas
Singulares
Las capacidades singulares que ninguno o muy pocos competidores poseen. Una
pregunta fundamental que se debe responder para evaluar este criterio es: Cuntos
rivales poseen estas capacidades valiosas?. Cuando muchos rivales poseen las
capacidades es poco probable que estas sean fuentes de ventaja competitiva para
ninguno de ellos. En cambio, las capacidades y los recursos valiosos y comunes(es decir
no singulares), son fuentes de paridad en la competencia. La ventaja competitiva solo
existirn cuando las empresas desarrollan y explotan capacidades valiosas que son
diferentes de las que comparten con sus competidores.
b) Costosas de imitar
Las capacidades costosas de imitar son aquellas que otras empresas no pueden
desarrollar con facilidad. Estas capacidades se deben a una de tres razones o a una
combinacin de todas ellas. En primera instancia, la empresa en ocasiones puede
desarrollar capacidades debido a condiciones histricas nicas. Cuando las empresas
van evolucionando adquieren habilidades, capacidades y recursos propios nicos, los
cuales reflejan la senda particular que han recorrido a lo largo de la historia. Una
empresa que tiene una cultura organizacional nica y valiosa, surgida en las primeras
etapas de su historia, puede gozar de una ventaja que no se puede imitar a la perfeccin
frente a empresas que han sido constituidas en otro momento histrico, es decir uno en
el cual otras creencias y valores menos valiosos o menos tiles para la competencia
influyeron mucho en el desarrollo de la cultura de la empresa. Este podra ser el caso de
la firma de McKinsey &Co, que ha sido prototpica en muchas reas del negocio de
paquetera debido a sus excelentes capacidades en el terreno de sus productos, sistemas,
marketing y otras operaciones. Sin embargo, la fortaleza competitiva fundamental de la
organizacin se deriva de su cultura nica, que abarca casi un siglo durante el cual se ha
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profundizado. Esta cultura proporciona races slidas y consistentes para todo lo que
hace la empresa, desde la capacitacin de habilidades hasta la innovacin tecnolgica.
c) Insustituibles
Las capacidades insustituibles son aquellas que no tienen un equivalente estratgico.
Este ltimo criterio para una capacidad como fuente de ventaja competitiva, es que no
debe haber recursos valiosos equivalentes desde el punto de vista estratgico, que en si
no sean singulares ni imitables. Cuanto ms invisibles sean las capacidades, tanto ms
difcil ser parra los competidores encontrar sustitutos y tanto mayor ser el reto que
enfrentan al tratar de imitar la estrategia de la empresa que crea valor. Por ejemplo en la
empresa Southwest Airlines, el personal cuenta con tal conocimiento especfico de la
organizacin y muestran gran confianza en las relaciones de trabajo, que estas
capacidades son difciles de identificar y presentan un reto al tratar de sustituirlos.

En resumen, una ventaja competitiva sostenible solo se puede crear utilizando

capacidades valiosas, singulares, costosas de imitar e insustituibles. En la siguiente tabla
se muestran las consecuencias para la competencia y las implicaciones para el
desempeo que se derivan de la combinacin de los cuatro criterios de la ventaja
sostenible.

IV.5.

Conclusiones
Los recursos, capacidades y competencias centrales son las bases de la
ventaja competitiva.
Las empresas prefieren depender de algunos de los puntos ms importantes,
porque la mayor dificultad de la competencia seria entenderlos, comprarlos,
imitarlos o sustituirlos.

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BIBLIOGRAFIA

HITT, IRELAND, HOSKISSON, Administracin Estratgica, Competitividad y

Conceptos de Globalizacin, Editorial Thomson, 5 Edicin, Mexico 2003.

Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. Free Press, New York, 1980.

INSTITUTO DE INGENIEROS DE MINAS DEL PER & GERENS, Escuela de

gestin y economa.
Informe: Herramientas de planeamiento estratgico para crear valor econmico, social
y ambiental en la empresa minera

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