Unidad II Planeacion

UNIDAD II: PLANEACION
Tema: la planeacin y el control de la organizacin.

Objetivos:
1. Desarrollar
aplicaciones
tcnicas
de
planeacin
acorde
su
naturaleza, necesidad y propsito y que est a su vez favorezca el logro

de los objetivos institucionales, as como al resultado satisfactorio
esperado para una buena toma de decisin gerencial.
2. Describir el proceso de la planeacin estratgica como un escenario
que despliega las acciones y los logros ms importantes, no solo en la
determinacin de los recursos humanos, sino que tambin para lograr
las grandes metas institucionales.
3. Crear en los estudiantes el inters por la planificacin, de sus metas y
objetivos,
que
le
permitan
establecer
criterios
para
la
toma
de
decisiones que disminuyan cualquier incertidumbre tanto externa como

interna en las organizaciones.
2.1 Cul es la definicin de planeacin?
Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible
determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as
como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste
funcione eficazmente. Esto
slo se puede lograr a travs de la
planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos,

desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por
dems fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas
del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de
las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en
el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el
elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende
en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no
se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas
emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los
elementos comunes a dicho concepto:
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia
de operaciones para
realizarlo,
y la
determinacin
de
tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.

"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y
el
de
los
pasos
necesarios
para
alcanzarlos
travs
de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio

del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y
se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La
planeacin
consiste
en
determinar
los
objetivos
formular polticas,
procedimientos
y mtodos para
lograrlos" L.
y
J.
Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos,
cuenta
un mtodo de retroalimentacin de informacin para
con
adaptarse
cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los
objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse
en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en
considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y
decidir cul de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
Elementos del concepto:
2.2 La naturaleza y la necesidad de la planeacin

Naturaleza de la planeacin.
La naturaleza esencial de la planeacin se entiende a travs de cuatro
principios
bsicos;
contribucin
los
objetivos,
primaca
de
la
planeacin, extensin de la planeacin y eficacia de los planes.

El propsito de cada plan y de todos los planes derivados es familiar la
consecucin de los propsitos y objetivos de la empresa. Este principio
se deriva de la naturaleza de la empresa organizada que existe para la
consecucin de propsitos de grupo a travs de la cooperacin
deliberada.
Las operaciones
personal,
administrativas
direccin
control
de
estn
organizacin,
diseadas
integracin
para
sustentar
de
el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, la planeacin lgicamente

precede a la ejecucin de todas las otras funciones administrativas.
Determinar la estructura de la organizacin. La cual nos ayuda a

conocer Que tipo de personal necesitamos y cuando
Planes Lo que determina los objetivos Son necesarios para tambin l y
como tipo de direccin alcanzarlos y
Liderazgo Para dirigir ms eficazmente al personal para asegurar
El xito de los planes Y proporcionar estndares de control.
2.2 Cul es la naturaleza de la planeacin?
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar

sus cuatro aspectos principales:
La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos

Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro del
propsito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la
naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del
propsito de grupo mediante la cooperacin deliberada.
2.2.1 Cul es la importancia de la planeacin?
La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente
constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite
asimilar estos cambios.
La planeacin es de suma importancia porque nos permite proyectar
innovaciones y estilos nuevos, para dar solucin a los problemas. El
resultado de cualquier labor permanece en la mente en forma ntida y
esto permite desechar cualquier idea contraria a la tarea o labor ya
establecida.
La planeacin es importante porque reduce a un mnimo los costos, por
ejemplo, en la produccin de automviles, si no se planificara, sera
imposible producir un artculo tan complejo con tanta rapidez y con

unos gastos relativamente aceptables.
La planeacin, no slo en el campo de la produccin, es econmica
sino en la generalidad de todos los planes de la direccin, debido a que
la planeacin contribuye a la ordenacin de las actividades, a encauzar
todos los esfuerzos hacia los objetivos propuestos.
La planeacin es de suma importancia porque nos da un marco de
referencia para la toma de decisiones que van a influir en forma
determinante en el desarrollo organizacional de la organizacin.
Una vez que el administrador termina la fase de la planeacin no queda
libre de ella, pues es absolutamente necesario seguir planificando si se
desea xito, porque las organizaciones estn cambiando en forma
permanente, influidas por su medio ambiente.
La planeacin es de suma importancia porque nos permite proyectar
innovaciones y estilos nuevos, para dar solucin a los problemas. El
resultado de cualquier labor permanece en la mente en forma ntida y
esto permite desechar cualquier idea contraria a la tarea o labor ya
establecida.
Una vez que el administrador termina la fase de la planeacin no queda
libre de ella, pues es absolutamente necesario seguir planificando si se
desea xito, porque las organizaciones estn cambiando en forma
permanente, influidas por su medio ambiente.
Razones por las cuales es importante la planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los

recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los

elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y
mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las
cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin
2.3 Propsito de la planeacin

El propsito de la planeacin es determinar lo que debe hacerse
en el presente, para estar en una situacin satisfactoria en el futuro.
Intenta
asegurar
conduzcan
al
el
logro
prevenir crisis por
uso
de
efectivo
los
aparecer.
de
objetivos
La
los recursos disponibles

ms
planeacin
importantes
no
busca
que
busca
desarrollar
un plan, sino el establecimiento de un proceso que sea parte de la

rutina de la administracin.
Tipos:
Todos los planes tienen un propsito comn:
La
provisin,
la programacin y
la coordinacin de
una
secuencia lgica de eventos los cuales si se aplican con xito, debern

conducir al alcance de los objetivos que los orientan.
Segn su clase existen cuatro tipos diferentes de planes:
1. Planes relacionados con mtodos denominados procedimientos; estos
son
generalmente
operacionales
presentan grficos denominados flujo grama.

2. Planes relacionados con dinero, denominado presupuesto.
3. Planes
relacionados
con
el tiempo,
denominados programas o
programaciones.
4. Planes
relacionados
reglamentos;
es
decir,
con comportamiento,
especifica
cmo
denominado normas o
deben
comportarse
las
personas en determinadas situaciones.

Propsitos o misiones:
Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para
ser significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las
empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les
asigna. El propsito de un negocio generalmente es la produccin
y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento
de carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un
sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices
que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo
social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un
grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de
un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es
una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se
establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una
limitante de duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de

vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones
o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin
de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los
propsitos como base para la formulacin de un plan. Los propsitos
son parte de la accin inicial de un organismo social; las cuatro
caractersticas que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian
de los objetivos:
Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos
Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
dems elementos.
Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos
numricos; permanentes.
Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.
Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado
La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento
para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems
tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin,
sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e
identificar a la empresa ante el personal y la sociedad.
2.4 Tipos de Planes

Jerarquizacin de los planes
2.1. Cules son los tipos de planes?
TIPOS DE PLANES
Los planes los podemos clasificar en:
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Reglas
Proyectos
Programa
Presupuesto
CUL ES EL PROCESO DE PLANEACIN?
Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las
actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir
"como se va hacer", posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por
ltimo, "cuando se va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes
tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la
planeacin. Es fcil ver que un programa principal, como el de construir
y equipar una nueva fbrica, es un plan. Pero otros cursos de accin
futura tambin son planes. Al tener presente que un plan abarca

cualquier curso de accin futura, puede verse que los planes son
variados.
OBJETIVOS
Los objetivos son los propsitos o fines hacia los que se encaminan las
acciones o actividades de la organizacin.
Los objetivos deben establecerse en la forma ms clara que sea
posible, para poder concretar a los subalternos en las metas que deben
alcanzar.
POLTICAS
Las polticas son orientaciones o conceptos amplios que guan el
pensamiento de todos aquellos a quien corresponde tomar decisiones.
Las polticas que se tracen deben marcar reas especficas que
aseguren el logro de las metas; por ello la formulacin de las polticas
debe partir de hechos y no de reflexiones personales, ni de decisiones
oportunistas.
Las polticas deben ser expresadas en forma clara y precisa para que
puedan
ser
interpretadas,
ayudando
as
considerablemente
la
realizacin del trabajo administrativo.

Hay que dejar en claro que las polticas deben ser amplias, es decir,
dejar
un
margen
para
que
el
subordinado
pueda
juzgar
discrecionalmente. De no darse, este margen sera una regla.

Ejemplo de poltica de ventas:
Dar crdito slo a organizaciones de gran prestigio.
Devolvemos su dinero sin hacer preguntas.
PROCEDIMIENTO
Un procedimiento es un plan que indica la cronologa secuencial ms
adecuada para lograr ptimos resultados en cualquier rea de la
organizacin.
Los procedimientos permiten canalizar todas las actividades de la
organizacin
hacia
sus
objetivos
primarios,
contribuyendo
la
delegacin de la autoridad en los subalternos con la certeza de que se

ajustan
los
objetivos
polticas
de
la
organizacin.
Los
procedimientos son guas de accin y no de razonamiento, para sentar

criterios.
PRESUPUESTO
Un presupuesto es un plan en el que los resultados esperados se
expresan en forma numrica.
El presupuesto puede ser dado en unidades de tiempo, unidades de
materiales, hombre hora, horas mquinas, en trminos financieros o en
cualquier otro trmino numrico. En la mayora de los casos, los
presupuestos
se
dan
en
trminos
monetarios,
debido
que
las
unidades monetarias son las ms utilizadas.

REGLAS
Las reglas son guas de accin, ms que para el pensamiento. Se

diferencian de los procedimientos en que no hay secuencia en el
tiempo
de las polticas,
se
diferencian porque
stas orientan
el
pensamiento de quien corresponde tomar decisiones dejando margen

para juzgar discrecionalmente; en cambio, las reglas son guas de
accin, pero no permiten discrecin en su aplicacin.
PROGRAMA
Un programa es un conjunto de planes tales como objetivos, polticas,
presupuestos, procedimientos, reglas, recursos y todos los dems
elementos necesarios para lograr lo propuesto.
PROYECTO
Un proyecto es parte de un programa general, que puede ejecutarse en
forma independiente.
2.5 JERARQUA DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES
2.
2.5.1 MISIN
La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la
distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta
organizacin en la sociedad; siendo por esto la razn de ser de la
organizacin. Se compone fundamentalmente de:
1. Quines son los clientes?
2. Cules son los productos / servicios claves?
3. Cul es el mercado objetivo?
4. Cul es la tecnologa bsica?
5. Qu inters existe por el talento humano?
6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?
2.5.2 OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se
dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus
departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de
mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la
direccin, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar
con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre
otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a
los que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan
de contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o
metas son planes y requieren de un proceso de planeacin al igual que
el resto de los planes.
2.5.3 ESTRATEGIAS
Las estrategias indican un programa de accin y gran cantidad de
recursos para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y
comunicar
descripcin
travs
de
los
de
un
sistema
que
se
desea
de
que
objetivos
sea
la
polticas
empresa;
una
guiar
el
pensamiento y el actuar de la empresa, sin definir estrictamente el

cmo debe alcanzar la empresa sus objetivos.
El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicacin
de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. Este significado se
hace
adecuado
para
citar
un
ejemplo
que
plantea
Koontz:
Un productor extranjero de automviles opta por la estrategia de

ofrecer en el mercado norteamericano altamente competitivo, un carro
con precios bajos y tamao pequeo, fcil de manejar en reas
congestionadas y fcil de parquear, con el fin de satisfacer la demanda
de los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por
empresarios
nativos.
En
este
ejemplo
se
encuentran
todos
los
elementos del concepto militar as:

a. Competidores
b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores
competidores
c. Un vaco que brind oportunidades al comienzo.
Esta estrategia es en s una combinacin de objetivos con una poltica
mayor y varios programas.
2.5.4 Polticas principales o menores

Polticas:
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen

declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una
decisin y asegurarse de que la decisin sea congruente con un
objetivo y contribuya a su cumplimiento.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan
en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez
que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los
gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que
hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles
tiene la poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos
los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta poltica le
permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de
adquisicin sin una referencia continua a la alta direccin, mientras
que al mismo tiempo proporciona un estndar de control.
Las polticas existen comnmente en todos los niveles
de
la
organizaci6n e incluyen desde grandes polticas de la compaa y de

los departamentos hasta polticas menores aplicables a los segmentos
ms pequeos de la organizacin. Pueden estar relacionadas con
funciones como ventas y finanzas, o tan slo como un proyecto como el
diseo de un producto nuevo para afrontar una competencia especfica.
Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se
desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo
contrario seran reglas.
La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero
dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente
de la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la
organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de
competencia agresiva de precios tiene un rea amplia de discrecin e
iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica.
Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo
bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa.
Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus
interpretaciones exactas se conocen muy poco.
Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan
implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una
participacin amplsima en la creacin e interpretacin de polticas,
con variaciones casi seguras entre los individuos.
Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica
real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre
sea clara.
2.5.5
PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para

manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con
mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin ms que
de
pensamiento
pues
sealan
el
cmo
deben
hacerse
ciertas
actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes

operacionales y se representan a travs de flujogramas.
Cmo se relacionan los procedimientos y los planes?
Ilustrativamente podemos explicar esta relacin apelando
otro
ejemplo mas de Koontz:

La poltica de la compaa X concede vacaciones a los empleados, los
procedimientos establecidos para llevar a cabo esta poltica deben
distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo,
establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que
soliciten sus vacaciones, etc.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea
departamental, es decir, que pasan del departamento de produccin al
departamento de ventas, al de finanzas, etc.
Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez;
particularmente en una empresa grande, sern necesarios
procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se
manejen de una manera especfica.
2.5.6 REGLAS
Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el
comportamiento
solicitado
las
personas.
Con
frecuencia
suele
confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una

regla requiere que se tome o no una accin determinada y especfica
con respecto a determinada situacin, representa una gua de la
accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se d un
procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento.
Estas por su parte se distinguen de las polticas por que el propsito de
estas ltimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero
sealando campos para el juicio discrecional.
La esencia de las reglas en si es que
reflejen
una
decisin
administrativa de que se tome o no cierta accin. Casi siempre son

planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisin
individual
limitando
el
grado
de
libertad
de
las
personas
en
determinadas circunstancias.
2.5.7 PROGRAMAS
Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que
se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo.
Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas,
procedimientos
de
tareas,
pasos,
etc.
Para
ejecutar
una
accin
especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde
programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un

calendario para programar actividades, hasta programas complejos o
de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases
de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de
la planeacin de los negocios, por ejemplo es extrao encontrar un
programa que se sostenga a s mismo, por lo general se subordinan
unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por esto que la
planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas
2.5.8
que permitan el logro de los objetivos.

PRESUPUESTO
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en
trminos numricos, estn relacionados con dinero, ya sea a travs de
ingresos
gastos
de
un
determinado
periodo
de
tiempo.
Estos
presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en

horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a
un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja.
Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como
una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad
de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos
cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden
ser planes operacionales. Si su dimensin es local y de corto plazo.
2.6 PROCESOS DE PLANEACION
La planeacin estratgica sistmica como proceso es una secuencia
cronolgica racional que nos lleva a la consecucin de un objeto global
mediante
acciones
predeterminadas.
En
esencia
el
proceso
es
sencillamente la formulacin de una estrategia: Esta debe determinar

los objetivos, generar polticas bsicas para alcanzar los objetivos y
definir el negocio o actividad en que la empresa quiere operar.
2.6.1 PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIN
a. Formalizacin de objetivos organizacionales:
Para que empiece la planeacin es indispensable que los objetivos
estn planteados claramente, puesto que la planeacin se centra en la
forma en que el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos.
b. Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos:
Al tener los objetivos claros, los administradores deben hacer la lista
de todas las alternativas que estn disponibles para alcanzar esos
objetivos.
c. Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa:
La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivos
organizacionales se determina por las premisas o suposiciones en las
cuales se basa la alternativa.
d. Eleccin de la mejor alternativa para el logro de los objetivos:

El administrador en el proceso de evaluacin de las alternativas y
premisas en las cuales se basan las alternativas, se encontrara
frecuentemente que algunas de ellas estn equivocadas, lo que va a
llevar a los administradores a determinar cual alternativa es la mejor
para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales.
e. Desarrollo de planes para consecucin de la alternativa elegida:
Despus de que la alternativa ha sido escogida, el administrador
empieza ha desarrollar sus planes en la realidad formulando los planes
estratgicos (largo plazo) y los planes tcticos (corto plazo).
f. Puesta en marcha de los planes:
Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para
ser puestos en marcha. Estos planes deben proporcionar a la
organizacin instrucciones para las actividades a corto y largo plazo.
1.3 Proceso de Planeacin Estratgica
Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y Sumantra Ghosal presenta las
siguientes etapas dentro del proceso de planeacin estratgica:
Los cinco pasos presentados son una gua en el proceso de planeacin

estratgica, pasos que pueden variar obedeciendo a la clase de
negocio, importancia de la organizacin, capital de la organizacin,
sistema econmico, poltico y social, clase de industria dentro de la
cual se encuentra la organizacin. En esencia, no toda planeacin
estratgica es igual.
2.7 PLANEACION ESTRATEGICA

Planificacin Estratgica
Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales

son impuestos por una autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5
aos.
La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado,
conducido
sobre
la
base
de
una
realidad
que
permite
decidir
anticipadamente:
Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?
Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde
se desenvuelve la empresa, no es esttico. Es decir, es cambiante.
2.7.1 Definicin de estrategia.
Estrategia: Es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin, y a la vez establece la secuencia
coherente de las acciones a seguir.
La formulacin adecuada de la misma ayuda a poner orden y a asignar
los recursos y deficiencias de una organizacin, con el fin de poder
lograr una situacin viable y original, anticipando posibles cambios en
el entorno y acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
2.7.2 Caractersticas de la estrategia.
Impacto que tienen en la Compaa

Concentracin del esfuerzo
Capacidad de penetracin en los procesos
El patrn de decisiones
Horizonte Temporal
Esta proyectada a varios aos,
Ampara a la empresa como una totalidad,
Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan
mayor.
2.7.3 Administracin de la estrategia.
1. Desarrollo de estrategias alternativas.
Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un anlisis de
los
ambientes
muchos
tipos
diferentes
de
Una
organizacin
estrategias.
sentido,
diversificarse,
ampliando sus operaciones a

estrategia
una
Puede
En
Otra
otro
interno.
concentrarse.
mercados.
externo
consiste
empresa
en
la
puede
seguir
especializarse
puede
nuevos
optar
por
y redituables
internacionalizacin,
la
extensin de operaciones a otros pases.

2. Casos de posibles estrategias son las sociedades en participacin y
las alianzas estratgicas, pueden resultar adecuadas para algunas
empresas.
En
ciertas
circunstancias,
una
compaa
puede
verse
obligada
cancelacin
adoptar
una
estrategia
de
lnea
de
una
de
liquidacin
productos
incosteable
mediante
la
la
incluso
disolucin de la empresa. En algunos casos quiz no sea necesaria, una
compaa puede reducir temporalmente sus operaciones.

3. Evaluacin y eleccin de estrategias. Las estrategias
deben
evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin. Las decisiones

estratgicas
deben
considerarse
de
acuerdo
con
los
riesgos
implicados. Otro elemento crucial en la eleccin de estrategias es la

oportunidad. Tambin debe tomarse en cuenta la reaccin de los
competidores.
4. Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la
reingeniera de la estructura organizacional, liderazgo y control.

5. Aunque no forman parte del proceso de plantacin estratgica, la
planeacin de mediano y cort plazos y la i instrumentacin de los
planes tambin deben tomarse en cuenta todas las fases del proceso.
La instrumentacin de la estrategia suele implicar la reingeniera de la
organizacin, la integracin de personal a la estructura organizacional
y la direccin, deben instituirse
controles para
la vigilancia del
desempeo. La importancia de retroalimentacin queda sealada en el
modelo por los entrelazamientos.

6. Prueba de congruencia y planeacin de contingencias El ultimo
aspecto clave del proceso de la planeacin estratgica es a prueba de
congruencia y la elaboracin de planes de contingencia. La prueba de
congruencia es esencial en todas las fases del proceso de planeacin
estratgica.
7. La Matriz
situaciones.
8. Los diseadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen
TOWS:
moderna
herramienta
para
el
anlisis
de
nmero de matrices para la deteccin de las relaciones entre las

variables ms importantes. La matriz TOWS es de aparicin mas
reciente
sirve
para
analizar
la
situacin
competitiva
de
una
compaa, e incluso de una nacin. El alcance de la matriz TOWS es

ms amplio y sus nfasis diferentes a los de la Matriz del Portafolio de
Negocios.
9. La Matriz TOWS es un marco conceptual para un anlisis sistemtico
que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as
como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones
externas, se considera como una actividad comn de las empresas.

10. La Matriz TOWS surgi justamente en respuesta a la necesidad de
sistematizar
esas decisiones;
oportunidades,
T significa
debilidades
amenazas (threats),
(weaknesses)
fortalezas
(strengths). A esta matriz tambin se le conoce en espaol como Matriz
FODA, acrnimo formado con las inciales de: fortaleza, oportunidades,

debilidades y amenazas.
2.7.4 Formulacin de la estrategia.
Formulacin de la estrategia
La estrategia corporativa es un proceso organizacional, pero es posible
abstraer del proceso de los aspectos importantes: la formulacin y la
implantacin.
Las principales actividades y subactividades de la formulacin de la
estrategia incluyen:
La identificacin de oportunidades y amenazas en el medio ambiente
en el que se desarrolla la compaa.

La estimacin de los riesgos.
Valoracin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y de los
recursos disponibles.
Evaluacin de la capacidad real y potencial para tomar ventaja en
relacin con las necesidades de mercado.
La opcin estratgica que resulte de mezclar la oportunidad y la
capacidad en un nivel aceptable de riesgo constituye la estrategia
econmica.
Adems la determinacin de la estrategia requiere de la consideracin
de qu opciones prefieren el ejecutivo y sus subordinados, ya que las
aspiraciones y los ideales ejercen influencia sobre la eleccin final de
los propsitos.
La formulacin de la estrategia es un proceso intelectual que busca el
equilibrio optimo entre lo que la compaa podra hacer, en funcin de
las oportunidades del medio ambiente y lo que puede hacer en funcin
de su habilidad y poder.
La eleccin de una estrategia contiene un importante rasgo tico,
asocindolo con lo que la compaa debera hacer.
La implantacin de la estrategia comprende una serie de actividades y
subactividades de naturaleza administrativa:
Diseo de una estructura organizacional apropiada con sistemas de
informacin y relaciones que permitan la coordinacin de actividades
subdivididas.
Sistemas de incentivos, controles y evaluacin de desempeo para
el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Para el xito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es
importante y decisivo.
Siempre deberemos tener en cuenta la proposicin lgica que sostiene
que la estructura debe seguir a la estrategia a fin de que luego se
pueda considerar el hecho organizacional.
Existe una gran interdependencia entre la formulacin y la
implantacin del objetivo corporativo.
Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que

afectan la competencia en su industria y sus causas, podr identificar
los puntos fuertes de su empresa y sus debilidades.
Luego, el estratega podr imaginar un plan de accin que incluya:
1. Posicionamiento de la empresa de manera que sus capacidades
permitan una mejor defensa contra la fuerza competitiva.
2. Influir en el equilibrio de la fuerzas a travs de maniobras
estratgicas.
3. Como explotar los cambios en la industria: anticiparse a los cambios
en los factores fundamentales de las fuerzas.
Formulacin y puesta en prctica de las estrategias
Formulacin metas
Determinar objetivos y estrategias actuales
Anlisis ambiental
Anlisis de Recursos
Identificar oportunidades y amenazas estratgicas
Determinar el grado de cambio estratgico
Toma de decisiones estratgicas
Puesta en prctica de las estrategias
Medicin y control del proceso
2.7.5 conceptos de planeacin estratgica.
La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en
marcha
de
distintos
planes
operativos por
parte
de
las empresas u organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y

metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo
plazo.
Planeacin Estratgica.
La planeacin estratgica es el proceso organizacional de desarrollo y
anlisis de la misin
asignacin
de
y visin; de metas y tcticas generales, y de
recursos.
Al
desarrollar
planes
administradores deben adoptar un enfoque que

organizacin.
El propsito
general
de
la
planeacin
estratgicos,
los
abarque a toda la
estratgica
es
enfrentar
eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las

fortalezas y debilidades de la organizacin.
Concepto.
Es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo, el cual se
utiliza para definir y alcanzar las metas de la organizacin.
Es
el
proceso
de
seleccionar
metas
de
una
organizacin,
determinar las polticas y programas necesarios para lograr los

objetivos
especficos
que
conduzcan
hacia
las
metas
el
establecimiento de mtodos necesarios para asegurarse de que
se pongan en prctica las polticas y planes estratgicos.

Proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y
visin;
de
metas
tcticas
generales
de
asignacin
de
recursos.
2.8 CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Caractersticas de la Planificacin Estratgica
Caractersticas
Descripcin
Slo sta tiene acceso a la informacin necesaria para
Planifica la
considerar todos los aspectos de la empresa. Debe haber
direccin superior
un compromiso de la direccin superior, para que se genere

un compromiso en los niveles inferiores.
Trata con
cuestiones bsicas
Da respuesta a interrogantes tales como: Dnde estamos y

en donde deberamos estar?; Quines son nuestros
clientes y quines deben serlo?
Ofrece un marco
para la
planificacin
Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse
detallada y para
Cules alternativas estarn ms acordes con nuestra
decisiones
estrategia?
gerenciales
cotidianas.
Se trata de una
planificacin de
largo alcance.
Analiza el entorno:
ambiente interno y
externo de la
empresa.
Implica un tiempo ms largo que otros tipos de

planificacin.
Externo: para prevenir amenazas y aprovechar

oportunidades. Interno: contemplar debilidades y
fortalezas.
Planeacin estratgica, tctica y operacional.

Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el
establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en
decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que
sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin
y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los
planes especficos subsecuentes.

Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de
direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros
tipos de planeacin.
Normalmente cubre amplios perodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.
Planeacin Tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica se
refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales
reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en
los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms
estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser
estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a
gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica
son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin
estratgica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la
empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas
que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional
son:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin
estratgica y tctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Normalmente cubre perodos reducidos.

Su parmetro principal es la eficiencia.
2.10 TIPOS DE ESTRATEGIA
Los Tipos de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una
variedad
agrupada de la siguiente manera:
A. Las Estrategias de Integracin,
B. Las Estrategias Intensivas,
C. Las Estrategias de Diversificacin; y
D. Las Estrategias Defensivas
A.1 Las Estrategias de Integracin
Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la
integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
A.1.1 Integracin hacia delante

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est
Apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola
sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la ms reciente de ellas, la
segunda empresa embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por
450 millones de dlares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de
Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de
la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y
las oportunidades se reparten entre muchas personas.
A.1.2 Integracin hacia atrs
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que
Necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la
empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en
Consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues,
Algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre
los proveedores de empaques.
A.1.3 La Integracin horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones
de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la
administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como
Estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de
Recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo
recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de
Volkswagen y Volvo.
A.2 Las Estrategias Intensivas
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se
Conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque Requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.
A.2.1 Penetracin en el Mercado
.Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
Comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con
otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el
gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las
actividades publicitarias.
Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para
aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su
campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en
Revistas de lujosas presentacin.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en
otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es
cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una
ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando
invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado
un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental.
La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el
control de la calidad y del servicio al cliente.
A.2.3 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una
modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las
empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado
una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores,
olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.
A.3 Las Estrategias de Diversificacin
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y
Conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las
actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada.
Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia." De ah
que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de
Concentrarse en los negocios nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "cian a la trama" y que no divaguen
alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No obstante, la
diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.
A.3.1 La Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de
diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una
compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e Internet.
A.3.2 La Diversificacin Horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes
Actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por
parte de Sony Corporation. Esta compra sum3.4 mil millones de dlares y representa la
adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del
entretenimiento.
A.3.3 La Diversificacin en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se
Diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
A.4 Las Estrategias Defensivas
Adems de las estrategias integradoras, intensivas y di versificadoras, las organizaciones
pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la Desinversin o la
liquidacin.
A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos
compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
Aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras
o ms constituyen una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital
de la nueva entidad. Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan
cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes,
globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra
fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la
colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo
distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de
produccin.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a
efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia
distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con
recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de
comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el
objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre
de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el
recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos
casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
A.4.3 Desinversin
La Desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un ejemplo lo
tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su
Negocio aeronutico.
A.4.4 Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.
PRCTICA DE LOS PROCESOS ESTRATGICOS
La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
Entorno. Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Planeacin Estratgica, es
necesario: Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Convocar a todo el personal para que suministre la informacin.
Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando
Suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de
Alternativas (cursos de accin).
Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en
Trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente
El trabajo de los implicados.
2.11 LA MOTRIZ TOWS PARA EL ANALISIS SITUACIONAL

MATRIZ TOWS
En la actualidad, los diseadores de estrategias cuentan con la ayuda
de varias matrices que muestran las relaciones entre las variables
decisivas, entre ellas la matriz TOWS para anlisis situacional.
La matriz TOWS, (Threats = Amenazas, Opportunities = Oportunidades,
Weaknesses = Debilidades, Strengths = Fortalezas), tiene un alcance
amplio, es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
Por lo comn se recomienda que las compaas identifiquen sus
fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas
existentes en el ambiente externo.
Cuatro estrategias alternativas
En la siguiente figura se presentan las cuatro estrategias alternativas
de la matriz TOWS/SOWT las cuales se basan en el anlisis del
ambiente externo (amenazas y oportunidades) y del ambiente interno
(fortalezas y debilidades)
Figura N 5: Matriz TOWS

1.3.3 ANLISIS FODA DEL NEGOCIO
La matriz TOWS / SOWT
Una herramienta moderna para el anlisis situacional. (FODA)1
La matriz TOWS / SOWT tiene un alcance amplio y hace hincapi en
aspectos diferentes a los de la matriz de portafolio de negocios, por lo
cual no la reemplaza. La matriz TOWS / SOWT es una estructura
conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de
las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y las
debilidades internas de una organizacin.
Este instrumento tambin le ayudar a tomar las decisiones acertadas
en la empresa, y por lo tanto a consolidar las relaciones con los
clientes
consumidores.
Por
lo
comn
se
recomienda
que
las
compaas identifiquen sus fortalezas y debilidades, as como las

oportunidades y las amenazas existentes en el ambiente externo. Sin
embargo, a menudo se pasa por
Alto que para combinar estos factores quiz se requieran decisiones
estratgicas
claras.
Para
sistematizar
estas
selecciones
se
ha
propuesto la matriz TOWS / SOWT (FODA)

La T - threats (A) Representa las amenazas,
La O - Opportunities (O) representan las oportunidades,
La W weakness (D) que representa las debilidades
La S stregths (F) que son las fortalezas.
Esta matriz es aplicable a diversas reas del negocio como puede ser
mercadotecnia,
ventas,
comunicacin,
operacin
administracin
entre otras. El modelo TOWS (DAFO) comienza con las amenazas porque
en muchas situaciones una compaa pone en prctica la situacin
estratgica debido a que percibe una crisis un problema o unas
amenazas.
En el caso del desarrollo de nuevos proyectos: productos, servicios o
ideas se presenta el modelo SOWT (FODA), donde ser necesario
resaltar las Fortalezas y las oportunidades que ofrece el medio
ambiente, para el lanzamiento de un nuevo producto o una idea a
desarrollar. La matriz FODA permitir conformar un cuadro de la
situacin de la empresa o la organizacin, obteniendo un diagnstico
preciso que permitir dirigir el negocio con las decisiones acordes con
los que los objetivos y polticas que previamente
se formul
la
compaa.
El interior de la empresa
Las Fortalezas y las debilidades son los factores internos de la
empresa o compaa. En las fortalezas (S) se deben definir los aspectos
en los que la empresa es competitiva en la actualidad, en su interior.
Aqu se conocern qu capacidades y qu recursos se tienen y cules
son los que ponen en ventaja a la compaa frente a la competencia.
Las fortalezas se clasifican en: comunes, distintivas y de imitacin.
Fortalezas comunes, es decir, las que tiene la gran mayora de las
compaas.
Las fortalezas distintivas son las tienen un nmero reducido de
empresas.
Las fortalezas de imitacin son las que se dan en compaas que en
ese momento tienen la capacidad de copiar alguna estrategia y mejorar
las fortalezas distintivas de los dems.
Para determinar las debilidades (W) deber reinar la honestidad y

analizar
cuidadosamente
las
limitaciones
internas
que
tiene
la
compaa que pueden ser originadas por malos manejos, estrategias

inadecuadas entre otras; son aspectos que deben ser corregidos.
Este tipo de problemas pueden poner fuertemente en desventaja a la
compaa frente a sus principales competidores; por lo que es un punto
que tiene que estar en contaste revisin.
El medio ambiente
El medio ambiente se refiere al exterior de la compaa y se distinguen
las oportunidades (O) y las amenazas (T).
En las oportunidades se estipulan los factores que podran aparecer en
el futuro en el entorno y dnde la empresa puede ver qu cambios o
acciones debe instrumentar para aprovecharlos.
Se tiene que visualizar cualquier punto que se encuentre a favor de la

empresa
que
le
pueden
ayudar
obtener
nuevas
ventajas
competitivas.
Las amenazas son los puntos que estn presentes o que podran
presentarse en un futuro y a su vez ocasionar perjuicios a la empresa e
incluso afectar la permanencia de la compaa en el mercado.
La organizacin debe estar conciente de lo anterior y tener
la
capacidad de formular planes de contingencia en caso de que lleguen a

materializarse.
Leer
ms:
http://www.monografias.com/trabajos12/estra/estra2.shtml#ixzz2KDzJ3Ir4
http://www.monografias.com/trabajos87/diseno-sistema-evaluacion-gestionmantenimiento/diseno-sistema-evaluacion-gestion-mantenimiento2.shtml#ixzz2KDm0Jswz
http://www.monografias.com/trabajos62/planeacion/planeacion.shtml#xpropos#ixzz2JTcO
ZUfE
http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-administrativa/planeacionadministrativa.shtml#ixzz2JTU90VK9
http://www.monografias.com/trabajos30/planeacion-financiera/planeacion-financiera.shtml#ixzz2K2CjBeul
html.rincondelvago.com/planeacin administrativa.htmlCompartir
Direccin Nacional de Servicios Acadmicos Virtuales
http://www.monografias.com/trabajos85/planificacion-y-control-estrategico/planificaciony-control-estrategico.shtml#ixzz2K2OYuhMs
http://www.monografias.com/trabajos30/planeacion-financiera/planeacionfinanciera.shtml#ixzz2KDNovESh
1. Koontz Harold / Weihrich Heinz, Administracin: Una perspectiva global, 10a edicin,
Mxico
D.F., Mc Graw Hill, Enero 1996; pp. 174 - 177.
2. Castellanos Gaitn, Carmen, Inicie y administre su empresa, Coleccin el empresario,
1 edicin, Mxico D.F. El economista, Octubre 2005; pp. 25 - 27.
CHIAVENATO, Adalberto: "Administracin de Recursos Humanos", Ed.McGraw-Hill, 1994,

Colombia
HILL, Charles: "Administracin Estratgica", Ed.McGraw-Hill, 1996, Colombia

WWW.DELOITTE.CL
http://www.monografias.com/trabajos12/estra/estra2.shtml#ixzz2KE2atizL

Unidad II Planeacion

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UNIDAD II: PLANEACION

Tema: la planeacin y el control de la organizacin.

naturaleza, necesidad y propsito y que est a su vez favorezca el logro

decisiones que disminuyan cualquier incertidumbre tanto externa como

slo se puede lograr a travs de la

planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos,

tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.

de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio

un mtodo de retroalimentacin de informacin para

cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

Elementos del concepto:

2.2 La naturaleza y la necesidad de la planeacin

planeacin, extensin de la planeacin y eficacia de los planes.

cumplimiento de los objetivos de la empresa, la planeacin lgicamente

Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus

Determinar la estructura de la organizacin. La cual nos ayuda a

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar

La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos

Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus

imposible producir un artculo tan complejo con tanta rapidez y con

Razones por las cuales es importante la planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos

Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus

rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

2.3 Propsito de la planeacin

prevenir crisis por

los recursos disponibles

un plan, sino el establecimiento de un proceso que sea parte de la

secuencia lgica de eventos los cuales si se aplican con xito, debern

presentan grficos denominados flujo grama.

personas en determinadas situaciones.

Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus

La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de

Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos

Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los

2.4 Tipos de Planes

Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus

futura tambin son planes. Al tener presente que un plan abarca

realizacin del trabajo administrativo.

discrecionalmente. De no darse, este margen sera una regla.

delegacin de la autoridad en los subalternos con la certeza de que se

procedimientos son guas de accin y no de razonamiento, para sentar

unidades monetarias son las ms utilizadas.

Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus

Las reglas son guas de accin, ms que para el pensamiento. Se

pensamiento de quien corresponde tomar decisiones dejando margen

2.5 JERARQUA DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES

Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus

pensamiento y el actuar de la empresa, sin definir estrictamente el

Un productor extranjero de automviles opta por la estrategia de

elementos del concepto militar as:

2.5.4 Polticas principales o menores

Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus

Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen

organizaci6n e incluyen desde grandes polticas de la compaa y de

Elaborado por: Ing. Karla Johanna Matus

Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para