XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produo

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

ESTUDO DE VIABILIDADE
ECONOMICA DE UM SHOPPING
CENTER
Flavia Cristina da Silva Martino Pinho (PUC Minas)
flavia.pinho@hotmail.com
Larissa Aureliana Gomes (PUC Minas)
larissa_aureliana@yahoo.com.br
Mariana Camargos Gribel de Castro (PUC Minas)
gribel.mariana@gmail.com
Jose Guilherme Chaves Alberto (FUMEC)
guilhermezaragoza@gmail.com
Sidney Lino de Oliveira (PUC Minas)
sidneylino@pucminas.br

O presente trabalho analisa por meio do clculo de indicadores

financeiros a viabilidade econmica de um Shopping Center. Este
trabalho apresenta uma metodologia descritiva e aplicada, assim como
os clculos para a construo do estudo de viabilidade para
implantao de um shopping center, baseando em dados obtidos das
analises de documentos e estudos realizados pela prpria empresa. Os
indicadores apreciados foram: Payback Simples, Payback Descontado,
Valor Presente Lquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR). Com
um VPL positivo, de 17.575.381,00 e a uma TIR, de 17,74%, maior que
a taxa mnima de atratividade, considera-se o projeto vivel.
Considerando a sensibilidade alteraes de cenrios, apresenta-se tal
anlise com alterao da premissa que impacta a receita. Na segunda
anlise, observa-se que mesmo o empreendimento no recebendo todo
o valor do aluguel estipulado inicialmente, a taxa interna de retorno se
mantm maior que a TMA e o valor presente lquido se mantm
positivo, a uma reduo de at mesmo 27%. Devido ao fato de ser um
empreendimento com alto custo de investimento e tempo mdio de
maturao, o Payback Descontado ocorre no incio do ano 10, j o
Payback Simples tem um resultado melhor, 7 anos para o retorno do
investimento.
Palavras-chave: Shopping Center. Viabilidade econmica.
Indicadores. VPL. TIR. PBS. PBD. Anlise de Sensibilidade.

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Estudo de viabilidade econmica de um Shopping Center

1. Introduo
Grande parte dos empreendimentos de shopping centers exige um investimento de capital. E
analisar a viabilidade econmica determinante para que sejam atrados investidores. Neste
segmento, embora o preo seja superior aos custos, o fluxo de entrada das receitas posterior
ao fluxo do pagamento das despesas. Segundo Masano apud Andrade, Oliveira e Antonialli
(2004) define-se shopping center como um estabelecimento pertencente a um grupo de
empreendedores, administrado de forma central, planejado como uma unidade, onde os
grupos de lojas se completam em termos da qualidade e na diversificao de suas ofertas de
produtos.
O shopping center surgiu pela busca de um nico ambiente, seguro, que possibilitasse uma
grande movimentao de consumidores. Essa forma inovadora de varejo oferece uma nova
forma de consumo, onde as pessoas encontram, em um mesmo local, bens de compras e lazer,
alm de conforto, segurana e diversas formas de prestaes de servios. Logo, o shopping
center se tornou um espao para o desenvolvimento de diferentes modalidades de negcios
nos diversos setores da economia, os quais gradativamente se transformaram em grandes
centros comerciais, com ampla oferta de produtos, servios e facilidades. .
Antes da construo de um shopping center necessrio que haja um investidor imobilirio
que ter a funo de administrar o empreendimento e que ser responsvel pelo aluguel das
lojas. Essas lojas sero alugadas posteriormente por algum cliente para serem colocadas em
funcionamento e assim formarem o mix de lojas do shopping. Porm, este investidor
imobilirio deve analisar se este projeto economicamente vivel antes de inici-lo, e o
trabalho em questo traz como tema especfico a construo deste estudo de viabilidade
Em um shopping, a tomada de deciso envolve diversas variveis que devem ser levadas em
considerao. Entre elas esto as variveis de mbito financeiro, jurdico, contbil,
relacionadas aos governos, relacionadas ao local onde ser implantado o projeto, relacionadas
aos stakeholders do projeto e ao mercado consumidor. O presente trabalho tem como foco o
mbito financeiro do estudo de viabilidade, pois ao iniciar um novo empreendimento
extremamente importante a anlise do investimento que este negcio exige para assegurar o
retorno esperado no futuro.

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2. Referencial terico
Para Rocha (2009), um estudo de viabilidade deve iniciar a partir de um bom cenrio
hipottico, dispor de um modelo matemtico adequado para simulao, apresentar os
indicadores de qualidade exibidos pelo modelo de clculo e saber interpretar os indicadores,
estabelecendo critrios especficos de deciso. Uma viabilidade positiva esclarece que o
empreendimento vivel e deve ser aceito.
De acordo com Souza e Clemente (2004) em um projeto de investimento os indicadores
podem ser subdivididos em dois grandes grupos, indicadores associados rentabilidade Valor Presente Lquido (VPL), e ao risco - Taxa Interna de Retorno (TIR). O fluxo de caixa
informa as movimentaes financeiras realizadas pelo empreendimento. Conforme Almeida
(2010), para elaborar o fluxo de caixa de um shopping center deve-se levar em considerao:
aluguel de espao, valor de cesso de direito de espao, velocidade de venda, taxa de
crescimento de vendas e custos de implantao do shopping.
O fluxo de caixa esperado ou caixa projetado, como ensina Brasil (2004), confronta entradas e
sadas de recursos. Para Toledo Filho, Oliveira e Spessatto (2010), o fluxo de caixa um
instrumento eficaz na gesto financeira de um empreendimento, pois permite ao
administrador planejar, organizar, coordenar e controlar os recursos.
A Taxa Mnima de Atratividade (TMA) a taxa utilizada para trazer entradas e sadas do
fluxo de caixa data zero. Hirschfeld apud Giro et al (2012) diz que a TMA taxa de juros
prefixada, usada a ttulo de comparao que define a anlise do investimento. A escolha
equivocada levar a deciso errnea. Existe relao inversa entre a TMA e o VPL; quanto
maior a taxa de atratividade, menor o valor presente lquido.
Em shopping center, para determinar a taxa, a empresa observa a taxa CDI e os riscos do
projeto. Embora o risco no possa ser eliminado e nem enquadrado em uma escala, o
investidor pode melhorar a sua percepo do risco elevando o nvel de informao a respeito
do projeto e analisando os indicadores associados ao risco. (SOUZA; CLEMENTE, 2004,
p.70). A taxa CDI para que o projeto seja mais favorvel que a aplicao segura no mercado.
Segundo Gitman (1984) o investimento de capital consiste em gerar, avaliar, selecionar e
acompanhar as alternativas de dispndio de capital. Como defendido por Rocha (2009)
utilizar conceitos como, Payback (Tempo de retorno), Valor Presente Lquido (VPL), e Taxa
Interna de Retorno (TIR), proporciona um conjunto de informaes que aprovisiona os

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investidores de segurana quanto confiabilidade do projeto. Abensur (2012) concorda com

Rocha (2009) ao afirmar que muitas empresas utilizam mltiplas tcnicas simultaneamente.
O Payback a forma de mensurao da velocidade com que as entradas de caixas retornam o
investimento inicialmente feito na implantao de um projeto. O Payback Descontado - PBD
a anlise do prazo de recuperao do capital investido com remunerao, estimado o
tempo necessrio para o investimento se pagar e comear a dar lucro, levando em
considerao o efeito de se trazer o fluxo de caixa a valor presente, descontado pela TMA.
O VPL a soma de todos os valores do seu fluxo de caixa descontados a uma determinada
taxa - Taxa Mnima de Atratividade (TMA). Ela representa o retorno esperado pelos
financiadores do projeto (BRASIL, 2004). O VPL indica o potencial de criao de valor de
um investimento, sendo maior que zero, o investimento fornece um renda extra ao investidor,
sendo assim um projeto favorvel que pode ser aceito. Se for negativo porque h perda de
dinheiro.
Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) analisaram a viabilidade em Shopping Centers e
observou uma projeo de fluxo de caixa de 10 anos, que compatvel ao tempo em que se
usa para calcular o VPL. A partir do vigsimo ano, o valor presente de um ttulo no sofre
mais elevaes relevantes. Isso se deve ao fato de que o recebimento de um valor em um
tempo muito longo, trazido data atual e comparado ao j trazido nos perodos anteriores,
representa pequeno efeito. Como esse recebimento de longo prazo, causa pouco efeito no
valor atual do empreendimento adota-se um tempo de 10 a 15 anos no mximo.
A TIR a taxa que torna o VPL do fluxo de caixa igual a zero. (SOUZA e CLEMENTE,
2004, p.84). A TIR o que limita a variabilidade da TMA, e segundo Brasil (2004), o projeto
s deve ser aceito quando a TIR maior que a TMA. Caso os valores do fluxo sejam
descontados a uma taxa maior que a TIR, o investidor ter uma perda de dinheiro. A TIR a
maior taxa que o investidor pode requisitar um emprstimo para financiar o investimento sem
ter prejuzo financeiro (MENDONA, 2012).
A anlise de sensibilidade permite estimar a variao no valor do projeto de investimento, em
consequncia de variaes que possam ocorrer (MENDONA. 2012). Pereira (2011) aponta
que analisar um projeto de investimento com Payback, VPL e TIR uma previso futura. O
comportamento dos indicadores na avaliao do projeto diante das alteraes de cenrio
sinaliza a anlise de sensibilidade (PONCIANO et. al, 2004).

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3. Metodologia
O trabalho caracteriza-se por uma metodologia descritiva e aplicada com uso de clculos a
partir de dados documentais. A pesquisa aplicada motivada pelas necessidades de resolver
problemas concretos, tendo finalidade prtica (VERGARA, 2004). De acordo com Gil (2010)
a pesquisa descritiva demonstra caractersticas de determinada populao e tambm tem a
funo de apontar relaes entre variveis. Para Gil (2010, p. 30), a pesquisa documental
contempla a anlise de documentos internos organizao. Essa pesquisa documental, por
reportar a documentos internos da empresa.
Os dados coletados na empresa desenvolvedora do shopping center, compreendem o perodo
anual de 2013, alm de projees futuras. Consideraram-se ainda os dados provenientes da
pesquisa de mercado realizada pelo IBOPE empresa e estudos internos. Os dados utilizados
no trabalho em questo foram disponibilizados pela rea de novos negcios da empresa.

4. Resultados
O setor de shopping center vem crescendo significativamente nos ltimos anos, seja em
nmero de shoppings, em metros de ABL (rea Bruta Locvel) ou em faturamento. Por ter
sido identificado como um grande gerador de receita e de retorno de investimento
considervel, esse setor atraiu novos investidores.
Figura 3 Nmero de Shopping Centers no Brasil

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Fonte: Site BRMalls

Figura 4 Shopping Centers no Brasil

Fonte: ABRASCE

Pelos nmeros das figuras 3 e 4, possvel constatar o importante papel desse setor na
economia do pas, ao gerar muitos empregos, possibilitar a circulao de capital e
desempenhar uma funo social e comutaria ao ofertar diversos tipos de lojas e
entretenimento. Apesar do cenrio se mostrar favorvel e crescente, no se descarta a
importncia de realizar um estudo de viabilidade econmico-financeiro.

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Na realizao desse projeto foi preciso conhecer as despesas e as receitas envolvidas no

desenvolvimento, construo e funcionamento do shopping center. Essas informaes foram
coletadas para a construo do fluxo de caixa. A partir do fluxo de caixa foi feito o clculo
dos indicadores VPL, TIR e Payback Simples e Descontado. Posteriormente foi realizada a
anlise de sensibilidade com as variveis crticas.
Foram utilizados dados das receitas, despesas e informaes sobre o financiamento como base
para os clculos da viabilidade do empreendimento. Todos os dados foram disponibilizados
pela empresa desenvolvedora, a partir de estudos feitos internamente. A Tabela 1 indica as
premissas de desembolso no shopping em questo.
Tabela 1 Despesas do Empreendimento
Premissas de Desembolso
Investimento
Discriminao

Item

Prazo P
Incio MI
P
10

Perc.

Valor $

Desenvolvimento

2,10%

1.500.000,00

Terreno

25,22%

18.000.000,00

Marketing/Publicidade

12

2,10%

1.500.000,00

Gerenciamento/Planejamento

12

2,02%

1.440.000,00

Projetos Tcnicos

2,10%

1.500.000,00

Assessorias/Consultorias

MI

0,84%

600.000,00

Oramentos e Fiscalizao Obra

MI

0,73%

520.000,00

Taxas/Impostos/Aprovaes Legais

0,42%

300.000,00

Condicionantes

MI

1,40%

1.000.000,00

10

Subsdios

MI

1,40%

1.000.000,00

11

Construo

MI

59,05%

42.146.578,50

12

Comercializao (Extra - CDU e Taxa Adeso)

0,28%

200.000,00

13

Comit Tcnico

MI

0,56%

400.000,00

14

Despesas Administrativas

MI

0,50%

356.886,19

15

Contingncias/Imprevistos

12

1,00%

713.772,37

16

Despesas Pr-Operacionais

MI

10

0,28%

200.000,00

100,00%

71.377.237,06

Total

As primeiras premissas so referentes aos custos necessrios para desenvolver e construir o

shopping. J as despesas operacionais, so os custos que o empreendedor ter durante o
funcionamento do shopping. Na primeira parte, entende-se:
Desenvolvimento: custo da remunerao paga ao desenvolvedor do projeto (do fee de
encontrar um terreno at a viabilidade do empreendimento, passando pelos estudos de
solo, concepo do projeto, pesquisas, anlises dos licenciamentos legais, estudo de
viabilidade). Estimado em 2% do investimento total, e pagamento previsto em 10
meses.

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Terreno: valor pago pela aquisio terreno (dinheiro, permuta ou permuta com torna).
Marketing/Publicidade: evento de lanamento (festa e divulgao na mdia) - R$
300.000,00; sustentao ao longo dos meses de construo - R$600.000,00 (R$
50.000,00*12); evento para os lojistas na entrega das lojas - R$ 200.000,00; e festa de
inaugurao com publicidade na mdia - R$ 400.000,00.
Gerenciamento/Planejamento: custos do servio de planejamento tcnico, comercial e
de mix e gerenciamento tanto da obra quanto da comercializao.
Projetos Tcnicos: estrutura, terraplenagem, fundaes, arquitetura, instalaes
eltricas, de ar condicionado, hidrulica, de telefone, automao, urbanizao.
Assessoria/Consultoria: gastos com assessorias e consultoria diversas, tanto para a
rea tcnica e de engenharia, como para servios jurdicos e legais.
Oramento e Fiscalizao da Obra: estudos preliminares e oramentao da obra;
execuo da fiscalizao da obra com o objetivo de garantir que a construtora, cumpra
os prazos, preos e qualidade contratados.
Taxas/impostos/aprovao legal: licenciamento do empreendimento.
Condicionantes: eventuais demandas de contrapartidas exigidas pelo licenciamento
ambiental.
Subsdios: previso de valores a serem adotados para viabilizar a operao do
shopping, de algumas operaes renomadas.

Construo: custo efetivo estimado para construo completa do shopping center.

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Tabela 2 Custos da Construo

Custos de Construo
Nvel

Descrio

Trreo

Unidade

Quantidade

Preo Unitrio

Preo Total

7.614,43

1.900,00

14.467.417,00

Estacionamento Descoberto

Estacionamento Coberto

Calada Coberta

Mall

2.500,00

3.000,00

7.500.000,00

Lojas Satlites

2.459,37

2.250,00

5.533.582,50

Lojas de Alimentao

903,95

2.400,00

2.169.480,00

Lojas de Servio

150,00

2.250,00

337.500,00

Megalojas

843,00

2.000,00

1.686.000,00

ncoras

3.607,97

1.700,00

6.133.549,00

Cinemas

1.109,55

2.500,00

2.773.875,00

reas Tcnicas

560,45

1.800,00

1.008.810,00

Administrao

43,87

2.500,00

109.675,00

Sanitrios

142,23

3.000,00

426.690,00

19.934,82

Area Total Construida

Custo Total de Construo (rea construda)

42.146.578,50

Custo de Construo rea Externa

Custo Total de Construo

42.146.578,50

Custo de Construo (rea construda) / m

2.114,22

Custo Total de Construo / m

2.114,22

Custo Total de Construo / m de ABL

4.644,84

Comercializao: a ser utilizado no material de divulgao que a equipe comercial

necessita. Os custos das comisses de comercializao no se encontram nessa
premissa, e sim no item CDU, que neste estudo j est apresentado lquido.
Comit tcnico: custear o time de arquitetos que ir aprovar os projetos dos lojistas e
fiscalizar a execuo das obras das lojas.
Despesas Administrativas: custos eventuais com pequenas despesas dirias como;
custos cartoriais, taxi, taxas diversas, cpias, correios, etc.
Contingncias/ Imprevistos: verba prevista para eventuais custos no orados.
Despesas

pr-operacionais:

custos

da

implantao

da

administrao

do

empreendimento - seleo e treinamento da equipe de operao, softwares,

equipamentos diversos.

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O valor total para investimento inicial de R$ 71.377.237,06, mas este valor diludo em
mensalidades, como podemos ver no cronograma fsico-financeiro em anexo. Porm, no fluxo
de caixa, o investimento feito em 12 meses considerado na data zero.
Tabela 3 Despesas Operacionais
Despesas Operacionais
Descrio

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5 e +

Taxa de Administraao

7,00%

7,00%

7,00%

7,00%

7,00%

Participao Empreendedores no FPP

0,50%

0,50%

0,50%

0,50%

0,50%

Auditoria

1,00%

1,00%

1,00%

1,00%

1,00%

Condomnio da Vacncia

60,47

60,47

60,47

60,47

60,47

Melhorias / Manuteno

1,00%

1,00%

1,00%

1,00%

1,00%

Despesas Eventuais

0,50%

0,50%

0,50%

0,50%

0,50%

Vacncia

15,00%

8,00%

5,00%

3,00%

2,00%

Inadimplncia

15,00%

8,00%

6,00%

5,00%

5,00%

0,50%

0,50%

0,50%

0,50%

0,50%

50,00%

60,00%

80,00%

80,00%

80,00%

Quebra da Receita

FPP sobre Inadiplncia

Recup.Inadiplncia-

A Tabela 3 destaca as despesas operacionais. possvel ver que mesmo com o shopping
pronto, o empreendedor tem gastos, com: taxa de administrao mensal com a empresa
contratada para administrar o shopping; esporadicamente o empreendedor contribui para o
FPP (Fundo de Promoo e Propaganda) do shopping, verba designada as campanhas e
eventos do shopping; auditorias; condomnio de vacncia, que o custo condominial das lojas
vagas; possveis melhorias e manuteno e despesas eventuais.
As quebras de receitas so os percentuais retirados das premissas de receita, uma vez que o
shopping pode possuir lojas vagas e lojistas inadimplentes. Importante destacar que os custos
do condomnio do empreendimento, como segurana, manuteno, limpeza, gua, energia,
seguros, IPTUs, salrios dos colaboradores da administrao so de responsabilidade
exclusiva dos lojistas.

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Tabela 4 Receitas do Empreendimento

Premissas de Receita
Cenrio Conservador
Aluguel Mnimo
Descrio

Qtde Oper.

ABL - m

Al.Min./m2

Al. Mn.

Alug / Ano

CrescBian

Satlites

48

2.459,37

96,00

236.099,52

13,00

3%

Alimentao

13

903,95

96,00

86.779,20

13,00

3%

Servios

150,00

80,00

12.000,00

13,00

3%

Megalojas

843,00

35,00

29.505,00

13,00

2%

ncoras

3.607,97

29,38

106.009,55

12,00

2%

Cinemas

1.109,55

14,00

15.533,70

12,00

2%

Total

74

53,55

485.927

9.073,84

Aluguel Percentual (Overage)

Descrio

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

Ano 6 e +

Satlites

5%

5%

8%

10%

15%

Alimentao

5%

5%

8%

10%

15%

Servios

5%

5%

8%

10%

15%

Megalojas

5%

5%

8%

10%

15%

ncoras

10%

15%

20%

20%

20%

Cinemas

10%

15%

20%

20%

20%
Rec.Ano3

Cesso de Direito de Uso

Descrio

$ / m

Perc.Paga

$ - Total

Rec.Ano1

Rec.Ano2

Satlites

1.600

70%

2.754.494

50%

50%

Alimentao

1.600

75%

1.084.740

50%

50%

Ano 3

Ano 4

Ano 5 e +

Servios
Megalojas
ncoras
Edifcio
Total

Descrio

3.839.234

423

Pot. Ms

Receitas Complementares
Ano 1
Ano 2

Quiosque

9.000

60%

70%

90%

100%

100%

Merchandising

20.000

50%

70%

90%

100%

100%

Eventos-Prom.

10.000

50%

70%

90%

100%

100%

Estacionamento

61.400

40%

60%

80%

100%

120%

11

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A Tabela4 acima indica as premissas de receita do shopping em questo. Tendo a Pesquisa de

Mercado em mos, a empresa desenvolvedora faz um estudo para chegar ao valor ideal de
aluguel mnimo por metro quadrado para cada segmento. Satlites, alimentao, servios e
megalojas pagam o aluguel mnimo de dezembro dobrado, por ser um ms em que as vendas
so mais altas e o shopping gera um fluxo maior para as lojas. Por isso, elas pagam 13
aluguis por ano. Assumiu-se um crescimento bianual de 3% para satlites, alimentao e
servio e de 2% para megalojas, ncoras e cinema, a desenvolvedora considerou conservador
diante do crescimento da economia brasileira.
O aluguel percentual (Overage) representa o crescimento de todo o valor que o lojista paga
para o empreendedor. Acredita-se que ao longo dos anos esse percentual v aumentando
medida que o shopping entre na fase de maturao. A Cesso de Direito de Uso (CDU) um
valor pago pelo ponto comercial, para que o lojista tenha direito de explorar aquele espao,
alm de estar includa nesse valor a comisso do corretor responsvel pela comercializao da
loja em questo. Esse valor pago apenas uma vez. Assim como o aluguel mnimo, a CDU
calculada por metro quadrado, e este valor estimado a partir de estudos feitos na empresa
desenvolvedora. No estudo em questo, assumiu um valor de R$1.600,00/m2 para satlites e
para alimentao. No h cobrana de CDU para os demais setores. Adota-se que nas satlites
e na alimentao, apenas 70% e 75%, respectivamente, do valor previsto ser realmente
recebido. Alm disso, divide-se esse recebimento em 50% no primeiro ano e 50% no segundo.
Receitas complementares so os valores recebidos a partir dos alugueis de quiosques, do
merchandising, da receita com eventos e promoes, e com estacionamento. Assim como no
aluguel percentual, estima-se que com o tempo essas receitas aumentem.
Tabela 5 - Financiamento
Financiamento

Ms de Incio

Valor

80%

33.717.263

Prazo

12

anos

Carncia

anos

Taxa

10,0%

aa

A Tabela 5 mostra as informaes sobre o financiamento do empreendimento, isso significa

que na data zero do fluxo de caixa no haver apenas uma grande sada, tambm ter uma
entrada positiva equivalente a este valor financiado. No shopping estudado, foi feito um
financiamento de 80% do valor de construo, o que deu um valor de R$33.717.263,00. As

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bases do financiamento em questo so: taxa de 10% ao ano, prazo de 12 anos para
pagamento e uma carncia de 2 anos para comear o pagamento das parcelas.

4.3 Fluxos de Caixa

De acordo com as premissas de desembolso e receita adotados, montou-se o fluxo de caixa
(Tabela 6). Para seguir os mesmos padres e critrios da empresa desenvolvedora, preferiu-se
no utilizar impostos no estudo e ter a receita bruta que o investidor ir receber adotando o
perodo de 10 anos. Observa-se que 10 anos um perodo ideal para montar e analisar um
fluxo de caixa, uma vez que depois desse tempo o valor trazido data zero, comparando ao
que j foi trazido anteriormente, causa um efeito pouco significativo ao valor atual do projeto.
Adota-se no ltimo ano um valor residual de dez vezes o valor da receita no mesmo ano,
como se este empreendimento fosse ser vendido por esse valor.

Tabela 6 Fluxo de Caixa

(continua)
0
Receitas
CDU
Rec.Alugueis
Rec.Alug.Perc.
Rec.Complem.
Despesas
Investimento
Financiamento
Desp.Operac.
Taxa administraao
Particip. Emp. FPP
Auditoria
Inadimplncia
Vacancia
FPP s/ Inadim
Cond.Vacncia
Desp Eventuais
Recup. de inadimpl.
Melhorias / Manut.
Impostos
Saldo no Ano
Saldo Acumul.

1.919.617
1.919.617

-40.253.610
-71.377.237
31.123.627

1
8.654.645
1.919.617
6.195.507

7.347.889

7.840.508

8.255.311

8.692.460

539.520
-2.218.747

6.195.507
382.701
769.680
-1.296.009

6.362.952
466.917
1.010.640
-4.080.661

6.362.952
687.559
1.204.800
-3.991.887

6.535.051
805.249
1.352.160
-3.993.782

-2.218.747
-406.399
-29.029
-58.057
-929.326
-929.326
-4.647
-82.304
-29.029
311.324
-61.955

-1.296.009
-479.657
-34.261
-34.261
-495.641
-495.641
-2.478
-43.896
-34.261
386.042
-61.955

-2.948.215
-1.132.446
-526.565
-37.612
-75.224
-381.777
-318.148
-1.909
-27.435
-37.612
337.464
-63.630

-2.948.215
-1.043.672
-564.510
-40.322
-80.644
-318.148
-190.889
-1.591
-16.461
-40.322
272.843
-63.630

-2.948.215
-1.045.567
-599.323
-42.809
-85.618
-326.753
-130.701
-1.634
-10.974
-42.809
260.403
-65.351

-38.333.993

6.435.898

6.051.880

3.759.847

4.263.424

4.698.678

-38.333.993

-31.898.095

-25.846.215

-22.086.368

-17.822.945

-13.124.267

(concluso)

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Receitas
CDU
Rec.Alugueis
Rec.Alug.Perc.
Rec.Complem.
Despesas
Investimento
Financiamento
Desp.Operac.
Taxa administraao
Particip. Emp. FPP
Auditoria
Inadimplncia
Vacancia
FPP s/ Inadim
Cond.Vacncia
Desp Eventuais
Recup. de inadimpl.
Melhorias / Manut.
Impostos
Saldo no Ano
Saldo Acumul.

10

8.943.341

9.148.278

9.148.278

9.358.907

102.947.975

6.535.051
1.056.130
1.352.160
-4.014.055

6.711.938
1.084.180
1.352.160
-4.041.636

6.711.938
1.084.180
1.352.160
-4.039.266

6.893.747
1.112.999
1.352.160
-4.067.613

75.831.220
12.242.994
14.873.760
-15.234.790

-2.948.215
-1.065.840
-616.885
-44.063
-88.126
-326.753
-130.701
-1.634
-10.974
-44.063
262.709
-65.351

-2.948.215
-1.093.421
-630.983
-45.070
-90.140
-335.597
-134.239
-1.678
-10.974
-45.070
267.450
-67.119

-2.948.215
-1.091.050
-630.983
-45.070
-90.140
-335.597
-134.239
-1.678
-10.974
-45.070
269.820
-67.119

-2.948.215
-1.119.398
-645.472
-46.105
-92.210
-344.687
-137.875
-1.723
-10.974
-46.105
274.692
-68.937

-2.948.215
-12.286.575
-7.100.195
-507.157
-1.014.314
-3.791.561
-1.516.624
-18.958
-120.713
-507.157
3.048.415
-758.312

4.929.285

5.106.642

5.109.012

5.291.294

87.713.185

-8.194.981

-3.088.339

2.020.673

7.311.967

95.025.152

4.4 Clculos dos Indicadores de Viabilidade

A partir do fluxo de caixa finalizado, calcula-se os indicadores. Por determinao da empresa
foi utilizado uma TMA de 12%. Para calcular o Payback Simples foi necessrio calcular o
saldo acumulado ano a ano e ento descobrir em qual ano o saldo acumulado tornou-se
positivo. Encontrou-se um PBS de 7 anos e 8 meses (92 meses) (Tabela 7).
Tabela 7 PBS
Ano

Saldo Acumulado
38.333.992,66

31.898.095,05

25.846.215,41

22.086.368,34

17.822.944,69

13.124.266,51

8.194.981,04

3.088.339,18

2.020.672,97

7.311.967,06

10

95.025.152,03

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Para calcular o Payback Descontado foi trazido a data zero cada receita e calculado o saldo
acumulado de cada ano, para ento descobrir quando o saldo tornou-se positivo. Encontrou-se
um PBD de 10 anos e 5 meses (125 meses), considerando que no ano 10 vende-se o shopping
por dez vezes o valor dele no mesmo ano (Tabela 8).
Tabela 8 PBD
Ano

Saldo Acumulado
38.067.451,86

32.321.114,71

27.496.593,31

24.820.408,43

22.110.925,63

19.444.769,44

16.947.440,02

14.637.454,58

12.574.010,26

10.665.916,56

10

17.575.381,49

O prximo indicador calculado foi o VPL, utilizando a mesma TMA de 12%. Para calcul-lo
trouxemos todas as nossas receitas do fluxo de caixa para a data zero, a partir da frmula:
onde i a TMA e n o perodo. A Tabela 9 expressa os valores da receita
na data atual.
Tabela 9 Receitas na data Zero
Ano

Valor na data 0

-38.067.452

5.746.337

4.824.521

2.676.185

2.709.483

2.666.156

2.497.329

2.309.985

2.063.444

1.908.094

10

28.241.298

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Em seguida foram somados todos esses valores, junto com o investimento inicial,
encontrando o VPL igual a 17.575.381,00. O ltimo indicador calculado foi a TIR e o valor
encontrado foi de 17,74%.
4.5 Anlise de Sensibilidade
Para realizar a anlise de sensibilidade primeiramente pesquisou-se qual era a receita que mais
influncia no resultado final. Foi descoberto que essa o aluguel mnimo. A anlise de
sensibilidade consistiu em diminuir gradativamente a participao, em porcentagem, do
aluguel mnimo na receita total, para descobrir at que ponto o projeto continuaria vivel.
Primeiro diminuiu para 90% a participao do aluguel mnimo na receita do shopping, e
constatou que esse continuava vivel, com uma TIR de 15,75% e um VPL de 13.481.494,00.
Ento foi diminuindo de 10% em 10%, e foi descoberto que em 70% o empreendimento
deixava de ser vivel por ter uma TIR de 11,44%, menor que a TMA adotada de 12%. Com
isso foi feita uma anlise mais minuciosa para descobrir qual a porcentagem mnima que o
aluguel pode alcanar, para que o projeto continue vivel. O valor encontrado foi de 73%. Em
72% o VPL ainda positivo, 2.559.392,96, mas a TIR j se torna menor que a TMA adotada
(12%), o que torna o projeto invivel.

Tabela 10 Anlise de Sensibilidade Aluguis

Receita

Participao %

TIR

VPL

Conservador

Conservador

Aluguis

90%

15.75%

13,481,494.41

Aluguis

80%

13.66%

7,413,660.27

Aluguis

70%

11.44%

1,345,826.14

Aluguis

71%

11.67%

1,952,609.55

Aluguis
Aluguis

72%
73%

11.90%
12.12%

2,559,392.96
3,166,176.38

Grfico 1 Anlise de Sensibilidade Aluguis

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5. Concluso
O estudo apresentou uma anlise da viabilidade econmica de um shopping center. Baseado
no contedo apresentado ao longo deste estudo, amparado em uma pesquisa embasada na
fundamentao terica, e alinhado aos conhecimentos tericos e prticos, foi realizado o
estudo de viabilidade do empreendimento. O mesmo se deu pela necessidade da anlise e
entendimento das variveis financeiras. A partir das premissas de desembolso, o projeto teve
por caracterstica um custo total de R$ 71.377.237,06, que implicou em uma estrutura de 3
pavimentos, composta por 74 lojas, mall e estacionamento. A rea bruta locvel do shopping
de 9.073,84 m. Para o pagamento do custo total do empreendimento foi necessrio um
financiamento de R$ 33.717.263,00, equivalente a 80% do valor da construo, e o restante
veio de desembolso do empreendedor.
Nos clculos e simulaes realizados foi observado um VPL positivo, de 17.575.381,00 e a
uma TIR, de 17,74%, maior que a taxa mnima de atratividade, o que torna o projeto em
estudo vivel. De acordo com a anlise de sensibilidade realizada, mesmo que o
empreendimento no receba todo o valor do aluguel estipulado inicialmente, a taxa interna de
retorno se mantm maior que a TMA e o valor presente lquido se mantm positivo, at uma
reduo de 27%. Devido ao fato de ser um empreendimento com um alto custo de
investimento e possuir um tempo mdio de maturao, o Payback Descontado ocorre no
incio do ano 10. Sendo este um indicador para conhecimento do tempo de retorno do
investimento, mas no um indicador decisivo para a implantao do projeto.
No caso em questo o financiamento uma tima opo, pois ele melhora a TIR do estudo.
Isso acontece, pois, o financiamento reduz o investimento inicial a uma taxa de juros menor
que a TIR sem o financiamento. Foi feito teste e, sem o financiamento a TIR encontrada de
11,16% ao ano, taxa essa maior do que a de 10% ao ano utilizada no financiamento. E com
financiamento a TIR , a j apresentada, de 17,74%. Desta forma pode-se afirmar que o
estudo proporcionou um embasamento suficiente para definir o projeto como vivel.

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