STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES

ENTREPRISES ALGERIENNE.
UNE PERSPECTIVE FONDEE SUR LE MODELE
RESSOURCES ET COMPETENCES
Abdelkader MEDJIAH ;
Doctorant sciences de Gestion, ENSM, Kolea ;
a.medjiah@ensm.dz
Amine OUSSEDIK
Doctorants, Ecole Nationale Suprieure de
Management
Rsum : Le prsent papier est le premier
dune srie darticles, visant lexploration des
diffrentes modalits

stratgiques

possibles

soffrant lentreprise algrienne pour faire

face aux dfis conomiques qui lui font face.
Lanalyse

qui

suit

mobilise

deux

cadres

thoriques, savoir le modle de phases de

croissance de (Greiner 1997), et le modle
ressources

et

comptences

(Barney

1991,

Wernerfelt 1995), notamment la perspective

relationnelle (Dyer and Singh 1998). Ces deux
cadres conjugus, nous permettent de mieux
apprhender

le

problme

trait,

et

par

consquent identifier le stade de croissance de

lentreprise algrienne et proposer ainsi la
stratgie de croissance adquate ce stade.

Mots cls : dynamique structurelle, croissance,

ressources

&

comptences ;

comptitif.

avantage

Introduction
Le dernier recensement conomique ralis en
2011 par loffice national de la statistique rvle une
conomie domine par la micro-entreprise compos
essentiellement de personne physique (95%) 1, or de
par le monde les PME et PMI sont les principales
pourvoyeuses demplois et cratrices de richesses et
par consquent ce sont la vritable force motrice de
croissance dune conomie.
Ltat

de

lconomie

algrienne

peut

sexpliquer par des facteurs socio-culturels (absence

de culture managriale par exemple) ou historique
(hritage de dcennies dconomie calque sur le
modle

socialiste),

cependant,

et

notre

avis

lvolution de lentreprise algrienne ne droge pas

aux sentier quentreprend une entreprise durant
sa vie qui sinscrit dans une dynamique structurelle.
Selon E. Larry Greiner, il existerait une corrlation
entre la taille et lge des entreprises et partant ce
constat il suggre lexistence dun processus de
croissance de ces dernires en phase (figure 01).

1 Le premier recensement conomique 2011 ; rsultat

dfinitif de la premire phase juillet 2012, page 10
3

Figure 01 : Dynamique structurelle des

Entreprises.

La structure de lconomie algrienne et si lon

se rfre au processus de croissance des entreprises
comme le suggre Greiner, on peut supposer que
lentreprise

algrienne

(essentiellement

les

TPE

composant les 95% rsultantes du recensement

conomique de 2011) se situerait la phase de
dcentralisation, dont lissue sera une crise de
contrle. Cest lissue de cette crise que lentreprise
pourrait passer un nouveau statut en ouvrant son
capital, ce qui impliquerait de nouveaux objectifs et
de nouveaux modes de management.
Le prsent article ne propose pas de mettre en
vidence les processus dvolution des organisations,
4

cependant par cette introduction nous cherchons

planter un cadre danalyse qui constituerait en
quelque sorte lhypothse du sujet que nous
nous proposons de traiter, savoir comment
lentreprise algrienne et dans le contexte dfinit
prcdemment,

pourraient-elles

construire

des

avantages concurrentiels, en adoptant une approche

base sur le modle ressources et comptences et
plus prcisment dans le cadre dune perspective
relationnelle .
Par ailleurs et afin de vrifier ex-post, limpact
dun management bas sur cette approche sur la
croissance de la firme nous supposons que la mise
sur le march dun nouveau produit dans certaines
conditions

(un

march

fortement

concurrentiel)

ncessite lacquisition de nouvelles comptences et

un savoir-faire pour pntrer le march en question.
Dans un premier temps nous allons essayer de
faire un tat de la littrature traitant des ressources
et comptences. Ensuite en adoptant une posture
constructiviste

par

une

dmarche

hypothtico

dductive pour tenter de montrer quun mangement

bas sur les comptences peut engendrer une
croissance de la firme et essayer dans une seconde
tape de montrer lintrt que pourrait revtir cette

approche

dans

le

secteur

du

tourisme

et

de

lartisanat dans le contexte algrien.

Intrt du travail
Avant dentamer le vif du sujet, il convient de
prciser

que

notre

travail

est

loin

dtre

une

recherche approfondie et construite, mais aspire au

moins suggrer une rflexion sur le sujet trait qui
nous semble intressante et prometteur.
En effet lapproche par la comptence prsente
un

intrt

la

fois

thorique,

empirique

et

managrial.

Dun point de vue thorique car, la plupart des

travaux

traitant

des

comptences

stratgiques

mettent laccent sur les phases dexploitation et de

valorisation des comptences, une fois celles-ci
supposes identifies par lentreprise(Mascarenhas,
Baveja et al. 1998). Aussi de par la richesse de la
littrature

traitant

ce

sujet

et

les

diffrents

dveloppements qua donn ce nouveau paradigme,

le

modle

(ressources

ressource
based

et

view)

comptence
avec

ses

ou

RBV

diffrentes

dclinaisons est devenu lun des plus importants

sujets du management stratgique

Dun point de vue empirique : les champs dtude de
cette approche tant les secteurs de llectronique,
informatique et produits blancs, comme secteur
6

tmoin travers une entreprise rfrence sa voir

CONDOR lectronique (et le secteur du tourisme et
de lartisanat, dans la mesure o celui-ci reprsente
des opportunits relles de dveloppement et de
croissance.

Les

comptes

de

production

et

dexploitation par secteur de 2004, montre une part

trs faible, de lexcdent net dexploitation (E.N.E) du
secteur public htels, caf et restaurant (qui
peuvent tre pris comme indicateur dactivit du
secteur du tourisme) public par rapport au priv et
encore plus par rapport lENE global, celui-ci tait

ngatif en 19942
Enfin dun point de vue managrial : du ct de
lentreprise, le premier dfi dans la mise en uvre
dune rflexion stratgique fonde sur la notion de
comptence rside dans lidentification, lanalyse et
la cartographie de ces comptences au sein dun
schma

conu

pour

confrer

un

avantage

concurrentiel lorganisation. Dans une optique

sectorielle,

cette

indications

pour

approche

pourrait

llaboration

des

fournir

des

plans

de

dveloppement du secteur, et par la cartographie des

comptences et des savoir-faire dtenus par la
concurrence,

dlaborer

une

stratgie

2 Source ONS
http://www.ons.dz/IMG/pdf/Compte_de_productionexploitation_2004.pdf
7

pour

lacquisition de ces dernires et/ou le dveloppement

des

comptences

interne

la

firme

(par

le

benchmarking par exemple).

Revue de littrature.
Mme si lorigine de lapproche fonde sur le
modle ressources et comptence remonte 1984
travers larticle fondateur de(Wernerfelt 1984) il est
admis toutefois que ce fut Edith Penrose qui dans son
ouvrage The Theory of the Growth of the firme .
En tentant de dpasser les insuffisances du modle
contractualiste de la firme de O.Williamson et en
essayant dexpliquer la diffrence de performance
des entreprises amricaine dotes du mme niveau
de capital (technique et financier), E.Penrose proposa
un nouveau paradigme qui depuis est devenu le
paradigme dominant en stratgie.
La

croissance

de

la

firme

est

la

fois

encourage et limite par le processus vritablement

dynamique et interactif qui apparat

lorsque le

management recherche le meilleur usage possible

des ressources disponibles. () lenvironnement est
considr comme une reprsentation dans lesprit de
lentrepreneur des potentiels et limites auxquels il est
confront () et la demande perue par la firme est
ainsi

largement

conditionne

par

les

services

productifs sa disposition. Il en suit que la trajectoire

8

de croissance suivie par la firme -les biens quelle

dcide de produire- peut tre analyse en termes de
la relation entre ses ressources et sa perception de sa
position concurrentielle. (Penrose 1995).

La connaissance : un enjeu stratgique de

lentreprise
Depuis quelques annes, la connaissance sest
impose comme une source incontournable pour la
construction

davantages

comptitive

pour

les

entreprises. Selon (Cohendet 1997), cette nouvelle

approche rompt avec la dimension et la vision
statique

des

organisations

prconises

par

les

tenants de la vision contractualiste de la firme, selon

lesquels cette dernire est rduite chercher
rsoudre des problmes informationnels (thorie de
lagence,
thorie

approche
des

attribuent

de

quipes).

la

lorganisation
Les

performance

coasienne,

nouvelles
de

la

approches
firme

aux

comptences que dtient celle-ci ainsi que ses

capacits organisationnelles. En rompant avec cette
vision rductrice les nouvelles approches, considrent
ainsi

que

les

connaissances

comme

lment

dterminant de la comptitivit de lentreprise, on

9

citera dans ce sens lapproche volutionniste (Nelson,

Nelson

et al.

1982),

lapproche

base sur

les

connaissances (Conner and Prahalad 1996, Conner

and

Prahalad

1996),

ainsi

que

les

procdures

dapprentissage (Rondeau 2000)

Lapproche base sur les ressources a donn
naissance plusieurs dveloppements depuis 1984,
qui mme si ces derniers revendiquent une certaine
indpendance conceptuelle, il reste quils partagent
des conceptions communes.
Ces diffrents dveloppements peuvent tre
synthtiss en cinq perspectives (Prvot, Brulhart et
al. 2010), savoir :

La thorie des ressources,

La
perspective
fonde
management

sur

stratgique

le
des

comptences,
La thorie fonde sur les connaissances,
La thorie fonde sur les capacits

dynamique
Et enfin lapproche relationnelle.

Nous

nallons

pas

dvelopper

toutes

ces

approches dune manire dtaille, mais nous allons

juste essayer de prsenter dune manire succincte
les fondements thoriques des trois premires ainsi
que leur concept cls. Pour une prsentation dtaille
nous renvoyons le lecteur larticle de (Prvot,
10

Brulhart et al. 2010) Perspectives fondes sur les

ressources

La thorie des ressources (ressources based

view).

E.Penrose reste la rfrence incontournable de cette

thorie, cest elle qui introduist la notion de service
de ressources. En effet ce concept peut aider
expliquer

la

diffrence

de

performance

entre

certaines firmes en supposant que celles-ci sont

semblable du point de vu capital et travail (KL
identiques), Les inputs du systme de production
ne sont pas les ressources elles-mmes mais les
services quelles apportent. La nature de ces services
dpend

des

connaissances

possdes

par

les

individus dans lentreprise. (Prvot, Brulhart et al.

2010) ce qui laisse entendre dj que linteraction
des individus de lentreprises avec ces inputs, qui est
automatiquement diffrente dune firme lautre
(chaque firme a ses propres salaris et ses propres
cadres), diffrencie la performance de lune par
rapport lautre et apporte ainsi un avantage
comptitif qui tire le plus des services de ressources.
Cest aussi ce qui est souvent qualifi de lambigut
causale

La perspective fonde sur le management

stratgique des comptences,
11

Appele aussi CBV pour competence based view

dont les fondements trouvent leur origine dans
larticle de(Prahalad and Hamel 1990), dont les
dveloppement lui ont permis dmerger en tant que
perspective distincte de celle des ressources, Ceci
est essentiellement d aux limites lies lexplication
ex-post des dcisions et rsultats stratgiques et la
volont de fonder les

thories sur des bases

essentiellement positivistes. En vue de dpasser ces

limites, ils proposent une approche holistique
Le

concept

cl

de

cette

thorie

est

la

comptence , cependant celui-ci reste assez vaste,

toutefois

en

stratgie,

la

comptence

de

lorganisation peut tre dfinit comme laptitude de

celle-ci

construire

un

avantage

concurrentiel.

(Prahalad and Hamel 1990, Collis 1991, Hamel 1994)

dfinissent

la

competence
sujette

comptence

ou

core

celle-ci, selon ces derniers,

lapprentissage

dveloppement

centrale

par

dans

application,

laction
elle

est

et

au

permet

de

raliser les activits plus vite avec une meilleure

flexibilit et une meilleure qualit que la concurrence.
(Freiling 2004) abonde dans la perspective fonde sur
les comptences en tentant de proposer une nouvelle
reformulation, il place ainsi au centre de la firme, la
3 Prvot, F., F. Brulhart and G. Guieu (2010). "Perspectives
fondes sur les ressources." Page 90
12

notion

dambiance

organisationnelle,

il

dcrit

ainsi : Lambiance organisationnelle comme notion

mergente a t prsente. Cette ambiance donne
notamment la firme une ceinture de protection et
des forces catalytiques qui lui permettent damliorer
la dotation de lentreprise en termes dactifs 4. Son
rle est double : protger des menaces de la
concurrence, mais aussi permettre le dveloppement
des ressources et comptences de la firme.

La thorie fonde sur les connaissances,

(knowledge based view)

Le but de cette thorie tait de proposer une nouvelle

vision de la firme, cette nouvelle vision repose sur
laptitude de la firme intgrer les connaissances
dtenues par la concurrence ventuellement, les
coordonner et en crer de nouvelles. Dans une tude
intitule How do organisations manage to develop
collaborative innovation? The case of the tactical
strike

and

reconnaissance

(Barbaroux 2011)

aircraft

(TSR-2)

illustre cette ide, .., we

suggested that collaborative innovation requires that

the organisation is capable of designing and aligning
four

dimensions:

product

architecture

and

organisational forms, governance mechanisms and

4 Freiling, J. (2004). "A Competence-based Theory of the
Firm." management revue: 27-52. Page
13

cultural

values.

It

is

only

by

integrating

the

dimensions of design, interaction, governance and

culture that the organisation becomes capable of
leveraging complementarities between internal and
external

resources,

innovation.. 5

ce

and
qui

develops
peut

collaborative

tre

traduit

par

Linnovation collaborative exige que l'organisation

soit

capable

dimensions:

de

concevoir

architecture

et

d'aligner

produit

et

les

quatre
formes

d'organisation, les mcanismes de gouvernance et

les valeurs culturelles. C'est seulement en intgrant
les dimensions de la conception, de l'interaction, de
la gouvernance et de la culture que l'organisation
devient capable de tirer parti des complmentarits
entre

les

ressources

internes

et

externes,

et

dveloppe l'innovation collaborative

(Spender 1996) proposa une thorie dynamique de
la

firme

dans

le

sens

ou

les

connaissances

dtenues par lorganisation ainsi que la manire avec

laquelle

cette

dernire

les

utilise,

doivent

constamment voluer.

5 Barbaroux, P. (2011). "How do organisations manage to

develop collaborative innovation? The case of the Tactical
Strike and Reconnaissance aircraft (TSR-2)." Journal of
Innovation Economics & Management(1): 161-179. Page
18
14

Cette ide fut popularise par (Nonaka and

Takeuchi 1997, Nonaka, Toyama et al. 2000)., ces
derniers proposent la formalisation dune thorie
de

la

cration

de

connaissance

qui

tente

dexpliquer la raison dtre de la firme celle-ci tente

de dexpliquer la raison dtre de la firme par une
dynamique dinnovation et de cration continue de
connaissance. Ils dvelopprent le concept de Ba
introduisirent un concept quils placent au centre de
cette thorie, dfini comme une sorte dambiance
ou contexte partag en mouvement
Labondance de la littrature relative lapproche par
les

ressources

et

comptences,

ainsi

que

les

dveloppements rcents avec les diffrentes grilles

danalyse,

dnote

et

lintrt

port

par

la

communaut des chercheurs et limportance de son

impact sur les stratgies managriales. Lune de ces
dclinaisons et que nous tentons dtudier est la
coopetition et le management des comptences. En
effet, cette approche tente danalyser et de dfinir la
diffrente

situation

de

lentreprise

quant

au

mangement des comptences, en faisant rfrence

deux domaines de la stratgie : les comptences et
la coopration. Cette vision qui a t largement
dveloppe par (Brandenburger and Nalebuff 1996,
Brandenburger and Nalebuff 2011) ne fera pas lobjet
dun dveloppement dans le prsent papier, nous
15

reprenons seulement une grille de lecture propos

par (Prvot, Brulhart et al. 2010) qui se sont
largement inspir des travaux des premiers. Ces
derniers proposent une grille de lecture organise
suivant deux dimensions : la premire est dfinie par
la conception de la relation (conue comme un
espace o prdomine soit la coopration soit la
concurrence) et la seconde par les actions menes
sur les comptences dans le cadre de la relation
(orientes

soit

vers

une

cration

de

nouvelles

comptences soit vers un approfondissement des

comptences existantes)
Partant de l ils dfinissent quatre domaines de
recherche

Le partage de comptences :(coopration et

approfondissement des comptences

existantes),
La protection des comptences (concurrence
et approfondissement des comptences

existantes),
Lapprentissage des comptences possdes
par dautres organisations (concurrence et

cration de nouvelles comptences),

La cration de comptences en
(coopration

et

cration

comptences).

16

de

commun
nouvelles

Nous considrons ces dimensions daction comme

des stratgies managriales que la firme devrait
adopter selon son environnement, sagissant de
lenvironnement algrien, et comme il a t expliqu
lintroduction, nous supposons que ces stratgies
devraient tre dictes par la situation de lentreprise
par rapport son contexte.
En effet on pourrait schmatiser ces domaines de
recherche par un axe deux dimensions reprsentant
dun ct le degr de coopration et de lautre
lintensit de la concurrence. On pourrait superposer
ce schma sur la courbe reprsentant les cycles
dvolution des organisations de L.E.Greiner et ainsi
pourvoir prconiser une ou plusieurs des attitudes
prcdente,

lentreprise

algrienne

selon

son

Coopration
volution (voir
reprsentation graphique) comme ci-

aprs :

Partage

Cration

De

De comptence en

Comptence

Commun

Apprentissage

Protection

De

Des

Comptence
17

Comptences

Concurren
ce

Si on superposait la courbe reprsentant le cycle

dvolution

des

organisations,

et

partant

de

lhypothse mise dans lintroduction savoir que

lentreprise

algrienne

est

en

phase

de

dcentralisation, on pourrait prconis si lhypothse

de

travail

est

vrifie,

que

lenvironnement

conomique national, impose la firme algrienne

dadopter deux types de stratgies, celle qui consiste
chercher partager des comptences et celle de
lapprentissage de comptence dans le cadre de
partenariat.

Mthodologie dvaluation de lanalyse

Pour valuer la pertinence de cette analyse il
convient de vrifier deux choses
1. Est-ce que lvolution de lentreprise algrienne
sest faite selon le modle de Greiner
2. De quelle stratgie managriale se dcline
celle de lentreprise prise comme rfrence de
notre travail savoir lentreprise CONDOR

A. Est-ce que lvolution de lentreprise algrienne

sest faite selon le modle de Greiner
6 Avec un chiffre daffaires de 21 milliards de dinars en 2011 et une
croissance de 25%, simpose comme entreprise modle

18

La

premire

question

devrait

mettre

en

vidence le statut de lentreprise algrienne par

rapport cette analyse et ventuellement valider ou
invalider le modle de Greiner par rapport au
contexte

algrien.

Ce

premier

travail

dont

on

proposera uniquement la dmarche consistera en

lanalyse dun chantillon dentreprises selon : lAge,
la taille et le chiffre daffaire ainsi que la valeur
ajoute et par le biais des technique danalyse des
donnes statistiques, on essayera didentifier les
diffrentes corrlations entre ces variables
B. De quelle stratgie managriale se dcline
celle de lentreprise prise comme rfrence de
notre travail savoir lentreprise CONDOR
Cette deuxime question essayerait de nous clairer
sur la nature de la stratgie managriale de cette
entreprise et son lien avec le modle de ressources et
comptences.
Pour ce faire on supposera que la mise sur le march
dun

nouveau

produit

ncessite

lacquisition

de

nouvelles comptences, celles-ci peuvent tre le fruit

de partage ou dapprentissage

mais nullement de

cration en commun ou en interne, dans la mesure

ou il ny a eu aucun produit commercialis qui soit le
fruit dune innovation, soit propre soit en partenariat.
Ceci

conforte

dj

dune
19

manire

empirique

lhypothse
lentreprise

que

selon

algrienne

le

ne

contexte

peut

algrien,

quadopter

une

stratgie dacquisitions des comptences, base sur

le partage de ressources et/ou comptence ou
lapprentissage.
Sur le plan pratique et selon lhypothse que la
pntration dun march concurrentiel est tributaire
dacquisition

de

nouvelles

comptences,

nous

proposons une dmarche statistique.

Celle-ci consistera en la collecte des donnes relative
la date de mise sur le march de nouveaux
produits7 , le nombre de cadre technique recrut
durant la priode en question, le nombre de cadre
forms, et enfin les chiffre daffaire des priodes en
question ainsi que les valeurs ajoutes des exercices
en question. Une analyse en composante principale
pourrait nous dgager des corrlations entre ces
diffrentes

variables

interdpendances

entre

et

voir

ces

sil

dernires

des

qui

nous

semblent un indicateur de mesure de la maitrise de

nouvelles comptences

7 Il convient de prciser que par produit nous dfinissant

deux types de produits, un produit quasi nouveau et un
produit nouveau lorsquil sagirait dun produit que
lentreprise ne produisait du tout, et dun produit quasi
nouveau lorsquil sagit dun produit ayant subi une
innovation exemple Tlviseurs LED , LCD etc
20

Une fois ces deux questions lucides il serait

intressant de transposer les conclusions sur le
secteur du tourisme et de lartisanat moyennant
certains ajustements, afin de mettre disposition des
dcideurs des donnes mme de leur permettre
dlaborer un plan de relance du secteur qui reste
stratgique dans la mesure o il est crateur
demplois, et lAlgrie possde des actifs naturels qui
pourrait intresser des partenaire tranger afin dun
ct dvelopp le secteur et acqurir de nouvelle
comptences
Conclusion
Par ce travail qui est certes assez empirique et qui
notre avis gagnerait tre approfondi, dans la
mesure o cet aspect de de stratgie managriale
est

souvent

ignor

par

lentreprise

algrienne,

surtout lorsque celle-ci relve du public. Par ailleurs, il

est crucial pour toutes ces entreprises, et avant
ladhsion totale de lAlgrie lOMC de passer une
nouvelle structure organisation (passage dentreprise
individuelle socit et ouverture du capital) et
surtout dacqurir le minimum de comptences, que
ce

soit

sur

le

plan

managriale

technique, seul garant de leur survie.

21

ou

purement

22

Bibliographie
[1].
Barbaroux, P. (2011). "How do organisations
manage to develop collaborative innovation? The
case of the Tactical Strike and Reconnaissance
aircraft (TSR-2)." Journal of Innovation Economics &
Management(1): 161-179.
[2].
Barney, J. (1991). "Firm resources and
sustained competitive advantage." Journal of
management 17(1): 99-120.
[3].
Brandenburger, A. and B. Nalebuff (1996).
"Co-opetition."
[4].
Brandenburger, A. M. and B. J. Nalebuff
(2011). Co-opetition, Crown Business.
[5].
Cohendet,
P.
(1997).
"Apprentissage
organisationnel
et
cohrence:
l'importance
conomique de la notion de rseau." Recherches:
71-98.
[6].
Collis, D. J. (1991). Organizational capability
as a source of profit, Division of Research, Harvard
Business School.
[7].
Conner, K. and C. Prahalad (1996). "A
Resource-Based Theory of the Firm: Knowledge of
Competitive Advantage." Management Science
7(5): 477-501.
[8].
Conner, K. and C. Prahalad (1996). "A
Resource-Based Theory View of the Firm: Knowledge
vs Opportunism." Organisational Science 7.
[9].
Dyer, J. H. and H. Singh (1998). "The
relational view: cooperative strategy and sources of
interorganizational
competitive
advantage."
Academy of management review 23(4): 660-679.
[10].
Freiling, J. (2004). "A Competence-based
Theory of the Firm." management revue: 27-52.
[11].
Greiner, L. E. (1997). "Evolution and
Revolution as Organizations Grow: A company's
past has clues for management that are critical to
future success." Family Business Review 10(4): 397409.
[12].
Hamel, G. (1994). "The concept of core
competence." Competence-based competition 5(1):
11-33.
23

[13].
Mascarenhas, B., A. Baveja and M. Jamil
(1998). "Dynamics of core competencies in leading
multinational companies." California Management
Review 40(4): 117-132.
[14].
Nelson, R. R. W., S. G. Nelson and S. Winter
(1982). An evolutionary theory of economic change.
[15].
Nonaka, I. and H. Takeuchi (1997). "The
knowledge-creating
company."
The
economic
impact of knowledge: 183.
[16].
Nonaka, I., R. Toyama and A. Nagata (2000).
"A firm as a knowledge-creating entity: a new
perspective on the theory of the firm." Industrial
and corporate change 9(1): 1-20.
[17].
Penrose, E. T. (1995). The Theory of the
Growth of the Firm, Oxford University Press, USA.
[18].
Prahalad, C. and G. Hamel (1990). "1] he Core
Competence of the Corporation." Harvard business
Review, MayJune, l 990.
[19].
Prvot, F., F. Brulhart and G. Guieu (2010).
"Perspectives fondes sur les ressources."
[20].
Rondeau, C. (2000). Veille technologique et
concurrentielle dans les activits de R & D: un
processus d'apprentissage: le cas du projet HYMNE,
Toulouse 1.
[21].
Spender, J. C. (1996). "Making knowledge the
basis of a dynamic theory of the firm." Strategic
management journal 17(S2): 45-62.
[22].
Wernerfelt, B. (1984). "A resourcebased view
of the firm." Strategic management journal 5(2):
171-180.
[23].
Wernerfelt, B. (1995). "The resourcebased
view of the firm: Ten years after." Strategic
management journal 16(3): 171-174.

24