Revista Cientfica UNAR (ISSN 1982-4920), Araras (SP), v.12, n.1, p. 57-67, 2016. DOI: 10.18762/1982-4920.

20160005

FERRAMENTA DE MELHORIA CONTNUA KAIZEN

Luiz Henrique Oliani1
Wlamir Jos Paschoalino2
Wdson de Oliveira3
Resumo
Diante de um mercado cada vez mais competitivo, as empresas devem buscar
diferenciais que gerem vantagens competitivas frente aos concorrentes. Para isso
preciso acompanhar as mudanas, inovaes tecnolgicas e melhorar
continuamente os seus processos, a fim de satisfazer as necessidades dos clientes.
Este artigo demonstra a ferramenta Kaizen de melhoria contnua, como ela surgiu e
o beneficio que ela pode proporcionar a uma organizao, por ser uma ferramenta
que no necessita de altos investimentos, pois focada em simples mudanas,
capazes de reduzir custos, otimizar processos e aumentar a qualidade dos
produtos/servios.
Palavras-chaves: Kaizen, Melhoria, Qualidade.

Abstract
Faced with an increasingly competitive market, companies should differentials that
generate competitive advantages over competitors. This requires track changes,
technological innovations and continuously improve their processes in order to meet
customer needs.This article demonstrates the Kaizen tool of continuous
improvement, how it came about and the benefits it can provide to an organization, to
be a tool that does not require high investments, it is focused on simple changes that
can reduce costs, optimize processes and increase the quality of products / services.
Keywords: Kaizen, Improvement, Quality.

1. Introduo
Com o mercado cada vez mais competitivo, as organizaes esto buscando
diferenciais perante seus concorrentes e para isso utilizam de ferramentas para
obter um melhoramento contnuo em seus processos e assim proporcionar um
produto/servio sempre com muita qualidade e que atendam as necessidades de
seus clientes.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (1999), melhoramento contnuo, como o
nome indica, adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume
mais e menores passos de melhoramento incremental. Por exemplo, modificar a
1

Mestre, Analista de Sistema, Professor do Centro Universitrio de Araras Dr. Edmundo Ulson.
Economista, Mestre em Poltica Cientfica e Tecnolgica, professor do Centro Universitrio de
Araras Dr. Edmundo Ulson.
3
Bacharel e mestre em Cincia da Computao, pr-reitor administrativo do Centro Universitrio de
Araras Dr. Edmundo Ulson
Recebido em: 19/03/2016
Aceito para publicao em: 17/05/2016
2

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forma com que o produto fixo a uma mquina, para reduzir o tempo de mudana,
ou a simplificao da sequncia de questes quando se faz uma reserva de hotel....
Entre as mais diversas ferramentas de melhoria contnua que esto sendo utilizadas
pelas empresas como estratgias competitivas de mercado, apresentamos o Kaizen.
De acordo com Imai (1990), a essncia do Kaizen simples e direta: Kaizen
significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contnuo melhoramento,
envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do Kaizen afirma que o
nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser
constantemente melhorado.
A ferramenta Kaizen pode ser considerada de processo simples, pois pode atuar em
todas as reas de uma empresa, atravs de conceitos bsicos como organizao e
disciplina, sem utilizar de grandes investimentos, pois trabalha com equipamentos j
existentes na empresa buscando aperfeioar seus resultados.
2. Reviso Bibliogrfica
Para conquistar vantagens e diferenciais em um mercado altamente competitivo, as
empresas vem utilizando as ferramentas de melhoria contnua, a fim de reduzir
custos, adaptar e melhorar processos e produtos que atendam as exigncias e
necessidades dos consumidores.
Para entender como foram criadas as ferramentas de melhoria contnua temos que
comear pelo sentido da produo. A produo so atividades que transformam um
material em outro que possuir maior utilidade as pessoas. Ao aumentar a produo
necessrio padronizao nos processos para conseguir produzir vrias unidades
do mesmo produto da mesma forma. Mas no adianta s padronizar os processos,
pois pode ocorrer algum erro e assim condenar todo um lote j produzido. Houve
ento a necessidade da qualidade que produzir da melhor forma possvel, tanto
para evitar perdas na produo quanto para agregar valor ao cliente. Com isso
foram criadas as ferramentas da qualidade, que quando agregadas aos processos
de produo analisam os dados, detectam possveis erros e identificam sua
localizao para serem apurados e assim promovem maior segurana aos gestores
ao tomar alguma deciso. Mas essas ferramentas da qualidade no otimizam o
processo, apenas conferem o processo para evitar que erros aconteam. Ento para
complementarem as ferramentas da qualidade, foram criadas as ferramentas de
melhoria contnua, que so ferramentas que aperfeioam o processo sempre, ou
seja, aps uma melhoria alcanada, ela busca outra melhoria, e assim
sucessivamente.
Com isso este trabalho visa apresentar a ferramenta de melhoria contnua, Kaizen.
O Kaizen uma ferramenta que busca melhoria em todas as atividades, e seu lema
Hoje melhor do que ontem, e amanh melhor do que hoje.
Alguns autores o tratam como uma metodologia e outros como uma ferramenta.
Neste trabalho o tratamos como uma ferramenta.
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2.1. Evoluo histrica da Produo

A produo feita pelo homem desde sua origem. entendida como conjunto de
atividades que levam a transformao de um bem tangvel em outro com maior
utilidade. MARTIN (2005)
Aqueles que produziam eram chamados de arteses, que a partir de pedidos de
terceiros produziam bens de forma organizada e estabeleciam preos e prazos para
cada encomenda.
A partir da Revoluo Industrial, com o processo de substituio da fora humana
pela fora da mquina, esses arteses se uniram e formaram as primeiras fbricas.
Com mudanas na forma de produzirem os bens, houve uma necessidade de
agregar alguns mtodos que facilitariam a fabricao como:
- Padronizao dos produtos e de seus processos de fabricao;
- Treinamento e a habilitao da mo de obra direta;
- Criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso;
- Desenvolvimento de tcnica de planejamento de controle financeiro e da produo;
- Desenvolvimento de tcnicas de venda.
No fim do sculo XIX, surgiu nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W.
Taylor que considerado o pai da Administrao Cientfica. Com os trabalhos de
Taylor surgiu a procura por mtodos de trabalho e processos de produo com o
objetivo de obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel.
Na dcada de 1910, Henry Ford criou a linha de montagem seriada, revolucionando
os mtodos e processos existentes. Surge o conceito de produo em massa, ou
seja, a produo em grandes volumes extremamente padronizados, com mnima
variao.
Em 1960 surgiram novas tcnicas produtivas, caracterizada como produo enxuta.
A grande referncia internacional em produo enxuta a montadora Toyota, que
criou o seu prprio sistema de produo que hoje conhecida como Sistema Toyota
de Produo.
2.1.1. Administrao da Produo
A administrao da produo refere-se tomada de deciso em relao aos
processos de produo, ou seja, cuida do modo que o produto e/ou servio seja
produzido, seguindo especificaes, e de acordo com a quantidade, produtos
necessrios e visando um custo mnimo.
Segundo Alvarez (2010) para ser competitiva, a organizao deve identificar
cuidadosamente seus processos e gerencia-los de forma adequada.

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Os processos da produo devem estar sempre em sintonia, em constncia,

velocidade e sequencia adequada ao produto/servio, juntamente com a qualidade
desejada.
Segundo Alvarez (2010) a qualidade dos produtos de uma empresa deixou de ser
um diferencial de mercado para se tornar uma exigncia fundamental.
2.2. Gesto da Qualidade
A gesto da qualidade tem por definio atividades que desenvolvem melhorias em
seus processos e uma melhor qualidade em seus produtos/servios para garantir a
satisfao dos clientes que so o foco de qualquer organizao, pois so quem
indicam e determinam a qualidade dos produtos/servios.
Segundo Miranda (1994) entender que o foco da qualidade a satisfao plena dos
clientes implica entender, tambm, que o juiz supremo da qualidade de nossos
produtos, servios e desempenho o cliente.
Para isso a gesto da qualidade utiliza ferramentas da qualidade que so tcnicas
aplicadas em seus processos que permitem anlises de fatos e tomadas de
decises com base em dados que proporcionam uma confiana em saber qual
deciso a mais indicada.
2.2.1. Ferramentas da Qualidade
As ferramentas mais conhecidas so As sete ferramentas quantitativas bsicas,
que so:
Folha de Verificao: uma planilha para a coleta de dados que serve para facilitar
a coleta de dados pertinentes a um problema.
Diagrama de Pareto: um diagrama de barra que ordena as ocorrncias do maior
para o menor. Serve para priorizar os poucos, mas vitais.
Diagrama de Causa e Efeito: uma estrutura do mtodo que expressa, de modo
simples e fcil, a srie de causa de um efeito (problema). Serve para ampliar a
quantidade de causas potenciais a serem analisadas.
Fluxograma: So fluxos que permitem a viso global do processo por onde passa o
produto. Serve para estabelecer os limites e conhecer a s atividades.
Histograma: Grfico cartesiano que representa a relao entre duas variveis. Serve
para verificar a correlao entre duas variveis
Grfico de Controle: Grfico com limite de controle que permite o monitoramento dos
processos. Serve para verificar se o processo est sob controle.
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Diagrama de Disperso: Diagrama de barra que representa a distribuio da

ferramenta de uma populao serve para verificar o comportamento de um processo
em relao especificao.
E tambm existem outras ferramentas conhecidas como ferramentas de apoio, pois
atuam em diversas reas e no s em processos como:
Brainstorming: um conjunto de ideias ou sugestes criado pelos membros da
equipe que permite avanos na busca de solues serve para ampliar a quantidade
de opes a serem analisadas.
Essas ferramentas da qualidade citadas acima monitoram e analisam os processos
para saber se esta tudo dentro das especificaes desejadas.
2.2.2. Alguns disseminadores da Qualidade
Alguns dos principais autores que contriburam criando ferramentas e uma
conscincia do uso da qualidade nos processos de produo foram:

Feigenbaum onde suas principais ideias foram sobre o departamento de

controle da qualidade, sistema da qualidade e garantia da qualidade e a qualidade
total;

Deming que criou os 14 pontos, nfase no fazer certo da primeira vez,

corrente de clientes, qualidade desde os fornecedores at o cliente final e ciclo
PDCA;

Ishikawa que criou os crculos da qualidade, diagrama de Ishakawa, mtodos

de resoluo de problemas de qualidade. Maximiano (2000)
Entre todos os autores que criaram contribuies na qualidade, William Edwards
Deming que at ento era desconhecido pelos americanos foi quem auxiliou o Japo
a se erguer aps a 2. Guerra Mundial, ele influenciou profundamente a filosofia de
administrao do pas. Deming percebeu que os japoneses no se empenhavam no
aprimoramento da qualidade.
De acordo com Alvarez (2010) a Deming quem devemos a popularizao do
controle de qualidade no Japo no incio da dcada de 50. Ele ficou conhecido ao
desenvolver o sistema estatstico de controle da qualidade, dava grande importncia
ao envolvimento das gerencias no processo e defendia a tese de que o controle de
qualidade deveria ser adotado na empresa inteira, no apenas em suas funes de
produo.
Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto
e, em 1954, tinham ganhado mercados no mundo inteiro.
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2.2.3. Histria da qualidade no Brasil

O movimento de qualidade no Brasil mais antigo do que no Japo. O Brasil possui
instituies ligadas qualidade desde 1876, porm no havia comprometimento
suficiente.
Mas a partir dos anos 80 com a crise econmica brasileira e com a reduo do
mercado interno, os empresrios comearam a investir nas exportaes e sentiram
a presso internacional em cima na qualidade dos produtos que at ento era
ignorado no Brasil.
Desta forma, aps ficarem deslumbrados com a prosperidade japonesa procuraram
introduzir os programas de qualidade em seus processos, procurando adequ-los
aos costumes brasileiros.
2.3. Sistema Toyota de Produo
Os criadores do Sistema Toyota de produo so EijiToyoda e TaiichiOhno. Os dois
princpios mais importantes do sistema Toyota so: a eliminao de desperdcios e a
fabricao com qualidade.
Segundo Maximiano (2000) o sistema Toyota um estgio na histria das tcnicas
que vm evoluindo desde que os primeiros sistemas de produo foram inventados.
Os criadores do sistema visitaram a fbrica da Ford nos Estados Unidos, trouxeram
as ideias de produo em massa e buscaram modifica-las e simplifica-las, de modo
que atendessem as necessidades das empresas japonesas. A empresa Toyota tinha
a necessidade de reduzir custos e produzir pequenos lotes com variao de
veculos.
Para que isso ocorresse, surgiram as ferramentas de melhoria contnua que
auxiliavam na eliminao dos desperdcios, reduo de custos, controle da
qualidade e gerenciamento de estoques.
2.3.1. Ferramentas de Melhoria Contnua
Entre vrias ferramentas de melhoria contnua podemos citar:
Total QualityControl TQC: O TQC (Controle total da Qualidade) um sistema de
gesto de qualidade que visa assegurar a satisfao dos clientes, no buscando
apenas a qualidade do produto, mas em todas as reas da empresa.
Segundo Imai (1990) o TQC no Japo um movimento centralizado no
melhoramento do desempenho administrativo em todos os nveis. Como tal, ele
tipicamente aborda:
1.
Garantia de qualidade
2.
Reduo de custo
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3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cumprimento das cotas de produo

Cumprimento dos programas de entrega
Segurana
Desenvolvimento de novos produtos
Melhoramento da produtividade
Administrao do fornecedor

Just in Time: Significa no tempo certo, ou seja, o conceito JIT que os produtos
devem ser entregues na hora certa para ter uso imediato, tendo como objetivo uma
melhoria no processo contnuo de produo atravs da reduo de estoques.
De acordo com Slack (1999) o JIT significa produzir bens e servios exatamente no
momento em que so necessrios no antes para que no se transformem em
estoque, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar.
Kanban: um mtodo de autorizao da produo e movimentao do material. Na
lngua japonesa a palavra Kanban significa um marcador (carto, sinal, placa ou
outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo
sequencial.
De acordo com Alvarez (2010) Kanban significa um quadro ou carto com
sinalizao visual e sua funo controlar o fluxo dos materiais entre os postos de
trabalho.
Jidoka: Considera verificaes de qualidade em cada passo do processo de
produo. Ao assegurar que todos os processos so visveis, o Jidoka contribui para
que qualquer anormalidade seja tratada imediatamente. Jidoka pode ser descrito
como automao com um toque humano.
Segundo Imai (1990) uma palavra criada para descrever uma caracterstica do
sistema de produo da Toyota, onde a mquina projetada para parar
automaticamente sempre que for produzida uma pea com defeito.
5 S: Segundo Alvarez (2010) 5 S constitui um processo educacional que visa
promover a mudana comportamental das pessoas por meio de prticas
participativas e do conhecimento de informaes, mudana comportamental essa
que proporcione suporte e apoio filosfico qualidade de forma ampla e melhoria
contnua em todos os mbitos da vida humana. A denominao 5S originria das
iniciais das cinco atividades em japons, sendo elas:
Seiri significa utilizao saber usar sem desperdiar;
Seiton significa ordenao saber ordenar para facilitar o acesso e a reposio;
Seiso significa limpeza saber usar sem sujar, atacando as fontes da sujeira.

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Seiketsu significa sade procurar padronizar e manter os trs primeiros S no

dia a dia, alm de cuidar da sade do corpo e da mente;
Shitsuke significa autodisciplina cumprir rigorosamente o que estabelecido.
Kaizen: uma palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo.
Segundo Maximiano (2000) Kaizen usado para designar os esforos sistemticos
de reduo de desperdcios, levados a efeito por meio do procedimento inventado
por Taylor: anlise de uma tarefa, proposio da maneira mais eficiente de realiz-la
e implantao da tarefa modificada.
2.4 Kaizen
O Kaizen tem origem japonesa, onde Kai significa mudana e Zen significa para
melhor, ou seja, mudar para melhor.

Figura 1 Significado da palavra Kaizen

Fonte:
http://www.simplessolucoes.com.br/blog/category/sistema-de-producaoenxuta-lean-manufacturing/kaizen. Acesso em 24/05/2016.
O criador do conceito Kaizen MasaakiImai. Ele trabalhou durante vrios anos na
Toyota junto com TaiichiOhno.
De acordo com Imai (1990) Kaizen significa melhoramento. Mais que isso, significa
contnuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida
no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen significa contnuo
melhoramento envolvendo todos tanto os gerentes quanto os operrios.
Kaizen consiste numa forma de gesto orientada para a maximizao da
produtividade e rentabilidade, no implicando no aumento dos custos e necessita do
comprometimento de todos os indivduos da organizao.
O Kaizen possui 10 mandamentos:
1.
O desperdcio o inimigo n1. Para elimin-lo preciso sujar as mos;
2.
Melhorias graduais feitas continuadamente; no ruptura pontual;
3.
Todos na empresa tm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e
intermdios, at o pessoal de base; a metodologia no elitista;

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4.
A estratgia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem
investimentos significativos. No se deve aplicar somas astronmicas em tecnologia
e consultorias;
5.
Aplicar-se em qualquer lugar; no serve s para os japoneses;
6.
Apoia-se numa gesto visual, numa total transparncia de procedimentos,
processos e valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de
todos;
7.
Focaliza a ateno no local onde se cria realmente o valor (gemba, em
japons);
8.
Orienta-se para os processos;
9.
D prioridade s pessoas, ao humanware; acredita que o esforo principal de
melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas
(orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria,
elevao da moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes
individuais ou de grupo);
10.
O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.
A diferena entre Kaizen e as demais ferramentas de melhoria contnua citadas
anteriormente, que o Kaizen baseado em aes, onde as equipes desenvolvem
e implementam solues, criam ou inovam processos j existentes na empresa, e
assim no necessitam de altos investimentos.
Para Imai apud Smith (2005) o erro principal de muitos profissionais e consultores
da qualidade depender demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas,
notadamente estatsticas, e de serem viciados em aplicaes computacionais ou
mapas muito complexos que s uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber.
2.4.1. Kaizen e o Ciclo PDCA
A continuidade do Kaizen dada pela aplicao do ciclo PDCA.
O ciclo PDCA uma srie de atividades com o objetivo de melhoramento onde:

P significa Planejar e visa estabelecer melhorias atravs da elaborao de

planos de ao para atingir os objetivos;

D origina-se do verbo DO, que significa Fazer, ou seja, colocar em prtica os

planos e a aplicao dos mesmos;

C significa Verificar, tem o objetivo de analisar se a implementao dos

planos foram alcanadas;

A significa Agir, que a realizao e padronizao dos novos procedimentos,

aes corretivas.
O ciclo PDCA significa que a situao da empresa deve sempre melhorar.
Segundo Imai (1990) O ciclo PDCA gira sem parar. Assim que um melhoramento
feito, ele se torna o padro que ser desafiado com novos planos de mais
melhoramentos.

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De acordo com Imai (1990) a estratgia do Kaizen exige esforos interminveis de

melhoramento. Em outras palavras, a estratgia Kaizen um desafio contnuo aos
padres existentes. Para o Kaizen, os padres existem apenas para serem
substitudos por padres melhores. Todos os padres, todas as especificaes e
todas as medies exigem constantes revises e aperfeioamentos.
2.4.2. Segmentos do Kaizen
O programa Kaizen pode ser dividido em trs segmentos: Kaizen orientado para a
administrao, Kaizen orientado para o grupo e Kaizen orientado para a pessoa.
Kaizen orientado para a administrao: assume a forma de trabalho em grupo, pois
com frequncia envolve pessoas de diferentes departamentos, que acabam
trabalhando juntas para resolver os problemas multifuncionais e ficam conhecidas
como equipes de projeto. Uma das tarefas mais importantes do Kaizen com a
administrao so os melhoramentos dos sistemas, que so: planejamento e
controle, processos e tomadas de decises, organizaes e sistemas de informao.
De acordo com Imai (1990) o Kaizen abrange o processo total da empresa,
comeando pela maneira que o operrio trabalha na fbrica, passando para os
melhoramentos nas mquinas e instalaes e finalmente efetuando melhoramentos
nos sistemas e procedimentos.
Kaizen orientado para o grupo: podem ser com enfoque permanente ou enfoque
temporrio. Quando com enfoque permanente preciso utilizar o ciclo PDCA. O
grupo deve identificar as reas com problemas e encontrar suas causas. Assim
devem analisar e implantar medidas e novos padres de procedimentos.
J quando com enfoque temporrio, os grupos so formados para resolver tarefas
especficas. Normalmente so treinados para usar ferramentas estatsticas e
analticas, e quando os objetivos das tarefas so alcanados os grupos se
desfazem.
Kaizen orientado para a pessoa: usado o mtodo de sugesto onde o colaborador
oferece sugestes para o trabalho, e assim acaba trabalhando com mais empenho.
Ele acaba adquirindo uma atitude positiva a mudanas e a melhoramentos no modo
em que trabalha.
Segundo Imai (1990) o Kaizen orientado para a pessoa frequentemente visto como
incentivador do moral e a administrao nem sempre exige o retorno econmico
imediato de cada sugesto. A ateno e a receptividade da administrao so
essenciais e os operrios devem se tornar operrios pensantes, sempre
procurando por maneiras melhores de realizar o seu servio.
2.4.3. Aplicao do Kaizen
A aplicao do Kaizen nas empresas pode ser apoiada nas diversas ferramentas de
melhoria contnua existentes, conforme mencionadas anteriormente. Imai (1990) cita
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vrios estudos de caso aplicando essas ferramentas junto ao Kaizen, bem como os
benefcios e resultados alcanados. Neste sentido, verificou-se que no h um
padro ou passos a serem seguidos e que sejam adequados a todas as
organizaes. Faz-se necessrio uma anlise da viabilidade e aplicabilidade, de
acordo com as necessidades e caractersticas de cada empresa.
3. CONSIDERAES FINAIS
Este artigo abordou a ferramenta da qualidade kaizen, demonstrando sua
importncia para a busca da evoluo contnua da qualidade. Tambm deixou clara
a viso da melhoria atravs de pequenas e contnuas mudanas, que promovem
uma sinergia que se mantem durante todo o tempo em que o kaizen mantido.
Outra importante constatao o baixo custo associado a aplicao do kaizen.
Em um ambiente de concorrncia cada vez mais acirrada entre empresas e pases,
trabalhar com ferramentas que proporcionem organizao, disciplina, mtodo e
perseguio de objetivos gera nas empresas cultura de fazer correto e de maneira
repetitiva. Neste sentido, o artigo buscou, para alm da apresentao de suas
ferramentas, despertar nos leitores uma oportunidade de iniciar a transformao das
empresas onde atuam.
4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
IMAI, Masaaki. Kaizen: A estratgia para o Sucesso Competitivo. 3 Edio. So
Paulo, Imam 1990.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da
Produo. 1. Edio. So Paulo, Atlas, 1999.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao. 5. Edio. So Paulo,
Atlas, 2000.
MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total Rompendo as Barreiras entre a teoria e
a prtica. 1. Edio, Makron Books, 1994.
MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. 2.
Edio. So Paulo, Editora Saraiva, 2005.
ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Gesto de Qualidade, Produo e
Operaes. So Paulo, Atlas, 2010.

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