İÇİNDEKİLER

SAYFA
Önsöz........................................................................................................ 1
1. Liderliğin Tanımı..................................................................................... 2
2. Yönetici ve Lider Birbirinden Farklı mıdır?.............................................. 3
2.1. Liderler gerçekte ne yapar?
2.2. Yön belirleme ile plan ve bütçe hazırlama arasındaki fark
2.3. İnsanların hizaya girmesini sağlama ile örgütleme ve kadro oluşturma
arasındaki fark
2.4. İnsanları motive etme ile kontrol etme ve problem çözme arasındaki fark

3. Karakter Geliştirmenin Disiplini............................................................... 9

3.1. Çalışmaya ilişkin görüşler
3.2. Diğer kişilerle ilişkiler
3.3. Benlik duyguları
3.4. Liderliğin gelişimi
3.5. Örgütler lider geliştirebilir mi?
3.6. Geriye dönük yorum

4. Genel Müdürlerin Yönetme Tarzları......................................................... 17

4.1. Çatışan duygular
4.2. Derin kökleri olan değerler

5. Yöneticiliğe İlişkin İnançlar ve Olgular..................................................... 19

5.1. İnanç: Etkin yöneticilerin yerine getirecek düzenli görevleri yoktur
5.2. İnanç: Genel müdür birleştirilmiş enformasyona gerek duyar ve bunu da
en iyi resmi yönetim enformasyon sistemi sağlar
5.3. İnanç: Yöneticilik bir bilim ve bir meslektir ya da en azından öyle olmaktadır

6. Yöneticinin Rolleri.................................................................................... 24

7. Eğitmenin İşi............................................................................................. 24

8. Yöneticiler İçin Sorular............................................................................. 25

9. Etkin Bir Genel Müdürün Beş Yaklaşımı................................................. 27

9.1. Strateji yaklaşımı
9.2. İnsan varlıkları yaklaşımı
9.3. Uzmanlık yaklaşımı
9.4. Kutu yaklaşımı
9.5. Değişim yaklaşımı

10. Yöneticiliğin İnsani Yönü........................................................................ 45

11. Liderlik Türleri........................................................................................ 51
11.1. Bürokraside liderler
11.2. Üretken olmayan liderlik modelleri
11.3. Üretken liderlik modelleri
11.4. Karizmatik liderler

1
 ÖNSÖZ
Öncelikle bana bu projeyi hazırlama imkanı verdiğiniz için teşekkür ederim.
Liderlik konusunu seçmemdeki en büyük neden liderlik hakkındaki yaygın olan yanlış
kanılardı. Genellikle herkes liderlerin diğer insanlardan farklı olduğunu düşünür. Buna göre
lider olunmaz, lider doğulur. Onun için de liderler hayranlık duyulacak insanüstü varlıklardır.
Bu inancın yanlış olduğunu en basit şekliyle şöyle izah edebiliriz. Toplumda o anki
liderden daha zeki ve daha yetenekli insanlar bulunabilir. Fakat bu insanların kendilerini
gösterebilecekleri yerler çok kısıtlıdır.
Zaten genellikle bir liderin (devlet içinde düşündüğümüzde) o devletin başkanı olduğu
aşikardır. Eğer o liderden daha yetenekli bir kişi iktidarı ele geçiremezse hiçbir zaman gerçek
anlamda o toplumun lideri olma fırsatını yakalayamaz.
Bunu en somut saltanatlarda görüyoruz. Kimi zaman iktidara çok yetenekli hükümdarlar
gelebildiği gibi basiretsiz, hatta aklî dengesi bile bozuk hükümdarlar da gelebilmektedir.
Sarayda ya da halkın içinde o tahtı hakkeden birisi olsa da ve o kişi isyan çıkarıp iktidarı
devirmek istese de çoğunlukla bunda başarılı olamayıp, üstelik kellesini de kaybetmekten
kurtulamaz.
Ben bu projeyi hazırlarken bazı kıstasları göz önünde bulundurdum. Lütfen projeyi
değerlendirirken bu kıstasları görmezden gelmeyin.
Öncelikle liderlik gibi her yana çekilebilen, somut verilere dayanmayan flû bir konuda
birbiriyle hiç alakası olamayan çalışmalar ortaya konabilir. Ben de topladığım kaynaklardan
en ilgimi çekenleri projeme dahil ettim. Bunu yapmamdaki en basit mantık; eğer bir konu
benim ilgimi çekiyorsa büyük bir olasılıkla başkalarının da ilgisini çekebilir. Aynı şekilde
beni sıkıyorsa başkalarını da sıkabilir. Bununla birlikte ödevimin basma kalıptan uzak özgün
bir çalışma olabilmesi için elimden geldiğince örnek olaylara yer verdim.
Kaynaklarım büyük çoğunlukla iş dünyasında söz sahibi Harward Business Review
dergisinin liderlik konusunda yayınlanmış ve artık klasikleşmiş makalelerinden oluşmaktadır.
Bu makalelerin yazarları kendi alanlarında bir numara olan, birçok ödüller almış saygın
kişilerden oluşmaktadır.
Beğeneceğiniz ümidiyle projemi görüşlerinize sunuyorum.

Saygılarımla;Kağan Emre Yüksel

LİDERLİK

2
1. Liderliğin Tanımı: Liderlik, belli bir durumda, belli, bir anda ve belli koşullar altında
bir grup üzerindeki; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını
teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan, deneyimleri aktaran ve uygulanan
liderlik türünden hoşnut olmalarını sağlayan etkileme süreci olarak tarif edilebilir. Bu
tanımdaki önemli hususlar şunlardır: Etkileme süreci, Belli bir durum ve belli koşullar,
İnsanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çalışmalarını teşvik etmek, Ortak
hedeflere ulaşmada yardımcı olan deneyimleri aktarmak, Uygulanacak liderlik türünden
hoşnutluk.
2. Yönetici ve Lider Birbirinden Farklı mıdır?
2.1. Liderler gerçekte ne yapar?
Liderlik yöneticilikten farklıdır, ama birçok kişinin düşündüğü nedenlerden ötürü değil.

Liderlik gizemli ve esrarlı bir şey değildir. “Karizmaya” ya da diğer egzotik kişilik

özelliklerine sahip olmakla hiçbir ilgisi yoktur. Seçilmiş birkaç kişinin egemenlik alanı

değildir.
Daha çok, liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem sistemidir. Her birinin
kendine özgü işlevi ve karakteristik uğraşları vardır. Günümüzün iş ortamında başarı
sağlamak için her ikisi de gereklidir.
Yöneticilik karmaşıklıkla başa çıkmaya ilişkindir. Uygulama ve yöntemleri büyük ölçüde,
yirminci yüzyılda büyük, karmaşık örgütlerin ortaya çıkmasına bir tepkidir. Buna karşılık,
liderlik değişimle başa çıkmaya ilişkindir. Son yıllarda bu kadar önem kazanmasının bir
nedeni, iş dünyasının daha rekabetçi ve daha hareketli hale gelmesidir. Daha fazla değişim
her zaman daha çok liderlik ister.
Bugün çoğu ABD şirketinde fazla yöneticilik ve az liderlik söz konusudur. Bu şirketler
liderlik uygulama kapasitelerini geliştirmeye ihtiyaç duymaktadır. Başarılı şirketler liderlerin
ortaya çıkmasını beklemez. Liderlik potansiyeline sahip kişileri ciddi şekilde arar ve onları bu
potansiyellerini geliştirmek için tasarlanmış deneyimlere sokar. Gerçekten de, özenli bir
seçme, eğitme ve cesaretlendirmeyle bir firmada önemli liderlik rolleri üstlenebilecek
düzinelerce insan vardır.
Ama şirketler, bu kişilerin liderlik yeteneklerini iyileştirirken, zayıf bir yönetim eşliğindeki
güçlü bir liderliğin, bunun tam tersinden daha iyi olamadığını, hatta bazen çok daha kötü
olduğunu unutmamalıdır. Gerçek meydan okuma, güçlü liderlik ile güçlü yöneticiliği
birleştirmek ve birini diğerini dengelemek için kullanmaktır.

3
 2.2. Yön Belirleme İle Plan ve Bütçe Hazırlama Arasındaki Fark
Liderliğin işlevi değişim yaratmak olduğu için, bu değişimin yönünü belirlemek liderliğin
temelidir.
Yön belirleme planlamayla, hatta uzun vadeli planlamayla bile, asla aynı değildir; ama
çoğunlukla insanlar ikisini karıştırır. Planlama bir yöneticilik sürecidir, doğası gereği
tümdengelime dayanır ve değişim üretmek için değil, düzenli sonuçlar üretmek için
tasarlanır. Yön belirleme tümevarıma daha çok dayanır. Liderler çok çeşitli veriler toplar ve
açıklayıcı kalıplar, ilişkiler ve bağlar ararlar. Hatta, liderliğin yön belirleme özelliği plan
üretmez, daha çok vizyon ve stratejiler yaratır. Bunlar, bir işi, teknolojiyi ya da şirket
kültürünü, uzun vadede olması gerekenlere göre ifade eder ve bu hedefe ulaşmanın uygun bir
yolunu dile getirirler.
Birçok vizyon tartışması gizemli bir hava kazanarak özünden sapma eğilimi gösterir. Bir
vizyonun, ölümlülerin, hatta çok yetenekli olanların bile asla sahip olmayı umamayacağı
gizemli bir şey olduğu ima edilir. Oysa iyi bir yön oluşturmanın büyüyle ilgisi yoktur. Zorlu,
bazen yıpratıcı bir enformasyon toplama ve analiz etme sürecidir. Bu tür vizyonları dile
getiren kişiler büyücü değil, risk üstlenme arzusu taşıyan, geniş tabanlı stratejik
düşünürlerdir.
Vizyon ve stratejilerin parlak buluşlar olması gerekmez; aslında, en iyilerden bazıları hiç
de böyle değildir. Normalde, etkin iş vizyonları neredeyse vasat bir kaliteye sahiptir ve
genellikle çok iyi bilinen fikirlerden oluşur. Fikirlerin birleştirilme ya da kalıplaştırılma
şekilleri yeni olabilir, ama bazen böyle bile değildir.
Örneğin, genel müdür Jan Carlzon, Scandinavian Airline Systems (SAS) şirketini sık
seyahat eden işadamları için dünyanın en iyi hava yolu şirketi haline getirme vizyonunu dile
getirdiğinde, havayolu taşımacılığında hiç kimsenin önceden bilmediği bir şeyi söylemiyordu.
İşadamları diğer gruplara oranla daha sık yolculuk yapar ve genel olarak daha yüksek bilet
ücretleri ödemeye isteklidir. Bu nedenle işadamlarına odaklanmak, bir hava yolu şirketine
yüksek kâr marjları, sürekli iş ve önemli büyüme sağlar. Ama vizyondan çok bürokrasiyle ün
kazanmış bir sektörde, daha önce hiçbir şirket bu basit fikirleri bir araya getirmiş ve kendini
bu fikirleri hayata geçirmeye adamış değildi. SAS bunu yaptı ve işe yaradı.
Bir vizyonla ilgili en önemli şey özgünlüğü değil, önemli bileşenlerinin -müşteriler,
hissedarlar, çalışanlar- çıkarlarına ne kadar hizmet edeceği ve gerçekçi bir rekabet stratejisine
ne kadar kolay dönüştürülebileceğidir. Kötü bir vizyon önemli bileşenlerinin meşru hak ve
ihtiyaçlarını göz ardı etme eğilimindedir; örneğin, müşteriler ya da hissedarlar karşısında
çalışanların tarafını tutar. Ya da stratejik açıdan dayanıksızdır. Bir sektörde zayıf bir rakip
olmaktan öteye asla geçememiş bir şirket, birden bire bir numara olmaktan söz etmeye
başlarsa, bu bir vizyon değil boş bir hayal olur.
4
Yön Belirleme: American Express’ten Lou Gerstner
Lou Gerstner 1979’da American Express’te Seyahatle İlgili hizmetler (SİH) biriminin
başkanı olduğunda, bu birim 130 yıllık şirket tarihindeki en büyük meydan okumalardan
biriyle karşı karşıyaydı. Yüzlerce banka, American Express kartıyla rekabet edebilecek olan
Visa ve MasterCard kredi kartlarını veriyor ya da vermeye hazırlanıyordu. Ayrıca iki
düzineden fazla finansal hizmet firması da seyahat işine girmek üzereydi. Gelişkin bir
piyasada bu tür bir rekabet artışı genellikle kâr marjlarını düşürür ve büyümeyi engeller.

Ama Gerstner işi böyle görmüyordu. American Express’e katılmadan önceki 5 yılını SİH’e

danışman olarak geçirmiş ve para kaybetmekte olan seyahat bölümünü ve giderek daha

rekabetçi haline gelen kart işini iyi analiz etmişti. Gerstner ve ekibi, ekonomi, piyasa ve

rekabet konusunda temel sorular yönelterek işi daha derinden anlamaya çalıştı. Süreç içinde,

hiç de gelişkin bir sektördeki 130 yıllık bir şirketin bir bölümüne benzemeyen SİH’te bir

vizyon oluşturmaya başladı.

Gerstner SİH’in, binlerce bankanın Visa ve MasterCard saldırılarına rağmen dinamik ve
büyüyen bir girişim olma potansiyeline sahip olduğunu düşünüyordu. Önemli olan, küresel
piyasaya ve özellikle American Express’in geleneksel olarak üst düzey ürünlerle hizmet
verdiği görece varlıklı müşterilere odaklanmaktı. SİH bu piyasayı daha da dilimleyerek, geniş
bir yeni ürün ve hizmet yelpazesini atak bir şekilde geliştirerek ve üretkenliği arttırıp
maliyetleri düşüren yatırımlar yaparak, kendisinden geçmişte olduğundan çok daha fazla
hizmet satın alabilecek düzeyde gelire sahip müşterilerine mümkün olan en iyi hizmeti
verebilirdi.
Gerstner, göreve gelişinin ilk haftasında kart örgütünde çalışan kişileri bir araya getirdi ve
onlara işlerini yürütürken kullandıkları bütün ilkeleri sordu. Özellikle, geniş ölçüde kabul
gören iki inancı –bölümün sadece bir ürünü (yeşil kart) olması gerektiğini ve bu ürünün
büyüme ve yenilik açısından sınırlı bir potansiyele sahip olduğunu- sorguladı.
Gerstner, ayrıca daha girişimci bir kültür oluşturmak, bu amaçla çalışacak kişileri işe
almak ve eğitmek ve onlara genel doğrultuyu açık bir şekilde aktarmak için hızla harekete
geçti. O ve diğer üst düzey yöneticiler zekice risk üstlenen kişileri ödüllendirdiler.
Girişimciliği daha kolaylaştırmak için gereksiz bürokrasiyi caydırdılar. İşe alma standartlarını
yenileyerek SİH Mezun Yöneticilik Programını geliştirdiler. Bu program yüksek potansiyele
sahip gençlere özel bir eğitim veriyor, zengin deneyimler kazandırıyor ve üst düzey kişilerle
karşılaşabilmeleri için alışılmadık fırsatlar tanıyordu. Gerstner, ayrıca bütün SİH çalışanlar
arasında risk üstlenmeyi desteklemek için, örgütün vizyonunda merkezi bir ilke olan, gerçekte
5
ayrıcalıklı müşteri hizmetini takdir etmek ve ödüllendirmek için Büyük Performans
Gösterenler adında bir program da başlattı.
Bu özendiriciler hızla yeni piyasalara, ürünlere ve hizmetlere geçilmesini sağladı. SİH
yurtdışındaki varlığını da büyük ölçüde genişletti. 1988’e gelindiğinde, American Express
kartları 29 para birinde (önceki 10 yılda bu rakam 11 idi) piyasaya sürülür hale gelmişti.
Birim ayrıca tarihsel olarak az dikkat çekmiş iki piyasa dilimine de atak bir şekilde odaklandı:
Üniversite öğrencileri ve kadınlar. SİH 1981’de, kurumsal müşterilerine seyahat
harcamalarını izleyip kontrol edebilecekleri bütünleşik bir sistem sunmak amacıyla, kart ve
seyahat hizmetlerini birleştirdi. 1988’de, American Express ABD’deki 5. Büyük doğrudan
postalama şirketi haline gelmişti.
Bu yeniliklerin sonucunda SİH’in net geliri 1978 ile 1987 yılları arasında %500 gibi
inanılmaz bir oranda -birleşik yıllık oran yaklaşık %18’di- arttı. Şirket, yüksek teknolojili ve
hızla büyüyen bir çok firmayı geride bıraktı.

1988’de, %28’lik bir öz sermaye getirisiyle, düşük büyümeli, ama yüksek karlı birçok

şirketi de geride bıraktı.

2.3. İnsanların Hizaya Girmesini Sağlama ile Örgütleme ve Kadro

Oluşturma

Arasındaki Fark
Modern örgütlerin temel bir özelliği, hiç kimsenin tam bir özerkliğe sahip olmadığı,
çalışanların iş, teknoloji, yönetim sistemleri ve hiyerarşi bağlantısıyla birbirine bağlı olduğu
karşılıklı bir bağımlılıktır. Bu bağlantılar örgütler değişime giriştiğinde özel bir zorluk
çıkarır. İnsanların çoğu hizaya girip birlikte aynı yönde hareket etmezse, birçok kişi birbirine
takılıp yere düşecektir. Fazla yöneticilik, az liderlik eğitimi almış yöneticiler açısından
insanları aynı yönde hareket eder hale getirme fikri örgütsel bir problemdir. Oysa
yöneticilerin ihtiyacı olan şey insanları örgütlemek değil, hizaya girmelerini sağlamaktır.

İnsanları Hizaya Girmesini Sağlama: Eastman Kodak’tan Chuck Trowbridge ve Bob

Crandall

Eastman Kodak, fotokopi işine yetmişli yılların başlarında, teknik açıdan gelişkin olan ve
her biri ortalama 60.000 dolara satılan makinelere yoğunlaşarak girmişti. Sonraki on yılda bu
işteki gelirlerini yaklaşık 1 milyar dolara yükseltti. Ama maliyetler yüksek, karlar az ve
problemler yaygındı. 1984’te Kodak envanterden 40 milyon dolar çıkarmak zorunda kaldı.
6
 Şirketteki birçok insan problemlerin var olduğunu biliyordu, ama nasıl çözüleceği
konusunda anlaşamıyordu. Bu nedenle, Chuck Trowbridge, 1984’te kurulan yeni fotokopi
grubunun genel müdürü olarak, göreve başlamasının ilk iki ayında, kendi grubu içinde kilit
konumdaki bütün kişilerle ve şirket içinden fotokopi işi açısından önemli olabilecek hemen
herkesle toplantılar yaptı. Özellikle önemli olan alanlardan biri, Bob Crandall’ın başkanı
olduğu mühendislik ve üretim örgütüydü.

Trowbridge ve Crandall’ın mühendislik ve üretim vizyonu basitti: dünyanın bir numaralı

üreticisi olmak ve daha az bürokratik, daha çok ademi merkezi bir örgüt yaratmak. Ne var ki,

sadece fotokopi ürün grubunda değil, Kodak’ın bir çok bölümünde daha önce iletilenlerden

kökten farklı olan bu mesajı yaymak güçtü. Bu nedenle Crandall, yeni yönü vurgulayan ve

insanların bu temelde hizaya girmesini sağlayan düzinelerce araç oluşturdu: Doğrudan

kendine bağlı 12 astıyla haftalık toplantılar; her ay bütün bölümlerinden değişik birer

çalışanın oluşturduğu grupla yapılan “fotokopi ürün forumları” ; daha da iyi sonuçlara

ulaşmak için son iyileştirmelere ve yeni projelere ilişkin tartışmalar ve üç ayda müdürlerin

kendi bölümlerindeki herkesle yaptığı “bölüm durumu” toplantıları.

Crandall ve kendisine bağlı bütün astları, ayda bir kez de örgütün bazı bölümlerinden 80-
100 kişiyle istedikleri herhangi bir konuyu tartışmak için toplanıyorlardı. Crandall ve
müdürleri, en büyük tedarikçileri olan ve tasarım ile üretimde kullanılan parçaların üçte birini
sağlayan Kodak makineler bölümüyle bağlantı kurmak için, bu grubun üst yönetimiyle her
Perşembe öğlen yemeğinde bir araya geliyordu. Daha sonra Crandall, “iş toplantıları” adı
altında bir biçim yaratarak, müdürlerinin, envanter ya da genel programlama gibi belirli bir
konuyu görüşmek üzere 12-20 kişiyle toplantı yapmasını sağladı. Amaç, bu odaklanmış iş
toplantılarına 1500 personelinin tümünün yılda en az bir kez katılmasını sağlamaktı.
Trowbridge ve Crandall, amaçları doğrultusunda ayrıca yazılı iletişim araçları da
geliştirdiler. Çalışanlara ayda bir kez 4-8 sayfalık bir “Fotokopi Ürünleri Dergisi” gönderildi.
“Diyalog Mektupları” adındaki bir program, çalışanların isim vermeden Crandall’a ve üst
düzey yöneticilere soru sorma ve mutlaka yanıt alma fırsatına sahip olmasını sağladı. Ama en
çarpıcı ve güçlü grafiklerdi. Yemekhanenin yanındaki büyük bir hole asılan bu dev grafikler,
her ürünün kalite, maliyet ve nihai sonuçlarını zorlayıcı hedeflerle karşılaştırarak canlı bir
şekilde gösteriyordu. Belirli ürün gruplarının kalite düzeylerini ve maliyetlerini gösteren daha
küçük çaplı yüzlerce grafikte üretim alanına serpiştirilmişti.
Bu yoğun sürecin sonuçları altı ay içinde alınmaya başlandı ve bir yıl sonrada başarı hala
devam ediyordu. Bu başarılar mesajı daha güvenli kıldı ve daha fazla sayıda kişinin işin içine
7
girmesine yardımcı oldu. 1984-1988 yılları arasında temel ürün hatlarından birinde kalite
yaklaşık 100 kat arttı. Birim başına düşen hatalı ürün sayısı 30’dan 0,3’e düştü. Üç yıllık bir
dönem sonunda başka bir ürün hattının maliyeti yaklaşık %24 düştü. Ürünlerin programa
uygun şekilde tamamlanma oranı, 1985’te %82 iken, 1987’de %95’e çıktı. Envanter
düzeyleri, ürün hacminin artmasına rağmen, 1984 ile 1988 yılları arsında %50’den fazla
düştü. Üretim bölümündeki personel başına düşen ürün miktarıyla ölçülen üretkenlik ise,
1985 ile 1988 yılları arasında iki kattan fazla arttı.

2.4. İnsanları Motive Etme ile Kontrol Etme ve Problem Çözme

Arasındaki Fark
Değişim liderliğin işlevi olduğu için, enerjik davranışlar yaratabilmek değişimin önündeki
kaçınılmaz engellerin üstesinden gelmek açısından yaşamsal önem taşır. Tıpkı yön
belirlemenin uygun bir hareket doğrultusu sağlaması ve tıpkı etkin hiza sağlamanın insanları
bu doğrultuda hareket ettirmesi gibi, başarılı motivasyon da insanları engellerin üstesinden
gelecek enerjiye sahip olmasını sağlar.
Yöneticilik mantığına göre, kontrol mekanizmaları sistemli davranışları planla karşılaştırır
ve bir sapma görüldüğünde eyleme geçer. Örneğin, iyi yönetilen bir fabrikada bu, planlama
sürecinin anlamlı kalite hedefleri belirlemesi, örgütleme sürecinin, kalite hatalarının 30 ya da
60 günde değil de, hemen fark edilmesini ve düzeltilmesini sağlaması anlamına gelir.
Kontrole yöneticilik açısından merkezi, önem kazandıran aynı nedenler, yüksek
motivasyon ya da esinli davranışın tam tersine yersiz görülmesine yol açar. Çünkü yöneticilik
süreçlerinin başarısızlık ve riskten mümkün olduğunca uzak olması gerekir. Bu da bu
süreçlerin alışılmadık ya da ulaşılması zor şeylere bağımlı olamayacağı anlamına gelir.
Sistem ve yapıların bütün amacı, rutin işleri günü gününe başarıyla tamamlamak için normal
şekillerde davranan normal insanlara yardımcı olmaktır. Heyecanlı ya da çekici değildir. Ama
yöneticilik budur.
Liderlik farklıdır. Her zaman için, büyük vizyonlara erişmek ender görülen bir enerji
patlaması gerektirir. Motivasyon ve esin insanlara enerji verir ve bunu, kontrol
mekanizmaları gibi insanları doğru yöne çekerek değil;kazanım, ait olma duygusu, kabul
görme, özsaygı, kendi yaşamını kontrol edebilme duygusu ve kendi ideallerine uygun yaşama
yeteneği gibi temel insani ihtiyaçları karşılayarak yapar. Bu duygular bizi derinden etkiler ve
güçlü bir yanıt vermemize neden olur.

8
İnsanları Motive Etmek: Procter & Gamble’dan Richard Nicolosi
1956’da kuruluşundan sonraki yaklaşık 20 yıl boyunca Procter & Gamble’ın kağıt ürünleri
bölümü, yüksek kaliteli, makul fiyatlı ve iyi pazarlanan tüketim mallarında oldukça düşük bir
rekabetle karşılaşmıştı. Ne var ki, yetmişli yılların sonunda, bölümün Pazar konumu değişti.
Yeni rekabet atakları şirkete zarar verdi. Örneğin, sektör analizcileri çocuk bezlerindeki Pazar
payının yetmişli yılların ortasında %75 iken, 1984’te %52’ye düştüğünü hesapladılar.
O yıl Richard Nicolosi, şirketin küçük ve hızlı gelişen meşrubat bölümünde geçirdiği üç
yılın ardından genel müdür yardımcısı olarak kağıt ürünlerinin başına geçti. Bölümlerin iç
amaç ve projeleriyle meşgul olan son derece bürokratik ve merkezi bir örgüt buldu.
Müşterilere ilişkin hemen hemen bütün enformasyon, yüksek düzeyde nicel piyasa
araştırmalarından elde ediliyordu. Teknik kadro maliyet tasarrufları için ödüllendiriliyordu,
reklam kadrosu hacim ve pazar payına odaklanmıştı ve bu iki grup neredeyse savaş
halindeydi.
1984 yazı sonlarında üst düzey yönetim, Nicolosi’nin ekim ayında kağıt ürünlerinin başına
geçeceğini ve ağustos ayından itibaren gayri resmi olarak bölümü yönetmeye başlayacağını
duyurdu. Nicolosi hemen, bölümün sadece düşük maliyetli bir üretici olmaya çalışmak
yerine, daha yaratıcı ve Pazar güdümlü olma ihtiyacını vurgulamaya başladı. Daha sonra
şöyle diyecekti: “Oyunun kurallarının değişmiş olduğunu son derece belirgin bir hale
getirmek zorundayım.”
Yeni yön, takım çalışmasına ve çoklu liderlik rollerine çok daha güçlü bir vurgu yapıyordu.
Nicolosi, bölümü ve belirli ürünleri yönetmek üzere gruplarını kullanma stratejisini uyguladı.
Ekim ayında, ekibiyle birlikte kendilerini kağıt bölümünün “yönetim kurulu” olarak atadılar
ve önce aylık, sonrada haftalık toplantılar yapmaya başladılar. Kasım ayında, temel marka
gruplarını (çocuk bezi, kağıt mendil, kağıt havlu gibi) yönetmek üzere “kategori takımları”
kurdular ve sorumluluğu bu takımlara dağıtmaya başladılar. Nicolosi şöyle diyordu:
“Marjinallikten uzak durup büyük sıçramaların peşine düşün.”
Aralık ayında Nicolosi belirli faaliyetlerle daha ayrıntılı ilgilenmeyi seçti. Reklam ajansıyla
bir toplantı yaparak kilit konumdaki yaratıcı kadroyla tanıştı. Çocuk bezleri pazarlama
müdüründen doğrudan kendine rapor vermesini isteyerek hiyerarşinin bir kademesini tasfiye
etti. Yeni ürün geliştirme projelerinde çalışan kişilerle daha sık görüşmeye başladı.
Ocak 1985’te yönetim kurulu , kategori takımlarının yanı sıra yeni marka takımlarının da
içeren yeni bir örgütsel yapıyı ilan etti. Bahar geldiğinde kurul yeni kağıt ürünleri vizyonunu
mümkün olduğunca fazla sayıda kişiye aktarmak için önemli bir motivasyon girişimini
planlamaya hazırdı. 4 Haziran 1985’te, kağıt ürünlerinde çalışan bütün personel, bölge satış
müdürleri ve kağıt tesisinin yöneticileri –toplam olarak birkaç bin kişi- Cincinnatti’de bir
toplantı yaptılar. Nicolosi ve kurul üyeleri, örgüt vizyonlarını “hepimiz birer lideriz” şeklinde
9
tanımladılar. Toplantı videoya alındı ve herkesin izlemesi için birer kopyası bütün satış
bürolarına ve tesislere gönderildi.
Bütün bu çabalar çok sayıda kişinin yeni vizyonu hayata geçirme yönünde motive olduğu
girişimci bir ortamın yaratılmasına yardımcı oldu. Yeni ürünlerle uğraşan kişilerden birçok
buluş geldi. Şubat 1985’te piyasaya sürülen yeni çocuk bezi, şirketin bütün çocuk
bezlerindeki Pazar payını %40’tan %58’e yükseltti ve karlılık başa baş noktasından artıya
geçti. Yeni bir ürünün Mayıs 1987’de piyasaya sürülmesinden yalnızca birkaç ay sonra, genel
markanın Pazar payı %150 artmış durumdaydı.
Diğer personel girişimleri daha çok işlev alanlarına yönelikti ve bazıları hiyerarşinin
tabanından geliyordu. 1986 baharında, yeni kültürle yetkilendirildiklerini hisseden birkaç
bölüm sekreteri bir sekreterler ağı oluşturdu. Bu birlik, eğitim, ödüller ve takdirler ve
“geleceğin sekreteri” konularında alt komiteler kurdu. Kağıt ürünleri bölümünden bir
sekreter, birçok meslektaşının duygularını yansıtarak şöyle diyordu: “Bölümün yeni
doğrultusuna niçin bizim de katkıda bulunamayacağımızı anlamıyorum.”
1988 yılı sonunda kağıt ürünleri bölümünün gelir artışı dört yılda %40’a ulaşmış
durumdaydı. Karlar %68 yükselmişti. Üstelik bütün bunlar, rekabetin sertleşmeyi sürdürdüğü
koşullarda gerçekleşmişti.
*Yukarıdaki yazı John P. Kotter’in Harward Business Review Dergisinin Mayıs
1990 sayısında yayınlanmış “Liderler Gerçekte Ne Yapar?” adlı makalesinden
alınmıştır.
3. Karakter Geliştirmenin Disiplini
3.1. Çalışmaya İlişkin Görüşler
Yöneticiler çalışmayı; stratejiler oluşturmak ve kararlar almak için karşılıklı etkileşim

içinde bulunan insan ve fikirlerin şu ya da bu şekilde bir bileşimini gerektiren, kolaylaştırıcı

bir süreç olarak görme eğilimindedir. Zıt yöndeki çıkarları hesaplayarak, tartışmalı konuların

ne zaman su yüzüne çıkması gerektiğini planlayarak ve gerilimleri düşürerek sürece yardımcı

olurlar. Bu kolaylaştırıcı süreçte, yöneticilerin taktikleri esnek görünür: Bir yandan müzakere

eder ve pazarlık yapar, diğer yandan ödüllere, cezalara ve diğer baskı biçimlerine başvururlar.
Alfred P.Sloan’ın General Motors’taki eylemleri, çatışma durumlarında bu sürecin nasıl
işlediğini açıklamaktadır. Yirmili yılların başlarında Ford Motor şirketi, General Motors ile
aynı geleneksel su soğutmalı motoru kullanıyordu ve otomobil endüstrisinde hala egemen
durumdaydı. Pierre du Pont’un da tam desteğini alan Charles Kettering, hava soğutmalı bakır
motor tasarımı üzerinde çalışmaya başladı. Bu tasarım, başarılı olursa General Motors için
10
büyük bir teknik ve pazarlama atılımı olacaktı. Kettering ürününe inanıyordu, ama üretim
bölümünün yöneticisi bu tasarıma iki nedenden karşı çıkıyordu: İlk olarak, teknik açıdan
güvenilmezdi ve ikinci olarak, şirket mevcut pazarlama durumuyla ilgilenmek yerine, yeni bir
ürüne yatırım yaparak bütün yumurtaları aynı sepete koymuş olacaktı.
1923 yazında bir dizi yanlış başlangıçtan ve bakır motorlu Chevrolet’leri bayilerden ve
müşterilerden geri toplama kararından sonra, şirket yönetimi projeyi rafa kaldırdı. Kettering,
şirketin motoru reddetmiş olduğunu anladığında büyük bir düş kırıklığı yaşadı ve Sloan’a,
karşısında “örgütlü bir direniş” olmasa projenin başarılı olacağını ve proje kurtarılmazsa
şirketten ayrılacağını yazdı.
Alfred Sloan, Kettering’in mutsuz ve şirketten ayrılmaya gerçekten niyetli olduğunu çok
iyi biliyordu. Ayrıca, üretim bölümü yeni motora şiddetle karşıyken, Pierre du Pont’un
Kettering’i desteklediğini de biliyordu. Hatta, iki yıl kadar önce Kettering’e tam güvenini
belirten bir mektup yazarak kayıtlara da geçirmişti. Sloan’ın problemi; kararını neye
dayandıracağını, Kettering’i örgütte nasıl tutacağını (çünkü kendisi vazgeçilmeyecek kadar
değerliydi), du Pont’la çatışmaktan nasıl kaçınacağını ve bölüm yöneticilerini geleneksel su
soğutmalı motorları kullanarak ürün hatlarını geliştirmeyi sürdürme konusunda nasıl
cesaretlendireceğini belirlemekti.
Sloan’ın bu çatışma karşısında giriştiği eylemler, yöneticilerin nasıl çalıştığı konusunda
birçok şeyi açığa çıkarmaktadır. İlk olarak, problemi son derece muğlak bir biçimde sunarak,
yönetim kuruluyla birlikte yanında olduklarını, ama bölümlerin karşı çıktıkları bir şeyi
yapmaya zorlamanın kolay olmadığını öne sürerek Kettering’i ikna etmeye çalıştı. Problemi,
üründen değil insanlardan kaynaklanıyormuş gibi gösterdi. İkinci olarak, yeni motorun
tasarım, üretim ve pazarlamasından sorumlu olacak bütün işlevleri birleştiren yeni bir bölüm
kurmayı önerdi. Bu çözümde Kettering’i yatıştırma çabaları kadar muğlaktı. Sonradan şöyle
diyecekti: “Planım, yalnızca Bay Kettering’in yönetiminde olacak bir bakır soğutmalı
otomobil bölümüyle bağımsız bir deneme birimi yaratmaktı. Bay Kettering, üretimin teknik
problemlerini çözmek için baş mühendisi ve üretim personelini kendisi atayacaktı.”
Sloan, bir mucide yöneticilik sorumluluğu yüklemeyi içeren bu çözümün pratik değerini
tartışmıyordu; aslında bu plana Pierre du Pont’la olası çatışmaları sınırlamak için
başvurmuştu.
Gerçekte Sloan’ın getirdiği yönetim çözümü, diğer kişilerin seçeneklerini sınırlamıştı.
Yapısal çözüm seçenekleri daraltmış, hatta kilit konumdaki kişilere kabul etmekten başka bir
seçenek bırakmayarak duygusal tepkileri de sınırlamıştı. Aynı zamanda Du Pont’a gönderdiği
notta Sloan şunları söyleme olanağı elde etmişti: “Bu sabah konuyu Bay Kettering ile de
kısmen görüştük; kendisi her noktada bizimle mutlak anlaşma halindedir. Öneriyi hevesle
kabul etmiş durumdadır ve bu şekilde uygulamaya konulabileceği konusunda güveni tamdır.”
11
 Sloan, bir şey vaat ediyormuş gibi görünen, ama sadece sınırlı seçenekler sunan yapısal bir
çözüm bularak karşıt görüşlü kişileri yatıştırmıştı. Artık otomobil bölümünün temelde
anlaşma halinde olduğu genel müdürünü, acil piyasa talebini karşılamak üzere su soğutmalı
otomobiller tasarımına hız vermek konusunda yetkilendirilebilirdi.
Yıllar sonra şunları yazarken Sloan’ın bıyık altından gülümsediği kesindir: “Bakır
soğutmalı motor bir daha asla büyük bir atılım olarak ortaya çıkmadı. Öylece yok oldu;
nedenini ise hiç bilemiyorum.”
Yöneticiler, problemlerin çözümlerini insanlara kabul ettirmek için, karşıt görüşler
arasında sürekli eşgüdüm sağlamak ve denge kurmak zorundadırlar. Bu tip çalışmanın, Henry
Kissinger’in çarpıcı bir örneğini oluşturduğu diplomatların ve arabulucuların yaptıklarıyla
çok fazla ortak noktası olması son derece ilginçtir. Yöneticiler güç dengelerini, çatışan
değerler arasındaki uzlaşmalar olarak kabul edilebilecek olan çözümlere doğru kaydırmayı
hedeflerler.
Liderler ise tam tersi yönde çalışır. Yöneticilerin seçenekleri sınırlamak için eylem yaptığı
noktada, liderler uzun süreli problemlere yeni yaklaşımlar getirir ve sorunları yeni
seçeneklere açarlar. Liderler etkili olmak için, fikirlerini insanlara heyecan veren imgeler
üzerinden yansıtır ve ancak ondan sonra bu imgelere bir öz kazandıran seçenekleri
geliştirirler.
John F.Kennedy’nin kısa süren başkanlığı, liderlerin çalışmayla yarattığı heyecanla ilgili
güçlü yanlar kadar zayıf yanları da göstermektedir. Kennedy göreve başlarken şöyle demişti:
“İster iyiliğimizi isterse kötülüğümüzü istiyor olsun, her ulus, özgürlüğün sürmesini ve
başarılı olmasını sağlamak için her türlü bedeli ödeyeceğimizi, bütün düşmanlara karşı
koyacağımızı bilmelidir."
Sık sık atıfta bulunulan bu açıklama, insanları anlık kaygıların ötesinde tepki vermeye,
kendilerini Kennedy ile ve önemli ortak ideallerle özdeşleştirmeye zorladı. Ne var ki,daha
yakından incelendiğinde bu açıklama saçmadır; çünkü, bir konum vaat etmektedir ve bu
konum, benimsendiğinde, Vietnam Savaşında olduğu gibi, feci sonuçlar üretebilir. Fakat
beklentiler yükseltilip harekete geçirilmeden, arzuların yükseltilmesinin getireceği bütün o
hüsran tehlikesine rağmen, yeni düşünüş ve yeni tercihler asla gün ışığına çıkamaz.

3.2. Diğer Kişilerle İlişkiler

Yöneticiler insanlarla çalışmayı tercih eder, tek başına yapılan faaliyetlerden tedirgin olur ve

uzak durmaya çalışırlar. Birkaç yıl önce mesleklerin psikolojik özelliklerine ilişkin bazı

araştırmalar yapmıştım. Birlikte çalışacakları ve iş birliği yapacakları diğer kişileri arama

ihtiyacı, yöneticilerin önemli bir özelliği olarak göze çarpmaktaydı. Örneğin yöneticiler,
12
kendilerinden üzerinde tek bir figür (bir keman düşünen bir çocuk ya da bir erkek siluetinin

yansıması) olan bir resme bakarak hayali öyküler yazmaları istendiğinde, öykülerinde çok

sayıda insana yer vermektedirler. Aşağıda bir yöneticinin keman düşünen bir çocuk hakkında

yazdığı öyküyü bulacaksınız.

“Anne ve baba, oğullarının günün birinde müzisyen olabilmesi için müzik dersleri
almasında ısrarlıydı. Satın alınan enstrüman az önce eve teslim edilmişti. Çocuk, diğer
çocuklarla futbol oynamak ile bu gıcırtılı aletle uğraşmak seçeneklerini kıyaslıyordu. Anne ve
babasının nasıl olup da bir kemanın bir golden daha iyi olduğunu düşünebildiğini
anlayamıyordu.”
“Dört ay keman çalıştıktan sonra çocuk bıktı, baba fikrini değiştirdi ve anne de onların
isteklerine boyun eğdi. Futbol sezonu artık bitmişti, ama gelecek sezon sahaya iyi bir oyuncu
çıkacaktı.”
Bu öykü yöneticilerin insan ilişkileri konusundaki tutumunu gösteren iki temayı
vurgulamaktadır. İlki, benim de ilkleri sürdüğüm gibi, diğer insanlarla birlikte yapılan
faaliyetlerin peşinde olmak (yani futbol takımı) ve ikincisi, bu ilişkilerde düşük düzeyli bir
duygusal katılımı sürdürmektedir. Düşük düzeyli duygusal katılım, yazarın geleneksel
metaforlar, hatta klişeler kullanmasında ve potansiyel çatışmaları hemen uyumlu kararlara
dönüştürmesinde açığa çıkmaktadır. Bu olayda, çocuk, anne ve baba, sporu kemana tercih
etme konusunda anlaşmışlardır.
Bu iki tema çelişkili, gibi görünebilir; ama birlikte var olmaları, farklılıkları gidermek,
uzlaşmalar aramak ve bir güç dengesi oluşturmak da dahil olmak üzere, yöneticilerin
yaptıklarını desteklemektedir. Öykü, yöneticilerin empatiden, yani diğer kişilerin duygu ve
düşüncelerini içgüdüsel olarak algılama kapasitesinden yoksun olabileceğini de
göstermektedir. Meslekdaşları tarafından lider olarak düşünülen başka bir kişinin, aynı resme
bakarak yazdığı şu öyküyü de değerlendirin:
“Bu küçük çocuk, kemandan fazlasıyla etkilenmiş ve bu enstrümana hakim olmak için
yoğun bir arzu duyan, gerçek bir sanatçı görünümüne sahip. Normal alıştırma dersini az önce
bitirmiş ve kemanın içinde var olduğuna emin olduğu sesleri üretme yeteneksizliğinden ötürü
biraz yılgınlığa düşmüş gibi gözüküyor. İçinde hissettiği müziğin tüm özelliklerini ortaya
çıkarabildiğine emin oluncaya kadar, bu enstrümanı çalmak için gereken zaman ve çabayı
sarf edeceği konusunda kendine söz veriyor.”
“Böyle bir azim ve kararlığa sahip olduğu için, bu çocuk döneminin en büyük
kemancılarından biri oldu.”

13
 3.3. Benlik Duyguları
William James, The Varieties of Religious Experiences (Dinsel Deneyim Çeşitlilikleri) adlı
kitabında “bir kez doğmuş” ve “iki kez doğmuş” şeklinde iki temel kişilik tasvir eder. Bir kez
doğmuş kişilik tipindeki insanların yaşama uyum sağlamaları kolaydır ve yaşamları
doğumdan başlayarak barışçıl gelişir. İki kez doğmuş kişilikler ise bu konuda zorluklar yaşar.
Yaşamları belirli bir düzen duygusu elde etmek uğruna verilen sürekli bir mücadeleyle
örülüdür. Bir kez doğmuşların aksine, hiçbir şeyi doğru varsaymazlar. James’e göre bu iki
kişilik tamamen farklı dünya görüşlerine sahiptir. Bir kez doğmuş tipteki bir kişilik için bir
tutum ve davranış kılavuzu olarak benlik duygusu, kendini evinde gibi hissetme ve çevresiyle
uyum içinde olma duygusundan kaynaklanır. İki kez doğmuş tipten biri için benlik duygusu
derin bir ayrı olma duygusundan doğar.
Ait ya da ayrı olma duygusu yöneticilerin ve liderlerin kariyerlerine yaptıkları yatırım
türleri açısından pratik bir değer taşır. Yöneticiler kendilerini, kişisel olarak özdeşleştikleri ve
ödül kazandıkları mevcut iş düzeninin koruyucu ve düzenleyicisi olarak görürler. Bir
yöneticinin öz değer duygusu, var olan kurumları sürdürerek ve güçlendirerek artar: O, görev
ve sorumluluk idealleriyle uyum içindeki bir rolü oynamaktadır. William James’in bir kez
doğmuş kişiliği tanımlarken düşündüğü bu uyumdu –dış dünyadan içeriye ve içeriden dış
dünyaya kolaylıkla akabilen- bu benlik duygusuydu.
Liderler iki kez doğmuş, kendilerini çevrelerinden ayrı hisseden kişilikler olma
eğilimindedir. Örgütlerde çalışabilirler, ama asla örgütlere ait olmazlar. Kim oldukları
duygusu üyelik, çalışma rolleri ya da diğer toplumsal kimlik göstergelerine bağlı değildir. Bu
kimlik algılaması, niçin belirli bireylerin değişim fırsatları aradığını açıklamanın teorik
temelini oluşturabilir. Değişim yaratma yöntemleri teknolojik, politik ya da ideolojik olabilir,
ama amaç aynıdır: İnsani, ekonomik ve politik ilişkileri derinlemesine değiştirmek.
Liderliğin gelişimi göz önüne alındığında, yaşam tarihinin iki farklı yönünü incelememiz
gerekir: (1) Toplumsallaşma yoluyla gelişim; bu, bireyi kurumlara kılavuzluk etmeye ve
toplumsal ilişkiler arasındaki mevcut dengeyi korumaya hazırlar ve (2) Kişisel ustalaşma
yoluyla gelişim; bu, bireyi psikolojik ve toplumsal değişim için mücadele etmeye sürükler.
Toplum yöneticilik yeteneğini birinci gelişim hattı üzerinde üretir; liderler ise ikinciden
doğar.

3.4. Liderliğin Gelişimi

14
Büyük yeteneklere sahip kişilerin çoğunlukla kayıtsız öğrenciler olduklarına ilişkin yaygın
gözlemler vardır. Örneğin hiç kimse, okuldaki vasat notlarına bakarak Einstein’ın büyük
başarılar elde edeceğini öngöremezdi. Vasatlığın nedeni elbette yetenek eksikliği değildir.
Vasatlık, kişinin kendi düşüncelerine dalıp gitmesinden ötürü elindeki günlük işlere dikkat
vermemesinden kaynaklanıyor olabilir. Kişinin, zihnini hayal kuruyormuşçasına meşgul
etmeye ve kendi düşüncelerine dalmaya ara verebilmesinin tek güvenilir yolu, yetenekli
kişileri anlayan ve onlara iletişim kurma becerisine sahip büyük bir öğretmenle ya da başka
bir kişiyle derin bir bağ kurmasıdır.
Dwight Eisenhower’ı düşünün. Ordudaki kariyerinin ilk zamanlarında, gelecekteki
gelişimine ilişkin pek az işaret vardı. 1.Dünya savaşı sırasında West Point Harp Okulu’ndan
bazı sınıf arkadaşları Fransa’da savaşı ilk elden yaşarken, Eisenhower kendini, “tahammül
edilmez bir ceza olan ....geri hizmetin bedava güvenlik ve monotonluğuna gömülmüş”
durumda hissediyordu.
1.Dünya Savaşından kısa bir süre sonra, o zamanlar kariyer fırsatları konusunda oldukça
karamsar genç bir subay olan Eisenhower, hayran olduğu General Fox Conner komutasında
çalışmak için Panama’ya atanmasını talep etti. Ordu bu isteği geri çevirdi. Bu hüsranın
Eisenhower’ın zihnini fazlasıyla meşgul ettiği bir sırada, ilk oğlu Ikey gribe yenik düştü.
Ordu o zaman, bir tür sorumluluk duygusuyla Eisenhower’ı Panama’ya atadı ve Eisenhower
oğlunu kaybetmenin üzüntüsü altında General Conner komutasındaki görevine başladı.
Eisenhower, kendisinin olmak istediği türden bir baba tipiyle olan bu ilişkisinde, kaybettiği
oğul rolüne geçti. Bu duygu yüklü bir durumda, öğretmeninden bir şeyler öğrenmeye başladı.
General Connor sundu ve Eisenhower memnuniyetle aldı; bu, ordudaki muhteşem bir
eğitimdi. Bu ilişkinin Eisenhower üzerindeki etkisi nicel olarak ölçülemez, ama bu noktadan
sonraki kariyeri incelendiğinde, bunun önemini hiç kimse yadsıyamaz.
Eisenhower daha sonra Conner hakkında şunları yazacaktı: “General Conner’la birlikte
yaşamak, askeri konular ve insanlıkla ilgili, temel insan ve davranışları konusunda deneyimli
ve bilgili birisi tarafından atılmış bir tür üniversiteye devam etmek gibiydi. Bu beyefendiye
minnettarlığımı asla yeterince ifade edemem... O, büyük ve insanlarla geçiş olan ömrümde
pek öne çıkmayan, ama kendisine sınırsız ölçüde borçlu olduğum bir kişiliktir.”
Eisenhower’ın atılımı General Conner’ın komutasında çalışmasından bir süre sonra
gerçekleşti. Ordunun en rekabetçi okullarından biri olan Fort Leavenworth’daki komuta ve
genelkurmay okuluna katılma emri aldı. Bu, imrenilen bir atamaydı ve Eisenhower’da bu
fırsattan yararlandı. Lisedeki ve West Point’teki performansının aksine, bu okuldaki çalışması
mükemmeldi; sınıf birincisi olarak mezun oldu.
Yetenekli insanların psikolojik biyografileri, bireyin gelişiminde öğretmenin oynadığı
önemli rolü tekrar tekrar sergilemektedir. Büyük öğretmenler riskler üstlenirler. Önce
15
gençlerde algıladıkları yetenek üzerine bahse girerler. Sonra, gençlerle yakın ilişki halinde
çalışmaktan kaynaklanan duygusal ilişki riskini üstlenirler. Riskler her zaman karşılık
getirmez; ama risk üstlenme istekliği, lider geliştirmede çok önemli görünmektedir.

3.5. Örgütler Lider Geliştirebilir mi?

Philips’ten çok daha küçük olan başka bir şirket, eşit ilişkilerinin ataklık ve bireysel inisiyatif
üzerindeki olası engelleyici etkilerin bilincinde olarak, birimlerin yönetiminde eşitlerin ortak
sorumluluğunu önemli bir fark ekleyerek kullanmaktadır. Bu şirketin genel müdürü, eşitler
arasındaki rekabet ve çekişmeleri yüreklendirmekte ve sonunda üste çıkan kişiyi daha fazla
sorumluluk vererek ödüllendirmektedir. Bu melez düzenlemeler, büyük zararlar verebilen
beklenmedik sonuçlar üretmektedir. Çekişmeleri sınırlandırmanın kolay bir yolu yoktur.
Aksine, çekişmeler işletmenin bütün kademelerine nüfuz eder ve bir entrika atmosferine ve
hiziplerin oluşmasına yol açar.
Çok uluslu büyük petrol şirketi, kıdemli yöneticilerin genç yöneticiler üzerindeki doğrudan
etkisine dayanarak lider geliştirmenin önemini kabul etmektedir. Yönetim kurulu başkanı ve
genel müdür, yetenekli bir üniversite mezununu seçip özel asistanı olarak atamakta ve
kendisiyle bir yıl boyunca yakın ilişki halinde çalışmaktadır. Yılın sonunda bu genç yönetici,
işletme bölümlerinden birine, eğitilmek üzere değil,sorumlu bir görevi üstlenmek üzere
atanabilecek hale gelmektedir. Bu çıraklık sayesinde, genç yönetici iktidar kullanımıyla ve
kibir denilen iktidar hastalığının en önemli panzehiri olan performans ve dürüstlükle ilk elden
taşınmaktadır.
3.6. Geriye Dönük Yorum
Uzun sayılamayacak bir süre önce, Başkan Jimmy Carter’ın bütçe direktörü ve sırdaşı Bert
Lance şöyle demişti: “Bozuk değilse tamir etme!” Bu tavsiye yöneticilerin düşünme tarzına
uygundur. Liderlerinki ise farklı bir hakikattir: “Bir şey bozuk olmadığı zaman, tamir
edilebileceği tek zaman olabilir.”
Piyasanın harika disiplininde, geçmişin başarı formülleri bugün çürümenin tohumlarını
içerir. ABD otomobil endüstrisinden, başarı için yapıla gelinen şeyleri yapmayı sürdürmenin
yol açtığı intihar etkisinin başlıca örneği olarak o kadar çok söz edilmiştir ki, sektörün öyküsü
artık anlamsızlığın sınırlarına gelmiştir. Ama doğrudur. Otomobil endüstrisindeki üst düzey
yöneticiler ve yanı sıra birçok başka sektördeki yöneticiler, başarının yanıltıcı derslerini
anlamayı becerememişlerdir; bu durum yönetimdeki gizemin kronik kusurunu gözler önüne
sermektedir.
Dün başarısını kanıtlamış olanı, bugün ve yarın da yapmayı sürdürmek gibi pratik bir
önleme bu kadar çok yaslanmanın sonucu olarak, ABD’nin yaklaşık son on yıldaki en büyük

16
ihracatının işyerlerinden ibaret olması gibi tüyler ürpertici bir olguyla karşı karşıyayız.
Know-how denilen uzmanlık deposunun küçülmüş olması gibi katı bir gerçeklikle birlikte
yaşıyoruz. Belki de –en kasvet verici olan budur– çocuklarımız ve torunlarımız, bırakın
önceki kuşakların mirası olarak daha yüksek bir yaşam standardının keyfini sürmeyi, elde
etmek için bu kadar çok çabaladığımız bugünkü yaşamın standardına bile sahip
olamayacaktır.

Yetenek piyasada sürekli başarı açısından kritiktir. Ama günümüzde birçok örgüt, lider

değil, yönetici yetiştirmeyi sürdürmede ısrar etmektedir. Neyse ki, bir uyanış mümkün

olabilir gibi görünüyor. IBM yönetim kurulu başkanı John Akers, IBM’in, işlerini büyük bir

şirket olarak sürdürmek şeklindeki yılların anlayışını terk etmeye niyetli olduğunu

açıklayarak iş dünyasını şaşırttı. Akers, IBM’i bir dizi şirket haline getirmeyi amaçlıyor.

Şirket, birçok standart açısından büyük olmayı sürdürecek olsa da, işletmeler yönetim

anlayışıyla değil, liderlik altında çalışacaklar. Şirket artık ölçek ekonomisinin sahte

rahatlığına yaslanmayacak. Ademi merkezi faaliyetler ve merkezi finansal kontrol,

yöneticilerin eşgüdüm ve kontrolüne öncelik vermesine gerek bırakmayacak. Süreç, özün

arkasında yer alacak; güç, yaratıcı ve her şeyden önce atak yöneticilere akacak. Eğer diğer

büyük şirketler de bu yolu izlerse, Amerikan şirketleri yeniden hız kazanabilir ve rekabet

yetenekleri yeniden güçlenebilir. Buna karşılık, eğer profesyonel yöneticiliğin eline

bırakılırsa, Amerikan şirketlerindeki durgunluk sürecektir.

*Yukarıdaki yazı Abraham Zaleznik’in Harward Business Review

Dergisinin Mayıs 1977 sayısında yayınlanmış “Yönetici ve Lider –
Birbirinden Farklı mıdır?” adlı makalesinden alınmıştır.
4. Genel Müdürlerin Yönetme Tarzları
4.1. Çatışan Duygular
Yöneticiler bu açmaza girdiklerinde bir adım geri çekilir ve çatışmaya bir problem olarak

değil, iki geçerli perspektif arasındaki doğal bir gerilim olarak bakmakla işe başlarlar. Bu

gerilimi somutlaştırabilmek için şu soruyu sorabiliriz: Bu durumda hangi duygu ve sezgiler

çatışma içine giriyor? Etik adlı klasik eserinde Aristo’nun da savunduğu gibi, insanların

duyguları gerçekten de bir sorundan anlam çıkarmaklarına, sorunun temel boyutlarını

17
anlamalarına ve ne tür riskler barındırdığını görmelerine yardımcı olur. Diğer bir değişle,

duygu ve sezgilerimiz hem bir haber alma biçimi hem de bir iç görü kaynağıdır.
Örnek olarak, Manhattan’daki ünlü bir yatırım bankasında çalışan genç bir analizcinin –
diyelim ki Steve Lewis’in – durumunu düşünün. Afrika kökenli bir Amerikalı olan Lewis bir
sabah masasında bir mesaj bulur. Mesajda, önemli bir olası müşteriye bir sunuş yapılmasına
yardımcı olmak için iki gün içinde St. Louis’e gidip gidemeyeceği sorulmaktadır. Bu mesaj
Lewis için bir sürprizdir. Şirketin sunuşlarda ya da müşteri toplantılarında analizci
bulundurmamak gibi açık bir politikası vardır. Üstelik Lewis, yerel yönetim finansmanının
özel bir alanıyla ilgili olan toplantı konusu hakkında pek bir şey bilmemektedir. Kendisinin,
kamu finansman grubundan birçok üst düzey yöneticiye tercih edildiğini öğrendiğinde ise
daha çok şaşırır.
Lewis hemen kendisi gibi Afrika kökenli bir Amerikalı olan arkadaşının ofisine giderek bu
duruma ilişkin bir şey bilip bilmediğini sorar. Şirketin partnerlerinden biri olan dostu şöyle
yanıt verir: “Gel anlatayım Steve. Bir kendine bak bir de bana. Ortak noktamız ne? St.
Louis’deki yeni eyalet maliye bakanının da siyah olduğunu biliyor muydun? Daha bu kadar
yeniyken işin böyle bir yönü de olduğunu öğrenmenden hiç hoşlanmıyorum, ama maliye
bakanı toplantıda en az bir siyah profesyonel görmek istiyor, yoksa şirketin bu kredi işinde
hiç şansı olmayacak.”
Lewis bu noktada bir adım geriye giderek durumu duygu ve sezgileri açısından yeni bir
çerçeveye oturtursa ne olur? Bir tarafta, Lewis öz saygısını korumak için şirkette – ve
yaşamın diğer alanlarında – ilerlemesini bileğinin hakkıyla kazanmak zorunda olduğuna
derinden inanmaktadır. Başarı merdivenini, her şeyi onaylayan bir tavırla tırmanmak ya da
şirketin “eldeki” bir mensubu olmak onu tatmin etmeyecektir. Bu nedenle, bulunduğu
konumu hak etmiş olduğunu her zaman çalışmasıyla göstermek istemektedir. Öte yandan,
eski bir sporcu olarak, her zaman bir takım oyuncusu olmakla gurur duymuş ve takım
arkadaşlarını yarı yolda bırakmaktan kaçınmıştır. Lewis, bu duruma ilişkin duygu ve
sezgilerini incelediğinde, söz konusu sorunun sunuşa gidip gitmemekten daha karmaşık
olduğunu gördü. çok derinlerinde beslediği iki inanç arasında bir çatışma söz konusuydu.

4.2. Derin Kökleri Olan Değerler

Tanımlayıcı anları duygularımız ve sezgilerimiz açısından yeni bir çerçeveye oturtarak,
çatışmayı iş bağlamından çıkarıp daha kişisel ve yönetilebilir bir düzeye getirebiliriz. Ondan
sonra da çatışmayı çözmeye yardımcı olacak ikinci bir soruya göz atabiliriz: Çatışma içindeki
hangi sorumluluk ve değerler, benim yaşamımda ve önemsediğim topluluklarda daha derin
köklere sahip? Değerlerimizin köklerini izlemek, kökenlerini ve zaman içindeki evrimlerini
18
anlamayı mümkün kılar. Böylece bizim için en önemli değer ve bağların hangileri olduğunu
anlayabiliriz.
Gelin bu yaklaşımı Steve Lewis’in durumuna uygulayalım. Bir taraftan, Lewis, büyük bir
yatırım bankasında partner olmak ve bu konumu yetenekleriyle kazanmak istediğine emindi.
Üniversitenin ikinci sınıfından beri Wall Street’te kariyer yapma fikri ona çekici geliyordu ve
bu fikri geliştirmek amacıyla çok çalışmıştı. Şimdiki işine kabul edildiğinde, düşlediği yere
sonunda adım atmış olmuştu; ne uzun çalışma saatleri ne de analizcilikte ilk yılını
yaşayanların her zaman payına düşen türlü çeşitli “angaryalar” bu tercihinden endişe
duymasına neden olmuştu.
Bir Wall Street yatırım bankasında başarılı bir kariyer peşine düşerek, kendi değerlerine
uygun davrandığına inanıyordu. Arzu ettiği yaşam böyle bir yaşamdı ve yapmaktan zevk
aldığı iş de buydu.
Öte yandan, Lewis Afrika-Amerika kökenine ilişkin olarak anne ve babasının kendisine
anlattıklarını düşünüyordu. Altmışlı yılların başından kalma bir anı özel bir öneme sahipti.
Anne ve babası siyahlar hizmet vermemesiyle ünlü bir lokantada yer ayırtmıştı. Lokantaya
gittiklerinde garson bir yanlışlık olduğunu söyledi. Kayıtları kaybolmuştu ve oturabilecekleri
yer yoktu. Oysa lokantanın yarısı boştu. Lewis ailesi oradan ayrıldı. Eve gittiklerinde anne,
evlenmeden önceki soyadıyla tekrar yer ayırttı. (Bu arada, baba bölgede tanınan bir
sporcuydu.) Lokanta hiçbir şeyden kuşkulanmadı. Bir saat sonra lokantaya tekrar
gittiklerinde, garson bu durumdan pek hoşlanmasa da onları yerlerine oturttu.
Lewis şimdi yıllar sonra Wall Street’teki ofisinde otururken bile bu olayın etkisi altındaydı.
Zihninde bu örnek varken, o andaki ikilem için en iyi olabilecek yanıtı aramaya
başlayabilirdi. Duruma bir de ailesinin oğlu olarak bakacak; herhangi bir genç yatırım
bankacısı olarak değil, Afrika-Amerika kökenli biri olarak değerlendirme yapacaktı.
Toplantıya “eldeki siyah” olarak katılmayacağına karar verdi. Katılırsa ailesinin örneğine
sayısızlık etmiş olacaktı. Mensup olduğu ırkın, aslında ahlaki kimliğinin çok önemli bir
parçasını oluşturduğuna ve bunun öz benliğine, sonradan üstlenmiş olduğu mesleki role
oranla çok daha derin ve güçlü bir bağla bağlı olduğuna karar verdi.

*Yukarıdaki yazı Joseph L. Badaracco’nun Harward Business Review

Dergisinin Mart-Nisan 1998 sayısında yayınlanmış “Karakter Geliştirmenin
Disiplini” adlı makalesinden alınmıştır.

19
 5. YÖNETİCİLİĞE İLİŞKİN İNANÇLAR VE OLGULAR

5.1. İNANÇ: ETKİN YÖNETİCİNİN YERİNE GETİRECEK DÜZENLİ GÖREVLERİ

YOKTUR. Yöneticilere sürekli olarak, planlama ve görevlendirme için daha çok, müşterilerle
görüşmek ve müzakere yapmak için daha az zaman harcamaları söylenir. Ama bunlar zaten
yöneticinin gerçek işleri değildir. Popüler benzetmeyi kullanırsak, iyi bir yönetici, tıpkı iyi bir
orkestra şefi gibi, her şeyi önceden özenle düzenler, sonra yerine oturur ve arada sırada
öngörülmemiş bir istisnaya tepki verir. Ama burada da bu hoş soyutlama geçerli değildir.

Olgu: Yöneticilik çalışması ritüel ve törenler, müzakereler ve yumuşak enformasyonun

işlenmesi de dahil olmak üzere, örgütü çevresine bağlayan bir dizi düzenli görevin
gerçekleştirilmesini gerektirir. Araştırmalara dayanan şu bulgulan değerlendirin:
Küçük şirketlerin yönetim kurulu başkanlarıyla ilgili bir çalışma, bu kişilerin niçin rutin
faaliyetlerle meşgul olduğunu ;bulmuştur. Söz konusu Şirketler uzmanlar çalıştıracak güçte
olmadığı ve kısıtlı sayıda personele sahip olduğu için. her türlü boşluğun yönetim kurulu
başkanı tarafından doldurulması gerekmektedir.
Saha satış müdürlerine ve genel müdürlere ilişkin iki aynı çalışma, bu müdürlerin üst
yönetimin müşteri kaybetmek istemediği varsayımıyla, önemli müşterilerle görüşmeler
yapmayı kendi işlerinin doğal bir parçası olarak gördüğünü ileri sürmektedir.
Bir zamanlar, yarı şaka yarı ciddi, yönetici, diğer kişilerin işlerini yapabilmesi için
ziyaretçileri karşılayan kişi olarak tarif edilmişti. Ben, kendi çalışmamda da belirli törensel
görevlerin önemli ziyaretçilerin ağırlanması, altın saatlerin dağıtılması, Noel yemeklerine
başkanlık edilmesi-genel müdürün işinin içkin bir parçası olduğunu gördüm.

Yönetici enformasyon akışına ilişkin çalışmalar, yöneticilerin "yumuşak" dış enformasyon

sağlamada (statüleri gereği bu enformasyonun büyük bölümü sadece onlara açıktır) ve bu
enformasyonu astlarına iletmede kilit rol oynadıklarını göstermektedir.

5.2. İNANÇ: GENEL MÜDÜR BİRLEŞTİRİLMİŞ ENFORMASYONA GEREK

DUYAR VE BUNU DA EN İYİ RESMİ YÖNETİM ENFORMASYON SİSTEMİ
SAĞLAR. Daha kısa süre öncesine kadar, bütünsel enformasyon sistemi sözüne yöneticilik
literatüründe sık sık rastlanırdı. Yöneticiyi düzenlenmiş, hiyerarşik bir sistemin doruğunda

20
oturan kişi olarak gören klasik görüşe uygun olarak, literatürdeki yönetici bütün önemli
enformasyonu dev ve kapsamlı bir MIS'ten almalıydı.
Ama son zamanlarda bu dev MIS sistemleri işlemiyor, çünkü yöneticiler onları
kullanmıyor. Heves azaldı. Yöneticilerin enformasyonu gerçekte nasıl işlediğine şöyle bir
bakmak, bu durumun nedenini açığa çıkaracaktır.

Olgu: Yöneticiler belgeleri değil, daha çok sözlü iletişimi, telefon konuşmalarını ve
toplantıları tercih ederler. Şu örnekleri değerlendirin:
Büyük Britanya’da yapılan iki çalışmaya göre, yöneticiler zamanlarının ortalama % 66 ve
% 80'ini sözlü iletişime harcamaktadır. Benim beş Amerikalı genel müdürle yaptığım
araştırmada ise bu oran % 78'di.
Bu beş yönetici, yazışmaları katlanılması gereken bir yük olarak görüyordu. İçlerinden
biri, üç saatten fazla bir süre harcayarak 142 yazıyı işleme koymak ve "bütün bu yığından
kurtulmak" için bir cumartesi sabahı işe gelmişti. Aynı yönetici, bütün hafta boyunca aldığı
tek "sert" yazı olan standart bir maliyet raporunu, ilk bölümüne bir göz attıktan sonra,
"Bunlara asla bakmam" diyerek bir kenara koydu.
Söz konusu beş genel müdür, beş haftalık araştırma süresi içinde aldıkları 40 rutin raporun
2’sine ve 104 süreli yazışmanın 4’üne hemen yanıt verdi. Bu süreli yazışmaların çoğu,
neredeyse bir ayin havasında birkaç saniyede gözden geçirildi. Büyük sayılabilecek bu
örgütlerin genel müdürleri, kendilerini izlediğim 25 gün boyunca, sadece 25 yazışmayı kendi
başlarına. -yani, herhangi bir şeye yanıt olarak değil-başlattılar. Yöneticilerin aldığı yazıların
analizi ilginç bir tablo ortaya çıkardı: Bunların yalnızca % 13'ü özgül ve acildi. Böylece yap
bozun bir parçası daha belirginleşmiş oluyor: Bu yazıların çoğu, canlı ve günlük
enformasyon-bir rakibin eylemi, bir idari makamın yaklaşımı ya da bir gece önceki
televizyon şovunun izlenme oranı-sağlamamaktadır. Ne var ki toplantılarını kesintiye
uğratarak ve çalışma saatlerini yeniden programlayarak yöneticileri yönlendiren enformasyon
budur.
Bir başka ilginç bulguyu düşünün. Yöneticiler özellikle dedikodu söylenti ve spekülasyon
şeklindeki “yumuşak" enformasyonu fazla önemsiyor gibi görünmektedir. Niçin? Neden,bu
enformasyonun zamanlamasındadır. Bugünün dedikodusu yarının enformasyonu olabilir.
Şirketin en büyük müşterisinin, en büyük rakiple golf oynarken görüldüğünü haber verecek
bir telefon konuşmasını kaçıran yönetici, bir sonraki üç aylık raporda satışların ciddi oranda
düştüğünü okuyabilir. Ama o zaman çok geç olmuş olur.
Tarihsel, bütünsel ve "sert" MIS enformasyonun değerini belirlemek açısından, yöneticinin
enformasyonu başlıca iki amaçla kullandığını hatırlamak gerekir: Problem ve fırsatları

21
belirlemek ve zihinsel modeller oluşturmak (Örn. örgütün bütçe sistemi nasıl çalışıyor,
müşteriler ürünleri nasıl satın alıyor, ekonomideki değişiklikler örgütü nasıl etkiliyor?).
Bulgular yöneticinin, bir MIS'in sağladığı birleştirilmiş soyutlamalarla değil, özgül veri
parçacıklarıyla karar durumlarını belirlediğini ve model oluşturduğunu göstermektedir.
ABD Başkanları Roosevelt, Truman ve Eisenhower'ın enformasyon toplama alışkanlıklarını
araştırmış olan Richard Neustadt'ın şu sözlerini değerlendirin: "Bir başkanın kişisel payını
görmesine yardımcı olan, genel türde enformasyon değildir; özetler değildir, anketler
değildir, sıkıcı yığışımlar değildir. Daha çok önüne konan sorunların altında yatan şeyleri
aydınlatmak üzere zihninde bir araya gelen somut ayrıntı parçacıklarıdır. Başkan olarak kendi
çıkarlarını ve ilişkilerini ilgilendiren her olgu, fikir ve dedikodu kırıntısına mümkün
olduğunca uzanmak zorundadır. Kendi merkezi haber alma örgütünün bizzat direktörü olmak
zorundadır.”
Yöneticinin bu sözlü iletişim araçlarına vurgu yapması iki önemli noktayı ortaya
çıkarmaktadır. İlk olarak, sözlü enformasyon insanların beyinlerinde depolanır. Bu
enformasyon, ancak bu insanlar tarafından kaleme alınırsa örgüt dosyalarında-metal
kalıplarda ya da manyetik bantlarda saklanabilir ve elbette yöneticiler işittiklerinin çoğunu
yazılı hale getirmeyecektir. Özetle, örgütlerin stratejik veri bankası. bilgisayarlarının
belleğinde değil, yöneticilerin zihnindedir.

22
 İkinci olarak, yöneticilerin sözlü iletişimi yoğun olarak kullanması, yetki devri konusunda
niçin gönülsüz olduklarının açıklanmasına yardımcı olmaktadır. Bu, astlarına bir dosya
vermelerine benzemez; "belleği boşaltmak" için, yani astlarına konu hakkında her şeyi
anlatmak için zaman harcamak zorundadırlar. Bu çok uzun sürebileceği için görevleri bizzat
yerine getirmeyi daha kolay bulabilirler. Böylece kendi enformasyon sistemleri onları bir
"yetki devri ikilemi"ne mahkûm eder--çok fazla iş üstlenmek ile yetersiz brifinglerle astlarına
yetki devretmek arasında bir tercih yapmak zorunda kalırlar.

5.3. İNANÇ: YÖNETİCİLİK BİR BİLİM VE BİR MESLEKTİR YA DA EN

AZINDAN HIZLA ÖYLE OLMAKTADIR. Bu açıklama her türlü bilim ve meslek tanımı
açısından yanlıştır. Herhangi bir yöneticinin kısa bir süre gözlenmesi, yöneticilerin bilim
yapıyor olduğu fikrine anında son verecektir. Bilimler sistemli ve analitik olarak saptanmış
işlem ve programların sahnelenmesini gerektirir. Eğer yöneticilerin hangi işlemleri
kullandıklarını bile bilmiyorsak, onları bilimsel analizle nasıl tasvir edebiliriz? Eğer
yöneticilerin ne öğrenmeleri gerektiğini belirleyemiyorsak, yöneticiliği nasıl bir meslek
olarak adlandırabiliriz? Kaldı ki bir meslek her şeyden önce, bir öğreti ya da bilimin belli bir
bölümüne ilişkin bilgi" gerektirir.
Olgu: Yöneticilerin programları zaman düzenleme, enformasyon işleme, karar alma vb:
beyinlerinin derinliklerinde kilitli kalır. Bu nedenle, bu programları tarif etmek için hüküm
verme ya da sezgi gibi sözcüklere yaslanır ve bunların sadece bizim cehaletimizin etiketleri
olduğunu pek fark etmeyiz.
Yöneticilik işine ilişkin olguları göz önüne aldığımızda, yöneticinin işinin muazzam
derecede kapsamlı ve güç olduğunu görebiliriz. Yöneticiler, yükümlülükler altında aşırı
eziliyor, ama yetkileri kolaylıkla dağıtamıyorlar. Bunun sonucu olarak aşırı çalışmaya
yöneliyor ve bir çok görevi yüzeysel yapmaya zorlanıyorlar. Çalışmalarını özlü olma,
parçalanma ve sözlü iletişim gibi sözcüklerle tarif edebiliriz. Ama bunlar aynı zamanda
yöneticilik işini iyileştirmeye yönelik bilimsel girişimleri engelleyen özelliklerdir. Bunun bir
sonucu olarak da yönetim bilimcileri örgütün uzmanlaşmış işlevleri üzerinde yoğunlaşıyorlar;
çünkü bu alanda işlemleri analiz etmek ve önemli enformasyonu nicelendirmek daha
kolaydır.
İlk olarak, yöneticiler zaman alıcı yükümlülüklere o kadar çok vakit ayırmak zorundalar
ki, bu yükümlülükleri bu şekilde yerine getirecek olsalar kuruluşta hiçbir iz bırakamazlar.
Başarısız yöneticiler başarısızlığın suçunu yükümlülüklere atarlar. Etkin yöneticiler ise
yükümlülükleri üstünlük haline getirirler. Bir konuşma bir amaç için lobi yapmak, bir toplantı
zayıf bir bölümü yeniden örgütlemek, önemli bir müşteriye yapılan bir ziyaret ticari
enformasyon elde etmek için bir şans olarak görülebilir.
23
 İkinci olarak, yönetici önemli gördüğü-belki kendinden başka kimsenin önemli görmediği-
işleri yapabilmek için, bunları yükümlülük haline getirerek biraz zaman kazanır. Zaman
yaratılır, bulunmaz. Değerlendirme ya da genel planlama için biraz zaman ayırmayı ummak,
iş baskılarının yok olacağını beklemekle eşdeğerdir. Yenilik yapmak isteyen yönetici, projeler
başlatır ve diğer kişileri kendisine rapor vermeye zorlar. Ortamla ilgili bazı enformasyonlara
gerek duyan yöneticiler, kendilerini otomatik olarak bilgilendirecek kanallar oluştururlar.
Tesisleri gezmek zorunda olan yöneticiler kendilerini herkesin önünde bağlamış olurlar.

6. YÖNETİCİNİN ROLLERİ

Resmi Otorite ve
Statü

Kişilerarası Roller Enformasyonla ilgili Kararla ilgili Roller

Roller
Simge kişi Lider Girişimci
Bağlantı Öğesi Gözleyici Rahatsızlık Giderici
Yayıcı Kaynak Dağıtıcı
Sözcü Müzakereci

7. Eğitmenin İşi
Beceri eğitimi bilişsel öğrenmenin yanında ciddi bir yer edindiği zaman, yöneticilik
okulları yöneticileri ciddi olarak eğitmeye başlayacaktır. Bilişsel öğrenme, kitap okumak ya
da ders dinlemek gibi, nesnel ve bilgilendiricidir. Elbette bu denli önemli olan bilişsel
gereçler geleceğin yöneticisi tarafından özümsenmelidir. Ama bilişsel öğrenme bir
yöneticiye, bir yüzücüye verdiğinden daha fazlasını veremez. Yüzücü, eğer öğretmeni onu
sınıftan dışarı hiç çıkarmadıysa, hiç ıslatmadıysa ve ona performansına ilişkin hiçbir
geribildirim vermediyse, suya ilk atlayışında boğulacaktır.
Diğer bir deyişle, bir beceri, gerçek bir ortamda ya da bir tıpkı yapım ortamında uygulama
ve geribildirimin birleşmesiyle öğrenilir. Yöneticilik okullarımızın; yöneticilerin kullandığı
becerileri belirlemesi, bu becerilerde potansiyeli olan öğrencileri seçmesi, öğrencileri bu
becerilerini kullanabilecekleri ve geliştirebilecekleri ortamlara sokması ve onlara
performanslarına ilişkin sistemli geribildirimler sağlaması gerekmektedir. Benim yöneticilik
tarifim bir dizi önemli yönetim becerisine işaret etmektedir: Eşitlerle ilişkileri geliştirmek,

24
görüşmeler yürütmek, astları motive etmek, çatışmaları çözmek, enformasyon ağlarını
kurmak ve ardından enformasyon yaymak, son derece muğlak koşullarda kararlar almak ve
kaynakları dağıtmak. Hepsinden önemlisi yönetici, işi öğrenmeyi sürdürmek için iç gözlemci
olmak zorundadır.
Toplumumuzda yöneticilikten daha yaşamsal bir iş yoktur. Toplumsal kurumlarımızın bize
iyi hizmetler verip vermeyeceğini, yeteneklerimizi ve kaynaklarımızı çarçur edip
etmeyeceğini belirleyecek olan yöneticidir. Yöneticilik performansını önemli ölçüde
iyileştirme şeklindeki güç görevi ele alabilmek için, söz konusu inançları bir kenara bırakıp
yöneticilik işini gerçekçi bir şekilde araştırmanın zamanı gelmiştir.

8.Yöneticiler İçin Sorular

1. Enformasyonumu nereden ve nasıl alıyorum? Temaslarımdan daha çok fayda sağlayabilîr

miyim? Taramalarımın bir bölümünü başka kişiler yapabilir mi? Bilgimin en zayıf olduğu
alanlar hangileri ve diğer kişilerin gerek duyduğum enformasyonu bana vermesini nasıl
sağlayabilir? Örgüt içinde ve örgüt çerçevesinde anlamam gereken konuların yeterince güçlü
zihinsel modellerine sahip miyim?
2. Hangi enformasyonu yayacağım? Bu enformasyon astlarım için ne kadar önemli?
Enformasyon yaymak zaman alıcı ya da uygunsuz olduğu için mi kendime çok fazla
enformasyon saklıyorum? Diğer kişilere, daha iyi kararlar alabilmeleri için nasıl daha çok
enformasyon sağlayabilirim?

3. Enformasyon sahibi olmadan eyleme geçme eğilimi taşıyor muyum? Yoksa bütün
enformasyon gelsin diye çok uzun süre bekleyip fırsatların kaçmasına mı yol açıyorum?

4. Örgütümden ne düzeyde bir değişim hızına dayanmasını istiyorum? Bu değişim,

faaliyetlerimizin ne aşırı statik olacağı ne de yolundan çıkacağı şekilde, dengeli mi? Bu
değişimin örgütümüzün geleceği üzerindeki etkisini yeterince analiz ettik mi?

5. Astların önerilerine ilişkin yargıda bulunacak derecede bilgili miyim? Daha fazla sayıda
önerinin nihai onayını astlara bırakabilir miyim? Astların çok sayıda kararı bağımsız olarak
alması eşgüdüm problemlerine yol açıyor mu?

6. Benim bu örgüte ilişkin vizyonum ne? Bu planlar, esasta benim zihnimde dağınık biçimde
mi bulunuyor? Diğer kişilerin kararlarının daha iyi olmasına rehberlik etmek için, bu planları

25
açık bir hale mi getirmeliyim? Yoksa onları istendiğinde değiştirebilmek için esnekliğe mi
gerek duyuyorum?
7. Astlarım benim yönetim tarzıma nasıl bir tepki veriyor? Eylemlerimin etki gücü konusunda
yeterince duyarlı mıyım? Astlarımın eylemlerime gösterdiği tepkileri tam olarak anlıyor
muyum? Cesaretlendirme ile baskı arasında uygun bir denge kurabiliyor muyum? Onların
inisiyatifini engelliyor muyum?

8. Ne tür dış ilişkileri, nasıl kurmalıyım? Zamanımın çok büyük bir bölümünü bu ilişkileri
kurmak için mi harcıyorum? Daha çok bilgilendirmem gereken belirli insanlar var mı?

9. Zamanımı programlamamı sağlayan bir sistem var mı, yoksa sadece anlık baskılara mı
yanıt veriyorum? Uygun bir faaliyet karması oluşturuyor muyum, yoksa sadece ilginç
bulduğum için belirli bir işlev ya da problem üzerinde mi yoğunlaşıyorum? Belirli iş
türlerinde, günün ya da haftanın belirli zamanlarında daha mı verimliyim? Programım bunu
yansıtıyor mu? Başka bir kişi (sekreterimden başka bir kişi) zamanımı programlayabilir mi?
10. Çok mu çalışıyorum? İş yükümün verimliliğim üzerindeki etkisi ne? Kendimi molalar
almaya mı zorlamalıyım, yoksa çabalarımın hızını mı düşürmeliyim?
11. Yaptığım işlerde aşırı yüzeysel miyim? Gerçekten de ruh durumumu, işimin gerektirdiği
kadar çabuk ve sık değiştirebiliyor muyum? İşimdeki parçalanma ve kesintiye uğrama
miktarını azaltmalı mıyım?
12. Günlük, somut faaliyetlere aşırı zaman mı harcıyorum? Sorunlara yoğunlaşamayacak
derecede, işimin eylem ve heyecanına tutsak mı oluyorum? Temel problemlere hak ettikleri
dikkati ayırıyor muyum? Belirli sorunları daha derin okuyup incelemeye daha çok zaman mı
harcamalıyım? Daha ayrıntılı düşünen biri olabilir miyim? Olmalı mıyım?
13. Farklı araçları uygun bir şekilde kullanabiliyor muyum? Yazılı iletişimin büyük bir
bölümünü nasıl yapacağımı biliyor muyum? Yüz yüze iletişime aşırı şekilde dayanıyor ve
böylece birkaç kişi dışında bütün astlarımın enformasyon üstünlüğüne sahip olmasına engel
mi oluyorum? Toplantılarımın yeterli bir bölümünü düzenli bir temelde programlıyor
muyum? Faaliyetleri ilk elden gözlemek için yeterince zaman harcıyor muyum, yoksa
örgütümün faaliyet merkezinden uzak mıyım?
14. Kişisel hak ve görevlerimi nasıl harmanlıyorum? Yükümlülüklerim bütün zamanımı
tüketiyor mu? Bu kuruluşu istediğim yere ulaştırabilmek için yükümlülüklerimden sıyrılıp
kendimi özgür bırakabiliyor muyum? Yükümlülüklerimi nasıl üstünlük haline getirebilirim?

26
*Yukarıdaki yazı Henry Mintzberg’in Harward Business Review
Dergisinin Temmuz 1975 sayısında yayınlanmış “Yöneticinin İşi–
İnançlar ve Olgular” adlı makalesinden alınmıştır.

9. Etkin bir genel müdürün beş yaklaşımı:

9.1. Strateji Yaklaşımı: Bu yaklaşımı kullanan genel müdürler en önemli işlerinin, uzun
vadeli-bazı durumlarda uzak geleceğe kadar uzanan- bir stratejinin yaratılması, sınanması ve
yürütülmesinin tasarlanması olduğuna inanırlar. Kendi açıklamalarına göre, şirketin bütün
alanlarına yukarıdan bakabilmeleri, kendilerine örgütlerinin kaynak dağılımını ve optimal
yönünü belirtmek gibi eşsiz bir yetenek sağlamaktadır.

9.2. İnsan varlıkları Yaklaşımı: Yukarıdaki gruba giren genel müdürlerin tam aksine, bu
yaklaşımı benimseyen genel müdürler, strateji belirlemenin piyasaların yakınında olan firma
birimlerinin işi olduğuna inanırlar. Kendilerine göre, temel işleri, bireylerin gelişimini
yakından yöneterek belirli değer, davranış ve tutumları örgütlerine kazandırmaktır.

9.3. Uzmanlık yaklaşımı: Bu yaklaşımı kullanan yöneticiler, genel müdürün en önemli

sorumluluğunun, rekabet üstünlüğüne kaynak olacak bir uzmanlık alanı seçip bunu şirket
içinde yaygınlaştırmak olduğuna inanırlar. Programları incelendiğinde, zamanlarının büyük
bölümünü, yeni teknolojik araştırmaları incelemek, rakiplerin ürünlerini analiz etmek,
mühendisler ve müşterilerle toplantılar yapmak gibi uzmanlık alanlarını geliştiren ve sürekli
iyileştiren çabalara ayırdıkları görülmektedir. Çoğunlukla, uzmanlık kazanan ve bunu iş birim
ve bölümlerini aşan bir şekilde paylaşan kişileri ödüllendirecek terfi politikaları ve eğitim
planlan gibi program, sistem ve yöntemler tasarlamaya çalışırlar. Bu genel müdürler,
uzmanlık eğitimi olan kişileri işe alma eğilimindedir; ama ayrıca esnek bir akla sahip, önyargı
taşımayan ve kendini bütünüyle uzmanlığa adamaya hevesli adaylar da ararlar.

9.4. Kutu yaklaşımı: Bu kategorideki genel müdürler örgütlerinde en çok değeri, müşteriler
ve çalışanlar için bir örnek ve öngörülebilir davranış ve deneyimler sağlayan belirgin bir
kontrol kümesi-finansal, kültürel ya da ikisi birden-oluşturarak, ileterek ve izleyerek
yaratacaklarına inanırlar. Bu yaklaşımı kullanan genel müdürler, şirketlerinin başarısının,
müşterilerine tutarlı ve risksiz deneyimler sunabilmeye bağlarlar. Bunun sonucu olarak da
günlerini, beklentilerin altında kalan üç aylık sonuçlar ya da planlanan bitiş tarihinde

27
yetiştirilemeyen projeler gibi, örgüt kontrollerindeki olağandışı durumlara dikkat vererek
geçirirler. Ayrıca arzulanan davranışları pekiştirmeye yönelik ayrıntılı reçeteler sunan
politika, yöntem ve ödüller geliştirmeye, diğer genel müdürlerden daha çok zaman ayırırlar.
Son olarak, bu yöneticiler örgüt içinde kıdeme değer verir, çoğunlukla şirkete yıllarca hizmet
vermiş kişileri terfi ettirir ve ender olarak dışarıdan üst düzey yönetici alırlar.

9.5. Değişim Yaklaşımı: Bu kategorideki yöneticiler, genel müdürün en kritik rolünün

sürekli bir yeniden yaratma ortamı oluşturmak olduğuna inanırlar böylesi bir ortam endişe ve
kafa karışıklığı doğursa, bazı stratejik yanlışlara yol açsa ve arada sırada finansal performansa
zarar verse bile. Strateji yaklaşımını uygulayan genel müdürlerin aksine, bu genel müdürler
örgütleri için belirli bir varış noktasına değil, o noktaya varma sürecine odaklanırlar. Aynı
şekilde, odakları kutu yaklaşımıyla da taban tabana zıttır: Kontrol sistemleri, yazılı raporlar,
planlama çevrimleri, politika ve kurallar, değişim aktörleri olarak adlandırılan bu tür
yöneticilerin ilgisini çekiyor gibi görünmemektedir. Onlar, zamanlarının % 75'i kadar büyük
bir bölümünü, konuşma, toplantı gibi iletişim biçimlerini kullanarak örgüt üyelerini değişim
geştaltını benimsemeleri için motive etmeye harcarlar. Günlerini sahada; müşteriler,
yatırımcılar, tedarikçiler ve örgütün hemen hemen bütün kademelerinden iş görenler gibi
geniş bir yarardaşlar yelpazesinden insanlarla görüşerek geçirirler. Bu yöneticilerin değer
verdiği kişilerin, atak ve bağımsız olarak nitelendirilebilecek-işlerini verilmiş haklar olarak
değil de, her gün yeniden yakalamak gereken ilerleme fırsatları olarak gören-kişiler olması
şaşırtıcı değildir. Kıdem, değişim aktörünün gözünde pek anlam taşımaz; tutku, enerji ve yeni
ve yeniden yaratılmış bir yarına açık olmak çok daha büyük bir değere sahiptir.
İzleyen bölümlerde bu beş liderlik yaklaşımını daha ayrıntılı ele alacak ve hangi iş
durumlarının hangi yaklaşımları gerektirdiğini araştıracağız. Doğal olarak, bazı çakışmalar
söz konusudur. Örneğin, strateji yaklaşımını benimseyen genel müdürler insan varlıkları
yaklaşımının unsurlarını kullanabilirler. Kutu yaklaşımına sahip bazı genel müdürler, kutunun
dışında kalan ve kontrol yönelimli örgütlerde gözden kaçabilen sorunları ele alabilmek için
strateji liderinin tekniklerini kullanabilirler. Ne var ki. bizim araştırmamız, en etkin işletilen
örgütlerde genel müdürlerin baskın bir yaklaşımı tercih ettiğini ve bu yaklaşımı şîrketin bütün
karar ve eylemlerini yönlendiren bir- pusula ve dümen olarak kullandığını ortaya çıkardı.
Araştırmamız, ayrıca bir genel müdürün yaklaşımının görev süresi içinde değişebileceğini ve
değişmesi gerektiğini de gösterdi. Araştırmamızın katılımcılarından olan, Daimler-Benz
otomobil şirketinin genel müdürü Edzard Reuter'in dediği gibi, "Bir işletme yaşayan bir
organizmadır. Çevrenin değiştiği, rekabetin değiştiği, kritik birçok şeyin değiştiği bir nokta
her zaman olacaktır. Bunu fark etmeniz ve değişimi karşılamada liderlik rolünü üstlenmeniz
gerekir."
28
O halde, yaklaşım ne olursa olsun, genel müdürün rolü, kararlı ve cesur bir şekilde eyleme
geçmektir ve bu da üst düzey liderlik açısından ancak iş üzerinde öğrenilebilen bir şeydir.

Strateji Yaklaşımı: Yakın ve Uzak Geleceğe Odaklanma

Araştırmamızın başındaki hipotezlerimiz arasında, genel müdürlerin büyük

çoğunluğunun kendilerini kısa ve uzun vadeli stratejinin belirlenmesinden sorumlu kişi ve

şirketin baş vizyon sahibi olarak düşündüğü şeklindeki varsayımımız kadar sağlam görüneni
yoktu. Oysa verilerimiz tümüyle farklı bir durumu ortaya çıkardı: Görüştüğümüz üst düzey
yöneticinin ancak % 20 kadarı bu tür bir liderlik yaklaşımına sahipti. Aslında deneklerimizin
ağır basan görüşü, stratejik değerlendirme ve planlamadan müşteri ve rakiplerle en sık ve
anlamlı ilişkileri kuranların sorumlu olması gerektiğiydi. İngiltere'den Ladbroke Group adlı
şans oyunları ve otelcilik firmasının genel müdürü Peter George, bunu çok sade bir şekilde
ediyor: “Strateji, iş birimlerinin alanıdır, çünkü birimleri yöneten insanlar piyasalara en yakın
olan kişilerdir.”
Ama gene de biz, konumlarının kendilerine sermaye dağılımı, kaynak yönetimi,
teknoloji yatırımları, yeni ürünler ve iş alanları gibi konularda kararlar almak için en üstün
noktayı sağladığına inanan ayrı bir grup genel müdürle de karşılaştık. Bu grup, sadece genel
müdürün (çoğunlukla küçük bir şirket takımı tarafından desteklense de) bütün bölüm ve
birimleriyle şirketin nereye ve hangi hızla gitmesi gerektiğini tam olarak belirleyecek
donanıma sahip olduğunu ileri sürmektedir.
Strateji yönelimli bir genel müdürün ajandasına bakın. Göreceğiniz şey, zamanın büyük
ölçüde ortak bir temaya ayrılmış olduğudur: Verilerin toplanması, işlenmesi ve analizi. Bu
genel müdürler, günlerinin büyük bölümünü, sonuçta stratejik kararlar üreten çabalara
ayırırlar. Piyasalar, ekonomik eğilimler, müşterilerin satın alma kalıpları, rakiplerin
yeterlilikleri ve örgütün faaliyetinin dışında kalan diğer konulara ilişkin enformasyonu özenle
toplar ve sınarlar. Bu yöneticiler, veri kaynaklarını çoğaltmak için, sık sık şirketin görev
birimlerine ya da dış danışmanlara başvurur ve temel araştırma, ticari yayınlar, bağımsız
araştırmalar gibi diğer enformasyon ve fikir kaynaklarına yönelirler: Strateji yönelimli genel
müdürler, müşterilerin davranışlarını ve onlar için neyin gerçekten önemli olduğunu
anlamaya çabalarlar Ayrıca rakiplerin gücü, teknolojisi ve kilit müşteri dilimlerine ilişkin
mümkün olan her şeyi öğrenmek isterler. Bu tür bir genel müdür, örgütün ne kadar yeterli
olduğunu ya da stratejisine nasıl yanıt verdiğini de öğrenmeye çalışır. Şirket ne yapabilir? Ne

29
yapamaz? En düşük maliyeti, en yüksek kalitesi ve en hızlı teslim süresi ne kadardır? Yani,
strateji yönelimli liderler kendilerini şirketin kalkış noktasını anlamaya, varış noktasını
seçmeye ve belki daha da önemlisi, bu iki nokta arasındaki yolu çizmeye adarlar.

30
 Bütün bunları nasıl başarırlar? Diğer kategorilerde yer alan genel müdürlere oranla,
strateji yönelimli genel müdürler stratejik senaryoları sınayan rapor ve planı
sistemlerini ve kapsamlı analizleri daha fazla kullanır ve şirketteki takımların
çalışmalarını çoğunlukla bu sistemler çevresinde düzenlerler. Örneğin Coca-Cola
genel müdürü Roberto Goizueta’nın uyguladığı programda, ülke müdürleri altı ayda
bir üç günü şirketin üst yönetim takımıyla birlikte planlama yapmaya ve işlerinin
bütün yönlerini gözden geçirmeye ayırmaktadır. Şirketin uluslararası faaliyetlerinden
sorumlu yönetim kurulu başkan yardımcısı olan John Hunter şöyle demektedir: "Neyi
doğru yaptığımızı, neyin işe yaradığını ve neyi yanlış yaptığımızı tartışırız. Gelecek
yılın ve gelecek üç yılın stratejilerini konuşuruz. `Müşterimiz, piyasamız, pazar
ortamı, rakipler ve şişeleme sistemimiz açısından neler değişebilir' sorusunun
yanıtlarını araştırıp inceleriz ve sonra da `Üç yıl sonra nerede olmamız ve oraya
varmak için ne yapmamız gerekiyor' sorusunu ortaya atarız. Bu toplantılardan birkaç
hafta sonra, ülke müdürleri, bir ve üç yıllık strateji planlarını ve işletme bütçelerini
sunmak için şirketin Georgia Atlanta'daki genel merkezinde toplanarak başka bir zorlu
tartışma, sınama ve planlama süreci yaşarlar. Strateji yönelimli genel müdürler
tarafından yönetilen birçok şirkette olduğu gibi, bu oturumlar yıl boyunca strateji
analizine ve geliştirmeye ayrılan forumlarla desteklenir.

Dell Computer şirketinden Michael Dell, şirketinin kısa ve uzun vadeli stratejik hattını,
büyük miktarlarda veri toplayarak planlayan başka bir genel müdürdür. Kişisel
bilgisayar montajı yapan şirket, her gün müşterilerden 50.000 telefon alan, onların
yorumlarını belge haline getirip düzenleyen ve daha sonra da müdürlere dağıtan özel
eğitilmiş personele sahiptir. Ayrıca her cuma, dünyanın farklı yerlerindeki bütün tesis
ve ofislerdeki bütün bölümlerin müdürleri müşteri-savunma toplantıları yapar; bu
toplantılarda şirketin hizmetlerinden şikâyetçi olan bir müşteri telefonla müdürlere
hitap eder.

31
 Dell şöyle diyor: "Amaç örgütün bütününü müşteriye duyarlı hale getirmek. Herkesin
müşterinin sesini, ürünlerimizin kullanımını güçleştiren bir şey yaptığımızda doğan
hayal kırıklığını gerçekten duymasını istiyoruz.” Müşterilerden gelen telefonlardan
yeni ürün ve hizmet projelerinde de yararlanılır. Örneğin, Dell'in küçük ve güçlü bir
diz üstü bilgisayar yapıp yapamayacağını merak eden insanlardan gelen birçok telefon
sonucunda, şirket 100 megahertz Pentium işlemcili modelin montaj ve dağıtımını
yaptı. Dell bu ürünü piyasaya ilk süren şirketler arasındaydı: Michael Dell de her gün
internete girerek ve sektör çalışanlarıyla bilgisayar meraklılarının en sık kullandığı
sohbet bölümlerini ve duyuruları tarayarak pazar eğilimlerine ilişkin enformasyon ve
görüşleri, kendi şirketinin-ve rakip şirketlerin-ürünlerinin aldığı tepkileri
öğrenmektedir.
Bir genel müdür niçin baş stratejici rolünü üstlenmeye karar verir? Araştırmalarımız, ne
sektör tipinin ne de şirketin ulusal kökeninin belirleyici bir etken olduğunu
göstermektedir. Daha çok, teknoloji, coğrafya ya da örgütsel yapı açısından şirket ya
da sektördeki karmaşıklık düzeyinin belirleyici olduğu görülmektedir. Örneğin Coca-
Cola dünyanın yaklaşık 200 ülkesinde 32.000 çalışana sahiptir. Hacim ve değişim hızı
da aynı şekilde ilgili görünmektedir. Durum ne kadar istikrarsızsa, genel müdürün,
hem gözetmen hem de kılavuz olması gerektiğini düşünme olasılığı da o kadar
artmaktadır. Bu rolleri iyi bir şekilde oynayabilmek için genel müdürün bu liderlik
yaklaşımının yarattığı bütün veri kaynaklı iç görülere gerek duyduğunu gördük. Son
olarak, strateji yaklaşımının, sık sık muazzam sonuçları olan kararlar almak zorunda
kalan genel müdürler tarafından daha çok tercih edildiğini bulduk. Ayrıca bu yaklaşım
iyi hesaplanmış riskler üstlenmek için gerekli olan türden enformasyon, sınama ve
planlama sağlamaktadır.

İnsan Varlıkları Yaklaşımı: Kişilerin Tek Tek Yönetilmesi

İnsan varlıkları yaklaşımını benimseyen bütün genel müdürler değilse bile, çoğu stratejinin
iş birimlerine ait olduğunu düşünür. Bu kategoriye giren birçok genel müdürün açıklamasına
göre, şirketleri o kadar karmaşık ya da ilginç bir şekilde o kadar dolaysızdır ki, genel
müdürün uzun vadeli planlamaya zaman ayırması akıllıca olmaz. Bunun yerine bu
yöneticiler, kendi kuruluşlarının başarısının uygulamadaki üstünlüğe bağlı olduğuna inanırlar.
Bununla, şirket mensuplarının karar alma, müşterilerle etkileşime geçme, yeni ürünleri
devreye sokma ve rekabeti saptırmak ya da yenmek için programlar tasarlama tarzını
kastederler. Buna bağlı olarak da dolaysız ya da süregen bir gözetim olmaksızın zeki, hızlı ve
uygun şekilde davranabilecek türde kişileri işe almaları ve yetiştirmeleri gerektiğine inanırlar.
32
Ayrıca, bu tür bireyleri geliştirmenin yolunun, tutarlı bir sistem, program ve politikalar
kümesi aracılığıyla örgütün bütün üyelerinin değer ve davranışlarını "şirket tarzı" değer ve
davranışlar haline getirmekten geçtiğini düşünürler. Bizim araştırmamız bu liderlik
yaklaşımının, kutu yaklaşımından sonra ikinci yaygın yaklaşım olduğunu ve incelediğimiz
genel müdürlerin % 22'si tarafından benimsendiğini gösterdi.
Bir grup olarak insan varlıkları yönelimli genel müdürler, istedikleri şeyleri yüz yüze
iletişim içinde dile getirirler. Seyahat programlan bir dışişleri bakanının seyahat programıyla
yarışabilir: Zamanlarının % 90'ını ofis dışında geçirirler. Dünya çapında 34.000 personele
sahip bir kişisel bakım ürünleri firması olan Gillette'in genel müdürü Al Zeien bu konuda
şunları söylüyor:
"İnsanlar bana hep, `Niçin bu kadar çok seyahat ediyorsunuz' diye sorar. Yanıtı çok
basit. Seyahat ediyorum, çünkü insanların bulunduğu yere gitmek istiyorum. Seyahat
ediyorum, çünkü, diyelim ki Arjantin'deki kararlan alan kişilerin, benimle aynı referans
tabanına sahip olduklarına emin olmak istiyorum. Herkesin benimle aynı temel kuralları
kullandığına emin olmak istiyorum. Seyahat ediyorum, çünkü bu tür şeyleri ancak yerinde
görebilirsiniz.”
İnsan varlıkları yönelimli genel müdürler gezilerinde şirket politikasının kimi özgül
yönlerine odaklanırlar. Bu yönlerin ilki, bu genel müdürleri, diğer kategorilere giren genel
müdürlere oranla çok daha fazla meşgul eden eleman alımıdır. Örneğin Pepsi'de, genel müdür
Wayne Calloway şirketin üst düzey 600 işi için her adayla tek tek görüşme yapar:
"Pakistan'da ya da Philidelphia'da çalışacak olmaları önemli değil, onlarla konuşmak
zorundayım. Birbirimizi tanıma ve aynı değer, amaç ve akıl standardına sahip olduğumuza
emin olma şansımız oluyor. Bu şekilde, Pakistan'a geri döndüklerinde ve herhangi biri
herhangi birşey yapmak istediğinde, `Bilemiyorum. Benim doğrudan Calloway'den
duyduğum bu değil; bu nedenle bunu yapmamız gerektiğini düşünmüyorum' diyebiliyor".
Diğer birçok insan varlıkları yönelimli genel müdür gibi, Calloway de örgütün daha alt
kademelerindeki eleman alımlarını da arada sırada izler. Örneğin, Pepsi'nin Kansas
Wichita'daki ofisine iki yeni işletme mezununun alınmasıyla bizzat ilgilenmişti. Aynı şekilde,
Southwest Airlines'tan Herb Kelleher küçük bölgesel havaalanlarında meydan görevlilerinin
seçimine katıldığını söylemektedir. Açıklamasına göre eleman alımı, "işin başladığı yerdir.
Nehrin kaynağıdır, eğer o noktayı kirletirseniz giderek nehrin aşağısındaki yerler de kirlenir."
Kelleher liderliğe yaklaşımını daha genel olarak anlatırken şöyle diyor: "Biz mükemmel
tutumları olanları işe alırız ve onlara gerek duydukları her türlü işlevselliği öğretiriz."
İnsan varlıkları yönelimli genel müdürler personel yönetiminin eğitim, özendiriciler,
kariyer planlama ve personel kaybını önleyen programlar gibi diğer alanlarına da
odaklanırlar. Örneğin A1 Zeien, Gillette'te her yıl kişisel olarak 800 performans
33
değerlendirmesi gerçekleştirerek çalışanların, sadece kendi birim ya da ülkelerine değil, bütün
şirkete faydası dokunacak şekilde davranmaya kendilerini ne ölçüde bağlı hissettiğini izler.
Şirketin hemen hemen bütün bölümlerindeki ürün geliştirme toplantılarına katılmasının
nedeni, elbette asıl AR-GE çalışmalarını izlemektir; ama bu arada, yıldızlaşan iş görenleri de
belirler ve onları kendiliğinden yönelemeyecekleri doğrultulara yönlendirir. Örneğin bir
keresinde bir müdürün Yeni Zellanda’dan Kaliforniya Redwood City'deki Gillette
işletmelerine alınmasını sağlamıştı çünkü bu müdürün performansının çok umut verici
olduğunu ve Kaliforniya'ya gelmesinin hem kendi kariyerine hem de şirkete faydalı olacağını
düşünüyordu. Yeni Zelanda'daki sorumlu, bu müdürün asla ülkesini terk etmeyeceğini
söylemişti, bu nedenle Zeien her insan varlıkları yönelimli genel müdürün yapacağını yaptı:
Müdürü kişisel olarak ikna etmek için Yeni Zelanda'ya uçtu. Müdür de öneriyi kabul etti.
Diğer insan varlıkları yönelimli genel müdürler de personel konularına aynı özeni gösterir.
Örneğin İngiliz gıda üreticisi United Biscuits'in genel müdürü Eric Nicoli, yılda iki kez
yüzlerce çalışanın performansını değerlendiren bir sistemi yönetir. Amaç, örgütteki
"motivasyonlu, özenli ve iyimser" elemanların belirlenmesi ve ödüllendirilmesi, diğer
kişilerin ise yeniden eğitilmesi veya işten ayrılmalarına olanak tanınmasıdır. Nicoli, bu
kategorideki diğer genel müdürlerin görüşlerini de yansıtarak, bu kadar çok sayıda kişiye ve
kariyere yakın ilgi göstermenin muazzam bir zaman gerektirdiğini, ama genel müdürün her
yerinde olamayacağı ve her şeyini bilemeyeceği bir işletmeyi yönetmesinin tek yolunun bu
olduğunu söylemektedir.
İnsan varlıkları yaklaşımına sahip birçok genel müdür, dürüstlük ve şirkete bağlılık gibi
öngörülebilir "şirket tarzı" değerler sergileyen çalışanlara değer verme eğilimi taşıyor olsa da,
kişisel yetkilendirmeye de inanır. Bu genel müdürler, örgüt üyelerine, şirket onayı olmaksızın
hızlı ve özgür bir şekilde eyleme geçmelerini sağlayacak yetkiler verirler. Bu eylem yetkisi,
ancak şirketin iş yapma şekline zaten uymakta olan çalışanları ödüllendirir. Ama insan
varlıkları yönelimli etkin genel müdürler tarafından yönetilen örgütlerde, bu güvenilir takım
oyuncuları genellikle geniş bir grup oluşturnr. Midway Airlines 1991'de iflas ettiğinde
Soutwest Airlines’ta olanları düşünün. Haberin duyulmasından birkaç saat sonra,Southwest
Airlines'ın Dallas'tan gelen çalışanları Midway'in Şikago havaalanındaki bütün kapılarını
fiziksel olarak devralmış durumdaydı. Kelleher o günü şöyle anlatıyor:
"Şikago'ya gidiyor olduklarını bile bilmiyordum. Gitmeden de beni aramamışlardı. Daha
sonra gelip, `Şef, biz bir şey ya da, bilmek istersiniz diye düşündük' dediler." Kelleher'a göre,
onaylamayacağını hiç düşünmemişlerdi, çünkü "çalışanlarımız arasında böylesine güçlü bir
özdeşlik vardır." Değerlerin özdeşliği ve şirket stratejisinin günlük yürütümünde bu
değerlerden kaynaklanan eylem özdeşliği insan varlıkları yaklaşımının özünü oluşturur.

34
 Uzmanlık Yaklaşımı: Bilginin Şampiyonluğu
Görüştüğümüz genel müdürlerin % 15'ten daha küçük, ama farklı bir grubu, temel rolünün
rekabet gücüne sahip bir uzmanlığı seçip yetiştirmek ve bunu kuruluşun bütün iş birimlerinde
bütün yönlerde yaygınlaştırmak olduğunu belirtiyor. Farklı bir şekilde söylemek gerekirse, bu
genel müdürler örgütün rakiplerinden` farklılaşmasını sağlayacak ve böylece şirketi
sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğüne ulaştıracak belirli bir yeteneği yaratmak zorunda
olduklarına inanıyorlar. Biz, uzmanlığın bir süreç olabileceğini gördük. Güney Afrikalı
madencilik şirketi Anglo American'ın yönetim kurulu başkanı Julian Ogilvie Thompson,
zamanının büyük bölümünü, şirketin derin madencilik teknolojilerindeki benzersiz
yetkinliğini geliştirmeye ve yaygınlaştırmaya ayırıyor. Uluslararası reklam ajansı Ogilvy &
Mather'ın genel müdürü Charlotte Beers örneğinde ise, liderliği yönlendiren marka-müşteri
ilişkisi üzerinde odaklanmaktır. Görüldüğü gibi uzmanlık fikir ve tekniklerin bir bileşimi
olabilir. Uzmanlık bir kavram da olabilir. Motorola’da genel müdürün sarsılmaz kaliteye
bağlılığı, şirketin çalışmasını tanımlamaktadır: Bir genel müdür uzmanlık yaklaşımını
kullanmaya ne zaman karar verir? İyi kavranmış ve özenle geliştirilmiş bir yetkinlik alanının,
rekabet üstünlüğünü elde etmek ve sürdürmek için en emin yol olduğuna ne zaman inanır?

Günlük faaliyetlerde, uzmanlık yönelimli genel müdürler, diğer kategorilerdeki genel

müdürlere oranla daha çok örgütsel alan kapsarlar, çünkü onlar kadar işletme ayrıntılarıyla
ilgilenmezler. Bunun yerine, örgütlerinin yetkinliğini güçlendirecek şirket politikaları
biçimlendirmeye odaklanırlar. Örneğin, uzmanlık yönelimli genel müdürler genellikle eleman
alma görüşmelerine katılmazlar. Ama eleman alımının arkasında yatan politikaları
tasarlayarak ve izleyerek şirketlerinin, belli bir uzmanlık alanında deneyimli olan ya da
kendini tümüyle o alana adama eğilimi gösteren adaylara çekici gelmesini sağlarlar. Aynı
şekilde, uzmanlık yönelimli genel müdürler şirketlerindeki özendirme programlarının,
uzmanlık geliştiren ve bu uzmanlığı meslektaşlarıyla paylaşan iş görenleri ödüllendirmesini
amaçlarlar. Ayrıca, şirket içindeki bütün faaliyetler için bir odak noktası oluşturan, şirketin
misyonuna uygun kontrol ve rapor sistemleri tasarlar. Uzmanlık yönelimli genel müdürler,
veri toplamaya ve analize genellikle fazla zaman ayırmazlar. Ama ne tip bilgi ve
yetkinliklerin müşteriler açısından geçerli olduğunu, hangi rakiplerin üstün olduğunu ve en
iyi olmanın maliyetinin ne olacağını belirlemelerine yardımcı olacak verileri toplayan kişileri
yönetirler.

Uzmanlık yönelimli bir genel müdür, zamanının büyük bir bölümünü örgütün uzmanlık
alanına odaklamasını sağlamaya ve şirket önceliklerine ilişkin güçlü mesajlar iletmeye ayırır.
Örneğin Motorola'da, eski genel müdür Robert Galvin, iş birimlerinin performans
35
toplantılarında, kalite rakamları görüşüldükten sonra toplantıdan ayrılır ve böylece bir
numaralı kaygısını ve şirketin tek yetkinliğini canlı bir şekilde ifade etmiş olurdu. Ne var ki,
bu şekilde yöneticilik yapan genel müdürler, sadece seçmiş oldukları uzmanlığa övgü
düzmekle yetinmez, onu pekiştirecek program ve sistemler geliştirmede de üstün olmaya
çalışırlar. Düşük teknolojili temel imalatta uzmanlaşmış olan Houston’daki Cooper Industries
şirketinin genel müdürü Robert Cizik, şirket içinde bölümleri gezerek fabrika uygulama ve
donanımlarını araştıran ve geliştiren üretim uzmanlarından oluşan "Özel Takımlar"
görevlendirir. Bu takımlar etkilidir: Raporlan doğrudan genel müdürün ofisine gider ve
örgütte ilerlemek isteyen yöneticilerin bir yıllarını bu takımlardan birinde geçirmesi
zorunludur. Anglo American şirketinde Ogilvie Thompson, vasıflı kadın erkeklerden
"danışman mühendisler" olarak adlandırılan bir kadro oluşturmuştur; bu kadro dünyanın
değişik yerlerindeki işletmeleri dolaşmakta ve gittiği her yerde hat yöneticisi olarak
çalışmaktadır. Thompson'a göre danışman mühendisler, "Premier elmas madenini mükemmel
çalıştıran kişilerden bir fikir alır ve fikri DeBeers grubunun Namibya ya da Botswana'daki
madenlerine aktarırlar. Böylece bunlara bedelsiz olarak değer eklemiş olurlar." Kimlerin
danışman mühendis olacağına çoğunlukla kişisel olarak karar veren ve her birinin nereye
atanacağını belirleyen Ogilvie Thompson'ın bu gruba gösterdiği bağlılık, şirket uzmanlığına
bağlanmasını yansıtmaktadır.

Uzmanlık yönelimli genel müdürler, araştırmamızdaki en küçük grubu oluşturuyordu. Biz

bunun nedeninin, bu yaklaşımı sürdürmenin güçlüğü olduğunu düşünüyoruz. Şirketler ve
ülkeler arasında özgür bir enformasyon ve insan akışı varken uzmanlık mülkiyetini korumak
güçtür. Ayrıca bir uzman, sürekli değişen bir pazar ortamında uzun süre uzman olarak
kalamaz. Bu kategorideki hemen hemen bütün genel müdürler bu zorluklan kabul etmektedir.
Cooper şirketinden Robert Cizik, şirketinin önde olmayı sürdürmek için yakında yeni bir
yetkinliği benimsemek zorunda kalacağına inanmaktadır. Charlotte Beers de, Ogilvy &
Mather'ın öncülüğünü yaptığı marka damgası ve marka sınaması adlı pazarlama tekniklerini
rakiplerinin "ödünç" alabildiğini vurgulamaktadır. Ama bu yaklaşımın birçok yandaşı gibi
Beers de uzmanlık yaklaşımının bir örgütün rekabet etmek ve kazanmak için yapması
gerekenler üzerine odaklanmasını sağladığını savunmaktadır.
Kutu Yaklaşımı: Ortodoksluğun Baskısını Uygulamak
En girişimci yazılım firmasından en tutucu bankaya kadar her şirketin bir kutusu-örgüt
üyelerinin uyması gereken yöntemsel, finansal ve kültürel kontroller kümesi-vardır. Her genel
müdür kontrollerin tasarımına ve sürdürülmesine ve iş birimleri ile çalışanların
performanslarının bu kontroller açısından değerlendirilmesine zaman ayırır. Ama gerçek kutu
yönelimli bir genel müdür bu görevleri temel sorumluluğu olarak görür. Araştırmamız, bu
36
yaklaşımı kullanan genel müdürlerin çoğunlukla, ya bankacılık gibi resmi düzenlemelere
fazlasıyla bağlı ya da havayolu taşımacılığı gibi en önemli konunun güvenlik olduğu
sektörlerde bulunduğunu gösterdi. Bu yöneticiler, iş durumlarının neredeyse hiç hata payına
izin vermediğini, bu yüzden de sıkı kontroller tasarlama ve uygulamanın genel müdürün en
önemli önceliği olduğunu söylemektedirler.

Kutu yönelimli genel müdürler çoğunlukla insan varlıkları yönelimli genel müdürlere
şaşırtıcı ölçüde benzerler. Her iki kategorideki liderler de her bir bireyin her koşulda tıpkı
genel müdür gibi davrandığı örgütler oluşturmaya çalıştıklarını söylerler. Ama kutu yönelimli
genel müdürler personel geliştirme ve değer aşılama yerine, araç olarak kontrol sistemlerini
kullanırlar. Bu yöneticilerin çoğu, temel sorumluluklarının "çerçeve oluşturmak" ve "sınır
çizmek" olduğunu söylerler. Diğer bir deyişle, onaylanabilir davranış ve sonuçlarla ilgili
belirgin kural ve ödüller oluştururlar. Kutu yönelimli genel müdürler bu tür kontroller
yüzünden zamanlarının büyük bölümünü istisnalara yetiştirilemeyen teslimlerin, beklenmedik
kayıpların ya da bölüm ve çalışanların ortalamanın altında kalan performanslarının
nedenlerini bulmaya-harcarlar. Bu genel müdürler sık sık: incelemelere ve
dış denetimlere, personel puan ölçeklerine, kesin politikalara ve finansal
raporlara başvururlar. Günlerini genellikle şirket merkezinde, iş
birimlerinden sorumlu müdürlerle ya yönetim ekibinin diğer üyeleriyle
toplantılar yaparak veya program önerilerini ya da kaynak dağılım
taleplerini inceleyerek geçirirler. Performansla ilgili raporları inceler,
çoğunlukla ek veriler ister, gördükleri ve işittikleri her şeyi şevkle
sorgularlar. Son olarak, kutu yönelimli genel müdürler, şirketin iç ve dış
iletişimiyle yoğun şekilde ilgilenirler. Belçika'daki uluslararası bir finansal
hizmet şirketi olan Fortis'in yönetim kurulu başkanı Maurice Lippens, en
önemli rolünü "Ortodoksluğun baskısını şirkete uygulamak" olarak tarif
ederek bütün bu faaliyetleri bir bütün halinde ifade etti. Bu deyiş, bu
yaklaşımının özünü yakalamıştır.
Görüştüğümüz genel müdürlerin % 30'u zaman ve dikkatlerinin yeterli
bir bölümünü, yukarıda sözü edilen tekniklere ayırırlar. Örneğin Lippens,

her iş biriminin performansını sürekli bir temelde izleyen ve bu

Performansı hem rakip şirketler hem de diğer birimlerle kıyaslayan
yüzlerce denetçi çalıştırmaktadır. Eskiden HongKong Shanghai Banking
Company olarak bilinen HSBC Holdings'in genel müdürü John Bond,
şirketin enformasyon teknolojisi sisteminin her yönünü kontrol eden
37
ilkeleri denetlemektedir. Bankanın bilgisayar ağını çalıştıran küçük uzman
grubu, Londra'daki merkezde çalışır ve Bond'un sözüyle,
"kurcalanamayacak" bir sistem sağlamaktan sorumludur. Hatta, Bond
enformasyon sisteminin diğer yönlerini de dikkatle izler. Şöyle
demektedir: "Her yıl her birim, geliştirmeye ve faaliyetlere ne kadar harcama
yapmayı ve hangi donanımı satın almaya planladığına ilişkin bir teknoloji raporu yazar. Bu
raporlar burada son satırına kadar incelenir. Sonra mesela deriz ki, ‘Malezya’da yeni bir
bilgisayar satın almanıza gerek yok. Biz size Endonezya'dakini göndeririz.' Londra'dan,
dünyanın her yerindeki donanım hareketlerini kontrol edebiliyoruz. Sizi temin ederim, bu son
derece ayrıntılı bir plan, ama çok tutulmuyor."
Bond, bu yaklaşımın olumsuz yan etkileri olduğunu kabul eden tek kutu yönelimli genel
müdür değildir. Kontrol sistemleri
alıcı uçtaki kişiler açısından boğucu olabilir. Ama Bond, bu kategorideki diğer genel
müdürler gibi, kutu yaklaşımının muazzam bir açıklık ve öngörülebilirlik getirdiğini de
söylemektedir ve bunlar güçlü rekabet silahları olabilmektedir. Bond, 68 ülkede 3000 banka
şubeşiyle çalışan HSBC Holdings'le ilgili olarak şunları söylemektedir: "Biz işimizin güvene
dayalı olduğuna inanıyoruz." Şirketin kontrol sistemleri, veznedarların ve kredi görevlilerinin
şubeler, ülkeler ve yıllar arasında değişiklik göstermeyen tutarlı bir performans
gerçekleştirmesini sağlamaktadır. Bu tür bir tutarlılık güven yaratır. Bond'a göre, "Müşteriler
bundan hoşlanır."

Kutu yaklaşımına en çok, kesin yöntemsel ve finansal kontrol gerektiren sektörlerde

rastlanmaktadır, ama biz, aynca bazı genel müdürlerin daha kültürel nitelikte kontroller
kullandığını da bulduk. Fransa'nın uluslararası sigorta şirketi AXA Group'un yönetim kurulu
başkanı Claude Bebear buna bir örnektir. Bebear, örgütün 12 ülkedeki 50.000 çalışanı
arasında bir örnek öncelik, davranış ve amaçlar oluşturmak üzere sözcük ve simgelerden
oluşan bir dil icat etmiştir. Bu dil "TNT eylemi" ve "hareketsizlik tuzağı" gibi terimler
içermektedir. Birim ve ülke hangisi olursa olsun, bütün çalışanlar kararların hızla uygulamaya
sokulmasını ifade etmek için ilk terimi, insanın değişim isteği olmadığında içine düşeceği
durumu anlatmak için de ikinci terimi kullanmaya teşvik edilirler. Bebear’a göre, ortak dil,
bilgi ve teknik öneri değiş tokuşunu özgür ve açık bir şekilde gerçekleştiren benzer görüslü
çalışanlardan oluşan bir ordu yaratmaktadır ve bunlar sigortacılık ve finansal hizmetler gibi
ademi merkezi piyasalarda çok etkili rekabet silahlandır. AXAnetik olarak adlandınlan bu
şirket dili, yakınlarda şirket üniversitesine dönüştürülen eski bir Fransız şatosunda her yıl
binlerce çalışana öğretilmektedir.

38
 Kontrol sistemlerine dikkat göstermelerine ragmen, hemen hemen bütün kutu yönelimli
genel müdürler, yaklaşımlarının normalde ödüllendirmediği, konformist-olmayan türden
yaratıcı davranışları, küçük dozlarda da olsa, geliştirmeye zaman ayırırlar. Örneğin,
BankAmerica'nın yönetim kurulu başkanı Richard Rosenberg, örgütüne aktarabileceği taze ve
yenilikçi pazarlama fıkirleri-ve düsünürleri-bulabilmek için düzinelerce yerel gazeteyi
okumaktadır. Ingiltere'nin en büyük bankalarından biri olan NatWest Group'ta genel müdür
Derek Wanless, bireyleri son derece yapılandırılmış olan rollerinin dışına çekmeye ve ya-
ratıcılıklarını çeşitlilik ya da yeni ürün ve hizmetler gibi konulara katmaya cesaretlendiren
takımları yönetmektedir. British Airways'de yönetim kuıulu başkanı Colin Marshall, sık sık
havaalanlarına ve şirket bürolarına giderek küçük personel gruplarıyla, "sızlanmaları
dinlemek" adını verdiği oturumlar düzenlemektedir. Marshall, bazen şirket otoritesindeki asın
merkezileşme konusunda şikâyetler aldığını kabul etmektedir. Ama işgörenlerin büyük
bölümünün, aslında örgütün uyguladığı sıkı kontrollerin amacını anlamış olduğunu da
vurgulamaktadır. Bu kategoriye giren birçok genel müdür adına konuşarak, bütün liderlik
yaklaşımları içinde kutu yaklaşımının, müşterinin en çok istediği şeyi, sürprizle
karşılaşmamayı sağlamanın en iyi yolu olduğunu öne sürmektedir.

Değişim Yaklaşımı: Statükoya Son Vermek

Bugün değişimin öneminden söz etmeyen bir genel müdür pek yoktur. Değişimin basında
gördüğü büyük ilgiden ötürü, hissedarlardan çalışanlara, hemen hemen bütün söz sahibi
gruplar, değişimin başladığını ya da en azından yakın gelecek için plânlandığını duymak
istemektedir. Gerçekten de bizim araştırmamızdaki genel müdürlerin çoğunluğu, hatta kutu
yönelimli olanlar bile, değişimi başlatmaktan, başarmaktan ya da denetlemekten söz
etmektedir. Ama ancak toplamın yaklaşık %15'i kadar küçük bir grup, değişim aktörleri
kategorisine girmektedir. Bu genel müdürler başlıca rollerini, en temel ilkelere kadar
şirketlerine ilişkin her şeyin tam anlamıyla elden geçirilmesini sağlamak olarak tanım-
lamaktadır.
Strateji yönelimli genel müdürlerin aksine, değişim aktörleri sadece örgütün varacağı
noktaya değil, oraya nasıl ulaşacağına da odaklanır. Bu genel müdürler, sorgulamanın ve risk
üstlenmenin sürekli gündemde olduğu, işletme uygulamalarının ve ürünlerinin sık sık yeniden
yaratıldığı bir ortamı beşlerler. Bu genel müdürlerin açıklamasına göre değişim, sürekli
olağanüstü sonuçlar üretmenin en iyi yoludur. Bizim değişim aktörleri olarak belirlediğimiz
genel müdürlerin tümünün kârlı örgütleri yönetiyor olması da önemlidir. Ama gene de bu
yöneticiler, derinlemesine kök salmış iş yapma tarzlarının, şirketin sonu olacağına inanırlar.
39
İşlerini, bir sürekli yenilenme ortamı yaratmak olarak görürler. Gerçekten de, bu tür üst düzey
yöneticilerle yaptığımız konuşmaların ana teması, sadece daha iyi örgütler değil, muğlaklığı,
belirsizliği ve devrimi şevkle benimseyen örgütler oluşturma amaçlarıydı.
Diğer kategorilerdeki genel müdürlerle karşılaştırıldığında, değişim aktörü finans ya da
usul kontrolleri, yazılı raporlar, planlama çevrimleri ve kılavuz ilkelerle fazla ilgilenmez.
Günlerini, değişime öncülük etmek ve diğer kişilerle de aynı konuda –ya da hiç değilse
değişim yol alırken sabırlı olmaya--cesaretlendirmek için çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler
ve hissedarlarla görüşerek geçirir. Neredeyse hiç kimse göz ardı edilmez. Değişim aktörü;
üretim hattındaki işçilerle konuşmak için fabrikaları ziyaret eder, şirket pikniklerine katılır ve
elektronik posta ve telefonla aldığı mesajlara günü gününe yanıt verir.
Şirket politikasının bütün alanları, görece eşit düzeylerde, değişim aktörünün ilgisini
çeker. Ama özel bir ilgi alanı varsa o da ücretlendirmedir; bunun nedeni belki de insanların
çoğunun yeni ve öngörülemez olandan kaçınmak istemesiyle başa çıkmanın en güçlü iki
aracının ücret ve terfi olmasıdır. Gerçekten de birçok değişim aktörünün ilk resmi eylemi,
şirketin performans değerlendirme ve ödül sistemini yenilemektir. Örneğin, eleman alımından
sorumlu yöneticilere, konformist-olmayan ve risk üstlenen kişileri işe alma talimatı verilir ve
bu yöneticiler böyle yaptıklarında prim alırlar. AR-GE bölümündeki mühendis ve bilimciler,
ürün uzantılarından çok, devrim yaratan yeni ürünler için ödül alırlar. Yatırım bankası
Goldman Sachs'ın eski yönetici partnerlerinden Stephan Friedman, şirketin değişimi
desteklemek üzere ödülleri nasıl yeniden düzenlediğini bir örnekle anlatmaktadır. Lider
takımı, rekabet konumunu koruyabilmesi için bankanın uluslararası planda genişlemek
zorunda olduğuna ilk karar verdiğinde, dış ülkelerdeki ofisler için ancak birkaç kişi gönüllü
olmuştu. Friedman o günleri söyle hatırlıyor: "ABD'deki personelimizin çoğu bunu çekici bir
kariyer fırsatı olarak görmedi, eşler gitmek istemedi ve köpekler de Tokyo'da yaşamaya
muhtemelen dayanamazdı. Sonuçta, son derece yetenekli genç bir bankacıyı aldık ve büyük
bir kişisel özveriyle Asya'ya gittiği için, onu aynı konumda olanlardan iki yıl önce partnerlige
terfi ettirdik."
Friedman’ın aktardığı bir başka deneyim, değişim aktörlerinin en önemli tekniklerinden
birinin mutabakat oluşturduğunu göstermektedir. Değişim, bir kuruluşun üyelerini fazlasıyla
kafa karışıklığına sürükleyebildiği için, değişim aktörleri çoğu zaman engebeli bölgelerde
yeni fikirlerin çobanlığını yapmak zorundadır. Öreğin, seksenli yılların başlarında, bir
değişim aktörü olarak Friedman'ın ilk adımlarından biri, yatırım bankacılığı bölümünde bir
stratejik planlama komitesi oluşturmak olmuştu: "Komiteyi, üst yönetim düzeylerinin
altındaki, tabulara karşı çıkan genç ve parlak insanlardan oluşturduk, böylece kendilerini
statükoyu korumak gibi bir baskı altında hissetmeyeceklerdi." Bu komitenin birkaç üyesi
Goldman Sachs'ın çürük tahvil işine girmesini önerdi. Friedman bu fikri destekliyor, ama
40
kendi coşkusunun uzun yıllardır tutuculuğun kalesi olan banka içinde ağır basamayacağını da
biliyordu. Banka içindeki en zeki ve tedbirli kişi olarak bilinen deneyimli bir partnerden,
bankanın çürük tahvil işine girmesinin gerekip gerekmediğini ve eğer girecekse nasıl girmesi
gerektiğini belirlemek üzere bir araştırma yaptırmasını istedi. Friedman sonucu söyle
anlatıyor: "O da bizimle aynı sonuca ulaştı, ama çok daha fazla belgeye dayanıyordu ve bazı
faydalı düzeltmeler yapmıştı. Böylece kendisi de taraftar oldu ve planın arkasında yer aldı.
Plan, yerleşik düzenin onayını almış oldu."
Çoğunlukla değişim aktörleri mutabakat oluşturma işlemini biraz çelişen bir başka teknikle
birleştirirler; bu, yeni iş yapma tarzlarına üst yönetimin verdiği güçlü desteğin bazen açık ve
dramatik bir şekilde herkese gösterilmesidir. Terıneco'da genel müdür Dana Mead, iş
birimleri için neredeyse ulaşılamaz düzeyde finansal hedefler belirler ve daha sonra bu
hedefleri gerçekten bütçeye de koyar. Şirketteki beş bölüm müdüründen, bu hedeflerdeki
performanslarına ilişkin olarak, açık bir forum halinde aylık sunuşlar yapmalarını ister. Mead
bu konuda şunları anlatıyor: "Yarattığı baskı müthiş ve işe yarıyor." Mead bu kategorideki
diğer birçok yönetici gibi iletişimde şirket bültenlerinden fazlasıyla yararlanmaktadır. Birçok
değişim aktörü de şirketin yenilkçi ürün ya da program geliştiren kısımlarını öven aylık ya da
üç aylık videolar hazırlamaktadır. Ayrıca bu kategorideki genel müdürler eylemleriyle de
iletişim kurarlar; değişimi yeterince hızlı gerçekleştirmedikleri için yüksek profilli
yöneticilerin işine son verir ya da aynı nedenle bütün bir bölümü dağıtırlar. W. R. Grace'in
eski genel müdürü J. P Bolduc, kendişinin "yeniden yaratılmış" yeni vizyonuna uymadığı
için, şirketin en iyi iştiraklerinden biri olan Belçika'daki yatak imalatçısını sattığını hatırlat-
maktadır. Söylediğine göre bu hamle, W. R. Grace'i "kültürel şok"a sokmuştur. Ama sunu da
eklemektedir: "Hiç kimse yapmak istediğimiz şeye inanmıyordu, bu nedenle bu güçlü engeli
yıkmamız gerekiyordu." Bu tür bir hamle değişim aktörünün mutabakat oluşturmaktan
yararlanmasının tam tersi olarak görünmektedir, ama ikisi birlikte yaklaşımın toplamını ve
özünü oluşturmaktadır.
Son olarak, değişim aktörleri diğer tip örgütlerde çoğunlukla hoş karşılanmayan özelliklere
sahip elemanlara duydukları ilgi açısından da farklıdırlar. Bu genel müdürler, Dana Mead'in
sözleriyle, "inatçı, sorun yaratan ya da ısrarcı kişilere" değer verirler. Mead, bu tür kişilerle
toplantıların her zaman sorunsuz olmadığını kabul ediyor, ama bunların önemli değişiklere
yol açabilen sorular yönelttiklerini ve planlar başlattıklarını da söylemektedir. Örnek olarak
da genel müdürlüğe atanmasından kısa bir süre sonra işe aldığı bir elemanı gösteriyor. Bu
kişi, ABD'ye göçmen olarak gelmiş, Stanford Üniversitesi'nde kendi çabasıyla okumuş ve
Beyaz Saray'da çalışmaya başlamıştı. Mead, kendisinin bu kişinin amirlerini birkaç kez
yatıştırmak zorunda kaldığını vurgulayarak, "Görebileceğiniz en atak, en akıllı kişidir, ama
ortalığı karıştırır ve birilerini gücendirir. Ama tam da burada olmasından hoşlandığımız türde
41
biridir. Bize bazı çok heyecan verici projeler getirdi ve sonuç da elde etti" diye anlatıyor.
Araştırmamızın, değişim aktörlüğü rolünü üstlenen bir genel müdürün, beş liderlik
yaklaşımının belki de en zorlayıcı ve külfetli olanını üstlenmiş olduğu sonucuna varması, hiç
de şaşırtıcı değildir. Değişime, hemen hemen her zaman karşıtlıklar, huzursuzluk ve direniş
eşlik eder. Araştırmamızda yer alan bütün değişim aktörleri bu moral bozucu gerçeklikten söz
etmiştir. Ayrıca bu yaklaşımın nasıl kendilerini çoğu zaman doğal eğilimlerinin tersine daha
yavaş hareket etmeye ya da insanlara daha çok manevra alanı tanımaya zorladığını da
anlatmışlardır. Kısaca, değişim yaklaşımı bazen insanların kişiliklerine uymayan bir yöneti-
cilik sergilemesini gerektirmektedir. Ama Stephan Friedman, bu yaklaşımı bir yönetim stili
olmaktan çok bir çağn olarak tarif ederken birçok değişim aktörü adına konuşmaktadır:
"Değişim için değişim elbette anlamlı değil. Ama eğer yapıcı stratejik değişim için
çalışmıyorsanız, tanımı gereği, aşılmak zorunda olan bir şeye bekçilik ediyorsunuz demektir.
Rakipler sizi geride bırakacak, müşteriler işe yetersiz bulacaktır. Eğer yaklaşımınız buysa, o
zaman bu işi niçin istediniz?"

Liderliği Anlamak İçin Bir Çerçeve

2001 yılının iş hayatı üzerine yakınlarda yapılan bir forumda, bize araştırmamızda genel
müdürlerin modasının gerçekten de geçtiği gibi bir sonuca ulaşıp ulaşmadığımız soruldu.
Simdi bu kadar çok şirkette iş birimleri hep şirket üst yönetiminin tekelinde olagelmiş olan
bağımsız karar alma hakkına sahipken, bu soru şu hale gelmektedir: Genel müdüre bütün gün
yapacak ne iş kalıyor? Bir genel müdür değer eklemeyi nasıl sürdürebilir?
İlk yanıtımız, genel müdürlerin gerçekten de iş hayatında önemli bir rol oynadığıdır. Bu
rol liderliktir; ama bu güçlü ve karizmatik bir kişiliğin ürünü ya da doğuştan sahip olunan,
sonradan kazanılamayan bir özellik olarak tanımlanan bir liderlik değildir. Bazı insanlar
doğal olarak kitleleri harekete geçirmeye yatkındır, ama iş hayatındaki liderlerin, bir örgüt
için açık bir amaç ve yön geliştirmeleri gerekir. ayRıca şirketin bütün sistemlerinin uzun bir
dönem boyunca bu yöne uymasını ve örgütün ortak amaçlara bağlanmasını sağlamalıdırlar.
Araştırmamızdan ortaya çıkan beş yaklaşım genel müdürlerin çoğunun açıklık, tutarlılık ve
bağlanma elde etmede tercih ettiği beş tarzdır.
Araştırmamız sırasında çok iyi durumda örgütlerle karşılaştığımız gibi, ciddi bir kriz
içinde olanlar da gördük. Genel müdürün liderlik yaklaşımının rolü nedir? İş durumuna doğru
uyarlanmış, iyi planlanmış bir yaklaşım mutlaka başarı getirir mi? Bu temel sorunu hâlâ
analiz etmekteyiz. Arada güçlü bir bağ var gibi görünüyor, ama henüz dolaysız, bire bir ilişki
ortaya koyabilmiş değiliz.
Araştırmamızdan yola çıkarak şu aşamada kesin olarak söyleyebileceğimiz şey, tam
42
bulmak için yola çıktığımız şey değildir. Bazı genel müdürlerin, buna çabalıyor olsalar da
yönetemediklerini bulduk. Bazıları, beş liderlik yaklaşımının her birini aynı anda parça parça
kullanarak örgütsel odağa ve dolayısıyla örgütsel etkinliğe zarar vermektedir. Bazıları,
takvimlerinde o gün karşılarına ne çıktıysa ya da nasıl bir kriz doğduysa onunla
uğraşmaktadır. Bazıları da doğal eğilimlerine göre davranarak, kendilerine hoş ve kolay gelen
işleri yapmaktadır. Bu yönetim tarzları en iyi durumda kafa karışıklığına, en kötü durumda
ise yanlış yönlendirilen ya da hiç yönlendirilmeyen kuruluşlara yol açmaktadır. Her durumda,
yanlış tarzlardır. Bir genel müdürün, bilinçli bir niyet olmaksızın yönetmesi günümüz
koşullarında son derece risklidir.

Araştırmamızdan ortaya çıkan beş yaklaşım elbette, ne kesin başarı reçeteleri ne de her
genel müdürün içine girebileceği sağlam rol kalıplarıdır. İş dünyası, bu tür basit analizler
yapmaya izin vermeyecek ölçüde karmaşıktır. Ama bu beş yaklaşım genel müdürlerin, sonsuz
işlerine nasıl yapı ve anlam kazandırdıklarını, nasıl yol aldıkça öğrendiklerini anlamak için
bir çerçeve sunmaktadır.

Kişiliğin Bununla Ne İlgisi Var?

"PEKI, AMA LIDERLIK GERÇEKTEN DE SADECE KISILIKLE ILGILI DEGIL
MIDIR?"
Araştırmamıza ve beş liderlik yaklaşımına ilişkin tartışmalarda bu soruya sık sık tanık
oluyoruz. Çoğunlukla şu da söyleniyor: "Lider olarak doğulur, sonradan lider olunmaz."
Biz ne liderliğin genetik bir özellik olduğuna ne de bir kişinin liderlik yaklaşımının sadece
kişiliğin bir fonksiyonu olduğuna katılmıyoruz. Aslında biz, etkin liderlikte kişiliğin,
çoğunlukla belirleyici olmayan bir etken olduğunu bulduk. En başarılı şirketlerde, genel
müdür iş durumunu incelemiş, örgütün liderinden ne istediğini saptamış ve bu isteklere en
çok uyan liderlik yaklaşımını seçmiştir. Bazen bu yaklaşım genel müdürün kişiliğine uyar,
bazen de uymaz. Aslında, araştırmamız bazı çok iyi liderlerin, örgütlerinin etkin çalışmasını
sağlamak için belirli kişilik özelliklerini bastırdıklarını ya da doğalarında bulunmayan
özellikler geliştirdiklerini göstermektedir.
BankAmerica'dan Richard Rosenberg'i düsünün. Rosenberg kendisinin kabul ettiği ve
bizim de gözlediğimiz gibi, liderlikte kutu yaklaşımını kullanmakta ve buna zorunlu
olduğunu söylemektedir: BankAmerica devlet düzenlemelerinin son derece önemli olduğu bir
sektörde yer almaktadır. Küçük bir hatanın ya da daha kötüsü, bir yolsuzluk olayının vahim
sonuçları olabilmektedir. Bu nedenle BankAmerica müşterilerinin yararına, sıkı bir kontrol
düzeneğine sahip olmak ve genel müdür de bunu temel sorumluluğu saymak zorundadır.
Peki Richard Rosenberg kutu yaklaşımını uygulaması beklenebilecek türde bir kişi
43
midir? Pek değil. Rahat, sıcak kanlı ve girişkendir. Bunu kendisi de kabul etmektedir: "Bu
ben değilim. Ben kutu yaklaşımına yatkın biri değilim. Aslında pazarlama bölümüne daha
uygunum. Ama durumumuz bir kutu yaklaşımını gerektiriyor. Bunun için de bu noktadayım."
Tenneco’nun genel müdürü Dana Mead’e de bir bakalım. Mead, 1992 başlarında 3
milyar dolarlık çesitlenmiş bir sanayi firmasını yönetmek için atandığında, şirketin yönünün
uygun olduğunu düşünüyordu. Oysa kısa sürede Tenneco'nun tümüyle zayıf bir konumda
olduğunu kesfefti. Şirketin bazı cazip işleri vardı, ama birçok uygulaması bu işlerin başarılı
olmasını engelliyordu. Son derece politik bir sermaye dağılım sistemi, anlamsız amaçları
ölçen ve ödüllendiren bir ücret programı vardı ve bir strateji geliştirme süreci yoktu. Mead,
şirketin tam anlamıyla elden geçmeden 2000'li yıllara kadar ayakta kalamayacağını saptadı.
Mücadele planı değişimdi. Buna uygun olarak, liderlikteki değişim yaklaşımının hemen her
tekniğini benimsedi. Yeni politika ve yöntemler başlattı, yeni bir kültür oluşturdu, faaliyetleri
çeşitlendirdi, yeni iş yapma tarzlarını benimsemede isteksiz ya da yetersiz olanları işten
çıkardı ve dünyanın her yerindeki Tenneco çalışanlarına değişimi anlatmak için yollara düştü.
Peki Mead böyle bir rolü üstlenmesi beklenebilecek türde bir kişiliğe sahip midir? Yine
pek değil. Ilımlı konuşan, hatta biraz itaatkâr bir kişidir. Aslında, bir önceki işi olan
International Paper şirketi genel müdürlüğünde, kendisine daha doğal gelebilecek bir role,
insan varlıkları yaklaşımına sahipti. Ama Terıneco'daki iş durumu farklı bir yaklaşım
gerektiriyordu ve Mead de bu yaklaşımı benimsedi. Biz bunun etkin liderliğin özü olduğunu
öne sürmekteyiz.
Kişilikleri liderlik yaklaşımlarıyla doğal bir uyum içinde olan genel müdürlerle karşılaşmış
olmamız da hiç şaşırtıcı değildir. Soutwest Airlines'ın genel müdürü Herb Kelleher esprili bir
taşralı olarak, belki de insan varlıkları yaklaşımlı bir lider gerektirmeyen bir şirkette
çalışamazdı. Goldman Sachs'ın eski yönetici partneri Stephan Friedman işe iddialı ve meydan
okuyucu biri olarak her türlü örgütte değişimi yönetebilecek bir liderdir. Liderlik yaklaşımı
ile kişilik arasındaki bu karışım nasıl açıklanmalı? Biz iki olası senaryo bulunduğunu
düşünüyoruz. İlki, mutlu bir rastlantı gerçekleşmiş olabilir. Bir genel müdür, iş durumunu
değerlendirir, hangi liderlik yaklaşımının gerektiğini belirler ve bu yaklaşımın tesadüfen
kendi kişisel stilini yansıttığını fark eder. Ikinci ve daha olası senaryo: Genel müdür, doğru
eşleştirmeyi yapan bir kişi ya da grup tarafından atanmıştır. Örneğin, bir yönetim kurulu,
kuruluşun güçlü bir stratejik yöne gerek duyduğuna karar vermiştir. Bu kurul nasıl bir genel
müdür arayacaktır? Çalışanlara tek tek kılavuzluk etmek ve onları yetkilendirmek için çok
zaman ayırmayı isteyen birini değil, verilerin içine dalmayı seven, mevcut pazar konumunu
analiz etme, gelecekteki konumu tahmin etme ve iki konum arasındaki rotayı çizme ko-
nusunda kanıtlanmış bir yeteneğe sahip olan birini arayacaktır.
Bu yönetim kurulu, zaten strateji uzmanı gibi davranmakta olan bir aday seçecektir.
44
Önceki konumundaki performansı veri olduğunda, yeni genel müdür strateji yaklaşımını
kullanmayı sürdürecek, dolayısıyla bu işe "doğal" olarak uygun olduğu düşünülecektir.

Bilimciler liderlik için de bir gen bulunduğunu keşfedene-ve bunun politikada değil de iş
hayatındaki sonuçlarını düsünene-kadar, kişilik konusundaki tartışmalar sürecektir. Bilimciler
liderliğin doğadan çok, yetişmenin ürünü olduğunu bulsalar bile, yalnızca klasik General
Patton tiplerinin bir örgütü başarıya götürebileceğini düşünenler gene de olacaktır. Bizim
araştırmamız, liderliğin bundan daha kapsamlı olduğunu, yönünü kişinin içsel özelliklerinden
çok dış taleplerden aldığını göstermektedir.

*Yukarıdaki yazı Charles M. Farkas ve Suzy Wetlaufer’in Harward Business

Review Dergisinin Mayıs 1996 sayısında yayınlanmış “Genel Müdürlerin
Yönetme Tarzları” adlı makalesinden alınmıştır.

10. Yöneticiliğin İnsani Yönü

SORUN YASAYAN HERHANGI BIR SIRKETE YAKINDAN BAKTIĞIMIZDA,
muhtemelen problemin yönetim olduğunu göreceksiniz. Çalışanlara işleri hakkında sorular
sorduğunuzda, yönetimden şikâyet edeceklerdir. Büyük şirketler hakkında araştırına yaptığı-
nızda, değişimin, buluşçuluğun ve yeni fikirlerin önündeki en büyük engelin çoğunlukla
yönetim olduğunu görürsünüz. Yaratıcılığınızı engellemiş ve kariyerinizi kısıtlamış olan
şeylerin bir envanterini yaptığınızda ya da kuruluşunuzun basarı yolunu tıkamış kritik
etkenlerin bir özetini çıkardığınızda veya tanık olduğunuz kaçan fırsatların ve içinden
çıkılamamış projelerin baş sorumlusu olan kişilerin listesini hazırladığınızda; bütün bu listele-
rin en başında hep yöneticiler yer alır.
Dünyada o kadar çok sıradan yönetim var ki, kimileri tümüyle yatay örgütlerle, hiç yönetici
olmadan çok daha iyi durumda olacağımıza inanmaktadır. Çoğumuz iş hayatımızın hatırı
sayılır bir bölümünü, patronumuzun işini aslında ondan daha iyi yapabileceğimizi düşünerek
geçiririz. Yöneticiliğe ilişkin bazı yönler o kadar kolay görünür ki, birbirini izleyen ruhsuz
performanslara tanık olduğumuzda, herkesin tekrar tekrar başarısız olduğu yerde kendimizin
başarılı olacağından hiç kuşku duymayız. Elbette aramızdan bazı müthiş yöneticiler
çıkacaktır. Ama birçoğumuz o kadar da müthiş olmayacaktır. Bunun doğru olduğunu bi-
liyoruz, çünkü çoğumuz en azından içinde bunu deneme şansına sahip olmuşuzdur.
Yöneticiliğin gereksiz olduğu savına gelince; bir dakika durun ve bilimsel yöneticiliğin
ilkeleri üretimi rasyonelleştirmeden, zenginliği demokratikleştirmeden, bilimi
ticarileştirmeden ve yasam beklentisini iki katına çıkarmadan önce dünyanın neye benzediğini

45
bir düşünün. Iyi yönetim mucizeler yaratır.
Gene de, vasat yöneticiliğin norm olması gibi bir sorunla karşı karşıyayız. Bunun nedeni,
bazı insanların yöneticilik geninden yoksun olarak dünyaya gelmesi, yanlış kişilerin terfi
ettirilmesi ya da sistemin kötüye kullanılabilir olması değildir. Böyle şeyler her zaman söz
konusudur, ama en yaygın açıklama çok daha basittir: Yetenekli yöneticilik o kadar
olaganüstü zor bir şeydir ki, insan ne kadar çok çaba gösterse de ancak az sayıda kişi iyi gö-
rünür. Hepimizin yakındığı o donuk görünümlü yöneticilerin çoğu, aslında iyi bir yönetici
olmak için elinden geleni yapmaktadır.
Şu ya da bu biçimde yöneticilik dünyanın en yaygın işlerinden biri haline gelmiş
durumdadır ve bu nedenle yöneticilerden neredeyse olanaksız taleplerde bulunuruz. Yeni
başlayanlardan; finansta, maliyet kontrolünde, kaynak dağılımında, ürün geliştirmede,
pazarlamada, üretimde, teknolojide ve düzinelerce diğer alanda az çok gelenekselleşmiş
birçok yöneticilik becerisine sahip olmalarını isteriz. Yönetim tekniklerinde-strateji, ikna,
müzakere, yazma, konuşma, dinleme-ustalaşmış olmalarını isteriz. Örgütsel başarı için
sorumluluk üstlenmelerini, büyük paralar kazanmalarını ve bunu cömertçe paylaşmalarını
isteriz. Liderliği. dürüstlüğü ve karakteri tanımlayan nitelikleri--vizyon, sebat., tutku,
duyarlılık. bağlanma. içgörü. zekâ. ahlak standartları, karizma, talih, cesaret, kararlılık, hatta
zaman zaman alçakgönüllülük-sergilemelerini isteriz. Sürekli bizim çıkarlanmızı gözetecek
dostlanmız, danışmanlarımız ve kılavuzlarımız olmaları gerektiğinde ısrar ederiz. Diğer bir
deyişle, bu yaygın mesleği yeterli bir şekilde yapabilmek için insanın Aziz Petrus, Büyük
Pelro ve Büyük Houdini'nin becerilerini kendi kişiliğinde birleştirerek günlük bir temelde
sergilemesi gerekir. Birçok yöneticinin bu performansı gösterememesi hiç de garip değildir.
Ama gene de bunu başarabilenler vardır. Vasat yöneticilere rastlamak daha kolay olsa da-
ortalama bir işyerinde en az birkaç adet vardır-hemen herkes kariyeri sırasında birkaç örnek
yönetici tanımıştır. Bu kişiler iki kategoriye ayrılır. İlk kategoride, insani-olmayan yeterlilik
gereklerini gerçekten karşıladıkları için iyi ya da çok iyi olan ve son derece ender rastlanan
yöneticiler bulunur. Ikinci kategoride ise, büyük yöneticiler ya da normal koşullarda ısrarla
talep ettiğimiz (ve belki iş tanımının da gerektirdiği) birçok beceri ve erdemi taşımıyor
olmalarına rağmen, büyük yönetici olarak adlandırmaktan çekinmediğimiz bazı yöneticiler
yer alır. Büyük yöneticilerin yer aldığı ikinci kategoriye daha yakından bakmamız gerekir;
çünkü bu yöneticiler, az sayıda olsalar da, çevrelerindeki insanların yaşamların da oldukça
büyük bir önem taşıyor olabilirler.
Büyük yöneticilerin az sayıda olmasının bir nedeni, yöneticilerin eğitim ve
yetiştirilmesinde teknik üstünlük üzerinde çok fazla, karakter üzerinde ise çok az
odaklanmamızdır. Yönetim bilimleri-istatistik, veri analizi, üretkenlik, finansal kontroller,
hizmet sunma-günümüzde neredeyse kesin sayabileceğimiz şeylerdir. Bunlar, nasıl
46
öğretileceğimi bildiğimiz konulardır. Ama iş insanlara büyük yöneticiler gibi davranmayı
öğretmeye-öğretilmesi olanaksız olan cesaret ve dürüstlük gibi kapasiteleri bir şekilde
aşılamaya- geldiğinde hala Karanlık Çağ’da yaşıyor gibiyiz. Belki de bunun sonucu olarak,
yöneticilikte insani unsurun önemini hafife almak gibi bir eğilim gelişirdik. Yöneticilerin

diğer insanların mutluluğundan sorumlu olmadığını söylüyoruz. Işyeri bir anaokulu değildir,
diyoruz. Endişelenmemiz gereken pazar payı var, büyüme var, kârlılık var; hem zaten güç,
ilişkilere harcamaya değmeyecek kadar faydalı ve eğlendiricidir: Doldurmamız gereken
küplerimiz var. Ancak yöneticiliğin sadece bir mekanik görevler dizisi olmadığını, bir insani
etkileşimler kümesi olduğunu içgüdüleriyle anlayan insanlar büyük yönetici olur.
Bu dergide geçirdiğim yedi yıl içinde, şaşırtıcı sayıda büyük yöneticiyle temasa
geçebilmek gibi bir sansım oldu. Birinci Adam olarak adlandırdığımız bir bölümün editörü
olarak, bu tür kişilerin-çoğu girişimci ya da genel müdürdü-karşılaştığı, analiz ettiği,

boğuştuğu ve her zaman olmasa da bazen çözdüğü kritik problemlere ilişkin anlattıkları
öyküleri dinleyebilecek bir konumdaydım. Bu öykülerin hepsi mutlu sonla bitmiyordu, ama

hepsi de birinci sınıf yöneticiliğin ne kadar olağanüstü zor bir şey olduğunu gösteriyordu.
Bunlar bana bir şey daha gösterdi: Yöneticilik son derece insani bir faaliyettir ve
yöneticilerden talep ettiğimiz bütün o akıl almaz şeyler arasında karakterin bizim için niçin

eğitimden daha büyük bir anlam taşıdığının açıklaması bu olguda yatmaktadır. Bilgisayarlara

ya da pazarlamaya ilişkin çok az şey bilen, ama iyi bir insan olan bir yöneticiyi sevebilir ve
onun için çok çalışabiliriz. Büyük teknik yeteneklere sahip olmasına rağmen cimri ve huysuz
karakterli yöneticilerden hiçbir zaman hoşlanmaz ve onlara her zaman karşı çıkarız. Üç
paragraf önce yer alan o uzun gerekler listesine tekrar bakın. Edinilebilir becerilerden temel
erdemlere doğru kaydıkça, listedeki her madde giderek daha az vazgeçilebilir olmaktadır.
Örneğin, cesaret ya da kararlılığa sahip olmadan, bir yönetici büyük olmayı umamaz. Diğer
mutlak ön koşullardan birkaçını daha düşünelim.

Büyük yöneticilik hayal gücü gerektirir. Sunduğu ürünleri farklılaştırmak ve rekabet

üstünlüğü yakalamak isteyen bir şirkettin vizyon ve stratejisi özgün olmalıdır. Özgün,
geleneksel olmayan anlamına gelir ve çoğu zaman beklenmeyen bir şeydir. Bunun da
ötesinde, farklı insan ve unsurları, birleşik, ama eşsiz özgünlükte bir bütün halinde bir araya
getirmek, deha ve espri gerektirir. Bu yetenek, bütünleştirici hayal gücü olarak adlandırılır ve
genellikle yalnızca şairlere atfedilir, ama Rosenbluth ailesini bir düşünelim.
Hal Rosenbluth'ın büyükbabasının babası Marcus Rosenbluth,1892'de Philadelphia'da
kurmuş olduğu seyahat firmasını, diğer seyahat acenteleri gibi bir acente olarak görmedi.

47
Amaçlan bilet düzenleyip satmakla sınırlı olan rakiplerinin aksine o, göçmenlerle çalışmaya
başladı. Yoksul Avrupalılara, 50 dolar karşılığında buharlı gemi biletleri sattı, Ellis
Adası'ndaki giriş engellerini asmalarına ve Philadelphia'ya ulasmalarına yardımcı oldu. Bu
noktada da durmadı. Göçmenlik genellikle bireysel bir olay olmadığından ve bütün aileyi
ilgilendirdiğinden, Marcus Rosenbluth göçmenler için bir tür bankacılık hizmeti vermeye
başladı. Yerleşip iş sahibi olan göçmenlerin beş-on sentlik tasarruflarını taksit taksit toplayıp
biriktirerek ailelerin ikinci, üçüncü, dördüncü üyesinin ve sonunda da bütününün güvenli bir
şekilde Amerika'ya ulaşmasına yardımcı oldu. Rosenbluth Travel kurulduğu günden
başlayarak hayal gücünün rekabet üstünlüğüne sahipti.
Rosenbluth şirketi, yıllar sonra göç yavaşladığında (ve seyahat ya da bankacılık
lisanslarından birini terk etmeye zorlandığında) tatil gezileri düzenlemeye başladı. Şirketin
kurulusundan yaklaşık 90 yıl sonra, 1970'li yılların sonunda, Hal Rosenbluth işi devraldı ve
bir kez daha yeniden yarattı. Devlet düzenlemelerinin azaltılması, düzen ve istikrarı
kargasaya dönüstürmüştü. İki kent arasında uçuş için iki –üç satandart tarifesi varken,
birdenbire yeni hatlar, uçuş planları ve tarifeler ortaya çıkmış, üstelik herşey hiçbir bildirim
olmaksızın değiştirilebilir hale gelmişti. Müşteriler, bilet ücretlerini hesaplamaya çalışırken
hayal kırıklığı ve kızgınlık yaşıyor, karışıklığı çözme ya da anlama konusunda başarısız olan
seyahat acenteleri ise ümitsizliğe kapılıyordu. Hal Rosenbluth bütün bunları büyük bir fırsat
olarak değerlendirdi, çünkü çözümün yeni bir buluşla, bilgisayarla ilgili olacağını görmüştü.
Bütün havayolu şirketlerinin elektronik rezervasyon ağlarına abone oldu (o günlerde
havayolları bu erişim karşılığında ücret alıyordu) ve bütün bilet fiyatlarını kendi bilgisayar
sisteminde birleştirdi. Temsilcileri için terminaller satın aldı. Coşku yaratarak ve özendiriciler
kullanarak yeni bir takım çalışması ruhu ortaya çıkardı. Elemanlarının çıkarlarını gözetmede
gösterdiği kararlılık, onların bütün dikkatlerini müşteri çıkarlarına yöneltmesini sağladı.
Müşterilere bütün hatlarda en düşük bilet fiyatı garantisi verdi ve bulabildiği bütün kurumsal
müşterileri sisteme katmaya başladı. Hal söyle diyor: "En büyük rekabet üstünlüğümüzün,
devlet düzenlemelerinin azalması sonucunda kurallar değişince, artık seyahat işi kadar
enformasyon işinde de bulunduğumuzu anlamış olmakta yattığını düşünüyorum." Rosenbluth
hayal gücü, dört kuşak ve yaklaşık 100 yıl sonra hâlâ iş basındaydı.

Büyük yöneticilerin bir başka niteliği dürüstlüktür. Bütün yöneticiler dürüst

davrandıklarına inanırlar, ama pratikte çoğunun bu kavramla sorunu vardır. Bazıları,
dürüstlüğün sır tutmak ya da kör sadakatle aynı şey olduğunu düşünür. Bazıları, haksız bir da-
va için bile olsa, tutarlı olmak anlamına geldiğine inanır. Bazıları bunu ağzı sıkı olmakla,
bazıları ise tam aksine sözünü sakınmamakla ya da sadece yalan söylememekle karıştırır.
Oysa yöneticilikte dürüstlük, bunların hepsinden daha muğlak ve zor bir kavramdır. Elbette
48
sorumlu olmak anlamına gelmektedir, ama aynı zamanda açık ve tutarlı bir şekilde iletişim
kurmak, dürüst bir aracı olmak, sözünü tutmak, kendini bilmek ve diğer kişileri zorlayacak
gizli gündemlerden kaçınmak anlamına da gelir.
Onur dediğimiz şeye çok yakındır ve kısmen, kendine yalan söylememek anlamını da taşır.

Yönetim Programlarının Amerikan Şirketleri Üzerindeki Etkisi

Birçok yönetici, seksenli yıllarda yeni yönetim fikirlerinin belirlenmesinin ABD’de iş
yaşamının yeniden canlanacağının bir işareti olacağını düşündü. Yöneticiler, bütünsel kalite
programları ve kendini yöneten takımlar gibi yenilikleri hemen benimseyerek şirketleri
rekabetçi kılan kararlı bir liderlik sergiledikleri inancıydaydılar. Ama bu düşünceleri olgularla
uyuşmuyordu. Amerikalı yöneticiler seksenli yıllarda sorumluluk üstlenmediler. Bunun
yerine, sorumluluklarını boy atmakta olan yöneticilik profesyonalleri sektörünün eline terk
etmeyi tercih ettiler.
Seksenli yıllar, yöneticilik okullarının, yönetim danışmanlarının, medyanın ve ünlü
üstatların gösterişli yükselişine tanık oldu. Bunların tümünü besleyen şey, yabancı rekabetten
ve ekonomik gerilemeden korkuya kapılan Amerikan yöneticilerinin kendilerini güvende
hissetmemesiydi. (bkz. “Yönetim sektörünün yükselişi” başlıklı tablo). Kendi yargılarına
güven duymayan birçok yönetici, kerameti kendinden menkul bu bilgiçlere kapılarak, onların
her derde deva reçetelerini hızla benimsedi. Kaliteye, müşteri memnuniyetine, pazara sürme
anına, stratejik odağa, çekirdek yetkinliklere, işbirliklerine, küresel rekabet gücüne, örgütsel
kültüre ve yetkilendirmeye ilişkin raflardaki hazır programlar, endişe verici bir hızla ABD
şirketlerini boydan boya kapladı.
Yönetim Sektörünün Yükselişi
1982 1992 Büyüme (%)
Yöneticilik Okulları ve Yüksek
Lisans Programları
Yöneticilik okullarının sayısı 545 670 23
Yüksek lisans alanlarının sayısı 60000 80000 33

Yönetim Danışmanlığı Sektörü

Yönetim danışmanlığı firmalarının sayısı 780 1533 97
Yönetim danışmanlarının sayısı 30000 81000 170
Toplam yönetim danışmanlığuı gelirleri 3,5 milyar$ 15,2 milyar$ 334

Şirket Eğitimi
Eğitilen kişi sayısı 33,5 milyon 40,9 milyon 22
Toplam eğitim saati 1,1 milyar 1,3 milyar 18
Toplam şirket harcamaları 10 milyar$ 45 milyar$ 350

Ekonomi Basını
İşletme öykülerinin sayısı 125000 680000 444
Yeni işletme kitaplarının sayısı 1327 1831 38
İşletme kitaplarının satış geliri 225 milyon$ 490 milyon$ 118
49
 “Yeni” fikirleri benimsemek, şirketler için ilerici olduklarını, geçmişteki hatalarının
bilincine varıp kendilerini değişime adadıklarını dünyaya göstermenin bir yolu haline geldi.
Kaldı ki, yapılabilecek en kötü şey statükoya yapışmaktı.
Bazı firmalar açısından yeni fikirler işe yaradı. Düşüşü yavaşlatmalarını ve yabancı
rakiplerine meydan okuyabilir hale gelmelerini mümkün kıldı. Ama çoğu durumda, araştırma
sonuçlarının da gösterdiği gibi, son onbeş yılın yöneticilik modaları vaat ettikleri sonuçları
üretemediler.
1980 ile 1990 yılları arasında ABD’de kilit konumdaki birçok sektör 1970’lerde olduğu
kadar ya da daha fazla pazar payı kaybetti (bkz. “ABD sektörleri,nin rekabet gücündeki
düşüş” başlıklı tablo). Harward işletmecilik okulu, McKinsey&Company,Ernest&Young ve
Amerikan Kalite Vakfının son araştırmaları, yöneticilerinde yeni yönetim programlarından
memnun olmadığını göstermektedir. Harward İşletmecilik Okulunda 1993’te yürüttüğümüz
bir araştırmada, yaklaşık 100 şirketin yöneticisiyle 21 farklı program konusunda görüştük ve
bu yöneticilerin %75’inin örgütlerindeki sonuçlardan hoşnut olmadığını bulduk.

ABD Sektörlerinin Rekabet Gücündeki Düşüş

Sektördeki en büyük 12 şirketin dünya genelindeki satışlarında ABD’nin payı (% olarak)
Sektör 1960 1970 1980 1990
Otomotiv 83 66 42 38
bankacılık 61 67 26 0
Kimya 68 40 31 23
Bilgisayar 95 90 86 70
Elektrikli Gereçler 71 59 44 11
Demir Çelik 74 31 26 12
Tekstil 58 44 41 21

Bu kadar feci sonuçlardan kim sorumludur? Biz sorunun ABD yöneticiliğinin en ciddi
problemini, pragmatik hüküm vermedeki eksikliğini ele almadaki başarısızlığından
kaynaklandığını düşünüyoruz. Seksenli yıllarda moda olan yönetim tekniklerinin geniş ölçüde
benimsenmesi, yöneticilerin yaratıcı çözümler aramak yerine hazır yanıtlara dayanmasını
getirdi. Bazı şirketlerin çabuk çözümlere duyulan bu güveni sorgulamaya başlamasına
rağmen, raflardaki hazır buluşların benimsenmesi endişe verici bir hızla sürmektedir.
Eğer yöneticiler bu gidişi tersine çevirmek istiyorlarsa, işe yöneticilik sorumluluğunu
yeniden üstlenmekle başlamak zorundadırlar. İçgüdüsel olarak modalara kapılmak yerine,
yarar vaat eden yönetim fikirlerini dikkatle seçmeleri, gerekiyor. Ayrıca bu fikirleri kendi
şirketlerinin bağlamına özenle uyarlamayı kesinlikle ihmal etmemelidirler.
Yeni fikirlere bütünüyle direnmek ve eldeki malzemeyle yetinmek çoğu zaman en çok

50
yararı sağlar. Ne kadar eski moda görünse de, olması gereken de tam da budur. Yöneticinin
işi yenilik aramak değil, şirketin sonuç elde etmesini sağlamaktır. Başlamak için en iyi yer
pragmatizmdir.
*Yukarıdaki yazı Thomas Teal’in Harward Business Review
Dergisinin Mayıs 1994 sayısında yayınlanmış “Yöneticiliğin İnsani
Yönü” adlı makalesinden alınmıştır.

11. LİDERLİK TÜRLERİ

11.1. BÜROKRASİLERDE LÎDERLER

Anthony Downs bürokratik liderleri ; tırmanıcılar, muhafazakarlar, gayretkeşler, savunucular,
ve devlet adamları olarak ayırır.
Tırmanıcılar, adından da anlaşılacağı üzere, kendinden motorludur ve kişisel
ilerleme ve yükselme yolları bulmada son derece fırsatçıdır. Zayıf yöneticiler bunların
saldırgan stratejilerine engel olur. Direnme kaynakları az bölûmler kısa sürede bunların eline
geçer. Cepheden giriştikleri bir saldırı geri püskürtüldüğünde, tırmanıcılar mevcut
konumlarını pekiştirmek ya da etki alanlarını genişletmek için manevra yapmaya çalışırlar.
Muhafazakarlar, tırmanıcıların antitezidir. Ikinciler her zaman hareket
halindeyken, bunlar statükoyu korur. Tırmanıcılar, kendilerine ilerleme fırsatı vermesi
koşuluyla, değişimi alkışlar ve destekler. Muhafazakarlar, iyi yapılandırılmış ve bilinen
ilişkiler üzerinde sarsıcı bir etkide bulunduğu için değişime karşı durur ve direnirler.
Tırmanıcılar güç, muhafazakarlar ise güvenlik ve rahatlık arar.
Muhafazakarlar orta yönetim düzeyinde takılıp kalırlar, muhtemelen zaten
ilerleyebilecekleri kadar ilerlemiş olduklarını düşünürler. Daha çok genellikle biçimsel
düzenleme protokole dayalı ve kitaba göre iş yapan kuruluşlarda bulunurlar. Bir örgütün önde
gelen yetkilileri ne kadar yaslıysa, bu örgütteki muhafazakarların sayısı da genellikle o kadar
büyük olur.
Gayretkeşler, organizasyonun kendi düşündükleri gibi gelişmesi için yorulma
bilmez bir çaba içindedir. O nedenle, gayretli, enerjik, özverili, atak, kararlı ve inatçıdırlar.
Tırmanıcılardan farklı olarak gayretkeşler şirketin çıkarlarını ve gelişmesini yüreklerinde
hissederler. Muhafazakarlardan farklı olarak iyileşme ve yenilikten yanadırlar.
Açıksözlülükleri muhtemelen onlarla aynı amaçları paylaşmayan üst düzey yöneticileri
şaşırtabilir. Gayretkeşler muhalefete aldırmaz, insan ilişkilerinde yetenekli olmaktan çok
duyarlılıkları zedelemeye yatkındırlar. Durgun bir organizasyonu sarsma ya da yeni bir
kuruluşu mümkün olduğu kadar hızlı harekete geçirme konusunda çok beceriklidirler. Genel
51
idarecilikten çok özel görevlere ilgili yöneticilik için daha uygundurlar, çünkü başka, daha
önemli amaçları ihmal ederek kendi hedeflerini her şeyin önüne geçirirler.
Savunucular, organizasyonun, özellikle de kendi bölümlerinin gelişmesiyle
ilgilidir. Daha çok kendi başlarına çalışan gayretkeşlerden farklı olarak, üstlerini, eşlerini ve
astlarının görüş ve etkilerine açıktırlar. Ben-merkezci tırmanıcılardan farklı olarak,
savunucular kişisel olarak kendilerine bir yararı olmayan, ama örgüt üzerinde uzun vadeli
olumlu etkileri olacak programları çoğu zaman destekler. Gayretkeşler bütün karşıtlarıyla
cepheleşme eğilimindeyken, savunucular ancak arkadaşları tarafından desteklenirse çatışmaya
girerler. Grup ya da bölümlerini dışa karşı partizanca savunur ve içe karşı adil ve tarafsız
olurlar.
Devlet adamları genellikle bir örgütün tepesinde ve tabanında bulunur. Bölümler
arası çekişmelerden ve küçük politikalardan nefret eder ve dar çıkarların dışında kalmaya
çalışırlar. Firmanın genel hedetlerine ya da misyonuna işaret ederek fraksiyon çatışmalarını
yatıştırmaya uğraşırlar. Yönetim hiyerarşisinin genellikle alt düzeylerinde kalırlar. çünkü çok
az örgüt devlet adamlarını yükseltir. En tepede ise, yöneticinin her türlü özel bağlılığın
üzerinde olması zorunlu olduğu için, devlet adamlılığı gereklidir.

11.2. ÜRETKEN OLMAYAN LİDERLİK MODELLERİ

11.2.a. Hükmedici Yönetici-Lider

Hükmedici tip otorite ve gücü kötüye kullanır. Kendine bağlı çalışanları, görevleri emirlere
uymaktan başka birşey olmayan kafasız insanlar olarak görür. Sürekli bu tarzda hareket eden
yönetici fazla olmasa da, kimi zaman sertliğin kibir demek olmadığını unutanlar vardır.
Bir demokraside insanlar insanlar ben-merkezci ve ezici bir şefi uzun süre izlemez. Lider
elemanlarını sıkıştırdığında, onların da kendisini ustaca sabote edecek yollar bulmasına
şaşırmamak gerekir.

11.2.b. Sahte Demokrat Yönetici-Lider

Sahte demokrat yönetici öteki aşırı uçtur. Göstergeleri sahte bir içtenlik, beraberlik ve
ilgidir. Içinde herkesin mutlu olduğu bir birim oluşturmak ister. İşgücü ise zamanının çoğunu
iş açışından önem taşımayan duyguları analiz etmekle geçiren bir terapi grubuna döner.
Eleştiriler ve yeni fıkirler uyum adına reddedilir. Elemanlarına karşı bütün dürüst olma
iddialarına karsın, yönetici duygusal olarak duygusal değildir ; çünkü anlaşmazlık ve
çatışmaları üzerini örter, herkesi rahatlatmaya çalışır ve karşılıklı bencilliğe teşvik eder. Sahte
demokrat liderlik davranışı kimi zaman duyarlılık eğitimi sanılır, ama bu büyük bir yanlış
anlamadır. Duyarlılık eğitimi. doğru koşullarda ve uzman yönlendirmesinde, yöneticinin
52
kişilerarası ilişkilerde kavrayış ve becerilerine önemli katlılarda bulunabilir. Kendisine
gerçekte niçin para ödendiğinin farkında bile değildir. Bu amatör psikiyatri serüvenleri,
yetkin olmayan kişilerin tutarsız kişilerle önemsiz şeylere ulaşmak için verimsiz pazarlık
alıştırmalarından başka birşey değildir.

11.2.c. Uzlaşmacı Yönetici-Lider

Amaçlı ve kararlı olmayan, zayıf kişilikli uzlaşmacı yönetici, amirlerinin hoşuna gitmek
isteği ile personelinin kendisini beğenmeyeceği korkusu arasında sıkışıp kalır. Bir sağa bir
sola sallanır ve iki tarafça da hor görülür. Dalgalanmaları önleme yeteneği vardır, ayakta
kalma uğruna karşıt yöndeki basınçları dengelemede beceriklidir. Hiçbir şeyi temsil etmez ve
genellikle yönetici rolünden hoşnut değildir.

11.2.d. Duygusal Yönetici-Lider

Duygusal yönetici işgücünün birliğini sağlamak için duygusal bağlılığa başvurur. Insanlar
için çok şey yapar, ama onların kendileri için birşey yapmalarına pek olanak tanımaz.
Elemanlarıyla kimi zaman riyakarca dostluk kurar, kimi zaman ise küçümseyici ve
hükmedicidir. Eğer elemanları tarafından sevilirse, önce koşula bağlı bir sevgi yönelterek,
sonra da kendilerini suçlu sağlayarak onları kontrol eder. Personele, her şeyin en iyisini bilen
hayırsever bir baba tarafından korunması gereken çocuklar gibi davranır. Insanların
başkasının yardımından çok kendi deneyleriyle gelişeceğini kabul etmez. Müteşekkir olması
gereken personelin kendisine yem veren eli gagalamasından son derece öfkeye kapılır. Böyle
durumlarda yüzündeki hayırseverlik cilası silinir ve daha önce sadakat ve uysallık satın almak
için kullandığı örgütsel ödülleri geri almakla tehdit eder. Çoğu kez elemanlarının sadakat ve
ilgisine sahip olabilir, ama kazanılmış olmaktan çok talep edilmiş olduğunda, bu hayran
olunacak bir özellik değildir.

11.2.e. Bürokratik Yönetici-Lider

Bir organizasyon ne kadar büyürse, prosedürleri o kadar biçimselleşir, ilişkileri o kadar
anonimleşir ve işlemleri o kadar standartlaşır. Politikalar, kurallar düzenlemeler bir yasam
tarzına dönüşür. Genç işletmeyi karakterize eden sevk ve coşku ağırbaşlı bir gidişe ve sıkı bir
bağlılığa dönüşür. Örgütsel atalet ölümcül bir tehdittir ; o nedenle şirketin toplumun talep ve
olanaklarıyla uyumlu olabilmesi için örgütsel yenilenme başlıca zorunluluktur. Böylesi
durumlarda çok sayıda yöneticinin bürokratik liderlik stiline sahip olduğu görülür. Bunlar
firmaya kısa vadede belki zarar vermez, ama herhangi bir yarar da sağlamaz. İşlevleri
yalnızca süre giden işlemleri gözlemlemektir ; yenilenme ve değişime karşı ısrarlı bir direnç
gösterirler. Geçmişteki örneklerin üzerlerinde büyük bir ağırlık vardır. Performans konusunda
53
genellikle sıradanlıktan hoşnutluk duyarlar. Elemanların tepkisi ilgisizlik olur ; çünkü
kendilerinden bütün beklenen bağımlı bir davranıştır. Bürokratik yöneticiler yaratıcılığa pek
yatırım yapmazlar, statü ve ayrıcalıklarını kıskançlıkla korurlar. kendi hakları konusunda aşın
duyarlıdırlar.

11.3. ÜRETKEN LIDERLIK MODELLERI

11.3.a. Direktifçi Yönetici-Lider

Direktifçi yönetici tipi kolay kolay belli bir kategoriye sığmadığı için, her zaman onu
görmezlikten gelme ya da hükmedici yöneticiyle karıştırma eğilimi olagelmiştir. Ne var ki,
birçok başarılı yönetici bu kategoridendir. Böyleleri sevgiden çok saygı kazanır. Zaman
zaman aşırı talepkar, can sıkıcı, hatta öfkelendirici olabilirler.
Bu tür yöneticiler elemanlarda çeşitli duygular yaratır. Hatalı olduklarında bile
zorlayıcı ve hükmedici olmaları öfke yaratır; ama belirgin yetenekleri ister istemez hayranlık
uyandırır. Direktifçi yönetici insanlara aşırı yetki verme eğilimindedir.
Liderliği işe yöneliktir ve herhangi bir saçmalık içermez. Kolay kolay yalpalamaz,
ama elemanların ciddi kanıtlarla desteklenen önerilerini dinlemeye açıktır. Uzun vadede
kendi iyiliği yönünde güçlü bir iradeye ve kararlılığa sahip olmasına karşın, böylesi bir
yönetici genellikle uygun yedek oyuncu geliştirmede başarısız olur. Gene de, özensiz bir işle
karşılaşması dışında, son derece düşünceli ve cömert olabilir. Yakın birkaç çalışma
arkadaşının dışında çoğunluk için bir muamma olması şaşırtıcı değildir.
Yol almakta olan kültürel değişiklikler bu tarz bir yönetimi giderek
olanaksızlaştırmaktadır. Çok az kişi bunu uzun süre taşıyabilir. Ne toplum, ne de iyi eğitim
görmüş elemanlar aşırı direktifçilik karşısında sessiz kalabilir. Ama gerek elemanları, gerekse
rakipleri direktifçi bir yöneticinin dürüstlük ve adaletine genellikle saygı duyar ve o da iş
gücünü iyi bir performans gösterebilmesi için başarıyla motive edebilir.
11.3.b. İşbirlikçi Yönetici Lider
İşbirlikçi yönetici sert ve yumuşak yönetime ilişkin laf salatalarına prim vermez. Danışma
katılım ve yetki devretme uygulamalarına bağlı olmakla birlikte, bir insan ilişkileri tutkunu
değildir. Koşullar gerektirdiğinde zorlayıcı olmada tereddüt etmez, ama her zaman
direktifçiliğe baş vurmaz. Zorlama disipline karşı öz disiplini, uysal sadakata karşı yapıcı
önerileri kabul eder. Konuma değil yetkinliğe dayalı otoriteyi benimser. Kendine bağlı
çalışanlarla karşılıklı bir etkileşim sürecinde olur. Ekip oluşturmada hedefi, çalışanların firma
ya da grubun amaçlarına ulaşırken kendi ihtiyaçlarını da karşılamasına yardımcı olmaktır.
Iletişim, özgür, yapıcı ve grubun varlığını belirleyen amaçlara yöneliktir. Çatışmalar,
54
mümkün olduğunda farklı görüşlerin senteziyle çözülür. Insanlar başkasının katkısına
güvenmeyi öğrenir. Bu mümkün olmadığında ise, bölünmek yerine farklılıkları anlayışla
karşılarlar.

11.3.c. Arkadaş Yönetici-Lider

Modern iş dünyası üst yönetim ekibinin her üyesinden uzmanca bir yetkinlik talep
etmektedir. Firmaya bütünsel bir sistem bakışıyla yaklaşan yetenekli yöneticiler arasında bir
koordinasyon ve işbirliği gerekmektedir. Buna arkadaşça, meslektaşça yaklaşım diyebiliriz.
Bu, ilk harekete geçiricilerin fırmanın başkası için kolektif bir sorumluluk duygusu taşıması
anlamına gelir. Ortak bir hedef farklı uzmanlık alanlarına sahi yöneticileri birleştirir
Herkesin, örgütün onsuz iyileşmeyeceği özel bir bilgiye sahip bulunduğu, kimi konularda
üstün olduğu, kimi konularda ise grubun öteki üyelerini izlemesi gerektiği var sayılır. Son
sözü söyleme hakkını elde tutmakla birlikte, lider aslında öteki elemanlarla karşılıklı
bağımlılık içindedir. Uzmanlıklardan gurur duyan, sağlam görüşlere sahip, özgüvenli insanlar
dûrüst ve açık bir iletişim içinde olur ; çatışmalar hoş görülebilir ve üretkendir ; görüşlerin
ayrıntılı olarak eleştirilmesi istisna değil, kuraldır. Ekibin başarısına adanmış olma duygusunu
paylaşmak, grup içinde birleştirici rol oynar.

11.4. KARIZMATİK LİDERLER

Karizmatik liderler demokratik bir yasam felsefesine ters düşerler. Ama gene de zaman
zaman ortaya çıkıyorlar. O nedenle, dikkat merkezinde olması gereken, karizmatik liderden
çok onu ortaya çıkaran koşullardır. Böylesi liderler ve onların öne çıkmasını sağlayan
koşullar hakkında ne biliyoruz? Robert Tucker karizmatik liderlerin oluşumunu söyle
özetlemiştir :
Karizmatik lider ekonomik, sosyal, politik ya da dinsel gerilim anlarında öne fırlar.
Yerleşik değerler sorgulandığında ya da reddedildiğinde geçmiş geleneklerden hoşnutsuzluk
acı verici bir hal aldığında, işleri yapmanın alışılmış yolları iflas ettiğinde, radikal değişim
arzusu doğduğunda ya da bir felaket tehdidi olduğunda belirir.
Cezbedici bir manyetizma ve aşırı bir kendine güven duygusu karizmatik lider için
başlıca önkoşullardır. Bunlar ona izleyicilerini kelimenin gerçek anlamında büyüleme olanağı
verir; öyle ki, önerdiği belli düşünce ve davranışlarla ilgili kimi kuşkuları bile olsa, izleyiciler
ona tutkuyla bağlanır, körü körüne itaat eder ve muazzam bir coşku duyar.
Karizmatik lider mevcut durumdan kurtulus vaadini tasıyan ilahi bir mesaj ve
program getirir. Plan basit ve etkileyicidir. Nesnel niteliklerinin buna elverişli olup
olmamasından bağımsız olarak, izleyiciler onu mistik olarak, kendilerini umutsuz durumdan
55
kurtarmaya yetenekli birisi olarak algılar.
Insanları hipnotize edip düşüncelerini donduran sihirli mesaj ( becerikli kalem erbabı
böyle şeyleri kolayca hazırlayabilir ), islerin yalnızca düzeleceğini değil, mükemmel hale
geleceğini vaat eder. Karizmatik liderler ütopya vaat etmede uzmandır. Amaç mükemmellik
olduğu için, bu amaca ulaşmanın araçları olarak en iğrenç eylemler bile hoş görülebilir.
Eğer karizmatik lider, izleyicilerin çektiği bütün sıkıntıların tek nedeni olarak belli bir
korkuluk gösterebilirse, bu çok yararlı olur. Bu yalnızca işleri aşırı basitleştirmeye yardımcı
olmakla kalmaz, aynı zamanda kadroların dikkatinin liderin yalnış ve zayıflıklarından
uzaklaşmasını ve onların bütün zehirlerini açık tanımlanmış bir hedefın üzerine boşaltmasını
sağlar.
Karizmatik lider ahlaken iyi ya da kötü olabileceği gibi, sadece bir hayalperest ya da
inatçı bir pragmatist de olabilir. Gerçekte kişiliği her iki unsurun bileşiminden oluşabilir.
Eğer karizmatik liderlik ahlaken değerli amaçlar için kullanılabilirse, bunda kötü olan nedir?
Bir kere, izleyicilerin o vazgeçilemez diye nitelendirilen kişiye aşırı bağımlı bir hale
getirmektedir. Böyle bir şey özellikle yöneticilerin yönetenlerin mutabakatı ile görev yaptığı
demokrasilerde kesinlikle olumlu sayılmaz. Ikincisi, bu tür liderler genellikle kendilerinden
sonra işbaşına gelecekleri düşünmez, kendilerinin hep işbaşında kalacaklarını sanırlar. Ayrıca
izleyicilerin düşünce ve enerjisinin büyük bir bölümü organizasyonun geliştirilmesi değil,
lidere yaranmak için harcanır.
Karizmatik lider arayışının tehlikelerini gözden uzak tutmamak gerekir. Günümüzde
geleneksel değer ve ilkeler titizlikle sorgulanmaktadır. Kimi yerlerde bozuklukları abartılarak
özel girişimcilik sistemi küçümsenmekte ve katkıları sessizce geçiştirilmektedir.
Yöneticilerin, karizmatik liderlerin cazibesi ve özellikle de tedbirsiz ve bilgisiz insanlar
üzerindeki etkisi konusunda uyanık olması gerekir.
*Yukarıdaki bölüm Prof. Dr. Hüseyin Başlıgil’in ders notlarından alınmıştır.56

56