DIRECCIN

DIRECCIN ESTRATGICA
ESTRATGICA

CONCEPTOS BSICOS
Para abordar el tema de Direccin estratgica es fundamental delimitar los
conceptos que nos permitirn aproximarnos a una definicin bsica.
Henry Mintzberg dijo que la estrategia no es consecuencia de la planeacin sino
todo lo contrario, su punto de partida.
Esto es as porque la planeacin estratgica es un proceso que tiene
retroalimentacin continua.
Comencemos por el concepto de

direccin:

Todo proceso de gestin de negocios requiere de un rumbo que establezca

el sentido de las acciones empresariales.

Esta actividad de direccin hace referencia directa a la gestin de la
empresa.

En la medida que se pretenda superar el modelo de las decisiones del da a
da y dar un horizonte de largo plazo, esta direccin se considera
estratgica.
Por su parte entendemos que la

estrategia:

Es un conjunto integrado y coordinado de acciones diseado para proveer

valor a los clientes, respondiendo a las condiciones cambiantes del
mercado y gestionando cada pieza funcional del negocio para ganar una
ventaja competitiva sustentable.

Determina y revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a
largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de
recursos.

Selecciona los negocios de la organizacin o aquellos en los que la misma
va a estar.

Las estrategias de una compaa se refieren a la manera de hacer crecer a
la empresa, a la forma de superar a los rivales, a como satisfacer a los
clientes, a la manera de responder a las condiciones cambiantes del
mercado y a la forma de gestionar cada pieza funcional del negocio.

Estamos en condiciones entonces de responder la pregunta,

Qu es la

DIRECCIN ESTRATGICA?

La mejor oportunidad de una compaa para lograr una ventaja competitiva

sustentable, se basa por lo general en la construccin de competencias y
capacidades crticas para el xito en el mercado y en complacer a los clientes, en
particular, la creacin de competencias y capacidades que los rivales no tienen o
no pueden igualar.
En definitiva, la Direccin Estratgica sirve para buscar la manera de
identificar y ejecutar ventajas competitivas sustentables.
La direccin estratgica depende de la ejecucin de un PROCESO
ESTRATGICO:

Anlisis del entorno.

Anlisis de capacidades.

Determinacin del marco estratgico.

Diseo Estratgico del Modelo de Negocios.

Planificacin de actividades.

Y requiere de la confeccin de un plan estratgico que

determine:

 Hacia dnde se dirige la empresa: Visin estratgica y misin

 Objetivos de desempeo de corto y largo plazo: objetivos
estratgicos y financieros
 Acciones para alcanzar los resultados: estrategias amplias y
detalladas

ETAPAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Considerando la direccin estratgica como un proceso, debe recorrer las
siguientes etapas:

Tarea 1: Visin Estratgica, Misin y Valores fundamentales

Visin estratgica implica direccin futura. Pensar estratgicamente

respecto a la direccin futura de la Empresahacia donde estamos
yendo, especficamente, el mercado (s) y arena competitiva (s) en el que
la alta direccin de la empresa quiere competir.
La Visin es siempre una proyeccin de la realidad en el futuro, una
cosmovisin del mundo a futuro, y una particular percepcin del rol de la
industria en la cual se est, dentro de ese contexto.
Consiste en el punto de vista de la Direccin sobre el tipo de empresa que
est tratando de crear y su intencin de lograr una posicin de negocio
especfica.

Misin implica composicin del negocio aqu y ahora y su propsito. Las

necesidades de los clientes que estn siendo atendidas (qu est siendo
satisfecho), el mercado meta (quin est siendo satisfecho), y las
actividades, tecnologas y competencias de la compaa (cmo satisface
las necesidades de los clientes).
Considerar cmo la competitividad de la empresa y el rendimiento global
del negocio podran mejorarse cambiando:

El producto que se ofrece

Los mercados en los que participa

Los clientes que atiende

Los negocios en los que participa

Valores son creencias, rasgos y normas de comportamiento que se espera

que el personal muestre al llevar a cabo los negocios de la empresa.

Ejemplos de declaraciones de Misiones y Visiones

Otis Elevator
Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente una forma para que la gente
y las cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados en distancias
cortas con una confiabilidad superior a la que pueda ofrecer cualquiera empresa
similar en el mundo
Microsoft Corporation
Una visin gua cada cosa que hacemos:
un computador en cada escritorio y en cada casa usando excelente software
como una herramienta poderosa.
Ejemplos de Valores
Toyota

Tarea 2: Establecimiento de Objetivos

Existen dos tipos de objetivos:
Objetivos Financieros:
Son resultados enfocados en mejorar el rendimiento financiero de la firma
Objetivos Estratgicos:
Son resultados enfocados en el fortalecimiento de la posicin de la empresa
en el mercado, su vitalidad competitiva y las futuras perspectivas del
negocio
Ejemplos de Objetivos:

Financieros

Aumento de x por ciento en los ingresos anuales

Incrementos anuales en utilidades despus de impuestos de x por

ciento

X por ciento de retorno sobre el capital empleado (ROCE) o retorno

de la inversin del patrimonio neto (ROE)

Flujos de caja internos de x dlares para financiar las inversiones de

capital

Estratgicos

Ganar una cuota de mercado de x por ciento

Lograr costos generales ms bajos que los rivales

Superar a los principales competidores en calidad de producto y

servicio al cliente

Tener capacidades tecnolgicas ms amplias que los rivales

Tener una lnea de productos ms amplia

Tener un nombre de marca ms conocido que sus rivales

Tener capacidad de ventas y distribucin nacional o global ms

fuerte

Lanzar consistentemente al mercado productos actualizados antes

que sus rivales

Tarea 3: Elaboracin de la Estrategia

La estrategia de una empresa consiste en movimientos competitivos y enfoques
empresariales que los gerentes utilizan para atraer y satisfacer a clientes,
competir con xito, aprovechar las oportunidades para hacer crecer el
negocio, responder a las condiciones del mercado, conducir las
operaciones, y lograr el desempeo financiero y de mercado buscado.
Los niveles estratgicos

Existen 4 tipos de Estrategias:

1. Estrategia Corporativa: incluye el portafolio de negocios, la asignacin de
recursos y la estrategia competitiva en cada uno de los mercados donde
interviene. Es el plan de juego de toda la empresa en general.

Como diversificar en diferentes industrias

Como impulsar el desempeo combinado de los diferentes negocios

2. Estrategia del Negocio: incluye los planes para cada unidad de negocio
especfica de la Compaa, relacionada a segmento/s de mercado especficos.
Hay una para cada negocio en que la firma esta diversificada.

Cmo fortalecer la posicin en el mercado y ganar una ventaja competitiva

Acciones destinadas a crear o fortalecer capacidades competitivas

3. Estrategias Funcionales: incluye los planes especficos para cada rea

funcional de la empresa (p.e. Plan de Marketing) dentro de cada negocio.

Proporcionar un plan de juego para la gestin de una actividad particular

de manera que apoyen la estrategia general de negocio.

4. Estrategias Operativas: incluye planes para cada aspecto especfico de la

operacin del negocio (p.e. plan de venta para la zona este; plan de produccin
de producto A).

Proporcionar un plan de juego para la gestin de las actividades

especficas de grado inferior con importancia estratgica.

Tarea 4: Implementar y Ejecutar la Estrategia

Esta tarea implica:

Dotar de personal a la empresa con las habilidades y conocimientos

Asignar recursos amplios para las actividades crticas para el xito

estratgico

Garantizar polticas y procedimientos que faciliten en vez de impedir la

ejecucin

Usar las mejores prcticas e impulsar la mejora continua

Instalar sistemas
estratgicas

de

informacin

operativos

para

las

funciones

Atar recompensas e incentivos directamente a la consecucin de los

objetivos

Crear una cultura y clima de trabajo propicio para la ejecucin de

estrategias

Ejercer el liderazgo necesario para impulsar la ejecucin y seguir

mejorando

Tarea 5: Evaluar el Desempeo e Iniciar Ajustes Correctivos

Esta tarea involucra decidir continuar o cambiar la visin, objetivos, estrategia,
y/o mtodos de ejecucin de la estrategia. De aqu surgen tres alternativas:
Mantener el Rumbo, Ajuste Fino y Revisin a Fondo

ANLISIS DEL ENTORNO

El Anlisis es el punto de arranque crtico del pensamiento estratgico. Kenichi
Ohmae

Para comprender el entorno lo analizamos a travs de sus capas bsicas:

La Industria y su Entorno Competitivo

El Macro entorno (llamado anlisis PEST) debido a la combinacin de las

primeras letras de:
o El sistema poltico
o El sistema econmico
o El sistema social
o El sistema tecnolgico

Hacindonos preguntas vamos resolviendo los principales problemas

estratgicos. Responderla nos dar el marco adecuado para realizar el anlisis
del entorno.

QU FUERZAS
LA INDUSTRIA?

COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE

La esencia de
la formulacin de una estrategia competitiva, consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambienteel aspecto clave del entorno
de la empresa, es el Sector Industrial en la cual compite, ya que el mismo
determina las reglas del juego dice Michael Porter.
De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que acten en una Industria:

Nuevos competidores potenciales

Rivalidad entre competidores actuales

Compradores

Productos sustitutos (de compaas en otras industrias)

Proveedores Clave

Nuevos ingresos
Poder de
Negociacin

Poder de
Negociacin
Competidores/
Rivalid.

Proveedores

Compradores

Sustitutos

EVALUACIN

DE LOS

COMPETIDORES

Analizar el sector industrial supone la evaluacin de los competidores.

- Benchmarking del sector industrial
- Participacin del mercado
- Caractersticas principales
- Rivalidad competitiva
La rivalidad entre los competidores, es ms fuerte cuando el nmero de
rivales aumenta y se vuelven ms parecidos en tamao y capacidad
competitiva.
Las maniobras competitivas entre rivales de la industria estn en
constante cambio, ya que los competidores inician ronda tras ronda
movimientos ofensivos y defensivos, haciendo esfuerzos por mejorar sus
posiciones en el mercado y la rentabilidad.
Existen muchas "armas" que una empresa puede utilizar para la batalla
contra sus rivales:
o Precios bajos
o Ms o diferentes caractersticas de producto
o Mejor desempeo de producto
o Mayor calidad
o Imagen de marca ms fuerte
o Gran seleccin de modelos y estilos
o Red de distribucin ms grande/ mejor
o Financiacin a tasa de inters baja

o Mayores niveles de publicidad

o Capacidades de innovacin de productos ms fuerte
o Mejores capacidades de servicio la cliente
o Capacidades ms fuertes para proveer productos personalizados
o Mejor cobertura de garanta
o Entrega ms rpida o ms barata

EVALUACIN

DE CONSUMIDORES

- Definicin de segmentos
- Atributos valorados
- Hbitos de compra
- Poder de Negociacin

EVALUACIN

DE PROVEEDORES

- Concepto de empresa ampliada

- El proveedor como socio estratgico
- Poder de Negociacin

DETERMINACIN

DE POSIBLES SUSTITUTOS

- El concepto amplio de sustitutos

DETERMINACIN

DE PROBABLES INGRESANTES

- Riesgos de competidores distintos

QU

FUERZAS ESTN GENERANDO CAMBIOS EN LA INDUSTRIA

Y QU IMPACTOS TENDRN EN LA RIVALIDAD COMPETITIVA Y

EN LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA?

La industria cambia por que existen fuerzas que presionan a los participantes en
la industria a alterar sus acciones.

Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazo de una industria

Creciente globalizacin

Nuevas capacidades de Internet y aplicaciones

Cambios en quien compra el producto y cmo lo utiliza

Innovacin de producto

Innovacin de procesos

10

Innovacin de marketing

Entrada o salida de las principales empresas

Cambios en costo y eficiencia

Mayor preferencia del comprador por productos diferenciados en lugar de

productos bsicos

Influencias reguladoras y cambios de polticas gubernamentales

Cambios sociales, preocupaciones, actitudes y estilos de vida

Analizando estas caractersticas y reflexionando sobre sus consecuencias se

evala el impacto colectivo de las fuerzas:

Si aumenta o disminuye la demanda de productos de la industria

Si hace ms o menos intensa la competencia

Si provoca una mayor o menor rentabilidad en la industria

QU

POSICIONES DE MERCADO OCUPAN LOS RIVALES?

Para comparar las posiciones competitivas de los participantes de la industria se

usa el Mapa de Grupos Estratgicos. Permite determinar quin compite ms
cerca de quin, y evaluar si las fuerzas impulsoras de la industria y las presiones
competitivas favorecen a algunos grupos estratgicos e hieren a otros y si el
beneficio potencial de los diferentes grupos estratgicos vara debido a las
fortalezas y debilidades de cada una de las respectivas posiciones de mercado
del grupo.
Un Grupo estratgico consiste en aquellas compaas rivales que tienen
enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado

Extensin de lnea de productos comparable

Venden en el mismo rango de precio/calidad

Enfatizan en los mismos canales de distribucin

Usan las mismas caractersticas de producto para atraer tipos de

consumidores similares

Usan idnticos abordajes tecnolgicos

Ofrecen servicios similares a los compradores

Cubren las mismas reas geogrficas

11

CULES

SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL FUTURO XITO

COMPETITIVO?

Factores Clave de xito son los elementos de la estrategia, atributos del

producto, fortalezas de recursos capacidades competitivas, y logros del mercado
con el mayor impacto en el xito competitivo futuro en el mercado.
FCE
son
tan
importantes
para
el
xito
competitivo
que
puede significar la diferencia entre ser un competidor fuerte y uno dbil, y a
veces entre prdidas y ganancias.
Para reconocer un FCE, se pueden realizar las siguientes preguntas:

Qu recursos y capacidades
competitivamente exitoso?

Sobre qu atributos esenciales los compradores elijen entre las distintas

marcas?

Qu carencias pondr a una empresa en situacin grave de desventaja

competitiva?

debe

12

una

empresa

tener

para

ser

Algunos ejemplos de Factores Crticos de xito:

ES

LA PERSPECTIVA DE LA

INDUSTRIA

PROPICIA PARA UNA

BUENA RENTABILIDAD?

Objetivo: Desarrollar conclusiones razonables acerca del atractivo relativo

o de su ausencia en la industria, tanto a corto como a largo plazo, para ganar
buenas utilidades
Depende de:

El potencial de crecimiento de la industria

El efecto de las fuerzas competitivas de la industria

La posicin de la empresa en el mapa de grupos estratgicos de su

industria

Qu tan bien se ajusta la estrategia, la oferta de productos y las

capacidades de la empresa a los FCE de su industria

El riesgo y la incertidumbre en el futuro de la industria

Principios:

Un competidor fuerte en una industria atractiva debe invertir

agresivamente para aprovechar las oportunidades de mejorar su posicin
competitiva a largo plazo

13

Un competidor fuerte en una industria poco atractiva debe tratar de

proteger su posicin invirtiendo con cautela y en busca de oportunidades
en otras industrias

La mejor opcin para una empresa competitivamente dbil en una

industria poco atractiva podra ser encontrar un comprador, tal vez un
rival, para adquirir su negocio.

EVALUACIN DE CAPACIDADES
No desarrolle planes y luego busque capacidades; por el contrario, construya
capacidades y luego estimule el desarrollo de planes para explotarlos
Prof. Robert Hayes

El proceso de evaluacin de capacidades puede hacerse a travs de las

siguientes preguntas:

CUN

BIEN EST TRABAJANDO LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA

COMPAA?

Este punto puede ser respondido:

Comprendiendo la estrategia actual

Identificar el enfoque competitivo de la firma

Determinar su alcance competitivo

Revisar los movimientos estratgicos recientes

Identificar las estrategias funcionales

Analizando indicadores de rendimiento financiero y estratgico frente a sus

competidores directos

14

SON ATRACTIVOS LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE

FIRMA Y ESTN ALINEADOS A LAS OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DEL MERCADO?

LA

El entorno interno puede ser analizado desde dos perspectivas: 1) desde los
recursos y 2) desde los procesos.
Definimos que se entiende por Recursos:

Habilidades, experiencias especializadas, o capacidades importante

competitivamente

Activo fsico valioso

Capital humano valioso

Activos organizacionales valiosos

Activos intangibles valiosos

Un logro o atributo que coloca a la firma en una posicin ventajosa

Alianzas valiosas competitivamente

A fin de recorrer la amplia variedad de los recursos de la empresa, utilizaremos

una herramienta llamada Pirmide Virtual1.

LA PIRMIDE VIRTUAL

La Marca
Los productos y servicios

La Organizacin

Tecnologa

La Cultura Organizacional

Desarrollada por el Prof. Roberto Rabouin; Profesor de ADEN International Business

School.

15

La Cultura Organizacional:
Es la Base de la pirmide y supone tambin el mbito sustancial del anlisis
interno.
Est compuesta por tres elementos fundamentales:

Conocimiento compartido

Valores compartidos

Proceso social

Jay Barney dice La cultura es la barrera ms efectiva y durable contra la

imitacin, por cuanto estimula la produccin de resultados nicos y est cargada
de ambigedad causal, lo cual hace imposible su replicacin.
La Organizacin:
Tal como seala Henry Mintzbert, la estructura sigue a la estrategia.

La Administracin

La Estructura

Las Funciones y roles

Los Procedimientos

Las Normas

La Tecnologa:

Evolucin

Perspectivas

El valor estratgico

Administracin de la gestin tecnolgica

Los Productos y Servicios:

Su sintona con el mercado

La definicin y diseo

El valor agregado para el consumidor

16

El ciclo de vida de los productos

Los Recursos Humanos:

Adoptar las decisiones correctas respecto de la gente, es el medio fundamental
de controlar bien una organizacin. Dichas decisiones revelan cuan competente
es un administrador, cules son sus valores y si toma en serio su trabajo. Dice
Peter Drucker.
Gestionar las personas es vital en la Direccin Estratgica

Dotar de personal talentoso a la organizacin, de competencias bsicas y

capacidades competitivas, actualizando el portafolio de competencias/
capacidades a medida que las condiciones cambian.
La Marca:

El valor marcario

El poder creciente del prestigio

La construccin de una marca

Procesos y Actividades:
En cuanto a Procesos y Actividades de la compaa, existen cuatro niveles de
competencia en ejecutar una actividad:

17

Nivel 1 (nivel ms bajo): Cuando una empresa slo ha realizado una

actividad algunas veces y an tiene que demostrar que puede realizar la
actividad consistentemente bien y / o a un costo aceptable.

Nivel 2: el dominio de una empresa se eleva al nivel de una competencia

demostrada una vez que se aprende a realizar la actividad
consistentemente bien y con un costo aceptable.

Nivel 3: Una competencia adquiere un mayor nivel de importancia y se

convierte en una competencia central cuando una empresa puede con
soltura realizar una actividad que es fundamental para su estrategia y
competitividad.

Nivel 4 (el ms alto nivel): Una competencia central se eleva a un nivel

an ms alto de importancia y se convierte en una competencia
distintiva cuando una empresa adquiere la habilidad para llevar a cabo
una actividad competitiva importante mejor que sus rivales.

Una herramienta fundamental que sintetiza el relevamiento y anlisis del

contexto externo y las capacidades internas de la empresa es el ANALISIS FODA.

18

Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que permiten

apalancar positivamente a la compaa en el logro de sus objetivos y diferencian
a la empresa de otras de igual clase.
Ejemplos:
Una estrategia poderosa
Competencias bsicas en _______

Una competencia distintiva en _______

Un producto que est fuertemente diferenciado de los de sus rivales

Competencias y capacidades que estn perfectamente alineados a los

factores clave de xito de la industria

Una condicin financiera slida; amplios recursos financieros para hacer

crecer el negocio

Fuerte imagen de marca / reputacin de la empresa

Una base de clientes atractiva

Tecnologa propia
importantes

Superior capital intelectual en relacin con sus principales rivales

Ventajas de costos sobre sus rivales

Habilidades en la publicidad y promocin

Capacidades de innovacin de producto

Capacidad demostrada en la mejora de los procesos de produccin

Capacidades de gestin de la cadena de suministro

Capacidades de buen servicio al cliente

Mejor calidad del producto con respecto a sus rivales

Una amplia cobertura geogrfica y / o fuerte capacidad de distribucin

global

Alianzas / empresas conjuntas con otras empresas que proporcionan

acceso a valiosa tecnologa, competencias, y / o mercados geogrficos
atractivos

habilidades

tecnolgicas

superiores

patentes

Debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energa,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin.

19

Sin direccin estratgica clara

Recursos que no estn perfectamente alineados a los factores clave de

xito de una industria

Competencias bsicas no bien desarrolladas o probadas

Balance dbil; cargado con demasiada deuda

Costos por unidad superiores a los principales competidores

Capacidades de innovacin de productos dbiles o no probadas

Un producto/servicio con atributos o caractersticas inferiores a las de sus

rivales

Una lnea de productos demasiado estrecha con respecto a los rivales

Imagen de marca o reputacin dbil

Red de distribuidores mas debil que sus rivales clave

Por detrs en calidad del producto, I + D y/o conocimientos tecnolgicos

En el grupo estratgico equivocado

Prdida de cuota de mercado debido a ...

Falta de profundidad de la gestin

Inferior capital intelectual en relacin a sus rivales

Rentabilidad insatisfactoria porque ...

Plagado de problemas de funcionamiento interno o instalaciones obsoletas

Pocos recursos financieros para hacer crecer el negocio y perseguir

iniciativas prometedoras

Exceso de capacidad de planta subutilizado

SON

COMPETITIVOS LOS COSTOS Y PRECIOS DE LA

FIRMA

TIENE UNA PROPUESTA DE VALOR ATRACTIVA?

Hay seales de fortaleza de la posicin competitiva de la firma:

Cuando los precios son justificados por el valor que se entrega a

clientes

Cuando los precios y costos son competitivos con los rivales de la

industria

Generalmente se utilizan dos herramientas analticas para determinar si la

propuesta de valor al cliente de la firma, los precios y los costos son
competitivos:

20

Anlisis de la Cadena de Valor

Benchmarking

La Cadena de Valor
La Cadena de Valor de una compaa se refiere a las funciones, tareas y
actividades que una empresa realiza internamente para crear valor para los
clientes.
Desarrollar competencias bsicas y capacidades organizacionales poderosas en el
desempeo de una o ms actividades estratgicas esenciales de la cadena de
valor, puede generar una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores
al construir una buena base para una mejor ejecucin de la estrategia.
Consta de dos grandes categoras de actividades

Actividades primarias que son ms importantes en el esquema de la

empresa para crear y entregar valor a los clientes

Actividades de apoyo que facilitan y mejoran el rendimiento de las

actividades primarias.
Una firma no tiene justificacin razonable para desarrollar una actividad que
no resulte en un valor ms grande para el cliente

La cadena de valor es parte de un sistema de valor que representa a la Cadena

de Valor de la Industria.
La competitividad de costos de una empresa depende de cmo administre su
cadena de valor en comparacin con los competidores

21

ACTIVIDADES

CLAVE DE LA CADENA DE VALOR

EJEMPLO DEL RAMO DE BEBIDAS REFRESCANTES

ES

Procesamiento de los ingredientes bsicos

Fabricacin del jarabe

Embotellado

Distribucin al mayoreo

Venta al por menor

LA

FIRMA

COMPETITIVAMENTE MS FUERTE O MS DBIL

QUE SUS RIVALES CLAVE?

La fortaleza de la posicin competitiva en el mercado de una empresa depende

de:

Si puede esperarse que la posicin de la compaa mejore o se deteriore si

se contina con la estrategia actual.

Cmo se encuentra clasificada la empresa en comparacin con sus rivales

clave en cada factor clave del xito de la industria y otras medidas de
fortaleza competitiva.

Si la firma cuenta con una ventaja competitiva sustentable, o si se

encuentra en desventaja comparndola con ciertos rivales

La capacidad de la compaa para defender su posicin a la luz de:

Las fuerzas gobernantes del ramo

Las presiones competitivas

Acciones previas de sus rivales

22

Evaluacin de la fortaleza competitiva de una compaa en comparacin

con sus rivales clave
1. Enumera los factores clave del xito en el ramo, y otras medidas
relevantes de la fortaleza competitiva
2. Califica a la empresa y sus rivales en cada factor utilizando una escala del
1 al 10 (1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte)
3. Decide si utiliza un sistema de calificacin ponderado o no ponderado (un
sistema ponderado suele ser superior debido a que difcilmente las
mediciones elegidas son igual de importantes)
4. Suma las calificaciones individuales para obtener una medida global de la
fortaleza competitiva de cada rival
5. Con base en las calificaciones globales de la fortaleza, determina si la
firma goza de una ventaja o padece una desventaja competitiva

23

DISEANDO UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR

OBJETIVOS Y LA VISIN DE LA COMPAA

LOS

Deca Porter, La estrategia competitiva es acerca de ser diferente. Significa

elegir deliberadamente realizar las actividades de manera diferente o realizar
diferentes actividades que los rivales para ofrecer una combinacin nica de
valor.
Hacer una estrategia implica tener un plan de accin definido:

Acciones para fortaleces recursos y capacidades

Diversificacin del negocio

Respuesta a condiciones de mercado cambiantes

Movimientos ofensivos para lograr ventajas

Cambios en la lnea de productos, Calidad o Servicio

Cobertura Geogrfica

Integracin hacia delante o hacia atrs, competencia

Perseguir nuevas oportunidades

Movimientos defensivos

Gestionar actividades funcionales

Por ejemplo, los elementos centrales de la estrategia de McDonalds

o

Adicionar 2500 restaurantes anualmente

Promover visitas frecuentes de los clientes a travs de mens atractivos,

precios diferenciales y comidas con un valor extra.

Ser altamente selectivo en la concesin de franquicias.

Localizado en sitios que ofrezcan conveniencia a los clientes y un rentable

potencial de crecimiento.

Men limitado y una calidad consistente.

Atencin meticulosa y eficiente para el almacenaje

Publicidad Extensiva y uso del prefijo Mc

Contratar personal corts; pagando un salario equitativo y suministrando

buen entrenamiento

24

Una Empresa enfrenta cuatro niveles o grupos de estrategia, de acuerdo al

siguiente grfico:

PRIMER GRUPO: ESTRATEGIA COMPETITIVA GENRICA

Segn el tipo de ventaja competitiva perseguida (liderar por bajo costo o
diferenciacin) y el panorama competitivo (un objetivo amplio o limitado),
podemos graficar las cinco estrategias competitivas genricas como sigue:

25

Estrategia de Liderazgo en costos bajos

Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre los rivales. El
liderazgo en costos bajos significa costos bajos globales, no slo en
manufactura o produccin.
Enfoque 1
Eficiencia y eficacia en el control de los generadores de costos en la
cadena de valor vs. Competidores.
Enfoque 2
Rediseo de la cadena de valor, eliminando actividades que agregan poco
valor y generan costos.
Estrategias de Diferenciacin amplia
Encontrar formas de diferenciar, que creen valor para los compradores y
que los rivales no puedan igualar con facilidad; la base de esta
estrategia implica aumentar el foco en el cliente.
Enfoque 1
Incorporar atributos a los productos que disminuyan los costos de uso.
Enfoque 2
Incorporar atributos que aumenten el desempeo del producto.
Enfoque 3

26

Incorporar atributos que eleven la satisfaccin del comprador en formas

intangibles
Enfoque 4
Competir con base en capacidades superiores
RIESGO: Que los consumidores no valoren ms las diferencias como un
valor premiun.
Existen diferentes
diferenciarnos:

aspectos

entre

los

cuales

podemos

Servicio extraordinario

Prestigio

Caractersticas mltiples

Seguridad y durabilidad

Disponibilidad instantnea

Personalizacin

Conveniencia

Velocidad inusual

Imagen sofisticada

Canales de distribucin eficientes

Nuevas dimensiones de autoservicio

Empaque y presentacin

Tecnologa

Personal atractivo

Amplia seleccin y compras en un solo lugar

Calidad

optar

para

Estrategias de Enfoque
Suponen la atencin concentrada en una parte estrecha del mercado
total, en el que los compradores tengan preferencias distintivas,
requerimientos especiales o necesidades nicas
Enfoque 1: bajo costo
Lograr menores costos que los rivales al atender el segmento
Enfoque 2: diferenciacin
Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a los rivales
Estrategias de Proveedor de mejor costo
Proporciona un valor superior al cumplir o superar
los clientes y superar sus expectativas de precio.

27

las expectativas de

Hacer un producto superior a un costo menor (ms valor por

su dinero)

A nivel de estrategia Corporativa existen diferentes opciones para

diversificar el negocio:

Negocios relacionados son aquellos que comparten una o varias actividades

(procesos) de la cadena de valor y pueden obtenerse sinergias.
Lo que hace a la diversificacin relacionada una estrategia atractiva es la
posibilidad de convertir coincidencias estratgicas en negocios cruzados en una
ventaja competitiva sobre sus competidores cuyas operaciones no ofrecen
beneficios comparables de encaje estratgico.
Cuanto mayor es la relacin entre una empresa hermana de una empresa
diversificada, ms grande es la ventana de la empresa para convertir
coincidencias estratgicas en una ventaja competitiva a travs de:

Transferencia de experiencia valiosa, know-how tecnolgico, u otros

recursos de una empresa a otra;

Captura de las eficiencias de reduccin de costos a lo largo de las cadenas

de valor de las empresas relacionadas;

Uso de una marca muy respetada entre los negocios cruzados;

Colaboracin entre empresas para crear

capacidades competitivamente valiosas.

fortalezas

de

recursos

Las economas se logran mediante la captura de coincidencias estratgicas de

ahorro de costos a lo largo de las cadenas de valor de las empresas
relacionadas; ejemplos de este tipo de eficiencias de ahorro de costos incluyen:

28

Coincidencias estratgicas relacionadas con la produccin que permiten a

dos o ms empresas relacionadas, con el uso de la misma planta de
produccin, llevar a cabo sus actividades de produccin (es probable que
utilizando una sola planta sea ms rentable que tener varias plantas), y/o

Coincidencias estratgicas relacionadas con la distribucin que permiten

a dos o ms empresas relacionadas compartir el uso de los mismos
centros de distribucin (utilizando un nico centro de distribucin es ms
barato que tener mltiples centros de distribucin) y/o

Coincidencias estratgicas relacionadas con las ventas que permiten a dos

o ms empresas relacionadas el uso de una fuerza de ventas comn para
vender sus productos a los clientes (una sola fuerza de ventas es ms
costo-eficiente que tener fuerzas de ventas separadas) y/o

La capacidad de dos o ms empresas vinculadas de compartir el uso de la

misma infraestructura administrativa y as distribuir los costos de
administracin a travs de un mayor volumen de ventas.

Las estrategias de diversificacin no relacionada implican:

Entrar en cualquier industria y operar cualquier negocio donde hay

oportunidad de realizar constantemente buenos resultados financieros;

Ningn esfuerzo deliberado para diversificar en negocios con coincidencias

estratgicas;

Adquirir una empresa en lugar de formar una filial o colaborar en una

empresa conjunta para entrar en un nuevo negocio;

Una adquisicin que pasa tanto el atractivo de la industria y las pruebas de

costo de entrada y que tiene buenas perspectivas de rendimiento
financiero.

Para determinar la salud de una empresa con negocios diversificados, se utiliza

una matriz de nueve celdas que retratan simultneamente el atractivo de
industria y la capacidad o fortaleza competitiva de cada unidad o empresa.

Construyendo una organizacin capaz de hacer una buena Ejecucin de

la Estrategia

29

Las puntuaciones atractivo de la industria y las puntuaciones de fortaleza

competitiva se pueden utilizar para retratar posiciones estratgicas de cada
unidad de negocio en una empresa diversificada.
Los puntajes de atraccin de Industria se representan en el eje vertical
Las puntuaciones de fortaleza competitiva se representan en el eje horizontal
Una cuadrcula de nueve celdas se crea dividiendo el eje vertical en tres regiones
(alta, media, y escaso atractivo) y el eje horizontal en tres regiones (fuerte,
media y dbil fortaleza competitiva).
Los puntajes de atractivo de la industria y fortaleza competitiva de cada unidad
determinan su ubicacin en la matriz, que se muestra como un crculo o
"burbuja". El tamao de la burbuja de cada unidad de negocio se escala para
representar el porcentaje de los ingresos corporativos totales que la unidad de
negocio genera.

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CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE HACER

UNA BUENA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
Es mucho ms fcil disear un plan estratgico slido de lo que es ejecutarlo y
alcanzar los resultados deseados debido a:

Una amplia gama de actividades de gestin debe ser atendida;

Hay muchas maneras de poner las nuevas iniciativas estratgicas en su

lugar y mantener las cosas en movimiento,

Problemas que surgen y tienen que ser resueltos.

La ejecucin de la estrategia prueba la capacidad de los administradores a:

Dirigir el cambio organizacional para lograr una mejora continua en las

operaciones y procesos de negocio que construye y fortalece las
capacidades competitivas;

Lograr el apoyo de toda la organizacin y el entusiasmo para ejecutar la

estrategia tan eficientemente como sea posible.

Consistentemente cumplir o superar los objetivos de rendimiento.

La implementacin y ejecucin de la estrategia requiere que el equipo de gestin

en su conjunto de la empresa y todos los empleados estn activamente
involucrados en el proceso de ejecucin de la estrategia.
El proceso de ejecucin de la estrategia involucra a cada parte de la empresa, a
todas las actividades de la cadena de valor, todas las unidades organizativas, y
todo el personal.
Se necesita liderazgo gerencial experto para:

Convincentemente comunicar las razones para la nueva estrategia

Superar las dudas del personal

Asegurar el compromiso de las partes interesadas

Construir consenso y entusiasmo

Conseguir que todas las piezas de implementacin estn en su lugar y

coordinadas.

No hay una receta para la gestin de la ejecucin de la estrategia para todas las
situaciones o todos los tipos o todos los gerentes. El enfoque de gestin para la
implementacin y ejecucin de una estrategia siempre tiene que ser
personalizado para adaptarse a las particularidades de la situacin de cada
empresa.

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Hacer pequeos cambios en una estrategia existente difiere mucho de la

implementacin de cambios estratgicos radicales. Algunos gerentes son ms
expertos en el uso de uno u otro enfoque para lograr los cambios organizativos
deseados.
A continuacin las tareas principales para la gestin gerencial del proceso de
ejecucin de la Estrategia:

Dotar de personal a la organizacin y desarrollar recursos, competencias,

capacidades y estructura organizativa para ejecutar la estrategia con xito

Dirigir los recursos necesarios para ejecutar las actividades clave de la

cadena de valor

Asegurar que las polticas y procedimientos faciliten lugar de impedir la

ejecucin de una estrategia

Adoptar las mejores prcticas y empujar para la mejora continua en la

forma en que se llevan a cabo actividades de la cadena de valor

Instalar sistemas de informacin y operativos que permitan al personal de

la empresa llevar a cabo sus funciones estratgicas con soltura

Usar recompensas e incentivos para promover la buena ejecucin de la

estrategia y el logro de los objetivos estratgicos y financieros

Inculcar una cultura corporativa que promueve la buena ejecucin de la

estrategia

Ejercer un liderazgo fuerte para mejorar la ejecucin, hacer los ajustes

necesarios, y avanzar hacia la excelencia en todas las operaciones de la
compaa lo ms rpidamente posible

Cada gerente en la empresa tiene que hacer la pregunta:

"Lo que tengo que hacer en mi rea de responsabilidad para implementar
nuestra parte de la estrategia elegida por la empresa y qu debo hacer para
conseguir estas cosas se hagan de una manera que permita la buena ejecucin
de la estrategia y el logro los resultados deseados?"
Los dos mejores signos de una buena ejecucin de la estrategia son si una
empresa est cumpliendo o superando sus objetivos de rendimiento y ha
alcanzado el dominio real en la realizacin de actividades crticas de la cadena de
valor.

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