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UNIDAD 1

GENERALIDADES SOBRE LA CALIDAD


1.1 Introduccin a la gestin de la calidad
El desarrollo de la calidad ha sido ms o menos continuo durante los
ltimos 100 aos. Aunque la calidad exista anteriormente a este tiempo, su
sistemtico inters y de calidad de trabajo los cambios que observamos en la
sociedad actual Este desarrollo no es atribuible a solamente a una persona a
unas pocas, son a la prctica de las estrategias de direccin a travs de losa
aos, que buscaban satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, las
cuales nos han trado a la actual era de la calidad.
1.1.1

Conceptos de gestin de calidad

La gestin de la calidad se ha desarrollado durante los ltimos 100 aos


aproximadamente, la primera cientfica era se caracteriz por la aplicacin de
tcnicas in inspeccin de la calidad. La produccin en masa cre la necesidad de
producir productos de calidad constante y esto se tradujo en una estrategia eficaz
para la inspeccin de la calidad. Aqu se trataba de minimizar errores.
La segunda era se caracteriz por el control del proceso de fabricacin a
travs de la gestin de los datos. Durante esta era Shewhart desarrollo las graficas
del control estadstico de procesos. Durante esta era tuvo lugar el desarrollo de las
tcnicas de muestreo, pero su aplicacin se limit a operaciones de final de lnea.
La tercera era se caracteriz por el desarrollo del sistema que rodeaba al
proceso y al producto manufacturado, para el cual se gan ms flexibilidad. Se
implementaron los sistemas de calidad, tales como el ISO 9000.
La cuarta era fue el desarrollo de la gestin de la calidad total GCT es una
filosofa que busca obtener el compromiso global de la organizacin a travs de la
participacin y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer
a los clientes de una forma constante. La GCT necesita el equilibrio de cinco
sistemas: procesos, tecnologa, personas, tareas y estructura.
Para que la GCT se lleve a cabo se requiere que los siguientes cuatro
elementos se pongan en prctica:
Generar el compromiso de la alta direccin y desarrollar la visin de la
calidad y los directivos de calidad necesarios.
Formar un consejo de calidad, equipos de planificacin y equipos de
mejora de la calidad.
Recoger datos y estimar el costo de la calidad.


1.1.2

Desarrollar una cultura de la calidad por medios de tcnicas efectivas de


resolucin de problemas y programas de acciones correctoras.
Eras de la gestin dela calidad
A continuacin se describen brevemente las cuatro eras de la Gestin de la
Calidad.

Desarrollo de la calidad a travs de la inspeccin


El resultado de la revolucin Industrial fue la creacin de especialistas que
inspeccionaron la calidad de los productos. Este proceso parece un intento
razonable, pero defectuoso. Anteriormente los artesanos inspeccionaban cada etapa
de la fabricacin del producto. La direccin cientfica requera que cada trabajo
fuera desglosado en sus actividades elementales ms pequeas. El resultado fue el
divorcio de la responsabilidad y los resultados reales del trabajo. Los especialistas
inspeccionaban al final del proceso cuando el producto estaba terminado. El
aumento de uso de la tecnologa en la produccin permiti un mayor control de la
estandarizacin del producto fabricado.
Desarrollo de la calidad a travs del control de calidad
La gestin de la calidad a travs de control significa tratar con los datos
obtenidos del proceso utilizado par al fabricacin de productos o servicios y esto
dar como resultado un rendimiento coherente y estandarizado que siempre
complicar los requisitos. Significa menos prdidas, ms eficacia y,
probablemente, mayores beneficios. De esta forma se llevaba a cabo el control del
proceso de produccin y, como resultado, es estableca el control sobre la
consistencia del producto. La era de la inspeccin se centro en el producto y la del
control de calidad en el proceso. Adems apareci el sistema de muestreo con
Dodge y Roming que se convirti en una actividad de final de lnea.
Desarrollo de la calidad a travs del aseguramiento de la calidad
Para el logro de la calidad es necesario un mayor conocimiento de la
implicaciones de la calidad en toda la fuerza trabajadora, en la direccin y, en el
cliente. La direccin decidi que la calidad poda quedar asegurada en el lugar de
la fabricacin. Aparece la ISO 9000 que afirma que el aseguramiento de la calidad
est formado por aquellas acciones planificadas y sistematizadas, necesarias para
ofrecer la adecuada confianza que el producto o servicio que satisfacer los
requisitos de calidad. En este sentido el sistema de calidad necesita de auditorias,
que estn diseadas para ofrecer una evidencia real de la integridad del sistema de
produccin a travs de una inspeccin independiente. El aseguramiento de calidad
es el desarrollo de un sistema interno que con el tiempo generara dotaos que

indicarn que el producto ha sido fabricado segn las especificaciones y cualquier


error ha sido detectado y borrado del sistema.
Desarrollo de la calidad a travs de la GCT
Es el compromiso de toda una organizacin para hacer bien las cosas.
Aqu se afecta a cada persona en una organizacin y se cree que para que sea
competitiva y, por lo tanto, la filosofa, principios y prcticas de l GCT deben ser
aceptados por todos. Aqu se ofrecen los medios para controlar y redirigir los
patrones de cambio, fundamentales en las empresas modernas y brindar as
oportunidades que nunca antes se creyeron posibles en una organizacin sin visin
en cuanto a calidad. Es una filosofa de la direccin generada por una orientacin
prctica, que concibe un proceso que visiblemente ilustra su compromiso de
crecimiento y de supervivencia organizativa. Significa la accin enfocada hacia la
mejora de la calidad en el trabajo y a la organizacin como un todo. En la figura se
representa este modelo de GCT.
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

G
CULTUIRA

FILOSOFA
PROCESOS
CLIENTES

HERRAMIENTAS
PARA LA CALIDAD
COMUNICACIN

FORMACIN Y EDUCACIN
La GCT exige:

Valores visibles de la organizacin, principios y normas que deben ser


aceptadas por todos.
Una orientacin empresarial con una estrategia clara, misin, poltica de
calidad y objetivos, con procedimientos y prcticas eficaces.

Requisitos cliente/proveedores (interno y externo) claramente


desarrollados.
Demostracin de la propiedad de todos los procesos y sus problemas
relativos.

Finalmente se requiere el desarrollo y aplicacin de programas de educacin y


formacin para una gestin empresarial eficaz, conocimientos y practicas de
herramientas y tcnicas que permite realizar mejoras continuas. Deming utiliza
el ciclo de Shewhart para ilustrar las mejoras continuas. Esto se ha convertido
ahora en el ciclo PLANIFICA, IMPLEMENTA, VERIFICA Y ACTUA.
1.1.3

Filosofa de la calidad

A continuacin se describen los modelos de la calidad tomando en cuenta


las filosofas de Juran, Deming, Iman Kaizen, Crosby, Feigenbaum
Modelo de Juran
En el siguiente Cuadro se describe de manera general el modelo de Juran.
A) Identificacin del cliente
Diagrama de flujos
Clasificacin de clientes
Focos vitales
Muchos tiles
Clientes internos
Clientes externos
Listado de clientes

B) Identificacin de necesidades del


cliente
Necesidades manifestadas
Necesidades reales
Necesidades percibidas
Mtodos para descubrir las necesidades
de los clientes:
Ser cliente
Comunicacin con el cliente
Investigacin del mercado

D) Desarrollo del producto


Caractersticas del producto: criterios
bsicos
Satisfacer necesidades
Competitivo
Satisfaccin con proveedores
Minimizar costos
Diseo del producto
Hoja de anlisis de planificacin de
calidad
Cuantificaron de caractersticas del
producto
Cualitativas.
Cuantitativas.
E) Desarrollo del proceso
Capacidad del proceso: habilidad
intrnseca del funcionamiento
Diseo del proceso
Anlisis de los existentes
Diseo para reducir errores humanos
Anatoma de los procesos
Microprocesadores
Procesos crticos

Simulacin del uso por el cliente


Las necesidades del cliente
cambiantes
Organizar
sistemticamente
necesidades

Optimizacin del diseo del proceso


son Planificacin de los controles del
proceso
las

C) Traducir las necesidades


Normalizacin terminologa
Organizacin especial para traducir
Normalizacin
Medicin
Aplicacin a productos y procesos

F)Transferencia a operaciones
Precontrol
La prueba piloto
El ensayo de aceptacin
Simulacin

Modelo de Deming
A continuacin en el siguiente cuadro se enumeran los catorce puntos de
Deming donde queda plasmada su filosofa de la calidad.
01.-Ser constante en el propsito de 08. Desterrar el temor.
mejorar los productos y servicios.
02.- Adoptar la nueva filosofa.
09.- Derivar las berreras que hay entra
las arreas del estaf.
03.- No depender mas de la inspeccin 10.- Eliminar el slogan las exhortaciones
masiva.
y las metas para la fuerza laboral.
04.- Acabar con la practica de adjudicar 11.- Eliminar las cuotas numricas.
contratos
de
compra
basndose
exclusivamente en el precio
05.- Mejorar continuamente y por 12.- Derivar las barreras que impiden el
siempre el sistema. De produccin y sentimiento de orgullo que produce un
servicio.
trabajo bien hecho.
06.- Instituir el liderazgo.
13.- Establecer un vigoroso programa de
educacin y auto mejora.
07.- Instituir la capacitacin en el 14.- Tomar medidas para lograr la
trabajo.
transformacin.
Modelo de Imain kaizen
En el siguiente Cuadro se muestran los cinco s que se requieren para
lograr la calidad de acuerdo al Modelo Japons.
Paso 1- seiri (enderezar).
Trabajo en proceso.
Herramientas innecesarias.
Maquinaria no ocupada.

Paso 4- seiketsu (aseo personal).


Hacer del aseo y la pulcritud un habito
principiando con la propia persona.

Productos defectuosos.
Papeles y documentos.
Diferenciar entre lo necesario y lo
necesario y destacar lo no necesario.
Paso 2- seiton (poner las cosas en Paso 5- shitsuke (disciplina).
orden).
Tener las cosas en orden para ser Seguir los procedimientos.
utilizadas cuando se
necesiten.
Paso 3- seiso (limpieza).
Mantener limpio el lugar de trabajo.
Modelo de Crosby.
El modelo de Crosby se caracteriza por tener catorce puntos que
continuacin se enumeran en el siguiente Cuadro.
01.Equipo de mejoramiento de
calidad.
02.- Medicin de la calidad.
03.- Evaluacin de costo de calidad.
04.- Preocupacin por la calidad.
05.- Establecer un adecuado comit
para el programa de cero defectos.
06.- Acciones correctivas.
07.- Entrenar supervisores.

08.- Da cero defectos.


09.- Establecimiento de metas.
10.- Remover las causas.
11.- Reconocimiento.
12.- Consejos de calidad.
13.- Hacerlo otra vez
14..-

Feigenbaum
Este modelo Norteamericano se base en las 7 emes de la calidad y en el
siguiente Cuadro se describen cada una de ellas brevemente:

Men Mano de obra: Un crecimiento rpido


de conocimientos tcnicos y la creacin de
campos nuevos, tales como la industria
electrnica, han creado gran demanda de
hombres con conocimientos especializados.
La especializacin se ha hecho necesaria
porque los campos en el conocimiento se han
incrementado no solo en nmero sino en
anchura. An cuando la especializacin tiene
sus ventajas, tambin tienen sus desventajas al
quebrantar la responsabilidad en la calidad de

Man (hombre)
Sigue los estndares?
Es responsable?
Es calificado?
Es experimentado?
Es saludable?

ciertas piezas del producto.


Maquina
Maquinas y mtodos: La demanda dentro de
(Instalaciones)
las compaas, de una mayor calidad una
Satisface la calidad
reduccin de los costos y el mayor volumen de
del proceso?
la produccin para satisfacer al consumidor,
Es
adecuada
la
ha conducido al uso de equipo ms y ms
inspeccin?
complicado, que depende en mucho de la
Hace
ruidos
extraos?
calidad de los materiales empleados. A medida
Hay suficientes
que las compaas transforman su trabajo
hacindolo ms automtico y ms mecanizado maquinas instaladas?
Mtodo de operacin
a fin de reducir sus costos, se hace mas critica
-Son adecuados los
una buena calidad que efectivamente haga real estndares de trabajo?
la produccin en costos y eleve la utilizacin
-Es un mtodo
seguro?
de hombres y mquinas a valores
-Es un mtodo
satisfactorios.
eficiente?
-Es adecuado el
ajuste?

Materiales: Sabido a los costos de la


produccin y las exigencias en cuanto a
calidad, los ingenieros estn usando los
materiales de los productos dentro de limites
ms estrechos que antes y empalando algunos
metales exticos y ligas metlicas para
aplicaciones especiales. El resultado ha sido,
especificaciones ms estrictas entre los
materiales y una diversidad mayor en estos.
Mercados: El nmero de productos nuevos o
modificados ofrecidos al mercado crece de
una manera explosiva. Los compradores estn
exigiendo ms mejoras en los productos para
cubrir sus necesidades actuales. Los mercados
se ensanchan en capacidad y se especializan
en efectos y en servicios ofrecidos. Esto ha
requerido que los negocios se hagan ms
flexibles y capaces de cambiar en direccin
rpidamente.

Material
-Existen
algunos
errores en el volumen?
-Es
adecuado
el
manejo?
-Es
adecuado
el
arreglo?
-Es
adecuado
el
estndar de la calidad?

Management
administracin:
La
responsabilidad de la calidad se ha distribuido
entre
grupos
especializados.
La
mercadotecnia, a travs de sus funcin de
planeacin de producto, debe establecer los
requisitos de este. Los ingenieros tienen la
misin de disear un producto que satisfaga
las condiciones requeridas. La produccin
debe desarrollar y refinar los procesos que
suministren la capacidad adecuada para
elaborar el producto dentro de las
especificaciones fijadas por los ingenieros.
Money capital :La competencia en muchos
campos de accin ha reducido los mrgenes de
ganancia. Al mismo tiempo que la
automatizacin y la mecanizacin ha obligado
a desembolsos de consideracin para nuevos
equipos y procesos modernos. El resultado del
aumento en las inversiones, que se deben
amortizar aumentando la productividad, ha
ocasionado prdidas en la produccin, debido
a desperdicios y reprocesos de consideracin.
Este hecho ha enfocado la atencin de
algunas gerencias hace el campo de control, el
cual les puede disminuir sus costos y mejorar
sus ganancias.
Miscelneas:

Los avances en los diseos


ingenieriles que exigen un control ms estrecho en los
procesos de fabricacin han transformado a las cosas
insignificantes, ignoradas en otros tiempos, en cosas
de gran importancia potencial. El polvo en un local en
donde se haga el ensamblado de tubos electrnicos,
vibraciones del piso transmitidas a la herramienta de
una maquina de precisin o variaciones de
temperatura durante el ajuste de sistemas de gua por
inercia, son un peligro en la produccin moderna.

1.2 Enfoque de la calidad


1.2.1

Fundamentos de los enfoques de la calidad.

Para Garvin (19889 existen cinco fundamentos de la calidad: Trascendente,


basado en el producto, basado en el usuario, basado en la fabricacin y basado en
el valor.
Enfoque trascendente de la calidad.
Afirma que un consumidor que compra un producto o servicio, lo hace
porque el enfoque de la calidad desarrollado bajo este premisa est positivamente
reforzado par la compra y consecuente uso. Por tanto un individuo proyectar un
enfoque personal y subjetivo sobre un objeto, por ejemplo, siempre que el objeto
ofrezca el refuerzo que ha aprendido previamente.
Enfoque de la calidad basada en el producto
Los productos ofrecen las bases para este enfoque de la calidad, como una
funcin de las caractersticas reales del producto, considerando que la calidad
solamente se sostiene con el producto y no con el individuo.
Enfoque de calidad basado en el usuario
Se considera que los consumidores individales tienen diferentes gustos y
necesidades, y los artculos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados
como los que poseen una mayor calidad percibida.
Enfoque de la calidad basada en la fabricacin
Es aqu donde los procesos de ingeniera y de fabricacin son
especficamente considerados. Este hecho tambin sugiere el punto de partida del
concepto de Crosby de conformidad con los requisitos. La estrategia de
fabricacin busca asegurar que se minimicen las desviaciones del modelo estndar
(especificaciones del diseo), ya que stas reducen la calidad del producto
fabricado.
Enfoque de la calidad basada en el valor.
Los consumidores han estado condicionados a aceptar que la calidad de un
producto est determinado por el precio. El precio bajo significa baja calidad.

1.2.2

Factores que afectan la percepcin de cliente hacia la calidad.

Actuacin
A lo largo del tiempo, los clientes han estado condicionados a aceptar que
para obtener una buena actuacin era necesario el desarrollo de productos mejores
y superiores, de mayor costo. Por ejemplo una automvil la aceleracin,
kilmetros por litros, etc.
Caractersticas
Son las caractersticas secundarias que competan el funcionamiento bsico
del producto. Ofrecen el conjunto de atributos adicionales que contribuyen a
completar el paquete entero que compra el cliente.
Fiabilidad
Esta en funcin del producto y/o servicio de actuar segn lo esperado
durante un perodo especfico de tiempo. medio entre fallos.
Conformidad
Es el nivel al que llega un producto diseado y los resultados de la
operacin para satisfacer la normativa existente. Hay dos maneras de medir la
conformidad. La primera considera la evaluacin de lo que se produce de acuerdo
a la norma (tcnicas de fabricacin de control del proceso y muestreo). La segunda
considera evaluar los costos de la variabilidad en torno a un objetivo.
Durabilidad
Es la medida de la vida de un producto. Refleja el espacio de tiempo en
que el producto puede ser utilizado con eficacia, dados los imperativos de las
necesidades del usuario . Cuando un producto no sirve el usuario no vuelve a
comprar.
Utilidad
Habilidad de ofrecer al usuario una reanudacin en el patrn normal de
trabajo. Esto significa rapidez de servicio, disponibilidad, costos mas bajos y el
desarrollo de una eficaz relacin profesional entre el usuario y el proveedor.
Esttica
Retrata la respuesta o reacciones del cliente a caractersticas tales como el
tacto, gusto, olfato, vista y odo. Es den naturaleza individual y refleja un juicio
personal .

Calidad percibida
Refleja la nocin de los consumidores compran productos y/o servicios
sin informacin suficiente sobre las caractersticas totales que componen el
producto o servicio.
1.3 Costos dela calidad
1.3.1

Concepto de costos

Mucho se ha hablado acerca del costo del control de calidad de


las empresas y sobre todo ms se ha discutido acerca de su
justificacin. Las corrientes de pro y contra poco a poco se han
concretado en uno solo los que estn en pro de la realizacin de estos.
Sobre todo cuando se encausa el control de calidad para sus
fines que fueron realizados: dar seguridad en cuanto al
aprovechamiento de mis materias y la aceptacin de mi producto. Pero
cuando se realiza un control de calidad ineficiente y mal hecho se
elevan los costos del producto. El control total de la calidad reduce los
costos en los siguientes segmentos mayores de los costos de la calidad
de la compaa, as como el resultado de los cortos incrementos en los
costos correspondientes al tercer segmento.
1.3.2

Clasificacin de costos

Costos de prevencin
Costos de prevencin son todos los gastos realizados para evitar
que se cometan errores, o dicindolo de otra manera, todos los costos
implicados para ayudar que el empleado haga bien el trabajo todas las
veces. Si se miran desde el punto de vista financiero, no son realmente
un costo. Son una inversin de futuro, que a menudo se llaman
inversin para evitar costos aquellos.
Los costos tpicos de prevencin son:
Desarrollo e implantacin de un sistema de recogida y
presentacin de datos.
Desarrollo del plan de control de calidad de proceso.
Formacin relacionada con la calidad.
Estudios de proveedores.

Implantacin del proceso de mejora.


Realizacin de revisiones del concepto de diseo.
Evitar que un problema se repita (accin preventiva).
La mejor manera en que una empresa puede gastar el dinero del
costo de la mala calidad es invirtiendo en la accin preventiva.
Desgraciadamente, sin embargo, la mayora de las empresas han
pasado por alto esta valiosa inversin por que es difcil ligarla a un
rendimiento de la inversin tangible. El presidente de IBM John F.
Akers, cuando expona el plan de IBM para mejorar la calidad durante
los aos 80, dijo que en la dcada anterior estbamos haciendo frente
a los problemas conforme salan a la superficie en vez de hacer, en
primer lugar, todo lo posible para evitar que se produjesen. Hoy da,
muchas empresas estn pasando de un sistema empresarial reactivo a
otro basado en la prevencin.
Costos de Evaluacin
Los costos de evaluacin son el resultado de la evaluacin de la
produccin ya acabada y de la auditoria del proceso para medir la
conformidad con los criterios y procedimientos establecidos.
Dicindolo de otra manera, los costos de evaluacin son todo lo
gastado para determinar si una actividad se hizo bien todas las veces.
Los costos tpicos de evaluacin son:
Auditorias de garanta de calidad del proceso de fabricacin.
Auditorias financieras externas.
Inspeccin y ensayos para determinar la conformidad de los
productos y/o servicios con las especificaciones.
Aprobacin de firmas de un documento.
Avales externos.
Mantenimiento y calibracin del equipo de ensayos e
inspeccin.
Revisin de los diseos terminados.
Revisin de los datos de ensayos e inspeccin.
Revisin por parte de gerentes de segundo nivel de las
decisiones de los gerentes de primer nivel.

Repaso de los errores de las cartas.


Informes y procesado de los datos de la calidad.
Auditorias de nominas.
Comprobaciones del comportamiento post venta.
Evaluacin de certificaciones (ejemplo: examen de licenciatura
de los abogados.
La nica razn por la que se necesitan los costos de evaluacin
es porque a menudo la direccin no esta del todo segura de que el
dinero y tiempo invertido en el costo de prevencin es eficaz al 100%
en la eliminacin de la posibilidad de error. A menudo las actividades
de evaluacin tienen lugar demasiado tarde y son muy escasas.
Costos de Fallas
Causados por materiales y productos defectuosos, que no
satisfacen las especificaciones de calidad. Incluyen elementos intiles,
elementos por reproceso, desperdicios y quejas que provienen del
mercado.
Costos Resultantes de la Mala Calidad
Los costos resultantes de la mala calidad constituyen la segunda
categora de costos directos de la mala calidad. Incluyen todos los
costos en los que incurre una empresa que es consecuencia de los
errores, o, dicho de otra manera, todo el dinero que gasta la empresa
porque no todas las actividades se hicieron bien todas las veces. A
estos costos se les llaman costos resultantes porque estn directamente
relacionados con las decisiones que toma la direccin dentro de la
categora de costos controlables de la mala calidad. Los costos
resultantes se dividen en dos subcategoras: costos de los errores
internos y externos. Los elementos de esta categora podran llamarse,
con propiedad, perdidas en vez de costos porque ciertamente son
perdidas directas para la empresa.
Costos de los Errores Internos

El costo de los errores internos se define como el costo en que


incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes
de que la produccin sea aceptada por el cliente de la empresa. En
otras palabras, es el costo en que incurre la empresa antes de que un
producto o servicio sea aceptado por el cliente porque no todo el
mundo hizo bien su trabajo todas las veces. Estn incluidos los costos
incurridos desde el momento en que un articulo es expedido por el
proveedor hasta que es aceptado por el cliente final. Los siguientes son
ejemplos de costos de errores internos:
Desechos y reprocesos durante el proceso;
Cartas vueltas a mecanografiar.
Deteccin de problemas y reparacin.
Cambios de ingeniera.
Actividades de la junta de revisin de materiales.
Otros costos debidos a que las facturas se pagaron con retraso.
Costos que son consecuencia de que hacen falta mas existencias
para apoyar los bajos rendimientos del proceso, las piezas a
desechar potencialmente, y lotes rechazados.
reinspeccin y ensayo cuando se detecta que un articulo es
defectuoso.
Degradacin (algunos productos de baja calidad se clasifican de
segunda y se venden a precio reducido).
reinicializacin de ordenadores.
Alimentos cocinados en exceso.
Costos de Errores Externos
El productor incurre en el costo de los errores externos porque al
cliente externo se le proporciona un producto o servicio inaceptable.
Es el costo en el que incurre la empresa porque el sistema de
evaluacin no detect todos los errores antes de que el producto o
servicio fuera entregado al cliente.
Los costos tpicos de los errores externos estn relacionados con
cosas tales como las siguientes:
Servicios o productos rechazados por el cliente;
Pleitos;

Quejas;
Administracin de la garanta;
Formacin del personal de reparacin;
Almacenado de piezas para atender las reparaciones post venta;
Tratamiento de materiales devueltos y reparacin de productos
defectuosos que se han entregado al cliente;
Retiradas o puesta al da de productos en el mercado;
Gastos generales necesarios para mantener los centros de
servicio post venta.
Costos de la Mala Calidad del Equipo
l ultimo tipo de costos directos de la mala calidad son los CMC
del equipo. La inversin en equipos utilizados para medir, aceptar o
controlar el producto o servicio, ms el costo del espacio que el equipo
ocupa, constituye el CMC del equipo. Esto incluye el costo del equipo
utilizado para imprimir e informar de los datos de la calidad.
Ejemplos: ordenadores, maquinas de escribir, voltmetros,
micrmetros, maquinas de medicin coordinada y equipos de ensayos
automatizados. En algunos casos, los controles ambientales instalados
para reducir la posibilidad de cometer errores se incluyen en el costo
de la mala calidad del equipo (por ejemplo, pantallas acsticas, salas
limpias y controles de aire acondicionado). El costo de la mala calidad
del equipo no incluye el equipo utilizado para fabricar productos, tales
como tornos, taladros, y aparatos para montaje; el equipo elctrico
necesario para ajustar el producto de forma que funcione segn las
especificaciones; o los sistemas computerizados utilizados en la
contabilidad y/o calendarios.
Determinacin de los Costos de Calidad
Aqu se analiza los errores internos, errores externos, equipos,
prevencin y evaluacin.
Prevencin
Establecimiento de prioridades para los elementos del costo de
prevencin.

Actividades
I. Prevencin
planificacin de la calidad
formacin de los operarios de fabricacin y los
inspectores de calidad
planificacin del control de proceso
recogida de datos de la calidad y planificacin
del sistema de anlisis.
costos del equipo para los informes sobre la
calidad
accin preventiva
preparacin de procedimientos
programas de motivacin para la calidad
otros planes de la funcin de calidad
planificacin del equipo de ensayos
evaluacin de ingenieria del producto previo al
envio al cliente
calificacin del proveedor
pre-analisis GC
formacin para el mantenimiento del equipo

Etapas de la implantacin
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Establecimiento de prioridades para los elementos del costo de


evaluacin

Evaluacin
Actividades
II. Evaluacin
auditorias de calidad
ensayos e inspeccin de fabricacin
inspeccin de artculos adquiridos
avales externos
mantenimiento del equipo de inspeccin y
ensayos
anlisis de calidad
ensayos de comportamiento post venta
mediciones y proceso de los datos de GC
grficos de control durante el proceso
preparaciones de las inspecciones y ensayos
comprobaciones de la instalacin
evaluaciones del empaquetado
ensayos de garanta antes del primer envio al
cliente
sistema de datos post venta
recogida de datos de la calidad y operaciones
de anlisis
pruebas de instalacin

Etapas de la implantacin
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Errores internos
Establecimiento de prioridades para los elementos del costo de
los errores internos.
Actividades
III. Errores internos
desechos y reprocesos
eliminacin de problemas y reparaciones
repeticin de ensayos
actividades de la junta de revisin de
materiales
anlisis de fallos
costo de exceso de existencias
degradacin
reinspeccin de lotes del proveedor rechazados
acciones correctoras
- cambios en el proceso
- cambios de ingenieria
- reciclaje
- repeticin de documentos
cribado de los artculos buenos y malos
perdidas de productividad

Etapas de la implantacin
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Prevencin
Establecimiento de prioridades para los elementos del costo de
los errores externos y del equipo.
Actividades
IV. Errores externos
pleitos por responsabilidad del producto
tratamiento de las reclamaciones
correccin de problemas, reparacin y
repeticin de esayos en post venta
formacin de los tcnicos en reparaciones post
venta
manipulacin y reparaciones de piezas sueltas
anlisis de fallos
cambios de ingenieria para reparar los
problemas en post venta
acciones correctivas post venta
manuales de reparaciones
errores de marketing

Etapas de la implantacin
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Evaluacin
Actividades
V. Equipo
costo de preparar, depurar e instalar
costo del equipo adquirido e instalacin

1.3.3

Etapas de la implantacin
1
2
3
4
5
X
X

Costos ocultos
Los costos ocultos pueden ser visto como:
El material extra necesario para ser suministrado para satisfacer este gasto
extra.
El costo de mano de obra extra y quizs horas extra.
El costo de oportunidad de trabajar en parte por segunda vez o, en el caso
de un producto rechazado, en una parte totalmente nueva.
Los posibles retrasos en el envi definitivo del pedido.
El incremento en le mantenimiento de la mquina y los costos de
reparacin.
El incremento del riesgo de avera de las mquinas.
La reduccin de la capacidad de produccin resultante de la necesidad de
producir ms unidades para la produccin de una cantidad dada de
elementos.

UNIDAD II
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS
2.1. Control
2.1.1 Concepto de Control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con los magnficos planes, una estructura organizacional adecuada
y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar la situacin eficiente si
no existe un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos. Los elementos del concepto de control:
a) Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el
logro de los objetivos que se establecen en la planeacin.
b) Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
c) Detectar Desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
d) Establecer medida correctivas. El objeto del control es prever y corregir
los errores.

Con base en los elementos, se puede definir al control como: La


evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.
La aplicacin racional de control debe fundamentarse en los
siguientes principios:
Equilibrio de los objetivos, de las oportunidades, de las
desviaciones, de la excepcin y de la funcin controlada.
Las etapas de control son: El control, establecimientos de
estndares, medicin de resultados, correccin y retroalimentacin.
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el
proceso de control: Cantidad, tiempo, costo y oportunidad.
Si un producto cumple con las especificaciones de las normas se
menciona que este se encuentra dentro del control estadstico de la
calidad.

2.1.2 Sistemas de control de la calidad


Para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos
Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas
indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos,
etctera.
Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto,
como verificar pruebas o notas.
Control como comparacin con algn estndar de referencia como pensar
una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etctera.
Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del
proceso administrativo.
Constituye la cuarta y ltima etapa del proceso administrativo. Este tiende
a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue
planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de
repararlos y evitar que se repitan.
Establecimiento de Estndares: Un estndar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se
efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse
los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda
medirse contra ellos.
Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos,
unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden
estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros
trminos de medicin.
Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen
medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los
subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero
hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se
dificulta la medicin.

Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones,


corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y
procedimientos
para
que
no
se
vuelvan
a
presentar.
Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso
de control con la informacin obtenida causante del desvo.

2.1.3 Requerimientos del control de procesos


Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente


cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa
2.1.4 Control de materiales y la prevencin.
El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de
control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas
clave de resultados como:
Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el
incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la

calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos,


inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.
Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos
terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado,
composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.
Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las
existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias
primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.
Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades
como: a) Seleccin adecuada de los proveedores, b) Evaluacin de la cantidad y
calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos
desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material, d) Determinacin
del punto de pedido y reorden, e) Comprobacin de precios.
Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y
estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no;
comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin,
publicidad y promocin.
Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son
esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve
para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas
pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin
financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la
efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas
de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la
evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin,
sueldos y salarios, seguridad
2.2 Herramientas de la calidad.
2.2.1 herramientas bsicas
La etapa de control total se utiliza para el control total del proceso de
produccin para asegurar la calidad deseada.

Diagrama de Pareto
Cuando se requiera mostrar por orden de importancia todos los problemas
o condiciones para iniciar la seleccin de problemas o resolverse empezando con
el que ms contribuye al total de fallas.
El programa de Pareto es la ordenacin en barras verticales de los
diferentes problemas por orden de importancia, para as poder determinar mas
fcilmente que problemas hay que resolver en que orden. Determina cuales son los
importantes y cuales los triviales.
El diagrama de Pareto tiene como principal objetivo buscar el principal
problema.
Para construir un diagrama de Pareto se requiere tener una secuencia de
pasos:
Seleccionar los problemas que sern comparados para acomodarlos en orden
descendente a partir de; tormenta de ideas, utilizando la informacin existente
(reportes).
Seleccionar la unidad de medicin; frecuencia, costo, %, etc.
Seleccionar el periodo de tiempo a ser estudiado; un da, una semana.
Obtener la informacin para cada categora.
Comparar la frecuencia o costo de cada categora en relacin con otras.
Clasificar la informacin por orden de importancia y graficarlo de izquierda a
derecha en el eje de las X en forma decreciente de frecuencia o costo.
Para cada defecto, dibujar un rectngulo cuya altura representa la frecuencia del
costo.
Representacin grfica del diagrama de Pareto
A continuacin se desarrolla la representacin grfica del diagrama de
Pareto en la Tabla se observa que el problema principal es el sistema de frenos,
en las fallas ms comunes de los automviles.

FALLAS MS COMUNES EN LOS AUTOMVILES.


NUMERO
PORCENTAJE
ORIGEN DE NUMERO DE
PORCENTAJE
ACUMULAD
ACUMULAD
LA FALLA
VECES
PARCIAL
O
O
Frenos
30
30
50%
50%
Motor
15
45
25%
75%
Sistema
10
55
17%
92%

elctrico
Suspensin
Total
Histogramas

05
60

60

8%
100%

100%

Cuando se requiera descubrir y mostrar la distribucin de datos


grficamente, en funcin de la frecuencia.
Es muy conveniente mostrar grficamente en forma de barras de frecuencia
o en curva la ocurrencia de un determinado evento (distribucin de frecuencias).
El histograma, a diferencia del diagrama de Pareto, utiliza mediciones de
datos, ejemplo: la temperatura, dimensiones, etc., y muestra en la forma en que
estn distribuida. Esto es critico, ya que sabemos que todos los eventos repetitivos
varan con el tiempo. El histograma revela la cantidad de la variacin de una
caracterstica del proceso.
El objetivo principal del histograma es analizar la causa del problema
principal.
Pasos para construir el histograma:
Contar el nmero total de datos que tenemos.
Determinar el rango para el grupo de datos.
Dividir el rango entre el nmero de clases (menos de 50 05-07, de 50 a 100
6 a 10, de 100 a 250 7 a 12 y de ms de 250 10 a 20).
Determinar el ancho de clase; dividiendo el rango entre el nmero de clases.
Determinar los limites de clase
Finalmente construir una tabla de frecuencias
A continuacin se muestra un ejemplo practico de como se construye el
histograma, as como de las mediadas de tendencia central y de dispersin.
A continuacin se presentan una serie de datos que representan la
durabilidad del sistema de frenos en kilmetros, y las especificaciones son: 5500
+/- 1000.
3000, 3300, 3600, 3700, 3800, 3900, 4000, 4100, 4150, 4200, 4300, 4400, 4450,
4560, 4600, 4650, 4680, 4750, 4800, 4850, 4900, 5000, 5050, 5100, 5200, 5230,
5250, 5300, 5400, 5500, 5600, 5750, 5800, 5850, 5890, 5900, 6000, 6200, 6500,
6550, 6700, 6700, 6800, 6800, 6950.

En la tabla se muestra el comportamiento de los frenos en el histograma.


CONSTRUCCIN DE LA TABLA CON LOS DATOS PEDIDOS
I
M
f
f
F F
Mf
MMf
3000-3499 3250
2
4
2
4
6500
21125000
3500-3999 3750
4
9
6 13
15000
56250000
4000-4499 4250
7
16
13 29
29750
126437500
4500-4999 4750
8
18
21 47
38000
180500000
5000-5599 5250
8
18
29 64
42000
2205 exp 5
5500-5999 5750
7
16
36 80
40250
231437500
6000-6499 6250
2
4
38 84
12500
78125000
6500-6999 6750
7
16
45 100 47250
318937500
Total
n = 45 100%
231250
1233312500
Media aritmtica

Desviacin

X
n

S=Mmf/n - x

231250
X= 45

X=5139

S=1233312500/45-

998.8

( 26409321)

En la Figura se presenta la distribucin de la poblacin en una grfica de barras.

DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN
9
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
S

8
7
6
5
4
3
2
1
0
3250

3750

4250

4750

5250

5750

6250

6750

MARCAS DE CLASE

.
La media aritmtica es de 5139 y se presenta una desviacin de +/- 999, por
lo que podemos concluir que el control estadstico de procesos siempre ser ms
estricto que la especificacin.
Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
Para conocer las causas del problema existe una herramienta
especialmente til, se le conoce como diagrama de Ishikawa, diagrama de espina
de pescado o anlisis de causa efecto. Este diagrama es un mtodo grfico que
refleja la relacin entre una caracterstica de calidad (muchas veces una rea
problemtica) y los posibles factores que contribuyen a ella, en otras palabras, es
una grfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.
El diagrama de Ishikawa es una grfica en la cual en el lado derecho se
anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican las causas potenciales del
problema. Es decir:
Para tener una mejor visualizacin de las las causas potenciales se
clasifican de acuerdo a sus similitudes en ramas y subramas.
Las causas potenciales son principalmente las siete emes las cuales se
enumeran a continuacin: Maquinaria, mtodos, mano de obra, mercados, money,
administracin, miscelneas.
Las subcausas se derivan de las causas principales, por ejemplo en la causa
principal mano de obra existen subcausas: capacitacin y experiencia.
A continuacin en la Figura se muestra las causas principales que
producen el efecto productos fuera de especificacin con ayuda del diagrama
causa-efecto.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO


DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
CAUSAS
MANO DE OBRA

EFECTO
MTODO

MAQUINARIA

SISTEMA FRENO

REFACCIONES
DEFECTUOSAS

HERRAMIENTAS

OTROS

Diagrama de Dispersin
En este tema se realiza un anlisis estadstico del coeficiente de correlacin
y de regresin, adems de presentar su anlisis grfico.
Este diagrama permite observar la relacin que existe entre una supuesta
causa y un efecto. Su uso permite comprobar o verificar hiptesis que pudieron
haberse desprendido del anlisis del diagrama de ISHIKAWA. por ejemplo en
nuestro caso se encontr que los unas que existan ms rechaza por ensamble
equivocado, coincidan con se una alto nivel de ausentismo. es decir que personal
poco adiestrado, ante la ausencia de su inmediato superior, tenia que hacerse cargo
de algunas funciones para las que no estaba preparado, fenmeno que observa
claramente en el siguiente diagrama de dispersin.
La correlacin no significa casualidad. Al diagrama de dispersin puede
seguirla otras clculos matemticos para medir la relacin entre amabas variables,
lo que se conoce como ndice de correlacin cuyo valor vara del 1, (el 100% de
los efectos se deben al 100% de las causas) al 0, ( el 100 de los efectos se deben
a otras causas no identificadas).
En la bsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto de
innovar un proceso de produccin es comn que sea necesario analizar la relacin
entre dos factores. As tal vez sea de inters averiguar si la variacin en un factor
provoca variacin en el otro, es decir, tal vez se trate de investigar si existe una
relacin de causa-efecto entre dos factores. Existen varios mtodos estadsticos
para llevar a cabo tales investigaciones. Uno de ellos, sumamente sencillo y que

permite hacer una primera evaluacin, es el diagrama de dispersin. El cual es una


herramienta que permite hacer una comparacin o anlisis grfico de dos factores
que se manifiestan simultneamente en un proceso concreto.
Si la X representa un factor y otro, entonces se mide al mismo tiempo,
varias veces, a los dos factores. Las parejas de datos obtenidos con las mediciones
se representan en el plano cartesiano y a la grfica resultante se le conoce como
diagrama de dispersin.
En la Tabla y en la Figura se presentan la relacin entre dos factores. Por
ello el diagrama de dispersin es ampliamente utilizado para investigar o
confirmar si un factor es causa de un problema

X Y
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
55

9
8
7
8
5
4
4
3
1
1
50

dx

dy

- 4. 5
- 3. 5
- 2. 5
- 1. 5
- 0. 5
0. 5
1. 5
2. 5
3. 5
4. 5

4
3
2
3
0
-1
-1
-2
-4
-4

CORRELACIN Y REGRESIN
d(x) d(y)
ZY ZXZY X
ZX
20. 25 16 - 1. 55 1. 43 - 2. 216 1
12. 25
9
- 1. 21 1. 07 - 1. 294 4
6. 25
4
- . 86 . 71 - . 610 9
2. 25
9
- . 52 1. 07 - . 556 16
0. 25
0
- . 17
0
0
25
0. 25
1
. 17 - . 36 - . 0612 36
2. 25
1
. 52 - . 36 - . 1872 49
6. 25
4
. 86 - . 71 - . 610 64
12. 25 16
1. 21 - 1. 43 - 1. 730 81
20. 25 16
1. 55 - 1. 43 - 2. 216 100
82. 5
76
0
- 0. 01 - 9. 48 385

XY

81
64
49
64
25
16
16
9
1
1
326

9
16
21
32
25
24
28
24
9
10
198

n = 10
X = X n = 55 = 5. 5
n
10

Y = Yn = 50 = 5
n
10

dx = X - X = 1 - 55 = 4. 5 dy = Y - Y = 9 - 5 = 4
ZX = dx
Sx

ZY = dy
Sy

Sx =
n

( dx )

=
10

82. 5= 2. 9 Sy = ( dy ) = 76 = 2. 8
n
10

r = ZXZY = - 9. 484 = - 0. 9484 = - 0. 95 %


n
10
NOTA : CORRELACIN NEGATIVA
a = X Y - X ( XY )
n X-( x)

; a = ( 385 ) ( 50 ) - ( 55 ) ( 198 )
10 ( 385 ) - 3025

a =10. 1333333
b = n ( XY ) - X Y ; b = 10 ( 198 ) - ( 55 ) ( 50 ) ;
n X-( X)
10 ( 385 ) - ( 55 )
b = - 0. 933333
Y = a + bx
Y = 10. 133 + ( - 0. 933 ) ( 0 )
NOTA : Se sustituyen valores en X para obtener los valores de Y
Y = 10. 133
REGRESIN
12

10

D
E
F
E
C
T
O
S

0
0

6
AOS DE EXPERIENCIA

10

12

NOTA : Existe relacin entre las variables Experiencia del trabajador y


los defectos , el 100 % de los defectos Productos fuera de especificacin se
debe a la causa de la experiencia del trabajador en un 95 % y el 5 % restante a otra
causa que no est especificada.
Estratificacin
Para clasificar datos en diferentes categoras, de forma que se facilite y se
centre el anlisis de los problemas o reas de oportunidad encontradas. La
estratificacin sirve para separar por estratos o categoras los datos encontrados
con el fin de centrar su anlisis.
Los datos globales encontrados en el diagrama de Pareto de toda una lnea
de produccin, por ejemplo, se pueden separar en otras diagramas de Pareto por
maquina, por turno, por operador,... etc., de forma que nos centre aun ms en l are
donde exactamente se concentra el problema.
La estratificacin usualmente se usa con el diagrama de Pareto, aunque
tambin puede combinarse con otras herramientas estadsticas como por ejemplo,
El propsito que se sigue en este anlisis es similar al histograma, pero
ahora clasificando los datos en funcin de una caracterstica comn.
En
la
Tabla se muestra la estratificacin de la causa que origina el efecto.
Estratificacin de la causa
AOS
DEFECTO
ESTRATIFICACIN
# de
% de
Defec.
Defec
1
9
A) Novato o poca
17
34 %
2
8
experiencia
3
7
B) Regular experiencia
15
30 %
4
8
5
5
C) Experimentado
9
18 %
6
4
7
4
D) Muy experimentado
7
14 %
8
3
9
1
E) Erudito
2
4%
10
1
total = 50
100 %
En la Figura se presenta la grafica de la estratificacin de la causa.

40
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
D
E

35
30
D
E
25
F
E
20
C
T
15
O
S
10
5
0
A

ESTRATIFICACIN

ESTRATIFICACIN DE LA CAUSA PRINCIPAL


Formatos de reportes (listas para verificacin)
Cuando se requiere tener informacin de los resultados del
muestreo o las inspecciones realizadas de forma que se puedan detectar tendencias
o saber exactamente que es lo que esta ocurriendo en forma especialmente ideado
par esto.
Las listas de chequeo o reportes de control son la forma en donde se
concentra la informacin de cual y cuantos problemas hay. En la base par cambiar
las opiniones por los hechos. Para hacer estos reportes, hay que seguir los
siguientes pasos: Saber exactamente que es lo que necesitamos saber, decidir el
periodo de tiempo en que se va a realizar, disear la forma en forma clara, fcil de
entender para todo mundo, que contenga toda la informacin necesaria que se
requiere para el posterior anlisis del problema, que haya suficiente espacio para
llenar la informacin, que sea fcilmente manejable y que no requiera de mucho
tiempo para llenarse, verificar que se llene consistente y honestamente. Que se
llene todo lo que se tiene que llenar, que llegue a todas las personas involucradas,
y que este reporte no signifique empapelarse ms. Para la interpretacin y
construccin de listas de chequeo; hay que estar bien seguros de que las
observaciones y muestreos son al azar. Verificar que el reporte no ocasione otros
problemas. El lote debe ser homogneo y verificar los resultados no estn
influenciados por el inspector, el equipo de medicin o por manejos no honestos
de otros departamentos. En la Figura se presenta la distribucin de la informacin
de la poblacin.

DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN
Producto sistema de frenos________
Fbrica____________________
Especificaciones 5500 +/- 1000_____
Fecha______________________
Inspecto Juan
Moreno Lamas
Frec.
LEI
LES
Total
8
7
6
5
4
3
2
1
3250

3750

Mar
Grfica de Control

4250

4750

ca

de c

5250
5750
mediaa
ritm51
39
lase s

6250

6750

Para observar la calidad, se puede emplear una amplia variedad de grficas


de puntos, lneas, barras, de pastel, de caja y bigotes, etctera.
Una carta de control es un mtodo estadstico para el estudio y control de
procesos repetidos. Se utiliza para detectar cambios o comportamientos especiales
en la calidad dentro de sus diferentes etapas. Si estos cambios o comportamientos
son negativos, se pueden tomar medidas oportunas para corregir las fallas; si son
positivos, de deben de tomar medidas para que esta mejora se mantenga.
En general las cartas de control pueden usarse para juzgar un proceso, para
ver si el proceso estuvo en control estadstico en un tiempo dado, lo cual es de
utilidad para determinar de qu manera el proceso cumple con especificaciones.
Tambin pueden usarse para mantener la variabilidad y el centrado de un proceso,
de decir, para mantener bajo control un proceso. Por ltimo una de sus
aplicaciones ms importantes es para detectar fuentes de variabilidad, es decir,
para mejorar la calidad de los procesos.
Las cartas de control se componen bsicamente de tres lneas paralelas,
comnmente horizontales, que rematan a la izquierda en una escala numrica en
las unidades de la variable que se mide. En la parte de abajo, paralela a las lneas
hay una escala cronolgica, ya que los datos son grafican en el orden que se
obtienen.
La figura siguiente muestra las partes bsicas de la carta de control. En esta
figura se observa que en las cartas de control se lleva un registro grfico de los

datos de la secuencia normal de un proceso de tal forma que se distingue entre


variaciones en el proceso debido al azar y las debidas a una causa atribuible.
La lnea central es el promedio de la variable que se est graficando. Las
otras dos lneas se llaman lmites de control y estn en una posicin, tal que, en
condiciones normales del proceso, haya alta probabilidad que la mayora de los
puntos caigan dentro de tales lmites.
De esta manera, la probabilidad de que un punto se ubique fuera de los
lmites de control es tan pequea que cuando sucede puede ser un sntoma de que
ha habido un cambio en el proceso y tal vez de carcter negativo, por lo que se
debe investigar su procedencia. As, cuando un punto cae fuera de los lmites de
control, de dice que el proceso est fuera de control.
En la Figura de presenta la zona A, B, y C que integran a la grafica de
control.
Figura GRAFICA DE CONTROL
ZONA A LIMITE SUPERIOR DE CONTROL
ZONA B
ZONA C
ZONA C
ZONA B
ZONA A LIMITE INFERIOR DE CONTROL
2.2.2 nuevas herramientas
Diagrama de Afinidad

Diagrama de interrelacin
Un Diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones entre factores/
problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexin entre los
tems relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada tem puede ser conectado
con ms de un tem diferente a la vez. Permite el pensamiento multi-direccional.
Se utiliza para: comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un
problema complejo. Para identificar puntos claves para mayor investigacin-

Pasos a seguir para utilizar eldiagrma:

Reunir al equipo apropiado.


2. Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.
3. Utilizar una herramienta de generacin de ideas tal como la Lluvia de
Ideas para producir ideas.
4. Reunir ideas o tarjetas o notas Post-it y colocarlas en la superficie de
trabajo (generalmente dos hojas de rotafolio pegadas hacen una superficie ideal de
trabajo) en un patrn circular. Marcar con una letra o nmero cada tarjeta/ Post-it.
5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar qu otras
tarjetas/ Post-Its estn influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas que salgan de
la tarjeta/ Post-it que influencien otras tarjetas y flechas hacia las tarjetas que estn
influenciadas por otras tarjetas.
6. Evitar las flechas de doble va. Hacer una determinacin en cuanto a qu
tem es una mayor influencia.
1.

7. Debajo de cada tarjeta/ Post-it, totalizar todas las flechas que entran y
salen de cada tarjeta. Luego se podrn identificar las causas/impulsos principales
(flechas salientes con ms frecuencia) y los efectos/ resultados claves (flechas
entrantes con mas frecuencia).
8. Identificar las tarjetas/ Post-It que son causas o efectos mayores al
utilizar casillas dobles o en negrilla. Ver ejemplo.
9. Por consenso, identificar las tarjetas/ Post-It que slo tienen pocas
flechas hacia adentro o afuera pero todava pueden ser un tem o causa clave (ver
la caja rota del termostato en el ejemplo).
Ejemplo: Diagrama de Interrelaciones Causas involucradas en el Problema:
La Torta se quema en el horno

Diagrama de rbol
En la parte inferior se identifican las causas, en la parte central la
problemtica y en la parte superior las consecuencias.

Figura No. 1
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
RECURSO

PROCESO

Resistencia cambio

MAESTRO

Apata

No
No habito de escritura

Recuperaci
n saberes

Trabajo no colegiado

No estndar

Flexible

Planea
cin

Computadora
Desconocimiento
Internet

NORMATIV
IDAD

Perfiles distintos

No copiadora
Indolencia
No compromiso

No

No

No videos

No

No

No
FALTA PLANEACIN
BIMESTRAL

No
No

Individualist
a

No

Apata

Misin no definida
Visin no establecida

No manejan computadora

VI.1.1.1.1

No
No se apoyan Internet

No seguimiento

ADMINISTRACIN
CAPACITACIN

TECONOLOGAS

utilizan

Diagrama matriciales
Es la representacin grfica de la relacin de varios factores as como la
intensidad de las mismas y se mide cualitativamente. Existen varios tipos:
Tipo L

Tipo A

Tipo T

Tipo y

Diagrama de flechas

Grafica del proceso de decisin del programa

2.3 Control Estadstico de procesos.


2.3.1 Concepto de control estadstico de procesos.
El control estadstico de calidad como origen de los grficos de control
.Siempre que se establezca cualquier supuesto acerca de la calidad de un producto
o servicio habr de ser necesario hacer referencia a las especificaciones del mismo
los cuales deben vigilarse en su proceso productivo a fin de lograr el resultado
deseado que deben cuidarse. Un medio para mantener la vigilancia de las
especificaciones de calidad son los Grficos de Control, los que establecen la
relacin entre la calidad obtenida el control estadstico de la calidad. En otras
palabras se puede enunciar que Los grficos de control son instrumentos y medios
que permiten conocer las caractersticas de las operaciones productivas en un
proceso, respecto de lo establecido previamente en el diseo. Para hacer posible
este control se requieren lecturas (muestras) u observaciones acerca de una
caracterstica, conocidas como dimensiones criticas, que se deben cuidar en un
proceso. Tambin podemos establecer que los grficos de control nos permiten
comparar que tan aproximadas son las caractersticas deseadas de un producto
final con respecto a la especificacin del mismo. No obstante que exista cualquier
control, siempre se presentaran variaciones las cuales se clasifican como:
Variaciones normales que dependen directamente del rango de las especificaciones
y, Accidentales que las que rebasan la tolerancia de la especificacin
Relacin de los grficos de control con el Control estadstico del
procesos: Los grficos sirven como medio o instrumento de registro y
comparacin de las principales caractersticas dimensinales de un producto o de
sus componentes, expresadas estas caractersticas como cm, pulg., gr., lt, ml, etc. o
tambin caractersticas de tipo cualitativo como apariencia, color, brillo etc. las
cuales en determinado proceso no pueden constituir una caracterstica medible.
Cuando las caractersticas son referidas a dimensiones entonces se esta haciendo
referencia a las Grficas de Control Por o Para Variables, y en caso contrario se
har referencia a las grficos de control por atributos.
Grfica de control por variables

Grafica de control por atributos

Propsitos de los grficos de control: valorar el trabajo realizado, validar o


rectificar las especificaciones, gua para la gerencia y anlisis de costos.
Las bases estadsticas de los grficos de control; Para comprender el
porque del uso de los grficos de control en los procesos de produccin es
necesario establecer el fundamento por el cual es posible establecer conclusiones
respecto de las observaciones realizadas y de las variaciones encontradas en las
mediciones o caractersticas cualitativas registradas. Desde el punto de vista del
anlisis de la informacin estadstica se emplean como instrumentos de
evaluacin, las denominadas medidas de centralizacin y tambin las medidas de
dispersin, las cuales nos aportan informacin significativa respecto del estado o
condiciones de una determinada poblacin obteniendo este dato de muestras de esa
misma poblacin.
Las principales medidas de centralizacin son:
Media;.Representa el valor medio de un conjunto de datos agrupados, o
que tambin se le denomina promedio y cuyo calculo es:
X =

= (3 + 5 + 4 + 6)/4 = 4.5
N

Mediana; Se le define como el valor medio de los 2 valores centrales,


dentro de un conjunto de datos agrupados. ejemplo siendo los dos valores centrales
7 y 6 entonces la mediana ser

1
(7 y 6) = 6.5
2

Moda; Se refiere al valor que se repite mas veces. Ejemplo 7, 5, 9, 6, 7, 6,


4, 7, 8, 5, 7. En esta muestra la moda sera 7.

Medidas de dispersin
Rango; Constituye la diferencia entre el valor mayor y el valor menor
Varianza =

Xi X

n 1

Desviacin estndar .

Xi X
i

n 1

Por otra parte, es conveniente sealar que muchas de las conclusiones que
se obtienen con la informacin que se va acumulando respecto de un proceso, en
lo que se refiere a lecturas de las dimensiones que se van observando para efectos
de control, estn fundamentadas en la teora de la distribucin normal. la cual
permite que con la informacin de ciertas muestras se concluya acerca de una
poblacin.

En trminos prcticos, con base en la teora de la distribucin


normal, podemos confirmar si una poblacin tiene o no, en cierto
parmetro, un valor medio igual al esperado y tambin podemos
determinar el margen de confianza con que esa poblacin se comporta
y se aproxima a los valores esperados.
Para hacer posible lo anterior habr de requerirse la aplicacin
de intervalos de confianza determinados por el rea bajo la curva
normal y que en %s respecto de la misma curva se especifican como
sigue:
X + s = 68.26 % del rea bajo la curva normal
X + 2s = 95.44 % del rea bajo la curva normal
X + 3s = 99.73 % del rea bajo la curva normal
Donde el valor medio muestral se representa como x, y la letra s,
corresponde a la desviacin estndar de la misma.
DISTRIBUCIN NORMAL

-2S

-IS X

IS

2S

Capacidad del proceso


Es una medida del valor existente entre las especificaciones del diseo y
los resultados del proceso.

Cp =

Ls Li
s

Donde s = Desviacin estndar

Diseo
Li

Ls

-3s

3s

-3r

3r
Proceso

El proceso se comporta de tres maneras:

Cp igual1 La capacidad del proceso es igual al diseo.


Cp mayor que uno el proceso es mejor que el diseo.
Cp menor que uno el proceso es peor que el diseo

2.3.2 Proceso de Inspeccin


Definiciones de muestreo: El tipo de muestreo que habr de utilizarse en el
proceso de inspeccin de calidad, se elige dependiendo de la situacin
prevaleciente en el proceso de produccin y principalmente de los objetivos que se
pretenden alcanzar, tomando en cuenta lo siguiente:
Requisitos para elegir un sistema de muestreo
Tipo y condiciones del proceso productivo
Tiempo requerido par realizar los trabajos de inspeccin
Recursos disponibles (Materiales y humanos)
Costos de proceso comparados contra costos de inspeccin
Competencia
Determinacin del tamao de muestra

A fin de que los resultados de los trabajos de inspeccin puedan


tener una conclusin vlida es necesario que el tamao de la muestra
permita la suficiente confiabilidad, respecto de los datos arrojados en
el proceso de inspeccin, por lo que previo a iniciar cualquier trabajo

de esta naturaleza es necesario determinar el tamao de la muestra de


los producto a inspeccionar, procediendo de la siguiente manera:

Z S
n=
2

E2

Donde: S = Desviacin estndar


E = Margen de error permitido
Z = Nivel de confianza en unidades tipificadas que resulta de considerar un
espacio de probabilidad equivalente al rea bajo la curva de distribucin normal a
partir de la expresin:
Z=

-3s

X X
S

-1.96

1.96

3s

Por lo que a manera de ilustracin, un espacio de probabilidad del 95% representa


una rea bajo la curva normal de un valor de Z, x = 1.96
Previo a la determinacin del tamao requerido de la muestra es necesario hacer
un muestreo preeliminar que permita definir los valores
Ejemplo:
Despus de un muestreo preeliminar se obtiene una X = 500 mg en el contenido
de cierto frmaco y una desviacin estndar de 0.5mg. La muestra preeliminar fue
de 50 piezas.
Qu tamao de muestra se nos permite tener un nivel de confianza de 95% y
un margen de error del 5%?

I.4.1.1.1.1 Respuesta:

1.96 2 0.5 2
n=
0.05 2

3.84 0.25
0.0025

= 384.16

Muestras faltantes: 384 50 = 334


En el caso de tratarse de muestreo de atributos el procedimiento para determinar el
tamao de la muestra es similar a al anterior, solo que el valor de la desviacin
estndar vendr dado por p(1 - p ) por lo que la expresin ser
N=

( z ) 2 ( p )(1 p )
E2

Ejemplo Se desea determinar el numero de muestras a tomar para determinar el


porcentaje de artculos defectuosos en inventario. Los antecedentes indican que el
0.5% de los artculos presentan algn defecto.
Para lo anterior se establece que el nivel de confianza deseado es de .95 mientras
que el error mximo permitido es de 0.25%,
Por lo tanto sustituyendo valores se tendr:
n=

(1.96) 2 (.005)(.1 0.005)


(0.0025) 2

El resultado de este nmero de muestras es igual 3,082.


Planes de muestreo de aceptacin
Siempre que se este aplicando cualquier plan de muestreo, existir la
posibilidad de que se incurra en la decision erronea en cuanto a aceptar un lote de
produccion que en rigor no debera ser aceptado o viceversa.
Analisando las posibilidades error que existen en culaquier lote de
produccion sujeto a inspeccion mediante un plan de muestreo, se puede sintetizar
como sigue:

CONDICIN

DECISIN

TIPO DE RIESGO

Cumple con la calidad especificadaNo se aceptaError tipo 1


Lote
No cumple con la calidad especificada Si se acepta

Error tipo

Los errores en que se incurre de acuerdo con el cuadro anterior se les denomina:
Error 1: Riesgo para el productor, se le identifica con la letra , significando la
probabilidad de rechazo de un lote que es conforme.
Normalmente se estableceun valor por parte de los productores que oscila entre
0.001 a 0.05
Error 2: Riesgo para el consumidor, mismo que se identifica con la letra ,
significando la probalbilidad de un lote para ser aceptado cuando no es conforme,
valor que se expresa generalmente como de 0.10.
Ante tales circunstancias ser decisin del productor elegir los niveles de
riesgo con los cuales desea trabajar, conciente de que en ambos casos se tiene
repercusin en sus actividades ya que por una parte pueden afectar a la imagen de
su empresa, al llevar al mercado productos de calidad no deseada, y en caso
contrario, le significara un costo adicional, al tener que reprocesar lotes de
produccin que efectivamente si reunan las condiciones requeridas, pero que
derivado del plan de muestreo se determin que deban ser rechazados.
Ello adems es motivo de una permanente diferencia en puntos de vista entre
consumidor y productor, ya que el consumidor siempre habr de esperar que el
cualquier lote no conforme sea invariablemente siempre rechazado.

Son los procedimientos para inspeccin y determinacin de


aceptar o rechazar un lote de produccin, pueden ser:
Sencillos:
Dobles :
Mltiples:
Plan de muestreo sencillo
Implica determinar un tamao de muestra n y un valor c, cantidad mxima
de artculos defectuosos permitidos para aceptar el lote.
Se determina n
Se especifica el valor c
Se inspecciona el lote y se determinan
n artculos defectuosos
Si
Se acepta el lote

No
XC

No se acepta el lote

Ejemplo: Considrese que se desea saber si un determinado lote puede


aceptado, se procede a especificar un tamao de muestra igual a 30 piezas, de las
que solo se establece como limite que solamente 3 se aceptan como defectuosas. Si
durante el proceso de inspeccin se presentan 4 o mas defectuosos entonces se
rechaza el lote completo
Plan de muestreo doble
En el plan de muestreo doble se definen dos valores para n y dos valores para c,
aplicando primero, n1, c1, para que en caso de que no se acepte el lote se proceda
posteriormente mediante los criterios n2, c2. Por tanto se tendrn como tamaos de
muestra, los valores:
n1
n2

Mientras que como valores limite de aceptacin de defectuosos:


c1,
c2
Suponiendo que de un lote de tamao 3000 se inspeccionan 150 artculos, el valor
de c 7 . Si durante la inspeccin se observan 8 defectuosos, la decisin ser...
Se especifican
Se inspeccionan n artculos
Se determinan x numero de
artculos defectuosos

Se acepta lote

Si

X1 C

No

Se rechaza
El lote

No
Ejemplo: Se ispeccionan 100 muestras de un lote de 2500 piezas habiendose
Se inspeccionan
especificado
artculos
c1 5
c2 9
n1 100
n2 60

Se acepta

X 1 X 2 C2

En la primera muestra resultan 7 defectuosos por lo que de conformidad con el


plan de muestreo, no puede aceptarse el lote.
Se compara entonces el valor de 7 defectuosos con el limite c2, y al observar que
es inferior al mismo se concluye que en ese momento tampoco puede ser
rechazado el lote.
En base a lo anterior se procede a tomar una segunda muestra, resultando en ella 4
defectuosos.
Sumados los defectuosos de la primera muestra con los de la segunda muestra
tenemos un total de 11 defectuosos, valor tal que supera al limite c2, que es de 9,
por lo que la decision final al respecto del lote sera:
NO PASA
Otro ejemplo:
Considerese una situacion similar a la del ejemplo anterior en cuanto a tamaos de
muestra y valores limite de aceptacin
Por otra parte supongase que en la primera muestra resultan 7 defectuosos y en la
segunda muestra resultan 2 defectuosos.
Considerando lo explicado anteriormente el resultado acerca del lote seria:
SI PASA
Tipos de inspeccin
Normal: Es cuando la calidad se mantienea en un nivel aceptable
Rigurosa: se aplica cuando hay evidencias de disminucin del nivel de calidad. Se
debe reducir el valor de C
Reducida: se aplica cuando hay evidencia de una mejora en el nivel de calidad lo
cual reduce el tamao de la muestra
Se aceptan 5 o ms
lotes consecutivos

Inspeccin
reducida

Inspeccin
normal

Si se rechaza 1
lote

De 2 a 5 lotes
rechazados

Inspeccin
rigurosa

5 lotes consecutivos
aceptados

Comportamiento de la curva OC de acuerdo al Plan de Muestreo.


Consideracin

Las curvas denominadas Curvas Caractersticas de Operacin


muestran la relacin existente entre la probabilidad de aceptacin de
un lote de produccin y el porcentaje de artculos defectuosos
existentes en un lote
Tratndose de planes de muestreo sencillo existir solo una curva CO y si el plan
de muestreo es doble existirn dos curvas CO.
Pa
1.0
0.9
0.8
0.7
n1
0.6
c1
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12...% Defectuosos
El clculo utilizado para construir una Curva Caracterstica de Operacin parte de
la formula llamada distribucin binomial, para la cual se sustituyen los valores
correspondientes a la fraccin defectuosa esperada p, y su complemento q, donde
n representa el tamao de la muestra

f (X )

n1
p n q n x
x n ! x1 !

Sin embargo un procedimiento alternativo para la determinacin de los valores de


probabilidad (Pa) para los diferentes porcentajes de artculos defectuosos (100p o),
existentes en un lote sujeto a inspeccin, es utilizando las tablas de valores de la
Distribucin de Poisson, en las cuales conociendo los valores de c, y de npo, se
obtiene el valor buscado de Pa, , con lo cual puede construirse la grfica a partir de
diferentes valores que se generan de la probabilidad de aceptacin de un lote, (Pa),
dependiendo del limite para la cantidad de artculos defectuosos en el lote
inspeccionado medida en trminos de fraccin defectuosa.

Para describir adecuadamente la curva deseada es conveniente


definir por lo menos 5 puntos, determinando para cada uno el valor de

Pa, por lo que conviene iniciar el clculo de la tabla con un valor inicial
de calidad propuesto (Po) de 0.01, enseguida 0.02 y asi sucesivamente
Calculo
Considrese un lote del que se obtienen muestras de tamao 90 y que pueda tener
como valor limite de defectuosos para ser aceptado la cantidad de 3, determnense
los valores de probabilidad de aceptacin del lote mencionado.
Siendo el valor de c = 3, la probabilidad 3 defectuosos es igual a:

P0

0.01
0.02
0.03
0.04
0.05

100po
1
2
3
4
5

n
90
90
90
90
90

n p0
0.9
1.8
2.7
3.6
4.5

Pa

0.93
0.73
0.49
0.30
0.17

3.4.3 Grfica

1.0
0.9
0.8
0.7 Curva Caracterstica
0.6de Operacin
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0

Curva AQL
Definicin de la calidad media de salida

Es el nivel de calidad expresado en % de artculos defectuosos


que se obtiene al reincorporar los lotes rechazados durante el proceso
de inspeccin y separando de los mismos las piezas defectuosas .

De acuerdo a lo mostrado en el esquema siguiente se indica que


en un proceso productivo se someten a inspeccin 15 lotes, de los
cuales resultan 4 de ellos resultan rechazados por exceder el numero de
defectuosos esperado.
Se muestra tambin que los lotes rechazados regresan a ser
revisados pieza por pieza, los cuales una vez separadas las piezas
defectuosas de los mismos, se incorporan al grupo de los lotes que
sern entregados al consumidor, con lo que el computo final de
porcentaje de artculos defectuosos se vera modificado
15 lotes (2% defectuosos)

rea

de

produccin
A inspeccin
Pieza x pieza

Lotes
Consumidor

4 Lotes rechazados

4 lotes con 0% de artculos defectuosos


Asumiendo que la cantidad de artculos defectuosos retirados de los lotes
rechazados hubiera sido del 2%, se tendran un conjunto de artculos procedentes
de lo lotes inspeccionados y aceptados conforme el plan de muestreo, que de
conformidad con la probabilidad de aceptacin solamente tendran como mximo
el 2 % de artculos defectuosos, y por otra parte se tendran tambin los lotes
reprocesados en los que debido a la separacin de artculos defectuosos de dichos
lotes, en realidad se entrega al consumidor un porcentaje de artculos no
conformes menor a lo estimado, como se puede observar en el ejemplo siguiente:
Frmula AQL
(3,000)(4)(1-0.02)
11 lotes 3 000 piezas c/u =
4 lotes con 3000 piezas c/u menos los
defectuosos retirados

33 000

11,760 (No defectuosos)


44,760 (Entregados al consumidor)
Por otra parte la fraccin defectuosa
de los lotes no rechazados implica:
(2%)(33,000) = 660
Por tanto: % Definitivo de defectuosos
660 . = . 660 .
Total de 44,760

= 1.47%

Artculos entregados

De donde resulta que 1.47% representa la Calidad Media de Salida,


misma que siempre resulta de un valor menor que el valor supuesto en
los planes de inspeccin.
Otro procedimiento para obtener el valor de la Calidad Media de
Salida, es a partir de los valores de la probabilidad de aceptacin de un
lote (Pa), multiplicndose dicho valor por el numero de artculos
defectuosos del lote (100po), es decir que la Calidad Media de Salida
puede expresarse de acuerdo a los siguiente:
CMS = (100Po)( Pa).
Por lo que, tomando como base los datos del ejemplo anterior utilizado
para la construccin de la Curva Caracterstica de Operacin, tenemos
que:
P0

100po

Pa

CMS
100 P0 * p a

0.01
1
0.93
0.93
0.02
2
0.73
1.46
0.03
3
0.49
1.47
0.04
4
0.30
1.20
0.05
5
0.17
0.85
En el cuadro anterior se puede observar el valor resultante de 100Po,*Pa para un
porcentaje de .02 artculos defectuosos es de 1.46, que debido al redondeo de
decimales difiere ligeramente del valor obtenido en el calculo detallado de CMS.
Riesgo del productor L, riesgo del consumidor B
Riesgo del productor y del consumidor

Este concepto significa el nivel de riesgo del consumidor derivado de la cantidad


de artculos defectuosos existentes en un lote de produccin, expresada en
porcentaje que se especifica como tolerancia para el consumidor.
Calculo del riesgo del productor y del consumidor
Si el consumidor est dispuesto a aceptar un 4% de artculos defectuosos en no
mas del 10% de las ocasiones, esto significa que la cantidad limitante ser el 4%
de artculos defectuosos y el riesgo del consumidor queda presentado por el 10%
de ocasiones en que suceda.
Lo anterior puede representarse grficamente como sigue:
Donde el segmento existente entre el eje de las x y la lnea punteada trazada en el
valor de 0.1 representa el riesgo del consumidor.
Pa
1
0.9
0.8
Curva C.O. (Curva caracterstica de operacin)
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1

1 2 3 4 5
3.5.1

%defectuosos

Calidad media de salida

Significa el porcentaje mximo de piezas defectuosas que desde el punto de vista


del productor se considera satisfactoria durante la inspeccin para la aceptacin.
Si se esta dispuesto a entregar al consumidor un % no mayor al 3% de artculos
defectuosos, el 95% de las veces, en este caso el AQL estar representado por el
3% y el riesgo del productor ser igual a 1-0.95
1-

(Riesgo de productor)
1

0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
Muestro de aceptacin por0.2
el sistema Militar Standard 105-D
0.1
0
1
2
3
4
5
6
7
(AQL)

Conformacin de las tablas Militar Estndar


Las tablas de muestreo se definen como una serie de planes para representar la
correspondencia entre la calidad probable (en porcentaje) de todo un lote a la de la
muestras seleccionadas con propiedad de ese mismo lote.
Las tablas se pueden construir para una gran cantidad de situaciones buscando que
exista un equilibrio entre exactitud y costos de inspeccin
Algunas tablas operan con una proteccin por medio del promedio de la calidad
final, mientras que otras trabajan con el nivel aceptable de calidad
Entre las tablas de muestreo publicadas se encuentran las siguientes:
Militar estndar 105 D
Dodge Roming
Tablas de muestreo Columbia
En estas tablas se incluyen tres clases de muestreo: sencillo, doble y mltiple. Para
el empleo de estos planes es necesario conocerle tamao del lote y la proteccin
por el nivel de calidad que se desea el producto considerado.
Usos de las Tabla para inspeccin normal
Ejemplo:
Niveles de Calidad Aceptable (AQL)
TAMAO
TAMAO 0.5
0.75 1
DE LOTE
DE
MUESTRA
A
R

A
R

499 o menos 80
500 a 799

120

800 a 1299

160

3
4
4
5

A
R
3
4
3
4
4
5

10

A
R
4
5
5
6
7
8

A
R
5
6
7
8
9
10

A
R
7
8
8
9
10
11

A
R
8
9
10
11
13
14

TIPO
DE
INSP
ECCI
N
R

12 13 M
18
19
22
23

C
D

La anterior tabla contiene para cada columna en que se especifica el Nivel de


Calidad Aceptable, las siglas A R, que significan aceptado y rechazado de
acuerdo con el numero de defectuosos que se encuentre en la muestra especificada.
Muestro de aceptacin por el sistema Dodge Roming
Conformacin de las Tablas Dodge-Roming
Este tipo de tablas funciona a travs de el Lmite de Calidad Final, o tambin con
el Porcentaje de defectuosos tolerables en el lote.

En el caso de que se emplee el AOQL, es necesario conocer el tamao del lote a


verificar, la proteccin deseada en terminaos de AOQL, y la calidad media del
proceso del producto presentado a inspeccin
Por tanto la tabla del AOQL a utilizar, indica el tamao de muestra que se necesita,
y el numero de artculos defectuosos permitidos para no rechazar el lote.
Si la muestra contiene mayor numero de artculos defectuosos, de la cantidad
especificada en las mismas tablas, entonces deber revisarse al 100% y se debern
reponer o reparar.
Usos de las Tablas Dodge-Roming
Tabla de muestreo sencillo por limite de calidad final (AOQL = 2%)
Media Del
proceso
0 a. 04%

Tamao del n
lote
16 a 50
1
4
51 a 100
1
6
101 a 200
1
7
201 a 300
1
7

Media Del
Media Del
proceso
proceso
.05% a 0.40% 0.41% a
0.80%

Media Del
proceso
0.81% a
1.20%

Media Del
proceso
1.21% a
1.60%

pt % n

pt % n

pt % n

pt % n

pt %

13.
6
12.
4
12.
2
12.
3

13.
6
12.
4
12.
2
12.
3

13.
6
12.
4
12.
2
12.
3

13.
6
12.
4
12.
2
12.
3

13.
6
12.
4
10.
5
10.
2

0
0
0

1
4
1
6
1
7
1
7

0
0
0

1
4
1
6
1
7
1
7

0
0
0

1
4
1
6
1
7
1
7

0
0
0

1
4
1
6
3
5
3
7

0
1
1

Aunque en esta tabla se presentan valores medios del proceso hasta 1.60%, existen
tablas publicadas con valores de hasta 2.5% o mas,, y en cada tabla con tamaos
de lote de hasta 50,001 a 100,000 piezas o artculos.
2.2.3 Grficas de control estadstico
Descripcin de la carta ( X -R) y de desviacin estndar
El Limite Superior de Control, representa el valor mximo que alcanzan
los datos del muestreo cuando se adicionan, al valor medio determinado, el
valor obtenido de tres veces la desviacin estndar resultante de los mismos

datos mustrales, valor que en caso de coincidir con el dato de la dimensin


especificada, no deber ser superior al del limite superior de la tolerancia
establecida para dicha magnitud.
En contraparte el Limite Inferior de Control, equivale al valor medio de los
datos mustrales menos tres veces la desviacin estndar resultante de los mismos
datos mustrales.
LSCx = X + A2 * R
LICx = X - A2 * R
Adicionalmente es conveniente comparar los valores de los rangos de cada
perido para interpretar su comportamiento para ello se ttraza un grafico con los
valores del rango de cada periodo R, obetniendo como valor cental el rango
mediogeneral y como limites, los que resulten de considerar lo siguiente:
Limiter superior de Control del Rango = LSCR = D4 R
Limite inferior de Control del Rango = LICR = D3 R
Donde D3 y D4 son factores obtenidos de las tablas
N

A2

2
3
4
5

A3

B3

B4

D3

0.557

D4 d 2

2.004

6
Finalmente se obtiene la Capacidad del proceso mediante la siguiente
formula.
Cp =

Ls Li
s

Donde s =

r
d2

Ejemplificacin del llenado, interpretacin y uso de una carta ( X -R).


Planteamiento del problema y anlisis de estabilidad. La compaa fabricante de
poleas formadas en fro h registrado los siguientes ndices de rechazo interno en
sus diversas lneas de produccin:
Poleas bombas de direccin
Poleas para bomba de agua
Poleas de cigeal

50.0%
4.2%
1.1%

Partes plsticas

0.1%

En virtud a lo anterior se decide iniciar la aplicacin del control estadstico


del proceso en las poleas bombas de direccin.
Garganta con ancho inferior a la especificacin
Garganta con ancho superior a la especificacin.
Poros superficiales en las pistas.

58.3%
21.5%
5.5%

Por lo anterior se decide controlar con una carta ( X -R) el ancho de la


garganta, lo que representa el 80 % del problema.
A continuacin se presenta una carta que ejemplifica el control estadstico
de procesos.
Finalmente para obtener el grafico de la desviacin estndar se aplica la
formula de desviacin en cada muestra, para finalmente aplicar formula similar a
la anterior.

CARTA DE CONTROL MEDIA ARITMTICA RANGO ( X -R)


Nombre de la parte

Polea bomba de direccin

Numero de parte

3794635

Nombre y numero de la mquina

Roladora 34

Equipo de medicin

136

LSCx

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICx

1
m
m

LSCr
Tamao
Muestra

No. de operacin
Limite
especificado

25
11.05

11.30

LICr
Frec. Muestreo

LOTE
TURNO
FECHA

1-404
1

1-404
1

1-404
2

1-404
2

1-405
1

1-405
1

1-405
2

1-405
2

1-406
1

1-406
1

1-406
2

1-406
2

1-407
1

1-407
1

1-407
2

1-407
2

1-408
1

1-408
1

1-408
2

1-408
2

1-409
1

1-409
1

HORA
1
2
3
4
5
6
TOTAL

11:00
11.1
11.1
11.15
11.20
11.10
11.15

14:00
11.15
11.2
11.15
11.25
11.20
11.15

18:00
11.15
11.20
11.15
11.25
11.10
11.20

22:00
11.20
11.15
11.10
11.15
11.20
11.10

11:00
11.15
11.10
11.15
11.10
11.15
11.20

14:00
11.25
11.2
11.15
11.1
11.1
11.15

18:00
11.05
11.05
11.05
11.10
11.10
11.10

22:00
11.15
11.15
11.15
11.15
11.15
11.15

11:00
11.20
11.25
11.20
11.15
11.20
11.15

14:00
11.15
11.20
11.25
11.25
11.25
11.15

18:00
11.20
11.25
11.25
11.25
11.30
11.20

22:00
11.20
11.25
11.30
11.20
11.30
11.35

11:00
11.20
11.20
11.15
11.15
11.20
11.20

14:00
11.10
11.05
11.10
11.05
11.10
11.05

18:00
11.10
11.12
11.13
11.08
11.10
11.07

22:00
11.13
11.13
11.13
11.13
11.12
11.08

11:00
11.16
11.15
11.15
11.14
11.15
11.09

14:00
11.14
11.14
11.13
11.13
11.10
11.08

18:00
11.12
11.13
11.13
11.13
11.13
11.08

22:00
11.15
11.14
11.08
11.13
11.14
11.14

11:00
11.14
11.14
11.08
11.14
11.14
11.14

14:00
11.14
11.15
11.15
11.10
11.15
11.15

X
RANGO
-R

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

CARTA DE CONTROL MEDIA ARITMTICA RANGO ( X -R)

19

20

21

22

Nombre de la parte
Nombre y numero de la
mquina

Polea bomba de direccin

Numero de parte

3794635

Nmero de carta

Roladora 34

Equipo de medicin

136

Unidad de medida

mm

LSCx

LICx

No. de
operacin
Limite
especificado

LSCr
Tamao de la
Muestra

25
11.05
..

11.30

LICr
Frecuencia
Muest

LOTE
TURNO
FECHA

1-404
1

1-404
1

1-404
2

1-404
2

1-405
1

1-405
1

1-405
2

1-405
2

1-406
1

1-406
1

1-406
2

1-406
2

1-407
1

1-407
1

1-407
2

1-407
2

1-408
1

1-408
1

1-408
2

1-408
2

1-409
1

1-409
1

HORA
1
2
3

11:00
11.1
11.1
11.15

14:00
11.15
11.2
11.15

18:00
11.15
11.20
11.15

22:00
11.20
11.15
11.10

11:00
11.15
11.10
11.15

14:00
11.25
11.2
11.15

18:00
11.05
11.05
11.05

22:00
11.15
11.15
11.15

11:00
11.20
11.25
11.20

14:00
11.15
11.20
11.25

18:00
11.20
11.25
11.25

22:00
11.20
11.25
11.30

11:00
11.20
11.20
11.15

14:00
11.10
11.05
11.10

18:00
11.10
11.12
11.13

22:00
11.13
11.13
11.13

11:00
11.16
11.15
11.15

14:00
11.14
11.14
11.13

18:00
11.12
11.13
11.13

22:00
11.15
11.14
11.08

11:00
11.14
11.14
11.08

14:00
11.14
11.15
11.15

No.

01

TOTAL

X
R

MEDIAS

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Calculo de los lmites de control para la grfica s (desviaciones


estndar)
Descripcin de la carta (X ,s )
Se procede como en el caso anterior utilizando en este grfico, Medias y
desviacin estndar de los datos del muestreo,
Procedimiento
Es similar al de X , R; con la excepcin de que en lugar de obtener R se obtiene s
en cada periodo.
Objetivo: Obtener mayor precisin en el proceso.
Calculo de los lmites de control
Ejemplo. Tomando como referencia los mismos datos de lectura del ejemplo
anterior tendramos:
PERIODOS
Muestras 1
2
3
4
5
6
1
506 501 503 501 495 495
2
502 494 504 500 491 498
3
508 495 514 504 499 499
4
505 498 501 502 503 501
5
505 497 496 498 498 499
SUMA 2526 2485 2518 2505 2486 2492
505.2 497 503.6 501 497.2 498.4
X
s
2.168 2.739 6.580 2.236 4.494 2.191

7
502
504
500
501
500
2507
501.4
1.673

8
489
495
498
497
485
2464
492.8
5.586

9
503
502
501
503
499
2508
501.6
1.673

10
499
498
505
502
504
2528
505.6
3.050

Por lo que para efectos de calcular la desviacin estndar de cada conjunto de


muestras tomadas en un mismo periodo se procedera como lo indica la formula
general de la desviacin estndar
i

Xi X

i 1

n
Donde Xi, son los valores de cada observacin o muestra registras en el periodo 1,
2 etc. y X, representa el valor medio de los datos muestrales de cada periodo
Por tanto la aplicacin de esta formula para el 1er periodo, sera:
S

506 505.2 2 502 505.2 2 508 505.2 2 520 505.2 2 505 505.2 2

S1 = 2.16,

X = 500.2

Limite superior de control = X + 3s LsC X = 500.2 + 3(3.239) = 509.917


Limite inferior de control = X 3s

LiC X = 500.2 - 3(3.239) = 490.483

520
510
500
490
480
470
460

LsC X
LiC X

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LsC R

35

30
25
20
15
10

LiC R

5
0
1

10

CARTA DE CONTROL MEDIA ARITMTICA DESVIACIN ESTNDAR ( X -S)


Nombre de la parte

Polea bomba de direccin

Numero de parte

3794635

Nombre y numero de la mquina

Roladora 34

Equipo de medicin

136

LSCx

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICx

3
m
m

LSCr

No. de operacin
Limite
especificado

25
11.05

11.30

LICr
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA

1-404
1

1-404
1

1-404
2

1-404
2

1-405
1

1-405
1

1-405
2

1-405
2

1-406
1

1-406
1

1-406
2

1-406
2

1-407
1

1-407
1

1-407
2

1-407
2

1-408
1

1-408
1

1-408
2

1-408
2

1-409
1

1-409
1

HORA
1
2
3
4
5
6
TOTAL
(X)
R
S

11:00
11.1
11.1
11.15
11.20
11.10
11.15
66.80
11.13
0.1

14:00
11.15
11.2
11.15
11.25
11.20
11.15
67.1
11.18
0.1

18:00
11.15
11.20
11.15
11.25
11.10
11.20
67.05
11.18
0.15

22:00
11.20
11.15
11.10
11.15
11.20
11.10
66.9
11.15
0.1

11:00
11.15
11.10
11.15
11.10
11.15
11.20
66.85
11.14
0.1

14:00
11.25
11.2
11.15
11.1
11.1
11.15
66.95
11.15
0.15

18:00
11.05
11.05
11.05
11.10
11.10
11.10
66.45
11.08
0.05

22:00
11.15
11.15
11.15
11.15
11.15
11.15
66.9
11.15
0

11:00
11.20
11.25
11.20
11.15
11.20
11.15
67.15
11.19
0.1

14:00
11.15
11.20
11.25
11.25
11.25
11.15
67.25
11.21
0.1

18:00
11.20
11.25
11.25
11.25
11.30
11.20
67.45
11.24
0.1

22:00
11.20
11.25
11.30
11.20
11.30
11.35
67.6
11.27
0.15

11:00
11.20
11.20
11.15
11.15
11.20
11.20
67.1
11.18
0.05

14:00
11.10
11.05
11.10
11.05
11.10
11.05
66.45
11.08
0.05

18:00
11.10
11.12
11.13
11.08
11.10
11.07
66.6
11.1
0.05

22:00
11.13
11.13
11.13
11.13
11.12
11.08
66.72
11.12
0.05

11:00
11.16
11.15
11.15
11.14
11.15
11.09
66.84
11.14
0.07

14:00
11.14
11.14
11.13
11.13
11.10
11.08
66.72
11.12
0.06

18:00
11.12
11.13
11.13
11.13
11.13
11.08
66.72
11.12
0.05

22:00
11.15
11.14
11.08
11.13
11.14
11.14
66.78
11.13
0.07

11:00
11.14
11.14
11.08
11.14
11.14
11.14
66.78
11.13
0.06

14:00
11.14
11.15
11.15
11.10
11.15
11.15
66.84
11.14
0.05

01

02

03

04

05

07

08

09

10

13

14

15

16

17

18

19

20

21

MEDIAS

No.

06

11

12

CARTA DE CONTROL MEDIA ARITMTICA DESVIACIN ESTANDAR ( X -S)

22

Nombre de la parte

Polea bomba de direccin

Numero de parte

3794635

Nombre y numero de la mquina

Roladora 34

Equipo de medicin

136

LSCx

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICx

LSCr

LOTE
TURNO
FECHA

8416
1

8416
1

HORA
1
2
3
4
5
6
TOTAL

11:00
11.1
11.1
11.15

11:00

11:00

11.15
11.2
11.15

8416

11.15
11.20
11.15

Tamao Muestra

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11.20
11.15
11.10

11.15
11.10
11.15

11.25
11.2
11.15

11.05
11.05
11.05

11.15
11.15
11.15

11.20
11.25
11.20

11.15
11.20
11.25

11.20
11.25
11.25

11.20
11.25
11.30

11.20
11.20
11.15

8416

11.10
11.05
11.10

No. de operacin
Limite
especificado

25

LICr
Frecuencia
Muestreo

11.05

11.3

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11.10
11.12
11.13

11.13
11.13
11.13

11.16
11.15
11.15

11.14
11.14
11.13

11.12
11.13
11.13

11.15
11.14
11.08

11.14
11.14
11.08

8416

11.14
11.15
11.15

X
R
S

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Grficos de control x, R para mediciones individuales


Origen del grafico de control x, r para mediciones individuales
Este tipo de grfico es aplicable cuando en algunos procesos, solamente puede
tomarse una muestra en cada ocasin, ya sea por las caractersticas mismas del
proceso o debido a que dicha muestra represente un alto costo de produccin,
ejemplo en la Industria siderrgica al vaciado de un horno se obtiene una muestra
de la colada, en cada ocasin. Tambin se le conoce como Grfico de Control de
Promedio Mvil, Rango Mvil.
El procedimiento empleado para el registro de la infamacin es similar al de x, R,
ya que los valores individuales se consideran como valores medios y se utilizan los
factores en forma similar para el calculo de limites como en el caso del grafico de
control x, R.
Procedimiento de clculo y determinacin de limites
El procedimiento consiste en lo siguiente
1.- Se determinan el numero de periodos para la toma de muestras
2.- Se registran los valores encontrados respecto de la especificacin del proceso
elegida para muestra.
3.- Se obtiene el promedio de las tres primeras muestras, registrando dicho valor
en el periodo 3, mismo que se le denominara x.
4.- Se obtiene el valor R, a partir de la diferencia existente entre el dato registrado
para el 1er periodo y el 3., anotndose este en el mismo 3er periodo.
5.- Se repiten los pasos 3 y 4 hasta concluir con los registros de todos los periodos.
Ejemplo: Considrense los valores registrados respecto al contenido en % de
silicio respecto del volumen de cada colada de una aleacin de acero al silicio.
Datos para el Grafico de Control de Mediciones Individuales
Periodo

% silicio

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

3.20
2.60
2.80
3.30
3.60
2.90
3.10
3.40
3.30
3.38

Suma grupo

8.60
8.70
9.70
9.80
9.60
9.40
9.80
10.08
suma
promedio

2.87
2.90
3.23
3.27
3.20
3.13
3.27
3.36
25.23
3.15

0.40
0.07
0.08
0.40
0.50
0.05
0.02
0.02
1.54
0.19

CONTROL INDIVIDOS RANGO (X-R)


bre de la parte

Larguero

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Dispositivo de ensamble

Equipo de medicin

LSCx

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
1
2
3
4
5
6
R
Tamao

MEDIAS

0
8416
1

35.4

No.

8416
1

34.5

01

8416
1

8416
1

34.9

02

35.5

03

8416
1

34.7

04

8416
1

34.7

05

8416
1

35

06

Nmero de
carta
Unidad de
medida

4635
Escantilln

LICx

LSCr

Tamao Muestra

8416
1

8416
1

35.4

07

34.7

08

8416
1

8416
1

35.3

09

35.1

10

8416
1

34.8

11

8416
1

34.9

12

8416
1

35.5

13

8416
1

34.95

14

8416
1

35.1

15

5
pg

No. de operacin
Limite
especificado

C-001
34.75

35.50

LICr
Frecuencia
Muestreo
8416
1

35.2

16

8416
1

8416
1

35.3

17

CARTA DE CONTROL INDIVIDUOS RANGO (X-R)

35.4

18

8416
1

34.9

19

8416
1
11:00
35

20

8416
1
14:00
35.1

21

22

Nombre de la parte

Larguero

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Roladora 34

Equipo de medicin

LSCx

136

LICx

LOTE
TURNO
FECHA

Nmero de
carta
Unidad de
medida

9647

0
1-404
1

1-404
1

1-404
1

1-404
1

LSCr

R
1-405
1

1-405
1

1-405
1

1-405
1

6
m
m

Tamao Muestra
1-406
1

1-406
1

1-406
1

1-406
1

1-407
1

1-407
1

1-407
1

1-407
1

1-408
1

No. de operacin
Limite
especificado

25

LICr
Frecuencia
Muestreo

1-408
1

1-408
1

11.05

1-408
1

11.3

1-409
1

1-409
1

HORA
1
2
3
4
5
6
R
tamao

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

CARTA DE CONTROL MEDIA ARITMTICA DESVIACIN ESTANDAR ( X -S)


Nombre de la parte

Polea bomba de direccin

Numero de parte

3794635

Nmero de
carta

No. de operacin

25

21

22

Nombre y numero de la mquina

Roladora 34

Equipo de medicin

LSCx

136

LICx

LOTE
TURNO
FECHA

8416
1

8416
1

HORA
1
2
3
4
5
6
TOTAL

11:00
11.1
11.1
11.15

11:00

11:00

11.15
11.2
11.15

8416

11.15
11.20
11.15

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11.15
11.10
11.15

11.25
11.2
11.15

11.05
11.05
11.05

11.15
11.15
11.15

Limite
especificado

LSCr

LICr
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

8416
1

11.20
11.15
11.10

Unidad de
medida

11.20
11.25
11.20

11.15
11.20
11.25

11.20
11.25
11.25

11.20
11.25
11.30

11.20
11.20
11.15

8416

11.10
11.05
11.10

11.05

11.3

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

8416
1

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11:00

11.10
11.12
11.13

11.13
11.13
11.13

11.16
11.15
11.15

11.14
11.14
11.13

11.12
11.13
11.13

11.15
11.14
11.08

11.14
11.14
11.08

8416

11.14
11.15
11.15

X
R
S

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Medianas y rango
Ejemplificacin del llenado, interpretacin y uso de una carta M-R. La
aplicacin de una carta M-R, es exactamente la misma que la de una X-R. La
ventaja de utilizar la carta M-R es la disminucin de clculos, puesto que la
medida muestral, para cada grupo de piezas, se puede detectar con una simple
inspeccin visual de los valores registrados en la misma columna.
El procedimiento de llenado de una carta de control M-R, as como su
interpretacin, no difieren del empleado para cartas ( X R), excepto en l
calculo de los limites de control. Para fines ilustrativos al final de esta seccin se
muestra un ejemplo de una carta M-R llena.
Para el desarrollo de esta grfica se da el planteamiento del problema y
anlisis de estabilidad. Se desea tener control sobre la tonalidad de volantes de
direccin en el proceso de inyeccin. Se cuenta con dos patrones para
verificacin, los cuales indican el rango de aceptacin por tonalidad de las
piezas. Esto constituye caractersticamente un problema para control por
atributos; sin embargo se puede aplicarse el control por variable. Entonces, se
establecen 6 patrones de aceptacin, los que proporcionan diferentes niveles de
calificacin de las piezas, asignndose un numero a cada uno de ellos y
estandarizando los limites, conforme a lo siguiente:
1.- inaceptable
.
2.3.4.5. 6. - Inaceptable
Rango de aceptacin: las piezas sern mejores mientras su calificacin
queda mas centrada dentro de este rango, es decir 3 4 son mejores que 2 5.
Calculo de lmites de grfica de mediana y rangos
Para el desarrollo de esta grfica de control se le presenta a cada alumno al final
de esta sesin un caso de una grfica de control (M-R) ya resuelto el cual cuenta
con 22 muestras con cinco lecturas cada una.
Al final de esta sesin se presenta un formato de la grfica de control (MR) sin resolver para que cada estudiante desarrolle los clculos estadsticos
correspondientes as como la grficacin de las medianas aritmticas y los rangos.
Para facilitar el calculo a continuacin se muestran las formulas estadsticas.
M
= M Lecturas individuales
n Tamao de muestra
u =M
22
R=R

22

LSC x = M + A x m R
LIC x = M - A x m R

Axm

Valor de tablas

LSCr = Dr5 R

Dr5

Valor de tablas

LSCr = Dr4 R

Dr4

Valor de tablas

CARTA DE CONTROL MEDIANA RANGO (M-R)

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LSCx

LICx

LSCr

Tamao Muestra

Nombre de la parte

Volante de direccin

Numero de parte

No. de operacin
Limite
especificado
LICr
Frecuencia
Muestreo

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
1
2
3
4
5
6
7

2
3
4
5

3
4
3
4

2
3
4
5

4
4
4
4

5
2
4
3

2
2
2
4

3
2
3
2

3
4
4
3

3
3
4
5

4
4
3
3

2
2
2
3

2
2
2
2

3
2
4
3

3
3
4
4

2
4
3
3

2
2
3
3

2
4
2
3

3
3
2
2

3
3
4
4

4
3
3
4

2
3
4
5

3
4
3
4

M
R

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

CARTA DE CONTROL MEDIANA RANGO (M-R)

16

17

18

19

20

21

22

Nombre de la parte

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LSCx

LICx

LSCr

Tamao Muestra

No. de operacin
Limite
especificado
LICr
Frecuencia
Muestreo

LOTE
TURNO
FECHA
HORA

2
3
4
5

1
2
3
4
5
6
7

3
4
3
4

2
3
4
5

4
4
4
4

5
2
4
3

2
2
2
4

3
2
3
2

3
4
4
3

3
3
4
5

4
4
3
3

2
2
2
3

2
2
2
2

3
2
4
3

3
3
4
4

2
4
3
3

2
2
3
3

2
4
2
3

3
3
2
2

3
3
4
4

4
3
3
4

2
3
4
5

3
4
3
4

M
R

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Grfica de control np

Alternativas al uso de Cartas np


Se utiliza como metdo simplificado para evitar el calculo de las fracciones
empleando solamente los valores de cantidad de los defectuosos. Tiene la
restriccin de que las muestras deben tener tamao fijo.
Se deterna el valor promedio de defectuosos denominado
np

np1 np 2 np3 ...


M

Donde:

np

M = Numero de

periodos
En este caso la desviacin estndar es: S =

n p 1 p

Registro y control de las piezas defectuosas


Considerese que en un proceso de inspeccion realizado durante cada hora tomando
100 articulos en cada ocasin se obtuvieron los siguientes resultados:
Por lo tanto la solucin vendr dada por:
CANTIDAD DE
CANTIDAD DE
PERIODOS
DEFECTUOSOS
PERIODOS(M)
DEFECTUOSOS
(M)
(np)
(np)
1
3
11
3
2
6
12
9
3
5
13
2
4
2
14
1
5
2
15
0
6
1
16
4
7
4
17
1
8
6
18
3
9
3
19
2
10
6
20
5
38
30
= 68
np

68
=30.40
20

3.40
= 0.028
120

S =
S=

3.401 0.028
3.40 0.97

= 1.8179

LSCnp = 3.40 + 3(1.8179) = 3.40 + 5.4537 = 8.8537


LICnp = 3.40 3(1.8179) = 3.40 5.4537 = -2.0537 por tanto es =0

CARTA DE CONTROL np
Nombre de la parte

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

LSCnp

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICnp

np

np

No. de operacin
Limite
especificado
n
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
Tamao de la muestra n fija_____ Variable_______
Proporcin de defectos en la muestra U = c/n
Nmero de defectos en la muestra c
Nmero de unidades defectuosas en la muestra np
Proporcin de unidades defectuosas en la muestra p
P = np/n

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

CARTA DE CONTROL np

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Nombre de la parte

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

LSCnp

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICnp

np

10

np

No. de operacin
Limite
especificado
n
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
Tamao de la muestra n fija_____ Variable_______
Proporcin de defectos en la muestra U = c/n
Nmero de defectos en la muestra c
Nmero de unidades defectuosas en la muestra np
Proporcin de unidades defectuosas en la muestra p
P = np/n

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Grficas de control P
Se utilizan cuando el criterio de aceptacin no es medible, lo cual significa se toma
en consideracin alguna caracterstica o cualidad, para que en base a ello se
proceda clasificando a los productos inspeccionados como:
Aceptado o no aceptado
Tambin se utilizan otras formas de expresin para diferenciar aquellos artculos
que si renen las caractersticas deseadas de los que no las renen,
especificndoseles como:
Defectuoso o no defectuoso
Conforme o no conforme
La teora de la probabilidad y sus diferentes modelos nos ofrecen un marco de
conocimientos con los que se fundamentan las decisiones de aprobacin o no
aprobacin al utilizar los mtodos de control por atributos.
Los principales teoremas de probabilidad indican entre otros aspectos que:
La probabilidad es un valor numrico comprendido entre 0 y 1, que expresa la
certeza de ocurrencia de cierto evento se produzca ante determinadas
circunstancias.
La probabilidad de ocurrencia de cierto suceso A es complemento de la
probabilidad de que no ocurra dicho suceso, en otras palabras, P (A) = 1 P(nA),
es decir probabilidad de (A) es igual a 1 menos la probabilidad de que no ocurra A.
Si A y B son dos sucesos mutuamente excluyentes, la probabilidad de ocurrencia el
suceso A o el suceso B es igual a la suma de sus probabilidades respectivas P(A o
B) = P(A) + P(B)
1. Si el suceso A y el suceso B son mutuamente excluyentes, la
probabilidad de que ocurra el suceso A, o el suceso B o ambos esta
determinado por la expresin P(A o B O ambos) = P(A) + P(B)
P(ambos).
En base a lo anterior se puede establecer que en el control mediante
atributos donde para cada artculos inspeccionado solo existen dos posibles
resultados, aceptado o rechazado, se est ante la presencia de dos sucesos
mutuamente excluyentes, donde la probabilidad de aceptar cierto articulo en
base a sus cualidades es igual a:
(1 - la probabilidad de no aceptar dicho articulo) = 1 P(rechazo).
Por otra parte la distribucin de resultados de ocurrencia de ambos sucesos
(aceptacin o rechazo), caen dentro del concepto de la Distribucin Binomial,
misma que se caracteriza por establecer

a b n = an + nan-1 b + n(n-1)/2 an-2 +b2 + .bn


donde a b 1 o similarmente equivale a
p = Fraccin defectuosa
q = Fraccin no defectuosa

Por tanto en un desarrollo de un numero de eventos repetidos sucesivamente se


tendra una aproximacin

1 1
,

2 2

Distribucin binomial se aproxima


a distribucin normal mientras ms
grande sea el tamao de la muestra.
1 1
,

2 2

10

= Promedio definitivo = Promedio de fraccin defectuosa

LsC P = P + 3(S)
LiC P = P - 3(S)
P (1 P )
n

En caso de fraccin defectuosa, la desviacin estandar es :

Considerando que en cada periodo se toman 100 muestras de resultados:


PERIODO
Defectuosos
%

1
4
0.04

2
2
0.02

P 0.023

S=

3
1
0.01

4
0
0

5
1
0.01

6
3
0.03

7
4
0.04

8
5
0.05

9
1
0.01

10
2
0.02

0.023 0.977
0.014
100

0.023(1 0.023)

100

LSC = 0.023 + 3 (0.014) = 0.065


LIC = 0 (Cuando es menor que cero)

0.05

En
es

0.04
0.03
0.02

por lo
tiene
ante

0.01
0
1

10

algunas circunstancias no
posible
mantener
un
numero de muestras fijo
que la fraccin defectuosa
un valor relativo diferente,
estas condiciones puede

trabajarse de dos maneras diferentes, la primera es obtener los valores de la


fraccin defectuosa de la misma manera en que se hace cuando el tamao de la
muestra es constante pero en la grfica debern calcularse limites diferentes
dependiendo de cada tamao de muestra. Ello hace la interpretacin de la grfica
un tanto ms complejo.Otro procedimiento en tales caso consiste en obtener una
fraccin defectuosa referida a un tamao de muestra promedio tal como se indica
en el siguiente procedimiento: Determinar No. de periodos, registrar el tamao de
la muestra, registrar datos de defectuosos, obtener la suma de muestras, obtener el
valor de (P) Fraccin defectuosa con respecto del valor del promedio de muestra,
determinar el valor de ( P ) y lmites, y trazar el grafico.
Calculo de la grfica de control por atributos P
PERIODO MUESTRA
ARTICULOS
DEFECTUOSOS
1
100
3
2
90
5
3
85
2
4
95
1
5
105
4
6
110
3
7
105
6
8
95
4
9
100
5
10
110
7
995
Muestra promedio =
P =
S=

FRACCION
DEFECTUOSA
0.0301
0.0502
0.0201
0.01
0.0402
0.0301
0.0603
0.0402
0.0502
0.0703
0.4017

995
= 99.5
10

0.4017
= 0.04017 (media)
10
P 1 P
0.04017(1 0.04017)
=
= 0.019 (desviacin estndar)
n promedio
99.5

LSCp = P + 3S = 0.04017 + 3(0.019) = 0.04017 + 0.057 = 0.09717


LICp = P - 3S = 0.04017 3(0.019) = 0.04017 0.057 = 0.016
Grficas de control P (por ciento defectivo)
LSCp

0.10
0.09

0.08
0.06

0.04
0.02

LiCp

0
1

10

CARTA DE CONTROL p
Nombre de la parte

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

LSCnp

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICnp

np

10

np

No. de operacin
Limite
especificado
n
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
Tamao de la muestra n fija_____ Variable_______
Proporcin de defectos en la muestra U = c/n
Nmero de defectos en la muestra c
Nmero de unidades defectuosas en la muestra np
Proporcin de unidades defectuosas en la muestra p
P = np/n

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

CARTA DE CONTROL p
Nombre de la parte

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

LSCnp

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICnp

np

10

np

No. de operacin
Limite
especificado
n
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
Tamao de la muestra n fija_____ Variable_______
Proporcin de defectos en la muestra U = c/n
Nmero de defectos en la muestra c
Nmero de unidades defectuosas en la muestra np
Proporcin de unidades defectuosas en la muestra p
P = np/n

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

La carta C registra y controla defectos en al muestra.


Este tipo de grfico se utiliza para mantener el control de los diferentes defectos
que pueden aparecer en un mismo articulo.
El procedimiento para desarrollar dicho grfico es muy similar a los anteriores lo
cual implica los siguientes pasos:
Definir caractersticas a inspeccionar as como parmetros de aceptacin
Determinar el tamao del subgrupo (g)
Registrar el dato de los artculos no conformes indicando el numero de defectos
observados
Calcular el valor de la lnea central y lmites de control
Descartar cuando as proceda el valor o valores fuera de rango, cuando esa
variacin se hubiere debido a causas ajenas al proceso.
Para la determinacin del valor central se procede nicamente a sumar los defectos
encontrados divididos por el tamao del subgrupo:
C= Ec/Eg
Calculo de la carta de control por atributos C
Mientras que los limites se calculan:
LSCc = c + 3 c
LICc = c 3
Ejemplo: Se inspeccionan lotes de sillas con defecto en la apariencia (manchas,
rugosidad, decoloracin, bajo brillo, etc.) obtenindose los siguientes resultados:
Articulo No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
subtotal

Defectos encontrados
7
6
6
3
2
8
6
1
0
5
14
3
1
62

De los datos obtenidos se tiene que :


C = 99/25 = 3.96

Articulo No.
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Defectos encontrados
1
3
3
7
2
5
2
4
0
1
4
5

subtotal

37

LSCc = 3.96 + 3 3.96 = 3.96+3(1.9899) = 11.84


LICc = 3.96 3 3.96 = 3.96 3(1.9899) = - 3.9200
Por tanto el limite inferior es = 0.

CARTA DE CONTROL c
Nombre de la parte

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

LSCnp

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICnp

np

11

np

No. de operacin
Limite
especificado
n
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
Tamao de la muestra n fija_____ Variable_______
Proporcin de defectos en la muestra U = c/n
Nmero de defectos en la muestra c
Nmero de unidades defectuosas en la muestra np
Proporcin de unidades defectuosas en la muestra p
P = np/n

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

CARTA DE CONTROL c

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Nombre de la parte

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

LSCnp

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICnp

np

12

np

No. de operacin
Limite
especificado
n
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
Tamao de la muestra n fija_____ Variable_______
Proporcin de defectos en la muestra U = c/n
Nmero de defectos en la muestra c
Nmero de unidades defectuosas en la muestra np
Proporcin de unidades defectuosas en la muestra p
P = np/n

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

La Carta U es alternativa al uso de la carta C.


Las cartas u representan una alternativa al uso de cartas C, cuando se provee que el
tamao de muestran por alguna circunstancia tendr que ser variable.
Los conceptos presentados en la carta P son perfectamente aplicables a las cartas
U. Los limites de control se calculan con las siguientes formulas:
Siendo c1, c2 ... cn las cantidades de defectos en las muestras y n1, n2, ...
nn los tamaos de muestras.
Ejemplificacin del llenado, interpretacin y uso de una carta U. En esta
seccin se presenta un ejemplo del uso de una carta U. Planteamiento del
problema y anlisis de estabilidad. Se desea controlar las fugas en sistemas de
aire acondicionado en la produccin de automviles. Se cuenta con un
dispositivo que da una seal auditiva si hay fuga, al acercrselo a una conexin.
Se preestablece el valor de 13, respecto al cual los tamaos de las muestras
tomadas no deben variar mas 25 %.
Para el desarrollo de esta grfica de control se le presenta a cada alumno al final
de esta sesin un caso de una grfica de control U ya resuelto el cual cuenta con
un nmero variable de piezas cada muestra.
Al final de esta sesin se presenta un formato de la grfica de control U sin
resolver para que cada estudiante desarrolle los clculos estadsticos
correspondientes as como la grficacin de las medias.
Para facilitar el desarrollo a continuacin se presentan una serie de clculos
estadsticos.
LSC u u 3

u
n

LSC u 0.54 3
LIC u u 3

0.54
1.16
13.045

u
n

LIC u 0.54 3

0.54
0.07
13.045

Entonces se hace:
LICU = 0
Se trazan los lmites de control y la media U en la grfica.

ARTA DE CONTROL u
Nombre de la parte

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

LSCnp

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICnp

np

13

np

No. de operacin
Limite
especificado
n
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
Tamao de la muestra n fija_____ Variable_______
Proporcin de defectos en la muestra U = c/n
Nmero de defectos en la muestra c
Nmero de unidades defectuosas en la muestra np
Proporcin de unidades defectuosas en la muestra p
P = np/n

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

CARTA DE CONTROL u

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Nombre de la parte

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

LSCnp

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICnp

np

14

np

No. de operacin
Limite
especificado
n
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
Tamao de la muestra n fija_____ Variable_______
Proporcin de defectos en la muestra U = c/n
Nmero de defectos en la muestra c
Nmero de unidades defectuosas en la muestra np
Proporcin de unidades defectuosas en la muestra p
P = np/n

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

grficas de control demeritos de defectos


Los defectos pueden ser; Crticos, mayores, serios y menores. A continuacin se
describe cada tipo de defecto.
N.
operacin

Crticos

Mayores

Serios

Menores

Defectos que hacen Defectos que


Defectos que
Defectos que
al producto
causan
tienen el mismo
afectan la
peligroso, intil o
insatisfaccin
efecto que los
apariencia del
invendible.
considerable al mayores, pero en producto. VALOR
VALOR 0.60 consumidor, como
menor grado.
0.50 demritos
demritos
aquellos que cortan VALOR 0.15
la vida del
demritos
producto, reducen
su eficiencia o
requieren un
servicio excesivo.
VALOR 0.20
demritos

Especificad
o

Calculo de la carta de control por atributos

a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
CI = Defectos totales
Piezas totales
Defectos promedio por
pieza
Piezas por muestra

10 1
10
10
10
10
10 1
10
10
10
10

100 100

0.6
0.6
0.6
0.6
1
0.6
0.6
0.6
0.6
0.6
0.6
1
100

0.2
0.2
1
0.2
0.2
1
0.2
0.2
1
0.2
0.2
1
0.2
0.2
2

100

10 10

10

CI = Defectos promedio por


muestra

WI = Ponderacin de cada tipo


0.6 0.2
de defecto
t = WI CI = Demritos Prom. por

muestra
C = Varianza

10

0.15
2
0.15
1
0.15
1
0.15
2
0.15
0.15
2
0.15
1
0.15
1
0.15
2
0.15

100

10

0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1

0.2

0.1

Demritos de cada
muestra

Demrtios por menores

Ponderacin

Cantidad

MENORES
Demritos por serios

Ponderacin

SERIOS

Cantidad

Demritos por mayores

Ponderacin

MAYORES

Cantidad

Demritos por criticos

Ponderacin

Calidad

Piezas. Revisadas

CRITICOS
Muestra No.

DATOS DEL
MUESTREO 1.
Nombre de la
inspeccin. Inspeccin
final de taladros,
roscas y cortes. 2.
TABLA DE DATOS

100

10

CARTA DE CONTROL D
ombre de la parte

Numero de parte

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

LSCnp

Nmero de
carta
Unidad de
medida

LICnp

np

15

np

No. de operacin
Limite
especificado
n
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
Tamao de la muestra n fija_____ Variable_______
Proporcin de defectos en la muestra U = c/n
Nmero de defectos en la muestra c
Nmero de unidades defectuosas en la muestra np
Proporcin de unidades defectuosas en la muestra p
P = np/n

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

CARTA DE CONTROL D
Nombre de la parte

Numero de parte

Nmero de
carta

16

No. de operacin

15

16

17

18

19

20

21

22

Nombre y numero de la mquina

Equipo de medicin

LSCnp

LICnp

np

Unidad de
medida

Limite
especificado

np

n
Frecuencia
Muestreo

Tamao Muestra

LOTE
TURNO
FECHA
HORA
Tamao de la muestra n fija_____ Variable_______
Proporcin de defectos en la muestra U = c/n
Nmero de defectos en la muestra c
Nmero de unidades defectuosas en la muestra np
Proporcin de unidades defectuosas en la muestra p
P = np/n

MEDIAS

No.

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Interpretacin de grficos de control.


rincipales tipos de variacin
1.- Los valores en general deben apegarse a la distribucin normal
2.- Se debe buscal la explicacin de porque los puntos exeden los lmites
3.- Desplazamiento del proceso o valor promedio.
Ls
X

Li
Causas del desplazamiento
Mal mantenimiento
Operador nuevo
Inspector nuevo
4.- Desplazamiento del rango promedio
Ls
R

Li

Causas del desplazamiento


Perdida de uniformidad en el proceso
Perturbaciones o descuidos
Bajo mantenimiento
5.- Ciclos
Frecuencias regulares que se presentan en intervalos de tiempo semejantes
Ls
X
Li
6.- Tendencias

Avance gradual moderado hacia un lmite


Ls
X
Li
7.- Aceleramiento central
Cuando se trate de muestras obtenidas de diferentes mquinas, cuyos valores sean
opuestos.
Ls
X
1.7.2 Determinacin de conclusiones sobre las grficos
Se dice que un proceso esta fuera de Control Estadstico cuando cualquiera de las
siguientes pruebas son positivas.
Prueba No. 1. Un punto mas all de la zona A
Prueba No 2
Dos de tres puntos consecutivos en la Zona A
Prueba No 3
Mas de cinco puntos consecutivos ascendentes o
descendente
Prueba No 4
Ms de quince punto consecutivos alternando entre altos y
bajos.
Prueba No 5
Todos los puntos consecutivos en la zona central.
1.8

Capacidad del proceso

1.8.1

Fundamento estadstico del ndice de capacidad del proceso.

Es una medida del valor existente entre las especificaciones del diseo
y los resultados del proceso.
Cp =

Ls Li
Gr

Li
-3s

-3r

Diseo
Proceso

Donde r = Desviacin estandar


Ls

3s

3r

Diseo

En el caso de que la capacidad del proceso sea igual a la del diseo, entonces se
coincida que Cp = 1
Cuando la capacidad del diseo es mayor y la capacidad del proceso es Cp >1 es
mejor la capacidad total.
Cuando la capacidad de proceso es baja y no logra alcanzar la capacidad del
diseo se dice que Cp <1
Procedimiento de clculo
Para realizar el calculo se sigue el siguiente procedimiento:
1.- Revisar grafico de control para detectar puntos que no excedan los lmites de
control y tengan motivos explicables.
2.- En caso afirmativo se descartaran los valores correspondientes a esos puntos y
se obtienen nuevamente el valor de X , R .
3.- Se calcula G.

X
R

1
508.2
15

2
489
26

3
512.2
27

4
503
8

5
497.2
12

6
490.6
26

Especificaciones
910 a 510 _LsC X = 510.10
500mg 10LiC X = 490.19
Valores corregidos
X = 500.8
R = 16.77
510 490
Cp = 6 16.77

2.970

20
= 0.59
33.87

CAPTULO III

7
501.4
4

8
483.8
25

9
510
12

10
505.6
18

3. Mejora continua de la calidad.


3.1 El proceso de mejora.

El proceso de gestin de cualquier actividad de la organizacin debe estar


estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se representan
habitualmente mediante el ciclo P.D.C.A.

La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las


actividades que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor
eficacia y/o una eficiencia.
Al analizar los procesos de la organizacin y sus posibilidades de mejora
aparecen diferentes circunstancias:
a) El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente, con deficiencias en
muchos de sus aspectos y est muy alejado del cumplimiento de sus objetivos.
Tratamiento: modificacin en profundidad de su planteamiento y estructuracin
(Q.F.D., Reingeniera de procesos, etc.)
b) El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado, no se siguen
procedimientos homogneos entre las diferentes personas que lo llevan a cabo y no

est en situacin estabilizada y de control. Tratamiento: estabilizacin de las


actividades y la fijacin de elementos de control (tcnicas de control).
c) El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus
objetivos de eficacia o de eficiencia, se desea por tanto mejorar alguna de sus
prestaciones (mejorar el nivel de calidad del producto o del servicio, reducir los
tiempos de ciclo, bajar los costes, etc.)Tratamiento: identificacin de las causas
que
generan dichas deficiencias para pasar a su solucin (herramientas de resolucin
de problemas).
3.1.1 Descripcin del problema.
Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes puntos de
vista sobre el problema, sus sntomas, las circunstancias y consecuencias que
rodean al mismo, etc. De esta forma todos pueden partir con una visin ms
completa de:

Los sntomas (seales aparentes y observables de la existencia de alguna


disfuncin en la organizacin, proceso, producto o servicio).
Los objetivos a alcanzar en el proceso de resolucin del problema.

Para realizar este paso ser necesario que cada componente del equipo
aporte informacin adicional que permita responder a preguntas como:
Qu ocurre (sntomas).
Dnde ocurre.
Desde cundo ocurre.
Cmo se ha venido resolviendo hasta ahora.
Cul es el impacto econmico del problema y/o el impacto en el
negocio. Al adquirir estos datos bsicos sobre el problema, se debe analizar
el impacto que el problema est teniendo en los clientes y en la propia
organizacin. En funcin de la gravedad de dicho impacto, los
responsables de la resolucin del problema deben analizar la conveniencia
de poner en marcha acciones contenedoras que minimicen en un corto
plazo el efecto del problema sobre su entorno.
3.1.2 Causas que provocan el problema
Para encontrar las causas que originan el problema se pueden utilizan las
herramientas de Calidad.

HERRAMIENTAS ANTIGUAS DE
CALIDAD
Diagrama de Pareto
Histograma
Diagrama Ishikawa
Regresin
Correlacin
Hoja de verificacin
Grafica de control

NUEVAS HERRAMIENTAS DE
CALIDAD
Diagrama del rbol
Grafica de procesos de decisin del
programa
Diagrama de afinidad
Diagrama de interrelacin
Diagrama matricial
Matriz de anlisis de datos
Diagrama de flechas
OPEDEPO

3.1.3 Objetivos a conseguir.


El plan PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), para el
establecimiento de objetivos se toma la planificacin.
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados
de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco los resultados
esperados, difiere de otras tcnicas en las que el logro o precisin de la
especificacin es tambin parte de la mejora.
3.1.4 Acciones de mejora y control.
Del diagnostico se deben realizar dos tipos de acciones las de control y las
de mejora.
Las acciones de control se aplican para los objetivos que surgen de las
debilidades y las amenazas.
Las acciones de mejora se aplican para los objetivos que surgen de las
oportunidades y potencialidades.
3.1.5 Evaluacin de acciones y actuar
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos
de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada, adems se deben de
documentar las conclusiones.
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.


Adamas se deben documentar el proceso.
3.1.6 Metodologa de benchmarking.
El benchmarking es un proceso de mejora a travs de una continua
identificacin, entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos ms
destacados que se encuentran dentro y fuera de una organizacin (empresa,
organismo pblico, universidad, etc.) El benchmarking empresarial normalmente
se realiza con empresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores
industriales. Esto es factible gracias a que muchos de los procesos empresariales
son bsicamente los mismos de un sector a otro.
Los inicios del benchmarking se remontan a 1979, como parte de la
respuesta que la compaa Xerox que quiso dar a su competencia internacional en
el mercado de las fotocopiadoras y que surgi de cambiar radicalmente la
ingeniera de producto en relacin con sus competidores. Su alcance se extendi
despus para dar cabida a los servicios y procesos empresariales. Ahora son casi
240 buenas prcticas con las que Xerox cuenta como puntos de referencia,
aunque cuando empez el benchmarking hace ya algunos aos, estos eran
bastantes menos.
El proceso del benchmarking implica la comparacin de la ejecucin de
ciertas prcticas de una compaa, tomando como base parmetros medibles o
cuantificables de importancia estratgica con otras compaas que se sabe han
obtenido el mejor rendimiento en esos parmetros. El desarrollo del benchmarking
es un proceso iterativo y continu, que puede y suele implicar la puesta en comn
de informacin con otras organizaciones que trabajen en conjunto, con el fin de
conseguir una medicin adecuada de resultados comparables.
Benchmarking es Una herramienta que identifica, establece y logra
estndares de excelencia. La prctica de medir su desempeo contra
organizaciones de clase mundial.
Una experiencia de la investigacin, del aprendizaje y del seguimiento,
asegurndose de que las mejores prcticas estn al descubierto para adaptarlas, y
ponerlas en ejecucin.
Un mtodo disciplinado de establecer las metas del funcionamiento, y los
proyectos de la mejora de calidad, basados en la mejor prctica de la industria.
Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las
mejores prcticas para mejorar el desempeo de la organizacin.

Un proceso contino de medir servicios y prcticas de los productos


contra los competidores ms resistentes, de la compaa o esas compaas
renombradas como lderes de industria.
Aprender cmo las principales compaas alcanzan sus niveles de
funcionamiento y despus adaptando la mejor prctica en su organizacin.
Un proyecto de investigacin sobre una prctica de negocio.
Una asociacin en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir
la informacin.
Una herramienta de negocios y una herramienta de la calidad para
mejorar los procesos del negocio.
El benchmarking acertado le ayudara a:
Encontrar quin hace el mejor proceso y resolver las fallas.
Crear los estndares de funcionamiento derivados de un anlisis.
Asegurarse de que las comparaciones sean relevantes.
Medir su funcionamiento, sus procesos, y sus estrategias lo mejor posible dentro
del negocio.
Medir los procesos del negocio.
Determinar el funcionamiento en un cierto plazo.
Acelerar las mejoras de proceso.
Establecer los objetivos actuales.
Alcanzar el mejor camino.
Crear un sentido de cambio urgente.
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Realizar un ajuste en la direccin.

Proporcionar un proceso positivo, activo y estructurado.m


Una comprensin cuidadosa de los procesos del negocio, de su organizacin.
Antes de cualquier comparacin, se establece un planeamiento, se identifica lo
mejor para la recoleccin y comparacin de datos.
Un anlisis para determinar las fallas en el funcionamiento.
Una integracin para fijar nuevas metas y estndares.
Un plan de accin para ejecutar los cambios en el proceso.
Una puesta al da constante para mantener el estndar de la excelencia.
Compromiso por parte de la direccin.
Recursos, incluyendo tiempo.
Dnde aplicar el benchmarking?
Es importante que el proceso del benchmarking se adapte a las necesidades,
capacidades y cultura de la propia organizacin. El benchmarking debe
considerarse una parte integral de la estrategia empresarial, no como una parte
ms. Lo que se vaya a resaltar como punto de referencia debe ser un aspecto
importante en toda la organizacin.
El rea o proceso empresarial elegido debe ser uno que, si mejora,
favorecer los objetivos estratgicos de la organizacin. Por eso, lo que se vaya a
resaltar como punto de referencia debe estar basado en algn tipo de necesidad
crtica.
Benchmarking no copia
En lugar, usted debe adaptar la informacin a sus necesidades, su cultura, y su
sistema. Y, si usted copia, usted puede ser nicamente tan bueno como su
competidor, no mejor. Por el contrario, es un estudio abierto, honesto, legal de
las prcticas de negocio de otra organizacin establecida, es un proceso continuo
que requiere la recalibracin y ajuste constante.
Etapas del proceso de benchmarking

El benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora


continua de Deming, (Planea, Ejecuta, Verifica y Acta), por sus siglas en ingles
PDCA (Plan-Do-Check-Act), porque como todo proceso, el benchmarking debe
mejorarse continuamente. Adems, el ciclo PDCA asegura la concepcin del
benchmarking como un proceso continuo, nunca como una actividad con
principio y fin claramente definidos.
En la figura se aplica el ciclo anterior al proceso de benchmarking;
mismo que se detalla a continuacin:
A. Planificar
En este primer paso, la empresa tiene que definir cul es la finalidad del
estudio de benchmarking, que estar relacionado con los objetivos estratgicos
de la empresa. Tambin debe documentar los procesos propios y elegir a las
personas que conformarn el equipo de benchmarking.
B. Investigar
La empresa debe buscar aquellas organizaciones cuyas operaciones y procesos
sean ms eficientes que los suyos. Tambin tiene que elegir las fuentes de
informacin y mtodos que emplear para la recoleccin de datos.
C. Observar
Es en esta etapa es cuando se recogen los datos y se observan los
mtodos y prcticas de trabajo del socio elegido.
D. Analizar
Se analizan los datos obtenidos en la etapa anterior con el fin de
traducirlos en planes de accin.
E. Adaptar

Se comunican al personal de la empresa los resultados del estudio de


benchmarking y se implementan los cambios.
F. Mejorar
El proceso de benchmarking se cierra con esta etapa en la que se hace
hincapi en la importancia de generalizar el proceso de benchmarking a todos
los niveles de la organizacin, y que ha de ser un proceso que debe ser mejorado
de forma continua.
Modelo de benchmarking
Para llevar a cabo las actividades de benchmarking descritas, existe un
modelo que la empresa puede seguir y que, aunque se centra sobre todo en las 4
primeras etapas: planificar, investigar, observar y analizar, lleva implcito en el
mismo el carcter cclico de PDCA.
Qu temas se pueden analizar con el benchmarking?
Un rea problemtica de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja
satisfaccin al cliente. Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo,
producto o servicio. Un rendimiento que le gustara alcanzar. Una ventaja
competitiva que desea lograr o mantener.
3.1.7 Metodologa lean-Six Sigma
3.2

Sistema de calidad

Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la


variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a
un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el
estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de
la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener
3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero

lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de


sigma:

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene
una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un
dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.
Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total


SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA emingeditar


Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como
una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de


la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas
otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas,
como parte de su filosofa de actuacin.
A
unque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus
herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como
lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean
Seis Sigma (LSS).
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica
un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones.
La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la
direccin y la organizacin
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo.La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es
creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.
Gutierrez (2009)
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que
todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los
niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma.
Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento

del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se


disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metolodologa
para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento
de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros
tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se
adopta esta filosofa en toda la organizacin.
Proceso
Artculo principal: DMAIC
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

Definir el problema o el defecto


Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)


PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo
ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Qu procesos existen en su rea?


De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables
del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Sabe quines son sus clientes?


Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan
con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos.
Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de


medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?


Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules
y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el
mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin
causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules


son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables
crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)
Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez
que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?


Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Six Sigma.


Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas
de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se
deben seguir las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos
comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus
actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2.
Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3.
Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo
continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
1. Campeones Champions. Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
2. Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y
capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos Six Sigma.
3. Cintas Negra Black belts. Expertos tcnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los Cinta Verde.
4. Cintas Verde Green belts. Expertos tcnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus reas.

Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro

de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores


tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est
centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede
ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la
tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un
proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin
estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la
desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
3.2.1

Normalizacin.

Normalizacin Bsica
A continuacin se define lo que es una norma bsica y la categora genrica
de un producto.
Norma bsica
La norma bsica es aquella que implica la exigencia mnima del
consumidor y el costo del producto. Debido a que es imposible evitar variaciones,
la industria fija cada norma en trminos de tolerancia. (zona de aceptabilidad).
Categoras genricas de un producto
Para entender la base de las acciones de las normas bsicas se establece
alguna terminologa y conceptos. En la necesidad de hacer una clasificacin de lo
que es un producto, requerimos de considerar la categora genrica de un
producto.
Estas categoras son consideradas de la siguiente forma: hardware,
software, materiales procesados, y servicios.
Hardware;
Son los productos consistiendo de piezas y partes
manufacturadas o ensambles de las mismas.
Software; Son productos tales como los software de computo, que
consisten de informacin, conceptos, transacciones o procedimientos escritos u de
otra forma registrable.
Materiales
procesados; Son productos
( finales o intermedios)
consistiendo de slidos, lquidos, o combinaciones como gases incluyendo
materiales en partcula, lingotes filamentos o estructuras en hoja.
Los materiales procesados son tpicamente liberados (empacados)
en contenedores tales como tambores, bolsas, tanques, latas, ductos o rollos.
Servicios; Productos intangibles los cuales pueden ser la oferta total o
principal o partes incorporadas de la oferta, relacionadas a actividades tales como

la planeacin, venta, direccin, entrega, mejora y evaluacin entrenamiento u


operacin de servicio de un producto tangible.
Todas las categoras genricas de producto proporcionan valor al cliente
nicamente en el tiempo y el lugar en que el cliente interactua con, y percibe los
beneficios del producto. Sin embargo el valor de un servicio a menudo es previsto
principalmente por actividades en un tiempo y lugar particular de interaccin con
el cliente.
Clasificacin de las Normas
Tres niveles de normas existen en la produccin industrial.
Empresarial
Llamado as porque la norma es elevada internamente por una compaa.
Las normas empresariales son del tipo estrictamente interno. Una empresa puede
establecer normas dimensinales para sus herramientas de corte; normas de diseo
para proporcionar el uso de determinadas partes o secciones de un producto
igualmente normalizadas; normas de mtodo de prueba para determinar las
caractersticas tanto de las materias primas como la de sus propios productos.
Nacional
En nuestro caso l ms importante, es el nivel en el cual la norma es
elevada por los grupos directamente interesados en las especificaciones de un
producto: Organismos comerciales, institutos tcnicos y de investigacin y por
representantes del inters general, la norma resultante es una norma nacional.
Internacional
El nivel internacional, en el que los representantes de varios pases
coordinan la coincidencia de diversas normas nacionales.
En Mxico, debido al acelerado desarrollo de la industria, el ms
importante nivel normalizado es el nacional. Solo a travs de este camino podemos
salvar las barreras creadas por la diversidad catica de tcnicas que obstruyen el
desarrollo que exige nuestra industria.
En nuestro pas la direccin general de normas de la secretaria de industria
y comercio, es el organismo oficial encargado de la coordinacin de los diferentes
sectores interesados en la elaboracin de normas.
En 1987 la ISO publico las primeras 5 normas internacionales sobre
aseguramiento de la calidad conocida como las normas ISO 9000. En sus anuncios
de ese tiempo, describan las nuevas normas como el refinamiento de todos los
ms prcticos y genricamente aplicables principios de sistemas de calidad y la
culminacin de acuerdos entre las ms avanzadas autoridades en estas normas
como la base de una nueva era en la administracin de la calidad.

La ISO 9001 es para compaas que necesitan asegurarle a sus clientes que
la calidad con sus requerimientos especificados en satisfactoria durante todo el
ciclo, desde diseo hasta el servicio. Aplica particularmente cuando hay un
contrato que requiere un diseo especficamente y cuando los requerimientos del
producto son establecidos en trminos de su comportamiento (velocidad,
capacidad, integridad).
La ISO 9002 se aplica si uno tiene un diseo o especificacin
permanentemente establecido, esta es la norma mas apropiada. Aqu todo lo que
uno tiene que demostrar es su capacidad en produccin e instalacin. Es menos
rigurosa que la ISO 9001.
La ISO 9003 se aplica solo para demostrar su capacidad en actividades de
inspeccin y pruebas en donde el producto
La norma tiene aplicaciones enormes para la industria manufacturera
globalmente y en particular para fabricantes que quieran llegar a los mercados del
mercado comn europeo. Tiene tambin profundas implicaciones sobre las
relaciones entre fabricantes y sus clientes y proveedores. Por otra parte, la norma
significa un numero especificado de ventajas para el fabricante, en adicin a la
logro del status y certificacin implcitos. Entre ellos podramos listar las
siguientes: mejoramiento en la elaboracin, productividad, intendencia, calidad
gerencial y calidad en el trabajo, reduccin de desperdicios, reprocesamientos y
chatarra, ms orden de limpieza, mejorar en la comunicacin y moral del personal
y mejoras en la relacin cliente vendedor.
Conviene advertir que la norma no necesariamente convertir todo negocio
manufacturero en una unidad altamente productiva decir esto equivaldra a una
super simplificacin de la realidad en un mundo cambiante y necesitado de
gerencias talentosas, pero si eliminara muchas de las innecesarias aberraciones y
confusiones por deficiencia en la comunicacin, y representa un practico sistema
de control.
Al momento de escribir este libro la ISO esta en proceso de terminar una
Norma 9000 para servicios llamada gua para la gestin de la calidad en la
prestacin de servicios. Esta es una importante extensin de la norma hacia un
sector que hasta ahora no acostumbrado el uso de norma formal alguna y
representa una transcendente evolucin de actitudes internacionales hacia la
medicin de la calidad en el sector de servicios.
Nuestra primera reaccin puede ser preguntar Cmo puede medirse la
calidad de los servicios? El borrador de la norma dice que son los clientes quienes
ha dejado o implicado necesidades que pueden ser entendidas y satisfechas. Las
normas se siguen para suministrar los elementos y aspectos requeridos para
estructurar un sistema de calidad que sea relevante para una organizacin de
servicios es aplicable a todos estos, incluyendo tanto los que son exclusivamente
servicios como involucran la fabricacin y suministro de productos. Esto hace ha
la norma ideal para un amplio espectro de actividades, desde maquinas vendedoras
hasta consultoras, bancos y servicios a sistemas instalados de computadora.

Un sistema de Calidad total es una estructura de trabajo operativa acordada en toda


la compaa y en toda la planta, documentada por procedimientos integrados,
tcnicos y administrativos, efectivos para guiar las acciones coordinadas de la
fuerza laboral, las maquinas y la informacin de la compaa y planta de las
formas mejores y ms prcticas para asegurar la satisfaccin del cliente sobre la
calidad y costos econmicos.
1.9.1 Definicin de un sistema de calidad
El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad,
previendo siempre los canales apropiados a travs de los cuales se desarrollan las
actividades esenciales relacionadas con la calidad del producto.
Sistema de Gestin de la Calidad.
1. Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.
2. Compartir experiencia y recursos con los aliados de negocio.
3. Identificar y seleccionar los proveedores clave.
4. Comunicacin clara y abierta.
5. Establecer actividades conjuntas de desarrolloy mejora.
6. Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los
proveedores.
Enfoque basado en procesos
El ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) es un ciclo dinmico,
que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin y en el sistema
de procesos como un todo. Est ntimamente asociado con la planificacin,
implementacin, control y mejora continua, tanto en la realizacin de producto
como en otros procesos del Sistema de Gestin de la Calidad.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden
lograrse aplicando el concepto PHVA en todos los niveles dentro de la
organizacin. Esto aplica por igual a los procesos de alto nivel y a las actividades
operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de
realizacin del producto.
En las actividades propias de una organizacin la aplicacin del ciclo PHVA al
desarrollo e implantacin del sistema se hace muy sencilla cuando se aplica
en forma genrica a cada uno de los proyectos.
Planificar

Establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar los resultados de


acuerdo con los requerimientos de los clientes y las polticas de la organizacin.
Hacer
Implementar los procesos.
Verificar
Monitorear y medir los procesos y productos contra las polticas, objetivos y
requerimientos para el producto y reportar los resultados.
Actuar
Tomar acciones para mejorar el desempeo de los procesos continuamente. La
aplicacin del ciclo PHVA debe generar precisiones sobre lo siguiente:
Requerimientos de los clientes (entenderlos para poder cumplirlos).
Polticas de la organizacin (satisfaccin de los clientes).
Resultados a entregar (a quin, desempeo de los procesos y efectividad).
Objetivos necesarios (mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas).
Procesos y responsabilidades necesarios para el logro de los objetivos
(considerarlos en trminos de valor agregado y con base en los procesos que pide
la norma).
Conclusiones
Dentro del enfoque de procesos es necesario identificar las entradas, establecer
mediciones y controles, definir las distintas etapas a travs de las cuales las
entradas se van transformando en salidas y efectuar mediciones y controles en
cada etapa, incluyendo la aplicacin de herramientas estadsticas para medir
la capacidad de los procesos.
Una actividad que utiliza recursos, y se administra para facilitar la
transformacin de entradas (insumos) en salidas (resultados), puede ser
considerada como un proceso. A menudo la salida de un proceso constituye la
entrada del siguiente. Una ventaja del enfoque de procesos consiste en el control
que ejerce sobre las ligas entre los procesos individuales dentro del sistema de
procesos, as como su combinacin e interaccin. Cuando se utiliza en el Sistema
de Gestin de la Calidad, el enfoque de procesos enfatiza la importancia de:
Entender y cumplir los requisitos.
La necesidad de considerar los procesos en trminos de valor agregado.
Obtener resultados del desempeo y efectividad de los procesos.
Mejoramiento continuo de los procesos basado en la medicin objetiva.
El monitoreo de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de informacin
relacionada con la percepcin del cliente respecto del cumplimiento de sus
requisitos por la organizacin.

1.9.2 Requisitos del sistema de calidad (Principios de la Gestin de la Calidad)


Principio 1. Organizacin orientada al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
Beneficios clave:
1. Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a travs de una respuesta
flexible y rpida a las oportunidades del mercado.
2. Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organizacin para
aumentar la satisfaccin del cliente. La aplicacin del principio de enfoque al
cliente normalmente conduce a:
Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
Asegurarse de que los objetivos y metas de la organizacin estn ligados a las
necesidades y expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organizacin.
Medir la satisfaccin del cliente y actuar sobre los resultados.
Gestionar de forma sistemtica las relaciones con los clientes.
Principio 2. Liderazgo
Los lderes son personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los
grupos que de una u otra forma tienen inters en la organizacin. Ellos debern
crear y mantener un ambiente interno, en el que La revisin de las normas ISO
9001:2000 e ISO 9004:2000 se ha basado en ocho principios de Gestin de la
Calidad que reflejan las mejores prcticas de gestin. El personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Beneficios clave
1. El personal entender y estar motivado hacia los objetivos y metas de la
organizacin.
2. Las actividades se evalan, alinean e implementan de una forma integrada.
3. La falta de comunicacin entre los niveles de una organizacin se reducir .
La aplicacin del principio de liderazgo conduce normalmente a:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.
Establecer una clara visin del futuro de la organizacin.
Establecer objetivos y metas desafiantes.
Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos ticos de
comportamiento en todos los niveles de la organizacin.
Crear confianza y eliminar temores.

Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formacin y la libertad para


actuar con responsabilidad y autoridad.
Principio 3. Participacin del personal
El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su
participacin total hace posible que sus habilidades sean usadas para el beneficio
de la organizacin
Beneficios clave
1. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organizacin.
2. Innovacin y creatividad en promover los objetivos de la organizacin.
3. Un personal valorado por su trabajo.
4. Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua. La
aplicacin del principio de participacin del personal, normalmente conduce a:
Comprender la importancia de su contribucin y su papel en la organizacin.
Identificar las limitaciones en su trabajo.
Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolucin.
Evaluar su actuacin de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
Compartir libremente conocimientos y experiencias.
Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.
Principio 4. Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso. Los procesos se definen
como una secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce
un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. Todas
las actividades de la organizacin se enmarcan dentro de procesos, que se
identifican, gestionan y mejoran.
Beneficios clave
1. Reduccin de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
2. Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
3. Permite que las oportunidades de mejora estn centradas y priorizadas.
La aplicacin del principio de enfoque basado en procesos normalmente conduce
a:
El ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA)
es un ciclo dinmico, que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la
organizacin y en el sistema de procesos como un todo.
Definir sistemticamente las actividades necesarias para lograr el resultado
deseado.

Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestin de las


actividades clave.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de
la organizacin.
Centrarse en los factores que mejorarn las actividades clave de la organizacin,
como los recursos, mtodos y materiales.
Principio 5. Enfoque de sistema para la gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus
objetivos. A travs de la gestin de los procesos, las organizaciones consiguen su
mejora y alcanzan sus objetivos ms eficientemente.
Beneficios clave
1. Integracin y alineacin de los procesos que alcanzarn mejor los resultados
deseados.
2. La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
3. Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y
eficiencia de la organizacin.
La aplicacin del principio de enfoque de sistema para la gestin normalmente
conduce a:
Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organizacin de la forma
ms eficaz y eficiente.
Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del
sistema.
Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.
Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los
recursos antes de actuar.
Definir y establecer como objetivo la forma en que deberan funcionar las
actividades especficas dentro del sistema.
Mejorar continuamente el sistema a travs de la medicin y la evaluacin.
Principio 6. Mejora continua
La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta. Se define como un proceso mediante el cual se
planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por
las empresas, esas acciones se ejecutan midiendo los resultados que han supuesto y
han actuado en consecuencia con el producto.
Beneficios clave

1. Incrementar la ventaja competitiva a travs de la mejora de las capacidades


organizativas.
2. Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia
organizativa establecida.
3. Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades. La aplicacin del
principio de mejora continua normalmente conduce a:
Aplicar un enfoque coherente a toda la organizacin para la mejora continua del
desempeo de la organizacin.
Proporcionar formacin en los mtodos y herramientas de la mejora continua al
personal de la organizacin.
Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un
objetivo para cada persona dentro de la organizacin.
Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el
seguimiento de la misma.
Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Las decisiones
eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin confiable y relevante,
que incluye la percepcin de todos los grupos de inters.
Beneficios clave
1. Decisiones basadas en informacin.
2. Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a
travs de la referencia a registros objetivos.
3. Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y
decisiones. La aplicacin del principio de enfoque basado en hechos para la toma
de decisin normalmente conduce a:
Asegurarse de que los datos y la informacin son suficientemente precisos y
confiables.
Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
Analizar los datos y la informacin empleando mtodos vlidos.
Tomar decisiones y emprender acciones en base al anlisis objetivo, en equilibrio
con la experiencia y la intuicin.
Principio 8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor
Las organizaciones se enmarcan dentro de una cadena de proceso-clientesproveedores, cuyo fin es el cliente final.
Las organizaciones y sus proveedores son interdependientes, y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios clave
1. Flexibilidad y rapidez de respuesta en forma conjunta a un mercado cambiante o
a las necesidades y expectativas del cliente.

2. Optimizacin de costos y recursos. La aplicacin del principio de relacin


mutuamente beneficiosa con el proveedor normalmente conduce a: Modelo de un

Referencias
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Mxico. ISBN 978-968-18-6391-3
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