R E I N G E N I E R I A

INTRODUCCIN.Con la evolucin tecnolgica se ha hecho imperativo descartar los principios que regan la
forma de organizar los negocios adoptando nuevos principios. Nuestros empresarios
crearon y dirigieron empresas que durante mucho tiempo correspondieron a la demanda
siempre creciente de bienes y servicios para un mercado masivo, fijando normas de
desempeo para el mundo de los negocios, este ahora en el siglo XXI ya no es el caso.
Ahora la coyuntura impone que la fundacin y construccin de las empresas se efectuar
sobre la base de reunificar las tareas en procesos coherentes, lo que significa volver a
empezar arrancando de cero, aprovechando los atributos tradicionales que han
caracterizado a los innovadores en los negocios: individualismo, confianza en si mismo,
voluntad de correr riesgos y propensin al cambio, como paso previo al trabajo en equipo.
Las mejoras espectaculares se han dado en negocios que cambiaron significativamente
sus procesos, llegando inclusive a su cambio de manera total y que entendieron que un
PROCESO est constituido por una serie de actividades que, tomadas
conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente : externo e interno. Y
lo lograron no preguntndose como hacer mas rpido o mejor lo que hacan o menos
costo sino satisfaciendo la interrogante Por qu estamos haciendo esto? Ya que
muchas de las actividades que se realizan en las empresas NO tienen nada que ver con
satisfacer las necesidades del cliente (alta calidad, precio justo o nivel de servicio de
excelencia), sino que se ejecutaban simplemente para satisfacer exigencias internas de la
organizacin por rutina o costumbre.

AMENAZAS Y DEBILIDADES DE LOS NEGOCIOS

-

Polticas que no obedecen a un concepto lgico de cmo deben desarrollarse los

procesos.
La eficiencia de una dependencia de la empresa se logra a expensas de la eficiencia
total.
Trabajos que requieren cooperacin y coordinacin entre diversas dependencias ofrece
dificultades.
No existen responsables para actividades que pueden afectar sustancialmente los
resultados finales.
Excesiva especializacin de los trabajadores, lo que ocasiona la fragmentacin de los
procesos.
La estructura piramidal de las organizaciones no ayud mucho a la eficiencia en el
servicio al cliente.
No haberse percatado que se ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado
de compradores: el cliente asume el mando.
Seguir considerando al mercado como masivo, es mas, ya no tiene vigencia hablar de
el cliente ahora es este cliente y que tiene el derecho y la capacidad de exigir lo que
a l le guste.
Competencia intensiva: mayor cantidad de competidores produciendo los mismos bienes
y servicios.
El cambio se ha vuelto constante, lo que ha ocasionado la disminucin de los ciclos de
vida de los productos, as como el tiempo disponible para desarrollar e introducir nuevos
productos.

Para contrarrestar estas amenazas o debilidades lo que tiene que hacer las empresas es
organizarse en torno a Procesos.

DEFINICIONES.Concepto Externo.- Es un proceso de rediseo de las operaciones de un negocio, con

el objeto de lograr un incremento significativo en el valor de los bienes o servicios que
proporciona al cliente.

Concepto Interno.- Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicios y rapidez.

CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA.Fundamental.- Porque esta basada en definir claramente y de inmediato la razn

trascendente del porque se realiza determinada actividad determinando primero el qu se
debe hacer y luego el como debe hacerse. Se olvida por completo de le que es para
centrarse en lo que debe ser.
La Reingeniera debe empezar sin ningn preconcepto, sin dejar nada por sentado,
cuidndose de los supuestos y los paradigmas obsoletos que pueden hacer caer a la
empresa en la parlisis paradigmtica que consiste en negarse al cambio por exceso de
certeza o por falta de decisin.
Radical.- Es radical porque implica tener que llegar a la raz de las cosas, no efectuar
slo cambios superficiales o modificaciones temporales. No se trata de arreglar lo que ya
est instalado, sino de abandonar lo viejo, descartando todas las estructuras y
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Reingeniera es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo solamente.
Espectacular.- Los resultados que se deben esperar de un proceso de reingeniera no
deben ser pequeos, sino todo lo contrario deben ser espectaculares es decir no
conformarse con hacer mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos
gigantescos en rendimiento. No se debe aplicar solo para resolver problemas o eliminar
baches de malos resultados, sino bsicamente para dar salto cuantitativos y cualitativos
trascendentes.
Para ello es necesario tener en cuenta los tres tipos de empresas en las cuales es factible
la reingeniera:
- Empresas que se encuentran en graves dificultades y tienen necesidad de
sobrevivencia.
- Empresas que no tienen dificultades pero que prevn tenerlas
- Empresas lderes que desean ampliar su ventaja competitiva en el mercado.
Procesos.- Esta palabra es clave en la definicin y aplicacin de reingeniera, nos lleva
a la conclusin que para que sta pueda ser aplicada, la concepcin de la organizacin
empresarial tiene que estar basada en procesos y no en funciones o actividades. Lo mas
grave es que muchos ejecutivos de los negocios no estn orientados a procesos sino,
estn enfocados en tareas, oficios, personas, estructuras; pero no en procesos.
Definir el esfuerzo de reingeniera en funcin a una unidad organizacional es condenarlo
al fracaso. Sin embargo, se puede tener una organizacin diseada funcionalmente, ya

que es la forma ms fcil de representarla a travs de un organigrama; pero el enfoque

de la gestin en su conjunto debe estar orientado fundamentalmente en base a los
procesos que contribuyen decididamente a lograr la satisfaccin del cliente.

REQUISITOS DE UN PROCESO DE REINGENIERA.Orientacin al Proceso.- Este aspecto ya ha sido definido, sin embargo es necesario
reiterarlo, ya que es un elemento clave para que ste pueda efectivizarse. Par a ello hay
que cruzar las fronteras organizacionales convencionales y trabajando fuera de los lmites
que estos tipos de organizacin establecen.
Ambicin.- Las pequeas mejoras y resultados no son suficientes para la reingeniera,
por lo tanto un proyecto de esta naturaleza tiene que apuntar alto en resultados y cambios
de manera cualitativa y cuantitativa.
Infraccin de Reglas.- Consiste en el rompimiento de tradiciones, viejos paradigmas o
normas funcionales tales como los supuestos de especializacin de las tareas, las
secuencias ordenadas en base a funciones y los tiempos pre establecidos, entre otros.
Uso creativo de la Informtica.- Uno de los aspectos que influyen en el rompimiento de
paradigmas y criterios obsoletos es el manejo adecuado de la informacin, ya que obra
como un eficiente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo de manera
radicalmente diferente.

QUE NO ES REINGENIERA
-

No es automatizacin
No es ingeniera de software que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin
con tecnologa moderna.
No es reestructurar ni reducir necesariamente.
Redisear una organizacin no es lo mismo que reorganizarla o disminuirle niveles
hacindola ms plana o superponer una nueva organizacin sobre un proceso obsoleto
es echar vino avinagrado en botellas nuevas.
No es eliminar burocracia, es hacer que los procesos no estn fragmentados.
No es mejora de calidad, sin embargo es necesario indicar que ambas se complementan
y se necesitan mutuamente.
La reingeniera no es mantener la tradicin es un nuevo comienzo.

ASPECTOS COMUNES EN PROCESOS DE REINGENIERA

-

Varios oficios se combinan en uno.- Muchos oficios o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo, teniendo en cuenta que no siempre ello ser
posible, por lo tanto lo vlido es el criterio. Muchas veces se puede recurrir al equipo de
caso que es un grupo mnimo de personas que entre ellas renen todas las destrezas
necesarias para atender eficazmente al cliente.

Los trabajadores toman decisiones.- Se asigna la responsabilidad y la capacidad de

toma de decisiones de abajo hacia arriba, asignndola al nivel mnimo donde se pueda
ejecutar eficientemente.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.- Se trata de establecer

precedencias, consecuencias y paralelismo en las actividades de manera racional y
lgica, es decir que el trabajo es secuenciado en funcin de los que es necesario
hacerse antes o despus, para ello es necesario tener en cuenta lo siguiente:
- Muchas tareas se hacen simultneamente.

Reducir los tiempos que transcurren entre los primeros y los ltimos pasos de un
proceso, evitando que por excesivas demoras el procedimiento devenga en obsoleto.

Los procesos tienen mltiples versiones.- Los tradicionales procesos nicos para
todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar
procedimientos especiales y excepciones para satisfacer diversas situaciones o
alternativas. Los procedimiento de mltiples versiones son claros y sencillos porque
cada versin solo necesita aplicarse a los casos para los cuales son apropiados, no hay
situaciones especiales ni excepciones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.- Las tareas se realizan en el lugar donde se

logre la mayor eficiencia y el menor costo, independientemente de lo que puedan
establecer los criterios funcionales, siempre y cuando se mantenga un mnimo de
control sobre la actividad, de ninguna manera es sinnimo de descontrol.

Se reducen las verificaciones y los controles.- Los controles excesivos no slo no

dan valor agregado a los procesos, sino que los alargan innecesariamente
incrementando su costo de gestin. Los controles se reducen al mnimo dado que cada
participante del proceso es su propio controlador e inspector.

La conciliacin se minimiza.- Al disminuirse los puntos de contacto externos en los

procesos, la necesidad de conciliar informacin
incompatible, se reduce
ostensiblemente.

El ejecutivo de caso ofrece un solo punto de contacto.- El cliente no necesita acudir

a diferentes instancias para lograr la satisfaccin de sus necesidades o resolver sus
problemas, le basta con contactar al ejecutivo de caso responsable del proceso.

Se dan al mismo tiempo operaciones centralizadas y descentralizadas.- Se

combinan las ventajas de la centralizacin y la descentralizacin de las operaciones en
un solo proceso, en funcin del logro de mejores resultados en el objetivo de lograr la
satisfaccin del cliente.

CAMBIOS ESPERADOS EN UN PROCESO DE REINGENIERA.-

Cambian las unidades de trabajo: de dependencias funcionales a equipos de procesos.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado (empoderamiento).
La preparacin del trabajo cambia: de entrenamiento a capacitacin.
La evaluacin de desempeo y compensacin cambia: de actividades a resultados.
Los valores cambian: de proteccionismo a productivos.
Los gerentes cambian: de supervisores a capacitadores.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas.
Los ejecutivos cambian: de controladores a lderes

RAZONES PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA REINGENIERA.-

Supervivencia y Liderazgo.- Las empresas necesitan mantenerse en el mercado, para

lo cual tiene no slo que sobrevivir sino que tiene que satisfacer sus necesidades de
destacar, de cumplir su misin, de liderar.
Competencia Agresiva.- El procesos de globalizacin de las economas a trado como
consecuencia la expansin de los mercados, incrementando sustancialmente la
competencia. Hoy se compite a nivel mundial.

Ventaja Comparativa Significativa.- En el proceso de lograr y/o mantener el liderazgo

es necesario lograr primero ser ms competitivo, lograr mayor distancia con la
competencia.
Reorientacin hacia el Cliente.- Necesidad de satisfacer las necesidades del cliente
para lograr su fidelizacin (Se ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado
de compradores).
Mejorar la Rentabilidad.- La necesidad de mejorar la rentabilidad de las empresas hace
necesario la reduccin de los costos operativos y por tanto de los procesos internos de
la organizacin.
Desarrollo del Personal.- El avance de la tecnologa conlleva la necesidad de contar
con personal en constante desarrollo, ya que slo as se podr lograr una mayor
competitividad y satisfacer las necesidades cada vez ms crecientes de los clientes.
(Posiciones Multidisciplinarias).

QUIN HACE LA REINGENIERA?

EL LIDER.Es un alto Ejecutivo con autoridad suficiente sobre las personas y los recursos, como
para dirigir los cambios que le empresa necesita y para persuadir a la gente que acepte
las perturbaciones radicales y espectaculares que trae la reingeniera. Este es un papel
que la persona desarrolla por iniciativa propia, no es una labor asignada; es alguien con
tan alta dosis de conviccin, que le permita sacar adelante el proyecto, convirtindose en
el LIDER por su pasin por reinventar la empresa, de hacer que la organizacin se
enrumbe por el camino de la excelencia, de lograr, en fin, que todo quede bien.
Es un impulsador del Esfuerzo Global en la empresa; pero con alta dosis de realismo
como para transmitir a todos los componentes de la organizacin que la reingeniera
implica un esfuerzo serio y duro que se llevar a cabo hasta el fin. Tan carismtico como
para transmitir que las reformas radicales merecen la pena. Deber crear el ambiente
propicio para la reingeniera. La labor de un Lder de Reingeniera tiene dos partes: la
primera consiste en instar al dueo del proceso y al equipo de reingeniera para que
realicen y logren su cometido y la segunda que consiste en apoyarlos de manera que
puedan realizarlos. Sean Audaces les dice y si alguien tiene dificultades psenmelas a
mi.
El liderazgo en reingeniera no es cuestin solo de posicin, sino tambin de carcter,
ambicin, inquietud y curiosidad intelectual; un mantenedor del statu quo nunca podr
hacer acopio de la pasin y el entusiasmo que el esfuerzo requiere.
El lder de reingeniera demuestra su liderazgo por medio de seales, smbolos y
sistemas administrativos.
Seales.- Son los mensajes explcitos que el lder enva a la organizacin relativa a la
reingeniera en el cual hace conocer qu significa, porque lo hacemos, como lo vamos a
hacer y que se necesita para hacerlo.
Smbolos.- Son las acciones del lder, destinadas a reforzar el contenido de las seales y
a demostrar que l si hace lo que empresa exitosa predica.
Sistemas Administrativos.- Estos sistemas estn destinados a medir y recompensar el
desempeo de los empleados, de manera que los estimulen a acometer cambios
importantes. Castigar al trabajador cuando fracasa su innovacin no sirve sino para que
nadie ms vuelva a tratar de innovar. Progressive Insurance, empresa lder en seguros de
los Estados Unidos tiene como poltica Nosotros nunca castigamos el fracaso, lo

nico que castigamos es la ejecucin descuidada y la incapacidad de reconocer la

realidad y Motorola tiene como lema Celebramos el fracaso noble
Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor, no habr posibilidad de
que se den los cambios radicales y fundamentales que se espera.

EL RESPONSABLE DEL PROCESO

Es un ejecutivo de alto nivel perteneciente al rea a la cual pertenece el proceso a ser
rediseado normalmente tiene el rango de Gerente Senior o Gerente de rea. Su funcin
principal no es hacer reingeniera, sino velar porque esta se realice y bien. Es el
encargado de organizar el equipo de reingeniera y dotarlo de los recursos necesarios
para su funcionamiento, siendo responsable directo del Proceso y del funcionamiento del
Equipo de Trabajo.
Debe ser un gran inspirador y motivador, encargndose por ello de dar ideas al grupo, las
cuales sern tomadas como provenientes de uno ms de los integrantes del equipo. Su
labor no termina con el rediseo del proceso, ya que su labor es permanente al tener que
monitorear la ejecucin del proceso rediseado en el tiempo

EL EQUIPO
Est conformado por un nmero pequeo de trabajadores, entre 5 a 10 personas, y cada
equipo constar de dos tipos de trabajadores:
- INSIDERS o los de adentro: Trabajadores de la empresa que trabajan en el sistema o
proceso que va a ser modificado. Pueden ser de diversas funciones que lo integran o lo
conocen. Aportan el conocimiento ntimo del proceso existente, lo que permite al equipo
descubrir sus defectos y rastrear las causas de sus problemas de desempeo; pero esa
misma proximidad al proceso vigente les dificulta muchas veces pensar en formas
nuevas e imaginativas de hacer las cosas, porque confunden lo que es con lo que debe
ser, pudiendo en muchos casos tener interese creados que les impide ver los cambios
necesarios.
- OUTSIDERS o los de afuera: Trabajadores de la empresa que no estn involucrados
con el sistema o procesos a ser modificado. Aportan al equipo una mayor dosis de
objetividad y una perspectiva distinta, no temen hacer preguntas aparentemente
ingenuas que acaban con muchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas
e imaginativas formas de ver los procesos. Se requiere que sepan escuchar y ser
buenos comunicadores, pensar en grande y ser rpidos aprendices, pues tendrn que
aprender mucho en poco tiempo acerca de los procesos en que van a intervenir, Tiene
que ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y realizarlo.
Se recomienda que los outsider sean ms numerosos que los insider, ya que deben
trabajar en interaccin para lograr sus resultados siempre por consenso. No debe rehuirse
el dialogo y la discusin, ya que esta es solamente el desacuerdo entre amigos. Al final
los insiders retornan a una nueva organizacin y a un nuevo proceso, sin traumas por los
cambios y estos se hacen sin rechazos.
El equipo trabaja examinando los procesos, su rediseo e implementacin, trabajando en
un solo equipo a la vez y con una dedicacin diaria de no menos del 75% de su tiempo.

Los integrantes de un equipo deben permanecer en el, al menos un ao que es lo que

puede durar la ejecucin del primer plan piloto, siendo lo ms recomendable es que
permanezcan hasta que termine todo el esfuerzo de reingeniera

EL COORDINADOR O ZAR DE LA REINGENIERA

Debe ser un Gerente experimentado o de rango similar y debe haber recibido
capacitacin/especializacin en Reingeniera con la finalidad de capacitar a los
responsables de los equipos, siendo esta, junto con brindar asesora a los equipos, una
de sus principales responsabilidades. Se encarga de revisar y validar los resultados de los
equipos y porque haya un avance adecuado en la marcha de los equipos.
Apoya con formatos y procesos y se encarga de la coordinacin con todos los
responsables de los procesos velando porque no se desven del objetivo comn de la
empresa en el proceso de reingeniera. Le compete adems el desarrollo de una
infraestructura para la reingeniera.

El Proceso.Haga una TORMENTA DE IDEAS sobre el proceso, sin desechar ninguna procediendo
luego a su ordenamiento y ANLISIS posterior, haciendo de cuenta como si una sola
persona manejara todo el proceso, desechando todo tipo de suposiciones obsoletas e
incorporando tecnologa, entendiendo por ello no slo automatismo, sino conocimiento y
VISIN
capacidad de innovacin en las personas, lo que
se logra a travs de la capacitacin,
CAPACIDADES DISTINTIVAS
ENTORNOS Y ESCENARIOS
MISIN
teniendo en cuenta que lo que manualmente
no
se puede hacer con eficacia, la
VALORES CULTURALES
computadora lo amplifica en ineficacia. Norma bsica: Tenga siempre presenta el punto
de vista del cliente / usuario. En el desarrollo del proceso se debe tener en cuenta los
aspectos comunes en Reingeniera ya tratados.
CONCEPCIN ESTRATGICA

Un aspecto a tener en cuenta de manera muy clara es que en la Curva de Cambio de la

Organizacin se puede notar que siempre despus de los cambios se da un notorio
descenso, conocido como el "VALLE DE LA DESESPERACION", donde se dan la mayor
parte de casos de aborto de los cambios, normalmente despus de este "Valle de la
Desesperacin"NEGOCIOS
es cuando
empiezan a darse los
resultados positivos generados
por el
A
NEGOCIOS A
NEGOCIOS A
SALIR
PERMANECER
ENTRAR
cambio.

METODOLOGA PARA LA IMPLANTACIN DE LA REINGENIERA.-

Pasos Preliminares
VENTA
CIERRE

REINGENIERIA
DE NEGOCIOS

OUT SOURCING

ANLISIS Y DISEO
ORGANIZACIONAL

CAPACIDADES
NECESARIAS
CAPACIDADES
ACTUALES
NUEVAS
CAPACIDADES

ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIN

REINVENTANDO
EL NEGOCIO

DONDE APLICAR REINGENIERIA

El primer paso para aplicar la reingeniera es identificar y diagramar los procesos
empresariales, el segundo y quizs uno de los ms complicados es resolver cuales
necesitan reingeniera y el orden que se debiera seguir en ello, ya que es imposible
redisear todos los procesos en simultaneo, para ello se aplican los siguientes tres
criterios:
-

Procesos Quebrantados.- Los procesos ms obvios para la aplicacin de reingeniera

son aquellos donde se tiene problemas o estn en dificultades, lo cual no es difcil de
ubicar ya que los sntomas se notan de manera muy evidente y no es fcil pasarlos por
alto.
Procesos Importantes.- La importancia o los impactos que el proceso tiene en los
clientes externos es el segundo criterio a tener en cuenta. Los clientes son una buena
fuente de informacin para comparar la relativa importancia de los diversos procesos en
la medida de cmo sienten que ellos los afectan en la satisfaccin de sus necesidades
(calidad, oportunidad, costo, servicios adicionales, etc.)
Procesos Factibles.- Se aplica la reingeniera a todo proceso donde sea factible su
aplicacin exitosa o donde los beneficios a obtenerse superan los costos empleados
para su rediseo, normalmente se utiliza este criterio en procesos donde queremos
sacar mayor distancia a nuestra competencia.

FACTORES CRITICOS DEL XITO

-

- Definicin de la Visin y Misin de manera clara y realista y meticuloso planeamiento

estratgico.
Desinversin en negocios no estratgicos o atractivos
Trazarse metas altas en trminos de resultados
Agresivo plan de marketing.
Liderazgo en calidad, servicio y costo y optimizacin de centros de produccin.
Agresividad en la reduccin de costos.
Simplificacin administrativa radical.
Concentrarse en las actividades prcticas.
Desarrollo del potencial en los trabajadores e inversin en capacitacin a todo nivel
Planes precisos para anticiparse a la resistencia al cambio.
Anlisis y diseo organizacional.
Eficaz sistema de informacin (en lnea, correo electrnico en vez de memorndum,
etc.).
Implementacin de un adecuado sistema de seguimiento.

BENEFICIOS A LOGRARSE
Los beneficios principales que debemos obtener de aplicar reingeniera son cuatro,
bastara con que uno de ellos no se de para que el proceso pueda ser calificado como No
exitoso. Los cuatros beneficios a lograrse son:
- Aumento de la Productividad.- Es el objetivo fundamental, una reingeniera bien
realizada trae como consecuencia el incremento de la productividad, al simplificar
procesos y reducir sus tiempos de aplicacin.
- Mejora de la Calidad.- Al mejorarse los procesos es inevitable la mejora de su calidad y
de los productos que el proceso conlleva.
- Mejora del Servicio al Cliente.- El objetivo fundamental de la reingeniera es lograr la
plena satisfaccin del cliente, no lograrlo es concluir en que la reingeniera no fue
exitosa.
- Mejora de la Rentabilidad.- Todo esfuerzo de mejora en los procesos internos de la
empresa debe conllevar adems la mejora sustancial de la rentabilidad.

ERRORES A EVITAR EN REINGENIERA

-

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No centrarse en los procesos
No tener claro que NO es reingeniera
No hacer caso a los valores y creencias de los trabajadores.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance de la reingeniera.
Dejar que la cultura y actitudes corporativas existentes impidan la aplicacin de la
reingeniera.
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no domina el concepto de reingeniera.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa cotidiana.
Diluir esfuerzos acometiendo un gran nmero de proyectos a la vez.
Concentrarse nicamente en el diseo.
Tratar de hacer reingeniera sin querer afectar a nadie.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Iniciar un proceso de reingeniera faltando poco tiempo para el cambio de la
administracin.