INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE LA

COSTA CHICA

MATERIA:
INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACION EMPRESARIAL

DOCENTE:
C.P. RAFAEL CLEMENTE CARIO

:
ALUMNO:
ILDEFONSO RICARDO FLORES

OMETEPEC GRO. JUNIO DE 2016

Unidad 1: INTRODUCCIN A LA CONTABILIDAD

ADMINISTRATIVA.
1.1 COMPARACIN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y
ADMINISTRATIVA.
A pesar de que la contabilidad financiera y la administrativa emanan de un mismo
sistema de informacin, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus
diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer
para diferenciarlas con precisin.
1.1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.
Contabilidad administrativa: Es aquella que proporciona informes basados en la
tcnica contable que ayuda a la administracin, a la creacin de polticas para la
planeacin y control de las funciones de una empresa.
Se ocupa de la comparacin cuantitativa de lo realizado con lo planeado,
analizando por reas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos
contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada rea.
Contabilidad financiera: es la tcnica mediante la cual se recolectan, se clasifican,
se registran, se suman y se informa de las operaciones cuantificables en dinero
realizadas por una entidad econmica.
Es la utilizacin de ciertos principios al registrar y clasificar, en trminos
monetarios, datos financieros y econmicos, para informar en forma oportuna y
eficiente las operaciones de la vida de una empresa.
La funcin principal de la contabilidad financiera es llevar en forma histrica la vida
econmica de una empresa: los registros de cifras pasadas sirven para tomar
decisiones que beneficien en el presente o a futuro. Tambin proporciona los
estados contables o estados financieros que son sujetos al anlisis e
interpretacin, informando a los administradores, a terceras personas y a entes
estatales del desarrollo de las operaciones de la empresa.

1.1.2 ESTABLECER DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRATIVA Y LA

CONTABILIDAD FINANCIERA.
a. La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin de
uso interno de la administracin, por ejemplo:
Formula, mejora y evala polticas para la empresa.
Conoce las reas de la empresa que son eficientes y aquellas que
no lo son a travs, por ejemplo, de la cadena de valor.
Planea y controla las operaciones diarias.
Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para
lograr el liderazgo en costos en su sector, etctera.
El responsable de administrar una organizacin requiere una serie de datos que
no son los mismos que se presentan a los interesados externos relacionados con
la organizacin, como los accionistas, las instituciones de crdito etc. Esto obliga
a que exista un sistema de informacin especializado para ayudar a tomar
decisiones de todo tipo. La diferencia bsica radica en la forma en que se
presenta la informacin hacia el exterior, que difiere de la requerida para usos
internos. La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo o formato
especifico, como es el caso en la contabilidad financiera.
b. La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro, a diferencia de la
contabilidad financiera, que genera informacin sobre el pasado o hechos
histricos de la organizacin: obviamente, esta ltima informacin se utiliza
como punto de referencia para planificar. La contabilidad administrativa se
orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del
ejecutivo es la planificacin, dirigida al diseo de acciones es necesario contar
con informacin histrica que diagnostique la situacin actual de la empresa e
indique sus carencias y puntos fuertes, a fin de fijar las rutas y estrategias que
permitan lograr una ventaja competitiva.
c. La contabilidad administrativa no est regulada por las normas de informacin
financiera, a diferencia de la contabilidad financiera, porque la informacin que
se genera con fines externos tiene que ser producida segn determinadas

normas, de tal forma que el usuario este plenamente seguro de que en los
estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en su
presentacin y, por lo tanto, pueda compararlos. Por ello es necesario que la
informacin este plenamente regulada. En cambio, la informacin requerida por
los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por
ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar
la depreciacin para fijar precios, etctera.
d. La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre con la contabilidad
administrativa, que es un sistema de informacin opcional. De acuerdo con
nuestra legislacin mercantil, deben presentarse a la consideracin de la
asamblea de accionistas los resultados del ejercicio tres meses despus del
cierre de este, obligando de esta forma a que exista la contabilidad financiera.
La misma informacin es requerida por las instituciones de crdito para llevar a
cabo sus anlisis. En cambio, las empresas no necesariamente deben llevar la
contabilidad administrativa; no existe obligatoriedad. Prueba de ello es que solo
un pequeo porcentaje de las empresas mexicanas se ha dado a la tarea de
disear un sistema interno de informacin para la toma de decisiones.
e. La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la precisin
de la contabilidad financiera, ya que otorga ms relevancia a los datos
cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones que, en muchos
casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectan para predecir el
futuro de la empresa, por lo cual no es necesario preocuparse por la exactitud y
precisin que regula a la contabilidad financiera para determinar correctamente
la utilidad.
f. La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa como
clulas o centros de informacin (divisiones, lneas de producto, etc.) para
tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen. Esto permite
un proceso de mejoramiento continuo, a travs de un anlisis de las
actividades y procesos que se efectan en las diferentes reas para
incrementar la competitividad, ms que de toda la empresa vista globalmente,
tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los
sucesos ocurridos en ella.
g. La contabilidad administrativa, como sistema de informacin administrativo,

recurre a disciplinas como la estadstica, la economa, la investigacin de

operaciones, las finanzas, etc., para completar los datos presentados, con el fin
de aportar soluciones a los problemas de la organizacin; de ah que exista
gran relacin con otras disciplinas, lo que no sucede en la contabilidad
financiera.
1.2 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA
PLANEACIN, CONTROL Y TOMA DE DECISIONES.
1.2.1 PLANEACIN.
La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes
cursos de accin futuros. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional
para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeacin supone as el
mismo, y en forma destacada, la innovacin administrativa. La panificacin tiende
un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIN.
La actividad de la planeacin se ha vuelto ms importante en la actualidad, debido
a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases ante el desarrollo
tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el
desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee
actualmente en las empresas.
La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:
1. Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos
sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre competir
exitosamente en estrategias.
2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.
3. Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes
elementos que integran la empresa.
La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente
la operativa, que consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los

objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a

la operacin de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales
como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad etc.
1.2.2 CONTROL
El control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que
se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados. Hay
incluso autores sobre temas de administracin que consideran que estas
funciones no pueden separarse.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL.
La poca actual se caracteriza por la complejidad econmica en la administracin
de los recursos, que tanto a nivel macroeconmico como microeconmico son
escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos
con la administracin, a fin de lograr un uso ptimo de los insumos. Esto puede
lograrse cuando se aplica la filosofa, del mejoramiento continuo, que no sea otra
cosa que la cultura de calidad total, que tenga como propsito esencial eliminar
todo aquello que no alcanza los estndares y suprimir lo que no permite competir
satisfactoriamente. Para lograrlo se necesita un sistema de informacin basado en
la estadstica que muestre dichas desviaciones, lo que implica la necesidad de
contar con un buen sistema de control administrativo que propicie el mejoramiento
continuo. Por lo tanto, el control administrativo debe ser el proceso mediante el
cual la administracin se asegura de que los recursos son obtenidos y usados
eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la
organizacin.
La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el
proceso de control de estos tres aspectos:
1. Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la direccin
desea que se haga.
2. Como medio de motivar a la organizacin a fin de que actu en la forma
ms adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.

3. Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar que tan
buenos resultados se obtienen, y de esta manera evaluar el desempeo de
los responsables de cada rea de la empresa.
La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor control. Una vez
que se ha concluido una determinada operacin, se deben medir los resultados y
compararlos con un estndar fijado previamente con base en los objetivos
planeados, de tal suerte que la administracin pueda asegurarse de que los
recursos fueron manejados con efectividad y eficiencia.
1.2.3 TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias
alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede decir
que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos y
anlisis de planeacin.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE
DECISIONES.
Se dice que la contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones. Para
tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico, que puede
desglosarse de la siguiente manera:
1.
a.
b.
c.

Anlisis
Reconocer que existe un problema.
Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
Obtener y analizar los datos.

2. Decisin
a. Proponer diferentes alternativas.
b. Seleccionar la mejor.
3. Puesta en prctica.
a. Poner en prctica la alternativa seleccionada.
b. Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido.
Este modelo de toma de decisiones, en las etapas 1 y 2 la contabilidad
administrativa ayuda a que la decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad de
la informacin que se posea.

En dichas etapas deben simularse los distintos escenarios y ser analizados a la

luz de los diferentes ndices de inflacin esperados, segn el tipo de industria y
actividad de que se trate.
En toda organizacin diariamente se toman decisiones. Unas son rutinarias, como
contratar un nuevo empleado; otras no lo son, como introducir o eliminar una lnea
o producto. Ambas requieren informacin adecuada.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o
grande, est en funcin directa del tipo de informacin disponible; por lo tanto, si
se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, debe contarse con un
buen sistema de informacin. A mejor calidad de la informacin, se asegura una
mejor decisin.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA

CONTABILIDAD FINANCIERA.
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
CONTABILIDAD FINANCIERA
Est organizada para producir genera informacin sobre el pasado o
informacin de uso interno de la hechos histricos de la organizacin
informacin se utiliza como punto de
administracin.
Formula, mejora y evala polticas referencia para planificar
es obligatoria
para la empresa.
exactitud y precisin
Conoce las reas de la empresa
requiere un modelo o formato especifico
que son eficientes y aquellas que est regulada por las normas de
no lo son a travs, por ejemplo, de informacin financiera
la informacin que se genera con fines
la cadena de valor.
Planea y controla las operaciones externos tiene que ser producida segn

diarias.
Conoce

determinadas normas, de tal forma que el

los

costos

de

los

diferentes productos o procesos,

usuario este plenamente seguro de que

en los estados financieros de las diversas

para lograr el liderazgo en costos

empresas existe uniformidad en su

en su sector, etctera.
presentacin y, por lo tanto, pueda
nunca requiere un modelo o formato
compararlos.
especifico,
La misma informacin es requerida por
est enfocada hacia el futuro
no est regulada por las normas de las instituciones de crdito para llevar a
informacin financiera
la informacin requerida
administradores

se

ajusta

por
a

cabo sus anlisis.

losintenta determinar la utilidad precisin
informa sobre los sucesos ocurridos en
las
la empresa.
No existe gran relacin con otras

necesidades de cada uno de ellos

es un sistema de informacin opcional
no intenta determinar la utilidad con la disciplinas.
precisin de la contabilidad financiera
otorga ms relevancia a los datos
cualitativos y costos necesarios en el
anlisis de las decisiones
Hace hincapi en las reas de la empresa
como clulas o centros de informacin
(divisiones, lneas de producto, etc.) para
tomar decisiones sobre cada una de las
partes que la componen.
permite un proceso de mejoramiento
continuo
recurre a disciplinas como la estadstica,
la

economa,

la

investigacin

de

operaciones, las finanzas, etc., para

completar los datos presentados

Unidad 2: PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio, en trminos de contabilidad de costos, es aquel punto de
actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales son iguales a los costos
totales, es decir, el punto de actividad donde no existe utilidad ni prdida.
Hallar el punto de equilibrio es hallar el nmero de unidades a vender, de modo
que se cumpla con lo anterior (que las ventas sean iguales a los costos).
Y analizar el punto de equilibrio es hallar el punto de equilibrio y analizar dicha
informacin para que, en base a ella, poder tomar decisiones.
Por ejemplo, podemos hallar y analizar el punto de equilibrio para:
permitirnos una primera simulacin que nos permita saber a partir de qu cantidad
de ventas se empezarn a obtener utilidades.
conocer la viabilidad de un proyecto, al saber si nuestra demanda supera nuestro
punto de equilibrio.
ver a partir de qu nivel de ventas, pude ser recomendable cambiar un Costo
Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de
ventas, por un sueldo fijo en un vendedor.
saber qu nmero de unidades o ventas se debe realizar, para lograr cierta
utilidad.
Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio
Veamos a continuacin los pasos necesarios para hallar y analizar nuestro punto
de equilibrio:
1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos, lo usual es considerar como
costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administracin y de
ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni a los impuestos (mtodo de los
costos totales).

Pero cuando se trata de un pequeo negocio, es preferible considerar como

costos a todos los desembolsos totales de la empresa, incluyendo los gastos
financieros y los impuestos.

2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)

Una vez que hemos determinados los costos que utilizaremos para hallar el punto
de equilibrio, pasamos a clasificar o dividir stos en Costos Variables y en Costos
Fijos:
Costos Variables: son los costos que varan de acuerdo con los cambios en los
niveles de actividad, estn relacionados con el nmero de unidades vendidas,
volumen de produccin o nmero de servicios realizado, por ejemplo, materia
prima, combustible, salario por horas, etc.
Costos Fijos: son costos que no estn afectados por las variaciones en los niveles
de actividad, por ejemplo, alquileres, depreciacin, seguros, etc.
3. Hallar el costo variable unitario
En tercer lugar determinamos el Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene
al dividir los Costos Variables totales entre el nmero de unidades producidas y
vendidas (Q).
2.1 FORMA DE DETERMINARLO
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el
comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil determinar la
ubicacin de este punto.
Para la determinacin del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los
costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos
que cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas, por
ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.

2.1.2 ALGEBRAICA
Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son
iguales a los costos. Se puede expresar de forma algebraica
IT=CT
donde:
P(X) =) CV(X) +CF
P=precio por unidad
P(X)-CV(X) =CF
x= nmero de unidades vendidas
X (P-CV) =CF
cv=costo variable por unidad
X=CF
cf= costo fijo total en un tramo definido

El punto de equilibrio se determina

Punto de equilibrio=
costos fijos totales
Precio- costo variable
El margen de contribucin es el exceso de ingresos con respecto a los costos
variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una
utilidad.
Mdc= unidades costo variable
Ejemplo: la empresa mega vende sus artculos a$20 por unidad y sus costos
variables es de $10; tiene costo fijos de $50,000
Mdc: $ 20 - $10 = $10 =mdc
X=

$50,000
= 5000 unidades
$20 -$10
Esto sera exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50,000
por lo tanto se puede afirmar que al vender $5000 unidades esta es su punto de
equilibrio.
2.1.3 GRAFICO
Esta forma de representar la relacin costo- volumen- utilidad permite evaluar la
repercusin que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de
costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra como los
cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta
repercuten en la empresa, generando utilidades o prdidas
Continuando con el ejemplo que se utiliz en la representacin algbrica, se
determinara el punto de equilibrio de forma grfica.
Las ventas pueden ser: 3000, 4000,5000 (unidades) el precio: $ 20 costo variable:
$10; costo fijos totales: $50000.
Para determinar el PE se deben conocer los ingresos, los costos variables y los
costos fijos.

2.2 PLANEACIN DE UTILIDADES A PARTIR DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

2.2.1 UNIDADES POR VENDER
Modelo de costo volumen-utilidad
Unidades por vender
Los costos diferenciales de producir una unidad ms son los costos variables. El
ingreso diferencial de vender una unidad adicional ser el precio de venta neto
que se pueda obtener por dicha unidad. El beneficio diferencial de producir y
vender una unidad ms ser la diferencia entre el precio de venta de la unidad y

su gasto variable.
M.C.U.=P.V.-G.V.U.
PV = Precio de venta unitario
G.V.U. = Gasto variable unitario
El estudio de la relacin que existe entre el costo, con el volumen, y las utilidades
se utiliza para propsitos de planeamiento de utilidades, control de costos, y la
toma de decisiones, ya que el comportamiento de los costos es cambiante en
diferentes volmenes (de produccin y ventas) y por lo tanto afectan a las
utilidades, surgiendo entonces el sistema de equilibrio.
Lo anterior se refiere al anlisis del punto de equilibrio, para comprender las
relaciones correspondientes del ingreso sobre la venta, costo y utilidades, as
como los diversos volmenes de produccin y ventas, con lo cual se pueden tomar
alternativas de decisin, planeacin y control, por ejemplo que afectacin tienen
en las utilidades el aumentar o bajar los precios, producir ms o menos, vender
ms o menos, es conveniente una expansin de la planta o una contraccin.
2.3 MODELO COSTO- VOLUMEN- UTILIDAD
El modelo costo, volumen, utilidad, est elaborado para servir de apoyo
fundamental a la actividad de planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr
el desarrollo integral de la empresa.
Este modelo ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben
tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, las que deberan ser suficientes
para remunerar al capital invertido en la empresa.
2.3.1 SUPUESTOS
El anlisis de la relacin costo, volumen, utilidad, depende de una cuidadosa
segregacin de los costos de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces
encajan dentro de las tericamente ntidas categoras de costos totalmente
variables o totalmente fijos.
La manera de calcular la cantidad de unidades que deben venderse para obtener
una determinada utilidad es la siguiente
Unidades por vender= costo fijos + unidades deseada
Margen de contribucin

Ejemplo: los accionistas de una empresa que tiene una inversin en activos de
$100000 de sean 30% de rendimiento sin considerar los impuestos. Tiene costos
variables de $20 por unidad el precio de venta es $50 por unidad con costo fijos
de $20000. Cunto tiene que vender la empresa para dar a los accionistas la
utilidad que desea?
Unidades por vender = 20000 + 30000

=1667 unidades

30
Si se venden 1667 unidades debido al margen de contribucin de $30
1667 *30= $50000

2.4 PUNTO DE EQUILIBRIO MULTIPRODUCTO

De igual manera a lo que hemos visto respecto del punto de equilibrio y la relacin
costo-volumen-utilidad referida a una sola lnea de produccin o un solo producto,
es claro, que las empresas, la mayora al menos, no producen una sola lnea sino
varias.
A continuacin se explica un ejemplo, el caso de una empresa que tiene cuatro
lneas de produccin y la forma como se relaciona el margen de contribucin de
cada una, para que en la planeacin del siguiente periodo, se pueda planear la
participacin dcada lnea en el presupuesto de utilidades, pues mostrando la
contribucin de cada lnea de productos a la utilidad final, ayuda a la
administracin a la planeacin y el control de las utilidades:
Lnea 1 30%
Lnea 2 40%
Lnea 3 20%
Lnea 4 10%
Supongamos que sus costos fijos totales son $140,000 y los precios de venta y
costos variables por lnea de productos se pueden reflejar como sigue:
Precio de venta:
1.- $3.802.$2.50
3.- $4.50
4.- $1.40
Costo variable:
1.- 1.80
2.- 1.50
3.- 3.00
4.- .40
Margen de contribucin: PV-CV
1.- 2.00

2.- 1.00
3.- 1.50
4.- 1.00
Participacin:
1.- 30%
2.- 40%
3.- 20%
4.- 10%
Margen de contribucin ponderado: participacin x margen de contribucin
1.- .60
2.- .40
3.- .30
4.- .10
= 1.4
Punto de equilibrio: CF/MCP
140,000/1.4= 100,000 unidades
Y para poder observar grficamente la mezcla necesaria, con que cada lnea debe
integrar la venta necesaria para lograr el punto de equilibrio, a continuacin se
relaciona la composicin del volumen (de 100,000 unidades) que se necesita
vender para cubrir los costos fijos de operacin:
Lnea 1: 100, 000 x .30 = 30,000 unidades
Lnea 2: 100,000 x .40 = 40, 000 unidades
Lnea 3: 100,000 x .20 = 20,000 unidades
Lnea 4: 100,000 x .10= 10,000 unidades
En esta parte se multiplica la participacin por las unidades que se necesitan
vender.
E inmediatamente podemos comprobar cmo esta composicin de las ventas, con
sus respectivos mrgenes de contribucin, logra el punto de equilibrio marcado
como mnimo deseable: EN PESOS MONETARIOS
Ventas:
Lnea 1: $114,000 30,000 unidades x $3.80 (precio de venta)
Lnea 2: $100,000 40,000 unidades x $2.50
Lnea 3: $ 90,000 20,000 unidades x $4.50
Lnea 4: $ 14,000 10,000 unidades x $1.40
$318,000
Costos variables:
Lnea 1: 54,000 30,000 unidades x 1.80 (costo variables)
Lnea 2: 60,000 40,000 unidades x 1.50
Lnea 3: 60,000 20,000 unidades x 3.00
Lnea 4: 4,000 10,000 unidades x .40
178,000
Margen de contribucin:
Lnea 1: 60,000 30,000 unidades x 2.00 (margen de contribucin)

Lnea 2: 40,000 40,000 unidades x 1.00

Lnea 3: 30,000 20,000 unidades x 1.50
Lnea 4: 10,000 10,000 unidades x 1.00
140,000
Utilidad = 0
Ventas
-costos variables
-margen de contribucin
= utilidad
$318,000178,000140,000
=0
2.4.1 MEZCLA DE PRODUCTOS
La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta
una

compaa.

La

estructura

de

mezclas

de

productos

tiene

dimensiones tanto en amplitud como en profundidad. Su amplitud se

mide por el nmero de lneas de productos que ofrece, su profundidad
por la variedad de tamaos, colores y los modelos que ofrecen dentro
de cada lnea de productos.
La mezcla de producto de una compaa puede describirse segn su amplitud,
profundidad y consistencia.
La amplitud de la mezcla de productos, se refiere al nmero de lneas diferentes
de productos que maneja la compaa.
La profundidad de la mezcla de productos, indica cuantas versiones de cada
producto se ofrecen dentro de la lnea.
La

Consistencia

de

la

mezcla

de

productos,

se

refiere

que

tan

parecidas estn sus diversas lneas de productos en cuanto a su uso

final,

sus

factores.

requisitos

de

produccin,

canales

de

distribucin

otros

Unidad 3: PLANEACIN OPERATIVA

3.1. CONCEPTO Y TIPO DE PLANEACION
Consiste en realizar un detallado anlisis de necesidades de la empresa una
plataforma y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnolgica como
una estructura de hardware, software, personal operativo, etc.).
Ejemplo:
COMO VA A FUNCIONAR EL CENTRO DE COMPUTO? QUE SOFTWARE
SERA NECESARIO? QUE HARDWARE? QUE SERVIOS VA A PRESTAR?
Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende
Alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin
establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia
en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. La planeacin
consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
3.1.1 TIPOS DE PLANES
* Estratgicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo

de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los
miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
* Tcticos o funcionales.
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
* Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y
su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms
desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.
Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades
en que se divide un rea de actividad.

3.1.2 CONCEPTO DE PRESUPUESTO

Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados
previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin
hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el
sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado,
an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior

pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Presupuestar como palabra anloga para este estudio resulta de hacer el cmputo
anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los
presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organizacin
tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronsticos sobre
las cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo
con el ao financiero-fiscal-contable.

3.2-VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.

3.2.1-VENTAJAS
1. Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos
bsicos.
2. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando
la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organizacin.
3. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
4. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
5. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
6. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
7. Obligan a realizar un auto anlisis peridico.
8. Facilitan el control administrativo.
9. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.
10. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas
ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.
3.2.2-LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser
consideradas al elaborar durante su ejecucin:
1. Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar
determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo,
ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con
que se cuenta. La correlacin y regresin estadstica, que se analizaron en el
captulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacin
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que
significa que es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier
inconveniente que surja, ya que d otra manera perdera su sentido.

3. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se

comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan
de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra
forma sern infructuosos todos los esfuerzos por aplicado
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los
problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito. Hay que recordar
que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su
cometido, y no para competir con ella
5. Toma tiempo y cuesta prepararlo.
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

3.3.- PROCESO

DE

ELABORACIN

DE

LOS PRESUPUESTOS

1.- definicin del alcance del proyecto en trminos de objetivos, y trminos de

metas propuestas a partir de la formulacin del marco lgico.
2.- definicin de las fases para el desarrollo del proyecto.
3.- identificacin, descripcin y evaluacin de las actividades asociadas a cada
una de las fases.
4.- caracterizacin de los recursos a utilizar para el desarrollo de las actividades.
5.- definicin de las unidades de medicin de los recursos.
6.- cuantificacin de las actividades a utilizar de los recursos asociados a cada
actividad, con base en la duracin de las mismas (cronograma y en las metas
propuestas).
7.- validacin de fases actividades contra objetivos metas.
8.- clasificacin de los rubros de inversin.
9.- identificacin de las fuentes de financiacin de los rubros y subrubros.
10.- organizacin de la informacin
11.- elaboracin del consolidado y validacin de coherencia de los montos por
aportes, fuente de financiacin, actividades y fases.
12.- traslado de la informacin general al formato de presupuesto que desee.
3.3.1 ELECCION DE PERIODOS
La meta ser un cierto volumen de bienes e ingresos a un costo dado. ste es el
presupuesto maestro, que indica el objetivo de las ganancias para todo el negocio.
Generalmente, una vez por mes, el departamento de contadura presentar un
informe que indique los resultados actuales del negocio y de sus departamentos.
Si los resultados actuales estn por encima, en trminos de gastos o por debajo,
en trminos de ingresos, se efectuar una investigacin de modo que puedan ser

encarrilados para el mes siguiente.

De lo que se ha dicho en los prrafos anteriores, se ver que un presupuesto no
es nada ms que un plan escrito de los ingresos y egresos calculados cuando los
planes han sido coordinados para el cumplimiento del presupuesto.
Para que un presupuesto tenga xito la compaa debe llenar estas condiciones:
1 Ser una organizacin en la cual se reflejen claramente los deberes
y responsabilidades de sus miembros.
2 Tener una contabilidad adecuada que pueda suministrar datos para
los presupuestos y su consecucin a intervalos regulares de tiempo.
3 Sostener un sistema de pronsticos e investigacin adecuados que
puedan indicar qu es lo probable que ocurra y lo que deber ocurrir.
4 Obtener flexibilidad en el presupuesto.

3.3.2. ORGANIZACIN DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

1. Pre iniciacin
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la
gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
mrgenes de las utilidades, participacin en los mercado etc.), se efecta la
evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia
el comportamiento de la empresa.
Este diagnstico contribuir a sentar los planeamientos estratgicos y tcticos, de
manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:
Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciacin.
Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.
2. Elaboracin del presupuesto.
En el campo de las ventas, su valor depender de las perspectivas delos
volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance
de los objetivos mercantiles.
En el frente productivo se programaran las cantidades a fabricar o ensamblar,
segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios.
En base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles
de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las
compras en trminos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn
los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan
sobre ella.
Los proyectos de inversin especiales demandaran un tratamiento especial

1.
2.
3.

4.

relacionado con la cuantificacin de recursos.

Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la
informacin de la operacin normal y los programas que ameriten inversiones
adicionales.
3. ejecucin
En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de
los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados con el
comit de presupuestos como el principal impulsor debida a que si sus miembros
no escatimen esfuerzos cuando se busque el empleo eficiente de los recursos
fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el
cumplimiento cabal de las ventas propuestas.
4. control: monitoreo, seguimiento y acompaamiento en tiempo real.
Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas
y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso
seria parcial al incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta que
punto puede marchar la empresa con presupuesto como patrn de medida.
Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:
Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario como
ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters
o de los coeficientes de evaluacin que afectan las proyecciones de compaas
que realizan negocios internacionales.
Todo lo anterior se realizara en tiempo real.
Evaluacin.
Al culminar el periodo para el cual se elaboro el presupuesto se preparara un
informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones
sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Ser necesario analizar las fallas, en cada una de las etapas
iniciales y reconocer los xitos al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.
3.3.3 EJECUCIN DEL PRESUPUESTO
La ejecucin del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas
fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las
siguientes.
A. EL PROGRAMA DE CAJA
Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la totalidad
de los ingresos y gastos autorizados por la ley de presupuesto a las diversas
entidades. Lo elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento Nacional de
Planeacin con base en proyectos que envan las diversas entidades. Es
aprobado por el Consejo Superior de la Poltica Fiscal.

3.3.4 EL CONTROL PRESUPUESTAL

De acuerdo con la clasificacin que presenta la ley orgnica del presupuesto, el
control presupuestal tiene tres facetas: 1. Control poltico, 2. Control financiero y
econmico, 3. Control fiscal.
A. CONTROL POLTICO
Este control, como es obvio, lo ejerce el Congreso Nacional en desarrollo de las
funciones que en materia presupuestal le encomiendan la Carta Poltica y las
leyes. En rigor, el control poltico del Congreso comienza desde cuando recibe el
proyecto de presupuesto en los diez primeros das de cada legislatura y se
extiende hasta cuando la Cmara de Representantes aprueba el fenecimiento
definitivo de la cuenta general del presupuesto y del tesoro de cada ao.
B. CONTROL FINANCIERO Y ECONMICO
Este control lo ejerce la Direccin General del Presupuesto, al paso que el
Departamento Nacional de Planeacin debe adelantar la evaluacin de resultados
conforme a las orientaciones que seale el Presidente de la Repblica, sin
perjuicio de las actividades de control numrico legal que le corresponde ejercer a
la Contralora General de la Repblica.
La Direccin de Presupuesto y Planeacin Nacional integrarn equipos conjuntos
de funcionarios para calificar los resultados alcanzados, medir la productividad y
eficacia de la gestin presupuestal.
3.4-PRESUPUESTO BASE CERO
Concepto
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que
trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se
necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de
esfuerzos.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar
paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un
anlisis de costo beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las
polticas bsicas de la organizacin.
Caractersticas
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de
enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar

los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos

financieros de manera eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado
totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de
decisiones, y a la asignacin de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar
sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u
operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas,
evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y
beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los
resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes
alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria
como para el gobierno.
Objetivos del Presupuesto Base Cero
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o
minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja
prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de
requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de
prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente
evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos
para desempear esa funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y
recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al
determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia,
detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de
aadir o suprimir.
Paquetes de decisin
Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica
en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con
otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no,
incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas,
tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad
del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.

Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia

mediante un anlisis sistemtico.
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:
Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin
1. La tcnica del PBC(presupuesto base cero) comprende cinco etapas:
1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la ejecucin
de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s evaluar la marcha
de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a consideracin superior la
necesidad de iniciar nuevos programas de accin.
2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de cada
jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la unidad
de decisin.
3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de decisin es
el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en identificar una
actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles
(el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el
mismo objetivo, especificar por qu no son utilizados y considerar cules seran
las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue
es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisin con
respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.- Una vez
redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de prioridades entre
ellos.
5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.- De las
actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de
gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.
3.4.1- ANLISIS COSTO-BENEFICIO (ACB).
Para la identificacin de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes
para su evaluacin, es necesario definir una situacin base o situacin sin

proyecto; la comparacin de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera

sucedido sin proyecto, definir los costos y beneficios pertinentes del mismo
(Fontaine, 1984: 27).
La evaluacin puede ser realizada desde dos pticas diferentes:
a) La evaluacin privada:
Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluacin econmica, que asume que todo
el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el
problema financiero; y la evaluacin financiera, que diferencia el capital propio del
prestado.
b) La evaluacin social
En sta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de
eficiencia o de cuenta. Para la evaluacin social interesa el flujo de recursos
reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrn ser distintos de los contemplados por la
evaluacin privada econmica.
La evaluacin econmica tiene como objetivo el determinar el impacto que el
proyecto produce sobre la economa como un todo. La evaluacin social se
diferencia de la anterior por incorporar explcitamente el problema distribucional
dentro de la evaluacin. Esta integracin de eficiencia con equidad se traduce en
una valoracin de precios sociales.
En los proyectos sociales se ha planteado la cuestin de quin afronta los costos
desde una perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el
individuo, el gobierno local, o la sociedad en su conjunto (Rossi, 19779: 254)
Desde el punto de vista individual, se considera la perspectiva del beneficiario del
proyecto. La perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de
financiamiento. Respecto a la sociedad nacional, hay que considerar no solo los
costos y beneficios directos, sino tambin los de carcter secundario e intangible.
El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una
de las perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la
actualizacin, hace converger los flujos futuros de beneficios y costos en un
momento dado en el tiempo (valor presente o actual) tornndolos comparables.
Relaciona, por ltimo, los costos y beneficios del proyecto, utilizando indicadores
sintticos de su grado de rentabilidad, segn la ptica de la evaluacin (privada o
social).
3.5 PRESUPUESTO MAESTRO
3.5.1 CONCEPTO
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuesto que buscan, por
un lado, la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro
y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al
administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes
operativos para el ao venidero.

Proporciona un plan global para un ejercicio econmico que proporcionara

resultados en un futuro.

3.5.2 ELEMENTOS QUE LO INTEGRAN

El presupuesto maestro est integrado por:
El presupuesto de operacin
El presupuesto maestro
Secuencia del presupuesto maestro:

Presupuesto de ventas
Presupuesto de: Mano de obra
Requisiciones de materia prima
Costo de produccin y ventas
Gastos indirectos de fabricacin
Estados financieros proyectados
Presupuesto de efectivo
Estado de resultados de operacin presupuestado
Gastos de administracin
Gasto de ventas
Flujo de efectivo presupuestado
Balance general presupuestado
Estados de resultados presupuestados.

3.6 PRESUPUESTO OPERATIVO

El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un
presupuesto maestro. Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o
influyen directamente en las utilidades de la compaa, en especfico la utilidad de
operacin o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR), que es
precisamente el ltimo eslabn del presupuesto de operacin.
Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operacin son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Presupuesto de gastos de operacin
Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios

El presupuesto de operacin es donde todos los supuestos de la operacin se

transforman en posibles resultados financieros para la compaa.
3.6.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo. Primera etapa del
presupuesto operativo con la que se enfrentara la organizacin, ser la
determinacin del comportamiento de su demanda; es decir, conocer que se
espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se est capacitado
para elaborar un presupuesto propio de produccin. Para desarrollar el
presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel
de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se
desarrollaran para lograrlo.
Realizar un estudio del futuro de la demanda apoyado en ciertos mtodos que
garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y correlacin,
anlisis de la industria, anlisis de la economa, etc.
Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del
inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en
zona, divisiones, lneas,
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas
de la organizacin para que se planifiquen el presupuesto de insumos.
Ejemplo: Del presupuesto de ventas
Producto
Refrigerador
Licuadoras
Micro-ondas
Estufas
Total

Volumen en
Unidades
2500
3050
1645
3432
10627

Precio de ventaVentas
unitario
totales
7800.00
19,500,000.00
650.00
1,982,500.00
2200.00
3,619,000.00
4800.00
16,473,600.00
15,450.00
41,575,100.00

3.6.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

Una vez que el presupuesto de ventas est determinado, se debe elaborar el plan
de produccin. Este es importante ya que de l depende todo el plan de requisitos
respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso
productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que
vende la organizacin hay que considerar las siguientes variables:
Ventas presupuestadas de cada lnea
Inventarios finales deseados para cada tipo de lnea
Inventarios iniciales con que se cuente para cada lnea
La frmula siguiente supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco

significativos. De no ser as, se deberan considerar dentro de los anlisis para

determinar la produccin de cada lnea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al

principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay
que determinar cul es la poltica deseada para cada empresa respecto a la
produccin. Las polticas ms comunes son:
Produccin estable e inventario variable
Produccin variable e inventario estable
Combinacin de: Produccin estable e inventario variable y Produccin variable e
inventario estable
Estas polticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso especfico
determinar cul es la ms conveniente para la organizacin.
Ventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable:
Los costos de produccin tienden a ser menores
Mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada
No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etc.
Desventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable:
Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una
sobreinversin ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en
otra inversin ms productiva.
Tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no
pueden venderse a un precio adecuado
Podra tambin surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las
ventas disminuyen
Polticas de produccin variable e inventario estable:
La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y haciendo
arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de
tener un inventario estable. Hoy en da todas las compaas, ante la apertura
comercial y la competitividad, tratan de adoptar la filosofa justo a tiempo, que
consiste bsicamente en disminuir lo ms que se pueda el inventario, de ser
posible a cero. Con ello las compaas logran disminuir notablemente su costo
financiero.
Polticas combinadas:
Puede lograrse la produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los
niveles de inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la

produccin sujeta a las menores variaciones.

Ejemplo: del presupuesto de produccin:
Si las ventas de un ao son de 80.000 unidades y el promedio de inventarios es
de 20.000 unidades, la relacin de inventarios es de 4:
80.000 / 20.000 = 4
Si el inventario que se tiene es de 15.000 unidades, significa que no es suficiente
para mantener la rotacin de 4, ya que se requieren de 80.000 unidades para la
venta.
La obtencin del Presupuesto de Produccin ser igual a:
Presupuesto
Ventas

de1.600.000 unidades

(+)

Inventario 800.000 unidades

Base

=
(-)
=

Inventario Inicial
Presupuesto
Produccin

2.400.000 unidades
825.000 unidades
de1.575.000 unidades

3.6.3 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA

El presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para
diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la
cantidad debe estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada
tipo de insumo por producto, as como la cantidad presupuestada para producir en
cada lnea, indicando a la vez el tiempo en que se requerir.
Produccin presupuestada de una lnea
Estndar materia prima A
Materia prima A requerida
=

El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades

monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va
a adquirir (costo del material presupuestado)
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los
materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son:

 Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal,

evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta de abastecimiento
Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear
sus actividades.

Ejemplo:
Materia

Periodo

Mes 1

Unidades a consumir

15

+ Inventario final deseado

15

= Necesidades de produccin

165

- Inventario Inicial

= Presupuesto de materias primas en unidades

85

* Valor por unidad

$1300

= Valor presupuestado en materias primas

$110500

3.6.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos
(bsicamente mano de obra directa) y cmo actuar, de acuerdo con dicho
diagnstico, para satisfacer los requisitos de la produccin planeada.
Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada
tipo de lneas que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que
se requiere, con lo cual se puede detectar sus e necesita ms recursos humanos o
si los actuales son suficiente. Por ejemplo, se supone que hay 10 lneas de
producto diferentes en la empresa: la lnea WW requiere 2 horas de mano de obra
de soldador, 3 horas de mecnico y 30 minutos de alimentador. Si el presupuesto
de produccin indica que se van a producir 10000 WW, se puede calcular la mano
de obra directa de dicha lnea.
Ejemplo 1:
COMPAA GRAN D, S.A.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

UNIDADES A PRODUCIR
HORAS POR PRODUCTO
TOTAL DE HORAS
COSTO POR HORA
TOTAL DE COSTO DE MANO DE OBRA

KAPA
11,000
4
44,000
$5.00
$220,000

ALFA
22,000
5
110,000
$6.00
$660,000

TOTAL

154,000
880,000

3.6.5 PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

La estimacin de gastos de indirectos necesarios para la produccin es lo que
hace el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Este presupuesto
usualmente incluye el costo total estimado para categora de los gastos indirectos
de
fabricacin,
como
se
muestra
en
la
siguiente
tabla:
Accesorios
Vista,
S.A.
Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008
Sueldos indirectos
Salarios de supervisores
Electricidad
Depreciacin de planta y equipo
Materiales indirectos
Mantenimiento
Seguros e impuestos
Total de gastos indirectos de fabrica

$732,800
360,000
306,000
288,000
182,800
140,280
79,200
$2,089,080

Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en las

cuales los costos indirectos de la fbrica son separados en fijos y variables.
Dichas medidas permiten a los gerentes dirigir su atencin a aquellos costos para
los cuales son responsables y evaluar su desempeo.
3.6.6PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIN
El presupuesto gastos de operacin incluyen todo lo relacionado con venta,
distribucin, empaque, embarque, administracin, financieros, regalas, servicios
tcnicos, etc. y otras deducciones a ingresos.
Este presupuesto puede formularse tomando como base las cifras del pasado y
proyectndolas al futuro por medio de tendencias, pero esto tendra el carcter de
pronstico, adems que no sera el camino ms tcnico desde el punto de vista de
control presupuestal.

Como parte de la formulacin de este presupuesto deben aplicarse ciertos

recursos tcnicos y tomar en cuenta las circunstancias que afecten
especficamente a la entidad, as como la influencia de otros presupuestos de
donde derivan datos para el presupuesto de gastos de operacin.

PUNTOS EN EL DESARROLLO DE ESTE PRESUPUESTO.

La formulacin de este presupuesto deben considerarse bsicamente los
siguientes asuntos:
Los efectos de los presupuestos de ventas, produccin, proyectos capitalizables y
no capitalizables, requerimientos de personal, etc. Aplicar los siguientes recursos
tcnicos:
a. Contabilidad por centros de responsabilidad.
b. Administracin por objetivos
c. Separacin de gastos directos, de perodo, capacidad instalada y de polticas
y semifijos.
d. Sistema de medidores.
Las polticas establecidas en el manual de operacin de la entidad en Cuanto a
compensaciones al personal, depreciacin, amortizacin, incobrabilidad,
obsolescencia, planes de pensin, jubilacin, provisiones de pasivo, etc.
Rgimen legal y fiscal a que est sujeta la entidad.
Contratos de trabajo, comisin, regalas, servicios tcnicos, renta, energa
elctrica, telfono, mantenimiento, seguros, etc. En su caso, efectos de fuerzas
econmicas generales. Analizarlo por concepto de gasto y perodo.

3.6.7 PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS

1. Venta
A. Compensacin (salario, comisiones, bonos, incentivos, beneficios
extralegales)
B. Viajes y gastos de representacin (alojamiento, alimentacin)
C. Seminarios para conseguir clientes potenciales
D. Descuentos y concesiones
2. Promocin
A. Concesiones de publicidad cooperativa
B. Catlogos, folletos, listas de precios
C. Ferias y exhibiciones
D. Muestras, modelos, presentaciones
E. Ayudas de ventas (equipo y materiales audiovisuales, diagramas, manuales,

estuches)
F. Concursos y convenios
3. Cumplimiento
A. Empaque y despacho
B. Facturacin
C. Crdito
D. Garanta
E. Devoluciones
4. Servicio
A. Entrenamiento al distribuidor y al cliente
B. B. Asesora tcnica
5. Apoyo
A. Reclutamiento y seleccin
B. Entrenamiento y desarrajo
C. Reuniones de ventas
D. Servicio al cliente
E. Suministro de piezas de repuesto
6. Administracin
A. Gastos de oficina
C. Gastos de telfono y correo

UNIDAD 4: PRESUPUESTO FINANCIERO

4.1 PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de efectivo, tambin conocido como flujo de caja proyectado, es el
presupuesto que muestra el pronstico de las futuras entradas y salidas de dinero
(efectivo) de una empresa, para un periodo de tiempo determinado.
La importancia del presupuesto de efectivo, es que ste nos permite prever la
futura disponibilidad del efectivo: saber si vamos a tener un dficit o una falta de
efectivo, o si vamos a tener un excedente; y, de acuerdo a ello, tomar decisiones,
por ejemplo:
Si prevemos que vamos a tener un dficit o va a ser necesario contar con un
mayor efectivo, podemos, por ejemplo:
Solicitar oportunamente un financiamiento.
Solicitar el refinanciamiento de una deuda.
Solicitar un crdito comercial (pagar las compras al crdito en vez de al contado)
o, en todo caso, solicitar un mayor crdito.
Cobrar al contado y ya no al crdito o, en todo caso, otorgar uno menor crdito.
Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo:
Invertirlo en la adquisicin de nueva maquinaria o equipos.

Invertirlo en adquirir mayor mercadera.

Invertirlo en la expansin del negocio.
Usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones.
Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro escenario
de un proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o negocio ser rentable
(cuando los futuros ingresos sean mayores que los futuros egresos); o saber si
seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contrada.
Informacin que podemos presentar a terceros, por ejemplo, al querer demostrar
la rentabilidad del futuro negocio (por ejemplo, ante potenciales inversionistas); o
al querer demostrar que seremos capaces de pagar oportunamente una deuda
contrada (por ejemplo, al solicitar un prstamo a alguna entidad financiera).
Presupuesto de efectivo
enero
febrero marzo abril
INGRESOS
Cuentas por cobrar
3600
6360
6996
7695.6
Prstamos
2100
TOTAL INGRESOS
5700
6360
6996
7695.6
EGRESOS
Cuentas por pagar
Gastos administrativos
Gastos de ventas
Pago de impuestos
TOTAL EGRESOS

2325
250
230
16.4
2821.4

4882.5
250
230
9.02
5371.52

5370.75
250
230
15.35
5866.1

5907.83
250
230
21.98
6409.8

FLUJO DE CAJA ECONMICO 2878.6

Amortizacin
Intereses

988.48
700
504

1129.9
700
336

1285.8
700
168

FLUJO DE CAJA FINANCIERO 2878.6

-215.52 93.9

417.8

4.2 ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA

Es la estimacin de las utilidades o prdidas, es decir, estimacin de los
resultados de las operaciones que se planean realizar a futuro.
Tales estimaciones toman como marco de referencia el estudio de mercado y el
estudio tcnico.
4.3 BALANCE GENERAL PROFORMA

Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los

datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos proforma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao
siguiente, en tanto que el Balance pro-forma muestra la posicin financiera
esperada, es decir, activo, pasivo y capital contable al finalizar el periodo
pronosticado.
Insumos del presupuesto en la preparacin de estados pro-forma:
Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma,
deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar.
La serie de presupuestos comienza con los pronsticos de ventas y termina con el
presupuesto de caja. A continuacin se presentan los principales:
Pronstico de ventas.
Programa de produccin.
Estimativo de utilizacin de materias primas.
Estimativos de compras.
Requerimientos de mano de obra directa.
Estimativos de gastos de fbrica.
Estimativos de gastos de operacin.
Presupuesto de caja.
Balance periodo anterior.
Utilizando el pronstico de ventas como insumo bsico, se desarrolla un plan de
produccin que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un
artculo de la materia prima hasta el producto terminado.
Los tipos y cantidades de materias primas que se requieran durante el periodo
pronosticado pueden calcularse con base en el plan de produccin. Basndose en
estos estimados de utilizacin de materiales, puede prepararse un programa con
fechas y cantidades de materias primas que deben comprarse.
As mismo, basndose en el plan de produccin, pueden hacerse estimados de la
cantidad de la mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo por hora o
en moneda corriente. Los gastos generales de fbrica, los gastos operacionales y
especficamente sus gastos de venta y administracin, pueden calcularse
basndose en el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas
pronosticadas.
Proyecciones a futuro
Los estados pro-forma son tiles en el proceso de planificacin financiera de la
empresa y en la consecucin de prstamos futuros.
Desarrollo de los presupuestos preliminares:
El proceso de preparacin de los estados pro-forma, se explicar con un ejemplo
prctico:

DESARROLLO DE LA INFORMACIN BSICA:

La compaa manufacturera de artefactos produce y vende un producto bsico.
Tiene dos modelos de artefactos, modelo X y modelo Y. Aunque cada modelo se
produce con el mismo proceso, cada uno requiere cantidades diferentes de
materias primas y mano de obra.

DATOS DE VENTA:
Los precios de venta y las cantidades vendidas son:
Modelo
X
Y
Total
Precio de venta
20
27
Unidades vendidas
1000
3000
Ingreso por ventas
20000
81000
101000
MANO DE OBRA Y MATERIALES: Cada modelo del producto se hace con dos
materias primas bsicas. El material A cuesta $2 por unidad y el B $0.50. Los
costos directos de mano de obra son $3 por hora.
Modelo
Mano de obra directa
Costo de materias primas
A
B
Costo de materias primas por unidad

X
6

Y
7,5

2
1
3

2
1,5
3,5

Modelo
Mano de obra directa (horas)
Materias primas (unidades)
A
B

X
2

Y
2,5

1
1

1
3

GASTOS DE FBRICA: Los gastos generales de fbrica de la empresa, que

representan las erogaciones necesarias para sostener la produccin, fueron por

un total de $38.000.
Mano de obra indirecta
Suministros a fbrica
Calefaccin, luz y energa
Supervisin
Mantenimiento
Ingeniera
Impuestos y seguros
Depreciacin
Total gastos indirectos

6000
5200
2000
8000
3500
5500
2800
5000
38000

Modelo
(1) Costo por unidad de MOD
(2) Produccin en unidades
(3) Costo total mano de obra por modelo
(4) Costo total de mano de obra
(5) Porcentaje del costo total
(6) Distribucin de gastos indirectos
(7) Distribucin de gastos por unidad

X
6
1000
6000

Y
7,5
3000
22500
28500

21%
7980
7,98

79%
30020
10

El costo por unidad de los modelos X y Y es de $16.98 y $21 respectivamente.

GASTOS DE OPERACIN: Los gastos de operacin, comprenden los gastos de
venta y administracin del ao anterior.
Gasto de ventas
Sueldos a vendedores
Fletes de entregas
Publicidad
Total gastos de ventas
Gastos de admn.
Sueldos de admn.
Materiales de oficina
Telfono
Honorarios
Total gasto admn.

3000
800
1200
5000
3100
700
300
900
5000

Total gasto operacin

10000

ESTADO DE INGRESOS: A 31 de diciembre del periodo anterior.

Ventas
modelo X
20000
modelo Y
81000
Total ventas
101000
(-) Costo ventas
Mano de obra
28500
Material A
8000
Material B
5500
Gastos indirectos
38000
Total costo de ventas
80000
Utilidad bruta
21000
(-) Gastos de operacin
10000
Utilidad operacional
11000
(-) intereses
1000
Utilidad antes impuestos
10000
(-) Impuestos
2200
Utilidad despus de impuestos
7800
(-)Dividendos
a
acciones
4000
comunes
(-) Supervit
3800
Los estados pro-forma son tiles no solamente en el proceso interno de
planeacin financiera, sino que normalmente lo requieren las partes interesadas,
como
los
prestamistas
actuales
y
terceros.
BALANCE GENERAL:
Caja
Valores negociables
Cuentas por cobrar
Inventario
Total activo circulante

6000
4016,4
13000
15983,6
39000

Activo fijo neto

Total activo

51000
90000

Cuentas por pagar

12000
Impuestos por pagar
3740
Otros
pasivos
6260
circulantes
Total pasivo circulante 22000
Deuda largo plazo
15000
Capital contable
Acciones ordinarias
30000
Supervit
23000
Total pasivo y capital
90000
DESCOMPOSICIN DEL INVENTARIO:
Unidades
Inventario de materias primas
Material A
600
Material B
4000
Total
Inventario de productos terminados
Modelo X
320
Modelo Y
350
Total
Inventario total
PRONSTICO DE VENTAS:
Ventas en unidades
Modelo X
1500
Modelo Y
2800
Valor de ventas
Modelo X ($25 por
37500
unidad)
Modelo Y($35 por unidad) 98000
Total
135500
PLAN DE PRODUCCIN:
Modelo
X
Y
Inventario final deseado 120
800

Valor
1200
2000
3200

5433,6
7350
12783,6
15983,6

(+) Ventas pronosticadas 1500

2800
Necesidades totales
1620
3024
(-) Inventario inicial
320
350
Produccin requerida
1300
2674
COMPRAS NECESARIAS DE MATERIA PRIMA:
Modelo
X
Y
Inventario
final
500
3000
deseado
(+) Utilizacin requerida 3974
10622
Requerimiento total
4474
13622
(-) Inventario inicial
600
4000
Compras necesarias
3874
9622

ESTADO DE INGRESOS PRO-FORMA:

Ventas
135500
(-) costo de venta
104524,2
Utilidad bruta
30975,8
(-)Gastos de operacin
16000
Utilidad operacional
14975,8
(-) Intereses
1000
Utilidad antes de impuesto
13975,8
(-) Impuestos
3074,68
Utilidad
despus
de
10901,12
impuestos
(-)Dividendos para acciones 4000
(-) A supervit
6901,12
BALANCE GENERAL PRO-FORMA:
Caja
6000
Valores negociables
4016,4
Cuentas por cobrar
5750
Inventario
11151,44
Total activo circulante
26917,84
Activo fijo neto
64000
Total activo
90917,84

Cuentas por pagar

1255,9
Impuestos por pagar
3074,68
Documentos por pagar 5433,1
Otros
pasivos
6260
circulantes
Total pasivo circulante 16023,68
Deuda largo plazo
15000
Capital contable
Acciones ordinarias
30000
Supervit
29901,12
Total pasivo y capital
90917,84

Unidad 5: SISTEMA DE CONTROL POR REAS DE

RESPONSABILIDAD
5.1 TIPOS DE CONTROL
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella
donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el
rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales
controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para
lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los
productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre
otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos
y movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,
tanto su ensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y

deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos,
entre otros.
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las
ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin
de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa
y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros,
por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los
cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros),
financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos
externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales
controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar
en vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos

colectivos, entre otros.

5.1.1 SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Sistema de Control Administrativo comprende el plan de organizacin, las
polticas, normas, as como los mtodos y procedimientos adoptados para la
autorizacin, procesamiento, clasificacin, registro, verificacin, evaluacin,
seguridad y proteccin fsicas de los activos, incorporados en los procesos
administrativos y operativos para alcanzar los objetivos generales del organismo.

5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, siempre hay
un responsable para cada rea
Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada
administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o
procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor
delimitacin de responsabilidades.
Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el
objetivo principal de la empresa en sus objetivos destinados a cada rea
sealando en cada objetivo las pautas para lograrlo.
5.3 EVALUACIN DE LAS DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD
La eficiencia con la que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos
y resultado. Dicha relacin puede ser medida comparando lo que agrega valor
respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin
depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual
el anlisis de un centro de costos, que de un centro de utilidades; debe
considerarse los matices de las reas de responsabilidad y elaborar el estudio
basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad.
Todos los centros de responsabilidad generan resultados y a su vez tienen
insumos. Por tanto se clasifican y organizan en funcin de la dificultad de medir
ambos factores y la relacin entre ellos.
Los principales tipos de responsabilidad son:
Centros de costos estndar

Centros de ingresos
Centros de gastos discrecionales
Centros de utilidades
Centros de inversiones
5.3.1 CENTRO DE COSTO ESTANDAR:
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto
obtenido.
Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los
costos estndar, como norma de calidad uso de la capacidad instalada etc. Lo
cual se debe indicar en forma estandarizada. Tambin es conveniente analizar
ciertos datos cualitativos como rotacin del personal y moral del grupo
5.3.2 CENTROS DE INGRESOS:
Trata de medir la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual
puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ingreso de ventas y de gastos de venta de
tal manera que peridicamente se puede comparar lo presupuestado y se
justifiquen las diferencias; por ejemplo mercadotecnia de la divisin bienes de
capital.
5.3.3 CENTRO DE GASTOS DISCRECIONALES:
Algunas reas de la organizacin no pueden ser medidas como centro de costos
estndar o de ingresos. Estas reas son las administrativas: contralora,
relaciones industriales, departamento legal, investigacin y desarrollo, etc. Claro
est que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gasto, el cual se compara
peridicamente con lo realizado de aqu se desprende que el control de gastos no
es representativo de la actuacin de los ejecutivos, tener un presupuesto de
gastos motiva a los responsables a mantenerlo ajustndose a l.

5.3.4 CENTRO DE UTILIDAD:

Los centros de costos estndar y de ingreso miden bsicamente un subconjunto
de la utilidad de la organizacin al que pertenece. Lo importante es que un centro
de utilidades permite medir los insumos y resultados, y las relaciones entre ellos
dejando que la utilidad sea una mediada integral de la actuacin al evaluar
insumos, mercados y la interaccin entre ellos; por ejemplo, Las divisiones
enseres , alimentos y bienes de capital.
5.3.5 CENTROS DE INVERSION:

La diferencia entre un centro de utilidad y una de inversin es que lo que se mide

en este ltimo es la forma como se ha, manejado los activos o recursos asignados
en un rea o divisin de la compaa. Estos son los principales centros de
responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en cualquier organizacin.
INFORME DE AREAS DE RESPONSABILIDAD:
Dicho flujo de informacin deber constar con tres interrogantes a quin se va a
informar? Cundo? Y Cmo?
Para ello es necesario que la informacin sea relevante y oportuna.

5.4 ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALA LAS DIFERENTES REAS

DE RESPONSABILIDAD.
Determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca
determinar en cada una de las reas de responsabilidad el control que se tendr
de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para
evaluar la actuacin de los ejecutivos.
El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y
responsabilidad sobre su incurrenca. Esto no quiere decir que el ejecutivo
responsable de un rea solo se preocupe de las partidas controlables, porque
existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para l, se deben
mostrar en su reporte de actuacin, para analizarle cuidado que tiene al
administrar los recursos encomendados a l.
Por ejemplo la depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es
controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnolgico, porque el monto de la
inversin y de la depreciacin fue decidido por el director de la divisin.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su
vez todos necesitan insumos (consumen recursos). Por tanto la clasificacin se
organiza en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre
ellos. De acuerdo a estos criterios, los principales tipos de centros de
responsabilidad son los que presentamos en el siguiente organigrama.
El rea de la empresa es de 45000 metros cuadrados. Informacin sobre las
bases a utilizar para prorrateo primario.

METROS
CUADRADOS
5000
6000
10000
9000
DE2000

MEZCLADO
ENFRIADO
MOLDEO
TERMINADO
CONTROL
CALIDAD
MANTENIMIENTO
FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
TOTAL

62
25
38
43
6

KILOWATTS
USADOS
6000
1500
2100
1900
300

3000
6000
4000

12
40
14

500
360
70

45000

240

12730

MEZCLADO
ENFRIADO
MOLDEO
TERMINADO
CONTROL DE CALIDAD
MANTENIMIENTO
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
TOTAL

EMPLEADOS

HORAS MAQUINADOS
30000
6000
21000
3000

PIEZAS PRODUCIDAS
48000
12000
7000
43000

60000

110000

La depreciacin del edificio se asigna con base en metros cuadrados ocupados

Tasa de aplicacin = $90000 = $ 2 m
45000
Energticos: en lo referente a la cuota fija se asignaran por partes iguales entre los
departamentos y la parte variable de acuerdo con la base ya estipulada. Base para
energticos parte fija:
$3600
=$450 por departamento
8deptos.
De donde la ecuacin de aplicacin ser: y=450 + 0.05 (kw)
Servicios pblicos: la cuota fija se asignara por partes iguales a los departamentos
y la variable en funcin de la base establecida. Base para servicios pblicos parte
fija:
4500 = $562.5
8 depto.
Figura 10-5 reporte de los costos controlables en las reas donde se tienen
actividades que no agregan valor durante el mes de marzo