INSTRUCCIONES GENERALES: Entrega de Encargo con Presentacin

DESCRIPCIN:
El Examen Transversal de la asignatura, Taller de Habilidades Directivas,
consiste en la elaboracin de un informe, que se deber disear a partir una
situacin laboral que ser entregada tres semanas antes de la aplicacin del
examen. Una vez analizada la situacin laboral, usted deber elaborar una
propuesta la cual ser entregada a travs del informe, respondiendo a 7
puntos que estarn previamente detallados.
INSTRUCCIONES:
1. Debern conformar duplas de trabajo.
2. Tres semanas antes de la aplicacin del examen los alumnos recibirn el
planteamiento de la situacin laboral.
3. Debern trabajar para responder a las interrogantes que se plantean al
finalizar el caso y con ello generar el Informe que se solicita.
4. Las mismas interrogantes que sern tratadas en el Informe servirn la
gua para la presentacin oral, cuya duracin no podr exceder a los 10
minutos.
Instrucciones para el Informe: Documento impreso con una portada que
incluya nombre de los integrantes, nombre de la asignatura, nombre del caso
o situacin, seccin y nombre del profesor. Hoja tamao carta, fuente calibr
tamao 12, interlineado 1,5. Mrgenes superior e inferior: 3; izquierdo 4,
derecho 2. Pginas numeradas al lado inferior derecho. El desarrollo de las
interrogantes debe ir en el mismo orden que se propone. Redactado en tercera
persona, sin faltas de ortografa y ordenado.
Instrucciones para la presentacin oral: Duracin mxima 10 minutos por
exposicin.
Ambos integrantes deben exponer parte del trabajo. Los
contenidos de la presentacin deben ser los que estn reflejados en el informe.
Para la presentacin debe considerar el uso de recursos tecnolgicos
disponibles.
Consideren respaldo de la presentacin en medio externo
(pendrive). La presentacin debe ser clara, dinmica y considerando el uso de
lenguaje tcnico y profesional Presentacin personal formal. Puntualidad en el
cumplimiento del horario de inicio y finalizacin de cada dupla de trabajo.

Examen Transversal Alumno(a)

RHA 8105 TALLER DE HABILIDADES DIRECTIVAS
INSTRUCCIONES GENERALES:
Lean detenidamente el caso que se presenta, luego analicen, respondan las
interrogantes, que encontrarn en este mismo documento, y preparen su
exposicin para la fecha indicada por el docente.
CASO: CONFLICTO INTERNO DE INTERESES
Un Ministerio, del Gobierno de Chile, estaba por desarrollar un gran proyecto
informtico que revolucionara su gestin. Deba estar terminado en un ao,
considerando los compromisos contrados a nivel gubernamental, reforzado por
el hecho de que los equipos haban sido comprados y venan en camino. Se
haba decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del
Ministerio, que conoca las caractersticas interna de la institucin, apoyados
mediante la contratacin de expertos ingenieros y analistas de slida
formacin.
A los directores del servicio les haba parecido que la direccin del proyecto
deba mantenerla la gente con experiencia que trabajaba desde haca aos en
la institucin y que los conocimientos tcnicos los aportaran los muchachos
a contratar.
Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podan apreciar avances en el
mismo y ante las presiones de la superioridad, los encargados de la Direccin
dijeron que seguramente no se cumpliran los plazos y que incluso dudaban de
que el proyecto pudiera realizarse.
Esa misma semana el responsable poltico de la iniciativa realiz una reunin
con todo el personal tcnico y plante si haba alguna manera de reflotar el
proyecto y si alguno de los presentes estaba en condiciones de asumir esa
responsabilidad, respondiendo con su cargo por el xito del proyecto. Uno de
los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si se
generaban las condiciones para cambiar la organizacin del equipo de trabajo,
participaban quienes haban diseado el sistema a sustituir, se potenciaba la
poltica de incentivos y el plan de lanzamiento que debera ser gradual.
Al otro da, el responsable poltico estaba nombrando al experto ingeniero y al
analista conocedor del sistema, antiguo co- directores del proyecto, aceptando
por otra parte el paquete de medidas, incluyendo, expresamente, incentivos
nunca vistos hasta el presente en la Administracin Pblica ms un plan
gradual de implantacin de los sistemas. El resto del equipo de administracin
que haba dirigido hasta el presente el proyecto, sin haber obtenido resultados,
fue relegado a funciones burocrticas, pero manteniendo los cargos que antes

tenan en la organizacin. Esto les signific hacerse responsables del

mantenimiento de los viejos sistemas y de la operacin de los mismos,
quedando fuera del sistema de incentivos.
Se plante un rediseo del modelo de sistemas, los grupos de anlisis y
programacin y se cre un nuevo grupo de encargados de implantacin. Sobre
la base de un equipo enteramente ad hoc, comenz a desarrollarse el proyecto
con un estricto control de ejecucin y un funcionamiento de los sistemas de
incentivos.
Pronto, los integrantes del equipo de proyecto tenan retribuciones
notoriamente superiores al resto del personal de direccin y tcnico de la
institucin, pero esto no gener entonces ningn conflicto visible, puesto que
los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos y, por otra parte,
trabajaban jornadas de 10 horas, desacostumbradas totalmente en esos
mbitos. El proyecto alcanz los objetivos planteados en tiempo y forma, con
los consecuentes beneficios para la Administracin, y el prestigio ganado por la
direccin poltica, que mostraba que con la dinmica de trabajo de una
organizacin del Estado, slo con pequeos ajustes podran lograrse xitos
notables.
La idea de la Direccin poltica fue desvincular a parte de los jvenes del
proyecto de la organizacin formal y desactivar gradualmente la poltica de
incentivos, de una manera que esto no provocara conflictos con el resto del
personal, que comenzaba a plantear equiparaciones.
Por su parte, los integrantes del equipo de proyecto exitoso, no hicieron
cuestin del tema porque pensaban que de todas maneras haba nuevos
proyectos que les permitiran retomar el liderazgo de los desarrollos, en los
trminos que lo haban hecho con el proyecto anterior.
Pasado un tiempo, la organizacin haba retomado el ritmo cansino de los
desarrollos que exista previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron
del control burocrtico de los servicios, con ciertos beneficios salariales, debido
a un acuerdo de equiparacin salarial que, si bien no lleg a los niveles del
proyecto original, no era para nada despreciable.
Los nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no generaban
el nivel de compromiso poltico necesario, por lo que comenzaron a
desarrollarse lentamente. Un ao despus se diluyeron totalmente, por falta de
apoyo de la superioridad, agravado por una gran recesin que congelara todas
las iniciativas por varios aos.
Una parte importante del equipo de direccin y los tcnicos del proyecto
original renunciaron poco despus y se incorporaron a la actividad privada,
apoyados en los antecedentes generados en ese proyecto que tuvo

repercusiones importantes y se constituy en una de las iniciativas de cambio

funcional y tecnolgico ms exitosas del Estado a comienzos del 2010. No se
generaron experiencias similares de ese tipo en la rbita del Estado durante los
aos siguientes, que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y
replicarla en otros mbitos. Unos aos despus, solo algunos recordaban cmo
se haba logrado tal resultado.
Curiosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces,
ciertamente innovadoras para la poca, todava estn vigentes, aunque gran
parte de quienes las aplican no se preguntan si todava son necesarias o si
eventualmente pueden ser mejoradas.

Luego de ledo el caso, analicen y desarrollen las siguientes preguntas, para

generar el informe solicitado y su presentacin:
1. Elaboren un anlisis que permita visualizar la relacin existente entre todos
los integrantes de la organizacin.
2. Considerando la experiencia del caso, elaboren una propuesta en que
indiquen quin (es) debe (n) liderar por parte del Ministerio y por parte del
equipo de gestin, un proyecto de esta envergadura. Justifique su
propuesta.
3. Pensando en un futuro conflicto generado por los incentivos entregados en
la experiencia del caso, realicen un anlisis comunicacional y propuesta
tanto para el rol equipo directivo como del rol del equipo de representantes
de los trabajadores, para poner en funcionamiento la representacin del
total de los trabajadores en la negociacin. El anlisis debe basarse en un
proceso de negociacin.
4. Indiquen las habilidades comunicaciones que se utilizan principalmente en
los procesos de negociacin y resolucin de conflictos y que deberan ser
puestas en prctica en este proyecto.
5. Desarrollen 3 aspectos principales que debe tener el Director del proyecto,
que permita definir su capacidad motivacional.
6. Indiquen y desarrollen 3 puntos principales de negociacin que se
visualizan en este caso.
7. Infieran un plan estratgico que le permita al Director y su equipo
establecer propuestas para esta negociacin.