Semana 14

Prospectiva
Unidad 5. Escenarios de futuro y desarrollo nacional

Propsito de la
Unidad
Unidad 5
Temas

Analizar las diversas aplicaciones de la visin prospectiva en el campo

nacional y organizacional, conforme una diversidad de casos
relacionados con factores de continuidad y discontinuidad, lagunas
tecnolgicas y estratgicas de planeacin en empresas y pases.
Escenarios de futuro y desarrollo nacional
5.3 Visin prospectiva y sector empresarial
5.4 La organizacin en la poca de los sistemas

Resumen

El objetivo de este material es reflexionar respecto al papel de las empresas en el contexto de las
condiciones tecnolgicas, econmicas y de gestin organizacional actuales, adems describir la
importancia de la aplicacin de la Teora de Sistemas en el desarrollo de las organizaciones actuales.

Ser importante reflexionar respecto a los puntos siguientes:

Cul es el perfil de la empresa en el entorno actual?

Cmo son las nuevas estrategias competitivas?
Cmo se asume el cambio en las empresas?
Cul es el papel de la tecnologa en el desarrollo empresarial?
Cules son los principios que contribuyen al xito de las empresas?
Qu valor tiene el potencial humano dentro de las empresas?
Cules son las caractersticas principales de la Teora de Sistemas?
Cul es la relacin entre la reflexin prospectiva y enfoque de sistemas, para la
administracin de las empresas?
Cmo se relaciona la visin prospectiva con la Teora del Caos?
Cules son los problemas principales de administracin y control que deben resolver las
empresas?

Derechos exclusivos de autora y edicin reservados para la Universidad del Valle de Mxico. Queda rigurosamente prohibida la
reproduccin total o parcial del contenido de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, as como su distribucin, para otros fines
ajenos al uso exclusivo dentro de los programas de formacin profesional que ofrece la UVM.

5.3. Visin prospectiva y sector empresarial

Las aseveraciones respecto al futuro, formuladas con la seriedad de las tcnicas y metodologas de
la Prospectiva, abren la posibilidad de adentrarnos en espacios diversos y complejos por su
naturaleza y problemtica, tal es el caso del mbito de la produccin de bienes y servicios, donde se
rompen los mitos sobre el crecimiento y la consolidacin de las grandes empresas a consecuencia
de los cambios radicales vividos en los ltimos aos.
Somos testigos de la cada de emporios y el surgimiento de empresas potencialmente competitivas
con mucho menos infraestructura que las grandes organizaciones al tiempo de sustentar su
competitividad en nuevas estrategias de intervencin en el escenario productivo. As, las olas de
Toffler cobran sentido al sustentar la propuesta de las empresas en el carcter revolucionario de la
era de la informacin y la comunicacin y marcar la diferencia entre los mercados actuales.

a) Nuevas rutas y estrategias

Las empresas, independientemente de su tamao y organizacin, afrontan el reto de intentar

nuevos caminos, no ajenos a su naturaleza, pero s capaces de llevarlos con la velocidad y direccin
exigida por las transformaciones del entorno, a lo que se suman las capacidades y actitudes de la
direccin de las organizaciones. Encontrar sentido en la incertidumbre, parece ser una de las
grandes reflexiones para volver a activar los intentos que hagan contrapeso a las tendencias
pesadas y a las inercias organizacionales, generadoras de prcticas obsoletas y poco competitivas.
Al inicio del nuevo siglo, es fundamental crear nuevas estrategias para ofrecer beneficios diferentes
a los propuestos por la competencia, desempendose con arrojo y temeridad. Pas ya el tiempo
en que los mercados lo perdonaban todo, ahora no es posible darse el lujo de reorientar sobre la
marcha ni de curarse en salud al observar una estrategia poco eficiente u obsoleta. Debe
superarse el desconcierto del cambio y asumir un tiempo y espacios sin fronteras, con procesos
apuntalados por mltiples y diversas tecnologas.
En la angustia por permanecer en el escenario competitivo, la mayora de las empresas dedica un
tiempo valioso a actuar al respecto, implementando procesos de reingeniera, disminucin de su
infraestructura, reduccin de gastos estructurales, pero la pregunta sera: cmo deben proceder
una vez consolidados los nuevos procesos?

De acuerdo con Porter, la respuesta ha de comenzarse a conocer a partir de que las empresas
encuentren nuevas formas de crecimiento, construyendo ventajas por encima de la preocupacin
de disminuir las desventajas. As, todas las estrategias referidas a los procesos de gestin (de la
calidad, competencia basada en el tiempo, entre otras) estn orientadas hacia la mejora evidente
de la organizacin y procedimientos de la empresa; sin embargo, una visin extensa de esa
situacin permitir apreciar si slo tienden a permanecer en el mercado, o bien, establecen ventajas
diferentes sobre sus competidores.
Recordemos que atender situaciones desde la emergencia denota un sentido de improvisacin,
donde la respuesta se construye sin el necesario fundamento de una visin integral de atencinprevisin-planeacin; por el contrario, posee el nimo de resolucin inmediata y paliativa de los
fenmenos o conflictos. En el caso del mbito empresarial, podemos ver a las organizaciones
implementar acciones sin saber a ciencia cierta cmo impactarn en sus procesos internos y, aun
peor, no identifican cules son los movimientos externos que pueden influir en su desarrollo e
incluso nulificar los beneficios de una buena estrategia asumida de manera emergente.
Uno de los errores comunes en las empresas consiste en tratar de implementar estrategias
universales, sin percatarse de las trampas de la generalizacin. En este sentido, es importante
apreciar que la adopcin de una buena estrategia debe estar acompaada de una visin a fondo del
proceso de evolucin estructural de la industria, adems del reconocimiento preciso de la ubicacin
de la empresa en el contexto de la industria de su ramo.
b) La adaptacin al cambio
Un cambio asumido por la empresa debe estar directamente relacionado con la evolucin de las
necesidades del cliente, el desarrollo de la tecnologa y la mejora de los procesos administrativos
para adaptarse en conjunto a los requerimientos del cliente. Poco a poco, los responsables de la
direccin de empresas aprenden a mejorar sus estrategias para guiar a la organizacin,
independientemente del tamao y su complejidad. Por tanto, puede sealarse una transformacin
en las capacidades para competir.
Al pensar en el cambio, debemos tambin reflexionar acerca del mejoramiento de la eficiencia
operativa (los procesos de calidad de la administracin) y la posicin desde la que competimos. No
pueden permitirse rezagos de aos en el proceso de entrega del servicio, por ello, es fundamental
aplicar los mtodos, tcnicas y fundamentos ms actuales para garantizar el xito en la transicin.
Los procesos de innovacin y actualizacin pueden ayudar a superar los viejos paradigmas, cuyas
ventajas se sustentaban en la mano de obra barata y las economas de escala. Es necesario cuidar
que incorporen los aspectos de direccin estratgica para dejar atrs, por ejemplo, las formas
tradicionales de ventaja de ubicacin geogrfica, las limitaciones de produccin, la atencin de
regiones nicas, entre otras.
3

La innovacin debe entenderse como la capacidad de ofrecer productos y servicios con beneficios
nuevos y de diferentes maneras a un cliente; en consecuencia, implica transformar los procesos
internos para la consecucin de las metas de mercado. La innovacin no representa las mejoras
emergentes y pequeas de una organizacin, sino la bsqueda constante de nuevas formas de
realizar los procesos y mejorar la calidad de los productos y servicios.

c) El papel de la tecnologa
En el discurso actual, el trmino tecnologa puede mostrar cierta indefinicin o ambigedad dentro
del mbito competitivo de las empresas, para exigir su definicin en el campo especfico del sector
o ramo de productividad en que se ubica: alimentos, educacin, energa, extraccin, construccin,
entre otras. No obstante, podemos tambin hablar de tecnologa de la gestin empresarial (forma
de organizacin, control de procesos de produccin o sistemas logsticos). Por ello, sera limitado
restringir el sentido de la tecnologa a un proceso de automatizacin, simplificacin o control, sin
considerar el significado que adquiere como medio para la transformacin y sistematizacin de los
procesos y sus repercusiones en la competitividad.
Las empresas requieren valorar la diversidad de tecnologas que impactan en los procesos para
ofrecer un beneficio diferente a los clientes. No sera trascendente incorporar tecnologas en los
procesos slo para denotar un alto desarrollo, antes bien, sera de mucho mayor impacto generar
las capacidades para aplicarlas en el complejo y amplio sistema de la compaa buscando su eficacia
integral.
El mercado est lleno de ancdotas acerca de organizaciones que lanzan una tecnologa de punta,
pero no necesariamente consiguen posicionarse con mayores niveles de participacin y beneficios,
mientras que otras empresas con capacidad para percibir la relevancia de los cambios en equipos y
procesos integrando los avances al tiempo de planear los escenarios de futuro, obtienen mayor
ventaja competitiva.
Un hecho evidente, es que en la coexistencia entre mltiples procesos y las innovaciones
tecnolgicas, la empresa no logra reaccionar al mismo ritmo que los cambios inherentes, por tanto,
es indispensable ejercitarnos en la habilidad de aprendizaje, adaptacin y manipulacin de la
tecnologa en beneficio de la construccin de los escenarios de futuro.

d) Los principios en las empresas

Al referirnos a los viejos paradigmas, ubicamos los principios que, partiendo de una concepcin de
las relaciones y recursos humanos, muestran su incapacidad para afrontar los conflictos
organizacionales del nuevo siglo. Hoy, encontramos una transicin de esos paradigmas hacia el
concepto de liderazgo centrado en principios, que apuesta por un horizonte ms lejano y plantea la
premisa de que la gente encuentre una razn, un significado y una realizacin en su desempeo
laboral, personal y profesional.
La meta de este liderazgo es formar un trabajador con un elevado poder de decisin, alternado con
un sentido comn responsable y visin de los alcances de sus acciones, dentro de un contexto en el
que los principios faciliten el uso de su poder personal conjuntamente con otros trabajadores, en
direccin a su mejor posicionamiento en la economa global.
Las estrategias asumidas por la empresa deben crear y consolidar una cultura de alta confianza, con
capacidad para concretar alianzas importantes dentro y fuera de la organizacin con trabajadores,
clientes, proveedores y el mercado en general. Apostar por esta cultura es encontrar fundamento
de las acciones los principios, ya que la confianza emana de stos.
Dentro del contexto de las relaciones humanas, los principios base de la confianza, son de carcter
universal: la justicia, la honestidad, el juego limpio, la integridad y la confianza. Todos adquieren
validez por s mismos y en el conjunto contribuyen a determinar la forma de regir nuestra actuacin
en los diversos mbitos de la persona: social, laboral, profesional, familiar, entre otros. El nuevo
discurso de las organizaciones se basa en esos principios y son cada vez menos las empresas que
sustentan los movimientos de calidad exclusivamente en la integracin y uso de las tecnologas o en
cambios dentro de sus sistemas estructurales y procesales.
Aun cuando una organizacin no posea la experiencia de participar en la competencia internacional,
est obliga a reconocer dentro de su mbito la incidencia de los grandes movimientos
internacionales, mismos que ofrecen un punto de referencia para definir los escenarios de futuro y
la manera como podr alcanzar el deseado con apoyo de una cultura de alta confianza, sin
restringirse a estrategias de sobrevivencia dentro de un mercado en expansin y mayor
competitividad.
La cultura de alta confianza rebasa el campo interpersonal para alcanzar a agrupaciones sindicales y
relaciones comerciales con otras empresas, integra la delegacin de responsabilidades y el
fortalecimiento de las facultades de todo el personal para la construccin de una comunidad de
trabajo sustentada en el valor nico de sus integrantes, entre varios aspectos relevantes que, a su
vez, toman como columna vertebral el potencial humano y la idea de calidad, como sucede en el

nivel organizacional y estructural de las empresas orientadas a consolidar un liderazgo basado en

los principios.
e) Potencial humano
Si verdaderamente las empresas desean obtener los mayores rendimientos de sus integrantes,
resulta impostergable cambiar su forma de pensar acerca de las personas que la integran. Lo
esencial es transitar del concepto de capital humano, hacia una consideracin adecuada para
ubicarlo como el conjunto de activos organizacionales ms valiosos, cuya capacidad facilita alcanzar
las metas de la empresa, sobre todo al contar con condiciones idneas de motivacin, sentido de
pertenencia y participacin dinmica. Al respecto, Stephen Covey utiliza la metfora siguiente:
debemos distinguir el roble de la bellota, y es necesario entender el proceso de ayudar a la bellota
para que llegue a convertirse en un roble.
Dentro de la nueva dinmica empresarial y de mercado, no basta con tratar bien a los empleados, ni
aprovechar o utilizar bien su potencial, como establecan los viejos sistemas. Es fundamental
contribuir a que las personas encuentren un sentido y una realizacin en sus tareas dentro de la
organizacin, evitarles sentirse ajenos o como un activo pasivo que responde a esquemas de
cosificacin e inercias de polticas radicales.
Los trabajadores son cada vez ms protagonistas de los grandes cambios, desean hacer
contribuciones personales en procesos significativos, alcanzar niveles altos de crecimiento personal,
mantener su motivacin individual y grupal para transmitir su experiencia profesional y liberar su
potencial humano en la generacin de innovaciones. As lo reconoci Goethe en su oportunidad:
Tratad a un hombre como es, y siempre ser igual; tratadle como puede ser y debe ser, y se
convertir en la persona que puede ser y debe ser.
De acuerdo con lo anterior, toda propuesta de escenario de futuro debe considerar los mltiples
factores que intervienen en su construccin, pero particularmente los procesos en su naturaleza
humana.

f) Aplicacin de la teora de sistemas

Una concepcin de totalidad del universo sistmico de los fenmenos, flexibiliza su abordaje en
tanto situacin de anlisis bajo un enfoque prospectivo. Es esta referencia de totalidad y su
fundamento en la Teora General de Sistemas1, la que contribuye a enriquecer la reflexin
prospectiva.
1

Teora General de Sistemas: Teora que busca explicar el comportamiento de los sistemas, mismos que son el
resultado de una agregacin de unidades que interactan, generalmente consideran la existencia de retroacciones o
feedback en el que una parte del sistema acta por intermedio de otras variables sobre si mismas, reaccionando y
generando numerosos impactos en el sistema, as como un funcionamiento contra-intuitivo (World Future Society).

Seguramente, como resultado de su Actividad de Aprendizaje 4.2 pudo identificar que el enfoque de
sistemas surge en la dcada de los 40, partiendo de las propuestas formuladas por el expansionismo
y la teleologa en el sentido de que los objetos, sucesos y experiencias de los mismos son partes de
todos ms extensos. No niega la relevancia de las partes; sin embargo, se centra en los todos.
Proyecta su atencin hacia los hechos finales, sin dejar de reconocer la interconexin de las partes,
es decir los sistemas.
Al hablar de sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas propiedades no son atribuibles a la
simple adicin de las propiedades de sus partes o componentes. As, los sistemas constituyen
conjuntos de elementos que guardan estrechas relaciones entre s, que mantienen al sistema
directa o indirectamente unido de modo ms o menos estable y cuyo comportamiento global
persigue, normalmente, algn tipo de objetivo (teleologa).
Sin embargo, las definiciones que resaltan fuertemente los procesos sistmicos internos deben,
necesariamente, ser complementadas con una concepcin de sistemas abiertos, en donde queda
establecida como condicin para la continuidad sistmica el establecimiento de un flujo de
relaciones con el ambiente.
De acuerdo con Russel Ackoff (Rediseando el futuro, 2004), las caractersticas de un sistema, son:
1. Las propiedades o el comportamiento de cada elemento del conjunto tiene un efecto en las
propiedades o el comportamiento del conjunto tomado como un todo. Por ejemplo, cada
rgano del cuerpo de un animal afecta su funcionamiento global.
2. Las propiedades y comportamiento de cada elemento, y la forma en que afectan al todo,
dependen de las propiedades y comportamiento al menos de otro elemento en el conjunto.
En consecuencia, no hay parte alguna que tenga un efecto independiente del todo y cada un
est afectada al menos por alguna otra parte. Por ejemplo, el comportamiento del corazn y
el efecto que tiene en el cuerpo dependen del comportamiento de los pulmones.
3. Cada subgrupo posible de elementos del conjunto, tiene las dos primeras propiedades: cada
uno tiene un efecto no independiente del total. En consecuencia, no se puede descomponer
el total en subconjuntos independientes. No se puede subdividir un sistema en subsistemas
independientes. Por ejemplo, todos los subsistemas del cuerpo de un animal, tales como los
subsistemas nervioso, respiratorio, digestivo y motor, interactan, y cada uno afecta el
desempeo del todo.
En general, se reconocen dos grandes grupos de estrategias para la investigacin en sistemas:
a) Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran
en una relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).

b) Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran

en los procesos de frontera (sistema/ambiente).

En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema est dada por la interdependencia de las partes
que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el segundo, lo central son las
corrientes de entradas y de salidas mediante las cuales se establece una relacin entre el sistema y
su ambiente. Ambos enfoques son complementarios.

5.4. La organizacin en la poca de sistemas

Dado que la edad de los sistemas est orientada teleolgicamente, existe un inters especial por
aquellas organizaciones que tienen un propsito determinado y permiten realizar elecciones, tanto
en su proceso como en el fin, al tiempo de que la intervencin afecta a los elementos y determina
nuevas condicionantes e intervinculaciones dentro del todo, para redefinirlo y generar escenarios
alternos.
Todos los grupos y organizaciones conforman sistemas mayores con un propsito. En el contexto
del sector productivo, el sistema mayor de una empresa es el ramo de la industria en el que se
desenvuelve y ella misma, en tanto sistema, debe resolver tres problemas centrales, inherentes a su
administracin y control:
1.

2.

3.

La forma y las estrategias para incrementar y eficientar los procesos con los que sirven a
sus propios propsitos: autocontrol, problema que radica en disear y administrar
sistemas de manera que puedan interactuar en forma efectiva con otros conjuntos ms
complejos y se logre una rpida respuesta (emergente), ante las dificultades que
enfrentan en un mbito cada vez ms complejo y dinmico.
La identificacin de los propsitos de sus componentes: humanizacin, problema
consistente en determinar la forma de satisfacer los propsitos de los elementos de un
sistema, con acciones cada vez ms eficaces, y atendiendo con puntualidad las
necesidades propias del sistema.
El reconocimiento de los propsitos de los sistemas de los que forma parte:
ambientalizacin, el problema implica satisfacer eficazmente los propsitos de los
sistemas ambientales, hacindolo de manera que se cumplan mejor los propsitos del
propio sistema.

La concepcin de un sistema, su naturaleza, elementos e interrelaciones, permite ratificar la

preocupacin del conocimiento detallado de cada una de las partes y dinmica de los procesos que
circundan a una empresa. As, podemos abordar integralmente los aspectos causales y fenomnicos
de su problemtica, reconocer su papel en el contexto de su perfil productivo, observando las
vinculaciones y relaciones que la multideterminan con base en las diversas fuerzas y posibilidades
internas y externas.
En este sentido, la reflexin prospectiva apoyada en el enfoque de sistemas y la administracin de
las empresas, implica la construccin de futuros deseables y posibles. Sin embargo, muchas
empresas no pueden dejar de experimentar el peso de una percepcin newtoniana de la realidad de
acuerdo a la cual un cambio se muestra como un proceso lineal, de forma continua y de alguna
manera predecible. El punto A nos lleva al punto B, el punto B al C y el C al punto D.

La linealidad es una forma artificial de apreciar la realidad. Evidentemente, la vida misma se

estructura en una serie de encuentros, pero tambin puede acontecer que un hecho incida en los
siguientes de una forma impredecible. En este sentido de linealidad, aparecen en el marco
prospectivo elementos como la teora del caos y el enfoque sistmico, mismos que derrumban el
muro de lo predecible y lo reduccionista al momento de dar lectura de la realidad y de su
problemtica.
La teora del caos muestra que el principio de linealidad a partir del cual hemos dado por vlido
todo, en los campos de la fsica hasta la ficcin, simplemente no existe. Encontrar sentido en la
incertidumbre es un reto que actualmente se asume en diversas reas del conocimiento, como la
biologa, la sociologa, las matemticas y otras ms.
Dentro de la visin prospectiva, la aportacin de la teora del caos tiene mucho que ver con su finalidad
impredecible, constructora, creadora, transformadora, visionaria y flexible, donde nada est determinado y
todo est por construirse, donde las indagaciones del mismo desorden y desequilibrio de fuerzas en los
fenmenos y hechos, es ya un ejercicio que tiende al orden.

La lectura predecible de la realidad, puede situarnos en una forma de pensamiento cmoda, para atribuir al
destino la responsabilidad de cuanto ocurre. Por ello, no deben asumirse de manera pasiva los problemas
sociales, en los que si observamos al desorden como una transgresin del absoluto orden universal,
validamos los hechos como tendencias obligadas (o pesadas) que difcilmente podemos remontar.

Por otra parte, en la naciente visin prospectiva y al amparo del enfoque de sistemas, aventuramos de
manera responsable una forma de pensamiento que rebasa el reduccionismo y determinismo, para impulsar
una perspectiva expansionista y sinttica que visualiza al todo y a sus partes, como sistema complejo, que en
su carcter estructural aparece como un todo divisible, y en su naturaleza funcional se muestra como un todo
indivisible.

En tal afirmacin puede justificarse la visin prospectiva, vigilante de lo no determinado y focalizada hacia
una concepcin integral de los fenmenos y hechos, pues los problemas que aborda no los resuelve de
manera desarticulada, antes bien, los considera parte de un problema mayor que exige atencin particular
de los elementos en el contexto de un sistema.

10

En este sentido, es un buen momento para volver la vista hacia una realidad en la que podemos
intervenir para reafirmar la posibilidad de que el maana sea diferente. La visin prospectiva
constituye una de las vas de acceso al futuro, puede integrarnos activamente en su
conceptualizacin y construccin para transformar el desarrollo del ser humano.

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Bibliografa

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