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Captulo 3

SELECCIN

CONTRATACIN BASADAS

EN

COMPETENCIAS

Principios de diseo
Los sistemas de seleccin, para resultar eficaces, deben poseer
determinadas caractersticas. Lo primero y principal, deben identificar
adecuadamente quin de entre todos los solicitantes se adapta ms al puesto y
ofrece la capacidad de desempeo en el puesto que la organizacin necesita
para alcanzar sus objetivos. En segundo lugar, ello debe lograrse sin ningn
tipo de sesgo debido a caractersticas como el sexo, la raza, o defectos fsicos.
En tercer lugar, el sistema de seleccin debe tener una buena relacin
coste/eficacia, de modo que el tiempo y el dinero que se dedican a su diseo y
puesta en prctica quede justificado por la calidad de las personas
seleccionadas que se contraten.
Estas caractersticas se pueden conseguir fcilmente mediante el
cuidadoso diseo e implantacin de un sistema de seleccin y contratacin
basado en competencias. Primero se investigan las competencias necesarias
para conseguir un desempeo superior en el puesto a cubrir. Especificacin de
las competencias que se han de buscar en el proceso de seleccin.
CRITERIOS DE DESEMPEO
El punto dbil de este enfoque est en que esa relacin deducida entre lo que
el puesto de trabajo exige y las cualidades personales que supuestamente
permitirn al ocupante satisfacer dichas exigencias, se basaba normalmente
tanto en la fe y la experiencia del analista del puesto, como en cualquier
conexin empricamente demostrada.
Dicho con otras palabras: el mtodo toma como punto de partida el
rendimiento en el puesto, en lugar del contenido del puesto. De modo que, el
primer paso que debe dar la organizacin es examinar el puesto que necesita
cubrir y responder a una pregunta muy sencilla:
Hay varias maneras de obtener una fotografa completa de los criterios
de desempeo requeridos para un puesto. Probablemente, la manera ms
eficaz consiste en convocar una reunin (conocida como panel de expertos)
con personas de la organizacin que desempean cargos jerrquicos
superiores al puesto en cuestin, y/o de personas cuyos resultados dependen
de los generados por el puesto a cubrir. La reunin se utiliza para emplazar al
puesto en el contexto global de la organizacin, y para obtener una visin clara
de cules deben ser los principales resultados del puesto, as como de la forma
en que dichos resultados influyen en el cumplimiento de los roles de otros
miembros de la organizacin. Esos outputs se refieren no slo a niveles de
productividad sino tambin a estndares de calidad, comportamientos, etc.
Una vez obtenida una idea clara acerca de los criterios de desempeo
para el puesto, el siguiente paso en la metodologa Hay consiste en identificar
las cualidades personales que hay que buscar en los candidatos y que
permitirn al nuevo trabajador ofrecer los niveles de desempeo que la
organizacin necesita.

SELECCIN DE COMPETENCIAS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR


Para cualquier puesto de trabajo en una organizacin normalmente es
posible identificar a un grupo de ocupantes que, por las razones que sean,
ofrecen ya algunas caractersticas de los niveles superiores de desempeo
considerados deseables por el panel de expertos; de hecho, gran parte de las
investigaciones realizadas muestran claramente que se dan diferencias muy
sustanciales en el desempeo en trminos de rendimiento entre empleados.
De aqu que, una vez el panel de expertos ha llegado a un acuerdo en lo
referente a los criterios de desempeo para un puesto de trabajo, y suponiendo
que el puesto ya est ocupado por algunas personas, se puede identificar
normalmente sin mucha dificultad a algunos ocupantes actuales que ya
presentan algunas o todas las caractersticas de desempeo que deben
buscarse en los nuevos ocupantes.
Asimismo, el panel de expertos podr identificar a un grupo de
ocupantes actuales cuyo desempeo sea adecuado, pero claramente no
superior. Trabajando con estos dos grupos de ocupantes, empleados con
desempeo superior y empleados con desempeo adecuado, el analista
de puestos podr identificar las caractersticas personales, rasgos, capacidades
y habilidades (lo que en conjunto se denominan competencias), que dan
lugar no slo a un desempeo aceptable, sino superior y que, por tanto, habr
que buscar al seleccionar a nuevos ocupantes.
Para el analista de puestos la mejor forma de realizar dicha labor es
utilizando la entrevista de incidentes crticos o BEI (ver el captulo l). Esta
tcnica consiste en entrevistar a cada uno de los ocupantes con desempeo
superior y a cada uno de los ocupantes con desempeo adecuado a fin de
obtener una descripcin detallada de las ideas, acciones e interacciones que
han permitido a cada uno de ellos alcanzar unos resultados concretos en
relacin al desempeo esperado en el puesto de trabajo. Despus, las
transcripciones de estas entrevistas son cuidadosamente codificadas para
identificar los rasgos, caractersticas y capacidades personales que demuestra
cada entrevistado. Aquellos rasgos y capacidades que aparecen tanto en las
transcripciones de los ocupantes con un desempeo adecuado, como en los de
los ocupantes con un desempeo superior, constituyen las competencias
esenciales requeridas en el puesto de trabajo. Adems, esa informacin
proporciona un excelente medio para identificar las competencias que
distinguen a los ocupantes de desempeo superior de aquellos otros que slo
logran un desempeo adecuado: aquellos rasgos y capacidades que son
exclusivos, o que aparecen con mayor frecuencia en las transcripciones de los
de desempeo superior, representan las competencias que impulsan a un
desempeo superior.
SELECCIN DE COMPETENCIAS GENRICAS
En concreto, existen unas 2O competencias genricas que parecen la
causa de algunos aspectos que dan lugar a un desempeo superior en una

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serie de roles empresariales, tcnicos, profesionales, de ventas de servicio y de


direccin. Estas competencias genricas se organizan en seis grupos
principales:
a)

Competencias de logro y accin

b)

Competencias de ayuda y servicio

c)

Competencias de influencia

d)

Competencias gerenciales

e)

Competencias cognitivas

f)

Competencias de eficacia personal

En cualquier puesto de trabajo concreto, slo ser importante un


subconjunto de esta lista de competencias genricas.
Cada competencia genrica ha sido ordenada en una escala ascendente
de indicadores de comportamiento. El orden de los indicadores de
comportamiento en cada escala est en funcin de la intensidad de la accin,
el impacto, la complejidad y el horizonte cronolgico.
Esta clasificacin ordenada de indicadores de competencias, es conocida
como JND o Just Noticeable Difference Scale (escala de diferencias
fcilmente perceptibles). La idea es que en el paso de un nivel al siguiente el
cambio asociado creciente de comportamiento debe ser lo suficientemente
distinto como para permitir ser observado y medido fcilmente.
Una vez alcanzado el acuerdo sobre los criterios generales de desempeo
requeridos en un puesto, el panel de expertos examina la definicin y la escala
JND asociada a cada competencia genrica, y luego valora:
a)

la importancia de la competencia para la eficacia global en el puesto;

b)

el nivel de la escala que mejor describe el desempeo mnimo


aceptable en ese puesto;

c)

el nivel de la escala que mejor describe el nivel superior de


desempeo que puede esperarse razonablemente de los ocupantes
en ese puesto.

El panel de expertos, valindose de sus conocimientos sobre el puesto,


identifica las competencias genricas que con ms probabilidad son
importantes para el puesto, y proporciona un perfil de los niveles requeridos
para un desempeo superior en cada una de las competencias seleccionadas.
Este perfil representa un modelo de las competencias y los niveles de
competencia que se deben buscar en el proceso de seleccin.
SIMPLICACIN DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA SELECCIN
Normalmente, un cuidadoso anlisis revelar que slo son 6 7 las
competencias que soportan los elementos clave del desempeo en el puesto, y
que explican la mayora de las diferencias entre los ocupantes de desempeo
alto y medio. Estas son las competencias que deben constituir el principal

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punto de atencin del sistema de seleccin. El nmero de competencias del


modelo de seleccin se puede mantener en un nivel manejable, si se
determina cules, de entre el total de competencias, pueden ser objeto de
formacin y adiestramiento, en lugar de ser incluidas en el modelo de
seleccin.
Por lo tanto, aquellas competencias que la organizacin puede ensear
fcilmente a los solicitantes, debern ser eliminadas del modelo de seleccin.
Valoracin de las competencias para la seleccin de los candidatos
ANUNCIOS
Los candidatos al puesto pueden proceder del exterior o de la propia
organizacin. En cualquiera de los casos, una vez concretado y especificado el
modelo de competencias para la seleccin, el primer paso debe consistir en
atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el puesto en
cuestin. Esto quiere decir que, tanto si los anuncios se ponen fuera como si se
ponen dentro de la empresa, en ellos debe ofrecerse una informacin precisa
acerca de la naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan. Es
mucho ms efectivo considerar el anuncio como la primera etapa del proceso
de seleccin, en la que los solicitantes dan inicio al proceso seleccionndose a
s mismos para el puesto, y esto slo lo podrn realizar adecuadamente si se
les proporciona una informacin precisa acerca del puesto y de las
competencias exigidas.
Suponiendo que contamos con un nmero adecuado de candidatos, el
siguiente paso consistir en realizar una seleccin preliminar para elegir los
candidatos que sern invitados a participar en la fase de entrevista.
INFORMACIN BIOGRFICA Y DISEO DE LOS IMPRESOS DE SOLICITUD
Si se dispone de un modelo de competencias para la seleccin
claramente definido, el impreso de solicitud del puesto vacante puede
disearse especficamente para iniciar el proceso de valoracin de las
competencias relevantes en los candidatos al puesto. Por ejemplo, un puesto
directivo de nivel inicial puede requerir unas competencias tales como
liderazgo y direccin de personas, y quiz desarrollo de personas. La
informacin biogrfica de los candidatos acerca de sus experiencias pasadas
(bioinformacin) tomada de los impresos de solicitud, se puede utilizar para
pronosticar competencias de los diversos candidatos.
El examen de la bioinformacin contenida en los impresos de solicitud es
susceptible de una gran sistematizacin, hasta el extremo que se puede dar
una puntuacin numrica en bioinformacin a cada solicitante, puntuacin que
se puede utilizar para predecir el xito futuro en el puesto de trabajo.

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Teniendo en cuenta el valor de prediccin de la bioinformacin, se deben


disear unos impresos de solicitud que recojan sistemticamente la
informacin biogrfica relevante acerca de los candidatos.
NDICES DESCRIPTIVOS DE COMPORTAMIENTO Y CUESTIONARIOS DE VALORACIN DE
COMPETENCIAS

Adems de contar con la informacin de los impresos de solicitud, los


candidatos pueden proporcionar informacin preliminar acerca de sus
competencias valorando sus propios comportamientos a travs de los ndices
descriptivos de comportamiento. Estos ndices se pueden disear para valorar
las 20 competencias genricas, o pueden elaborarse a medida para evaluar
competencias especficas de un determinado puesto.
Suponiendo que, en apariencia, los candidatos estn ofreciendo un
franco y sincero auto examen, se puede calcular una puntuacin total para
cada competencia, a base de sumar todas las valoraciones de las preguntas
relacionados con cada competencia.
Para los solicitantes que ya estn trabajando en la organizacin, tambin
se puede obtener las valoraciones de las competencias de cada candidato
mediante una valoracin de 360 grados, utilizando los cuestionarios de
valoracin de competencias. Con este mtodo, los superiores, compaeros y
subordinados (es decir, los que trabajan en torno al candidato) pueden
valorar, en base a sus observaciones sobre el candidato en su puesto, la
frecuencia con que ste muestra los comportamientos asociados con unas
competencias en particular, en circunstancias apropiadas.
Las puntuaciones obtenidas a travs de los ndices descriptivos de
comportamientos y de los cuestionarios de valoracin de competencias se
pueden comparar con las tablas normalizadas y con las de competencias
necesarias para un puesto y usarlas, junto con la bioinformacin, para elaborar
una evaluacin preliminar de los puntos fuertes y dbiles de cada candidato.
Estas puntuaciones se pueden utilizar tambin para decidir quines de entre
los candidatos deben ser invitados a mantener una entrevista.
ENTREVISTAS
Esta tcnica, conocida como entrevista focalizada, consiste en pedir al
candidato que describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado.
Mediante una tcnica estructurado de exploracin, el entrevistador busca
evidencia de que en esas experiencias del pasado el candidato demuestra los
comportamientos asociados con alguna de las competencias de seleccin.
TESTS
Para apoyar al proceso de seleccin se puede utilizar tambin una
amplia gama de diversos tests psicolgicos, entre ellos los tests de capacidad
cognitiva y los cuestionarios de personalidad. Los tests de capacidad cognitiva

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se pueden utilizar para valorar aspectos especiales de las competencias


cognitivas, como pensamiento analtico, as como la capacidad cognitiva
general; sin embargo, lo importante es que todo test que se utilice sea
relevante respecto a las competencias que figuran en el modelo de seleccin.
SIMULACIONES, EJERCICIOS PRCTICOS Y CENTROS DE VALORACIN
Las simulaciones y los ejercicios prcticos dan un gran valor aadido a
casi todos los procesos de seleccin. Dichos ejercicios estn diseados para
simular lo ms aproximadamente posible las exigencias en trminos de
competencias del puesto en cuestin. Las situaciones crticas relacionadas con
el puesto -como las que aparecen en entrevistas de incidentes crticos- pueden
proporcionar buena informacin para ayudar a disear tales ejercicios.
Evaluadores experimentados sern los responsables de observar las conductas
mostradas, o los documentos elaborados por los candidatos durante los
ejercicios y de valorar los niveles de competencias demostrados.
A menudo, esos ejercicios se agrupan junto a entrevistas y tests en
procesos de seleccin conocidos como centros de valoracin (Assessment
Centers). Para llevar a cabo estos centros de valoracin con grupos de unos
seis candidatos suelen ser necesarios uno o ms das. Aunque la aplicacin de
un centro de evaluacin completo lleva tiempo, representa el medio ms
sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos desde una
variedad de perspectivas diferentes.
COMPARACIN DE LAS COMPETENCIAS DE LOS SOLICITANTES CON LAS EXIGENCIAS
DEL PUESTO

Las escalas JND, utilizadas para concretar y especificar el modelo de


competencias para la seleccin, pueden emplearse tambin como medio para
calcular el nivel de cada candidato en cada competencia, tal como se valoran
mediante cualquiera de las tcnicas de valoracin arriba indicadas. De esta
manera, se puede realizar una comparacin visual directa entre la valoracin
del perfil de competencias de cada candidato y el nivel de competencias
requerido para un desempeo superior en el puesto. La diferencia entre ambos
perfiles nos da, naturalmente, una medida directa de lo adecuado que es el
candidato para ese puesto y, por lo tanto, tambin una medida de las
probabilidades del candidato de ofrecer un desempeo superior en dicho
puesto.
VALOR PREDICTIVO
Una vez que el sistema de seleccin lleva funcionando unos meses, se
deber examinar detalladamente el desempeo de aquellos que han sido
contratados por medio del sistema, con el fin de comprobar que los nuevos
trabajadores estn consiguiendo los resultados necesarios. Una forma de
hacerlo consiste en comparar el desempeo de los trabajadores identificados
por el sistema de seleccin como autnticos candidatos sobresalientes y el

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desempeo de los que segn dicho sistema eran capaces de ofrecer un buen
desempeo, pero no un desempeo superior. Como alternativa, se puede
comparar el desempeo obtenido por un grupo de trabajadores contratados
mediante los sistemas tradicionales de seleccin de la empresa, y el
desempeo obtenido por los contratados a travs de los mtodos basados en
competencias.
EQUIDAD
La mejor manera de comprobar que el sistema de seleccin est
funcionando con equidad, consiste en recoger sistemticamente in- formacin
sobre aspectos tales como sexo, raza e incapacidades fsicas de los candidatos,
y luego controlar si el xito en la seleccin se correlaciona con alguna
caracterstica individual que no debera influir en la decisin de seleccin.
COSTE/EFECTIVIDAD
En la mayora de los puestos de trabajo es posible calcular el valor
monetario asociado a un desempeo superior en el puesto.
Dependiendo de la complejidad del puesto, es bastante corriente que los
trabajadores con desempeo superior rindan de un 150% a un 200 % ms (en
trminos de resultados finales en la cuenta de explotacin) que los
trabajadores de desempeo medio. Por esta razn, el coste de implantar un
sistema de seleccin en base a competencias se cubre rpidamente con los
beneficios que de l se derivan. Siempre que sea posible, se deben realizar
este tipo de anlisis coste/beneficio con el fin de demostrar, sin ambigedad
alguna, que el sistema de seleccin se mereca todo el tiempo y energa que la
organizacin le haya dedicado.

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